Trabalho MRP

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Sala 11 - ITSM - Incubadora Tecnológica de Santa Maria
Universidade Federal de Santa Maria - Centro de Tecnologia
CEP: 97.105-900 - Santa Maria - RS
Sistemas MRP, MRP II e ERP: Parametrização correta e

acurácia nos dados.
Leandro Zonta (UNICEP) lzonta@unicep.com.br

Vívian Karina Bianchini (UFSCAR) vivian@dep.ufscar.br
Gabriela de Azevedo Motta (UNICEP) gmotta@unicep.com.br
Luciane Cristina Trulha (UNICEP) ltrulha@unicep.com.br
Resumo: Esse trabalho avalia a parametrização e acurácia nos dados em sistemas do tipo
MRP, MRPII e ERP para detectar erros que podem ocorrer na definição dos parâmetros e na
manutenção das informações desses sistemas além de saber qual a freqüência em que isso
ocorre e quais deles estão mais sujeitos aos erros. Para tal foi realizada uma revisão
abrangendo temas relacionados a PCP, Gestão de Estoques e MRP. A partir dessa, foi
elaborado um questionário aplicado em uma empresa de fabricação de artigos para escrever,
instalada em São Carlos. Os erros foram percebidos na definição dos parâmetros e na
manutenção das informações do MRP, ocorrendo no dia-a-dia da empresa e provocando
alguns problemas relacionados aos níveis de estoque e as atividades do PCP. Dessa forma
fica clara a importância de uma boa implantação do sistema MRP, bem como a definição de
seus parâmetros e a manutenção dos dados atualizados. Além da realização de treinamentos
contínuos para que os usuários saibam trabalhar com o sistema e a empresa consiga utilizá-
lo da maneira mais eficaz possível.
Palavras-chave: MRP; PCP; Gestão de Estoques.
1. Introdução
Nos últimos anos e no atual cenário econômico mundial, as empresas, principalmente as de
manufatura, têm enfrentado significativas mudanças em seus negócios. Para sobreviver nesse
ambiente, é visível a necessidade que as empresas têm em buscar novas tecnologias, soluções
inovadoras, adequações de seus sistemas de produção e de gestão empresarial, de modo que
incrementem seu desempenho, as tornem mais competitivas e garanta sua sobrevivência nesse
ambiente turbulento e acirrado de hoje. Assim, destaca-se o gerenciamento das informações
utilizadas pelo Planejamento e Controle da Produção (PCP) como fator de extrema
importância para o aumento da competitividade.
O PCP administra muitas informações vindas de várias áreas ou departamentos distintos,
tendo um contato direto ou indireto com muitas áreas diferentes dentro das empresas,
recebendo os mais diversos tipos de informações necessárias para coordenar e aplicar os
recursos produtivos de forma a maximizar o atendimento aos planos estabelecidos em níveis
estratégico, tático e operacional. Porém, em sistemas produtivos muito complexos, essa
administração de dados e informações por parte do PCP de torna muito difícil, o que torna
necessário a utilização de ferramentas ou softwares que auxiliem e agilizem a tomada de
decisão.
A principal ferramenta desenvolvida para esse fim, foi o sistema MRP – Material
Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades de Material, que será um dos
objetos principais desse estudo. Com o passar dos anos, a evolução dos sistemas
computacionais e as novas necessidades das empresas de manufatura, foram desenvolvidos
também o MRPII - Manufactoring Resources Planning, ou Planejamento dos Recursos de
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Manufatura e o ERP - Enterprise Resources Planning, ou Sistemas Integrados de Gestão

