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Desenvolvimento e Implantação do
Balanced Scorecard 
em Organizações da SociedadeCivil de Interesse Público - OSCIP: Um Caso de Pesquisa-Ação em uma Instituição deMicrocrédito
Autoria: Marisa Ignez dos Santos Rhoden, Hélio Henkin
Resumo
O presente trabalho relata o processo de desenvolvimento, apresenta o sistema deavaliação proposto, o processo de implementação e analisa os reflexos gerados com autilização de ferramentas de medição de desempenho em organizações do Terceiro Setor.Mais especificamente, o trabalho foca um estudo de caso na Instituição de CréditoComunitário Portosol, que é uma organização de microcrédito constituída sob a forma deassociação sem fins lucrativos, qualificada como Organização da Sociedade Civil de InteressePúblico (OSCIP). A pesquisa apresenta a forma como foi desenvolvido e implementado o
Balanced Scorecard (BSC)
e quais os impactos decorrentes dessa implementação. Aimportância da avaliação de resultados, no Terceiro Setor, decorre da necessidade dessasorganizações prestarem contas, não só ao governo, mas também à sociedade, que, pordiferentes meios, financiam essas entidades. O estudo foi conduzido com a posturametodológica da pesquisa-ação. Os resultados do estudo indicam que as entidades do TerceiroSetor também podem se beneficiar da implantação de sistemas de medição de desempenhomais sofisticados, como é o caso do
Balanced Scorecard 
, desde que observadas asnecessidades de adaptação do instrumento à instituição que o utiliza.
1. Introdução
A característica pública das Organizações Não Governamentais (ONGs) e dasOrganizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs), assim como a natureza dasfontes de captação das Instituições de microcrédito (hoje concentradas em instituiçõesfinanciadoras, de modo especial o BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômicoe Social) exigem que os seus processos de gestão e organização estejam adequados aosprincípios da governança corporativa: transparência, prestação de contas (
accountability
) eequidade (segundo Instituto de Governança Corporativa). Destaca-se, neste ponto, a adoçãode práticas de relacionamento e monitoramento que garantam uma maior sintonia entre osobjetivos e ações implementadas pelo corpo executivo e operacional e os interesses tanto dosmembros do conselho de administração quanto dos financiadores.A lei que criou as OSCIPs (Lei Nº 9.790 de 23-03-1999) também corrobora com anecessidade de haver clareza de gestão ao abordar os direitos, as responsabilidades e asobrigações de ambas as partes que firmam o contrato de parceria e, em seu § 2º, inciso II,define que uma das cláusulas essenciais do termo de parceria é “a previsão expressa doscritérios objetivos de avaliação de desempenho a serem utilizados, mediante indicadores deresultado”. O modelo específico a ser utilizado não é definido pela lei. Muitos são osModelos de Avaliação de Desempenho existentes na literatura. O trabalho de Muller,2003 fazuma síntese atualizada dos principais modelos de desempenho utilizados pelas organizações.Tendo em vista a importância que vem sendo atribuída ao
Balanced Scorecard 
, e acapacidade que esse modelo tem em integrar diferentes perspectivas de análise dedesempenho, decidiu-se desenvolver e investigar a possibilidade de sua implementação naprática, acompanhando os reflexos obtidos na evolução da implementação da estratégia.
 
Este estudo investiga o processo de desenvolvimento, apresenta o sistema de avaliaçãoproposto, seu processo de implantação e analisa os resultados obtidos com a utilização deferramentas de medição de desempenho em organizações do Terceiro Setor. Mais
 
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especificamente, o trabalho foca um estudo de caso através de uma pesquisa-ação em umaOrganização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), que é uma entidade quecelebra termo de parceria com o Estado, para administrar recursos repassados pelo mesmo. Apesquisa discute os reflexos obtidos na implantação de um modelo de
Balanced Scorecard 
-as necessidades de adaptação ao modelo, os resultados obtidos e os problemas enfrentados nareferida OSCIP. A avaliação de resultados, no Terceiro Setor, é importante, tendo em vista asnecessidades dessas organizações prestarem contas, não só ao governo, mas também àsociedade, que também financia essas entidades.O estudo descreve o processo de desenvolvimento das estratégias direcionadoras daempresa para o ano de 2003, apresenta os Mapas Estratégicos desenvolvidos e o conjunto deindicadores utilizados para acompanhar a implementação das estratégias, assim como, osreflexos que este processo gerou à instituição. A seguir, são apresentados os objetivosespecíficos do trabalho:a)
 
Identificar, a partir de um estudo de caso e pesquisa-ação em uma Instituição deCrédito Comunitário enquadrada como OSCIP que firmou o termo de parceria com oGoverno, quais os Objetivos Estratégicos da entidade.b)
 
Buscar, na literatura especializada em medição de desempenho de organizações emgeral e para o microcrédito em particular, arcabouços teóricos que possibilitem a proposta deum modelo de medição de desempenho conhecido por Balanced Scorecard, adaptado às suasnecessidades estratégicas.c)
 
Apresentar, um exemplo prático e implementado de um modelo de medição dedesempenho apropriado para instituições de microcrédito enquadradas como OSCIPs,baseado no Balanced Scorecard.d)
 
