MARKETING STRATEGIQUE

I/ STRATEGIE ET
MARKETING
 SCHEMA GENERAL DE LA DEMARCHE

MISSION x BUTS x METIER (marché générique )

Segmentation
stratégique DAS1 DAS2 DAS3 DAS4 …….. DASn
Marché principal n°4
Segmentation
marketing Segment 1 Segment j Segment m
Stratégie marketing
*Objectifs Marketing
*Budget marketing
*Stratégie de marché
ex: stratégie Segment-
concentrée Cible
Attentes
Réalités- consommat
Produit eur
Positions des
concurrents
Positionnement

Objectifs commerciaux Marketing mix

Budgets
Mark mix
LES FINALITES DE
L’ENTREPRISE

•Buts
•Missions

•Le Métier
1: les buts
 Ce sont des aspirations générales
(qualitatif) par exemple: devenir le n° 1
dans son secteur
 Ils sont souvent (non exprimés)
 Ils sont souvent multiples: il est
préférable de les classer par écrit.
 Comment les étudier?
 A travers
 les motivations et les attitudes des
dirigeants de l’entreprise (par exemple,
vis-à-vis de l’argent, de l’autorité, de la
famille….)
 Les comportements du dirigeant (à
l’égard des salariés, des banquiers, des
clients….)
 A travers l’environnement éco. et
soc. de l’entreprise.
 Tableau résumé

Élémént à Techniques d’études

étudier

Personnalité et aspirations Études biographiques

profondes du dirigeant Entretiens avec les dirigeants

Entretiens avec son entourage

Environnement de Toutes les techniques étudiées auparavant

l’entreprise
LA MISSION (de
l’entreprise)
 N’est pas
 le marché principal
 Ni le métier
 Ni l’activité
La mission répond aux
questions:
 A quoi sert l’entreprise
 Quelle est sa fonction économique?
 Quels types de besoins satisfait-elle?
 Quels types de services rend-elle aux
utilisateurs?
LE METIER
 Ce sont les compétences (savoir-
faire) de l’Entreprise
 Technologiques
 Financiers etc.
 ….
Quel rôle pour le
marketing?
 Pouvoir définir le métier avec
précision
 Comment?
 en étudiant l’organigramme qui est
 le reflet de la stratégie et du métier
 Chaque fonction révèle une compétence particulière

 en étudiant la concurrence pour mesurer ses propres

compétences à celles des meilleurs (benchmarking)
BUTSxMISSIONSxMETIER,
(rôle du marketing)

 La détermination des buts, mission

et métier nécessite des études
préalables (internes (diagnostic) et
externes (la concurrence etc.)
 Collecter les informations utiles
Le
Lemot
motd’ordre
d’ordreest TABLEAU
estlalacohérence
cohérence RESUME
buts

mission métier

diagnostic

Environnement Potentiel

Menaces Forces
Contraintes Compétences
Opportunités Potentiel inexploité
Facteurs clés de succès Faiblesses irrémédiables
Faiblesses remédiable