Empresarial.
2. Objetivo
O objetivo do presente trabalho é estudar os sistemas MRP, MRP II e ERP a fim de saber
quais são os parâmetros e informações que são tomados como referência para o cálculo das
necessidades de materiais. Bem como salientar a importância da configuração correta desses
parâmetros e a acuidade de informações como fatores vitais para o bom funcionamento dos
sistemas de cálculo de necessidades de materiais. Visando identificar desses erros de
parâmetros e informações freqüentes, como eles podem afetar o PCP (Planejamento e
Controle da Produção) e os estoques.
Fazendo-se um levantamento das obras para embasamento desse trabalho, pode-se perceber
que pesquisas com o mesmo enfoque são mínimas, e os principais livros que tratam do
assunto são relativamente novos, mostrando que esse assunto vem ganhando importância e se
destacando em estudos acadêmicos. Baseado nisso, acredita-se que esse trabalho contribuirá
para melhorar os conhecimentos sobre acuidade de dados e configuração de parâmetros nos
sistemas ERP, MRPII e MRP, ressaltando a importância disso para o bom funcionamento do
sistema, além de mostrar também os possíveis reflexos que ocorrem quando esses dados e
parâmetros do sistema não representam a realidade. A partir desse estudo, tanto a empresa
pesquisada como todas aquelas que utilizam sistemas do tipo MRP, MRP II e ERP, terão
informações valiosas para configurar e manter atualizados os dados e parâmetros que são
imprescindíveis para o bom funcionamento do sistema e consequentemente levam aos
resultados oferecidos por ele.
3. Revisão Bibliográfica
3.1 Planejamento e Controle da Produção
Segundo Slack et al., (2002), o propósito do PCP é garantir que os processos da produção
ocorram eficaz e eficientemente, e que produzam produtos e serviços conforme requeridos
pelos consumidores.
De acordo com Machline et al., (1978), PCP é uma função administrativa, que tem por
objetivo fazer planos que orientarão a produção e servirão de guia para o seu controle,
determinando o que, quanto, como, onde, quando e quem irá produzir.
Para Corrêa et al., (2008), planejar é entender como a consideração conjunta das situações
passadas, presentes e futuras influenciam as tomadas de decisão do presente, de modo a
atingirem objetivos no futuro, planejando um futuro diferente do passado, por causas que se
têm o controle.
Segundo Tubino (1997), as atividades de PCP se iniciam após definidas as metas e estratégias
da empresa, onde faz-se necessário formular planos, direcionar a ação dos recursos humanos
sobre os recursos físicos e acompanhar esta ação, permitindo a correção de prováveis desvios.
E de acordo com Souza (2003), o objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo,
transformando informações de vários setores em ordem de produção e compra, exercendo
funções de planejamento e controle, satisfazendo os consumidores com produtos e serviços, e
os acionistas com o lucro do empreendimento. Dessa forma atendendo melhor os planos
estabelecidos nos níveis estratégico, tático e operacional.
Controlar a produção significa assegurar que as ordens de produção sejam cumpridas
corretamente, para isso, é preciso dispor de um sistema de informações que relate sobre os
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materiais em processo, o estado atual de cada ordem de produção, as quantidades produzidas

de cada produto, a utilização dos equipamentos, etc.
Para auxiliar nas tarefas de planejar e controlar a produção destaca-se o uso dos sistemas
MRP, MRPII e ERP, que segundo Gaither e Frazier (2002), tornaram-se uma valiosa
ferramenta de planejamento para milhares de fábricas em todo o mundo.
3.2 Gestão de Estoques
As políticas de estoques são importantes para que gerentes de produção, marketing e finanças
trabalhem juntos com a finalidade de alcançar um acordo sobre essas políticas. O fato de
haver diferentes pontos de vista sobre política de estoques ressalta o equilíbrio entre metas
conflitantes – reduzir custos de produção, reduzir investimentos em estoques e aumentar a
receptividade do cliente (GAITHER; FRAZIER, 2002).
Segundo Corrêa et al., (2008), estoques são acúmulos de recursos materiais entre fases
especificas de processos de transformação. Já segundo Slack et al., (2002), estoque é a
acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação.
Para Moreira (2006), estoque é qualquer quantidade de bens físicos que sejam conservados,
de forma improdutiva por algum intervalo de tempo. Segundo o mesmo, os estoques podem
ser constituídos por itens dos mais diversos tipos, que podem estar aguardando somente a
venda, despacho ou utilização no processo produtivo, assim é possível classificá-los em
alguns grupos, que são: matérias-primas, peças e outros itens comprados de fornecedores ou
terceiros, peças e outros itens fabricados internamente, material em processo e produtos
acabados.
Além da classificação acima que considera os tipos de itens, as empresas trabalham também
com tipos diferentes de estoques. De acordo com Slack et al., (2002), os estoques existem
porque há uma diferença de ritmo ou de taxa entre o fornecimento e demanda, e a forma mais
direta de classificá-los é a seguinte: estoque isolador ou estoque de segurança, estoque de
ciclo, estoque de antecipação e estoques no canal.
Estoques são necessários, mas o importante é a quantidade de estoque mantida. Para saber
isso é necessário fazer cálculos de custos incidentes sobre estoques e encontrar o cenário mais
adequado.
3.3 Evolução dos Sistemas de Administração de Produção
Os sistemas de administração da produção como o MRP, o MRP II e o ERP, funcionam como
o coração dos processos de manufatura. É através desses sistemas que as organizações
garantem que suas decisões operacionais sejam adequadas as suas necessidades estratégicas,
que por sua vez são ditadas por seus objetivos e seu mercado. O ponto chave desses sistemas
é a necessidade gerencial de usar suas informações para tomar decisões inteligentes. Essas
atividades e decisões gerenciais embasadas nas informações desses sistemas afetam os níveis
de desempenho do sistema de produção, em termos de custos, qualidade, prazos,
confiabilidade e flexibilidade, afetando a forma com que a própria organização compete e é
vista pelo mercado (CORRÊA; GIANESI, 1993).
3.3.1 Sistema MRP
Segundo Moreira (2006) o MRP é um “processador de lista de materiais”, sendo uma técnica
para converter a previsão de demanda de um item de demanda independente, em uma
programação das necessidades das partes e/ou componentes desse item. A partir da data e da
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quantidade em que o produto final é necessário, obtém-se as datas e as quantidades em que

