1/ LA CALIDAD DE SERVICIO. ¿QUÉ ES CALIDAD?

Este concepto goza actualmente de una gran importancia ya que de la elaboración de productos de calidad
depende la supervivencia de muchas organizaciones. La calidad se define frecuentemente como la adecuación
del producto al fin que se le destina, conforme a la demanda del usuario. La obtención de calidad exige
además de palabras:

− planificación,

− sistemas,

− personas,

− trabajo intenso.

Dentro de su definición existen conceptos básicos que le dan forma:

• Orientación del cliente. El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio. El
Centro comprende perfectamente las necesidades y requisitos del cliente, así como el modo de
entregarles productos o servicios de valor añadido. La satisfacción del cliente se mide y analiza, lo
mismo que todas las cuestiones que inciden sobre su fidelidad.

• Relación de asociación con proveedores. Las relaciones con los proveedores están basadas en la
confianza y en una integración adecuada, generando con las mejoras y valor añadido a clientes y
proveedores.

• Desarrollo e involucración del personal. El potencial de cada una de las personas se libera porque
existe un conjunto de valores compartidos y un clima de confianza y delegación de responsabilidades,
generalizándose la implicación y la comunicación, apoyadas por la existencia de oportunidades de
aprendizaje y desarrollo.

• Liderazgo y coherencia de objetivos. Los líderes, responsables de todos los niveles, desarrollan la
cultura del Centro. Son ellos quienes dirigen los recursos y esfuerzos hacia la excelencia. La política y
la estrategia se despliegan de manera estructurada y sistemática por todo el centro, orientándose todas
las actividades en la misma dirección. Todas las personas se comportan de manera coherente con los
valores, y la política y estrategia del centro.

• Mejora continua e innovación. Existe una cultura de mejora continua. El aprendizaje continuo es la
base para mejorar. Se fomenta el pensamiento creativo y la innovación. Cada persona tiene asumido
que el Centro no mejorará si no mejora él, y esto cada día.

• Responsabilidad social. El personal del centro se comporta con arreglo a una ética, esforzándose por
superar el cumplimiento de las normas y requisitos legales.

• Orientación hacia los resultados. El éxito continuado depende del equilibrio y la satisfacción de los
intereses de todos los grupos que de una u otra forma participan en el Centro: clientes, proveedores,
personal, interesados y la sociedad en general.

Todo sistema de calidad se implanta para asegurar para que se cumplan las políticas de calidad de la
organización, y debe determinar dos cuestiones básicas:

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• Qué servicio se va a suministrar al cliente.
• Cuál va a ser el proceso de entrega del servicio al cliente.

Para cumplir estos dos objetivos se debe partir de un estudio de mercado en el que se especifiquen cuáles son
las necesidades actuales del cliente y de los proveedores. A partir de estos datos se realiza el diseño del
servicio en el que se va a llevar a cabo una especificación de los requisitos de calidad así como el desarrollo
de los procedimientos para el proceso del servicio de entrega.

Para conseguir evaluar, controlar y mantener la calidad, es esencial que exista una continua retroalimentación,
que permita saber si se están cumpliendo los objetivos marcados. Esta retroalimentación la van a
proporcionar:

1.− Proveedores.

2.− Clientes.

3.− Controles de calidad: serían llevados acabo internamente para verificar la puesta en marcha y efectividad
del sistema de calidad.

4.− Auditoría de calidad de servicio: sería un control de tipo externo, realizado por una empresa distinta,
contratada para tal afecto por dirección general. Esta empresa habrá de informar no sólo si se está cumpliendo
lo previsto, sino en qué medida es posible mejorar el actual sistema de calidad.

Por otra parte, la determinación de las competencias y responsabilidades del personal que trabaja en el sistema
de calidad, va a recaer en la dirección general, que sería también la responsable de suministrar todos los
recursos necesarios (económicos, humanos, técnicos y organizativos) para ejecutar la política diseñada y
alcanzar los objetivos fijados.

