Professional Documents
Culture Documents
INA CREŢU
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
(NOTE DE CURS)
Chişinău
U.T.M.
2007
1
Notele de curs pentru disciplina
„Managementul Resurselor Umane” sunt destinate
studenţilor cu studiu la secţia de zi şi fără frecvenţă, de
la specialităţile economice a Universităţii Tehnice a
Moldovei.
© U.T.M., 2007
C
2
Tema 1. Introducere în cursul „Managementul
Resurselor Umane” (MRU)
3
2. Definirea managementului resurselor umane
În prezent în literatura de specialitate există mai multe
definiţii ale MRU. Numeroşi specialişti în domeniu au definit MRU
astfel:
1. Funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a
oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale şi
organizaţionale.
2. Ansamblu de funcţii şi procese care au în vedere atragerea,
motivarea, reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei
organizaţii.
3. Cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman,
având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea
optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană.
4. Complexul de activităţi orientare către utilizarea eficientă a
„capitalului uman” în scopul realizării obiectivelor
organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce
garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor.
5. Ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre
principalii parteneri sociali – patronul şi angajaţii – menite
să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii
economice.
4
3. Evoluţia istorică a managementului resurselor
umane
Pentru înţelegerea cît mai deplină a conţinutului actual al
MRU una din primele necesităţi o reprezintă înţelegerea evoluţiei
istorice a acestuia. Una dintre variantele de periodizare prezentată în
literatura de specialitate şi acceptată de numeroşi specialişti în
domeniul MRU este aceea care cuprinde următoarele etape:
Etapa empirică
Etapa bunăstării şi prosperităţii
Administrarea personalului
Managementul personalului – faza de dezvoltare
Managementul personalului – faza matură
MRU – prima fază
MRU – a doua fază.
Etapa empirică – îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri
- până spre sfârşitul secolului al 19-lea. Se baza pe intuiţie, bunsimţ,
tradiţie şi experienţă, iar activităţile de personal vizau îndeosebi
latura tehnico-organizatorică şi numai tangenţial aspectele
manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat
exclusiv al unor calităţi personale.
Etapa bunăstării şi prosperităţii – fondatorul F.Taylor,
perioada de avânt a capitalismului, proprietarii se preocupă tot mai
mult de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, precum şi de asigurarea
unor facilităţi angajaţilor (cantine, programe medicale).
Administrarea personalului – etapa de dezvoltare a funcţiei de
personal, care în timp poate fi localizată în perioada dintre cele două
războaie mondiale şi în care apar noi cerinţe în domeniul resurselor
umane datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii
activităţilor. Dezvoltarea sindicatelor şi a legislaţiei muncii din
perioada anilor 30 a dus la o implicare tot mai mare a organizaţiilor
în negocierile colective, rezolvarea revendicărilor angajaţilor.
Şcoala resurselor umane, reprezentată de Mayo, a accentuat nevoile
sociale ale oamenilor şi importanţa variabilelor de ordin psihologic.
S-au intensificat preocupările în ce priveşte studiul factorilor
mediului ambiant, organizarea regimului de muncă şi odihnă,
5
adoptarea unui stil de conducere participativ. În cadrul
întreprinderilor au început să fie create compartimente de personal,
care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea funcţiei de
personal.
Managementul personalului – faza de dezvoltare – etapa
specifică perioadei celui de-al doilea război mondial şi a anilor 50,
când reconstrucţia postbelică, expansiunea rapidă a organizaţiilor,
schimbările tehnologice şi internaţionalizarea economiei au creat
condiţii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcţiei de RU.
Se mai simţea şi deficit de forţă de muncă. Toate aceste aspecte au
determinat o anumită prioritate acordată problemelor de recrutare,
remunerare, restructurării serviciilor de personal, marcând astfel
începuturile administrării moderne a personalului.
Managementul personalului – faza matură - specifică anilor
60-70 şi se caracterizează printr-o abordare mai complexă a
problematicii RU, printr-o implicare mai mare a managerilor de
personal în strategia personalului şi în problemele strategice ale
organizaţiei. Se dezvoltă planificarea personalului, iar metodele şi
tehnicile de selecţie, pregătire şi evaluare cunosc un proces continuu
de perfecţionare.
Managementul RU – prima fază – este caracteristică perioadei
antreprenoriale a anilor 80 când în universităţile americane apare
conceptul de MRU, iar funcţiei de personal i se conferă acelaşi
statut ca şi celorlalte funcţii ale organizaţiei. Preocupările acestei
perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii
umane a schimbărilor organizaţionale şi integrarea strategiilor din
domeniul RU în strategia globală a organizaţiei.
Managementul RU – a doua fază - începutul anilor 90 - pe
prim plan se pune necesitatea promovării avantajelor muncii în
echipă şi ale climatului organizaţional. Se remarcă importanţa
acordată problemelor de motivare şi comunicare, precum şi a unor
concepte relativ noi, ca de exemplu, managementul recompensei,
managementul culturii, etc. Această continuă dezvoltare a MRU a
dus la transformarea sa treptată dintr-un domeniu strict definit şi
îngust într-o funcţie strategică. Prin urmare, în această etapă este
relevată contribuţia deosebit de importantă a activităţilor de
6
personal şi a strategiilor şi politicilor din domeniul RU la succesul
organizaţiei, precum şi importanţa pregătirii specialiştilor în
domeniul respectiv.
7
Tema 2. Funcţia de personal în cadrul
întreprinderii
9
În prezent, în unele corporaţii mari din lume numărul
personalului din Departamentul Resurse Umane atinge cifra de 150
de persoane.
10
4. Documentaţia utilizată şi elaborată de către
Departamentul resurse umane
În activitatea sa managerul pe resurse umane utilizează câteva
documente normative de bază:
1. Codul Muncii al Republicii Moldova;
2. Legea salarizării;
3. Indicaţiile Ministerului Economiei şi
Comerţului, Inspecţiei muncii etc.;
4. Indicatoarele tarifare de calificare.
Managerul pe resurse umane completează următoarele forme
statistice:
1. Raportul Statistic nr. 1-M Munca (lunar);
2. Raportul Statistic nr. 1-C Mişcarea personalului
şi locurilor de muncă (trimestrial);
3. Raportul Statistic nr. 6-M Instruirea profesională
a personalului (anual);
4. Raport Statistic nr. 1-pm Protecţia muncii
(anual).
Managerul pe resurse umane perfectează următoarele tipuri de
documente:
• Documente legate de încheierea şi rezilierea
contractelor individuale de muncă: contractul individual
de muncă, ordinele de angajare, concediere, acordare a
concediului etc.;
• Documente de evidenţă a personalului: fişa personală,
carnetul de muncă, dosarul personal;
• Documente ce reglementează activitatea personalului:
lista de state, regulamentul intern, fişele de post,
regulamentele de funcţionare a secţiilor, graficul de
acordare a concediilor;
• Documentele ce reflectă relaţiile de muncă: nota de
serviciu, nota de explicare, procese verbale etc.
• Contractul Colectiv de muncă.
11
Tema 3. Politica şi strategiile în domeniul
resurselor umane.
Planificarea strategică a resurselor umane
12
aspiraţiilor personalului concomitent cu folosirea corespunzătoare a
potenţialului acestuia.
• Strategia de personal orientată spre resurse – RU sau
posibilităţile de asigurare cu personal influenţează considerabil
conţinutul strategiei firmei, iar funcţia de personal contribuie activ
la dezvoltarea şi realizarea acesteia. În aşa fel, problemele privind
resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea
strategiei firmei.
Luând în consideraţie mărimea cheltuielilor alocate de către o
firmă în efortul de dezvoltare a angajaţilor săi, există următoarea
clasificare:
• Strategia de conciliere – alocarea unui nivel
redus pentru cheltuielile cu activităţile de personal în scopul
prevenirii eventualelor conflicte sociale.
• Strategia de supravieţuire – constituirea la
nivelul firmei a unui fond special pentru cheltuielile cu
activităţile de personal.
• Strategia în salturi – se alocă sume importante
pentru personal, dar cu caracter ocazional.
• Strategia investiţională – alocarea continuă a
unor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului
uman.
