Di Balik Sukses Jaringan Rudy

Posted By Sudarmadi On July 29, 2010 @ 12:40 pm In Manajemen, Swa Majalah

Kelompok salon ini terus berkembang dengan jaringan yang luas dan
merek yang beragam. Apa kunci suksesnya?

Easy come, easy go. Itulah salah satu gambaran yang umum dipakai
untuk melukiskan fenomena bisnis salon. Tak sulit membuka usaha salon
dan tak sulit juga menutupnya suatu saat. Bisnis ini entry barrier-nya
memang rendah, jumlah pemainnya pun berjibun. Karena usaha salon
lebih cocok untuk usaha kelas rumahan, ada asumsi bisnis ini sulit
dikembangkan menjadi usaha serius dengan skala yang lebih besar.

Betul begitu? Tampaknya tak selalu demikian. Setidaknya bila menengok

kelompok usaha salon Rudy Hadisuwarno, yang dirintis dari gang sempit
di Jl. K.H. Hasyim Ashari (dikenal dengan nama Jalan Kemakmuran). Tak
salah bila kini disebutkan bahwa bisnis salon tergolong besar.

Salon Rudy sudah berkembang menjadi berpuluh-puluh gerai dengan

merek dan pelanggan setia yang berbeda-beda. Ada Salon Rudy
Hadisuwarno, Salon Rudy, Brown Salon By Rudi Hadisurwarno, Maxx,
Nabila, dll. Gerainya tak hanya di Jakarta, tetapi sudah menyebar ke
seluruh Indonesia, termasuk Papua. Malahan usahanya telah masuk ke
produk ritel perawatan rambut, tak semata-mata jasa salon.

Saat ini di bawah grup usaha PT Rudy Hadisuwarno setidaknya terdapat

tiga unit bisnis. Pertama, divisi salon: mengelola semua salon, baik yang
dimiliki sendiri maupun yang dikembangkan dengan konsep waralaba.
Kedua, divisi institusi pendidikan. Ketiga, divisi produk dan distribusi,
antara lain memasarkan merek-merek produk perawatan rambut (sampo,
kondisioner, produk pewarna, dll.)

Membesarnya salon Rudy yang dirintis pada 1968 (baru berbentuk PT

pada 1972) sejatinya tak lepas dari pengelolaannya yang memang lain
dari umumnya pengelolaan salon. Khususnya bila melihat
kesungguhannya mengembangkan organisasi, termasuk SDM yang
menjadi tulang punggung bisnisnya.

Oliver Hadisuwarno, CEO PT Rudy Hadisuwarno, menggambarkan bahwa

sejak 2003 pihaknya serius menata usaha salon dan memperbaiki
manajemennya. Ketika itu bisnis salon Rudy memang punya momentum
perkembangan yang pesat sehingga kemudian dilakukan peralihan dari
perusahaan keluarga ke profesional. “Sebelum 2002 bisnis masih dikelola
generasi pertama. Tahun 2003 perekrutan tim profesional mulai gencar,”
ujar Oliver yang bergabung dengan salon Rudy pada 2006. Sebagai
informasi, dari keluarga Rudy, yang ikut mengelola grup usaha ini adalah

1
Rudy sendiri, Gunawan (saudara kandung), Oliver (keponakan) dan adik
Oliver.

Mengiringi profesionalisasi pengelolaan bisnis, model bisnisnya pun

dirapikan, disesuaikan dengan perkembangan yang terjadi. Dulu grup
usaha ini hanya bermain di salon premium yang eksklusif dan mahal
dengan nama Salon Rudy Hadisuwarno (latar desain salon ini mayoritas
hitam). Namun, krisis moneter 1997 yang menyebabkan penurunan daya
beli mendorong grup usaha ini berani mengambil segmen menengah.
Itulah yang menjadi pemicu dikeluarkannya merek baru, Salon Rudy.