choix

1/ Buts: un compromis entre ce que l’on peut et ce que l’on veut

2 : Métier: Définition du savoir faire(maintien, élargissement, diversification)
3/ Mission: définition du service rendu
LE (DAS)(un outil
d’analyse )
 Pourquoi le DAS?
 Parce que la mission renvoie seulement
au besoin générique (marché générique:
trop flou)
 Parce que la gamme de produits est un
concept trop étroit pour traiter de
stratégie
 Seul le DAS fait l’unanimité des
spécialistes: il est l’unité d’analyse
de la stratégie.
Qu’est-ce que le DAS?
 C’est un outil d’analyse dont la
définition varie selon les auteurs
 c‘est au minimum une démarche
qui consiste à découper
l’entreprise en DOMAINES
d’activités (segmentation stratégique)
selon certains critères:
 LA SEGMENTATION
STRATEGIQUE?
 C’est le découpage de l’activité de
l’entreprise en plusieurs groupes
d’activités appelés aussi domaines
d’activités, homogènes pour lesquels
il sera possible de définir une
stratégie dotée de ressources
financières, humaines techniques etc.
CRITERES DE
SEGMENTATION
STRATEGIQUE
Critères d’homogénéité liés au
métier et à la mission
 Type de clientèle concernée:
 Particuliers, collectivités, entreprises,
administrations)
 Type de technologie utilisée
 Procédés de fabrication,
 Brevets
 Besoins satisfaits
 Services rendus
 Compétences requises
Autres Critères d’homogénéité
liés
 à l’espace géographique
 Régional
 National,
 Européen
 Mondial
 Autres:
 Savoir-faire commercial, circuits de distribution, degré
de substituabilité des produits, concurrents,
fournisseurs communs, logistique, la marque, le
comportement d’achat des clients, le lieu de
production etc.)
 La règle est: synergie à l’intérieur du segment, et
absence de synergie entre les segments
UNE PROCEDURE DE
SEGMENTATION
STRATEGIQUE
 Les auteurs sont d’accord qu’il n’y
a pas de recette miracle, il n’y a
pas qu’une seule façon de
segmenter
« la segmentation
« la segmentation
stratégique
stratégique»,»,inin
Encyclopédie
Encyclopédiedes des
sciences de gestion:
sciences de gestion:

Méthode de Calori et Petit

 Étape 1: énumérer les activités en partant de
différents critères:
 type de clientèle,
 fonctions du produit,
 besoins satisfaits,
 circuits de distribution,
 technologies,
 et autres critères
 Étape 2: identifier les facteurs-clés de succès pour chacun
des critères choisis (voir tableau suivant)
 Étape 3: regrouper les activités élémentaires en un certain
nombre de domaines (homogènes à l’intérieur et hétérogènes à
l’extérieur) homogènes en termes de facteurs clés de succès
 Tableau illustratif
Critère Exemples de facteurs-clés de succès

technologie Possession d’un brevet

Accès direct aux matières premières

Maîtrise des coûts

Effets d’échelle

types de Bonnes relations avec les intermédiaires

clients Contrôle d’un circuit de distribution

types de Réponse à un besoin correspondant à des

besoins valeurs montantes…

espace Outil logistique (dépôt, etc.)

géographique Connaissance de la réglementation, etc.
 Exemple de segmentation stratégique d’un groupe
spécialisé dans la fabrication , la vente et la location
d’échafaudages et de produits d’outillage
SEGMENTS FACTEURS CLES DE SUCCES
COLLECTIVITES CATALOGUES DE PRODUITS POUR LES SERVICES DE L’EQUIPEMENT
DES « COMMUNES ».
LOCALES
Variété des produits,

Rapport qualité/prix

Vente par catalogue

PETITS Location par un réseau de franchisés de loueurs-revendeurs

Implantation géographique
ARTISANS ET
Conseils et services
GRANDS
BRICOLEURS
ENTREPRISES DE Vente directe par un réseau de vente
BTP Innovation
Qualité
Formation technico-commerciale des vendeurs
Notoriété et ’image
 PROCEDURE DE VALIDATION DES SEGMENTS

 IL FAUT SE POSER LES QUESTIONS/

 Les clientèles sont-elles homogènes?

 Les besoins satisfaits sont-ils identiques?

 Les concurrents sont-ils bien identifiés?

 Les facteurs-clés de succès peuvent-ils être

hiérarchisés sur chaque segment?

 Les technologies (ou savoirs-faire) utilisés

sont-ils bien définies?

