1.

Uvod

Prodaja je značajna funkcija savremenog marketinga koja treba da doprinese uspješnoj

realizaciji proizvoda. Spencer Johnson i Larry Wilson konstatuju da je proizvodnja minus
prodaja jednaka gomili otpada, čime se želi naglasiti da svaka proizvodnja koja nije doživjela
priznanje od strane tržišta predstavlja promašaj i gubitak vremena i sredstava. U savremenim
tržišnim uslovima gdje vlada nemilosrdna konkurencija, zahtjevi kupaca su sve veći,
tehničko-tehnološki progres i masovna proizvodnja diktiraju uslove prodaje na globalnom
svjetskom tržištu.
Ključni problem nije nedostatak robe, već nedostatak kupaca. U sklopu ovih promjena
i prodaja je doživjela svoju evoluciju u pogledu načina, sadržaja i kvaliteta rada. U uslovima
proizvodne i dijelom prodajne orijentacije, gdje je preovladavalo „tržište prodavaca“ nije se
ispoljavao problem prodaje nego zadovoljenja zahtjeva kupaca. U savremenim tržišnim
uslovima tehničkog progresa i masovne proizvodnje vlada „tržište kupaca“, jer je ponuda roba
veća od njene tražnje, pa je sve teže pronaći kupce. U toj situaciji kupci se nalaze u
povoljnijoj poziciji, pa stoga zahtijevaju kvalitetnije proizvode, niže cijene, kraće rokove
isporuke.
Prodaja prije svega ima zadatak da obezbijedi dugoročne kontinuirane porudžbine i
prodaju proizvoda platežno sposobnim kupcima. To podrazumijeva da se pored postojećih
kupaca moraju pronalaziti novi potencijalni kupci i nova tržišta za plasman povećane
proizvodnje, što mogu samo visokoprofesionalni prodavci koje krasi znanje i vještina
uspješne prodaje, koji su sposobni da rjšeavaju veoma složene probleme prodaje robe i
pružanja usluga kupcima. Prodaja je operativna poslovna funkcija koja marketing i kompaniju
u cijelosti povezuje sa tržištem.
Njena aktivnsot treba da dovede do zajedničkog ugovora o kupoprodaji roba i usluga,
nakon čega slijedi prenos vlasništva nad robom. Kupac postaje vlasnik robe, a prodavac
dobija određenu protivvrijednost u novcu. Prodaja u marketinški orijentisanom preduzeću
odlučuje o tome šta, koliko, kako i za koga proizvoditi. Suština prodaje je u kreativnom
zadovoljenju potreba i želja potrošača. Iako se čini da je u uslovima razvijene tržišne privrede
i primjene marketing koncepcije posao prodaje olakšan, kroz istraživanje tržišta i promocione
aktivnosti, ipak se može reći da je prodajni proces danas mnogo složeniji nego što je bio
ranije.

1
 2. Misija i vizija poduzeća

„Timski i u suradnji sa našim partnerima, projektirati, izrađivati i implementirati

visoko pouzdane i profitabilne sisteme.“. Ovako glasi izjava o misiji promatranog poduzeća.
Ukoliko pokušamo kritički valorizirati ovu izjavu, potrebno je naći pitanja koja čine sastavni
dio sadržaja i dimenzije pojma „misija poduzeća“ te na njih pokušati kvalitativno odgovoriti s
obzirom da se kvantitativne metode metrika ne mogu dobro primjeniti o ovom slučaju.
Mnogi autori pokušavaju rasčlaniti pojam misije pa shodno tome postoje i mnoge
definicije i određenja tog pojma. Misija bi u svakom slučaju trebala odgovoriti na bar četiri
pitanja:
 Zašto poduzeće postoji?
 Čije interese i zahtjeve poduzeće ispunjava?
 Čime se poduzeće bavi?
 Koje su osnovne vrijednosti poduzeća?

Iz gore navedene izjave mogu se u velikoj mjeri pročitati ili bar naslutiti odgovori na
ova pitanja. Budući pokušavamo kritički valorizirati ovu izjavu, neke zamjerke ovoj izjevi se
ipak mogu pronaći.
Tako odgovor na pitanje „Zašto poduzeće postoji“ bi osim deklarativnog dijela, u
kojem se govori kako tvrtka projektira, izrađuje i implementira informacijske sustave, trebao
sadržavati i razlog zašto se nekome ti sustavi i implementiraju. Možda bi dobar sufiks ovoj
izjavi mogao glasiti „radi zadovoljenja njihovih poslovnih potreba“. Ili „radi povećanja
kvalitete njihovih poslovnih procesa“.