Awalnya, muncul kekhawatiran citra premium Salon Rudy Hadisuwarno

akan turun ketika membuat merek baru yang menggarap pasar lebih
bawah. Nyatanya, tidak. “Salon Rudy sekarang paling menjamur,” Oliver
menunjuk fakta. Saat ini Salon Rudy Hadisuwarno yang eksklusif punya
10 cabang, sedangkan Salon Rudy berkembang menjadi 68 cabang.
“Kami hanya punya 20% dari total cabang, sisanya milik franchisee,”
imbuhnya. Salon Rudy tersebar ke berbagai kota di Indonesia, bahkan
ada 7 cabang di Merauke, Papua Barat.

Pengembangan terus dilakukan. Tahun 2000, Rudy membuat terobosan

dengan membuka salon yang menyasar mereka nan berjiwa muda dan
funky. “Anak muda kan tidak mau masuk ke salon yang kesannya tua!
Maka kami buat yang bergaya retro, funky, warna- warni, servisnya pun
berjiwa anak muda,” papar Oliver yang sempat bekerja 3,5 tahun di
Citigroup. Maka, lahirlah Brown Salon by Rudy Hadisuwarno yang kini
punya 17 cabang.

Selanjutnya, dua tahun lalu Rudy juga mengeluarkan merek salon khusus
pria: Salon Maxx. Salon ini menyasar laki-laki stylish. Gerainya ada di
beberapa wilayah seputar Jakarta seperti Serpong, Tangerang, Cinere
(Depok), dan segera akan buka di Medan. Bahkan, pihaknya pun
membuka salon khusus muslimah di Surabaya dengan nama Salon
Nabila.

Dalam penataan manajemen, grup ini kemudian lebih banyak

mengembangkan bisnis dengan pola waralaba ketimbang model kerja
sama. Dulu, meski Salon Rudy Hadisuwarno merupakan pelopor waralaba
salon di Indonesia dan memulai waralaba pada 1996, dalam
operasionalnya lebih banyak dipakai konsep kerja sama (partnership)
dengan pemilik modal atau properti. Kini pola itu tidak dipakai lagi.
“Sekarang, dari seluruh outlet salon kami, kalau tidak 100% milik kami,
kemungkinannya salon waralaba, yang operasionalnya semua di bawah PT
Rudy Hadisuwarno,” papar Oliver.

Menurut pengamatan lulusan London School of Economic yang selama 6

tahun tinggal Inggris itu, grup salon Rudy berkembang karena Rudy

2
memiliki perhatian yang sangat kuat terhadap pengembangan SDM di
perusahaannya, selain karena kharisma Rudy yang disegani. “Pak Rudy
selalu berpikir untuk beberapa tahun ke depan, 10 tahun ke depan,”
ungkap Oliver. Tak mengherankan, di perusahannya sudah dibangun
organsiasi, lengkap dengan jabatan-jabatan dan tanggung jawabnya,
sebagaimana perusahaan modern umumnya.

Hanya saja, struktur organisasinya dibuat sangat ramping. Sama seperti

perusahaan lain, perusahaan ini dipimpin oleh board of director. Di
bawahnya ada sejumlah general manager yang mengelola unit-unit bisnis.
Lalu, ada Departemen Pemasaran yang mengurusi komunikasi
pemasaran, kehumasan, promo konsumer, desain, dan sebagainya. Lalu,
ada Divisi Operasional yang mengelola salon, serta Divisi Institusi
Pendidikan. Jadi, organisasinya sejak awal sudah disiapkan, tak seperti
salon pada umumnya yang berkembang semata-mata karena faktor
entrepreneurship. Rudy kini menjabat sebagai komisaris utama.

Bentuk kepedulian pada SDM antara lain tecermin dalam pengelolaannya.

Di grup salon Rudy, pengelolaan SDM dipegang manajer HRD yang di
dalamnya ada dua bagian: Rekrutmen dan Edukasi. Masing-masing ada
chief-nya. “Kami tidak ingin HRD hanya sebatas personalia, tapi harus
memikirkan pengembangan SDM. Maka, dipegang oleh dua orang
berbeda,” Oliver menjelaskan kiatnya. Bagian Edukasi dibutuhkan guna
mengembangkan para stylist supaya tidak ketinggalan teknik dan agar
grup selalu menghasilkan orang terbaik. Adapun Bagian Rekrutmen
memikirkan bagaimana mendapat orang bagus, mengurusi jenjang karier
dan bagaimana mencetak orang.

