Apuntes Curso Liderazgo 2011-02-17

ESCUELA DE LIDERAZGO
Universidad Nacional de Mar del Plata
LIDERAZGO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Apuntes de Cátedra1
Juan Pablo Grammatico

liderazgo@fi.mdp.edu.ar
Introducción
Existe una gran cantidad de literatura sobre modelos y teorías de liderazgo, pero hasta el momento,
ninguno de dichos trabajos ha demostrado cumplimentar los requisitos necesarios para transformarse en
una teoría general. Es decir, una teoría que contemple un nivel de abstracción adecuado, que permita
explicar todos los casos (generalidad) y que tenga carácter predictivo. Por supuesto, debemos reconocer
que tal aspiración resulta un tanto ingenua y es prácticamente imposible. Las complejidades asociadas al
estudio del liderazgo provienen de varios factores que están signados no sólo por el ámbito social y el
momento histórico en que se desarrolla (cultural, económico, político, organizacional, geográfico,
ecológico…), sino también por el sesgo y la intencionalidad que impone el investigador.
La coexistencia de una diversidad de teorías, modelos y paradigmas sobre liderazgo constituye sin duda
un factor de complicación para establecer programas de capacitación mutuamente reconocidos en el
ámbito de las universidades. Diversidad de enfoques, diversidad de valores, mezcla de conocimientos
científicos con creencias religiosas, mitos y leyendas, provocan un estado confuso de conocimiento, junto
con la proliferación de programas educativos en donde se entrelazan el misticismo y la racionalidad.
Por otra parte, en la mayoría de las ofertas pedagógicas, se aprecia una orientación muy concreta a la
formación de líderes. Esta actitud cargada de pragmatismo y fuertemente influenciada por condiciones de
mercado, obliga en la mayoría de los casos, a elegir una de tantas teorías de liderazgo, para luego
incorporar sus fundamentos y ejercitar las “habilidades propias del líder”. Como consecuencia de este tipo
de comportamiento es posible observar en algunos ámbitos la proliferación de personajes estereotipados,
que lejos de potenciar el desarrollo organizacional generan un estancamiento cultural. Orientar el
conocimiento hacia el fenómeno del liderazgo, enfocando los esfuerzos para entender sus mecanismos,
nos aportará mayor valor que estudiar la vida de algunos líderes determinados o que elucubrar sobre la
mejor forma de convertirnos en uno.
La integridad personal, evidenciada mediante la coherencia entre ideas, dichos y hechos, resulta ser la
característica diferenciadora de aquellos que, en paridad con otras condiciones, resultan ungidos como
líderes. Veremos más adelante que el respeto que se genera a partir del propio compromiso, de la
honestidad y de la integridad, resulta ser un factor esencial para construir la confianza y fortalecer la
autoridad en un grupo de trabajo.
Es necesario reconocer que en un curso de estas características, con un programa tan extenso y con una
dedicación horaria acotada, será imposible abordar completamente todos los temas planteados, por lo
tanto alentamos a los participantes para que profundicen estos temas con la literatura complementaria. Por
otra parte estamos convencidos que el liderazgo, la planificación estratégica y las asociaciones eficaces
son materias que se aprenden en la práctica cotidiana. Esperamos que cada uno de los participantes
pueda motivarse para vivir la experiencia.
1
Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con fines de
lucro y se cite adecuadamente su procedencia: Juan Pablo Grammatico. Liderazgo y Responsabilidad Social.
Escuela de Liderazgo. Universidad Nacional de Mar del Plata, 2010.
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Índice:
1- Naturaleza del liderazgo 3
2- Evolución de las teorías de liderazgo 5
3- Gestión de la incertidumbre 8
4- Pensamiento sistémico 13
5- Planificación estratégica 16
6- Liderazgo y autoridad en la conducción de grupos 18
7- Ciclo de vida del fenómeno de liderazgo 21
8- Identificación del perfil personal del líder 23

9- Desarrollo de habilidades. 25
10- Estructuras de equipos y situaciones de trabajo 27
11- Problemas clave de la dinámica de grupos 28
12- Misión, visión y valores 31

13- Gestión de la calidad y compromiso grupal. 34
14- Motivación humana 36

15- Delegación eficaz 40
16- Asociativismo – Alianzas Estratégicas 43
17-Procesos de negociación 47
18- Administración de procesos de cambio 49
19- Evaluación y planificación de compromisos 52
20- Competencias básicas para el trabajo en red 54

21- Mapas Comunicacionales 59
Bibliografía 75
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1- Naturaleza del liderazgo
Generalmente solemos hablar de líderes en lugar de liderazgo, y la pregunta recurrente al abordar

este tema suele ser ¿Líder se nace o se hace?
Por supuesto que dicha cuestión no tiene respuesta fácil, pero aunque algunos la consideren tan
complicada como la que pregunta si es primero el huevo o la gallina, a lo largo de este curso
intentaremos fundamentar las siguientes proposiciones:
1. Es más conveniente pensar y hablar en términos de liderazgo, en lugar de limitarse a

analizar sólo la figura del líder.
2. El liderazgo es un fenómeno social y por lo tanto está fuertemente influenciado por los
factores culturales.
3. Si bien es probable reconocer la existencia de algunas tendencias innatas, la capacidad de

acceder a una posición de liderazgo precisa ser entrenada, y depende mucho del
reconocimiento de la propia autoridad, de la integridad y del dominio personal.
4. La complejidad que caracteriza a las organizaciones actuales trasciende la posibilidad de

aparición de un “superlíder” capaz de motivar a todos los participantes y solucionar todos los
problemas. Por lo tanto se precisa de un nuevo paradigma que permita distribuir el liderazgo
en todos los niveles de la organización, para que las personas adecuadas puedan asumir el
compromiso de dirigir soluciones a los problemas concretos que tienen a su alcance.
Desde una perspectiva muy general podemos definir al liderazgo como un fenómeno social que
surge como resultado de varios procesos de influencia recíproca entre una persona que llamamos
líder y otras personas, sus seguidores, que lo apoyan voluntariamente en función de obtener
objetivos comunes.
Las características fundamentales de tal definición radican en la existencia de un objetivo común y

en la voluntariedad de la adhesión. Es por tales razones que en los últimos años han crecido
fuertemente las propuestas que impulsan liderazgos basados en valores, entendiendo que la
identificación de los valores comunes a los que asocia el grupo permitirá sin duda reforzar el
compromiso y la confianza que es necesario construir entre líderes y seguidores para llevar a buen
término los proyectos encarados.
Las razones por las que un grupo de personas decide alinear sus esfuerzos detrás de un líder pueden
2
responder a múltiples causas y en cada caso habrá que analizar los objetivos de la empresa , los
objetivos particulares de los seguidores, el entorno en que se mueve la organización, las
características del líder, las incertidumbres asociadas al emprendimiento, y el grado en que los
seguidores tienen cubiertas sus diferentes expectativas.
La mayoría de la bibliografía enfoca el tratamiento del tema haciendo énfasis en la persona del líder,
ya sea desde una perspectiva biográfica o tomando como ejemplo las historias de líderes
reconocidos. A partir de tales enfoques siempre es posible encontrar información sobre las
circunstancias que generaron el surgimiento del liderazgo y sobre los factores que influyeron en la
2
Aquí utilizamos el término empresa en su sentido más amplio, para referirnos tanto a la organización como al desafío emprendido o
al resultado que se espera conseguir.
2- Los autores mencionados utilizan la expresión “locus of leadership” en alusión a “locus of control”. El “locus de control” es una
expresión del campo de la psicología y refiere a un rasgo de personalidad que ubica a las personas en un continuo según la
responsabilidad aceptada sobre lo que les ocurre. Fue propuesto a partir de la teoría del aprendizaje social por Rotter y Murly en
1965, y posteriormente reformulado por Rotter en 1966. El locus de control se define como el rasgo mediante el cual el individuo
percibe el control de la causa de su conducta de manera interna o externa a él. En razón de lo anterior la traducción adecuada de
“locus of leadership” sería “locus de liderazgo”, que más vulgarmente podría expresarse como “conciencia de liderazgo”, pero
teniendo en cuenta el contexto de nuestro trabajo preferimos traducir como “voluntad de liderazgo”.
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decisión de los seguidores, pero dado que el énfasis se coloca en las capacidades y la personalidad
del líder, no siempre es fácil acceder a un análisis sistemático. La presente propuesta invita por lo
tanto a “despersonalizar” la problemática del liderazgo, es decir, a pensar el liderazgo desde una
perspectiva sistémica en lugar de limitar el análisis a la figura del líder.
Otra consideración merece el hecho que el enfoque hacia los líderes trata generalmente sobre los
casos exitosos, pero poco dice sobre aquellos intentos que fracasaron y que quizás podrían aportar
interesantes argumentos para la reflexión y el aprendizaje. También es necesario reconocer que en
muchos casos existen liderazgos genuinos y muy valiosos aunque los resultados obtenidos no sean
los esperados. El escenario deportivo permite analizar la historia de muchos equipos, que en distintas
disciplinas, han llegado a realizar campañas sumamente meritorias, aunque quizás no hayan
obtenido el máximo galardón.
Estamos acostumbrados a juzgar a los líderes en función del éxito y quizás sea correcto porque en
definitiva los seguidores comprometen sus esfuerzos aspirando a cumplir los objetivos. Pero esta
tradición que denigra y derroca a los líderes que fracasan también resulta cómoda y sirve de excusa
para que muchos de los seguidores expíen sus culpas o su falta de compromiso. Poner el énfasis en
el análisis del proceso liderazgo, en lugar de enfocarlo sobre la figura del líder, requiere de un
esfuerzo adicional para aplicar el pensamiento sistémico, incorpora la problemática de la
incertidumbre, obliga a repensar el compromiso de todos los involucrados y sobre todo ayuda a que
las organizaciones interpreten la posibilidad de distribuir autoridades y responsabilidades entre todos
los participantes.
Con respecto a la distribución de responsabilidades, resulta motivadora la propuesta de Mc Gill y

Slocum (1998) quienes en su artículo titulado “Por favor, un pequeño liderazgo” invitan a asumir el
desafío de los problemas cotidianos sosteniendo que: “El aprendizaje real del liderazgo sólo puede
tener lugar cuando la escala de liderazgo es reducida a la situación a nuestro alcance.” Dichos
autores justifican su propuesta explicando que generalmente tratamos de abordar los grandes
problemas que, si bien resultan acuciantes, están fuera de nuestro alcance y ello provoca angustia,
frustración y desaliento. Según Mc Gill y Slocum: “Un pequeño liderazgo puede ser practicado
independientemente de la posición de poder” y agregan que “el primer paso consiste en volverse
consciente de la voluntad de liderazgo (locus of leadership)2”.
Interpretar los pequeños liderazgos que están a nuestro alcance podría ser un principio de solución
para muchos problemas sociales. Ser cordial en las comunicaciones, respetar las reglas de tránsito,
asumir con compromiso las responsabilidades propias de cada uno, puede sin duda ayudar a
construir un mundo mejor. Se trata de lograr masa crítica aprovechando la sinergia que produce la
correlación de los pequeños esfuerzos. Resulta interesante reflexionar cómo, dicha sinergia, llega a
manifestarse aún en ámbitos tan generales y aparentemente desvinculados de toda planificación,
como son las situaciones de la vida cotidiana. Por ejemplo, el cartero siempre de buen humor, la
maestra comprometida, el almacenero amable, el vecino solidario, el empresario responsable y
muchos más, son vivencias que a diario recorro por mi barrio y fortalecen mi espíritu, haciéndome
sentir que a pesar de otras situaciones que no son agradables, existe todavía la posibilidad de
construir una sociedad mejor.
Por último, además de implicar la perspectiva sistémica, la definición del liderazgo como un
“fenómeno” persigue el objetivo de encontrar un nivel de abstracción que permita dar la suficiente
generalidad a nuestra propuesta teórica como para poder interpretar todos los casos de liderazgo.
Por supuesto que existe aquí una relación de compromiso, ya que cuanto más amplia es la
definición, con menor profundidad podremos enfocar los casos particulares. También reconocemos
que a lo largo de la historia se han desarrollado más de una veintena de teorías de liderazgo, muchas
de ellas complementarias, las que dependiendo de la especificidad de sus definiciones se aplican
mejor a unos casos que a otros. Veremos más adelante que el aporte de esta propuesta se potencia
con el análisis del ciclo de vida del liderazgo, constituyendo un método de interpretación que permite
la aplicación complementaria de diferentes teorías.
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2- Evolución de las teorías de liderazgo
En los últimos años se desarrollaron varios trabajos tendientes a analizar el desarrollo del pensamiento y la
evolución de las teorías de liderazgo. En 1990 Van Seters y Field publicaron un interesante artículo en el
que sugieren que la evolución de las teorías de liderazgo hasta la actualidad se produjo a través de nueve
eras.
Van Seters y Field (1990) son cuidadosos en remarcar que es muy difícil fijar fechas específicas para
delimitar el paso de una era a la siguiente, sobre todo porque en muchos períodos han coexistido
diferentes corrientes de pensamiento, algunas de ellas con resurgimientos periódicos.
La primera era, llamada Era de la Personalidad, incluye las primeras teorías formales sobre liderazgo y
está dividida en dos períodos, el Período del Gran Hombre y el Período de las Cualidades. En el primero
los investigadores centraron sus estudios en los grandes hombres de la historia mundial, y sugirieron que
una persona que copiara sus personalidades y comportamientos podría convertirse en un líder. Esta
corriente de pensamiento alcanzó su frustración cuando se cayó en cuenta que muchos líderes altamente
efectivos presentaban personalidades y comportamientos diferentes, y en muchos casos hasta
evidentemente opuestas (como por ejemplo los casos de Gandhi y Hitler).
Como una consecuencia de lo anterior y para evitar las dificultades de copiar determinadas personalidades
surgió entonces el segundo período, que se basó en considerar el desarrollo de un grupo de cualidades o
características que se suponía fortalecerían el desempeño del liderazgo. Aunque los estudios empíricos
han fallado en establecer relaciones directas entre determinadas características y el liderazgo efectivo,
existe la creencia generalizada de que algunas características resultan fundamentales para el desempeño
exitoso del liderazgo (Kouzes y Posner (1999), en su libro “El Desafío del Liderazgo” presentan un
interesante estudio sobre las características de los líderes admirados).
La segunda fase en el desarrollo de las teorías de liderazgo fue denominada como Era de la Influencia. El
avance aportado en esta era fue el reconocimiento de que el liderazgo es fruto de la relación entre
individuos y no de las características de un líder solitario. En esta era se consideraron aspectos tales como
el poder y la influencia, identificándose dos períodos diferentes, el Período de las Relaciones de Poder y el
Período de la Persuasión. El primero estuvo orientado exclusivamente al estudio de las relaciones de
poder, mientras que en el segundo se puso énfasis en los factores relacionados con la atracción más que
con la coerción.
La tercera fase, la Era del Comportamiento, tomó una dirección completamente diferente a las anteriores y
se enfocó al estudio de los patrones de comportamiento de los líderes efectivos y la diferenciación de
aquellos inefectivos. Para esta era, Van Seters y Field propusieron tres períodos. El Período Temprano del
Comportamiento consistente en una extensión del Período de las Cualidades, a diferencia de que en lugar
de estudiar cualidades personales, el énfasis fue puesto en las cualidades de comportamiento. El Período
Tardío del Comportamiento, que se caracterizó por adaptar las teorías anteriores a la aplicación gerencial,
bajo el supuesto de que los líderes no causan directamente el comportamiento de los subordinados, sino
más bien proveen las condiciones y estímulos necesarios para ello. El Período Operante, que consideró al
líder como gestor de reforzamientos, bajo la creencia de que con el comportamiento apropiado del líder se
reforzarían los comportamientos deseados en los subordinados.
En la cuarta fase, denominada Era de la Situación, los investigadores reconocieron la importancia de

factores adicionales al líder y sus subordinados, volcando su atención al estudio de los contextos en los
que es ejercitado el liderazgo. En esta fase es posible identificar tres períodos que se corresponden con
diferentes categorías de contextos. Dichos períodos son el Período Ambiental, el Período de Estatus Social
y el Período Socio-Técnico.
La quinta fase, la Era de la Contingencia, representó, según Van Seters y Field “un avance mayor en la
evolución de la teoría de liderazgo”. En palabras de los autores: “Por primera vez se reconoció que el
liderazgo no se fundamentaba en ninguna de las formas puras y unidimensionales discutidas previamente,
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sino más bien contenía elementos de todas ellas. En esencia, el liderazgo efectivo era contingente o
dependiente de uno o más de los factores de comportamiento, personalidad, influencia y situación”.
En la sexta fase, la Era Transaccional, se sugirió que quizás el liderazgo resida no sólo en la persona, o en
la situación, sino también y quizás aún más en la diferenciación de roles y la interacción social. En esta era
es posible identificar dos períodos sucesivos: el Período del Intercambio en donde se reconoció la
existencia de procesos de influencia recíproca entre el líder y los subordinados; y el Período del Desarrollo
de Roles, que hizo énfasis en estudiar la forma en que tanto líderes como subordinados desarrollaban sus
roles a través del tiempo.
La séptima fase, llamada Era del Anti-Liderazgo, se produjo como consecuencia de que los numerosos
estudios empíricos conducidos para verificar las teorías anteriores no brindaron resultados concluyentes.
La idea principal postulaba entonces que quizás no existiera un concepto válido llamado liderazgo. Surgió
así primeramente el Período de la Ambigüedad en donde se argumentaba que quizás el liderazgo fuera
sólo un fenómeno de percepción en la mente del observador. Más tarde, el Período Sustitutivo evolucionó
hacia la identificación de sustitutos para el liderazgo.
El desasosiego que pudo haber causado la era anterior, se desvaneció con el advenimiento de la Era
Cultural. En esta octava era se propuso que el liderazgo no era quizás un fenómeno del individuo, de una
pareja, o de un pequeño grupo sino de la organización como un todo. Se postuló entonces que si el líder
podía crear una cultura fuerte en una organización, entonces la gente podía en efecto liderarse a sí misma.
El rol clave del líder fue entonces el de reconocer la necesidad para el cambio cultural y trabajar
fuertemente para que ello se produzca. En esta era se sitúan por ejemplo los trabajos de Edgar H. Schein
(1996) quien estudió las relaciones entre el liderazgo y la cultura organizacional proponiendo considerar el
liderazgo como un conjunto de funciones distribuidas. En palabras de Schein: “Ninguna de las teorías le ha
prestado mayor atención a este punto pero para muchos observadores ha sido de gran sorpresa descubrir
que el liderazgo puede tener, para el grupo o para la organización, una gran cantidad de funciones
diferentes. Por consiguiente, puede ser de más utilidad concentrarse en las funciones y no en el individuo a
quien se define como líder”.
La novena fase es la Era Transformacional. Esta era representa la última y más prometedora fase en el
desarrollo evolutivo de la teoría de liderazgo. Su dramática mejora sobre las eras previas se sustenta sobre
la base de la motivación intrínseca, en lugar de la motivación extrínseca. Los autores identifican dos
períodos en esta era. El primero es el Período Carismático, en donde el tema principal es que el líder debe
ser visionario y debe estar preparado para trabajar en forma colectiva. “El liderazgo no se mantiene solo en
los hombros de un individuo sino también en todos aquellos que comparten la misión y la visión. En este
sentido el liderazgo se transforma en un estado de conciencia, más que una cualidad personal o un
conjunto de habilidades”.
El segundo período de la Era Transformacional es el Período de la Profecía Autorrealizada (Self-Fulfilling

Prophecy). Este período está basado sobre una idea de Field y Van Seters (1988), quienes sugieren que el
factor clave para el éxito de este tipo de liderazgo es construir expectativas positivas. Es decir que la tarea
del líder radica entonces en construir, monitorear y fortalecer una cultura de altas expectativas.
Para resumir lo anterior podríamos decir que el Liderazgo Transformador se concentra en un estilo
de compromiso ético, y se produce cuando las personas se elevan unas a otras a niveles más altos
de motivación y moralidad. A esta última era pertenecen los trabajos de Jim Kouzes y Barry Posner,
quienes bajo el predominio de las motivaciones intrínsecas definen el liderazgo como “el arte de
movilizar a otros para que deseen luchar en pos de aspiraciones comunes”.
Otro trabajo interesante es el de Ronald Heifetz (1997) quien también promueve establecer una
concepción teórica del liderazgo basado en valores. Heifetz propone la idea de Liderazgo adaptativo.
Lo define así porque según dice es una actividad que surge de situaciones de conflicto o
“desequilibrio” y tiende a lograr una mejora para la sociedad. De esta manera propone una metáfora
de la adaptación biológica pero en términos de “adaptación cultural”. Considerar al liderazgo como
una actividad es un avance muy importante en el desarrollo teórico, porque permite abandonar las
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viejas concepciones descriptivas y abre las puertas al trabajo prescriptivo, esto es al diseño y la
gestión de procesos de liderazgo.
Lo anterior constituye una compleja secuencia de teorías, muy conocidas por algunos pocos
investigadores, pero prácticamente inexistentes para el ciudadano común. Es importante reconocer
que todas estas teorías se han ido acumulando en los estantes de las librerías, pero es muy poco el
conocimiento que se ha derramado en forma organizada a la sociedad. La mayoría de estas teorías,
o algunos de los aspectos que las constituyen, se presentan todos mezclados cada vez que un grupo
de personas intenta abordar la problemática del liderazgo.
A continuación recorreremos una serie de temas que pueden ayudar a vislumbrar la complejidad de
la problemática. Van Seters y Field (1990) proponen que quizás estemos ante el inicio de una décima
era, la Era Integrativa, sobre la cual no aportan mayores precisiones pero sugieren que dará lugar a
la interacción simultánea de muchos tipos de variables. En la Figura 1 presentamos un esquema de
árbol que muestra la forma en que evolucionaron las teorías de liderazgo. En esta figura, adaptada
del trabajo original de Van Seters y Field, nos animamos a presentar el análisis del ciclo de vida del
liderazgo como una de las posibles herramientas para desarrollar la Era Integrativa.
:: Figura 1 ::
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3- Gestión de la incertidumbre
¿Podemos conocer el futuro? Ciertamente no, y ese es el gran problema que se nos presenta cada vez
que debemos tomar una decisión. También es la cuestión que enmarca la génesis del liderazgo: si el
futuro fuera cierto y previsible quizás no habría necesidad de líderes que motiven nuestros compromisos,
sólo de técnicos y administradores capaces de coordinar los esfuerzos necesarios para llegar de un nivel
de desarrollo a otro, en el tiempo prefijado.
El futuro plantea espacios de incertidumbre que resultan cada vez mayores en la medida que intentamos
avanzar en el tiempo. En los próximos párrafos trataremos de analizar algunas de las características con
que se presentan los posibles escenarios futuros. Tal vez entonces, podamos prepararnos más
adecuadamente para seleccionar o diseñar las herramientas que nos permitan gestionar la incertidumbre.
Hablamos de seleccionar y diseñar herramientas porque consideramos imposible enfrentar

eficazmente al futuro apelando a un “recetario” de soluciones aplicadas en el pasado. Al igual que un
tornero que fabrica sus propias herramientas o que un artesano que diseña y optimiza sus utensilios,
la tarea que emprendamos frente al futuro deberá ser una construcción propia, y si pretendemos que
sea exitosa, deberá contar con el aporte creativo de todos los miembros que integren nuestro
colectivo social (grupo de trabajo, empresa, sociedad, alianza, cooperativa, red, etc).
Acabamos de introducir el éxito como variable para juzgar las tareas que emprendamos, pero esta
introducción no es casual, la idea de éxito está tan arraigada en la filosofía occidental que influye
fuertemente en nuestra forma de plantearnos ante el futuro.
Los resultados son importantes y las personas estarán dispuestas a seguir al líder que les posibilite
alcanzarlos. De todos modos no debemos reducir el análisis del liderazgo a esta única perspectiva: el
respeto por los valores comunes, la forma en que se establecen las relaciones y el compromiso
compartido, son algunos de los factores que también influyen en la evaluación del liderazgo.
Considerar la incertidumbre significa reconocer que cualquier resultado será probabilístico, es decir
que la obtención de los resultados esperados no dependerá exclusivamente de la calidad y magnitud
de nuestro trabajo, sino que intervendrán diversos factores y variables.
En un artículo titulado “Estrategia en tiempos de incertidumbre”, Courtney y colaboradores (2)

plantean la existencia de cuatro niveles de incertidumbre que aquí presentamos como: futuro
previsible, futuros alternativos, abanico de futuros y ambigüedad. En la figura 2 se muestran
esquemas de los niveles propuestos.
El primer nivel de incertidumbre es muy bajo y corresponde a un futuro previsible, al cual