suas partes e componentes são necessárias.
Segundo Corrêa e Gianesi (1993), o MRP utiliza a lógica de programação “para trás”, pelo
fato de partir fazendo a programação das atividades para as datas o mais tarde possível,
fazendo com que os itens estejam disponíveis apenas no momento em que sejam necessários.
Essa programação tem por vantagem a menor ocorrência de estoques intermediários
desnecessários com seus correspondentes custos financeiros e organizacionais.
O MRP pode ser visto como uma técnica para programar a produção de itens de demanda
dependente, já que determina quanto adquirir de cada item e quando cada um deles deve estar
disponível. Também pode ser visto como um sistema pro ativo de controle de estoques desses
itens, evitando manutenção de estoques e gerenciando as quantidades dos itens, de modo que
sejam adquiridas apenas no momento certo de serem usadas na produção.
Um dos principais motivos de se usar o MRP está em função de objetivos: melhorar o serviço
ao cliente, reduzir investimentos em estoques e melhorar a eficiência operacional da fábrica.
O MRP necessita de alguns recursos básicos para funcionar e poder atingir seus resultados
fundamentais. Os três insumos básicos que alimentam o MRP são: plano mestre de produção,
lista de materiais e relatórios de controle de estoque.
3.3.1.1 Plano Mestre de Produção (PMP)
O plano mestre de produção é um plano que define a quantidade de produção de produtos
finais, normalmente a cada semana do horizonte de planejamento a curto prazo, sendo assim,
uma declaração do que necessita ser produzido desses produtos, e não uma declaração
referente à previsão de demanda do mercado ou de vendas. Ele é o elo básico de comunicação
entre os níveis mais agregados de com a produção (GAITHER; FRAZIER, 2002; CORRÊA;
GIANESI, 1993).
Nos sistemas de manufatura, o PMP contém os dados da quantidade e do momento em que os
produtos finais devem ser produzidos, dando sentido em toda a operação. Ele é definido em
termos de especificação de produtos porque é a base do planejamento e do cálculo dos
componentes necessários para a manufatura, que são: mão-de-obra, equipamentos, provisão
de materiais e capital (SLACK et al, 2002; CORRÊA; GIANESI, 1993).
O PMP dita quais produtos serão feitos e em que datas, incorporando a carteira de pedidos de
clientes, necessidades de estoques de segurança, demanda de armazéns de distribuição, etc.
Ele guia o sistema MRP, e à medida que ele é atualizado, os resultados de MRP também são
modificados. Sendo fundamental para que o MRP possa determinar quanto deve ser adquirido
e quando programar a produção (GAITHER; FRAZIER, 2002; MOREIRA, 2006).
3.3.1.2 Lista de Materiais
De acordo com Gaither e Frazier (2002) e Moreira (2006) a lista de materiais de um produto
final é uma lista estruturada de todos os componentes e suas quantidades necessárias para se
produzir uma unidade desse produto, mostrando a relação hierárquica ou a estrutura entre o
produto e os componentes. Cada produto tem, portanto a sua própria lista de materiais, o que
auzilia o sistema MRPa saber o que é necessário para a realização do produto.
3.3.1.3 Relatório de controle de estoque
Os relatórios de controle de estoques são arquivos computadorizados com um registro
completo de cada material mantido em estoque. Cada material tem somente um registro de
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material, independente de seus níveis de produção. Um registro de material inclui: código do

