Frederick Winslow Taylor

Su Biografía
(20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue
un ingeniero mecánico y economista
estadounidense, promotor de la trabajo y es
considerado el padre de la Administración
Científica. 

En 1878 efectuó sus primeras observaciones sobre

la industria del trabajo en la industria del acero. A
ellas les siguieron una serie de estudios analíticos
sobre tiempos de ejecución y remuneración del
trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar
científicamente trabajo estándar, crear una
revolución mental y un trabajador funcional a
través de diversos conceptos que se intuyen a
partir de un trabajo suyo publicado
en 1903 llamado Shop Management.

Según Antonio Serra Moneda, Taylor desde su

adolescencia comenzó a perder la vista, además,
su cuerpo era de contextura débil y no podía
participar de los juegos que los otros organizaban
como el béisbol y el tenis. “Obligado al
degradante, para un muchacho, papel de
espectador, dedicó su vida a concebir cómo
mejorar el rendimiento del esfuerzo físico
derrochado por los jugadores mediante un diseño
más adecuado de los instrumentos por ellos utilizados”. Esta actitud lo marcaría de por
vida, para él lo importante era medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener
una vasta información y, de ahí, sacar provecho de manera que se diera la mayor eficiencia
posible tanto en el deporte como en la producción. Sus biógrafos también lo califican como
una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego “incluso un juego de criquet
representaba para él una fuente de estudio y de análisis”.
Sus Aportes

Teoría
Antes de las propuestas de Taylor, los obreros eran responsables de planear y ejecutar sus
labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la ”libertad” de realizar sus
tareas de la forma que ellos creían era la correcta. El autor lo describe de esta manera:
“encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y
destreza personal están muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de
todos los hombres que están bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con más
experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la
más económica de realizar el trabajo”. De ahí que sus principios “vistos en su perspectiva
histórica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovación
frente al sistema”. Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una época,
como lo es Estados Unidos de los primeros años del siglo XX donde era imperativo
alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente 3aunado a una explosión
demográfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos.

Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henri Fayol, es el uso del
tiempo, ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de la organización , mientras
que Taylor se enfocaba más en el método y herramientas del trabajo para una mejor
eficacia.

Principios de la Industria del trabajo

A continuación se presentan los principios contemplados en este trabajo:

 Estudio de Tiempos.
 Estudio de Movimientos.
 Estandarización de herramientas.
 Departamento de planificación.
 Principio de administración por excepción.
 Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.
 Reglas de cálculo para el corte del metal.
 El sistema de ruteo.
 Métodos de determinación de costos.
 Selección de empleados por tareas.
 Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.
Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que darían el giro a la manera de
cómo se hacía el trabajo en aquella época, es así como las personas que administran la
producción deben adquirir nuevas responsabilidades como se verá a continuación. Según él,
los managers:

1. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la
cual sustituye al viejo modelo empírico.
2. Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y les
forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y
aprendía por sí mismo como podía mejorar.
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se
realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado.

El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros.
El management toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que está más
capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte
de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores (Taylor, p. 43).

El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, si no en asociación con él.

Gestión científica
El deseo de Taylor en aplicar su venerado “scientific management”, iba en la noble
dirección de conseguir la máxima prosperidad del empresario, así como la máxima
prosperidad para el trabajador (Taylor pag. 21), aun así, después contradice esta afirmación
diciendo que ha visto como los trabajadores que empiezan a tener aumentos en su sueldo en
más de un 60% se convierten "tomadores de trago" y empiezan a disminuir su producción
y, así, su calidad de vida; de ahí que el 60% en el aumento de sueldo sea para él el tope
máximo a pagarle al que él califica como un trabajador tipo buey.
Para terminar, se deben citar algunos de los argumentos de Taylor para la aplicación de sus
propuestas. Para él, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para
realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que está dando lo mejor de sí.
De ahí que se deben medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para
estudiarlos y encontrar la mejor combinación de movimientos musculares para elevar la
producción y, también, dar uniformidad a los procesos, lo que no ocurría en el antiguo
sistema. Para ello era necesario dividir entre quienes piensan las mejores maneras de hacer
el trabajo y quienes tienen las fortalezas físicas para ejecutarlo, a los primeros se les daba la
responsabilidad de adiestrar a los segundos hasta obtener de ellos el mayor rendimiento que
su cuerpo pudiera dar. También habla de la especialización de tareas, pues de esta manera,
el trabajador gana más tiempo y destreza haciendo lo mismo todos los días. La
organización científica del trabajo según Taylor.

"El autor afirma, sin temor a que le desmientan, que esta holgazanería constituye el más
agudo de los males que afectan a los obreros de Inglaterra y de América."

El mismo Taylor explicaba las etapas para poner en funcionamiento su nueva organización
científica del trabajo:

1. Hallar de diez a quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas

regiones) que sean particularmente hábiles en el trabajo a analizar.

2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de estos obreros lleva
a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y materiales que emplean.

3. Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos
movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución.

4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.

5. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una secuencia los
movimientos más rápidos y los que mejor permiten emplear los mejores materiales y
útiles.
Harrington Emerson

Su Biografía
Una de las figuras más importantes y relevantes que revolucionaron
la Ingeniería Industrial fue Harrington Emerson. Este destacado
personaje nació el 2 de Agosto de 1853 en Trenton, New Jersey y
murió en 1931. Sus padres fueron Edwin y Mary Louisa Emerson.

Emerson se casó dos veces: en la década de 1870 a Florencia,

Brooks y en 1895 a Mary Crawford Supple. Con su primer esposa
tuvo un hijo, a quién llamaron Raffe, y nació en 1880. Con su
segunda esposa tuvo tres hijas: Louise, Isabel y Margarita.

Desde sus inicios, Emerson tuvo influencias políticas importantes, ya que gran parte de su
familia dedicaba sus actividades ello. Su abuelo materno, Samuel Delucenna Ingham, es un
claro ejemplo de ello ya que desempeñó cargos importantes con el Gobierno
estadounidense, llegando a ser Secretario de Tesorería del Gobierno Norteamericano. De
esta forma, Samuel logró ser fundador y propietario del Hazleton Coal and Railroad
Company, asegurando así la fortuna para la familia Emerson.

Desde muy pequeño Harrignton estuvo a la disposición de tutores y escuelas privadas en

Inglaterra, Francia y Grecia. Fue también estudiante de Ingeniería en el Royal Bavarian
Polytechnique. Al finalizar sus estudios, regresó a los Estados Unidos y se convirtió en un
profesor de lenguajes modernos en la Universidad de Nebraska. Sin embargo, fue
despedido en 1882 debido a confrontaciones de índole religiosas. Emerson dejó de lado sus
intereses académicos para empezar una carrera como banquero, especulador de
propiedades, agente de impuestos, agente fiscal y solucionador de problemas para el Union
Pacific y los ferrocarriles de Burlington y Missouri.