Clasificarea strategiilor în funcţie de etapele carierei unui
individ în cadrul organizaţiei:
• Strategia de socializare – integrarea noilor
angajaţi în cultura organizaţională.
• Strategia de specializare – dezvoltarea acelor
competenţe ale angajaţilor, care sunt specifice postului lor.
• Strategia de dezvoltare – dezvoltarea pe
orizontală a angajaţilor prin rotaţia lor pe posturi sau
dezvoltarea acestora pe verticală – promovare.
• Strategia de valorizare – realizarea dezvoltării
personalului prin utilizarea competenţelor şi experienţei
unor angajaţi ai organizaţiei folosiţi în calitate de mentori
pentru alţi membri.
13
2. Planificarea strategică a resurselor umane
Planificarea resurselor umane este procesul prin care
organizaţiile anticipează sau prevăd necesităţile viitoare de RU şi
elaborează programele pentru asigurarea numărului şi categoriilor
de angajaţi, care sunt disponibili la momentul potrivit şi la locul
potrivit.
Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea
temporală sau de orizontul de timp avut în vedere, marea majoritate
a modelelor de planificare a RU cuprind următoarele etape
principale:
• Previziunea cererii de RU
• Previziunea ofertei de RU
• Previziunea cererii nete de RU
Previziunea cererii de RU – estimarea cantitativă şi calitativă
a necesităţilor viitoare de RU. În literatura de specialitate sunt
prezentate diferite modele de previziune a cererii de RU:
• Estimările manageriale – cea mai tipică metodă utilizată
în cadrul organizaţiilor mici sau celor care fac pentru
prima dată o prognozare a cererii şi nu deţin baza de date
necesară.
• Metoda Delphi – o procedură specializată de colectare a
opiniilor manageriale, de apreciere sau estimare,
realizată de un grup de experţi şi folosită pentru a obţine
consensul acestora în legătură cu previzionarea
necesităţilor de RU. Constă în pregătirea şi lansarea
anchetei.
• Analiza tendinţelor – estimează necesităţile viitoare de
RU înregistrate în cadrul organizaţiei ca urmare a
schimbărilor survenite.
• Tehnicile studiului muncii – ansamblul activităţilor şi
procedeelor de cercetare analitică a proceselor de muncă,
precum şi stabilirea cantităţii de muncă necesară
îndeplinirii unei sarcini de muncă.
• Metodele matematice.
14
Previziunea ofertei de RU – cuprinde două aspecte: analiza
ofertei interne sau a personalului existent şi analiza ofertei externe
sau a personalului potenţial.
Previziunea cererii nete de RU – prin raportarea cererii
prevăzute la oferta de RU se poate determina surplusul sau deficitul
de RU.
Derularea procesului de planificare la întreprindere se
materializează în conceperea, elaborarea şi implementarea
următoarelor planuri: planul de recrutare şi angajare, planul de
pregătire şi perfecţionare, planul de promovare, stabilirea
necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vârstă, sex.
Necesitatea în resurse umane poate fi determinată după
următoarea schemă:
Evaluarea numărului efectiv al personalului firmei.
Evaluarea necesităţilor viitoare în personal:
Numărul de personal spre înlocuire (ieşire la pensie,
concedii de maternitate, fluctuaţia medie a personalului
etc.)
Numărul de personal spre angajare (deschiderea unei
secţii noi, schimbarea structurii organizatorice, etc.)
Numărul de personal spre reducere (reducerea unor
secţii, schimbarea structurii organizatorice, etc.).
Calcularea numărului planificat de personal, care este egal
numărului efectiv +- necesarul de personal.
15
Elaborarea planului necesarului în personal
Categoria de Numărul Necesitatea în Numărul Necesarul/ex
personal efectiv personal planificat cesul de
Spre Spre Spre personal
înloc anga redu
uire jare cere
Conducători
Specialişti
Funcţionari
Muncitori
de bază
Muncitori
auxiliari
Total
16
17
Tema 4. Analiza şi descrierea posturilor
17
Stabilirea standardelor de muncă (normarea
muncii).
Susţinerea altor activităţi de personal (elaborarea
fişelor de post, etc.).
Procesul analizei posturilor:
• Analiza structurii organizatorice
• Folosirea informaţiilor pentru analiza
posturilor
• Selectarea posturilor ce vor fi analizate
• Colectarea datelor folosind tehnici
acceptate de analiză
• Pregătirea descrierii postului
• Pregătirea specificaţiei postului
• Proiectarea postului
• Implementarea proiectului postului.
Potrivit literaturii de specialitate există următoarele metode şi
tehnici de analiză a posturilor:
Analiza documentelor existente (permite analistului
cunoaşterea şi înţelegerea naturii postului sau a specificului
sarcinilor de muncă, nu este suficientă şi trebuie folosită în
cuplu cu alte metode, cere o competenţă înaltă a analistului).
Observarea (una din cele mai precise metode, presupune
ca unul sau mai mulţi experţi în domeniu să observe un
executant individual sau colectiv şi să înregistreze fără a
interveni ce, de ce, când, unde şi cum se efectuează
activitatea, datele sunt înregistrate într-un formular standard).
Interviul (constă într-o discuţie liberă şi pertinentă sub
forma unor întrebări-răspunsuri între analistul postului şi
deţinătorul acestuia, având drept obiective culegerea datelor şi
obţinerea unor opinii).
Chestionarul pentru analiza postului (deoarece se
consideră că timpul consumat şi cheltuielile efectuate cu
analiza posturilor sunt relativ ridicate, multe organizaţii au în
vedere chestionarele ca una din principalele metode rapide şi
eficiente de a obţine date şi informaţii relevante despre un
18
număr de posturi, acest chestionar conţine un ansamblu de
întrebări adresate deţinătorului postului dispuse într-o
succesiune logică şi corespunzătoare scopului analizei).
Tehnica incidentelor critice (urmăreşte identificarea
principalelor tipuri de comportamente critice, speciale,
neobişnuite, erorilor şi insuficienţelor observate în realizarea
sarcinilor, precum şi influenţa pe care acestea o exercită
asupra rezultatelor obţinute, incidentul critic nu are
semnificaţia de conflict, ci acea de aspect particular, pozitiv
sau negativ al comportamentului deţinătorului postului sau a
performanţelor acestuia).
Procedeele grafice (înregistrarea datelor şi informaţiilor
necesare se realizează prin observarea directă a activităţii
angajaţilor, iar pentru reprezentarea acţiunilor specifice
necesare realizării sarcinilor se elaborează grafice ale
proceselor sau activităţilor desfăşurate pe diferite posturi,
exemple: schema generală a procesului, graficul desfăşurării
procesului, graficul executant-maşină).
Analiza funcţională a posturilor (este folosită pentru a
descrie natura posturilor, a pregăti descrierea posturilor,
precum şi pentru a furniza detaliile necesare privind
specificaţiile posturilor, are în vedere şi unele dimensiuni ca:
instrucţiunile specifice pentru îndeplinirea sarcinilor, abilităţi
matematice, facilităţi verbale, etc.).
20
Tema 5. Recrutarea, selecţia şi angajarea
personalului
21
nu presupune o nouă angajare, ci numai o schimbare de post a unor
angajaţi pe orizontală sau pe verticală.
Avantaje:
Este bine cunoscută competenţa persoanei care ocupă
postul
Recrutarea este mai rapidă şi cu costuri mai mici
Timpul necesar trainingului este mai redus
Creşte motivaţia angajaţilor
Dezavantaje:
Se pot manifesta favoritisme
La un ritm rapid de extindere a organizaţiei posibilităţile
de completare a posturilor din personalul existent pot fi
depăşite
S-ar putea face promovări înainte ca cel promovat să fie
pregătit pentru noul post.
Recrutarea externă apelează la surse din afara organizaţiei.
Avantaje:
Se aduc noi idei şi puncte de vedere
Se realizează economii în costurile de pregătire, deoarece
vin persoane gata pregătite
Persoanele venite din afară pot fi mai obiective.
Dezavantaje:
Deoarece piaţa externă este mult mai largă şi mai dificil
de cercetat costurile sunt mai mari pentru organizaţie
Evaluările celor recrutaţi sunt bazate pe surse mai puţin
sigure
Descurajează angajaţii permanenţi deoarece se reduc
şansele de promovare.