seguramente podremos acceder siguiendo una estrategia sencilla. Este futuro resulta muy
conveniente en cuanto presenta una alta probabilidad de llegar sin contratiempos a la situación
prevista. Si bien este futuro nos ofrece la ventaja de acceder a él con cierta tranquilidad, también es
cierto que alcanzarlo no representará necesariamente un posicionamiento más competitivo, ya que la
misma información estará seguramente disponible para la mayoría de nuestros posibles
competidores.
En el segundo nivel nos encontramos con aquellos casos en que pueden tener lugar diferentes
resultados alternativos. Por ejemplo cuando una empresa encamina sus esfuerzos hacia un sector
que está en espera de una nueva regulación, de la cual sólo se conocen ciertos indicios y que
dependiendo del texto final de la ley permitirá uno u otro niveles de desempeño, o cuando
intentamos una negociación sabiendo que podemos obtener diferentes niveles de participación
dependiendo de la forma en que se acomoden las diferentes variables.
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:: Figura 2 ::
El tercer nivel está representado por un abanico de futuros y se refiere a aquellos casos en que, de
acuerdo a los conocimientos del sector en que nos desempeñamos y en función de nuestras
capacidades, podemos asegurar un piso de operaciones (dado por la parte inferior del abanico) y un
techo (dado por la parte superior), pero sin poder asegurar a ciencia cierta en que lugar, dentro de
ese abanico, podrán situarse nuestros resultados.
En el cuarto nivel las dimensiones de la incertidumbre interactúan de tal manera que muy
posiblemente nos encontramos limitados para entender cómo llegamos a tal situación y además es
prácticamente imposible prever que es lo que podrá ocurrir. Estos momentos de gran ambigüedad no
suelen ser muy duraderos, pero si se quiere salir bien parado, es necesario mantener la cabeza muy
fría y profundizar en la búsqueda de aquellos indicadores que permitan vislumbrar una estrategia
adecuada. Lo peor que podemos hacer en tal situación es actuar basándonos en la mera intuición, ya
que tal grado de incertidumbre no aporta ni siquiera los datos mínimos para anclar nuestro accionar
haciendo paralelismo con situaciones anteriores.
Courtney y colaboradores también proponen la posibilidad de adoptar tres posturas estratégicas

como opciones ante los diferentes niveles de incertidumbre, las que denominan como: configurar el
futuro, adaptarse al futuro y reservarse el derecho a participar. En la Figura 3 se presentan esquemas
de estas tres posturas que implican acciones positivas, a las que hemos agregado dos posturas
estratégicas negativas, como son la de impedir y la abandonar.
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:: Figura 3 ::
Crear o configurar el futuro significa desempeñar un papel de liderazgo en la determinación de la

forma de operar en el mercado, por ejemplo mediante la creación de nueva tecnología, fijando los
criterios básicos de operación mediante normas o legislaciones, o también creando demanda.
Adaptarse al futuro significa tener la flexibilidad, la agilidad y la rapidez necesarias para reconocer y
apoderarse de las oportunidades que se generan en los mercados existentes. También puede ser la
capacidad de seguir a los innovadores implementando ideas similares con el menor retraso posible.
Negociar participación o reservarse el derecho a participar implica invertir los esfuerzos necesarios
para no quedar desplazado, pero evitando mayores compromisos o inversiones prematuras cuando
todavía no se ha despejado la incertidumbre sobre el éxito de los nuevos emprendimientos. Ésta
postura estratégica será posiblemente la menos redituable, pero nos ofrece la posibilidad de seguir
participando con una inversión moderada.
Impedir significa toda acción determinada a frenar el desarrollo de emprendimientos que puedan
afectar la situación actual o cualquier situación futura prevista. Una cuestión de relevancia
estratégica para desarrollar una oposición efectiva es la de valorar con la mayor precisión posible,
con qué fuerzas cuento y ante qué fuerzas me enfrento. De tales evaluaciones surgirán los datos que
permitan prever durante cuanto tiempo será posible y oportuno intentar una oposición, y en todo caso
la decisión de optar por otras posturas estratégicas como son las de adaptarse, negociar participación
o abandonar.
La última de las estrategias propuestas es la de abandonar. Como tal, parece ser la más negativa de
todas, pero es necesario reconocer que muchas veces puede resultar beneficiosa, sobre todo cuando
nos encontramos ocupados en más frentes de acción de los que podemos abarcar eficientemente.
Una cuestión relevante para resolver este problema es la de identificar cuáles son las actividades
específicas que aportan valores diferenciales a nuestro accionar. Si podemos reconocer cuáles de
todas nuestra actividades son las que aportan valor, podremos delegar parte de nuestra gestión en
otros participantes (proveedores, clientes e incluso competidores) mediante acuerdos de cooperación
y alianzas estratégicas.
Acabamos de analizar cuatro niveles de incertidumbre y cinco posturas estratégicas y es casi seguro
que en cada una de ellas nos encontramos reconocidos. Esto es así porque nos movemos en un
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mundo complejo, interactuando con diversos actores, vinculándonos con diferentes problemáticas y
en diversos sectores. Por dichas razones es que no existe una única respuesta a todos nuestros
problemas. Y puesto que en cada circunstancia los problemas se presentan con características
diferentes, deberemos estar listos para utilizar las posibles combinaciones de incertidumbres y
posturas estratégicas, generando planificaciones que se adecuen específicamente a cada una de las
situaciones planteadas.
Como conclusión podemos decir que a medida que aumenta el grado de incertidumbre disminuye
nuestra capacidad para predecir el futuro, pero es cierto también que aumentan nuestros grados de
libertad para diseñar estrategias que, de ser exitosas, asegurarán un mejor posicionamiento con
respecto a otras alternativas o a posibles competidores.
Complementando lo anterior podríamos sumar a nuestra breve discusión sobre planificación estratégica
los aportes de Carlos Matus (2007), orientados a identificar e interpretar las relaciones existentes entre tres
elementos que convergen en el ejercicio del liderazgo público.
Si bien Matus realizó su propuesta en el marco del liderazgo público, sus postulados sobre el “triángulo de
gobierno” resultan muy adecuados para pensar la gestión de cualquier tipo de proyecto social, incluyendo
los de implementación de sistemas de gestión de la calidad. Adaptando la terminología propuesta por
Carlos Matus a nuestros propósitos, los tres elementos podrían expresarse como: el proyecto de gestión, la
gobernabilidad del sistema y la capacidad de gestión.
A continuación se desarrollan los tres elementos propuestos por Matus:
El proyecto de gestión: El proyecto constituye una propuesta de abordaje de problemas que

debe construirse teniendo en cuenta los objetivos que se pretenden alcanzar, las relaciones
costo-beneficio de todos los actores involucrados, el acuerdo de valores entre tales actores, las
capacidades de gestión con que se cuenta, y la viabilidad de los métodos propuestos.
La gobernabilidad del sistema: Como ya dijimos, todo proyecto se desarrolla en el marco de

un sistema que lo contiene y cuya complejidad genera interacciones con otros proyectos y con
diversos actores. Para manejar tal complejidad se torna imprescindible la identificación y
ponderación precisa de las variables que influirán sobre el alcance de los objetivos previstos.
La gobernabilidad del sistema puede definirse entonces como una estimación de la dificultad
para alcanzar los objetivos propuestos y surge de la relación entre el peso de las variables que
controla y las que no controla un actor durante su gestión. Por supuesto, la gobernabilidad debe
medirse siempre en función de las variables relevantes y pertinentes a cada proyecto.
Podemos plantear cuatro explicaciones para justificar que “la gobernabilidad es siempre relativa
a un actor y un proyecto.”3
a) En el caso de proyectos en competencia, el grado de dificultad de mi proyecto seguramente

será diferente al de mi oponente, ya que, en todo sistema social distintos actores controlan
porciones diferentes de las variables del sistema.
b) La gobernabilidad del sistema depende de los objetivos propuestos. El sistema será más
gobernable para objetivos modestos, y menos gobernable para objetivos ambiciosos y que
involucren la participación de muchos actores.
c) La gobernabilidad del sistema será mayor si el actor pertinente tiene alta capacidad de
gestión,
3
Matus Carlos. Opera citada.
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d) La gobernabilidad del sistema será mayor cuando el actor pertinente ocupe un lugar de
autoridad superior dentro de la organización o escenario en donde se realiza el proyecto.
La capacidad de gestión: Es una medida de la pericia para realizar un proyecto, que se

construye evaluando el dominio de teorías, métodos y técnicas de gestión. En la capacidad de
gestión, sea de una persona, de un equipo o de una organización, convergen tres elementos:
experiencia, conocimientos y liderazgo.
La capacidad de gestión tiene características dinámicas y como tal debe ser desarrollada en
forma continua: generar espacios para desarrollar el aprendizaje organizacional, promover la
cooperación interdisciplinaria, facilitar una comunicación abierta en toda la organización,
implementar un sistema de delegación eficaz, motivar el liderazgo compartido y fomentar el
fortalecimiento de la autoridad multidireccional, constituyen aspectos clave de la capacidad de
gestión.
De lo anterior se desprende que para implementar con éxito una buena planificación, es
necesaria la constitución de un equipo de administración eficiente, que sea a la vez respetuoso
del nivel estratégico que generó la planificación.
Tomando como ejemplo la implementación de un sistema de gestión de calidad o de un

programa de Responsabilidad Social en una Empresa, la planificación dependerá del máximo
nivel de dirección, donde se cuenta con la visión sistémica y con los recursos de información,
coordinación y negociación suficientes como para elaborar los planes.
Por su parte, la implementación dependerá de todos los colaboradores, en sus diferentes niveles
de responsabilidad, y cada uno de ellos deberá administrar sus recursos poniéndolos al servicio
de la planificación establecida. Si algunos de los involucrados interpretaran la posibilidad de
realizar cambios en la planificación, sin la autorización y supervisión por parte del nivel superior
de coordinación, muy posiblemente todo el plan colapsaría.
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4- Pensamiento sistémico
Cuando realizamos una actividad, cuando presagiamos una tormenta e incluso cuando estamos
tranquilos porque no prevemos ninguna complicación, lo hacemos en función de una serie de
indicadores que a veces nos resultan evidentes y otras quizás, sólo los percibimos como una leve
intuición. ¿Qué significa esto? Significa que el mundo que nos rodea no es un escenario aislado en
donde periódicamente se cambia la escenografía, sin que necesariamente afecte nuestra actuación,
sino que es un mega-sistema complejo, constituido por una infinidad de sistemas y subsistemas que
interaccionan constantemente entre sí.
De hecho, nosotros mismos somos un sistema complejo. Nuestro cuerpo y nuestra mente son
sistemas íntimamente relacionados que constituyen nuestro “ser”. Pero además ese ser que
comúnmente definimos como “persona”, es un sistema abierto, que depende del medio para
procurarse la energía necesaria para vivir y además interacciona con otros seres y objetos, en un
plano cultural que posibilita la definición de su identidad.
Es interesante observar, que mediante el juego de interacciones y retroacciones que se establece

entre los distintos sistemas, la misma persona que se desarrolla según su entorno, modifica a su vez
al mismo entorno. De tal manera que, si pensamos un individuo perteneciente a una organización,
podemos decir que su identidad está constituida en ese entorno cultural, mientras que a la vez, el
mismo sujeto es constituyente de la cultura organizacional. A todo esto debemos sumar la
complejidad adicional de que las personas participan simultáneamente de diferentes organizaciones;
al igual que las organizaciones primarias (familias, empresas, instituciones) participan de diversas
organizaciones de índole superior (clubes, asociaciones, corporaciones, alianzas estratégicas).
De la misma forma que intentamos una reflexión filosófica para atisbar la complejidad de la
existencia humana, las organizaciones, en cuanto construcciones sociales, resultan ser también
sistemas abiertos y complejos. El gran desafío de las organizaciones incluye, entonces, reconocer la
complejidad, fortalecer su estructura interna y diseñar estrategias que le permitan afrontar la
incertidumbre identificando y aprovechando las interacciones y retroacciones propias de su relación
con el medio.
En palabras de Edgar Morin (2005): “La inteligibilidad de un sistema debe encontrarse no solamente
en el sistema mismo, sino también en su relación con el ambiente, y esa relación no es una simple
dependencia, sino que es constitutiva del sistema”.
Siguiendo el razonamiento anterior podremos pensar a una organización (empresa, familia,

organismo público, ONG, etc.) como un sistema abierto en relación con el ambiente, pero ya no
desde una simple visión utilitaria, como podría ser la mera adquisición de información, bienes o
servicios. En su relación con otros sistemas la organización se modifica, se adapta, adquiere
características propias y particulares del macrosistema que la contiene, ejerciendo influencias que a
su vez modifican a los otros componentes.
El pensamiento sistémico incorpora la complejidad, no es en sí mismo una solución a los problemas,

pero es la herramienta que posibilita la creación de las estrategias que permitirán resolverlos. En la
medida que vislumbremos la complejidad, estaremos en condiciones de proponer estrategias a partir
de una decisión inicial, podremos imaginar de que manera se modificarán los escenarios futuros para
la acción, y podremos (o más bien deberemos) evaluar los resultados y las circunstancias que
guiarán nuestras próximas decisiones. La estrategia, por lo tanto, surge del reconocimiento de la
complejidad y requiere de una actitud vigilante para mantener su adecuación a lo largo del tiempo.
Para tranquilidad nuestra, conviene recordar, que complejidad no significa necesariamente

incertidumbre o turbulencia. En otras palabras, debemos reconocer que muchas de nuestras
actividades se desarrollan en entornos estables. Para las secuencias que se sitúan en un ambiente
estable, conviene utilizar programas (o rutinas). A diferencia de la estrategia, el programa no obliga a
estar vigilante. No obliga a innovar.
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Según Morin: “La ventaja del programa es, evidentemente, la gran economía: no hace falta
reflexionar, todo se hace mediante automatismos. Una estrategia, por el contrario, se determina
teniendo en cuenta una situación aleatoria, elementos adversos, e incluso adversarios, y está
destinada a modificarse en función de las informaciones provistas durante el proceso, puede así tener
una gran plasticidad. Pero una estrategia, para ser llevada a cabo por una organización, necesita,
entonces, que la organización no sea concebida para obedecer a la programación, sino que sea
capaz de tratar a los elementos capaces de contribuir a la elaboración y al desarrollo de la estrategia.”
En este párrafo de Morin se pone en evidencia la complejidad de la tarea del líder, quien por un lado
tiene que bregar por una cultura proactiva, generando visiones atractivas y estrategias realistas que
faciliten el compromiso por el desarrollo. Es decir, tiene que movilizar a la organización hacia el
futuro. Mientras que, por otro lado, tiene que infundir en la organización el espíritu de cuerpo
necesario para amalgamar los esfuerzos individuales orientándolos eficazmente al cumplimiento de
la estrategia, aplicando programas que deben desarrollarse en forma meticulosa. Es decir que tiene
que mantener un adecuado equilibrio, entre la fuerza centrífuga que impulsa a los miembros a salir
de la organización e involucrarse con la inestabilidad de los factores externos; y la fuerza de
cohesión interna, que permite aislarse temporalmente de las fluctuaciones y amenazas provenientes
del medio, sumergiéndose en la calma impuesta por las rutinas y programas propios de la
organización.
Dejando un poco de lado la profundidad de la reflexión filosófica, intentaremos ahora un

acercamiento más concreto al escenario en que se desarrollan nuestras organizaciones. Como
señalamos anteriormente, las organizaciones son sistemas sociales abiertos que interaccionan con
múltiples ambientes (tecnológico, ecológico, social) y se relacionan con diferentes sistemas (clientes,
proveedores, competidores, económico, político, sindical). Debido a sus condiciones de sistema
abierto, las personas que lo integran no sólo prestan atención a las directivas internas de la
organización sino que están sometidas a una diversidad de estímulos externos. La figura 4 brinda un
esquema gráfico de cómo podría verse una empresa en tal situación.
:: Figura 4 ::
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El pensamiento complejo nos acerca a la interpretación ecológica y a la búsqueda de sustentabilidad.

En otras palabras, cuando generamos proyectos de desarrollo, debemos procurar la interpretación de
diferentes variables relacionadas, de tal manera que un avance en un sentido no afecte
negativamente otras fuentes de sustento, cuyas deficiencias en el futuro podrían resultar
perjudiciales.
La visión sistémica es fundamental para diseñar proyectos sustentables, que permitan superar los
enfoques situacionales que a menudo permiten salvar la circunstancia pero sólo logran soluciones
incapaces de sostenerse con el tiempo. En su libro titulado “El liderazgo y la lucha por la integridad”,
Badaracco y Ellsworth (1994) advierten que el enfoque situacional, según el cual basta con
determinar la conducta que exige la situación y adaptarse a ella, representa una sencillez falsa, ya
que tal comportamiento aplica soluciones coyunturales sin previsión de los problemas que pueden
surgir en el futuro.
Atendiendo a lo anterior, es necesario recrear un modelo de pensamiento que facilite nuestra interpretación
de la complejidad en relación con los proyectos humanos. Para ello, una buena estrategia es pensar que
nuestras acciones se pueden desplegar sobre diferentes dimensiones, al igual que los planos y gráficos
que utilizamos para construir y analizar el comportamiento de diferentes máquinas y fenómenos. Pero a
diferencia del mundo de la Física, en el que aplicamos nuestro razonamiento en dimensiones de espacio y
tiempo, en el ámbito de la humanidad es necesario desplegar nuestro pensamiento con la ayuda de
nuevas dimensiones: ecoambiental, cultural, política, económica y social. En la figura 5 se presentan estas
dimensiones que es necesario tener en cuenta para asegurar la sustentabilidad de cualquier proyecto o
emprendimiento.
:: Figura 5 ::
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5- Planificación estratégica
La mejor manera de alcanzar un objetivo es desarrollando un proyecto. Es decir, planificando e

implementando una serie de actividades, relacionadas y consecutivas a través del tiempo.
Cuando nos planteamos un objetivo siempre pensamos en el futuro, y cuanto más lejos en el tiempo
ubiquemos nuestro objetivo, menos seguridad tendremos de acertar exactamente cómo serán las
condiciones de dicho futuro. Por eso es fundamental que quien lidere el proyecto tenga lo más clara
posible una visión de ese futuro, y además, pueda comunicarla de tal manera que los otros también
la comprendan.
Dado que las condiciones para el logro del objetivo, y el objetivo mismo, pueden ir cambiando con el
paso del tiempo, también será necesario que el líder sepa compartir con sus seguidores la
planificación y la evaluación de la marcha del proyecto, teniendo en cuenta la posibilidad de realizar
los ajustes o modificaciones que sean convenientes. A este tipo de planificación que considera las
situaciones cambiantes del entorno se la denomina planificación estratégica.
La planificación estratégica consiste en interpretar que el escenario en donde se desarrollará el

proyecto es un escenario móvil, es decir que en un momento inicial trazamos una línea o camino
indicando como llegar a los objetivos, pero tales objetivos representan en un principio sólo una
expresión de deseo. Será al cabo del tiempo, y de nuestro propio esfuerzo, que podremos verificar si
hemos alcanzado las metas planteadas originalmente.
Pero nuestro propio esfuerzo no será la única variable de cambio, a lo largo del tiempo surgirán
nuevas condiciones del entorno que podrán ser favorables a nuestros objetivos, o que podrán
representar escollos con diferentes grados de dificultad. También es probable que a lo largo de
nuestro recorrido no nos encontremos con situaciones adversas o barreras que impidan nuestros
planes, pero que sin embargo aparezcan otros factores no previstos, como el surgimiento de nuevas
regulaciones, innovaciones tecnológicas o competidores, que hagan que nuestros objetivos de
desempeño, aún habiendo sido alcanzados, ya no representen los beneficios esperados en un
principio.
Por tales razones, en toda planificación estratégica se hace imprescindible definir indicadores y
establecer puntos de control que permitan verificar periódicamente el grado de avance del proyecto y
la forma en que se va modificando el entorno. Planificar estratégicamente significa entonces no sólo
“analizar el presente” y “elaborar un pronóstico” sino también “tener una actitud previsora”.
El análisis del estado actual es imprescindible para saber desde donde partimos, mientras que el
pronóstico consiste en interpretar al futuro en términos probabilísticos, y la actitud previsora consiste en
desarrollar estrategias de alternativa que nos permitan reorientar los esfuerzos ante las posibles
desviaciones que se generen en el entorno. La figura 6 presenta un esquema conteniendo todos los
aspectos analizados.
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:: Figura 6 ::
Por último es necesario reconocer que para implementar con éxito cualquier planificación, se precisa
de una administración eficiente que sea a la vez respetuosa del nivel estratégico que la generó.
Tomando por ejemplo la implementación de un sistema de calidad en una organización, la
planificación depende del máximo nivel de dirección, donde se cuenta con la visión sistémica y con
los recursos de información, coordinación y negociación suficientes como para elaborar el plan. Por
su parte, la implementación depende de muchos empleados en diferentes niveles de responsabilidad
y cada uno de ellos deberá administrar sus recursos poniéndolos al servicio de la planificación
establecida. Si cada uno de los involucrados interpretara la posibilidad de realizar cambios en la
planificación, sin el control adecuado por parte del nivel superior de coordinación, entonces todo el
plan colapsaría.
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6- Liderazgo y autoridad en la conducción de grupos
Teniendo en cuenta la complejidad de los sistemas reales y la incertidumbre asociada con los
procesos de planificación estratégica, resulta conveniente plantear la problemática del liderazgo en
función del objetivo común perseguido por el grupo. Como veremos al analizar el ciclo de vida del
liderazgo, dicha propuesta tiene la ventaja de enfocarse en el proceso, en lugar de centrar la
discusión en la figura del líder. Se abre así la posibilidad de pensar el liderazgo como una
construcción grupal que permite alternar la figura del líder entre los distintos miembros del grupo.
Los siguientes aspectos sobre los que promovemos la reflexión pueden considerarse factores clave
del aprendizaje organizacional y corresponden a los conceptos de: Autoridad, Motivación, Rol y
Aprendizaje. La figura 7 muestra los factores clave del aprendizaje organizacional
:: Figura 7 ::
Autoridad: Generalmente se asocia la autoridad al poder ostentado por una persona de acuerdo al
cargo o a la función que ocupa en una organización, ya que el poder es precisamente uno de los
componentes fundamentales de la autoridad. Pero más allá de ello, cada uno de nosotros a través de
diferentes experiencias, hemos aprendido a reconocer que a algunas personas les otorgamos mayor
autoridad que a otras aún cuando todas ocupen los mismos cargos. Esta última situación se explica
postulando que existe un segundo componente fundamental de la autoridad: el respeto.
Cuando una persona basa su autoridad solamente en el poder que le otorga su cargo o la función que
representa, es probable que pueda dirigir, pero quizás no ejerza un liderazgo sobre sus colaboradores. En
cambio aquellas personas que fundamentan su autoridad en el respaldo de su trayectoria y se preocupan
por construir vínculos de confianza, no sólo lograrán dirigir sino que además liderarán a sus colaboradores
contando con la mayor motivación de estos para con la tarea emprendida.
Desde la perspectiva señalada, es entonces posible reconocer cómo, mediante su trabajo y su

comportamiento, muchas personas generan nuevos espacios de autoridad en la organización
trascendiendo los establecidos para la función en que se desempeñan. Esa autoridad adicional,
cuando se reconoce como un compromiso orientado a los objetivos de la organización, facilita la
integración de grupos de trabajo, reduce la posibilidad de conflictos improductivos y permite
amalgamar los esfuerzos individuales logrando sinergia y potenciando los beneficios. La política y el
manual de calidad de la organización cumplen una función importante como instrumentos
orientadores de los compromisos individuales y grupales, permitiendo reconocer y potenciar las
autoridades asociadas al desempeño de las diferentes funciones y promoviendo la mejora continua
en todos los ámbitos de la organización.
Motivación: La motivación humana puede clasificarse como interna o externa dependiendo de