material, estoque disponível, materiais sob encomenda e pedidos de clientes para o item.
Segundo Gaither e Frazier (2002) a outra parte do arquivo inclui fatores de planejamento que
são usados pelo MRP para projetar datas de entrega de pedidos e determinar as quantidades de
cada material a ser comprada. Esses fatores são: tamanho de lote, lead times, níveis de
estoque de segurança e taxas de produção de sucata.
3.3.2 Sistema MRP II
Inicialmente foram acrescidos dois módulos ao MRP original: capacity requirements
planning – CRP (planejamento das necessidades de capacidade) e shop floor control – SFC
(controle de fábrica). Com essa agregação do planejamento dos demais recursos de
manufatura e para ficar claro que essa era uma extensão do MRP original, esse novo passou a
chamar-se MRP II, deixando de abranger não só os recursos materiais, como também os
recursos de manufatura (CORRÊA; GIANESI, 1993).
O principio básico do MRP II é o cálculo de necessidades viabilizado pelo computador.
Enquanto o MRP se limitava apenas aos cálculos das necessidades dos materiais, no MRP II é
possível calcular também as necessidades de mão-de-obra, equipamentos, entre outros
(CORRÊA; GIANESI, 1993).
Os MRP II são divididos em módulos, que têm diferentes funções e mantêm relações entre si.
Segundo Corrêa e Gianesi (1993), o MRP II possui cinco módulos principais: módulo de
planejamento da produção (production planning), módulo de planejamento mestre da
produção (master production schedule ou MPS), módulo de cálculo de necessidades de
materiais (material requirements planning ou MRP), módulo de cálculo de necessidade de
capacidade (capacity requirements planning ou CRP) e módulo de controle de fábrica
(shofloor control ou SFC).
Segundo Corrêa e Gianesi (1993), os objetivos dos sistemas de cálculo de necessidades são
permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mínima formação
de estoques, planejando as compras e a produção de itens componentes para que sejam
comprados ou produzidos apenas nos momentos e nas quantidades necessárias.A lógica de
cálculo de necessidades do MRP II é a seguinte:
a) parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais (quantidades e datas);
b) calculam-se para trás, no tempo, as datas em que as etapas do processo de produção
devem começar e acabar;
c) determinam-se os recursos, e respectivas quantidades, necessários para que se execute
cada etapa;
Assim como no MRP, a lógica do MRP II é a de programação para trás, a partir da data mais
tarde possível, pois ela pretende que os estoques sejam “carregados” pelo período mais curto
possível.
3.3.3 Sistema ERP
Analisando uma relação positiva entre competitividade e tecnologia, Silva et. Al. (1998)
afirmam que os Sistemas Integrados de Gestão, podem ser vantajosos competitivamente para
as empresas, pois esses tipos de sistema trabalham a fim de obter maior agilidade, melhores
controles, confiabilidade e facilidade no acesso as informações. Os ERP que são o
planejamento dos recursos empresariais são exemplos desses sistemas. Eles podem ser
considerados um dos principais e mais atuais sistemas de informação, e o fato de ser uma
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ferramenta de gestão empresarial amplamente reconhecida, justifica ainda mais a sua

importância (MENDES; ESCRIVÃO FILHO, 2007; LAURINDO; MESQUITA, 2000).
Assim como o MRP II evoluiu do MRP, pode-se dizer que o ERP evoluiu do MRP II. Apesar
dos benefícios que os sistemas MRP II traziam para a área de planejamento da produção,
todos os seus módulos não atendiam as necessidades das empresas. Dessa forma, com
objetivo de ampliar o escopo dos produtos vendidos, os fornecedores gradualmente foram
agregando mais módulos que suportavam mais funções, integrando-as aso módeulos de
manufatura. Quando os fornecedores passam a considerar que suas soluções integradas são
suficientemente capazes de suportar as necessidades de informação para todo o
empreendimento, passam a se autodenominar fornecedores de sistemas ERP (CORRÊA;
GIANESI, 1993; LAURINDO; MESQUITA, 2000; CASTRO, 2005; CORRÊA et al., 2008).
De acordo com Gaither e Frazier (2002) um sistema ERP difere de um MRP II em termos de
requisitos técnicos, como, por exemplo, interfaces, banco de dados relacional, linguagem de
quarta geração e etc.. São sistemas de informação orientados para identificar e planejar os
recursos empresariais necessários para aceitar, fazer, remeter e cuidar dos pedidos dos
clientes. Para Zwicker e Souza (2008). Apud Souza e Saccol (2008), os sistemas ERP são
sistemas de informação integrados adquiridos na forma de pacotes comerciais de software
com a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa industrial.
Mesmo estando dentro do ERP como um de seus módulos, o MRP respeita os mesmos
parâmetros, informações, estruturas e dinâmica de processamento. Portanto, todos os estudos,
análises, considerações e melhorias, se estendem tanto para o ERP como para seu antecessor o
MRP II, pois mesmo eles sendo pacotes de software mais completos, capazes até de apoiar
todo o negócio das empresas, eles não deixam de possuir o módulo de cálculo das
necessidades de materiais, ou seja, o MRP.
3.4 Parametrização e manutenção dos dados no sistema MRP
Segundo Corrêa e Gianesi (1993) as sistemas de cálculo de necessidade (MRP, MRP II e
ERP) possuem um procedimento hierárquico, com loops de realimentação. Assim é
necessário que os usuários definam uma série de parâmetros de operação para esses sistemas,
que condicionam a forma com que o sistema vai planejar a produção e também a adequação
do sistema de cálculo ao sistema de produção em que ele se encontra instalado. Alguns desses
parâmetros são: tamanhos de lote, níveis de estoque de segurança, tempos de segurança,
formas de processamento, período e horizontes de planejamento, entre outros.
Vale conhecer os parâmetros, suas funções perante o cálculo das necessidades de materiais e,
os possíveis problemas que ocorrem quando são estimados ou colocados no sistema
incorretamente.
3.4.1 Políticas e tamanhos de lote
Na filosofia dos sistemas de cálculo de necessidade, apenas as quantidades necessárias são
planejadas para chegarem ao último momento possível, minimizando o estoque médio
carregado. Mas nem sempre a realidade permite que se trabalhe com essa lógica. Às vezes, há
restrições nos processos logísticos que devem ser respeitadas e consideradas pelo cálculo do
MRP, o que é possível na maioria desses sistemas. Essas restrições que são fundamentais para
um bom desempenho do sistema MRP são chamadas de políticas e tamanhos de lote e se
dividem em:
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• política de lotes múltiplos: indica que as compras deverão ocorrer em quantidades