Această formă de recrutare poate fi realizată prin 2 metode:
Metoda informală
Metoda formală
Metoda informală: se adresează unui segment îngust din piaţa
muncii, în sensul că angajează foşti salariaţi sau foşti studenţi, care
22
au lucrat în regim de colaborare. Se face şi o publicitate, dar limitată
prin apelarea la angajaţii existenţi.
Metoda formală: prin intermediul acesteia se caută persoane
doritoare să se angajeze sau să-şi schimbe locul de muncă. Cele mai
utilizate forme pentru recrutare prin metoda formală sunt:
Oficiul forţelor de muncă - se află în cadrul tuturor
Direcţiilor teritoriale de muncă şi protecţie socială şi dispun
de evidenţă adusă la zi a cererilor de muncă şi a locurilor de
muncă disponibile.
Agenţii de angajare a forţei de muncă.
Publicitate – anunţurile trebuie să conţină informaţii
despre post, calificarea necesară, nivelul de salariu. Surse:
Logos Press, Makler, Moldova Suverană, Rabota i
obrazovanie, presa locală.
Reţeaua de cunoştinţe – această metodă constă în a apela
la colegi, cunoscuţi care pot oferi informaţii despre persoanele
interesate în ocuparea posturilor vacante.
Căutarea persoanelor – folosită pentru ocuparea funcţiilor
de conducere şi pentru posturi cu un grad mare de specialitate.
Fişiere cu potenţialii angajaţi (baze de date).
Târgurile locurilor de muncă.
Colegiile, universităţile, alte instituţii de învăţământ.
Clienţii şi furnizorii întreprinderii.
Reviste de specialitate şi asociaţii profesionale.
Practica a arătat că cele mai eficiente căi de recrutare a
personalului sunt publicitatea, agenţii de angajare, recrutarea
internă.
Indiferent de mărimea ei fiecare organizaţie trebuie să aibă un
plan propriu de recrutare a personalului.
Planul de recrutare a personalului
Postul Nr. de Perioada Sursa de Bugetul Notă
persoane recrutare
23
Planul recrutării se elaborează în baza planului necesarului de
personal.
24
Interviul semistructurat – presupune o planificare flexibilă
din partea intervievatorului, ceea ce permite acestuia adaptarea pe
parcurs a întrebărilor.
În urma supunerii candidaţilor la interviu o parte din candidaţi
vor fi reţinuţi fie pentru angajare imediată fie prin prezentare la
testare, iar restul vor fi eliminaţi.
Testare: candidaţilor ajunşi în această etapă li se va întocmi în
urma examenului de selecţie cu ajutorul testelor o psihogramă, care
se vor corela cu datele din profesiogramă şi se vor reţine candidaţii
cei mai potriviţi.
Orice test are anumite însuşiri diagnostice privind:
Tipul de informaţie pe care-l solicită (teste de inteligenţă,
teste de personalitate, teste de aptitudini, teste de cunoştinţe, etc.).
Gradul de extindere şi profunzime a informaţiei pe care o
solicită.
Tipul de prelucrare a informaţiei solicitate (etalonarea –
ansamblul operaţiilor şi procedeelor prin care se realizează
clasificarea subiecţilor în funcţie de performanţele obţinute la
diferite teste, mai apoi se va stabili analiza corelaţiilor şi regresiilor
faţă de performanţa cerută într-un post).
Verificarea scrisorilor de referinţă
Examenul medical
Interviul final - se anunţă decizia de angajare. Se expediază
scrisori atât la persoanele selectate, cât şi la cele refuzate.
Evaluarea recrutării şi selecţiei:
Rata recrutării este raportul procentual între numărul de
candidaţi potenţiali către numărul de candidaţi angajaţi.
Rata selecţiei este indicatorul invers proporţional ratei
recrutării.
Cu ajutorul acestor indicatori întreprinderea analizează
atractivitatea sa pe piaţa muncii.
26
Factorii principali de adaptare a personalului:
Vârsta;
Studiile;
Sexul;
Poziţia socială.
28
20% bun, 10% foarte bun) şi să încadreze fiecare
subiect într-o anumită clasă în baza unor procente de
distribuţie fixate. Subiecţii se repartizează în clasa în
care se potriveşte. Este metodă teoretică.
Scările de evaluare – se bazează pe note sau calificative
conform unor standarde externe. Fiecare individ se apreciază
individual. Tipuri:
a. Scări de evaluare numerice – constau în acordarea de
note de la 0-10, etc. pentru diferite calităţi. Cele mai
utilizate, dar mai puţin obiective.
b. Scările grafice – calităţile individuale sunt notate pe
o linie pe care sunt fixate repere cu descrieri
comportamentale.
c. Scări standardizate – utilizarea unui set de metode
standard ca puncte de referinţă.
d. Scări cu descrieri comportamentale – sunt foarte
obiective şi este definit conţinutul fiecărui punct al
scării.
e. Scări de evaluare multiple - conţin câteva
dimensiuni sau variabile de bază ale reuşitei
profesionale.
Listele de control – formează o serie de elemente
descriptive din care evaluatorul selectează pe cele care
corespund unui angajat. Evaluatorul efectuează mai mult o
muncă de înregistrare a caracteristicilor comportamentale şi
mai puţin de apreciere.
a. Listele de control scalate (check list) – selectarea de
pe o listă, care cuprinde un set de comportamente de
muncă a celor care se potrivesc cel mai bine cu
persoana notată. Fiecare descriere comportamentală
are o scară.
b. Liste cu alegeri forţate - cea mai populară metodă.
Evaluatorului i se prezintă mai multe grupe de câte
patru sau cinci adjective sau propoziţii din care două
„favorabile” şi două „nefavorabile” şi una „neutră”.
29
El trebuie să aleagă o caracteristică favorabilă şi una
defavorabilă pentru persoana apreciată.
Tehnica incidentelor critice – diferenţiază
comportamentele din contextul muncii în eficiente şi
ineficiente şi implică trei etape: colectarea incidentelor critice,
scalarea incidentelor, clasificarea lor, construirea listei de
comportament. Este utilizată în aprecierea conducătorilor de
întreprinderi.
Eseul scris – relatare scrisă sau o descriere liberă, literară
şi originală a potenţialului sau performanţelor anterioare ale
unui angajat, a punctelor forte şi slabe, precum şi sugestii de
îmbunătăţire a performanţei.
Managementul prin obiective sau evaluarea prin
rezultate.
Alte metode de evaluare: autoevaluarea performanţelor, evaluarea
de către cei egali, evaluarea făcută de către subordonaţi.
Din evaluarea performanţelor angajaţilor poate rezulta promovarea,
concedierea, demisia angajatului, instruirea şi planificarea carierei.
Planul de instruire
Tema Instructorul Perioada Durata, ore Participanţi
30
pentru
instruire
31
Evaluarea eficienţei instruirii
Nr. Numele Frecvenţa Documentul Comentarii
angajatului obţinut
32
2. Locul de muncă: noţiune şi clasificare
Ergonomia locului de muncă are, în principal, rolul de a
armoniza într-un tot unitar elementele locului de muncă (mijloacele
de muncă, obiectele muncii şi forţa de muncă) în vederea asigurării
condiţiilor, care să permită executantului desfăşurarea unei activităţi
bune cu consum minim de energie şi cu senzaţia de bună stare
fiziologică.
Organizarea locului de muncă stă la baza organizării
atelierelor, secţiilor şi întreprinderii, întrucât de aceasta depinde în
cea mai mare măsură consumul de timp de muncă pe fiecare
operaţie sau produs, mărimea acestuia având un rol determinant
asupra elementelor necesare organizării în timp şi spaţiu a
proceselor de producţie.
Prin loc de muncă se înţelege suprafaţa sau spaţiul în care
muncitorul sau o echipă de muncitori acţionează cu ajutorul
uneltelor de muncă asupra obiectelor muncii în vederea extragerii
sau transformării lor potrivit scopului urmărit.
După tipul de organizare a producţiei, locurile de muncă se
clasifică în:
Locuri de muncă pentru producţia de unicate şi
de serie mică
Locuri de muncă pentru producţia de serie
mijlocie
Locuri de muncă pentru producţia de serie mare
şi de masă
După gradul de mecanizare şi de automatizare a producţiei,
ele sunt:
Locuri de muncă cu procese manuale
Locuri de muncă cu procese manual-mecanizate
Locuri de muncă cu procese mecanizate
După numărul muncitorilor ele sunt: locuri de muncă
individuale şi colective.