Emerson estableció su propia compañía de préstamos privados en 1883, y en colaboración

con su hermano Samuel formó una compañía que invirtió en la construcción de pueblos
futuros en el oeste de Nebraska. Emerson invirtió $70. 000 en proyectos para el Lincoln
Land Company, pero a causa de la sequía y malas cosechas de los cultivos, no pudo
afrontar sus pagos hipotecarios y perdió toda su fortuna.

En el año 1896 Emerson fue encargado de la campaña política para las elecciones
presidenciales y fue el representante del sindicato de inversión inglés. Para el desarrollo de
las industrias americanas, Emerson se dedicó a buscar fondos mediante una investigación
en la manufactura, y al negocio de la minería. Gracias al tiempo de investigación dedicado,
Emerson tuvo el conocimiento industrial necesario para crear una fundación de consultoría
en eficiencia industrial, lo que le llevo de nuevo ser la mano derecha de la campaña del
presidente William Jennings Bryan. Después de esto Emerson empezó a trabajar en la
ingeniería mecánica para aplicarlo en la energía eléctrica y diesel para la navegación
marítima.

Después, en 1897, trabajó para General Electric Storage Battery Company en Nueva York
para ser el encargado de la línea de investigación. A pedido de la empresa, Emerson se
mudó a Seattle, Washigton y experimentó con los buques de potencia de navegación
eléctrica. Atraídos por el “Gold Rush” en Alaska en 1897, Emerson y varios asociados
llevaron a cabo una variedad de proyectos especulativos.

Uno de los proyectos más ambiciosos de Emerson, fue la propuesta de la construcción de

un cable-telegráfico transpacífico desde Seattle hasta la Filipinas a través de Alaska. El
proyecto fracasó por complicaciones financieras y jurídicas, por ello decidió tomar el
trabajo de consultoría en eficiencia industrial para poder cubrir la deuda. Después de su
éxito como director general de una pequeña fábrica de vidrio en Pennsylvania, en 1900,
Emerson decidió tomar la ingeniería de la eficiencia como profesión.

A través de reuniones de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos, se convirtió en

socio laboral de Frederick W. Taylor, el fundador de la administración científica. Entre
1921-28 fue consejero de líderes de gobierno y ministros de transportes de China, Japón,
Perú, Polonia y Unión Soviética. A partir de este periodo, Harrigton Emerson se dedicó a
trabajar dentro del campo industrial, desarrollando proyectos, técnicas y principios que
innovarían el mundo de la industria.

Sus Aportes

Su libro, The Twelve Principles of Efficiency (1911), presentaba las bases para obtener
operaciones eficientes, y sus 12 principios que de alguna forma fueron paralelos a las
enseñanzas de Frederick Winslow Taylor, eran los siguientes:

 Ideales definidos claramente.

 Sentido común.
 Asesoría competente.
 Disciplina.
 Trato justo.
 Registros confiables, inmediatos y adecuados.
 Distribución de las órdenes de trabajo.
 Estándares y programas.
 Condiciones.
 Operaciones estándar.
 Instrucción de la práctica estándar por escrito.
 Recompensa a la eficiencia
  No cabe duda que los 12 principios expuestos por Emerson en 1911 son tan validos
hoy como lo fueron entonces.

Emerson Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor),

creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable
realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la
administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento
de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:

1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

2. Establecer el predominio del sentido común.
3. Mantener orientación y supervisión competentes.
4. Mantener disciplina.
5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Fijar remuneración proporcional al trabajo.
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11. Establecer instrucciones precisas.
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Henry Ford
Su Biografía
Henry Ford (30 de julio de 1863 – 7 de abril de
1947) fue el fundador de la compañía Ford Motor
Company y padre de las cadenas de producción
modernas utilizadas para la producción en masa.

La introducción del Ford T en el mercado

automovilístico revolucionó el transporte y la
industria en Estados Unidos. Fue un inventor
prolífico que obtuvo 161 patentes registradas en
ese país. Como único propietario de la compañía
Ford, se convirtió en una de las personas más
conocidas y más ricas del mundo.

A él se le atribuye el fordismo, sistema que se

desarrolló entre fines de los años treinta y
principios de los setenta y que creó mediante la
fabricación de un gran número de automóviles de
bajo coste mediante la producción en cadena. Este
sistema llevaba aparejada la utilización de
maquinaria especializada y un número elevado de
trabajadores en plantilla con salarios elevados.

Si bien Ford tenía una educación bastante pobre,

tenía una visión global, con el consumismo como
llave de la paz. Su intenso compromiso de
reducción de costes llevó a una gran cantidad de inventos técnicos y de negocio, incluyendo
un sistema de franquicias que estableció un concesionario en cada ciudad de EE. UU. y
Canadá y en las principales ciudades de seis continentes.

Ford legó gran parte de su inmensa fortuna a la Fundación Ford, pero también se aseguró
de que su familia controlase la compañía permanentemente.

Primeros años
Henry Ford, 1888

Henry Ford nació en una granja, en un pueblo rural al oeste de Detroit

(el área en cuestión es ahora parte de Dearborn, Míchigan). Sus
padres fueron William Ford (1826-1905) y Mary Litogot (c. 1839-
1876). Eran de ascendencia inglesa, pero habían vivido en Irlanda, en
el Condado de Cork. Tuvo varios hermanos: Margaret (1867-1868), Jane (c1868-1945),
William (1871-1917) y Robert (1873-1934).

Durante el verano de 1873, Henry vio por primera vez una máquina autopropulsada: una
máquina de vapor estacionaria que podía ser usada para actividades agrícolas. El operador,
Fred Reden, la había montado encima de ruedas a las que había conectado mediante una
cadena. Henry quedó fascinado con la máquina y Reden durante el año siguiente enseñó al
joven cómo encender y manejar el motor. Ford dijo más adelante que esta experiencia fue
la que le «enseñó que era por instinto un ingeniero».1

Henry llevó esta pasión por los motores a su propia casa. Su padre le dio un reloj de pulsera
al comienzo de su adolescencia. A los 15 tenía una buena reputación como reparador de
relojes, habiendo desmantelado y vuelto a ensamblar los relojes de amigos y vecinos
docenas de veces2

Su madre murió en 1876. Fue un duro golpe que dejó al joven destrozado. Su padre
esperaba que Henry finalmente se hiciera cargo de la granja familiar, pero Henry odiaba ese
trabajo. Por otra parte, con su madre muerta ya había poco que le atase a la granja. Más
tarde dijo, «nunca tuve un amor particular por la granja. Era la madre en la granja a la que
amaba».3

En 1879 dejó su casa y se dirigió a Detroit para trabajar como aprendiz de maquinista,
primero en James F. Flower & Bros., y más tarde en Detroit Dry Dock Co. En 1882 volvió
a Dearborn para trabajar en la granja y se encargó del manejo de la máquina de vapor
portátil Westinghouse hasta hacerse un experto. Esto le llevó a ser contratado por la
compañía Westinghouse para dar servicio a sus máquinas de vapor.