múltiplas de determinado valor. Às vezes esses lotes são maiores que as necessidades,
fazendo com que os estoques médios desse item subam.
• política de lotes mínimos: indica a quantidade mínima de abertura de um pedido,
permitindo qualquer quantidade deste nível mínimo para cima.
• política de lotes máximos: indica uma quantidade de lote máxima a ser aberta. É usada
nos casos em que há restrição física de volume no processo.
• política de períodos fixos: o sistema calcula todas as necessidades ao longo de
períodos futuros. Usado para situações em que desejamos ter liberações de ordens
periódicas com periodicidade predefinida.
O principal problema existente aqui, ocorre quando os tamanhos de lotes são
superdimensionados acarretando estoques médios maiores, com todas as desvantagens
decorrentes disso: maiores riscos de obsolescência, maiores custos com capital empatado,
menor flexibilidade, maiores tempos de atravessamento e consequentemente maiores tempos
de atendimento ao cliente (CORRÊA et al., 2008).
3.4.2 Estoques de segurança e tempos de segurança
Quando há incertezas, tanto no fornecimento quanto no consumo esperado de determinado
item, os tomadores de decisão podem optar por manter determinados níveis de estoque de
segurança. Estoques de segurança são parâmetros que devem ser informados aos sistemas
MRP para que os algoritmos de cálculo destes calculem seus recebimentos planejados de
forma a manter um nível determinado de estoques de segurança definidos.
Uma variante da lógica de fazer frente às incertezas, via definição de níveis de estoque de
segurança, é o uso dos chamados “tempos de segurança”, que em termos práticos, representa
um tempo adicional que o sistema soma ao lead time informado, para dar as ordens de
produção.
A definição de estoques de segurança e tempos de segurança visa corrigir possíveis problemas
com incertezas, resultando na formação de certa quantidade de estoque, desde que seu
dimensionamento leve em conta as incertezas envolvidas. Assim como outros parâmetros
podem trazer problemas, se forem superestimados causarão acúmulo de estoques acima da
quantidade que realmente seria de segurança ou recebimento muito antes do tempo de
segurança aumentando também o estoque e os custos a ele relacionados. Já se subestimados
não serão de muita serventia, uma vez que não conseguirão corrigir os problemas com
incertezas, causando custos como os de falta de estoque. Sugere-se que incertezas em relação
a quantidades de entrega sejam lidadas com estoques de segurança e que incertezas com os
tempos de entrega sejam lidadas com tempos de segurança (CORRÊA et al., 2008; CORRÊA;
GIANESI, 1993).
3.4.3 Lead Times
Lead time é o jargão mais usual para representar o tempo de obtenção ou ressuprimento de um
item. Se um item é comprado, o lead time refere-se ao tempo decorrido desde a colocação do
pedido de compra até o recebimento do material comprado. Se for um item fabricado, o lead
time refere-se ao tempo decorrido desde a liberação de uma ordem de produção até que o item
fabricado esteja pronto e disponível para uso. Todas as atividades decorrentes entre os
momentos de liberação de uma ordem até o material estar pronto para uso, devem ser
incluídas na definição do lead time de um item.
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É de grande importância conhecer quais são os componentes que compõem os lead times de
compras e de produção. Para ordens de produção são componentes os seguintes tempos:
emissão física da ordem, tramitação da ordem até responsável no chão de fábrica, formação
do kit de componentes no almoxarifado, transporte de materiais durante o tempo em que a
ordem está aberta, fila, preparação dos equipamentos ou setores para o processamento,
processamento propriamente ditos e possíveis inspeções de qualidade. Já em relação às ordens
de compra, os seguintes tempos devem estar incluídos: emissão física da ordem,
transformação da ordem de compra em pedido, envio do pedido até o fornecedor, entrega do
fornecedor, transporte de materiais, recebimento e liberação, possíveis inspeções de
recebimento e armazenagem.
Além dos parâmetros mostrados acima, outro fator determinante para o bom funcionamento
do MRP é a acuracidade das informações que também são usadas para efetuar o cálculo das
necessidades de materiais. As principais informações que devem ser mantidas acuradas são:
previsão de vendas, informações de posição de estoques e estrutura de produtos (lista de
materiais).
4. Método de Pesquisa
Optou-se por utilizar como estratégia de pesquisa o estudo de caso, com abordagem
qualitativa. Inicialmente foi realizada a revisão bibliográfica, elaborada a partir de material já
publicado, constituído principalmente de livros, artigos publicados em periódicos e artigos
apresentados em congressos.
Após essa fase, foram realizadas várias entrevistas com os planejadores e o gestor de
suprimentos da empresa estudada.
Em seguida, foram aplicados questionários junto aos planejadores com a finalidade de saber
quais os parâmetros e informações que normalmente continham erros, com que freqüência
eles ocorriam e quais os problemas que eles causavam aos planejadores e em geral para a
empresa. Dessa forma, foi realizada uma análise em cima das entrevistas e questionários, a
fim de compreender e interpretar a realidade e as dificuldades da empresa, no intuito de
elaborar as conclusões e recomendações.
5. Resultados
5.1 Caracterização da empresa
A Faber-Castell é um dos grupos industriais mais antigos do mundo, visto sua fundação em
1761. A empresa é comandada pela oitava geração da mesma família, hoje o Conde Anton
Wolfgang Von Faber-Castell, que conduz os negócios alicerçados em uma trajetória de mais
de 240 anos.
Sua sede ainda está localizada em Stein, cidade próxima a Nuremberg, na Alemanha, e é um
grupo de empresas que oferece produtos de alta qualidade para escrita, desenho, pintura e
trabalhos criativos para pessoas de todas as idades.
A principal subsidiária do grupo está localizada no Brasil, com cerca de 2.700 colaboradores,
formada por duas unidades de produção na cidade de São Carlos, no interior de São Paulo,
uma unidade de produção de canetas e plásticos em Manaus – AM, uma unidade de produção
de mudas e operações florestais com industrialização da madeira em Prata – MG, uma área de
plantio e preservação em Morretes - PR, além de escritórios de marketing e vendas na cidade
de São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba. Ainda em São Carlos o grupo possui a Faber-Castell
Projetos Imobiliários, voltada ao desenvolvimento e comercialização de imóveis na região.
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5.2 Deficiências apontadas pelos planejadores na utilização do MRP na empresa

