Integrativni Menadzment Ljudskih Resursa

V
Prof. dr Branislav Cukić
INTEGRATIVNI
MENAdŽMENT
ljudskih RESURSA
Izdanak centar za INDUSTRIJSKI MEtlflDZMEHT plus

Krušev ac, 20 04.
Prof. dr Branislav Čukić
Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA
Recenzenti:
Prof. dr Radojica Bojanović
Doc. dr Mirjana Franceško
Glavni i odgovorni urednik Edicije:

Prof. dr Vuksan Bulat
Izdavač:
FAKULTET ZA INDUSTRIJSKI MENADŽMENT
IČIM/?/«.? - Izdavački centar za industrijski menadžment plus
KRUŠEVAC, JNA 63, tel/faks (037)440-035, 23-792
Za izdavača:
Prof. dr Branislav Đorđević, dekan
Odobreno za izdavanje i upotrebu odlukom Nastavno-naučnog veća

Fakulteta za industrijski menadžment u Kruševcu br. 49 od
02.07.2004. godine
Tiraž: 1000 primeraka
Kompjuterska priprema:
Kompjuterski centar Fakulteta za industrijski menadžment, Kruševac
Dizajn korica:
"INART", Kruševac
Štampa: "M-graf",
Trstenik
PREDGOVOR
Knjiga "Integrativni menadžment ljudskih resursa" jedna je od tri

komplementarne knjige. Druge dve knjige su "Psihologija rada -
usklađivanje čoveka i posla" koja je objavljena 2003. godine u izdanju
Izdavačkog centra za industrijski menadžment plus (ICIM + ), u Kruševcu, i
"Organizaciono ponašanje u ulogama i grupama" čiji su dovršeni delovi
štampani kao priručnik pod istim nazivom, i čije je objavljivanje planirano u
maju 2005. godine, kod istog izdavača. Celina sadržaja sve tri knjige
približno obuhvata materiju predmeta "Industrijska i organizacijska
psihologija", odnosno predmeta "Psihologija rada", "Organizaciono
ponašanje" i "Menadžment ljudskih resursa" koji se predaju na
univerzitetima. Namera da se te tri knjige objave, kao posebne ali
komplementarne celine, proizašla je iz potrebe da se na Fakultetu za
industrijski menadžment u Kruševcu naprave tri udžbenika za predmete
"Psihologija rada", "Organizaciono ponašanje" i "Menadžment Ijudskh
resursa", ali tako da se izbegne preklapanje njihovih sadržaja koje je
uobičajeno na fakultetima na kojima se ne predaju sva tri navedena
predmeta. Može se primetiti, naime, da tamo gde se predaje samo
"Organizaciono ponašanje", programi i udžbenici za taj predmet obuhvataju
gotovo celinu sadržaja naučne oblasti "psihologija rada" i obrnuto, a isto
tako i u odnosu na predmet "Menadžment ljudskih resursa". Na jednom
istom fakultetu, na kome postoje svi navedeni predmeti, takvo preklapanje
je neodrživo. Istovremeno sa ovom potrebom Fakulteta za industrijski
menadžment, na koncipiranje naših knjiga je uticala i potreba da se
predmeti "Psihologija rada i organizacije", odnosno, "Psihologija rada" koji
se predaju na filozofskim fakultetima u Novom Sadu i Nišu, u skladu sa
reformom visokog obrazovanja, razlože na jednosemestralne predmete.
Zahvaljujući takvoj situaciji, autor i izdavač su se opredelili da naprave tri
knjige koje će se u nastavnom procesu dopunjavati, u kojima će biti očuvani
izvorni sadržaji odgovarajućih naučnih disciplina, i koje će istovremeno
moći da budu udžbenici za studente psihologije kao i za studente
menadžmenta.
Decembra 2004.
u Kragujevcu Autor
SADRŽAJ
1. UVOD .........................................................................................................l
2. MENADŽMENT I LJUDSKI RESURSI ................................................7

2.1. FUNKCIJE MENADŽMENTA, RADNA SNAGA I LJUDSKI
RESURSI ............ :............................................................................. 7
2.2. MOĆ, UTICAJ I AUTORITET MENADŽERA .............................. 8
2.3. PSIHOLOŠKA DINAMIKA ORGANIZACIJE ............................ 11
3. VODSTVO KAO UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM

PONAŠANJEM........................................................................................17
3.1. USPEŠNO VODSTVO, LIČNOST I OSOBINE MENADŽERA. 18
3.2. METODI RUKOVOĐENJA I USPEŠNO VODSTVO................. 20
3.2.1. OHAJO STEJT STUDIJE RUKOVODILAČKOG PONAŠANJA..22
3.2.2. MIČIGENSKA ŠKOLA USPEŠNOG VODSTVA. ............................ 24
3.2.3. TEORIJA BIHEVIORALNIH TIPOVA MENADŽERA .................. 28
3.2.4. KARIZMATSKO I TRANSFORMACIONO VODSTVO ................ 29
3.3. SITUACIONI ČINIOCI USPEŠNOG VODSTVA ........................33
3.3.1. MREŽA RUKOVOĐENJA ............................................................... 35
3.3.2. KONTINGENCIJSKI MODEL VODSTVA ..................................... 37
3.3.3. TEORIJA PUT - CILJ ....................................................................... 41
3.3.4. STILOVI MENADŽERSKOG ODLUČIVANJA.............................. 44
4. DOKTRINA LJUDSKIH RESURSA ....................................................49

4.1. OD LJUDSKIH ODNOSA DO LJUDSKIH RESURSA................ 54
4.1.1. MODEL LJUDSKIH RESURSA.....................................................59
4.1.2. PRIMENJIVOST KONCEPCIJE LJUDSKIH RESURSA............61
4.2. STRATEŠKI MENADŽMENT LJUDSIH RESURSA ................... 64
4.2.1.PRISTUPI STRATEGIJAMA MLJR..................................................64
4.2.2.RAZRAĐENE STRATEGIJE ILI STRATEŠKI OKVIR .................66
4.3. LJUDSKI RESURSI U SAVREMENOM MENADŽMENTU.... 69
4.3.1.LJUDSKI RESURSI U NOVOJ POSLOVNOJ FILOZOFIJI..........70
4.3.2.GENERALNI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA ...................72
5. ZNANJA, PONAŠANJE I TRENING ...................................................... 75
5.1. RESURSI U STRUKTURI ZNANJA I SPOSOBNOSTI ...............77
5.2. ZNANJA I UPRAVLJANJE ZAPOŠLJAVANJEM ......................81
5.3. ORGANIZACIJSKI TRENING I RADNO PONAŠANJE ...........86
5.3.1. OBLICI OBUČAVANJA U ORGANIZACIJAMA ..........................88
5.3.1.1. Tri opšta tipa obučavanja............................................88
5.3.1.2. Metode obučavanja zaposlenih ...................................90
5.3.1.3. Metode obučavanja u menadžmentu ...........................97
5.3.2. OCRNJIVANJE USPEŠNOSTI TRENINGA..................................102
5.4. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA ..............................................105
5.4.1. ELEMENTI RAZVOJA LJUDSKIH RESURSA............................ 106
5.4.2. INDIVIDUALNO I ORGANIZACIJSKO UČENJE ..................... 108
5.4.3. TIPOVI I PRINCIPI ORGANIZACIJSKOG UČENJA .................. 108
5.4.4. ORGANIZACIJA KOJA UČI.......................................................... 111
6. MOTIVACIJA CILJEVIMA I DOSTIGNUĆIMA ............................ 115

6.1. MOTIVISANJE DOSTIGNUĆIMA ............................................115
6.2. MOTIVISANJE POSTAVLJANJEM CILJEVA ..........................116
6.3. MOTIVACIONA TEORIJA SOPSTVENE USPEŠNOSTI......... 120
6.4. MOTIVACIONA TEORIJA OČEKIVANJA ..............................123
6.5. MOTIVACIJA ODRŽAVANJEM ORGANIZACIONE
RAVNOTEŽE .............................................................................. 133
6.5.1. BARNARD SAJMONOV MODEL ORGANIZACIONE
RAVNOTEŽE .................................................................................. 134
6.5.2. KAC - KANOVI MOTIVACIONI MEHANIZMI
ORGANIZACIJE ........................................................................... 136
7. INTEGRISANJE ULOGAMA I TIMOVIMA....................................... 137

7.1. TRI NIVOA ORGANIZACIJSKOG INTEGRISANJA .............. 138
7.2. ORGANIZACIJSKE ULOGE I KULTURA ............................... 140
7.2.1. ORGANIZACIJSKE ULOGE........................................................ 140
7.2.2. ORGANIZACIJSKA I KORPORACIJSKA KULTURA............... 142
7.2.2.1. Nivoi i komponente organizacijske kulture .............. 144
7.3. TIMOVI U GRUPNOJ STRUKTURI ORGANIZACIJE ........... 145
7.3.1. IZGRADNJA GRUPNE STRUKTURE........................................ 145
7.3.2. IZGRADNJA TIMOVA ................................................................ 147
7.4. ULOGE U TIMOVIMA................................................................ 150
7.4.1. STVARANJE AMBIJENTA ZA RAZVOJ ULOGA .................... 150
7.4.2. POVERAVANJE ULOGA............................................................. 151
7.4.3. PODELA ULOGA U TIMU .......................................................... 153
7.5. KULTURA INTEGRISANJA ............................................................ 154
7.5.1. MOGUĆNOSTI MENJANJA KULTURNIH OBRAZACA ......... 155
7.5.2 . MODALITETI ORGANIZACIJSKE INTEGRISANOSTI ........... 157
7.5.3. KULTURNI OBRASCI ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA ....158
7.5.4. KULTURNA USLOVLJENOST INTEGRISANJA........................ 160
LITERATURA ............................................................................................... 163
PREDMETNI REGISTAR .......................................................................... 169

Uvod
l.UVOD
Izraz "upravljanje ljudskim resursima" (Human Resource

Management - HRM) se nalazi u naslovima mnogih knjiga i časopisa čiji
se sadržaji tematski prilično preklapaju sa sadržajima standardnih
udžbenika psihologije rada i organizacije, odnosno, industrijske i
organizacijske psihologije. U takvim udžbenicima pak, često se i ne
pominje ovaj izraz, pa nam ostaje da nagađamo da li njihovi autori
ignorišu upravljanje ljudskim resursima kao bespotrebnu novotariju, ili
ga možda smatraju nečim što je potpuno van naučne discipline kojom se
oni bave. Sa stanovišta nešto šireg pristupa predmetu i problemima
psihologije rada i organizacije, koga se držimo u ovoj knjizi, upravljanje
ljudskim resursima (ili skraćeno ULJR) bi se moglo smatrati segmentom
ove naučne discipline. Ako je, naime, po našem pristupu, osnovni
^zadatak psihologije rada i organizacije da "psihološkim naučnim
istraživanjima i primenom njihovih rezultata u organizacijskoj praksi,
doprinosi uzajamnom usklađivanju pojedinaca i njihovih organizacija" l,
onda i ULJR, dobrim delom, ulazi u taj okvir.
Sa stanovišta globalnog definisanja upravljanja ljudskim
resursima, recimo u okvirima internacionalnog menadžmenta, moglo bi
se govoriti i o tome da psihologija rada i organizacije, nekim svojim
aspektima, ispunjava samo jedan segment ove oblasti upravljanja, kao
što je to slučaj sa određenim aspektima sociologije rada, ekonomije,
pedagogije, radnog prava ili čak kulturne antropologije/U ULJR,
naime, spada i biranje regiona u kojima će se locirati fabrike, s obzirom
na cenu rada domaćih radnika, ili gradnja fabrika u regionima sa
razvijenom industrijskom kulturom radnika, kao i prilagođavanje
sistema rukovođenja kulturnim osobenostima populacije uposlenih,
(Tetsuo Abo, 1990)2, i slična usklađivanja van područja psihologije.
1
Čukić, B. (2003): Psihologija rada - usklađivanje čoveka i posla, ICIM+,
Kruševac, str.8,
2
Tetsuo Abo (1990): Local Production of Japanese Automobile and Electronicss
Firms in the United States - The "Aplikation" and "Adaptation" ofJapanese Style
Management, Institute of Social Science, University of Tokyo;
l
Upravljanje ljudskim resursima se, inače, u izvornoj literaturi dosta
široko definiše kao "... razvoj svih vidova organizacijskog konteksta tako
da on potpomaže ili čak usmerava menadžersko ponašanje u odnosu na
ljude" (Beer i saradnici, 1985)3. Ili recimo, nešto preciznije, kao "... serije
odluka koje utiču na odnose između uposlenih i poslodavaca; ono utiče
na mnoge činioce efiktivnosti i usmereno je da deluje na efektivnost i
uposlenih i poslodavaca" (Milkovich & Boudreau,1988, p. 6)4.
U svakom slučaju, bilo da se ULJR posmatra kao segment,
odnosno ekstenzija, psihologije rada i organizacije, ili obrnuto, sigurno je
da se njihovi sadržaji neodvojivo preklapaju. Istovetnost dobrog dela
sadržaja psihologije rada i organizacije sa dobrim delom sadržaja
upravljanja ljudskim resursima je još jasnija kada se sa globalnih
definicija pređe na razmatranje njihovih metoda, odnosno modela
usmeravanja ponašanja ljudi u organizacijskim ulogama.
Ljudski resursi, slično upravljanju ljudskim resursima, u
stručnoj literaturi kao i u praksi, imaju u ponečemu različito značenje.
Pod ljudskim resursima mnogi prosto podrazumevaju zaposlene u
radnim organizacijama, odnosno pripadnike organizacija uopšte. U
razgovoru sa rukovodiocima personalne službe jedne poznate evropske
firme zapazio sam da oni reč "resurs" koriste kao sinonim reci "radnik",
"zaposleni" ili izvršilac na radnom mestu". Govoreći, na primer o
premeštanju radnika sa jednog na drugo radno mesto, oni kažu
"premeštanje jednog resursa". Imajući u vidu da se radi o ljudima koji su
edukovani u oblasti upravljanja ljudskim resursima, oni ovako govoreći
verovatno žele da naglase kako, premeštajući jednog čoveka, drugačije
angažuju resurse koje on sobom nosi.
Većina autora upotrebljavaju izraz ljudski resursi sa značenjem
vrste kapitala kojim raspolaže neka firma, organizacija ili zajednica. Ova
vrsta kapitala se odnosi na ono što ljudi daju svojoj radnoj organizaciji,
svojim znanjem umenjem i angažovanjem. U skladu sa tim je i značenje
reci "resurs" koja se u standardnim rečnicima prevodi kao "pomoćno
sredstvo", "izvor" i "bogatstvo", pa i kao "snalažljivost". Kapital koji firmi
donose ljudi svojim odlikama i svojim angažovanjem neki autori
3
Beer, M., Spector, B., Lawrence, P. R. Mills, D. Q. & VValton, R. E. (1985)
Human Resource Management: A General Manager Perspective, The Free Press,
New York, p.4,
4
Milkovich, G. T. & Boudreau, J. W. (1988): Personnel/Human Resource
Management: A DiagnosticAppmach, BPI-Irwin, Homevvood, Illinois, p.6,
_________________________________________________________ Uvod
(Armstrong 2001)4 bliže specifikuju kao ljudski kapital

podrazumevajući pod tim izrazom znanja, veštine i sposobnosti
zaposlenih u organizaciji^ Ljudski kapital je ovde jedan od tri elementa
intelektualnog kapitala organizacije, pored socijalnog kapitala koji se
oblikuje interakcijom ljudi iz organizacije i onih van nje, i pored
organizacijskog ili strukturalnog intelektualnog kapitala, koji
organizacija čuva u svojoj dokumentaciji, bazama podataka, ili ih dobija
prateći spoljašnje tokove znanja i informacija. Intelektualni kapital, pa
dakle i ljudski kapital, za razliku od opipljivih finansijskih sredstava i
fizičke imovine, spadaju u neopipljive (intangible) resurse. Opipljivi i
neopipljivi resursi firme, zajedno čine njenu tržišnu ili ukupnu vrednost.
Pored inteligencije, veština i stručnosti zaposlenih, ljudski
kapital ili, kako se ponekad nazivaju, ljudske faktore organizacije čine i
njihove sposobnosti učenja, menjanja i inoviranja, koje su bitne za
opstanak i dugoročni razvoj firme. Iako se o ljudskom kapitalu govori
kao o nečemu čime raspolaže određena organizacija, u suštini se radi o
urođenim i stečenim "sposobnostima, ponašanjima i ličnoj energiji"
koje zaposleni stavljaju na raspolaganje svojim poslodavcima. Kako je
odnos pojedinca i njegove radne organizacije dvosmerna socijalna
razmena vrednosti, pojedinac može uskratiti poslodavcu raspolaganje
resursima koje sobom donosi, ako to raspolaganje dobije karakter
jednosmernog eksploatisanja (Davenport, 1999)5 . Pomenuto
uključivanje "lične energije" u opisivanje ljudskog kapitala, ukazuje da
ovaj elemenat intelektualnog kapitala ne čine samo intelektualni već i
odgovarajući konativni sadržaji. Ako to spojimo sa tezom da pojedinac
može ponuditi ili uskratiti firmi resurse koje nosi sobom, onda se ne
može zanemariti ni odgovarajuća motivaciona struktura kao
komponenta ljudskih resursa. Praktično gledajući, nečije sposobnosti,
veštine i znanja su za određenu firmu bezvredne ako nisu spojene sa
spremnošću da se stave na raspolaganje toj firmi.
Sposobnosti učenja, menjanja i inoviranja, koje se ovde i na
drugim mestima ubrajaju u intelektualni kapital organizacije, ukazuju na
kreativni karakter radnih uloga kao komponente ljudskih resursa. To
praktično znači da sposobnosti, veštine i znanja zaposlenih, ako su i
praćene odgovarajućom motivacijom, postaju aktivirani ljudski resursi
tek kada zaposlene osobe dobiju, preuzmu i ostvare prave uloge u svojoj
organizaciji. Ako na primer, jedan mladi talentovani inženjer, dobro
4
Armstrong, M. (2001): A Handbook of Human Resource Management Practice,
Kogan Page Limited, London (UK), Milford (USA), p.53-55,
5
Davenport (1999) po Armstrong,M. (2001), op.cit. p.55,
motivisan za rad, u organizaciji u kojoj se upravo zaposlio dobije ulogu
neke vrste operatera koji raznorodnim kompjuterskim uslugama
opslužuje nekoliko svojih starijih kolega, onda će njegov profesionalni
potencijal biti blokiran, sve dok ne dobije neku puniju ulogu, primerenu
njegovim kvalifikacijama i njegovim radnim aspiracijama.
Treba imati na umu da je, prema svemu onome što znamo o
organizacijskom ponašanju u ulogama, kvalitet ostvarivanja individualne
uloge bitno uslovljen ne samo mogućnostima datog pojedinca već i
njegovom interakcijom sa drugim relevantnim osobama u radnoj grupi.
O tome vrlo eksplicitno govori jedan od zaključaka poznatih istraživanja
mičigenske škole menadžmenta da je optimalno korišćenje potencijalnih
kapaciteta ljudskih resursa, moguće"... samo kada je svaka osoba u
organizaciji član jedne ili više radnih grupa koje uspešno funkcionišu i u
kojima su grupna lojalnost visoka, sposobnosti interakcije delotvorne, a
radni ciljevi visoko postavljeni"6. Možemo, dakle, reći da je" timski rad
značajan oblik aktiviranja ljudskih resursa. Ostvarivanje ili
neostvarivanje timskog rada, kao i u slučaju radnih uloga, delom zavisi
od interpersonalnih sposobnosti pojedinca, a delom od socijalnog
konteksta njegovog angažovanja u konkretnoj organizaciji.
Za definisanje upravljanja ljudskim resursima važno je uočiti
njegove sličnosti i različitosti sa upravljanjem kadrovima, odnosno sa
upravljanjem osobljem (ili engleski "personnel management" - om).
Svedeno na kratke definicije/ upravljanje personalom su "upravljačke
aktivnosti koje se odnose na pribavljanje radnika, njihovo pripremanje za
rad, nadgledanje njihovog učinka i obezheđivanje naknada za njihov rad",
dok je upravljanje ljudskim resursima "proširivanje upravljanja
personalom uključivanjem strateškog planiranja"7. Sličnost, ili bolje
rečeno, srodnost ova dva procesa je, dakle, u tome što se ULJR bavi
svim upravljačkim aktivnostima kao i upravljanje personalom, ali u
jednom drugačijem smislu ili u kontekstu strateških ciljeva organizacije.
Različitost ovih procesa se prvenstveno ogleda u karakteru socijalne
razmene između pojedinca i radne organizacije u kojoj je on zaposlen.
U okvirima upravljanja personalom, naročito ako se radi o
administrativnom upravljanju kadrovima (videti o tome u knjizi
Psihologija rada 8) menadžment se uglavnom bavi tekućom razmenom,
6
Likert, R. (1961): New Patterns of Management, Me Gravv-Hill, New York,
pp. 103-104,
7
Rachman, D. J., Mescon, M. H., Bovee, C. L. & Thill, J. V.: Business Today,
(VI ed.), McGraw-HiIl Publ.Comp., New York, p. 240,
8
Čukić, B. (2003), op.cit. str.35 i 36,
_________________________________________________________ Uvo
d
u kojoj radnik za određenu novčanu naknadu stavlja na raspolaganje
svoje sposobnosti i svoje vreme firmi, a firma onda koristi, ili eksploatiše,
njegov rad. U upravljanju ljudskim resursima, međutim, radnik i
firma strateški i zajednički investiraju u ljudski kapital, koji će i
pojedinac i organizacija zajednički eksploatisati u budućnosti. Umesto
jednosmernog eksploatisanja, dakle, ovde se radi o zajedničkom
ulaganju u ciljeve pojedinca povezane sa ciljevima organizacije.
Složenost upravljanja ljudskim resursima proizlazi iz toga što
je ono ekstenzija većeg broja kadrovskih funkcija, a ne jednoznačno
proširenje nekog, uprošćeno shvaćenog, jedinstvenog upravljanja
kadrovima.
Tako se funkcije upravljanja zapošljavanjem i obrazovanjem
(definisanje trenutno potrebne strukture kadrova, planiranje
kvalifikacione strukture u razvojnoj dinamici, selektivno zapošljavanje,
stipendiranje) dopunjuju u MLJR funkcijom "definisanje i oblikovanje
strukture znanja i strukture sposobnosti" potrebnih organizaciji u njenim
aktuelnim i njenim budućim aktivnostima ili projektima. Naravno ti ovoj
MLJR ekstenziji, težište je pomereno sa frontalnog institucio-
nalizovanog obrazovanja ka uključivanju odabranih ljudi u transfer
specifičnih znanja, odnosno, ka ciljem usmerenom obučavanju
određenih ljudi za određene radne zadatke i uloge.
U sličnom smislu, uobičajeno nagrađivanje kadrova, odnosno
raspodela ličnih dohodaka i, eventualno dodeljivanje priznanja,
dopunjuju se u MLJR funkcijama praćenje i razvijanje motivacione
strukture članova organizacije, koja pored materijalnog motivisanja
uključuje i visok nivo socijalne motivacije i motivacije dostignućima. Ovde
je važno da praćenje motivacione strukture, bilo da se radi o anketnim
sondažama zadovoljstva i motivisanosti pojedinih kategorija zaposlenih,
ili o periodičnim procenama njihove motivacije koju daju neposredni
rukovodioci, obuhvati i induvidualizovano stanje radne motivacije
određenih pojedinaca. U skladu sa tim, pored opštih motivacionih mera
imehanizama, treba praktikovati i poseban motivacioni pristup
pojedincima.
Standardna kadrovska funkcija raspoređivanja pojedinaca na
radna mesta, odnosno na različite organizacijske položaje, u MLJR se
proširuje funkcijama analiza i razvoj sistema uloga i timova u
organizaciji kao stvaranje uslova za kreativno preuzimanje i oblikovanje
organizacijskih uloga kroz socijalnu interakciju u radnim timovima.
Navedene ekstenzije kojima se od standardnog upravljanja
osobljem dolazi do kvalitativno novog upravljanja ljudskim resursima,
možemo posmatrati i kao tri osnovne komponente MLJR. Ove
komponente mogu imati i karakter triju osnovnih strategija, jer se neka
firma može opredeliti da, u određenom periodu, težište unapređivanja
svojih ljudskih resursa stavi selektivno samo na jednu od triju navedenih
komponenti, dakle samo na znanje i sposobnosti, ili samo na
motivacionu strukturu, ili samo na uloge i timove.
Menadžment i ljudski resursi
2. MENADŽMENT I LJUDSKI RESURSI
2.1. FUNKCIJE MENADŽMENTA, RADNA SNAGA I LJUDSKI

RESURSI
U kontekstu klasičnih teorija organizacije kao četiri osnovne

funkcije menadžmenta definisano je: (1) planiranje, (2) organizovanje,. (3)_
motivisanje i (4) kontrolisanje. Menadžment je pri tom shvaćen kao
proces u kome menadžeri, tj. nadređeni rukovodioci, svojim odlukama
ostvaruju koordinaciju rada ostalih članova organizacije, tj. onih koji su im
podređeni.vU skladu sa klasičnim shvatanjem čoveka kao racionalno -
ekonomskog bića, ove funkcije menadžmenta su praktikovane bez
uzimanja u obzir ostalih aspekata ljudske prirode članova organizacije
(Shein, 1965)1/Ovakvo definisanje funkcija menadžmenta je zadržano i
danas. U nekim krugovima se, međutim, verovatno zbog neukosti,
funkcije menadžmenta interpretiraju i dalje na prevaziđeni klasičan
način. U nekim drugim krugovima ili sredinama, uvažavaju se novije
organizacione teorije i pristup organizacijske psihologije. Funkcije
planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole, svakako čine okosnicu
uloge menadžera, ali način ostvarivanja svake od njih, dakle sadržaj te
uloge, zavisi od shvatanja i očekivanja u datom organizacijsko socijalnom
lokalitetu. Pojedine organizacijske doktrine nisu ništa drugo nego različita
shvatanja odnosa pojedinca i organizacije, a u zavisnosti od toga i
shvatanja uloge menadžera u koordiniranju rada tih pojedinaca.
Pojednostavljeno rečeno, doktrina naučnog rukovođenja u
svojim osnovama imala je koncepciju ekonomskog čoveka koji u
organizaciji radi za određenu zaradu i sa njom, sem toga, nema nikakve
druge odnose. Radilo se, dakle, o krajnje ograničenoj socijalnoj razmeni
između pojedinca i organizacije/ Članovi organizacije su, po tom
shvatanju bili unajmljena radna snaga To je upućivalo menadžere da
svoje podređene tretiraju kao najamne radnike koje oni treba da
racionalno upotrebe, odnosno, maksimalno iskoriste.
1
Shein, E. H. (1965): Organizational Psychology, Prentice Hali, INC.,
Englevvood Clifts, New Jersey
7
proizlazi iz lične atraktivnosti menadžera^ Saradnici su utoliko skloniji

da slede svog šefa, ukoliko im se on više sviđa, ako mu se dive ili se
identifikuju sa njim. Ovu vrstu uticaja menadžeri prvenstveno izgrađuju
ličnim odnosom prema podređenima, ali ona može proizaći i iz njegovih
političkih opredeljenja ili različitih ličnih sklonosti koje on ispoljava.
Moć legitimnosti (Legitimate power) se zasniva na organizacijskim
pravilima, procedurama i drugim propisima kojima su određena
ovlašćenja menadžera, ali onako kako ih opažaju njegovi saradnici. Radi
se, dakle, o elementima psihološkog ugovora tih saradnika sa
organizacijom. Moć nagrađivanja (Reward power) se zasniva na tome
da li i u kojoj meri menadžer ima ili nema mogućnosti da daje ili
uskraćuje nagrade, u vezi sa izvršavanjem, odnosno neizvršavanjem,
njegovih naloga. Pored omogućavanja veće zarade, tu spadaju i razne
beneficije, omogućavanje napredovanja, dodeljivanje privlačnijih
poslova i slično. Veličina moći i uticaja, po ovom osrjovu, zavisi ne samo
od obima i prirode nagrada kojima raspolaže menadžer, već i od toga u
kojoj meri te nagrade zadovoljavaju potrebe njegovih saradnika.v Moć
prinude (Coercive povver) se zasniva na kažnjavanju, ekonomskom,
fizičkom ili psihološkom, kojim menadžer reaguje na neispunjavanje
svojih zahteva. To pored novčanih kazni ili umanjivanja zarade,
uključuje grdnju, pretnje, vređanje, nasilničko ophođenje, a u nekim
situacijama i fizičko kažnjavanje podređenih.
U navedenim oblicima menadžerske moći se prepliću njihova
moć, uticaj i autoritet, koji su uzajamno povezani, ali treba kao pojmove
razlikovati. Pod uticaj em, u širem smislu, podrazumevamo socijalnu
interakciju u kojoj jedna osoba, grupa ili organizacija menjaju stavove,
vrednosti, prioritete i aktivnosti drugih. Moć, pri tom, ima osoba, ili grupa
koja može da ostvaruje takav uticaj, a autoritet je pripisan osobi koja ima
pravo ili za koju je logično da praktikuje takav uticaj.
U studijama organizacijskog ponašanja se, sem pet opisanih i
češće pominjanih, razmatraju i drugi izvori moći i uticaja, kao što su
fizička moć, moć božanskog prava, karizmatska moć, moć raspolaganja
resursima, moć reputacije i poverenja, moć konformiranja i moć položaja
(Pettinger, 1996,)3. Izvori menadžerske moći često se nalaze u njihovoj
povezanosti sa centrima moći unutar organizacije, ili u njenom
okruženju. U tom smislu, izvori političke moći u organizacijama, su
postizanje kontrole procesa odlučivanja, formiranje koalicija, i kooptiranje
3
Pettinger, R. (1996): Introduction to Organisational Behaviour, Macmilan Press
LTD, London, pp 210-212;
9
opozicije, što za menadžera pojedinca ili grupu kojoj on pripada, znači
povezivanje sa onima koji mu mogu pružiti podršku, u zamenu za
podršku njima, kojom će im on uzvratiti (Yukl 1989, po Spector, 1996)4. v
U izboru pojedinih vrsta moći i uticaja koje će koristiti, menadžer
pojedinac nema mnogo slobode. Jedno od najvećih ograničenja je
vrsta organizacije kojoj on pripada. Neke organizacije su po prirodi
svoje delatnosti predodređene za primenu izvesnih vrsta moći i uticaja, a
nepodesne za druge vrste. Takvu povezanost karaktera organizacije sa
vrstama moći i uticaja menadžera u njoj, opisao je Ecioni (Etzioni, 1961,
po Shein, 1965)5. Njegova tipologija organizacija se zasniva na četiri tipa
moći i uticaja, odnosno autoriteta menadžera, koje organizacije
selektivno favorizuju, u skladu sa svojim karakterom, ili prirodom
svoje delatnosti. Prvi tip autoriteta, po njemu, je dominirajući
autoritet prinude. Za ovaj tip se opredeljuju organizacije kao što su
koncentracioni logori, zatvori i popravni domovi, zarobljenički
logori, ustanove za čuvanje mentalno bolesnih, i slične institucije. Drugi
je autoritet korisnosti, ili "razumno zakoniti" autoritet, koji se oslanja
na ekonomsko nagrađivanje, i primenjuje se u industrijskim
organizacijama, poslovnim zajednicama, poljoprivrednim kooperacijama
i u mirnodopskom radu vojnih organizacija. Treći tip je dominirajući
normativni autoritet, koji koristi članstvo, status i nagrade zasnovane na
intrinzičnim vrednostima, i koji je karakterističan za religiozne
organizacije (crkve), ideološki zasnovane političke organizacije
(partije), bolnice, škole i univerzitete, društvena udruženja, dobrovoljna
društva ili društva uzajamne pomoći, i za profesionalna udruženja.
Najzad, četvrti tip predstavlja kombinovane strukture : normativno -
prinudni autoritet (u borbenim jedinicama), autoritet korisnosti -
normativni autoritet (u sindikatima radnika), i autoritet korisnosti -
prinude (u izvesnim nekadašnjim industrijama, i na brodovima).
Izbor vrsta moći i uticaja koje će konkretni menadžer koristiti,
svakako zavisi i od njegovih osobina ličnosti i njegove lične situacije, ali i
od ličnosti i ličnih situacija članova organizacije koji su mu podređeni.
Takve lične determinante vrsta moći i uticaja menadžera jasno su
vidljive u svakodnevnoj organizacijskoj praksi. Svima je poznato da
različite osobe, u istoj organizaciji i na istom rukovodećem položaju
koriste drugačije vrste moći i uticaja, u koordiniranju iste grupe
4
Yukl 1989, po Spector, P. E. (1996), op.cit. pp 327-328
5
Etzioni,A. 1961, po Shein, E. M. 1965, op.cit.
10
saradnika. To je najuočljivije u situacijama kada novi menadžer dolazi

da zameni starog. Taj novi može biti znatno stručniji, ili znatno rigidniji,
ili recimo znatno politički "jači", od dotadašnjeg menadžera, pa će
verovatno primenjivati onu vrstu uticaja na podređene koja najviše
odgovara njegovim osobenostima. Opšte je poznato i to da se isti
menadžeri oslanjaju na drugačije vrste moći u odnosu na različite
kategorije podređenih. Lako se može desiti da direktor, koji je recimo
iskusni inženjer, u odnosu prema polukvalifikovanim radnicima na
montažnoj traci koristi "moć nagrađivanja", a prema svojim mlađim
kolegama inženjerima u službi tehnologije, "moć stručnosti".
Neki menadžeri biraju drugačije vrste moći i uticaja u odnosu
na različite pojedince koje imaju pred sobom, a neki, najfleksibilniji,
variraju vrstu svog" uticaja zavisno od promena u ponašanju svojih
konkretnih saradnika. Postoji, dakle, usklađivanje vrste uticaja
menadžera sa organizacijskim ponašanjem saradnika, koje se odvija u
zoni slobode menadžera, preostaloj posle ograničenja koja nameću opšti
karakter organizacije i opšte lične, statusne ili demografske kategorije
podređenih. To usklađivanje se ostvaruje kroz složenu socijalnu
interakciju nadređenih i podređenih pojedinaca, i predstavlja psihološku
stranu procesa rukovođenja.
2.3. PSIHOLOŠKA DINAMIKA ORGANIZACIJE
Praksa i ponašanje u rukovođenju i nadzoru, uključujući

ispoljavanje moći uticaja menadžera, predstavljaju jedan aspekt
upravljanja preduzećem, odnosno bilo kojim organizacijskim sistemom.
Ispoljavanje pojedinih modaliteta rukovodilačkog ponašanja moguće je,
kao posebne varijable, operacionalizovati i meriti odgovarajućim
psihometrijskim instrumentima, a zatim utvrđivati njihove uzročno
posledične veze sa drugim varijablama uključenim u organizacijske
procese. Utvrđivanje tih uzročno posledičhih veza predstavlja empirijsku
osnovu razumevanja suštine upravljanja ljudskim resursima.
Izvanredan konceptualni okvir za izučavanje povezanosti
prakse rukovođenja sa organizacijskim ponašanjem članova
organizacije, je poznati Likertov model odnosa uzročnih, intervenišućih i
rezultirajućih varijabli u organizaciji (Likert, 1961,)6Ûzročne varijable,
po Likertu, predstavljaju input u "sistemu interakcije i uticaja" unutar
6
Likert, R. (1961), op.cit. pp 196-204
11
Integrativni MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA
organizacije. Tu spadaju, na primer, organizacijska struktura,
organizacijski ciljevi, ponašanje menadžera i ostalih nadređenih,
angažovani kapital i investicije, kolektivni ugovori između sindikata i
poslodavca, angažovanje određene kadrovske strukture, ali uključujući
ne samo odgovarajući broj i kvalifikacionu strukturu uposlenih, već i sve
ono što ti ljudi sobom nose - pre svega njihove potrebe, želje, stremljenja
i slično. Drugim recima to je ono što menadžment, ili osnivač ulaže na
početku u organizaciju da bi se ona pokrenula i mogla funkcionisati.
Svrha ovakvih ulaganja je da se obezbede dobri rezultati, dakle output
organizacijskog sistema, koji se može operacionalizovati i meriti kao
krajnje - rezultirajuće varijable. U ovu skupinu varijabli spadaju
proizvodnja, cene, troškovi i gubici, zarade, apsentizam, fluktuacija,
stvarni odnosi sindikata i kompanije, pritužbe, obustave rada, prodaja i
slično.
PSIHOLOŠKE
UZROČNE (ULAZNE) KRAJNJE REZULTIRAJUĆE
(POSREOUJUĆE)
VARIJABLE (IZLAZNE) VARIJABLE
V4RLTABLE
ORGANIZACIJSKE PROIZVODNJA
LIČNOST
STRUKTURE CENE
KOGNITIVNA GUBICI
ORGANIZACIJSKI
CILJEVI ORIJENTACIJA
VRKDNOSTI, CILJEVI ZARADE
PRAKSA I PONAŠANJE U
UPRAVLJANJU ITRADICIJARADNK
NADZORU GRUPE
APSENTIZAM
UGOVORI SINDIKATA I RANIJE ISKUSTVO
POSLODAVACA FLUKTUACIJA
OPAŽANJA
KAPITAL ODNOSI SINDIKATA I
OČEKIVANJA KOMPANIJE
INVESTICIJE
STAVOVI PRITUŽBE
POTREBE l ŽELJE ČLANOVA
ORGANIZACIJE MOTIVACTONE SILE OBUSTAVE RADA
ISL.
ORG. PONAŠANJE PRODAJA I SL.
Slika 2.1.
Kako se vidi na našoj blok šemi odnosa ovih vrsta varijabli

(slika 2.1.), uzročne varijable ne deluju na rezultirajuće direktno, već
delujući na posredujuće varijable.x To je u skladu sa logikom
funkcionisanja bilo kog sistema da ulazni sadržaj (energija, materijal,
informacije) prolazi kroz transformaciju ili obradu, koja najzad daje
rezultate funkcionisanja sistema, tj. sistemski izlaz. U ljudskim
organizacijama, bitan aspekt te transformacije su procesi interakcije i
uticaja među članovima organizacije, odnosno, odgovarajuća dinamika
psiholoških varijabli. Osnovne posredujuće psihološke varijable u
12
organizacije. Tu spadaju, na primer, organizacijska struktura,
organizacijski ciljevi, ponašanje menadžera i ostalih nadređenih,
angažovani kapital i investicije, kolektivni ugovori između sindikata i
poslodavca, angažovanje određene kadrovske strukture, ali uključujući
ne samo odgovarajući broj i kvalifikacionu strukturu uposlenih, već i sve
ono što ti ljudi sobom nose - pre svega njihove potrebe, želje, stremljenja
i slično. Drugim recima to je ono što menadžment, ili osnivač ulaže na
početku u organizaciju da bi se ona pokrenula i mogla funkcionisati.
Svrha ovakvih ulaganja je da se obezbede dobri rezultati, dakle output
organizacijskog sistema, koji se može operacionalizovati i meriti kao
krajnje - rezultirajuće varijable. U ovu skupinu varijabli spadaju
proizvodnja, cene, troškovi i gubici, zarade, apsentizam, fluktuacija,
stvarni odnosi sindikata i kompanije, pritužbe, obustave rada, prodaja i
slično.
PSIHOLOŠKE
UZROČNE (ULAZNE) KRAJNJE REZULTIRAJUĆE
(POSREI)UJUĆK)
VARIJABIJ5 (IZLAZNE) VARIJABLE
VARIJABLE
PROIZVODNJA
ORGANIZACIJSKE LIČNOST
STRUKTURE CENE GUBICI
KOGNITIVNA
ORGANIZACIJSKI ORIJENTACIJA
CILJEVI ZARADE
VREDNOSTI, CILJEVI
PRAKSA I PONAŠANJE U I TRADICIJA RADNE
UPRAVLJANJU GRUPE APSENTIZAM
NADZORU
UGOVORI SINDIKATA I RANIJE ISKUSTVO FLUKTUACIJA
POSLODAVACA
OPAŽANJA ODNOSI SINDIKATA I
KAPITAL KOMPANIJE
OČEKIVANJA
INVESTICIJE PRITUŽBE
STAVOVI
POTREBE I ŽELJE ČLANOVA OBUSTAVE RADA
ORGANIZACIJE MOTIVACIONE SILE
PRODAJA I SL.
ORG. PONAŠANJE
Slika 2.1.
Kako se vidi na našoj blok šemi odnosa ovih vrsta varijabli

(slika 2.1.), uzročne varijable ne deluju na rezultirajuće direktno, već
delujući na posredujuće varijable.x To je u skladu sa logikom
funkcionisanja bilo kog sistema da ulazni sadržaj (energija, materijal,
informacije) prolazi kroz transformaciju ili obradu, koja najzad daje
rezultate funkcionisanja sistema, tj. sistemski izlaz. U ljudskim
organizacijama, bitan aspekt te transformacije su procesi interakcije i
uticaja među članovima organizacije, odnosno, odgovarajuća dinamika
psiholoških varijabli. Osnovne posredujuće psihološke varijable u
12
organizaciji se odnose na ličnosti (ili osobine ličnosti) članova

organizacije, na njihovu kognitivnu orijentaciju, na opažanje i
pripisivanje, stavove, očekivanja i motive pojedinaca, na njihova
iskustva, kao i na tradiciju, vrednosti i ciljeve organizacijskih grupa,
kojima oni pripadaju, i najzad na samo ponašanje pojedinca u
organizaciji. Ove psihološke varijable su bitne za upravljanje ljudskim
resursima jer njihovim posredujućim delovanjem uticaj menadžmenta
dobija ili gubi smisao, biva modifikovan i preusmeravan, pojačavan ili
poništavan.
Dinamika psiholoških varijabli u organizaciji je šematski
prikazana na slici 2.2.
KOGNITIVNA ORIJENTACIJA
NA FK- SHVATANJE SOPSTVENE
ULOGE ILI POSLA, SOPSTVENA
SHVATANJAtlLOGA DRUGIH
RELEVANTNIH OSOBA ISL.
Slika 2.2.
Kako pokazuje prva punija strelica sa leve strane, delovanje

uzročnih varijabli, na primer organizacijske strukture i ponašanja
rukovodilaca, najpre se sučeljava sa ličnostima članova organizacije. Iz
interakcije tih uzročnih varijabli i varijabli ličnosti, proizlaze određene
percepcije, dakle opažanja organizacije, njenih predstavnika i njihovog
ponašanja. Punije strelice koje idu od varijabli opažanja pokazuju
njihovo jako delovanje na varijable očekivanja i varijable stavova.
13
Očekivanja takođe snažno deluju na stavove, a stavovi na motive. Motivi
su takođe pod jakim direktnim dejstvom opažanja, kao i pod jakim
dejstvom tradicija, vrednosti i ciljeva grupe kojoj pojedinac pripada.
Udeo opažanja, očekivanja i stavova u usmeravanju motivacije, može se
ilustrovati mogućim psihološkim transformisanjem uzročne varijable
"organizacijski ciljevi". Ako rukovodstvo firme postavi impresivne ciljeve
nadajući se da će oni inspirisati i snažno motivisati uposlene, može se
dogoditi da neki pojedinci ili grupe, u skladu sa svojom mentalnom
strukturom i ranijim iskustvima, opažaju te ciljeve kao utopističke.
Takvo opažanje minimizira njihova očekivanja u pogledu dugoročnih
dostignuća firme, i uslovljava nepovoljne stavove prema "lakomislenom"
rukovodstvu. Najzad, sve to ih demotiviše, jer se ne vredi zalagati za
nedostižne ciljeve. Na taj način motivi, ili "motivacione sile" kako ih
Likert naziva, predstavljaju razultantu delovanja drugih psiholoških
varijabli, a sami direktno određuju modalitete organizacijskog
ponašanja.
Opisana motivaciona dinamika deluje donekle parcijalno, kao
preferiranje jednih modaliteta organizacijskog ponašanja individue u
odnosu na druge modalitete ili fragmente. Postoji, međutim, još jedna
globalnija uzročno posledična linija delovanja na celinu ponašanja u
organizacijskim ulogama. Prelamajući se kroz ličnost u kontaktu sa
organizacijskim inputom, varijable opažanja bitno utiču na kognitivnu
orijentaciju, kako pokazuje punija strelica usmerena ka vrhu šeme, a
zatim, kako pokazuje punija silazna strelica, kognitivna orijentacija
deluje direktno na ponašanje. Posebno mesto u kognitivnoj orijentaciji
ima shvatanje sopstvenog posla i uloge povezano sa sopstvenim
shvatanjem uloga drugih relevantnih osoba u organizaciji. Nastajanje
kognitivne orijentacija, u kontekstu uloga je, ustvari, prepoznavanje
svoje globalne uloge i položaja u organizaciji, kroz traženje odgovora na
pitanje "ko je kome ko?". Ako čovek u ponašanju svojih
predpostavljenih prepozna ulogu eksploatatora, onda on ne može
ostvariti ulogu pripadnika organizacije, niti može izbeći ulogu najamnog
radnika, ili ulogu eksploatisanog. Ovakvi sadržaji kognitivne orijentacije
bitno uslovljavaju celinu interakcije u ulogama, selekcionirajući
odgovarajuće obrasce ponašanja koji su primereni opaženim ulogama
drugih.
Najzad, ponašanje članova organizacije, koje je aktivirano ovim
dvema glavnim uzročno posledičnim linijama posredujućih varijabli,
determiniše krajnje rezultirajuća varijable tj. proizvodnju i gubitke, cene
i zarade i slično. Kako se vidi na šematskom prikazu sa naše slike, pored
14
prikazanih glavnih ili dominantnih uzročno posledičnih veza, postoje i

mnoge druge često obrnute linije uticaja, pa se neke zavisne varijable u
pojedinim sekvencama javljaju kao nezavisne, a jednosmerna uzročno
posledična sukcesija dobija obrise povratnih (feedback) uticaja, u
određenim spiralama samoregulacije organizacijskog sistema. Ponašanje
je, na primer, uslovljeno motivima, ali ono, kao ostvareno ili
neostvareno dostignuće, povratno deluje na pojačavanje ili slabljenje tih
istih motiva. Efekti ispoljenog ponašanja na sličan način deluju povratno
na varijable opažanja, očekivanja i posebno na varijable stavova
zadovoljstva poslom i sopstvenom organizacijom. Neki autori u skladu
sa tim svrstavaju zadovoljstvo u grupu krajnje rezultirajućih varijabli,
dakle u organizacijski output (Scott, 1987)7, iako se ono u određenim
sekvencama motivacione dinamike javlja kao posredujuća varijabla.
7
Scott,W.E. (1987): The Development of Knowledge in Organizational Behavior
and Human Performance, u Organ, T. W.: The Applied Psychology of Work
Behavior, Plano, Texas.
75
Vodstvo kao upravljanje organizacijskim ponašanjem
3. VODSTVO KAO UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM

PONAŠANJEM
Govoreći o menadžmentu, na početku odeljka 2.1., naveli smo

jednostavnu definiciju menadžera kao nadređenog rukovodioca koji svojim
odlukama ostvaruje koordinaciju rada ostalih članova organizacije, tj. onih
koji su mu podređeni. Bliže objašnjenje bi moglo biti da je menadžer osoba
koja u organizaciji ima položaj, ili radno mesto, za koje su formalno, tj.
zvanično, određeni zadaci koordinacije rada nekih drugih članova
oraganizacije. On dakle ima formalna ovlašćenja i formalno definisanu
ulogu koordinatora. Reč "menadžer" se zadnjih godina odomaćila u našem
jeziku i upotrebljava se umesto naše reci "rukovodilac" da bi se naglasilo da
se misli na modernog rukovodioca, sa karakteristikama i prerogativima
kakve imaju rukovodioci u razvijenim zapadnim industrijskim društvima.
Važnije je, međutim, razlikovati značenje reci "menadžer" i reci "vođa"
(leader). Jednostavno rečeno, vođa je osoba koja ostvaruje, ili ume da
ostvari, vodstvo u nekoj grupi. Reč "vođa", dakle označava s jedne strane
ulogu u grupi, a sa druge, sposobnosti za tu ulogu. Slično tome, vodstvo
(leadership) neki definišu kao sposobnost a neki kao proces, odnosno,
delatnost ili ispunjavanje uloge vođe. Tako je za Riđia vodstvo
"sposobnost da se grupa vodi postizanju ciljeva" (Riggio, 1990,)1. Murhed i
Grifin, međutim ističu i značenje vodstva kao procesa, definišući ga kao
"... korišćenje bezprinudnog uticaja na usmeravanje i koordiniranje
aktivnosti članova grupe radi ispunjavanja ciljeva" (Moorhead, & Griffin,
1989)2. Treba uočiti da ista osoba može biti i menadžer i vođa, da svaki
vođa ne mora biti i formalno menadžer, kao što ni svaki menadžer nije
obavezno i vođa. Poznato je da neformalnu ulogu vođe u nekoj
organizacijskoj grupi može pruzeti osoba koja nije zvanično šef. Zvanični
šef, međutim, samim svojim postavljenjem dobija šansu da ostvari i ulogu
vođe, što je sa stanovišta organizacije idealno rešenje. Da li će on u tome
uspeti, zavisi i od njegove ličnosti i od mnogih okolnosti.
1
Riggio, R. E. (1990) Introduction to Industrial/ Organizational Psychology, Scott,
Foresman/Little, Brown Higher Education, Glenvievv - Illinois, London - England,
p.322,
2
Moorhead, G. & Griffin,R.W. (1989) Organizational Behavior, Houghton Mlfflin
Company, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersey, p. 280
17
Uspeh ili neuspeh menadžera se obično utvrđuje na osnovu
radnog učinka ili produktivnosti organizacione jedinice kojom on
rukovodi. U nekim situacijama, kako smo već pominjali, učinak i
produktivnost se može postići i sredstvima prinude ili recimo strogo
instrumentalnog nagrađivanja, posebno ako se ovi rezultati posmatraju
kratkoročno. Zaposleni, naime, mogu biti prinuđeni da izvršavaju naloge
svojih rukovodilaca, i pored toga što za takav rad nisu intrinzično
motivisani. Ukoliko, međutim, nerado obavljaju svoje poslove, ili ukoliko
postupke svojih rukovodilaca doživljavaju kao nepravdu, u njima će se
kumulirati nezadovoljstvo koje će posle izvesnog perioda dovesti do
povećanja apsentizma, štrajkačkih konfrontacija ili, recimo do napuštanja
firme. Dugoročno posmatrano, dakle, prvobitno dobri rezultati u pogledu
učinka i produktivnosti, mogu biti obezvređeni kasnijim štetama ili
povećanim troškovima. Nasuprot tome, ako menadžer uspešno ostvaruje
vodstvo, on povoljno utiče na stavove i motivaciju svojih saradnika,
obezbedujući njihovo trajno zalaganje u radu, dobre učinke i visok nivo
produktivnosti (prema Likertu, 1961)3.
U tom smislu, za upravljanje ljudskim resursima je bitno pitanje
uspešnosti vodstva koje ostvaruju menadžeri date organizacije, tj. da li su
oni svoje rukovođenje obogatili kvalitetima vodstva.
3.1. USPEŠNO VODSTVO, LIČNOST I OSOBINE MENADŽERA
Menadžer koji je ovladao ulogom vođe, dakle, primenjuje

nenasilne uticaje na svoje saradnike. Takvi uticaji se verovatno oslanjaju na
"moć odnosa", eventualno "moć stručnosti" i možda delimično "moć
nagrađivanja". U ovim vrstama osnovnih izvora moći i uticaja radi se o
ličnoj atraktivnosti menadžera, njegovom znanju i umenju, a u vezi s tim i
o njegovoj preduzimljivosti, njegovoj inteligenciji i drugim sposobnostima i
osobinama ličnosti. Od postojanja ili nepostojanja takvih karakteristika i
osobina ličnosti menadžera svakako da zavisi izbor vrsta moći i uticaja koje
će on primenjivati. U vezi sa tim je davno postavljeno pitanje da li su
sposobnosti za uspešno vodstvo pretežno urođene ili se pretežno izgrađuju
tokom profesionalnog razvoja menadžera.
Prve pokušaje odgovora na to pitanje predstavljala je teorija
velikih ljudi, po kojoj se vođi ne mogu stvarati, već se neki ljudi rađaju sa
talentom za vodstvo, a drugima uspešno vodstvo ostaje nedostupno.
3
Likert, R. (1961): New Patems of Management, Me Graw-Hill, New York, pp.
196-203.
18
Takva teorija vodi poreklo iz legendi o navodnoj genijalnosti velikih
vojskovođa, Džingis Kanu, Cezaru, Napoleonu i sličnih, ili velikana
industrijske ere kao što je, na primer, bio Henri Ford. U novovremenim
nastojanjima da se opišu i prepoznaju ličnosti predodređenih za vođe, radi
njihovog pravovremenog profesionalnog usmeravanja i obrazovanja,
pokušavalo se da se popisu i rangiraju osobine najpresudnije za
ostvarivanje uspešnog vodstva. Tako je nastala nova teorija osobina, po
kojoj određene kombinacije osobina omogućavaju pojedincu da postane
uspešni vođa. Mnogi autori su različitim metodama sastavljali liste osobina
koje karakterišu uspešne vođe, međutim, te liste se ili nisu međusobno
slagale ili nisu izdržale empirijske provere validnosti. Holender (Holander
1985, po Rigio 1990)4 među najviše proučavane osobine ubraja
eksravertnost, dominantnost, psihološku usklađenost i inteligenciju, ali ni
za njih nije moglo biti sa sigurnošću utvrđeno da predstavljaju zajedničku
odliku svih uspešnih lidera. Hendi utvrđuje samo tri osobine ličnosti koje
predstavljaju univerzalnu osnovu uspešnog vodstva: "nadprosečna
inteligencija, dobra mera inicijativnosti i visok nivo samopouzdanja" (Handy,
po Pettinger, R. 1996)5. Postoji i izvestan stepen saglasnosti o važnosti
osobine empatija, ili interpersonalna osetljivost (Spector, 1996; Pettinger,
1996)6.
Teškoće u pomenutim istraživanjima prediktivne validnosti
pojedinih osobina ličnosti, verovatno proizlaze iz toga što je njihov cilj bio
utvrđivanje univerzalnih prediktora uspešnosti vođsva. Takav pristup je bio
u skladu sa teorijama osobina, i velikih ljudi, koje su univerzalističke teorije,
jer predpostavljaju postojanje ličnih determinanti uspešnosti vođsva, za sve
kategorije vođa, u svim vrstama organizacija i u svim situacijama. Brojna
istraživanja tokom zadnjih nekoliko decenija, međutim, ukazuju da činioci
uspešnog vodstva u određenim situacijama, ne karakterišu uspešno
vodstvo u nekim drugim okolnostima.
Promenljiva validnost prediktorskih varijabli (ili determinanti)
uspešnog vodstva, u različitim situacijama, naravno, ne odnosi se samo na
urođene odlike i osobine ličnosti, već i na kasnije stečene karakteristike. U
skladu sa tim je jedna Kac-Kanova globalna klasifikacija sposobnosti koje
zahtevaju različiti nivoi rukovođenja. Oni najpre, kao tipove ponašanja
rukovodilaca, razlikuju (1) uvođenje strukturalnih promena, ili
formulisanje politike, što je karakteristično za viši nivo rukovođenja, (2)
4
Holander, (1985), po Rigio, R. E. (1990), op.cit.
5
Handy, C. B. po Pettinger, R. (1996): Introduction to Organisational Behaviour,
Macmilan Press LTD, London; p. 254
6
Spector, P. E. (1996),op.cit., p. 275; Pettinger, R,op. cit, (1996), p. 271
19
interpolaciju strukture, tj upotpunjavanje praznina ili improvizovanje, što
je karakteristično za srednji nivo rukovođenja, i (3) primenu struktura
formalno obezbeđenih radi funkcionisanja organizacije, što je
karakteristično za niži nivo rukovođenja. Kac i Kan, zatim, diferenciraju
različite kognitivne i afektivne sposobnosti i veštine, koje su primerene
navedenim nivoima rukovo đenja. Tako, po njima, viši rukovodioci treba da
se odlikuju smislom za sistemsku perspektivu i karizmatskim, osobinama,
srednji rukovodioci smislom za povezanost podsistema, razumevanje ideja
nadređenih i motivisanje podređenih, odnosno umešnost u ljudskim
odnosima, a rukovodioci nižeg nivoa bi trebalo da imaju tehnička znanja, da
razumeju sistem pravila, i da imaju smisla za pravičnost (Katz, & Kahn,
1966)7. Ovakav pristup je dobio kasnije empirijske potvrde u istraživanju
važnosti "konceptualnih", "ljudskih" i stručnih veština za uspešnost na
različitim nivoima rukovođenja (Katz, 1974; Guglielmino, 1979; i Petz,
1987)8.
3.2. METODI RUKOVOĐENJA I USPEŠNO VODSTVO
Istraživači ličnosti i optimalnih osobina menadžera bili su

okupirani pitanjem "ko su uspešni vođi?". Skroman uspeh njihovog
traganja, preusmerio je pažnju na pitanje "kako se ponašaju uspešne
vođe?" Ovaj bihevioralni pristup efikasnosti vodstva bio je zasnovan na
sve rasprostranjenijem uverenju da se ljudi ne rađaju kao vođe, već to
postaju. Umesto ličnosti, sada u prvi plan dolazi ponašanje uspešnih
rukovodilaca, za koje se kao za specifičan stil vodstva pojedinci mogu
opredeliti, odnosno, koje kao metod mogu naučiti.
Svojevrsnu osnovu i inspiraciju mnogim studijama uspešnog
vodstva, pružile su ideje o shvatanjima i ponašanju uspešnih, nasuprot
shvatanjima i ponašanju neuspešnih rukovodilaca. Te ideje je Mek Gregor
promovisao svojom klasičnom knjigom "Ljudska strana preduzeća"
(Me Gregor, 1960)9 , kao jedan od protagonista doktrine ljudskih odnosa
na radu, ali one predstavljaju i jedan od korena kasnije nastale doktrine
7
Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The Social Psychology of Organizations, Wiley,
New York, pp 308-329,
8
Katz, R. (1974): Skills of an Effective Administrator, Harvard Business Review,
Sept./okt; Guglielmino,P.J. (1979), po Schultz,D.P.& Schultz,S.E. (1990), p. 295; i
Petz, B. (1987), Petz,B. (1987): Psihologija rada, Školska knjiga, Zagreb; p. 205
9
Me Gregor, D. (1960): The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York;
20
ljudskih resursa. On je najpre opisao klasični model shvatanja i ponašanja
menadžera u kontekstu nekadašnje "naučne organizacije rada". Taj model
je označio imenom teorija X, koju karakterišu tri osnovne postavke. Prva
je da ljudi, po svojoj prirodi i u većini slučajeva, ne vole rad i da nastoje da
ga izbegnu. Po drugoj koja proizlazi iz prve, rukovodstvo u organizacijama
mora radnike "prinuditi, kontrolisati, usmeravati i kažnjavati" da bi
dovoljno radili i ispunjavali organizacijske ciljeve. Kao dodatno opravdanje
takvog postupanja rukovodilaca, treća postavka je da većina ljudi više voli
da bude usmeravana nego da preuzima odgovornosti, da ima relativno
niske ambicije, i da pre svega želi sigurnost bez rizikovanja. Kritički
analizirajući posledice ovakvog shvatanja, i polazeći od novih saznanja o
ljudskim odnosima na radu, a posebno od Maslovljevog ukazivanja na
motivacionu vrednost samoaktualizacije, Mek Gregor je formulisao novi
model ponašanja menadžera, koji omogućava uspešno vodstvo, i koji je
označio imenom teorija Y. Ovu teoriju on je opisao u šest teza koje su
ovde parafrazirane:
• U ljudskoj prirodi nije da ne vole rad, a za većinu ljudi rad
može biti izvor zadovoljstva; fizički i mentalni napor pri radu je za njih isto
tako prirodan kao što su igra ili odmor; rad je deo njihovog života;
• Za dostizanje ciljeva kojima su privrženi, ljude pokreće
unutrašnja motivacija; da bi ulagali napore radi ispunjavanja zadataka u
organizaciji, nije neophodno da budu pod spoljašnjom kontolom i pod
pritiskom kazni; ako su privrženi organizacijskim ciljevima, većina će
ispoljavati samodisciplinu;
• Ljudi su privrženi ciljevima u onoj meri u kojoj su nagrađivani
prema ličnim dostignućima;
• U odgovarajućim uslovima, većina ljudi ne samo da prihvata
već i traži preuzimanje odgovornosti;
• Mnoštvo ljudi je u stanju da, relativno visokim nivoom svoje
maštovitosti, pronicljivosti i kreativnosti, bude inovativno u rešavanju
organizacijskih problema;
• U uobičajenim uslovima u savremenim organizacijama,
intelektualni potencijal prosečnog čoveka je samo delimično angažovan.
Ovakvo gledanje na ljudsku prirodu radikalno menja obrasce
ponašanja menadžera, stavljajući u prvi plan njihov zadatak da stvore
optimalne organizacijske uslove u kojima će doći do izražaja najbolje
strane ljudske prirode članova organizacije. Kao što model ponašanja iz
teorije X, onemogućava menadžerima da budu vodi, tako model teorije Y
ustvari predstavlja stil uspešnog vodstva. Ponašanje menadžera čiji se
pogledi na ljudsku prirodu njima podređenih ljudi poklapaju sa teorijom
21
X, zasićeno je pritiskom i prinudom uz minimum nenasilnog uticaja. Oni,
međutim, čiji su pogledi bliži teoriji Y, omogućavaju podređenima da
ostvarujući organizacijske ciljeve istovremeno ostvaruju i odgovarajuće
lične ciljeve, da aktiviraju svoju samodisciplinu, preduzimljivost i
kreativnost i time postižu najbolje rezultate u radu.
Jedna još ranija studija iz 30-tih godina prošlog veka se takođe
može smatrati pretečom savremenih shvatanja stilova rukovođenja. Tada
su Lipit i Vajt 10, kao saradnici Kurta Levina u istraživanjima grupne
dinamike, utvrdili izvestan uticaj variranja autoritarnog, demokratskog i
lese fer stilova rukovođenja na zadovoljstvo, frustriranost, agresivnost i
slična reagovanja, članova grupe. Autoritarno rukovođenje je, pri tom,
opisano kao naglašeno direktivno ponašanje rukovodioca, bez dopuštanja
učešća članova grupe u odlučivanju. Demokratsko rukovođenje je značilo
da se vođa ponaša kao jedan od članova grupe, da ohrabruje diskusiju i
podstiče učešće članova u zajedničkom odlučivanju, a lese fer stil rukovo-
đenja (laissez faire) ustvari je bilo odstustvo bilo kakvog rukovođenja, jer
je rukovodilac davao potpunu slobodu članovima pri odlučivanju.
3.2.1. OHAJO STEJT STUDIJE RUKOVODILAČKOG PONAŠANJA