donde se sitúe su origen. Cuando estamos convencidos de algo y nos disponemos a cumplir nuestro
propósito en forma independiente de presiones o beneficios externos decimos que actuamos por
motivación interna. En cambio, cuando basamos nuestro accionar en función de una retribución o
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reconocimiento que nos viene entregado por los demás, o cuando abandonamos una tarea
sucumbiendo ante posibles peligros o agresiones del medio que nos rodea decimos que actuamos
por motivaciones externas.
En una organización las motivaciones internas pueden estar vinculadas al logro de los objetivos de
calidad, al propio reconocimiento de la tarea realizada, a la predisposición para ayudar a otros en su
trabajo, al compromiso ético por procurar beneficios en un marco de responsabilidad social o al
placer por la búsqueda de la excelencia; mientras que las motivaciones externas pueden asociarse
con recompensas económicas, beneficios por producción, galardones científicos.
En realidad no podemos decir que un tipo de motivación sea mejor que otro. Sí debemos reconocer
que ambos son importantes y podemos analizar las características propias de cada uno de ellos y su
relación con nuestra organización. A partir de dicho análisis, cada organización o grupo de trabajo
deberá establecer políticas adecuadas para la compensación de los compromisos de su personal, de
manera de respetar la equidad interna entre diferentes cargos o funciones, y estableciendo un
ambiente que permita desarrollar la motivación interna sin descuidar los aspectos relacionados a la
motivación externa.
Rol: Generalmente definimos como rol a cada una de las funciones que interpretan las personas que
integran un grupo, sean dichas funciones las establecidas formalmente en un organigrama (gerente,
supervisor, técnico, administrador) o incluso aquellas más informales que se desempeñan de manera
circunstancial (colaborador, acompañante, mediador en un conflicto). Independientemente de la
característica formal o circunstancial, el rol siempre contempla dos componentes esenciales: la
persona y el personaje.
El personaje es la parte que le otorga identidad al rol, es su razón de ser, su argumento, se define
por la misión y por las actividades características que es necesario desarrollar. La persona en cambio
es quien representa el papel y le da vida al personaje.
Desde la perspectiva de la gestión de la calidad es muy útil saber interpretar estas características del
rol, ya que se espera que las personas comprometan sus mejores esfuerzos al desarrollar sus
funciones. Un personaje bien definido aportará facilidad para su interpretación y respaldará a las
personas cuando deban tomar decisiones importantes en cumplimiento de ese rol. Podemos ver
entonces la relevancia de contar con un organigrama bien diseñado, con una clara definición de las
responsabilidades y tareas que son propias de cada función. Por otra parte, la Política de Calidad y
una adecuada planificación de objetivos, aportarán la guía adecuada para que las personas puedan
enriquecer las funciones con sus compromisos y sus ideas, en un ambiente de trabajo más relajado y
cordial.
Aprendizaje: Al igual que las personas aprenden de la experiencia, las organizaciones, en cuanto
grupo humano, también aprenden. Por supuesto que la forma en que las organizaciones aprenden es
un poco más complicada que la forma en que cada persona obtiene su aprendizaje individual,
dependiendo fuertemente del grado en que las comunicaciones se manifiesten de una manera
abierta y dinámica entre todos los integrantes, y también de la forma en que se registren y transmitan
los aprendizajes previos.
Compartir los conocimientos y las experiencias permite la transformación del aprendizaje individual en
aprendizaje grupal, con la ventaja adicional que los agregados sociales poseen mayor capacidad de
almacenamiento de conocimiento que los individuos que los constituyen (Maier, 2001). De la misma
manera, el hecho de asumir junto a otras personas la realización de pequeños desafíos permite la
construcción de la confianza y el fortalecimiento del respeto mutuo (Fukuyama, 1996). Para avanzar en el
camino del aprendizaje organizacional es necesario entonces, no sólo crear el contexto adecuado, sino
también identificar y superar las barreras individuales y organizacionales a la creación de nuevos
conocimientos (Von Krogh, 2001).
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Autoridad multidireccional
Teniendo en cuenta los conceptos anteriores podemos ver cómo, independientemente de su posición
dentro de la jerarquía organizacional, cualquier persona tiene la posibilidad de construir espacios de
autoridad en distintas direcciones, concepto que proponemos aquí bajo el nombre de “Autoridad
Multidireccional”.
La figura 8 representa gráficamente el concepto de autoridad multidireccional, permitiendo observar

que existe también la posibilidad de trascender los límites de la propia organización, para generar
espacios de autoridad en otras organizaciones, redes o asociaciones. Esta situación se percibe muy
comúnmente, por ejemplo, cuando un técnico o un gerente de una empresa es reconocido como
referente por parte de otras empresas u organizaciones que integran una asociación, una alianza
estratégica, una red, una mesa de negociación o algún comité de normalización.
:: Figura 8 ::
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7- Ciclo de vida del fenómeno de liderazgo
Cuando presentamos la evolución histórica de las teorías de liderazgo advertimos la necesidad de

establecer un nivel de abstracción adecuado, que permita interpretar el fenómeno del liderazgo desde una
perspectiva general. El análisis del ciclo de vida del liderazgo se presenta aquí como un mecanismo
idóneo para interpretar la evolución de cada fenómeno en particular integrando diferentes teorías
que, sin poder responder cada una de ellas a la totalidad de las cuestiones, se complementarán para
construir una respuesta adecuada.
La tarea emprendida no es menor, ya que, según Calder (1997), la investigación académica sobre el
liderazgo ha sido dominada por supuestos cotidianos, por lo cual no ha generado abstracciones de “orden
superior”. La construcción de un nivel de abstracción adecuado permitirá, sin duda, fijar un escenario
común desde el cual se puedan analizar, interpretar, complementar, utilizar o descartar los diferentes
modelos y paradigmas establecidos hasta el presente. La proposición que se presenta a continuación
apunta precisamente a establecer dicho nivel de abstracción.
Nuestro planteo consiste en considerar al liderazgo como un fenómeno y, a partir de allí, analizarlo a
través de su ciclo de vida. Somos conscientes que esta proposición puede ser considerada como ingenua.
De hecho creemos que tal nivel de abstracción ha estado implícito en los trabajos de muchos
investigadores, pero hasta el momento no ha sido explicitado formalmente. Las aproximaciones más
interesantes están dadas por Ronald Heifetz (1997), quien considera al liderazgo como una actividad, y por
Philip Sadler (2001), quien establece que una de las características comunes a las diferentes definiciones
de liderazgo es que se trata de un proceso social.
La elección del término “fenómeno”, incluyendo en él los de “actividad” y “proceso” radica en el

reconocimiento de que no todos los casos de liderazgo nacen del diseño, la planificación o la experiencia,
sino que en varias ocasiones grupos humanos de diferentes características se encuentran sin pensarlo
ante nuevas circunstancias que requieren de algún tipo de liderazgo. En todos los casos, programados o
no, más que una teoría particular de liderazgo se necesita de un nivel de abstracción que permita afrontar
el problema desde una visión sistémica y a partir de ello poder decidir qué tipos de estrategias son las más
adecuadas. Como dicen Osborns y col. (2002) “El liderazgo efectivo no es universal, depende de una gran
variedad de condiciones ambientales y organizacionales, por lo que es necesario considerar una serie de
teorías, más que una teoría individual de liderazgo”.
Considerar al liderazgo como un “fenómeno” permite plantear su ciclo de vida, identificar las condiciones
necesarias y suficientes para que se produzca y establecer pautas de acción para lograrlo. Al considerar el
ciclo de vida del fenómeno de liderazgo se pueden identificar cuatro etapas, gestación, crecimiento,
madurez y ocaso y para cada una de ellas se puede analizar la posibilidad de implementar diferentes
estrategias, utilizando los aportes de distintas teorías y habilitando para actuar a diferentes personas. De
esta manera la propuesta intenta valorizar el liderazgo como una estrategia para el logro de objetivos
comunes, por sobre los enfoques más tradicionales que ponen énfasis en el estudio de las personas. En la
figura 9 se presenta un esquema del modelo propuesto.
Una ventaja de priorizar el estudio del liderazgo por sobre el estudio de los líderes radica en la posibilidad
de extender la vida útil del liderazgo. Enfocados exclusivamente en la búsqueda “del líder” quizás no
demos solución a los problemas planteados, bien puede ser porque no encontremos la persona capaz de
gestionar, hacer crecer, administrar e incluso desactivar un proyecto cuando esto sea necesario, o porque
el proyecto deba ser trabajado a muy largo plazo. Una disquisición interesante puede ser la de considerar
aquí la experiencia política de la Argentina, en donde el paradigma del líder carismático imposibilita el
surgimiento de planes a largo plazo. Prácticamente no existen a ningún nivel de gobierno en la Argentina
planificaciones que excedan la duración de los mandatos.
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:: Figura 9 ::
Otra ventaja de poner el énfasis en la consideración del liderazgo por sobre la persona del líder es la de
posibilitar la ampliación de los beneficios que se pueden obtener. Un ejemplo de ello son los programas de
multiplicadores utilizados con mucho éxito en temas tales como alfabetización y cuidado de la salud. La
figura 10 presenta un resumen de estas consideraciones.
:: Figura 10 ::
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8- Identificación del perfil personal del líder
Muchos líderes son identificados por su perfil personal y muy probablemente son admirados por ello,
aunque a veces es probable encasillarlos en una función determinada. Otros, sin embargo, se han
desarrollado exitosamente en ambientes y circunstancias muy diversos. Lo que más se admira de
ellos no son entonces sus características particulares o sus habilidades específicas, sino más bien el
conjunto de ellas y su destreza para adecuar la aplicación de sus conocimientos a cada cuestión
individual manteniendo la armonía del conjunto.
Utilizando términos metafóricos, el líder no se asemeja tanto al concertista virtuoso sino al director de
la orquesta, quien brega por mantener la armonía del conjunto brindando lo mejor de sí y
promoviendo la entrega de cada uno de los músicos en favor de un beneficio grupal.
Con lo anterior queremos significar que el liderazgo es un arte. Como tal, implica práctica, esfuerzo y
dedicación. Es un camino de aprendizaje constante para desarrollar una habilidad creativa.
Pero entonces ¿Cuál es el instrumento de nuestro artista? Sin duda es él mismo, su propia
personalidad. Al hablar de personalidad nos vemos obligados a referirnos a la cuestión de la imagen.
En definitiva “somos” porque hay otros que nos reconocen. En este juego social de percepciones y
mutuos reconocimientos intersubjetivos, la cuestión de la imagen se ha convertido en uno de los
trabajos más rentables del liderazgo (pensemos por ejemplo en la realidad del liderazgo político).
Como acabamos de indicar, la imagen es un factor importante, en cuanto constituye la puerta al

reconocimiento, pero la cuestión más importante radica en la esencia que atrae voluntades para
dicho reconocimiento. Si reflexionamos cuidadosamente, desde una perspectiva histórica que integre
nuestra propia experiencia y la de la humanidad en su conjunto, podremos concluir que dicha esencia
radica en el dominio personal y la integridad.
El dominio personal y la integridad son fundamentales para cimentar la confianza y el respeto

necesarios para gestar el liderazgo. A partir de allí podremos entonces considerar las habilidades y
los elementos virtuosos necesarios para enfrentar tal o cual situación. Más aún podremos entender
que, dada la creciente complejidad de los sistemas actuales, se hace cada vez más difícil que una
persona integre todos los conocimientos y competencias necesarios. Nuestra deducción nos lleva
entonces a considerar la posibilidad de compartir el liderazgo. Esta es la esencia de nuestro mensaje.
En un grupo de trabajo pueden coexistir varios líderes, lo trascendente es fijar reglas de juego para
fomentar la integridad y el dominio personal de cada uno de los participantes, permitiendo que cada
participante pueda practicar y ejercer la autoridad...
La integridad es fundamental para mantener el liderazgo asegurando que a pesar de jugar diferentes
papeles (roles), el líder sigue siendo confiable y autentico en sus convicciones. La imagen del líder es
el resultado de un proceso de construcción grupal. El líder reconstruye su imagen en su interacción
con el grupo. Los distintos matices que surgen de tal construcción son lo que a menudo definimos
como perfil, pero es preciso que el líder mantenga su esencia. Es decir que pueda interpretar las
necesidades del grupo permitiendo, mediante un proceso de influencia mutua y retroalimentación la
aparición de fenómenos tales como la sinergia y la potenciación (Manucci, 2004).
El liderazgo es sin duda un problema complejo para el cual no existen respuestas fáciles (Heifetz,
1997) y por lo tanto es imposible profundizar sobre el perfil de un líder sin hacerlo desde varias
perspectivas. En el apartado anterior, al analizar el ciclo de vida del liderazgo, propusimos la
posibilidad de compartir el liderazgo en una secuencia de responsabilidades que implicaban
diferentes habilidades y predisposiciones según la etapa del ciclo de vida. En ese momento, a partir
del reconocimiento de las propias expectativas también estábamos definiendo perfiles personales de
liderazgo. Peter Senge (2004), por ejemplo propone otras posibilidades como son las de considerar al
líder como diseñador, mayordomo, maestro o inspirador.
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El líder como diseñador implica la capacidad de establecer o recrear la visión, la misión, los valores,
las políticas y las estrategias de la organización. Pero además, dado que el diseño es una actividad
integradora, el líder debe aplicar el pensamiento sistémico, promover un espíritu de conjunto y
fortalecer una cultura de aprendizaje.
La idea del líder como mayordomo ha sido utilizada por varios autores y básicamente se refiere a
destacar el espíritu de servicio que impulsa a sumir el liderazgo con humildad, tomando consciencia
que más allá de los propios éxitos o fracasos importa la consideración sobre las personas y la
sociedad. El líder mayordomo es aquel que asume la responsabilidad y manifiesta su compromiso
poniéndose, antes que nadie, al servicio de la visión y al de sus propios colaboradores.
El líder maestro es aquel que se esfuerza por ayudar a la gente a entender la visión. Mientras el líder
trasciende las fronteras de la organización y aplica el pensamiento complejo para vislumbrar nuevos
horizontes y crear estrategias eficaces, muchos otros miembros, dentro de la organización,
desarrollan tareas programadas en ambientes protegidos de las incertidumbres externas. El líder
maestro ayuda entonces a levantar la cabeza y mirar alrededor, pero sobre todo ayuda a integrar la
visión y los valores, orientándolos al propósito de la organización. Tal comportamiento otorga mayor
significado a la tarea de cada colaborador, fortaleciendo los compromisos y uniendo los esfuerzos en
un destino común.
Sumando las tres características anteriores, señala Senge, llega el líder a la posibilidad de ser
reconocido como inspirador, es decir, como aquella persona que promueve en la organización el
sentido apremiante de que es posible cambiar la realidad promoviendo mejoras. Esta es quizás la
tarea más difícil del líder. Tal dificultad no radica sólo en el sentido de motivar (quizás eso lo hacen
también muchos demagogos que no miden las consecuencias de sus promesas) sino más bien en la
adecuada administración de la “tensión creativa” que se produce en la organización cuando se abren
nuevos canales de participación y se amplían los grados de libertad para la generación de
propuestas.
Uno de los grandes desafíos del liderazgo radica en mantener un adecuado equilibrio entre la fuerza
expansiva de la creatividad estratégica (que debe apuntar al cielo buscando nuevos horizontes) y la
restrictiva acción pragmática (que debe poner los pies en la tierra para que los objetivos se
transformen en realidad).
Para finalizar este capítulo conviene recalcar la importancia del dominio personal y la integridad
como fundamentos de un liderazgo basado en valores. Como dice Senge (2004) “La verdadera
eficacia estriba en saber qué es lo más importante para nosotros. Si ignoramos que nos importa de
veras, las prácticas y métodos específicos para trabajar con el subconsciente corren el riesgo de
transformarse en técnicas mecánicas, simplemente un modo de manipularse para ser más
productivo.” También Badaracco (1994) hace un llamado a trabajar por la propia integridad, y lo
justifica enfatizando en una “Fuerte ética personal”, en la “Confianza positiva en los demás” y en la
“Visión apremiante”, que define como el resultado de una creatividad personal e imaginativa que va
más allá del análisis, impulsando la iniciativa en las acciones, valor para tomar riesgos y voluntad
para las realizaciones.
Por último deberíamos recalcar que el liderazgo se aprende haciendo, podemos leer muchos libros,
asistir a varios cursos y tratar de aprender nuevas habilidades, pero sólo nos convertiremos en
líderes si tenemos la voluntad de integrarnos comprometidamente en el desarrollo de proyectos que
impliquen desafíos. La integridad por otra parte, es una construcción que cada uno de nosotros
deberá edificar identificando los valores que motivan nuestra vida, asociándonos responsablemente
con otras personas y manteniendo en nuestra conducta la coherencia entre ideas, dichos y hechos.
Para resumir podríamos decir que nuestro liderazgo comienza cuando nos reconocemos capaces de
asumir una responsabilidad, y surgirá como el resultado de la manera en que enfrentemos los
sucesivos desafíos de nuestra vida, siendo conscientes de la necesidad de una práctica constante,
en la cual podremos equivocarnos pero debemos sobre todo tratar de no defraudarnos.
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9- Desarrollo de habilidades.
En su libro “El desafío del liderazgo”, Kouzes y Posner (1999) proponen las siguientes cinco prácticas
fundamentales del liderazgo:
 Desafiar el proceso
 Inspirar una visión compartida
 Habilitar a otros para actuar
 Servir de modelo
 Brindar aliento
Cada una de estas prácticas involucra habilidades que será necesario promover y fortalecer para que
los distintos integrantes de la organización puedan acceder a una función de liderazgo cuando la
situación lo requiera.
Para desafiar el proceso debemos conocer perfectamente el ambiente en que nos desempañamos y
ser capaces de interpretar los mecanismos subyacentes (internos y externos) que regulan y
modifican el escenario de realización de nuestros proyectos. La seguridad que aporta la excelencia
en nuestro desempeño profesional específico, el pensamiento sistémico, la capacidad de observar y
escuchar, la predisposición al trabajo Interdisciplinario son algunas de las habilidades que deberemos
desarrollar para enfrentarnos con autoridad proponiendo nuevos desafíos.
Inspirar una visión compartida no es una tarea simple. Antes que nada deberemos estar plenamente
convencidos de las posibilidades concretas que puede aportar dicha visión al desarrollo de la
organización (empresa, institución, sociedad o red en donde proponemos el nuevo escenario). El
estudio de dichas posibilidades deberá incluir no sólo aquellas favorables, sino que deberemos tener
la capacidad de prever la aparición de circunstancias adversas, de modo de diseñar estrategias
alternativas y planes de contingencia. Las habilidades de comunicación, inspiradas en la propia
motivación y compromiso, serán las mejores herramientas para transmitir la visión.
Habilitar a otros para actuar significa tener confianza en sus capacidades o prever un proceso de
aprendizaje que culmine con la construcción de dicha confianza en un plazo coherente con las
fechas en que será necesario habilitar la delegación. La delegación es el mecanismo que permite
multiplicar los esfuerzos de la organización y eficazmente administrada es el mejor recurso para
llevar adelante cualquier proyecto. Sin embargo es necesario entender que existen factores
psicológicos que a veces minan nuestra capacidad de delegación. Uno de ellos es el sentimiento de
temor, e incluso de culpa, que fruto de una excesiva responsabilidad, nos impide delegar algunas
cuestiones creyendo que sólo nosotros seremos capaces de realizarlas convenientemente. Otro es el
sentimiento de duelo por dejar en manos de otros una tarea que nos agrada realizar y que además,
puede implicar la posibilidad de ganar beneficios, un mejor posicionamiento, contactos, nuevas
amistades, etc.
Servir de modelo no implica solamente la mencionada coherencia entre ideas, dichos y hechos. La
integridad y el compromiso éticos son fundamentales para desarrollar con éxito el liderazgo, pero
para que ello sea posible es necesario que el líder sepa comunicarse adecuadamente y que
desarrolle las habilidades necesarias para crear, mantener y soportar el nivel de exposición que
requiera el desarrollo del proyecto. Este factor resulta ser crítico para muchas personas, que teniendo
todas las capacidades morales y técnicas necesarias para desarrollar un emprendimiento, optan por
mantener papeles secundarios, delegando en otros el protagonismo de las reuniones, las
negociaciones e incluso el manejo de los conflictos. Muy comúnmente vemos cómo dichas personas
transmiten luego la frustración de un emprendimiento malogrado, o de objetivos distorsionados,
porque quizás aquellos elegidos para ser “la imagen del proyecto” no contaban con la integridad o el
respeto necesarios para inspirar confianza en las contrapartes.
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Parte de las tareas del líder es mostrarle a las personas que son capaces de triunfar. Brindar aliento
resulta ser una de las tareas fundamentales porque seguramente el líder es consciente de su visión, está
preparado para lidiar con diversos niveles de incertidumbre, pero lamentablemente este tipo de
habilidades no es comúnmente desarrollada por todas las personas y es seguro que muchos
colaboradores se sentirán abrumados, precisando un entrenamiento que les permita fortalecer tales
habilidades y sobre todo un estímulo constante durante el desarrollo de sus tareas. Una de las
habilidades características del líder es el pensamiento sistémico, la posibilidad de vislumbrar en un
esquema mental toda la complejidad del sistema, pudiendo prever diferentes circunstancias y relacionar
cada una de ellas con las capacidades y potenciales de sus colaboradores.
Además, el líder debe estar preparado para manejar el conflicto. La posibilidad de conflicto no
provendrá únicamente de las desavenencias que puedan surgir de negociar con otras partes
interesadas, también se deben reconocer los propios conflictos internos que pueden tener diversos
orígenes (diferencias en la visión, ineficiencias en las comunicaciones internas, conflictos de
intereses entre miembros del grupo, diferentes percepciones del valor de los esfuerzos o de los
compromisos grupales y personales). Pequeños cambios en el entorno pueden afectar la confianza
del grupo en los objetivos previstos.
El conflicto es una parte inherente de la actividad de las organizaciones y podríamos incluso

asegurar que constituyen su motor de desarrollo. El conflicto puede considerarse funcional o
disfuncional. Será disfuncional cuando el conflicto surge de posiciones egoístas, intolerantes o con
ánimo de atacar a determinadas facciones. En tales casos es posible ver que toda la organización
gasta valiosos esfuerzos en tratar de solucionar situaciones que nada tienen que ver con el logro de
los objetivos propuestos. El conflicto funcional, por el contrario, es el que promueve nuevos
desarrollos, potencia la consecución de los objetivos, permite acordar nuevas visiones y conduce a
cambios innovadores. Para concluir podríamos asegurar qué, por definición, el líder es un generador
de conflictos. De hecho comenzamos este apartado resaltando las prácticas de desafiar el proceso,
Inspirar una visión y habilitar a otros para actuar. Estas tres actividades conllevan la probabilidad de
generar conflictos cuando se desarrollan al interior de una organización, o en cualquier otro ámbito.
Por lo tanto, la posibilidad de desempeñar un liderazgo efectivo no radicará sólo entonces, en la
integridad y la capacidad de comunicación del líder, y en sus virtudes para servir de modelo y brindar
aliento, sino además en la forma positiva con que éste enfrente y resuelva los conflictos.
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10- Estructuras de equipos y situaciones de trabajo
En los últimos veinte años hemos asistido a una diversidad de debates relativos a las formas de las
organizaciones, en donde prevalecía la dicotomía vertical-horizontal. En la actualidad, interpretando
el concepto de “autoridad multidireccional” y complementando con nuevas tendencias en aprendizaje
organizacional podemos asegurar que existen muchas ventajas en la constitución de organizaciones
horizontales y dinámicas. Hay que reconocer sin embargo que existen muchas organizaciones que,
por cuestiones de seguridad, complejidad de las operaciones o responsabilidades asociadas con la
toma de decisiones, deben funcionar con estructuras verticales. La tendencia para estas últimas está
signada por generar estructuras flexibles, que permitan la reorganización de distintos grupos de
trabajo manteniendo conformidad con los niveles críticos de toma de decisiones.
Las organizaciones deberían ser más flexibles y estar preparadas para dar respuestas a las
variaciones siempre más dinámicas del entorno. Las estructuras rígidas, con grupos estables y
funciones predeterminadas no siempre resultan adecuadas frente a las situaciones cambiantes. Es
cierto que se deben establecer jerarquías de responsabilidades, pero ellas deberían adecuarse a una
estructura dinámica, que permita la rotación de las personas por diferentes grupos, dando la
posibilidad de administrar distintos proyectos ejerciendo responsabilidades y liderazgos compartidos.
Este nuevo tipo de organización aportará la ventaja de generar mayores espacios para la
comunicación y el aprendizaje. Aprendizaje que no se dará tan sólo en el plano de las habilidades
técnicas o de gestión, sino que implicará una mayor cohesión social, es decir la posibilidad de
interacción creativa, crítica y constructiva entre todos los miembros de la organización.
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11- Problemas clave de la dinámica de grupos
Es posible identificar tres problemas clave de la dinámica de grupos (Figura 11):
a) la comunicación humana
b) la construcción de la confianza
c) el ejercicio de la autoridad
Sobre la problemática de la comunicación humana ya hemos avanzado un poco y es muy común que
la interpretemos como un proceso. En cuanto a los otros dos problemas, ambos son también
procesos, pero comúnmente no se los ve así. Es muy común oír entre la gente comentarios del
siguiente tipo: “En este grupo no hay confianza” o “a este grupo le falta autoridad”, el imaginario
colectivo se refiere a estos temas como si fueran bienes de uso, es decir como si pudiéramos
comprar en algún lado la confianza o la autoridad para implantarlas en los grupos, o como si éstas
surgieran espontáneamente en algunos grupos favorecidos mientras que en otros no, o al menos no
en la calidad o cantidad esperada (nótese que en este razonamiento nos encontramos con algunas
dificultades metodológicas, ya que seguro podemos analizar dichos factores en términos cualitativos,
pero resulta muy vaga la idea de aplicar a ellos un análisis cuantitativo).
La construcción de la confianza en un grupo de trabajo es un proceso crucial para la existencia del