Durante su matrimonio con Clara Bryant en 1888, Ford se mantuvo mediante la granja y
operando un aserradero. Tuvieron un sólo hijo: Edsel Bryant Ford (1893-1943).

En 1891, Ford consiguió el puesto de ingeniero en la compañía Edison, y tras su ascenso a

ingeniero jefe en 1893 comenzó a tener suficiente tiempo y dinero como para dedicarlo a
sus propios experimentos con motores de gasolina. Estos experimentos culminaron en 1896
con la invención de su propio vehículo autopropulsado denominado cuadriciclo, que hizo
su primera prueba con éxito el 4 de junio de ese año. Tras varias pruebas, Ford comenzó a
desarrollar ideas para mejorarlo.4

Detroit Automobile Company y la Henry Ford Company

Tras este exitoso comienzo, Ford llegó a Edison Illuminating en 1899 junto con otros
inversores, y formaron la Detroit Automobile Company. La compañía pronto acabó en
bancarrota por culpa de que Ford continuaba mejorando los prototipos en lugar de vender
coches. Hacía carreras entre su coche y los de otros fabricantes para demostrar la
superioridad de su diseño. Con este interés en los coches de carreras creó la Henry Ford
Company. Durante este periodo condujo personalmente uno de sus coches en la victoria
frente a Alexander Winton el 10 de octubre de 1901.

En 1902, Ford siguió trabajando en su coche de carreras, con el consecuente perjuicio a sus
inversores. Querían un modelo preparado para la venta y trajeron a Henry M. Leland para
que lo llevase a cabo. Ford renunció ante este menoscabo de su autoridad, y posteriormente
dijo: «Dimití determinado a nunca jamás volver a ponerme bajo las órdenes de nadie».5 La
compañía fue reorganizada bajo el nuevo nombre de Cadillac.

Ford Motor Company

Henry Ford recién tuvo éxito en su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford
Motor Company, fundada el 16 de junio junto con otros 11 inversores y con una inversión
inicial de 28.000 dólares estadounidenses. En un automóvil de reciente diseño, Ford hizo
una exhibición en la cual el coche cubrió la distancia de una milla en el lago helado de St.
Clair en 39,4 segundos, batiendo el récord de velocidad en tierra. Convencido por este
éxito, el famoso piloto de coches Barney Oldfield, que llamó a este modelo de Ford 999 en
honor a uno de los vehículos de carreras de la época, condujo el coche a lo largo y ancho
del país, haciendo que la nueva marca de Ford fuese conocida en todo EE. UU. Ford
también fue uno de los primeros impulsores de las 500 millas de Indianápolis.

Ford asombró al mundo en 1914 ofreciendo un salario a sus trabajadores de 5 dólares al

día, que en esa época era más del doble de lo que cobraban la mayoría de estos empleados.
Esta táctica le resultó inmensamente provechosa cuando los mejores mecánicos de Detroit
comenzaron a cambiarse a la empresa Ford, trayendo con ellos su capital humano y
experiencia, incrementando la productividad y reduciendo los costes de formación. Ford lo
denominó «motivación salarial». El uso de la integración vertical en la compañía también
resultó muy útil, cuando Ford construyó una fábrica gigantesca en la que entraban materias
primas y salían automóviles terminados.

El Modelo "T"

Ford T.

El Ford T apareció en el mercado el 1 de octubre de

1908 y presentaba una gran cantidad de innovaciones.
Por ejemplo, tenía el volante a la izquierda, siendo
esto algo que la gran mayoría de las otras compañías
pronto copiaron. Todo el motor y la transmisión iban
cerrados, los cuatro cilindros estaban encajados en un
sólido bloque y la suspensión funcionaba mediante
dos muelles semi-elípticos. El automóvil era muy
sencillo de conducir y, más importante, muy barato y fácil de reparar. Era tan barato que,
con un coste de 825 dólares estadounidenses en 1908 (el precio caía cada año), para 1920 la
gran mayoría de conductores habían aprendido a conducir en el Ford T.

El proyecto consistía en fabricar automóviles sencillos y baratos destinados al consumo

masivo de la familia media estadounidense. Hasta entonces el automóvil había sido un
objeto de fabricación artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un público muy limitado.
Ford puso el automóvil al alcance de las clases medias, introduciéndolo en la era del
consumo en masa.

Ford también se preocupó de instaurar una publicidad masiva en Detroit, asegurándose de

que en cada periódico apareciesen historias y anuncios sobre su nuevo producto. Su sistema
de concesionarios locales permitió que el automóvil estuviese disponible en cada ciudad de
EE. UU. Por su parte, los concesionarios (empresarios independientes) fueron
enriqueciéndose y ayudaron a publicitar la idea misma del automovilismo, comenzando a
desarrollarse los clubes automovilísticos para ayudar a los conductores y para salir más allá
de la ciudad. Ford estaba encantado de vender a los granjeros, que miraban el vehículo
como un invento más para ayudarles en su trabajo.

Las ventas se dispararon. Durante varios años se iban batiendo los propios records del año
anterior. Las ventas sobrepasaron los 250.000 vehículos en 1914. Por su parte, siempre a la
caza de la reducción de costes y mayor eficiencia, Ford introdujo en sus plantas en 1913 las
cintas de ensamblaje móviles, que permitían un incremento enorme de la producción. Dicho
método, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consistía en instalar
una cadena de montaje a base de correas de transmisión y guías de deslizamiento que iban
desplazando automáticamente el chasis del automóvil hasta los puestos en donde sucesivos
grupos de operarios realizaban en él las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera
completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho
antes en fábricas estadounidenses de armas y relojes, abarataba la producción y las
reparaciones por la vía de la estandarización del producto.

Si bien se le suele dar el mérito a Ford por esta idea, las fuentes contemporáneas indican
que el concepto y su desarrollo partió de los empleados Clarence Avery, Peter E. Martin,
Charles E. Sorensen y C. H. Wills. Para 1916 el precio había caído a 360 dólares por el
automóvil básico, llegando las ventas a la cifra de 472.000.6

Para 1918 la mitad de los coches en EE. UU. eran el modelo T de Ford. Ford escribió en su
autobiografía que «cualquier cliente puede tener el coche del color que quiera siempre y
cuando sea negro».7 Hasta la invención de la cadena de ensamblaje, en la que el color que
se utilizaba era el negro porque tenía un tiempo de secado más corto, sí que hubo Ford T en
otros colores, incluyendo el rojo. El diseño fue fervientemente impulsado y defendido por
Henry Ford, y su producción continuó hasta finales de 1927. La producción total final fue
de 15.007.034 unidades, récord que se mantuvo durante los siguientes 45 años.
 Uno de los últimos modelos de Ford T.