Izrazi autoritarno, autokratsko i demokratsko rukovođenje imaju
svoje značenje i u kontekstu globalnih društava, odnosno državnih
uređenja, pa je moguće mešanje tog značenja sa smislom koji oni imaju u
psihometrijski zasnovanim istraživanjima stilova rukovođenja. Zbog toga je
bolje, bez obzira na srodnost značenja sa ovim opštijim pojmovima, koristiti
posebna imena za bliže specifikovane i međusobno različite modalitete, ili
dimenzije, rukovodilačkog ponašanja, odnosno za stilove vodstva. Tako je
učinjeno u ranim studijama rukovođenja na Ohajo stejt univerzitetu, 1945.
godine (Luthans, 1989)11. Primenom "upitnika za opis liderskog
ponašanja" (LBDQ), tada su ispitani rukovodioci mnogobrojnih i
raznovrsnih grupa i organizacija, počev od bombarderskih posada,
mornaričkih službi i proizvodnih organizacija do upravitelja škola i vođa
studentskih udruženja.
Bez namere da se odgovori na pitanje koja vrsta vodstva je
superiornija u pogledu organizacijske efektivnosti, u ovim studijama je
osnovni istraživački cilj bilo utvrđivanje tipova vodstva koji egzistiraju u
10
White, R. K. & Lippitt, R. 1960: Autocracy and Democracy: an Experimental
Inquiry, Harper, New York
11
Luthans, F. (1989): Organizational Behaviour, McGraw-Hill, London, p. 271
22
praksi rukovođenja tog vremena. Osnovni rezultat, dobijen faktorskom
analizom empirijskog materijala, bilo je utvrđivanje dveju međusobno
nezavisnih dimenzija rukovodilačkog ponašanja, koje se dosledno javljaju u
najrazličitijim rukovodilačkim ulogama (Slika 3.1.).
Max. OBZIRNOST
Min. OBZIRNOST
Min. UVOĐENJE STRUKTURE

Max. UVOĐENJE STRUKTURE
slika 3.1. Dimenzije rukovodilačkog ponašanja prema studijama iz Ohaja

(Modifikovanoprema Moorhead,G. & Griffin,RW.. 1989, p.327)
Prva dimenzija (ekstrahovani faktor) nazvana je obzirnost

(consideration) i odnosi se na ponašanje rukovodioca usredsređenog na
dobrobit podređenih. Ako on, pri tom, ispoljava visok nivo uvažavanja
osećanja i ideja podređenih, radi se o vodstvu, a ako tog uvažavanja nema
(drugi pol ove dimenzije) onda je u pitanju rukovođenje bez vodstva.
Visok nivo uvažavanja karakteriše uzajamno poverenje, poštovanje i
dvosmerna komunikacija. Druga dimenzija rukovodilačkog ponašanja je
nazvana uvođenje strukture (initiating structure), a predstavlja
usredsređenost rukovodioca na ispunjavanje zadataka u pogledu
razjašnjavanja šta tačno treba uraditi i kada, šta se očekuje od izvršioca tj,
koja je uloga podređenog, a koja uloga nadređenog.
Izvesne rezerve u pogledu upotrebljivosti merenje ovih dveju
dimenzija rukovodilačkog ponašanja , proizlaze iz činjenice da su skalom
LBDQ ispitivani iskazi rukovodilaca, koji više ukazuju na njihovo opažanje
rukovođenja ili stavove prema rukovođnju nego na njihovo stvarno
ponašanje (Schriesheim & Kerr, prema Luthans, 1989)12.
12
Schriesheim & Kerr, prema Luthans, (1989), op.cit., p. 272
23
3.2.2. MICIGENSKA ŠKOLA USPESNOG VODSTVA

Rukovodilačkom ponašanju bile su posvećena i istraživanja
poznata kao mičigenske studije vodstva, koja su se počev od 1947. g.
odvijala na Institutu za društvena istraživanja mičigenskog univerziteta, i
kojima je rukovodio profesor psihologije i sociologije Rensis Likert13. Za
razliku od dveju nezavisnih dimenzija iz Ohajo studija, u mičigenskim
studijama je rukovodilačko ponašanje svedeno na "usmerenost na
zaposlene" i na "usmerenost na posao", kao dva pola iste dimenzije (Slika
3.2). Drugačiji je bio i metod utvrđivanja ovih usmerenja rukovodilačkog
ponašanja, jer su ovde, na osnovu objektivnih kriterijuma, najpre
razvrstane sve posmatrane organizacije u pogledu uspešnosti, a zatim su
intervjuima ispitivani metodi rukovođenja, posebno u uspešnim i posebno
u neuspešnim firmama.
Pojednostavljeno rečeno, u mičigenskim istraživanjima je najpre
veliki broj istovrsnih organizacija rangiran po nekom kriterijumu
uspešnosti, recimo, po godišnjim finansijskim rezultatima. Ako je, na
primer posmatrano 60 filijala osiguravajućih društava, koje posluju u
različitim kvartovima američkih gradova, to su onda bile istovrsne
organizacije, jer se sve bave osiguranjem života, automobila stanova ili
druge imovine, sve broje desetak ili dvadesetak zaposlenih i sve imaju po
jednog ili dva tri neposredna rukovodioca. Rangiranjem po finansijskim
rezultatima sve posmatrane filijale su mogle biti lako razvrstane na, recimo
uspešne, osrednje uspešne i neuspešne. Posle toga, bilo je moguće
intervjuisati posebno rukovodioce uspešnih i posebno rukovodioce
neuspešnih organizacija u pogledu njihovog rukovodilačkog ponašanja.
Na taj način su identifikovani metodi karakteristični za uspešne i metodi
karakteristični za neuspešne rukovodioce.
Na pitanja o tome kako rukovode, tj. šta čine da bi njihovi
saradnici uspešno izvršavali zadatke, tipičan odgovor neuspešnih
rukovodilaca je bio od prilike ovakav: "... Najpre dam zadatak, tj. kažem
šta treba da se uradi, kada i kako. Zatim pitam saradnike da li im je to
jasno, i ako je potrebno dam im dopunska objašnjenja, a posle toga ja se
namerno povlačim jer to više nije moj već njihov posao. Oni znaju da
zadatak moraju izvršiti oni, a ne ja. Moja uloga je tada da pratim izvršava
li se zadatak kvalitetno i na vreme. Moji saradnici znaju da ja do detalja
pratim šta oni rade i da mi nijedan njihov propust ne može promaći.
13
Likert, R. (1961), op. cit.
24
Staram se da onaj ko izvršava zadatke bude nagrađen, a da onaj ko ne
izvršava zadatke ne prođe dobro. Ja to radim bez bolećivosti, jer ja ovde
nisam zadušna baba već šef (parafrazirao i improvizovao B. Č.). Suprotno
ovome, na ista pitanja, uspešni rukovodioci su odgovarali drugačije.
Tipičan odgovor uspešnih rukovodilaca je bio, opet parafrazirano, ovakav:
"Kad dam zadatak, tj. kažem šta treba da se uradi, kada i kako, pitam
saradnike da li im je to jasno, i ako je potrebno dam im dopunska
objašnjenja, a posle toga dolazi ono najvažnije u mom rukovođenju -
interesujem se za njihove probleme u poslu i zajedno sa njima tražim rešenje.
Interesujem se za njihovo raspoloženje i ako zatreba ohrabrujem ih i
pomažem im. Imam sluha za njihove dobre ideje i pružam im podršku.
Imam razumevanja i za njihove privatne probleme, posebno kad se njihove
brige odražavaju na posao, i spreman sam da im u granicama mogućnosti
pomognem. Ljudi to pamte i kasnije uzvraćaju maksimalnim zalaganjem.
Imam poverenja u svoje saradnike, ali naravno, kontrolišem šta je na kraju
urađeno a šta nije".
Pokazalo se, dakle, da je osnovni metod ili bihevioralni stil
uspešnih usmerenost na zaposlene (emplovee-centered), a njeno
praktikovanje je omogućavalo da rukovodilac ostvari uspešno vodstvo. Na
suprot tome, usmerenost na posao (job-centered) se pokazala kao
rukovodilački stil neuspešnih, pa je prevaga tog stila u ponašanju
konkretnog rukovodioca značila da on, među sebi podređenima ne
ostvaruje vodstvo. Dva stila rukovodjenja su u ovom modelu samo suprotni
polovi jedne iste dimenzije, jer ukoliko je usmerenost na zaposlene veća,
utoliko je usmerenost na ljude manja, i obrnuto.
Max. USMERENOST NA ZAPOSLENE
Max. USMERENOST NA POSAO

Slika 3.2. Stilovi rukovodilačkog ponašanja prema Mičigenskim studijama
(Modifikovanoprema Moorhead, G. & Griffin, R. W., 1989, p.327)
Prema osnovnim rezultatima mičigenskih studija, rukovodioci

"usmereni na zaposlene" su se istinski bavili svojim ljudima i imali
poverenja u njih, ne nadzirući ih na svakom koraku već primenjujući samo
opštu kontrolu (general versus close supervisory stvles). Bavljenje
saradnicima je značilo da rukovodilac "... vodi računa o očekivanjima,
25
vrednostima i interpersonalnim sposobnostima onih sa kojima ulazi u
interakciju." (Likert, 1961)14. Iz ovakvih zaključaka o uspešnom stilu
vodstva, tokom kasnijih istraživanja koja su vodili Likert ili njegovi
sledbenici, izveden je opšti integrativni princip podržavajućih odnosa
(principle of supportive relationships), koji je primenjiv ne samo na
ostvarivanje vodstva u neposrednom rukovođenju, već i na izgradnju
organizacije, odnosno njeno grupno struktuiranje i razvijanje njenih
ljudskih resursa. Ovaj princip Likert opisuje sledećim recima : "Vodstvo i
drugi procesi u organizaciji moraju biti takvi da osiguraju maksimum
verovatnoće da će u svim interakcijama i svim odnosima sa organizacijom
svaki član, u svedu njegovih sopstvenih razloga, vrednosti i očekivanja, videti
zbivanja kao podržavajuća i kao nešto što gradi i održava njegov sopstveni
smisao lične vrednosti i značaja" (op.cit. p. 103). Razvijanje i održavanje
podržavajućih odnosa je suština sistema rukovođenja koji je Likert označio
imenom "sistem 4" i koji za razliku od sistema 1,2 ili 3, praktikuju efikasne i
humanizovane organizacije15. Taj sistem rukovođenja karakteriše, najpre,
primena podržavajućih odnosa u neposrednom rukovodiočevom radu i
ophođenju sa saradnicima, što se obično podrazumeva pod terminom
"podržavajuće rukovođenje" (supportive management). Sem toga, u
"sistemu 4" rukovodilac usmerava svoje .saradnike na usvajanje visokog
nivoa radnih ciljeva, čime aktivira njihov osećaj sopstvene vrednosti i
značaja. Bitno za funkcionisanje "sistema 4" je i razvijanje grupne
strukture organizacije, odnosno, grupnog odlučivanja i nečega što bi se
moglo označiti kao "nadzor uz pomoć grupe". Ako, naime, menadžer
podstiče ekipni rad i grupno odlučivanje, ako ne suzbija neformalne
komunikacije u grupi, postavlja grupne ciljeve i primenjuje, recimo,
grupno nagrađivanje, onda on time indirektno stvara uslove za jačanje
podržavajućih odnosa među članovima grupe. U tom slučaju, pored
dobijanja podrške neposredno od rukovodioca, pojedinac dobija podršku,
pomoć ili ohrabrenje, i od članova svoje radne grupe. Sično tome, pored
neposrednog nadzora od strane rukovodioca, pojedinac je i pod izvesnim
nadzorom grupe, pa i pod njenim socijalnim pritiskom ukoliko se ne
pridržava grupnih normi u svom radnom ponašanju.
Mičigenskim studijama je, dakle, kao stil uspešnih menadžera
izdvojena "usmerenost na ljude". Taj stil je, prema mičigenskoj školi, oblik
ponašanja koji se može naučiti, pa se preporučuje kao metod uspešnog
14
Likert, R. (1961), op. cit, p. 95)
15
Likert, R. (1967) The Human Organizations - Its Management and Value, Me
Graw-Hill, New York, p.47,
26
menadžmenta. Radi jasnijeg uočavanja ključnih tačaka tog metoda, on je
ovde pojednostavljeno sažet u tri osnovna principa (pregled 3.1.), koji se
mogu shvatiti kao praktične preporuke, namenjene rukovodiocima.
Pregled 3.1.: Metod uspešnog rukovođenja po Likertu (Mičigenska škola)

NAJUSPEŠNIJI METODI UTVRĐENI ANALIZOM PRAKSE USPEŠNIH
MENADŽERA:
• RUKOVOĐENJE PODRŠKOM JE PREVAGA PODRŠKE I POMOĆI U RADU

NAD PRIMENOM PRITISKA PREMA POTČINJENIMA
\MESTQ
PRETERANOG BAVLJENJA NAČINOM RADA I POJEDINAČNIM
OPERACIJAMA
• RUKOVOĐENJE RAZVIJANJEM GRUPA I EKIPNOG, UMESTO PRETEŽNO

POJEDINAČNOG, ANGAŽOVANJA LJUDI
Insistiranje mičigenske škole da su za ostvarivanje uspešnog

vodstva bitni metodi koji se mogu naučiti i koji, prema tome, ne zavise od
ličnosti menadžera, može se smatrati samo delimično ispravnim. Ako je
menadžer, na primer, rigidna i prilično asocijalna ličnost on će imati
daleko više teškoća u učenju metoda uspešnog menadžmenta, dok će
druga, recimo, fleksibilna i socijabilna osoba sa zadovoljstvom i lako
ovladati tim metodama.
3.2.3. TEORIJA BIHEVIORALNIH TIPOVA MENADŽERA

Za razliku od uglavnom neuspelih klasičnih teorija "ličnosti i
osobina" ima, u metodološkom smislu respektabilnih, novijih istraživanja
koja nedvosmisleno ukazuju da određene osobine ličnosti i druge
karakteristike menadžera uslovljavaju uspešnost vodstva, ali ovog puta bez
negiranja bihevioralnih i situacionih činilaca. Džonson, Osvald i Šnajder u
jednoj od takvih studija, na osnovu ispitivanja 346 menadžera u 78
različitih kompanija, ustanovili su postojanje tri tipa menadžera, s obzirom
na njihove individualne karakteristike i osobine ličnosti povezane sa tim
karakteristikama 16. Prvi tip "Zadatkom orijentisani stručnjak" relativno
16
Johnson, J. W., Osvvald, F. L. & Scneider, R. J. (1997): Toward a Taxonomy of
Mangerial Performance Profiles, Human Performance, Vol. 10 Issue 3/97, p.244
27
jak u struci a slab u interpersonalnim odnosima. Drugi je "Ljubazan i
neuspešan" koji je u interpersonalnim odnosima osetljiv, ali ni dominantan
ni ambiciozan. Treći tip je "Ljudima orijentisani vođa" koji ima izvesne
nedostatke u kvantitativnim aspektima posla, ali koji to nadoknađuje
dobrim interpersonalnim sposobnostima. Ovi tipovi imaju temeljniju
naučnu zasnovanost od mnogih drugih tipova koje nudi popularna
literatura za menadžere17.
U jednom domaćem istraživanju, Mirjana Franceško, moja
koleginica sa Katedre za industrijsku, organizacijsku i socijalnu psihologiju
u Novom Sadu, sumirajući svoje rezultate kaže: "...većina dobijenih
rezultata istraživanja potvrđuju pretpostavku da je način rukovođenja
rezultanta interakcije između osobina ličnosti rukovodioca i karakteristika
situacije u kojoj se proces interakcije odvija."18. Ovakvi i slični novi
argumenti nas navode da preispitamo svojevremeno marginalizovanje
činilaca uspešnog vodstva koji potiču iz ličnosti menadžera. Držeći se
hronologije razvoja naučne misli u ovoj oblasti, u ovoj knjizi smo najpre
razmotrili klasičnan , uglavnom neuspeli, univerzalistički pristup uticaju
ličnosti i osobina menadžera na ostvarivanje uspešnog vodstva. Zatim smo
se bavili metodama uspešnog vodstva sa bihevioralnog stanovišta. Posle
toga opet smo razmatrali uslovljenost vodstva ličnim karakteristika
menadžera, ali ovog puta ne u univerzalističkom maniru, dakle bez
isključivanja ostalih faktora. U istom smislu, sada ćemo se pozabaviti još
jednim pristupom vodstvu koji se odnosi i na njegove "lične" i na
bihevioralne i na situacione aspekte.
17
Navedeni tipovi su utvrđeni procenjivanjem svakog posmatranog menadžera u
pogledu obavljanja posla, upotrebom "Profila rukovodilačkih sposobnosti, MSP"
kojim se na osnovu 122 stavke meri 19 dimenzija rukovodilačkih sposobnosti.
ProcenjivačI su bili pored kolega istog ranga, takode i predpostavljeni i potčinjeni.
Na tako dobijene procene primenjena je inverzna analiza glavnih komponenata,
kojom su ekstrahovane tri dominantne komponente, odnosno, tri navedena tipa
menadžera. Većina ispitanika je uradila i odgovarajuće testove ličnosti ("California
Psvchological Inventorv, CPI" i " Myers Briggs Tipe Indicator, MBTI" kao i jednu
bateriju testova mentalnih sposobnosti. Na osnovu skorova na tim testovima i
faktorskih skorova za pojedine tipove menadžera, utvrđene su značajne korelacije
većeg broja osobina ličnosti ili sposobnosti sa varijablama tipova. Time je
dokazano da su tipovi menadžera utemeljeni na različitostima njihovih ličnosti
(prema Džonsonu, Osvaldu i Šnajderu, op.cit, strane 220 do 240,).
18
Franceško, M. (2003): Kako unaprediti inenadžment u preduzeću - psihologija, i
menadžment, Prometej, Novi Sad, str. 175.,
28
Vođst\>o kao upravljanje organizacijskim ponašanjem
3.2.4. KARIZMATSKO I TRANSFORMACIONO VODSTVO

Ovaj teorijski pristup vodstvu je delimično srodan teorijama
"ličnosti i osobina" ali se razlikuje od njih prvenstveno po tome što ne traga
za univerzalno primenjivim modelom, već se odnosi samo na manji broj
slučajeva izuzetnog vodstva. Bitna razlika je i u tome što je nastajanje
karizmatskog vodstva fenomen interakcije osobina ličnosti vode i osobina
ličnosti sledbenika, kao i određenih oblika situacije u kojoj se nalazi
organizacija ili društvena grupa kojoj oni pripadaju.
Teoriju harizmatskog vodstva je formulisao Robert Haus19
polazeći od izvora u različitim društvenim naukama, prema kojima harizmi
vođe doprinose:
- poverenje sledbenika u ispravnost vođinih uverenja,
- sličnost uverenja sledbenika uverenjima vođe,
- bezpogovorno prihvatanje vođe,
- osećanje naklonosti sledbenika prema vođi,
- dobrovoljno povinovanje sledbenika vođi,
- osećanje sledbenika da su uključeni u misiju organizacije,
- javljanje povišenog nivoa saradničkih radnih ciljeva,
- verovanje sledbenika da mogu doprineti uspehu zajedničke
misije.
U ovom teorijskom pristupu se, sa druge strane, ističu ponašanje
i osbine vođe, kao što su:
- visok nivo samouverenosti,
- jaka ubeđenost u svoja verovanja i ideale,
- velika potreba da vrši uticaj na ljude,
- ispoljavanje visokih očekivanja u pogledu delovanja
sledbenika, i
- izražavanje poverenja u sledbenike.
Kroz interakciju u ulogama vođe i sledbenika, prema onome što
se zna u psihologiji interpersonalnih odnosa, dolazi do izvesnog uzajamnog
podsticanja i pojačavanja ovakvih karakteristika sledbenika i vođe20. Na
ovu interakciju utiču i karakteristike situacije u kojoj posluje ili deluje
19
House, R. J.(1977): A 1986 Theory of Charismatic Leadership, in Hunt, J. G. &
Larson, L. L. eds.: Leadership: The Cutting Edge, Carbondale, 111. Southern Illinois
Press, pp. 189-207,
20
Videti kod Bojanović, R. (1998): Psihologija međuljudskih odnosa, Centar za
primenjenu psihologiju, Beograd
29
organizacija. U političkoj istoriji sveta postoji obilje primera pojavljivanja i
opšteg prihvatanja harizmatskih vođa u situacijama različitih društvenih,
posebno ekonomskih, kriza. Na primer, osnivači velikih japanskih
kompanija su postali harizmatske vođe možda ponajviše zato što su videli
puteve izlaska iz teške posleratne krize svoje zemlje.
Identifikovanje okolnosti u kojima harizmatsko vodstvo može
uspevati, kao i identifikovanje pojedinih oblika ponašanja saradnika i
ponašanja menadžera koji tome doprinose, ukazuje na puteve kako neko
vodstvo odgovarajućim treningom može postati u većoj meri harizmatično
21
. Imajući sve to u vidu može se reći da harizmatsko vodstvo predstavlja
izvestan spoj ličnih, interpersonalnih i situacionih faktora. Činiocima koji
uslovljavaju harizmatsko vodstvo treba dodati i njegovu kulturnu
uslovljenost posredstvom kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja,
koji mogu biti više ili manje uklopivi u harizmatski model odnosa.
Prvobitni sadržaj teorije harizmatskog vodstva je u novije vreme
upotpunjen na osnovu istraživanja harizmatskih komponenata u vodstvu
koje su ostvarivali predsednici SAD, čiji su autori Haus, Špangler i Vojk22.
Po njihovoj teoriji harizmatski voda je ona osoba koja kod svojih sledbenika
izaziva duboko poštovanje. Za harizmatskog vođu je karakteristično da on
transformiše tj. menja potrebe, vrednosti, stavove, verovanja, preferencije i
aspiracije svojih sledbenika. Oni pri tom postaju spremni i na lične žrtve
radi ostvarenja ciljeva na koje je ukazao vođa. U organizacijskom
kontekstu to znači da se pod uticajem harizmatskog vođe povećava
organizacijska predanost (Organizational Commitment) i posvećenost
poslu23. U organizacijskoj psihologiji je inače poznato da organizacijska
predanost predstavlja jedan od najpouzdanijih činilaca, odnosno
prediktora, organizacijske efikasnosti. U vezi sa tim postoji opšta
saglasnost da harizmatske vođe postižu ne samo izuzetnu saradnju svojih
sledbenika, već i najviši nivo ostvarivanja organizacijskih ciljeva, odnosno
efikasnosti i efektivnosti.
Transformaciono vodstvo je izraz čije se značenje većim delom
preklapa sa značenjem izraza harizmatsko vodstvo, jer se i jedno i drugo
21
Spector, P.E. (1996): Industrial and Organizational Psychology, John Wiley &
sons, INC., New York, p.342
22
House, R. J., Špangler, W. D., & Woycke, J. (1991): Personality and Charisma in
the U.S. Presidency: a Psychological Theory of Leader Effectivness, Administrative
Sciene Quaterly, 36,364-396
23
Rovvden, W. R. (2000): The Relatiomhip Betvveen Charismatic Leadership
Behaviors and Organizational Commitment, The Leadership & Organizatio
Development Journal, Vol.21, No. l, 30-35, Internet Resources
30
odnose na menjajuće delovanje na sledbenike. Transformaciono vodstvo
ima i jedno šire značenje jer uključuje izvesno preoblikovanje celine
strategija organizacije. Ono podiže nivo ciljeva podređenih i povećava
njihovo samopouzdanje u stremljenju višim ciljevima. Za razliku od
trnsformacionog vodstva, njegova suprotnost se označava kao
transakciono vodstvo u kome dominira svakodnevna socijalna razmena
između menadžera i podređenih. Pri tom su podređeni tretirani, u većoj ili
manjoj meri kao najmljeni radnici, koji za određenu količinu obavljenog
posla dobij aju određenu sumu novca, i koji sem toga sa svojim
poslodavcem nemaju ništa. Oni dakle nisu tretirani kao pripadnici
organizacije, niti osećaju da joj pripadaju. Klasifikovanje vodstva kao
transakcionog ili kao transformacionog, koje je napravio Bernard Bas24,
predstavlja izvesno rekonceptualizovanje ranije razmatranih bihevioralnih
stilova vodstva, ali ovoga puta u kontekstu interakcije ličnih karakteristika
vođa i sledbenika. Bas tvrdi da transformaciono vodstvo potencijalno jače
na višim nivoima menadžmenta. On naglašava da su za transformaciono
vodstvo posebno važni vizija, intelektualni podsticaji i individalizovano
uvažavanje.
Mogli bismo reći da je za razumevanje i razlikovanje
transakcionog i transformacionog vodsva posebno važan karakter socijalne
razmene između pojedinca i organizacije25. Ta socijalna razmena između
pojedinca i organizacije koju predstavlja određeni menadžer, može imati
više nivoa. Najopipljiviji ili najlakše uočljiv vid razmene je davanje
određene materijalne naknade za odgovarajući rad, tj. obavljeni posao. U
pozadini tog "materijalnog" vida socijalne razmene stoji psihološki nivo
razmene na kome pojedinac ulaže svoju odanost organizaciji i predanost
poslu, pošteno zalaganje za organizacijske ciljeve i iznad onoga što se od
njega zahteva, a organizacija mu uzvraća poverenjem, pružanjem osećaja
pripadnosti, ukazivanjem poštovanja, obezbeđivanjem sigurnosti,
omogućavanjem samoaktualizacije i razvoja karijere, i tome slično. Ako bi
se moglo govoriti o nekom kontinuumu između ova dva tipa vodstva, onda
bi prevaga materijalnih vidova razmene između pojedinca i organizacije
značila prevagu transakcionog vodstava, a prevaga psiholoških oblika
razmene bi značila prevagu transformacionog vodstva.
24
Bass, B. M. (1985): Policy Implications of Transformational Leadership, in
Research in Organizational Change and Development, eds.Woodman, R.W. and
Pasmore,W.A., Greenwich, Conn,: JAI Press
25
Čukić, B. (2003): Psihologija rada - usklađivanje čoveka i posla, ICIM+,
Kruševac, str. 6
31
Bernard Bas i Brus Avolio26 su razvili i posebno koristan
instrument za identifikovanje harizmatskog vodstva (Scale of Charismatic
Leadership). U tom instrumentu su navedene tvrdnje : "Imam potpuno
poverenje u njega/nju", "Ta osoba je uzor koji ja sledim", "Čini mi čast što
sam sa tom osobom", i "Ta osoba ima značenje misije koja je preneta
meni". Istraživanje, zasnovano na merenjima upotrebom ove skale, je
pokazalo da harizmatske vođe karakteriše visok nivo efektivnosti, a njihove
sledbenike viši nivo zadovoljstva svojim vođom, nego u slučaju menadžera
koji se ne mogu smatrati harizmatskim liderima.
Naravno misija koju ostvaruju harizmatske vođe, može biti
društveno prihvatljiva i poželjna i društveno neprihvatljiva. Karizmatsko
vodstvo u tom smislu može biti u službi ostvarenja veoma mračnih ciljeva,
recimo u slučaju Adolfa Hitlera, kao i u službi dobrobiti čitavog
čovečanstva ili određenog društva, kao u slučaju Mahatme Gandija.
U kontekstu radnih organizacija važno je uočiti da, iako se
harizmatsko vodstvo retko ostvaruje u punom značenju te reci, broj
menadžera koji, u izvesnoj manjoj ili većoj meri, relativno trajno ostvaruju
harizmatski uticaj na svoje saradnike, nije mali, kao ni broj onih koji
ponekad u svojoj karijeri, u nekim krizama ili drugim značajnim
zbivanjima, kratkotrajno zablistaju kao harizmatske vođe. Imajući to u
vidu, može se reći da je karizmatsko vodstvo posebno značajno za upravljanje
ljudskim resursima. Utoliko pre što ni upravljanje ljudskim resursima nije
standardno bavljenje kadrovima, kao neki ravan proces ili ujednačena
aktivnost jednakog intenziteta, već se i ono odvija po logici iznenadnih
otkrića, na mahove sa većim, na mahove sa manjim intenzitetom.
Prepoznavanje pravih resursa u raspoloživim ljudima i otkrivanje pravih
uloga za izuzetne ljude niti je nešto što se redovno i ravnomerno događa,
niti je nešto u čemu se standardni menadžer baš dobro snalazi. U skladu sa
tim je poseban značaj menadžera sa harizmatskim mogućnostima u
otkrivanju i aktiviranju dragocenih ljudskih resursa27. Ne treba izgubiti iz
vida da ima autora, kao što je znameniti Edgar Šejn, koji upravljanje
ljudskim resursima smatraju ne samo uobičajenim organizacijskim
' vx 90
procesom, već pravom umetnoscu. °
26
Bass,B.M. & Avolio,B.J. (1988): Phototypicality, Leniency, and Generalized
Response Set in Rated and Ranked Transfonnational and Transactional Leadership
Descriptions, Binghampton StateUniversity of New York Center for Leadership
Studies,Report Series 88-2, po Vecchio,R.P., op.cit. pp.349,350.
27
Dobra ilustracija toga je studija slučaja : Thyer,G.L. (2003): Dare to Be Different:
Transfonnational Leadership May Hold the Key to Redudng the Nursing Shortage,
Journal of Nursing Management 11,73-79
28
Schei n.E. (1 98 7 ): Th e Ar t of M an ag in g Hu m an R es o ur ces , Oxfo rd Uni ve rs i ty
Press
32
3.3. SITUACIONI ČINIOCI USPESNOG VODSTVA
U mičigenskim istraživanjima, kao metod ili stil vodstva koji

dovodi do uspeha u rukovođenju, preporučivana je "usmerenost na
zaposlene". Ovom stilu je vrlo srodna dimenzija rukovodilačkog ponašanja
"obzirnost" iz Ohajo studija, ali polazni rezultati tih studija nisu direktno
upućivali na važnost "obzirnosti" za uspeh u rukovođenju. Kasnija
istraživanja uz primenu istog "upitnika za opis liderskog ponašanja"
(LBDQ), najčešće su pokazivala da je nizak nivo "obzirnosti" povezan sa
nezadovoljstvom zaposlenih sopstvenim rukovodiocem. Bilo je rezultata
koji su ukazivali da najuspešnije rukovođenje proizlazi iz kombinacije
"obzirnosti" i "iniciranja strukture", ali kasniji rezultati nisu potkrepili taj
zaključak. Najzad se došlo do pitanja u kojim situacijama koja od ovih
dimenzija rukovodilačkog ponašanja najbolje utiče na zadovoljstvo i
rezultate rada zaposlenih29. Rezultati u vezi sa tim prikazani su pregledom
3.2., a odnose se na posredujuće ili moderator varijable iz skupine
karakteristika podređenih saradnika, iz skupine karakteristika njima
nadređenih rukovodilaca i iz skupine karakteristika zadataka koje oni
obavljaju u svojoj organizaciji.
Pregled 3.2. Sitiiadone varijable za koje je nađeno da moderiraju efekte

rukovodilačkog ponašanja™
Karakteristike podređenih stručnost, iskustvo, kompetentnost, poznavanje

posla, nivo posla, očekivanja usmerena na vodu
Karakteristike rukovodilaca odnosi uticaja sa nadređenima, sličnost stavova sa
stavovima nadređenog, sličnost ponašanja sa
ponašanjem višeg rukovodstva
Karakteristike zadatka vremenska urgentnost, fizičke opasnosti, spoljašnji
stres, autonomija, obim posla, neodređenost, značaj
zadatka, smisaonost zadatka, stopa dopuštenih
grešaka
29
Stogdill, R.M. (1975): Handbook of Leaderslnp, Glencoe, 111., Free Press, Yukl,
G., (1981): Leadership in Organizations, Englewood Clift's, N.J., Prentice-Hall,
Vecchio,R.P. (1995): Organizational Behavior, The Dryden Press, Fort Worth,
New York, p. 346,
33
3.3.1. MREŽA RUKOVOĐENJA

Situacioni pristup je, na nešto drugačiji način, napravljen i u
prikazu kombinacija dva stila vodstva u različitim situacijama, koji je
poznat kao raster ili mreža rukovođenja (Managerial gride). Ovaj prikaz je
dat koordinatnim sistemom čija apscisa predstavlja devet stupnjeva
"usmerenosti na proizvodnju" a ordinata devet stupnjeva "usmerenosti na
ljude", kao dva stila vodstva koji se mogu kombinovati. Kako se vidi na
slici 3.3.31, kombinovanjem dva osnovna stila dobija se pet karakterističnih
kombinacija, koje mogu funkcionisati u određenim situacijama.
9 visoka 8
1-9 9-9 7 Usme-6
Rukovđenje renost 5
Timsko
zavičajnim na 4 ljude
rukovđenje
klubom 3
2 1 niska
5-5
Ruko vod. "čovek
organizacije" Rukovđenje
Osiromaš. autoritetom
1-1 rukovđenje 9-1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
niska Usmerenost na proizvodnju visoka
Slika 3.3. Mreža rukovođenja
Kombinacija minimalne usmerenosti na ljude i minimalne

usmerenosti na proizvodnju, (1-1) ili osiromašeno rukovođenje može se
javiti u situacijama u kojima organizacija ili organizaciona jedinica nema
ozbiljnijeg posla, ali nezavisno od toga opstaje. Kada se, recimo, u nekom
reorganizovanju po inerciji zadrži neka organizaciona celina čiji rad više
nije neophodan ili nije uklopiv u novi organizacioni kontekst. U nedavnoj
prošlosti naše zemlje, to se događalo sa sekretarijatima takozvanih
"samoupravnih interesnih zajednica" koji su po ukidanju samoupravljanja
ostali bez pravog posla, i pod nešto izmenjenim nazivima priključeni
31
Modifikovano po Vecchio, R.P., (1995), op.cit, p.347.; Original u Blake,R &
Mouton, J.: The New Managerial Grid,, Houston: Gulf Publishing Co.,p.ll.
34
srodnim opštinskim službama. Njihovi šefovi su u novoj situaciji rukovodili
uz minimalnu usredsređenost na posao i uz minimalnu usredsređenost na
svoje saradnike, jer sve to više nije imalo značaja. Ovakva kombinacija
stilova rukovođenja je vrlo slična lese fer (Laissez-faire) rukovođenju, koje
smo opisali na prethodnim stranama.
Kombinacija minimalne usredsredenosti na proizvodnju i
maksimalne usredsredenosti na ljude takođe je moguća, čak i lako održiva
u određenim situacijama. Ova kombinacija se označava imenom
"rukovođenje zavičajnim klubom" (1-9) i znači najveću usredsređenost na
potrebe ljudi, jer u bitne ciljeve takvih organizacija, kakve su zavičajni
klubovi, spada pre svega prijateljska atmosfera i druženje. Ako se desi da
predsednik, recimo, zavičajnog kluba Piroćanaca u Novom Sadu, ne može
da organizuje planiranu trodnevnu posetu Staroj Planini (proizvodnja), jer
nekom članu kluba baš u aprilu ćerka sprema ispite, drugi još uvek vuče
grip, a treći mora baš tog meseca da malo prištedi (ljudske potrebe), svi će
biti zadovoljni kad on umesto trodnevnog izleta po ranije usvojenom
programu, mimo programa nekoliko dana kasnije, priredi lepo
jednodnevno druženje na Palicu.
Za razliku od opisanih kombinacija koje se javljaju retko,
rukovođenje po principu "čoveka organizacije" (Organization Man
Management) je dosta rasprostranjen način rukovođenja masovnom
proizvodnjom u velikim organizacijama. U ovoj kombinaciji (5-5),
rukovodilac nastoji da održi redovni rad umerenog intenziteta uz
zadovoljavajući nivo radnog morala, i ništa više od toga. To je u skladu sa
koncepcijom čoveka organizacije, koji je adaptiran na "razuđenu" podelu
rada, koji ravnomerno obavlja svoje radne operacije ne tragajući za
njihovim smislom, koji ne mora biti naročito zainteresovan za svoj posao,
koji ne prebacuje normu (da ne bi proizvodio za zalihe), ali koji ne radi ni
ispod normi kvantiteta i kvaliteta.
Rukovođenje korišćenjem autoriteta i poslušnosti je
kombinacija ekstremno visoke usmerenosti na proizvodnju ili
produktivnost i krajnje niske usmerenosti na ljude (9-1), ali iako
predstavlja logičku krajnost, nije tako retka. Ova kombinacija najbolje
funkcioniše u situacijama u kojima su rezultati bitno više uslovljeni radnim
procedurama nego kreativnošću izvršilaca posla. Poštovanje autoriteta,
disciplinovano pridržavanje postupaka rada i poslušno izvršavanje naredbi,
u tom smislu i u takvim situacijama, predstavlja osnovu efikasnosti
rukovođenja. Primeri situacija u kojima ovaj tip rukovođenja dobro
funkcioniše lako se mogu naći u vojnoj organizaciji, u ratnim ili drugim
vanrednim okolnostima. Naravno i tu je potrebno razlikovati visoko
programirane aktivnosti, kao što je, recimo, rad poslužilaca oruđa brodske
35
artiljerije u dejstvu, od izvršavanja zadataka u nepredvidivim situacijama u
kojima su bitni snalaženje i inicijativa.
Kombinovanje visoke usmerenosti na proizvodnnju i visoke
usmerenosti na ljude (9-9), u mreži rukovođenja označeno kao timsko
rukovođenje, karakteristično je za situacije u kojima postoji visok nivo
međusobne zavisnosti u radnom procesu. U takvim situacijama
ostvarivanje najboljih dostignuća je moguće samo ukoliko su svi članovi
organizacije posvećeni njenim ciljevima i vrednostima i ukoliko sarađuju u
atmosferi uzajamnog poštovanja i poverenja. Pri tom je bitno da se
postigne visoka usredsređenost i na produktivnost, odnosno na
proizvodnju ili sopstvene zadatke svakog pojedinca, kao i visoka
usredsređenost menadžera na ideje, osećanja, potrebe i probleme svakog
od njih. Ovakva kombinacija stilova je karakteristična za vođenje timova,
bilo da se radi o sportskim naučnim, razvojnim ili drugim ekipama, u
kojima je bitan timski rad.
Autori mreže rukovođenja kao situacionog modela vodstva,
Blejk i Moutn 32, preporučuju timsko rukovođenje kao najbolji stil (ili
kombinaciju stilova) vodstva, ali ostali elementi ovog modela, naravno,
jasno ukazuju da ni ta preporuka ne važi u svim situacijama.
3.3.2. KONTINGENCIJSKI MODEL VODSTVA

Još jedan situacioni model vodstva, koji je na osnovu svog
istraživanja uobličio Fred Fidler33, prilično konkretno pokazuje kakve su
situacije u kojima je efikasnija usmerenost na ljude i kakve su situacije u
kojima je efikasnija usmerenost na zadatak. Da bi se dobro razumeo ovaj
model najpre je potrebno obratiti pažnju na to kako je Fidler sa svojim
saradnicima merio zastupljenost pojedinih stilova vodstva u praksi
ispitivanih menadžera, kako je definisao i kvantifikovao pojedine elemente
situacije, i kako je utvrđivao povezanost između primene pojedinih stilova
vodstva i efikasnosti menadžera u različitim situacijama. Fidler i njegovi
saradnici nisu direktno merili stilove vodstva koji su opisani u mičigenskim
i Ohajo studijama, već su merili dve dimenzije koje odgovaraju tim
stilovima, ali koje nisu shvaćene prvenstveno bihevioralno kao naučeni
metod, već kao izraz određenih osobina ličnosti menadžera. Te dimenzije
su bile motivacija zadatkom (task motivation) koja odgovara "usmerenosti
na posao" ili "iniciranju strukture" i motivacija odnosima (relationships
motivation) koja odgovara "usmerenosti na zaposlene", odnosno
32
Blake, R. & Mouton, J., op.cit.
33
Fiedler,F.E.(1967) :A Theory ofLeadership Effectiveness, New York, McGravv Hill,
36
"obzirnosti" u ponašanju vođe. Za merenje zastupljenosti motivacije
zadatkom nasuprot motivaciji odnosima, korišćena je LPC skala (the
Least Preferred Co-worker scale), kojom je ispitivani menadžer opisivao,
tj. procenjivao, svog najmanje poželjnog saradnika. Ta osoba, koju
menadžer treba da ima u vidu radeći sa LPC skalom, može biti neko od
njegovih sadašnjih ili ranijih saradnika sa kojom je on imao najviše teškoća
u obavljanju posla. Ova skala sadrži 16 parova poželjnih i nepoželjnih
atributa, a menadžer je instruiran da za pojedine atribute označi jedan od
osam stupnjeva, čime izražava zastupljenost određene karakteristike kod
osobe koju ima u vidu. Taj način procenjivanja najmanje poželjnog
saradnika prikazan je na slici 3.4.34, koja predstavlja isečak, odnosno
uzorak stavki, iz LPC upitnika.
NAPETA OPUŠTENA
2 3 4 5 6 7 8
SARAĐUJE NE SARAĐUJE
8 7 6 5 4 3 2
DOSADNA ZANIMLJIVA
1 2 3 4 5 6 7 8
EFIKASNA NEEFIKASNA
8 7 6 5 4 3 2 1 Slika
3.4.: Uzorak parova atributa iz LPC-skale
Logika skorova u LPC skali da će "zadatkom motivisani

menadžeri" , tj. oni koji su usmereni na zadatak, vrlo kritički procenjivati
loše radnike jer cene samo uspeh u poslu. Menadžeri motivisani odnosima,
tj. usmereni na ljude, cene prvenstveno ljudske odnose, pa će svog
najmanje poželjnog saradnika procenjivati blago. Iz toga izlazi da visok
ukupni skor na LPC skali znači visoku usmerenost na ljude, a nizak ukupni
skor visoku usmevenost na zadatak. Naravno, jasno je da se LPC skala u
suštini koristi za utvrđivanje zastupljenosti dvaju stilova vodstva kod datog
menadžera, a ne za ispitivanje karakteristika njegovog "najmanje poželjnog
saradnika".
Situacione varijable su u kontingencijskom modelu posmatrane
radi merenja povoljnosti situacije u kojoj se ostvaruje rukovođenje. Kao
34
Modifikovano i skraćeno prema Riggio,R.E. (1990), op cit. p.290. Moorhead,G.
& Griffin,R.W. (1989)
37
situacione varijable u tu svrhu su posmatrane "odnosi vode i saradnika",
"struktura zadatka" i "moć položaja " menadžera.
Odnosi vođe i saradnika tu su značili postojanje ili nepostojanje
poverenja saradnika u vođu, njegove omiljenosti i poštovanja prema njemu.
Ako je, recimo, menadžer nepopularan medu svojim saradnicima, onda to
umanjuje povoljnost situacije, i obrnuto ako je menadžer u datoj sredini
veoma popularan, to doprinosi da situacija rukovođenja bude povoljna.
Struktura zadatka se ispituje klasifikovanjem radnih zadataka u
nestruktuirane, tj. one čija je struktura krajnje jednostavna, i na
struktuirane tj. one čija je struktura znatno složenija. Struktuiranost
zadatka se ispituje na osnovu toga da postoji dobar fidbek, tj. da li su lako
merljivi rezultati rada organizacije ili radne grupe, da li su njeni ciljevi jasno
definisani, i da li su poznati ili jasni postupci za postizanje ciljeva.
Moć položaja vođe se utvrđuje na osnovu toga da li on može ili ne
može nagrađivan i kažnjavati svoje suradnike. Moć položaja menadžera se
praktično odnosi na to da li on može zaposliti i otpustiti saradnika, može
li mu povećavati ili smanjivati platu, omogućiti ili onemogućiti
napredovanje i tome slično. Za utvrđivanje ovih oblika moći nije bitno da
li su oni zasnovani na formalnim ovlašćenjima konkretnog rukovodioca, ili
proizlaze iz njegovog uticaja na one koji ta ovlašćenja imaju, već je
presudno da li on njima raspolaže.
Kombinovanjem podataka o odnosima vođe i saradnika, o
stukturi njihovog zadatka i o moći položaja vođe, može se proceniti u kojoj
meri je povoljna konkretna situacija rukovođenja. U Fidlerovom modelu je
korišćeno osam kombinacija vrednosti situacionih varijabli, koje
predstavljaju osam stupnjeva povoljnosti, odnosno nepovoljnosti, situacije
rukovođenja. Kako se vidi na slici 3.5.3?, ovi stupnjevi, ili oktanti, kreću se
od ekstrmno povoljne, preko osrednje povoljne, do ekstremno nepovoljne
situacije rukovođenja.
SITUACIJA Najpovoljnija Najnepovoljnija

Odnosi vođe i
- -- 1 Dobri Dobri Dobri Loši Loši Loši Loši
saradnika Dobri
Stru- Stru- Ne Ne Stru- Stru- Ne Ne
Struktura ktui- ktui- struk- struk- ktui- ktui- struk- struk-
zadatka Moć ran ran tuiran tuiran ran ran tuiran tuiran
položaja
Jaka Slaba Jaka Slaba Jaka Slaba Jaka Slaba
Oktanti
1 2 3 4 5 6 :
Slika 3.5. Povoljnost situacije u kontingencijskom modelu
35
Modifikovano po Vecchio,R.P., (1995), op.cit., p.364.
38
Vodstvo kao upravljanje oi-ganizacijskim ponašanjem
Dovodeći u vezu podatke dohijene primenom LPC skale, tj.
merenje varijable stil vodstva, sa merenjem situacionih varijabli koje je
objedinjeno klasifikovanjem u oktante kao skrorove povoljnosti situacije
rukovođenja, i sa merenjem rezultata rada posmatrane organizacije,
Fidler i njegovi saradnici su utvrdili glavne rezultate svog istraživanja, koji
su prikazani našom slikom 3.6. 36. Kako se može videti iz ove slike, suština
Fidlerovog kontigencijskog modela vodstva je da stil "usmerenost na
zadatak" daje bolje rezultate u ekstremno povoljnim i u ekstremno
nepovoljnim situacijama rukovođenja, dok stil vodstva "usmerenost na
odnose" daje bolje rezultate samo u srednje povoljnim situacijama.
Prostije rečeno, stil "usmerenost na odnose" ne pomaže u krajnje lošim
opštim situacijama, a krajnje povoljnim situacijama nije ni potreban, ali je
zato dragocen u više manje normalnim situacijama, jer je tada bolji od
"usmerenosti na zadatak" koja tada ne funkcioniše. Većina autora
podrazumeva da se Fidlerovi rezultati odnose i na srodne bihevioralne
stilove vodstva iz drugih modela ("usmerenost na ljude" nasuprot
"usmerenosti na proizvodnju", i na "obzirnost" na suprot "iniciranju
strukture"), ali istovremeno skreću pažnju da se pritom radi o različito
operacionalizovanim varijablama. U vezi sa tim, kritike Fidlerovih
rezultata se prvenstveno odnose na validnost LPC skale, koja u nekim
kasnijim istraživanjima nije mogla biti potvrđena.
Dobri
Slabi
Oktanti l
2 3 4 5 6 7
Situacija
Povoljna Osrednja Nepovoljna
Stil: "usmerenost na zadatak" „^ ^ m

Stil: "usmerenost na odnose" ^^^^^
Slika 3.6. Kontingencijski model vodstva
36
Modifikovano po Vecchio, R. P., (1995), op.cit., p.365.
39
3.3.3. TEORIJA PUT - CILJ

Situaciona teorija Put - cilj drugačije nego u Fidlerovom modelu
definiše i stilove vodstva, koji stoje na raspolaganju menadžerima, i
situacione varijable. Autori ove teorije Martin Evans37 i Robert Haus38
smatraju da menadžeri treba pre svega da budu "facilitatori" koji će
olakšati radnoj grupi da postigne odgovarajuće zadovoljstvo, motivaciju i
izvršenje posla. Jedan od načina, koje menadžeri radi toga koriste, je da
nagrade učine zavisnim od ispunjenja ciljeva. Uz to je bitno da menadžeri
pomognu svojim saradnicima u osvetljavanju puteva koji vode ostvarenju
ciljeva, a time i razjašnjavanju načina kojima se mogu dobiti željene
nagrade. Da bi pomogao grupi da ostvari takve svoje ciljeve menadžer
može primeniti jedan od sledeća četiri stila vodstva, tj. četiri oblika
rukovodilačkog ponašanja: direktivno, dostignućima orijentisano,
podržavajuće ili participativno ponašanje.
Direktivno ponašanje ili direktivno vodstvo, znači davanje
sugestija i detaljnih instrukcija o tome kako treba obaviti posao, zahtevanje
izvršavanja zadataka i insistiranje na pridržavanju standardnih pravila. U
takvom rukovodilačkom ponašanju dominira preciziranje uputstava i
procedura, utvrđivanje planova i pravila rada, i koordiniranje aktivnosti
različitih saradnika. Ovaj oblik rukovodilačkog ponašanja je srodan
dimenziji "iniciranje strukture", iz Ohajo studija.
Dostignućima orijentisano ponašanje (ili vodstvo) je
usredsređeno na radne rezultate kao ostvarenja saradnika. a uključuje
postavljanje izazovnih ciljeva i iskazivanje poverenja u saradnike, odnosno
očekivanja njihovih izuzetnih dostignuća.
Podržavajuće ponašanje, ili podržavajuće vodstvo, znači
usmerenost na ljudske odnose među članovima grupe i na njihovu
dobrobit. Ovaj stil uključuje negovanje prijateljske atmosfere na radu, a
srodan je "obzirnosti" iz Ohajo studija i "podržavajućem rukovođenju" iz
preporuka mičigenske škole.
Participativno ponašanje, ili participativno vodstvo, znači
podstcanje saradnika da igraju aktivnu ulogu u grupnom planiranju i
odlučivanju. Ovaj stil podrazumeva deljenje informacija o tome kako se
37
Evans, M. G. (1970): The Effects of Supen<isory Behavior on the Path-Goal
Relationship,Organizational Behavior and Human Performance 5/70, p.p.277-298,;
38
House, R. J. (1971): A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness, Administrative
Science Qaterly 16/71 pp.321-338 ;
40
najbolje može obaviti posao, kao i traženje njihovih mišljenja i sugestija. Za
razliku od Fidlerovog modela u kome se pojedini stilovi vodstva javljaju
kao relativno trajne karakteristike određenih ličnosti, po teoriji put-cilj
jedan isti menadžer može, koristiti bilo koji od četiri stila, zavisno od vrste
posla koji je u pitanju i zavisno od osobenosti članova radne grupe (slika
3.7.39).
SITUA CIONI FAKTORI
Osobenosti saradnika:
- Lokus kontrole
- Opažene sposobnosti
'Ponašanje vođe: Motivacija