 Les réponses doivent être positives.
Les
Lescompétences
Segmentation
compétences
des
des hommesde
hommes de
marketing
marketingsont
sont

stratégique/segmentation
indispensables
indispensablesàà
cette
cetteétape
étapede
delala
stratégie
stratégie
marketing

Segmentation stratégique Segmentation marketing

Concerne les activités de l’entreprise Concerne un marché

Vise à diviser les activités en groupes vise à diviser les acheteurs en

homogènes qui relèvent: de la même groupes homogènes selon leurs
technologie, des mêmes marchés, des besoins, leurs préférences, leurs
mêmes concurrents réactions face à des actions marketing

Permet de révéler: les opportunités de Permet de sélectionner les segments-

création ou d’acquisition de nouvelles cibles et d’adapter le M-Mix à chaque
activités, des nécessités de cible
développement ou d’abandon
d’activités actuelles
Provoque des changements à moyen Provoque des changements à court
et long terme terme
ANALYSE SEGMENTAIRE
STRATEGIQUE

 IL s’agit d’évaluer les

segments ainsi définis
 LES PARAMETRES (M. Porter)
SEGMENTS
Critères N°1N°2 N°3 N°4

•
Environnement:
• Clients
• Fournisseurs
•Concurrence
•Entrants potentiels

•Substituts

•Circuits de distribution

•Environnement social, politique,

juridique
•Macro- économique

Potentiel de la firme


Produits

Distribution

Production

Recherche

Coûts

Force financière

Organisation

Direction générale
Une fois établie la liste des
critères à prendre en
compte, il est possible de
noter les segments
stratégiques
LA MATRICE BCG (fin des
années 60)
 Elle repose sur 3 indicateurs
supposés refléter la réalité
industrielle
 Le cycle de vie du produit
 La courbe d’expérience
 La relation part de marché-rentabilité
Le cycle de vie du produit
 Pose le problème des liquidités en
cas de lancement d’un nouveau
produit
 Et de l’utilisation des surplus
dégagés par des produits à succès
dont le déclin approche
La courbe d’expérience
 L’augmentation de la production d’un
bien implique la baisse de son coût
unitaire de production (effet
d’expérience) causé par
 L’effet d’échelle, l’apprentissage, la
spécialisation du travail, les
améliorations des produits et des
processus, la meilleure organisation du
travail, qui augmentent la productivité.
Relation part de marché-
rentabilité
 La rentabilité tend à croître à
mesure que la part de marché
détenue augmente. (constat
statistique fait par la Général
Électric)
Le BCG a synthétisé cela
en 2 indicateurs:
 Le taux de croissance du marché
 Et la part de marché relative
Le taux de croissance du
marché
 Informe sur le dynamisme de
l’activité
La part de marché relative
 S’obtient en divisant les ventes de
l’entreprise par les ventes du
concurrent le plus fort, ou
 La moyenne de l’entreprise divisée
par la moyenne de l’ensemble des
concurrents
 Elle donne une idée de la position
concurrentielle de l’entreprise
Quelles sont les normes
habituelles?
 Le marché est dynamique si le
taux de croissance est > ou= 10%
 La position concurrentielle de la
firme est bonne ou forte si sa PDM
est > ou = à 1
Exemple:
 Une entreprise réalise
 un CHf. D’aff de 3 000 sur le domaine
étudié et le leader 10 000, sa part de
marché relative est de 0,3.
 Sur un autre domaine, l’entreprise est
leader avec 10 000 face à son concurrent le
plus fort, quoique second, réalisant 8 000, le
leader a une PDM relative de 1,25;
 Dans une autre activité, l’entreprise partage
la première place avec une autre firme, leur
PDM relative sera de 1.
 La matrice proprement
dite
TAU FORT DILEMME VEDETTES
X DE
CROI FAIBLE POIDS VACHES A
SSA MORTS LAIT
NCE
DU FAIBLE FORTE
DAS
PART DE MARCHE
GENERATION DE
LIQUIDITES
COMMENTAIRES
 LA MATRICE COMPORTE 4 DAS
LES ACTIVITES « vedettes»
Génèrent
 La croissance de l’entreprise
 Elles s’autofinancent
 Créent beaucoup de liquidités
 Mais exigent des investissements
pour répondre à la demande
LES ACTIVITES «vaches à
lait» génèrent:
 Des bénéf