En cuanto al personal que trabaja en esta área, es fundamental que haya sido seleccionado convenientemente y
que cuente con una formación y experiencia considerables en el tema. Tampoco hay que olvidar lo relativo a
la motivación del mismo y a la comunicación. En relación con ésta última, no sólo es importante que el
personal que trabaja en calidad esté bien comunicado entre sí, sino además que lo esté con los clientes y
proveedores.

1.1/ CALIDAD Y DIRECCIÓN

La calidad de dirección o el estilo de dirección es fundamental.

La productividad va a ser considerada como una función de la comunicación efectiva de los miembros de la
organización, y de la preservación y fomento de los valores propios de la cultura empresarial.

El agente dinamizador de estas dos variables va a ser el directivo que ha de conseguir:

• Que la organización frene su tendencia natural a la acción con un nivel insuficiente de reflexión y
planificación previa.
• Tratar de compensar las tendencias a la fragmentación, pero manteniendo la diversidad y heterogeneidad de
los individuos y de los distintos grupos. La fragmentación sería una de las principales causas de entropía de
las organizaciones.
• Evitar el fenómeno de la autocomplaciencia o narcisismo institucional que caracteriza a las instituciones
enfermas manteniendo en todo momento una actitud autocrítica. Aquí la organización cuenta con un gran
aliado que sería el propio cliente.
• Eliminación de las pirámides de poder que dificulten seriamente la eficacia empresarial. En su lugar han de

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 instaurarse los llamados grupos de trabajo operativo, que sirven para fomentar la participación dentro de la
organización, permitiendo alcanzar mejores resultados.

1.2/CALIDAD Y COMUNICACIÓN.

La calidad es un factor clave para la competitividad de la empresa, por ello ha de guiar en todo momento la
acción dentro de la misma. Pero para que esto sea así, es necesario que se convierta en un valor interiorizado
de todos y cada uno de los miembros de la organización. Esto sólo es alcanzable cuando la dirección sabe
cómo transmitir este mensaje y cómo generar ilusión para conseguirlo.

Todo plan de comunicación ha de contar con las siguientes fases:

• Diagnostico de la comunicación interna: se analiza las características del actual sistema de comunicación.
• Establecimiento de las líneas bases del plan de comunicación: las características del actual sistema de
comunicación interna que hayan de modificarse se constituirán en las líneas directrices del plan de
comunicación.
• Definición de la idea de transmitir: se trata de determinar la idea o ideas que se han de transmitir al
colectivo. Es importante seleccionar sólo las más significativas, en todo caso su número no debe exceder de
dos.
• Elaboración del proyecto empresarial como mensaje director: posteriormente se elaborará el proyecto
empresarial, entendiendo éste como el mensaje que la dirección va a transmitir a los empleados. Dicho
mensaje recogerá la idea clave definida, mostrará su necesidad y presentará la forma en que dicho proceso
va a encauzarse.
• definición de las acciones del plan de comunicación:

1.− Fase de lanzamiento del proyecto: aquí se ha de determinar si el mensaje va a recibir una difusión masiva
o escalonada; las personas que se van a encargar de su difusión(dirección general, mandos intermedios, etc.).

2. Fase de implantación: consiste en todo un rediseño del sistema de comunicación interna, en el cual se
determina el tipo de informaciones a transmitir la periodicidad de las mismas, así como los canales de
comunicación utilizables. Con este rediseño se evita el principal problema que han tenido los programas de
calidad, a saber, el voluntarismo. Se añaden objetivos de calidad a los ya existentes, confiando en la buena
voluntad de los sujetos para que se lleven a cabo.

1.3/ CALIDAD Y FORMACIÓN

Pensemos que una empresa cualquiera se propone incrementar la productividad a partir de un reducido
número de empleados. Las claves de dicho incremento son:

1.− Las personas: este es el factor esencial de la empresa donde los objetivos dependen del alto nivel
cualificación de los trabajadores, de su potencial para trabajar en equipo y de su capacidad para mantener una
comunicación amplia y transparente a todos los niveles. Se han articulado unos sistemas de ejecución
integrada de tareas directa e indirectas que contemplan la delegación de funciones, la responsabilidad sobre la
tarea realizada y los objetivos compartidos, respetando la flexibilidad y realización del equipo humano. Otro
aspecto importante de la organización del trabajo en la empresa es la realización del trabajo en equipos, cada
uno de los cuales está dirigido por un supervisor contando con una sala de encuentro que se utiliza como
punto de reunión, centro de comunicación y formación.