grupo y depende mucho de cómo se establezcan los lazos de comunicación entre los diferentes
actores. Para analizar este proceso es necesario interpretar la comunicación desde la doble
perspectiva señalada por Kotter (2000): comunicación en palabras y comunicación en hechos.
En el contexto que estamos estudiando, hablar de grupo significa pensar en personas asociadas para
la realización de un proyecto determinado. Sin importar mayormente por ahora la formalidad de
dicha asociación, sí es relevante reconocer que cada uno de los participantes colabora con su
esfuerzo para el logro de un objetivo. En ese caso será necesario para ellos identificar claramente el
tipo de aporte que corresponde a cada uno y los instrumentos que permitirán evaluar el esfuerzo
realizado. La construcción de la confianza dependerá entonces de diferentes variables, algunas
asociadas con las palabras (confidencialidad, respeto, calidad en las comunicaciones, trato cordial) y
otras con los hechos (compromiso, dedicación, desarrollo de habilidades, esfuerzo).
Un ejemplo de las ventajas del ejercicio de la autoridad la vemos en los simulacros de evacuación
frente a contingencias como podría ser un incendio. Supongamos que nos encontramos de visita en
las oficinas del director de una empresa y se desata un incendio. ¿Hacia donde vamos? ¿Quién
podrá guiarnos hacia la salida más segura? La primera impresión podría ser confiar en la autoridad
del Director. Pero quizás él mismo no sepa cual es la mejor vía de escape. Es probable que debido a
sus múltiples actividades gran parte de su trabajo se realice en reuniones fuera de su empresa y por
lo tanto podría no estar enterado de algunos cambios en la disposición de materiales que puedan
estar trabando una alternativa para nuestra salida. En cambio, es seguro que el personal de limpieza,
o de ordenanza, estarán al tanto de tales disposiciones temporarias y conozcan la mejor manera de
sacarnos sin daño del edificio. Las preguntas que deberíamos hacernos previendo tal caso son:
¿Está dentro de las funciones del Ordenanza la de dirigir la evacuación del edificio en caso de
incendio? ¿Se han realizado ejercicios de evacuación como parte de la política de seguridad de la
empresa? ¿Ha podido el Ordenanza ejercitar las habilidades de mando necesarias para asumir la
autoridad durante la evacuación? ¿Está el Director de la empresa, y el resto del personal, dispuesto
a subordinar sus movimientos bajo las órdenes del Ordenanza? Las respuestas correctas a estas
preguntas podrían salvar muchas vidas, pero para ello la organización debe planteárselas con
anterioridad, planificando la resolución de contingencias y permitiendo el ejercicio de la autoridad por
parte del Ordenanza.
A todo lo anterior conviene sumar el reconocimiento de que cada persona es un ser independiente y
autónomo, que puede integrarse al grupo considerando distintas realidades y analizando las
situaciones desde diferentes perspectivas. Como una simple introducción a este tipo de complejidad,
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a continuación analizaremos brevemente las consideradas “necesidades básicas interpersonales”

propuestas por Will Schutz a mediados del siglo pasado (Figura 11).
:: Figura 11 ::
Dichas necesidades son las de inclusión, control y afecto, y son definidas como “interpersonales”
desde la perspectiva de que sólo pueden ser satisfechas a través de la interacción con otras
personas.
Inclusión: La necesidad de inclusión puede encontrar su fundamento más temprano en las ideas
filosóficas que postulan la naturaleza social del ser humano, ideas que con el tiempo han sido
plenamente respaldadas por estudios antropológicos, biológicos y sociales.
Control: La necesidad de control proviene más bien del campo de la psicología y se refiere a la
angustia que sentimos cuando nos encontramos frente a la incertidumbre, por ejemplo en un sitio
extraño, con gente desconocida de la cual desconocemos los códigos que manejan. La necesidad de
control está muy relacionada con la sobrecarga de estrés y por dicha razón nos encontramos más
cómodos en aquellos grupos u organizaciones en donde las reglas son claras, y cuentan con una
visión y una misión bien definida y debidamente explicitada.
Afecto: Quizás la necesidad de afecto sea la más conocida y aparentemente no requiera mayores
explicaciones en el ámbito de nuestra discusión, pero si miramos a nuestro alrededor encontraremos
muchas personas que organizan su vida laboral en función de los afectos.
Basado en los trabajos de Schutz, Cepeda Herrera (1999) propone que el proceso de desarrollo de
un grupo de alto rendimiento sigue consecuentemente una secuencia de tres etapas:
1. Generar inclusión
2. Generar control
3. Generar apertura
las que se corresponden con las necesidades citadas.
Veremos más adelante que una estrategia para comprender la motivación humana es la de analizar
las necesidades de las personas. Pero dado que cada persona es un individuo único e irrepetible, es
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necesario comprender que no existe una receta de comportamiento gerencial que permita obtener el
éxito tratando a todas las personas por igual. La habilidad para comprender las necesidades de cada
una de las personas que integran la organización y responder a sus distintas necesidades
manteniendo la integridad y la equidad es uno de los factores estratégicos que todo buen líder
debería desarrollar. Lecturas relacionadas a temas tales como inteligencia emocional (Goleman,
1996) y psicología de las organizaciones (Katz, 1997; Schein, 1996; Zepeda Herrera, 1999;
Schvarstein, 1991) podrían ser muy beneficiosas para todos aquellos que aspiren a desarrollar sus
habilidades de liderazgo.
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12- Misión, visión y valores; su influencia en el comportamiento organizacional
Misión
La misión constituye el propósito de la organización en su sentido más amplio y, como tal, establece
qué hace y para quién. La misión define el porqué de la organización, su esencia, su razón de ser, su
compromiso.
Una misión bien establecida ayudará a que los miembros de la organización encuentren sentido a su
trabajo, promoverá la motivación de cada persona involucrada y facilitará el reclutamiento de
personas comprometidas.
En la misión se debe establecer claramente cuáles son las actividades principales de la organización
y quienes son los destinatarios que justifican su existencia. La misión puede entenderse como el
marco que contiene el accionar de los miembros de la organización, puede verse también como el
paraguas bajo el cual los esfuerzos de la organización toman sentido y pertinencia, pero sobre todo
debe interpretarse como la fuerza impulsora de todos los compromisos y como fuente de inspiración
para desarrollar mejoras en la organización.
Generalmente, la misión queda establecida en el acto constitutivo de una organización. Es la piedra

fundamental sobre la que se construye la organización. La misión rara vez es modificada y cuando
se lo hace generalmente es para ampliar sus alcances.
Visión
La Visión es el estado futuro deseado para la organización en el mediano y largo plazo. A diferencia
de la misión, la visión es dinámica y puede ser modificada no sólo cuando se alcancen los objetivos
previstos, sino también cuando lo requieran las interpretaciones que la organización haga de los
posibles escenarios futuros.
Mientras que a lo largo de la vida de una organización la misión puede quedar inalterada, la visión
debe revisarse periódicamente y reconstruirse a medida que se generen cambios en el entorno,
cuando aparezcan indicadores que permitan prever nuevos escenarios futuros, o por el contrario,
cuando se generen espacios de incertidumbre que puedan poner en duda las visiones prefijadas.
Los indicadores que determinan los cambios en la visión pueden provenir de diferentes sectores y
estar relacionados con diversos factores tales como los tecnológicos, políticos, económicos, sociales
o epidemiológicos.
La visión es responsabilidad directa de la dirección de la organización y la capacidad que ésta

demuestre para construir visiones atractivas está directamente relacionada con la habilidad de
liderazgo atribuible a dicha dirección.
La visión puede ampliar y complementar el potencial de motivación establecido por la misión. Una
visión desafiante que busque posicionar a la organización en un sitio de excelencia seguramente
comprometerá los esfuerzos de aquellos empleados ansiosos por superarse, por el contrario una
visión poco ambiciosa, que busque solamente mantener el nivel departicipación de la organización
en el medio en que se desempeña, no aportará gran valor para el cumplimiento de los objetivos
prefijados. La figura 12 muestra las características recomendadas por John Kotter (2000) para que
una visión sea efectiva.
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:: Figura 12::
Valores
Explicitar adecuadamente los valores a los que asocia la organización permite establecer las
condiciones éticas y morales que deben regir el comportamiento de todos sus miembros.
En muchas organizaciones es común observar la existencia de un código de ética que establece para
todos sus miembros un compromiso insoslayable con valores tales como el cumplimiento de las
leyes vigentes, la amabilidad en el trato a los clientes, la confidencialidad de los datos, la
cooperación entre el personal, la calidad de los productos y servicios ofrecidos y la búsqueda de
posibilidades de mejora.
El código de ética se inscribe dentro del campo de la ética normativa y como tal responde a un
proceso de construcción de la organización, en cuanto a la elaboración original o adhesión de
códigos preexistentes, marcando claramente cuáles son los valores que deben regir el
funcionamiento de la organización.
Generalmente el código de ética está relacionado a un sistema de penalizaciones que debe

responder con la magnitud de la pena al agravio que se haga sobre alguno de los valores
especificados. Por otra parte se debe aclarar bajo qué condiciones y mediante qué instancias de
investigación, descargo y juzgamiento se aplicarán las sanciones establecidas. Será tarea
fundamental de quienes ejerzan el liderazgo tratar de prevenir o resolver prontamente los conflictos
relacionados con comportamientos éticos, siendo aquí de fundamental importancia el ejemplo que
transmitan los líderes de la organización.
Además de la comunicación interna de valores, como puede ser mediante el código de ética, es
importante que la organización difunda sus compromisos al medio en que se desenvuelve. Según
Von Krogh (2001) esas señales abrirán nuevas oportunidades para la organización, como la atracción
de individuos talentosos, aliados de varios sitios e incluso nuevas fuentes de financiamiento.
Por ejemplo, incorporar los valores a la visión y comunicarlos externamente, ayudará a una empresa
para informar a sus proveedores y clientes sobre lo que podrán esperar de ella a largo plazo. Es
probable también que dicha información influencie a los competidores y a empresas de otros
sectores relacionados, generando una visión compartida que seguramente facilitará la creación de
alianzas estratégicas.
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Un aspecto de importancia estratégica es el de organizar una escala de valores de la organización, y

en caso de que la organización se asocie con otras, elaborar en conjunto una escala de valores
consensuada.
En la tabla siguiente se muestra un ejemplo de construcción de escala de valores de una asociación

estratégica entre tres empresas. Como puede notarse, las escalas de cada empresa difieren en la
prioridad que otorgan a cada valor, y seguramente, de actuar en forma aislada sus responsables
tomarán decisiones diferentes ante circunstancias comunes. En cambio, al acordar de manera
consensuada una escala de valores propia de la Asociación, independientemente de la filiación
empresarial de las personas que actúen en representación de la Asociación, las decisiones estarán
regidas por la misma escala de valores.
EJEMPLO DE ESCALA DE VALORES
prioridad Empresa A Empresa B Empresa C Asociación
1 Compromiso Calidad Renta Calidad

social
2 Respeto por las Renta Imagen Renta

personas institucional
3 Renta Respeto por las Seguridad y Respeto por las

personas ambiente personas
4 Calidad Imagen Calidad Imagen

institucional institucional
5 Seguridad y Compromiso Respeto por las Seguridad y

ambiente social personas ambiente
6 Imagen Seguridad y Compromiso Compromiso

institucional ambiente social social
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13- Gestión de la calidad y compromiso grupal. Orientación a los procesos y al cliente
En sus "Principios de gestión de la calidad", las normas ISO 9000 establecen que una organización
depende de sus clientes y, por lo tanto debe evaluar y satisfacer sus necesidades actuales y futuras,
procurando siempre superar sus expectativas a través de una evaluación sistemática de los insumos
y desempeños. Este enfoque permite:
• Aumentar la participación en el mercado al dar flexibilidad y rapidez para responder a las

oportunidades que presenta.
• Maximizar la eficiencia y eficacia en el empleo de los recursos de la organización.
• Reafirmar la lealtad y satisfacción del cliente, estimulándolo a que retorne con regularidad.
Adicionalmente, el énfasis en la atención del cliente conduce a:
• Comprender sus necesidades y expectativas, y transmitirlas a todos los integrantes de la

organización.
• Asegurar que los objetivos de la organización estén vinculados a esas necesidades y expectativas.
• Medir la satisfacción del cliente y actuar en consecuencia.
• Promover un acercamiento entre los clientes que se encuentran satisfechos y otras partes
interesadas dentro de la comunidad local y la sociedad en su conjunto.
Planear la calidad significa establecer un sistema de gestión que permita mejorar en forma continua
el desempeño de la organización teniendo en consideración a todos los involucrados: gerentes,
empleados, clientes, comunidad y proveedores.
Las Normas ISO 9000 identifican 8 principios para la gestión de la calidad en pos de una mejora
continua del desempeño y constituyen la base de las Normas de Calidad:
1. Enfoque al cliente: La organización debe comprender las necesidades de los clientes,

satisfacerlas y si es posible exceder sus expectativas.
2. Liderazgo: Los líderes en la conducción de la organización definen su orientación y deben lograr

que el personal se involucre con los objetivos de la misma.
3. Participación del personal: El personal es la columna vertebral de la organización y se debe

lograr su compromiso total para el beneficio mutuo y el de los clientes.
4. Enfoque basado en procesos: Todas las actividades y los recursos relacionados se deben
gestionar dentro de un proceso para su transformación en un resultado final que satisfaga al
cliente.
5. Enfoque de sistema para la gestión: Entender los procesos de una organización como un
conjunto de elementos relacionados o que interactúan, favorece la eficacia y eficiencia de sus
resultados.
6. Mejora continua: La mejora continua a través de la evaluación del desempeño global de la

organización debe ser un objetivo permanente de ésta.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: El análisis detallado de los datos y
mediciones de un proceso facilita la toma de decisiones.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: La organización y sus proveedores

son interdependientes y una buena relación es mutuamente beneficiosa.
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Administración o gestión de procesos
Aunque a veces el líder y el administrador de un proceso sea la misma persona, existen marcadas
diferencias entre ambas actividades: Mientras el Líder debe enfrentarse a la incertidumbre generando
una visión que transmita una imagen sensata y atractiva del futuro, y definiendo objetivos y
estrategias con una lógica que permita alcanzar la visión; el Administrador debe organizar los planes
para implementar las estrategias y administrar los presupuestos realizando análisis de costos,
proyecciones y objetivos financieros. La figura 13 muestra las relaciones que acabamos de comentar.
:: Figura 13 ::
Un buen diseño y gestión de procesos cuenta con objetivos muy precisos y una estructura de
responsabilidades y autoridad bien definida. La administración de los procesos comprende
básicamente tres fases: diseño, control y mejoramiento.
Diseño: Debe enfocarse a satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios; prevenir
errores, rechazos y otros problemas de calidad; y mantener elevados niveles de rendimiento, en
otras palabras lograr la eficacia y eficiencia del proceso.
Control: En todo proceso se producen variaciones que pueden surgir de diferentes causas y se debe
prestar especial cuidado en detectar y prevenir aquellas que puedan ser críticas para la marcha del
proceso o afectar significativamente la calidad esperada. Se busca eliminar las causas de variación
que hacen que el proceso se catalogue como fuera de control.
Mejoramiento: Implica modificar el desempeño, llevándolo a un nivel más satisfactorio, tanto para la
organización, como para sus clientes y para la sociedad.
La gestión de los procesos debe orientarse siempre a la prevención y mejoramiento con respecto a
las necesidades del cliente. Si es necesario adoptar medidas correctivas, deben enfocarse a la
búsqueda de las verdaderas causas, con el propósito de eliminarlas y no sólo de remediar los
síntomas. La simplificación y flexibilidad de los procesos ayudan a reducir los errores y proporcionan
ciclos más cortos, mayor capacidad de adaptación y la satisfacción de los usuarios. De forma
creciente se espera que sean las organizaciones las que se adapten a los usuarios y no al contrario.
Por otra parte resulta fundamental una actitud preventiva ya que cualquier sistema orientado sólo al
control final (o de resultados) podría detectar errores en forma tardía, cuando la prestación ya se ha
realizado en forma deficiente, pudiendo implicar daños a los clientes y la comunidad.
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14- Motivación humana
El trabajo del líder está profundamente relacionado con el concepto de motivación humana. Las
personas (y las organizaciones o grupos representados) se involucrarán con un determinado proyecto
en función de sus necesidades y expectativas, siendo fundamental la forma en que se transmite la
visión del futuro, se plantean los objetivos y se negocian los compromisos y las condiciones de
trabajo que deberán ser asumidos por cada una de las partes.
A continuación se presentan algunos de los factores de Motivación en una Organización

(Figura 14):
:: Figura 14 ::
La figura 15 representa la teoría de la jerarquía de las necesidades propuesta por Maslow en 1943.
En dicha gráfica, también conocida como “la pirámide de Maslow”, podemos reconocer cinco
diferentes niveles de necesidades, que se representan en forma escalonada, colocando los más
básicos en la parte inferior para ir subiendo gradualmente hacia aquellos que representan mayor
nivel de desarrollo. Esta teoría se fundamenta en cuatro premisas fundamentales:
1) La motivación sólo es función de las necesidades insatisfechas;

2) Las necesidades de las personas se pueden colocar en un orden de jerarquía creciente, que
parte de las necesidades más básicas (fisiológicas) para terminar en las más elevadas
(autorrealización);
3) Las personas no se sentirán motivadas a satisfacer una necesidad de orden superior hasta
que no sientan satisfechas, al menos en parte, las de orden inferior;
4) Los tipos de necesidades, partiendo desde las más básicas son: fisiológicas, de seguridad,
sociales, de estima y de autorrealización.
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:: Figura 15 ::
Según la propuesta de Maslow, sólo es posible ascender a un nivel superior de motivación en la