- Direktivno saradnika za
- Podržavaj uće izvršenje
- Participativno posla
- Dostignuć. usm.
SITUACIONI FAKTORI
Obeležja sredine :
- Struktura zadatka
- Sistem autoriteta
- Radna grupa
Slika 3.7. „Put-cilj" model vodstva
Ako je, recimo, posao jednostavan, rutinski i lako razumljiv, i ako

su članovi radne grupe iskusni i motivisani za rad, direktivno vodstvo za
njih neće biti prikladno. Nasuprot tome ako je situacija nejasna i uspeh u
poslu neizvestan a radnici nedovoljno iskusni, onda će oni rado prihvatiti
direktivno vodstvo, jer ih ono vodi do rezultata koje sami teško da bi mogli
postići. U situacijama velike izloženosti stresogenim uslovima rada, na
dobar prijem nailazi podržavajuće ponašanje menadžera, a participativno
ponašanje je dragoceno ukoliko je, s obzirom na problematiku posla i
kompetentnost saradnika, važno imati što više inicijativa, originalnih
rešenja ili novih ideja.
39
Modifikovano prema Moorhead,G. & Griffm,R.W. (1989), op.cit. p.335.
41
U prvoj vrsti situacionih faktora, koja se odnosi na osobenosti
saradnika, jedan se odnosi na to da li kod članova radne grupe preovlađuje
unutrašnji ili spoljašnji "lokus kontrole ", tj. individualna sklonost da uzroke
onoga što im se događa vide u svom ponašanju, ili sklonost da uzroke
zbivanja pripisuju tuđim postupcima, odnosno spoljašnjim činiocima.
Logično je da osobe sa naglašenim unutrašnjim lokusom kontrole radije
prihvataju participativno vodstvo, dok osobama sa spoljašnjim lokusom
kontrole više odgovara direktivno vodstvo. Slično tome deluje i činilac
"opažanja sopstvenih sposobnosti. Osobama koje svoje sposobnosti
opažaju boljima, odnosno dovoljno dobrima za izvršenje zadatka, više
odgovara participativno vodstvo, nego osobama koje skromnije opažaju
svoje sposobnosti.
U drugoj grupi situacionih činilaca, pored već opisanog uticaja
strukture zadatka, deluju i sistem autoriteta, kao i karakteristike radne grupe.
Sistem autoriteta koji je formalno definisan u široj organizacionoj celini,
ne zavisi ni od menadžera kao pojedinca ni od radne grupe kojom on
rukovodi, ali značajno utiče na njihove odnose. Ako je taj sistem
centralizovan i strogo hijerarhijski postavljen, onda će on uslovljavati
direktivno ponašanje svih menadžera, i obrnuto ako je decentralizovan,
dopuštaće participativno vodstvo u hijerarhijski nižim jedinicama.
Nasuprot formalnoj određenosti sistema autoriteta, karakteristike radne
grupe su pretežno neformalno određene dinamikom socijalne interakcije
unutar njih samih. Ako su odnosi u grupi takvi da pojedinac ne dobija u
njoj dovoljno podrške i razumevanja, utoliko će za njega biti dragocenije
podržavajuće ponašanje menadžera. Na sličan način je preferiranje
pojedinih stilova vodstva uslovljeno i drugim karakteristikama radne
grupe.
Bilo je više istraživanja kojima su potvrđeni različiti aspekti
teorije put-cilj 40, ali se ne bi moglo reći da su sve njene postavke
proveravane i potvrđene 41. Njena vrednost je u tome što pruža dobar
okvir za dalja istraživanja vodstva i što je značajno doprinela
prevazilaženju univerzalističkog, odnosno, afirmisanju kontingencijskog
pristupa.
40
Vecchio,R.P., (1995), op.cit., p.369.
41
Yukl,G.A. (1981): Leadership in Organizations, Englevvood Cliffs, N.J., Prentice-
Hall,
42
3.3.4. STILOVI MENADŽERSKOG ODLUČIVANJA
Stilovi vodstva uključuju i ponašanje menadžera u odlučivanju, o
kome je 70-tih i 80-tih godina razvijen i upotpunjavan poseban teorijski
model, poznat kao Vrum - Jeton - Jagova teorija 42 koja se odnosi na
primenu različitih načina menadžerskog odlučivanja zavisno od situacije.
Procenjujući situaciju na osnovu nekih njenih karakteristika, dakle na
osnovu situacionih varijabli, menadžer odabira jednu od pet strategija
odlučivanja, ili neku od njihovih kombinacija. Tih pet strategija, načina ili
stilova odlučivanja, koje menadžerima stoje na raspolaganju, prikazane su
pregledom 3.3.43.
Pregled 3.3.: Pet stilova menadžerskog odlučivanja
Naziv stila Oznaka Opis stila
AUTOKRATSKI AI Menadžer donosi odluku sam na osnovu

STILI svojih informacija
AUTOKRATSKI Ali Menadžer traži informacije od
STIL II podređenih, ali odlučuje sam
KONSULTATIVNI CI Menadžer razmatra situaciju, traži
STILI informacije i procene od podređenih
pojedinačno, a odlučuje sam
KONSULTATIVNI C II Menadžer se sastaje sa podređenima kao
STIL II grupom, zajedno razmatraju situaciju, ali
on odlučuje sam
GRUPNO G Menadžer sa podređenima kao grupom
ODLUČIVANJE diskutujc o situaciji i zajedno odlučuju
Situacione varijable koje menadžer treba da ima u vidu prilikom

opredeljivanja za jedan od navedennih stilova ili načina odlučivanja mogu
se identifikovati kroz sedam pitanja, na osnovu kojih se razvija model tipa
"drveta odlučivanja" (slika 3.8.). Moguće je napraviti više varijanti drveta
odlučivanja prilagođenih tipu problema i organizacijskog konteksta, a u
izvornoj literaturi se javljaju četiri varijante. Jedna varijanta je napravljena
42
Vroom,V.H. & Yetton,Ph.H. (1973): Leadership and Dedsion Making,
Pittsburgh, Penn., University of Pittsburgh Press,
Vroom,V.H. & Jago,A.G. (1988): The New Leadership, Englevvood Cliffs, NJ.,
Prentice-Hall,
43
Modifikovano prema Riggio,R.E. (1990), op.cit., p. 296,
43
za situaciju individualnog odlučivanja u kojoj nema mnogo vremena, druga
za situaciju individualnog odlučivanja u kojoj ima dovoljno vremena za
donošenje odluke, treća za situaciju grupnog odlučivanja u kojoj nema
dovoljno vremena, i četvrta za situaciju grupnog odlučivanja u kojoj ima
dovoljno vremena, recimo za obučavanje i uvežbavanje saradnika za
učešće u donošenju odluka.
U modelu odlučivanja koji ovde prikazujemo, menadžer
identifikuje pojedine elemente situacije (situacione varijable) kroz sledećih
sedam pitanja:
A. Da li su u ovom problemu važni zahtevi kvaliteta?
B. Imam li dovoljno informacija za donošenje kvalitetne odluke ?
C. Da li je problem struktuiran ?
D. Da li je prihvatanje odluke od strane podređenih važno za
njenu uspešnu primenu ?
E. Ako sam donesem odluku, mogu li očekivati da će je moji
saradnici prihvatiti ?
F. Da li je mojim saradnicima stalo do ciljeva preduzeća da bi se
uključili u rešavanje ovog problema ?
G. Da li je verovatno da će konflikt među mojim podređenima
biti iznad odabranih rešenja ?
Kako se vidi na slici 3.8. 44, na "drvetu odlučivanja" su u prvom
gornjem redu upisana slova su koja označaju pojedina pitanja (od A do G)
a u vertikalnim poljima ispod tih slova prikazane su tačke odluke, iz kojih
idu uvek po dve linije - jedna punija koja predstavlja odgovor "Da" i jedna
tanka koja predstavlja odgovor "Ne". Odgovarajući na ta pitanja, s leva na
desno, menadžer dolazi do izbora strategija koje su primenjive u datoj
situaciji a koje su ubeležene u pravougaonicima na desnoj strani slike.
Prateći granu odlučivanja na vrhu slike, vidimo da je odgovor na pitanje
"A" (Da li su u ovom problemu važni zahtevi kvaliteta?) negativan, što
pokazuje prva tanka linija koja se penje koso naviše. U sledećoj tački
odluke, punija linija koja se spušta koso nadole pokazuje pozitivan
odgovor na pitanje "D" (Da li je prihvatanje odluke od strane podređenih
važno za njenu uspešnu primenu ?). Prateći negativan odgovor u novoj
tački odlučivanja (E : Ako sam donesem odluku, mogu li očekivati da će je
moji saradnici prihvatiti ?), kosom tankom linijom na dole, dolazimo
ishoda "3 : G", što znači da je u toj situaciji najpreporučljivija strategija
grupnog odlučivanja.
44
Modifikovano prema Vecchio, R.P. (1995): op.cit. p.373.
44
A B C D E F G
Slika 3.8. Vnim-Jeton-Jagov model odlučivanja
Ovakav princip izbora strategije odlučivanja može se ilustovati

jednim slučajem iz autorovog rukovodilačkog iskustva, koji je opisan u
ilustraciji 3.1.
Izvesne kritičke primedbe na račun primenjivosti Vrum - Jeton -
Jagovog modela, ticale su se toga da odgovori "da" i "ne" u drvetu
odlučivanja, u praktičnim situacijama ne mogu biti tako izričiti, jer se uvek
ne radi o dihotomijama. Vrum i Jago su u vezi sa tim razvili i modifikacije
osnovnog modela u kojima se koriste procene i sračunavanja verovatnosti
pojedinih ishoda. Napravljeni su i odgovarajući kompjuterski programi da
bi se menadžerima olakšale procene situacije odlučivanja. Time se,
međutim, otišlo u drugu krajnost, jer je čitav postupak postao suviše
komplikovan, pa su se menadžeri u praksi opet vratili veštački
dihotomizovanim odgovorima "da" i "ne".
45
Ilustracija 3.1.: Individualno i grupno odlučivanje
Kao mladi Direktor Kadrovskog sektora Zavoda "Crvena zastava" u dva različita
slučaja primenio sam, s obzirom na različitost situacije, dva potpuno suprotna
načina odlučivanja.
U prvom slučaju, od Generalnog direktora sam, kao i ostali direktori, dobio
naredbu da za zaposlene u svom sektom obezbedim svakodnevno snabdevanje
odgovarajućom količinom mineralne vode, jer je tih dana gradski vodovod radio
samo po par sati dnevno (radilo se o jednoj velikoj krizi
vodosnabdevanja). Trebalo je, dakle, proceniti koliko vode je potrebno po
pojedincu i, na osnovu aktuelnog brojnog stanja, sračunati potreban broj boca
mineralne vode dnevno, pa zatim napisati, potpisati i poslati nanidžbinu našem
snabdevaču. U momentu kada sam pročitao naredbu, spremao sam se za neki
sastanak, pa sam zamolio svoju sekretaricu da sama odluči koliko nam gajbica
vode treba i da mi donese narudžbinu na potpis. Nije mi ni na pamet palo da
konsultujem, recimo prvi krug svojih suradnika, načelnike službi, ili čak sve
zaposleneu Sektom, jer se radilo o banalnoj odluci, i nije bilo bitno hoće li odluka
biti baš kvalitetna, tj. da li ćemo namčiti malo više ili malo manje mineralne vode.
U drugom slučaju situacija odlučivanja bila je daleko složenija. Sprovodeći
privrednu reformu, ondašnji Radnički savet našeg preduzeća je odlučio da se broj
zaposlenih u službama smanji za 30%, tako što će višak službenika, posebno onih
koji nemaju odgovarajuću stručnu spremu hiti premešten u proizvodnju, odnosno
upućen na prekvalifikaciju. Po toj odluci, trebalo je da svi direktori pripreme liste
viška zaposlenih u svojim organizacionim jedinicama, kao i predloge
prerasporedivanja. Mnogi od onih koji nisu imali potrebnu stručnu spremu i koji
su se mogli smatrati viškom, došli su ranije iz teških uslova rada u proizvodnji na
atraktivnijaslužbenička radna mesta, uglavnom zahvaljujući svom angažovanju u
samoupravnim organima, u sindikatu ili u partijskim organizacijama 45. Oni su
bili ogorčeni mogućnošću vraćanja u proizvodnju, i spremni da osporavaju liste
koje budu pripremili njihovi direktori, uobičajenim optužbama na račun
subjektivnosti, u pogledu izbora kriterijima , ili o navodnom proganjanju zbog
kritika izrečenih na zborovima radnika ili na sednicama samoupravnih organa.
Zbog toga, a i zbog ostalih aspekata delikatnosti odluke o listama viškova, ja sam,
kao i ostali direktori, nastojao da o tome ne odlučujem sam. I o kriterijumima, i o
imenima i o izuzecima, konsultovao sam se sa kolegijumom rukovodilaca, a o
svemu tome sam tražio i javnu raspravu na "Zboru radnih ljudi". Time je bar
delimično bio ublažen šok utvrđivanja viškova zaposlenih, i njihovog upućivanja u
proizvodnju.
45
O ovoj vrsti korumpiranja samoupravljača i političkih aktivista, objavljivao sam
svojevremeno posebne analize, na primer Cukić, B. (1969): Patologija, tehnologija i
kultura samoupravljanja, Samoupravljačka iskustva, god.III, br.1-2, Kragujevac,
str. 134-144
46
Doktrina ljudskih resursa
4. DOKTRINA LJUDSKIH RESURSA
U uvodu knjige, ukratko je rečeno šta se podrazumeva pod

ljudskim resursima i na šta se odnosi proces upravljanja ljudskim
resursima. To ćemo ovde najpre rezimirati u nekoliko rečenica, da
bismo zatim šire razmotrili osnovne postavke škole ljudskih resursa, ili
učenja odnosno doktrine o ljudskim resursima.
Ljudski resursi su bogatstvo koje određena organizacija ima, ili
koje joj je dostupno a koje je u ljudima ili onome što ljudi sobom
donose. Naglašavanje da se radi o "bogatstvu" ili o "kapitalu" firme, znači
da ljudski resursi ne mogu biti prosto svedeni na "radnu snagu" ili
"troškove radne snage", kako se često čini u udžbenicima ekonomike
preduzeća. Bitno je, dakle, tretirati ljudske resurse kao kapital koji terba
očuvati i uvećavati, u koji vredi ulagati i kojim se ne može gazdovati
prosto kroz kresanje troškova ili dopuštanje povećavanja troškova radne
snage, bez obzira na rasipanje te vrste bogatstva. Umesto prostog
podešavanja tekućih troškova za radnu snagu, kod upravljanja ljudskim
resursima je u pitanju strateško zajedničko ulaganje u ljudski kapital
koji će pojedinac i organizacija zajednički eksploatisati u budućnosti.
Strateški pristup upravljanju ljudskim resursima predstavlja proširenje
standardnih kadrovskih funkcija, tj. upravljanja personalom,
uključivanjem svih vidova organizacijsko - psihološkog konteksta i
razvoja ljudskih resursa Ovo uključivanje konteksta i razvojne
perspektive odnosi se na sve tri komponente upravljanja ljudskim
resursima, koje smo izdvojili u uvodu.
U definisanju i oblikovanju strukture znanja i sposobnosti
uključivanje konteksta znači ne samo dijagnostikovanje onoga što je
potrebno u sadašnjim aktivnostima, već i predviđanje znanja i
sposobnosti potrebnih u najverovatnijim pravcima razvoja delatnosti
organizacije. To dalje znači upoznavanje strukture znanja i sposobnosti
raspoloživih ili dostupnih ljudi, a zatim utvrđivanje znanja i sposobnosti
koje u aktuelnoj strukturi nedostaju a koje su bitne u razvojnoj
perspektivi. Najzad, to znači i sagledavanje puteva kojima se može doći
do potrebnih znanja ili do ljudi sa potrebnim znanjima i sposobnostima,
kao i samo sticanje tih znanja ili angažovanje takvih ljudi. Važno je
47
imati u vidu da su ljudska znanja i sposobnosti dobrim delom skriveni

resursi pa dijagnostikovanje njihove strukture ne može ličiti na
knjigovodstveno utvrđivanje stanja zaliha i potreba u opipljivim
resursima, recimo, nekom materijalu. Za razliku od inventarisanja i
planiranja opipljivih resursa, dakle, ovde su u pitanju skriveni resursi
čijem se otkrivanju i razvijanju menadžment mora ozbiljno posvetiti,
zajedno sa ekspertima za odgovarajuće delatnosti i sa psiholozima i
andragozima. Prvenstveno zato što se radi o sagledavanju poslova u
njihovoj razvojnoj perspektivi, o relativno hipotetskom sagledavanju
znanja i sposobnosti potrebnih za obavljanje tih poslova, kao i o
sagledavanju znanja, sposobnosti ili talenata ljudi koji još nisu imali
prilike da ispolje svoje mogućnosti, pa ih često ni sami nisu svesni. Jedna
slikovita analogija koja se u kontekstu otkrivanja skrivenih resursa u
nama samima ili u našim saradnicima, često se pominje na seminarima
iz takozvane "psihologije uspeha", je priča o zlatnom Budi, koju ću
prepričati u ilustraciji 1.1.
Ilustracija 4.1.: Zlatni Buda i otkrivanje skrivenih resursa
Događa se i danas da se u džunglama Kambodieslučajno otkrije prastari

hram, koji je vekovima tu stajao napušten i zaboravljen, zarastao u bujlno
raslinje. Kada je jedan takav hram bio igrom slučaja otkriven, prostor oko
njega je raskrčen, građevina je očišćena i popravljena. Glavna relikvija koja je
otkrivena u unutrašnjosti hrama bio je džinovski Budin kip izvajan u terakoti.
Obnovljeni su i verski obredi u hramu, a najznačajniji među njima
predstavljao je neku vrstu procesije ili litija u kojoj su vernici na specijalnoj
nosiljci, uz molitve i pevanje, nosili preteški Budin kip, podužim putem oko
hrama. U tu svrhu napravljena je čvrsta drvena nosiljka na kojoj je kip
laganim hodom nosilo šesnaest ljudi. Jedne godine, tokom svečane procesije,
popustila je jedna prcčaga za nošenje, dva čoveka su sa jedne strane posrnula,
teški kip se nakrenuo i na opšti užas pao. Svi su pritrčali da pomognu, ali
srećom niko nije bio povređen.Ispod velike pukotine u terakoti nešto je
zablistala, obloga od terakote je otpala i ukazao se veličanstveni Budin kip od
zlata. Otkriveni su skrivena lepota i bogatstvo u oblozi od pečene gline.
Nekada davno verovatno štiteći svoj manastir od pljačkaša monasi su sakrili
zlatnog Budu oblogom od terakote.
Alegorijska značenje ove priče je da se u svakom od nas krije neslućeno
blago koje samo ponekad biva otkriveno, i tada zablista punim sjajem.
Uključivanje konteksta i razvojne perspektive nalazimo i u

komponenti "praćenje i razvijanje motivacione strukture" članova
organizacije. U ovoj komponenti ULJR, pored direktnih motivacionih
48
podsticaja, tj. materijalnih nadoknada i psiholoških nagrada (pohvala,

priznanja i si.) za obavljeni rad, podrazumeva se i razvijanje
podsticajnog organizacijsko - psihološkog konteksta. To je pre svega
omogućavanje takvog neformalnog organizovanja i grupnog
struktuiranja koje će pružiti pojedincu osećaj pripadnosti radnoj grupi i
organizaciji, kao i socijalni prostor u kome se on može kreativno ispoljiti
preuzimajući raznovrsne uloge i zadovoljavajući svoje potrebe za
samopoštovanjem i za samoaktualizovanjem. Sagledavanje razvojne
perspektive motivacione strukture znači bavljenje promenama
motivacije koje će nastati u uslovima budućeg višeg nivoa
kompetentnosti zaposlenih i pod uticajem toga što će oni preuzimati
nove složenije i odgovornije radne uloge. Menjanje motivacije će se pri
tom maniifestovati kao podizanje nivoa zahteva i očekivanja onih koji će
biti svesni tadašnjeg svog većeg radnog doprinosa. Moguće je, naravno,
da retki veoma kompetentni pojedinci koji sada znaju da nemaju
konkurencije, kasnije snize nivo svojih zahteva i očekivanja, kada mnogi
drugi pojedinci postignu takav isti nivo kompetentnosti.
U trećoj komponenti ULJR "analiza i razvoj sistema uloga i
timova" kontekst predstavljaju, pre svega, organizacijsko psihološka
klima date firme i organizacijska kultura društva u kome ta firma deluje.
Važno je znati da organizacijska kultura jedne sredine uključuje veći
broj često suprotnih kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja,
recimo "kult najamnog radnika", naporedo sa kultom "pripadnika
organizacije", ili na primer, obrasci saradnje i zajedništva u grupama
naporedo sa obrascima intragrupnog rivalstva . Ovi raznorodni kulturni
obrasci predstavljaju ustvari različite varijante ponašanja, ili različite
verzije uloga za koje se pojedinac može opredeliti. Organizacijska
kultura, kao i kultura uopšte, sporo nastaje i ne može se menjati nekim
tekućim intervencijama menadžmenta. Moguće je, međutim, da se
određenom poslovnom filozofijom favorizuju neki, već postojeći
kulturni obrasci organizacijskog ponašanja i da se drugi, njima suprotni
obrasci marginalizuju u organizacijskoj praksi. Takvo vrednosno
usmeravanje, koje se kao poslovna filozofija, politika ili strategija, može
menjati od vremena do vremena, predstavlja ustvari organizacijsku
klimu. U tom smislu, izgradnja određene organizacijske klime kao
favorizovanje poželjnih elemenata organizacijske kulture, predstavlja
strateški aspekt upravljanja ljudskim resursima posredstvom uloga i
timova^.
1
Čukić, B., Kurbalija, D. i Kosanović, B. (2002): Merenje organizacijske kulture:
komponentnipristup, Sociologija Vol.XLIV, N° 3,str.271-284.
49
Postojanje gotovih kulturnih obrazaca organizacijskog pona-
šanja u organizacijama, radnim grupama i timovima ne znači da su
organizacijske uloge fiksirane i nepromenljive. Naprotiv, kombi-
novanjem ustaljenih obrazaca dobijaju se nova ostvarenja, a modeli
ponašanja se iz jednih uloga mogu prenositi u druge 2. To obično znači
obogaćivanje nove interpretacije poznatih uloga. U teoriji uloga je,
takođe, dobro poznato "stvaranje uloga" koje se javlja u situacijama
konflikta uloge, odnosno, u situacijama kada postojeći obrasci ne
zadovoljavaju sve učesnike u interakciji 3.
Bilo da se pristupa sa aspekta znanja i sposobnosti, bilo sa
apekta motivacije, ili sa aspekta uloga i timova, upravljanje ljudskim
resursima se može odnositi na sve zaposlene, na neke kategorije zaposlenih,
na neke grupe ili na određene pojedince. Ukoliko su u pitanju svi zaposleni
bavićemo se sistemom obuke i obrazovanja, opštom primenom
odabranih motivacionih mehanizama, odnosno sistemom uloga i
timova4. Ukoliko su u pitanju pojedinci ili manje grupe ljudi bavićemo
se specifičnim programom edukacije, posebnim motivacionim merama,
odnosno, otkrivanjem posebnih uloga za posebne pojedince ili nove
podele uloga u postojećim timovima, ili pak razvijanjem novih timova.
Dragocene mogućnosti novih rešenja su, međutim, često zamagljene
nekom vrstom "slepila za novo" među menadžerima unutar
organizacije, i boljim uočavanjem novih mogućnosti od strane spoljnih
konsultanata i drugih "autsajdera". Ta vrsta slepila nestaje na kratko u
nekim dramatičnim situacijama, ili kao posledica sistematskog traganja
za skrivenim resursima. Primer za to može biti slučaj iznet u ilustraciji
4.2., u kojoj je opisan slučaj otkrivanja čoveka za izuzetno važnim
znanjima i sposobnostima, a koji je godinama bio prisutan ali nepoznat i
neprimećen.
2
Čukić, B. (1994): Organizacijska multikulturalnost i kulturni identitet pojedinca,
Ličnost u višekulturnom društvu, (Đurić,Đ. ur.), Vol.L, Odsek za psihologiju,
Filozofski fakultet Novi Sad, str. 53-62,
3
Moreno J. L. (1962): Osnovi sociometrije (Who Shall Survive ?), Savremena
škola, Beograd;
4
Čukić, B. (2004): Organizaciono ponašanje u ulogama i grupama, ICIM+,
Kruševac (poglavlja o ulogama i izgradnji grupne strukture)
50
Ilustracija 4.2. : Još jedan ekspert za ozubljenje na glizonima
U vreme kada je "Fabrika automobila Zastava" sve više izvozila, autor ove
knjige je bio odgovoran za kadrove u toj fabrici. Na kolegijumima Direktora
Fabrike često se raspravljalo o ovom ili onom uskom grlu u proizvodnji, koje bi
pretilo da ugrozi rokove isporuke, i recimo zadržavalo brod sa automobilima,
koji je trebalo da isplovi iz luke Bar. Cesto je bilo bitno da li će se dnevno
proizvesti 600 ili 700 automobila, a događalo se da zbog zastoja na nekoj
proizvodnoj liniji, ne vredi što su sve ostale Unije proizvele dovoljne količine
delova ili sklopova, kada nedostatak nekog dela onemogućava planirano
kompletiranje vozila. Ne retko je uzrok takvih zastoja bila linija ozubljenja u
tadašnjem OOUR-u "Mehanička obrada". Proizvodnja zupčanika spada u
najdelikatnije proizvodne operacije jer zahteva izuzetno visok nivo preciznosti u
obradi i znalačku upotrebu mašina čuvene marke "Gleason", na kojima se to
radi. Pravi ekspert za poslove ozubljenja na ovim mašinama je bio načelnik
radionice majstor Dobri, što mu je bio nadimak prema imenu Dobrivoje. Kada
je firma Glizon organizovala obuku za korisnike svojih mašina, fabrika je
poslala u Ameriku majstora Dobrog i on je tamo naučio sve što je trebalo. Po
povratku, mnogo puta je dokazivao svoje znanje i umenje, uglavnom otklanjajući
kvarove i zastoje na svojim glizonima.Zbog toga je na kolegijumima Direktora
Fabrike automobila često pominjan majstor Dobri i pozivan kad treba nešto
hitno uraditi. Događalo se da ga zovu iz treće smene u sred noći, a ponekad ga je
vozač sa kampanjolom pronalazio u njegovoj vikendici u jednom od obližnjih
sela. Njegovi prijatelji seljaci bili su već navikli da ih u sred razgovora, ili recimo
u sred večere, prekine čovek koji je iznenada došao da vozi Dobroga u Fabriku.
Čini mi se kao da ga gledam kako se on u takvim prilikama, pun važnosti
predpostavljam, užurbano spretna i pozdravlja u maniru "oprostite dužnost zove" i
odlazi da pokrene liniju ozubljenja.
Dogodilo se, međutim, jednom da Dobri nije mogao da dođe.Bio je u bolnici
na tečenju. I mene i Direktora Mehaničke obrade uhvatila je panika. Direktor
Fabrike nas jeljutito pitao "Pa imate li vi, pobogu, nekog drugog sem Dobrog, za
ovakve situacije? ". Mi smo slegali ramenima, a on je pitao "A zašto nemate? ".
Mi smo opet slegli ramenima, a onda se čini mi se Direktor održavanja prisetio
da je majstor Dobrom prilikom otklanjanja kvarova uvek pomagao jedan mlađi
čovek sa crnim brčićima. Odmah smo potražili i nekako pronašli "mlađeg
čoveka sa crnim brčićima", pitali ga da U on može da otkloni kvar na glizonima.
On je glatko odgovorio "Trebalo bi da mogu. ". Dobio je zadatak i počeo da radi.
Posle izvesnog vremena ozubljenje je ponovo krenulo. Celog narednog dana su
sumnjičavi direktori navraćali do glizona da vide šta se dešava,zvali telefonima i
jedni druge obaveštavali ... i pominjali onog sa crnim brčićima. Još mu ni ime
nisu znali,ali su shvatili da im se ukazao jedan novi "resurs", još jedan ekspert za
glizone.
Meni je to bio nauk da se u otkrivanju i identifikovanju ljudskih resursa ne
treba osloniti na slučajna otkrića već da za njima treba tragati, analizirati i
smišljati koji ljudi mogu preuzeti koje uloge, i kad god je moguće oprobavati
ljude u novim ulogama.
51
4.1. OD LJUDSKIH ODNOSA DO LJUDSKIH RESURSA
Različita shvatanja odnosa pojedinca i organizacije su razvijana

u različitim teorijama ali su najmarkantnije uobličena u tri
organizacijske doktrine, koje smo pominjali na početku drugog
poglavlja ove knjige (strane 7 i 8). Najstarija doktrina poznata pod
imenom "naučna organizacija rada" ili "naučno rukovođenje" (Scientific
Management) je svodila odnos između pojedinca i organizacije
uglavnom na to da radnik obavlja tačno određene radne operacije za
tačno određenu nadnicu. On je u organizaciji nalazio zadovoljenje svojih
materijalnih potreba, ali tamo nije bilo ljudskog poštovanja ni
razumevanja, prijateljske saradnje, ni osećanja pripadnosti radnoj grupi
ili firmi. Nije mogao naći ni "inspirativnu radnu ulogu primerenu
razumnom ljudskom biću" 5, jer se od njega tražilo da ne razmišlja
svojom glavom već samo da radi tačno po uputstvima. On je, dakle, u
organizaciji zadovoljavao samo svoje materijalne potrebe, jer mu je rad
obezbeđivao egzistenciju i materijalnu sigurnost. Taj rad mu, međutim,
nije obezbeđivao zadovoljenje socijalnih potreba, potreba za
poštovanjem i samopoštovanjem, kao ni potreba za samoaktualizacijom.
U takvim okolnostima za menadžment nije bilo važno da li su radnici
zadovoljni ili ne, već je bilo bitno da su oni ugovorenom platom bili
obavezani da rade. Posledica takvih odnosa bila je nedovoljna
motivisanost radnika, padovi produktivnosti i porast apsentizma,
fluktuacije i ostalih oblika patologije rada6.
Do promena takvog pristupa došlo je kada se pojavila doktrina
ljudskih odnosa, po kojoj je bilo bitno da članovi organizacije budu
zadovoljni jer je to uslov boljeg zalaganja u radu. Menadžment može
učiniti da radnici budu zadovoljni omogućavajući, pored odgovarajućih
zarada, zadovoljenje ostalih njihovih potreba, a pre svega socijalnih
potreba u odnosima sa rukovodiocima, u odnosima unutar svoje radne
grupe i u svojstvu pripadnika organizacije. Omogućavanjem izvesnih
oblika neformalnog organizovanja, negovanjem saradnje u radnim
grupama i jačanjem osećanja pripadnosti, menadžment može postići
5
Čukić,B. (2003): Psihologija rada: usklađivanje čoveka i posla, ICIM + ,
Kruševac, str. 10,
6
March & Simon (Merč, Dž. & Sajmon, H.) (1972): Teorija o organizacijama,
Beograd, BIGZ,
Walker, C. R. (1968): Moderna tehnologija i civilizacija, Naprijed, Zagreb,
52
bolje zalaganje u radu, višu produktivnost, i veću lojalnost radnika
rukovodstvu. Ovakav uzročno posledični odnos je prikazan slikom 4.1.7.
Manji otpor i
Učešće u Poboljšanje veće
grupnom radu i zadovoljstva i povinovanje
odlučivanju radnog morala formalnim
autoritetima
Slika 4.1. Model ljudskih odnosa
Osnovna postavka škole ljudskih odnosa o uticaju zadovoljstva

na njihov radni učinak dobila je samo dosta skromne potvrde u brojnim
empirijskim istraživanjima. Jedna meta analiza iz 80-tih godina je,
recimo, pokazala da između zadovoljstva i učinka (performance) postoji
pozitivna ali slaba korelacija (r=017), pa se ne može govoriti o jakom
uticaju zadovoljstva na produktivnost8. Tim pre jer se ovde može raditi i o
uticaju učinka na zadovoljstvo a ne samo obrnuto.
Uočljiva je i izvesna vulgarizacija principa ljudskih odnosa u
praksi. Mnogi menadžeri su shvatili preporuke škole ljudskih odnosa kao
korisno pravilo da će ukoliko više budu negovali prijateljsku atmosferu
na radu, utoliko manje morati da plaćaju radnike. U manipulativnoj
interpretaciji pisaca popularnih članaka i priručnika, zadovoljstvo
radnika bi se održavalo na potrebnom nivou i sa nešto manjim
zaradama, ako im se ukazuje malo više pažnje koja ne košta mnogo.
Polazeći od pomenutih nedostataka principa ljudskih odnosa,
doktrina ljudskih resursa je, ne zanemarujući materijalnu i socijalnu
motivaciju zaposlenih, dovela u prvi plan zadovoljavanje njihovih ego
potreba, i to prvenstveno potreba za samoaktualizacijom ili
samoostvarivanjem u radu. Ako su radnici motivisani samim
obavljanjem posla do koga im je stalo, ili samim ostvarivanjem
izazovnih radnih uloga, onda je time rešeno i pitanje produktivnosti
rada i pitanje zadovoljstva radnika.
7
Modifikovano prema Miles, R. E. (1987), op. cit. p. 371,
8
Inffaldana, M. T., Muchinskv, P. M. (1985): Job Satisfaction and Job
Performance: A Meta-Analisis, Psychological Bulletin 97/85, 251-273.
53
Za potpunije razumevanje ovog principa dobro mogu poslužiti
tabelarni pregledi 4.1., 4.2. i 4.3.9, u kojima su prikazane suštinske
novine pristupa sa aspekta ljudskih resursa, u odnosu na pristup sa
aspekta ljudskih odnosa.
Pregled 4.1.: Stavovi prema ljudima u dve doktrine

Kompo-
LJUDSKI ODNOSI LJUDSKI RESURSI nente
MLJR
1. Ludi u našoj kulturi imaju 1 Pored opštih potreba za Motiva-
jednu vrstu opštih potreba - pripadanjem i poštovanjem, cija
da pripadaju, da budu većina ljudi u našoj kulturi dostig-
voljeni,da budu poštovani želi da delotvorno i kreativno nućima
doprinosi ostvarivanju
vrednih ciljeva
2. Oni žele individualna 2 Većina zaposlenih su Upotreba
priznanja, ali više od toga sposobni za ispoljavanje znanja i
oni žele da se osećaju daleko više inicijative, sposob-
korisnim delom odgovornosti i kreativnosti, nosti
kompanije, svoje radne nego što njihov sadašnji
grupe ili organizacione posao traži ili dopušta.
jedinice.
3. Oni će nastojati da 3. Te sposobnosti predstavljaju Upotreba
dobrovoljno sarađuju i netaknute resurse čije se znanja i
prihvataju organizacijske korišćenje sada propušta. sposob-
ciljeve, ako su ove važne nosti
potrebe zadovoljene.
Kako se može videti iz pregleda 4.1., polazne postavke škole

ljudskih odnosa predstavljaju skretanje pažnje na socijalnu motivaciju,
tj. na činjenicu da je ljudima važno da se osećaju korisnim, da rade sa
nekim i za nekoga, a ne samo pored drugih, kao i da im je važno da
imaju osećaj pripadnosti svojoj grupi i svojoj organizaciji. Naporedo sa
tim je i teza da je opredeljivanje za saradnju i prihvatanje organizacijkih
ciljeva uslovljeno prethodnim zadovoljavanjem navedenih socijalnih
potreba radnika.
9
Modifikovano prema Miles, R.E.(1987), op. cit. pp. 367,368
54
Pregled 4.2.: Oblik i sadržaj participacije u dve doktrine

Kompo-
LJUDSKI ODNOSI LJUDSKI RESURSI nente MLJR
1. Osnovni menadžerov 1. Osnovni menadžerov Otkrivanje i
zadatak je da postigne da zadatak je da stvori poveravanje
svaki radnih poveruje okolnosti u kojima će uloga u timu
kako je koristan i važan njegovi saradnici moći da
deo "tima" svoje ulože punu meru svojih Upotreba
organizacione jedinice talenata u ostvarivanje znanja i
ciljeva organizacije. On sposobnosti
mora otkriti i podsticati
kreativne resurse svojih
podčinjenih
2. Menadžer treba da bude 2. Menadžer treba da Otkrivanje i
spreman da objasni svoje potčinjenima dopusti i da poveravanje
odluke i prodiskutuje o ih okuražl da učestvuju ne uloga u
primedbama svojih samo u rutinskim timu
saradnika na njegove odlukama već isto tako i u
planove. U rutinskim važnim pitanjima. Zaista,
stvarima, on treba da ukoliko su odluke za
ohrabri potčinjene da organizacionu jedinicu
učestvuju u planiranju i važnije, utoliko treba da
odabiranju jednog među bude veće nastojanje da se
alternativnim rešenjima podstaknu njeni resursi.
problema.
3. U uskim granicama, 3. Menadžer treba Otkrivanje i
radnoj grupi ili kontinuirano da pokušava poveravanje
potčinjenom pojedincu da proširi polja na kojima uloga u
treba dopustiti da njegovi potčinjeni timu
primene primenjuju
samousmeravanje i samousmeravanje i Upotreba
samokontrolu pri samokontrolu, uporedo sa znanja i
sprovodenju planova. poboljšavanjem njihovog sposob-
razumevanja posla i nosti
osposobljenosti.
U skladu sa takvim početnim postavkama, zadatak menadžera

bi bio da kod svojih saradnika odneguje osećaj pripadnosti i
uključenosti, pa im on u tu svrhu dopušta da u nekim, više manje
rutinskim odlučivanjima učestvuju, da čuju obrazloženje njegovih
odluka, da postavljaju pitanja i stavljaju primedbe.
55
Pregled 4.3.: Očekivanja u dve doktrine

Kompo-
LJUDSKI ODNOSI LJUDSKI RESURSI nente
MLJR
1. Deljenje informacija sa 1. Globalni kvalitet donošenja i Upotreb a
potčinjenima i njihovo izvršavanja odluka će se znanja i
uključivanje u poboljšati ako menadžer u sposob-
organizacijsko odluči- punoj meri koristi iskustvo, nosti
vanje, može zadovoljiti pronicljivost i kreativne
njihove osnovne potreba sposobnosti u svom
za pripadanjem za ličnim odeljenju.
priznanjima.
2. Zadovoljavanje tih 2. Potčinjeni će odgovorno Motiva-
potreba će poboljšati primenjivati cija
moral potčinjenih i samousmeravanje i dostig-
smanjiti njihovo opiranje samokontrolu u nućima
formalnom autoritetu. ostvarivanju truda vrednih
ciljeva koje razumeju i za
čije ispunjavanje imaju
podršku.
3. Visok moral zaposlenih i 3. Zadovoljstvo potčinjenih će Motiva-
smanjeno opiranje se povećavati kao nuz cija
formalnom autoritetu proizvod povećanog učinka i dostig-
može voditi poboljšanju mogućnosti da se stvaralački nućima
učinka organizacione doprinosi tome.
jedinice. To treba najzad
da redukuje
intraodeljenska trvenja, i
tako menadžerov posao
učini lakšim.
Takav pristup lako se mogao svesti na metod obezbeđivanja

saradnje i prihvatanja odluka rukovodstva, koji je u odnosu na
autokratske metode škole naučnog upravljanja drugačiji i možda jeftiniji,
ali u suštini ne baš temeljno promenjen10.
10
Miles, R. E.(1987): Human Relations or Human Resources ? in Organ, D. W.
(1987): The Applied Psychology of Work Behavior - a Book ofReadings, Business
Publications,INC. Plano, Texas 75075, pp.369-370.
56
r
4.1.1. MODEL LJUDSKIH RESURSA

Razmatrajući postavke škole ljudskih odnosa, implicitno smo
razmotrili za njen pristup karakterističan motivacioni model, prikazan
na slici 4.1. Sada ćemo nešto potpunije razmotriti motivacioni model
ljudskih resursa, koji proizlazi iz osnovnih principa doktrine ljudskih
resursa, i koji je šematski prikazan slikom 4.2.n
Koreni modernog shvatanja ljudskih resursa javljaju se još u
radovima istaknutih autora u okrilju škole ljudskih odnosa. Jedan od
najznačajnijih takvih korena predstavlja Mek Gregorova "Y" teorija,
koju smo opisali na stranama 21 i 22 ove knjige. Tamo smo rekli da
menadžeri " čiji su pogledi bliži Y teoriji, omogućavaju podređenima
da ostvarujući organizacijske ciljeve istovremeno ostvaruju i
odgovarajuće lične ciljeve, da aktiviraju svoju samodisciplinu,
preduzimljivost i kreativnost, i time postižu najbolje rezultate u radu".
Kako se može videti iz naših pregleda 4.1., 4.2. i 4.3., Mek Gregorove
preporuke se prilično poklapaju sa kasnije formulisanim principima
učenja o ljudskim resursima. Shvatanje o ljudskoj prirodi, koje je
opisano Y teorijom, u prvi plan stavlja potrebu ljudi da rade, da
preuzimaju odgovornosti, kao i njihovu unutrašnju motivaciju da dostižu
ciljeve kojima su privrženi. Naporedo sa ovim osloncima ljudske
kreativnosti , Mek Gregor je isticao činjenicu da je u savremenim
organizacijama intelektualni potencijal prosečnog čoveka samo
delimično angažovan. Ovakve teze iz Y teorije u punoj meri odgovaraju
principu nove doktrine po kome su svi članovi organizacije dragoceni
rezervoar netaknutih resursa. Težište Mek Gregorovih preporika je
da menadžeri ne moraju da nateruju podređene na rad (što se
podrazumevalo u modelu naučnog upravljanja), pa ni da "kupuju"
njihovo zalaganje povoljnom socijalnom klimom (kako je u praksi
interpretiran model ljudskih odnosa), već da omogućavaju da oni ispolje
svoju kreativnost i preduzimljivost. U sličnom smislu usmerava i Likertov
metod podržavajućih odnosa po kome menadžer ne samo da lično
pruža podršku podređenima u njihovim naporima (dakle ne pritisak, već
podršku) , nego izgradnjom grupne strukture organizacije , omogućava
da se unutar radnih grupa ostvare uzajamno podržavanje, ohrabrivanje i
pomoć u radu12 .
1
Modifikovano prema Miles, R.E.(1987), op. cit. p. 372.
12
Videti o mičigenskoj školi uspešnog vodstva, ili o Likertovim metodima
uspešnog rukovođenja, na stranama 24 - 28, ove knjige.
57
Bitna novina modela ljudskih resursa, u poređenju sa
prethodnim modelima, je nova svrha i ciljevi učešća podređenih u
odlučivanju, ili rešavanju radnih problema. To učešće više nije
aranžirano od strane menadžera da bi se postiglo poboljšanje
zadovoljstva i radnog morala, već radi samog rešavanja problema i
povećanja organizacijske efikasnosti. Logika ove postavke je da pri
rešavanju problema, mnoge prednosti imaju oni koji se neposredno
nalaze u problemu i kojih se moguća rešenja najviše tiču. Ovaj model se
oslanja i na činjenicu da su oni koji su neposredno uključeni u radni
proces u boljoj poziciji da efikasno kontrolišu odvijanje tog procesa,
nego oni koji su van njega.
Značaj i vrsta problema, u čije rešavanje su uključeni
podređeni, u novom modelu nisu ograničavani na nevažna pitanja, već
se povećavaju u skladu sa povećavanjem njihovog iskustva i
osposobljenosti. To isto važi i za njihovo uključivanje u prosese kontrole i
samokontrole, pri sprovođenju donetih odluka, odnosno u primeni
pronađenih rešenja. U vezi sa uključivanjem podređenih u odlučivanje i
kontrolu, menadžer ima zadatak da im pruža priliku da se oprobaju u
novim i sve složenijim situacijama i da ih ohrabruje u davanju ideja i
sugestija.
U svemu tome u okvirima ovog modela, najvažnije je da
zadovoljstvo ne bude tretirano kao posredujuća varijabla ili sredstvo
za postizanje boljih radnih rezultata, već prvenstveno kao posledica
ostvarenih rezultata i dostignuća13. Taj ključni princip je šematski
prikazan na slici 4.2. Pored glavne uzročno posledične veze u kojoj
značajni lični doprinosi pojedinca uspesima organizacije uslovljavaju
njegovo zadovoljstvo, može se govoriti i o povratnom uticaju zadovoljstva i
sa njim povezanog radnog morala na stvaranje atmosfere koja dalje
pogoduje kreativnom rešavanju problema.
Po modelu ljudskih resursa, bez ostvarenih uspeha nema ni
radnog morala ni zadovoljstva poslom. U skladu sa tim, radni moral i
zadovoljstvo nisu dovoljni uzročnici unapređivanja odlučivanja i
kontrole, već je zato neophodno puno angažovanje organizacijskih
resursa, tačnije rečeno omogućavanje punog angažovanja i puno
zalaganje angažovanih.
13
Miles, R. E. (1987) : op.cit. pp. 370,371.
58
Ostvarivanje Poboljšano Poboljšano

radne uloge u odlučivanje i zadovoljstvo
timu i učešće u samokontrola podredenjih i
suštinskom radni moral
odlučivanju
A
l
J_
Radna
atmosfera
Slika 4.2: Model ljudskih resursa
Model koji su napravili Loler i Porter, u kontekstu razvijanja

svoje motivacione teorije očekivanja (slika 4.3.)14, koji je u izvesnom
smislu komplementaran modelu ljudskih resursa, dodatno objašnjava
uticaj angažovanja u odlučivanju i kontroli, tj. uticaj dostignuća na
zadovoljstvo podređenih. Kako se vidi, ostvareni učinak ili dostignuće
donosi neke ekstrinzične nagrade, recimo određenu zaradu, i neke
intrinzične nagrade koje izviru iz prirode samog posla, recimo osećanje
ispunjenosti, ponos ili divljenje saradnika. Ako su količina, odnosno,
intenzitet ili kvalitet tih nagrada primereni učinjenom ostvarenju, pojedinac
će biti zadovoljan. Ako on ove nagrade doživljava kao nepravedno
skromne u odnosu na ono što je učinio, onda će biti nezadovoljan.
4.1.2. PRIMENJIVOST KONCEPCIJE LJUDSKIH RESURSA

Modeli ljudskih resursa i ljudskih odnosa su motivacioni
modeli u tom smislu što ukazuju na bitnost motivacije dostignućima u
organizacijskom ponašanju zaposlenih. Model ljudskih resursa kao i
model ljudskih odnosa, istovremeno su i modeli participacije zaposlenih
u organizacijskom odlučivanju. U vezi sa tim osnovno pitanje
primenjivosti modela ljudskih resursa je da li se on, i kada može koristiti
obzirom na ograničenja u pogledu nejednakih sposobnosti i nejednake
motivisanosti različitih kategorija zaposlenih. Logičan odgovor je da
meru, opseg i domet participacije po modelu ljudskih resursa
14
Modifikovano prema Lawler, E. E. and Porter, L. W. (1967): The Efect of
Performance on Job Satisfaction, Industrial Relations,1967:20-28,
59
treba uskladiti sa motivisanošću, iskustvom, znanjem i sposobnostima
podređenih. Logično je, takode, da razudena podela rada u savremenim
organizacijama, po pravilu jednostrano angažuje ljude, da tehnološki
razvoj traži stalno nova znanja, da uvek ima mesta za potpunije
motivisanje zaposlenih, i da se njihovi radni zadaci na različite načine
mogu učiniti atraktivnijim, a njihove radne uloge bogatijim. Iz toga
proizlazi da poboljšavanje kompetentnosti i motivisanosti zaposlenih,
kao i obogaćivanje njihovih radnim uloga najčešće ima opravdanja.
Opažena
pravednost
nagrada
Slika 4.3: Delovanje učinka na zadovoljstvo
Za procenjivanje mogućnosti primene modela ljudskih resursa,

posebno je indikativno šta sami menadžeri misle o participaciji u
svojim organizacijama. Više istraživanja na impozantnim uzorcima
menadžera iz više zemalja15 je pokazalo da menadžeri po pravilu daju
prednost modelu ljudskih resursa kad je u pitanju njihovo sopstveno učešće
u rešavanju problema, i na suprot tome daju prednost modelu ljudskih
odnosa kada je u pitanju participacija njima podređenih suradnika.
Menadžeri, dakle smatraju da bi njihovi predpostavljeni trebalo da
primenjuju model ljudskih resursa, a da oni sami ne treba da primenjuju
taj model zbog nedovoljne kompetentnosi i nedovoljne motivisanosti
svojih saradnika.
15
Vodler, D. et al.(1963): Managers Management Theories\ Journal of the
Academv of Management, Sept.1963, pp. 204-211, Haire,M., Ghiselli,E. and
Porter,L.W.(1963): Cultural Patterns In the Role of the Manager, Industrial
Relations, Feb.1963, pp. 95-117, Miles,R.E.(1987): op.cit. pp. 372-374,
60
Rezultati jedne druge studije govore o sličnom menadžerskom
"boljem" viđenju sopstvene motivacije i potcenjivanju motivacije njima
podređenih suradnika. U tom istraživanju16, sprovedenom na oko 2500
radnika, poslovođa i glavnih poslovođa, utvrđeno je da poslovođe svojim
radnicima pripisuju više ekonomskih a manje socijalnih i ego motiva,
nego što sami radnici opažaju kod sebe, a da istu takvu pogrešku čine
i glavni poslovođe prilikom ocenjivanja motiva njima podređenih
poslovođa.
Ovakvi podaci upućuju bar na dva zaključka:
• model ljudskih resursa se može sigurno primeniti na sve
kategorije menadžera, i
• model ljudskih resursa se može primeniti i na brojne
kategorije ostalih zaposlenih, ako se obrade predrasude
menadžera o njima.
Menadžment mnogih firmi relativno lako uviđa potrebu ovog
modela kada je u pitanju jezgro Ijudkih resursa, dakle onih koji su mladi
i školovani, evidentno talentovani i verovatno perspektivni.
Menadžment znatno teže uočava da i "periferni radnici" nose sobom
velike rezerve ljudskih resursa. Takvo zanemarivanje onih kategorija
zaposlenih koji su manje sposobni i manje školovani je ne samo neetično
!7
, već predstavlja propuštanje mogućnosti boljeg raspolaganja
dostupnim ljudskim resursima. U tom smislu, o izvanrednim poslovnim i
radnim mogućnostima čak i onih ljudi čija je inteligencija znatno ispod
prosečne, na izuzetan način svedoči istinita priča (film i knjiga) o Forest
Gampu. Ovaj čovek koga su regrutovali za vijetnamski rat "baš zato što
je glup", ne samo da je postao heroj spašavajući ranjene drugove, već je
doslovce primenjujući ideje jednog svog poginulog prijatelja, posle rata
stvorio prestižnu firmu.
16
Kahn,R.L. (1958): Human Relations on the Shop Floor, in Hugh-Jones,E.M.
(Ed.), Human relations and modem management, Amsterdam, North-Holland
Publishing Co. Rezultati ovog istraživanja su podrobnije prikazani u knjizi
Psihologija rada: usklađivanje čoveka i posla, op.cit.str.149-151,
17
Mellahi, K. and Wood, G. (2003): The Ethical Business -Challenges and
Controversies, Palgrave Macmillan, New York,
61
4.2. STRATEŠKI MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA
Na prethodnim stranama je više puta naglašavano da je ono

čime se razlikuje menadžment ljudskih resursa od uobičajenog
upravljanja personalom, odnosno kadrovima, posvećivanje znatno veće
pažnje njegovom kontekstu i razvojnoj perspektivi. Takvo proširenje
uobičajenog zadatka je naročito karakteristično za strateški pristup
ljudskim resursima. Različiti autori daju, inače, u ponečemu različite
definicije ovog pristupa. Za Mičela Armstronga 18 , strateški
menadžment ljudskih resursa je ".. donošenje odluka o namerama i
planovima organizacije o odnosima u zapošljavanju i organizacijskom
regmtovanju, obučavanju, razvoju, upravljanju učinkom, kao i
strategijama, politici i praksi nagrađivanja,! odnosa zaposlenih". Bitna
odlika strategija menadžmenta ljudskih resursa je da one moraju biti
integrisane sa poslovnom strategijom firme, vertikalno, i takođe
horizontalno integrisane medu sobom.
U svom definisanju strateškog menadžmenta ljudskih resursa,
dva druga autora (Milkovich & Boudreau19 ) naglašavaju da strateške
odluke o MLJR moraju biti dovedene" ... u direktan odnos sa
organizacionim i sredinskim uslovima ".
Možda je najprikladnija formulacija definicije koju koristi dr
Živana Pržulj, po kojoj je strateški menadžment ljudskih resursa "skup
odluka i aktivnosti koje imaju za cilj osmišljeno razvijanje ljudskih
potencijala radi obezbeđivanja konkurentske prednosti organizacije i
strateških ciljeva poslovanja kao odgovor na izazove okruženja " 20.
4.2.1. PRISTUPI STRATEGIJAMA MLJR

Glavni razlog pravljenja strategije MLJR je dobijanje
jedinstvene osnove za razvoj pojedinih aspekata pristupa zaposlenima u
dužem vremenskom periodu, koja će datoj organizaciji obezbediti
konkurentske prednosti. U pitanju je, dakle, resursima zasnovan
strateški MLJR (resource - based strategic HRM), koji nastaje u
uverenju da će se konkurentske prednosti dostići ako organizacija bude
18
Armstrong, M. (2001): A Handbook of Human Resource Management
Practice, Kogan Page Limited, London (UK), Milford (USA), p.32,
19
Milkovich, G, T. & Boudreau, J. W. (1988) Personnel/Human Resource
Management: A Diagnostic Approach, BPI-Irwin, Homevvood, Illinois, p.108,
20
Pržu lj , Ž. (20 0 2 ): M e n a d ž m e nt l ju ds ki h res u r s a, In s ti tu t za razv o j m a lih i
srednjih preduzeća, Beograd,
62
T
i
i
imala ljudske resurse koji će joj omogućiti da brže uči i efektnije
primenjuje naučeno, nego njeni rivali21.
Strategije MLJR konkretne organizacije predstavljaju
jedinstvenu kombinaciju procesa, postupaka, metoda, kulturnih
obrazaca ponašanja, ličnosti i sposobnosti, kojima se ona razlikuje od
drugih srodnih organizacija. Koncept konkurentskih prednosti, pri tom,
znači da ona tržištu nudi drugačije i bolje proizvode ili usluge, nego
konkurentske firme. Takvo izdvajanje od konkurentskih firmi
organizacija postiže ako njene strategije MLJR obezbede, u odnosu na
konkurente, bolji kvalitet ljudi, ako razviju i odneguju jedinstveni
intelektualni kapital i ako razviju, tj. aktualizuju, korporacijsku kulturu
organizacijskog učenja22. Naravno, podrazumeva se da organizacija
predhodno bude u stanju da pronađe, prihvati, nagradi i zadrži
talentovane pojedince koji su joj potrebni.
Postoje dva usmerenja strateškog MLJR. Jedno je usmerenje na
sposobnosti resursa, u kome se organizacija bavi prikupljanjem,
razvijanjem i očuvanjem intelektualnog kapitala. Drugo je usmerenje na
stratešku usklađenost u kome se nastoji da strateški MLJR bude što
potpunije uklopljen u kontekst poslovne strategije date organizacije. Po
svom karakteru oba ova usmerenja su takva da se mogu paralelno i
spregnuto praktikovati. Oba usmerenja se realizuju kroz tri pristupa
strateškom MLJR, koji su međusobno alternativni. Prvi pristup je
označen imenom "najbolja praksa ", a zasnovan je na uverenju da
postoji izbor najboljih metoda MLJR, čijom se primenom ostvaruje
bolje funkcionisanje organizacije. Radi se, dakle, o pretpostavci da
postoje univerzalne metode MLJR-a, koje daju najbolje rezultate u
svim organizacijama i pod svim okolnostima. Drugi pristup pod imenom
"najbolja usklađenost", je zasnovan na pretpostavci da izbor metoda
koje će najbolje funkcionisati u određenoj organizaciji proizlazi iz
njihove zavisnosti od organizacijskog konteksta, korporacijske kulture i
poslovne strategije. Dakle, ako se odbaci pretpostavka o univerzalnoj
vrednosti određenih metoda MLJR, u svim organizacijama i svim
situacijama, drugi pristup je da su neke metode dobre za jedne
organizacije i jedne situacije, a da su druge metode dobre, ili najbolje, za
druge organizacije i druge situacije. Treći pristup pod imenom
"konfiguracioni " pristup ili "svezivanje " (bundling) je usredsređen na
kombinovanje metoda ili vidova MLJR, koji će tek u određenoj
21
Hamel, G. and Prahalad, C. K. (1989): Strategic Intent, Harvard Business
Review, May-June, pp.63-76.
22
Armstrong, M. (2001), op.cit. pp.34-35.
63
kombinaciji, ili aranžmanu, zajedno davati najbolje rezultate. Dakle I
ovde se radi o usklađenosti, ali ne kao u prethodnom pristupu
prvenstveno sa poslovnim kontekstom firme, već prvenstveno među
pojedinim vidovima ili metodama MLJR.
Upravo razmotrena usmerenja i pristupi mogu biti
razrađene, odnosno, operacionalizovane u konkretne strategije za
različite vidove MLJR, koje će služiti za planiranje konkretnih
aktivnosti, a isto tako mogu biti i neposredno korišćene kao okvir tekućeg
planiranja aktivnosti u praksi MLJR.
4.2.2. RAZRAĐENE STRATEGIJE ILI STRATEŠKI OKVIR