2.− Mejora continua: la aplicación de un programa de mejora continuada pretende la aceptación de la

responsabilidad absoluta de cada uno de los miembros respecto a los resultados obtenidos. Para la
implantación de este programa es necesaria una buena comunicación, que se consigue mediante la colocación
de paneles y carteles informativos estratégicamente situados, que sirven para proporcionar a los operarios una

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guía puntual de objetivos, metas, problemas, etc. Que los ayuda a fijar por sí mismos el ritmo de su
rendimiento.

2/ EL TRABAJO EN EQUIPO.

En todo grupo de personas, y más en el entorno del trabajo, existen dos fuerzas contrapuestas:

• La competencia.
• La cooperación.

El conflicto se produce cuando la primera es tan fuerte que anula toda forma de colaboración; puede aparecer
de diferentes modos, si bien las más cotidianas se manifiestan a la manera de una lucha por el liderazgo, por
una promoción en el trabajo que se ha de ganar entre compañeros o simplemente por imponer unos criterios
los demás miembros del grupo. Las acciones típicas encaminadas a eliminar la competencia, como se observa
en la figura, son las siguientes:

COLFLICTOS INTRAGRUPALES

VÍAS DE SOLUCIÓN

ELIMINACIÓN CONSENSO CON OTRAS VÍAS

DE LA OPOSICIÓN LA OPOSICIÓN DE NEGOCIACIÓN

• Eliminación de la oposición. La vía expeditiva de eliminar miembros del grupo es la medida más
drástica que puede utilizar la mayoría o bando ganador (aunque a veces no es necesaria tal mayoría,
puede imponerse un poder despótico), por lo que en el trabajo es corriente el cambio o traslado
forzoso de empleados poco afines a la voz del poder. Esta manera de proceder mina la cohesión e
identidad del colectivo, creando un ambiente insoportable que hace ineficaces medidas correctoras
tomadas posteriormente.

• Búsqueda de consenso. En tales circunstancias, ninguna de las partes en conflicto se impone o trata
de hacerlo a la otra u otras, sino que se produce la renuncia de todos los contendientes a algo, para
buscar el acercamiento de las posiciones. Esta situación puede no solucionar definitivamente los
problemas de fondo y suponer un arreglo coyuntural.

• Integración y búsqueda de otras alternativas. Basada en eliminar los problemas que originaron el
conflicto, da oportunidades a las partes enfrentadas para que, de manera integrada, ofrezcan
soluciones que sirvan para superar los enfrentamientos.

2.1/ VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL TRABAJO EN EQUIPO.

VENTAJAS:

• Información y conocimientos más completos, aunando las capacidades de varios sujetos.

• Diversidad de enfoques, que permite una visión heterogénea y más amplia, importante en los procesos
de solución de problemas.

• Medios para generar nuevas ideas y soluciones creativas a problemas complejos.

• Capacidades para afrontar con mayor éxito tareas complejas e interdependientes.

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 • Legitimidad de las decisiones tomadas, frente al carácter arbitrario y autocrítico que puede tener la
decisión individual.

INCONVENIENTES:

• Lentitud.

• Conformismo y reducción de juicios críticos, derivados del deseo de pertenecer al grupo y, por tanto,
de no ser excluido al expresar ideas opuestas.

• Control y manipulación del propio grupo y de sus recursos por parte de unos pocos.

• Desarrollo de normas contrarias a los objetivos de la Organización.

• Reducción del esfuerzo individual, dando lugar a la denominada holgazanería social.