U izjavi se spominju „partneri“. Vjerujem da je ovo dovoljno za odgovor na drugo

pitanje. Naime, partnere informatičkog poduzeća čine brojne vrste subjekata, od fizičkih
osoba, preko pravnih subjekata bilo koje veličine i iz različitih industrija. Partnere čine i tijela
državne uprave, vjerske i druge interesne zajednice. Nabrajanje po bilo kojoj taksonomiji bi
bilo nepraktično, nepotrebno bi proširivalo izjavu o misiji te bi se poduzeće izvrglo opasnosti
zakidanja mogućeg budućeg partnera.
Kratko reći čime se poduzeće bavi zna biti vrlo teško, pogotovo ako se radi o jakoj
diverzifikaciji proizvoda ili usluga poduzeća. Projektiranje, izrađivanje i implemetiranje
informacijskih sustava uistinu jest „core bussines“ ovog poduzeća te čini njegovu ukupnu
djelatnost. Jedino se može raspravljati o konzultantskim aktivnostima, ali je i njih moguće bez
bojazni svrstati u dio „projektiranja“ informacijskih sustava.
Timski rad, Suradnja, pouzdanost, profitabilnost. Te četiri riječi daju odgovor na
pitanje o vrijednostima do kojih poduzeće najviše drži. Ukoliko se pokuša pretjerati u
nabrajanju vrijednosti do kojih poduzeće drži, izjava o misiji bi mogla postati teže čitljiva te
bi se vrijednosti lakše „rasplinule“ pri čitanju. Tri do četiri glavne vrijednosti su dovoljne da
odgovore na ovo zadnje pitanje.
Sumirajući odgovore na ova četiri pitanja, jasno je dano do znanja da izjava o misiji
dobro govori o poduzeću bilo kome tko ju pročita. Eventualni dodatak svrsi postojanja
poduzeća razmatran u prvom pitanju bi mogao postati dio neke buduće izjave o misiji.

„Cilj tvrtke je isporuka informacijskih sustava koji će omogućiti dostizanje poslovnih

ciljeva naših klijenata. Spoznajom poslovanja korisnika te suvremenim pristupom razvoju i
uvođenju informacijskih sustava, nastojimo postići rezultate mjerljive uspjehom naših
korisnika na tržištu.“

2
 Gore navedena izjava odnosi se na viziju poduzeća. Kako analizirati i kritički
valorizirati viziju nekog poduzeća? Slično misiji, tako i oko rasčlambe vizije, mnogi autori
imaju različite poglede i mišljenja. Hamel, Gari i Prahalad viziju promatraju kroz prizmu
strategije poduzeća preko 7 pitanja uspoređujući današnje stanje sa budućim stanjem
poduzeća1. Ian Wilson daje ideju kako razviti viziju u 8 koraka2.

Koji god model uzeli, svi se slažu u tome da vizija mora biti prva pretpostavka
strateškog usmjerenja poduzeća i služiti kao okvir razvitku glavnih ciljeva i politika poduzeća.
O konkretnom slučaju, iz gore navedene vizije se može naslutiti da se pokušavaju razviti
metrike ili sposobnosti poduzeća da vrednuje rezultate svoje prisutnosti kod partnera preko
njihovog uspjeha. Time se slikovito rečeno pokušavaju ubiti dvije muhe odjednom, uvođenje
politike kvalitete u poduzeće te povećanje zadovoljstva korisnika. Vjerujem da su ovo dobre
strateške odrednice gledajući trenutno stanje u segmentu menagementa kvalitete na našem
tržištu. Time se povećava konkurentska prednost nad ostalim industrijskim suparnicima.

Drugo, vizija bi direktno trebala utjecati na motiviranost osoblja. Ovdje nije tako lako
uočiti kako bi i u kojem pravcu ova vizija motivirala zaposlenike. Možda bi „obični“
programeri bili zadovoljni dijelom u kojem se govori o „suvremenosti“ koji ih potiče na rad s
novim tehnologijama. Također srednji i top menagement može pronaći cilj u uvođenju
politike kvalitete.

Treće, vizija bi trebala služiti kao sredstvo komunikacije prema interesno-utjecajnim

skupinama. U ovom pogledu, vizija ispunjava ono što se od nje očekuje: obraća se i vlastitim
ljudskim resursima govoreći o suvremenom pristupu razvoju, korisnicima naglašavajući želju
za njihovim uspjehom te cjelokupnom tržištu očekujući vidne rezultate svoje politike kvalitete
preko neke vrste istraživanja tog istog tržišta.

1
Hamel, Gari i Prahalad C.K. (1994.), Competing for Future, Harvard Business School Press, Boston, SAD
2
Wilson, Ian: Realizing the Power of Strategic Vision, Long Range Planning, Vol.25, No 5, 1992, str 18-28

3
 3. Odnos između prodaje i marketinga
U borbi za pridobijanje kupaca konkurenti snižavaju cijene proizvoda i pružaju druge
povlastice. Sve ove aktivnosti dovode do smanjenja profita, nelikvidnosti, likvidacije
pojedinih kompanija ili njihovo povezivanje i integrisanje sa uspješnim kompanijama. U
takvim uslovima marketnig je značajniji nego ikad, nudi tehnike i metode koje pomažu
kompanijama da lakše prevazilaze probleme prevelike produkcije. Poznati američki teoretičar
u oblasti marketinga ističe slijedeće: „Marketing je sektor za proizvodnju kupaca svake
kompanije“. U poslovnim krugovima još ima pogrešnih shvatanja marketinga, pri čemu se
smatra da je njegova suština da pomogne proizvodnji da se oslobodi zaliha. U stvarnosti
dosljedna primjena marketing koncepcije dovodi do stabilnog dugoročnog rasta i razvoja
preduzeća. To podrazumijeva da proizvodnja, nabavka, razvoj i finansije treba da daju
podršku marketingu – da se identifikuju želje i potrebe potrošača, te tako obezbijedi porast
proizvodnje i profita.
Najčešće se sreću dva pogrešna shvatanja marketinga:

 Marketing je isto što i prodaja. Ovakvo mišjenje postoji kod običnih ljudi, ali i kod
poslovnih menadžera. Prodaja je dio šireg koncepta marketinga. Zadatak marketinga
je da pronađe kupce, poboljša izgled i performanse proizvoda, da prati rezultate
prodaje i ostvarenje profita.

 Poistovjećivanje marketinga sa sektorom. Tačno je da preduzeća imaju sektore za

marketing u kojim se uglavnom obavljaju maketinške aktivnosti. U takvim uslovima
moglo bi se desiti da preduzeće ima najbolje organizovan sektor za marketing, ali da
to ne rezultira uspjehom na tržištu.

Kotler citira izjavu Davida Packard-a, koji zaključuje: „Marketing je previše značajan
da bi bio prepušten samo sektoru za marketing“. I drugi sektori u kompaniji trebaju
izgrađivati odnose sa kupcima, manje ili više uspješno, koji će uticati na budući interes svih
potencijalnih kupaca za proizvodima kompanije. Nedostatak razumijevanja za kupce u drugim
sektorima može biti posljedica mišljenja da je isključiva obaveza sektora za marketing da
pronalazi i zadovoljava kupce i njihove zahtjeve, a da oni treba da izvršavaju samo svoje
zadatke. Izlaz je u rješenju da svi sektori budu orijentisani prema kupcima, pa čak i vođeni
zahtjevima kupaca. Prodaja kao funkcija marketinga počinje tek u momentu nastanka
proizvoda. Marketing treba da utvrdi potrebe potencijalnih kupaca, da odredi cijenu
proizvoda, te da se pobrine za odgovarajuću promociju i distribuciju proizvoda. Pored toga
marketing prati promjene na tržištu i prilagođava obim i strukturu asortimana proizvoda.

Aktivnosti marketinga imaju naglašen dugoročan investicioni karakter i nastavljaju se

dugo nakon same prodaje, sve dok traje proizvod. Peter Drucker smatra, prema navodima
Kotlera da je :“cilj marketinga da prodaju učini suvišnom“. Kroz svoje brojne aktivnosti
marketing će se u tolikoj mjeri zbližiti sa potencijalnim kupcima da prodaja neće biti potrebna
ili će imati tek minornu operativnu ulogu.
Na drugoj strani, postoje i oni menadžeri koji smatraju da su veoma uspješni, pa da im stoga
marketing nije potreban i predstavlja samo nepotrebno trošenje vremena. Drugi pak tvrde da
su neuspješni i da ne mogu podnijeti dodatne marketinške troškove, pa da se zadovoljavaju
klasičnom i prevaziđenom prodajom. Cilj marketinga je da izgradi dugoročan odnos sa
kupcima, a ne samo da prodaje proizvod.

4
 Marketing osoblje upućuje kritike vrhunskim menadžerima, što ne shvataju da su
troškovi marketinga investicionog karaktera, a ne kratkoročno ulaganje, da uticaji marketinga
na povećavanje prodaje i profita nisu kratkoročni, već dugoročni, i da sve te aktivnosti prati
određeni rizik.

Financijska Upravljanje Suradnja sa

Kadrovi Menagement Tehnologija Reference
stabilnost kvalitetom drž. tijelima

Enel

ECS

InfoDom

Perpetuum
Mobile

Multilink

Infosistem

InfoOpus

Iznad Ispod
Jako Prosječno Slabo
prosječno prosječno

Tablica 1 – Tablica jačine konkurencije

Iz priložene tablice se vidi da postoje četiri prilično jaka poduzeća koja nam prijete na
tržištu te ostala tri koja trebaju napaviti neki veći pomak po većini od kategorija kako bi stekla
povoljniji položaj te su time manje opasni za promatrano poduzeće.
Osim analize konkurentnih poduzeća po njihovim kriterijima, jačinu industrijskog
suparništva definiraju još neke veličine. Konkurentna struktura govori o fragmentiranosti
industrije.