 Des liquidités pouvant financer
d’autres DAS
LES ACTIVITES « poids
morts » ne génèrent
 Ni croissance
 Ni bénéf
 Seront probablement abandonnées
LES ACTIVITES « dilemmes
» génèrent
 de la croissance
 Mais pas de bénéf
 Sont prometteuses même si
l’entreprise n’est pas en bonne
situation.
L’alternative
L’alternativeest:
est:
Soit
Soiton
onabandonne
abandonneleleDAS
DAS
Soit
Soiton
onse
sebat
batpour
pourconquérir
conquérirdes
despart
partde
demarché
marchéetetaugmenter
augmenterainsi
ainsi
sa
sarentabilité.
rentabilité.(Ce
(Cequi
quinécessite
nécessitebeaucoup
beaucoupde deliquidités)
liquidités)
commentaires
 Un portefeuille doit comporter des
 vaches à lait pour financer des dilemmes que
l’on veut transformer en vedettes
 Les vaches à lait actuelles doivent être
remplacées par des vedettes quand leur taux
de croissance respectif stagnera ou baissera
 Un nombre limité de poids morts résultat des
erreurs antérieurs: leur liquidation n’affectera
ni le chiffre d ‘affaires global ni la couverture
de charges fixes.
 D’autre part il sera utile de gérer
le portefeuille dans le temps:
 Cycle de succès
Dilemmes vedettes vaches
à lait
 Éviter les cycles de l’échec
Dilemmes poids morts ou Vaches à lait poids
morts
 Éviter
Vedettes dilemmes
Limites de la matrice bcg
 La difficulté de délimiter les contours du marché pris en
référence, qui détermine la valeur de la pdm relative et
celle du taux de croissance du DAS
 Elle se concentre principalement sur le concurrent
principal: alors que des problèmes pourraient provenir
d’autres concurrents
 Les hypothèses de ce modèle sont aussi critiquables (cycle
de vie, courbe d’expérience, relation PDM-rentabilité)
 elle est trop simpliste
 Trop mécaniste
 Pas assez qualitative
 Elle fut relativement abandonnée par le BCG dès la fin des
années 70
Comment limiter les risques du BCG
(J.P. Sallenave recommande:
 De vérifier si la définition de chaque
domaine est opérationnelle et uniforme
pour tous les concurrents
 Ne jamais utiliser cette matrice comme
le seul outil
 Faire une analyse concurrentielle avant
de décider si la stratégie souhaitable a
priori est réalisable
LA MATRICE MC KINSEY
 Matrice plus qualitative que le BCG
dans l’analyse de la position
concurrentielle et de l’attrait des
activités
Il faut d’abord
 identifier les facteurs qui
déterminent l’attrait du secteur
étudié (facteurs externes) =
(étude de marché)
 Et ceux qui influencent la force
concurrentielle de l’entreprise
La Construction de la matrice passe par le
questionnement suivant:
SEGMENTS
Critères N°1 N°2 N°3 N°4

• Environnement:
•Clients

•Fournisseurs

•Concurrence

•Entrants potentiels

•Substituts

•Circuits de distribution

•Environnement social, politique, juridique

•Macro- économique

Potentiel de la firme
Produits

Distribution

Production

Recherche

Coûts

Force financière

Organisation

Direction générale
Liste standard des facteurs
d’influence (externes)
 Facteurs de marché: taille, taux de croissance, saisonnalité,
sensibilité aux prix, taille des principaux segments..
 Facteurs concurrentiels: types de concurrents, degré de
concentration, degré d’intégration..
 Facteurs financiers et économiques: marges, rentabilité,
économies d’échelle, barrières à l’entrée..
 Facteurs technologiques: complexité, brevets, processus de
fabrication, maturité ou instabilité de la technologie…
 Facteurs socio-politiques: tendances sociales,
environnement légal et réglementaire, influence des
groupes de pression..
Une fois les facteurs influents
isolés ils serviront de critères
pour déterminer l’attrait de
l’activité étudiée
Attrait de l’activité étudiée
 Évaluée grâce à une grille de notation

note Appréciation
1 Fortement non-attractif
2 Moyennement non attractif

3 Neutre
4 Moyennement attractif
5 Fortement attractif
 Pondération des facteurs externes (n’ont
pas la même influence)
Calcul de la note pour chaque activité étudiée:
Calcul de la note pour chaque activité étudiée:

Facteurs externes poids Note sur 5 Note pondérée

Taille du marché 0,05 3 0,15

Taux de croissance 0,2 4 0,8
Niveau de prix 0,1 1 0,1
Concurrence 0,3 2 0,6
Rentabilité 0,1 3 0,3
Technologie 0,05 5 0,25
Brevets 0,05 2 0,1
Tendances sociales 0,05 3 0,15
Contraintes 0,1 2 0,2
juridiques
Pour Réduire la
subjectivité de la notation
 Elle nécessite le recours
à des « experts »
position concurrentielle de
l’entreprise (Évaluation)
 Il s’agit d’isoler les facteurs-clé de succès (internes)
 Et de les estimer (comme pour les facteurs externes)
 On analyse les forces et faiblesses de
chaque Fonction comparativement avec
les principaux concurrents du secteur
 par notation pondérée
 Ce qui permet de savoir quels facteurs
internes déterminent le succès ou
l’échec de ces entreprises
 La force compétitive de notre entreprise
fera l’objet d’une notation selon l’échelle
suivante

Note Appréciation
1 Désavantage concurrentiel fort
2 Désavantage concurrentiel moyen

3 Situation équivalente
4 Avantage concurrentiel moyen
5 Avantage concurrentiel fort
Autre méthode d’ Évaluation de la
position concurrentielle : la méthode des
«examens »
Facteurs internes poids Note/ Note
5 pondérée
Part de marché 0,1 3 0,3
Éventail de la ligne de produit 0,05 2 0,1
Efficacité de la force de vente 0,05 3 0,15
« « « « de la pub 0,1 4 0,4
Compétitivité des prix 0,1 3 0,3
Distribution 0,05 4 0,2
Capacité de production 0,05 3 0,15
Coûts des matières 0,05 2 0,1
Qualité des produits 0,2 3 0,6
Personnel 0,1 3 0,3
R&D 0,1 3 0,3
Situation financière 0,05 4 0,2
total 1,0 3,1
A ce stade de l’analyse nous disposons
d’une analyse
 De l’attrait du secteur
 Et de la force compétitive de l’entreprise
 on peut alors représenter chaque DAS
 ATTRAIT DU SECTEURélevé moyen Faible

Force compétitive
Élevée

Moyenne

faible
Ce qui permet de conclure à des choix en matière
d’investissement et de manœuvres stratégiques

ATTRAIT DU SECTEURélevé moyen Faible

Force compétitive

Élevée N°1
Croître, investir,
N°2
Identifier les
N°3
Maintenir sa
rechercher la segments, y position, investir,
domination investir rechercher
l’autofinancement

Moyenne N°2 Evaluer le N°3 identifier

potentiel de leadership les segments en
N°4
Minimiser
par segment, identifier croissance, se l’investissement,
les faiblesses, exploiter spécialiser et préparer le
les forces investir de façon désengagement
sélective

faible N°3
Se spécialiser,
N°4 Se
spécialiser,
N° 4
Programmer la sortie
rechercher des niches, rechercher des
considérer les niches, considérer
acquisitions la sortie
Critiques de la matrice
 Elle est plus riche et plus réaliste
que le BCG
 Mais plus complexe d’utilisation