U organizacijskoj praksi je uočena pojava da detaljno
operacionalizovani sistem strategija MLJR, često ostaje samo čuvan u
dokumentima, ali nije ili je samo u neznatnoj meri praktično
primenjivan 23. Strateški menadžment ljudskih resursa obično i nije
jasno definisan i formalno uobličen na osnovu šire poslovne strategije
firme, već nastaje postupno kroz sukcesivna rešenja koja nameće razvoj
situacije (Mintzberg 1987)24.
Kad bi se radilo samo o pristupu "najbolje prakse" bilo bi
moguće napraviti fiksni sistem strategija, koji bi vredeo tokom dužeg
perioda i bez obzira na menjanje okolnosti. Takav sistem bi mogao biti
izveden iz "najbolje prakse" opisane u pregledu 4.4.25.
Pregled 4.4.: Najbolja praksa menadžmenta ljudskih resursa
Selekcija i pažljivo korišćenje selekcionih testova da bi se identifikovali
oni koji imaju potencijal za davanje doprinosa;
Obučavanje i posebno uočavanje daje obuka trajna aktivnost;
Dizajniranje posla da bi se postigla fleksibilnost, posvećenost i
motivisanost, do stepena koji će osigurati odgovornost i autonomiju
zaposlenih u punoj upotrebi njihovih znanja i sposobnosti;
Komunikacije koje osiguravaju dvosmerni proces u kome će svak biti u
punoj meri informisan;
Program vlasničkih deonica (ESOPS) radi toga da bi zaposleni bili svesni
implikacija svojih postupaka, uključujući apsentizam i fluktuaciju, na
finansijske rezultate firme.
23
Armstrong,M. (2001), op.cit. p.41,
24
Mintzberg,H. (1987): Crafting Strategy, Harvard Business Revievv, July-
August, pp.66-74,
25
Modifikovano prema Guest, D. E. (1999): Human Resource Manegement: the
Workers' Verdict, Human Resource Management Journal, 9(2), pp.5-25,
64
Pristup "najbolje usklađenosti" upućuje na fleksibilniji izbor

strategija prilagođenih organizacijskim i sredinskim uslovima, ali i
promenama situacije. Naravno, neki elementi organizacijskog konteksta
ili neke situacione varijable se brže menjaju a neki su relativno trajni. Pri
utvrđivanju strategija MLJR najbolje je da se organizacijski kontekst
posmatra u okviru određenih tipova poslovne strategije firme. Majls i
Snou 2fi u opisali tri tipa poslovne strategije organizacije, koji upućuju na
tri odgovarajuća tipa strategija MLJR.
Organizacije koje praktikuju prvi tip takve poslovne strategije
su označene imenom "branioci" (defenders). Te organizacije deluju na
malom broju stabilnih tržišta. Njihovi menadžeri su specijalizovani za
postojeću proizvodnju i nemaju potrebu da tragaju za novim
proizvodnim mogućnostima. Oni su posvećeni poboljšanju efikasnosti u
postojećoj delatnosti i očuvanju dostignutih pozicija na tržištu. U
strategiji organizacija tipa "branioci" primenjuje se defanzivni pristup sa
ciljem da se održe formalno definisano organizovanje i utvrđeni planovi.
Novozaposleni ljudi se raspoređuju na neke početne pozicije, a onda se
postupno unapređuju od jednog do drugog višeg nivoa posla. U
nagrađivanju se sledi politika jednakost unutar istih nivoa poslova.
Procenjivanje uspešnosti, koje se odvija na nivou pojedinaca i grupa, je
orijentisano procesima a koristi se i za utvrđivanje obrazovnih potreba.
Primeri firmi sa takvom strategijom su proizvođači standardnih
proizvoda čija je faza razvoja uglavnom završena (recimo generatori ili
elektromotori) i čija je potražnja više manje konstantna.
Sasvim je drugačija poslovna strategija organizacija tipa
"tragači za zlatom" (prospectors). Te organizacije neprekidno tragaju za
novim proizvodima i tržišnim mogućnostima, i redovno preuzimaju
rizike. Njihove glavne preokupacije su istraživanja i razvoj, a na tržištu
su prepoznatljive pre po jedinstvenim proizvodima nego po efikasnosti.
Strategija MLJR u organizacijama tipa "tragač", obuhvata potragu za
preduzetnim menadžerima koji mogu okupiti iskusne saradnike na svim
nivoima poslova, koji neće dopustiti da znatnije budu ograničeni
poslovnim planiranjem, koji će se zalagati za posebne oblike stručnog
usavršavanja i koji će obezbediti da plate budu primamljivije nego kod
drugih potencijalnih poslodavaca. Njihova strategija je usredsređena na
rezultate organizacionih jedinica ili firme, a procenjivanje uspešnosti je
dostignućima usmereno tj. postignutim rezultatima. Primer organizacija
sa takvom strategijom mogu biti "Apple Computer. Inc." i drugi
26
Miles,R.E. and Snow,C.C. (1978): Organizaational Strategy, Structure and
Processes, McGraw-Hill, New York,
65
proizvođači čiji se proizvodi nalaze u fazi brzog razvoja ili promenljive
tražnje.
Treći tip ogranizacija "analizatori" predstavljaju kombinacije
prva dva tipa, jer je njihova poslovna situacija na nekim tržištima
drugačija nego na drugim, pa analizirajući zbivanja "analizatori" biraju
drugačiju poslovnu strategiju za neke segmente svoje delatnosti, a
drugačiju za druge. Variranja situacije su u tome što su među mnogim
tržištima proizvoda ovih firmi, neka stabilna, a neka u promenama.
Ovakva tipologija je, inače, još korisnija ako se primeni na
poslovne jedinice, ili na različite funkcije firmi, nego na firme u celini 27
U vezi sa trećim "konfiguracionim" pristupom otvoreno je
pitanje kako unapred utvrditi da li je jedna konfiguracija delotvornija od
druge. U prilog ovom pristupu, međutim, idu nalazi većeg broja
istraživanja, da istovremena primena većeg broja delotvornih postupaka
aktiviranja ljudskih resursa, daje bolje rezultate (prema Guest-u 1997)28.
Stvaranje određene konfiguracije u praksi, čak i kad nije plod unapred
smišljene strategije obično sledi neku zajedničku logiku, ili neke
zajedničke oslonce, za više različitih postupaka. Jedna takva
konfiguracija može biti u funkciji poboljšanja učinka a oslonjena na
utvrđivanje nivoa učinka kroz standarde ostvarenja. Standardi za pojedine
nivoe učinka mogu biti definisani opisima konkretnih poslova ili
zadataka na radnom mestu, ili na više srodnih radnih mesta, koji se
razlikuju po složenosti. Recimo, na radnom mestu oštrača reznog alata,
na najnižem nivou je "oštrenje brušenjem ravno ", na najvišem nivou je
"oštrenje igala za provlačenje ", a između njih može biti "upakovano"
desetak drugih standara rangiranih po složenosti29. Na radnim mestima,
recimo ekonomista analitičara, među standarde najnižeg nivoa bi možda
spadale jednostavne deskriptivne analize, a među standarde najvišeg
nivoa bi spadale multivarijacione (multivarijatne) analize faktora koji
uzrokuju ekonomske trendove. Definisanju i rangiranju ovakvih i sličnih
standarda učinka ili dostignuća se obično pristupa radi razvijanja
određene procedure iz oblasti MLJR. Recimo, radi dobijanja
kriterijuma za validaciju testova sposobnosti, koji će se koristiti u
27
Milkovich, G. T. & Boudreau, J. W. (1988), op.cit. p.110,
28
Guest,D.E. (1997): Human Resource Management and Performance: a Review
of the Research Agenda, International Journal of Human Resource
Management, 8(3), pp.263-276,
29
Čukić, N. i Čukić, B. (1967): Utvrdjivanje profesionalne adekvatnosti oštrača
reznog alata, stručni prilog "Crvene zastave" od aprila 1967, Kragujevac
66
_______________________________Doktrina ljudskih resursa
selekciji pri zapošljavanju 30. Jednom napravljeni standardi učinka se
mogu kasnije koristiti i kao merila nagrađivanja, isto tako i kao osnova
za pravljenje programa obučavanja zaposlenih, pa i pri redefinisanju
radnih mesta. Na taj način se tehnike koje su se pokazale dobro u jednoj
vrsti procedura, sukcesivno počinju primenjivati i u drugim
procedurama, pa kroz tu višestruku primenu postaju povezujuća osnova
određene konfiguracije strategija MLJR.
Iz prethodnog razmatranja različitih pristupa i strategija
proizlazi da je umesto detaljne razrade čitavog sistema dugoročno
planiranih aktivnosti MLJR, bolje imati dobro promišljenu osnovnu
dugoročnu orijentaciju, pa u njenim okvirima razvijati jedan po jedan
mehanizam koji će biti sukcesivno oprobavani u praksi i postupno
integrisani u komleksnije blokove, kojima se gradi funkcionalni sistem.
Takva izgradnja funkcionalnog sistema MLJR treba da se oslanja, po
mogućstvu istovremeno na tri komponente koje smo ranije razmatrali, i
označili kao znanja i sposobnosti, motivisanje dostignućima i razvijanje
uloga u timovima. Kako je prikazano u tabelarnim pregledima 4.1., 4.2.
i 4.3., ove tri komponente "pokrivaju" sve glavne odrednice koncepcije
ljudskih resursa. U skladu sa tim u narednim poglavljima ove knjige,
sadržaji menadžmenta ljudskih resursa će biti razmotreni u okvirima
navedenih triju komponenata.
4.3. LJUDSKI RESURSI U SAVREMENOM MENADŽMENTU
Na pragu 1992. godine, pred transformisanje Evropske

Zajednice u Evropsku Uniju znale su se karakteristike kompanija koje
će biti dobitnici,onih koje aktivno tragaju za poboljšanjima i onih koje
će biti novi gubitnici 31. Putevi izgradnje integrativnog menadžementa
koji je u stanju da prikuplja ljudske resurse i da pametno upravlja
njima, bili su zaobilazni ali su, u najprosperitetnijim industrijama
sveta i Evrope, predjeni. Za nivo konkurentnosti naših preduzeća
medju odgovarajućim evropskim proizvodjačima, jedan od bitnih
zadataka je što brže ostvarivanje pravog upravljanja ljudskim
resursima kroz integrativni menadžement, uvažavajući svetsku i
domaću nauku, koristeći iskustva najuspešnijih i ne praveći greške koje
su drugi već platili godinama stagnacije.
30
Videti Čukić, B. (2003) : Psihologija rada, op.cit. str.36-46.
31
Mitchell D. (1988): The Sodal Policy of the European Community: Looking
aheadin 1992, european Filel3/88, Brussels,
67
4.3.1. LJUDSKI RESURSI U NOVOJ POSLOVNOJ FILOZOFIJI
U svetskim razmerama posebno značajno iskustvo je uspešna
primena japanske filozofije rukovodjenja. Iako su naučna saznanja o
mogućnostima i načinu izgradnje humanizovane i istovremeno efikasne
organizacije, ulavnom uobiličena šezdesetih godina, prvenstveno u
Americi, ona se zbog tvrdokornog tradicionalizma velikog dela
menadžera samo delimično koriste na industrijski razvijenom zapadu.
Izgleda da manje uspešni menadžeri, kao i većina standardnih ili onih
koje su poneli neki drugi vetrovi uspeha jednostavno nisu umeli da
primene metode svojih kolega u najuspešnijim firmama, a koje je nauka
izdvojila, sistematizovala i preporučila. Po svemu sudeći ove metode su
našle najpotpuniju masovnu primenu u izuzethno dinamičnom razvoju
japanske privrede, koji je upravo šezdesetih godina počeo da dobija svoj
pravi zamah. Pomno praćenje naučno istraživačkih dostignuća Zapada
u ovoj oblasti od strane japanskih privrednika i stručnjaka, u srećnom
spoju sa nekim odlikama japanskog mentaliteta i koncepcijama
industrijskog razvoja u uslovima krajnje ograničenih privrednih resursa,
rezultiralo je očigledno neprevazidjenim kvalitetima radne
motivacije i organizacijskog morala32. Pokret produktivnosti u Japanu,
kao jedan od svojih osnovnih principa ističe da medju faktorima
produktivnosti ljudski rad ima prednost nad kapitalom, zemljom i
tehnologijom jer on sintetizuje vrednosti preostala tri faktora. Ćelom
svetu je, inače, poznato da su Japanci pripremajući se za svoj
privredni bum stalno govorili da su oni siromašna zemlja, koja nema ni
sirovine ni energiju ni novac ni tehnologiju i da sve mora stvoriti samo
radom. Ta strategija stavljanja ljudskog rada, odnosno ljudskih resursa
u prvi plan, verifikovana je spektakularnim razvojem japanske privrede.
FIAT-ov primer temeljnog restruktuiranja ljudskih resursa da
bi se izašlo iz naftnih kriza, početkom 80-ih, odražava opšte tendencije
evropskih firmi tokom zadnje decenije33. Bilo da su prolazile kroz krizu
ili ne, ove firme suočene sa sve žešćom konkurencijom, svoje šanse za
opstanak ili prosperitet sve više traže u saradnji i usvajanju metoda koje
su drugima donele uspeh. Transfer uspešnih metoda, iz oblasti koju
smo ovde razmatrali, imao je vrlo čudne puteve. U evropskim firmama
32
Japan Productivity Center (1980): 1980' S Productivity Platform,
Japan Productivity Center (1984): The Productivity Movement in Japan - the
Basic Concept of Productivity and the Development o f the Productivity Movement-
Jpc
33
Čukić, B. (1991): Upravljanje ljudskim resursima u zemljama evropske
zajednice, Zastava, godina IX, broj 30, Kragujevac,
68
je sada, recimo, veoma popularna krilatica "Učimo od Japana". Poslovni

ljudi Evrope, kao ni poslovni ljudi Amerike, medjutim, kao da nisu
imali sluha za preporuke sopstvenih naučnika koji su se bavili
organizacijskim ponašanjem, industrijskim odnosima ili upravljanjem
ljudskim resursima. Ove preporuke stigle su još davno do Japana, Južne
Koreje i Tajvana, ali opet ne direktno i prvenstveno naučnim
komunikacijama. Prema obaveštenjima dobijenim od korejskog
profesora Parka34 na moje pitanje u vezi sa ovim, izgleda da su na
Dalekom Istoku, ma koliko to paradoksalno zvučalo, metodi
humanizovanog rukovodjenja usvojeni kroz saradnju sa američkom
vojnom industrijom, iz režima američke vojne uprave u preduzećima
koja su bila pod njenom kontrolom. U očima stručnjaka, ovo je samo
na prvi pogled paradoksalno, jer se zna da su u američkoj armiji, pa
i u američkoj vojnoj industriji, u toku Drugog svetskog rata, a i kasnije,
pravljena ne samo opsežna socio - psihološka istraživanja, već i da su baš tu
razvijene i primenjene vrlo značajne praktične metode i tehnike iz ove
oblasti. Pored metode konsultovanja radnika, koju je pomenuo
profesor Park, i koja podseća na operativna vojna savetovanja u toku
borbenih dejstava, tu su razvijene i metode ratnih igara koje nisu bile
bez uticaja na modele poslovnih igara, zatim "Brain storming" tehnika, a
gotovo potpuno je razvijena i metodologija procenjivanja
uspešnosti, koja je kasnije preneta u industrijsku praksu. U sferi
upravljanja ljudskim resursima i izgradnje industrijskih odnosa, može se
uočiti i značajan uticaj metoda savremenog marketinga. Dogodilo se,
naime, da su psihološki principi socijalne interakcije na kojima se
zasniva fleksibilni marketing, postali bliski poslovnim ljudima, ne preko
psihologije rukovodjenja, već kroz njihovu marketinšku edukaciju. Na
taj način se fleksibilnost odnosa prema kupcu, prenela na fleksibilnost
odnosa prema radniku, uzimanje u obzir motivacije kupaca izoštrilo je
pažnju prema isto tako promenljivoj motivaciji radnika, a čitava
moderna organizacija preduzeća sve više računa sa socijalnom
interakcijom ljudi i ljudskih grupa unutar firme.
Praksa je pokazala da menadžment obično počinje da uočava
ovu logiku preispitujući svoju politiku upravljanja ljudskim
resursima tek kad je firma izložena žestokim spoljnim pritiscima. Pod
teretom borbe za održavanje konkurentnosti, najugroženije firme su
sklone da olako i "na brzinu" uvezu neke popularne modele upravljanje
34
Park, S. J. (1989): Prospects of the World Automotive Inustry in the 1990's, Paper
presented at the Work-shop: Curent Trends and Prospects of the World
Automotive Industry, Seoul, 1989,
69
ljudskim resursima, čak i kada sumnjaju u njihovu primenljivost u svojoj
situaciji. One najčešće imaju malo vremena novca i volje za upuštanje u
d u go ro čn e si st emske pr o mene. Ond a kada su mo gl e d a
kontinuirano izgradjuju svoju politiku upravljanja ljudskim
resursima, dakle u vreme kada nisu bile ugrožene, ove firme nisu
uvidjale razloge za njeno preispitivanje. Ima, medjutim, i na zapadu
kompanija koje su kao, recimo Hewlett Packard, Lincol Electric, i IBM,
zahvaljujući dalekovidosti svojih osnivača, razvijale i održavale doslednu
i efektivnu politiku upravljanja ljudskim resursima, uvek uvažavajući
značaj odnosa zaposlenih i organizacije, čak i onda kada im nije bila
nametnuta oštra borba za konkurentnost na tržištu35. U ovakvim
kompanijama je na vreme shvaćeno da ljudi mogu biti posmatrani kao
bogatstvo, a ne prosto kao troškovi preduzeća , ništa manje nego što je
to slučaj sa fabričkim pogonima, u fizičkom smislu, ili sa finansijskim
izvorima. U njima je šta više, shvaćeno da su ljudski resursi
sigurniji oslonac razvoja nego prirodni i finansijski resursi.
4.3.2. GENERALNI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Na Harvardskoj poslovnoj školi (Harvard Business School) je
uočena potreba da širi krug rukovodilaca pre svega generalnih direktora
upozna iskustva najprosperitetnijih firmi u upravljanju ljudskim
resursima36. Ovo je ocenjeno kao bitno, zbog toga što uloga generalnog
menadžmenta i generalnog direktora u upravljanju ljudskim resursima
ne može biti zamenjena ulogom specijalizovanih službi i specijalista za
pojedine oblasti kadrovskih poslova i organizacionog razvoja. U onim
firmama u kojima generalni direktori kompletno upravljanje ljudskim
resursima prepuštaju stručnim službama, ono se često ispoljava kao skup
neuskladjenih aktivnosti bez centralne tendencije. Ta centralna
tendencija upravljanja ljudskim resursima ne može biti improvizovana i
prikačena uz odredjenu poslovnu strategiju. Ona mora biti artikulisana
kao jedna od osnovnih namera koju glavni inspirator i kreator poslovne
strategije lično ugradjuje u temelje te strategije. Jedino tako, umesto
uobičajenog reativnog delovanja na ljudske resurse, može biti ostvareno
proaktivno upravljanje ljudskim resursima. Otkrivanje presudne uloge
generalnog menadžmenta u upravljanju ljudskim resursima uslovilo je
promenu koncepcije obrazovanja u ovoj oblasti za polaznike Harvardske
35
Beer, M., Spector, B., Lawrence, P. R. Mills, D. Q. & Walton, R. E. (1985)
Human Resource Management: A General Manager Perspective, The Free Press,
New York, pp.28-30,
36
Beer, M., et ali (1985.): op.cit. p.ix,
70
poslovne škole 80-tih i 90-ih godina. Novi programi, pri tom, nisu bili
orijentisani na temeljno specijalističko obrazovanje u oblasti ljudskih
resursa, već na osposobljavanje za uočavanje glavnih ciljeva i izbor
opcija. Na taj način, menadžeri su pripremani da uobliče svoju viziju
integrisanja uposlenih u preduzeće i viziju njihovog razvoja, i da odaberu
politiku i tehnike upravljanja ljudskim resursima, kojima se to može
postići. Ovakva nova uloga generalnog menadžmenta je i naugurisana u
američkoj poslovnoj i stručnoj javnosti posredstvom pomenutih
obrazovnih programa, ali ona nije stvorena na Harvardskoj poslovnoj
školi, već je na njoj samo uočena kroz brojne analize slučajeva (čaše
studies), upravljanja ljudskim resursima u najuspešnijim firmama.
"Novu" ulogu generalnog menidžmenta stvarali su, dakle, mnogo godina
ranije, osnivači poznatih prosperitetnih firmi, kao što su bili na primer
Konosuke Matsushita, ili Bili Hewlett i Bob Packard. Po ugledu na
ovakve proslavljene privrednike savremeni predsednici, ili generalni
direktori, američkih kompanija se uče ličnom suočavanju sa problemima
ljudskih resursa i strategiji njihovog dugoročnog razrešavanja. Ako je
prvi čovek kompanije u stanju da formuliše centralnu filozofiju kao
ideju vodilju ili da lično uspe u strateškom sagledavanju upravljanja
ljudskim resursima, on će moći, uz pomoć specijalista, da kreira politiku
i sisteme u ovoj oblasti i "omogući drugim rukovodiocima na svim
nivoima da privlače, odabiraju, unapredjuju, nagradjuju, motivišu,
koriste, razvijaju, zadrže ili uklone zaposlene u skladu sa zahtevima
poslova, ljudskim potrebama i standardima pravičnosti" -?7.
37
Beer, M., et ali (1985.): op.cit. p.30,
71
Znanja, ponašanje i trening
5. ZNANJA, PONAŠANJE I TRENING
Ljudski kapital određene organizacije dobija svoju vrednost u

toj organizaciji tek kad je otkriven i upotrebljen. Bitno je da raspoloživi
ili dostupni ljudi imaju, ili mogu steći relevantna znanja i sposobnosi
koje su zaista potrebne organizaciji.
Ako su u pitanju relevantne urođene sposobnosti, recimo neki
faktori inteligencije, pojedinci ih imaju ili ih nemaju u potrebnoj meri, a
to se kod njih ne može naknadno promeniti. Organizacija može doći do
takve vrste sposobnosti samo primenom profesionalne selekcije l,
odnosno, zapošljavanjem ljudi koji baš te sposobnosti imaju. Ako su u
pitanju relevantne stečene sposobnosti, veštine ili umenja, pojedinci ih
mogu steći određenim oblicima profesionalnog treninga. Ukoliko se radi
o pojedincima koji su obučeni ili uvežbani, a nalaze se van organizacije,
ona ih može primenjujući profesionalnu selekciju otkriti i zaposliti. Sem
toga organizacija može i sama organizovati profesionalni trening
zaposlenih ili kandidata za zapošljavanje, vodeći računa da oni koji se
upućuju na trening imaju za to potrebne prirodne sposobnosti i
prethodnu osposobljenost.
Kada su u pitanju relevantna teorijska i praktična znanja
organizacija se kao i u slučaju sposobnosti može opredeliti da do njih
dođe zapošljavanjem ljudi sa potrebnim znanjima ili za različite oblike
profesionalnog treninga koje sama organizuje za odabrane ljude. Izraz
trening se često upotrebljava da označi "uvežbavanje stečenih praktičnih
znanja i veština" 2, ali ovde će biti korišćen u širem značenju sticanja
znanja i osposobljenosti za određeni rad i ponašanje u organizaciji.
Ono što ovde nazivamo relevantnim znanjima i sposobnostima
uključuje, pored već navedenog, veštine i umenja. Pored praktičnih
znanja kako nešto treba uraditi (know how), u radnom ponašanju je
1
O profesionalnoj selekciji videti u knjizi: Čukić, B. (2003): Psihologija rada:
usklađivanje čoveka i posla, ICIM+, Kruševac, str. 36 - 46,
2
Vujić, D. (2000): Menadžment ljudskih resursa i kvalitet - ljudi ključ kvaliteta i
uspeha., Centar za primenjenu psihologiju Društva psihologa Srbije, Beograd,
str. 57
73
često bitno da se to uradi spretno, ili tačno, brzo i povezano, dakle
potrebne su i određene veštine, odnosno odgovarajuća uvežbanost. Na
sličan način, praktična znanja, recimo o interpersonalnom ponašanju
menadžera, neće biti dovoljna konkretnom menadžeru da bi promenio
svoj rukovodilački stil, već je za to potrebno sticanje umenja kroz
ovladavanje jednom novom ulogom.
U navedenom smislu, veštine su uvežbane sposobnosti
obavljanja određenih psihomotornih, senzornih i intelektualnih
zadataka 3 . U sticanju veština bitno je uvežbavanje i ponavljanje pokreta ili
odgovarajućih složenijih radnji. Time se postiže povećanje brzine, tačnosti
i povezanosti pojedinih pokreta ili operacija, bilo da se postiže relativno
sporo kroz praksu, ili brže kroz organizovani trening, uvežbavanje je
neophodan uslov efikasnosti. To podjednako važi za sticanje veština u
poslovima montažera, na primer, ili daktilografa kao i za utreniranost
recimo košarkaša. Znaci i istovremeno efekti dobre uvežbanosti, tj.
sticanja veštine su veća brzina i povezanost, pokreta ili operacija,
smanjivanje učestalosti grešaka u odnosu na početno stanje, smanjivanje
zamora ili energetske potrošnje pri istom radu, kao i smanjenje
svesne u korist automatske kontrole pokreta ili operacija. Veštine u
kojima je postignuta automatska kontrola, mogu biti "razbijene"
(habit breaking) ako se pokuša ponovno svesno usmeravanje pokreta ili
radnih operacija. Veštinu trčanja niz stepenice, recimo, može se ugroziti
ako pokušamo da svesno smišljamo gde ćemo zgaziti. Na sličan način
se može ometati spretna vožnja automobila, jer ako pokušamo da
svesno odličujemo o svakom pokretu ili reakciji, vratili bismo se na nivo
onoga ko tek uči vožnju.
Izraz umenja se često koristi kao sinonim za praktična znanja i
veštine, ali ovde ćemo ga koristiti prvenstveno u značenju
"osposobljenost za određenu socijalnu ulogu". U jezičkom smislu to je
opravdano jer se za nekoga ko je ovladao ulogom rukovodioca ili
ulogom roditelja baš kaže da "ume sa ljudima" ili "ume sa decom" ili
slično. Sticanje umenja, u tom pogledu, zahteva ne samo promenu
znanja već i menjanje emocionalnih reakcija, odnosno celine ponašanja,
a može se postići kroz posebna iskustva, ili posebnim vrstama treninga kao
što su igranje uloga, trening senzitivnosti, asertivni trening, o kojima će biti
više reci u kasnijim odeljcima i u poglavlju o ulogama i timovima.
Treba, dakle, uočiti da samo znanje ne osposobljava do kraja
za konkretno radno ponašanje. Nekad zbog toga što je u određenim
veštinama pored znaja potrebna izvesna neuro - muskularna uhodanost,
3
Petz,B. (1987): Psihologija rada, Školska knjiga, Zagreb, str.37.
74
r
a nekad zbog toga što je neko složeno ponašanje uslovljeno ne samo
kognitivnim već i emocionalnim procesima. Ako se ovaj princip ima u
vidu to može biti dragoceno pri izboru metoda profesionalnog treninga.
5.1. RESURSI U STRUKTURI ZNANJA I SPOSOBNOSTI
Problem relevantnosti znanja je najčešće u tome što struktura znanja

kojim se raspolaže ne odgovara strukturi potrebnih znanja. Nekad
raôJoživJ Jjudj Jmqjij suviše qnšra teorijska znanja -A nemaju
dovoljno praktičnog poznavanja onoga što u firmi treba raditi. U drugim
slučajevima imaju samo usko specijalizovana praktična znanja bez
dovoljne teorijske osnove, koja bi im omogućila da lakše osvoje nova
praktična znanja neophodna u novim poslovima. Važno je i razlikovanje
kvalifikacione strukture od strukture znanja, koncept kvalifikacione
strukture u uobičajenom značenju te reci po inerciji nas upućuje na
bavljenje brojnim stanjem, planom, realizacijom i fluktuacijom kadrova,
na jedan formalizovan način. Vezujući se za koncept strukture znanja,
lakše ćemo se od bavljenja miksom formalnih kvalifikacija, ili formalne
strukture iskustva, preći na bavljenje vrstama, kvalitetom, i pre svega
aktuelnošću znanja raspoloživih ljudi. Zbog ove vrste problema važno je
redovno utvrđivanje potrebne strukture znanja za nove projekte i za
trendove razvoja pojedinih delatnosti organizacije. Pažljivo razgrani-
čavanje postojeće strukture znanja i potrebne strukture znanja
omogućiće, pri tom, usmeravanje profesionalnog treninga za nove
poduhvate.
U uvodnom delu knjige, strukturu ljudskih znanja i sposobnosti
smo svrstali u glavne komponente ljudskih resursa. Ljudski kapital
firme ne čine samo zaposleni ljudi posmatrani jednostavno kao radna
snaga sa ovakvim ili onakvim formalnim kvalifikacijama, već i sve ono
što ti ljudi sobom nose, što su sada i što mogu postati u nekoj bližoj ili
daljoj budućnosti. Tu spadaju znanja, veštine i umenja, ali i ideje, kao i
%pO?>O\yaos,\A. da. \iče oAiedeue, sadfiaê, \ tesa-vaû odtede^vu NTSU
problema, i to ne samo raspoloživih zaposlenih, već i dostupnih ljudi
koje firma može angažovati \ Sadržaj \judskogkap\ta\a \Mjutuje, dak\e, i
specifične veštine pojedinaca, talente kojima se oni izdvajaju od drugih,
ali i ovladavanje celinama organizacijskog ponašanja u ulogama, kao i
nivoe obrazovanja čitavih kategorija zaposlenih.
4
Čukić, B. (1995): Nova upotreba znanja, Privredni pregled, 28.11.95, Beograd,
str.5.
75
Za uspešno sticanje znanja, kao i za uspešnost u radnom
ponašanju, neophodna je odgovarajuća struktura sposobnosti. Kao i u
slučaju znanja ni ovde se ne radi samo o nekom opštem nivou
sposobnisti, već pre svega o relativnoj zastupljenosti onih sposobnosti
koje su bitne za uspeh u poslu. Za različite poslove je, pri tom, potrebna
drugačija kombinacija određenih sposobnosti. U manuelnim i
manipulativnim zadacima to će biti uglavnom neka kombinacija visokih
senzomotomih sposobnosti, a u intelektualnom radu odgovarajuća
kombinacija kognitivnih sposobnosti, odnosno, različito izraženih faktora
inteligencije. Ako sadržaj nekog posla obuhvata recimo prevladavanje
čestih stresogenih situacija, ili ostvarivanje delikatnih socijalnih uloga,
onda se pojam sposobnosti za taj posao proširuje i na neke osobine
ličnosti 5.
Zahvaljujući relativno dobroj merljivosti rezultata rada i dobroj
marljivosti ljudskih sposobnosti (upotrebom psihometrijskih testova),
postoje brojna istraživanja uticaja sposobnosti na radni učinak. Radi
uvida u ovu uzročno posledičnu vezu pomenućemo samo jednu noviju
meta analitičku procenu Filipa Bobko i saradnika, od 1999. g., po kojoj
je između kognitivnih sposobnosti i učinka utvrđena pozitivna korelacija
od r=0,30. To je bila ponderisana srednja vrednost korelacija dobijenih
u nekoliko meta analiza, koje su pravljene od 1984. do 1997. godine, na
ukupno preko 40.000 slučajeva6. Kad se ima u vidu da na rezultate rada
pored sposobnosi svakako utiču i znanja kao i motivacija, jasno je da
pomenuta korelacija govori o kognitivnim sposobnostima kao jednom
od bitnih faktora radne efikasnosti.
Postoje različiti načini obezbeđivanja nove strukture
sposobnosti koje nacionalne privrede ili firme mogu izabrati. Najviše je
rasprostranjena profesionalna selekcija kojom se za rad na određenim
radnim mestima, ili za upućivanje na obuku za rad na određenim radnim
mestima, biraju oni pojedinci čija je struktura sposobnosti najprikladnija
za to. Podrazumeva se da je u pitanju psihometrijski razvijen postupak
selekcije, zasnovan na prethodno utvrđenoj validnosti pojedinih testova
sposobnosti, za prognoziranje uspešnosti u datom poslu7. Dugoročno
obezbeđivanje ljudi sa potrebnim strukturom sposobnosti za pojedina
5
Podrobnije o sposobnostima za rad videti u knjizi: Čukić, B. (2003): op.cit. str.
90 - 95,
6
Bobko, Ph., Roth, Ph. L., Potosky, D. (1999): Derivation and Implications of
Meta-Analytic Matrix Incorporating Cognitive Ability, Alternative Predictors, and
Job Performance, Personnel Psychology, Durham, Autumn 1999,
7
O selekciji videti u knjizi: Čukić, B. (2003): op.cit. str. 36 - 46,
76
zanimanja ili pojedine skupine poslova, u određenim zemljama ili
regionima, postiže se ako se pre početka srednjeg ili pre početka višeg,
odnosno, visokog obrazovanja primeni profesionalna orijentacija. Ovaj
metod je zasnovan, takođe, na prethodnim psihometrijskim
istraživanjima validnosti pojedinih psiholoških testova, za prognoziranje
uspešnosti u pojedinim zanimanjima. On, kao i u slučaju profesionalne
selekcije, pored testova sposobnosti može uključivati i odgovarajuće
testove znanja, obaveštenosti i interesovanja, a po pravilu uključuje i
testove za ispitivanje osobina ličnosti važnih za uspeh u pojedinim
zanimanjima8. Sem profesinalne selekcije i orijentacije, kao klasičnih ili
standardnih metoda obezbeđivanja potrebne strukture sposobnosti, u
iste svrhe koristi se i izvesne strategije otkrivanja talenata za određene
oblasti. Radi se o tome da mnoge prestižne multinacionalne kompanije
ne samo da prate ko pobeđuje na takmičenjima znanja i konkursima za
najbolja ostvarenja u oblastima za koje su te kompanije zainteresovane,
već i same iz godine u godinu organizuju takve konkurse. Sa
pobednicima stupaju u kontakte, daju im sertifikate i nagrade, nude im
stipendije i saradnju u statusu spoljnih saradnika, ili im daju primamljive
ponude za zapošljavanje. Baš u vreme pisanja ovih redova, na primer
pojavila se novinska vest da su dvojica autorovih sugrađana pobedila na
Majkrosoftovom konkusru za najbolja ostvarenja u oblasti
programiranja. Pored sertifikata, novčane nagrade i, čini mi se,
dvogodišnjeg besplatnog korišćenja dragocenih baza podataka ove
firme, za dvojicu mladih Kragujevčana je možda najvažnije otvaranje
perspektive saradnje sa ovirr) kompjuterskim gigantom. U slične
strategije, ili možda bolje reći puteve obezbeđivanja potrebne strukture
sposobnosti, spada i dosta rasprostranjeno praćenje rada perspektivnih
naučnika i stručnjaka preko uobičajenih naučnih ili stručnih
komunikacija, naravno u funkciji njihovog budućeg angažovanja.
Obrazovni sistem u našoj zemlji pruža obilje znanja koja podižu
opŠtu vrednost raspoloživih Ijudkih resursa domaće privrede. Kao i
svuda u svetu, međutim, naše vertikalno obrazovanje tokom redovnog
školovanja nije dovoljno fleksibilno u odnosu na dinamiku uvođenja
novih tehnologija, kakvu diktira privreda. Kod nas je to još više izraženo
zbog toga što mi nismo ispunili obrazovni "međuprostor" između škole
ili univerziteta i privredne prakse. U takvom međuprostoru, recimo, u
funkciji restruktuiranja ljudskih resursa, početkom 90-tih, postojali su
brojni obrazovni programi u zemljama Evropske Unije koje je
8
O profesionalnoj orijentaciji opširnije videti u knjizi Guzina, M. (1980.)
Kadrovska psihologija, Naučna knjiga, Beograd, str.13 do 36.
77
finansirala Evropska komisija. Ti programi (Comett, Erasmus,
Eurotecnec, Eurvdice, Arion, Science i si.) su bili sračunati na inoviranje
znanja, razmenu studenata i profesora između raznih zemalja, razmenu
stručnjaka između privrede i univerziteta, na saradnju i podsticanje rada
mase centara za obrazovanje i konsalting, čije su usluge namenjene
malim i srednjim preduzećima, i tome slično. Forme takvog
horizontalnog obrazovanja (u kojima se ne stiču viši nivoi kvalifikacije
već se postiže dodatno osposobljavanje) upotpunjuje veoma bogata
komercijalna ponuda transfera znanja putem prenosivih medija, u
tehnikama magnetnih zapisa ili u CD-rom tehnikama. Ovi oblici
transfera pored tehničko-tehnoloških znanja uključuju i osposobljavanje
za menadžerske uloge, tj. podizanje nivoa menadžerskih umenja
(managerial skills).
Privreda ili pojedinačne firme u tranzicionim krizama nužno u
okviru opšteg restruktuiranja moraju sprovesti restruktuiranje ljudskih
resursa a u okviru toga restruktuiranje znanja i umenja zaposlenih. U
tom smislu, najbolje što može da učini firma koja je zapala u teškoće je
da okupi svoje glavne nosioce znanja, da ih organizuje i napravi "rimejk"
njihovih uloga, ili recimo restilizovanje njihovog angažovanja na poslu.
Izvesno akciono upotpunjavanje znanja, nova upotreba znanja, pa i
prodaja raspoloživog znanja u formi usluga drugima, lako može biti
dobra terapija. I minimalna ulaganja u pravi izbor znanja brzo se isplate.
Jer, iako znanje košta, neznanje košta uvek više.
Ilustracija 5.1. : Transfer znanja za "TovarnuAero - Celje"
Na jednom naučnom skupu čula se priča o zaobilaznim putevima transfera

znanja koje je omogućilo poznatoj firmi "Aero" iz Celja da preče na novu
tehnologiju u proizvodnji indigo papira. Tražnja klasičnog indigo papira u
formi folija indigo boje, koje smo decenijama umetali između dva lista belog
papira, da bismo nešto kopirali, u jednom momentu je počela da naglo opada.
Sve više je tražen novi izum - beli papir za kopiranje čija je poleđina je bila
premazana sredstvom za kopiranje. To je onaj način kopiranja koji smo danas
već navikli da koristimo na različitim uplatnicama, uputnicama ili
priznanicama.Firma "Aero"je pokušala da od stranih proizvođača kupi licencu
nove tehnologije, ali je to bilo previše skupo. Pokušala je da napravi uvid u
patente, u vezi sa tim, koji bi joj dao neku ideju kako da razvije svoju
tehnologiju proizvodnje sličnog sredstva za kopiranje, ali to je bilo beskrajno
traženje igle u plastu sena. Najzad, odlučeno je da pokušaju sa kompjuterskim
pretraživanjem baza podataka, koje je danas sasvim uobičajeno a tih godina je
bilo u povoju. U tom novom poduhvatu, najpre je trebalo pronaći ljude koji
poznaju odgovarajuću oblast hemijske tehnologije, koji istovremeno poznaju
78
kompjutersko pretraživanje baza podataka i koji uz to znaju i odgovarajuće
jezike. Dakle, trebalo je angažovati ljude sa odgovarajućom strukturom znanja i
umenja. Ljudi u firmi koji su znali kemijsku tehnologiju nisu znali jezike, oni
koji su znali jezike nisu znali tehnologiju, a ni jedni ni drugi nisu poznavali
pretraživanje baza podataka. Traganjem su, međutim, otkriveni dostupni ljudi
sa potrebnom strukturom znanja na jednom od mariborskih fakulteta. Tada je
rešavanje problema krenulo. Ne baš jednostavno ni brzo, jer je bilo mnogo
lažnih patenata koji su u vreme otkrivanja nove tehnologije lansirani da bi se
autsajderi naveli na pogrešan trag. Ipak tragačil su se snašli i otkrili da se u
premazu za kopiranje nalaze zrnca indigo boje obložena belom želatinoznom
masom.Naslutili su i o kakvim materijalima se radi, pa je eksperimentisanje sa
novom tehnologijom moglo da otpočne i u "Aero Celju". Malo po malo pa je
poduhvat uspeo i "Aero" se uvrstio među proizvođače novog papira za
kopiranje.
5.2. ZNANJA I UPRAVLJANJE ZAPOŠLJAVANJEM
Svaka organizacija ima svoj sistem upravljanja ljudskim

resursima. Bez obzira da li je taj sistem razvijen i sveobuhvatan ili nije,
da li je funkcionalan ili ne, on je neodvojiv segment organizacije, jer ona
funkcioniše zahvaljujući svrsishodnom delovanju ljudi. To svrsishodno
delovanje, ili ljudski rad, mora biti oblikovan i omogućen, pokrenut i
podstican za njega moraju biti angažovani odgovarajući ljudi. Razume
se, taj sistem može biti ograničen na nivo jednostavnog "upravljanja
personalom", može imati samo primese sadržaja upravljanja ljudskim
resursima, a može biti u punoj meri obogaćen takvim sadržajima.
Upravljanje ljudskim resursima se, u tom smislu, može šematizovano
prikazati kao jedan organizacijski sistem (slika 5.1. 9).
Kako se vidi u ovom šematskom prikazu, dve posebne
funkcionalno povezane oblasti upravljanja ljudskim resursima su
"upravljanje zapošljavanjem i obrazovanjem kadrova" i "upravljanje
angažovanjem kadrova" kada su oni formalno već zaposleni. U ovom
odeljku ćemo razmotriti samo prvu oblast, a druga će biti obrađena
uglavnom u narednom poglavlju.
Privredni razvoj je evidentno uslovljen stanjem ljudskog faktora
proizvodnje10. Čak i bez uzimanja u obzir ostalih aspekata stanja ljudskih
Čukić, B. (1991): Upravljanje ljudskim resursima u zemljama evropske zajednice,

Zastava, god. IX, br. 30, maj 1991, Kragujevac, str. 54-60.
10
Izraz "ljudski faktor" se u ekonomskoj literaturi koristi u značenju stanja
raspoloživih ljudskih resursa i meri se različitim pokazateljima, na primer
79
Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA ______________________
resursa, sam nivo zaposlenosti se pokazuje kao značajan činilac
ekonomskog rasta. Na usmeravanje politike podizanja nivoa zaposlenosti
u zemljama EU u godinama restruktuiranja privrede, značajno je uticala
činjenica da je u tim zemljama početkom 80-tih udeo zaposlenih u
odnosu na nezaposlene (radno aktivnih godina) bio ispod 60% a u
zemljama sa bržim privrednim rastom (u SAD i Japanu) iznad 70% u.
RAZVIJENI I AKTIVIRANI LJUDSKI RESURSI
Struktura znanja i
sposobnosti
Kadrovska struktura
Zapošljavanje
Selekcija • Motivacija • • Organizaci

Vodstvo • ja rada •
Industrijski Obogaćiva nje
odnosi uloga
Obrazovanje
T UPRAVLJANJE
T
Dostupni ljudi
ANGAžOVANJEM
KADROVA
UPRAVLJANJE ZAPOŠLJA-
VANJEM I OBRAZOVA-
NJEM KADROVA
T
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
Slika 1. Sematski prikaz upravljanja ljudskim resursima
Indeksom ljudskog razvoja (Human Development Index - HDI), i nema veze sa

značenjem istog izraza u inženjerskoj psihologiji.
Zlalić, Lj. M. (1996): Ljudski faktor i razvoj, BMG,Beograd, str.123-131,
11
Employment Policy in the Member States, Social Europe3/89, Brussels, 1989,
Employment In Europe 1989, Annual Report, Commission of the European
Communities, Brussels, 1989,
80
Pored nivoa zaposlenosti samog za sebe značajan činilac koji
utiče na efikasnost i efektivnost je produktivna zaposlenost, kojom se
prevazilazi neproduktivna zaposlenost, odnosno problem ekstenzivnog
zapošljavanja.
Neproduktivna zaposlenost raste, a produktivna zaposlenost
opada ako firma zapošljava sve veći broj ljudi, iznad nivoa koji zahteva
aktuelni obim njene proizvodnje. To se često događa zbog uvođenja
novih tehnologija u kojima visoko produktivne mašine, kompjuteri ili
eventualno roboti, zamenjuju veliki broj ranije zaposlenih ljudi, ali tako
nastali tehnološki višak ostaje formalno zaposlen u istoj organizaciji.
Sličnog karaktera je i višak zaposlenih koji nastaje racionalnijim
organizovanjem rada, zatim, promenama proizvodno poslovne
orijentacije firme, kao i prosto smanjivanjem fizičkog obima proizvodnje.
Neproduktivna zaposlenost je u našim uslovima često nastajala
i rasla zbog masovnog zapošljavanja motivisanog ne proizvodnim već
socijalnim i političkim razlozima. Događalo se na primer 80-tih godina
da Opštinski komitet Saveza komunista zaključi da Zavodi "Crvena
zastava" treba u najkraćem roku da zaposle 200 ekonomista i pravnika
koji su nedavno diplomirali i čekaju na zapošljavanje, ili da se zaposli
toliko i toliko nezaposlenih žena iz radničkih porodica, i tome slično.
Ovakvo ekstenzivno zapošljavanje nekad nastaje i kada radna
organizacija nije u stanju da iz unutrašnjih rezervi adekvatno popuni
neka važna ili nova radna mesta pa zapošljava nove ljude. U službama i
na režijskim radnim mestima česta je i tendencija menadžera da
neracionalno povećavaju broj zaposlenih, jer na tim mestima nisu vidljive
promene produktivnosti, a broj podređenih je vidljivo statusno obeležje
šefova. Moglo bi se reći da je ekstenzivno zapošljavanje, sem navedenim
subjektivnim uzrocima, uslovljeno s jedne strane nedovoljnim
mogućnostima angažovanja adekvatnih radnika, a sa druge strane
izbegavanjem ili smanjenim mogućnostima otpuštanja ili prekvalifikacije
već zaposlenih radnika. Radi se, u suštini, o tome da struktura znanja i
umenja zaposlenih u određenoj firmi, kao i onih koji su dostupni na
tržištu rada, sve više zaostajati za potrebnom strukturom znanja i
umenja. Unutar firme tada je u pitanju neproduktivna zaposlenost, a na
tržištu rada strukrurna nezaposlenost. To predstavlja problem u
svetskim razmerama, koji je negde više izražen, negde manje, a putevi
njegovog razrešavanja su u dinamičnom restruktuiranju znanja i umenja,
pre svega kroz oblike profesionalnog treninga.
Analizirajući svojevremeno probleme ljudskih resursa
jugoslovenske privrede, služeći se podacima američkih autora, Veljko
Rus (1984) je pokazao kako nove tehnologije prouzrokuju strukturnu
81
nezaposlenost12. T o je u vezi sa sve bržim promenama strukture znanja i
umenja koja su poterbna privredi, odnosno sa činjenicom da su se još
pedesetih i šezdesetih godina izgubile hiljade klasičnih zanimanja,
ustupajući mesto hiljadama novih zanimanja. Pri tom je sve izraženiji
nesklad između proizvodnog i obrazovnog sistema. Reforme
obrazovanja u mnogim razvijenim zemljama nisu dale očekivane
rezultate, pa je nefleksibilnost obrazovanja delovala kao faktor
usporavanja tehničko tehnološkog razvoja.
Evidentan eksplozivni razvoj mikro-elektronike od sedamdesetih
godina pa nadalje, kao i sve veća primena mikro procesora u
najrazličitije proizvodne i neproizvodne delatnosti, zaoštrili su u zadnjim
decenijama problem nefleksibilnosti obrazovnog sistema. Razni oblici
samoobrazovanja, a posebno bujajući amaterizam u ovoj oblasti, kao i
sve bolja dostupnost sve moćnijih računara, zaista su ublažili ovaj
problem. Ipak sistematsko školovanje i dopunsko osposobljavanje za
nova zanimanja ostaje i dalje razvojni zadatak ultimativnog karaktera.
To naročito važi za funkcionalno obrazovanje u našoj zemlji, obzirom na
njeno dugogodišnje zaostajanje u zadnjoj deceniji prošlog i u prvim
godinama ovog veka.
Kašnjenje razvoja obrazovanja za razvojem novih tehnologija
ima najdelikatnije društvene reperkusije, jer tehničko - tehnološki razvoj
zahteva kadrove potpuno novih profesionalnih profila. Taj razvoj
istovremeno otvara problem daljeg radnog angažovanja zaposlenih čija
su zanimanja sve manje potrebna, a koji se ne mogu lako ili se ne mogu
uopšte adekvatno prekvalifikovati. Situacija je paradoksalna, jer je broj
nezaposlenih sve veći a kadrovske potrebe preduzeća se teško
zadovoljavaju. To znači da je u pitanju strukturna nezaposlenost u kojoj
radne organizacije imaju potrebe za profesionalnim profilima kadrova kojih
nema dovoljno ni među zaposlenima ni medu nezaposlenima, i za koje se
mladi u procesu obrazovanja ne pripremaju. Postojanje tehnoloških
viškova radnika i istovremeno postojanje velikih kadrovskih potreba u
istim organizacijama govori o neproduktivnoj zaposlenosti i strukturnoj
nezaposlenosti koje mnogim firmama veoma otežavaju restruktuiranje
znanja i umenja, odnosno, dolaženje do "svežeg" intelektualnog kapitala.
Ekstenzivno zapošljavanje je u domaćim društvenim
preduzećima kulminiralo osamdesetih godina i bilo je bitno uslovljeno
tada važećim privrednim i društvenim sistemom. Jedna analiza iz tog
12
Čukić, B. (1985): Ljudski potencijal i kadrovska struktura kao faktor razvoja
organizacija udruženog rada, Ekonomika udruženog rada, God.XXXIII avgust
1985, broj 8, Izd.: Savez ekonomista Srbije, Beograd, str.371-379,
82
perioda pokazuje alarmantan nivo neproduktivne ili lažne zaposlenosti,
u domaćoj proizvodnji automobila. Radi se o komparativnoj analizi
broja zaposlenih u proizvodnji automobila u "Zastavi" i u nekoliko firmi
u drugim delovima sveta 13. U našoj fabrici automobila (RO "FAZ",
1986.g.) bilo je zaposleno 16.000 radnika, a proizvodilo se 220.000
automobila godišnje. U jednom radnom danu proizvodilo se, dakle,
prosečno 890 automobila. Iz toga se lako može izračunati (16.000:890),
da je po jednom automobilu svakodnevno bilo angažovano skoro 18
radnika. Kako je to izgledalo u poređenju sa drugim firmama, iste 1986.
godine, vidi se u pregledu 5.1.
Prikazani podaci, dakle, govore o drastično najvećoj
neproduktivnoj zaposlenosti u našoj firmi.
Pregled 5.1.: Produktivna i neproduktivna zaposlenost u automobilskim firmama

TOVOTA 1.6 zaposlenih po automobilu dnevno
VOLKSWAGEN 2.7 zaposlenih po automobilu dnevno
PONTIAC 3.8 zaposlenih po automobilu dnevno
VOLVO 4.7 zaposlenih po automobilu dnevno
ZASTAVA 17.98 zaposlenih po automobilu dnevno
Produbljena komparativna analiza, iz koje bi bila isključena

brojna stanja, recimo Kovačnice, Livnice, ili Prodajno servisne filijale,
ukoliko takvih segmenata nema u stranim, firmama odabranim za
poređenje, verovatno da bi pokazala bar donekle izmenjenu sliku. Ipak,
takvo umanjivanje verodostojnosti navedenih podataka je u sferi naših
predpostavki, a činjenica je da su oni u skladu sa onim što znamo o
politici zapošljavanja u jugoslovenskoj privredi tokom čitave druge
polovine prošlog veka.
Putevi podizanja nivoa produktivne zaposlenosti su različiti u
različitim zemljama i različitim industrijama. Opšti trendovi su, pri tom,
privlačenje stranog kapitala, privatizacija firmi, transformisanje velikih
firmi u više malih i srednjih preduzeća, a u razvijenim zapadnim
zemljama takođe i preuzimanje ljudskih resursa iz manje razvijenog
sveta i iz zemalja zapalih u trnzicione krize. Uz sve to ide obavezno
restruktuiranje znanja i umenja zaposlenih ili onih koji se pripremaju za
zapošljavanje.
Primer i dobar model upravljanja zapošljavanjem je ono što se
događalo u FIAT-u u prvoj polovini 80-tih godina. Najpre smanjivanje
13
Jovanović, M. (1987): Yugo - America: A Challenge to the Selfrnanagement
Organization of Labour in Yugoslavia, Conference "The Future of Work in the
Automotive Industry" Berlin
83
broja zaposlenih za preko 38%, zatim reorganizovanje i uvođenje novih
tehnologija praćeno masivnim restruktuiranjem znanja i umenja
zaposlenih, i najzad dostizanje ranijeg broja zaposlenih uz skoro
dvostruko veću produktivnost. Broj zaposlenih se u tom periodu smanjio
od 340.000 na 210.000, primenom različitih mera. Među tim merama
nije bilo prostog otpuštanja, već je bilo u pitanju penzionisanje sa
smanjenim penzijskim stazom, davanje otpremnina sa kojima se mogao
početi nekakav skroman posao, kao i zapošljavanje van FIAT-a u
manjim firmama koje je on osnovao. Tokom svih tih godina bio je na
snazi apsolutni moratorijum na nova zapošljavanja. Posle toga 1985
godine taj moratorijum je ukinut a broj zaposlenih se počeo povećavati,
tako daje 1988 godine dostignuto predašnje brojno stanje.
5.3. ORGANIZACIJSKI TRENING I RADNO PONAŠANJE
Pod organizacijskim treningom podrazumevamo obrazovanje i

obučavanje koje organizuju ili naručuju same organizacije za svoje
potrebe. Taj trening se praktikuje najčešće na tradicionalni način u
okviru standardnog upravljanja personalom. On, sem toga, ima i svoje
razvijene oblike u okviru procesa upravljanja ljudskim resursima, a
najintezivnije se koristi u opštem restruktuiranju ljudskih resursa kao
jedan od puteva izlaženja iz recesionih i drugih kriza.
Nesumnjivo je i opšte prihvaćeno da je dobar organizacijski
trening predstavlja bitan preduslov razvoja firmi. U skladu sa tim,
ulaganja u obrazovanje i obučavanje zaposlenih su veoma velika, iako
veoma različita od fime do firme. Organizacije SAD troše u tu svrhu
najmanje 200 milijardi dolara, međutim, naša naučna saznanja o
efektivnom upravljanju tako velikim investicijama su još vrlo skromna
14
. Mada nesumnjivo postoji povezanost eksperimentalno utvrđenih
zakonitosti uspešnog učenja i zapamćivanja sa uspešnošću industrijskog,
odnosno, organizacijskog treninga, teško je utvrditi neka detaljnija ali
opšte važeća pravila u tom smislu15. U nedostatku većeg broja tih
detaljnijih pravila, na značaju dobija onih nekoliko najopštijih principa
učenja koji vrede i za organizacijski trening. Zato ćemo ih ovde navesti i
razmotriti.
14
Milkovich, G. T. & Boudreau, J. W. (1988) Personnel/Human Resource
Management: A Diagnostic Approach, BPI-Irwin, Homewood, Illinois, p.567.
15
o ovome videti i u knjizi Petz.B. (1987): op.cit., str.40,
84
Prvi takav princip se može označiti imenom uslovi prakse a

poznat je i kao preučavanje (overlearning). Ovaj princip je u tome da
uspešno obavljanje naučenog zadatka treba praktikovati više od
nekoliko puta, da bi se efekat treninga učvrstio. Pri tom praksa treba da
bude raspoređena u odvojenim sekvencama, a ne u jednom bloku
uzastopnih ponavljanja.
Poznavanje rezultata je drugi princip po kome se greške brže
eliminišu ako trenirana osoba dobija povratne informacije (feedback) o
tome da li dobro radi. Usmeravanja kao i prenošenje očekivanja u
pogledu ponašanja u ulogama koje se uče, omogućavaju pojačavanje
ispravnih postupaka i gašenje neispravnih.
Relevantnost gradiva je princip koji znači da će osoba koja se
obučava lakše ovladati smisaonim sadržajima koje razume, ili u koliko ih
više razume. To se odnosi na razumevanje uklapanja sadržaja treninga i
sadržaja posla, na razumevanje uklapanja sekvenci ili delova treninga
jednih sa drugima, i na anticipiranje efekata postupaka koji se uče na
uspešno obavljanje posla.
Transfer na posao, ili potpunije, transfer aktivnosti u treningu
na aktivnosti pri obavljanju posla je četvrti opšti princip uspešnosti
obučavanja. Relativno ustaljen pristup povećanju ovog transfera je da se
obezbedi što više elemenata situacije obučavanja koji će biti identični sa
elementima stvarnog posla. To se s jedne strane odnosi na identičnost
stimulusa, ili stimulus situacija, a sa druge strane na identičnost reakcija
ili načina reagovanja. Ovakav pristup je lakše primenjiv pri obučavanju
za manuelne ili tehničke operacije, a teže izvodljiv pri ovladavanju
novim intepersonalnim stilom, metodama rukovođenja ili
konceptualnim veštinama rešavanja organizacijskih problema. Da bi se
ova druga vrsta sadržaja treninga primenila u stvarnoj radnoj situaciji,
potrebne su različite dodatne mere i uslovi. Među tim merama, pored
povoljnih očekivanja rukovodilaca obuke i podrške višeg rukovodstva
organizacije, bitno je pružanje prilika da se oprobaju naučeni metodi,
kao i psihološko potkrepljenje ostvarenih uspeha. Drugim recima za
zamenjivanje ranijeg novim ponašanjem, potrebno je poveravanje novih
uloga i ohrabrivanje tokom preuzimanja tih uloga.
5.3.1. OBLICI OBUČAVANJA U ORGANIZACIJAMA

Od kako postoje organizacije, u njima je praktikovano
osposobljavanje članova kroz različite forme učenja. Čak i ako je
novopridošli pripadnik organizacije prethodno stekao odgovarajuće
85
profesionalno obrazovanje učeći neki zanat ili kroz srednje, više ili
visoko školovanje, njemu je po zaposlenju neophodna izvesna
organizacijska socijalizacija. Kao i inače socijalizacija u bilo kakvoj
novoj grupi, organizacijska socijalizacija znači da on mora upoznati i
usvojiti socijalne norme koje važe u toj sredini, da mora naučiti radne
procedure ili obavljanje poslova na svom radnom mestu i da mora
ovladati organizacijskim ulogama povezanim sa njegovim položajem u
organizaciji. Neke moderne firme praktikuju uvođenje u posao kao
sistematsko obučavanje novozaposlenih. Nekad kao rotiranje (job
rotation) tj. provođenje kroz različite zadatke, radna mesta ili uloge u
cilju upoznavanja ne samo sopstvenog budućeg posla, već i radnog
konteksta i funkcionisanja čitave organizacije. Nekad, međutim, samo
kaopriučavanje najneophodnije za otpočinjanje rada. Moderne japanske
firme su poznate po tome što u njima novozaposleni, čak i oni sa
fakultetskim obrazovanjem, počinju da rade na najskromnijim radnim
mestima, da bi ,recimo, naučili da poštuju tuđ rad, ili da poštuju klijente,
pa tek onda malo po malo preuzimaju poslove za koje su primljeni.
Suprotan primer je karakterističan za početke masovne serijske
proizvodnje, u doba tejlorizma tj. "naučne organizacije rada".. Tada se
sistematski išlo na najjeftinije i najednostavnije priučavanje novih
radnika, samo za uprošćene specijalizovane operacije, koje će oni
obavljati na proizvodnoj traci. U savremenim radnim organizacijama su
s razlogom ili bez razloga, racionalno ili iracionalno, prisutna oba ova
pristupa organizacijskom treningu.
5.3.1.1. Tri opšta tipa obučavanja