5
 4. Konkurentska sposobnost poduzeća

Za razmatranje konkurentske sposobnosti poduzeća i stvarnje strategije koja će u

budućnosti dovesti poduzeće u bolji strateški položaj u odnosu na druga poduzeća, nije
dovoljno napraviti samo analizu industrije, kao što je opisana u prethodnom poglavlju. Naime,
nakon početnog uspjeha Porterovog „Modela 5 sila“, počele su se javljati i prve veće
zamjerke takvom strukturalističkom modelu, ponajprije u uvjetima jake promijenjivosti i
nesigurnosti okoline poduzeća. Promjene su sve brže i veće, pa se prednost nad
konkurencijom ne može samo ostvariti što boljim pozicioniranjem unutar industrije, pogotovu
stoga jer se i industrije brzo mijenjaju, neke nestaju, neke potpuno nove nastaju. Tako su
izrasli i neki novi pristupi strategiji poduzeća. Resursni pristup tako govori o zapažanju
ključnih resursa poduzeća te zadržavanju postojećih i stvaranju budućih ključnih
kompetencija poduzeća uočavanjem postojećih. Budući najbolje rezultate uvijek daje
kombinacija više prihvaćenih modela, tako će se i ovom prilikom konkurentska sposobnost
poduzeća vrednovati mixom strukturalističkog i resursnog pristupa formalizirajući ju preko
modela „Lanca vrijednosti“3.

Lanac vrijednosti prikazuje ukupnu vrijednost koju stvara poduzeće preko skupa
odvojenih, ali povezanih aktivnosti kojima se stvara vrijednost za kupce. Lanac vrijednosti se
promatra kroz osnovne aktivnosti (unutarnja logistika, operacije, vanjska logistika, marketing
i prodaja i usluge) i prateće aktivnosti (dobava inputa, razvoj tehnologije, upravljanje
ljudskim potencijalima i infrastrukturne aktivnosti). Promatranjem pojedinih aktivnosti i
primjenjujući na njih različite pristupe strategiji poduzeća, iznaći će se najbolja strategija koja
će jamčiti konkurentsku prednost ne samo sada već i u budućnosti.

Budući bi detaljno promatranje svih aktivnosti bio preopsežan zadatak, ograničit ćemo
se na tri aktivnosti gdje predlažem napraviti detaljniju razradu. To se odnosi na infrastrukturu
poduzeća, upravljanje ljudskim potencijalima i usluge. Zašto su izabrane baš ove tri
aktivnosti? Informatička industrija (kako je definirana u prošlom poglavlju) u kojoj se natječe
promatrano poduzeće vrlo pogoduje razvitku poduzeća i njegovoj profitabilnosti. Ne sastoji se
samo od proizvoda već i mnoštva usluga. Znamo da kontakt sa kupcima upravo najveću
težinu ima kod prodavanja usluga, a ni informatički proizvodi nisu istog karaktera kao u
drugim industrijama. Time aktivnost usluga postaje krucijalnom za promatranje. S druge
strane govorimo o sofisticiranim tehnologijama na kojima praktično leži kompletna
infrastruktura poduzeća. Ni ne možemo zamisliti informatičko poduzeće bez umreženih
računala, baza podataka i razne druge telekomunikacijske opreme. I jednu i drugu aktivnost
povezuje najvažniji resurs informatičkog poduzeća – ljudi.

Pri strukturalističkom pristupu strategiji poduzeća, osim analize industrije u kojem se

nalazi poduzeće i koji daje okvir za dalje razmatranje, način kako poduzeće može ostvariti
konkurentsku prednost svodi se na izbor jednog od dva načina obavljanja aktivnosti.
Smanjivanjem troškova po odabranoj aktivnosti ili diferencijacijom u odnosu na druga
poduzeća. Ako znamo da teorija niskih troškova uglavnom ostaje čest izbor poduzeća koji se
natječu u starijim industrijama, jasno je da analiza promatrane industrije „predlaže“ izbor
diferencijacije kao izvora konkurentske prednosti. Pokušat će se, dakle, diferencirati gore
navedene tri odabrane aktivnosti.

3
Porter, Michael E. (1985), „Competitive Advantage“, Free Press, New York, str. 3;

6
 Pitanje koje proizlazi je slijedeće: Što učiniti sa te tri aktivnosti kako bi one bile
različite od istih aktivnosti drugih poduzeća, a u budućnosti prepoznate kao uspješne?

Infrastrukturu poduzeća treba organizirati na način da odgovara na što više pitanja

koja muče ljude u organizaciji. Jedan od načina bi bio uspostavljanje i provođenje projekta
„menagementa znanja“ koji bi uključivao izgradnju baze znanja te formalizirao što
učinkovitiji sustav komunikacije među zaposlenima. Ni u jednoj od promatranih konkurentnih
poduzeća nisu uočeni veliki pomaci u tom smjeru. Nadalje, izdvajanje jednog dijela sredstava
za kupnju najnovijih tehnologija koji bi umjesto „na papiru“ bili „opipljiviji“ ljudima, daje
dobre rezultate prvenstveno kao generator novih ideja kod zaposlenih. Zadnje, ali ne i
najmanje važno, podići upravljanje kvalitetom na još viši nivo, ugradivši ga direktno u samu
infrastrukturu.