pirámide en la medida que se encuentren satisfechas las necesidades indicadas por los niveles
inferiores. La propuesta de Maslow ha tenido mucho éxito y de ella podemos concluir por ejemplo
que resultará imposible pretender el máximo involucramiento para con los objetivos de la
organización mientras las personas que trabajan en ella reciben salarios que resultan insuficientes
para proveer a su familia de las necesidades básicas de vivienda y alimentos.
Al igual que lo hicimos con las necesidades básicas interpersonales, es posible reflexionar que aún
dentro de la misma organización, tendremos que considerar la existencia de diferentes estrategias de
motivación. Por ejemplo en una empresa que fabrica productos químicos, mientras los obreros
pueden estar demandando un aumento de salario o mejores condiciones de seguridad, los ingenieros
y supervisores pueden coincidir con las exigencias de seguridad pero en lugar de aumento salarial
podrían demandar mayor capacitación y flexibilización de sus horarios laborales, mientras que los
gerentes podrían estar más preocupados por lograr una membresía en alguna asociación o participar
en alguna feria o congreso internacional.
De todos modos, debemos reconocer que la complejidad de los sistemas humanos trascienden la
posibilidad de generalización de las teorías sociales. Con esto pretendemos advertir, una vez más,
que no existen recetas para el desarrollo de las organizaciones. Bastará considerar un par de
reflexiones para darnos cuenta de la relatividad de esta teoría. En principio podríamos pensar en las
vidas del Mahatma Gandhi y la Madre Teresa de Calcuta, para encontrar personas que sin
importarles sus propias necesidades más básicas, lograron su autorrealización a un nivel tan alto que
es reconocido por todo el mundo. Aunque hayamos tomado estos dos ejemplos paradigmáticos, es
interesante observar que existen a nuestro alrededor muchas personas que viviendo en entornos
sociales desfavorables, desarrollan trabajos comunitarios ejemplares, convirtiéndose en verdaderos
motores de la promoción humana. Por otra parte, bastará revisar las crónicas y reportajes
sensacionalistas para encontrar numerosos ejemplos de personas que aún siendo muy exitosas y
sumamente ricas, tienen carencias personales tan grandes que las llevan a la depresión, las
adicciones y en muchos casos al mismo suicidio.
Las teorías de motivación, al igual que vimos con las de liderazgo, son modelos que no pueden ser
utilizados como recetas, sino que primero deben ser interpretados a la luz de las condiciones
históricas (sociales, culturales, económicas, políticas…) que les dieron origen, para luego definir los
criterios que nos permitan reinterpretarlas adecuando su uso a las diferentes circunstancias con que
nos enfrentemos en el futuro. Para ejemplificar lo anterior basta con observar que mientras en los
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países desarrollados, hace ya varias décadas que el dinero ha dejado de considerarse como un
factor de motivación, en muchas zonas de Latinoamérica existen situaciones de inequidad social y de
desempleo tan críticas que hacen insostenible mantener ese tipo de discurso. Las personas que
aspiran a desempeñar papeles de liderazgo en Latinoamérica deberían reflexionar seriamente sobre
los pormenores de la motivación humana en contextos complejos y enriquecer sus visiones con
conceptos tales como los de “capital Social” y “Responsabilidad Social” (Kliksberg, 2004).
En la figura 16 se presenta parte de los resultados Herzberg (1968) quien desarrolló su teoría en
Estados Unidos, durante la posguerra, entrevistando empleados de la industria metalmecánica, que
vivían en condiciones tales que aseguraban la satisfacción de las necesidades más básicas
propuestas por Maslow. Mientras que el título original del trabajo de Herzberg, en Estados Unidos, en
el año 1968 fue “Una vez más: ¿cómo motivar a sus empleados? No mediante la mejora de las
condiciones de trabajo, el alza de salarios o la rotación de puestos de trabajo”, es probable que
todavía varias empresas de Latinoamérica no se hayan hecho esa pregunta, y de las que se lo
cuestionaron, muchas hayan respondido de la misma manera que Herzberg trataba de desalentar.
Con esto queremos decir que es necesario analizar con profundidad la propia organización y las
condiciones de su entorno antes de decidir cualquier estrategia de motivación. La teoría de Herzberg
es muy útil y algunos trabajos inspirados en el suyo han sido realizados en Argentina (Shaumeyer,
2000) dando resultados comparables en cuanto al reconocimiento de los principales motivadores y
desmotivadores, pero con algunas diferencias, principalmente en cuestiones relacionadas con
salario, seguridad y estabilidad en el empleo.
:: Figura 16 ::
La teoría de Herzberg es conocida como “teoría de higiene y motivación”, también llamada “teoría
bifactorial”, porque interpreta que en el ámbito laboral existen dos tipos de factores: los higiénicos y
los motivadores:
Factores higiénicos: son aquellos cuya ausencia causa descontento o desmotivación pero su
presencia no genera motivación. La teoría de Herzberg se basa entonces en reconocer que en el
contexto laboral existen algunos factores que hacen que el trabajo sea más cómodo y seguro, los
cuales promueven a la insatisfacción cuando están ausentes, pero no refuerzan la motivación cuando
están presentes. Así, por ejemplo, será muy complicado esperar que un tornero al que no dotamos
de zapatos de seguridad ni de buena iluminación trabaje con entusiasmo y logre superar las metas
de producción propuestas (ya que probablemente estará muy preocupado ante la posibilidad de sufrir
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un accidente). Por otra parte nada asegura que dicha persona trabaje con más entusiasmo si se
satisfacen esas necesidades, sólo podríamos asegurar que trabajará más tranquilo.
En la figura 16 se presentan algunos de los resultados del trabajo original de Herzberg, en donde se
destacan las normas de gestión de la compañía y la supervisión. Nótese que el salario, podría
considerarse como un factor de higiene, pero incluso no aparece con intensidad como para
considerarlo un factor relevante, al menos en las condiciones de vida en que Herzberg realizó sus
estudios. (Invitamos a los lectores a revisar las políticas de motivación de sus organizaciones a la luz
de las teorías que aquí se discuten).
En cuanto a las normas de gestión y a la supervisión, en conjunto resultan esenciales para fijar las
reglas de juego, obtener retroalimentación sobre el logro de los objetivos y evitar la sobrecarga de
estrés en el trabajo. El éxito de los sistemas de gestión de la calidad, que promueven la mejora
continua mediante un enfoque orientado a controlar los procesos, expresar políticas claras y elaborar
manuales de calidad, es una muestra de la importancia de estos factores. Aunque también permite
percibir que al principio muchos trabajadores se muestran reacios frente al control y la
documentación, porque su exceso no resulta motivador, sólo desmotiva su ausencia.
Factores de motivación: Son aquellos cuya presencia genera motivación en los empleados, aunque
su ausencia pueda no ser percibida como un factor de desmotivación. Esto es así porque los seres
humanos nos movemos en diferentes ambientes (laboral, social, familiar, deportivo…), de tal manera
que obteniendo la posibilidad de promover nuestra autorrealización desarrollando factores de
motivación en un ámbito, podríamos no percibir la necesidad en otro (por ejemplo es muy común
encontrar personas desmotivadas, que consideran su trabajo como el lugar en donde cambian
esfuerzos por recursos para luego desarrollar sus aspiraciones personales, muy motivados en otras
ocupaciones). Los principales factores de motivación son el logro, el reconocimiento, el propio
trabajo, y la responsabilidad.
Al igual que hicimos con los factores de higiene, proponemos analizar que pasa cuando los factores
de motivación no están presentes. En general, muchas personas se sienten desmotivadas en sus
trabajos, pero no perciben la ausencia de dichos factores porque quizás los tienen incorporados en
otros ambientes. Ciertamente que la responsabilidad hará más interesante y comprometido nuestro
trabajo, que entonces aplicaremos voluntariamente más esfuerzo obtendremos logros que podrán ser
reconocidos. Pero también es cierto que los trabajadores no están agolpados en la puerta de la
gerencia solicitando mayores responsabilidades; que quizás el trabajo no sea interesante, pero varios
empleados participan responsablemente de organizaciones políticas o comunitarias, se dedican a
hacer deportes, o tienen micro-emprendimientos comerciales o empresariales en donde desarrollan
su potencialidad; obteniendo en otros sectores el logro y el reconocimiento que la organización no
sabe proporcionarles.
Volviendo nuestra reflexión sobre el liderazgo y los sistemas de gestión de la calidad, podemos
realizar una interesante escalada: las reglas de gestión de la compañía, en la medida que sean claras
y confiables, establecerán el marco propicio para que la gente pueda comprometer esfuerzos
adicionales en el logro de los objetivos. Los sistemas de control y supervisión orientados a los
procesos, facilitarán la delegación eficaz y la toma de responsabilidades porque permitirán establecer
metas y verificar su cumplimiento, dando lugar a la posibilidad de retroalimentación y
reconocimientos. La asunción de responsabilidades en el marco que acabamos de establecer, hará
más interesante el trabajo, de tal manera que las personas promuevan enfrentar nuevos desafíos que
les permitirán arribar al logro y el reconocimiento.
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15- Delegación eficaz
Delegar eficazmente es una función estratégica del liderazgo. Las principales ventajas de la
delegación consisten en ganar más tiempo para desarrollar tareas de mayor complejidad, permitir a
otras personas que se familiaricen con nuevas actividades y ganen experiencia, construir confianza
entre los miembros del grupo, y como vimos al analizar el ciclo de vida del liderazgo, agranda la
continuidad del proyecto mediante la sucesión de otros líderes y potencia los resultados mediante la
multiplicación de unidades operativas.
Tal como se indica en la figura 17, “Delegar significa pasar la responsabilidad y autoridad requerida
para realizar una tarea sin renunciar a la responsabilidad final”. La parte más visible de la delegación
está dada por el traspaso de responsabilidad. De hecho es una cuestión que se interpreta
implícitamente en cualquier grupo u organización, por ejemplo cuando María habilita a Juan para que
realice determinada tarea, Juan asume implícitamente la responsabilidad asociada con su desarrollo.
Ahora bien ¿Qué ocurre si Juan tiene un problema? Podemos encontrar dos posibilidades de
respuesta:
a) María acude en ayuda de Juan y re-asume la responsabilidad ante cualquier consecuencia, o
b) María se lava las manos y trata de “despegarse del problema” dejando para Juan el peso de las
consecuencias.
Lamentablemente es muy común encontrar la segunda situación.
:: Figura 17 ::
Otra cuestión que ocurre con cierta frecuencia es pasar la responsabilidad sin ceder la autoridad
necesaria para llevar a cabo la tarea. Este error que puede poner en peligro la realización de la tarea,
se soluciona explicitando ante la organización la cesión de la autoridad. Por ejemplo supongamos
que Rodríguez, miembro estable de la Cámara de Comercio local, participa como coordinador de una
reunión para establecer acuerdos de cooperación comercial entre varias empresas. Al terminar la
reunión, cuando ya varios participantes se retiraron, se da cuenta que posiblemente deba modificar la
fecha acordada para el próximo encuentro porque tiene previsto otro compromiso impostergable,
cuya realización se definirá la próxima semana. En ese momento mira a su alrededor y le pide a
Gutiérrez (un colega de otra empresa que asistió por primera vez) que le haga el favor de esperar su
llamado, y en caso de ser necesario a fines de la semana próxima avise sobre la postergación de la
reunión. Supongamos que se da el caso mencionado y Gutiérrez comienza a hacer sus llamados. Es
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probable que algunas de las personas ni siquiera recuerden quien es Gutiérrez y duden de la
veracidad de la situación o incluso comiencen a pensar que es una estrategia para alejarlos
temporalmente de la mesa de negociaciones. Se puede dar entonces que algunos participantes
concurran a la cámara en la fecha equivocada. También podría ser probable que ante el fracaso de
la reunión, al pedirle la dirección de la Cámara explicaciones a Rodríguez, éste responda que delegó
la comunicación en Gutiérrez, pero que evidentemente no supo llevar a cabo la tarea. El problema
anterior podría haberse evitado si al comienzo de las negociaciones se delegaba explícitamente a
una o dos personas, como voceros para transmitir comunicaciones de último momento.
La decisión de delegar debería basarse siempre en los siguientes factores de desempeño:
A continuación se presentan algunas claves de éxito para la delegación eficaz:
1. Delegar para crecer: No delegue sólo las tareas rutinarias o aquellas que a Usted no le gusta
realizar. Delegue también aquellas tareas que impliquen desafíos capaces de ser desarrollados
por sus colaboradores. Para seleccionar a qué personas delegar cada tarea convendrá tener en
cuenta los factores de desempeño mencionados anteriormente. Este primer consejo, en cuanto
apunta al crecimiento personal a través de logros, está directamente relacionado con las
reflexiones sobre motivación que vimos en el capítulo anterior.
2. Establecer metas específicas: Cuando establecemos metas estamos trazando un camino para
desarrollar la tarea. Le estamos brindando a la persona que recibe la delegación una orientación
muy valiosa sobre la forma en que debe realizar su tarea, indicando cuál es la secuencia de
actividades, cuál la calidad y magnitud de los resultados esperados y con qué plazos de tiempo
contará para cumplir con lo establecido.
3. Analizar los alcances de la tarea: Esta recomendación tiene dos beneficios principales: a) evita
la dispersión de esfuerzos en tareas colaterales innecesarias y b) previene la aparición de
conflictos evitando la superposición de tareas, el avasallamiento de las incumbencias de otros
sectores e incluso la atribución indebida de responsabilidades.
4. Proporcionar autonomía: Si delegamos para crecer, lo mejor que podemos hacer es dejar que
la gente viva la experiencia sin tener que soportar nuestras presiones, angustias o inseguridades.
Por otra parte, si elegimos a la persona reconociendo los factores de desempeño, establecimos
adecuadamente las metas y analizamos los alcances de la tarea, habremos reducido
enormemente la posibilidad de que se presenten complicaciones de relevancia.
5. Facilitar apoyo logístico: Las personas sólo podrán cumplir convenientemente con las tareas
que les delegamos siempre que cuenten con los materiales, insumos, equipos y representaciones
necesarios.
6. Establecer pautas de control: El control de los procesos aportará la tranquilidad necesaria para
delegar sin presiones y además servirá para que la persona encargada pueda verificar el
cumplimiento de las metas.
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7. Proporcionar retroalimentación: Revisar el proceso, informar sobre los logros obtenidos,

reconocer los méritos e identificar las posibilidades de mejora, son cuestiones esenciales para
reconocer el crecimiento que indicamos como objetivo en la primera recomendación. Tengamos
en cuenta que incluso cuando los resultados no son buenos siempre es posible reconocer algún
beneficio. Pero sobre todo, la retroalimentación es siempre estimulante, porque representa el
interés de los otros sobre nuestro trabajo. No hay nada peor que comprometer nuestro esfuerzo
en realizar un trabajo para que luego pase desapercibido y nadie se preocupe por conocer los
resultados.
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16- Asociativismo
La gente se asocia y busca sus líderes teniendo en cuenta la posibilidad de cumplir un objetivo
común. La voluntad de asociarse surge entonces de reconocer que se precisa de otros para cumplir
el objetivo que se persigue.
Más adelante analizaremos distintos tipos de alianza y pondremos énfasis en las alianzas
estratégicas. Pero ahora centraremos nuestra atención en los aspectos más relevantes para lograr
una asociación exitosa:
 Objetivos compatibles: Más arriba dijimos que las asociaciones se producen cuando los
participantes (personas u organizaciones) buscan un objetivo común. Puede darse también el caso
que se persigan objetivos diferentes, como en muchas alianzas estratégicas, lo importante es que
los objetivos sean compatibles, es decir que puedan desarrollarse en el mismo ambiente sin que el
logro de uno vaya en desmedro de los demás.
 Habilidades complementarias: Quizás por una cuestión de comodidad, o de costumbre, la

mayoría de las personas busca asociarse con aquellas que guardan cierta semejanza. Pero las
asociaciones que logran mayor potencialidad de trabajo son aquellas que involucran personas u
organizaciones con diferentes disciplinas, de tal manera que pueden enriquecerse unos a otros y
construir en conjunto visiones más desafiantes, generar mejores estrategias y aplicar nuevos estilos
de operación.
 Valores compartidos: Así como el liderazgo basado en valores resulta ser la estrategia más
adecuada para cimentar la confianza entre el líder y sus seguidores, también en el caso de las
asociaciones resulta crítico establecer alianzas con aquellas personas y organizaciones que
mantengan respeto por la misma clase de valores. Este tipo de tendencia busca fortalecer un
compromiso ético compartido, y redunda en menores tiempos para la consolidación efectiva de la
sociedad, disminución de la carga de estrés entre las partes negociadoras, disminución de
posibilidades de conflicto, generación de un clima de transparencia y agilidad en las
comunicaciones.
 Evaluación de riesgos: Como vimos al hablar sobre gestión de la incertidumbre y planificación

estratégica, la posibilidad de riesgos está siempre presente en cualquier proyecto. Al trabajar en
asociación con otros actores, es probable que ocurran contingencias de diferente naturaleza, las
que seguramente podrán afectar más a unas partes que a otras. Será necesario entonces que la
sociedad invierta parte de sus reuniones en la tarea de analizar escenarios futuros, previendo para
cada caso la manera en que unirán sus esfuerzos para salvar las situaciones desfavorables,
implementando de ser necesario mecanismos de ayuda para los socios más dagnificados.
 Reglas claras: La mejor manera de mantener asociaciones exitosas es por medio de reglas
claras. Por tal razón será preciso que en las reuniones previas a la constitución de cualquier
asociación, se invierta todo el tiempo necesario para poner sobre la mesa las expectativas, las
visiones, los valores, las dudas e incluso los temores de cada participante, propiciando un diálogo
abierto y constructivo que permita generar acuerdos equitativamente beneficiosos. Es
recomendable que el contrato social explicite claramente los objetivos de la sociedad, los alcances
del acuerdo, la duración prevista, los aportes que hará cada uno de los miembros, los beneficios
que se esperan obtener, la forma en que se organizarán para administrar su funcionamiento, la
forma en que se controlará la administración, la forma en que solucionarán los conflictos, la
posibilidad de incorporación de nuevos socios, la posibilidad de retiro de socios y todas otras
cuestiones que los miembros puedan considerar relevantes.
 Beneficios compartidos: Las negociaciones en que sólo una parte sale ganando difícilmente
den lugar a asociaciones duraderas. Más allá de la percepción intuitiva que podemos tener de esta
situación, ya sea a través de la historia, de los legados culturales o de nuestra propia experiencia,
hay interesantes trabajos de simulación matemática que demuestran que a largo plazo, las mayores
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posibilidades de obtener beneficios para todas las partes, se dan cuando establecen negociaciones
del tipo Gana-Gana. Por otra parte, se debe considerar que los beneficios no deben medirse
únicamente desde la perspectiva económica, en toda asociación exitosa es posible percibir
diferentes emergentes, tales como el aumento de la perspectiva sistémica, mayor responsabilidad
social e incluso generación de lazos afectivos.
Alianzas estratégicas
Una alianza es una forma de asociación en donde se pone de manifiesto la importancia de la filosofía
“gana-gana”. Como asociación en sí, podemos aplicar a las alianzas todos los conceptos vertidos en
el capítulo anterior.
Podríamos definir una alianza como la conformación de una unión de socios que acuerdan aportes
particulares concretos y el establecimiento de intercambios diversos, en los cuales se asumen
compromisos comunes de producción, servicio, comercio, funcionamiento, estudios de mercados,
misiones exploratorias, capacitación, actualización tecnológica, desarrollo de nuevos productos,
responsabilidad social, cuidado del ambiente, etc.
Las alianzas asumen la condición de estratégicas cuando se establecen de forma selectiva entre
organizaciones o agentes que pueden dedicarse al mismo o distintos rubros, con objetivos
compatibles y habilidades complementarias, para la concreción de un único objetivo o de objetivos
compatibles, que pueden incluir entre otros: promover el desarrollo de un sector, generar normas o
participar en la elaboración de nuevas regulaciones, hacer frente a una amenaza o un problema que
afecte sus funcionamientos, unirse para enfrentar una situación con mayor masa crítica y poder de
negociación.
Una de las cuestiones relevantes de la constitución de alianzas estratégicas es negociar con la mayor
precisión posible los espacios de poder y las autoridades delegadas para ejercer una administración
equitativa en la toma de decisiones. Para ello será fundamental identificar aquellos factores que
puedan ser fuente de conflicto y establecer las autoridades competentes y los mecanismos idóneos
para solucionarlos de la manera menos traumática.
En toda alianza estratégica se debe recordar que:
• Los socios se agrupan detrás de un objetivo común, o de una serie de objetivos compatibles,
pero en otras áreas pueden ser competidores.
• Los socios ampliarán sus redes de contactos y se potenciarán las posibilidades, tanto de
aprender unos de otros, como de generar nuevos conocimientos. En este aspecto particular, cada
uno de los socios deberá verificar sus sistemas de protección de información confidencial.
• La potencialidad de conflicto estará siempre presente, y será mayor en la medida que los
alcances de la alianza no hayan sido claramente definidos, establecidos y revisados periódicamente.
• Cada organización deberá ser responsable de indicar claramente a todos sus integrantes los
alcances de la alianza, de modo que sepan interpretar hasta donde llega la cooperación y donde
deben aplicar el compromiso competitivo para la propia organización.
Algunos de los tipos de alianzas estratégicas que podemos identificar son los siguientes:
- Externalización o tercerización: Cuando una empresa encuentra en otras compañías capacidades
operativas que pueden ser aprovechada de forma conveniente para la producción de sus productos
(ya sea porque poseen mayor capacidad productiva, una tecnología más económica, o porque
tienen una planta instalada en un sitio en donde saldría más costoso transportar y comercializar
productos fabricados en la planta matriz.
- Franquicias: Es el mecanismo por el cual muchas empresas establecen una administración
descentralizada de sus negocios, distribuyendo responsabilidades limitadas y controlando de
manera coordinada los aspectos clave del negocio, como son por ejemplo la calidad, el sistema de
producción, el servicio al cliente, el uso de la marca y la imagen de las instalaciones comerciales.
- Alianzas comerciales: Este tipo de estrategia es muy utilizada por pequeños empresarios y
productores e incluyen asociaciones para la compra de insumos, la comercialización de productos,
la promoción de las actividades, la capacitación, la búsqueda de nuevos mercados. Un caso
particular son los consorcios de exportación, en donde es posible ver el caso de empresas del
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mismo rubro que se asocian para alcanzar volúmenes de exportación, pero también es muy común
la asociación de diversos productores de muy diferentes rubros que se asocian para compartir un
contenedor y los trámites necesarios para colocar sus productos en un mercado determinado.
- Alianzas promocionales: Mediante las cuales una o varias compañías acceden a promocionar los
productos y servicios de otra.
- Alianzas logísticas: Cuando una empresa ofrece apoyo logístico (incluyendo atención al cliente)
para los productos de otra empresa.
- Acuerdos de precios: Cuando las empresas de un mismo sector acuerdan en mantener los
precios de sus productos o servicios en una franja de precios establecida de común acuerdo.
Una de las claves para el éxito de cualquier alianza estratégica es la de investigar previamente las
necesidades y aspiraciones de todos los posibles interesados, ya sea que se prevea su implicación
directa en el proyecto en cuestión o que sólo se vean involucrados indirectamente. En la figura 18 se
muestra una tabla que resultó muy útil para afianzar la concreción de una asociación de productores
de turismo rural en un consorcio productivo integrado por siete municipios de la Provincia de Buenos
Aires, en Argentina.
En dicha oportunidad era menester desarrollar un trabajo de evaluación de la calidad de las

prestaciones de distintos establecimientos que ofrecían turismo rural, con el objeto de evaluar la
capacidad operativa, establecer mercados potenciales y sentar las bases operativas de la
asociación. Como ocurre en todo proceso de conformación de alianzas estratégicas, uno de los
principales desafíos fue el de promover lazos de confianza entre los propios productores y entre ellos
y los otros sectores involucrados.
Para ello se diseño la matriz que se muestra en la figura 18, en donde luego de identificar a los diversos
grupos de interés, se procedió a investigar, mediante la participación activa de todos los involucrados,
cuáles eran sus expectativas más comunes, cuáles sus obligaciones y cuáles sus necesidades de
respaldo por parte de los otros sectores. Los muy buenos resultados obtenidos con el uso de esta
estrategia, nos alientan a invitar a los lectores a desarrollar esta práctica en sus futuros proyectos
asociativos.
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Figura 18 Sectores Involucrados con el Turismo Rural (listado no exhaustivo)

Sector Expectativas más comunes Obligaciones Necesidad de Respaldo
Establecerse en el mercado en forma Cumplir las leyes vigentes. Reglamentación de la actividad para evitar
Establecimientos de competitiva. Brindar servicios de calidad acorde a la la proliferación de competencias
turismo rural Obtener ganancias. oferta realizada. desleales.
Desarrollar una cartera de clientes. Respetar los contratos. Acceso a financiación para desarrollar
Participar de asociaciones y consejos Cumplir con las reglamentaciones nuevos proyectos.
tendientes a elaborar proyectos para el específicas del sector Mantenimiento de rutas de acceso,
sector. Cuidar del medio ambiente. señalización, estructuras básicas y
Asociarse en forma responsable. servicios generales.
Recibir un salario justo por su trabajo. Cumplir las leyes vigentes. El compromiso ético de la empresa para
Empleados Mantener la continuidad del empleo. Cumplir sus funciones con motivación y con la comunidad local y el medio
Acceder a posibilidades de promoción. cooperación. ambiente.
Buscar y proponer oportunidades de Un sistema integrado de capacitación y
mejora. Capacitarse. delegación eficaz que brinde autoridad y
Administrar eficientemente el uso de los confianza al personal de contacto.
recursos. Recursos adecuados.
Cuidar del medio ambiente.
Ampliar el nivel de sus negocios. Cumplir las leyes vigentes. Marco jurídico que reglamente
Productores Participar de ferias y disponer de otros Ofrecer productos de alta calidad, específicamente sus actividades.
artesanales espacios y canales para la respetando el uso de materias primas de Prioridad para la exposición y
comercialización de sus productos. la zona y empleando procedimientos comercialización de productos locales.
tradicionales. Programas de capacitación y fomento
Cumplir normas de buenas prácticas, para micro-emprendimientos locales.
particularmente en la manipulación de Acceso a créditos.
alimentos, el buen trato y la información.
Establecerse en el mercado en forma Cumplir las leyes vigentes. Reglamentaciones que contemplen
Empresas de competitiva. Brindar servicios de calidad acorde a la específicamente las actividades
Servicios Obtener ganancias. oferta realizada. relacionadas con el turismo rural.
Contar con mano de obra especializada Respetar los contratos. Programas de capacitación y fomento
en las comunidades locales. Cumplir normas de buenas prácticas, para la contratación de mano de obra
particularmente en el buen trato y la local.
información.
Posibilidades de desarrollo. Cumplir con las leyes vigentes. Programas gubernamentales que
Miembros de la Preservación y fortalecimiento de la Apoyar los emprendimientos comunales. garanticen la cobertura de sus
comunidad identidad cultural. Cuidar del medio ambiente. necesidades básicas y creen
Oportunidades de empleo. Fomentar la hospitalidad y el respeto posibilidades de desarrollo.
Mejoras en la estructura de servicios. mutuo con los visitantes. Capacitación específica en temas de
turismo rural y medio ambiente.
Sentirse útiles. Cumplir las leyes vigentes. Apoyo y colaboración de las cámaras y
Autoridades Lograr éxito en sus gestiones. Comprometerse activamente con la asociaciones locales.
comunales y Contar con el reconocimiento de la defensa de la ecología y las necesidades Compromiso de la comunidad local en el
provinciales ciudadanía. de la comunidad. cumplimiento de las reglamentaciones
Ejercer un liderazgo moral en todas las vigentes.
acciones de gobierno.
Cuidar del patrimonio histórico.
Recibir una calidad de servicios acorde a Cumplir las leyes vigentes. Existencia de una red de servicios de
Turistas lo contratado. Respetar el medio ambiente. calidad reconocida.
Disfrutar del entorno natural y aprender Respetar las culturas y tradiciones Información adecuada sobre costumbres
sus características. locales. y reglamentaciones.
Conocer la cultura e historia de las Cumplir con los códigos de Códigos de comportamiento.
comunidades locales. comportamiento establecidos.
Acceder a posibilidades de recreación.
Expertos Sentirse útiles. Cumplir las leyes vigentes. Aceptación de la comunidad.
Técnicos Asociar su nombre a proyectos exitosos. Compartir sus conocimientos. Compromiso de los involucrados.
Respetar los intereses de todos los Apoyo de las autoridades.
involucrados.
Mantener en todo momento una
perspectiva ética.
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17-Procesos de negociación
La negociación es una actividad propia y característica de la raza humana. Por lo tanto constituye una
cuestión ineludible en cualquier relación que establezcamos. Teniendo en cuenta lo anterior, es posible
considerar que hay momentos o circunstancias en que las negociaciones se manifiestan como un factor
crítico para el logro de nuestros proyectos o aspiraciones.
Tanto en el ámbito grupal como en el de las relaciones entre empresas u organizaciones, la tarea de
negociar se interpreta como una de las responsabilidades propias del líder o de personas delegadas a tal
efecto, bajo la coordinación o en constante comunicación con quien ejerce el liderazgo.
El objetivo de este capítulo es el de reconocer algunos de los aspectos fundamentales de los procesos de
negociación. Como toda actividad humana, el desarrollo de mejores habilidades de negociación correrá
por parte de cada uno de nosotros, siendo función de la profundización en el estudio, pero sobre todo de la
práctica que podamos ejercitar.
Las negociaciones duraderas sólo se respaldan con el compromiso ético de los actores intervinientes. La
integridad y la confiabilidad y el desarrollo moral cognitivo son atributos fundamentales de todo líder y buen
negociador. Estas son algunas de las conclusiones que se pueden obtener de la lectura de la muy buena
recopilación de artículos realizada por Frederick (2001) en su libro La ética en los negocios.
En su libro “Obtenga el sí” Fisher y Ury (2004) afirman que en último término, la finalidad de toda
negociación es alcanzar acuerdos inteligentes y explican esto diciendo que cualquier método de
negociación se debe juzgar a la luz de tres criterios:
1) debe producir un acuerdo sensato;
2) debe ser eficiente; y
3) debe mejorar, o al menos no perjudicar las relaciones entre las partes.
Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los legítimos intereses de cada parte al
mayor nivel posible, resuelve con limpieza los intereses en conflicto, es duradero y tiene en cuenta los
intereses de la comunidad.
A la luz de lo anterior es beneficioso considerar que quienes ostentan una posición de liderazgo deben
enfrentar paralelamente dos escenarios de negociación, el externo y el interno:
a) el externo es el escenario en donde el líder establece los acuerdos entre el grupo o la
organización que representa y otros grupos, empresas u organizaciones;
b) el interno se refiere a todas las negociaciones (conscientes o inconscientes, formales o
informales, explícitas o implícitas) que se desarrollan en el grupo hasta consolidar una posición de
liderazgo y posteriormente para mantenerla o modificarla.
En El libro de la negociación, Luis Puchol (2005) reconoce los siguientes factores clave en el desarrollo de
las negociaciones:
a- La motivación de los negociadores.
b- Los objetivos de la negociación.
c- Los tipos de negociación (gana-pierde o gana-gana).
d- La dinámica de la negociación.
e- La intranegociación (la que se da con el grupo al que se representa) y la extranegociación.
f- Las presiones.
g- Los riesgos.
En toda negociación es posible reconocer tres procesos diferentes (Puchol 2005):
El proceso antes de la negociación: Es la etapa crítica en donde se sientan las bases para que la
negociación sea exitosa. La preparación comienza con definir cual será el motivo de la negociación (en
otras palabras que cosas estamos dispuestos a negociar y cuales no); se cuantifican los objetivos
definiendo los valores máximos y mínimos y cuales serán los límites que pueden marcar la ruptura de la
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negociación; se recopila información sobre las características de las ofertas de ambas partes; se trata de
averiguar quienes serán los negociadores de la otra parte; se calcula el tiempo que se dedicará a la
negociación y se establece una agenda tentativa, que también deberá ser negociada con la otra parte.
El proceso durante la negociación: Este proceso está definido por el tiempo que media entre la primera
reunión con la otra parte hasta la finalización de la negociación (tanto si se haya conseguido un acuerdo
como si no). Las actividades características consisten en establecer la agenda; intercambiar información;
dar a conocer las respectivas opiniones; constatar los puntos de coincidencia y las discrepancias;
argumentar posiciones y ofrecer alternativas hasta el momento en que las posiciones de ambas partes se
aproximan a una zona de beneficio mutuo en que se concreta la negociación, o hasta que se evidencian
posiciones incompatibles que derivan en la finalización de la negociación sin llegar a un acuerdo.
El proceso después de la negociación: Consiste en revisar cada uno de los puntos tratados y dejar
constancia escrita de todo lo acordado. Es probable que durante la negociación cada una de las partes
haya tomado notas a medida que se alcanzaban los acuerdos, pero también es probable que en el fragor
de las intervenciones una y otra parte hayan entendido distinto. Habiendo llegado a un acuerdo
satisfactorio, es improbable que las discrepancias sean tan grandes como para volver la negociación al
punto de partida, por eso es necesario invertir este tiempo de conclusiones para afinar lo acordado y evitar
que pequeños malentendidos afloren más adelante generando conflictos de magnitud. Los acuerdos
suelen incluir plazos de revisión, posibilidades y condiciones de prorroga de lo acordado, cláusulas de
incumplimiento y jurisdicción a la que se someterán las partes para arbitrar cualquier conflicto.
Cada uno de estos tres procesos constituye, entonces, una etapa diferente que hay que saber
reconocer y gestionar teniendo en cuenta sus características particulares. Como ocurre con toda
actividad, la habilidad para negociar se incrementa con la práctica. Por lo tanto, una buena estrategia
para facilitar el aprendizaje y promover nuestra habilidad negociadora, puede ser la de reflexionar
sobre nuestros procesos de negociación, ya sean anteriores o en curso.
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18- Administración de procesos de cambio
Características del cambio