Di grup salon Rudy, pengembangan SDM memang jadi tuntutan

mengingat salon tumbuh pesat, baik salon milik sendiri maupun waralaba.
“Para franchisee bisa minta kami supaya cari orang-orangnya, tapi ada
juga yang mencari sendiri. Orang-orang yang mereka bawa tetap harus
masuk ke kampus kami untuk standardisasi,” katanya. Karena itulah,
Divisi Training Center di Salon Rudy Hadisuwarno sangat vital.

Sejauh ini manajemen menawarkan karier di grup melalui dua jalur.

Oliver menyebutnya dengan people technique dan people managerial.
Keduanya memiliki jenjang dan pelatihan yang berbeda. Soal rekrutmen,
ada karyawan yang mendapat edukasi dari beasiswa, kemudian dikontrak
bekerja dengan salon ini. Namun, ada juga yang mulai dari melamar kerja
ke grup ini. Yang sudah siap secara teknis langsung masuk ke kelas
pemantapan: bukan hanya pemantapan teknik, tetapi juga visi-misi
perusahaan, layanan pelanggan dan loyalitas. Semua pekerjaan ini
dikelola Divisi Training Center.

Di jalur people managerial pun karyawan harus masuk ke kelas pelatihan,

tetapi dengan modul berbeda. Ilmu yang diberikan ke mereka antara lain

3
administrasi salon, penanganan pelanggan, bagaimana menghadapi
komplain, pengetahuan tentang produk dan manajemen keuangan. “Tiap
hari ada orang yang datang dan dipilih untuk masuk dalam grup kami,”
tutur Oliver. Mereka yang sudah bekerja di dalam grup ini pun bukan
berarti pelatihannya berhenti. Paling tidak 6 bulan para manajer gerai
salon harus kembali ke kelas untuk belajar tren baru. “Pelanggan makin
pintar dan banyak tuntutannya,” kelahiran 5 Oktober 1981 itu memberi
alasan.

Pelatihan untuk pengelola salon dilakukan lewat koordinasi dengan Divisi

Operasional yang bertugas memantau kondisi salon dan problemnya. Di
grup ini, tiap manajer gerai (store manager) wajib melaporkan kondisi
salon ke manajer area — biasanya manajer area bertanggung jawab atas
10-15 gerai. Nah, edukasi yang dilakukan bagi kelompok manajer gerai
ini dibagi dua: edukasi alam (orang yang dari nol kemampuannya) dan
edukasi lanjutan. Tiap orang berbeda frekuensi pemantapannya. “Orang
yang performanya lambat berarti frekuensi pemantapannya harus sering-
sering,” kata Oliver. Para manajer juga selalu berkumpul tiap 6 bulan, dan
setahun sekali ada National Sales Meeting.

Mursani Tarigan, Operational Head PT Rudy Hadisuwarno, mengatakan

bahwa pengembangan SDM memang menjadi kepedulian grupnya. “Kami
selalu memberi training-training terkait dengan bisnis, apalagi kami
punya banyak franchisee. Kami ingin mereka happy,” ujar Mursani yang
sudah tiga tahun bergabung. Pihaknya menjalankan pelatihan yang belum
pernah diberikan agar SDM terus berkembang. Ditambahkannya,
kelebihan grup ini adalah memiliki “kampus” yang berfungsi mencetak
orang dan sebagai tempat pengembangan.

Yang pasti, termasuk dalam pengembangan SDM dan organisasi di grup

salon Rudy, pengelola pun telah merancang jenjang karier bagi
karyawannya, baik di bagian teknis maupun manajerial. Di jalur
manajerial, mulai dari kasir di gerai, dia melapor ke manajer gerai. Dari
kasir bisa menjadi manajer gerai. Kemudian, manajer gerai bisa naik
menjadi manajer area jika kinerjanya bagus. Dari manajer area naik
menjadi manajer operasi yang membawahkan beberapa area. “Setelah
bisa menjadi generalis, ia akan dikembalikan sesuai dengan passion-nya
ke mana, mau menjadi GM pemasaran atau GM operasi,” kata Oliver.