Kad govorimo o ljudskim resursima, i financijski i funkcijski, oni predstavljaju glavni

resurs poduzeća. Zato i najviše pažnje treba posvetiti upravo njima. U ovom slučaju ćemo
primjeniti resursni pristup strategiji poduzeća i kadrove uzeti kao najvažniji resurs.
Ovakavim pristupom se pokušava odgovoriti na pitanje: Kakve to ljudske resurse poduzeće
mora imati da zadovolje VRIO okvir? Okvir je razvio Barney 1991. godine, a naziv mu
potječe od prvih slova engleskih naziva za:
 Value (Vrijednost) - da li je resurs vrijedan u smislu neutralizacije prijetnji i
iskorištavanja pogodnosti iz okoline poduzeća,
 Rareness (Rijetkost) – da li je resurs rijetko zastupljen među postojećim i
potencijalnim konkurentima,
 Inimitability (Neimitativnost) – da li je resurs skupo ili nemoguće imitirati,
 Organization (Iskorištenost) – da li je resurs iskorišten od organizacije?

Budući kadrove ima i svako drugo konkurentno poduzeće, potrebno je pokušati da

svako od gore navedena četiri pitanja pronaći odgovor. Vrijedne kadrove stvara njihovo
znanje, koliko eksplicitno, još više tacitno. Projekt „menagementa znanja“ pored rješavanja
infrastrukturnih pitanja mora riješiti i pitanja motivacije, sustava nagrađivanja znanja,
usvajanja novih tehnologija, načina strategijskog razmišljanja zaposlenih te stvaranja tacitnog
znanja o „menagementu kvalitete“.
U budućem periodu takvim pristupom će biti potvrno odgovoreno i pitanje rijetkosti,
te neimitativnosti. To podrazumijeva konstantno poboljšavanje upravljanja znanjem i
kvalitetom jer se pretpostavlja da i konkurencija misli na isti način. Bitno je staviti oznaku
najvećeg prioriteta na takav jedan sustav. Kroz takvo konstantno poboljšanje može se
promatrati i iskorištenost sustava od organizacije.

Usluge su ono što predstavlja ogledalo poduzeća, ono što kupac vidi u našem
poduzeću. On ne vidi sve prostorije, opremu, strukturu baza ili noćna testiranja proizvoda.
Sve što vidi je pouzdanost kupljenog softvera ili usluge i nasmiješenost, pristupačnost i
stručnost naših ljudi s kojima je u dodiru. Istraživanjem zadovoljstava naših kupaca preko
raznih upitnika i osobnim kontaktima, lako je izvući što je ono što kupci najviše navode kao
prednost poduzeća: Kvaliteta proizvoda i pristupačnost osoblja. Ako je to ono što nas čini
prepoznatljivima i potencijalnim kupcima, možemo govoriti o te dvije značajke kao ključnim
kompetencijama poduzeća. Jedan od koncepta resursnog pristupa strategiji poduzeća je i
koncepcija ključnih ili nosivih kompetencija poduzeća4.

4
Prahalad C.K. i Hamel G. (1990), The core compentences of the corporation, Harvard Business Review

7
 Za takvu koncepciju najviše su zaslužni Gary Hamel i C.K. Prahalad, koji su težište
stavili na tzv. unutarnju konkurentnost. Ova koncepcija definira razliku poduzeća od svojih
konkurenata posjedovanjem osobitih, široko prepoznatljivih kompetencija.
Po jednoj definiciji, ključna je kompetencija svojevrsno znanje stečeno organizacijskim
učenjem unutar poduzeća, a posebno o tomu kako koordinirati različita proizvodna znanja,
harmonizirati osnovne tehnologije, organizirati rad i isporučiti vrijednost na tržišta 5.
Predstavlja nešto što poduzeće radi osobito dobro u usporedbi sa svojom industrijskom
konkurencijom.
U tom smislu nije samo dovoljno zadržati postojeće stanje kupčevog zadovoljstva.
Potrebno je stvoriti „ovisnost“ o tom zadovoljstvu. Želju za razgovorom i ponovnom
suradnjom sa djelatnicima poduzeća, kupnju novih proizvoda i bez neke stvarne kupčeve
potrebe za tim proizvodom. Sve to zahtjeva uvođenje posebnog „kodeksa“ odnosa sa
korisnicima, nagrađivanje sustavom vrednovanja zadovoljstva korisnika te poboljšanje
upravljanja kvalitetom i personalizacijom proizvoda i usluga. To zahtjeva velik trud, ali
poboljšavanjem aktivnosti infrastrukture i upravaljanja ljudskim resursima, daje realnu
osnovu za njegovo izvođenje.

5. Zadatci prodaje

Zadaci prodaje su se mijenjali i usklađivali uporedo sa razvojem industrijske

proizvodnje i tržišta. U uslovima tradicionalne proizvodne orijentacije, kad je tržnja bila veća
od ponude, prodavci su bili pasivni posmatrači, a ne aktivni učesnici u planiranju i razvoju
novih proizvoda. Uloga prodaje u takvim uslovima poslovanja bila je sporedna i svodila se na
čistu distribuciju proizvoda. Proizvodna orijentacija i danas egzistira kod preduzeća koja
imaju monopolsku poziciju na tržištu, te da se privremeno prihvati od strane ojedinih
kompanija u uslovima privrednih poremećaja, kada se dešava da je tražnja veća od ponude.