După natura activităţii locurile de muncă se pot clasifica în:
locuri de muncă unde se desfăşoară activităţi de bază şi locuri de
muncă cu activitatea de servire.
33
După poziţia lor în spaţiu locurile de muncă pot fi: fixe şi
mobile.
34
comodă a capului, stabilirea poziţiei corecte de muncă, înălţimea de
lucru.
Principiile de organizare ergonomică a locurilor de muncă
sunt următoarele:
Economia mişcării ce permite scutirea angajatului de efort
inutil, de îndepărtarea în timp a senzaţiei de oboseală şi
menţinerea la un nivel satisfăcător a disponibilităţii de lucru.
Executarea concomitentă a activităţilor de supraveghere
pasivă a funcţionării utilajelor (desfăşurării proceselor) şi
activităţii manuale.
Executarea concomitentă a activităţii manuale cu ambele
mâini.
Deplasările pot fi reduse prin planificarea corectă a locului
de muncă, alegerea adecvată a amplasării utilajelor va permite
micşorarea traiectoriei de deplasare.
Folosirea gravitaţiei.
35
depinde de procesul de producţie, tipul producţiei, locul de
muncă.
4. Planificarea locurilor de muncă constă în amplasarea
raţională a echipamentului în aşa fel ca deplasările în cadrul
locului de muncă să fie de o durată şi distanţă cît mai mică.
Astfel se va respecta principiul economiei mişcărilor.
5. Optimizarea condiţiilor de muncă şi de mediu (vezi tema
următoare).
6. Modul de organizare al echipelor individual sau colectiv.
Specializarea şi cooperarea activităţilor în echipă.
7. Regimul de muncă şi odihnă. Se estimează normativul de
timp pentru odihnă prin repartizarea acestuia sub formă de
micropauze pe parcursul schimbului. În aşa fel, se poate
menţine la un nivel suficient productivitatea şi
disponibilitatea de lucru a executantului.
Sfaturi practice în perfecţionarea organizării locurilor de
muncă:
• Pe suprafaţa de lucru să se menţină numai
materialele şi dispozitivele care se utilizează în
ziua respectivă.
• Să existe un loc definit şi permanent pentru toate
materialele.
• Materialele şi instrumentele utilizate mai des se
vor amplasa mai aproape, mai rar - mai departe
de punctul de utilizare.
• Cutiile şi containerele de alimentare prin
gravitaţie să ofere materialele aproape de
punctul de utilizare.
• Să se asigure condiţii pentru perceperea vizuală
satisfăcătoare, folosind iluminatul local.
• Înălţimea locului de muncă şi a scaunului să
permită alterarea poziţiilor în picioare şi şezând.
• Să fie redus la minim numărul şi varietatea
echipamentelor şi instrumentelor folosite.
• Să se asigure fiecărui muncitor mobilierul
necesar proiectat din punct de vedere ergonomic.
36
5. Metode de evaluare a organizării locurilor de
muncă
Aprecierea situaţiei organizării ergonomice a locurilor de
muncă în întreprindere se efectuează în cadrul atestării locurilor de
muncă sau oricând apare necesitatea evaluării. Atestările se petrec
anual sau cel puţin odată în 3 ani.
Locurile de muncă se evaluează conform metodologiei alese
de conducerea întreprinderii, nivelul organizatoric şi calitatea
normelor. Se estimează eficienţa utilizării forţei de muncă,
corespunderea condiţiilor existente cerinţelor organizării
ergonomice. Se completează un formular sub formă de certificat sau
cartelă de atestare a locurilor de muncă.
Compartimentele de evaluare în cadrul atestării:
Dotarea şi deservirea locului de muncă (dotarea
tehnică şi organizatorică, aprovizionare, etc.).
Planificarea locului de muncă şi condiţiile de
muncă şi mediu (regimul de muncă şi odihnă,
condiţii de mediu, etc.).
Specializarea şi cooperarea muncii
(perfecţionarea activităţii de servire, activitatea prin
cumul, forma de organizare a muncii colectivă sau
individuală, servirea mai multor utilaje).
Normarea muncii (metode de stabilire a
normelor, periodicitatea examinării normelor,
intensitatea normelor, coeficientul integral al calităţii
normelor de muncă).
În caz de neatestare a locului de muncă se elaborează un set
de măsuri, care vor contribui la perfecţionarea organizării locului de
muncă în cauză, se numeşte responsabilul şi termenul de executare.
După o anumită perioadă de timp locul de muncă iarăşi este supus
atestării.
37
Tema 8. Evaluarea condiţiilor de muncă şi de
mediu
39
2. Legate de maşină (caracteristicile funcţionale ale
utilajului, starea utilajului, câmpul semnalelor de control
şi reglare, gradul de automatizare).
3. Legate de caracteristicile mediului (temperatura,
zgomot, umiditate, mediul social).
4. Legate de sarcina de muncă (regimul de muncă,
monotonia muncii, suprasolicitarea, responsabilitate
înaltă).
Formele oboselii:
1. Oboseala musculară
2. Oboseala senzorială
3. Oboseala vizuală
4. Oboseala auditivă
5. Oboseala generală
6. Oboseala nervoasă
7. Oboseala mintală
8. Oboseala cronică.
Deci, oboseala se reduce la 2 forme: musculară şi nervoasă.
Depistarea factorilor generatori ai oboselii presupun o studiere
atentă a muncii, iar înlăturarea cauzelor oboselii impune
cunoaşterea riguroasă a modului în care diferiţi factori de natură
fizică, psihică sau nervoasă se recuperează asupra potenţialului de
muncă al omului.
Metodele de investigare şi evaluare a oboselii se împart în
metode directe şi indirecte. Metodele directe se folosesc pentru
determinarea oboselii musculare cu ajutorul unor aparate speciale.
Dintre metodele indirecte amintim măsurarea producţiei,
deoarece aceasta depinde de un număr important de alţi factori ca
de exemplu, interesul pentru câştig, condiţiile sociale şi elementul
psihologic de muncă.
Apariţia oboselii poate fi amânată în anumite limite, iar după
ce a apărut poate fi atenuată prin:
1. Reglementarea duratei zilei de muncă, a duratei
săptămânii şi a concediilor de odihnă
2. Organizarea corectă a regimului de muncă, a pauzelor de
odihnă şi prin organizarea muncii.
40
Stresul este situaţia în care buna stare a organismului sau
integritatea sa fizică şi psihică este ameninţată, persoana neavînd la
dispoziţie răspunsuri gata fabricate pentru a reduce ameninţarea.
O situaţie devine stresantă în următoarele condiţii:
1. Solicitări numeroase
2. Subiectul se simte ameninţat
3. Subiectul este izolat
4. Subiectul este împiedicat să-şi desfăşoare activitatea.
41
Condiţii de microclimat
Tipul Perioada rece Perioada caldă
încăperii temperat umiditatea viteza temperat umidita vite
ura % m/s ura tea % za
m/s
Clădiri 19-21 35-60 0,15 22-25 35-60 0,3
administra
tive
42
Tema 9. Structura procesului de muncă şi
metodele de studiere a consumului timpului de muncă
43
Studierea timpului de muncă în procesul de producţie necesită
cercetarea concomitentă a situaţiei în timp: a executantului,
mijlocului de muncă şi a obiectului muncii.
44
împarte în: timp de servire tehnică (menţinerea în stare normală a
utilajului) şi timp de servire organizatorică (organizarea şi îngrijirea
locului de muncă).
Timpul neproductiv include:
Timpul de întreruperi reglementate – procesul de muncă este
întrerupt pentru odihnă şi necesităţi fiziologice şi pentru a avea loc
întreruperi condiţionate de tehnologie şi organizare a producţiei.
Timpul de întreruperi nereglementate – procesul de muncă
este întrerupt din cauze nereglementate, care pot fi dependente
(încălcarea disciplinei profesionale etc.) sau independente de
executant (deconectarea energiei electrice, aprovizionare
necorespunzătoare etc.).