La fabricación en cadena, con la que Ford revolucionó

la industria automovilística, era una apuesta arriesgada,
pues sólo resultaría viable si hallaba una demanda
capaz de absorber su masiva producción; las
dimensiones del mercado estadounidense ofrecían un
marco propicio, pero además Ford evaluó
correctamente la capacidad adquisitiva del hombre
medio estadounidense a las puertas de la sociedad de
consumo. Siempre que existiera esa demanda, la
fabricación en cadena permitía ahorrar pérdidas de tiempo de trabajo, al no tener que
desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fábrica, llevando hasta el extremo las
recomendaciones de la «organización científica del trabajo» de Frederick W. Taylor.

Cada operación quedaba compartimentada en una sucesión de tareas mecánicas y

repetitivas, con lo que dejaban de tener valor las cualificaciones técnicas o artesanales de
los obreros, y la industria naciente podía aprovechar mejor la mano de obra sin
cualificación de los inmigrantes que arribaban masivamente a EE. UU. cada año. Los costes
de adiestramiento de la mano de obra se redujeron, al tiempo que la descualificación de la
mano de obra eliminaba la incómoda actividad reivindicativa de los sindicatos de oficio
(basados en la cualificación profesional de sus miembros), que eran las únicas
organizaciones sindicales que tenían fuerza en aquella época en EE. UU. Al mismo tiempo,
la dirección de la empresa adquiría un control estricto sobre el ritmo de trabajo de los
obreros, regulado por la velocidad que se imprimía a la cadena de montaje.

En cambio la reducción de los costes permitió a Ford elevar los salarios que ofrecía a sus
trabajadores muy por encima de lo que era normal en la industria estadounidense de la
época: con su famoso salario de cinco dólares diarios se aseguró una plantilla satisfecha y
nada conflictiva, a la que podía imponer normas de conducta estrictas dentro y fuera de la
fábrica, vigilando su vida privada a través de un «Departamento de Sociología». Los
trabajadores de la Ford entraron, gracias a los altos salarios que recibían, en el umbral de
las clases medias, convirtiéndose en consumidores potenciales de productos como los
automóviles que Ford vendía; toda una transformación social se iba a operar en EE. UU.
con la adopción de estos métodos empresariales.

En 1918 el presidente de EE. UU. Woodrow Wilson pidió personalmente a Henry Ford que
se presentase a las elecciones al Senado por el estado de Míchigan como representante del
partido demócrata. Aunque la nación se encontraba en guerra Ford se mostró como un
político pacifista y defensor de la Sociedad de Naciones.8 En diciembre de 1918 Henry
Ford pasó la presidencia de su compañía a su hijo, Edsel Ford. Henry, sin embargo,
mantuvo su autoridad sobre las decisiones finales y en ocasiones modificó alguna de las
decisiones de su hijo. Henry y Edsel compraron todas las acciones que quedaban del resto
de inversores con lo que la propiedad absoluta de la compañía quedó en la familia.

El Modelo A y la carrera tardía de Ford

En 1926, la caída de ventas del Ford T terminó por convencer a Henry de que convenía
crear un nuevo modelo de automóvil. Henry se embarcó en el proyecto centrándose en el
diseño del motor, el chasis y otras necesidades mecánicas, mientras que dejaba el diseño del
cuerpo del automóvil a su hijo. Edsel también logró vencer alguna de las objeciones
iniciales de su padre e incluir algunos diseños técnicos como el de la caja de cambios. El
resultado fue el Ford A, que apareció en diciembre de 1927 y fue construido hasta 1931 con
una producción total de unos cuatro millones de automóviles. La compañía adoptó un
modelo de modificaciones anuales del producto similar al que se realiza hoy en día.

La muerte de Edsel Ford

En mayo de 1943 Edsel Ford muere debido a un cáncer de estomágo, dejando vacante la
presidencia de la compañía. Henry Ford defendió a Harry Bennett, su socio desde hace
muchos años, para que tomase ese puesto. Por su parte, la viuda de Edsel, Eleanor, que
había heredado los derechos de voto de Edsel, quería que fuese su hijo Henry Ford II quien
se hiciese cargo de la compañía. El tema se zanjó durante un tiempo cuando Henry, a la
edad de 79, se hizo cargo de la presidencia personalmente. Henry Ford II fue liberado de
sus deberes en la marina y se convirtió en vicepresidente ejecutivo, mientras que Harry
Bennett tomó un puesto en el Consejo como responsable de personal, relaciones laborales y
relaciones públicas.

La compañía pasó por una época complicada en los siguientes dos años, perdiendo 10
millones de dólares al mes. En 1945 la senilidad de Henry Ford era ya evidente, y su mujer
y su nuera forzaron su dimisión en favor de su nieto, Henry Ford II.

La filosofía de trabajo de Ford

Henry Ford fue un pionero del estado de bienestar a través de la sociedad de consumo.
Buscó mejorar el nivel de vida de sus trabajadores y reducir su rotación. La eficiencia
suponía contratar y mantener a los mejores trabajadores. El 5 de enero de 1914, Ford
anunció su programa retributivo de 5 dólares al día. Este programa revolucionario también
incluía la reducción de la jornada laboral de 9 a 8 horas al día, 5 días a la semana, así como
el ya mencionado incremento desde 2,34 dólares al día hasta 5 para los trabajadores
calificados.9

Ford fue criticado por Wall Street por haber comenzado la implantación de la semana de 40
horas y por establecer un salario mínimo. Sin embargo, demostró que un pago así permitía
a sus trabajadores el comprar los mismos coches que producían, y que por lo tanto era
bueno para la economía. Ford denominó a este incremento en los salarios como una forma
de compartir el beneficio. El salario de 5 dólares se ofrecía a los hombres mayores de 22
años que hubiesen trabajado en la compañía durante 6 o más meses y, más importante si
cabe, llevasen una vida que fuese aprobada por el «Departamento de Sociología». No
aprobaban ni la bebida en abundancia ni el juego. El departamento utilizaba a 150
investigadores y apoyaban que los jefes mantuviesen los estándares de los empleados. Un
gran porcentaje de los empleados consiguieron calificar para recibir esta parte de los
beneficios.

Ford estaba completamente en contra de los sindicatos en sus fábricas. Para parar este tipo
de actividad promocionó a Harry Bennett, un antiguo boxeador de la marina, para que fuese
la cabeza del Departamento de Servicio. Bennet utilizó varias tácticas de intimidación para
acabar con la organización de sindicatos. El incidente más famoso, en 1937, fue una
sangrienta pelea entre el cuerpo de seguridad y los sindicalistas en frente de los medios de
comunicación

La compañía de aviación de Ford

Ford 4-AT-F (EC-RRA) de LAPE.

Ford, igual que otras compañías

automovilísticas, entró en el negocio de la
aviación durante la Primera Guerra Mundial,
construyendo motores Liberty. Después de
la guerra volvió a la fabricación propia hasta
1925, cuando Henry Ford adquirió la Stout
Metal Airplane Company.