A existência de deficiências no sistema, em relação a parâmetros e informações, pode ser
claramente visualizada nas conversas com os planejadores, principalmente com o planejador
de suprimentos, por quem foram feitas varias queixas e citados alguns exemplos de problemas
que ocorrem no sistema. Segundo os planejadores, a empresa vem enfrentando problemas
para gerenciar seu estoque, que é alto, e planejar a compra dos suprimentos corretamente, o
que está causando o acúmulo de alguns itens em seu estoque e a falta de outros.
Segundo foi apurado com o responsável pela gestão dos estoques de matéria prima,
aproximadamente 25% do valor de estoque que a empresa possui hoje é considerado slow-
moving, ou seja, insumos sem movimentação e uso. Além desse estoque, existe também alta
concentração de estoque de material semi-acabado em meio ao processo de produção.
Fazendo um paralelo entre as informações iniciais fornecidas pelos planejadores, e entre os
problemas que erros de parâmetros e informações podem trazer e a repercussão desses nos
estoques, é notório e praticamente certo, que o sistema da empresa tem pequenos problemas
na configuração de parâmetros e nas informações que alimentam o MRP, o que está afetando
negativamente seus negócios e seus estoques.
Para coletar as informações sobre a existência de possíveis problemas de parâmetros e
informações que influenciam negativamente o cálculo das necessidades de material da
empresa, o questionário utilizado na pesquisa analisou os seguintes parâmetros e informações:
políticas de tamanho de lote, lead times, previsões de vendas, informações de posição de
estoques e estruturas de produtos (lista de materiais). A seguir são analisadas as considerações
feitas pelos planejadores em relação a cada um dos tópicos.
5.2.1 Políticas de tamanho de lote
Conforme apurado junto aos planejadores, existem na empresa dois conceitos de política de
tamanho de lote, uma voltada para os itens acabados (lotes de produção) e outra voltada aos
suprimentos (lotes de compra). Analisando a política de tamanho de lote voltada para os itens
acabados (lotes de produção), pode-se perceber que para esses itens, existem cadastros de
tamanho mínimo e máximo de lote, porém não é seguido/ respeitado essas condições de
tamanhos de lote, principalmente quando se fala de itens de mercado externo (exportação),
fazendo com que muitas vezes se produza lotes muito pequenos, o que ocasiona vários set-ups
além de outros custos de produção. Diante disso, alguns planejadores chegam a afirmar que
não existe política de tamanho de lotes para os itens acabados.
Falando sobre a política de tamanho de lote voltada aos suprimentos (lotes de compra), pode-
se perceber e apurar junto ao planejador de suprimentos que ocorrem alguns casos de sub ou
superestimativa dos tamanhos de lote, fazendo com que sejam comprados lotes pequenos ou
grandes demais, causando compras excessivas de lotes pequenos, aumentando os custos de
colocação de pedido. Já os lotes grandes levam a um aumento do nível médio dos estoques,
elevando todos os custos que aparecem com os níveis de estoques altos (armazenagem,
manuseio, obsolescência, etc). Segundo o planejador de suprimentos, casos assim são
pontuais e precisam de revisão, segundo ele, ainda existem itens antigos que não tiveram seus
tamanhos de lote revisados.
Analisando essas informações baseando-se no funcionamento do MRP, pode-se dizer que esse
tipo de política leva o MRP a fazer o cálculo das necessidades de material com possíveis
distorções, repassando e refletindo nos estoques todos os excessos ou faltas de itens, além de
todos os custos envolvidos nessa operação.
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5.2.2 Lead times