Tada kopanije forsiraju proizvodnju onih proizvoda koji obezbjeđuju veći profit, a
kupci su prisiljeni da kupuju ono što im se ponudi. Mogućnost primjene proizvodne
orijentacije postoji i u početnim fazama primjene novih tehnologija. Radi se o manjem obimu
proizvodnje i užem asortimanu, što određuje proizvođač. U uslovima slobodne konkurencije
na tržištu menadžment prodaje mora maksimalno uvažavati zahtjeve kupaca. Povećava se
ponuda robe, pa je otežana njena prodaja. Traži se veća aktivnost menadžera prodaje i
prodavaca, kako bi se obezbijedio plasman povećanje proizvodnje. Ova faza naziva se
prodajnom orijentacijom. Javljaju se i prve funkcije budućeg marketinga u vidu istraživanja
tržišta i propagande.

Aktivnost menadžera prodaje ispoljava se na pronalaženju kupaca za nove proizvode,

a manje na planiranju i razvoju novih proizvoda. Tokom četrdesetih i pedesetih godina XX
vijeka nastupa era marketinga. To je vrijeme potpune orijentacije preduzeća prema
zadovoljenju potreba i želja potrošača. Masovna proizvodnja za posljedicu ima značajno
povećanje ponude, što dovodi do pojave nemilosrdne konkurentske borbe. Menadžeri prodaje
i prodavci moraju pripremati proizvode usmjerene ka pojedinim ciljnim tržištima. Istražuju se
potrebe potrošača, problemi koje imaju pri korišenju proizvoda, konkurencija i razvoj
tehnologije.

5
Prahalad C.K. i Hamel G. (1990), The core compentences of the corporation, Harvard Business Review

8
 Menadžment mora uspostavljati dobre odnose sa tržištem i omogućiti kupcima sve
usluge, kako bi uspješno riješili svoje probleme na obostrano zadovoljstvo. Ne smije se
zanemariti činjenica da marketing mora obezbijediti dugoročan rast i razvoj uz ostvarenje
zadovoljavajućeg profita.

Zadaci prodaje u uslovim marketing orijentacije mogu se svrstati u tri grupe:

- Pripremni zadaci prodaje koji uključuju istraživanje tržišta, formulisanje politike

prodaje, planiranje prodaje, sve do uspostavljanja kontakta sa potencijalnim kupcima,
- Zadaci na uspostavljanju kontakta sa kupcima do zaključenja ugovora o kupovini i
prodaji robe. Ovdje spadaju zadaci na dostavljanju ponuda, prijemu upita i
porudžbina, vođenju pregovora radi zaključenja ugovora o kupovini i prodaji, te samo
zaključenje kupoprodajnog ugovora.
- Zadaci na izvršenju ugovora o kupoprodaji koji obuhvataju otpremu, fakturisanje,
naplatu potraživanja, rješavanje reklamacija i ocjenu postignutih rezultata.

U prvoj grupi nalaze se poslovi kreativne prodaje, koji zahtijevaju više znanja, talenta,
sposobnosti i kontinuirano usavršavanje i inoviranje znanja. Ostali zadaci prodaje imaju
više operativni karakter, kako bi kupci na najbrži način došli do traženog proizvoda.

9
 6. Odnosi prodaje sa kupcima

Najviše rukovodstvo preduzeća mora da prati promjene i da osmišljava i prelaže načine

brzog anticipiranja i prilagođavanja promjenama. Ko se bude brže mijenjao imaće značajnu
konkurentsku prednost. Sa aspekta razvoja odnosa prodaje prema kupcima možemo govoriti o
njihova tri oblika:
1. Tradicionalna prodaja zasnovana na transakcionom marketingu. Ovaj koncept
zasnovan je na transakcijama, a odnosi se na plasman proizvoda široke potrošnje
mnoštvu dislociranih kupaca. Isključena je svaka mogućnosti direktnih dugoročnih
kontakata sa svakim kupcem, jer bi to zahtijevalo mnogo vremena i napora, a bilo bi
isuviše skupo. Ovaj način odnosa ima samo kratkoročan karakter i bez posebnih
kontakata sa kupcem nakon izvršene kupoprodaje.