 Son déterminisme est trompeur car

sa valeur dépend surtout de l’avis

des experts consultés pour la
notation
Matrice A D
Little
Les 2 Critères de composition de
la matrice
 La position concurrentielle
mesurée par 5 positions
 Dominante, forte, favorable,

défavorable, marginale
 L’attrait du domaine (maturité

du métier)
 Maturité du métier
démarrag croissa maturité déclin
e nce
+
Dominan
te
forte Développement naturel
rentabil
Positio ité
n
favorabl Développemen
e t sélectif
concurr
entielle Défavora réorientation
ble

marginal abando
e n
significations
 Développement naturel: l’entreprise poursuit son
développement dans une position satisfaisante
 Développement sélectif: l’entreprise privilégie
l’activité qui présente une position favorable
 Réorientation: l’entreprise change d’activité tout
en maintenant son métier de base
 L’abandon: l’entreprise n’a pas de perspective
d’avenir dans cette activité et doit en changer
Avantages de la matrice
 Tient compte des capacités de
l’entreprise et non plus de
l’environnement économique
 La compétitivité s’exprime à travers
plusieurs facteurs et non pas seulement
le facteur prix (aujourd’hui la
concurrence ne se fait pas que par le
prix)
Inconvénients
 Son utilisation est complexe
 Car le positionnement des activités est
apprécié de façon subjective
 La référence à l’évolution du cycle de
vie du métier pose le problème des
évolutions technologiques imprévisibles
Etude de cas STRAREGIX
produits Fabrication Le Fabrication Fabrication de Conception de
blanc et draps électro ménager condiments logiciels
multimédia

Marché En déclin cause 10% de Croît de 10% / croît de 30% /

importations): croissance par an an
croissance zéro an

Age du 60 ans 20 ans 20 ans 5 ans

marché

Nombre de 100 3 3 15
concurrents

Part de 10% ( A baissé 30% (en 20% (en 5% (stable)

marché depuis 3 ans ) stagnation) croissance)

cibles Particuliers / Particuliers / Particuliers / entreprises

collectivités collectivités collectivités
L’analyse industrielle
(M. Porter)
 Entrants potentiels
Menaces des
nouveaux entrants

fournis Pouvoir Pouvoir clients

seurs de Concurrents du de
négoci secteurs; luttes négocia
ation entre firmes tion
existantes

Menaces des produits

substituables

substituts
Concurrence intra sectorielle
(plusieurs facteurs)
: exemples
 la structure concurrentielle
 niveau du taux de croissance de

l’industrie (plus il est faible plus la

concurrence est forte)
 Les barrières à la sortie activent la

concurrence
Menaces des
nouveaux entrants:
 pour lutter contre eux le secteur
met des barrières à l’entrée:
 Économies d’échelle (différenciation
des produits)
 Les firmes établies renforcent les
barrières à l’entrée (ex: politique de
prix bas, accélération de l’effort
d’innovation-produit pour maintenir les
parts de marché)
Les produits de
substitution
 Ils menacent les politiques
de prix de l’industrie
Le pouvoir de négociation des
acheteurs:
 il est plus fort si le nombre
d’acheteurs est faible et
 Le poids des achats respectifs
élevé
Le pouvoir de négociation
des fournisseurs:
 La politique des fournisseurs en
matière de, prix, de délais, de
qualité, influence la rentabilité de
l’industrie
 Leur pouvoir est aussi lié à leur degré

de concentration
 Au degré de différenciation de leurs

produits…
TECHNOLOGIQUE
(classification de A D
Little)
 L’analyse stratégique doit
répondre aux questions:
 Quelle technologie prendre?
 À quel moment la choisir?
Les technologies-clés
déterminent
 la position concurrentielle de
l’entreprise
 La productivité des facteurs
Les technologies de base
 Sont diffusées largement
 Sont communes à tous les produits
d’une activité
Technologies émergentes
 Un pari pour l’avenir
 Comportent des risques
 Mais comportent un potentiel de
développement important
 D’où la notion de cycle de vie de la
technologie.
Stratégie technologique: doit-on
rechercher l’avance
technologique?
 Trois facteurs de décision
 La durabilité de l’avance technologique
 Les avantages obtenus par l’innovateur
 Les inconvénients supportés par le précurseur.
DIAGNOSTIC DU
PORTEFEUILLE
D’ACTIVITES
 Une fois les DAS identifiés et
analysés, il faut répondre aux
questions