El avión con mayor éxito de Ford fue el Ford Trimotor, llamado el Tin Goose. Utilizaba
una nueva aleación llamada Alclad que combinaba la resistencia a la corrosión del aluminio
con la dureza del duraluminio. El avión era parecido al Fokker V.VII-3m, y algunos dicen
que los ingenieros de Ford midieron el avión para luego copiarlo. El Trimotor voló por
primera vez el 11 de junio de 1926 y fue el primer avión de pasajeros con éxito, que
acomodaba a unos 12 pasajeros de una manera medianamente confortable. Hubo diversas
variantes que fueron utilizadas por el ejército. En total se construyeron unos 200 de estos
aparatos hasta que la compañía cerró por la caída de ventas producida por la Depresión.

Se considera que el Trimotor Tin Goose de Ford es el precursor de los actuales Fokker 50,
Dash 7+, ATR 72, Antonov 24, Avro-HS748, etc. Estos aviones fueron éxitos de la
aviación internacional y todavía existen trimotores en vuelo en algunos lugares.

Mensajero de la paz

En 1915 financió un viaje a Europa, en donde estaba transcurriendo la Primera Guerra

Mundial, para sí mismo y otros 170 líderes defensores de la paz. Habló con el presidente
Wilson sobre el viaje, pero no recibió apoyo gubernamental. El grupo se dirigió a la neutral
Suiza y a los Países Bajos para encontrarse con activistas de la paz. Ford, objeto de muchas
burlas, dejó la misión tan pronto como llegó a Suiza.

Un artículo que escribió el escritor británico G. K. Chesterton el 11 de diciembre de 1915

para Illustrated London News muestra el porqué de las burlas a sus esfuerzos. Refiriéndose
a Ford como «el comediante estadounidense», Chesterton apunta que Ford había llegado a
decir que «pienso que el hundimiento del Lusitania fue deliberadamente planeado para
meter a este país, EE. UU. en la guerra. Fue planeado por quienes financian la guerra».
Chesterton expresó su «dificultad para creer que los banqueros naden bajo el mar para
cortar agujeros en los bajos de los barcos», y preguntó por qué, si lo que Ford decía era
cierto, Alemania había aceptado su responsabilidad en el hundimiento y «defendía lo que
no había hecho». Según él, los esfuerzos de Ford suponían un problema para pacifistas
«más plausibles y presentables».

En el otro lado H. G. Wells, en su novela de ciencia ficción The Shape of Things to Come
(La forma de las cosas que vendrán), dedicó un capítulo entero al barco de la paz de Ford,
estableciendo que «pese a que no tuvo éxito, su esfuerzo de parar la guerra será recordado
mientras que los generales y sus batallas y las masacres sin sentido serán olvidadas». Wells
acusaba a la industria armamentista estadounidense y a los bancos —que hicieron grandes
beneficios con la venta de municiones a las naciones europeas en guerra— de haber
esparcido mentiras, con la finalidad de provocar el fracaso de Ford en sus esfuerzos de paz.
Sin embargo, apuntaba que cuando EE. UU. entró en la guerra en 1917, el mismo Ford
obtuvo considerables beneficios de la venta de municiones.

Antisemitismo

The International Jew, the World's

Foremost Problem. Artículos publicados
en The Dearborn Independent, 1920.

Tomo 2 de una edición alemana.

En 1918, uno de los más cercanos colaboradores de Ford y su

secretario personal, Ernest G. Liebold, compró un periódico semanal, The Dearborn
Independent, para que Ford pudiese publicar sus opiniones. Para 1920 Ford se convirtió en
un antisemita y en marzo de ese año comenzó una cruzada anti-judía en las páginas de su
periódico.10 El periódico siguió funcionando durante ocho años, desde 1920 hasta 1927, y
durante ese periodo Liebold fue el editor. El periódico publicó Los protocolos de los sabios
de Sión, que fue posteriormente desacreditado por una investigación del periódico The
Times de Londres. La Sociedad Histórica Judía de Estados Unidos describe las ideas que
aparecían en el periódico como contrarias a la inmigración, al sindicalismo, a las bebidas
alcohólicas y a los judíos. En febrero de 1921 el periódico New York World publicó una
entrevista con Ford en la que dijo que «El único comentario que diré sobre los Protocolos
es que encajan en lo que está pasando». Durante este periodo Ford emergió como «un
portavoz respetado para la extrema derecha y los prejuicios religiosos» llegando a tener
alrededor de 700.000 lectores de su periódico.11

Junto con los Protocolos se publicaron otros artículos antisemitas en The Dearborn
Independent. En los años veinte se publicó una recopilación de cuatro volúmenes
denominada The International Jew, the World's Foremost Problem (El judío internacional,
el mayor problema mundial). Vincent Curcio escribe acerca de estas publicaciones que
«eran distribuidas muy ampliamente y tuvieron gran influencia, en particular en la
Alemania nazi, en dónde nada menos que Adolf Hitler las leyó y las admiraba. Hitler colgó
la foto de Ford en la pared, y basó varias secciones de Mein Kampf en sus escritos: es más,
Ford es el único estadounidense mencionado en su libro. Probablemente se puede decir, tal
y como lo hace Lacey, que «ningún estadounidense contribuyó tanto al nazismo como
Henry Ford».12 Steven Watts escribió que Hitler «reverenciaba» a Ford, proclamando que
«haré lo que pueda para poner sus teorías en práctica en Alemania», y modelando el
Volkswagen, el coche del pueblo, a imagen del Ford T».13 En Mein Kampf (escrita a
mediados de los años veinte) Hitler expresó su opinión de que, «Son los judíos quienes
gobiernan las fuerzas de la Bolsa de Valores en la Unión Estadounidense. Cada año les
convierte más y más en los maestros que controlan a los productores de una nación de 120
millones. Pero para la furia de ellos, sólo un hombre, Ford, todavía mantiene la total
independencia».14

Fue denunciado por la Liga Antidifamación, si bien los artículos condenaban

explícitamente la violencia contra los judíos (volumen 4, capítulo 80), aunque preferían
culpar a los judíos de provocar los episodios de violencia.15 Sin embargo, estos artículos
no fueron realmente escritos por Ford, que no escribió prácticamente nada según su
testimonio en el juicio. Sus amigos y socios de negocio dijeron que le advirtieron sobre los
contenidos del Independent y que Ford probablemente nunca lo leyese (él afirmaba que
sólo leía los titulares).16 En cualquier caso, uno de los testigos del juicio traído por uno de
los objetivos del periódico afirmaba que Ford sí que conocía los contenidos del
Independent antes de su publicación.17

Una demanda judicial de Aaron Sapiro (abogado judío de San Francisco que organizaba
una granja cooperativa), en respuesta a los comentarios antisemitas de la revista, llevó a que
Ford cerrase el Independent en diciembre de 1927. Las noticias dijeron entonces que se
había visto sorprendido por el contenido y que no conocía su naturaleza. Durante el juicio,
el editor de la «propia página» de Ford, William Cameron, testificó que Ford no tenía nada
que ver con los editoriales a pesar de que incluso estuviesen bajo su firma. También
testificó que nunca había discutido su contenido ni pedido la aprobación de Ford.18 Por
otro lado, el periodista de investigación Max Wallace dijo que cualquier credibilidad que
esta absurda afirmación hubiera podido tener pronto fue echada abajo cuando James M.
Miller, un antiguo empleado del periódico, dijese bajo juramento que Ford le había dicho
que pretendía ir a por Sapiro.17