2. Prodaja putem razvoja marketing odnosa javlja se 80-ih godina 20. vijeka, kada se sa
transakcijskog marketinga prelazi na marketing odnosa. Počinje se razmišljati
dugoročno. Prema ovoj koncepciji prodaje, u fokusu su veći kupci sa kojima se
uspostavlja čvrsta saradnja, na obostrano zadovoljstvo i prodavaca i kupaca. To znači
da se ključni kupci moraju redovno pratiti, istraživati i rješavati njihovi problemi, kako
bi se stekla njihova lojalnost i povjerenje. Osnovne karakteristike marketing odnosa
su: više je usmjeren na partnere i potrošače nego na proizvode; Veći naglasak stavlja
na zadržavanje i razvoj odnosa s postojeim kupcima, nego na pronalaženje novih;
Oslanja se na mulitfunkcionalne timove više nego na rad na nivou sektora; Više se
orijentiše na slušanje i učenje nego na pričanje. Marketin zasnovan na odnosima
zahtijeva i nove postupke u okviru „4P“ i to: PROIZVOD (Veći broj proizvoda
prilagođen je preferencijama potrošača; Novi proizvodi se razvijaju i dizajniraju u
saradnji sa distributerima), CIJENA (Cijena se formira na osnovu odnosa sa
potrošačem i zbira svojstava proizvoda koje je kupac naručio; Više je zastupljeno
pregovaranje o cijenama, jer se proizvodi često dizajniraju posebno za svakog kupca),
PROMOCIJA (Prednost se daje individualnom komuniciranju i dijalogu sa kupcima,
U većem stepenu se koriste integrisane promotivne aktivnosti kako bi se kupcu
prezentirali svi potencijali kompanije; Sa velikim kupcima uspostavljaju se direktne
poslovne mreže koje omogućuju razmjenu informacija, zajedničko planiranje,
naručivanje robe i plaćanje), DISTRIBUCIJA (Marketing odnosa daje prednost
direktnom marketingu, koji je usmjeren na kupca i na taj način umanjuje ulogu
posrednika; Kupci su u mogućnosti da odaberu način na koji žele da naručuju, plaćaju,
preuzimaju, instaliraju i servisiraju kupljeni proizvod).

3. Partenerstvo zasnovano na partnerskim odnosima između prodavaca i kupaca.

Javlja se 90-ih godina prošlog vijeka, kao odgovor kompanija na sve izraženiju
konkurenciju na domaćem i stranom tržištu. To je uslovilo potrebu tješnje saradnje
prodavaca i kupaca. U identifikovanju najvažnijih kupaca preduzeća mogu da koriste
„pravilo 80/20“ što znači da 20% kupaca ostvaruje 80% obima prodaje. Svi kupci su
važni, ali neki važniji od drugih. U jednima uživamo, druge trpimo, a treće ne podnosima.

Partnerstvo je krajnji rezultat koncepta marketing odnosa. Među 20% kupaca,

prodavci identifikuju one koji su za njih najvažniji i s njima uspostavljaju partnerske
odnose. Odnosi se zasnivaju na potpunom razumijevanju i povjerenju, razmjeni
informacija, na istraživanju tržišta, na podjeli rizika i profita.

10
 Na kraju treba istaći da su prodavci ključni faktori sprovođenja koncepta marketing
odnosa i partnerstva u kontaktima s kupcima. Obzirom na značaj i doprinos funkcije prodaje
ukupnim rezultatima poslovanja kompanije, vrhovni menadžment poklanja posebnu pažnju,
pomoć i podršku menadžmentu prodaje. To postiže kroz adekvatno vrednovanje i
nagrađivanje prodavaca, kroz podršku prodaji, sprovođenje promotivnih aktivnosti i sl.

Najveća garancija da će kupci biti vjerni kompaniji je kvalitet proizvoda. To je ujedno

i najefikasnije konkurentsko sredstvo, te najbolji put za profitabilno poslovanje. Obim prodaje
je u direktnoj zavisnosti od kvaliteta proizvoda koji je mjerilo njegove upotrebne vrijednosti,
odnosno sposobnosti da zadovolji potrebe kupca. To podrazumijeva ukupnost svojstava i
obilježja proizvoda, kao što su funkcionalnost, trajnost, pouzdanost i dizajn. Istraživanja su
pokazala da povećanje kvaliteta obezbjeđuje profitabilnije poslovanje, povećava konkurentske
prednosti, povećava efikasnost prodavca i olakšava prodaju, te povećava učešće na tržištu.

7. Strateške opcije

Strateške opcije koje su na raspolaganju poduzeću se uglavnom svode na izbor jednog

neke od tri ponuđene:
 „status quo“ strategija,
 razvojna (ofanzivna) strategija,
 strategija u kriznim uvjetima (defanzivne strategije)

Kad govorimo o izboru isključivo jedne strateške opcije, mislimo na strategiju

poslovne jedinice, ne nužno i na cijelo poduzeće. Poduzeće može u okviru svojih poslovnih
jedinica imati različite izbore pa tako jedna poslovna jedinica može odabrati tzv. strategiju
„žetve“, otpisujući neki svoj asortiman proizvoda kako bi namaknula financijska sredstva koja
će se primjeniti u nekoj vrsti razvojne strategije u drugoj poslovnoj jedinici.