 Faut-il garder les DAS actuels? sinon

 Lesquels abandonner?
 Faut-il développer les DAS gardés? Faut-il changer
de stratégie? Quelles mesures prendre?
 Comment traiter les Les nouveaux DAS?
METHODES QUALITATIVES
D’ANALYSE STRATEGIQUE
 « Il est admis depuis longtemps
que la gestion stratégique est
autant affaire d’intuition et de
vision que d’emploi de méthodes
quantitatives plus ou moins
sophistiquées »; Alain
DESREUMAUX
METHODES DES EXPERTS
 OBJECTIFS/
 RECUEILLIR LES ESTIMATIONS
QUANTIFIEES EN INTERROGEANT LES
EXPERTS
Probabilités de réalisation
d’un événement:
 quelle est la probabilité de succès
du nouveau produit?
Dates de réalisation d’un
événement:

 Exemple
 en quelle année le TGV reliera-il
CASA à Tunis?
Des valeurs d’un
paramètre:
 quel sera le taux de croissance du
DAS en 2003? A quel niveau de la
demande peut-on s’attendre pour
le lancement du nouveau produit
au cours de la première année?

Ces
Cesméthodes
méthodessont
sontsubjectives:
subjectives:
METHODE DELPHI
 Échantillon
 entre 10 et 40 personnes
(plusieurs étapes)
1 ère étape:
sélection et recrutement des experts
2 ème étape
Élaboration du questionnaire initial
qui présente le sujet
3 ème étape
Envoi du questionnaire et
dépouillement
4 ème étape
Envoi du deuxième questionnaire
5 ème étape
Envoi du troisième questionnaire
6 ème étape
Envoi du quatrième questionnaire
accompagné des traitements
statistiques de l’étape précédente
Critique de la méthode:
Lourdeur
Difficultés de recruter les experts
AUTRES
METHODES
Le mini-delphi
 Une vingtaine de personnes
 Réunion dans un même lieu
 Anonymat des réponses
 Chaque expert remplit son
questionnaire
Le Delphi télématique
 Réponses à distance
 Autorise des traitements
statistiques rapides
Le Delphi par téléphone ou
fax
 Réduit les délais de réponse
II/ STRATEGIES DE
MARCHE ET DE
SEGMENTATION DE
MARCHE
LA DEMARCHE DE
SEGMENTATION
(RAPPELS)
LE CHOIX DES
MARCHES-CIBLES
III/ STRATEGIE DE
POSITIONNEMENT
 POSITIONNEMENT MARKETING/
RAPPEL
 METHODOLOGIE DU
POSITIONNEMENT
 A / DEFINITION DU CHAMP DE LA
CONCURRENCE
 L’ENSEMBLE EVOQUE
 B / CROYANCES DETERMINANTES
 METHODES D’ETUDE
 METHODES DE GENERATION
D’ATTRIBUTS
 METHODES DE SELECTIONS D’ATTRIBUTS
 C / ANALYSE DES PERCEPTIONS DES
CONSOMMATEURS
 D / ANALYSE DES PREFERENCES DES
CONSOMMATEURS
 E / LE CHOIX DU POSITIONNEMENT
 F / la mise en position
 G / CONTRÔLE DU POSITIONNEMENT
V / LA PLANIFICATION
MARKETING
 Marketing orienté produit
 Motifs de l’orientation marketing
produit
      Apparition de produits de substitution
      Liés aux consommateurs
      Liés aux activités concurrentes
      Liés aux nouveaux créneaux du marché
      Liés aux circuits de distribution
 Liés à des hypothèses d’évolution du marché…
Optique Marché
 Comment investir un marché
(segmentation des activités en
tenant compte de la dimension
du produit et du marché),
selon Kotler et Dubois[1] :
[1] Kotler et Dubois, Marketing Management, Publi
Union, 9e édition, 1997.
Optique Marché
 Position leader : une
ligne de produits
complète proposée
à l’ensemble des
acheteurs.
Optique Marché
 Position de spécialiste :
cibler un produit sur une
catégorie d’acheteurs
spécifiques.
Optique Marché
 Produit spécifique :
un seul produit
proposé à toutes les
catégories
d’acheteurs.
Optique Marché
 Marché spécialisé : une ligne de
produits complète proposée à une
catégorie d’acheteurs ciblée.
Optique Marché
 Pour la délimitation d’un marché, il est
essentiel de tenir compte des nombreuses
catégories de consommateurs avec des
attentes très variées. En général, l’entreprise
est incapable de les satisfaire toutes. Pour
cela, en fonction des caractéristiques
spécifiques, l’ensemble du marché est
segmenté en groupes homogènes. Les
caractéristiques spécifiques sont par exemple
tous les détails d’un produit qui incitent les
acheteurs à l’acquérir.
1/ LES OBJECTIFS MARKETING( produit)