Michael Barkun observó que Cameron hubiese continuado publicando ese material tan
controvertido sin las instrucciones explícitas de Ford parecía impensable para aquellos que
conociesen a ambos. Mrs. Stanley Ruddiman, una íntima de la familia de Ford, remarcó que
ella «no creía que Cameron escribiese nada para publicación sin la aprobación de Ford».19
Según Spencer Blakeslee:

La Liga Antidifamación movilizó a judíos y no judíos prominentes para oponerse

públicamente al mensaje de Ford. Formaron una coalición de grupos judíos para el mismo
propósito, y formularon constantes quejas en la prensa de Detroit. Antes de dejar la
presidencia a comienzos de 1921, Woodrow Wilson se unió a otros líderes estadounidenses
en una afirmación que rebatía a Ford y a otros por su campaña antisemita. Un boicot contra
los productos de Ford por judíos y cristianos liberales también tuvo su impacto, y Ford
cerró el periódico en 1927, plasmando su visión en una carta abierta a Sigmund Livingston,
de la Liga Antidifamación.20

Gran cruz del Águila alemana.

Ford se asoció después con el notorio antisemita Gerald L. K. Smith,

que comentó tras su encuentro en los años treinta que él era «menos
antisemita que Ford». Smith también recalcó que en 1940 Ford no
mostraba ningún arrepentimiento por la visión antisemita del
Independent y «esperaba publicar The International Jew otra vez
más adelante».21 Ese mismo año Ford comentó en The Guardian
que «los banqueros internacionales judíos» eran responsables de la
Segunda Guerra Mundial.22

En 1938 el cónsul alemán en Cleveland otorgó a Ford la

condecoración de la Gran cruz del Águila, la condecoración más alta que la Alemania Nazi
podía otorgar a un extranjero,23 mientras que James D. Mooney, vicepresidente de
operaciones transoceánicas de la General Motors, recibía una medalla menor, la Cruz del
Mérito del Águila, Primera Clase.24
La distribución de International Jew fue interrumpida en 1942, aunque los grupos
extremistas a menudo reciclan el material, que todavía aparece en información y páginas
web antisemitas y neonazis.

Los negocios de Ford a nivel mundial

La filosofía de Ford en cuanto a economía internacional era la de la independencia

económica de EE. UU. Su planta del río Rouge, en Míchigan, se convertiría en el mayor
complejo industrial del mundo capaz incluso de producir su propio acero. El objetivo de
Ford era producir un vehículo desde el comienzo sin depender del comercio exterior. Creía
que el comercio y la cooperación internacional llevaban a la paz internacional y usaba su
línea de producción del Ford T para demostrarlo.25

Abrió plantas de producción en el Reino Unido y Canadá en 1911 y pronto se convirtió en

el mayor productor de automóviles de esos países. En 1912 Ford cooperó con Agnelli de
Fiat para lanzar las primeras líneas de producción italianas. Las primeras plantas en
Alemania se construyeron en los años veinte con el apoyo de Herbert Hoover y el
departamento de comercio, que estaban de acuerdo con la teoría de Ford de que el comercio
internacional era esencial para la paz mundial.26

Durante los años veinte Ford también abrió plantas en Australia, India y Francia y para
1929 tenía distribuidores en seis continentes. Ford experimentó con una plantación de hule
comercial en la jungla del Amazonas llamada Fordlândia que fue uno de sus pocos
fracasos. En 1929 aceptó la invitación de Stalin para construir una planta modelo (NNAZ,
hoy llamada GAZ) en Gorky, una ciudad que más tarde sería renombrada como Bajo
Nóvgorod, y envió a ingenieros y técnicos estadounidenses a ayudar a ponerla en marcha,
incluyendo al futuro líder sindicalista Walter Reuther.

El acuerdo de asistencia técnica entre la Ford Motor Company, VSNH y Amtorg27 (como
comprador) concluyó a los 9 años y se prorrogó el 31 de mayo de 1929 firmado por Ford, el
vicepresidente Peter E. Martin, V. I. Mezhlauk, y el presidente de Amtorg, Saul G. Bron.
Con cualquier nación con la que EE. UU. tuviera relaciones diplomáticas pacíficas, la Ford
Motor Company tendría negocios. Para 1932, Ford producía un tercio de toda la producción
mundial de automóviles.

La imagen de Ford transfiguró a los europeos, especialmente a los alemanes, provocando

«el miedo de algunos, la visión romántica de otros y la fascinación en todos».28 Los
alemanes que discutían el fordismo a menudo creían que representaba algo de la
quintaesencia de EE. UU. Veían que el tamaño, el tiempo, la estandarización y la filosofía
de producción demostraba que la Ford trabajaba como un servicio nacional: una «cosa
estadounidense» que representaba la cultura de EE. UU. Tanto los que lo apoyaban como
los críticos insistían en que el Fordismo era el epítome del desarrollo capitalista, y de que la
industria de automóviles era la llave para entender las relaciones económicas y sociales en
EE. UU. Un alemán explicó que «los automóviles han cambiado tanto el modo de vida
estadounidense que hoy en día uno apenas puede imaginar estar sin coche. Es difícil
recordar cómo era la vida antes de que el Sr. Ford comenzase a predicar su doctrina de
salvación».29 Para muchos alemanes, Henry Ford encarnaba la esencia del sueño
estadounidense.

Las carreras

Ford (de pie) lanzó la carrera de Barney Oldfield en 1902.

Ford comenzó su carrera de piloto de carreras y

mantuvo su interés en éstas. Desde 1909 hasta 1913,
Ford llevó al Modelo T a las carreras, acabando
primero (aunque luego fue descalificado) en una
carrera a través de EE. UU. en 1909, y estableciendo
el récord de velocidad de una milla en Detroit en
1911 con el conductor Frank Kulick. En 1913, Ford
intentó meter a un nuevo modelo T en las 500 millas
de Indianápolis, pero le dijeron que las normas obligaban a que se añadiesen unos 450 kg
de peso al coche para participar en la carrera. Ford se retiró de la carrera y pronto dejó
permanentemente las carreras alegando no estar satisfecho con las normas del deporte y las
demandas de ese momento.