Avaliar os reflexos obtidos após a implementação do modelo.
2. Metodologia
A metodologia utilizada é a do estudo de caso. Para realizar o estudo é necessário odesenvolvimento de algumas etapas: a fundamentação teórica, a identificação de uma questãode pesquisa, a seleção do método, uma adequada seleção da amostra - ou unidade de pesquisa,a clara definição do papel do investigador, a correta seleção dos instrumentos de coleta dedados, a definição dos vários estágios de implementação e uma avaliação da validade e daconfiabilidade dos resultados (Yin,1994).A questão de pesquisa se refere à análise de benefícios que uma OSCIP, em especialuma instituição de microcrédito, possa obter com a utilização do BSC.A unidade de análise ou organização objeto do estudo de caso é a Instituição deCrédito Comunitário Portosol, uma organização de microcrédito pertencente ao TerceiroSetor, situada no estado do Rio Grande do Sul, qualificada como OSCIP.Sua estruturaorganizacional é caracterizada pela presença de um Conselho de Administração formado porrepresentantes de instituições do setor público e do setor privado do estado do Rio Grande doSul (que é a região de abrangência de sua atuação, apesar de sua fundação ter sido iniciativada Prefeitura Municipal de Porto Alegre): Secretaria Municipal da Fazenda do Município dePorto Alegre, Secretaria de Produção, Indústria e Comércio do Município de Porto Alegre,Governo do Estado do Rio Grande do Sul, Federação das Associações Comerciais do RioGrande do Sul, Associação dos Jovens Empresários de Porto Alegre, Representante doConselho do Orçamento Participativo (Sociedade Civil); além destes, também fazem parte doConselho três pessoas de notório saber técnico. Este Conselho Deliberativo é a instânciadeliberativa fundamental da instituição, sendo responsável pela designação da DiretoriaExecutiva. Esta tem como função a representação externa da instituição e a gestão dos
 
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processos que correspondem, em nível operacional, às diretrizes estratégicas emanadas doConselho de Administração. Como postura metodológica, pode-se também enquadrar o presente trabalho como umapesquisa-ação. A atuação na instituição teve o propósito de resolução de problemasespecíficos. A pesquisa tornou-se parte do processo de mudança, ao encorajar as pessoasenvolvidas (executivos e conselho executivo) a estudar as estratégias da instituição, definir osobjetivos estratégicos e os seus desdobramentos nas diferentes perspectivas adotadas.Segundo Thiollent:
“A pesquisa-ação consiste em acoplar pesquisa e ação em um processo no qual osatores implicados participam, junto com os pesquisadores para chegarem interativamente aelucidar a realidade em que estão inseridos, identificando problemas coletivos, buscando eexperimentando soluções em situação real. Simultaneamente, há produção e uso doconhecimento (...) a dimensão ativa do método manifesta–se no planejamento de ações e naavaliação de seus resultados”
(1997).A escolha por esta postura metodológica decorreu de uma necessidade apresentadapela diretoria executiva de gerar um processo de governança corporativa apropriado àinstituição. Foi firmado um convênio entre a Fundação de Apoio à Universidade e aInstituição de Crédito tendo como propósito desenvolver um sistema de avaliação dedesempenho que propiciasse a possibilidade de acompanhamento da implementação dasestratégias estabelecidas, o controle de resultados atingidos e a transparência da instituiçãopara o conselho executivo e para a sociedade.Uma primeira preocupação da pesquisa foi a de investigar a existência ou ainexistência de um modelo de sistema de avaliação de desempenho equilibrado (envolvendooutras perspectivas além da perspectiva financeira, por exemplo) para o setor de microcrédito.Foi feita uma pesquisa bibliográfica intensa com este propósito.Não encontrando nenhum modelo (aos moldes do BSC) para avaliação demicrocrédito no Brasil, partiu-se para um segundo passo - a pesquisa sobre os indicadoresinternacionais utilizados no microcrédito. Foram utilizados os trabalhos desenvolvidos pelo
Inter-American Development Bank 
e pela
MicroRate
(Jansson et al., 2002).
 
Foi também utilizado um material (disponível para acesso) gerado pela empresa
Planet Finance
(2002), que avalia aspectos operacionais e financeiros de instituiçõesinternacionais de microcrédito. Esses trabalhos compreendem um conjunto de indicadoresimportantes para as instituições de microcrédito, embora nenhum deles contemple todas asperspectivas julgadas necessárias pela literatura do
Balanced Scorecard 
.Após a pesquisa documental sobre a realidade das instituições de microcrédito, atravésdos históricos de seus desenvolvimentos e dos valores dos indicadores de desempenhoanalisados partiu-se para a análise de relatórios e realização de entrevistas na Portosol .A partir desse reconhecimento, foram realizadas reuniões envolvendo a diretoriaexecutiva e as gerências, o presidente da instituição, e o conselho executivo. Pôde-separticipar ativamente da análise dos fatores competitivos (Porter, 1991) e da construção damatriz de análise dos pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades para a instituição(análise originalmente proposta por Piercy, 1992). Tal processo deu origem à determinação eà explicitação da estratégia competitiva adotada pela instituição e propiciou a decisão sobrequais perspectivas seriam adotadas e suas prioridades.O último passo da fase de implementação foi concluído com a apresentação do
BS
contendo objetivos estratégicos, Mapas Estratégicos, indicadores e metas para o conselho executivo,momento em que se homologou a proposta de indicadores de desempenho apresentada.Após a utilização do sistema durante o ano de 2003, fez-se uma análise dos reflexos do
BSC 
em relação ao processo de gestão da instituição, para sua revisão, que pode sersubdividida em dois momentos. No primeiro momento analisou-se comparativamente as

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