Objectifs marketing
Objectifs à moyen terme (3
ans) et à long terme (5 à
10 ans)
      En termes de
parts de marché
⇒  totales
⇒  par article
⇒  par circuit de distribution
⇒  par catégorie de
consommateurs
      Évolution du
chiffre d’affaires
⇒  totale
⇒  par article
⇒  par circuits de distribution

⇒  par catégorie de
consommateurs
     Évolution de la
marge
⇒  totale
⇒  par article
⇒  le cas échéant, par circuit
de distribution
 
Objectifs à très court
terme (1 an)
     Parts de marché
⇒  totales
⇒  par article
⇒  par région
⇒  par circuit de distribution
⇒  par catégorie de
consommateurs
diagnostic
Atouts et
faiblesses
2/ LE MARKETING MIX
DANS LA PLANIFICATION
 LIAISON ENTRE
 CIBLE,
 POSITIONNEMENT SOUHAITE,
 budget marketing affecté à la cible
 Objectifs
 Et Moyens à mettre en œuvre pour
les atteindre
3 / L’ELABORATION DU
MARKETING MIX
 1 / LE DOSAGE DES VARIABLES
 2 / LA FORMULATION DU
MARKETING-MIX SELON LA
NATURE DES PRODUITS
3 / Relation entre cycle de vie du
produit et marketing-mix
 A / Cycle du produit vraiment
nouveau
 B / Évolution du Mix en fonction du
degré de nouveauté du produit
4 / L’ALLOCATION OPTIMALE DES
RESSOURCES
4 / FORMULATION DU
MARKETING MIX

STRATEGIE=
Cible+Positionnemen
t+Marketing-Mix
5 / ESTIMATION DES
EFFETS DU M-MIX
6 / DEFINITION DE LA
STRATEGIE MARKETING ET
ETABLISSEMENT DU PLAN
MARKETING
 LE PLAN MARKETING
Il n’y a pas de plan type,
 Ce qu’il faut retenir c’est
 qu’il existe des plans de 3 ans (en général:
cas du médicament) Le plan décrit les
objectifs dans le cadre des grandes
orientations de l’entreprise, en fonction de
l’environnement etc. Et définit les budgets
nécessaires
 Des plans d’un an, qui s’inscrivent dans le
cadre des plans de 3 ans, Définissent les
actions (4P) à entreprendre pendant l’année
 Des PAC (plans d’actions commerciales) <1
an plus détaillés
TEST DU PLAN MARKETING
 A/ Marché témoin
 B/ ville-test
 C/ mini marché-témoins ou tests en
magasin
 D/ achats sur catalogue
 E/ Magasins laboratoires ou marché-
tests simulés