46
Fişa de observare
5. Cronometrarea şi fotocronometrarea
Cronometrarea timpului de muncă are ca obiect măsurarea şi
analiza critică a consumurilor de timp pentru fiecare unitate de
produs. Se studiază timpul operativ (timp de bază şi timp ajutător).
Această metodă dă posibilitate să se constate dacă sunt lipsuri în
organizarea locului de muncă, dacă muncitorul execută mişcări
inutile, care ar putea fi evitate, şi dacă elementele operaţiei
corespund condiţiilor tehnologice prescrise. Cronometrarea se
aplică în cazul activităţii manuale cu caracter repetitiv. În final se va
obţine durata operaţiei sau activităţii pentru a stabili norma de
producţie şi norma de timp.
În funcţie de timpul curent cronometrarea se clasifică:
Cronometrarea continuă – se foloseşte la măsurarea
operaţiilor ale căror elemente au o durată mai mare de 3
secunde şi constă în înregistrarea elementelor de timp în
succesiunea lor tehnologică fără întrerupere.
Cronometrarea repetată – înregistrarea duratelor
elementelor de muncă ale unei operaţii luate separat într-o
anumită ordine de alternanţă. Durata elementelor de muncă
este mai mică de 3 secunde.
Cronometrarea selectivă – înregistrarea separată a
duratelor unor elemente de muncă ce se urmăresc în mod
special.
49
Cronometrarea selectiv-grupată – înregistrarea duratelor
elementelor de muncă ale unei operaţii grupate variabil de la
un ciclu la altul.
Etapele efectuării cronometrării:
Pregătirea cronometrării (pregătirea observatorului,
alegerea executantului, stabilirea momentului
cronometrării).
Determinarea numărului de observări. Cu cât numărul de
observări este mai mare cu atât mai precis şi fundamentat se
stabileşte valoarea medie a şirului cronometric. În practică
se efectuează 25-30 cronometrări.
Descompunerea operaţiei în elemente de muncă. După
stabilirea numărului de observări se completează în fişa de
cronometrare elementele de muncă supuse observării în
ordinea lor tehnologică stabilită prin descompunerea
procesului de muncă.
Cronometrare. Principalul moment în prelucrarea rezultatelor
constă în determinarea duratei fiecărui element supus observării.
Duratele fiecărui element într-un număr oarecare de observări
formează aşa numitul şir cronometric.
-
Fişa cronometrării
50
Analiza rezultatelor. Calitatea rezultatelor obţinute prin
observările cronometrice depinde de mărimea dispersiei
valorilor şirului cronometric şi de numărul de observări
efectuate.
Mărimea dispersiei se caracterizează prin coeficientul de
stabilitate a şirului cronometric, care se determină ca raport între
valoarea maximă (a max) şi cea minimă (a min) a duratei
elementului măsurat pentru care s-a format şirul cronometric.
Coeficientul de stabilitate obţinut se compară cu coeficientul
de stabilitate admisibil, faţă de care trebuie să fie mai mic sau egal.
Coeficientul de stabilitate admisibil variază în funcţie de tipul
de producţie şi caracterul muncii.
Coeficienţii admisibili
Caracterul muncii Tipul de producţie
De masă sau Serie mijlocie Serie mică sau
serie mare unicate
Manual-mecanic 1,2 1,3 1,4
Manual 1,3 1,4 1,5
52
Tema 10. Normele şi normativele de muncă
55
etapele experimentale şi au fost investite cu putere de
aplicare.
De însuşire – reflectă timpul de muncă necesar pentru
efectuarea unei operaţii sau lucrări la un moment dat al
însuşirii lor de către executant. Aceasta este de 6 luni, putând
fi prelungită în cazuri excepţionale până la 12 luni.
Provizorii - apar în mod accidental şi pot fi aprobate pe
termen de cel mult 3 luni până la aprobarea unor norme
definitive.
După numărul de destinatari:
Individuală – stabileşte sarcina de muncă pentru o singură
persoană şi poate fi exprimată sub toate formele de norme, cu
excepţia normei de personal
Colectivă - precizează sarcina de muncă a unei formaţii
de lucru. Se exprimă sub toate formele.
56
Normativul numărului de personal – elementul calculat
folosit la stabilirea, în funcţie de factorii de influenţă, a
normelor de personal
Normative de regim tehnologic sunt mărimile stabilite
pentru precizarea folosirii raţionale a utilajelor, a materiei
prime şi materialelor utilizate în desfăşurarea procesului de
producţie.
După sfera de aplicare: normativele de muncă pot fi: locale,
departamentale şi republicane.
Normativele de muncă pot fi prezentate sub formă de tabele
sau nomograme. Nomograma este culegerea de normative în care
ele sunt prezentate în formă de tabele şi conţin normative de timp,
servire şi personal, care cuprind tipul activităţii, caracteristicile
utilajelor folosite, valorile principale ale factorilor de influenţă,
unitatea de măsură, coeficientul de corecţie (ţin seama de factorii
care influenţează accidental asupra duratei de execuţie a lucrării).
Pentru elementele componente a normativelor se stabilesc
factorii de influenţă calitativi sau cantitativi, ce se referă la obiectul
muncii, mijloacele de muncă, modul de organizare şi condiţii de
mediu. Acestea pot avea valoare fixă sau pot fi exprimate prin
intervale.
57
asigurarea unei precizii satisfăcătoare, posibilitatea
elaborării normelor pentru produse şi operaţiuni tehnologice
noi.
Metoda comparării cu norme de muncă tip – analiza
comparativă a duratei operaţiei sau lucrării respective cu cea
a unei operaţii sau lucrări asemănătoare pentru care sunt
elaborate norme de muncă tip. Prin norma de muncă tip se
înţelege norma stabilită pentru elementul reprezentativ al
unui grup de obiecte din munca similară, care se realizează
în cadrul unei tehnologii tip şi care diferă între ele ca
dimensiune şi prin diferiţi parametri tehnico-constructivi.
58
Tema 11. Calculul normelor de muncă
59
Când toate elementele componente se exprimă în unităţi
de timp
Nt=Tpi/n + (tb+ta) + (tst+tso) + (ton+tto), unde
Nt – norma de timp;
Tpi – timpul de pregătire şi încheiere;
n – numărul de operaţii sau produse pentru fabricare într-un
schimb (n=Top/top);
tb – timpul de bază;
ta - timpul ajutător;
tst – timpul de servire tehnică;
tso – timpul de servire organizatorică;
ton – timpul pentru odihnă şi necesităţi;
tto – timpul pentru întreruperi legate de tehnologie şi
organizare;
60
2. Normarea proceselor mecanizate şi automatizate
Calculul normelor de producţie pentru procese cu acţiune
continuă
Norma de producţie va depinde de productivitatea utilajului
(caracteristica intensivă) şi durata de funcţionare a utilajului
(caracteristica extensivă).
Productivitatea utilajului poate fi:
De paşaport (primii 3 ani)
Tehnico-economică şi organizatorică (după nivelul
organizatoric existent).
Funcţionarea utilajului ca durată va depinde de programul de
muncă şi întreruperile reglementate.
Npr= P * (Tsch-Tir) * C * k1 *k2;
k1=(100-a)/100; k2=(100-b)/100
P – productivitatea utilajului;
Tsch – durata schimbului;
Tir – timpul întreruperilor reglementate;
C - coeficientul de utilizare a capacităţilor de producţie;
k1 – coeficientul pierderilor;
k2 – coeficientul deşeurilor;
a – procentul pierderilor admisibile;
b – procentul deşeurilor admisibile
Norma de personal
Pentru procesele mecanizate norma de personal se va stabili
ţinând cont de normativele de servire de către un muncitor a
unităţilor de utilaje şi numărului total de obiecte servite.
Norma de servire
Norma de servire poate fi calculată folosind normativele de
servire sau prin observări directe, analizând utilizarea timpului de
muncă. Dacă coeficientul de utilizare productivă a timpului de
muncă are valori mai mici de 0,6 se poate studia posibilitatea
servirii mai multor utilaje.
63
La stabilirea normelor se va studia posibilitatea pe care o
are muncitorul de a folosi timpul în care se realizează
procesul de prelucrare pentru servirea locului de muncă şi
utilajelor.