La Fundación Ford

Henry Ford creó junto a su hijo, Edsel, la Fundación Ford en 1936 con el amplio objetivo
de promocionar el bienestar de la gente. Ford dividió su capital en un pequeño número de
acciones con voto, que repartió entre su familia, y un gran número de acciones sin voto que
dio a la Fundación. La Fundación creció inmensamente y, para 1950, ya tenía un ámbito
internacional. Gradualmente fue vendiendo todas sus acciones en el mercado desde 1955
hasta 1974,30 y perdió su conexión con la Ford Motor Company y la familia Ford.31

Muerte

Ford sufrió un primer ataque en 1938, tras el cual pasó la dirección de su compañía a Edsel.
La muerte de Edsel en 1943 sacó a Henry Ford de su retiro. Sin embargo, con una salud ya
bastante deteriorada, cedió la presidencia a su nieto, Henry Ford II, en septiembre de 1945,
y se retiró por completo. Murió en 1947 de una hemorragia cerebral a la edad de 83 años en
Fair Lane, y está enterrado en el cementerio Ford de Detroit.

En la noche de su muerte el río Rouge de Míchigan había inundado la estación eléctrica y

había dejado a la casa de Ford sin electricidad, por lo que antes de irse a la cama, Henry y
su mujer encendieron velas y lámparas de aceite para iluminar la casa. Más tarde, esa
misma noche, justo antes del amanecer, Henry Ford, el creador de la producción en masa,
murió en la misma atmósfera en la que había nacido 83 años antes, con la iluminación de
las velas.

Sus Aportes
Principios básicos de Ford

Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima

inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de
agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante
perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de
la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el
moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto
estandarizado.

Ford adoptó tres principios básicos:

1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el
empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del
producto en el mercado.
2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia
prima en transformación.
3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del
hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de
montaje.

Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico,

coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar
incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia
técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.
Henri Fayol

Su Biografía
Henri Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925) fue un ingeniero y teórico
de la administración de empresas.

Nacido en el seno de familia burguesa, se graduó como ingeniero civil

de minas en el año 1860 y desempeñó el puesto de Ingeniero en las
minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad
Anónima Commentry Fourchambault. En 1878 en el Congreso de
París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la
Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y
la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo
una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado
ya el puesto de director general de la Commentry ferdinan. Se jubiló en 1918. Es sobre todo
conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus
ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los
aportes realizados por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol,
utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar
experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para
su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa
de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida
económica. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la
división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los
criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función
administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones
inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el
personal de la empresa. Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de
principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad,
la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del
personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.
Sus Aportes

Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió

L'administration industrielle et générale, el cuál describe su filosofía y sus propuestas.
Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:

 Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la

empresa.
 Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
 Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
 Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes
de las personas.
 Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y
estadísticas.
 Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco
funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones
de la empresa, siempre encima de ellas.

Esta escuela es contemporánea a la de la Administración Científica, cuyo fundador fue

Frederick Winslow Taylor.

Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de empresas,

fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de
la administración:

1. Subordinación de intereses particulares, a los intereses generales de la empresa: por

encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.
2. Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de
un superior.
3. Unidad de Dirección: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que
tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de
acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse
sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
4. Centralización: es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la
jerarquía.
5. Jerarquía: la cadena de jefes que va desde la máxima autoridad a los niveles más
inferiores y a la raíz de todas las comunicaciones que van a parar a la máxima
autoridad.
6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y
al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de
los demás, esto genera más responsabilidades.
8. Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y la
dedicación un correcto comportamiento.
9. Remuneración personal: se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los
empleados
10. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal
11. Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento
preciso.
12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: hay que darle una estabilidad al
personal
13. Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder
asegurar el éxito de éste
14. Espíritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como
si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización y control.
Lyndall Urwick

Su Biografía
Lyndall Urwick era un consultor de negocios y un pensador
influyente en el Reino Unido. Se le reconoce por integrar las
ideas de teóricos anteriores como Henry Fayol en la teoría
comprensiva de la administración. Escribió un libro llamado
Los Electos del Negocio de la Administración, publicado en
1943. Con Luther Gulick el fundó el Quarerly Administrativo
de la Ciencia del diario académico Lyndall urwick (3 de marzo
de 1981-5 de diciembre de 1983), fue un consultor de negocios
y uno de los pensadores más influyentes del Reino Unido.
Reconocido por la integración de las ideas de los primeros
teorizantes como Henri Fayol, en una teoría comprensiva de la
administración, escribió un libro llamado los elementos de
administración del negocio (The Elements of Business
Administration) el cual fue publicado en 1943.

Nació en Worcestershire, Inglaterra, hijo de uno de los socios de los hermanos Fownes, una
firma de fabricación de guantes establecida hace mucho tiempo, fue educado en la escuela
Repton y en la nueva Universidad de Oxford, donde leía Historia.

Estuvo al servicio activo en los fosos durante la primera Guerra mundial, llegando al rango
de comandante y siendo condecorado con la cruz militar, por lo que su respeto por el
entrenamiento militar afectaría posteriormente su visión sobre la gerencia.

Luego de la guerra, él se unió al negocio de su padre, en Hermanos Fownes y fue reclutado

por Seebohm Rowntree cabeza de las compañías de chocolates de York y filántropo
progresista. El papel de Urwick consistió en asistir en la modernización de la compañía,
aplicando su propio pensamiento, el cual tenía 2 influencias principales: una fue el trabajo
de Frederick Taylor en su concepto de la administración científica, y la otra
contrapesándolo en el humanidad de la gerencia era Maria Parker Follet, a quien le tenía
gran admiración. Su trabajo prolífico sobre gerencia comenzó de verdad en este periodo.

Su creciente reputación como pensador Británico en gerencia y administración le

merecieron una cita en 1928 como director del instituto internacional de gerencia en
Ginebra, este instituto duró poco tiempo cerrando en 1933, pero le proporcionó a Urwick la
oportunidad no solo para conferenciar ampliamente para producir sus libros El significado
de la Racionalización y la Gerencia del Mañana, fue durante éste periodo en el cual Urwick
llegó a ser particularmente aficionado a promover el trabajo de Henri Fayol a la audiencia
Inglesa.

Cuando Urwick volvió a Gran Bretaña, él estableció una consulta de la gerencia, Urwick
Orr y los socios que vinieron ser una de las compañías principales de este tipo en los años
1940 y los años 1950. Al mismo tiempo, sus intereses intelectuales continuaron. Una de sus
crecientes preocupaciones era la carencia de la educación en gerencia en Gran Bretaña. Él
estuvo implicado en las discusiones más tempranas para lo que se convirtió en 1948, la
universidad del personal administrativo. Su propia visión de la educación requerida no
estaba acorde con la de la universidad, la cual se concentró en un curso de tres meses para
ejecutivos establecidos. Él hubiese preferido algo mucho más cercano al modelo de la
escuela del negocio americana, empañando un curso más largo y dirigido a estudiantes
antes de obtener experiencias. Era una continua frustración para Urwick que las dos
Universidades más antiguas de Inglaterra fallaran al promover la educación gerencial. Años
más tarde, Lyndall Urwick se retiró a Australia, donde murió en 1983, sus trabajos fueron
donados a la universidad del personal administrativo, para entonces retitulada universidad
de la gerencia de Henley.