Bilo da su organizovani od strane organizacije ili se odvijaju
kao lično i samoinicijativno usavršavanje, razlikuju se tri opšta tipa
organizacijskog obučavanja : "samoučenje", "oponašanje", "instruiranje"
tj. učenje uz pomoć instruktora 16.
Samoučenje je tip učenja u kome pojedinac po svojoj inicijativi
i u svojoj "režiji" uči sam, metodom pokušaja i grešaka. Opšte poznati
primer samouka su ljudi koji sami uče sviranje na nekom instrumentu, a
u organizacijama su to bili oni koji sami uče daktilografiju, ili danas oni
koji sami ovladavaju pojedinim aplikativnim kompjuterskim
programima. Pokušavajući bezbroj puta oni uče prave pokrete, ili pravu
upotrebu pojedinih komandi, navikavajući se na ispravne i eliminišući
pogrešne radnje. Ako je neki zaobilazni postupak dovoljno dobar oni se
16
Petz.B. (1987): op.cit., str. 38 do 40,
86
na njega navikavaju, ne tragajući više za boljim ili najboljim načinom
rada. Tako nastaju izvesni zaostali "džepovi" grešaka u učenju, koji se
kao i sve druge navike teško ispravljaju. Vozač samouk koji je, na
primer, navikao na pogrešnu dubinu pritiska na kvačilo, zadržava tu
naviku i kada mu kasnije neko kaže da to nije dobro ni za vožnju ni za
vozilo. Prednosti samoučenja su u tome što je lako dostupno onima
kojima je najpotrebnije, i u tome što kao prirodan put sticanja novih
umenja kroz rešavanje problema, u punoj meri angažuje kreativne
sposobnosti uz jaku motivaciju dostignućima. Mane ovog tipa učenja su
sporo napredovanje i trajno zadržavanje pogrešno naučenih detalja koji
ne ometaju završetak posla ali umanjuju efikasnost rada.
Oponašanje je bilo tradicionalno najdominantniji vid učenja
zanata i priučavanja u industrijskom radu, a i danas je veoma
rasprostranjeno. Za oponašanje se pojedinci opredeljuju da bi "ukrali"
znanje koje im se inače ne nudi, ali ga često aranžiraju i organizacije kao
jeftiniji i jednostavniji oblik obučavanja. Oponašanje brže daje rezultate
nego samoučenje jer posmatranje već obučene osobe predstavlja
direkciju kojom se skraćuje lutanje, odnosno ulaženje u pogrešne
pokušaje. U klasičnom industrijskom obučavanju oponašanjem,
obučavana osoba prati i uočava kako iskusni radnik obavlja posao, da bi
zatim to pokušala da reprodukuje. Opšte poznati primer je kako to čine
učenici frizerskog zanata stojeći iza frizera i prateći svaki njegov pokret.
Modernije varijante učenja oponašanjem, uključuju korišćenje video
zapisa preko kojih se, recimo, mladi sportisti ili budući hirurzi uče da
oponašaju rad vrhunskih profesionalaca. Video zapisi čije se
reprodukovanje može zaustaviti, usporiti ili na kojima se snimci mogu
uvećavati, pružaju obilje mogućnosti za uspešno oponašanje. Mana
učenja oponašanjem je u tome što osoba koja se obučava može pratiti
samo spoljašnje manifestacije ponašanja koje uči, često ne shvatajući
svrhu i ne znajući objašnjenja pojedinih postupaka. U takvim
slučajevima mogu se naučiti pogrešni sasvim slučajni pokreti, a mogu se
naučiti i određeni postupci bez saznanja kada ih treba primeniti. Učenje
oponašanjem obično se vezuje za ovladavanje manuelnim radnjama ili
uvežbavanje senzomotornih sposobnosti. Važno je, međutim, znati da je
oponašanje bitno i u ovladavanju novim organizacijskim ulogama. Zna
se da tokom socijalizacije u detinjstvu i mladosti presudnu ulogu ima
ugledanje na druge osobe, ali se gubi iz vida da to ugledanje ne ide samo
preko eksplicitnih verbalizovanih poruka, već isto tako i preko fenomena
empatije, imitiranja gestova, izraza lica i tome sličnih neverbalnih
komunikacija. U tom smislu oponašanje je uvek prisutan
87
oblik učenja interpersonalnog ponašanja, uključujući i izgradnju
odgovarajućih stilova vodstva.
Instruiranje je racionalno organizovano obučavanje uz pomoć
instruktora, koje se masovno koristi u savremenim organizacijama, i
naravno, u njihovoj režiji. Ovim vidom obučavanja se brže postiže
ovladavanje datim poslom, jer je ono planirano i sračunato na
ekonomično ttošenje vremena. Njime se izbegavaju lutanja učenika
karakteristična za samoučenje, jer instruktor usmerava obučavanu osobu
na pravilne postupke i skreće mu pažnju na moguće greške.
Instruktorova objašnjenja omogućavaju učeniku uvid u smisao ili svrhe
pojedinih operacija, tako da on zna kad i zašto to treba da čini. Izvesne
dobre strane obučavnja oponašanjem, takođe dolaze do izražaja pri
instruiranju, jer instruktor pokazujući kako treba raditi, u pojedinim
sekvencama postaje uzor koga učenici oponašaju, Sem toga instruktor
može pružiti i više od drugih uzora, jer je i sam treniran da određene
operacije može raditi usporeno da bi ih učenici bolje razumevali i
ponavljali, postupno povećavajući brzinu rada.
Navedeni opšti tipvi obučavanja u većoj ili manjoj meri
zastupljeni u pojedinim vrstama ili tehnikama organizacijskog treninga.
5.3.1.2. Metode obučavanja zaposlenih

U udžbeničkoj literaturi je uobičajeno da se različite metode,
tehnike ili vrste organizacijskog treninga razmatraju - kao standardne
metode obučavnja zaposlenih, ili kandidata za zapošljavanje, uopšte, i
kao posebne metode za obučavanje menadžera. Razlikovanje ove dve
skupine metoda obučavanja nije samo formalne prirode, po kriterijumu
"rukovodioci - nerukovodioci", već u tome što se u prvom slučaju
uglavnom stiču znanja i veštine vezane za rad sa materijalima, alatima
ili informacijama, a u drugom slučaju se modifikuje interpersonalno
ponašanje, ili se razvija umešnost u organizacijskom odlučivanju.
Imajući u vidu ovu kvalitativnu različitost, u ovom odeljku ćemo najpre
razmotriti metode obučavanja zaposlenih uopšte, a potom, u narednom
odeljku metode obučavanja u menadžmentu17.
Metode obučavanja zaposlenih se dalje dela na dve podgrupe
obzirom na to da li se organizuju u radnom ambijentu ili u obrazovnim
centrima. Imajući u vidu da su metode obučavanja zaposlenih koje se
17
Ovakvo razvrstavanje metoda organizacijskog treninga, preuzeto je
uglavnom iz knjige Riggio, R. E. (1990) Introduction to Industrial/
Organizational Psychology, Scott, Foresman/Little, Brown Higher Education,
Glenvievv - Illinois, London, England, pp. 136 - 143
r
odvijaju u radnom ambijentu 18, i one koje se odvijaju u obrazovnim

centrima, u ponečemu različitog karaktera, razmatraćemo ih posebno.
Metode obučavanja zaposlenih u radnom ambijentu (on - site
methods) su u većoj meri usmerene na osposobljavanje za praktičan rad
baš onakav kakav se obavlja na radnom mestu.
Prva u ovoj grupi je metoda "obučavanje na poslu" (on - the -
job training) u kojoj početnik "iz prve ruke" uči od iskusnog radnika na
samom radnom mestu. Tu se kombinuje oponašanje i instruiranje, a
početnik ima prilike da i sam radi, ali uz ohrabrivanje kad dobro radi i
uz brzo ispravljanje grešaka na koje mu iskusni radnik skreće pažnju.
Ovakvo "potkrepljivanje" i neposredni fidbek dobro motivišu učenika,
ali u ovoj metodi često ostaje otvoreno pitanje motivacije trenera. Oni
instruktorskim radom mogu biti ometani u svom redovnom poslu i gubiti
deo zarade. Zbog toga je potrebno da instruktori budu dodatno plaćeni
za obučavanje. Sem toga potrebno je da oni budu pažljivo birani, s
obzirom na sposobnosti prenošenja svojih znanja i veština drugome.
Tradicionalna metoda iz ove grupe koja se i danas masovno
koristi je šegrtovanje (apprenticeship), u kojoj se tokom više godina
kombinuje praksa obučavanja na poslu sa sticanjem teorijskih i
praktičnih znanja u učionici. Tradicionalno šegrtovanje kao forma
učenja zanata je, naravno, transformisano pre svega u tom smislu što je
manuelnim veštinama i ovladavanju rutinskim operacijama na samom
radnom mestu, dodalo učenje principa, pravila kao i sticanje praktičnih
znanja koje zahteva laboratorijsku opremu, crteže ili šeme i druga učila.
Iako se u našem jeziku izraz "šegrtovanje" odnosi prvenstveno na
učenje zanatlijskih poslova, njegov širi smisao uključuje ovladavanje
praktičnim radom i u drugim zanimanjima, pod uslovom da početnik
pored teorijskog pripremanja uči istovremeno od iskusnog
profesionalca. Nekad je to formalno organizovano kao poznata "praksa"
učenika u privredi ili "pripravnički staž" početnika u raznovrsnim
zanimanjima, a nekad je to stvar ličnog odnosa učenika i učitelja. Autor
ove knjige se seća na primer svog šegrtovanja u oblasti psihološkog
savetovanja i psihoterapije, kod čuvenog beogradskog psihijatra
profesora Vojina Matica. Doktor Matić je bio profesor velikom broju
studenata, ali samo poneko od njih je imao privilegiju, da prođe kroz
školsku psihoterapiju i šegrtuje u njegovom institutu.
Posebna metoda koja uključuje neke elemente obučavanja na
poslu i šegrtovanja, je obučavanje pod mentorstvom, ili obučavanje uz
18
U izrazu "metode obučavanja zaposlenih" (Personnel Training Methods) reč
"obučavanje" se upotrebljava kao prevod i sinonim reci "trening".
89
savetnika (mentoring). Ovde se radi o programu obučavanja u kome se
uspostavlja saradnja novog radnika sa određenm iskusnim radnikom,
kao savetnikom, instruktorom i pokroviteljem. Početnik je u neku ruku
poveren ovom svom mentoru, koji ga povremeno instruira, prati njegov
rad i daje mu savete, ne samo direktno u vezi sa poslom, već i u
pogledu njegove socijalizacije u novoj sredini, kao i u pogledu razvoja
njegove karijere. Mentorov rad i držanje istovremeno služi kao model u
oblikovanju početnikovog organizacijskog ponašanja.
Obučavanje pod mentorstvom se praktikuje u različitim
varijantama zavisno od karaktera organizacije, odnosno, od prirode
posla. Jedna od njih je obučavanje kroz zaduženja (assignments) u
kome se određenoj osobi poveravaju novi zadaci, ili se postupno
proširuje delokrug njenog rada, sa više ili manje eksplicitnom namerom
da ona ovlada novim praktičnim znanjima. Važno je da pri tom bude
obezbeđen kompetentan mentor, ili bar dostupna pisana uputstva i
literatura. Takođe je važno da se pri definisanju novih zadataka poštuje
princip postupnosti, bilo da se radi o dodavanju jednostavnih radnih
operacija, ili o interpolaciji sve složenijih radnih uloga. Ova metoda je,
inače, prikladna za najširi spektar radnih organizacija i, u više ili manje
formalizovanom vidu, veoma rasprostranjena.
U naučnim organizacijama, razvojno istraživačkim centrima i
na univerzitetima, kao posebna varijanta obučavanja pod mentorstvom,
javlja se obučavanje kroz učešće u projektima.U ovoj vrsti obučavanja
mlađi saradnici postupno napreduju od tehničke i sve složenije stručne
saradnje na projektima koje vode drugi, preko preuzimanja određenih
tema u projektima ili vođenja podprojekata, do samostalnog vođenja
sve složenijjih projekata. Oni u početku imaju mentora, a kasnije njihovi
projekti podležu eksternoj verifikaciji. U okviru rada na projektima, a
još češće u najrznovrsnijim oblicima obrazovanja i školovanja, u sklopu
obučavanja pod mentorstvom, koristi se i vođeno čitanje (guided
reading) kao relativno posebna metoda. U toj metodi profesor,
menadžer ili instruktor, u ulozi mentora, preporučuju obučavanoj osobi
odgovarajući izbor stručne, udžbeničke ili naučne literature koju treba
da iščitaju, a eventualno i prikažu u pisanoj formi, recimo u vidu
seminarskih radova koje će zatim braniti. Odbrane ovih radova su prilika
da se ocene rezultati učenja i isprave eventualne greške.
Metoda obučavanje u "predvorju" (vestibule training) se
praktikuje u nepostrednoj blizini radnih mesta, tj, u izdvojenom
prostoru, ili radnom polju, unutar proizvodne hale ili radionice, odnosno
službe, i na opremi sličnoj onoj na radnom mestu. Svrha ovog izdvajanja
učenika je da budu na domak stvarne radne situacije, ali da rade uz
90
instruktora kome su povereni, ne ometajući ostale radnike u nihovom

redovnom radu.
Rotiranje posla (job rotation) je metoda sukcesivnog
raspoređivanja radnika na različite poslove, kako bi se proširila njegova
praktična znanja, mimo uže specijalizovanosti. Kad se početnici, koji su
tek završili školu i zaposlili se na svom prvom radnom mestu, "rotiraju"
od posla do posla, svrhe te vrste obučavanja je da oni upoznaju
povezano funkcionisanje više organizacionih celina, a privremeni
boravak na pojedinim radnim mestima u tim celinama traje po dve tri
nedelje. Ako se radnici specijalizovani za određene operacije, recimo na
proizvodnim konvejerima, privremeno premeštaju na druge srodne
operacije, onda to obično ima za svrhu njihovo osposobljavanje za
povremeno zamenjivanje svojih odsutnih kolega. Takva "rotiranja" mogu
trajati od dve tri nedelje do dva tri meseca. Ova metoda se koristi i za
pripremu budućih rukovodilaca, kada oni po planu, ili sticajem
okolnosti, "iznutra" upoznaju različite organizacione odeljke i time se
pripremaju da kasnije, u ulozi menadžera, objedinjavaju njihov rad.
Metode obučavanja zaposlenih u obrazovnim centrima (off -
site methods) su u većoj meri usmerene na teorijsko pripremanje za
praktičan rad. Njihova svrha je, kao i u slučaju metoda obučavanja u
radnom ambijentu, osposobljavanje za praktičan rad, ali uz upotrebu
udžbenika i učila koja nije moguća na radnom mestu, kao i uz primenu
programa i instruktaža za koje su zaduženi kompetentni nastavnici.
Tradicionalno najrasprostranjenija metoda iz ove grupe su
predavanja koja se organizuju u učionicama i amfiteatrima, ili
eventualno preko radija, odnosno televizije. U tehničkom smislu
predavanja je lakše i jeftinije organizovati nego obučavanje drugim
metodama. Prednost predavanja je i mogućnost uključivanja znatno
većeg broja slušalaca, odjednom, nego u drugim oblicima nastave. Mane
ove metode proizlaze uglavnom iz toga što predavanja, bar u svojoj
klasičnoj formi, predstavljaju jednosmernu komunikaciju, u kojoj
informacije teku od predavača ka slušaocima. Pri tom predavač nema
uvid u nivo razumevanja kojim se prati njegovo predavanje, a slušaocima
opada nivo pažnje jer su lišeni aktivne uloge. Obe navedene mane mogu
se ublažiti povremenim davanjem upitnika sa kontrolnim pitanjima i
organizovanjem diskusija na kraju određenih tematskih celina. Korisno
je i praktikovanjem interaktivnog stila predavanja u kome predavač
najpre postavlja problem, traži od slušalaca odgovore pa uz njihove
odgovore dodaje i sistematizuje sadržaje koje je nameravao da
prezentira. Za efekte predavanja su bitni i lični predavački kvaliteti
91
predavača, pa to povećava mogućnosti ove metode. Neki, međutim, tu
zavisnost od osobenosti predavača smatraju njenim nedostatkom.
U univerzitetskim krugovima i medu istraživačima preovlađuje
stanovište da vrednost metode predavanja nije u skladu sa njenom
masovnom primenom. Neka istraživanja, međutim, jasno pokazuju
prednosti ove u odnosu na druge modernije metode. Njihovi rezultati
pokazuju da je zapamćivanje obrazovnog sadržaja, odmah posle
prezentiranja, bolje ako su upotrebljene audio - vizuelne tehnike nego
zapamćivanje tih istih sadržaja, ukoliko su prezentirani u klasičnom
predavanju. Nasuprot tom zapamćivanju neposredno iza prezentiranja,
količina zapamćenog u kasnijem periodu, posle nekoliko nedelja ili
nekoliko meseci, bila je veća ako je za izlaganje materijala korišćeno
predavanje 19. Bolji efekti klasičnog predavanja u zapamćivanju materijala
na dugi rok mogu se objasniti time što su obučavane osobe slušajući
predavanja prinuđene da same sistematizuju i simbolizuju ono što se
izlagaže, dok pri audio - vizuelnom prezentovanju pasivno primaju jasne
i sistematizovane podatke. To aktivno prenošenje podataka iz opažanja i
predstava koje neposredno slede opažanje, predstavlja kognitivnu
obradu u sferi mišljenja, donošenja zaključaka i razgraničenja pojmova,
pa je time omogućeno dugotrajno zapamćivanje.
Audio - vizuelno instruiranje, koje je poznato i pod imenom
multimedijalni trening, je metoda u kojoj se u treningu koriste različiti
tonski, foto i video zapisi, ili grafički i šematski prikazi, kao i
odgovarajuća tehnička sredstva za njihovo reprodukovanje ili
projektovanje. Počev od nekad rasprostranjenog učenja stranih jezika
upotrebom gramofonskih ploča, ili prikazivanja ilustracija uz predavanja
upotrebom raznih episkopa i dijaskopa, ili kasnije slajd projektora i
grafoskopa, pa do korišćenja kasetofona i video rikordera, power point
ili video prezentacija na kompjuterima ili video bimovima, sve audio
vizuelne tehnike su masovno primenjivane u obučavanju za potrebe
organizacija. Vrednosti i komparativne prednosti audio - vizuelnih
tehnika, naravno zavise, ne samo od kvaliteta prezentacija, već po
najviše od prirode obrazovnih sadržaja. Ako je recimo u pitanju obuka
u oblasti primene privrednih propisa, efekti korišćenja audio - vizuelnih
tehnika će biti neznatni. Na suprot tome, ako se radi o obučavanju
lekara specijalizanata za obavljanje nekog hiruškog zahvata, video
ilustracije su dragocene jer omogućavaju većem broju gledalaca da
izbliza prate svaki pokret hirurga, da zaustave, vrate ili uspore snimak
radi boljeg uočavanja detalja, i najzad da mnogo puta ponovo gledaju
19
Petz, B. (1987): op.cit. str.53 -54
92
istu operaciju. Isto to vredi i za obučavanje radnika za rad na novim
mašinama, kao i u mnogim drugim oblicima treninga. Finansijska
isplativost audio-vizuelnog instruiranja je opterećena početnim
ulaganjima u više ili manje skupu opremu, odnosno ulaganjima u izradu
filmova ili drugog materijala za prezentacije, ali i to na kraju može
ispasti dosta jeftino, ako kroz obuku prolazi veliki broj polaznika
nastave.
Posebna metoda obučavanja u kojoj se koristi složena tehnička
oprema je simulacioni trening. Ovaj trening se odvija u uslovima,
odnosno na uređajima, koji su verna kopija uslova i uređaja u stvarnom
radnom ambijetu. Relativno jednostavna varijanta simuliranja stvarne
situacije koristi se u obuci antiterorističkih jedinica, koji se odvija na
modelima stambenih ili poslovnih zgrada, utvrđenih objekata i tome
slično. Znatno složeniju opremu simulacionog treninga predstavljaju,
recimo, trenažeri za obuku pilota, kao kopije kokpita čija je unutrašnjost
istovetna sa unutrašnjošću pravih kabina i u kojoj su ne samo komande
istovetne sa pravim komandama, već postoji i audio - vizuelna simulacija
onoga što pilot čuje i vidi u kritičnim situacijama stvarnog leta. U
sličnom smislu aranžirani su i modeli komandnih sala nuklearnih
elektrana, na kojima se obučavaju posade radi uvežbavanja postupaka u
kritičnim situacijama. Naravno, te kritične situacije su simulirane takođe
odgovarajućim kombinacijama signala na instrument tablama, koji se
aranžiraju primenom specijalnih kompjuterskih programa. Nešto od
atmosfere i principa simulacionog obučavanja verovatno je već poznato
studentima koji su ljubitelji video igrica.
Troškovi simulacionog treninga su znatno viši nego troškovi
drugih metoda obučavanja, jer se ovde radi o vrlo skupoj opremi.
Ulaganja u ovu vrstu opreme su, međutim isplativa, jer moguće greške
pilota supersoničnih aviona, ili recimo operatera u komandnim salama
nuklearnih elektrana, koštaju mnogo više od simulacione obuke. Sem
toga uvežbavanje pilota, ili recimo posada protivtenkovskih raketnih
sistema, na trenažerima je znatno jeftinije od trošenja goriva ili cene
ispaljenih raketa, ako se obuka izvodi u stvarnim letovima, ili stvarnim
ispaljivanjima. Moglo bi se, dakle, reći da, i pored visokih troškova,
simulacioni trening spada u najefikasnije metode obučavanja.
Programirano instruiranje je individualizovana obuka po
sopstvenom tempu, u kojoj se obučavana osoba služi materijalom za
učenje i samotestiranje svog napredovanja. Ona može raspoređivati
učenje po sopstvenom nahođenju, ali posle svakog odeljka dužna je da
uradi odgovarajući test. Na osnovu tih sekvencijalnih testova ona se
usmerava da nastavi sa učenjem novih sadržaja, ako su rezultati dobri, ili
93
da se vrati na doučavanje već pređenih delova ako je uspeh na testu
nedovoljan. Materijal za obučavanje se obično sastoji od štampanog
priručnika, od upitnika za proveru naučenog i od odgovarajućeg
uputstva. Pored testova i štampanog materijala u ovoj metodi se često
koristi i audio ili video materijal na kasetama ili CD-ovima. Kada je u
pitanju učenje jezika ovom metodom, učenik može koristiti i snimanje
sopsrvenog izgovora i upoređivati ga sa paralelno snimljenim pravilnim
izgovorom, a svoje greške pri diktatu može ispravljati na osnovu pravilno
napisanog teksta. Bitna prednost ove metode je postojanje neposrednog
fidbeka, koje omogućava brzo ispravljanje grešaka u učenju. Ne manje
važna prednost je i u tome što obučavana osoba može da bira vreme i
mesto časova učenja, zavisno od svojih drugih obaveza, a to veoma
pogoduje zaposlenima koji uče pored svog redovnog rada. Najveći deo
troškova programiranog obučavanja ove vrste otpada na pripremanje,
tekstova, testova i audio ili video materijala, dok troškovi tehničke
opreme ne moraju biti veliki, s obzirom da se radi o standardnim
kućnim ili kancelarijskim uređajima. Naravno, organizacije kao i
pojedinci, za veliki broj obrazovnih sadržaja mogu nabavljati,
programirani materijal na razvijenom tržištu sredstava za učenje na
daljinu, kako smo ranije pomenuli, pa samo u redim slučajevima moraju
ulagati u proizvodnju takvih materijala. Jedno ograničenje ove metode,
koja inače spada u veoma efikasne, je zastarevanje programiranog
obrazovnog materijala, posebno u oblastima novih tehnologija koje se
brzo razvijaju.
Ukoliko je programirano učenje u velikoj meri zasićeno
upotrebom kompjuterskih programa i kompjuterske opreme, onda je u
pitanju nova metoda poznata pod imenima kompjuterom
podpomognuto instruiranje (computer assisted instruction - CAI),
kompjuterski zasnovan trening (computer-based trening - CBT) ili
elktronsko učenje (e-learning). Mogućnosti ove metode su sve veće jer
se i mogućnosti kompjutera sve većom brzinom povećavaju. Ogromni
kapaciteti memorije i velike brzine obrade podataka u savremenim
kompjuterima omogućavaju obilato korišćenje video sekvenci i veoma
složenih, fleksibilnih i interaktivnih programa u ovom vidu treninga.
Obučavana osoba u CAI metodi dobija preko displeja slikovit uvid u
radnu situaciju i jasno postavljen problem. Ona zatim, upotrebom miša
ili tastature na jednostavan način daje odgovore ili bira ponuđena
rešenja i gotovo trenutno dobija povratne informacije o tome da li je
njen odgovor dobar, da li može ići dalje ili se zbog određene greške
mora zadržati na ponovnom proučavanju nedovoljno savladanih
sadržaja. Prednost ove metode je u stalnom i sistematskom uvidu u
94
rezultate učenja, što može biti presudno za održavanje visokog nivoa
motivacije. Još jedna prednost je u tome što veoma visok nivo
interaktivnosti dugotrajno zadržava pažnju obučavanih i time povećava
njihovu upornost u savladavanju nastavnih sadržaja.
5.3.1.3. Metode obučavanja u menadžmentu

Neke od metoda obučavanja zaposlenih koje smo upravo
razmotrili, su veoma upotrebljive i u organizacijskom treningu
menadžera. Ne samo zato što se i menadžeri moraju usavršavati u
različitim stručnim oblastima koje nisu direktno vezane za rukovođenje,
već i zato što neke od pomenutih metoda mogu dobro poslužiti u
oblikovanju njihovog interpersonalnog ponašanja. Jedna od tih metoda
je trening modeliranja ponašanja (behavior modeling taining), koja je u
stvari specijalna varijanta audio - vizuelnog instruiranja. Obučavana
osoba u ovoj vrsti treninga najpre prati video sekvencu kojom je
prikazano određeno neadekvatno ponašanje, a zatim jednom ili više
puta gleda video snimak adekvatnog ponašanja u istoj situaciji. Svrha
prvog gledanja je da se uoči problem i prepozna nešto od svog
sopstvenog pogrešnog reagovanja u sličnim socijalnim interakcijama.
Gledanje drugog dela ima svrhu da se ne samo razume logika
adekvatnog postupanja u datoj situaciji, već da se pokrene proces
spontanog imitiranja. Slično kao što se u detinjstvu i mladosti uči prema
modelima ponašanja roditelja ili filmskih junaka u skladu sa
Bandurinom teorijom socijalnog učenja20, mladi menadžeri uče od
svojih uzora iz redova iskusnih starijih kolega, a mogu "pozajmljivati"
način reagovanja, držanje ili gestove i od glumaca u nastavnim
filmovima iz oblasti menadžmenta. Uspeh ovakvog treninga, naravno
zavisi od režije filmova ili video sekvenci, kao i od kvaliteta glumačkih
ostvarenja u njima. Takođe i sistematski i produžen trening modeliranja
ponašanja svakako daje bolje rezultate od jednokratnog gledanja.
Ako je trening modeliranja ponašanja kompjuterizovan onda
imamo još veće mogućnosti kombinovanja audio vizuelnih metoda,
simulacionih treninga i programiranog instruiranja. U tom slučaju
obučavanoj osobi se mogu video sekvencama prezentirati različite
situacije suočavanja menadžera sa ogorčenim ili agresivnim saradnicima,
sa onima koji lažu ili onima koji su deprimirani, sa onima koji teže
preuzimanju većih odgovornisti, odnosno, uopšte različiti
20
Bandura, A. (1977): Social Learning Theorj, Englewood Cliffs, NJ.
Prentice-Hall
95
interpersonalni problemi ili problemi odlučivanja. Njima se zatim nude
na izbor različite vrste reagovanja, a u nekim aranžmanima nude im se
pokušaji da pred kamerom sami "odreaguju" ili odigraju poneku epizodu
uloge menadžera. Zahvaljujući lakoći manipulisanja digitalnim video
zapisima, obučavana osoba može odmah posle svog "nastupa" uporediti
svoje ostvarenje sa uzorom koji je demonstrirao glumac.
Nešto jednostavnija varijanta treninga modeliranja ponašanja
se često improvizuje na skupovima menadžera prodaje. Tada obično po
neko od najuspešnijih menadžera pred svojim kolegama i pred kamerom
demonstrira svoj način prezentacije proizvoda koji prodaje. Posle toga,
drugi manje iskusni menadžeri pokušavaju da to isto izvedu pred
kamerama, ali takode suočeni sa izrazima odobravanja ili neodobravanja
gledalaca. Najzad, oni koji se uče mogu jednom ili više puta odgledati
snimak svog nastupa, i upoređujući ga sa uzorom smišljati poboljšanja.
Ova varijanta treninga modeliranja ponašanja može biti veoma
korisna, ukoliko se njenom aranžiranju pristupi sa odgovarajućom
pažnjom.
Metoda koja u punoj meri može menjati interpersonalno
ponašanje je trening igranjem uloga. U njemu se od obučavane osobe
traži da odigra određene uloge učesnika u karakterističnim problem -
situacijama koje se često javljaju na poslu. Slično igranju uloga u
Morenovoj psihodramskoj psihoterapiji, ovde akter ulazi u socijalnu
interakciju sa jednom ili više osoba koje igraju druge uloge u datoj
situaciji. Ta interakcija može početi neadekvatnim obrascima ponašanja
kojima se recimo produbljuje inscenirani konflikt, ali se, uz instrukcije
trenera i zahvaljujući kreativnom karakteru igre, završava preobražavanjem
u novo ponašanje kojim se problem rešava. U treningu igranjem uloga
trenirana osoba može preuzeti ulogu menadžera a trener ulogu
saradnika koji je, recimo, ljut zato što je loše prošao u procenjivanju
uspešnosti. Njihova igra može početi kao žučna rasprava, ali posle
analize i instruktaže u pauzama, relativno lako prerasta u konstruktivan
dijalog. Još bolje je ako se trener ograniči samo na organizovanje i
usmeravanje igre, a uloge podeli pojedincima iz grupe osoba koje se
obučavaju, s tim da ostatak gupe učestvuje u svojstvu publike. Poželjno
je da osobe koje igraju različite uloge u istoj sceni, povremeno
zamenjuju te uloge, čime se olakšava razumevanje "druge strane" 21.
Preuzimanje uloga u ovoj metodi obučavanja može biti uspešno
samo ako se postigne odgovarajuće zagrevanje (\varming up) i
21
O igranju uloga podrobnije videti u knjizi Moreno J.L. (1962): Osnovi
sociometrije (Wlio Shall Survive ?), Savremena škola, Beograd, str.37-42.,
96
odgovarajući nivo spontanosti (u skladu sa Morenovom doktrinom o
odnosu spotanosti i kreativnosti 22). Ta metoda se, međutim, često
olako i pogrešno koristi na seminarima za menadžere, kada se neki
učesnici "na prepad" podignu sa svojih sedišta, pa se od njih traži da
pred prepunom salom, bez ikakve psihološke pripreme, odigraju neku
scenu, zanemarujući njihovu frustriranost. Trening igranjem uloga, u
tom smislu, mora biti pažljivo pripremljen i stručno vođen.
Poslovne igre, ili menadžerske igre, predstavlja metodu
obučavanja u kojoj menadžeri, kao i u prethodnoj metodi, igraju uloge u
određenoj problem - situaciji, ali ovog puta sa težištem ne na obrascima
interpersonalnog ponašanja već na donošenju ispravnih poslovnih
odluka. Učesnicima igre se daju elementi situacije, recimo, podaci o
poslovanju neke hipotetske firme, zatim im se podele uloge u timu koji
će rešavati problem, da im se cilj (na primer da povećaju profit) i izlože
im se poslovna pravila kojih će se pridržavati. Ispravne odluke donose
određeni broj finansijskih poena, a pogrešne odluke ne donose poene ili
donose negativne poene. Odredi se i trajanje pojedinih faza igre, koje
imaju karakter neke vrste obračunskih perioda, a odrede se i pauze u
kojima se pravi analiza rezultata i u kojima se mogu dobiti saveti od
konsultanata. U nekim poslovnim igrama učesnici treninga se podele na
dve fiktivne firme, na primer "Gold kompanija" i "Silver kompanija", a u
svakoj od njih se imenuju "Predsednik kompanije", "Direktor
proizvodnje", "Direktor marketinga", "Direktor istraživanja i razvoja"
kao i nosioci nekih uloga tehničkih saradnika, i tome slično. Za
pojedine faze rada daje se samo po nekoliko minuta, tako da su obe
ekipe prinuđene da se bore i za rokove i za prestiž. U takvoj atmosferi,
javljaju se nadanja, strahovi i trijumfi, grupna dinamika se odvija kao na
dlanu i veoma brzo se uči. Svrha ovih poslovnih ili menadžerskih igara je
da se učesnici upute na nov način mišljenja pri rešavanju određenih
organizacijskih problema, ali i da u kondezovanim zbivanjima prepoznaju
pravi način izgradnje timova.
Programi, odnosno aranžmani, za poslovne igre predstavljaju
veoma cenjen proizvod koji se nudi na tržištu obrazovnih usluga. Sem
toga postoje centri specijalizovani za ovu vrstu treninga. Glavni centar
takve vrste, za obučavanje poslovnih ljudi Evropske Unije, nalazi se u
Londonu. Pored dobrih strana, donekle je otvoreno pitanje
primenjivosti ove vrste treninga, s obzirom da problem situacija igri
nije uvek korespodentna sa stvarnim problemima konkretne
organizacije iz koje dolaze polaznici obuke.
22
Moreno J. L. (1962): op.cit. str. 19-25,
97
Srodna ovom vidu treninga je metoda rešavanja problema u
studijskim slučajevima (problem - solving čaše study). Slično kao i u
metodi poslovnih igara, obučavanoj osobi se i ovde prezentira određena
poslovna problem - situacija, kao iskustvo neke firme ili kao
iskonstruisan slučaj za potrebe obučavanja. Za razliku od prethodno
opisane metode, međutim, obučavana osoba ovde dobija zadatak da
prouči slučaj i da u individualnom radu razradi rešenje problema
najčešće u pisanoj formi. U daljem postupku ona će svoje rešenje braniti
pred voditeljem treninga, i to uglavnom kroz diskusiju u manjoj grupi
drugih osoba koje se takode obučavaju. Te diskusije imaju za cilj ne samo
da se oceni određeni rad, već i da se razmotre i druga moguća rešenja.
Svrha svega toga je, naravno, osposobljavanje učesnika za rešavanje
pojedinih vrsta poslovnih problema i istovremeno za kvalitetno
uključivanje u timski rad.
Još jedna metoda koja se oslanja na grupno rešavanje
problema je je metoda grupne diskusije ili metoda konferisanja,
odnosno metoda konferencije. Za razliku od prethodne metode ovde je
težište pomereno sa individualnog pripremanja rada na zajedničku
raspravu o pojedinim opštijim poslovnim problemima. Obučavanje
ovom metodom nije struktuirano kao u ostalim metodama, već
predstavlja blago usmerenu ili slobodnu razmenu informacija gledišta i
iskustava, što uključuje i upoznavanje sa metodama menadžmenta
drugih firmi. Ova metoda je veoma rasprostranjena i svima pristupačna,
neosporno je korisna, ali svakako da ne može zameniti druge metode
koje su preciznije ciljno usmerene.
Poseban oblik grupnog obučavanja je trening u T- grupama tj.
u trening grupama. On je poznat i pod imenima senzitiviti trening, ili
srpski rečeno trening osetljivosti, trening odnosa u grupi i trening
grupne dinamike. Ciljevi treninga u T-grupana su poboljšavanje
osetljivosti, poboljšavanje dijagnostičkih sposobnosti i poboljšavanje
akcione osposobljenosti u pogledu tačnog uočavanja i razumevanja
reagovanja drugih osoba, u pogledu tačnog opažanja stanja odnosa
među drugima i u pogledu delovanja u složenoj dinamici intra - grupnih
odnosa. Način ostvarivanja tih ciljeva u ovoj metodi je učenje kroz
proces formiranja i razvoja sopstvene T-grupe i kroz diskusije o stanju i
razvoju odnosa u njoj. U tom procesu i tim diskusijama, voditelj ili
trener ima izvesnu usmeravajuću ulogu koja ne srne biti prenaglašena, i
kroz koju on prvenstveno podstiče članove grupe da uočavaju i
razjašnjavaju određene fenomene. Voditelj, naravno, na početku
treninga upoznaje grupu sa važnijim problemima grupnog ponašanja,
odnosno, prenosi im odgovarajuća znanja o grupnoj dinamici. Scenario
98
rada T-grupe uključuje insceniranje problem - situacija iz praktičnih
oblasti pregovaranja, upravljanja konfliktima i usklađivanja saradnje.
Predmet diskusija obavezno je i zajedničko promišljanje načina primene
onoga što je naučeno u treningu, na određene tipične problem -
situacije u stvarnim poslovima na koje će se vratiti učesnici. U radu T-
grupe posebno je važno podsticati članove da iskažu i razviju svoje
interaktivne sposobnosti, kao što su proces traženja ili davanja
informacija, iskazivanje podrške, sugeriranje ili naređivanje.
Postoje i posebne metode koje su sračunate na samo jedan uži
segment onoga što obuhvata obučavanje u T-grupama. Jedna od njih je
trening interaktivnih sposobnosti 23 a usmerena je na poboljšanje
efektivnosti interakcije obučavane osobe sa drugima. U ovoj metodi
učesnici takođe rade u grupama i ne uče neka opšta pravila već u
odabranim zajedničkim aktivnostima ispoljavaju svoj lični stil
interakcije, a zatim ga poboljšavaju i koriguju na osnovu sistematskog i
kontrolisanog fidbeka.To se postiže primenom posebne analize
ponašanja o kojoj se stara trener 24. Ovakav pristup se zasniva na
stanovištu da način odvijanja interakcije zavisi prvenstveno od situacije i
ličnosti uključenih pojedinaca. Logika upotrebljivosti ove metode je u
pretpostavci da osnovni problemi efektivnosti menadžera nisu unutar
pojedinih poslova ili radnih mesta, već u usklađivanju i saradnji ljudi
angažovanih na tim poslovima. U pitanju je, dakle, umešnost menadžera da
se uključe u interakciju svojih saradnika.
Uže specijalizovana je i tehnika je i trening asertivnosti
(assertiveness training). Ova metoda se, inače, šire koristi u različitim
oblicima psihološkog savetovanja i psihoterapije. Ona je namenjena
osposobljavanju ljudi da postanu efektivniji u izražavanju svojih
mišljenja, verovanja, želja i osećanja. Pri tom se podstiču direktni,
pošteni i prikladni oblici nastupa prema drugima. Podrazumeva se da to
znači postupno prevazilaženje ranije naviknutih oblika neprikladnog
iskazivanja, koje dovodi do nesporazuma, nepoverenja i konflikata.
Trening asertivnosti se, dakle, odnosi na specifične interpersonalne
sposobnosti, a ostvaruje se igranjem uloga i simulacijom problem -
situacija. U ovoj metodi se koriste i upitnici koje popunjava osoba na
obučavanju i koji se odnose na njeno ponašanje u situacijama u kojima
je potrebno biti asertivan. Odgovori koje ona daje na pitanja iz tih
23
Racham, N., Honey, P. & Colbert, M. (1967): Developing Interactive Skills,
Wellens, Northampton
24
Armstrong, M. (2001): A Handbook of Human Resource Management
Practice, Kogan Page Limited, London (UK), Milford (USA), p.904
99
upitnika pomažu joj da razume mane dosadašnjih obrazaca svog
ponašanja, a "uigravanje" novih obrazaca pomaže joj da ovlada
zastupanjem svojih interesa ili prava ne kršeći prava drugih 25.
5.3.2. OCRNJIVANJE USPESNOSTI TRENINGA

Obučavanje u organizacijama je veoma rasprostranjena
delatnost i moglo bi se reći da se njime bave ljudi gotovo svih struka.
Pri angažovanju organizatora, instruktora ili trenera, najčešće se vodi
računa o njihovoj stručnosti za oblast, tj. sadržaje obuke, uz
zanemarivanje njihove osposobljenosti za metode obučavanja. Zbog
toga , a i zbog mnogih drugih okolnosti, uspeh treninga lako može biti
vrlo problematičan. Neke organizacije imaju loša iskustva sa znatnim
ulaganjima u obučavanje koje nije dalo očekivane rezultate, pa u novim
poduhvatima te vrste žele da što pre provere početne efekte, kako bi
blagovremeno korigovale eventualno pogrešan izbor metoda i sadržaja.
U te svrhe se primenjuje odgovarajuće ocenjivanje uspešnosti ili
vrednovanje treninga (training evaluation).
Postoje četiri vrste kriterijuma za vrednovanje treninga, koji se
nalaze na četiri nivoa po svojoj praktičnoj upotrebljivosti ili pouzdanosti
26
. To su nivo reagovanja, nivo evaluacije naučenog, nivo evaluacije
ponašanja i nivo evaluacije rezultata.
Prvi nivo reagovanja ustvari predstavlja kriterijum stepena
zadovoljstva samih učesnika u programu obučavanja. Taj kriterijum se
najčećše koristi jer je najjednostavije da se osobama koje su prošle
trening podele upitnici sa nekoliko pitanja u pogledu adekvatnosti
sadržaja, primenjivosti stečenih znanja, kvaliteta nastave,
kompetentnosti predavača ili instruktora i tome slično. Naravno kao i
svako anketno ispitivanje priprema ovih upitnika, obrada kao i
interpretacija rezultata, mogu biti više ili manje stručno obavljeni. Ako
je, međutim, ovo jednostavno ispitivanje zadovoljstva izvedeno i na
najkvalitetniji način, ipak primena kriterijuma reagovanja nije dovoljna
za procenu uspešnosti treninga, jer utisak učesnika da su naučili nešto
važno za praksu može biti varljiv.
Nešto je pouzdanija primena kriterijuma drugog nivoa koji se
odnose na proveru naučenog. Ovakve provere se obično rade
korišćenjem odgovarajuših testova znanja, u kojima se od ispitanika traži
25
Ar ms t ron g, M. (20 0 1 ): o p cit. p.90 4
26
Kirkpatrick, D. L. (1994): E valuating Training Programs, Barret-Koehl er, San
Francisk o
100
da opišu isprvne postupke, tj. novi način rada koji su naučili, odnosno,
da razluče tačne od netačnih odgovora. Ovakvo opisivanje ili
verbalizacija nekog ponašanja pokazuje da li je ispitanik zaista naučio
odgovarajuća pravila ili principe rada. Poznavanje pravila ili principa
rada je, međutim, u nekim delatnostima dovoljno za uspeh u poslu , ali u
nekim delatnostima nije. Za uspeh u stručnom aspektu radne uloge,
recimo šefa knjigovodstva, dovoljno je poznavanje knjigovodstvenih
pravila, principa i propisa, ali za njegov uspeh u radu sa saradnicima nije
dovoljno da on zna (da opiše) kakvo treba da bude njegovo
interpersonalno ponašanje već je neophodno da on ume da postupa sa
njima. Nije dovoljno, na primer, da on zna da ne treba "padati u vatru"
u komunikaciji sa podređenima, već je potrebno da on ume da izbegne
svoje napade besa i da neguje takozvanu nenasilnu komunikaciju.
Za vrednovanje onih vrsta treninga koji su sračunati na
modifikovanje ponašanja, nije dovoljno testiranje "verbalizovanog"
znanja učesnika, već je neophodno ispitati da li je, ili nije, došlo do
promena u njihovom ponašanju, u praksi. Ovaj treći nivo evaluacije
treninga po kriterijumu ponašanja, koristi se naročito u slučaju
metoda obučavanja u menadžmentu. Za primenu tog kriterijuma
potrebno je sistematsko posmatranje učesnika u izvesnom periodu pre
treninga i odgovarajušem periodu posle treninga, da bi se utvrdile
promene njihovog ponašanja. Ukoliko se obavlja neposredno
posmatranje, taj postupak može biti dugotrajan i skup, tako da se
isplati jedino pri istraživačkom proveravanju pojedinih metoda, koje ima
širi značaj. Srećom u tekućoj praksi treninga u radnim organizacijama,
moguće je i indirektno posmatranje promena ponašanja, recimo
obučavanih menadžera, anketiranjem njima podređenih saradnika. U
tom kraćem i ne suviše skupom postupku može se, na primer, ustanoviti
kolika je bila učestalost izliva besa određenog menadžera tokom mesec
dana pre, i tokom mesec dana posle treninga. Mana ove vrste
kriterijuma je u tome što oni vrede samo pod pretpostavkom da nam je
poznato koji radni stil ili koji stil vodstva, zaista daje dobre rezultate u
konkretnoj organizaciji i konkretnoj situaciji. Može se dogoditi,
međutim, da mi uspešno obučimo određenu grupu menadžera da
ovladaju stilom "usmerenost na ljude", a da zanemarimo da u datoj
situaciji, datoj organizaciji ili datoj delatnosti, bolje funkcioniše stil
"usmerenost na proizvodnju".
Na četvrtom nivou je kriterijum rezultata, koji nije osetljiv na
upravo opisanu "grešku univerzalističkog pristupa". U primeni ovog
kriterijuma utvrđuju se efekti treninga na promenu radnih, proizvodnih
ili poslovnih rezultata. To znači da se mere rezultati odgovarajuće
101
organizacije, ili organizacione jedinice, pre početka i po završetku
treninga, da bi se utvrdilo postoje li očekivana poboljšanja. Glavni
problem u ovakvim uporednim merenjima je kako da se izbegne
kontaminacija, tj. da se u analizi isključi delovanje nekih usputnih fatora
koji mogu uticati na poboljšanje, ili pogoršanje rezultata, nezavisno od
efekata treninga.
U primeni kriterijuma III i IV nivoa, mora se poštovati
odgovarajuća istraživačka metodologija, jer se ovde ne radi o običnoj
analizi već o delikatnom istraživanju tipa faktorskog eksperimenta. Pri
tom treba razlikovati četiri metodološka modela za utvrđivanje efekata
treninga.
Prvi najjednostavniji model, kako se vidi na slici 5.2.27,
uključuje samo relaciju obuka - post test, što znači merenje rezultata ili
ponašanja posle obuke, ali bez uvida u ponašanje ili rezultate pre obuke.
Iako se taj postupak ne retko praktikuje, jasno je da je on nepouzdan,
jer se promene ne mogu utvrditi ako se ne zna početno stanje.
I model
OBUKA POST-TEST
II model
PRE-TEST OBUKA POST-TEST
III model
PRE-TEST POST-TEST
IV model
PRE-TEST
POST-TEST
POST-TEST
Slika 5.2.: Metodološki modeli za utvrđivanje efekata treninga
27
Modifikovano prema Riggio,R.E. (1990): op.cit. p.150.
102
U drugom modelu se koristi i pre-test i post-test, dakle

sistematsko posmatranje ili merenje ponašanja, odnosno rezultata rada,
pre obuke kao i posle obuke, pa se na osnovu registrovanih promena
zaklučuje o njenim efektima. Ovaj model je već znatno upotrebljiviji, ali
strogo uzev, nije obezbeđen od kontaminacije uzročno posledičnih veza.
Može se, naime, desiti da izvesno poboljšanje rezultata nastaje zbog
same situacije prethodnog testiranja, tj. zbog samog obraćanja pažnje na
rad ispitanika, po logici poznatog "hothorn efekta".
Zbog pomenute mane drugog modela, treći model uključuje i
posmatranja na kontrolnoj grupi u kojoj se ne organizuje trening već se
samo mere početni i završni rezultati. Na osnovu poređenja promena
ponašanja ili radnih rezultata, u kontrolnoj grupi u odnosu na
eksperimentalnu grupu (koja prolazi kroz trening), moguće je
zaključivati o stvarnim efektima treninga.
Još preciznija kontrola se postiže u četvrtom "četvorogrupnom
modelu" u kome se posmatraju dve obučavane i dve kontrolne grupe. U
tom modelu se drži pod kontrolom ne samo uticaj situacije prethodnog
testiranja, već i uticaj samog protoka vremena, odnosno uticaj mogućih
nepoznatih činilaca koji deluju tokom posmatranog perioda 28.
5.4. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA
U skladu sa našim definisanjem komponenata ljudskih resursa,

u uvodnom delu knjige i kasnije, razvoj ljudskih resursa se odvija kao
razvijanje strukture znanja, kao razvijanje sistema motivacije i kao
razvijanje sistema uloga i timova. Iste komponente se javljaju u tri
procesa optimizovanja ljudskih resursa. Ti procesi su:
• restruktuiranje ljudskih resursa, u okviru opšteg
restruktuiranja preduzeća i u širim okvirima tranzicije,
• upravljanje ljudskim resursima, u sklopu redovnih
aktivnosti menadžmenta, radi održavanja ili podizanja nivoa
organizacijske efikasnosti, i
• razvoj ljudskih resursa, kao ulaganje u sistemsku
perspektivu, tj. u buduće kvalitete i vrednosti ljudskih
resursa organizacije.
Bavljenje razvojem ljudskih resursa u organizacijskoj praksi je,
međutim, pretežno koncentrisano na razvijanje intelektualnog kapitala u
ljudima firme, odnosno na razvoj njene strukture znanja. To je razlog
Riggio, R. E. (1990): op.cit. pp. 149 -150

103
zbog koga odeljak o razvoju ljudskih resursa obrađujemo u poglavlju o
znanjima i ponašanju.
Razvoj ljudskih resursa (Human resource development -
HRD) se definiše kao obezbeđivanje učenja, razvoja i mogućnosti
obučavanja, radi unapređivanja individualnih, timskih i organizacijskih
rezultata u radu 29. Razvoj ljudskih resursa je, u poredenju sa tekućim
upravljanjem Ijudsim resursima, uglavnom strateški usmeren jer
proizlazi iz razvojnih strategija firmi, planira se dugoročno i doprinosi
ostvarivanju dugoročnih ciljeva.
5.4.1. ELEMENTI RAZVOJA LJUDSKIH RESURSA

Elementi razvoja ljudskih resursa, kao sadržaji za koje se
organizacija može strateški opredeljivati i koji se mogu planirati, su
učenje, obrazovanje, razvoj i obučavanje ili trening.
U najširem smislu reci, učenje je "trajna, ili bar relativno
trajna, promena individue, koja se pod određenim uslovima može
manifestovati, i koja je rezultat prethodne aktivnosti individue" 30. Neki
autori navode da se radi o "relativno trajnoj promeni u ponašanju .." 31,
naglašavajući obaveznu konativnu ili delatnu komponentu učenja. Neki
drugi, pak, posmatraju učenje u funkciji ljudskog organizma kao
kibernetskog sistema, naglašavajući da je njegova svrha "uklanjanje
početne neizvesnosti " 32. U kontekstu razvoja ljudskih resursa, uz sve
navedene karakteristike, treba dodati da se ovde radi o sticanju znanja i
umenja pojedinaca kojima oni mogu doprineti boljem funkcionisanju ili
razvoju organizacije . Ta znanja i umenja pojedinci stiču spontano ili
sistematski, kroz praksu i iskustvo ili posredstvom knjiga i priručnika,
odnosno posredstvom instruktora, učitelja ili uzora. Ona, naravno,
doprinose ne samo ciljevima organizacije, već i razvoju karijere, kao i
poboljšanju kvaliteta radnog života pojedinca koji uči.
Kao elemenat razvoja ljudskih resursa obrazovanje je
sistematsko institucionalizovano učenje ili sticanje znanja u širim
oblastima, koje predstavlja osnovu za kasnije ovladavanje praktičnim
29
Armstrong, M. (2001) : op cit. p.513,
30
Rot, N. i Radonjić, S. (1995): Psihologija, Zavod za udžbenike i nastavna
sredstva, Beograd, str. 36,
31
Bass, B. M. & Vaughan, J. A. (1966): Training in Industij: The Management of
Learning, Tavistock, London, Armstrong,M. (2001): op cit. p.516,
32
Linhart, J. po Andrilović, V. i Čudina, M. (1988): Psihologija učenja i nastave,
Školska knjiga, Zagreb, str.3.,
104
znanjima i umenjima. Obrazovanje omogućava pojedincu sigurnije

orijentisanje ne samo u različitim organizacijskim problemima, već i u
najrazličitijim životnim situacijama, ali mu obično ne pruža dovoljnu
praktičnu osposobljenost za konkretne poslove na radnom mestu. Opšte
obrazovanje, a posebno profesionalno obrazovanje u određenim
oblastima omogućava, ili bar olakšava, pojedine oblike specifičnog
profesionalnog treninga.
Lični razvoj predstavlja rast i ostvarivanje individualnih
sposobnosti i mogućnosti, koji delom nastaje kao rezultat učenja i
obrazovanja, a delom i sam doprinosi ovladavanju novim znanjima i
umenjima. Ovakav dvostruki smisao ličnog razvoja je najvidljiviji u
razvoju karijere pojedinca, odnosno u sledu sve složenijih i sve
odgovornijih uloga koje on sukcesivno ostvaruje u svojoj organizaciji ili
u svojoj profesiji. Osoba koja preuzima neku, recimo, organizacijsku
ulogu, donosi sobom izvesne obrasce ponašanja, neke obrasce ponašanja
upoznaje kao očekivanja drugih relevantnih osoba, a neke oblike
ponašanja izgrađuje tek u kreativnom činu suočavanja sa konfliktnim
očekivanjim ili zahtevima koje ne može istovremeno ispuniti, pa ih mora
zameniti novim rešenjima.
Profesionalni trening ili obučavanje, predstavlja u izvesnom
smislu završSnu kariku procesa razvoja ljudskih resursa, jer dovodi do
osposobljavanja pojedinaca za uspešno obavljanje njihovih poslova u or
ganizaciji. Profesionalni trening je u tom smislu, racionalno planirano,
sistematsko učenje radnog ponašanja, specifičnog za određene radne
zadatke. Dobro organizovan trening je, dakle, ekonomično usredsređen
na sticanje samo bitnih i neophodnih znanja, umenja ili veština koje
zahteva konkretan posao.
5.4.2. INDIVIDUALNO I ORGANIZACIJSKO UČENJE

Razvoj ljudskih resursa određene organizacije se odvija kroz
raznovrsne oblike učenja, po principu "zajedničkog ulaganja firme i
pojedinaca u ljudski intelektualni kapital". U to učenje mogu biti
uključeni svi njeni članovi, naravno u različitim oblastima znanja,
nejednakim intenzitetom i na vrlo različite načine. Organizacijsko
učenje je, pri tom, kolektivni proces ali se odvija pre svega kao
individualno učenje koje organizacija omogućava i podstiče33.
Omogućavanje i podsticanje učenja u organizaciji nije difuzno, niti se
odnosi na bilo koje učenje članova organizacije, već je svrsishodno
33
Argyris, C. (1992): On Organizational Learning, Blackwell, Cambridge, Mass
105
vezano za određenu razvojnu politiku ili za određene razvojne strategije.
Zato se organizacijsko učenje definiše kao proces koordinisanog
sistemskog menjanja, u kome pojedinci i grupe raspolažu mehanizmima
pristupa, izgradnje i korišćenja organizacijske memorije, strukture i kulture,
radi dugoročnog razvoja mogućnosti organizacije34.
5.4.3. TIPOVI I PRINCIPI ORGANIZACIJSKOG UČENJA

Ako je organizaciono učenje usmereno dugoročnim ciljevima
organizacije, onda prema karakteru tih ciljeva možemo razlikovati
tipove tog učenja. Ciljevi mogu biti unapred određeni zadaci čije
izvršenje zahteva rešavanje izvesnih problema uz upotrebu određenih
znanja. Ciljevi, međutim, mogu biti i neka vrsta konačne svrhe koja se
može ostvariti putevima, načinima ili zadacima koji nisu unapred
poznati. Razlikovanje ove dve vrste ciljeva dobro ilustruje primer koji je
naveo profesor Tim Morris na jednom savetovanju35. U ovom primeru,
dve kompanije koje su bile angažovane u proizvodnji projektila voda -
vazduh za potrebe NATO-a, definisale su svoje razvojne ciljeve na
sasvim drugačiji način. Prva je postavila cilj da razvije planove novih
verzija projektila koje će ponuditi NATO-u čim se za to ukaže prilika, pa
je investirala u njihov razvoj. Druga kompanija je postavila cilj da po
profitu bude vodeća firma u svojoj grani, i nije ulagala u konkretne nove
proizvode već u razboj svojih ljudskih resursa. NATO je, međutim,
promenio prioritete naoružavanja, pa prva firma nije mogla da povrati
ulaganja u očekivani pravac razvoja, a druga je bila u stanju da se brzo
preorijentiše i ostvari značajan profit.
Dva tipa organizacijskog učenja koje razlikujemo zavisno od
karaktera ciljeva koji ih usmeravaju su adaptivno i generativno učenje
(adaptive & generative learning) 36. Adaptivno učenje odgovara onome
što je ranije nazvano jednostruka petlja učenja (Single loop learning), a
34
Marsick, V. J. (1994): Trenda in Managerial Invention: Creating a Learning
Map, Management Learning, 21 (1) pp. 11-33, Armstrong, M. (2001): op cit.
p.513,
35
Megatrend Business School (1990): Poslovna strategija u tržišnim uslovima
privređivanja, Beograd, 16-21 aprila, 1990
36
West, P. (1996) : The Learning Organization: Losing the Luggage in Transit?
Journal of European Industrial Training, 18 (11), pp 30-38, Armstrong, M.
(2001): op cit. p..521
106
generativno učenje onome što je nazvano dvostruka petlja učenja