Obţinerea unei sincronizări simple sau complexe este
principala cerinţă în normarea fluxurilor cu ritm reglementat.
Sincronizarea simplă presupune obţinerea egalităţii tactului pe
fiecare loc de muncă cu cel al fluxului şi este posibilă când aceste
durate sunt divizibile prin tactul fluxului (tactul este fondul de timp
productiv pe parcursul schimbului/cantitatea de producţie conform
normei).
Sincronizarea completă prevede o analiză mai profundă a
procesului de producţie, identificarea posibilităţii de repartizare a
funcţiilor şi atribuţiilor de pe diferite locuri de muncă în aşa fel ca
să se respecte cerinţa egalităţii tacturilor pe locuri de muncă cu
tactul fluxului. La locurile de muncă cu durate mai mari se va
analiza structura operaţiei, elementele componente şi dacă este
posibil o parte din acestea se vor redistribui locurilor de muncă
alăturate.
După obţinerea unui flux sincronizat putem stabili norma de
producţie (procese manual-mecanizate), care va fi:
Npr = ((Tsch-Tir)*q*k1*k2)/tmax, unde
tmax - tactul maxim al fluxului.
În cazul proceselor mecanizate cu acţiune continuă norma de
producţie se va stabili prin productivitatea utilajului de bază în flux,
ţinându-se cont de diferenţele de productivitate a utilajelor încadrate
în flux.
Npr =Pd* (Tsch-Tir) * C * k1 * k2 *d, unde
d – coeficientul ce ţine cont de diferenţele de productivitate;
Pd – productivitatea utilajului de bază.
64
Caracterul nerepetitiv al activităţii reduce posibilitatea
aplicării normelor de muncă pentru fiecare loc de muncă
Extinderea normelor de muncă în activitatea din sfera de
deservire trebuie să fie precedată de o analiză a activităţii,
structurii şi logisticii întreprinderii
Mecanizarea proceselor manuale din sfera de servire va fi
însoţită de argumentarea prin calculul analitic
În elaborarea normelor de muncă se va folosi metoda
analitică şi cea normativă.
Procese manual-mecanizate
În cazul proceselor de manipulare se stabileşte norma de timp
(dacă conform logisticii întreprinderii traseele de parcurgere sunt
constante) sau norma de producţie.
Norma de personal se va stabili în felul următor:
Cunoscând greutatea care trebuie să fie transportată şi
cantitatea ce poate fi transportată de un muncitor (echipă)
Prin manopera totală a lucrărilor de manipulare într-un
interval de timp raportat la fondul timpului de muncă
disponibil din acest interval.
Procese mecanizate
Activităţile mecanizate cu acţiune continuă sau periodică se
reglementează prin stabilirea normei de producţie în cazul când
acestea sunt servite de către muncitori.
65
Activitatea muncitorului ce serveşte un utilaj constă din:
activităţi manuale, intervenţie, control vizual – toate acestea
constituie timpul ocupat al muncitorului în cadrul unui ciclu şi
activitatea de supraveghere pasivă, care convenţional poate fi
numită timp liber în cadrul unui ciclu.
Norma de servire se calculează prin următoarea relaţie:
Ns = t ciclu tot/toc sau Ns =tlib/toc +1, unde
t ciclu tot – durata ciclului total;
toc – durata timpului ocupat;
tlib – durata timpului liber.
Această formulă este valabilă pentru amplasarea apropiată a
utilajelor. În cazul amplasării mai îndepărtate se va cheltui timp,
numit timp de treceri, care se va include în formula de calcul.
Numărul de utilaje servite cu acţiune continuă poate fi stabilit
în baza analizei observărilor directe.
Norma de producţie pentru un muncitor ce serveşte 2 sau mai
multe utilaje cu acţiune periodică se va stabili prin relaţia:
Npr =( (Tsch-Tir) * C * q * k1*k2*Ns)/tciclu total, unde
Ns – norma de servire.
68
Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă
(obligaţia întreprinderii de a compensa prin intermediul
salarizării situaţia celor care lucrează în condiţii de muncă
nocive)
Caracterul confidenţial al salariului (se specifică în
contractul individual de muncă).
În orice ţară cu o economie concurenţială rolul statului în
domeniul salarizării constă în:
• Stabilirea unei legislaţii adecvate etapei de
dezvoltare a societăţii, care să reglementeze la nivel
macroeconomic problemele salarizării personalului
• Asigurarea cu salarii a angajaţilor din sfera bugetară
• Asigurarea protecţiei sociale pentru unele categorii
speciale de personal (şomeri, pensionari, studenţi
etc.)
• Indexarea salariului, ţinînd seama de ritmul inflaţiei
• Stabilirea salariului minim pe economia naţională.
Salariu minim pe economie este fixat de guvern,
poate fi indexat sau mărit odată cu modificarea
indicelui preţului sau din alte cauze. Acesta serveşte
drept bază pentru calculul salariilor celorlalte
categorii şi trebuie să îndeplinească funcţia de
protecţie socială a păturilor social vulnerabile.
În Moldova odată cu trecerea la economia de piaţă a apărut
necesitatea reformării sistemului de remunerare a muncii. Legea
Salarizării a urmărit scopul reformării sistemului de retribuire a
muncii, aducând la un numitor comun tehnica de calcul salariilor
angajaţilor indiferent de locul unde este aplicată munca. Conform
legii în vigoare remunerarea muncii unui angajat depinde de cererea
şi oferta forţei de muncă pe piaţa forţei de muncă, de cantitatea şi
calitatea muncii, precum şi de rezultatele activităţii întreprinderii.
Obiectivele urmărite au fost:
Lichidarea disproporţiilor în nivelul salariilor personalului
cu aceeaşi calificare ce lucrează în sfera productivă,
69
neproductivă, bugetară, întreprinderi monopoliste sau private,
etc.
Argumentarea dependenţei dintre nivelul salariului şi
surselor de formare a salariului, precum şi alegerea metodelor
şi tehnicilor de calcul a salariului în funcţie de rezultatele
muncii.
Folosind o structură unică, care determină proporţiile în
nivelul salariilor angajaţilor din toată economia naţională, să
se păstreze diversitatea tehnicilor de calcul în funcţie de
particularităţile procesului de muncă.
70
asemenea, se descriu utilajul, instrumentele şi
materia primă;
• Cunoştinţe – cerinţele faţă de executant în ceea ce
priveşte cunoaşterea tehnicii şi tehnologiei pentru a
efectua lucrări de categoria respectivă;
• Exemple de lucrări pentru proba practică – sunt
redate şi expuse numeroase mostre de lucrări
concrete care trebuie executate de muncitori conform
categoriei de calificare.
Deci, indicatoarele tarifare de calificare au funcţia de a stabili
numărul de categorii de calificare pentru fiecare meserie, de a
acorda salarii echilibrate muncitorilor ce execută lucrări de aceeaşi
complexitate, de a întocmi programe de creştere a nivelului de
calificare a personalului.
2. Reţeaua categoriilor şi coeficienţilor tarifari – fiecărei
categorii îi corespunde un interval al coeficientului tarifar,
care arată de câte ori nivelul salariului tarifar a muncitorului
de categoria respectivă este mai mare decât cel al
muncitorului de prima categorie tarifară.
Categoria 1 2 3 4 5 6 7 8
tarifară
Coeficienţii 1 1,10- 1,20- 1,30- 1,40- 1,50- 1,60- 1,70-
tarifari 1,26 1,59 1,81 2,07 2,36 2,69 3,07
72
de criteriile calitative şi cantitative alese. Salariul lunar se
stabileşte prin următoarea formulă:
Slun= St + Prime
St – salariul tarifar calculat conform acordului direct.
Spre deosebire de acordul direct, îndeplineşte funcţia de
motivare a personalului.
Acord progresiv – partea de bază a salariului se
calculează conform acordului direct, partea suplimentară – în
funcţie de gradul de îndeplinire a normelor de muncă prin
aplicarea coeficienţilor de majorare, care pot fi diferenţiaţi.
Salariul lunar se calculează prin următoarea relaţie:
Slun=St+Sporul, Sporul = (St/pin)*psn*Ci,
pin – procentul de îndeplinire al normei de muncă;
psn – procentul de supraîndeplinire a normei de muncă;
Ci – coeficientul de majorare a salariului.