Razmatrajući ovaj pojam, zadržat ćemo se na razradi razvojne strateške opcije za

poslovnu jedinicu koja izrađuje softver za podršku poslovanja osiguravajućih društava. To je
ujedno i najveća „krava muzara“ koja se stabilno drži na našem tržištu, a na tržištima regije
ima čak i blagi rast.
Brojne opcije razvojne opcije stoje na raspolaganju poduzeću, a mogu se prikazati slijedećim
grafom:
Razvojna opcija

Horizontalni razvoj Vertikalni razvoj Dijagonalni razvoj

Koncentracija Ulazna integracija Povezana diverzifikacija

Nepovezana
Ekspanzija Silazna integracija
diverzifikacija

Imajući u vidu stanje na tržištu susjednih zemalja, ponajprije istočnih susjeda, dolazi
se do podataka o nezasićnom tržištu softvera za podršku osiguravajućim kućama te
nedostatku mogućih supstituta našem softveru.

11
 Strani softver teško ulazi na ovo područje, koje sa svojim specifičnostima predstavlja
problem u razumijevanju i implementaciji istoga. Stoga je ovo tržište vrlo izgledno za pokušaj
penetracije našeg promatranog poduzeća. U igru, dakle, uzimamo opciju tržišne ekspanzije s
elementima proizvodno-tržišne ekspanzije jer će biti potrebno i učiniti manje prilagodbe
specifične za svako tržište, te poboljšanje proizvoda u skladu sa politikom kvalitete cijelog
poduzeća.
Kupci mogu biti osobe koje kupuju proizvode krajnje potrošnje za zadovoljenje
vlastitih potreba, potreba svoje porodice, rođaka i prijatelja. Isto tako, postoje industrijski
kupci koji kupuju određene proizvode za potrebe dalje prerade u druge proizvode ili radi dalje
preprodaje. Tu spadaju razni proizvođači, trgovina, agencije, škole, instituti, bolnice i sl.
Potrošač i kupac nisu sinonimi.
Proizvod može biti kupljen da se pokloni prijatelju. Članovi porodice troše mnoge
proizvode finalne potrošnje, a kupac je domaćica koja može biti i potrošač. Pod potrošačima
podrazumijevamo sve one koji proizvod koriste za sebe ili za dalju preradu i pružanje usluga.

Naziv MUŠTERIJA koriste prodavci u prodajnim objektima da ukažu na pojedince

koji redovno kupuju kod njih. Postoji podjela kupaca na stalne, povremene, slučajne i
potencijalne kupce. Kompanija koristi sve marketinške instrumente da poveća broj stalnih
kupaca, a smanjuje broj povremenih i slučajnih. Potencijalni kupci se snabdijevaju kod
konkurenata, ne znaju da postoji proizvod određene kompanije, nemaju platežnu sposobnost
ili distribucija nije dostavila proizvod na mjesto koje odgovara kupcu. Sa aspekta načina
odlučivanja o kupovini razlikuju se racionalni i emocionalni kupci. Postoji i podjela na
domaće i inostrane kupce, te na velike i male kupce.

12
 8. Zaključak

U radu se razmatraju aspekti održive strategije preduzeća i unaprijeđenje prodaje

polazeći od tzv. indeksa globalne održivosti, uz uvažavanje specifi čnosti kompanije.
Organizacija prodaje treba da ima strukturu koja omogućava efikasno usluživanje kupaca.

Kompanijama stoji na raspolaganju više načina organizacije prodajne funkcije: linijski

model, funkcionalni mode, proizvodni model, model organizacije prema kupcima i prema
regijama. Linijski model organizacije prodaje primjenjuju manje firme. Sve odluke donosi
predsjednik ili potpresjednik za prodaju. Prednosti linijske organizacije su jednostavnost i
brzina odlučivanja. Nedostaci su što vlast imaju vlasnici ili predsjednici, pa ih je teško
zamijeniti i malo vremena im ostaje za planiranje, rukovođenje, izbor i obuku prodavaca.

Funkcionalni model organizacije prodaje se primjenjuje kad su proizvodi slični, ako ih

koriste svi kupci i svi tržištni segmenti. Svaka prodajna aktivnost u ovom modelu predstavlja
organizacionu jedinicu sa određenim brojem specijalista. Ako nije organizovana marketing
funkcija u kompaniji, mogu se u okviru prodaje organizovati odjeljenja za promociju i za
marketing istraživanja.

Prednost funkcionalne organizacije je visoka specijalizacija stručnih kadrova i

pojednostavljena koordinacija i kontrola. Nedostatak je ovog modela što se povećanjem
funkcija širi krug kontrole, pa to otežava koordinaciju i povećava troškove.

13
 Literatura

1. Hamel, Gari i Prahalad C.K. (1994.), Competing for Future, Harvard Business School
Press, Boston, SAD

2. Wilson, Ian: Realizing the Power of Strategic Vision, Long Range Planning, Vol.25,
No 5, 1992

3. Tipurić, Darko, Strategija razvoja poslovnih sustava, skripta za poslijediplomski sudij,

Varaždin

4. Porter, Michael E. (1985), „Competitive Advantage“, Free Press, New York

5. Prahalad C.K. i Hamel G. (1990), The core compentences of the corporation, Harvard
Business Review

6. Tipurić D., Markulin G., Strateški savezi, 2002., Sinergija, Zagreb

14