AH30304 PENGURUSAN SUMBER MANUSIA ANTARABANGSA

1.0 Pengenalan
Bagi mencapai kejayaan dalam operasi pada peringkat antarabangsa, syarikat
multinasional perlu mendapat sokongan daripada barisan hadapan pekerja yang akan
ditugaskan di negara berkenaan. Syarikat perlu memastikan individu yang dipilih
merupakan individu yang memiliki semangat waja dan sentiasa bersedia menghadapi
kesukaran. Individu seperti ini akan hanya mampu dibentuk apabila syarikat memiliki
program pembentukan ekspatriat yang rapi, kerana ekspatriat merupakan tenaga
penggerak yang akan menentukan kejayaan operasi syarikat multinasional di luar
negara.

2.0 Pemilihan kakitangan

Pemilihan kakitangan adalah penting bagi sesebuah syarikat antarabangsa. Ekspatriat
yang terlibat dalam pengurusan antarabangsa perlu tahu siapa yang patut diambil
bekerja kerana kakitangan yang diambil bekerja adalah penting untuk menjamin
keberkesanan syarikat pada peringkat antarabangsa. Mereka merupakan kunci
kejayaan syarikat yang beroperasi pada peringkat antarabangsa. Contohnya, sebuah
syarikat multinasional ingin mencari seorang pekerja bagi mengisi kekosongan jawatan
di syarikat subsidiarinya. Majikan tersebut mungkin akan memilih pekerja daripada
negara sendiri, ataupun merekrut pekerja dari negara tamu ataupun juga mencari calon
yang sesuai dari nega ketiga. Pemilihan kakitangan ini adalah berdasarkan kepada
empat falsafah pengurusan iaitu ethnosentrik, polisentrik, regiosentrik dan geosentrik.

2.1 Falsafah Ethnosentrik

Falsafah pengurusan staf berasaskan ethnosentrik mengutamakan pekerja dari negara

sendiri untuk memegang jawatan utama di syarikat subsidiari. Syarikat yang
mengamalkan falsafah ini percaya bahawa pekerja dari negara sendiri memiliki budaya,
bahasa, dan gelagat yang lebih baik dibandingkan negara lain (Kreitner dan Kinicki,
1998). Falsafah pengurusan ini masih diamalkan oleh syarikat multinasional dari negara
Jepun seperti Toyota dan Matsushita apabila jawatan utama di syarikat subsidiary
dipegang oleh kewarganegaraan Jepun. Biasanya, falsafah ini digunakan apabila
syarikat baru memulakan operasi pada peringkat antarabangsa dan masih ingin

1
AH30304 PENGURUSAN SUMBER MANUSIA ANTARABANGSA

mengawal sepenuhnya syarikat subsidiary mereka kerana belum yakin dengan pekerja
dari negara tamu. Oleh itu, kebanyakan pembuatan keputusan dan pengagihan kuasa
dilakukan oleh pekerja dari negara sendiri.

2.1.1 Kebaikan

Pekerja yang terpilih sudah tentulah telah biasa dengan peraturan-peraturan,

objektif, teknologi dan prosedur syarikat tersebut. Oleh itu, pekerja dari negara
sendiri akan menguatkan lagi budaya korporat yang telah sedia terbina dengan
membangunkan nilai-nilai teras kompetensi ke syarikat subsidiari. Di samping itu
juga, falsafah ini dianggap sebagai satu keperluan pada peringkat awal
pengoperasian subsidiari apabila tiada tenaga kerja yang berkelayakan dari
negara tamu.

2.1.2 Kelemahan

Antara kelemahan dalam falsafah ini adalah ianya menghadkan peluang

kenaikan pangkat di kalangan pekerja dari negara tamu atau negara ketiga,
jangka masa penyesuaian pekerja negara sendiri di negara tamu mengambil
masa yang panjang, terdapatnya ketidakadilan dalam pakej ganjaran di antara
pekerja negara sendiri dengan pekerja negara tamu atau negara ketiga dan juga
mengurangkan kesetiaan pekerja negara tamu terhadap syarikat.

2.2 Falsafah polisentrik

Falsafah ini adalah lebih berorientasikan negara asing (Dessler, 1995). Dalam
melaksanakan polisi staf, syarikat membuat keputusan untuk mengambil pekerja dari
negara tamu bagi mengurus subsidiari. Walaupun demikian, pekerja dari negara sendiri
terus memegang jawatan utama di syarikat induk. Dalam banyak aspek, falsafah ini
bertujuan untuk menyelesaikan permasalahan yang timbul hasil daripada falsafah
ethnosentrik.