Segundo os planejadores, a empresa utiliza apenas os lead times de compras no MRP, que
segundo foi informado, são atualizados constantemente, porém, mesmo com atualizações
ocorrem alguns casos pontuais de falta/ excesso de material em estoque devido ao sub ou
superdimensionamento dos lead times. Os lead times de produção, segundo informado, não
são utilizados do sistema, pois estão incorretos. Todos os controles de tempos de produção,
roteiros e dados de centro de trabalho são feitos em paralelo por meio do uso do Excel.
A utilização de controles paralelos ao MRP pode trazer problemas para o cálculo das
necessidades de material bem como para o planejamento e controle da produção, tornado mais
difícil à execução dessas atividades.
5.2.3 Previsões de vendas
Ao lado das informações de posição de estoque, a previsão de vendas foi um dos fatores mais
criticados pelos planejadores. De acordo com eles, a previsão de vendas definida por
Marketing e Vendas não é exatamente adequada, pois devido as variações do mercado e a
sazonalidade, a previsão não descreve a realidade, e devido a essa não assertividade na
previsão de vendas são necessárias freqüentes mudanças de seqüenciamento de produção.
Segundo apurado, as previsões de vendas são ruins e não há acuracidade, isso tanto para o
mercado interno (vendas nacionais) quanto para o mercado externo (exportações). Os níveis
de assertividade/ acuracidade giram em torno de 30% dependendo do mês. Com a baixa
acurácia de vendas ocorrem insuficiências, fazendo com que a empresa tenha uma pessoa
somente para cuidar do atendimento dessas insuficiências, o que não seria necessário se as
previsões fossem melhores.
Na visão do MRP, a previsão de vendas não tem influencia direta, pois elas são usadas para
confeccionar o PMP, e esse sim é quem influenciará o MRP. Portanto, subestimativas ou
superestimativas de vendas afetam o MRP no sentido de levá-lo a fazer cálculos em cima de
informações não assertivas, refletindo os desvios de previsões para o restante da cadeia até
atingir os estoques, assim, trabalhar com previsões de vendas ruins levará a empresa a ter
resultados e níveis de estoque igualmente ruins.
5.2.4 Informações de posição de estoques
Segundo os planejadores as informações de posição de estoques são as principais
responsáveis por faltas de material em estoque.
Esse fato pode se justificar pelo fato da empresa realizar apenas um inventário por ano, o que
é muito pouco para uma empresa que possui uma grande quantidade de itens cadastrados,
conforme mencionado anteriormente. Segundo o planejador de suprimentos, os itens que mais
sofrem com essas divergências nas informações de posição de estoque são os itens que
possuem reabastecimento por ponto de reposição.
Nesses casos o que ocorre é que uma matéria-prima é usada fisicamente e não é dada baixa no
sistema, assim o estoque não atinge o ponto de ressuprimento e o MRP não vai gerar uma
nova necessidade de compra. Visto que este consulta a posição do estoque no sistema antes de
gerar a necessidade, e se nesse estoque a quantidade existir, ele entende que não é necessário
gerar um pedido de reposição para tal material. Assim, quando alguém precisar usar esse
material, será surpreendido pelo fato de que ele já foi utilizado, o que gerará custos de falta
além da necessidade de se comprar urgentemente, aumentando os custos com essas compras.
65
O MRP calcula a necessidade de materiais baseado nas informações contidas no sistema, se