(Double loop learning) 37.
Redefinisati
Odlučiti o korek-
tivnim akcijama
ako je neophodno
očekivanja ako je
neophodno
Slika 5.3.: Jednostruka i dvostruka petlja učenja
Kako se vidi na slici 5.3. 38, dvostruka petlja se javlja onda kada
treba redefinisati polazna očekivanja, ili početne predpostavke, kao što
je bio slučaj u pomenutom primeru Tima Morisa.
Adaptivno učenje se praktikuje u uslovima kada organizacija
dostiže ono što je nameravano. U sekvencama, od početnih aktivnosti
preko praćenja efekata i zaključaka o neophodnosti korekcija, pa do
korigovanja postupaka, članovi organizacije uče kako da u promenljivim
okolnostima ostvare očekivanja, zadatke ili ciljeve, u okvirima njene
unapred utvrđene delatnosti.
Adaptivno učenje karakteriše postojanje izvesnih
"usmeravajućih varijabli" ("governing variables" prema Argyris-u) kojima
su definisani poželjni rezultati i merila njihovog ostvarivanja. Praćenjem
37
Argyris,C and Schon,D.A. (1996): Organizational Learning: a Theory ofAction
Perspective, Addison-Wesley, Reading, Mass, Armstrong, M. (2001) : op cit.
p..521,
38
Modifikovano prema Armstrong, M. (2001): op cit. p..521,
107
ostvarivanja zadatih rezultata i preduzimanjem eventualnih korigovanja
na putu njihovog ostvarivanja, zaokružuje se ciklus jednostruke petlje.
Iako su očekivani rezultati unapred definisani, način dolaženja do tih
rezultata nije unapred poznat, pa se ovaj proces odvija zahvaljujući
rešavanju problema i učenju novih postupaka.
Generativno učenje se razvija kada adptivno učenje, tj.
ostvarivanje rezultata, ne uspeva da osigura dobro funkcionisanje
organizacije ili kada je njen opstanak doveden u pitanje. Kada se tokom
praćenja ostvarivanja zadatih rezultata, u jednostrukoj petlji, uoči da je
neophodno preispitivanje i samih "usmeravajućih varijabli", onda se
organizacijsko učenje odvija u dvostrukoj petlji. Generativno učenje,
dakle, uključuje ne samo saznanja o tome kako treba ostvariti rezultate,
već i saznanja o tome kako redefinisati ciljeve organizacije u novoj
situaciji, odnosno u bitno izmenjenim okolnostima. Dobar primer
generativnog organizacijskog učenja, je i već pominjano restruktuiranje
znanja u FIAT-u, tokom naftnih kriza, sedamdesetih i osamdesetih
godina prošlog veka.
Pored modela adaptivnog i generativnog učenja, odnosno
modela jednostruke i dvostruke petlje, za bavljenje razvojem ljudskih
resursa instruktivan je takode model ciklusa organizacijskog učenja 39.
U ovom modelu su opisane faze ciklusa aktivnosti kojima se razvija
organizacijsko znanje.
Prvu fazu ciklusa organizacijskog učenja predstavlja
postavljanje pitanja, ili istraživanje ishoda i ponašanja koji su potrebni
organizaciji. U ovo istraživanje su uključene različite relevantne osobe i
timovi. Ono po karakteru odgovara preispitivanju "usmeravajućih
varijabli" u sklopu generativnog učenja. Druga faza je zajedničko
istraživanje potreba u učenju, u koje su opet uključeni relevantni
pojedinci i timovi. Zatim dolazi, opet zajedničko, modelovanje, tj.
identifikovanje vrsta ili mogućnosti učenja, koje odgovaraju utvrđenim
potrebama. Kada su identifikovane mogućnosti tj. raspoložive forme
učenja, na redu je ugovaranje, kojim se postiže saglasnost o pravima i
mogućnostima pružanja podrške pojedincima i timovima u obrazovanju.
Iza ove faze dolazi implementacija, ili primena, u kojoj svaka strana
ispunjava svoju ulogu, prema postignutoj saglasnosti. U toku
implementacija odvija se i posebna aktivnost praćenja i konsultovanja
uz uzimanje u obzir širokih organizacionih implementacija i prakse koja
se menja.
39
New Learning for New Work Consortium (1999): Managing Learning for
Added Value, Institute of Personnel and Development, London, Armstrong, M.
(2001): op cit. p..522
108
Za unapređivanje organizacijskog učenja, sem ovako
operacionalizovanih cikličnih faza, za razvijanje razvojne klime u ovoj
oblasti korisno je i pridržavanje sledećih pet opštih principa 40:
• Bitno je imati skladnu viziju i svest o potrebi strateškog
promišljanja organizacije u svim krugovima zaposlenih;
• Važno je izgrađivanje strategije razvoja u okvirima vizije o
organizaciji, i to uz ohrabrivanje ispitivanja alternativnih strateških
opcija;
• Za podsticanje organizacijskog učenja, važno je negovanje
dijaloga i komunikacija oslonjenih na vizije i cileve organizacije;
• Bitno je podsticanje ljudi da preispituju ono što prihvataju
kao istinito, tj. da budu otvoreni za nove pristupe problemima;
• Bitno je razvijanje konduktivnog, odnosno vođenog ili
ciljanog učenja i inovativne klime.
5.4.4. ORGANIZACIJA KOJA UĆI

Pojmu "organizacijsko učenje" je srodan pojam "organizacija
koja uči", ali to nisu sinonimi 41, ma da ih mnogi autori tako tretiraju.
Subjekti organizacijskog učenja su pojedinci i timovi, kojim organizacija
samo pruža podsticaje, uslove ili ambijent za to njihovo učenje. Pomalo
na suprot tome, u konceptu "organizacije koja uči" subjekat učenja je
organizacija, dok su članovi organizacije iako nezaobilazni u tom procesu,
ipak u izvesnoj meri apstrahovani. Ovakva distinkcija navedenih pojmova
može izgledati sa praktičnog stanovišta beznčajnom. Bavljenje
karakteristikama organizacije koja uči uz apstrahovanje ljudi koji uče,
međutim, ima baš praktični smisao u tome što osigurava kontinuitet
učenja u konkretnoj organizaciji i onda kada je ljudi koji su najviše učili
napuste, tj. budu zamenjeni drugima. Ovakvo stanovište je u punom
skladu sa ranije razmotrenim pristupom organizaciji kao strukturi
događaja, ili kao sistemu uloga. U tom smislu može segovoriti o
koncepciji "organizacije koja uči" kao strategiji razvoja ljudskih resursa
koja će omogućiti očuvanje ili bar brzo regenerisanje intelektualnog
kapitala firme, kada je relevantni pojedinci kao nosioci znanja napuste.
40
Harrison, R. (1997): Employee Devdopment, 2 n d edn, Institute of Personnel
Development, London, Arms trong, M . (2001): op cit. p..523,
41
Harrison.R. (1997): op.cit.; Armstrong, M . (2001): op cit. p..520,
109
U skladu sa upravo razmotrenom logikom su i definicije
"organizacije koja uči" (learning organization). U jednoj od prvih 42, to
je organizacija "u kojoj ljudi kontinuirano proširuju svoje sposobnosti da
ostvaruju rezultate koje zaista žele, u kojoj su negovani novi i dragoceni
načini mišljenja, u kojoj se otvaraju zajedničke aspiracije, i u kojoj ljudi
neprekidno uče kako da uče zajedno". U jednoj od novijih definicija u
većoj meri je naglašeno da je sama organizacija subjekat učenja, jer je
opisana kao takva "koja je u stanju da otkriva ono što daje rezultate (what
is efective), kroz reformulisanje svog sopstvenog iskustva i kroz učenje iz tog
procesa "43.
Ono što predstavlja karakteristike organizacije koje
omogućavaju da ona kontinuirano uči i da podstiče svoje članove da uče,
može se izraziti kao šestofaktorski model organizacije koja uči44. Faktori
tog modela su:
• Rasprostranjena vizija (shared vision) koja osposobljava
organizaciju da identifikuje svoje buduće prilike ili šanse, da odgovori na
njih i da ih iskoristi;
• Osposobljena struktura (enabling structure), koja olakšava
učenje;
• Podržavajuća kultura koja ohrabruje izazove usmerene na
status kvo, koja dovodi u pitanje predpostavke i ustaljene načine
obavljanja poslova;
• Osposobljeno rukovodstvo - menadžeri koji istinski veruju da
zajedničko odlučivanje i timski rad dovode do boljih rezultata;
• Motivisani radnici koji žele da kontinuirano uče;
• Rasprostranjeno učenje - postojannje procesa i politike
ohrabrivanja učenja u najširim krugovima zaposlenih.
42
Senge, P. (1990): The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization, Doubleday, London; Armstrong, M. (2001) : op cit. p..523.
43
Scarborough, H. and Čarter, C. (2000): Investigating Knowledge Management
Chartered Institute of Personnel and Development, London, Armstrong, M.
(2001 ):op cit. p. 523
44
Kandola, R. and Fullerton, J. (1994): Managing the Mosaic: Diversity in
Action, Institute of Personnel and Development, London; Armstrong, M.
(2001): op cit. p. 524
110
Motivacija ciljevima i dostignućima
6. MOTIVACIJA CILJEVIMA I DOSTIGNUĆIMA
6.1. MOTIVISANJE DOSTIGNUĆIMA
Jedna od bitnih karakteristika doktrine ljudskih resursa je

naglašavanje važnosti ego motivacije, dakle, motivisanja dostignućima,
odnosno konkretnim ciljevima i ulogama. ' Motivaciona vrednost
dostignuća verovatno proizlazi iz zadovoljavanja potreba za poštovanjem i
samopoštovanjem, i potreba za samoaktualizovanjem, po Maslovljevom
modelu, odnosno iz potreba rasta, po ERG modelu motivacije.
Motivaciono delovanje dostignuća, bilo da se radi o ostvarivanju
specifičnih ciljeva ili o ostvarivanju kompleksnih uloga, međutim, može se
posmatrati i u kontekstu zadovoljavanja posebnih i relativno nezavisnih
potreba za dostignućima. Ova potreba je opisana kao:
1) "... jaka želja da se preuzme lična odgovornost u
pronalaženju rešenja za probleme;
2) tendencija postavljanja prilično teških ciljeva za dostizanje i
preuzimanja sračunatog rizika;
3) jaka želja za dobijanjem konkretnih povratnih informacija o
izvršenju zadatka; i
4) usredsređena preokupiranost zadatkom i njegovim
izvršavanjem".
Autori modela motivisanja dostignućima, Mek Klilend i
saradnici 1 , definišu ovu potrebu u bihevioralnim terminima kao
"ponašanje u pravcu nadmetanja sa standardom izuzetnosti"?Visok nivo
potrebe neke osobe da ostvaruje izuzetne ciljeve, u organizacijskom
kontekstu, vodi je da preuzima odgovornosti i da pronalazi zadovoljenje
u obavljanju izazovnih poslova, ali i u frustriranost ako takvih poslova
nema. Obrnuto tome, osoba sa niskim nivoom potrebe za dostignućima,
biće frustrirana pri suočavanju sa odgovornim poslom, i može bežati od
1
McClelland, D. C., Atkinson, J. W, Clark, R. A. & Lovvell, E.L. (1953): The
Achievement Motive, New York, Appleton-Century-Crofts, Steers,R.M. &
Porter,L.W. (1987): Motivation and Work Behavior, McGraw-Hill, New York, p.
60,
111
Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA _____________________
takvih poslova. Na takvoj logici je zasnovan model motivisanja
dostignućima, prikazan na slici 6.1.
Jaka potreba za dostignućima
Visoka ostvarenja,
Pojačani posao zadovoljstvo i
• izazovi posla, uključenost
• fidbek,
• lična
odgovornost Niska ostvarenja,
frustriranost i
anksioznost
Slaba potreba za dostignućima
Slika 6. L Model motivisanja dostignućima (Modifikovano

prema po Steers, R.M. & Parter, L.W., 1987, p.461)
Motivisanje dostignućima je izuzetno važna zona organizacijske

motivacije. Mek Klelend je čak i jednoj svojoj knjizi dao naslov "Društvo
dostignuća" 2, a Šejn3 govori o kulturi dostignuća. Ipak, motivisanje
dostignućima je pretežno istraživano u laboratoriskim uslovima, i ostalo
samo logički okvir za razvijanje praktično primenjivijeg modela
motivisanja postavljanjem ciljeva
6.2. MOTIVISANJE POSTAVLJANJEM CILJEVA
Teorija postavljanja ciljeva (goal setting theory), ukazuje da se

motivacija za rad (ili za određeno organizacijsko ponašanje)
prvenstveno sć zasniva na postavljanju specifičnih ciljeva, koji moraju biti
jasni i izazovn/ ali i dostižni.
Postavljanje ciljeva nije neki poseban teorijski koncept, već
princip prirodno ugrađen u svako teleološko ponašanje karakteristično
za ljudske organizacije i rad.v Delovanje postavljanja ciljeva na
motivaciju, može se objasniti od ranije poznatim mehanizmima teorije
2
McClelland, D.C.: TheAchieving Society, Princeton, NJ.: Van Nostrand, 1961,
3
Schein, E. H. (1985) : Organization Culture and Leadership, Jossey Bass, New
York; Armstrong,M. (2001): A Handbook of Human Resource Management
Practice, Kogan Page Limited, London (UK), Milford (USA), p.209,
112
4
socijalnog učenja . Ovi mehanizmi se odnose na modelovanje
sopstvenog ponašanja ugledanjem na ponašanje drugih. Pri tom je bitan
kognitivni proces posmatranja, uporedivanja i korigovanja ostvarenih
oblika ponašanja u odnosu na model. Na sličan način^postavljeni clij
kao model usmerava naše ponašanje, i motiviše nas ponosom ako ga
dostižemo, ili stidom ako u tome ne uspevamo. Povezanost modaliteta
postavljanja ciljeva i rezultata rada u industrijsko organizacijskom
kontekstu, predstavlja osnovu i čuvenog MBO (Management by
Objectives) metoda koji je još 1954.g. inaugurisao Piter Draker 5.
Motivaciona teorija postavljanja ciljeva, koju je razvio Edvin Lok 6,
međutim, predstavlja, praktično najupotrebljiviji, empirijski temeljno
verifikovan model motivisanja i u organizacijama i u individualnom
radu.
v
Ciljevi koje član organizacije postavlja (ili koji su mu
postavljeni) uslovljavaju njegovo organizacijsko ponašanje posredstvom
četiri efekta:
- usmeravanjem njegove pažnje i njegovih aktivnost ka
određenom zadatku,
- mobilisanjem njegove energije u svrsishodnom zalaganju, ili
ulaganju napora,
održavanjem njegove istrajnosti ili upornosti tokom rada i
- podsticanjem na otkrivanje najbolje strategije za dostizanje
datog cilja.
Polazni model motivacije postavljanjem ciljeva je uključivao
samo dva najhitnija obeležja cilja: težinu cilja i specificiranost cilja. Ta
dva obeležja cilja su merljive (ili procenjive) varijable koje, prema
brojnim istraživanjima, presudno utiču na motivisanost u radnom
ponašanju, odnosno na njegov ishod tj. učinak (performance). Oba ova
faktora su zadržala svoju dominantnost i u kasnije razvijenom
složenijem modelu motivacije postavljanjem ciljeva (videti sliku 6.2 7).
4
Bandura,A. (1977): Social Learning Theory, Prentice-Hall, Englevvood Cliffs,
NJ
5
Drucker,P. (1954): The Practice of Management, Harper & row, New York
6
Locke,E.A. (1968) : Toward a Theorj of Task Performance and Incentives,
Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 3, 1968, pp!57-189;
Locke,E.A. & Latham,G.P. (1990.): A Theory of Goal Setting and Task
Performance, Englevvood Cliffs, NJ., Prentice Hali;
7
Modifikovano prema Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989) Organizational
Behavior, Houghton Mlfflin Company, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo
Alto, Princeton, New Jersey, p.170,
113
PODRŠKA X ----------- X
PRJHVAJTENOST ORGANIZA- / INTRIN- \
CILJA CIJE / ZICNE \
1 NAGRA- 1
Slika 6.2. : "Goal Setting" motivacioni model
Motivacioni smisao faktora težina cilja (goal difficultv) je

srodan smislu nivoa apiracija u motivaciji dostignućima (achievement
motivation), mada se u slučaju aspiracija radi o subjektivnoj varijabli,
dok je težina cilja ili zadatka može biti i situaciona varijabla/Težina
zadatka, kao ni nivo aspiracija, nije u linearnoj korelaciji sa jačinom
motiva. Kao što suviše niske i suviše visoke aspiracije podjednako
demotivišu, tako i suviše laki podjednako sa suviše teškim zadacima
takođe demotivišu. Ostvarivanje suviše lakog zadatka ne doprinosi ni
osećanju ponosa kao intrinzične nagrade, niti najavljuje neku privlačnu
ekstrinzičnu nagradu, recimo, dobru zaradu. Ekstremno povećavanje
težine zadatka, pak, povećava verovatnoću neuspeha, pa ne samo da
smanjuje izglede dobijanja ekstrinzičnih nagrada već povećava rizik
gubljenja samopoštovanja, tj. pojačava očekivanje da će osećanje ponosa
ustupiti mesto osećanju stida.v Pozitivna linearna korelacija između
težine cilja (ili zadatka) i jačine motiva postoji samo između tih
krajnosti: teži zadatak potpunije mobiliše i podstiče na veće zalaganje.
Ovakvo delovanje faktora težine cilja utvrđeno je brojnim
istraživanjima8/Da bi se, dakle, ostvario motivišući efekat postavljanja
8
Latham, G. P. & Baldes, J. J. (1975): The Practical Significance of Locke s
Theory of Goal Setting, Journal of Applied Psychology, vol.60,1975, pp. 187-191;
Locke, E. A., Shaw,K.N. , Saari,L.M. &Latham,G.P. (1981): Goal - Setting and
Task Performance: 1969-1980, Psychologycal Bulletin, 90, pp.125-15; Erez,M. &
Zidonj, (1984): Efect of Goal Acceptance on the Relationship of Goal Difficulty
to Performance, Journal of Applied Psychology, vol.69,1975, pp. 69-78,
114
ciljeva, oni bi trebalo da budu što teži i izazovniji, ali uz uslov da su
dostižni tj. realni.
Specifičnost cilja (Goal specificitv) predstavlja stepen njegove
konkretizovanosti. Povećavanje konkretizovanosti tj. specifičnosti a time
i jasnosti cilja, motiviše povećano zalaganje za njegovo ostvarenje.
Povećanje specifičnosti cilja uglavnom se odnosi na njegovo
kvantifikovanje u pogledu tempa i rokova, pokazatelja kvantiteta i
kvaliteta, u pogledu troškova i cena, zadovoljstva klijenata i prodaje, i
slično tome. Za uspešno motivisanje je, dakle, bitno da umesto (ili
pored) uopštenih ciljeva budu date njihove konkretizacije. Na primer,
cilj "postizanje višeg kvaliteta usluga" može biti konkretizovan kao
"smanjene broja reklamacija od sadašnjih prosečno pet u mesecu na
najviše dve mesečno, tokom naredna tri meseca"^Povećanje specifičnosti
cilja je moguće i definisanjem etapnih i komponentnih ciljeva, tj.
podciljeva po fazama i segmentima. U takvim slučajevima specificiranje
cilja istovremeno predstavlja i smanjivanje, odnosno razlaganje, njegove
možda obeshrabrujuće težine. Logika ovog dekomponovanja problema,
kojim savremeni menadžeri olakšavaju pristup teškim zadacima,
istovetna je sa mudrošću iz drevne priče o sedmoro braće i sedam
prutova. Sličnu pouku nosi i veština cepanja čvornovatih drva. Kad
raspalimo po sredini panja, teško da ćemo ga rascepiti, namučićemo se,
a i sekiru možemo polomiti. Tada nam se može desiti da odustanemo ili
odložimo posao. Ako, međutim, sečemo sa strane odvaljujući jednu po
jednu tanju cepku, brzo ćemo stanjiti i samo čvornovato jezgro, koje je
onda lako raspolutiti sa dva tri jača udarca. Brojna istraživanja, inače,
pokazuju da je motivisanje postavljanjem ciljeva uspešnije u situacijama
sa jednostavnim nego u situacijama sa komleksnim zadacima 9.
Kako se vidi na slici 6.2, ciljem usmereno zalaganje je
uslovljeno sa još dva dodatna činioca. Jedan je prihvaćenost cilja i
odnosi se na to u kojoj meri radnik, odnosno član organizacije, prihvata
ostvarivanje postavljenog cilja kao svoju obavezu. Veća ili manja
prihvaćenost cilja zavisi prvenstveno od formalnih odnosa u organizaciji
ali i od opažanja legitimnosti zadatka u kontekstu psihološkog ugovora.
Drugi činilac, predanost cilju (commitment) predstavlja stepen lične
zainteresovanosti za postavljeni cilj, tj. meru lične opredeljenosti za
maksimalno angažovanje u njegovom ostvarivanju. Nivo predanosti cilju
zavisi, prema Latamu i Loku, od sadržaja i načina davanja instrukcija u
9
Wood, R. E., Mento, A. J. & Locke, E. A.(1987): Task Complexity as a
Moderator of Goal Effects: A Meta-Analysis, Journal of Applied Psychology,
vol.72, 1975, pp. 416-425.
115
vezi sa zadatkom, od sopstvenih ranijih uspeha i neuspeha u sličnim
zadacima, ali i od elemenata organizacijske klime kao što su razvijenost
podržavajućih odnosa (supportiveness), atmosfera poverenja i atmosfera
spontanog takmičenja I0.
Rezultati rada, ili učinak, proizlaze iz zalaganja ali su pod
uticajem još dveju grupa činilaca. Organizacijsku podršku čine
varijable: raspoloživi resursi, politika firme, selekcija uposlenih,
obučavanje, akcioni planovi i razvijenost fidbeka. Sposobnosti i
osobenosti individue, od senzomotornih i intelektualnih sposobnosti do
osobina ličnosti i specifičnih znanja ili veština značajnih za konkretne
zadatke, takođe uslovljavaju rezultat, odnosno učinak u postizanju cilja.
Najzad, prema ostvarenom učinku individua prima odgova-
rajuće intrinzične i ekstrinzične nagrade, pa na njih reaguje većim ili
manjim zadovoljstvom.
6.2. MOTIVACIONA TEORIJA SOPSTVENE USPEŠNOSTI
Suština ove teorije je da je pojedinac utoliko više motivisan za

određenim ciljem usmereno ponašanje, ukoliko više veruje da je
sposoban i da ima energije za postizanje tog cilja. Verovanje u sopstvenu
uspešnost (self-efficacy) se može opisati kao naše osećanje da, u većoj ili
manjoj meri, možemo održavati željeni nivo ostvarivanja svojih ciljeva 1}. Na
suprot tome, osobe koje ne veruju da mogu biti uspešne u obavljanju
nekog zadatka, neće biti motivisane i neće se ni truditi da ga izvrše 12.
Veoma jednostavan motivacioni model sopstvene uspešnosti (slika 6.3.)
mogao bi se tretirati i kao dodatna ekstenzija složenijih a srodnih
modela "VIE" ili "postavljanje ciljeva". Verovanje u sopstvenu uspešnost
se, međutim, ne samo jasno moža razlikovati od srodnih pojmova iz ovih
drugih modela, već je i mnogim empirijskim istraživanjima potvrđena
kao poseban i "bitan činilac motivacije. U prilog tome govore, pored
ostalih, rezultati meta analize 13 istraživanja, kojom je među
10
Latham, G. P. & Locke, E. A. (1979): Goal Setting - a Motivational Technique
That Works, p.!31(in Steers,R.M. & Porter,L.W.,1987,: Motivation and Work
Behavior, McGraw-Hill, New York)
11
Moorhead,G. & Griffin,R.W. (1989) op.cit. p.165,
12
Spector,P.E. (1996): Industrial and Organizational Psychology, John Wiley &
sons, INC., New York, p.202
116
korelacijama čija su vrednosti dostizale i do 0,74, utvrđena srednja

vrednost od 0,39 13.
U odnosu na srodan pojam očekivanja, koji se u VIE modelima
odnosi na povezanost konkretnih zadatih aktivnosti i događaja u
određenom vremenskom intervalu, verovanje u sopstvenu uspešnost je
opštije osećanje sopstvene sposobnosti ili nesposobnosti, spremnosti ili
nespremnosti da se ispuni zadatak i ostvari neki cilj određene vrste.
Očekivanja se, tako, u Porter-Loulerovom modelu, odnose na procenu
verovatnoće da će određeni postupci i napori dovesti do određenih
događaja, kao i da će ti predviđeni događaji dovesti do željenih ishoda,
tj. da će zaista zadovoljiti aktuelne potrebe individue. Osećanje
uspešnosti bi se tu moglo uključiti kao sopstvena procena da li jesmo ili
nismo sposobni za datu vrstu postupaka i da li možemo ili ne možemo
istrajati u takvim naporima. Kako je ranije pokazano u modelu
motivacije postavljanjem ciljeva, iza ostvarenja cilja dolaze ekstrinzične i
intrinzične nagrade, koje sledi viši ili niži nivo zadovoljstva. Među
intrinzičnim nagradama svakako se nalazi i jači ili slabiji osećaj
uspešnosti pri ispunjenju cilja. Taj osećaj uspešnosti utiče na nivo
zadovoljstva, ali povratno deluje i na novo postavljanje sličnih ciljeva,
kao i na korigovanje aktuelnih a još neispunjenih ciljeva. To se još
jasnije vidi na nešto starijem (Evansovom) modelu motivacije
postavljanjem ciljeva14. U toj verziji se posebno ističu faza upoređivanja
ostvarenja sa zadatim ciljem, kao i faza kognitivne procene različitosti
zadatog ostvarenog, iz kojih proizlaze jači ili slabiji osećaj zadovoljstva
ostvarenim, odnosno, jači ili slabiji osećaj sopstvene uspešnosto u datoj
vrsti zadataka. Moglo bi se reći da ovaj model, uz neznatnu
transformaciju može poslužiti podjednako i kao motivacioni model
sopstvene uspešnosti.
Verovanje u sopstvenu uspešnost, odnosno u sopstvenu
sposobnost i energičnost, treba razlikovati, od realnih sposobnosti i
energije ili prinuđenosti da se nešto učini, pa su to nezavisni činioci u
ovom, kao i u drugim srodnim modelima. Ipak, treba imati u vidu da su
verovanje u sopstvenu uspešnost i sposobnosi u pozitivnoj korelaciji,
zahvaljujući stvarnoj uspešnosti kao posredujućoj varijabli. Sposobnosti,
naime, uslovljavaju naše uspehe ili neuspehe, a na osnovu prethodnih
iskustava sa uspesima i neuspesima mi stičemo osećaj sopstvene
13
Locke, E. A. & Latham, G.P. (1990): A Theory of Goal Setting and Task
Performance, Engehvood Cliffs, NJ. Prentice Hali,
14
Evans,M.G. (1986): Organizational Behavior: The Central Role of Motivation,
Journal of Management, Summer 1986, p. 206,
117
Integrativni MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA ______________________
uspešnosi ili osećaj neuspešnosti. U jednom istraživanju utvrđeno je da
uspeh u zadacima brzog čitanja utiče na podizanje nivoa verovanja u
sopstvenu uspešnost, u poredenju sa početnim nivoom 15.
VEĆE/MANJE
ZADOVOLJ-
STVO
SPOSOBNOST
PAŽNJA
POSTAVLJANJE NAPOR ISPUNJENJE PROCENA
/ NEISPUNJENJE NIVOA
UPORNOST
PRIHVATANJE CILJA ISPUNJENJA
CILJA STRATEGIJA]
PRINUĐENOST
JAČI
OSEĆAJ
USPESNOSTI
Slika 6.3. Motivacioni model sopstvene uspešnosti dobijen

modifikovanjem Evansovog goal-setting modela (Evans, M. G. 1986).
Globalna strategija primene ovog modela u organizacijama, na

koju je ukazao njegov tvorac A. Bandura, je jačanje verovanja u
sopstvenu uspešnost na osnovu sukcesije uspeha u postupno sve težim i
težim zadacima. Na svakom nivou težine zadatka, član organizacije se
zadržava onoliko dugo koliko je potrebno da se uspevanje ustali. Tek
posle takvih ohrabrujućih iskustava, on prelazi na po težini zadatka
sledeći nivo poslova, i tako redom do najvišeg nivoa."Ova strategija je
posebno primenjiva u programima uvođenja novih radnika 16, ali i u
znatno složenijem dizajniranju karijera vodećih stručnjaka i menadžera. U
sferi organizacijskog ponašanja u ulogama važno je uočiti da će
15
Karl, K. A., O'Leary-Kelly, A. M., & Martocchio, J. J. (1993): The Impact of
Feedback and Self-Efficacy on Performance in Training, Journal of
Organizational Behavior, 14, 379-394 ,Spector, P. E. (1996): op.cit. p.204
16
(Karl, K.A., et al. 1993): op.cit.
118
Bandurin model davati najbolje rezultate ako je povezan sa poznatim
Morenovim psihoterapeutskim principom interpolacije uloga 17.
6.3. MOTIVACIONA TEORIJA OČEKIVANJA
Nešto kasnije od "sadržajnih teorija motivacije" u kojima se

razmatraju sadržaji tj. potrebe iz kojih nastaju motivi 18, razvijena je
veća' skupina "kognitivnih teorija" motivacije. Teorije sadržaja su
popularnije u organizacijskim i poslovnim krugovima, ali su kognitivne
teorije aktuelnije u organizacijskoj psihologiji, s obzirom da je njihova
praktična upotrebljivost potpunije potvrđena u istraživanjima.
Kognitivne teorije motivacije, koje neki autori razmatraju pod imenom
"procesne teorije"19, ili "racionalne teorije"20, polaze od toga da se ..
"ljudi na poslu angažuju u nekoj vrsti svesnog ponašanja. To znači da su
oni viđeni kao rezonujući, misleći pojedinci koji obično uzimaju u obzir
posledice svojih postupaka na radu. Na taj način kognitivni teoretičari
pokušavaju da razviju modele usmerene na misaone procese kroz koje
ljudi prolaze kad odlučuju da nešto čine, ili da u nečemu učestvuju na
radnom mestu."21. Najpoznatije teorije ove skupine su teorija (ili teorije)
očekivanja i teorija postavljanja ciljeva.
Motivaciona teorija očekivanja (Expectancy theory), koja se u
literaturi pominje i pod nazivom "Instrumentalna teorija" ili još češće kao
"VIE teorija" (Valence, Instrumentality, Expectancy), je postupno
izgrađivana još od polovine pedesetih godina, prilozima mnogih autora,
ali je u kontekstu industrijske odnosno organizacijske psihologije
celovito uobličena od strane Viktora Vruma 23. Vrumov model je kasnije
modifikovan i proširivan opet prilozima većeg broja autora.
Osnovne pojmove u svom modelu Vrum je definisao kao
kvantitativne kategorije/On je jačinu motivacije, pod imenom snaga
17
Mo r en o J . L. (1 96 2) : Os n o vi s oci om etr ij e (Wh o S hal l Su rvi v e ?), Sa vr em en a
škola, Beog rad;
18
Čuk ić, B. (20 03 ): Ps ih o lo gij a r a da - us kl ađ iva nje čoveka i po sla , ICIM + ,
Kruševac, str. 131-152,
19
Pet z, B. (1987 ): Psihologija rada, Školska knjiga, Zagreb;
20
Rigg io , R. E. (19 90 ): In tr o du ctio n t o Ind us tr ia l/ Or g a nizat io na l Ps ych ol og y,
Scot t, For es man/ Litt le, Bro vv n Hig her Ed ucati on , Gl env iew - Il lin o is , Lo nd on ,
England; pp.169-17 4,
21
Steers,R.M. & Porter, L.W. (1987): op. cit.P.68,
23
Vroom,V. (1964): Work and Motivation, Wiley, New York
119
(force) opisivao kao potencijal ponašanja ili vektore učinka. Može se
smatrati da ta^motivaciona "snaga predstavlja jačinu nečije namere da
deluje u određenom pravcu" 24. Takva motivaciona snaga se , u ovom
modelu, može izračunati u odnosu na neko radno ponašanje ili njegovu
sekvencu, i to kao funkcija tri ključne mentalne komponente: očekivanja,
valence i instrumentalnosti. Očekivanje je jačina sopstvene uverenosti da
će naše zalaganje dovesti do učinka, tj. do izvršenja zadatka. To je, dakle,
subjektivna verovatnoća da će se određeni rezultat ili ishod nekog našeg
nastojanja zaista ostvariti. Iako se ovde ne radi u pravom smislu o
matmatičkoj verovatnoći, Vrum je kvantifikovao očekivanja vrednostima
od O do l, pri čemu je nepostojanje verovatnoce (0) značilo da osoba
apsolutno ne veruje da bi mogla izvršiti postavljeni zadatak, vrednost 0,5
je značila da su šanse uspeha i neuspeha izjednačene, a vrednost l -
maksimalnu verovatnoću tj. potpunu uverenost da će određeno
zalaganje dovesti do zadatog cilja. On pri tom nije podrazumevao
logičko procenjivanje ili sračunavanje verovatnoce, već asocijacije koje se
subjektu javljaju kad pomisli na ishod svojih nastojanja ili postupaka.
Valenca je u ovom modelu je emotivna (ili afektivna) orijentisanost
osobe prema mogućim ishodima njenog ponašanja. Jednostavnije
rečeno,v to je vrednost koju određeni ishod, rezultat ili nagrada ima za tu
osobu. Valenca može biti pozitivna ako više želimo da se taj ishod dogodi
nego da izostane, može biti negativna ako bismo radije da izbegnemo taj
ishod, a može imati vrednost "O" ako smo indiferentni prema njemu.
Valenca nije identična sa objektivno merljivom vrednošću ishoda,
rezultata ili nagrade, jer recimo, ista suma zarađenog novca ne mora
imati istu važnost za dve različite osobe koje imaju različita očekivanja u
pogledu zarade, ili imaju različite materijalne potrebe. Instrumentalnost
je subjektivna verovatnoća da određeno ponašanje zaista vodi željenom
posebnom rezultatu, nagradi ili cilju. U industrijskom radu i
organizacijskim aktivnostima uopšte, konkretni rezultati su obično
željeni, tj. imaju pozitivnu valencu, ukoliko nas vode nekom daljem čilu
ili ishodu koji ima "izvornu" pozitivnu valencu. Vrum je te dalje ciljeve
opisivao kao ishode drugog nivoa, koji deo svoje valence prenose na
ishode prvog nivoa. Zato, u ovom modelu instrumentalnost predstavlja
korelacioni odnos određenog cilja prvog nivoa i određenog cilja, odnosno
ishoda, drugog nivoa. Na taj način, neko radno ponašanje je
instrumentalno motivisano valencom neposrednog učinka (etapnog cilja
24 Pinder, C. C. (1987): Valence-Instrumentality-Expectancy Theory (in Steers, R.

M. & Porter, L. W.,1987,: Motivation and Work Behavior, McGraw-Hill, New
York) p.69.
120
ili ishoda prvog nivoa), a taj neposredni učinak crpe svoju
instrumentalnu valencu od ishoda na drugom (višem) nivou, čijem
ostvarenju doprinosi. Radnik u proizvodnji je, na primer, instrumentalno
motivisan da neumorno radi za svojom mašinom da bi što više prebacio
normu. Samo prebacivanje norme (izrada većeg broja komada od
obavezne količine), za njega bi bilo besmisleno kad ne bi predstavljalo
etapni cilj (instrumenat) kojim se ostvaruje bolja zarada, i sticanje ugleda
dobrog radnika, što predstavlja ishode drugog nivoa. Dakle, ishodi
drugog reda "pozajmljuju" svoju izvornu valencu posrednim ciljevima, a
preko njih odgovarajućem instrumentalnom ponašanju.vVrumov model
objašnjava kako se ljudi opredeljuju da prihvate ili ne prihvate neki
posao ili zadatak, kako od većeg broja mogućih poslova biraju one
kojima će se baviti, kako različitim ciljevima pridaju različitu važnost,
odnosno, kao se opredeljuju za veće ili manje zalaganje za ostvarenje
konkretnog cilja.
) V: =
j=l
Značenje simbola u formuli sa leve Značenje simbola u formuli sa desne
strane je: strane je:
Ft = motivaciona snaga da se izvede V j =valenca pojedinačnog ishoda "j",
jedna aktivnost" i" E .. - jačina I Jk = instrumentalnost ishoda "j " u
očekivanja da će tu
pogledu, postizanja ishoda " k " na
aktivnost slediti ishod "j " drugom nivou,a
V. =valenca pojedinačnog ishoda "j" Vk — valenca ishoda " k " na drugom
nivou.
Slika 6.4. : Formule motivacione snage u VIE modelu
Svoj model, po kome se motivaciona snaga usmerava na

odgovarajuća zalaganja i ciljeve na osnovu dinamike očekivanja, valenci i
instrumentalnosti, on je izrazio matematičkim formulama, ma da se u
sve te tri mentalne komponente radi samo o subjektivnim
verovatnoćama (slika 6.4.).
Te formule ćemo ovde razmotriti paralelno sa šematskim
prikazom Vrumovog modela (Slika 6.5.). Motivaciona snaga koja
pokreće neku osobu na određeno ponašanje pojačava se, po Vrumu, "...
u funkciji algebarske sume proizvoda valenci svih ishoda i jačine njenih
121
očekivanja da će to ponašanje dovesti do tih ishoda"25. Ove relacije su
izražene prvom formulom u našem prikazu, a drugom (sa desne strane)
je prikazano kako valenca ishoda drugog reda i instrumentalnost
neposrednog zadatog cilja uslovljavaju valencu tog cilja. Multiplikativni
odnos valence, očekivanja i instrumentalnosti, pored ostalog, znači da
ako bilo koja od ovih mentalnih komponenti izostane (recimo, uopšte se
ne očekuje da će dato ponašanje dovesti do cilja, tj. E=0) onda izostaje i
bilo kakva motivaciona snaga. Kako se vidi u prikazanoj šemi (slika 6.5.),
motivaciona snaga, nastala interakcijom očekivanja, valenci i
instrumentalnosti, uslovljava izbor aktivnosti i cilja koji donosi najveću
subjektivnu korist. U našoj šemi, izabrano je radno ponašanje (aktivnost
1) koje vodi postizanju cilja L, jer je on instrument za ostvarenje dva
povoljna ishoda (Ishod 1 + . i Ishod n+.) a ne donosi negativne ishode
(Ishod 2". i Ishod B'.^Sem uticaja na izbor cilja i odgovarajuće
aktivnosti, u ovoj šemi, motivaciona snaga deluje i na nivo napora tj. na
zalaganje u izabranoj aktivnosti.
Najznačajnija modifikacija i proširenje Vrumove VIE teorije
predstavlja Porter - Lolerov motivacioni model 26, koji je razvijen i
proveren istraživanjem na uzorku menadžera. Slično kao i u osnovnom
modelu, dva bitna činioca zalaganja su vrednost nagrade koju očekujemo
u odgovarajućem ishodu (valenca) i stepen uverenosti (očekivanje) da će
naše zalaganje dovesti do tih ishoda, tj. nagrada. Kako se vidi u
šematskom prikazu ovog modela (slika 6.6.), pored zalaganja na
izvršenje zadatka, ili učinak, deluju lične sposobnosti i osobine, kao i
opažanja sopstvene uloge .
Logičan i poznat uticaj ličnih sposobnosti i osobina na rezultate
rada ne treba obrazlagati, ali uticaju opažanja sopstvene uloge, koji nije
opšte poznat, treba obratiti više pažnje^ Nečija radna uloga, naime,
može biti nedovoljno jasna (role ambiguitv), ili nedovoljno inspirativna
za njenog nosioca.
25
Pinder, C. C. (1987): op.cit., p.74,
26
Porter, L. W. & Lavvler, E. E.(1968): Managerial Attitudes and Performance,
Homewood, Illinois, Dorsey Press, Pinder, C. C. (1987): op.cit., p.75-78,
722
•u,
•s .a,
p ><«
C g J
ea .2 S
-
g ,
'!
• 0>
c« O
o •o o c
•s 2. ? s
s -§
03
a > <-> w >
X . I* c« •'-3 -*-i <u
c
i 1
—
•e -s o " "
6.5. Osnovni Vie motivacioni model
To znači da akteru nisu po/nati mnogi aspekti očekivanja koja u

odnosu na njegovu ulogu imaju nosioci drugih relevantnih uloga. Dešava se
da novouposlenom službeniku niko podrobnije ne objasni šta se od njega u
123
novoj radnoj ulozi očekuje, šta i na koji način treba da radi ili kako da se
ponaša. Takođe se dešava da nosilac radne uloge nema dovoljno
povratnnih informacija o rezultatima svog rada, ako recimo njegov šef
praktikuje da ne reagujući prima izveštaje. U takvim situacijama akter će
sporo, možda mesecima ili godinama, prikupljati podatke o ishodima svog
radnog ponašanja, pa će stepen njegove uverenosti "da će određeno
zalaganje dovesti do željenih ishoda", stagnirati na niskom nivou. Praktične
posledice takvog stanja biće oklevanje pri izboru etapnih ciljeva i
smanjivanje nivoa zalaganja. Važno je uočiti da menadžeri mogu relativno
lako uticati na restuktuiranje ovakve motivacije poboljšavanjem jasnosti
uloga svojih saradnika. Novinu u Porter - Lolerovom modelu predstavljaju
i činioci koji deluju na odnos učinka tj. izvršenja zadatka kao etapnog cilja,
sa zadovoljstvom kao drugostepenim ciljem ili ishodom. U praksi radnih
organizacija često se događa da nivo učinka nije u skladu sa nivoom
zadovoljstva radnika. To zavisi i od veličine nagrade koja sledi učinak, ali
još više od toga da li je dobijena nagrada primerena radnikovim
očekivanjima, kao i od toga kakvi su sadržaji i struktura nagrade. Kako se
vidi u šematskom prikazu (slika 6.6), komponente nagrade su intrinzična i
ekstrinzična nagrada. One uslovljavaju nivo zadovoljstva svojim veličinama
ili odnosom tih veličina. Ako radnik koji je svesrdno prihvatio apel svog
šefa da nekoliko dana radi prekovremeno, dobije odgovarajuću novčanu
(ekstrinzičnu) naknadu za to, ali bez reci zahvalnosti, on može biti
nezadovoljan i rešen da drugi put ne prihvati sličan apel, jer je izostala
intrinzična nagrada. Pri tom nisu presudni samo dobijanje, izostajanje i
veličine tih nagrada već je bitno da ih radnik opaža kao pravedne. Stoga,
na povezanost dobijenih nagrada i zadovoljstva, kao posredujući činilac
deluje opažena pravednost nagrada. Jedan od dva radnika, koji su za isti
rad dobili iste sume novca, može biti zadovoljan a drugi nezadovoljan, ako
imaju različita shvatanja o tome šta je prava cena ili pravedna nagrada za
takav rad. Naravno ako se ta situacija ponavlja, prvi radnik će biti u buduće
motivisan a drugi nemotivisan, pod uticajem fidbek sprege između
zadovoljstva, u prethodnoj, i vrednovanja nagrade u potonjoj sekvenci
rada. Druga fidbek sprega, koja polazi od uvida u ostvareni učinak ili
izvršenje, takođe pokazuje uticaj prethodnog iskustva na procenjivanje
verovatnoće da će određeno zalaganje dovesti do zadatog cilja. Ove fidbek
sprege još više usložavaju povezanost učinka i zadovoljstva i čine je
kauzalno dvosmernom. Tom složenošću, odnosno teškoćama u
kontrolisanju brojnih uzročno posledičnih veza, inače se objašnjava
poznata kontroverznost rezultata istraživanja odnosa motivacije, učinka i
zadovoljstva.
124
Jedna od primedbi na ovaj model bila je da on uz nagrade ne
obuhvata i moguće i česte negativne posledice različitih ponašanja u
organizaciji, kao što su netrpeljivost kolega, disciplinske kazne, zamor ili
iscrpljenost radom. Jedna druga primedba bila je da su autori dve vrste
subjektivnih verovatnoća, koje Vrumov model poznaje kao očekivanje i
instrumentalnost, neopravdano redukovali samo na uverenost da će
odgovarajuće zalaganje dovesti do željene nagrade. Ova druga primedba
je ispravljena u kasnijim dopunama27. ^Time je dobijen prilično
upotrebljiv model kojim se može izračunavati radna motivacija u
industriji, motivacija preferiranja pri kupovini, ili motivacija u nekom
drugom organizacijsko psihološkom kontekstu 28. Taj model izražen
formulom:
MOTIVACIJA = (ZALAGANJErÛČINAK) -SKUĆINAK-ÎSHOD) • VALENCA]
gde izraz "ZALAGANJE —> UČINAK" predstavla očekivanje, a izraz

"UČINAK —> ISHOD" predstavlja instrumentalnost.
Mnogim ranijim korelacionim istraživanjima utvrđivana je
relativno umerena validnost VIE motivacionih modela. U njima su za
veći broj ispitanika najpre (na osnovu valence, instrumentalnosti i
očekivanja) izračunavani skorovi motivacione snage, zatim
procenjivanjem utvrđeni skorovi njihovih učinaka na poslu, pa najzad na
osnovu korelacija ta dva niza skorova, utvrđivana prediktivnost modela.
U jednoj od tipičnih studija te vrste, je recimo utvrđeno da se na osnovu
skorova motivacione snage može predvideti učinak, meren bilo
objektivnim podacima, bilo rangiranjem od strane rukovodioca29. Prema
analizama metodologije te vrste istraživanja30, ispitivane su razlike među
pojedincima iako Vie modeli upućuju na motivacionu dinamiku unutar
pojedinca uz uzimanje u obzir njegovih ličnih sposobnosti i osobina, kao i
njegovog ličnog opažanja sopstvene radne uloge. Sem toga, ovi modeli
se odnose na razvijanje motivacione dinamike kroz iskustva tokom
izvesnog vremena, a u navedenim istraživanjima pojednici su
diferencirani u jednom vremenskom preseku. Ispravljajući ovakve
nedostatke, neke kasnije studije odnosile su se na utvrđivanje
27
Lavvler, E.E. (1973): Motivation in Work Organizations, Monterey, California,
Brooks/Cole,
28
Petz, B. (1987): op.cit. str. 119,
29
H a c k ma n, J . R . & P or t er, L . W . ( 19 68 ) : Ex p e c ta nc y T h e o r j Pr e di ct ion s o f
Wor k Effectiveness, Organizational Behavior and H uman Performance, 3,
pp.417-426; Spector,P.E. (1996) : op.cit. p.202;
30
Pinder,C.C. (1987), op.cit. pp.80-81.
725
prediktivnosti VIE modela kod jednog po jednog ispitanika, u pogledu
njihove motivacije pri izboru alternativnih ciljeva. Na taj je način,
upotrebom VIE modela u većem broju istraživanja, bilo moguće sa 80
do 90 posto tačnosti predviddeti izbor zanimanja ispitanika 31. Ovom
drugom vrstom istraživanja utvrđena je znatno bolja prediktivnost,
odnosno, validnost VIE modela i pri izboru ciljeva kao što su
preferiranje pojedinih vrsta ugovaranja od strane agenata osiguranja,
izbor različitih stilova rukovođenja, ili izbor posla 32. I u ranijim i u
novijim istraživanjima potvrđivana je prediktivnost mentalnih
komponenti VIE modela u odnosu na učinak, i to i u odgovarajućim
multiplikacijama, i uzetih pojedinačno. Tako je, na primer, utvrđeno da
radnici u konfekciji imaju utoliko veći učinak ukoliko više vrednuju
(valenca) svoju zaradu 33.
Najznačajnijom novinom Porter - Lolerovog modela smatra se
objašnjavanje dvosmerne povezanosti učinka i zadovoljstva, kao dva
različita nivoa ishoda. Opažanje sopstvene uloge, koje je ovim modelom
uvedeno kao jedan od činilaca učinka, izgleda da nije dovoljno uočeno
kao jedna od komponenti ishoda, a ono to jeste. U skladu sa dinamikom
socijalne interakcije u ulogama, najpre opažamo ulogu koja nam je
namenjena i upućena ispoljavanjem očekivanja nosilaca drugih
relevantnih uloga. Zatim, izlazeći iz konflikata i neodređenosti tih
očekivanja, ostvarujemo relativno novu ulogu, usklađenu ne samo sa
zahtevima drugih, već i sa sopstvenim mogućnostima i aspiracijama.
Naše uloge uopšte pa i organizacijske uloge, dakle, nisu samo načini
ponašanja kojima se ostvaruju neki drugi ciljevi ili ishodi, već i samo
ostvarivanje odgovarajućih uloga predstavlja dostignuća kojima težimo.
One nisu samo oblik našeg reaktivnog već i oblik našeg proaktivnog,
autentičnog delovanja.
31
Mithcell, T. R. & Beach, L. R. (1976), prema Petz,B.(1987), op.cit.
32
Prema Pinder, C. C. (1987), op.cit. p.88,
33
Fox, J.B., Scott, K.D. & Donohue, J.M., (1993): An Investigation into Pay
Valence and Performance in a Pay-For-Performance Field Setting, Journal of
Organizational Behavior, 14, pp.687-693, Spector, P. E. (1996): op.cit. p.202,
726
Opažena
verovatnoća
Slika 6.6. Porter - Lolerov motivacioni model
Jedna modifikacija VIE osnovnog modela, koja u punoj meri

uključuje dinamiku uloga u motivacione procese je Graen-ov motivacini
model 34. Ova modifikacija se u odgovarajućoj stranoj literaturi samo
usput pominje kao jedna od dopuna "koje su se bavile identifikovanjem
ishoda i očekivanja" 35, dok joj domaći autori posvećuju više pažnje 36.
Ovde će biti prikazana s obzirom da se, u ovoj knjizi, bavimo
motivacijom ponašanja u ulogama.
Povezujući ideje osnovne VIE teorije sa idejama teorije uloga i
teorije socijalne razmene, Graen smatra da se u organizacijama umesto
nezavisnih zadatih ciljeva prvog nivoa, javlja određena radna ili
organizacijska uloga, koja te ciljeve integriše, daje im smisao i koji iz nje
proizlaze. Određena organizacijska uloga kao prvostepeni cilj sama za
sebe ima veću ili manju privlačnost, što odgovara valenci ciljeva prvog
nivoa u osnovnom modelu. "'Nagrade su, po Graen-u, ustvari
organizacijski podsticaji koji proizlaze iz ispunjavanja određene uloge,
dakle, elementi organizacijskog položaja su drugostepeni cilevi. Bilo da
se radi o elementima formalnog (plata, povlastice, zvanja) ili
neformalnog položaja (ugled, popularnost, izopštenost), oni se od
organizacije transmituju pojedincu kroz postupke nosilaca drugih
34
Graen, G. (1969): Instrumentality Theotj of Work Motivation: Some
Experimental Results and Suggested Modifications, Journal of Aplied Psychology
Monograph, 53, No.2, Part 2.,
35
Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989): op.cit. p.141; Pinder,C.C.(1987), p.75.
36
Guzina, M. (1980.): Kadrovska psihologija, Naučna knjiga, Beograd; Šuković,
F. i Mihailović, D. (1995): Psihologija rada i organizacije
127
relevantnih uloga, dakle kroz interakciju u ulogama. Pri tom, pojedinac-
akter razvija i stabilizuje svoja očekivanja u odnosu na ponašanje
nosilaca drugih relevantnih uloga, tj. u odnosu na ono čime mu se
uzvraća u datoj socijalnoj razmeni. Takvo očekivanje postupaka
nosilaca drugih uloga je instrumentalnost, u ovom modelu. Ukoliko
akter sa većom sigurnošću očekuje da će mu na ispunjenje određene
uloge biti uzvraćeno odgovarajućim nagradama, utoliko je veća njena
instrumentalna vrednost. Motivisanje se, po Graen-ovom modelu, javlja
kada se pod zajedničkim uticajem privlačnosti uloge i njene instrumentalne
vrednosti, pojačava angažovanje aktera u toj a/oz/."U saradnji sa drugim
autorima 37 Džordž Gren je ovakvo motivisanje ulogama primenio i u
razvijanju novog modela vodstva, pod nazivomv "Vertikalno dijadno
povezivanje". U tom novom pristupu mehanizmima vodstva, u
određenim "dijadama" posebno obogaćenih lider- saradnik uloga,
ostvaruje se, prema rezultatima istraživanja, znatno viši nivo učinka i
zadovoljstva, nego van dijada.
Primena VIE modela u praktičnom menadžmentu je moguća,
ali u mnogim situacijama nije lako izvodiva. Menadžeri koji poznaju ovaj
motivacioni model i koji bi umeli da ga primenjuju, trebalo bi da u
tekućem radu drže pod pažnjom veliki broj ishoda, etapnih ciljeva, i
zalaganja za veći broj radnika pojedinačno, i da utiču na informacije i
komunikacije tako da ti radnici mogu razviti očekivanja, uočiti valence, i
uvideti odgovarajuće instrumentalne povezanosti. Nisu, pri tom,
dovoljni objektivno postojanje i povezanost tih komponenata, već su
neophodna radnikova uverenost, i iskustva koja ga uveravaju, u
odgovarajuće valence, instrumntalnost ili očekivanja. Ako sve to
menadžer ne može obezbeđivati u potpunosti sistematski i do kraja, on
to može da čini u slučajevima ključnih saradnika ili najaktuelnijih
poslova, a svakako i usput u mnogim drugim situacijama, kada mu se
ukaže prilika da doprinese nečijoj motivaciji. Korisno je da menadžeri u
vezi sa ovim primenjuju sledeće preporuke, koje su dali Neder i Loler38:
1. Utvrditi za svakog uposlenog pojedinca najvažnije ishode,
koje on želi;
2. Odrediti koji su nivoi i vrste učinaka potrebni da bi se
ispunili ciljevi organizacije;
37
Dansereau, F., Graen, G., & Haga, W. J. (1975): A Vertical Dyad Linkage
Approach to Leadership Within Formal Organizations: a Longitudinal
Investigation of the Role-Making Process, Organizational Behavior and Human
Performance, vol. 15, 1975, pp.46-78,
38
Nader, D. A. & Lawler, E. E. (1983), po Moorhead, G. & Griffin, R.W.
(1989): op.cit. p.145
128
3. Uveriti se da su željeni nivoi učinaka mogući;
4. Povezati željene ishode sa željenim učincima;
5. Analizirati situaciju u pogledu konfliktnih očekivanja;
6. Osigurati da nagrade budu dovoljno velike, i
7. Obezbediti da celina sistema bude pravedna za sve.
) 6.5. MOTIVACIJA ODRŽAVANJEM ORGANIZACIONE RAVNOTEŽE
Ljudske organizacije, a naročito savremene, velike i složene

industrijske organizacije, nisu čovekova prirodna sredina. Osećaj
pripadanja, učestvovanja i zajedničkog cilja, koji je sasvim uobičajen u
porodici, dečjoj družini, ili drugim primarnim grupama, retko je tako
siguran i odredjen medju pripadnicima velikih organizacija.
Organizacijski sistemi, bilo da se radi o preduzeću, armiji, političkoj
partiji ili državi, moraju zbog toga sistematski izgradjivati i održavati,
1
afirmisati i reafirmisati odgovarajuće motivacione osnove, motivacione
i mehanizme i motivaciona sredstva. Nužno je pri tom da svaki član
' organizacije prihvati neku vrstu socijalne razmene sa svojom
organizacijom, odnosno odredjenim subjektima u njoj. Bitno je da u toj
organizacijskoj socijalnoj interakciji članovi organizacije imaju svoj
zajednički interes, ali to nije dovoljno, ako oni taj interes ne vide. Šta
više, zablude o sopstvenim interesima, ili ciljevima, dostignućima,
odnosno, šansama sopstvene organizacije mogu takodje pokretati ili
zaustavljati ljude. Ovde se radi o tome da motivacione sile nastaju,
nestaju, menjaju se ili bivaju uzajamno blokirane u psihološkom polju 39
čoveka, koje se obično više ili manje razlikuje od realnosti. Moglo bi se
reći da ne samo neposredno opažanje, već i opažanje posredstvom
organizacijskog informisanja, ili posredstvom adekvatnog sistema
rukovodilačkih komunikacija, predstavlja mostove izmedju realne
sredine i psihološke stvarnosti konkretnih ljudi. ^ Upravo u tome je
motivaciona vrednost dobrih komunikacija i informisanja zasnovanih
na uvažavanju ljudskih potreba i motiva članova organizacije.
39
Lewin, K. (1951): Field theory in social science, New York
129
6.5.1. BARNARD SAJMONOV MODEL ORGANIZACIONE
RAVNOTEŽE
Globalni motivacioni mehanizam u savremenoj radnoj
organizaciji, kako je na početku ove knjige pomenuto, dobro opisuje
Barnard-Sajmonova teorija organizacione ravnoteže40. U ovom
motivacionom mehanizmu/ motivisanje ili demotivisanje proizlazi iz
održavanja, odnosno narušavanja, ravnoteže individualnih doprinosa i
organizacijskih podsticaja. Pri tom, "Svaki pojedini učesnik nastaviće sa
učestvovanjem u organizaciji samo ukoliko su podstreci koji mu se nude
srazmerni ili veći (mereno terminima njegovih sopstvenih vrednosti i
alternativa koje stoje pred njim) od doprinosa koji se od njega
zahtevaju" 41. U ovu motivacionu dinamiku su, dakle, uključeni doprinos
(udeo ili uloga koju radnik ostvaruje ili treba da ostvari), zatim položaj
koji mu organizacija obezbedjuje po osnovu te uloge (materijalni
položaj, uslovi rada, ugled, priznanja, poštovanje i si.), zatim njegovo
sopstveno vidjenje ili procena ravnoteže, odnosno, sklada ili nesklada
ovih elemenata, i najzad, postojanje ili nepostojanje alternativnih
rešenja u pogledu popravljanja sopstvenog položaja preuzimanjem
drugih uloga u istoj organizaciji ili prelaskom u drugu organizaciju.
Pojedinac, jednostavnije rečeno, doprinosi organizaciji svojim radom i
korektnim ponašanjem a organizacija se njemu odužuje platom i drugim
materijalnim i psihološkim podsticajima. "On je zadovoljan ako su
organizacijski podsticaji jednaki njegovim ličnim doprinosima ili veći od
njih. Po teoriji organizacione ravnoteže, ovi lični doprinosi (1) i
organizacijski podsticaji (2) su dva osnovna faktora zadovoljstva ljudi u
organizacijama. Treći faktor zadovoljstva su subjektivna merila (3)
kojima pojedinac procenjuje da li su niegovi doprinosi i organizacijski
podsticaji zaista u ravnoteži. Neki ljudi previsoko procenjuju svoje
doprinose i zbog toga su nezadovoljni. Drugi, suviše skromni ljudi
previsoko procenjuju organizacijske podsticaje i najčečće su zadovoljni.
Ta subjektivna merila ne mogu biti zamenjena objektivnim
kriterijumima pravičnosti naknada koje organizacija daje. Najzad, četvrti
faktor zadovoljstva predstavlja nepostojanje ili postojanje alternativa (4).
To znači da je pojedinac zadovoljan i vrlo skromnim organizacijskim
40
Barnard, C. I. (1938) : The Functions of the Executh>e, Cambridge, Mass.,
Simon, H. A., Smithburg, D. W. & Thompson, V. A. (1947): Administrative
Behavior, New York; Simon, H. A., Smithburg, D. W. & Thompson.V.A.
(1950): Modem Organization Theories, Advanced Management, 15,2-4.
41
Merč, Dž. Dž. i Sajmon,H.E. (1972): Teorija o organizacijama, Beograd,
BIGZ, str.77-78.
130
podsticajima ukoliko nema odgovarajuće alternative, kao recimo
dostupno povoljnije radno mesto u istoj ili nekoj drugoj organizaciji.
SUBJEKTIVNA
MERILA
ORGANIZA-
LIČNI CIONI
DOPRINOSI PODSTICAJI
ALTERNATIVNE
MOGUĆNOSTI
Motivacija člana određene organizacije, koja proizlazi iz

njegovog zadovoljstva ravnotežom individualnih doprinosa i
organizacijskih podsticaja, znači njegovo opredeljivanje za članstvo u toj
organizaciji i spremnost da učestvuje u njenom radu. Nastajanje i
održavanje te ravnoteže, dakle uslovljava integrisanje pojedinca u datu
organizaciju, a narušavanje i nestajanje te ravnoteže uslovljava njegovo
organizacijsko dezintegrisanje.
6.5.2. KAC-KANOVI MOTIVACIONI MEHANIZMI