Los procesos de cambio de una organización son difíciles y muchas veces toman más tiempo del
esperado debido a la resistencia natural de las personas al cambio. En tal sentido, para ser sostenibles
estos procesos deben contemplar determinadas características. Una de las más importantes es que el
proceso sea liderado por la función de mayor responsabilidad (el gerente general o director de la
organización). Muchos directivos delegan totalmente esa responsabilidad en un gerente de segunda línea
(de desarrollo, de producción, de calidad, de recursos humanos), sin involucrarse directamente en el
proyecto. En tales casos las personas perciben que quien consideran como el líder natural de la
organización no ha cambiado culturalmente hasta el punto de comprometerse activamente con el nuevo
proyecto, entonces, muchos miembros de la organización la organización tampoco lo hacen.
La figura 19 muestra un diagrama en el que se establece la jerarquía de criterios organizacionales que

conviene aplicar para la gestión efectiva de cambios. Dichos criterios son los siguientes:
 Compromiso de la Dirección
 Políticas claras
 Programa de gestión
 Organización Centrada en el Hombre
 Liderazgo Compartido
 Comunicación Eficaz
:: Figura 19 ::
La manera más efectiva de encarar un proceso de cambio consiste en desafiar a la organización

motivando su desarrollo. Paralelamente, es necesario que exista una comunicación fluida entre todos los
integrantes de la organización, para poder explicar qué se está haciendo y por qué, destacando los
resultados a corto plazo que resultan muy importantes para mantener alta la motivación.
Al considerar la posibilidad de implementar un proceso de cambio se deben tener en cuenta las siguientes
condiciones de factibilidad:
1.- Existencia de una necesidad real
2.- Compromiso entre la solución y la evolución del negocio
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3.- Generación de una interacción dinámica con el contexto social

4.- Existencia de capacidades tecnológicas adecuadas
5.- Existencia de una decisión política
6.- Oportunidad
La figura 20 muestra estas condiciones y las asocia con un gráfico que nos muestra que la necesidad
del cambio puede surgir de alguna de las siguientes posibilidades:
a) Disconformidad con el estado actual;

b) La visión de un futuro mejor;
c) Disconformidad con el estado actual y visión de un futuro mejor
Independientemente de las razones que orienten al cambio (fíjese que dentro de una organización distintas
personas o grupos podrían visualizar cualquiera de las tres posibilidades), una cosa es segura, sólo
podremos planificar eficientemente la transición si conocemos acabadamente el estado actual y además
tenemos una visión muy aproximada del estado futuro (en palabras más llanas, si sabemos donde
estamos parados y conocemos adonde queremos llegar).
:: Figura 20 ::
Barreras y obstáculos
Todo proceso de cambio pasa por determinadas etapas típicas, de las cuales la primera y más difícil es la
“etapa del desconocimiento”. Las personas desconocen los nuevos conceptos (y sus implicaciones) y
tienen miedo de ensayar cosas distintas; ya saben cómo comportarse y se aferran a esa conducta por
diversas razones (entre ellas el temor al ridículo o al fracaso, al aumento de la carga de trabajo, o la
pérdida de espacios de poder).
Luego, una vez que han comprendido de qué se trata, pasan por una segunda etapa, la del “escepticismo
y rechazo”. En esta fase es común escuchar frases como “¿Por qué he de cambiar si siempre lo he hecho
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así?”; “Llevo años haciéndolo de esta manera, he sido exitoso, ¿y ahora quieren que cambie?” o “Ya estoy
muy viejo para aprender esas cosas. Eso es para los jóvenes”.
El umbral de comodidad está en lo que conocemos y dominamos, y debe existir una muy buena razón
para cambiar lo que ya funciona. El cambio es algo emocional y hace que la gente se enfrente a la
incertidumbre y lo desconocido y dude de si misma, lo que suscita temor.
El cambio es incómodo. Las personas crean zonas confortables para su trabajo y el cambio lleva hacia lo
desconocido. Es común a los seres humanos el rechazo a ser observados y evaluados en sus tareas,
cuando se trata de modificar una conducta de trabajo acuñada a través de los años. Por ello es necesario
transmitir a los empleados, colaboradores y supervisores la idea de que no se está evaluando a un
individuo en particular sino que, midiendo los resultados de las etapas del proceso, se busca ayudar a los
sectores involucrados para que mejoren el desempeño de sus funciones.
Hay personas que ofrecen una gran resistencia a los cambios impuestos por sus superiores: “siempre lo he
hecho así y nunca se han presentado problemas”, es la excusa más común. En este caso, un
acercamiento condescendiente y respetuoso con el empleado es la mejor alternativa. Es necesario tener
presente que las personas que están a cargo de ciertas áreas son las que mejor conocen sus secretos; por
ello, para combatir el escepticismo es imprescindible entender las motivaciones del personal, ganar su
confianza y sumar la experiencia de cada uno de sus integrantes.
Cuando un líder es capaz de explicar las razones y movilizar las personas hacia el cambio, se alcanza el
“entendimiento y compromiso”, que es la última etapa; aquí la gente “compra” el proyecto y se
compromete con él. La “rutina” puede otorgar seguridad pero la “innovación” con el sustento del
conocimiento promueve el desarrollo.
Es muy importante recalcar que detrás de todas estas etapas siempre debe existir un liderazgo firme que
no permita que los ánimos decaigan o se desvíen de los objetivos propuestos.
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19- Evaluación y planificación de compromisos
La forma en que las personas se involucran en los diferentes proyectos no es casual o aleatoria sino
que depende de múltiples variables, de las cuales algunas de ellas son susceptibles de gestión y
otras no (motivación, liderazgo, visión, relaciones familiares, presiones externas, etc). A continuación
haremos referencia a un método de evaluación y planificación de compromisos que puede resultar
eficaz para el buen desarrollo de proyectos y negociaciones (Figura 21). Dicho método consiste en
los siguientes pasos:
1.- Identificar a los individuos o grupos cuyo compromiso es necesario.
2.- Definir la “masa crítica” necesaria para asegurar la efectividad del cambio.
3.- Desarrollar un plan para obtener el compromiso de la masa crítica.
4.- Diseñar un sistema de evaluación del progreso.
El sistema de evaluación del progreso consiste en una tabla de control en donde se colocan en las filas
cada uno de los actores identificados, para luego señalar en diferentes columnas cual es la posición inicial,
y cual la deseada, con respecto al proyecto o negociación que se pretende desarrollar. En la figura 21
podemos observar un caso real desarrollado por Ateca (2000) con motivo de negociar la ampliación de un
laboratorio hospitalario, en el marco de un proceso de gestión de la calidad planificado por la dirección del
laboratorio.
En dicha ocasión, el Director del hospital era la única persona con autoridad necesaria para decidir la
remodelación edilicia, pero dado que el hospital no contaba con una política de calidad, las exigencias del
laboratorio a tal respecto no significaban ninguna prioridad y tenían para la Dirección el mismo peso que
aquellas que provenientes de otros servicios.
Un factor relevante para explicar la posición de la Jefa de Farmacia, es considerar que la única posibilidad
de realizar la ampliación del laboratorio era tomando el sector ocupado por la farmacia y desplazar esta
última a un sitio ubicado a 200 metros de distancia (propuesta que por supuesto era evitada por la Jefa de
Farmacia, que además se sentía muy cómoda en su actual lugar de trabajo, situado al lado de la cafetería
del hospital).
El Laboratorio y la Farmacia, dependen ambos jerárquicamente del Jefe de Departamento de Diagnóstico

y Tratamiento, quien podría ayudar a solucionar el conflicto, pero que en dicha oportunidad optó por no
involucrarse, asumiendo la postura imparcial de permitir que ocurra el cambio sólo si el Laboratorio
conseguía, por sus propios medios, el compromiso del Director del hospital.
En este caso la participación de los técnicos de laboratorio no presentaba mayores complicaciones,

existiendo un grupo que estaba más comprometido (aquellos que se beneficiarían con la ampliación) y otro
que se mantuvo imparcial. Aunque las decisiones se tomen en los niveles más altos de la organización,
considerar las posiciones del personal no es una cuestión menor, ya que en muchos casos hemos visto
fracasar proyectos de empresas (fusiones, incorporación de nuevas tecnologías, reestructuraciones,
alianzas, ingreso a nuevos mercados) sucumbiendo a las presiones ejercidas por las organizaciones de los
trabajadores al no prestar atención a sus reclamos.
La clave para destrabar el problema surgió a partir del respeto profesional que el Director del hospital
mantenía por la Jefa de Laboratorio y la excelente relación de esta con el Departamento Técnico (que
estando en una situación inicial que no implicaba ningún compromiso) accedió a colaborar con el proyecto
motivado por el beneficio que implicaba para los pacientes y usuarios del laboratorio.
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Ejemplo: Ampliación del espacio físico de un laboratorio hospitalario
:: Figura 21 ::
Invitamos a los lectores a completar el siguiente cuadro con los actores involucrados en alguno de
los proyectos que estén actualmente desarrollando o planificando.
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20- Competencias básicas para el trabajo en red
Desde que se conformaron las primeras sociedades, comenzaron a tejerse redes entre las personas
y organizaciones. Las formas que toman las redes dependen fuertemente de los participantes, de su
carácter formal o informal, de los intereses puestos en juego, de las afinidades y sobre todo de los
códigos y formas en que se establecen las comunicaciones. Demás está decir que gracias a las
nuevas tecnologías de comunicación e información, somos parte de un vertiginoso fenómeno de
generación y fortalecimiento de redes a nivel global.
Actualmente es imposible pensar en una organización sin referirse a su participación en diferentes

redes. La trama vincular que se teje a alrededor y a través de las organizaciones es muy vasta y
constituye un sistema complejo, que involucra a la misma organización, a los grupos que la integran
y a las personas como individuos, en diferentes tramas relacionales, todas superpuestas, que a
veces cooperan, a veces compiten y a veces coexisten sin vinculación formal o aparente en el
mismo espacio y en el mismo tiempo.
Como ya dijimos las redes constituyen en la actualidad sistemas complejos, en donde algunas
relaciones más cercanas pueden asirse con criterios de formalidad preestablecidos, pero en donde
gran parte de los contactos y relaciones se establecen por vías indirectas y mecanismos informales.
Por ejemplo, es totalmente factible que podamos administrar las comunicaciones de una red de
pequeñas empresas que se organizan para trabajar juntas una estrategia de exportación, pero
también es cierto que una vez que subimos la información de esa asociación a una página web, la
capacidad de interconexiones se amplía de tal forma que será imposible mantener el control sobre
todas las comunicaciones.
La pregunta que nos hacemos entonces es ¿cuáles son las competencias básicas para el trabajo en
red? Y para nuestra sorpresa, la respuesta no pasa por complejas elucubraciones referidas al
constante aprendizaje y actualización de los métodos de comunicación (que por supuesto revisten
gran importancia), sino por cuestiones, aparentemente más sencillas, pero fundamentales, como son
la integridad personal, el compromiso ético, la confianza, la afabilidad y la voluntad de ayudar a
otros.
La construcción de nuestra propia integridad es un desafío que sólo podemos asumir cada uno de
nosotros. Es un proceso de profundo conocimiento y de crecimiento gradual que implica entes que
nada reconocer nuestra propia identidad en el contexto cultural en que se desenvuelve nuestra
existencia. Identidad que, al igual que la cultura, se va modificando en función de las experiencias
que le acontecen. La integridad es una función básica para el dominio personal y junto con éste,
constituyen elementos diferenciadores para juzgar la confianza que nos pueden brindar otras
personas.
El compromiso ético está muy relacionado a los factores anteriores, y es crucial para el desarrollo
sostenible de lazos de cooperación cada vez más intensos. Asumir cabalmente nuestros
compromisos, cumplir nuestra palabra y mantener respeto por las normas morales, ayudará a
generar confianza con aquellos con que nos comuniquemos, y estos a su vez, transmitirán a otros
nuestro nombre, a la vez que nos presentarán nuevas personas dando lugar al entretejido de redes.
Algunos mecanismos que promueven el comportamiento ético y la generación de confianza entre
organizaciones a nivel global, lo constituyen los acuerdos de comportamiento ético establecidos por
algunos sitios de Internet, la implementación de acuerdos internacionales de certificación de la
calidad y ambientales, y más recientemente los sistemas de certificación de balances económicos y
de no utilización del trabajo infantil.
La afabilidad es la capacidad de generar un trato agradable en nuestras relaciones. El uso de un

lenguaje cortés, la amabilidad en el trato, la capacidad de escucha, la predisposición para recibir la
información que otros quieran darnos, y la sabiduría de evitar un protagonismo excesivo, son algunos
de los consejos que Mister y Morgan (2006) presentan en su recopilación de artículos titulada
Maestros del Networking (Maestros del trabajo en red).
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Por último es necesario recalcar la gran importancia que tiene la voluntad de ayudar a otros. El
trabajo en red es un ejercicio eminentemente cooperativo y, como ya dijimos, las redes son hoy tan
extensas y complejas, que muchas veces recibimos consultas laborales y oportunidades comerciales
por referencias de personas u organizaciones con las que sólo hemos tenido un encuentro en alguna
reunión, o que quizás nunca hayamos conocido (simplemente otros se han encargado de dar
nuestras referencias). La voluntad de ayudar a otros funciona en las redes como un efecto
“Boomerang”. Muy probablemente, las primeras redes se gestaron bajo el modelo de la tela de araña,
con un nudo central que organizaba la red y pretendía obtener parte de los beneficios que se
generaban en el desarrollo de toda la red. Las redes actuales distan mucho de ese modelo y se
parecen más a las redes de los pescadores, en las que podemos pararnos en cualquier sitio y no
veremos nudos centrales, sino canales homogéneos, que se multiplican en un sin fin de
bifurcaciones no jerarquizadas.
Las tecnologías de información y su impacto sobre el cambio y el diseño organizacional
Las nuevas tecnologías de la información, que permiten la rápida conexión, el intercambio de ideas y
el comercio entre personas situadas en distintos lugares del mundo, han modificado la forma de
actuar de muchas personas, cambiando también los aspectos culturales de las organizaciones, sus
formas de operar y por supuesto su diseño organizacional.
Muchas operaciones que antes requerían largas colas en oficinas públicas, o movilizarse cientos o
miles de kilómetros hoy pueden ser realizadas sin moverse del escritorio. Ejemplo de ello son las
reuniones de trabajo que se desarrollan mediante tele-conferencias, los cursos de capacitación a
través de aulas virtuales, las ventas electrónicas y el tele-trabajo.
La dinámica de las comunicaciones junto con la variedad y el exceso de información, influyen sobre
nosotros modificando la forma en que pensamos y actuamos. Nuevos términos, nuevas expresiones,
la conjunción de disciplinas que antes considerábamos alejadas de nuestro desempeño profesional,
hacen que cada día debamos abrir nuestras mentes a nuevas interpretaciones, a la construcción de
nuevos significados y al aprendizaje de nuevas habilidades. Enfrentarnos a un ambiente de trabajo
transdisciplinario no significa que debamos o podamos abarcarlo todo, muy por el contrario requiere
que las organizaciones revisen sus viejas estructuras y diseñen esquemas operativos más flexibles,
con la posibilidad de organizar diferentes grupos de trabajo que operen en función de los procesos
involucrados en cada caso.
Haciendo una metáfora de los sistemas ecológicos naturales, en donde coexisten una diversidad de
agentes y factores que determinan la posibilidad de desarrollo de un individuo de una determinada
especie, Davenpot (1999) propone un “modelo ecológico para la administración de la información”.
La propuesta de Davenport comienza por identificar “cuatro atributos clave de la ecología de la

información”:
1. Integración de los diversos tipos de información. La eficacia de la comunicación de la

organización con los diferentes actores del medio dependerá de la capacidad para utilizar
diversos tipos de administración de la información. Esto significa un gran desafío para la
organización en términos de fortalecer una cultura que fortalezca la identidad de la organización
y la cohesión de sus miembros, en un ambiente en donde puedan relacionar distintas fuentes de
información, formatos y perspectivas.
2. Reconocimiento del cambio evolutivo. Reconociendo que los sistemas ecológicos organizan sus
propios mecanismos de evolución con el tiempo, es necesario interpretar la posibilidad de que
los sistemas de información de la organización, y la organización misma, también puedan
cambiar con el tiempo. Por dicha razón será aconsejable instalar el concepto evolutivo en la
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cultura de la organización y revisar periódicamente la adecuación de los sistemas de

información. En otras palabras y de acuerdo a lo comentado cuando hablamos sobre gestión de
la incertidumbre, la posibilidad de prever cualquier estrategia a futuro dependerá del
entendimiento que tengamos del proceso evolutivo operando en nuestro entorno.
3. Énfasis en la observación y descripción. El entorno de la información en las organizaciones suele

ser más complejo en la medida que se incrementa su tamaño. De todos modos, es dable
reconocer que aún las empresas pequeñas, sobre todo aquellas ligadas a producción de
tecnología o relacionadas con mercados globalizados, mantienen entornos de información
bastante complejos. Será oportuno entonces que a modo de aprendizaje la organización organice
algún sistema para recopilar la información propia, para optimizar los canales de comunicación
interna y revisar los mecanismos de cooperación con otras organizaciones, como la participación
en redes, asociaciones y cámaras. Veremos más adelante que el método de Mapas
Comunicacionales puede ser una herramienta adecuada para desarrollar este propósito.
4. Enfoque en el comportamiento de la gente y la información. En cada organización es necesario

analizar cómo se comportan las personas a la hora de tomar decisiones y qué peso dan a la
intuición o al manejo racional de la información. Hay muchos ejemplos de cómo empresas
familiares, originadas en entornos pequeños, lograron instalarse sólidamente siguiendo la
intuición de su fundador. Pero también sabemos que las empresas que más crecieron son
aquellas en donde el uso racional de la información fue complementando al manejo intuitivo,
permitiendo la delegación en la toma de decisiones y por lo tanto la ampliación de las
capacidades operativas. No descartamos aquí el uso de la intuición, de hecho, la intuición es un
factor fundamental de toda actividad creativa, sino que analizamos las ventajas de fortalecer la
intuición con el uso racional de la información. En el entorno cada vez más complejo en que nos
movemos, sin un adecuado manejo de la información, la intuición no tiene fundamento.
Contexto de redes y aprendizaje organizacional
Después de haber visto los aspectos básicos referidos a la cooperación y al trabajo asociativo,
proponemos analizar algunas características del aprendizaje organizacional, cuando se opera en el
contexto de redes.
El aprendizaje organizacional puede definirse como el proceso mediante el cual una organización
incorpora, en forma institucional, aquellos conocimientos y habilidades que se creen beneficiosos
para la propia organización y para sus miembros.
Existen diversos niveles de análisis para interpretar el aprendizaje organizacional. Uno es considerar
que el aprendizaje y la creación de conocimiento puede darse primero a nivel individual, por ejemplo
en cada uno de los puestos de trabajo de una organización, podríamos decir entonces, que el
aprendizaje organizacional se da cuando el conocimiento pasa de los individuos al grupo social.
Dicha transferencia se facilita a través de diversos mecanismos de experimentación (talleres,
entrenamientos, capacitación, delegación) y de comunicación (normas. reglas, procedimientos).
Otra posibilidad es considerar la creación de nuevos conocimientos en los grupos de trabajo. La

confluencia de varias personas, con diferentes enfoques y capacidades orientadas a un mismo
objetivo, permite la construcción de nuevos conocimientos. Esta construcción de nuevos
conocimientos se verá potenciada en la medida que la organización implemente políticas específicas
para promover trabajos Interdisciplinarios y transdisciplinarios.
A lo anterior debemos sumar la perspectiva de adquirir y generar nuevos conocimientos, cuando una
organización se vincula con otras. Tales vinculaciones pueden pensarse, por ejemplo, como la
constitución de alianzas estratégicas o mediante la participación en redes. Es interesante considerar
que quienes se vinculan son siempre personas (individuos o pequeños grupos), por lo tanto a través
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de cada vinculación externa, la organización obtendrá la posibilidad de aprendizajes individuales que

luego convendrá extrapolar, haciéndolos explícitos para toda la organización
Este análisis resulta interesante desde la perspectiva que permite comprender las distintas visiones,
interpretaciones y actitudes, capaces de ser evidenciadas por diferentes funciones de una misma
organización durante sus relaciones externas. Dichas diferencias son el fruto de la interacción de
varios factores, entre los que podemos señalar: las características propias de cada actividad, el
grado de libertad en la toma de decisiones, la estructuración de los procesos, la dinámica asociada a
cada función y su relación con los tiempos del resto de la organización, la cultura de la función y su
relación con la cultura de la organización, los condicionantes que surgen para cada función en el
contexto en que se desarrolla la vinculación con otras organizaciones.
En un artículo titulado “Aprendiendo mediante alianzas estratégicas” (Learning through strategic

alliances), John Child (2001) elabora un pormenorizado análisis partiendo desde la interpretación que
el término “alianza estratégica” refiere a la cooperación entre empresas con el propósito de mejorar
las habilidades de los asociados.
Desde tal perspectiva Child reconoce tres procesos de aprendizaje entre los socios de una alianza
estratégica:
1. Transferencia de conocimiento: significa el traspaso de una tecnología, conocimiento o

práctica de gestión, desde una organización experta a otra para la cual representa un nuevo
conocimiento;
2. Creación de conocimiento: implica la generación de nuevo conocimiento o la transformación

substancial de conocimiento existente, dentro del ámbito de la tarea asociativa. Este proceso
implica el aprendizaje mutuo a través de una integración constructiva de los diferentes aportes
ofrecidos por los socios. Es cualitativamente diferente del anterior ya que permite obtener valor
agregado para todos los participantes y, aunque su concreción implica mayor desafío, constituye
una relevante ganancia potencial;
3. Aprovechamiento del conocimiento: es el proceso que se produce cuando el conocimiento