• Ciertos procesos que pueden incidir de forma negativa en la toma de decisiones grupal como son:

• La inhibición de sus miembros,

• La difusión de las responsabilidades, la polarización de las decisiones,
• Desarrollo de pensamiento grupal.

3/ ATENCIÓN AL CLIENTE.

3.1/ APTITUDES POSITIVAS PARA LA VENTA.

Las relaciones comerciales, como todas las que implican un trato directo con personas, suelen ser difíciles de
llevar. El vendedor suele sufrir grandes periodos de desaliento o desinterés que debe superar enfrentando una
serie de actitudes positivas a los problemas que se plantean. Algunas de estas actitudes básicas son:

• Tenerse estima. Es necesario conocer las capacidades y limitaciones de cada uno, de manera realista.

• Rechazar la subestimación.

• Informarse realmente de las causas de una situación, preguntando si es necesario al cliente el motivo
por el que se ha conseguido o perdido una venta. Eso sí, hay que relativizar las opiniones que se
obtengan, puesto que cada uno es subjetivo en su juicio.

• Contrastar opiniones con otros compañeros, jefes o clientes antes de que esta opinión lleve a una
determinada forma de actuación.

• No dar vueltas a las cosas que no se pueden cambiar. Olvide los sentimientos provocados por una
mala relación con un cliente al atender a otro nuevo.

• Recordar que si un problema se puede presentar, se presentará, por lo que hay que asumir los riesgos
de cualquier situación.

Desde otro punto de vista, algunas herramientas psicológicas básicas para establecer una comunicación
efectiva con el cliente potencial son:

• Hacer que el cliente se sienta a gusto con él mismo: escuchándolo de manera respetuosa, con interés,
etc., se contribuye a que el cliente se sienta bien consigo mismo y, al mismo tiempo, a crear buenas

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 relaciones con el cliente.

• Estar mentalizado de que se puede perder la venta: es importante estar preparado para situaciones
difíciles, desacuerdos, etc. , para no sentirse abatido para cuando esto ocurra.

• Reconocer que no se tienen todas las respuestas. Un buen vendedor contribuye a solucionar un
problema trabajando con el cliente, es preferible reconocer que no se sabe o no se tiene lo que se
desea a forzar una venta no satisfactoria.

• Recordar que una venta no está hecha hasta que el dinero no está en manos del vendedor e incluso
tampoco después de esto, puesto que pueden surgir reclamaciones o devoluciones. Por esto es
conveniente no dejar de lado la atención al cliente ni siquiera en el momento del cobro.

También es importante crear un buen clima para la venta. Un punto crítico para tener éxito en las ventas es ser
consciente de que no se trata de vender lo que quiera el vendedor, sino lo que los clientes quieran comprar.
Por lo tanto, nunca se debe vender los beneficios de un producto o servicio sin antes saber cuáles de ellos
desea el posible cliente.

El objetivo de la entrevista de consulta con un posible cliente es diagnosticar su problema y saber cuales son
sus oportunidades. De esta forma se decide como se va a actuar y se ahorra una considerable cantidad de
tiempo.

A veces se trata de vender a través de la lógica, sin embargo, rara vez la gente compra exclusivamente por la
lógica. Cuando imparte sus órdenes, el comprador puede estar incurriendo en favoritismo, en logro de marcas,
o en simples caprichos sin temor alguno de crearse problemas. En estas situaciones, el papel de los
vendedores adquiere mayor importancia y un aspecto diferente.

3.2/ LA ACOGIDA Y LA DESPEDIDA.

Nunca se tiene la oportunidad de causar una segunda primera impresión.

La venta es un rompecabezas donde cada pieza tiene su importancia. Se compone de una suma de detalles, a
veces ínfimos, pero cuyo olvido puede costarnos su realización. Es tal vez presuntuoso decir que una venta
puede conseguirse en los primeros 20 segundos (si no ¿por qué prolongarlo?), pero es absolutamente exacto
afirmar que la venta puede perderse desde el primer contacto, en los primeros segundos igualmente.

