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Negociação em sistemas logísticos

Negociação em sistemas logísticos

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estudo de caso em que a negociação é fator fundamental na relação cliente x fornecedor.
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCOCentro de Tecnologia e GeociênciasDepartamento de Engenharia da ProduçãoMBA EM LOGÍSTICADisciplina:
NEGOCIAÇÃO EM SISTEMAS LOGÍSTICA
 Prof.ª: Danielle Morais
Exercício
José Alves de Oliveira NetoMarcos Nunes Santos Filho
Recife, dezembro/2007
 
MBA em Logística
Negociação em Sistemas LogísticosExercício
Escolha um caso real/pessoal de negociação, já concluído. Pode ser empresarial ou não,interno ou externo à empresa.Procure analisar o caso, correlacionando os conceitos, técnicas e outros pontos discutidos emsala. Elabore um relatório com o seguinte conteúdo mínimo de análise:1-
 
Classificação da negociação quanto ao número de eventos geradores de resultado(jogo único/repetitivo) e ao número de questões envolvidas (distributivo/integrativo).Analise o poder dos envolvidos e estratégia de acordo.2-
 
Faça uma reflexão sobre o comportamento na negociação no que se refere ao estilopessoal. Analise o estilo da contraparte, se possível.3-
 
Caso seja uma negociação distributiva, avalie como foi feita a barganha da (única)questão em jogo; caso seja uma negociação integrativa, é possível identificar osinteresses diferentes? Comente sobre a zona de acordo.4-
 
Você consegue identificar as etapas do processo de negociação?5-
 
Houve momento(s) de impasse (conflito)? Como foi resolvido?6-
 
Identifique os erros e acertos nesse processo, incorporando à análise acima o que fariadiferente ou incorporaria nas suas negociações futuras.
Caso real de negociação empresarial interno.
Evento no qual um fornecedor multinacional deixou de realizar, por falha operacional, entregadentro do prazo de seu produto, causando a paralisação parcial de uma linha produtiva de seuCliente, também multinacional, por 10 (dez) horas.
 
MBA em Logística
A área de produção tal prejuízo impactava, sobretudo, os custos de produção, afetandonegativamente indicadores de desempenho. No caso, o fornecedor foi responsabilizado pelasperdas resultantes e buscava-se o seu ressarcimento financeiro. O que representava umaquebra de paradigma estabelecido no relacionamento entre as duas empresas, Fornecedor eCliente.Internamente no Cliente, a ação promovida pela área de produção (afetada) também gerouresistências e receios pela área de Suprimentos, pois não havia histórico de problema similarcom esse fornecedor, embora que com outros, sim. Para o fornecedor também havia ointeresse de manter o seu cliente, o maior do país e a prática comercial existente era de longaduração.Inicialmente foram realizadas quatro reuniões internas entre os Departamentos de Produção eo de Suprimentos. Na realidade, constatou-se haver uma grande resistência interna para sequebrar o paradigma. Foram estudadas as alternativas para negociar uma solução. O prejuízogerado pela perda de produção foi valorizado. Por tratar-se de matéria-prima muito cara, aprodução propôs o ressarcimento do prejuízo através do fornecimento, sem custo, de umaquantidade da mesma matéria-prima e a garantia de análise do processo operacional ondeocorreu a falha. Sendo assim, o Departamento de Suprimentos realizou uma reunião com ofornecedor onde expôs os fatos, averiguando como se daria a compensação. Os representantesdo fornecedor reconheceram e identificaram a falha operacional, garantindo sua correção.Embora não estivesse no contrato de fornecimento o ressarcimento por perdas causadas, opróprio fornecedor queria encontrar uma maneira de ressarcir a perda, acatando prontamente aforma de compensação apresentada.A partir de então, o Departamento de Suprimentos passou a adotar uma nova postura comtodos os fornecedores da empresa, cientificando-os antecipadamente e incluindo termos noscontratos de negociação existentes.1-
 
Foram envolvidas duas áreas internas distintas: a produção e suprimentos, em quatroreuniões, o que caracteriza uma
negociação repetitiva
, em função da prática correntee o paradigma existentes, o negociador da produção, não obteve êxito no processo deconvencimento do negociador de Suprimentos. O impasse estava constituído e o
conflito
paralisou a negociação. Foi necessário o papel de um interventor no papel de
árbitro
(um executivo mais graduado) para estabelecer os reais interesses da

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