Salariu în acord progresiv se aplică atunci când apare
necesitatea sporirii volumelor de producţie pentru anumite produse.
Un rol deosebit îl are stabilirea nivelului de realizare a sarcinilor de
muncă pentru care remunerarea muncii se efectuează după tarife
majorate. Poate fi temporar folosită în sectoare-cheie de producţie,
la un număr restrâns de lucrări, etc. Aplicarea acestei forme de
salarizare asupra tuturor angajaţilor de la un anumit sector de
producţie ar putea duce la rezultate nefavorabile pentru
întreprindere, deoarece creşte interesul pentru realizarea sarcinilor
de muncă din punct de vedere cantitativ fără a ţine seama de
calitatea lor.
Acord indirect – retribuirea muncii personalului din sfera
de deservire, ce creează condiţii pentru desfăşurarea normală
a procesului de producţie din activitatea de bază. Esenţa
acestei forme de salarizare constă în faptul că mărimea
salariului muncitorilor auxiliari depinde direct de rezultatele
muncii obţinute de muncitorii de bază.
Se calculează prin tariful indirect pentru fiecare obiect servit
(flux, utilaj, echipă), aplicând următoarele formule:
Tind = (Storă*nore)/(Nprod i *m); Slun= Tind i *Qi, unde
Tind – tariful indirect;
73
Storă – salariul tarifar pe oră;
nore - numărul de ore pe schimb;
Nprod – norma de producţie pe schimb a muncitorilor direct
productivi;
m – numărul de obiecte servite;
i- tipuri de produse;
Qi – cantitatea de producţie de tipul i.
Neajunsul principal este că nu există o legătură directă între
mărimea salariului şi eforturile depuse de angajaţi auxiliari, ca
consecinţă avem demotivarea muncitorilor auxiliari.
Acord global – retribuirea muncii pentru un volum
stabilit cu termen de executare fixat, care prevede prime
conform cotelor procentuale în cazul îndeplinirii lucrărilor în
termen redus. Este utilizată în cazul în care un colectiv de
salariaţi preia spre fabricare unele produse sau spre executare
unele lucrări exprimate în unităţi fizice. Salariul stabilit prin
contract se plăteşte integral după realizarea sau recepţionarea
lucrărilor sau produselor contractate. Prevede premierea
muncitorilor pentru reducerea duratei de execuţie a lucrărilor.
Se aplică prioritar în construcţii, agricultură. Poate fi aplicat în
cazul formei contractuale de remunerare a muncii.
Forma în regie.
Salarizarea după timpul lucrat este cea mai simplă şi cea mai
veche formă de salarizare. De regulă, salarizarea în regie se aplică
pentru remunerarea personalului de conducere, specialiştilor şi
funcţionarilor. De asemenea, se aplică la locurile de muncă unde
calitatea produselor prezintă mai mare importanţă decât cantitatea
acestora.
În afară de cele menţionate:
• Productivitatea muncii nu poate fi măsurată cu exactitate.
• Munca nu poate fi normată pentru a se stabili exact timpul
necesar executării lucrărilor.
• Lucrările efectuate prezintă un grad înalt de risc.
• Evidenţa producţiei pe fiecare angajat este dificil de
controlat sau ar fi prea costisitoare.
Regia poate avea următoarele variante:
74
Regia simplă presupune retribuirea muncii în funcţie de
timpul efectiv lucrat şi salariul tarifar pe o unitate de timp
corespunzătoare categoriei tarifare respective:
Slun=Fef*Storă, unde
Slun – salariul lunar;
Fef – fondul efectiv de timp;
Storă – salariul tarifar pe oră.
Regia cu prime – partea de bază a salariului se calculează
conform regiei simple, iar partea suplimentară - conform cotei
primei, care poate fi diferenţiată în funcţie de criteriile alese.
Slun= St (regia simplă) + Prime, unde
St – salariul tarifar.
Variantele formelor de remunerare a muncii expuse mai sus
pot fi îmbinate în dependenţă de obiectivele şi strategia firmei,
reprezentând tehnici de calcul al salariului pentru diferite categorii
de personal şi diferite condiţii de desfăşurare a procesului de
producţie.
O nouă formă de remunerare este remunerarea în bază de
contract. Această formă de remunerare include atât partea constantă,
cît şi partea variabilă dependentă de nivelul anumitor indicatori.
75
adaosuri stabilite de legislaţia muncii şi întreprindere).
Proporţia raţională dintre salariu tarifar şi partea variabilă
poate fi 50/50, 60/40, 70/30.
Salariu suplimentar – retribuirea personalului pentru
timpul nelucrat şi include plata pentru concedii, orele pentru
îndeplinirea misiunilor de stat, orele de lucru remunerate ale
adolescenţilor, mamelor cu copii până la 3 ani, compensaţiile
unice sau periodice, care au drept scop protecţia socială a
personalului şi nu depind de mărimea salariului tarifar.
Salariu total=salariu de bază+salariu suplimentar.
76
unui salariu mediu al salariatului calculat pentru
aceeaşi perioadă de timp;
• În caz de neîndeplinire a normei de producţie fără vina
salariatului sau a angajatorului salariatului i se plătesc
cel puţin 2/3 din salariu tarifar;
• Sporurile pentru cumularea de profesii sau pentru
îndeplinirea obligaţiunilor de muncă ale salariatului
temporar absent nu poate fi mai mic decât 50% din
salariu tarifar (al funcţiei).
Celelalte tipuri de adaosuri se indică în Codul Muncii şi
Contractul colectiv de muncă al întreprinderii.
Premiile reprezintă suplimente la salariu ce se acordă
salariaţilor pentru realizarea unor performanţe deosebite.
Ca indicatori utilizaţi pentru premierea muncitorilor de bază
pot servi:
Pentru stimularea creşterii productivităţii muncii
(creşterea volumului de producţie, folosirea eficientă a
tehnologiilor noi)
Pentru stimularea îmbunătăţirii calităţii producţiei
(lipsa reclamaţiilor, creşterea ponderii producţiei de
calitate superioară)
Pentru stimularea însuşirii tehnologiilor noi şi a
tehnicii avansate (creşterea coeficientului de folosire a
utilajului, reducerea cheltuielilor pentru exploatarea
utilajului)
Pentru stimularea reducerii cheltuielilor materiale
(economia de materie primă, reducerea cheltuielilor de
perioadă).
Pentru muncitorii auxiliari:
Asigurarea funcţionării neîntrerupte şi ritmice a
utilajului
Îmbunătăţirea coeficientului de folosire a utilajului
Reducerea cheltuielilor pentru reparaţie.
Pentru personalul de conducere:
Folosirea mai intensă a potenţialului de producţie
77
Creşterea productivităţii muncii
Sporirea vânzărilor la export.
Este necesar ca premiul:
Să reflecte obiectiv importanţa contribuţiei aduse de
către salariat
Să fie prompt – la cît mai scurt timp din momentul
realizării perfomanţei.
78
Tema 13. Planificarea şi organizarea remunerării
muncii
în cadrul întreprinderii
80
Exemplu:
Reţeaua salariilor tarifare pe oră la întreprinderea X
Grupa Categoria 1 2 3 4 5 6
de tarifară
comple Coeficienţii 1 1,26 1,59 1,81 2,07 2,
x tarifari 36
I Regia 700/169=4,14
Acord 4,14*1,07=4,43
II Regia 4,14*1,12=4,64
Acord 4,64*1,07=4,96
Notă: Diferenţa între acord şi regie este 7%, iar diferenţa
dintre grupele de complexitate – 12%.
82
4. Reţinerea impozitului pe venit din salariu şi altor
plăţi
Salariul net spre deosebire de cel brut nu include impozitele şi
reţinerile din salariu.
Ponderea cea mai mare dintre impozitele suportate de
persoanele fizice o are impozitul pe venit.
Metoda de calculare a impozitului pe venit este reglementată
de Codul Fiscal al Republicii Moldova şi modificările ulterioare.
Pentru persoanele fizice suma totală a impozitului pe venit se
determină (anul 2007):
În mărime de 7% din venitul anual impozabil de până la
16200 lei
În mărime de 10% din venitul anual impozabil 16200-
21000 lei
În mărime de 20% din venitul anual impozabil mai mare
de 21000 lei.