De ahí la promulgación de ciertas reglas y principios que no hay que olvidar. Y, entre éstos, la <<regla de las
4 veces 20>>:

• en los primeros 20 segundos,

• atención a los 20 primeros pasos (caminar seguro),
• atención a las 20 primeras palabras(presentación),
• atención a los 20 centímetros de cara (mirada franca y sonrisa).

Pero, antes de desarrollar este flash emotivo del primer contacto, hay que tomar algunas preocupaciones:

• La primera es cuidar la presentación física y la vestimenta.

• La segunda es pensar en la relación de fuerza y estar dispuesto a tratar al mismo nivel que nuestro
interlocutor, seguro de prestar un servicio. Es importante recordar las siglas mnemotécnicas: V.I.P.
(en inglés Very Important Person), que podría traducirse al español por Visitante de una Importancia
Particular. El vendedor de hoy debe ser más que nunca un V.I.P., es decir, un hombre/mujer que tiene

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 Voluntad, lleno/a de Imaginación y Profesional. Voluntad, para poner en práctica, para progresar, para
alcanzar sus objetivos. Imaginación, para saber salir de los caminos trillados, renovarse, evolucionar.
Profesional consciente de sus responsabilidades.
• La tercera precaución: no dárselas de demasiado desenvuelto, de despreocupado. Tener seguridad no
significa ser arrogante.

Muchos fracasos en la venta podrían evitarse con el simple respeto de algunas reglas:

• Ser expresivo. Transmitir nuestro calor, nuestro placer de encontrar a nuestro interlocutor, sin ostentación
pero con sinceridad, comunicar. Este calor se traduce en nuestra sonrisa, voz, mirada.
• Atención al teléfono. Que puede convertirse en nuestro enemigo ya que nunca deberíamos interrumpir
nuestra conversación con el cliente a no ser que nadie más pueda ocuparse de él.
• Evitar preámbulos y andadas por las ramas. El cliente prefiere que se le escuche se le responda a lo que
quiere antes de hablar del tiempo o del partido de ayer.

La sonrisa es una parte fundamental de la venta. Existe un proverbio chino que dice:

El que no sabe sonreír no debe abrir una tienda.

Naturalmente no se trata de una sonrisa estereotipada, forzada, ávida, crispada, mecánica, de una sonrisa clic,
como accionada por un interruptor; no, a eso le falta naturalidad. Se trata de una sonrisa franca, distendida,
que ilumina los ojos y dibuja los labios. La sonrisa de alguien encantado de encantado de encontrarse con un
amigo. Esa sonrisa llega, emociona, levanta las barreras, abre la comunicación.

Otra cuestión fundamental en la acogida del cliente son las primeras palabras. Se deben evitar los
egocentrismos por el uso exagerado del yo, mi, personalmente; las palabras negativas (Ej. Caro,
inconveniente, no, demora, etc.. A continuación se detalla in cuadro de palabras a evitar. Centrémonos en
buscar su correspondiente positiva.

A PESAR FALSO NO ES ASÍ

ACULPA FALTAR NO ESTOY DE ACUERDO
CARO GRAVE OBJECIÓN
COMPLICADO HÓSTIL ORDINARIO
COMPETIDOR IMSBLE PAGAR
CONTRATO IMPROVISO PERMITA
COSTAR INCONVENIETE PEQUEÑO
CRÉAME INEXACTO PERDER
DEMORA JUSTIFICAR PERDIDO
DE NINGÚN MODO LO LAMENTO RIESGO
DESOLADO MALO REPARACIÓN
DESGRACIADA/ ME PARECE QUE REGALO
DISCÚLPEME MI, YO SIN DUDA
DEFECTO MOLESTAR SIN INDISCRECIÓN
DISCUTIR MORIR SI USTED QUIERE
DIGAMOS MOLESTIA TEMOR
ENGAÑAR NADA UN POCO
EH! ¿EH? NEGATIVO USTED NO SABE
EVIDENTEM/ NO YO

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Otra parte fundamental es la despedida. Tanto si el vendedor ha triunfado como si ha fracasado en la venta,
debe dejar una buena impresión al cliente:

• Buena impresión de él mismo.