Sus Aportes

Urwick desdobla los elementos de la administración en siete funciones:

1. Investigación
2. Previsión
3. Planeamiento
4. Organización
5. Coordinación
6. Mando
7. Control

Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organización, toda vez que
una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización.

Principio de Administración para Urwick

Urwick fue un autor que procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su
época. A continuación dichos principios:

1. Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola función en

cuanto fuere posible, lo que determina una división especializada del trabajo.
2. Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida,
conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organización hasta cada
individuo de base.
3. Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe
tener cierto número de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel
del cargo y la naturaleza del mismo.
4. Principio de la diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada
cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y
comunicadas a todos.
Luther Gulick

Su Biografía
Luther Gulick Halsey (1892-1983) nació el 17 de
enero de 1892 en Osaka, Japón. Se graduó en el
colegio de Oberlin en 1914. Posteriormente, estudió
en Nueva York y Columbia.

Su padre Sidney Lewis Gulick (1860-1945) era

misionero congregacionalista y su madre Clara May
(Fisher) Gulick. El orador comparte su nombre con
su abuelo, misionero Luther Gulick Halsey Sr.
(1828-1891), y su tío médico Luther Halsey Gulick
Jr. (1965-18). Su bisabuelo fue uno de los primeros
misioneros en el Reino de Hawaii, Peter Johnson
Gulick (1796 a 1877). 

Luther Gulick se graduó en la universidad de

Oberlin College en 1914 y recibió su Ph.D. la
Universidad de Columbia en 1920. Enseñó en Columbia 1931-1942. En 1921 se convirtió
en presidente del Instituto de Administración Pública y se desempeñó hasta 1982. Luego se
convirtió en su presidente y sirvió hasta 1982. De 1936-1938 se desempeñó en un panel de
tres miembros nombrados por el presidente Franklin D. Roosevelt para reorganizar la rama
ejecutiva del gobierno federal. De 1954 a 1956, se desempeñó como administrador de la
ciudad de Nueva York.

Sus Aportes

Entre muchos otros logros en el ámbito de la administración pública, Gulick es quizás

mejor conocido por las funciones del poder ejecutivo representado en la sigla PODSCORB
(o POSDCORB dependiendo de la fuente). Cada letra representa para la Planificación,
Organización, Dirección, Personal, Coordinación, Presentación de Informes y
Presupuestos.

El apoyo Gulick (con Alvin Hansen) durante la Segunda Guerra Mundial de las políticas
keynesianas para promover el pleno empleo después de la guerra ayudó a convencer a John
Maynard Keynes para ayudar a desarrollar planes de posguerra para la economía
internacional que incluyó un considerable énfasis en el libre comercio.

En un momento en que el tema predominante fue la separación de la política y la

administración, Gulick abogó por que era imposible separar los dos.
 
Gulick en sus escritos recientes (después de su publicación fue muy famosa "Documentos
sobre la Ciencia de la Administración” ha editado junto con Lyndall Urwick en 1937) ha
señalado que mucho ha pasado a afectar al campo de la administración pública y su análisis
de su naturaleza, desde que había editado los Cuadernos en la Ciencia de la Administración
de hace cincuenta años. Sobre la base de cincuenta años de su análisis, señala que "después
de todo, los gobiernos están constituidos por seres humanos, están a cargo de los seres
humanos y tienen como función principal ayudar, controlar y servir a los seres
humanos." Considera que los seres humanos como las variables más importantes y
esenciales para la comprensión de la naturaleza de la Administración Pública hoy y orientar
el campo hacia el futuro. Sobre esta base, él identifica en cuanto a cómo los seres humanos
constituyen los factores dinámicos que son intrínsecos en el estudio de la administración. 

Gulick hace hincapié en que la principal función del Estado debe ser el bienestar humano,
la supervivencia y mejora frente a los desafíos de cada entorno cambiante y no la
guerra. Pero, por desgracia, la estructura del Estado moderno está diseñada específicamente
para la guerra. Como resultado, la estructura del Estado moderno es claramente militar. Es
autoritario, con toda la autoridad, concentrada en la parte superior, y todo el trabajo, pero
no la autoridad, asignado a subordinar los escalones y los comandantes de campo. Hace
hincapié en la necesidad de un nuevo enfoque a la organización fundamental del Estado la
introducción de una mayor descentralización en el lugar de la actual centralizado, la
estructura jerárquica militar. También sugiere que la Administración Pública hay que
olvidar que el hombre económico no-existente, tratar realísticamente con el mercado libre
no-existente e incluir el bienestar humano y la compasión en su abrazo. 

También habla de que el tiempo es el factor crucial en cada caso y que todas las
innovaciones en las políticas públicas tienen su origen en el tiempo, y en el tiempo la
democracia es el sello distintivo del arte de gobernar. Pero se lamenta que el tiempo ha sido
un factor olvidado en la Administración Pública. 
 El tiempo como una entrada,
 El tiempo como salida,
 El tiempo como el flujo de los acontecimientos,
 El tiempo como una brecha entre dos o más eventos importantes o procesos y,
 Por último, el calendario como una política de gestión,
Son los diferentes aspectos de tiempo identificados por él. Esto significa que los principios
de gestión de la administración deben estar eternamente ligados a la cultura en que se
producen, y que la cultura debe evolucionar adecuadamente antes de que grandes cambios
en la organización humana puedan ser logrados. El tiempo es esencial para cualquier
organización, ya que no es una máquina sino un organismo. 

Murió el 10 de enero 1993 en Greensboro, Vermont. Su primera esposa, Helen Swift murió
en 1969. Su segunda esposa, Carol W. Moffett, murió en 1989. Tuvo dos hijos, Luther
Halsey Gulick Jr. y Clarence Gulick.

Sus Aportes:
Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador:

1. Planeamiento (Planning): es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que
deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la
empresa.
2. Organización (Organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad,
a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas
para el objetivo en cuestión.
3. Asesoría (Staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de
trabajo.
4. Dirección (Directing): tarea contínua de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e
instrucciones específicas y generales; funciona como líder en la empresa.
5. Coordinación (Coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.
6. Información (Reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa,
aquellos ante quienes el jefe es
responsable, esfuerzo que
presupone naturalmente la
existencia de registros,
documentación, investigación e
inspecciones.
7. Presupuestación (Budgeting):
función que incluye todo lo que se
dice respecto a la elaboración,
ejecución y fiscalización
presupuestarias, el plan fiscal, la
contabilidad y el control.
 Bibliografía

 http://www.buenastareas.com/ensayos/Autores-De-La-
Administracion/1182052.html
 http://es.wikipedia.org/wiki/Frederik_Taylor
 http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford
 http://es.wikipedia.org/wiki/Harrington_Emerson
 http://es.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol
 http://es.wikipedia.org/wiki/Lyndall_Urwick
 http://www.monografias.com/trabajos59/enfoque-clasico-administracion/enfoque-
clasico-administracion2.shtml
 http://en.wikipedia.org/wiki/Luther_Gulick_(social_scientist)