adquirido o generado por una parte de la organización, en un ámbito de cooperación externa, es
asimilado posteriormente por otras áreas de la organización.
Los procesos indicados permiten evidenciar dos posibles formas de enfocar el trabajo asociativo con
miras a incorporar nuevos conocimientos. Una forma egoísta, estaría caracterizada por el llamado
aprendizaje competitivo, mediante el cual una organización enfoca su búsqueda en la obtención de
su propio beneficio, tratando de aprender de los otros, siendo probable que pierda interés en la
alianza o que la abandone luego de haber cumplido su objetivo. Otra forma, identificada como
aprendizaje colaborativo, se enfoca al fortalecimiento del capital social, y se presenta cuando las
alianzas son utilizadas como medio para el aprendizaje mutuo.
El aprendizaje colaborativo, en cuanto permite incrementar el capital social, aparece como una
estrategia fundamental para el desarrollo y prosperidad de las alianzas. Si pudiéramos trazar un ciclo
de vida (similar al que planteamos en la figura 9 para el fenómeno del liderazgo) podríamos observar
que a lo largo de las distintas etapas del desarrollo de la alianza (inducción o gestión, crecimiento,
madurez y ocaso), se darán diversas oportunidades para el aprendizaje por parte de los distintos
socios. Este es un aspecto crítico para ser reflexionado, ya que antes de integrar cualquier alianza,
convendrá planificar su ciclo de vida previendo cuándo y de qué manera se darán las oportunidades
de obtener beneficios intangibles (conocimientos, experiencias) para cada uno de los socios.
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La planificación del aprendizaje aporta diversos beneficios, entre los que se pueden enumerar los
siguientes:
- instala el aprendizaje colaborativo como tema de agenda para el fortalecimiento del capital
social;
- permite establecer en forma explícita los objetivos de aprendizaje de la alianza y los de cada uno
de los socios, integrándolos a la planificación;
- facilita la predisposición y orienta el enfoque de los socios para colaborar con el aprendizaje de
los demás;
- dado que posiblemente los distintos participantes obtendrán beneficios en diferentes etapas, la
identificación de los objetivos de aprendizaje, adecuadamente correlacionados con las
actividades previstas, permite calmar las ansiedades de los miembros cuyas organizaciones
prevén beneficios a más largo plazo;
- durante la planificación estratégica del aprendizaje, es probable prever un sistema de mejora
continua, integrando procesos periódicos para la evaluación de logros y la revisión de objetivos.
Adicionalmente, será necesario que los líderes de cada organización, expresen políticas claras y
promuevan compromisos de acción, con el fin de involucrar a todos sus miembros en el logro del
aprendizaje colaborativo. Cada una de las organizaciones socias deberá generar en su interior un
clima adecuado para el aprendizaje, reconociendo la acumulación del conocimiento como capital
intangible, estableciendo las responsabilidades para el aprendizaje y fijando pautas para el
intercambio seguro de la información.
El desafío de aprender en el contexto asociativo, no es una tarea fácil y pueden presentarse varios
obstáculos. Entre ellos podemos mencionar que:
- muchas veces no se incorporan criterios de aprendizaje organizacional cuando se seleccionan
los posibles socios de una alianza o participantes de una red;
- en algunas organizaciones con fuerte arraigo cultural algunos miembros podrían interpretar que
no tienen nada que aprender de otras empresas u organizaciones, en particular de aquellas que
presentan menor tamaño o participación en el sector;
- en muchos puestos de trabajo, para aprender nuevos conocimientos y habilidades, antes es
necesario desaprender lo aprendido;
- en algunas organizaciones existen problemas de comunicación interna que no sólo dificultan la
incorporación de nuevo conocimiento, sino que limitan fuertemente la capacidad de la
organización para vincularse coherentemente con los socios de la alianza o participantes de la
red con la que se vinculen.
Iniciamos este capítulo definiendo al aprendizaje organizacional como un proceso de construcción

social que permite la generación e incorporación de nuevos conocimientos para la organización. En
la medida que fuimos profundizando en el tema encontramos que los mecanismos de comunicación
son de vital importancia para el desarrollo del aprendizaje, no sólo aquellos relativos al interior de la
organización, sino además los externos, y más aún cuando consideramos al aprendizaje
organizacional en el contexto de diferentes asociaciones (alianzas, redes, consorcios, cámaras). A
continuación proponemos profundizar esta problemática mediante el análisis de Mapas
Comunicacionales.
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21- Mapas Comunicacionales
Aunque actualmente para muchas personas los avances logrados por las comunicaciones globales
puedan hacerles pensar que el problema de la comunicación está resuelto, todavía falta mucho por
hacer, y en especial al interior de las organizaciones, en donde la comunicación entre dos personas
puede ser cotidiana y accesible, pero los códigos a través de los cuales cada una de ellas percibe,
procesa y emite información pueden no ser los mismos y representan un nivel de ruido, que puede
distorsionar fuertemente la emisión y recepción de los mensajes. El problema se hace más grande
cuando se trata de la comunicación que se establece entre uno o más sectores de la organización, en
donde se mezclan canales formales e informales, y donde los distintos integrantes de un sector
alternan, o superponen, el papel de emisor o receptor de información con respecto a uno o varios de
los restantes sectores de la empresa. Esta mezcla descontrolada entre comunicación personal y
comunicación institucional es el origen de muchos conflictos, la mayoría de las veces muy difíciles
de resolver.
El crecimiento de una organización depende fuertemente de la madurez y compromiso de cada una

de las personas que la integran y de las relaciones que se establecen entre ellas y entre los distintos
grupos de trabajo que la conforman. Por dichas razones desde hace años se han llevado a cabo
numerosos esfuerzos en los campos de la psicología y la sociología con el objeto de aportar un
marco teórico adecuado que permita un mayor entendimiento de la dinámica de grupos y la
motivación humana. La construcción de herramientas que permitan canalizar los esfuerzos humanos
en beneficio de las organizaciones que los convocan es también un desafío permanente para todas
aquellas personas que trabajan en el campo del desarrollo organizacional.
Quizás de todos los factores que intervienen en el desarrollo y la vigencia de las organizaciones los
aspectos culturales son los que influyen más fuertemente (Fukuyama, 1996, Druckcer, 1999). La
cultura imperante en una organización y las relaciones de intercambio que se establecen entre esta y
los distintos ambientes en que se desempeña son las resultantes del comportamiento de las personas
que la integran. Es por ello que la investigación acerca de las relaciones humanas en las
organizaciones es un tema plenamente vigente.
En los últimos años la teoría de los sistemas ha realizado aportes importantes en todos los campos
que afectan al desarrollo de las organizaciones. Es mediante la aplicación de una visión sistémica
que se ha podido desarrollar la filosofía de la calidad total, la elaboración de nuevas estrategias para
abordar la problemática ambiental, y en especial, se han sentado las bases para un nuevo abordaje
de las relaciones humanas.
Este nuevo abordaje de las relaciones humanas en las organizaciones desplaza los conceptos
tradicionales de la psicología individual y las relaciones interpersonales hacia un contexto mucho
más amplio en el que las estructuras sociales son interpretadas como sistemas abiertos. De esta
manera se hace importante analizar no sólo al individuo, sino también a los grupos y sus sistemas de
comunicaciones.
Uno de los problemas más importantes en el análisis de los sistemas de comunicaciones en las
organizaciones, es la complejidad para decodificar y valorar los mensajes en sus distintas
componentes racionales, funcionales, sociales o afectivas. Como señala Davenport (1999): “nadie ha
podido establecer una unidad de información común y fácil de medir”. Por su parte Katz (1997) señala
el mismo problema diciendo: “No hay estudios sobre los tipos distintivos de comunicación que suelen
fluir horizontal, vertical o descendentemente en las organizaciones, aunque se necesitan mucho”.
Al analizar los sistemas de comunicaciones de una organización estamos analizando la organización

en si misma, ya que la convergencia de las distintas opiniones de los integrantes de un grupo a un
plano común es la esencia de lo que conocemos como organización. Fernandez-Ríos y Sánchez
(1997) definen organización justamente como "un sistema de significados compartidos". Esta visión
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es compartida por Davenport (1999) quien, a su vez, manifiesta que hay que tener mucho cuidado
con la sobrecarga de información y con los significados múltiples. Al respecto Katz (1997) manifiesta
que "la comunicación -el intercambio de información y la transmisión de significados- es esencia
misma de un sistema social u organización" y también advierte sobre el problema de la "sobrecarga
de la comunicación". Por otra parte Choo (1999) cree que una sobrecarga de información puede ser
beneficiosa para el crecimiento de la organización al admitir que "se debe poner a disposición de los
miembros de la organización una información que exceda de sus necesidades operacionales
inmediatas. La redundancia de la información fomenta que se comparta el conocimiento tácito y se
intercambien ideas".
Como podemos observar, el problema de las comunicaciones es clave para el desarrollo de las
organizaciones y no existe a priori un acuerdo para darle solución. En cambio le corresponde a cada
organización, a la luz de su misión, su cultura y sus valores buscar la manera más idónea de
resolverlo.
A continuación se presenta el método de Mapas Comunicacionales (Grammatico, 2001) como una

herramienta que permite realizar un diagnóstico del estado de las comunicaciones y del grado de
compromiso al interior de las organizaciones, y entre éstas y los ambientes en que se desempeñan.
Como toda herramienta no es ni buena ni mala en esencia, y los resultados que se obtengan con su
uso dependerán tanto de la oportunidad y adecuación de su empleo, como de la capacidad y
experiencia de aquellos que la empleen.
Existe una variada cantidad de herramientas aplicables al desarrollo de las organizaciones. Algunas
de ellas se han hecho muy populares en el ámbito de la gestión de la calidad, como por ejemplo la
rueda del mejoramiento continuo de Deming, el diagrama de causa-efecto de Ishikawa, o el diagrama
de Pareto.
Quizás la clave del éxito de las herramientas mencionadas, radica en la sencillez de sus
fundamentos y en la facilidad de su aplicación. Pero hay que reconocer también que, en algunos
casos, tales virtudes representan un motivo de rechazo por parte de aquellas personas que, desde
una posición estrictamente individual y sin aplicarlas al trabajo en grupo, las consideran demasiado
elementales y argumentan que tales herramientas no hacen más que revelar situaciones cuyo
análisis resulta obvio al aplicar el “sentido común”.
Lo que se debe tener en cuenta al revisar el discurso anterior es que cuando las personas se
encuentran sumergidas en sus organizaciones, soportando una variada gama de presiones y
compromisos, y compartiendo la tarea con otras personas cuyas visiones y comportamientos no
siempre son bien entendidos o interpretados, es muy necesario, o resulta casi imprescindible, contar
con herramientas que ayuden a levantar la cabeza y construir una visión compartida y abarcadora de
todo el sistema. Justamente, la mayor virtud de las herramientas que nos ocupan es la de poder
representar, en un escenario común a todos, las distintas interpretaciones que cada individuo ha
elaborado a nivel personal.
El método de Mapas Comunicacionales es una herramienta que permite elaborar diagnósticos de

flujo de informaciones y grado de compromiso en el interior de una organización, entre algunos o
todos los sectores que la componen, o entre ésta y otras organizaciones, permitiendo el diseño e
implementación de nuevas estrategias y facilitando la aplicación de acciones correctivas y
preventivas.
Es una herramienta dinámica ya que en una misma organización se pueden elaborar diferentes
mapas comunicacionales a través de períodos fijados de tiempo; o antes y después de la
implementación de algún proceso de cambio, con el objeto de evaluar si ha habido modificaciones en
las actitudes o comportamientos de las personas y/o sectores involucrados.
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Como herramienta general el método de Mapas Comunicacionales es aplicable a cualquier tipo de

organizaciones, ya sean grandes o pequeñas, empresas productoras o de servicios, asociaciones,
cooperativas, organismos estatales u organizaciones no gubernamentales. Los Mapas
Comunicacionales pueden ser utilizados en diferentes circunstancias, para elaborar diagnósticos,
para diseñar puestos de trabajo, para selección de personal, para predecir comportamientos, para
diseñar cambios en la estructura de la organización, para diseñar programas de capacitación.
El método de Mapas Comunicacionales consiste en la elaboración de dos tipos de diagramas: “Mapas

Comunicacionales” y “Relaciones Proveedor - Cliente”, a partir de información recabada mediante
encuestas y entrevistas con los distintos actores de la organización. Es importante tener en cuenta que con
el objeto de mantener criterios de objetividad es deseable que el método sea desarrollado por personas
ajenas a la organización y debidamente capacitadas.
Teniendo en cuenta las dificultades en evaluar la comunicación citadas anteriormente, y en función de

obtener una imagen lo menos distorsionada posible de la cultura imperante en la organización, los distintos
canales que conforman los Mapas Comunicacionales son considerados como flujos de comunicación,
evaluando en principio la totalidad de la información transmitida o recibida, sin discriminar el tipo, calidad o
intencionalidad del mensaje.
Mapas Comunicacionales
Un mapa comunicacional es un diagrama que permite analizar el flujo de comunicaciones desde y

hacia los distintos sectores de una organización. Por flujo de comunicaciones entendemos aquí todo
tipo y cantidad de informaciones que un sector de la organización envía o recibe desde otros
sectores, ya sean estos internos o externos a la organización a la que pertenece.
La estructura mínima que puede tomar un mapa comunicacional está dada por la representación del
flujo de comunicaciones entre dos sectores. A continuación se brinda un ejemplo de dicho caso:
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Diagramas de relaciones Proveedor-Cliente:
Un diagrama de relaciones proveedor-cliente es un gráfico que permite analizar el compromiso que

cada uno de los sectores tiene para con la calidad de la tarea de los demás y la forma en que cada
sector considera que la calidad de su trabajo depende de los demás. El término “calidad” es
interpretado aquí en su sentido más amplio, bajo el paradigma de la “filosofía de gestión de la calidad
total” que se ha impuesto en el mundo a partir de mediados de la década de 1980.
Es práctica general en todos los textos relacionados con el tema de gestión de la calidad hablar de
relaciones “cliente-proveedor”, la inversión del orden, es decir “proveedor-cliente”, responde a la
necesidad de mantener una coherencia en la forma de leer los diagramas. Esta definición permite
que al igual que en los mapas comunicacionales las indicaciones del tipo Xy se lean de la siguiente
manera “X = información hacia el exterior” e “y = información hacia el interior”.
En el caso de los diagramas proveedor-cliente las indicaciones del tipo Xy significan entonces: “X =
compromiso hacia la calidad del exterior” e “y = dependencia con la calidad del exterior”.
Al igual que en los mapas comunicacionales la estructura mínima que puede tomar un diagrama de
relaciones proveedor - cliente es entre dos sectores:
Construcción de mapas y diagramas
Si bien en principio toda persona que conozca el método de Mapas Comunicacionales tiene acceso a
la construcción de los mismos, cabe recalcar la importancia que tiene la formación profesional del
constructor de los mapas sobre los alcances y derivaciones que pueden surgir del diagnóstico
resultante. En tal sentido las organizaciones que deseen utilizar este tipo de herramientas deberán
elegir cuidadosamente a las personas responsables de su empleo. Los consultores de empresas, los
psicólogos organizacionales, los responsables de recursos humanos, los gerentes de sistemas de
calidad y los administradores experimentados son algunos de los perfiles profesionales sobre los
cuales la organización debería centrar su búsqueda.
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Los Mapas Comunicacionales se construyen mediante la utilización de encuestas y planillas que

facilitan la recolección y el manejo de las informaciones pertinentes. Para lograr que las personas se
involucren en el desarrollo de este tipo de diagnóstico es necesario explicar antes claramente cuales
son los objetivos de las encuestas y de que manera el desarrollo de éstas redundará en beneficios
para la organización. Una estrategia que ha dado buen resultado es la de desarrollar las encuestas
en forma paralela o inmediatamente posterior al dictado de algún seminario sobre gestión de la
calidad, dinámica de grupos o motivación humana.
Durante el desarrollo de las encuestas es necesario contar con un ambiente adecuado para que los
miembros de la organización bajo estudio participen en forma abierta y sincera. Las encuestas
pueden diseñarse para ser llenadas por cada participante en forma individual (autoadministrada) o
mediante la guía de un encuestador. Dadas las características del método es muy difícil asegurar el
anonimato, pero sí debe asegurarse a cada participante el tratamiento confidencial de sus datos, con
un espíritu de cooperación y en búsqueda de mejoras para el funcionamiento de la organización.
Encuestas y planillas
A continuación se presentan modelos de las encuestas y planillas utilizadas en la elaboración de los

mapas comunicacionales. Es importante que la persona responsable de la elaboración de los Mapas
Comunicacionales diseñe el proceso de recolección de datos teniendo en cuenta las características
particulares de la organización bajo estudio4.
Las planillas aquí presentadas permiten recabar informaciones sobre: “relación entre sectores”,
“responsabilidades” y “tareas”. Estas informaciones son las bases para la construcción de los Mapas
Comunicacionales pero es posible, además, trabajar con encuestas complementarias.
En el presente trabajo se muestran encuestas que permiten la valoración del flujo de comunicaciones
entre sectores en forma general, sin analizar la tipología de sus componentes (formal, informal,
vertical, horizontal, verbal, escrita, ...). Lo mismo se hizo con el estudio de las relaciones de
compromiso proveedor-cliente. Es posible construir diagramas más específicos, por ejemplo que
permitan analizar distintos tipos de comunicación, pero en cada caso se requerirá previamente del
diseño o selección de los indicadores adecuados.
La estrategia de relevar por separado las informaciones referentes a “responsabilidades” y “tareas”

surge del reconocimiento de que en la realidad cotidiana se delegan muchas tareas de manera
informal no dejando establecida la cadena de responsabilidades correspondiente. Por ejemplo en un
hospital, si preguntamos al Jefe de Compras cuales son sus responsabilidades, es probable que nos
asegure que es responsable del 100 % de las adquisiciones que se realizan, pero también es muy
probable que el Jefe de Farmacia nos diga que una de sus tareas es adquirir por compra directa, o
por caja chica, aquellos medicamentos que se declaren en falta por alguna razón no prevista y que
pongan en peligro la continuidad de la atención o la salud de los pacientes. Casos similares
podremos encontrar en los sectores de mantenimiento, almacenes, servicios técnicos y
administración.
El ejemplo anterior nos muestra que en una organización pueden existir diferencias cualitativas y
cuantitativas entre las responsabilidades asignadas o asumidas por una función, cargo o sector y las
tareas que ésta lleva a cabo. El tipo y magnitud de las diferencias existentes dependerán del mayor o
menor grado de formalización existente en la organización (organigrama de cargos y funciones,
manuales de calidad, manuales de procedimientos, etc.) y del mecanismo de delegación y asunción
de responsabilidades (particularmente en el caso de aquellas organizaciones en donde la estructura
4
Aquellos que deseen avanzar en el desarrollo de encuestas e investigaciones a nivel social pueden
remitirse a: R.H. Sampieri, C.F. Collado, P.B. Lucio “Metodología de la Investigación”. Mc. Graw Hill,
1997.
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organizativa no está adecuadamente explicitada y en donde los integrantes pueden asumir algunas
responsabilidades o encargarse de ciertas tareas por decisión propia o por delegación implícita).
La planilla de “relaciones entre sectores” es la que aporta la información de cada individuo o función
sobre las relaciones que mantiene desde su sector con los demás sectores. La visión de estas
relaciones puede variar de una persona a otra entre los distintos integrantes de un sector, por lo
tanto, es conveniente diseñar muy bien la muestra sobre la que se llevará a cabo la encuesta. La
misma puede efectuarse sobre el responsable del sector, sobre todos sus integrantes, o sobre
algunos de ellos debidamente seleccionados.
Pueden existir sectores muy homogéneos, constituidos por personas que conforman un grupo de
trabajo consolidado en donde todos tienen capacitaciones similares y alternan sus tareas
compartiendo las mismas responsabilidades (por ejemplo un turno de enfermeras), en estos casos
puede ser válido hacer las encuestas sólo con algunos de los integrantes y obtener los resultados del
sector mediante una media aritmética. Por otra parte, pueden existir sectores muy heterogéneos, con
personas de diferente capacitación, que conformen un grupo consolidado o en formación, con
diversidad de responsabilidades y tareas, cuyas relaciones con los demás sectores de la
organización estén especializadas (por ejemplo un servicio de cirugía), en estos casos será
conveniente encuestar a todos los integrantes y las relaciones con los demás sectores deberán ser
ponderadas mediante el análisis de las especializaciones de cada componente teniendo en cuenta
las planillas de “responsabilidades” y “tareas”.
PLANILLA DE RESPONSABILIDADES:
La presente planilla tiene como objetivo relevar el alcance de sus responsabilidades dentro de la
organización. Por favor complete una planilla por cada responsabilidad o grupo de responsabilidades
que le competen.
1.- Nombre:
2.- Cargo, antigüedad en el cargo y antigüedad en la organización:
3.- Responsabilidad dentro de la organización:
4.- Sectores y personas a su cargo:
5.- Delegación de la responsabilidad:
5.1.- ¿A otros sectores?
5.2.- ¿A otras personas?
5.3.- ¿En qué circunstancias?
6.- Defina brevemente la calidad de su trabajo:
6.1.- ¿Quiénes son sus clientes?
6.2.- ¿En qué medida la calidad de sus trabajos depende de Usted?
6.3.- ¿Quiénes son sus proveedores?
6.4.- ¿En qué medida la calidad de su trabajo depende de ellos?
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PLANILLA DE TAREAS
La presente planilla tiene como objetivo conocer mejor todas las tareas que Usted realiza dentro de
la organización. Por favor complete una planilla por cada tarea o grupo de tareas que le competen.
1.- Nombre:
3.- Enumere las tareas o grupos de tareas que realiza dentro de la organización:
a)
b)
.....
4.- Para cada una de las tareas anteriores responda:
4.1.- ¿Es Usted el responsable directo? sí no
4.2.- Si su respuesta es no. ¿Quién es el responsable? ¿Cuándo y en qué condiciones Ud. realiza
dicha tarea? ¿Existe una delegación expresa del responsable hacia Ud.
PLANILLA DE RELACIONES ENTRE SECTORES
1.- Nombre
3.- Sector:
4.- Defina brevemente el aporte del sector a la calidad total del producto o servicio que brinda su
organización:
5.- El siguiente cuadro tiene por objeto conocer el grado de comunicación que existe entre su sector
y los restantes sectores de la organización. Por otra parte se analizará también el grado de
interdependencia de la calidad de sus actividades con las de los otros sectores teniendo en cuenta
los conceptos de proveedores internos y clientes internos.
Complete cada casillero teniendo en cuenta las siguientes escalas:
Para Comunicación: 1 nula, 2 insuficiente, 3 necesaria, 4 mucha, 5 excesiva
Para calidad: 1 nula, 2 poca, 3 parcial, 4 mucha, 5 total.
Mi sector: Comunicaciones Comunicaciones Grado de Grado de

hacia los otros desde los otros dependencia con mi dependencia de
Otros sectores sectores calidad mi calidad
sectores: (yo proveedor) (yo cliente)
A
B
C
D
E…
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Pautas para el análisis
A continuación se presentan algunas consideraciones que se deben tener en cuenta para el análisis
de los Mapas Comunicacionales.
1- Es una herramienta de diagnóstico. Antes que nada conviene tener siempre presente que el
método de Mapas Comunicacionales es una herramienta que permite realizar diagnósticos de
situación, enfocados a interpretar algunos aspectos de la cultura organizacional como son la
comunicación y el compromiso. Por lo tanto, la aplicación del método no representa, por si misma,
ninguna mejora de la situación, ni la posibilidad de solucionar un conflicto, ni la eliminación de un
problema. Por otra parte, es necesario comprender que cuando se encaran actividades de este tipo,
se crea en el grupo de aplicación una serie de expectativas que es necesario saber canalizar Con
esto se quiere significar que la aplicación del método de Mapas Comunicacionales será tanto más
exitosa en la medida que cuente con el apoyo de los máximos responsables de la organización, y
que su implementación esté integrada a una planificación de actividades que contemple la
posibilidad de dar solución a las falencias detectadas.
2- Se debe interpretar desde una visión sistémica. Ya sea que se aplique a toda la organización o
a una parte de la misma, la construcción de los Mapas Comunicacionales se realiza en base a
preguntas que, en algunos casos, pueden ser contestadas en forma subjetiva. Por ejemplo se
pregunta ¿Cuál es el grado de comunicación que Ud. recibe de tal sector? y no “¿Indique el número
de memorándums o informes que Ud. recibe mensualmente de tal sector?” (este último pedido
podría usarse en aquellas organizaciones con un sistema de comunicaciones formales muy
estructurado, o cuando se quiera analizar la utilización de ese medio específico de comunicación).
Además, como dijimos anteriormente, se busca relevar algunos aspectos culturales de la
organización, los que, además de depender de las características personales de los miembros de la
organización, están sumamente relacionados con el clima y el ambiente en que se desarrollan las
actividades y dependen en mayor o menor medida del entorno en que se mueve la organización. Por
tal razón, es imprescindible conocer con cierto grado de profundidad los factores internos y externos
que pueden influenciar la actitud de los encuestados durante el proceso de recolección de datos.
3- Se evalúa la organización y sus procesos, no las personas. El método de Mapas