Fiecare patron care plăteşte lucrătorului salariu este obligat să
calculeze, ţinând cont de scutirile solicitate de angajat, şi să reţină
din mijloacele real primite de către lucrător un impozit determinat
conform modului stabilit de Inspectoratul Fiscal de Stat.
În corespundere cu Codului Fiscal fiecare persoană fizică are
dreptul la următoarele scutiri (anul 2007):
Scutire personală – 5400 lei anual
Persoană fizică rezidentă aflată în relaţii de căsătorie
pe parcursul întregului an şi care îşi întreţine soţia sau
soţul are dreptul la o scutire suplimentară în sumă de
5400 lei anual (dacă soţiei sau soţului nu i s-a acordat
o scutire suplimentară)
Scutiri pentru persoane întreţinute în sumă de 1440 lei
anual pentru fiecare persoană.
Fiecărui lucrător, care a prezentat cerere de scutiri, i se acordă
anumite categorii de scutiri.
De asemenea, se reţin (anul 2007):
Fondul de pensii (asigurarea socială) – 4% din salariul brut.
Asigurarea medicală – 2,5 % din salariul brut.
83
Cota sindicală se calculează ca 1% din salariul brut.
Unele categorii de salariaţi pot plăti:
• Serviciul de alternativă – 25% din salariul brut.
• Pensia alimentară pentru 1 copil - 25% din salariul
brut, 2 copii şi mai mulţi – 33%.
În ultimul timp tot mai multe întreprinderi apelează la bănci
pentru a transfera salariile angajaţilor, care utilizează carduri pentru
primirea salariului. În acest caz se asigură o mai mare
confidenţialitate a salariului şi se uşurează lucrul secţiei de
salarizare din întreprindere.
84
Tema 14. Sisteme de remunerare a muncii
alternative folosite în ţările cu economia de piaţă
dezvoltată
1. Sistemul de salarizare prin rating
Sistemul de remunerare a muncii prin rating a luat naştere în
Japonia ca o variantă alternativă a sistemului de angajare pe viaţă,
care urmăreşte scopul individualizării salariilor în funcţie de
capacităţi, aptitudini şi efortul fiecărui angajat în parte.
Diversificarea salariilor permite angajaţilor să-şi formeze nivelul
salariului, să realizeze potenţialul propriu la un nivel superior, să fie
cointeresaţi în ridicarea continuă a nivelului de pregătire
profesională, ceea ce asigură întreprinderii realizarea obiectivelor
propuse.
Sistemul prin rating poate fi legiferat prin contractul
individual de muncă, de aceea este numit sistem contractual în
literatura de specialitate.
Sistemul se aplică prin estimarea lunară a părţii variabile a
salariului şi anuală – a părţii de bază (fixe) a salariului.
Salariul stabilit prin rating va fi calculat prin aplicarea unui
sistem de coeficienţi.
Partea fixă a salariului va depinde de:
Nivelul de studii (0,8-2) - Ks
Coeficientul vechimii (2-4,5) - Kv
Coeficientul performanţei pentru muncitori va coincide cu
coeficientul tarifar, iar pentru specialişti şi funcţionari poate fi
prezentat ca raportul salariilor din perioada precedentă la
salariul muncitorilor de categoria VI - Kp.
Produsul acestor 3 coeficienţi va forma partea de bază a
salariului fiind înmulţită cu preţul unui rating. Preţul se calculează
ca raportul fondului de salarizare a muncii destinat distribuirii la
suma ratingurilor acumulate de fiecare angajat.
Pret Ri=FS/∑ Ri; Ri=Ks*Kv*Kp; Sfix=Ri*Pret Ri
Partea variabilă a salariilor se formează prin aplicarea a doi
coeficienţi:Îndeplinirea cantitativă a sarcinii normate poate fi egală
cu gradul de îndeplinire a normei pentru muncitori, pentru
85
funcţionari – coeficientul de utilizare productivă a timpului de
muncă
Calitatea muncii prin evaluarea calităţii produsului sau a
serviciului prestat.
Analogic cu partea fixă se calculează şi partea variabilă a salariului.
2. Sistemul de salarizare netarifar
Sistemul netarifar constă în remunerarea muncii diferitor
categorii de personal din întreprindere grupaţi pe nivele de
calificare nu după pregătirea profesională, ci după nivelul salariului
din perioada de bază.
Salariul lunar al unui angajat se stabileşte prin relaţia:
Slun=(Ki/∑ Ki)*FS, unde
Ki – coeficientul nivelului salariului muncitorilor i;
∑Ki – suma coeficienţilor nivelului salariului tuturor angajaţilor din
întreprindere.
FS – fondul de salarii.
Ki=Salariul lunar din perioada precedentă/Salariul minim lunar pe
întreprindere
Reţeaua nivelelor de calificare în sistemul netarifar pe categorii de
personal
Categorii de 1 2 3 4 5 6 7 8 9
personal
Diapazonul 0,6- 1- 1,2- 1,9- 2,5- 3,2- 4,0- 4,5- 5,0-
coeficienţilor 1,4 1,8 2,4 3,1 3,9 4,8 5,0 5,0 6,0
K
1 Muncitori x x x x x
2 Tehnicieni x x x
3 Specialişti şi x x x x
funcţionari
4Conducătorii x x x
de secţii
5 Top- x x
managerii pe
funcţii
6 Managerul x x x
General
86
Coeficienţii ce arată limitele nivelului de calificare se
suprapun, ceea ce dă posibilitatea recuperării nivelului salariului,
care a coborât din diferite motive, fără să se reducă nivelul
calificării. Prin acesta sistemul este flexibil.
Avantajul: stimulează angajaţii pentru trecerea mai uşoară de
la un nivel de calificare la altul, respectiv mărindu-şi nivelul
salariului.
Dezavantajul: poate avea influenţă factorul subiectiv în
evaluarea angajaţilor.
În cadrul sistemului netarifar, care determină partea de bază a
salariului se pot aplica şi prime, sporuri, adaosuri sau alte retribuţii
cu caracter compensaţional.
Se recomandă pentru aplicare echipelor manageriale.
88
Tema 15. Evaluarea indicatorilor Resurselor
Umane
90
Teste de control
92
Principalele caracteristici ale primei etape a MRU sunt:
Apare necesitatea înaintării avantajelor muncii în
echipă
Are loc o nouă restructurare a funcţiei de
personal prin intermediul apariţiei a noilor tipuri
de activitate aşa ca: managementul carierei,
remunerarea muncii în dependenţă de reuşită etc.
Mai multă atenţie se acordă costului capitalului
uman
Intensificarea studierii factorilor de mediu şi
organizarea regimului de lucru şi odihnă
97
Evaluarea potenţialului şi posibilităţilor de
dezvoltare a lucrătorului
Evaluarea succesului în muncă
Evaluarea stării de sănătate
Evaluarea deprinderilor de lucru.
98
Bibliografie
99
16. Управление персоналом организации. Учебник. Под
редакцией Кибанова А.Я. Москва, Инфра-М, 1998;
17. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия: 300
образцов должностных инструкций. Практическое
пособие Москва, Дело и Сервис, 2000;
18. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия: 60
образцов положений об отделах и службах.
Практическое пособие Москва, Дело и Сервис, 2000;
19. Codul Muncii al Republicii Moldova din 01.10.03;
20. Legea Salarizării din 14.02.2002.
21. www.venividi.org
100
Cuprins
în cadrul întreprinderii
Tema 14. Sisteme de remunerare a muncii alternative 84
folosite în ţările cu economia de piaţă dezvoltată
Tema 15. Evaluarea indicatorilor Resurselor Umane 88
Teste de control 90
Bibliografie 97
101
Managementul Resurselor Umane
Note de curs
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Bun de tipar 02.04.07. Formatul hârtiei 60x84 1/16.
Hârtie ofset. Tipar Riso. Tirajul 50 ex.
Coli de tipar 6,25 Comanda nr.55
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
U.T.M., 2004, Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 168.
Secţia Redactare şi Editare a U.T.M.
2068,Chişinău,str.Studenţilor,9/9
102
UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI
INA CREŢU
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
(NOTE DE CURS)
Chişinău
2007
103