• Buena impresión de la empresa.
• Buena impresión de los productos o servicios.

Para:

• Asegurar al cliente en su elección, cualquiera que ésta sea; ser deportivo.

• Crear confianza.
• Preparar futuros encuentros; un cliente nunca está totalmente ganado o perdido.
• Hacer de él/ella un agente de publicidad; una buena referencia o un indicador.
• Para no defraudarle; porque la venta es una transacción entre dos personas que tratan a mutua satisfacción.

3.3/ CLIENTES Y SITUACIONES DIFÍCILES.

Para arreglárserlas satisfactoriamente con cualquier tipo de persona difícil con quien tiene que tratar, hay que
dar seis pasos fundamentales:

• Determinar cuál es la situación.

• Dejar de desear que la persona difícil no sea como es.
• Distanciarse un poco de la conducta problemática.
• Formular un plan para arreglárselas.
• Poner en práctica el plan.
• Comprobar la eficacia de la estrategia empleada, introduciendo las modificaciones necesarias.
• DETERMINAR CUÁL ES LA SITUACIÓN.

En el trabajo, como en los restantes aspectos de la vida, nos encontramos con muchas situaciones en las que,
aparentemente, los demás nos crean problemas. ¿Cómo reconocer a una persona difícil cuando se está delante
de ella?

El primer paso de la preparación para arreglárselas consiste en establecer si nos enfrentamos con una persona
difícil o con una situación que está sacando a relucir temporalmente lo peor de alguien que habitualmente es
difícil de tratar. Hay en la humanidad una tendencia, bien documentada pero escasamente reconocida, a
enojarse por los defectos de los demás a la vez que se disculpan los propios como <<simplemente
humanos>>. Cuando quiera que topamos con una situación descorazonadora o un <<no>> a una idea o deseo,
la tentación de tildar de <<difíciles>> a los demás es muy fuerte. Pero si vemos gente difícil allá donde
miramos, es fácil que acabe ganándose la etiqueta que coloca en los demás, y eso no ayudará a superar
nuestros problemas.

Vamos a ver cómo diferenciar las personas difíciles de las que no lo son:

• ¿Ha actuado la persona en cuestión de forma diferente en tres ocasiones similares?.

• ¿Estoy reaccionando desproporcionadamente, dada la situación en que me encuentro?.
• ¿Hubo algún incidente en particular que sirviera para desencadenar el comportamiento problemático?.
• ¿Aliviaría el conflicto una charla abierta y franca?.

Si la respuesta a alguna de estas cuatro pregunta es <<sí>>, lo más probable es que no estemos tratando con
una persona fundamentalmente difícil, por insoportable que sea el comportamiento actual de ésta. Si todas las
respuestas son negativas, seguramente se está enfrentando a una persona difícil.

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• DEJE DE DESEAR QUE LA PERSONA DIFÍCIL NO SEA COMO ES.

El paso más valioso que se da al preparase para arreglárselas con personas difíciles quizá sea el de dejar de
desear que sean de otra manera, lo cual es mucho más fácil de decir que hacer.

• DISTANCIARSE UN POCO DE LA CONDUCTA PROBLEMÁTICA.

En nuestras relaciones con personas difíciles solemos estar tan inmersos en la situación − ocupados en desear
que sean diferentes, enfadarnos con ellas, en irritarnos con nosotros mismos por habernos dejado atrapar de
nuevo por la desagradable rutina − que somos incapaces de idear respuestas eficaces. Nos cuesta tratar con la
gente difícil porque dispara en nosotros una serie de mecanismos de reacción que siempre parecen formar
parte de su juego.

Para ser capaz de arreglárselas con las personas difíciles, para escapar de las destructivas pautas de
comportamiento que sigue en sus relaciones con ellas, debemos aprender a hacernos una idea sobre el modo
de actuar de las mismas, incluso mientras le están hablando. Sólo con observar sus pautas de comportamiento
y entender la causa de tales pautas, estará en condiciones de idear una estrategia eficaz.