ORGANIZACIJE
Za uspostavljanje ravnoteže individualnnih doprinosa i
organizacijskih podsticaja, treba znati kakva organizacijska ponašanja
organizacije zahtevaju od svojih članova i kojim se motivacionim
mehanizmima one mogu služiti da bi njihovi članovi ostvarili takva
131
ponašanja. Prema Kacu i Kanu42 postoje tri osnovne vrste ponašanja
koje svaka organizacija zahteva od svojih članova:
• stupanje u organizaciju i ostajanje u njoj,
• izvodjenje odgovarajućih organizacijskih uloga na
predviđen način,
• inovativno i kreativno ponašanje u skladu sa ciljevima
organizacije.
Prvi oblik organizacijskog ponašanja kao pristupanje
organizaciji i ostajanje u njoj, odnosi se ne samo na trajni radni odnos
nego i na redovno dnevno prisustvo na poslu. Ovaj oblik ponašanja je
neophodan ali ne i dovoljan za ostvarivanje organizacijske efikasnosti jer
ljudi mogu biti prisutni i pasivni u organizaciji. Zbog toga je neophodno
da se ostvari i drugi oblik organizacijskog ponašanja u kome oni
ispunjavaju svoje organizacijske uloge u odredjenim kvalitativnim i
kvantitativnim normama. Ako se, međutim, ovakvo ispunjavanje
zadataka formalizuje i ljudi rade samo ono što im je "u opisu radnog
mesta" onda je to nedovoljno jer se organizacijskim propisima ne mogu
unapred predvideti svi elementi neke organizacijske uloge. Pri tom stari
opisi radnih uloga mogu imati karakter takozvane "organizacijsko
kulturne konzerve", a organizacija zasnovana na takvim ulogama koje
više nisu aktuelne gubi fleksibilnost i ne može odgovoriti novim
izazovima. Radi toga organizacijama je neophodan i treći oblik
ponašanja njenih članova, koji predstavlja kreativno dopunjavanje
formalnih radnih uloga, ili zalaganje u poslu iznad onoga što je
obavezno. To su spontana reagovanja na iskrsle probleme, "domaćinske
ponašanje" u organizaciji i drugi oblici inovativnog, spontanog i
kreativnog ponašanja, u skladu sa njenim ciljevima. Da bi se obezbedili ovi
oblici ponašanja organizacije se oslanjaju na četiri motivaciona
mehanizma, ili obrasca 43:
1. Postizanje prihvatanja legitimnosti propisanih uloga i
organizacijske kontrole,
2. Instrumentalno nagradjivanje i pružanje zadovoljenja u
zavisnosti od adekvatnog ponašanja,
3. Omogućavanje zadovoljenja potreba za izražavanje ličnosti i
samoaktualizovanje, i
4. Postizanje usvajanja (internalizovanja) organizacijskih
ciljeva medju članovima organizacije.
42
Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The Social Psychology ofOrganizations, Wiley,
New York, p. 337-338
43
Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): op.cit. pp. 340 -346
132
U prvom motivacionom mehanizmu radnik prihvata da radi, jer
se stupanjem u organizaciju na to obavezao. Tu je bitno prihvatanje
legitimiteta obaveza koje organizacija postavlja pred njega. Nije bitno,
medjutim, šta o tim obavezama piše u opisima radnih mesta i
organizacijskim propisima, već šta o svojim obavezama radnik zna i kako
ih shvata. Radi se, dakle, o takozvanom psihološkom ugovoru
(psvhological contract). Ako se u nekoj sredini populariše teza da je
radnik dužan da radi samo ono što piše u odgovarajućem opisu poslova i
radnih zadataka, onda će on smatrati nelegalnim sve zahteve svog
rukovodioca, koji, makar i nebitno izlaze iz okvira tih opisa. Ako taj isti
radnik kao gastarbajter predje granicu sa predrasudom da je tamo važeći
princip "radi sve što ti gazda kaže", on će tako i postupiti, bez obzira što
je u tamošnjem zakonodavstvu nezasnovan legitimitet tog principa.
Može se, dakle, reći da je opažajno informativni kontekst bitan u
primeni ovog motivacionog mehanizma. U istraživanju apsentizma u
Zavodima "Crvena zastava" 44 pokazalo se da radnici koji smatraju da
imaju pravo na otsutnost bez ograničenja, više odsustvuju sa posla, nego
radnici koji priznaju ograničenje ovog prava (ova varijabla se pokazala
kao statistički značajan multivarijatni korelat radnog apsentizma).
Drugi motivacioni mehanizam čine različite vrste nagrađivanja
i odavanje priznanja u zavisnosti od individualnog ponašanja na radu,
odnosno od ispunjavanja odgovarajućih kvantitativnih i kvalitativnih
normi u obavljanju poslova. Ovaj tip motivisanja zadržava članove u
sistemu, ali nije uvek primenljiv,- s obzirom da je teško ostvariti njegovu
neposrednost, konstantnost i adekvatnost. On podstiče izvršavanje
dužnosti, ali ne više od onoga što je propisano. Opažanje, odnosno
uočavanje neuskladjenosti rada i nagrada, zasluga i priznanja, čak i kada
se eliminišu uobičajene pristrasnosti pojedinaca koji su u pitanju, vrlo je
česta pojava. Iz nje proizilaze i dugotrajna sporenja, koja lako
poništavaju pozitivne motivacione efekte. Presudna komponenta
motivacione dinamike u okviru ovog mehanizma je nesklad izmedju
očekivane i stvarne merljivosti rada u konkretnom poslu ili radnom
zadatku. Ako tekuće informisanje učestano olako interpretira tezu o
merljivosti svakog rada, čovek će doći u zabludu da se njegov rad može
pouzdano i redovno meriti u svakodnevnoj praksi, iako se mnoge vrste
rada mogu meriti samo u specijalnim uslovima uz veliko angažovanje
drugih ljudi i uz veliki trošak. Promišljeno informisanje, dakako, može
olakšati primenu ovog motivacionog mehanizma time što će sistematski
44
Čukić, B. (1985): Apsentizam u radu i samoupravljanju, Svetlost, Kragujevac
133
doprinositi smanjivanju nesklada između očekivane i realne merljivosti
rada.
Treći motivacioni mehanizam radna organizacija može koristiti
prvenstveno za podsticanje razvojnog stvaralačkog, nestandardnog rada
prosto time što omogućava taj rad i neophodne uslove za njegovo
odvijanje. Izvesna jednostranost u mogućnostima primene ovog
motivacionog mehanizma je u tome, što on više podstiče ostvarenja sa
profesionalnog aspekta, nego sa aspekta funkcionisanja datog
organizacijskog sistema. U tom smislu on uglavnom podstiče samo
individualna dostignuća, a ne i saradnju u radnoj grupi, odnosno
ostvarivanje ekipnih dostignuća. Ovaj tip motivacije znatno podstiče
produktivnost, medjutim, on ne deluje kod mnogih jednostavnih
poslova, već samo kod složenijih i odgovornijih. U vezi sa ovim
mehanizmom je, za dobar deo radnika destimulativna okolnost, da
radne organizacije mogu samo retko i samo malom broju svojih članova
ponuditi zaista zahvalne i kreativne radne uloge. Većina radnika pritom
ostaje osujećena u svojim nastojanjima da zadovolji sopstvenu potrebu
za samoaktualizacijom, samoostvarivanjem ili izražavanjem svoje ličnosti
u radu. Različiti sadržaji u obrazovno-vaspitnom radu u školama, kao i
najfrekventnije poruke u tekućem javnom informisanju, lako mogu
nekritičnim glorifikovanjem kreativnog i stvaralačkog rada umanjivati
prihvatljivost ostalih vrsta nužnog i korisnog rada za čitave mase mladih,
kojima tek predstoji prilagodjavanje organizacijskom životu i radu u
organizacijama. Naravno, odgovarajuća strategija i praksa angažovanog
informisanja može i u ovoj oblasti smanjivati nesklad izmedju očekivanja
i realnih mogućnosti i time doprinositi unapredjivanju motivacije za rad.
Četvrti motivacioni mehanizam zasniva se na slaganju ciljeva
organizacije sa individualnim potrebama i vrednostima. Ukoliko je to
slaganje ili uskladjivanje sveobuhvatnije i veće, utoliko je i motivacija za
rad u organizaciji veća/ Delovanje ovog motivacionog mehanizma
uslovljava ne samo ostajanje u organizaciji, nego i veću produktivnost i
veću kreativnost. vOvaj motivacioni mehanizam ima najuniverzalnije i
najjače dejstvo, a njegova primena je pod najvećim uplivom baš
informisanja i rukovodjenja. Opredeljivanje radnika kao člana
organizacije da svoje interese i ciljeve traži u okvirima ciljeva svoje
organizacije zavisi od njegove predstave o toj organizaciji. Za
poistovećivanje ili identifikovanje sa njom, odnosno za internalizovanje
njenih ciljeva važno je da organizacija po svojoj prošlosti, sadašnjosti i
razvojnim perspektivama u pogledu proizvodnih dostignuća, ekonomske
moći, socijalne politike i razvoja organizacijsko-društvenih odnosa, kao i
u pogledu svoje uloge u razvoju društvaûliva poštovanje i ponos svojim
134
pripadnicima. O svim tim vrednostima i prednostima svoje radne
organizacije pojedinac saznaje samo donekle, neposrednim opažanjem,
avpretežno posredstvom različitih oblika internog i javnog informisanja i
kroz komunikacije u procesu rukovodjenja.
Jasno je da se u praksi javljaju kombinacije sva četiri pomenuta
mehanizma motivacije, i naravno, situacija je bolja ako su u tim
kombinacijama u što većoj meri zastupljeni treći i četvrti mehanizam.
Zastupljenost pojedinih motivacionih mehanizama u konkretnoj
organizaciji zavisi od prirode radnih procesa, od ukupnosti
organizacijsko-društvenih odnosa, ali u velikoj meri i od metoda
rukovodjenja.
135
Integrisanje ulogama i timovima
7. INTEGRISANJE ULOGAMA I TIMOVIMA
U organizacijskoj praksi, od samih početaka naučnog bavljenja

metodima angažovanja ljudi u proizvodnji, postoji tendencija
parcijalnog pristupa radnom ponašanju zaposlenih. Najpre je ta
tendencija dominirala u pristupu škole "naučne organizacije rada", u
kojoj su zaposleni posmatrani samo kao izvršioci krajnje
pojednostavljenih radnih operacija. Kasnije, međutim, kada je
prevladala škola ljudskih odnosa na radu, ta tendencija je povremeno
oživljavala, delom zbog toga što se i dalje radilo na klasičnim
proizvodnim trakama, a delom zbog neukosti ili tehnicističke orijentacije
mnogih menadžera. I sami psiholozi, mada su bitno doprineli
prevazilaženju klasičnih "mašinskih" teorija "naučne organizacije rada", u
svojim analizama specifičnih radnih sposobnosti za specifične radne
zadatke, često su i nanovo fragmentalizovali ljudsku individualnost *.
Škola ljudskih odnosa na radu, a naročito škola ljudskih resursa, svojim
konceptima o zaposlenom čoveku kao socijalnom biću, odnosno kao
samoaktualizujućem biću, upućuju na prevazilaženje parcijalnog i na
afirmisanjc celovitog pristupa radnom ponašanju zaposlenih. Celovit
pristup radnom ponašanju zaposlenih osoba tesno je povezan sa
funkcionalnim shvatanjem organizacije2 po kome je ona prvenstveno
struktura događaja (event structure)3. Po tom shvatanju organizacija
predstavlja pre relativno stabilne procese ili strukturu događaja nego
strukturu statičnih, ili čak fizičkih, komponenata. U skladu sa ovakvim
funkcionalnim shvatanjem nešto kasnije je nastala Kac - Kanova teorija
po kojoj su organizacije otvoreni dinamički sistemi ulog^1. Organizacijsko
1
O "Ljudskoj individualnosti i industrujskom radu" videti u knjizi Čukić, B. (2003):
Psihologija rada - usklađivanje čoveka i posla, ICIM+, Kruševac, str. 89-155,
2
O "Strukturalnom i funkcionalnom pristupu organizaciji" videti u priručniku
Čukić, B. (2004): Organizaciono ponašanje u ulogama i grupama, ICIM+,
Kruševac, str. 110-111,
3
Allport, F. H., po Tanenbaum, A. S. (1962): An Event - Structure Approach to
Social Power and to the Problem ofPower Comparability, Behav. Sci, 7, pp.315-331
4
Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The Social Psychology of Organizations, Wiley,
New York
137
ponašanje zaposlenih, u ovakvom teorijskom kontekstu, nužno je
posmatrano holistički kroz uloge kao celine smisaono povezanih
bihevioralnih obrazaca. Te uloge, a ovde se radi o organizacijskim
ulogama, po Kac-Kanovoj teoriji, povezuju lične, socijalne i
organizacijske determinante ponašanja zaposlenih.
7.1. TRI NIVOA ORGANIZACIJSKOG INTEGRISANJA
Ako se, u skladu sa pomenutim teorijskim pristupima,

ponašanje zaposlenog pojedinca posmatra kao ostvarivanje njegove
organizacijske uloge umesto kao izvođenje jednostavnih radnih
operacija, onda time njegov "razmrvljeni rad " reintegrišemo u prirodne
celine. Ako su organizacijske uloge "blokovi" od kojih je izgrađena
organizacija, onda individualne uloge koje se mogu ugraditi u
organizaciju predstavlaju osnovu za organizacijsko integrisanje
pojedinca. Imajući u vidu da organizacije obično imaju više ili manje
složenu grupnu strukturu, moglo bi se reći da su i organizacijske grupe,
a naročito timovi, još jedan oslonac organizacijskog integrisanja
zaposlenog pojedinca. Iz ovoga sledi da su nivoi, ili bolje rečeno, vidovi
organizacijskog integrisanja:
- integrisanje radnih operacija u uloge,
- integrisanje pojedinaca u grupe ili timove,
- integrisanje pojedinaca u organizacije.
Prvi vid organizacijskog integrisanja zaposlene osobe
predstavlja preuzimanje određene organizacijske uloge. Tog vida
integrisanja nema ukoliko je jedini zadatak zaposlene osobe da obavlja
beznačajne i za nju besmislene proste radne operacije, tj. da je dobila
"ulogu bez uloge" ili osiromašenu ulogu u maniru škole "naučne
organizacije rada". Ukoliko toj osobi bude poverena neka uloga koja
obogaćuje njen početni zadatak, dajući novi smisao prostim radnim
operacijama, onda ne samo da su proste radne operacije integrisane u
celovitu ulogu, već je i data osoba povratila svoj integritet i povećala
svoju uključenost u sopstveni posao (job involvement). O ovakvom
integrisanju na nivou radne ili organizacijske uloge može se starati
organizacija, a mogu ga ostvariti i sami pojedinci otkrivajući i
preuzimajući nove uloge za sebe.
Drugi vid organizacijskog integrisanja zaposlenih osoba
predstavlja njihovo aktivno uključivanje u grupe i timove, što
podrazumeva preuzimanje odgovarajućih uloga u radu ili drugim
138
; organizacijskim aktivnostima grupe, kao i usklađivanje sopstvenog
, ponašanja sa ponašanjem ostalih aktera. Sasvitrmnale organizacije, male
j oganizacione jedinice, radne grupe i timovi spadaju u primame socijalne
' grupe u kojima je moguća neposredna socijalna interakcija (licem u lice)
f medu pojedincima. Slobodnom socijalnom interakcijom u takvim
malim
t grupama ljudi mogu zadovoljavati svoje psihološke potrebe, kao što su
; potrebe za poštovanjem i samopoštovanjem ili potrebe za prijateljstvom.
U velikim organizacijama koje po svom karakteru spadaju u sekundarne
\ socijalne grupe, veoma je otežano zadovoljavanje psiholoških potreba
l njihovih članova, pre svega zbog velike komunikacijske distance između
l njih i onih koji im posrednim putem upućuju zadatke, primaju izveštaje
o njihovom radu i odlučuju o njihovim poslovima. Zbog toga se
\ usklađivanje između pojedinca i organizacije dobrim delom upotpunjava
njegovim usklađivanjem sa primarnom radnom grupom. To znači da su
lični doprinosi pojedinca vidljiviji na nivou radne grupe, nego na nivou
organizacije, i da organizacijski podsticaji pojedincu dolaze dobrim
delom iz te primarne grupe. Ukoliko je pojedinac zadovoljan tom
• ravnotežom svojih doprinosa i organizacijskih podsticaja unutar radne
grupe, prema Barnard Sajmonovom modelu, on se opredeljuje da
nastavi sa ličnim doprinosima i da ostane u grupi, odnosno u
organizaciji. Upravo takva sukcesivna opredeljivanja pojedinca
odražavaju njegovu integrisanost ili uključenost u radne grupe i timove.
Treći vid organizacijskog integrisanja zaposlenih je njihovo
integrisanje u organizaciju. U izvesnom smislu, to je najviši nivo
organizacijskog integrisanja jer mu doprinosi integrisanje na nivou
organizacijske uloge kao i integrisanje na nivou organizacijske grupe ili
tima, ali može i izostati ako je proces integrisanja zaustavljen na nekom
od tih prethodnih nivoa. Ima, naime, dosta zaposlenih koji sa
zadovoljstvom ostvaruju svoju radnu ulogu, ali su na niskom nivou
integrisanosti na nivou celine organizacije, pa se lako odlučuju da je
napuste i u drugoj firmi nastave sa sličnim profesionalnim radom. Neki
zaposleni su, slično tome veoma dobro integrisani u svojoj radnoj grupi
ili timu, ali takođe mogu biti na niskom nivou integrisanosti u celinu
organizacije. Oni se neće lako odlučiti da napuste organizaciju jer bi
time napustili i svoju grupu, ali u svom radu neće biti baš posvećeni
ciljevima organizacije pa će se uvek okretati užim interesima grupe kad
god je to moguće. Smisao organizacijskae integrisanosti se uglavnom
poklapa sa smislom organizacijske predanosti ili posvećenosti organizaciji
(organizational commitment), koja se meri posebnim instrumentima kao
što je OCQ (Organizational Commitment Ouestionaire). U faktorskim
studijama ovi instrumenti obično pokazuju svoju trodimenzionalnost. U
739
skladu sa tim, i organizacijska integrisanost se može opisati kao
privrženost organizaciji (u smislu spremnosti da se nastavi sa radom u
njoj), kao normativna opredeljenost za rad u organizaciji, i kao
identifikovanost sa organizacijom (tj. sa njenim vrednostima i ciljevima).
7.2. ORGANIZACIJSKE ULOGE I KULTURA5
Suština organizacijskih uloga proizlazi iz šireg pojma socijalne

uloge, pa ćemo zato najpre razmotriti taj pojam. Sa stanovišta kulturne
antropologije socijalne uloge su ustvari kulturni obrasci ponašanja
pojedinaca na određenim društvenim položajima. Sa stanovišta
socijalne psihologije regulativi ponašanja u određenoj ulozi su, pored
kulturnih obrazaca, još i aktuelni zahtevi ili očekivanja drugih
relevantnih pojedinaca. U tom smislu Ralf Tarner 6 definiše ulogu kao
"zbirku obrazaca ponašanja za koje se predpostavlja da čine jedinice
ispunjene značenjem i smatra da su svojstvene osobama koje zauzimaju
posebne položaje u društvu (na primer lekar ili otac), koje zauzimaju
neformalno određene položaje u međuljudskim odnosima (na primer
vođa ili kompromiser), ili koje se poistovećuju sa određenim
vrednostima u društvu (na primer pošten čovek ili patriot)".
7.2.1. ORGANIZACIJSKE ULOGE

Organizacijske uloge se javljaju kao forma integrisanja spontano
nastalih sa formalno propisanim ulogama, u procesima organizovanja
zajedničkog rada 7. Ovo se pre svega odnosi na integrisanje neformalnih
očekivanja i formalnih odredbi, kojima se formalno definiše delokrug
nosioca određenog organizacijskog položaja, odnosno kojima se
neformalno utiče na njegovo ponašanje. Tako je, na primer, ponašanje u
ulozi direktora, formalno određeno zakonskim i organizacijskim aktima,
ali istovremeno pod jakim uticajem shvatanja te uloge u datoj sredini.
Zbog toga se može dogoditi da direktor u jednoj firmi interpretira svoju
5
Ovaj odeljak je uz manje izmene i dopune preuzet iz rada: Čukić, B.,
Kurbalija, D. i Kosanović, B. (2002): Merenje organizacijske kulture:
komponentnipristup, Sociologija, Vol.XLIV, N°3, str.271-284, Beograd
6
Turner, R. H. (1956): Role Taking: Process Versus Conformity, in Rose, A.M.
ed. (1962): Human Behavior and Social Processes, London
7
Potpunije o organizacijskim ulogama videti u priručniku Čukić, B. (2004):
Organizaciono ponašanje u ulogama i grupama, ICIM+, Kruševac, str. 56-108
140
ulogu po obrascima ponašanja moćnog birokrate, a direktor u drugoj
firmi, recimo, po obrascima ponašanja kreativnog preduzetnika, zavisno
od različitosti organizacijske klime u te dve firme, a bez obzira na
istovetan zakonski okvir uloge direktora.
Jedna vrsta spontano nastalih uloga u zajedničkom radu, su
funkcionalne uloge u radnoj grupi. Tu vrstu uloga su Ben i Šits8
klasifikovali kao uloge u vezi sa zadatkom grupe, uloge u vezi sa
izgradnjom i održavanjem grupe i individualne uloge. Ponašanje u
okviru prve kategorije (group-task roles) usmereno je na izvršavanje
zadatka grupe. Primeri takvih uloga su "energizer" - onaj koji potstiče
aktivnost ostalih, "orijenter"- onaj koji usmerava grupu ka njenim
ciljevima, "tražilac mišljenja" - onaj koji doprinosi razjašnjavanju
situacije, i t.sl. Ponašanje u okviru druge kategorije uloga (group-
building and maintenance roles) usmereno je na funkcionisanje grupe
kao grupe. Primeri takvih uloga su "ohrabritelj", "kompromiser" i si.
Ponašanje u okviru individualnih uloga usmereno je na zadovoljavanje
individualnih potreba. Primeri takvih uloga su "agresor", "tražilac
pomoći" i slično. Navedene tri vrste funkcionalnih uloga, kao i neke
druge neformalne uloge, javljaju se pored drugih neformalnih uloga u
radnoj grupi ali i uz formalno propisane uloge u organizaciji, kao
njihova dopuna. One su posebno interesantne zato što na izvestan način
dograđuju i modifikuju formalne uloge, menjajući im smisao i
svrsishodnost. Za ponašanje ljudi u organizaciji znatno je bitnije
neformalno struktuiranje osnovnog sadržaja uloge, koji je formalno
samo okvirno naznačen, i to kroz interakciju u ulogama unutar
određenog seta. Bitna je, dakle, unutrašnja izgradnja, oblikovanje i
stabilizovanje uloge, integrisanjem njenih formalnih i neformalnih
činilaca, prvenstveno u početnim fazama njenog preuzimanja od strane
konkretnog nosioca.
Određena organizacijska uloga je uvek okružena setom drugih
organizacijskih uloga sa kojima je funkcionalno povezana. Nosioce tih
drugih uloga mogli bismo nazvati članovima seta uloge. Uloga
poslovođe je, na primer uvek funkcionalno uslovljena ulogama grupe
radnika, ulogom određenog načelnika radionice, upravnika pogona ili
direktora, kao i većim brojem drugih saradničkih uloga u datom procesu
rada. Svaka od tih drugih uloga je okružena sopstvenim setom, pa su
tako sve uloge unutar jedne organizacije spregnute u jedinstveni sistem.
Usklađenost uloga u okviru takvog sistema svakako bitno uslovljava
8
Benne & Sheats prema Ghiselli, E. E. & Brown, C. W.(1955): Personnel and
Industrial Psychology, New York, pp 457-458
141
efikasnost organizacije. Obično se misli da su uloge unutar određenog
sistema racionalno definisane i međusobno usklađene i da je za
efikasno funkcionisanje organizacije dovoljno još samo da su njeni
članovi sposobni i motivisani za rad. To je, međutim, samo delimično
tačno. Upravo zato što organizacija ima samo delimičnu kontrolu
racionalnog definisanja i funkcionalnog usklađivanja uloga u sopstvenim
okvirima. Ona, u stvari i ne može uspostaviti punu kontrolu dinamike
organizacijskih uloga, ali sigurno može bitno proširiti svoj uticaj na
njihovo oblikovanje, uzajamno usklađivanje i usmeravanje njihovog
razvoja. Radi toga je potrebno znati da "organizacijske uloge znače
optimalno rešenje između spontano nastalih uloga i strogo formalnih
uloga" 8 i da se sistem organizacijskih uloga ne može oblikovati samo
formalnim propisivanjem ponašanja i postupaka, već jedino posredstvom
više raznovrsnih regulativa.
Pored organizacijskih regulativa ponašanja u ulogama koje smo
upravo razmotrili, kako je na početku ovog odeljka rečeno, neki
regulativi dolaze iz interpersonalne ili socijalne sfere u formi aktuelnih
zahteva i očekivanja članova seta, a neki dolaze iz kulturnog nasleđa u
formi kulturnih obrazaca ponašanja. Naravno, kulturni obrasci se i sami
prenose kroz očekivanja drugih osoba, kao i posredstvom naših
sopstvenih shvatanja sopstvene uloge. U tom smislu, mogli bismo reći da
su lični, interpersonalni i kulturni regulativi najtešnje povezani, pa ih
možemo označiti zajedničkim imenom psihološki regulativi ponašanja
u ulogama. Njihova zajednička osnova su, međutim, i dalje određeni
kulturni obrasci karakteristični za odgovarajući socijalno kulturni, pa i
organizacijski milje. Ova diskusija upućuje na važnost razumevanja
delovanja organizacijske kulture na organizacijsko ponašanje.
7.2.2. ORGANIZACIJSKA I KORPORACIJSKA KULTURA

U socijalno antropološkom smislu, kultura znači ustaljene
načine rešavanja problema, ili ustaljene obrasce ponašanja, karakteristične
za određeno društvo. To znači da "... članovi pokušavaju razna rešenja, od
kojih izvesna postaju čvrsto utvrđena i prenose se na sledeća pokoljenja
8
Čukić, B. (1970): Suština organizacionih uloga i njihovo funkcionalno
usklađivanje u samoupravnim radnim organizacijama, u knjizi Brekić, J. (red.)
(1970) Organizacija rada u samoupravnim odnosima, Ekonomski institut,
Zagreb
142
10
kao kultura tog društva" . Organizacijska kultura se, takođe, može
opisati kao skup ustaljenih načina rešavanja organizacijskih problema, a
pre svega kao skup ustaljenih obrazaca ponašanja članova organizacije. Ovi
kulturni obrasci se prenose putem vrednosti koje usvajaju članovi
organizacije. Pod vrednostima ovde možemo podrazumevati poznatu
Olportovu formulaciju da su to verovanja u skladu sa kojima čovek deluje,
preferirajući određene postupke u odnosu na neke druge njima suprotne
n
. Uz vrednosti, obrasci ponašanja se prenose i socijalnim normama koje
važe za određenu grupu, organizaciju ili društvo, a kojima se određuje šta
treba činiti i u kojoj meri. Socijalne norme, na primer norma "ne srne se
dangubiti", važe za sve članove organizacije bez obzira na njihove
specifične položaje i uloge. Organizacijsko ponašanje pojedinca se,
međutim, najvećim delom ne odvija fragmentarno kroz izolovane
postupke, već pretežno u okviru celina koje nazivamo organizacijskim
ulogama. Organizacijske uloge su delimično određene formalno,
organizacijskim dokumentima o podeli rada i radnim mestima, ali isto tako
i neformalno, očekivanjma, shvatanjima, ličnim zahtevima ili
interpretacijama, samog nosioca uloge i drugih pojedinaca u njegovoj
sredini12. U tom smislu, sadržaj organizacijske kulture su i obrasci
ponašanja u ulogama, prenošeni očekivanjima koja se iskazuju kroz
socijalnu interakciju pripadnika organizacije. Prenosnici kulturnih
obrazaca ponašanja su i izreke, priče, pa i mitovi. Socijalne stereotipije,
takođe, prenose kulturne obrasce i uslovljavaju organizacijsko ponašanje.
Izraz organizacijska kultura ima bar dva osnovna značenja. Oba
ova značenja se oslanjaju na upravo razmotrena pojmovna određenja, ali
se razlikuju po nivou opštosti. Jedno značenje, ili aspekt, organizacijske
kulture koji bismo mogli označiti imenom "opšta organizacijska
kultura", odnosi se na preovlađujuće kulturne obrasce u savremenim
organizacijama uopšte. Takva opšta organizacijska kultura je nastajala,
menjala se i razvijala tokom razvoja industrijske civilizacije, ima svoje
brojne varijetete, ali i svesno relativno stabilnno jezgro vrednosti vezanih
za rad i saradnju, novac i zarađivanje, disciplinu i tačnost, odgovornost i
preduzimljivost, i tome slično. Drugo osnovno značenje organizacijske
10
Kreč, D., Kračfild, R. S. i Balaki, I. L. (1972): Pojedinac u društvu, Zavod za
udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, str.385
11
Allport, G. W., po Majstorović, N. (1995): Vrednosti - pregled pristupa,
definicija i naših istraživanja, u: Đurić, Đ . (ur.) Ličnost u višekultumom društvu,
vol.2, Odsek za psihologiju, Filozofski fakultet, Novi Sad, str.196;
12
Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The Social Psychology of Organizations,
Wiley, New York, pp. 171-199
143
kulture se često označava imenom "korporacijska kultura" i odnosi se
na specifične kulturne obrasce karakteristične, dominantne ili
favorizovane u konkretnoj organizaciji. Izrazi organizacijska kultura i
korporacijska kultura se često koriste kao sinonimi, a ponekad se za isti
fenomen neopravdano upotrebljavaju i izrazi poslovna filozofija firme i
organizacijska klima, koji imaju drugo značenje. Tako, na primer,
Vehio13 definiše "organizacijsku kulturu kao rasprostranjene vrednosti i
norme koje postoje u nekoj organizaciji i koje se prenose
novouposlenima".
7.2.2.1. Nivoi i komponente organizacijske kulture

Ogranizacijski relevantni elementi aktuelne kulture jednog
društva su, nesumnjivo, kontekst opšte organizacijske kulture, kao što je
ona opet, kontekst korporacijske kulture određene organizacije u
određenom momentu. Ove aspekte organizacijske kulture karakterišu
različiti nivoi opštosti kulturnih obrazaca. Na svakom od ovih nivoa,
pored najaktuelnijih, deluju i neki raniji, više ili manje, marginalizovani
obrasci, pa se može reći da postoje i različiti nivoi aktuelnosti kulturnih
obrazaca. Transfer kulture iz drugih društava ili drugih organizacija, u
različitim periodima takođe umnožava obilje kulturnih obrazaca koji
mogu modelirati organizacijsko ponašanje konkretnog pojedinca.
Postoje i dubinski nivoi organizacijske kulture koji se razlikuju po meri
svoje latentnosti, odnosno po meri svoje manifestnosti, na koje su
skrenuli pažnju Kilman kao i Šein. Po Kilmanovim recima "Kada
promene organizacijske kulture obuhvataju menjanje površinskih nivoa,
bihevioralnih normi i artefakta, to se može izvesti relativno lako. Na
najdubljim nivoima, kao što su verovanja ideologije i ljudska priroda,
veoma je teško ostvariti menjanje organizacijske kulture i to zahteva
mnogo vremena."14
U merenjima organizacijske kulture, kao njeni indikatori
najčešće služe organizacijske vrednosti. Pri tom su, utvrđene vrednosne
orijentacije predstavljale pojedine tipove kulturnih obrazaca
organizacijskog ponašanja. Po definiciji, međutim, organizacijska kultura
ima više komponenata i više indikatora, koji se po svom karakteru,
opštosti ili specifičnostima, razlikuju od opštih organizacijskih vrednosti
13
Vecchio, R. P. (1995): Organizational Behavior, The Dryden Press, Fort
Worth, New York, p.618 ;
14
Prema: De Witte, K & van Muijen, J. J. (1999): Organizational Culture,
European Journal of Work and Organizational Psychology, vol. 8, n. 4. Psychology
Press Ltd (UK), p.500 ;
144
kulture se često označava imenom "korporacijska kultura" i odnosi se
na specifične kulturne obrasce karakteristične, dominantne ili
favorizovane u konkretnoj organizaciji. Izrazi organizacijska kultura i
korporacijska kultura se često koriste kao sinonimi, a ponekad se za isti
fenomen neopravdano upotrebljavaju i izrazi poslovna filozofija firme i
organizacijska klima, koji imaju drugo značenje. Tako, na primer,
Vehio13 definiše "organizacijsku kulturu kao rasprostranjene vrednosti i
norme koje postoje u nekoj organizaciji i koje se prenose
novouposlenima".
7.2.2.1. Nivoi i komponente organizacijske kulture

Ogranizacijski relevantni elementi aktuelne kulture jednog
društva su, nesumnjivo, kontekst opšte organizacijske kulture, kao što je
ona opet, kontekst korporacijske kulture određene organizacije u
određenom momentu. Ove aspekte organizacijske kulture karakterišu
različiti nivoi opštosti kulturnih obrazaca. Na svakom od ovih nivoa,
pored najaktuelnijih, deluju i neki raniji, više ili manje, marginalizovani
obrasci, pa se može reći da postoje i različiti nivoi aktuelnosti kulturnih
obrazaca. Transfer kulture iz drugih društava ili drugih organizacija, u
različitim periodima takođe umnožava obilje kulturnih obrazaca koji
mogu modelirati organizacijsko ponašanje konkretnog pojedinca.
Postoje i dubinski nivoi organizacijske kulture koji se razlikuju po meri
svoje latentnosti, odnosno po meri svoje manifestnosti, na koje su
skrenuli pažnju Kilman kao i Sein. Po Kilmanovim recima "Kada
promene organizacijske kulture obuhvataju menjanje površinskih nivoa,
bihevioralnih normi i artefakta, to se može izvesti relativno lako. Na
najdubljim nivoima, kao što su verovanja ideologije i ljudska priroda,
veoma je teško ostvariti menjanje organizacijske kulture i to zahteva
mnogo vremena."14
U merenjima organizacijske kulture, kao njeni indikatori
najčešće služe organizacijske vrednosti. Pri tom su, utvrđene vrednosne
orijentacije predstavljale pojedine tipove kulturnih obrazaca
organizacijskog ponašanja. Po definiciji, međutim, organizacijska kultura
ima više komponenata i više indikatora, koji se po svom karakteru,
opštosti ili specifičnostima, razlikuju od opštih organizacijskih vrednosti
13
Vecchio, R. P. (1995): Organizational Behavior, The Dryden Press, Fort
Worth, New York, p.618 ;
14
Prema: De Witte, K & van Muijen, J. J. (1999): Organizational Culture,
European Journal of Work and Organizational Psychology, vol. 8, n. 4. Psychology
Press Ltd (UK), p.500 ;
144
i normi. Pre svega, to važi za očekivanja u ulogama, koja se ne odnose
na socijalne norme ponašanja svih članova organizacije, već
predstavljaju obrasce ponašanja nosilaca organizacijskih uloga.
Očekivanja u ulogama, sem toga, odražavaju različitosti opažanja
podele rada, što je od posebnog značaja za funkcionisanje svake
organizacije. Važan komplementarni indikator, različit od
organizacijskih vrednosti, je i opažanje lokusa kontrole u organizacijama,
iz koga proizlaze očekivanja u pogledu sopstvene karijere, zarađivanja i
drugih elemenata organizacijskog položaja pojedinca u organizaciji.
Indikator pripadanja, ili nepripadanja, određenoj organizacijskoj kulturi
mogu biti i opšta interesovanja pojedinca, koja mogu biti organizacijski
relevantna i organizacijski irelevantna. U sličnom smislu se mogu opisati
i druge komponente i njima odgovarajući indikatori organizacijske
kulture. Po analogiji sa dubinskim nivoima organizacijske kulture,
verovatno i njene različite komponente nisu jednako dostupne
promenama. Zbog toga što neke od njih deluju direktno a neke
indirektno, logično bi bilo da ove različite komponente nejednako
uslovljavaju organizacijsko ponašanje. Ovakav hipotetički okvir ukazuje
na praktičnu vrednost komponentnog pristupa merenju organizacijske
kulture.
7.3. TIMOVI U GRUPNOJ STRUKTURI ORGANIZACIJE
Čak i male organizacije od samo nekoliko pripadnika, imaju

izvesnu grupnu strukturu, jer se u njima mogu bar nazreti izvesne
neformalne uže grupe ili podgupe, zasnovane na nejednakoj uzajamnoj
naklonosti članova. Veće i velike organizacije, po pravilu imaju i izvesnu
strukturu formalnih grupa, jer su podeljene u više organizacionih
jedinica, unutar kojih ili paralelno sa njima, takođe, postoji neformalno
grupisanje njihovih članova.
7.3.1. IZGRADNJA GRUPNE STRUKTURE

Može se, dakle, reći da sve organizacije imaju izvesnu formalnu
kao i izvesnu neformalnu grupnu struktuiranost Naravno, formalne i
neformalne grupe u organizacijama različito su uobličene, negde više a
negde manje razuđene, negde usklađene a negde suprotstavljene jedne
drugima. Sa stanovišta ostvarivanja organizacijskih ciljeva, neke od ovih
grupa mogu biti funkcionalne a neke disfunkcionalne. Organizacija ima
145
interesa da suzbija disfunkcionalne neformalne grupe, kao što su grupe
lopova ili grupe pijanaca, a da podstiče razvijanje i okupljanje
funkcionalnih neformalnih grupa, recimo grupa inovatora ili onih koji
neformalno sarađuju u vezi sa kompjuterima. Najveći interes
odganizacije je, međutim, da razvija sistem radnih grupa koje će imati
karakter timova i da jača neformalnu saradnju unutar formalnih
organizacijskih grupa, odnosno da unapređuje kvalitet ljudskih odnosa u
njima. U tom smislu izgradnja grupne strukture organizacije
predstavlja posebnu oblast optimizovanja ljudskih resursa 15.
U odeljku 7.1. je naglašeno da slobodnom socijalnom
interakcijom u malim grupama ljudi mogu zadovoljavati svoje
psihološke potrebe, kao što su potrebe za poštovanjem i
samopoštovanjem ili potrebe za prijateljstvom. To nije moguće u velikoj
organizaciji kao sekundarnoj grupi, ukoliko ona nema razvijenu grupnu
strukturu. Na istom mestu je pokazano kako zadovoljavanje psiholoških
potreba u radnim grupama i timovima vodi organizacijskoj integrisanosti
pojedinca. Može se, u skladu sa tim, reći da u osnovne svrhe grupnog
struktuiranja spadaju humanizovanje organizacije i istovremeno
jačanje organizacijske integrisanosti zaposlenih.
Još jedna svrha izgradnje grupne strukture organizacije je da
omogući bolje usklađivanje organizacijskih uloga a time i poboljšavanje
radne efikasnosti 16. "U skladu sa teorijom uloga i na osnovu znanja
koja imamo o grupnoj dinamici organizacije, bitno je da se u praksi
organizacijskih promena, pored koncepta uloge uvek u prvom planu drži
set uloge i potreba da se članovima seta omogući da funkcionišu kao
primarna grupa. Prenaglašena centralizovanost odlučivanja u
rukovodećem vrhu firme obično znači da se među članove seta neke
"izvršilačke" uloge nalaze i hijerarhijski vrlo udaljeni rukovodioci koji ne
pripadaju primarnoj grupi nosioca te uloge. Ti hijerarhijski udaljeni
članovi seta su izvor jakog pritiska uloge, a zbog asimetričnih
komunikacija sa akterom ne učestvuju u intenzivnoj interakciji sa njim,
pa time uslovljavaju konflikt i neodređenost uloge."17.
15
O "izgradnji grupne strukture organizacije" videti u priručniku Čukić, B.
(2004): Organizaciono ponašanje u ulogama i grupama, ICIM+, Kruševac, str.
109-144;
16
O " usklađivanju organizacijskih uloga" videti u priručniku Čukić, B. (2004):
op.cit. str. 72-96;
17
Čukić, B. (2004): op.cit. str. 102;
146
7.3.2. IZGRADNJA TIMOVA
U organizacijskoj praksi nije uvek lako razlikovati timove od
mnogobrojnih malih organizacionih jedinica, radnih grupa i ekipa, koje
bi mogle postati timovi ali koje to još nisu. Razlikovanje je otežano i
time što se pomenute organizacijske grupe često formalno nazivaju
timovima, bez obzira na njihove karakteristike. Takvo imenovanje
verovatno odražava želju da konkretna grupa spontano postane tim.
Timovi, doduše, nekad zaista nastaju spontano, ali moderna organizacija
ne čeka na to već nastoji da ih sistematski izgrađuje. Namerna izgradnja
timova (team building), naravno može početi i uspeti tek ako se zna šta
su timovi, odnosno, kada neka grupa nije tim. U tom smislu može
koristiti definicija po kojoj je tim "mala grupa ljudi komplementarnih
sposobnosti, koji su posvećeni nekoj opštoj svrsi, ispunjavanju ciljeva i
pristupa za koje se smatraju uzajamno odgovornima"18. Odlike koje imaju
uspešni timovi (parafrazirano prema istim autorima) su:
• Timovi su osnovne jedinice za ostvarivanje zadataka u
kojima se povezuju i dopunjuju sposobnosti, iskustva i domišljatost
nekoliko ljudi;
• Timski rad se primenjuje za ćelu organizaciju kao i za
posebne zadatke. On odražava vrednosti kojima se ohrabruju ponašanja
kao što su slušanje i kooperativno reagovanje na stanovišta koja iznose
druge osobe, dobronamerno i ljubazno reagovanje na sumnje drugih,
pružanje podrške onima kojima je potrebna, i prepoznavanje interesa i
dostignuća drugih;
• Timovi se stvaraju i bivaju osnaženi značajnim radnim
izazovima;
• Timovi nadmašuju po rezultatima pojedince koji rade sami
ili u velikim organizacionim grupama, posebno kada rad zahteva
mnogostrane sposobnosti, prosuđivanja i iskustva;
• Timovi su fleksibilni i odgovorni u odnosu na promenljiva
zbivanja i zahteve. Oni mogu uskladiti svoje pristupe novim
informacijama i izazovima većom brzinom, tačnošću i efektivnošću nego
pojedinci;
18
Katzenbach, J. & Smith, D. (1993): The Magic of Teams, Harvard Business
School Press, Boston, Mass; Armstrong, M. (2001): A Handbook of Human
Resource Management Practice, Kogan Page Limited, London (UK), Milford
(USA), p. 196;
147
- Visoko produktivne timove karakteriše duboko osećanje
posvećenosti sopstvenom rastu i uspehu, kao i vremenski veliko
angažovanje u tom smislu.
Mogu se identifikovati i mane manje uspešnih timova, odnosno
grupa koje su samo po nazivu timovi a kojima nema timskog duha. Te
mane ovde navodimo opet parafrazirano:
- Napeta atmosfera i suviše formalizovani odnosi;
- Ima previše praznih diskusija ili su diskusije prigušene od
strane dominantnih članova tima;
- Članovi tima ustvari i ne razumeju šta tu rade, odnosno, ne
razumeju ciljeve i standarde čije ispunjavanje se od njih očekuje;
- Ljudi ne slušaju jedni druge;
- Učestala su neslaganja i ona se češće odnose na ličnosti i
razlike u mišljenjima nego na razložnu raspravu o alternativnim tačkama
posmatranja;
- U odlučivanja nisu uključeni svi članovi tima zajedno;
- Primećuju se otvoreni lični napadi ili prikrivani lični
animoziteti;
- Ljudi se ne osećaju slobodnima da iznose svoja mišljenja;
- Pojedini članovi tima su se opredelili ili su pristali da
prepuste drugima da rade;
- Malo je fleksibilnosti u načinu rada članova tima - oni
nastoje da koriste samo ograničeni obim sposobnosti ili da obavljaju
samo specifične zadatke, pa nema znakova mnogostrane
osposobljenosti;
- Voda dominira timom; više pažnje se poklanja tome ko
preuzima kontrolu nego tome da posao bude urađen;
- Tim uspostavlja svoje standarde i norme, koje mogu biti u
neskladu sa standardima i normama organizacije.
Polazeći od toga da bi organizacijske grupe, koje već
funkcionišu, mogle postići znatno viši nivo efektivnosti ukoliko bi u
njima prevladao timski duh, mnoge organizacije nastoje da sistematski
razvijaju metode timskog rada. One radi toga angažuju specijaliste za
organizcioni razvoj (Organizational development, OD specialists), koji
radeći na izgradnji konkretnih timova istovremeno razvijaju praksu,
odnosno primenu metoda timskog rada u datoj sredini. Izgradnja
timova (Team building) pri tom znači svojevrsno oslobađanje socijalne
interakcije među članovima postojećih formalnih grupa ili privremenih ad
hoc radnih grupa formiranih radi određenog zadatka. "Svrha aktivnosti
148
na izgradnji timova je da unapredi i razvije efektivnost grupa ljudi koji rade
(trajno ili privremeno) zajedno"19. Posebni težišni ciljevi bavljenja
izgradnjom timova u tom smislu mogu biti:
- postavljanje ciljeva i/ili prioriteta;
- analiza ili određivanje načina na koji će rad da se odvija;
- ispitivanje načina na koji grupa radi - tj. ispitivanje procesa
kao što su stvaranje normi, odlučivanje i komuniciranje;
ispitivanje odnosa među ljudima dok obavljaju posao 20.
Zavisno od okolnosti i rezultata prethodne analize, obično
jedan od navedenih ciljeva se izdvaja kao dominantan pa on određuje
težište daljih razvojnih napora. To ustvari predstavlja izdvajanje glavnih
razloga za izgradnju ili dogradnju tima. U daljem postupku članovi tima
uče da se uključuju i uključuju se u sve faze timskog rada na određenom
poduhvatu. Te faze, inače isto kao i u svakom drugom radu na razvojnim
problemima, obuhvataju identifikovanje problema, prikupljanje podataka,
dijagnostikovanje, planiranje, primenu i završnu evaluaciju rezultata. Za
izgradnju tima je bitno da se njegovi članovi oprobaju i uhodaju u svim
navedenim fazama timskog rada.
Opšte aktivnosti u programima izgradnje timova bi se mogle
opisati kao:
- jačanje svesti o socijalnim procesima koji se javljaju unutar
timova;
- razvoj interaktivnih ili interpersonalnih sposobnosti koje
omogućavaju pojedincima da deluju efektivno kao članovi
timova;
- jačanje globalne efektivnosti funkcionisanja tima u
organizaciji 21.
Dobar program izgradnje tima mora obuhvatati odgovornosti
svakog učesnika i sa njihove strane biti doživljavan kao važan. On
istovremeno treba da podržava poslovne ciljeve, i u pogledu tekućih
zadataka i u pogledu vrednosti koje organizacija želi da promoviše.
19
Armstrong, M. (2001): op.cit. p.275
20
Beckhard,R. (1972): Optimizing Team-Building Efforts, Journal of
Contemporary Business, Summer 1972, pp23-27,30-3; Moorhead, G. & Griffin,
R. W. (1989): Organizational Behavior, Houghton Mlfflin Companv, Boston,
Dalas, Geneva Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersey, p.746;
21
Armstrong,M. (2001): op.cit. p.275 ;
149
7.4. ULOGE U TIMOVIMA
Organizacijske uloge, kao i druge socijalne uloge se ne

ostvaruju u socijalnom vakumu, već uvek u određenom setu uloge i u
kontekstu organizacijskih grupa. Karakter uloge, pri tom, zavisi od
karaktera odnosa među članovima seta, odnosno među pripadnicima
grupe, a u krajnjoj liniji i od sistema autoriteta u organizaciji. Naravno,
na dubljem nivou uzročno posledičnih veza, ponašanje u ulogama, (kao
i intragrupni odnosi) uslovljeno je kulturnim obrascima koji preovlađuju
u datoj sredini. Različiti organizacijski, socijalni, socijalno antropološki
ili lični činioci koji deluju na oblikovanje neke uloge mogu učiniti da ona
bude samo primljena kao rigidni obrazac, ili da bude preuzeta, što
podrazumeva kreativnu interpretaciju ili da bude stvorena kao plod
kreativne i slobodne socijalne interakcije sa članovima seta 22. Sa stanovišta
grupne struktuiranosti organizacije, to znači da formalne grupe a
naročiti velike formalne grupe koje nisu ispunjene strukturom primarnih
grupa, dopuštaju uglavnom primanje ili prihvatanje uloga. Manje
formalne grupe, recimo radne grupe, koje delimično imaju karakter
timova pored primanja uloga omogućavaju preuzimanje uloga ili igranje
uloga, dok timovi pored kreativnog preuzimanja okvirno već razvijenih
uloga, omogućavaju i stvaranje uloga kao novih kulturnih obrazaca
organizacijskog ponašanja, koji predstavljaju odgovor na izazove
novih situacija i menjanja organizacije.
7.4.1. STVARANJE AMBIJENTA ZA RAZVOJ ULOGA

Po upravo razmotrenoj logici, može se reći da timovi
predstavljaju najbolji ambijent za kreativno preuzimanje i stvaranje
novih uloga, kao i za funkcionalno usklađivanje uloga unutar
organizacijskog sistema uloga.
Kao što je već rečeno preuzimanje i stvaranje uloga se
ostvaruje kroz slobodnu interakciju sa nosiocima drugih relevantnih
uloga, dakle, sa članovima seta uloge. Najvažniji doprinos menadžera
neke firme tom procesu je izgradna grupne strukture, odnosno
razvijanje sistema timova. Odgovarajući menadžeri, uključujući i vođe
22
O prihvatanju, preuzimanju i stvaranju uloga videti u Ćukić, B. (2004): op.cit.
str.76 - 96 ;
150
timova, dakle, treba da stvore ambijent u kome je moguće razvijati

individualne uloge pripadnika organizacije. Naravno, u skladu sa
prirodom timova i karaktera inteakcije u ulogama unutar tih timova,
razvijanje radnih i uopšte organizacijskih uloga znači direktno
unapređivanje organizacijske efektivnosti. Razvijanju sistema timova je
već razmotreno u prethodnom odeljku, a izgradnji grupne strukture
organizacije je posvećena posebna glava u priručniku "Organizaciono
ponašanje u ulogama i grupama" 23, pa se ovde nećemo duže zadržavati na
toj temi. Iako bi se moglo reći da je posle takve izgradnje grupa i
timova sve ostalo stvar spontanog razvoja uloga u timovima, postoje još
dva načina kojima se menadžment organizacije i vođe timova mogu
uključiti u taj proces. Jedan se može označiti imenom individualno
poveravanje uloga, a drugi kao organizovana raspodela uloga prema
ličnim sklonostima članova tima.
7.4.2. POVERAVANJE ULOGA

Poveravanje uloga je po svom karakteru srodno motivisanju
postavljanjem ciljeva. I ciljevi i uloge kao očekivana dostignuća, ili kao
konkretizovane aspiracije pojedinca, moraju biti jasno sagledivi,
ostvarivi i izazovni, da bi ga motivisali. I ciljevi i uloge, dakle, mogu
predstavljati motivisanje dostignućima. Poveravanje uloga je, međutim,
i nešto više od motivacionog modela. Uloga koju preuzima određena
osoba, a još više uloga koju ona stvara, predstavlja aktiviranje njenih
skrivenih sposobnosti i talenata, odnosno otkrivanje novih ljudskih
resursa u toj osobi. Prema tome poveravanje uloge znači uočavanje i
aktiviranje ljudskih resursa koje sobom nosi njen akter.
Ljudi imaju prirodnu potrebu da ostvaruju značajne uloge. Ta
potreba je uočljiva u organizacijskoj praksi, i verovatno je izvedena iz
elementarnih socijalnih i ego potreba, a možda i iz potreba za
sigurnošću. Bilo kakvo da je njeno poreklo, vidljivo je da njeno
zadovoljavanje čini ljude srećnima, aktivira ih i čini uspešnima u poslu.
To lepo ilustruje jedan slučaj iz autorovog iskustva (ilustracija 7.1.).
23
Čukić, B. (2004): op.cit. str. 109 -144;
757
Ilustracija 7.1. Nova uloga "Aj - Bi - Si" vladanke
Tokom po zlu čuvene 1993.godine, u kojoj je čudovišna inflacija gutala

naše plate, ja sam imao sasvim pristojnu deviznu zaradu u obrazovnoj agenciji
International Business Center, u kojoj sam svake subote velikoj grupi mladih
poslovnih ljudi držao po šest časova predavanja iz oblasti menadžmenta
ljudskih resursa. Direktor Agencije mi je jednog dana telefonom poručio da prve
subote dođem u zakupljenu salu u ulici toj i toj, broj taj i taj, na prvom spratu,
da će me tamo čekati slušaoci i da će mi njgovi suradnici pre početka nastave
doneti grafoskop sa video garniturom koji su mi bili potrebni. Te subote sam
doputovao u Beograd, pronašao zgradu u kojoj je bila sala,popeo se na prvi
sprat i ušao u prostrano predvorje. Tu je bilo nekoliko klupskih garnitura stočiča
sa lakim rex foteljama, a u jednom uglu je bio lepo opremljen bife koji očigledno
nije radio. U predvorju sam zatekao samo jednu sredovečnu ženu u plavom
radnom mantil. Sedela je u jednoj fotelji, vrtela neke ključeve oko prsta i
nezainteresovano odgovorila na moj pozdrav. Pitao sam gde je ta sala, pokretom
glave mi je pokazala na velika bočna vrata. U sali me je čekalo oko 150
slušalaca, čuo se njihov žamor, a pred njima je bila samo katedra bez
grafoskopa i bez video garniture. Pitao sam da U su dolazili suradnici IBC -a,
rekoše mi da niko nije dolazio. Na folijama sam imao fotografije u boji i obilje
grafičkih prikaza i ilustracija, imao sam izvanredne video priloge, ali od moga
atraktivnog nastupa izgleda da nije bilo ništa. Krenuo sam samo sa pričom,
trudeći se da bar živo i slikovito govorim. Taman se atmosfera počela nekako
zagrevati,kad se na vratima pojaviše dvoje suradnika IBC -a sa punim rukama
opreme. Izvinjavajući se rekoše da su zbog nestašice benzina jedva nekako stigli
proređenim gradskim prevozom. Nastavak predavanja je bio na nivou,alija sam
se brinuo da se slično remećenje mog plana ne ponovi i naredne subote. Pozvao
sam telefonom direktora Agencije i predložio mu da potraži neko rešenje.
Pomenuo sam da bi oprema mogla da stoji u spremištu kojim verovatno
raspolaže spremačica. Ona je sada nezadovoljna, rekao samjer joj je njen
direktor naredio da dežura subotom, da sačeka naš odlazak, da provetri salu i
dobro zatvori prozore. On joj za to daje samo slobodne dane, koji njoj nisu
potrebni, bez plaćanja koje bi joj u ovoj situaciji mnogo značilo. Pomenuh i to
da bi ona mogla da zaradi neki dinar kuvajući u svojoj režiji kafe i krčmeći
sokove u onom bifeu. To bi dobro došlo i slušaocima koji tokom pauza
pokušavaju da nešto popiju u nekim dosta udaljenim kafićima, pa onda kasne
na predavanja.
Sledeće subote, scena je oživela. Naša spremačica dominira predvorjem u
svojoj novoj blistavoj ulozi. Na njenim grudima na plavom mantilu je novi
statusni simbol. To je kartica sa "Aj - Bi - Si" amblemom ispod koga piše
"Vladanka Jovanović, suradnik". Ona sada sedi za malim stolom pored ulaza u
salu. Svaki slušalac joj kao ulaznicu pokazuje uplatnicu na kojoj se vidi da je
izmitio svoje obaveze prema IBC -u. One koji nisu izvršili uplatu ona energično
152
ali uljudno upozorava da to moraju učiniti, govoreći im "Sad izvinte,moram da
Vam tražim uplatnice, ali rekli su mi da Ve ne ljutim, jer Vi ste naši klijenti".
Kada sam se ja pojavio hitro je ustala i pošla mi u susret "O dobar dan
profesore, jeste li stigli? hoćete li kafiću? imate vremena, ima još 10 minuta do 9,
sad ću ja". Uvela me u salu i pokazala namešten grafoskop i jedan brižljivo
zategnut čaršav koji je stavila umesto originalnog platna. Pitala me je da li je to
tako dobro, a ja nisam štedeo reci hvale. Slušaocima je takođe kuvala kaje,
sipala sokove i spretno naplaćivala. Bilo je očigledno da i ulozi kafe kuvarice
ima iskustva. Kad god mi je prilazila dobro bi se isprsila imao sam utisak nešto
malo više na levu stranu, da bih dobro mogao da vidim njenu službenu karticu.
Na pauzama se sve vrtelo oko nje, ja kao da sam bio malo i zanemaren. U
jednom momentu sam stao u red da popijem još jednu kafu. Ona me opazila
izašla iz šanka i donela mi kafu bez čekanja. Kada sam pokušao da joj platim
odbila je govoreći "Profesore ja imam računa da vas častim i mnogo više od
jedne kafe (.'?)". Uz 6 školskih časova bilo je 5 pauza, pa je od 150 "klijenata"
mnogo njih opsedalo bife. Na jednom času sam jako glasno govorio da bi me
čuli i na dnu sale pa mi je glas kao malo zadrhtao od zamora. IBC Vladanka,
koja je na sve motrila, ušla je na vrhovima prsiju u salu prišla mi i prošaptala
"Profesore hoćete li ozvučenje ?" Rekoh da bi to bilo dobro ali ozvučenja nema.
"Ima" reče ona otvarajući ormančić pod katedrom i pokazujući mi uređaj sa
mnogo dugmadi. Rekoh "Ali ja ne znam da rukujem time". "Znam ja" uzvrati
ona, uključi ozvučenje i poče da podešava zvuk onim poznatim i očigledno
uhodanim "jedan-dan-dan-dan, dva,dva-va-va". Pružila mi je pobedonosno
mikrobom, i ja, kao što priliči rasejanom profesoru, umalo da nisam zapevao.
Bio je to pravi primer poveravanja uloge koje čini ljude zadovoljnima,
pokreće ih na rad i daje rezultate.
7.4.3. PODELA ULOGA U TIMU