Comunicacionales ha sido diseñado para interpretar el flujo de comunicaciones y las relaciones de
compromiso que se manifiestan entre los distintos sectores, grupos o personas que integran una
organización. Debido a sus características de construcción, y a la necesidad de hacer
generalizaciones o simplificaciones en función de obtener una visión de lo que ocurre en el sistema
como un todo, no permite ser utilizado para efectuar evaluaciones de desempeño personal. Por otra
parte, para lograr el involucramiento necesario de las personas que participarán en las encuestas, es
necesario alejar de ellas todos los temores concernientes a la posibilidad de represalias o sanciones
derivadas de un diagnóstico negativo. El método de Mapas Comunicacionales debería ser
presentado y difundido en la organización como una herramienta para la mejora continua y como tal
debería integrarse a las políticas o planes de calidad de la organización.
4- Durante el análisis se debe tener en cuenta el diseño de la toma de datos y la correlación

entre las tareas y responsabilidades declaradas por los encuestados. También es necesario
establecer reuniones de verificación de respuestas con alguno de los encuestados, cuando sus
niveles de respuesta no se consideren compatibles con el resto de las obtenidas.
5- El objeto de estudio es dinámico. Se debe tener en cuenta que todo grupo humano u
organización tiene vida propia y por lo tanto desarrolla sus propias dinámicas de crecimiento y
maduración. Por lo tanto debemos tener siempre presente que el método de Mapas
Comunicacionales nos permite obtener una especie de fotografía de dicho grupo u organización, la
que debe ser siempre referida con fecha y acompañada de una breve reseña de la situación
imperante al momento de su obtención, de tal manera que a lo largo del tiempo puedan compararse
sucesivos estudios, o analizar la vigencia de los anteriores.
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6- Permite predecir comportamientos. A partir del relevamiento de los flujos de comunicaciones y

sobre todo mediante la evaluación del compromiso entre sectores (relaciones proveedor-cliente) es
probable estimar el comportamiento de algunas personas o sectores frente a la posibilidad de
implementar algún cambio en la organización, o en los procedimientos que los involucren. Para esto
es necesario tener en cuenta la forma de obtención de los diagramas, ya que, dependiendo del
diseño de la muestra, las valoraciones pueden surgir de encuestas individuales o de promedios
ponderados y no de medias aritméticas, siendo probable también que no hayan participado todas las
personas. Esta propiedad de predicción del método de Mapas Comunicacionales resulta muy útil
porque permite diseñar estrategias adecuadas para mejorar la implementación y la aceptación
exitosa de cambios. Es necesario tener en cuenta que al hablar de “predicción de comportamientos”
nos referimos en mayor medida a las “actitudes” que determinada persona o sector de la
organización puede tomar frente a una propuesta y no al “compromiso” que dicha persona o sector
puede asumir para el logro de la misma (por ejemplo entre dos sectores que manifiestan buena
comunicación y alto grado de relación proveedor-cliente, es de esperar una actitud proactiva para
encarar un trabajo conjunto, pero el grado de compromiso asumido por cada uno de ellos en el
momento de la implementación dependerá también de otros factores tales como: reconocimiento
asociado con la participación, grado de afectación de otros intereses propios de la persona o sector,
distribución de la carga de trabajo, complejidad de aprendizaje.
7- Permite el análisis de caminos críticos: El método de Mapas Comunicacionales ha demostrado

ser muy útil para realizar estudios de factibilidad y análisis de estrategias a partir del planteo de
suposiciones y el posterior análisis de caminos críticos. Una vez relevados los datos y desarrollados
los mapas generales, se pueden plantear hipótesis de cambios en la organización y/o de realización
de nuevas tareas (producción de bienes o servicios) y determinar posteriormente cuales son los
caminos críticos para el logro de tales propuestas. Una vez planteados los caminos críticos se busca
en los Mapas Comunicacionales la existencia de fallas o bloqueos de comunicación, y en los
Diagramas Proveedor-Cliente los debilitamientos o asimetrías de compromiso entre los sectores
involucrados. También es útil analizar la existencia de caminos secundarios que puedan servir para
el diseño de estrategias alternativas.
8- Es una herramienta para la mejora continua: El método de Mapas Comunicacionales ha sido

concebido como una herramienta para la mejora continua. Su utilización por personas
experimentadas puede ser de gran ayuda para el buen funcionamiento de las organizaciones y es
recomendable que las conclusiones sean reflexionadas en profundidad. Debido a que el proceso de
abstracción utilizado durante su construcción requiere efectuar algunas generalizaciones o
simplificaciones, es probable que la visión que representen pueda no ser compartida por la totalidad
de los involucrados, en tales casos es necesario escuchar las distintas posiciones y de ser necesario
efectuar las correcciones pertinentes. La aplicación del presente método representa una buena
oportunidad para que cada sector vea como es percibido por los demás y reflexione sobre su rol
dentro de la organización. Es de particular importancia tener siempre presente que para obtener
resultados exitosos, la aplicación de este método de diagnóstico debería estar enmarcada dentro de
las políticas institucionales y contar con el apoyo de la Dirección.
Estudio de Caso
A continuación se presenta el caso de una empresa familiar de tipo SRL que se dedica al diseño,
fabricación y venta de equipos automáticos y manuales para abertura de portones y persianas. La firma
tiene más de 60 años de trayectoria y en ella trabajan más de 30 personas en producción y unas 6 en
administración y ventas. La empresa está a cargo de los dos socios fundadores y sus hijos.
Esta empresa se dedicó en principio a la producción, comercialización y montaje de motores para

bombeadores. La empresa creció teniendo en cuenta como pilares fundamentales la calidad de sus
productos y la ética de su conducta. Al comenzar a caer la demanda de bombeadores por el
crecimiento de las redes de agua corriente, comenzó a desarrollar nueva matricería y a adaptar sus
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motores a sistemas elevadores eléctricos para cortinas y portones. Actualmente la empresa es uno
de los líderes de dicho rubro en el mercado nacional.
En cuanto a su organización la empresa tiene 3 niveles jerárquicos y los Departamentos y Sectores

se entrecruzan, por otra parte las funciones específicas de cada operario no están bien definidas. Los
sectores mejor organizados son Producción (en donde trabajan los socios gerentes), Instalaciones y
Servicio posventa, y Administración Contable y de Personal. No tan definidos están los sectores de
ventas, Compras y Almacenes, cuyas funciones no siempre son desarrolladas por la misma persona.
En la cúpula, como sucede en muchas empresas de origen familiar, se entrecruzan las funciones y
se superponen las tareas y las responsabilidades.
Dadas las características de la empresa y puesto que algunos de los operarios, en especial de
producción, realizan una diversidad de tareas específicas al interior del propio sector, las encuestas
se realizaron a los responsables de cada uno de los sectores y no a la totalidad del personal. En
aquellos casos en que la responsabilidad del sector es compartida por dos o más personas todas
ellas fueron encuestadas al respecto, independientemente de las encuestas que se les realizaron
sobre los sectores en que desarrollan sus principales responsabilidades. La reacción del personal
ante las encuestas realizadas fue de mucha amabilidad, se observó una disposición cordial de los
encuestados, aunque mostraron cierta reticencia a la hora de hablar sobre sus propias
responsabilidades. El ambiente laboral que se percibe en la planta es bueno pero se nota cierto nivel
de desmotivación, ya que varios empleados manifestaron tener poco interés en el análisis y
mejoramiento de las condiciones de trabajo (las que consideran aceptables) a menos que esto
sirviera para reducir los costos y que por consiguiente la empresa aumente los sueldos.
Organigrama:
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Mapa Comunicacional MC1
Consideraciones sobre MC1:
En MC1 podemos ver que los flujos de comunicación entre los distintos sectores son relativamente
bajos, existiendo además diferencias entre las valoraciones que los distintos sectores asignaron (por
parejas) a un mismo canal de comunicación.
Podemos tomar como ejemplo la relación entre Compras y Almacenes (en adelante “Compras”) y
Administración contable y Personal (en adelante “Administración”). Por lo que puede observarse
ambos sectores están convencidos que aportan al otro mayor comunicación que la que reciben. Es
probable suponer que ante una situación de este tipo se presenten conflictos o discusiones entre
dichos sectores, ya que ambos interpretan que “el otro está en falta”. En estos casos es aconsejable
que ambos sectores se sienten a analizar en forma conjunta la pertinencia de la información que
cada sector le aporta al otro tratando de optimar el proceso de comunicación.
Otro aspecto del mapa que llama la atención es el que contempla las comunicaciones que
Administración mantiene con Ventas y con Producción. Nótese que Administración declara no enviar
comunicación a dichos sectores, mientras que éstos dicen recibir información en forma parcial. El
hecho que un sector declare no enviar comunicación y otro diga recibirla nos hace pensar en la
existencia de canales de comunicación informales o clandestinos (tal vez mediante contactos
casuales o “de hecho” entre el sector que recibe información con personal subalterno o no
autorizado del sector que declara no enviar información).
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Relaciones Proveedor – Cliente PC1
Consideraciones sobre PC1:

Este diagrama muestra que en general los distintos sectores que componen la empresa manifiestan tener
bajo compromiso con respecto a la calidad del trabajo de los demás. Esto permite explicar, en parte, las
deficiencias en los flujos de comunicación observadas en MC1.
Nótese por ejemplo que Administración considera que sus actividades no afectan la calidad de
Ventas ni la de Producción, a la vez que manifiesta no necesitar del aporte de dichos sectores para el
buen desarrollo de sus funciones. Por otra parte tanto Ventas como Instalaciones y Servicios
Posventa (de aquí en más “Instalaciones”) manifiestan que no mantienen relaciones de tipo
proveedor-cliente con Administración. Estas actitudes podrían explicarse desde el punto de vista que
los sectores involucrados realizan actividades que pertenecen a diferentes áreas de especialización,
pero independientemente de la explicación que tratemos de argumentar nos encontramos frente a un
síntoma de falta de visión sistémica, en el que las personas o sectores se encierran cada ves más en
sus “islas” de trabajo, sin levantar la cabeza para ver que sucede con el resto de la organización.
Este tipo de comportamiento es muy común en empresas pequeñas y medianas, muchas de ellas de
origen familiar, que a lo largo del tiempo han ido creciendo en forma no estructurada, siguiendo al aumento
de la demanda o aprovechando oportunidades de mercado. Es claro que frente a este tipo de crecimientos
compulsivos las personas que dirigen la empresa deben realizar más actividades o en definitiva,
delegarlas en personas especializadas. Por otra parte, si el crecimiento es grande, la coordinación de las
actividades de la empresa demandará mayor tiempo de la persona responsable de la dirección. Ahora
bien, en los casos en que dicha persona se desempeña en uno de los sectores, en nuestro caso
Producción, es muy común encontrar que su aplicación al trabajo, asumida culturalmente como un valor,
ejerza un fenómeno de anclaje que le impida administrar la empresa desde una óptica más general. Es así
que basándose en la confianza que le brinda la capacidad técnica de los responsables (capacidad que
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muchas veces no puede evaluar objetivamente) poco a poco va otorgando más autonomía a cada sector
perdiendo la capacidad de diseñar estrategias que permitan planificar el crecimiento.
También llama la atención que Producción afirme tener poca incidencia sobre la calidad del trabajo
de Ventas y el de Instalaciones. En realidad uno esperaría encontrar una situación diferente, más aún
teniendo en cuenta que Producción es quien debe capacitar a Ventas e Instalaciones sobre las
características de instalación, uso y mantenimiento de los equipos que produce, recibiendo de ellos la
retroalimentación que le permita trabajar adecuadamente en el desarrollo de nuevos diseños. A
continuación se analiza precisamente el supuesto caso del diseño y fabricación de un nuevo modelo
de equipo mediante los diagramas MC2 y PC2.
Mapa Comunicacional MC2

Planteo supuesto: Nuevo Modelo de Equipo
Consideraciones sobre MC2:
Como dijimos en la presentación de la empresa bajo estudio, la misma mantiene un buen

posicionamiento en el mercado local. Los esfuerzos que realiza para mantener y tratar de mejorar su
posición son muchos y entre ellos cuenta el compromiso de lanzar nuevos modelos de equipos al
mercado.
Es bien conocido que para llevar adelante el diseño y desarrollo de nuevos productos, es
indispensable involucrar a todas la áreas de la empresa, ya que cada una de ellas puede hacer
aportes importantes. En este caso, sin embargo, centraremos la discusión del planteo supuesto en el
análisis técnico de la puesta en mercado de un nuevo producto. De esta manera podremos trazar un
camino crítico dejando de lado, en principio, aquellos sectores de la empresa cuyos aportes sean
menos relevantes.
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Con el objeto de visualizar con mayor grado de detalle cuales son los problemas técnicos con que
podría encontrarse la empresa al tratar de lanzar un nuevo equipo al mercado, trabajaremos sobre el
mapa comunicacional MC1 quitando aquellas relaciones que consideramos innecesarias o menos
importantes para el desarrollo del planteo supuesto. De esta manera obtenemos el mapa
comunicacional MC2, en donde están trazados los caminos críticos que se deberán recorrer para el
éxito de la gestión.
El enfoque evidentemente técnico que hemos asumido para el diseño de un nuevo modelo nos
permite, en principio, minimizar la intervención de Administración, la que indudablemente será de
mucha importancia cuando se requiera implementar la producción y comercialización del nuevo
modelo. Otras relaciones que podemos descartar en este caso son las de Compras con Ventas e
Instalaciones.
En la empresa bajo estudio el diseño de nuevos modelos se realiza históricamente dentro del área de
producción, sector que está a cargo del Director la empresa. Teniendo esto en cuenta analizaremos
primero la relación entre este sector con los demás. Como se puede observar en MC2 el flujo de
comunicaciones entre Producción y Compras es muy satisfactorio, mientras que las comunicaciones
Producción con Ventas y con Instalaciones y Servicio Posventa caen a un nivel inferior. Este es un
síntoma preocupante ya que para tener éxito en el desarrollo de un nuevo modelo de equipo, y para
que su puesta en mercado sea efectiva, Producciones debería mantener mayor comunicación con
estos últimos sectores.
Es muy difícil suponer que Producciones tendrá éxito en el desarrollo de un nuevo modelo de equipo
si no mantiene con Ventas, y con Instalaciones y Servicios Posventa, el nivel de comunicación que le
permita realizar un análisis sobre las necesidades detectadas en el mercado y una retroalimentación
sobre la percepción que tienen los clientes de la calidad del nuevo producto.
Teniendo en cuenta que las tareas de Ventas están directamente relacionadas con las de
Instalaciones y Servicio Posventa es de esperar que ambos sectores mantengan un elevado nivel de
comunicaciones. Sin embargo, es precisamente entre estos dos sectores donde encontramos los
más bajos niveles comunicación. La hipótesis que nos planteamos en un primer momento, cuando se
relevaron los datos, es que deberían existir conflictos entre ambos sectores, ya que existiendo poca
comunicación entre ellos es probable que Ventas trabaje colocando en el mercado los distintos
equipos según las indicaciones técnicas de Producción, o según sus propios intereses, sin prestar
caso de las observaciones posteriores que pudiera efectuar el sector de Instalaciones y Servicios
Posventa.
Cuando fueron presentados los mapas comunicacionales al Director de la empresa, éste no mostró
ningún interés especial con los mapas generales MC1 y PC1. Sin embargo, al analizar juntos el
mapa MC2 inmediatamente confirmó nuestra hipótesis manifestando que desde hacía varios años se
enfrentaba a un conflicto permanente entre Ventas e Instalaciones, el que no alcanzaba a interpretar
correctamente, y al que por lo tanto todavía no había podido dar solución. Entre los aspectos más
importantes de su relato se contaban:
1. las quejas de Instalaciones y Servicio Posventa por tener que trabajar más de la cuenta en la
instalación y adaptación de equipos sobredimensionados para el uso previsto por el cliente;
2. un número elevado de reparaciones posventa;
3. el reclamo de Ventas aduciendo que los problemas se originaban en la incapacidad técnica de
Instalaciones y Servicio Posventa;
4. el reclamo de los vendedores por algunas quejas de clientes que les manifestaban su
disconformidad luego de la visita del instalador, debido a que estos criticaban a los vendedores
(actitudes que debilitan la imagen de la empresa ante el cliente);
5. los descargos de los vendedores que manifestaban realizar mejores operaciones en beneficio de
la empresa (minimizando en su análisis de costo-beneficio las pérdidas por retrabajo y
reparaciones).
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Durante la reunión con el Director de la Empresa se llegó a la conclusión de que sus esfuerzos por
superar el conflicto (que no fueron pocos) habían fallado debido a que sólo implementaba relaciones
unidireccionales desde Producción hacia los sectores en conflicto. De esta manera el recibía las
quejas de ambos y trataba de actuar como mediador, pero desde su visión “centrada en Producción”
no alcanzaba a vislumbrar un mecanismo alternativo para la solución del conflicto. Sólo cuando pudo
“levantar la cabeza por sobre su propio sector” (esto es visualizar las posibles interacciones de los
sectores de la empresa mediante su representación en un mapa) pudo diseñar la estrategia que
permitió mejorar la situación planteada. Pero para esto debemos ver antes el diagrama de
proveedor-cliente PC2.
Relaciones Proveedor – Cliente PC2

Planteo supuesto: Nuevo Modelo de Equipo
Consideraciones sobre PC2:
Como podemos observar en PC2, las relaciones proveedor-cliente entre los distintos sectores son
bastante desparejas. Por un lado, Compras no se considera cliente de Producción, mientras que este
último se considera proveedor del primero en grado sumo. Este aspecto es importante porque a la
hora de planificar la producción de un nuevo modelo, será Producción la que deba entregar las
especificaciones técnicas a Compras y juntos deberán analizar las ofertas de los proveedores.
En cuanto a Producción y sus relaciones con Ventas e Instalaciones, vemos que considera que poco
puede hacer su aporte para el buen desempeño de los dos sectores. Nótese sin embargo que desde
esta situación el Director de la empresa infructuosamente había tratado de solucionar el conflicto
planteado. Por otra parte, y de acuerdo a la estructura de esta empresa, la participación de
Hoja 73 de 76
Producción es clave para el adiestramiento de los vendedores e instaladores en el caso del

lanzamiento de un nuevo modelo.
Si analizamos la relaciones de compromiso proveedor-cliente entre Ventas e Instalaciones

encontramos, en principio, que no son tan bajas como podría esperarse luego de haber analizado el
mapa comunicacional MC2. Surgió a partir de aquí la necesidad de ahondar en el estudio de las
causas que afectaban el flujo de información entre ambos sectores. Luego de realizar algunas
entrevistas, se llegó a la conclusión de que el problema de comunicación entre ambos sectores no se
debía tanto al desconocimiento de las actividades del otro, sino más bien a las siguientes causas:
1. El sector de Ventas nació junto con la empresa y los vendedores siempre cobraron un porcentaje
sobre las ventas realizadas (esto explica en parte la venta de productos sobredimencionados a
las necesidades de los clientes).
2. Originalmente las instalaciones las efectuaba el personal de Producción. La creación del sector
de Instalaciones y Servicios Posventa no fue producto de una planificación determinada por la
empresa, sino que surgió como respuesta a los problemas de Producción que ya no podía
encargarse de tales actividades.
3. La empresa nunca definió correctamente las responsabilidades y funciones de coordinación que

deberían existir entre cada uno de estos sectores.
De todo lo anterior surgió entonces la siguiente estrategia de mejora a desarrollar durante el próximo
lanzamiento de un nuevo modelo:
a) En principio, Producción debería convocar a Ventas e Instalaciones para discutir periódicamente

las posibles características técnicas del nuevo diseño (con esto buscamos crear un ambiente de
diálogo entre los sectores).
b) Luego, cuando el desarrollo se encuentre avanzado, y ya se prevea su posible comercialización,

Producción debería organizar reuniones entre los tres sectores para capacitar a los vendedores e
instaladores en forma conjunta (de esta manera se pondrían en evidencia las bases del conflicto
existente y se podría trabajar en su superación).
c) Durante la puesta en mercado del nuevo equipo, deberían plantearse reuniones periódicas
(primero más frecuentes y luego más distanciadas) para analizar el impacto del nuevo producto y
las posibles mejoras a efectuar (aquí estamos trabajando, mediante una tarea concreta, la
consolidación de una conducta de cooperación que permita afianzar las relaciones entre Ventas
e Instalaciones y Servicio Posventa).
d) Más adelante los tres sectores deberían reunirse con una periodicidad definida para analizar la
evolución del mercado y la posibilidad de responder a sus necesidades con nuevos productos.
e) Por último, la empresa debería convocar a los responsables de todos los sectores para revisar el
desempeño de la organización y definir nuevas pautas de coordinación entre sectores.
Se debe tener en cuenta que el ejemplo presentado es real y que aquí sólo se presenta una parte
resumida del mismo con el único objeto de ejemplificar el uso del método de Mapas
Comunicacionales. Además de lo expresado arriba, durante el trabajo se consideraron otros factores
de importancia como las características personales de los involucrados y las posibles modificaciones
en las formas de reconocimiento a los vendedores y al resto del personal.
---o---
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Apuntes Curso Liderazgo 2011-02-17

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ESCUELA DE LIDERAZGO

Universidad Nacional de Mar del Plata

LIDERAZGO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Juan Pablo Grammatico

1- Naturaleza del liderazgo 3

2- Evolución de las teorías de liderazgo 5

7- Ciclo de vida del fenómeno de liderazgo 21

8- Identificación del perfil personal del líder 23

11- Problemas clave de la dinámica de grupos 28

12- Misión, visión y valores 31

14- Motivación humana 36

16- Asociativismo – Alianzas Estratégicas 43

19- Evaluación y planificación de compromisos 52

20- Competencias básicas para el trabajo en red 54

1- Naturaleza del liderazgo

Generalmente solemos hablar de líderes en lugar de liderazgo, y la pregunta recurrente al abordar

1. Es más conveniente pensar y hablar en términos de liderazgo, en lugar de limitarse a

3. Si bien es probable reconocer la existencia de algunas tendencias innatas, la capacidad de

4. La complejidad que caracteriza a las organizaciones actuales trasciende la posibilidad de

Las características fundamentales de tal definición radican en la existencia de un objetivo común y

Con respecto a la distribución de responsabilidades, resulta motivadora la propuesta de Mc Gill y

2- Evolución de las teorías de liderazgo

En la cuarta fase, denominada Era de la Situación, los investigadores reconocieron la importancia de

El segundo período de la Era Transformacional es el Período de la Profecía Autorrealizada (Self-Fulfilling

Hablamos de seleccionar y diseñar herramientas porque consideramos imposible enfrentar

En un artículo titulado “Estrategia en tiempos de incertidumbre”, Courtney y colaboradores (2)

El primer nivel de incertidumbre es muy bajo y corresponde a un futuro previsible, al cual

Courtney y colaboradores también proponen la posibilidad de adoptar tres posturas estratégicas

Crear o configurar el futuro significa desempeñar un papel de liderazgo en la determinación de la

A continuación se desarrollan los tres elementos propuestos por Matus:

El proyecto de gestión: El proyecto constituye una propuesta de abordaje de problemas que

La gobernabilidad del sistema: Como ya dijimos, todo proyecto se desarrolla en el marco de

a) En el caso de proyectos en competencia, el grado de dificultad de mi proyecto seguramente

La capacidad de gestión: Es una medida de la pericia para realizar un proyecto, que se

Tomando como ejemplo la implementación de un sistema de gestión de calidad o de un

Es interesante observar, que mediante el juego de interacciones y retroacciones que se establece

Siguiendo el razonamiento anterior podremos pensar a una organización (empresa, familia,

El pensamiento sistémico incorpora la complejidad, no es en sí mismo una solución a los problemas,

Para tranquilidad nuestra, conviene recordar, que complejidad no significa necesariamente

Dejando un poco de lado la profundidad de la reflexión filosófica, intentaremos ahora un

El pensamiento complejo nos acerca a la interpretación ecológica y a la búsqueda de sustentabilidad.

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