2
AH30304 PENGURUSAN SUMBER MANUSIA ANTARABANGSA

2.2.1 Kebaikan

Antara kebaikan daripada pelaksanaan falsafah ini adalah kos pelaksanaannya

lebih rendah. Hal ini disebabkan syarikat tidak perlu membiayai kos yang tinggi
berkaitan dengan pemindahan pekerja dari negara sendiri ke subsidiari di negara
tamu seperti gaji yang lebih tinggi, elaun dan kos menjaga kebajikan keluarga.
Selain itu, melalui falsafah ini juga mampu mengikis rabun (myopia) mengenai
budaya seperti halangan bahasa, masalah penyesuaian dan menjimatkan kos
program latihan berkaitan kesedaran budaya. Pada masa yang sama, falsafah ini
dianggap lebih efektif kerana mereka yang direkrut telah memahami budaya
setempat, bahasa, prosedur yang perlu diikuti dan mempunyai lebih luas
hubungan dengan persekitaran tempatan. Di samping itu juga, ia boleh
mewujudkan hubungan politik yang lebih baik dengan negara tamu kerana
memberi kepercayaan kepada rakyat mereka untuk mengurus subsidiari. Kesan
keadaan ini sudah tentu akan membolehkan syarikat multinasional mendapatkan
tenaga kerja yang berterusan untuk mengurus subsidiari.

2.2.2 Kelemahan

Terdapat beberapa kelemahan melalui falsafah ini. Antaranya adalah ia akan

menyebabkan kesukaran untuk mendekatkan jurang di antara pengurus yang
diambil dari negara tamu dengan pengurus yang diambil dari negara sendiri di
syarikat induk. Masalah ini timbul kerana pekerja yang diambil bekerja kurang
memahami matlamat syarikat, kelemahan dalam membuat koordinasi di antara
syarikat induk dengan subsidiari, kesetiaan mereka terhadap syarikat kerap kali
dipersoalkan dan terdapat banyak halangan dalam komunikasi harian. Di
samping itu, melalui falsafah ini akan mengehadkan peluang pekerja dari Negara
sendiri untuk memperoleh pengalaman bekerja di luar Negara yang dianggap
penting untuk pembangunan kerjaya pada masa hadapan.

3
AH30304 PENGURUSAN SUMBER MANUSIA ANTARABANGSA

2.3 Falsafah Regiosentrik

Falsafah regiosentrik berpegang kepada keprihatinan kesejagatan yang lebih luas

(Dessler, 1995). Walaupun demikian, dalam aspek-aspek tertentu syarikat akan
mengutamakan pekerja daripada kawasan, latar belakang, dan sejarah yang sama.
Sebagai contoh, pekerja negara Kesatuan Eropah diberi kemudahan perjalanan tanpa
visa yang mana kemudahan ini tidak diberikan kepada pekerja daripada kawasan lain.
Bagi organisasi yang mengamalkan falsafah ini dalam membuat pemilihan pekerja,
mereka tidak mengambil kira kewarganegaraan seseorang. Kriteria utama yang diambil
kira adalah kelayakan dan kemampuan seseorang untuk melaksanakan tugas yang
diberikan dengan jayanya.

2.3.1 Kebaikan

Falsafah ini akan memberi peluang berinteraksi di antara eksekutif yang

dipindahkan dari pejabat subsidiari ke syarikat induk dengan eksekutif di syarikat
induk dipindahkan ke syarikat induk kawasan. Tindakan sedemikian adalah
bertujuan untuk menukar sikap ethnosentrik atau polisentrik kepada geosentrik.

2.3.2 Kelemahan

Terdapat beberapa kelemahan mengenai falsafah ini. Antaranya adalah falsafah

ini boleh menyebabkan berlakunya semangat federalism pada peringkat
kawasan walaupun tidak berasaskan Negara. Keadaan ini sudah tentu akan
mengekang syarikat bagi membuktikan pendiriannya yang bersifat sejagat. Di
samping itu, kerap kali berlaku apabila eksekutif diberi peluang memegang
jawatan penting di syarikat subsidiari tetapi jarang melebihi jawatan penting di
syarikat induk.

4
AH30304 PENGURUSAN SUMBER MANUSIA ANTARABANGSA

2.4 Falsafah Geosentrik

Falsafah ini pula berkait rapat dengan polisi staf yang mengutamakan kriteria
kecemerlangan yang telah dibuktikan oleh pekerja. Pekerja yang memenuhi kriteria
yang telah ditetapkan akan diberi kesempatan untuk memegang jawatan utama dalam
organisasi dengan membelakangkan asal usul kerakyatan mereka.

2.4.1 Kebaikan

Terdapat beberapa kebaikan daripada pelaksanaan falsafah ini. Antaranya

adalah membolehkan syarikat multinasional membangunkan pasukan eksekutif
antarabangsa yang merasakan seolah-olah berada di tempat sendiri walaupun
bekerja dalam persekitaran budaya yang pelbagai. Selain itu, falsafah ini boleh
mengikis rasa taksub terhadap negara, rantau, sejarah dan budaya sendiri.