Contohnya, manajer gerai. Jika berprestasi, misalnya membangun tim

dengan baik, meningkatkan omset dan menciptakan sesuatu yang belum
ada di salon lain, dia bisa menjadi manajer area. Manajer gerai selama ini
ada yang diambil dari internal, tetapi juga bisa direkrut dari luar. Kalau
dari luar, bisa diambil dari berbagai disiplin apa pun yang kemudian diberi
pelatihan. “Asal dia punya passion dalam hal pelayanan dan hospitality,”
tambah Mursani yang juga memegang posisi Manajer Waralaba.

4
Untuk karier teknis, jenjang kariernya tersedia mulai dari bawah, yaitu
therapist yang tugasnya melakukan perawatan rambut. Lalu, bisa naik
menjadi stylist junior setelah mendapat beasiswa pendidikan dari dalam.
Kemudian, berkembang menjadi stylist senior. “Stylist itu rata-rata bisa
naik menjadi senior stylist setelah 2-3 tahun berkarier,” ujar Mursani.
Jenjang berikutnya, dia bisa memilih, misalnya mengajar atau naik ke
jenjang salon yang lebih mahal — jika sebelumnya berada di salon
segmen bawahnya. “Stylist senior ini pun bisa naik menjadi tim artistik,
menjadi bagian dari tim kreatif yang ikut pemotretan dengan Pak Rudy
atau masuk menjadi tim yang sering naik panggung untuk
memperkenalkan tren-tren baru.”

Untuk pengembangan SDM internal, pihak Rudy menggunakan lembaga

yang berbeda dari institusi pendidikan eksternal. Yakni, Rudy
Hadisuwarno Education Center. Sentra pendidikan ini ada di beberapa
lokasi, antara lain di Cideng, Jakarta Barat — akan dipindahkan ke
Sudirman Park, tempat kantor PT Rudy Hadisuwarno — dan di
Yogyakarta. Rencananya, sentra pelatihan akan dibuat di beberapa
tempat lain sesuai dengan area: Indonesia Barat, Indonesia Tengah dan
Indonesia Tengah.

Selain sentra pendidikan untuk internal, grup ini juga membangun Rudy
Hadisuwarno School of Hairdressing, sekolah yang setara dengan diploma
tata rambut. Sekarang total ada 12 sekolah di seluruh Indonesia. Lama
pendidikan untuk mencapai diploma 9 bulan. Sekolah ini lebih mengarah
ke komersial untuk orang luar, walaupun juga digunakan untuk
pengembangan SDM internal.

Lebih dari itu, menjawab kebutuhan orang yang ingin memperdalam lagi
ilmu tata rambut, khususnya bagi yang telah bekerja 3-5 tahun di salon,
grup salon Rudy menyediakan institusi pendidikan Hair Academy. “Ini bagi
yang ingin lebih advance, yang ingin menjadi seniman rambut.
Pengajarnya para tim artistik Rudy Hadisuwarno Salon,” kata Oliver.

Lena Mulyana, karyawan grup salon Rudy, merasakan perusahaannya

memang memberi peluang karier yang cukup luas bagi karyawan. “Office
boy pun diberi kesempatan jadi stylist kalau mereka mau dan mampu,”
tutur wanita yang bekerja di grup ini sejak 1990. Lena kini menjabat
sebagai Manajer Gerai Brown Salon Cideng. Awalnya, ia bekerja di bagian
purchasing, lalu ditempatkan di penggajian, berikutnya di bagian
keuangan. “Saya lalu diterjunkan ke salon. Selain itu, saya juga ada di
akademinya,” ujar perempuan pehobi tenis ini.