Voda tima ili njegov konsultant specijalista za organizacioni
razvoj, mogu u okviru aktivnosti izgradnje tima posebnim ispitivanjem
utvrditi koje vrste timskih uloga "leže" kom članu tima, pa na osnovu
toga podeliti uloge svakom od njih. To se najčešće radi primenom
modela koji je razvila Meredit Belbin24. Po tom modelu postoje sledećih
8 timskih uloga 25 :
1. koordinator (vođa, predsednik) koji kontroliše način
delovanja tima;
24
Belbin, M. (1981): Management Teams: Why They Succeed or Fail,
Heinemann, London
25
Modifikovano prema jednom prevodu originala i prema Arms trong, M.
(2001): op. cit. p.198 ;
153
2. modelator koji specifikuje načine i postupke koje tim treba
da primenjuje;
3. primenjivač (čovek kompanije) koji pretvara predloge u
praktične radne procedure;
4. originalni mislilac (smislitelj) koji proizvodi ideje i
strategije;
5. istraživač resursa koji istračuje dostupnost resursa, ideja i
razvoja van tima;
6. nadglednik procenjivač koji anlizira probleme i procenjuje
ideje;
7. čovek tima koji obezbeduje podršku članovima tima,
poboljšava timske komunikacije i jača timski duh;
8. finišer koji održava osećaj urgentnosti u timu.
U ovom modelu se koristi poseban upitnik, na osnovu koga je
za svakog člana grupe moguće odrediti koja mu uloga najviše odgovara,
koja mu odgovara kao alternativno rešenje, a koje mu uloge najmanje
odgovaraju. Prema rezultatima tog ispitivanja moguće je, najzad, da se
obavi adekvatna podelu uloga među članovima tima.
Kao alternativni model može se koristiti i klasifikacija timskih
uloga koju su razvili Margerison i Mek Kan (1986)26, a koja obuhvata
srodne tipove tih uloga.
7.5. KULTURA INTEGRISANJA
Organizacijsko integrisanje, kao proces obrnut organizacij-

skom dezintegrisanju, uključuje neke promene u ponašanju zaposlenih i
odgovarajuće mentalne promene, pre svega u pogledu njihove
kognitivne orijentacije. U menadžmentu ljudskih resursa nas interesuje,
ne samo stupanj integrisanosti pojedinaca u datoj organizaciji, već i
smer promena koje su u toku, tj. da li se oni nalaze u trendu
približavanja organizaciji ili u trendu udaljavanja od nje. Posebno nas
interesuje kakva je njegova kognitivna orijentacija i kako se na nju može
uticati, odnosno kako preko te kognitivne orijentacije možemo uticati na
stabilizovanje ponašanja približavanja ili na zaustavljanje ponašanja
udaljavanja 27.
26
Armstrong, M. (2001): op.cit. p.198 ;
27
O integrisanju, dezintegrisanju i ponašanju udaljavanja videti u knjizi Čukić,
B. (2003): op.cit. str. 118-131;
154
Ako smo kognitivnu orijentaciju, u sklopu psihološke dinamike
organizacije (odeljak 2.3. ove knjige) opisali kao prepoznavanje svoje
globalne uloge i položaja u organizaciji kroz traženje odgovora na
pitanje "ko je kome ko?", onda to znači da postoji uslovljenost
kognitivne orijentacije kulturom. Na slici 2.2. (u odeljku 2.3.) prikazano
je da na kognitivnu orijentaciju utiču varijable ličnosti i opažanja, ali to
ne osporava njenu kulturnu uslovljenost jer su kulturni obrasci
ponašanja ugrađeni u naše ličnosti a svakako moderiraju i naša
opažanja. U vezi sa ovim uzročno posledičnim sledom, sa stanovišta
menadžmenta ljudskih resursa, postavlja se pitanje možemo li i kako
uticati na kulturne obrasce organizacijskog ponašanja.
7.5.1. MOGUĆNOSTI MENJANJA KULTURNIH OBRAZACA 28

Iako u širem smislu sve bihevioralne i nebihevioralne
psihološke varijable uključene u procese integrisanja ili dezintegrisanja,
čine njihove komponente, ipak neke možemo izdvojiti kao jezgro ovih
procesa a neke kao njihov kauzalni kontekst, ili globalne prediktore i
regulative. Tu pre svega spadaju elementi organizacijske kulture, jer je
ona relativno nezavisna od pripadnosti određenoj organizaciji, dok
integrisanost ljudskih resursa posmatramo prvenstveno kao vrstu odnosa
pojedinaca prema određenoj organizaciji u kojoj su zaposleni. Relacije
organizacijske kulture kao kauzalnog konteksta organizacijske
integrisanosti, mogu se smatrati barem indirektno dokazanim, preko
njenog uticaja na različite psihološke varijable u organizacijama. Mnogo
je teže, međutim, pitanje da li elementi organizacijske kulture zaista mogu
biti regulativi organizacijske integrisanosti, odnosno, da li svojim
intervencijama možemo postići smišljeno menjanje kulturnih obrazaca
organizacijskog ponašanja, da bismo uticali na integrisanje ljudskih
resursa. Prema onom čemu nas uči čitava kulturna antropologija,
kulturni obrasci ponašanja, kao plod kreativnosti mnogih generacija, ili
baština koju ranije generacije ostavljaju kasnijim generacijama, veoma
se sporo oblikuju i takođe teško i sporo menjaju. U sferi organizacijske
kulture, ovome protivreče iskustva sa izuzetnim razvojnim prodorima
nekih firmi (Microsoft) i nekih zemalja (posleratni Japan), u kojima su
28
Ovaj odeljak je preuzet iz rada Čukić, B. (2002): Organizacijska
multikulturalnost i dinamika integrisanja ljudskih resursa, u publikaciji Čukić, B. i
Franceško,M. (priređivači) Organizacijska multikulturalnost i evropski identitet,
(tema broja Ličnost u višekulturnom društvu, vol. 4/2002) Univerzitet u Novom
Sadu, Filozofski fakultet, Odsek za psihologiju, str. 13 i 14;
155
Ako smo kognitivnu orijentaciju, u sklopu psihološke dinamike
organizacije (odeljak 2.3. ove knjige) opisali kao prepoznavanje svoje
globalne uloge i položaja u organizaciji kroz traženje odgovora na
pitanje "ko je kome ko?", onda to znači da postoji uslovljenost
kognitivne orijentacije kulturom. Na slici 2.2. (u odeljku 2.3.) prikazano
je da na kognitivnu orijentaciju utiču varijable ličnosti i opažanja, ali to
ne osporava njenu kulturnu uslovljenost jer su kulturni obrasci
ponašanja ugrađeni u naše ličnosti a svakako moderiraju i naša
opažanja. U vezi sa ovim uzročno posledičnim sledom, sa stanovišta
menadžmenta ljudskih resursa, postavlja se pitanje možemo li i kako
uticati na kulturne obrasce organizacijskog ponašanja.
7.5.1. MOGUĆNOSTI MENJANJA KULTURNIH OBRAZACA 28

Iako u širem smislu sve bihevioralne i nebihevioralne
psihološke varijable uključene u procese integrisanja ili dezintegrisanja,
čine njihove komponente, ipak neke možemo izdvojiti kao jezgro ovih
procesa a neke kao njihov kauzalni kontekst, ili globalne prediktore i
regulative. Tu pre svega spadaju elementi organizacijske kulture, jer je
ona relativno nezavisna od pripadnosti određenoj organizaciji, dok
integrisanost ljudskih resursa posmatramo prvenstveno kao vrstu odnosa
pojedinaca prema određenoj organizaciji u kojoj su zaposleni. Relacije
organizacijske kulture kao kauzalnog konteksta organizacijske
integrisanosti, mogu se smatrati barem indirektno dokazanim, preko
njenog uticaja na različite psihološke varijable u organizacijama. Mnogo
je teže, međutim, pitanje da li elementi organizacijske kulture zaista mogu
biti regulativi organizacijske integrisanosti, odnosno, da li svojim
intervencijama možemo postići smišljeno menjanje kulturnih obrazaca
organizacijskog ponašanja, da bismo uticali na integrisanje ljudskih
resursa. Prema onom čemu nas uči čitava kulturna antropologija,
kulturni obrasci ponašanja, kao plod kreativnosti mnogih generacija, ili
baština koju ranije generacije ostavljaju kasnijim generacijama, veoma
se sporo oblikuju i takođe teško i sporo menjaju. U sferi organizacijske
kulture, ovome protivreče iskustva sa izuzetnim razvojnim prodorima
nekih firmi (Microsoft) i nekih zemalja (posleratni Japan), u kojima su
28
Ovaj odeljak je preuzet iz rada Čukić, B. (2002): Organizacijska
multikulturalnost i dinamika integrisanja ljudskih resursa, u publikaciji Čukić, B. i
Franceško,M. (priređivači) Organizacijska multikulturalnost i evropski identitet,
(tema broja Ličnost u višekulturnom društvu, vol. 4/2002) Univerzitet u Novom
Sadu, Filozofski fakultet, Odsek za psihologiju, str. 13 i 14;
755
bili promovisani, razvijani i održani novi kulturni obrasci organizacijskog
ponašanja28. Izvesno objašnjenje ove protivrečnosti predstavlja komlek-
snost, odnosno postojanje određenih slojeva ili aspekata organizacijske
kulture, od kojih se neki mogu lakše a neki teže menjati29.
Na rešenje problema menjanja organizacijske kulture u funkciji
upravljanja procesom integrisanja ljudskih resursa, u ovom istraživanju,
ukazuje naša hipoteza o organizacijskoj multikulturalnosti i hipoteza o
biranju kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja. Radi se ustvari
o hipotetskom okviru istraživanja koji bi se mogao opisati u nekoliko
tačaka :
1. Organizacijska multikulturalnost znači da mentalitet
aktuelnih kao i potencijalnih članova organizacije, kao pojedinaca i kao
grupa, uključuje mnoštvo kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja,
od kojih su neki bihevioralno aktuelni, a neki latentni;
2. Obilje takvih obrazaca ponašanja je, ne uvek vidljiv, ali
dragocen, segment ljudskih resursa, koje članovi organizacije nose u sebi,
kao svoju kulturnu baštinu iz tekovina svetske industrijske civilizacije ili
iz lokalnog kulturnog miljea;
3. Organizacijska multikulturalnost, između ostalog, znači da u
mentalitetu ljudskog sastava i ljudskog okruženja svake organizacije,
paralelno postoje i integrativni i dezintegrativni kulturni obrasci
organizacijskog ponašanja;
4. Dobro ili loše upravljanje organizacijom (i njenim ljudskim
resursima), ekonomska kriza ili ekonomski prosperitet, mogu dovesti do
aktiviranja jednih i do marginalizovanja drugih kulturnih obrazaca
organizacijskog ponašaja;
5. Uobličavanjem određene poslovne filozofije, rukovodstvo
organizacije, ili lideri razvoja privrede u tranziciji, mogu birati i aktivirati
već postojeće integrativne kulturne obrasce, mogu pokrenuti njihovo
inoviranje i obezbediti njihovo stabilizovanje;
6. Ovim liderima i rukovodstvima, odnosno organizacijama,
dakle, nije neophodno ulaženje u problematično masivno menjanje
organizacijske kulture već je dovoljno da prepoznaju i aktiviraju najbolje
modele integrativnog ponašanja, u kulturi raspoloživih ljudi.
28
Vecchio, R. P. (1995): op.cit.
29
Kilman,. 1985; Schein, 1985, po : De Witte, K. & van Muijen, J. J. (1999):
op.cit. p.500;
156
7.5.2 . MODALITETI ORGANIZACIJSKE INTEGRISANOSTI
Postojanje organizacijske multikulturalnosti i njenog uticaja na
integrisanost ljudskih resursa, potvrdili su rezultati koje smo 2002. g.
dobili na uzorku od 880 zaposlenih u 6 raznovrsnih domaćih radnih
organizacija30.
Jedan od osnovnih rezultata istraživanja bio je utvrđivanje dva
dominantnija modaliteta organizacijske integrisanosti, odnosno,
dezintegrisanosti zaposlenih, koji su kao posebne dimenzije
identifikovani faktorskom analizom.
Prvi modalitet, odbojnost prema poslu i organizaciji
predstavlja dimenziju organizacijske dezintegrisanosi, a najbolje ga
opisuju sledeće manifestne varijable:
- Razočaran sam što sam uopšte prihvatio da radim ovaj posao.
(.781)
Uopšte ne volim svoj posao. (.776)
- Svaki radni dan mi izgleda beskrajno dug. (.750)
- Najčešće prisiljavam sebe da idem na posao. (.717)
Kada sam se odlučio(la) da radim u ovoj organizaciji učinio(la) sam
svoju najveću grešku. (.712)
Drugi modalitet odanost organizaciji i ljubav prema poslu

predstavlja dimenziju organizacijske integrisanosti, a najbolje ga opisuju
sledeće manifestne varijable:
Sa ponosom govorim drugima da pripadam ovoj organizaciji.
(.749)
Za mene je ovo najbolja od svih mogućih organizacija u kojoj bih
mogao(la) raditi. (.699)
- Veoma mi je drago što sam između svih ostalih organizacija
izabrao(la) baš ovu da u njoj radim. (.689)
Smatram da su ciljevi i vrednosti do kojih ja držim, vrlo slični
ciljevima i vrednostima do kojih se drži u ovoj organizaciji. (.674)
Ova organizacija me motiviše da posao u njoj obavljam najbolje
što mogu. (.657)
30
Radi se o rezultatima istraživanja pod nazivom "Psihološki regulativi
integrisanja dezintegrisanih ljudskih resursa privrede u tranziciji" (projekat
1336 MNTR Srbije), koje je sproveo autor sa timom saradnika na projektu.
Ovi rezultati su većim delom objavljeni u ranije citiranoj publikaciji
"Organizacijska multikulturalnost i evropski identitet"
157
U daljem toku istraživanja, najpre srao identifikovali kulturne
obrasce organizacijskog ponašanja naših ispitanika, a zatim uticaj tih
kulturnih obrazaca na oba modaliteta organizacijske integrisanosti.
7.5.3. KULTURNI OBRASCI ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA

Baterija instrumenata za merenje organizacijske kulture je,
pored uobičajenog ispitivanja organizacijskih vrednosti, uključivala i
ispitivanje opažanja organizacijskih uloga, opštih interesovanja i lokusa
kontrole u organizacijama. Faktorskom analizom je ekstrahovano 13
faktora prvog reda, koji su interpretirani kao indikatori različitih
kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja. Pregledom 7.1. prikazani
su ti faktori i skraćena lista manifestnih varijabli koje ih najbolje
opisuju."
Pregled 7.1. Faktori organizacijske kulture

OK-F1 : ZALAGANJE I SARADNJA RADI PROSPERITETA
Uposleni... dužni su da pored svojih redovnih poslova, kad god im se pruži
prilika štite imovinu preduzeća, da svojim ponašanjem jačaju njegov ugled i
doprinose njegovom prosperitetu; (,661)
Uposleni.....trebalo bi da povremeno, ako baš nisu sprečeni, prihvate

prekovremeni rad u preduzeću kad je važno da se neki hitni poslovi što pre
završe, bez obzira da li će to biti posebno plaćeno; (,656)
OK F2 : ZARAĐIVANJE I PRAVLJENJE KARIJERE LIČNIM

KVALITETIMA
Da li će zaposlena osoba DOBRO ZARAĐIVATI, to zavisi... od njenog
zalaganja i upornosti u radu (,769)
Da li će zaposlena osoba DOBRO ZARAĐIVATI, to zavisi... od njenih
sposobnosti i obrazovanja (,756)
OK-F3 : POŠTOVANJE OBAVEZA, PLANIRANJE I TIMSKI RAD
Za poslovne ljude najhitnije je poštovanje dogovora i ugovora. (,687)
Najuspešnija su ona preduzeća koja imaju dobre ekipe i rade timski. (,653)
Najvažnije poslovno pravilo je poštovati kupce i klijente. (,641)
O-F4 : POSLOVNO, ORGANIZACIJSKO I PROFESIONALNO

USMERENJE
1. organizacija i menadžment (,763)
4. biznis i preduzetništvo (,759)
5. stručni problemi (,689)
2. priroda i ekologija (,588)
158
OK-F5 : USMERENJE NA PODRŠKU UTICAJNIH LJUDI
Da li će zaposlena osoba DOBRO ZARAĐIVATI, to zavisi... od podrške ili
naklonosti uticajnih ljudi (,778)
PROFESIONALNI UGLED zaposlene osobe zavisi... od podrške ili
naklonosti uticajnih ljudi (,678)
KARIJERA svake uposlene osobe zavisi... od podrške ili naklonosti uticajnih
ljudi (,647)
OK-F6: USMERENJE NA STICAJ OKOLNOSTI I SITUACIJU

Da li će zaposlena osoba DOBRO ZARAĐIVATI, to zavisi... od sticaja
okolnosti i opšte situacije (,716) MATERIJALNA
SIGURNOST uposlenih ljudi zavisi... od sticaja okolnosti i
opšte situacije (,704)
PROFESIONALNI UGLED zaposlene osobe zavisi... od sticaja okolnosti i
opšte situacije (,673)
OK-F7: USMERENJE NA MISTIKU I FANTASTIKU
13. parapsihološke pojave (,782)
8. okultizam i magija (,741) 7.
mistični doživljaji (,662)
OK-F8 : USMERENJE NA MODERNA ZADOVOLJSTVA

20. automobili i motori (,802) 21.
tehnička dostignuća (,751) 19.
video i muzička oprema (,644)
OK-F9: USMERENJE NA DOMAĆINSTVO I PORODICU

16. domaćinstvo, stanovanje (,809)
18. oprema za domaćinstvo (,654)
17. vaspitavanju dece (,631)
OK-F10 : USMERENJE NA RACIONALNOST I TEHNOLOGIJU
Oslanjanje na osećanja i intuiciju više nam šteti nego što koristi. (,640)
Budućnost naše civilizacije najpre zavisi od tehnološkog razvoja. (,606)
Postupanje po osećanjima lako izaziva sukobe i remeti ljudske odnose. (,534)
OK-F11 : PONAŠANJE NAJAMNOG RADNIKA
... ne bi trebalo da se naročito bave nekim stručnim usavršavanjem ako se to
posebno ne plaća, jer ima mnogo drugih stvari u koje je bolje ulagati svoje
dragoceno vreme; (,712)
... ne bi trebalo da budu naročito samoinicijativni i preduzimljivi i da misle o
onome za šta su zaduženi rukovodioci, jer su prvenstveno dužni da izvršavaju
ono što je neko već smislio; (,589)
... ne bi trebalo da se naročito iscrpljuju saradnjom u raznim radnim grupama i
timovima, jer je i za svakog pojedinca i za preduzeće bolje da svako sam
pošteno uradi svoj deo posla. (,588)
159
OK-F12 : USMERENJE NA KULTURU, UMETNOST I PSIHOLOGIJU
Interesovanja.. kulturni događaji (,758)
filmovi i pozorište (,638)
naučna otkrića (,636)
OK-F13: SAMOSTALNO ALI DECENTRALIZOVANO RUKOVOĐENJE
Generalni direktor...da omogući rukovodiocima pojedinih sektora ili delova
firme, da samostalno biraju, zamenjuju ili raspoređuju svoje saradnike,
odnosno da im lično poveravaju poslove i zadatke. (,577)
...da poštuje i podstiče samostalnost ostalih rukovodilaca, u okviru njihovih

nadležnosti u pojedinim oblastima rada ili u pojedinim delovima firme. (,512)
...da u svom delokrugu lično odlučuje i lično odgovara za svoj rad, ali da
ostalim rukovodiocima omogući u njihovim oblastima punu samostalnost i
ličnu odgovornost. (,446)
7.5.4. KULTURNA USLOVLJENOSTINTEGRISANJA

Regresionim analizama je utvrđen jak uticaj prikazanih faktora
organizacijske kulture na dva faktora organizacijske integrisanosti: na
odbojnost prema poslu i organizaciji (R=0,69) i na odanost organizaciji
i predanost poslu ( R=0,65 ). Ove analize su pokazale da neki kulturni
obrasci organizacijskog ponašanja uslovljavaju dezintegrisanje, a neki
integrisanje, ljudskih resursa. U tom smislu govore statistički značajni
korelati modaliteta organizacijske dezintegrisanosti, prikazani pregle-
dom 7.2.
Pregled 7.2.
KORELATI ODBOJNOSTI
PREMA POSLU I ORGANIZACIJI
ZALAGANJE I SARADNJA RADI PROSPERITETA (-.316)

PONAŠANJE NAJAMNOG RADNIKA (.279)
USMERENJE NA MODERNA ZADOVOLJSTVA (.199)
USMERENJE NA MISTIKU I FANTASTIKU (.159)
POŠTOVANJE OBAVEZA, PLANIRANJE I TIMSKI RAD (-.166)
USMERENJE NA KULTURU, UMETNOST I PSIHOLOGIJU (-.123)
USMERENJE NA RACIONALNOST I TEHNOLOGIJU (.110)
160
O istoj uslovljenosti ali u obrnutom smeru govori i prikaz statistički
značajnih korelata organizacijske integrisanosti, dat pregledom 7.3.
Pregled 7.3.
KORELATI ODANOSTI
ORGANIZACIJI I LJUBAVI PREMA POSLU
USMERENJE NA RACIONALNOST I TEHNOLOGIJU (.339)

ZARAĐIVANJE I PRAVLJENJE KARIJERE LIČNIM KVALITETIMA
(.221)
ZALAGANJE I SARADNJA RADI PROSPERITETA (.192)
USMERENJE NA PODRŠKU UTICAJNIH LJUDI (-.177)
PONAŠANJE NAJAMNOG RADNIKA (.129)
POŠTOVANJE OBAVEZA, PLANIRANJE I TIMSKI RAD (.082)
POSLOVNO, ORGANIZACIJSKO I PROFESIONALNO USMERENJE
(.076)
Najzad, umesto podrobnijih komentara o upotrebljivosti

ovakvih rezultata, završićemo knjigu jednom opaskom o tome kako je
kompanija "US Steel Serbia" reagovala na masivnu štrajkačku inicijativu,
prošle godine, u Smederevskoj železari.
Najpre smo u novinama i na televiziji gledali žestoke izlive
ogorčenja mase radnika sa zaštitnim radnim šlemovima. Snažne figure,
jaki vratovi, beli zubi, sevanje očima. Onda su bili tvrdi pregovori sa
zadrškom, pa onda postignuta saglasnost. Kompanija je, kako sam
razumeo, dala i nešto više nego što su radnici zahtevali. Kao da je
postalo važno razbiti imidž eksploatatora. A onda su se po Smederevu a i
šire pojavili bilbordi na kojima piše "Novo lice srpskog čelika". Opet
ona snažna lica, ali nasmejana, opet radni zaštitni šlemovi, ali pod US
Steel amblemima, i uz rehabilitovanu Serbiu.
Nova kognitivna orijentacija pod snažnim zaveslajima!
161
LITERATURA
[I] Armstrong, M. (2001): A Handbook of Human Resource Management

Practice, Kogan Page Limited, London (UK), Milford (USA);
[2] Bandura,A. (1977): Social Leaming Theory, Prentice-Hall, Englevvood
Cliffs, NJ; [3] Bass,B.M. & Avolio,B.J. (1988): Phototypicality, Leniency,
and Generalized
Response Set in Rated and Ranked Transformational and Transactional
Leadership Descriptions, Binghampton State University of New York
Center for Leadership Studies, Report Series 88-2,; [4] Bass, B. M.
(1985): Policy Implications of Transformational Leadership, in
Research in Organizational Change and Development, eds.Woodman, R.
W. and Pasmore, W. A., Greenvvich, Conn,: JAI Press; [5] Beckhard, R.
(1972): Optimizing Team-Building Efforts, Journal of
Contemporary Business, Summer 1972, pp23-27,30-3 ; [6] Beer, M.,
Spector, B., Lavvrence, P. R. Mills, D. Q. & Walton, R. E. (1985)
Human Resource Management: A General Manager Perspective, The Free
Press, New York; [7] Belbin, M. (1981): Management Teams: Why
They Succeed or Fail,
Heinemann, London [8] Blake, R. & Mouton, J.: The New
Managerial Grid, Houston: Gulf
Publishing Co.; [9] Bojanović, R. (1998): Psihologija međuljudskih
odnosa, Centar za
primenjenu psihologiju, Beograd [10] Čukić, B. (1969): Patologija,
tehnologija i kultura samoupravljanja,
Samoupravljačka iskustva, god.III, br.1-2, Kragujevac ;
[II] Čukić, B. (1970): Suština organizacionih uloga i njihovo funkcionalno
usklađivanje u samoupravnim radnim organizacijama, u knjizi Brekić,
J.(red.) (1970) Organizacija rada u samoupravnim odnosima, Ekonomski
institut, Zagreb
[12] Čukić, B. (1991): Upravljanje ljudskim resursima u zemljama Evropske
zajednice, Zastava, godina IX, broj 30, Kragujevac; [13] Čukić, B. (1994):
Organizacijska multikulturalnost i kulturni identitet
pojedinca, Ličnost u višekulturnom društvu, (Đurić,Đ. ur.), Vol.l., Odsek
za psihologiju, Filozofski fakultet Novi Sad; [14] Čukić, B. (2002):
Organizacijska multikulturalnost i dinamika integrisanja
ljudskih resursa, u publikaciji Čukić, B. i Franceško, M. (priređivači)
Organizacijska multikulturalnost i Evropski identitet, (tema broja Ličnost u
163
višekulturnom društvu, vol. 4/2002) Univerzitet u Novom Sadu, Filozofski
fakultet, Odsek za psihologiju; [15] Čukić, B. (2003): Psihologija rada -
usklađivanje čoveka i posla, ICIM + ,
Kruševac; [16] Čukić, B. (2004): Organizaciono ponašanje u ulogama i
grupama, ICIM + ,
Kruševac; [17] Čukić, B., Kurbalija, D. i Košanović, B. (2002): Merenje
organizacijske
kulture: komponentni pristup, Sociologija, Vol.XLIV, N°3, str.271-284,
Beograd; [18] Čukić, N. i Čukić, B. (1967): Utvrdjivanje profesionalne
adekvatnosti oštrača
reznog alata, stručni prilog "Crvene zastave" od aprila 1967, Kragujevac;
[19] Dansereau, F., Graen, G, & Haga, W. J. (1975): A Vertical Dyad Linkage
Approach to Leadership Within Formal Organizations: a Longitudinal
Investigation of the Role-Making Process, Organizational Behavior and
Human Performance, vol. 15,1975, pp.46-78; [20] De Witte, K. & van
Muijen, J. J. (1999): Organizational Culture, European
Journal of Work and Organizational Psychology, vol. 8, n. 4. Psychology
Press Ltd (UK);
[21] Drucker, P. (1954): The Practice of Management, Harper & row, New York
[22] Erez, M. & Zidon, I, (1984): Efect of Goal Acceptance on the Relationship
of Goal Difficulty to Performance, Journal of Applied Psychology, vol.69,
1975, pp. 69-78, [23] Evans, M. G. (1970): The Effects of Supervisorj
Behavior on the Path-Goal
Relationship, Organizational Behavior and Human Performance 5/70,
p.p.277-298,; [24] Evans, M. G. (1986): Organizational Behavior: the
Central Role of
Motivation, Journal of Management, Summer 1986, p. 206; [25] Fiedler, F.
E. (1967): A Theorj of Leadership Effectiveness, New York,
McGraw Hill; [26] Fox, J. B., Scott, K. D. & Donohue, J. M., (1993): An
Investigation Into Pay
Valence and Performance in a Pay-For-Performance Field Setting, Journal of
Organizational Behavior, 14, pp.687-693; [27] Franceško, M. (2003):
Kako unaprediti menadžment u preduzeću -
psihologija, i menadžment, Prometej, Novi Sad, str.175. [28] Ghiselli, E. E. &
Brown, C. W.(1955): Personnel and Industrial Psychology,
New York; [29] Graen, G. (1969): Instrumentality Theory of Work
Motivation: Some
Experimental Results and Suggested Modifications, Journal of Aplied
Psychology Monograph, 53, No.2, Part 2.; [30] Guest, D. E. (1997):
Human Resource Management and Performance: A
Review of the Research Agenda, International Journal of Human Resource
Management, 8(3), pp.263-276; [31] Guest, D. E. (1999): Human Resource
Manegement: The Workers' Verdict,
Human Resource Management Journal, 9(2), pp. 5-25 ;
164
[32] Guzina, M. (1980): Kadrovska psihologija, Naučna knjiga, Beograd;
[33] Hackman, J. R. & Porter, L. W. (1968): Expectancy Theorj Predictions of
Work Effectiveness, Organizational Behavior and Human Performance, 3,
pp.417-426;
[34] Haire, M., Ghiselli, E. and Porter, L. W. (1963): Cultural Patterns in the
; Role ofthe Manager, Industrial Relations, Feb.1963, pp. 95-117
[35] Hamel, G. and Prahalad, C. K. (1989): Strategic Intent, Harvard Business
i Review, May-June, pp.63-76 ;
l [36] House,R.J. (1971): A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness,
| Administrative Science Qaterly 16/71 pp.321-338.;
j [37] House, R. J. (1977): A 1986 Theorj of Charismatic Leadership, in HuntJ.G.
& Larson, L. L. eds.: Leadership: The Cutting Edge, Carbondale, 111.
Southern Illinois Press, pp.189-207; [38] House, R. J., Spangler, W. D.,
& Woycke, J. (1991): Personality and
Charisma in the U.S. Presidency: a Psjchological Theorj of Leader
Effectivness, Administrative Sciene Quaterly, 36,364-396 ; [39] Inffaldana,
M. T. and Muchinsky, P. M. (1985): Job Satisfaction and Job
Performance: A Meta-Analisis, Ppsychological Bulletin 97/85, 251-273 ; [40]
Japan Productivity Center (1980): 1980's Productivity Platform, [41] Japan
Productivity Center (1984): The Productivity Movement In Japan-the
Basic Concept of Productivity and the Development of the Productivity
Movement- Jpc [42] Johnson, J. W., Oswald, F. L. & Scneider, R. J.
(1997): Toward a
Taxonomy of Mangerial Performance Profiles, Human Performance, Vol.10
Issue 3/97, p.244; [43] Kahn, R. L. (1958): Human Relations on the Shop
Floor, in Hugh-Jones, E.
M. (Ed.), Human relations and modern management, Amsterdam, North-
Holland Publishing Co.; [44] Karl, K. A., O'Leary-Kelly, A. M., &
Martocchio, J. J. (1993): The Impact
of Feedback and Self-Efficacy on Performance in Training, Journal of
Organizational Behavior, 14, 379-394 ; [45] Katz, D. & Kahn, R. L.
(1966): The Social Psychology of Organizations,
Wiley, New York; [46] Katz, R. (1974): Skills of an Effective
Administrator, Harvard Business
Revievv, Sept./okt; [47] Katzenbach, J. & Smith, D. (1993): The Magic
ofTeams, Harvard Business
School Press, Boston, Mass; [48] Kreč, D., Kračfild, R. S. i Balaki, I. L.
(1972): Pojedinac u društvu, Zavod
za udbenike i nastavna sredstva, Beograd ; [49] Kreitner, R., Kinicki, A. &
Buelens, M. (1999): Organizational Behavior,
McGraw-Hill, London [50] Landv, F. & Trumbo, D. (1980):
Psychology of Work Behavior,
Homevvood, 111, Dorsey;
165
[51] Latham, G. P. & Baldes, J. J. (1975): The Practical Significance of Lockes
Theotj of Goal Setting, Journal of Applied Psychology, vol.60, 1975, pp.
187-191; [52] Latham, G. P. & Locke, E. A. (1979): Goal Setting - A
Motivational
Technigue That Works, p.!31(in Steers, R. M. & Porter, L. W.,1987,:
Motivation And Work Behavior, McGraw-Hill, New York ; [53] Lawler, E. E.
(1973): Motivation In Work Organizations, Monterey, California,
Brooks/Cole [54] Lawler, E. E. and Porter, L. W. (1967): The Efect of
Performance on Job
Satisfaction, Industrial Relations,1967:20-28, [55] Likert, R. (1961): New
Patterns Of Management, Me Graw-Hill, New York,
pp. 103-104 ; [56] Likert,R. (1967) The Human Organizations - Its
Management and Value,
Me Graw-Hill, New York ; [57] Locke,E.A. & Latham,G.P. (1990.) : A
THEORY OF GOAL SETTING
AND TASK PERFORMANCE, Englewood Cliffs, NJ., Prentice Hali;
[58] Locke, E. A. (1968): Toward a Theotj of Task Performance And Incentives,
Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 3, 1968, pp!57-
189, [59] Locke, E. A., Shaw, K. N. , Saari, L. M. &Latham, G. P.
(1981): Goal -
Setting and Task Performance: 1969-1980, Psychologycal Bulletin, 90,
pp.125-152;
[60] Luthans,F. (1989): Organizational Behaviour, McGraw-Hill, London, [61]
Majstorović,N. (1995): Vrednosti - pregled pristupa, definicija i naših
istraživanja, u: Đurić, Đ . (ur.) Ličnost u višekulturnom društvu, vol.2,
Odsek za psihologiju, Filozofski fakultet, Novi Sad, str. 196; [62] March &
Simon (Merč, Dž. & Sajmon, H.) (1972) Teorija o
organizacijama, Beograd, BIGZ; [63] Me Gregor, D. (1960): The Human
Side of Enterprise, McGraw-Hill, New
York; [64] McClelland, D. C.: The Achieving Society, Princeton, NJ.: Van
Nostrand,
1961; [65] McClelland, D. C., Atkinson, J. W., Clark,R.A. & Lowell, E.
L. (1953) :
The Achievement Motive, New York, Appleton-Century-Crofts ; [66]
Mellahi, K. and Wood,G. (2003): The Ethical Business -Challenges and
Controversies, Palgrave Macmillan, New York; [67] Miles,R.E. and
Snow,C.C. (1978): Organizaational Strategy, Structure and
Processes, McGraw-Hill, New York ; [68] Miles,R.E.(1987): Human
Relations or Human Resources? in Organ,D.W.
(1987): The Applied Psychology of Work Behavior - a Book of Readings,
Business PublicationsJNC. Plano, Texas 75075 ; [69] Milkovich, G. T. &
Boudreau, J. W. (1988) Personnel/Human Resource
Management: A Diagnostic Approach, BPI-Irwin, Homewood, Illinois ;
166
[70] Mintzberg, H. (1987): Crafting Strategy, Harvard Business Review, July-
August, pp.66-74, [71] Mitchell D. (1988): The Social Policy ofthe
European Community: Looking
Ahead in 1992, european File 13/88, Brussels ; [72] Moorhead, G. & Griffin,
R. W. (1989): Organizational Behavior, Houghton
Mlfflin Company, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo Alto, Princeton,
New Jersey; [73] Moreno J.L. (1962): Osnovi sociometrije (Who Shall
Survive?), Savremena
škola, Beograd ; [74] Park, S. J. (1989): Prospects ofthe World Automotive
Inustrj in the 1990's,
Paper presented at the Work-shop: Curent Trends and Prospects of the
World Automotive Industry, Seoul, 1989; [75] Pettinger, R. (1996):
Introduction to Organisational Behaviour, Macmilan
Press LTD, London; [76] Pettinger, R. (1996): Introduction to
Organisational Behaviour, Macmilan
Press LTD, London, pp 210-212;
[77] Petz, B. (1987), Petz,B. (1987): Psihologija rada, Školska knjiga, Zagreb;
[78] Pinder, C. C. (1987): Valence-Instrumentality-Expectancy Theory (in Steers,
R. M. & Porter, L. W.,1987,: Motivation And Work Behavior, McGraw-Hill,
New York); [79] Porter,L.W. & Lawler,E.E.(1968): Managerial Attitudes
and Performance,
Homevvood, Illinois, Dorsey Press; [80] Pržulj, Ž. (2002): Menadžment
ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i
srednjih preduzeća, Beograd ; [81] Rachman,D.J., Mescon,M.H.,
Bovee,C.L. & ThillJ.V.: Business Today,
(VI ed.), McGrew-Hill Publ.Comp., New York ; [82] Riggio,R.E. (1990):
Introduction to Industrial/Organizational Psychology,
Scott, Foresman/Little, Brown Higher Education, Glenvievv - Illinois,
London, England; [83] Rowden,W.R. (2000): The Relationship Between
Charismatic Leadership
Behaviors and Organizational Commitment, The Leadership & Organizatio
Development Journal, Vol.21, No. l, 30-35, Internet Resources ; [84]
Schein, E. H. (1985): Organization Culture and Leadership, Jossey Bass,
New York; [85] Schein.E. (1987): The Art of Managing Human
Resources, Oxford
University Press; [86] Scott,W.E. (1987): The Development of
Knowledge in Organizational
Behavior and Human Performance, u Organ,T.W.: The Applied Psychology
of Work Behavior, Plano, Texas. [87] Shein,E.H. (1965): Organizational
Psychology, Prentice Hali, INC.,
\ Englewood Clifts, New Jersey;
[88] Spector, P. E. (1996): Industrial and Organizational Psychology, John
Wiley
t & sons, INC., New York;
167
[89] Steers, R.M. & Porter, L.W. (1987): Motivation and Work Behavior,
McGraw-Hill, New York ; !
[90] Stogdill, R.M. (1975): Handbook ofLeadership, Glencoe, Ill.,Free Press ; \
[91] Šuković, F. i Mihailović, D. (1995): Psihologija rada i organizacije; \
[92] Tanenbaum,A-S. (1962) : An Event - Structure Approach to Social Power \
and to the Problem ofPower Comparability, Behav. Sci.,7, pp.315-331; j
[93] Tetsuo Abo (1990): Local Production of Japanese Automobile and
Electronicss Firms in The United States - The "Aplikation" and "Adaptation"
of Japanese Style Management, Institute of Social Science, University of j
Tokyo; j
[94] Thyer, G.L. (2003): Dare To Be Different: Transformational Leadership May <
Hold The Key to Reducing the Nursing Shortage, Journal of Nursing •
Management 11,73-79; •'
[95] Turner, R. H. (1956): Role Taking: Process Versus Confomity, in i
Rose,A.M. ed. (1962): Human Behavior and Social Prcesses, London ; i
[96] Vecchio, R. P. (1995): Organizational Behavior, The Dryden Press, Fort >
Worth, New York ; i
[97] Vroom,V. (1964): Work and Motivation, Wiley, New York ; i
[98] Vroom, V. H. & Vetton, Ph. H. (1973): Leadership and Decision Making, \
Pittsburgh, Penn., University of Pittsburgh Press ; i
[99] Vroom,V. H. & Jago, A. G. (1988): The New Leadership, Englewood *
Cliffs,N.J., Prentice-Hall; i
[100] Walker,C.R. (1968): Modema tehnologija i civilizacija, Naprijed, Zagreb ; i
[101]White, R. K. & Lippitt, R. 1960: Autocracy and Democracy: An \
Experimental Inquiry, Harper, New York ;
*
[102] Wood, R. E., Mento, A. J. & Locke, E. A. (1987): Task Complexity as a
Moderator of Goal Effects: A Meta-Anafysis, Journal of Applied
Psychology, vol.72,1975, pp. 416-425 ;
-
[103] Yodler, D. et al. (1963): Managers Management Theories; Journal of the
j
Academy of Management, Sept.1963, pp. 204-211,
>
[104]Yukl, G., (1981): Leadership In Organizations, Englewood Cliffs, N.J.,
Prentice-Hall.
168
PREDMETNI REGISTAR
doktrina ljudskih resursa 53

dostignućima orijentisano ponašanje 40
adaptivno i generativno učenje 106
dvostruka petlja učenja 107
akter 151
analizatori 66
E
audio - vizuelno instruiranje 92
autoritarno rukovođenje 22 ego motivacija 111 ekstenzivno
autoritet 8, 9, 10, 34, 35, 41, 42, 53, zapošljavanje 81 ekstrinzične
56,150 afektivne nagrade 116, 124 elementi
sposobnosti 20 organizacijske kulture 155
elektronsko učenje 94 empatija 19
B
bihevioralni pristup efikasnosti
vodstva 20 Fidlerovi rezultati 39
bihevioralni obrasci 138 Fidlerov model 38
branioci 65 finišer 154
funkcije menadžmenta 7
funkcionalne uloge u radnoj grupi
141 funkcionalno usklađivanje
ciljevi 4, 5, 12,14, 21, 31, 36, 38, 58,
uloga 150
98,104,106, 111,113, 121, 126, 128,
129,132,139,140, 141, 149, 151, 157
G
generalni menadžment 70 Graen-ov
motivacini model 127,128
čovek tima 154
H
D
harizmatsko vodstvo 30,32
definisanje upravljanja ljudskim
hipoteza o biranju kulturnih
resursima l, 4, 5 demokratsko
obrazaca 156
rukovođenje 22 dezintegrativni
kulturni obrasci 156 dimenzije I
rukovodilačkog
ponašanja 23 dinamika psiholoških igranje uloga 74,150
varijabli u inicijativnost 19
organizaciji 13 direktivno instrumentalna teorija 119
ponašanje 40
769
instruiranje 88 instrumentalnost 128
integrisanje u organizaciju 139
integrativni kulturni obrasci 156
LBDQ 22, 23, 33
intelektualni kapital 3 inteligencija
lese fer stil rukovođenja 22
19,61 interpersonalna osetljivost 19
ličnost 4, 10, 13, 14,17, 18, 19, 20, 27,
interpersonalne sposobnosti 99
28, 29, 33, 36, 41, 50, 63, 76, 77, 99,
intrinzične nagrade 116, 124 ishod
116, 132, 134, 143, 148,155
44, 45, 108, 113, 117, 120, 121,
lični razvoj 105 lokus
122,123,124, 125, 126, 127, 128, 129
kontrole 41, 42 LPC skala
istraživač resursa 154 istraživačka
37, 39
metodologija 102 izgradnja
funkcionalnog sistema
MLJR67 izgradnja
U
grupne strukture ljubazan i neuspešan 28
organizacije 146, 150 ljudima orijentisani voda 28
izgradnja timova 148 ljudski kapital 3, 47, 75
ljudski resursi 2, 7, 57, 59,103,104,151
jednostruka petlja učenja 106 M

jezgro Ijudkih resursa 61 manje uspešni timovi 148
menadžer 8, 17
K menadžerske igre 97
karakteristike radne grupe 42 menjanje kulturnih obrazaca 155
kognitivna orijentacija 154 merenje povoljnosti situacije 37
kognitivne teorije motivacije 119 metoda grupne diskusije 98
kognitivne sposobnosti 20 mičigenske studije vodstva 24
kompjuterom podpomognuto moć 8
instruiranje 94 moć legitimnosti 8, 9
komponente ljudskih resursa 3, 75 moć nagrađivanja 8, 9
komponente MLJR 6 komponente moć odnosa 8
organizacijske kulture moć položaja 38
144 moć prinude 8, 9
koncept konkurentskih prednosti 63 moć stručnosti 8
konfiguracioni pristup 63 model ljudskih resursa 57, 59, 60, 61
koordinator 153 korporacijska model sopstvene uspešnosti 116
kultura 144 kriterijum za modelator 154
vrednovanje treninga modeli integrativnog ponašanja 156
100 motivacija odnosima 36, 37
kulturna baština 156 motivacija zadatkom 36, 37
kvalifikaciona struktura 75 motivacija dostignućima 67,151
motivaciona struktura 3, 5
motivisanje ulogama 128
mreža rukovođenja 34
multimedijalni trening 92
776*
N organizacijska multikulturalnost 156
organizacijske uloge 127,138,141,146
nadglednik procenjivač 154
organizacijsko ponašanje 141
nadmetanja sa standardom
organizacijsko integrisanje 154
izuzetnosti 111 najbolja praksa 63
organizacijsko učenje 63, 106,108
najbolja usklađenost 63 naučna
organizacijski sistem uloga 150
organizacija rada 21, 52, 86,
originalni mislilac 154 osiromašeno
137, 138 neformalne grupe u
rukovođenje 34 osobine ličnosti
organizacijama
13,19,27,76, ostvarivanje uloga 4, 53,
145 59, 76, 111, 126, 138
neopipljivi resursi 3
neproduktivna zaposlenost 81
nivo zaposlenosti 80 nivoi
organizacijske kulture 144 participativno ponašanje 40
nosioci ljudskih resursa 8 periferni radnici 61
proces optimizovanja ljudskih
O resursa 103
podržavaj uče ponašanje 40
očekivanja 114,120, 122,125, 128
podržavajuće rukovođenje 26
obrazovanje 104
politička moć 9 ponašanje
obrazovni sistem 82
obučavanje 44, 64, 84, 86, 88, 89, 90, približavanja 154 ponašanje uspešnih
20 ponašanje udaljavanja 154 Porter-
91,93,94,97,98,99,100, 104, 105,116
Lolerov motivacioni model 122
obučavanja zaposlenih u obrazovnim
poslovne igre 97 posredujuće varijable
centrima 91 obučavanja
12 postojeće strukture znanja 75
zaposlenih u radnom
potreba za dostignućima 111 potrebna
ambijentu 89 obučavanje kroz
struktura znanja 75 poveravanje uloge
učešće u projektima
151 povezanost učinka i zadovoljstva
90
124 poznavanje rezultata 85 predanost
obučavanje kroz zaduženja 90
cilju 115 predavanja 91 preuzimanje
obučavanje na poslu 89 obučavanje
pod mentorstvom 89 obučavanje u uloga 96, 150 prihvaćenost cilja 115
"predvorju" 90 obzirnost 23 prihvatanje uloga 150 primanje uloga
odnosi vode i saradnika 38 Ohajo 150 primarna grupa 146 primenjivač
154
Stejt studije 22 opšta organizacijska
princip podržavajućih odnosa 26
kultura 143 opažena pravednost
pripadnici grupa 8 pripadnici
nagrada 124 opipljivi resursi 3
organizacija 8 priučavanje 86
oponašanje 87 Organizacijska
kultura 143 organizacijska
socijalizacija 86 organizacijske
doktrine 52 organizacijska
integrisanost
zaposlenih 146
777
produktivna zaposlenost 81 situacioni pristup vodstvu 34
profesionalna orijentacija 77 skriveni resursi 48 smisao za
profesionalna selekcija 76 sistemsku perspektivu 20 socijalna
profesionalni trening 73, 105 motivacija 5, 8, 52, 53, 54,
profesionalno obrazovanje 86 61,151
programirano instruiranje 93 socijalne uloge 140 specifičnost cilja
psihološka dinamika organizacije 11 115 stečene sposobnosti 73 stil
uspešnog vodstva 21 stil vodstva 39
R strateški MLJR 62,63 strateški
radna snaga 7 pristup ljudskim resursima
radne uloge 49,59,60,101,124,125,134 62
radno ponašanje 74,137 razvijanje strategije otkrivanja talenata 77
grupne strukture 26 razvijanje stručne veštine 3, 20, 73, 74, 75, 85,
motivacione strukture 48 razvoj 88,89,105,116 strukrurna
ljudskih resursa 103, 104 razvoj nezaposlenost 81 struktura
sistema uloga i timova 49, 150 događaja 137 struktura zadatka 38
rešavanja problema u studijskim struktura znanja 47, 75 strukture
slučajevima 98 sposobnosti 47, 76 strukture znanja
regulativa ponašanja u ulogama 142 i sposobnosti 5 stvaranje uloga
relevantnost gradiva 85 50,150
restruktuiranje znanja 78 resursima
zasnovan strateški MLJR
62 šegrtovanje 89
rezultirajuće varijable 12 rotiranje 86, škola ljudskih resursa 47,137
91 rotiranje posla 91 rukovođenje
korišćenjem autoriteta i
poslušnosti 35 rukovođenje po
principu "čoveka težina cilja 114
organizacije" 35 rukovođenje tehnička znanja 20
zavičajnim klubom 35 tehnološki višak 81
teorija očekivanja 119
teorija osobina 19
teorija postavljanja ciljeva 112
samopouzdanje 19, 31 teorija put - cilj 40
samoučenje 86 teorija velikih ljudi 18
senzitiviti trening 98 teorija x 21
senzomotorne sposobnosti 76,87,116 teorija y 21, 57
set uloga 141, 142, 146, 150 tim 147
simulacioni trening 93 timski rad 4
sistem 4 timsko rukovođenje 36
sistem autoriteta 41,42 tip menadžera 27
sistem pravila 20 tragači za zlatom 65
sistemi uloga 5, 137
situacioni model vodstva 36
172
transfer na posao 85 transfer znanja
78 transformaciono vodstvo 30
valenca 120, 121,122, 123, 125,126
trening 73, 94, 105 trening
veštine 73, 74
asertivnosti 99 trening grupne
dinamike 98 trening igranjem uloga vertikalno obrazovanje 77
96 trening interaktivnih sposobnosti VIE teorija 128
99 trening modeliranja ponašanja 95 voda 17
trening odnosa u grupi 98 trening u t- vođeno čitanje 90
grupama 98 tri pristupa strateškom vrste timskih uloga 153
MLJR 63 tri tipa poslovne strategije Vrum-Jeton-Jagova teorija 43
organizacije 65 Vrumov model 119,121, 125
U
učenje 104 zadatkom orijentisani stručnjak 27
uloge 122, 138,142, 151 zagrevanje 96
uloge u timovima 150 zajedničko ulaganje u ljudski kapital
umešnost u ljudskim odnosima 20 47
umenja 73, 74, 78 zalaganje 122
unajmljena radna snaga 7 znanje 67, 73
univerzalističke teorije 19
upravljanje personalom 4
upravljanje ljudskim resursima l, 4, 5
urođene sposobnosti 73
uslovi prakse 85
uslovljenost kognitivne orijentacije
kulturom 155
usmerenje na sposobnosti resursa 63
usmerenje na stratešku usklađenost
63
usmerenost na posao 24, 25
usmerenost na zaposlene 24, 25
usmerenost na ljude 24, 25
usmerenost na proizvodnju 24, 25
uspešno vodstvo 18, 20 uspešni
timovi 147 usvajanje visokog nivoa
radnih
ciljeva 26
uticaj 8
uvođenje strukture 23
uvođenje u posao 86
uzročne varijable 11
173
CIP - KaTajiorMsauMJ a y
Cp6nje, Beorpafl
005.96
008:658
Integrativni menadžment ljudskih resursa

/ Branislav Čukić. - Kruševac: Fakultet za
industrijski menadžment, IČIM plus -
Izdavački centar za industrijski menadžment
plus; 2004 (Trstenik : M-graf ) . - 175 str.
: graf. prikazi, tabele ; 24 cm. -(Edicija
Industrijski menadžment; tom. 4, knj. 3)
Tiraž 1 . 0 0 0 . - Napomene i bibliografske
reference uz tekst. - Bibliografija: str.
163-169. - Registar.
ISBN 86-84909-14-3
a) MenaijMeHT j&yflCKnx pecvpca 6)
COBISS.SR-ID 119473676
9II788684II909147»>
ISBN 86-84909-14-3

Integrativni Menadzment Ljudskih Resursa

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Integrativni Menadzment Ljudskih Resursa

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

V

Prof. dr Branislav Cukić

Izdanak centar za INDUSTRIJSKI MEtlflDZMEHT plus

Glavni i odgovorni urednik Edicije:

Odobreno za izdavanje i upotrebu odlukom Nastavno-naučnog veća

Tiraž: 1000 primeraka

Knjiga "Integrativni menadžment ljudskih resursa" jedna je od tri

2. MENADŽMENT I LJUDSKI RESURSI ................................................7

3. VODSTVO KAO UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM

4. DOKTRINA LJUDSKIH RESURSA ....................................................49

6. MOTIVACIJA CILJEVIMA I DOSTIGNUĆIMA ............................ 115

7. INTEGRISANJE ULOGAMA I TIMOVIMA....................................... 137

LITERATURA ............................................................................................... 163

PREDMETNI REGISTAR .......................................................................... 169

Izraz "upravljanje ljudskim resursima" (Human Resource

(Armstrong 2001)4 bliže specifikuju kao ljudski kapital

2. MENADŽMENT I LJUDSKI RESURSI

2.1. FUNKCIJE MENADŽMENTA, RADNA SNAGA I LJUDSKI

U kontekstu klasičnih teorija organizacije kao četiri osnovne

proizlazi iz lične atraktivnosti menadžera^ Saradnici su utoliko skloniji

saradnika. To je najuočljivije u situacijama kada novi menadžer dolazi

2.3. PSIHOLOŠKA DINAMIKA ORGANIZACIJE

Praksa i ponašanje u rukovođenju i nadzoru, uključujući

Kako se vidi na našoj blok šemi odnosa ovih vrsta varijabli

Kako se vidi na našoj blok šemi odnosa ovih vrsta varijabli

organizaciji se odnose na ličnosti (ili osobine ličnosti) članova

Kako pokazuje prva punija strelica sa leve strane, delovanje

prikazanih glavnih ili dominantnih uzročno posledičnih veza, postoje i

3. VODSTVO KAO UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM

Govoreći o menadžmentu, na početku odeljka 2.1., naveli smo

3.1. USPEŠNO VODSTVO, LIČNOST I OSOBINE MENADŽERA

Menadžer koji je ovladao ulogom vođe, dakle, primenjuje

3.2. METODI RUKOVOĐENJA I USPEŠNO VODSTVO

Istraživači ličnosti i optimalnih osobina menadžera bili su

3.2.1. OHAJO STEJT STUDIJE RUKOVODILAČKOG PONAŠANJA

Min. UVOĐENJE STRUKTURE

slika 3.1. Dimenzije rukovodilačkog ponašanja prema studijama iz Ohaja

Prva dimenzija (ekstrahovani faktor) nazvana je obzirnost

3.2.2. MICIGENSKA ŠKOLA USPESNOG VODSTVA

Max. USMERENOST NA ZAPOSLENE

Max. USMERENOST NA POSAO

Prema osnovnim rezultatima mičigenskih studija, rukovodioci

Pregled 3.1.: Metod uspešnog rukovođenja po Likertu (Mičigenska škola)

• RUKOVOĐENJE PODRŠKOM JE PREVAGA PODRŠKE I POMOĆI U RADU

• RUKOVOĐENJE RAZVIJANJEM GRUPA I EKIPNOG, UMESTO PRETEŽNO

Insistiranje mičigenske škole da su za ostvarivanje uspešnog

3.2.3. TEORIJA BIHEVIORALNIH TIPOVA MENADŽERA

3.2.4. KARIZMATSKO I TRANSFORMACIONO VODSTVO

3.3. SITUACIONI ČINIOCI USPESNOG VODSTVA

U mičigenskim istraživanjima, kao metod ili stil vodstva koji

Pregled 3.2. Sitiiadone varijable za koje je nađeno da moderiraju efekte

Karakteristike podređenih stručnost, iskustvo, kompetentnost, poznavanje

3.3.1. MREŽA RUKOVOĐENJA

Slika 3.3. Mreža rukovođenja

Kombinacija minimalne usmerenosti na ljude i minimalne

3.3.2. KONTINGENCIJSKI MODEL VODSTVA

3.4.: Uzorak parova atributa iz LPC-skale

Logika skorova u LPC skali da će "zadatkom motivisani

SITUACIJA Najpovoljnija Najnepovoljnija

Stil: "usmerenost na zadatak" „^ ^ m

Slika 3.6. Kontingencijski model vodstva

3.3.3. TEORIJA PUT - CILJ

'Ponašanje vođe: Motivacija

Slika 3.7. „Put-cilj" model vodstva