2.4.2 Kelemahan

Antara kelemahan kesan pelaksanaan falsafah ini adalah perbelanjaan

pelaksanaan yang sangat mahal disebabkan oleh kos latihan silang budaya dan
kos penempatan pekerja yang begitu tinggi. Selain itu juga, syarikat terpaksa
berhadapan dengan desakan kerajaan negara tamu yang mahu lebih ramai
kerakyatan dari negara merekka bekerja di syarikat subsidiari. Kegagalan
syarikat memenuhi tuntutan ini akan menyebabkan kerajaan negara tamu
melaksanakan kawalan imegresen untuk memaksa pekerja dari negara mereka
dari negara mereka diambil bekerja.

5
AH30304 PENGURUSAN SUMBER MANUSIA ANTARABANGSA

3.0 Of what value, positive and negative, are international stereotypes?

Stereotaip global merupakan satu pandangan negatif majikan terhadap pekerjanya.
Stereotaip yang negatif ini menyebabkan negara induk hilang kepercayaan atau tidak
yakin dengan pengurusan negara tamu sehingga mereka sanggup menggunakan
pekerja sendiri atau pekerja dari negara sendiri bagi mengisi kekosongan jawatan
tertinggi di negara tamu.

3.1 Positif
Daripada pandangan positif, stereotaip global dapat memberi peluang
berinteraksi di antara eksekutif yang dipindahkan dari pejabat subsidiari ke
syarikat induk dengan eksekutif di syarikat induk dipindahkan ke syarikat induk
kawasan. Hal ini boleh memberi peluang kepada eksekutif tersebut untuk saling
bertukar-tukar pendapat antara satu sama lain mengenai cara-cara
menguruskan subsidiari. Selain itu, majikan akan dapat mencari pekerja yang
sesuai iaitu dari segi pengetahuan dan juga kemahiran bagi mengisi kekosongan
jawatan di syarikatnya.

3.2 Negatif
Dari pandangan negatif pula, stereotaip negatif ini menyebabkan berlakunya
masalah dalam mencari pekera bagi mengurus syarikat subsidiari. Hal ini kerana
syarikat subsidiari yang belum begitu yakin dengan pekerja dari negara tamu
akan menyebabkan mereka terpaksa memilih kakitangan dari syarikat induk.
Segala pembuatan keputusan dan pengagihan kuasa juga akan dilakukan oleh
pekerja dari negara sendiri. Hal ini juga menyebabkan jurang di antara pengurus
yang diambil dari negara induk bagi mengurus syarikat subsidiari di negara tamu
dengan pengurus di negara tamu akan menjadi semakin jauh. Secara tidak
langsung, ianya menyebabkan matlamat syarikat kadangkala sukar untuk dica[ai.

Selain itu juga, stereotaip pengurus mengenai ekspatriat wanita yang

telah berkahwin. Kebanyakkan ekspatriat yang dihantar ke syarikat subsidiari
merupakan lelaki dan jumlah ini melebihi kaum wanita. Hal ini demikian kerana
pengurus beranggapan bahawa pekerja wanita tidak dapat memikul

6
AH30304 PENGURUSAN SUMBER MANUSIA ANTARABANGSA

tanggungjawab semasa berada di negara tamu serta tidak dapat memberikan

komitmen yang lebih disebabkan golongan wanita mempunyai keluarga untuk
diurus. Oleh yang demikian, pengurus lebih suka untuk menghantar ekspatriat
wanita berbanding dengan lelaki.

4.0 Kesimpulan
Pemilihan kakitangan adalah penting bagi sesebuah syarikat antarabangsa. Ekspatriat
yang terlibat dalam pengurusan antarabangsa perlu tahu siapa yang patut diambil
bekerja kerana kakitangan yang diambil bekerja adalah penting untuk menjamin
keberkesanan syarikat pada peringkat antarabangsa. Mereka merupakan kunci
kejayaan syarikat yang beroperasi pada peringkat antarabangsa. (Ab. Aziz Yusof)

5.0 Rujukan

Ab. Aziz Yusof. 2000. Pembangunan Ekspatriat dalam Konteks Pengurusan Sumber
Manusia Antarabangsa. Universiti Utara Malaysia.

Dennis R. Briscoe, Randall S. Schuler. 2004. 2nd Edition. International Human Resource
Management: Policy and Practice For The Global Enterprise. New York.

Hugh Scullion. 2006. Global Staffing. New York.

Jan Selmer. 1995. Expatriate Management: New Ideas for International Business. USA:
Greenwood Publishing Group, Inc.

International Human Resources Management in:

http://cddu.cqu.edu.au/eSG/HRMT20022/eStudyGuide/HRMT20022.pdf#page=8

http://wiki.answers.com/Q/Apakah_maksud_stereotaip