Menurut ibu seorang anak kelahiran 11 Juni 1970 ini, tiap orang punya
kesempatan yang sama untuk berkarier dan mengembangkan diri.
“Banyak lho stylist dan tim artistik yang dari bawah,” ujarnya. Setelah dua
tahun menjadi therapist, mereka yang mengembangkan keahlian teknik

5
rambut bisa menjadi stylist (asisten, junior, senior), kemudian
berkembang hingga menjadi tim artistik. Lena sendiri merasa berpeluang
menjadi manajer area jika bisa menorehkan prestasi yang baik.

Para pekerja di salon ini (bagian penataan dan perawatan rambut)

biasanya pekerja kontrak, tetapi mereka bisa ditarik manajer area
menjadi staf tetap Rudy Hadisuwarno Organization (RHO). Maklum,
manajer area selalu meninjau kinerja salon. Dari tinjauan tersebut,
mereka bisa mengambil keputusan mau ekspansi ke mana dan siapa saja
orang yang bisa ditingkatkan dari nonstaf menjadi staf RHO.

Menurut Riri Satria, pengamat manajemen yang juga doktor lulusan

Institut Pertanian Bogor, praktik manajemen SDM di grup salon Rudy
sudah menunjukkan laiknya profesional company, yakni organisasi atau
perusahaan yang penggeraknya adalah para profesional. Menurutnya,
pada organisasi seperti salon Rudy, justru jenjang profesional teknik
(bukan manajerial) yang jadi ujung tombak. Maka, kemampuan mereka
menjadi hal utama untuk terus dikembangkan dalam people development
yang berkelanjutan. Maksudnya, agar kemahiran dan pengetahuan teknik
mereka terus berkembang.

Dalam hal ini, kemampuan retensi SDM sangat penting. Yaitu, “Menahan
orang-orang terbaik agar tetap di perusahaan.” Caranya dengan
menerapkan sistem ikatan kotrak kerja untuk menahan orang — walau
Riri tidak menyarankan karena sifatnya memaksa dan merupakan cara
kuno – atau dengan membuat suasana kerja menyenangkan.

Cara menahannya bukan hanya dengan memberikan gaji besar, tetapi

juga memahami keinginan mereka. “Sebab, para profesional teknik ini
yang men-drive perusahaan, sedangkan para manajerial fungsinya
mendukung mereka,” kata Riri. Namun, inilah tantangan perusahaan
profesional, menahan orang terbaiknya agar tetap bertahan. Budaya
individu karyawan harus dijaga agar tidak terlalu jauh gap-nya dengan
budaya perusahaan. Itu membuat orang merasa dimanusiakan.
“Pekerjaan SDM harus strategis dan concern pada pengembangan dan
retensi people yang tepat.”

Oliver berharap perusahaannya menjadi pengelola salon multimerek yang

sukses bukan saja di kancah lokal, tetapi juga regional. Pihaknya ingin
membuka cabang sebanyak-banyaknya agar bisa diakses di seluruh
Indonesia. “Ini sesuai dengan tag line kami, We Beautify the Nation. Kami
ingin mempercantik negara ini dengan penampilan, juga kemampuan
yang baik,” katanya menandaskan. Kalau ini sukses, lantas siapa yang
berani mengatakan bisnis salon itu “easy come easy go”?

Reportase: Herning Banirestu

Swa.co.id

6
Pertanyaan
1. Jiwa/watak wirausaha apa yang paling dominant dari seorang Rudy Hadisuwarno?
2. Termasuk bentuk badan usaha apakah usaha salon Rudy Hadisuwarno ini?
3. Tipe struktur organisasi apa yang dipakai jaringan Rudy ini.
4. Jelaskan sistem pelatihan dan pengembangan SDM pada kasus ini.
5. Termasuk jenis jasa yang bagaimanakah salon Rudy Hadisuwarno ini?
6. Apa tipe persaingan dalam bisnis ini?
7. Alat-alat promosi apa saja yang dipakai oleh salon ini?
8. Segmentasi berdasarkan apa yang dipakai oleh salon ini?

Semua jawaban harus disertai oleh fakta atau contoh yang terdapat pada bacaan.

Jawaban dikirim ke yayahchan@gmail.com. Paling lambat 14 April 2011.