estas diferem da realidade, pode dar problema, ou seja, pode ser que este não gere ordens de
compra, o que significa dizer que o estoque dentro do sistema não está correto.
Quando incidentes como o citado acima ocorrem, os planejadores são obrigados a negociar
prazos e reprogramar a produção de acordo com o recebimento do item faltante para a
execução de determinada tarefa, o que compromete o prazo e a credibilidade com o cliente.
Esses acontecimentos também colocam em cheque a credibilidade e a confiabilidade das
informações presentes no sistema, o que também pode ser verificado na empresa estudada.
5.2.5 Estruturas de produtos (lista de materiais)
Quando perguntados sobre a freqüência em que os casos de falta ou excesso de material
ocorrem devido a erros de lista técnica, houve unanimidade em dizer que casos com essa
origem de erro são esporádicos, pouco freqüentes.
Segundo eles, os erros mais comuns relacionados a lista técnica são:
Cadastro em duplicidade: ocorre quando se cadastra um mesmo insumo tanto para o
material semi-acabado quanto para o acabado.
Falta de atualização da lista técnica: ocorre quando o produto ou sua estrutura muda e
a lista técnica não recebe a atualização.
Erros na digitação das quantidades de cada insumo na lista: ocorre quando se registra
no sistema uma quantidade que não é a correta. Ex: ao invés de digitar 1 pç para determinado
insumo, se digita 2.
Embora seja pouco freqüente a ocorrência de erros desse tipo, vale lembrar que a lista de
materiais ou lista técnica influencia diretamente nos cálculos das necessidades de materiais,
ou seja, no MRP, assim, qualquer erro aqui terá reflexão direta no estoque, causando falta ou
acumulo de itens.
6. Considerações Finais
Conclui-se pela revisão da literatura juntamente com o estudo de caso que qualquer erro ou
qualquer informação que seja consultada e que esteja divergente da realidade irá afetar os
cálculos das necessidades de materiais, com quantidades calculadas não ideais e estoques
afetados de forma negativa. Ocorrendo casos de sobra ou falta de materiais, porque o MRP
calculou de maneira errada ou nao calculou, levando a diminuição dos giros dos estoques e
aumentando os custos de níveis de estoque.
Verificou-se no estudo de caso que tanto a sobra, como a falta de estoque dificultam a gestão
dos seus níveis, prejudicando as atividades do PCP. Também foi verificado que os parâmetros
e informações com maior incidência de erros são: definição dos estoques e tempos de
segurança, definição e formulação das previsões de vendas, e manutenção das informações de
posição de estoque. Um dos principais fatores para que tudo isso aconteça é o fator humano,
visto que, quanto maior a interferência das pessoas na definição dos parâmetros ou na
manutenção das informações do sistema, maior a probabilidade de ocorrerem erros. Dessa
forma as informações de posição de estoque são as mais afetadas com os erros, pois as baixas
e atualizações das quantidades no estoque estão relacionadas ao trabalho de um usuário. O
que minimizaria os riscos de erros seria a utilização de políticas de treinamento, modificando
os métodos e requerendo um maior comprometimento dos funcionários.
De modo geral, o sistema MRP é uma boa ferramenta que auxilia o PCP e a Gestão dos
Estoques integrando diversos departamentos e processa dados e informações que são
essenciais para a gestão da produção. É, também, necessário deixar claro que os benefícios
66
proporcionados por sistemas do tipo MRP são reais. Entretanto, estes são alcançados a longo
prazo e com um bom trabalho de implantação e manutenção da acuracidade dos dados. Além
disso, este sistema é uma ferramenta para auxiliar o desenvolvimento de tarefas, pois a
tomada de decisão é sempre responsabilidade do planejador, o qual desenvolve suas
habilidades, do ponto de vista de tomada de decisão, baseado no acesso rápido a informações
relevantes. Caso o sistema lhe confira essa relevância e qualidade nas informações, suas
decisões serão muito mais embasadas e certamente trarão resultados melhores para a
produção e para a empresa.
Referências
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automobilística brasileira. 2005. 111 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia) – Escola Politécnica da
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Pesquisa Exploratória em Indústrias Paulistas. In: IX Simpósio Multidisciplinar da Universidade São Judas
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67

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Manufatura e o ERP - Enterprise Resources Planning, ou Sistemas Integrados de Gestão

materiais em processo, o estado atual de cada ordem de produção, as quantidades produzidas

quantidade em que o produto final é necessário, obtém-se as datas e as quantidades em que

material, independente de seus níveis de produção. Um registro de material inclui: código do

ferramenta de gestão empresarial amplamente reconhecida, justifica ainda mais a sua

• política de lotes múltiplos: indica que as compras deverão ocorrer em quantidades

5.2 Deficiências apontadas pelos planejadores na utilização do MRP na empresa

5.2.2 Lead times

O MRP calcula a necessidade de materiais baseado nas informações contidas no sistema, se

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