Nuestra meta es alcanzar una visión imparcial y distanciada de la persona difícil en el momento en que crea
problemas ( un poco después también puede valer).

• FORMULE UN PLAN PARA ARREGLÁRSELAS.

Una vez que haya logrado distanciarse un poco y comprender algo de la conducta de la persona difícil, es hora
de idear una estrategia para arreglárselas de forma eficaz. El principio básico en que se fundamenta la mejor
forma de arreglárselas es un hecho simple pero que a menudo pasa desapercibido: la conducta de los seres
humanos depende en gran medida de la interacción a que están sometidos. Por la frecuencia por la que se
olvida este hecho, son muchos los que, en sus relaciones con personas difíciles, pierden la ocasión de
aprovechar una fuente de influencia que está a disposición de todos.

• PONGA EN PRÁCTICA EL PLAN.

Ya decidido el plan de ataque apropiado, es evidente que el siguiente paso consiste en ponerlo en práctica. He
aquí algunas indicaciones generales del momento oportuno y de los preparativos para hacerlo. Por eso es
fundamental encontrar el momento oportuno.

• COMPRUEBE LA EFICACIA DE LA ESTRATEGIA EMPLEADA, INTRODUCIENDO LAS

MODIFICACONES NECESRIAS.

Una vez que haya empezado a poner el plan en práctica, es importante que controle cuidadosamente sus
efectos y lo modifique, si es preciso. Tal vez descubra, por ejemplo, que su enfoque ejerce escasa o nula
influencia porque se ha equivocado al determinar el tipo de persona difícil con que se enfrenta.

También es posible que, hagamos lo que hagamos, nuestros esfuerzos no sirvan para lograr resultados
positivos. Tal vez ocurra así porque el comportamiento problemático se desencadenara con tal facilidad en el
caso que nos ocupa, que tendríamos que conventirnos en esclavos de los humores y caprichos de la persona
difícil para no suscitar en ésta actitud defensivas. También puede deberse a que nuestro interlocutor está tan
absorto en su propia vida interior que lo que hacemos en ese momento apenas nos afecta. Por ejemplo, puede
que esa persona estalle a causa de algún pensamiento propio de ella que no guarde relación alguna con lo que
nosotros hayamos dicho o hecho. En tales circunstancias, está claro que sería contraproducente seguir
intentando arreglar la relación.

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4/ TRATAMIENTO DE RECLAMACIONES.

4.1. DEFINICIÓN DE OBJECIÓN.

1.A. NECESIDAD DE LA OBJECIÓN EN LA VENTA.

La objeción es necesaria en el proceso de venta desde el punto de vista de que expresa un móvil de compra
insatisfecho.

El vendedor utiliza como herramienta de comunicación con el cliente el argumento; el consumidor utiliza la
objeción para definir y transmitir con más exactitud sus deseos y necesidades no cubiertas.

Imaginen un vendedor que se ha versado en los pasos de la venta y que después de la presentación y la
apertura escucha decir a su cliente: "¡Pues, este debe ser muy caro!". Imaginen que la respuesta de nuestro
vendedor fuera: "Perdone, señor cliente, pero ahora toca el sondeo, debe esperar al punto cuarto para objetar".
Un tanto esperpéntico, ¿no les parece?

Las objeciones dependen del cliente y las enuncia cuando él quiere, a veces nada más presentarnos, otras
veces en varios momentos de la entrevista. No tenemos ningún control sobre este hecho, y si las colocamos
aquí es simplemente porque es un momento en que parece lógico que se presenten con mayor probabilidad.

A menudo las personas con poca experiencia negociadora, creen que las objeciones son malas y que habría
que evitarlas a toda costa. Los profesionales expertos, desde luego piensan al contrario. Seguramente conoce
el viejo proverbio. "La venta comienza con el primer no".

1.B. ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DE LA OBJECIÓN.

ASPECTOS POSITIVOS.

• Suministra información al vendedor.

• Deseo de más información para el cliente.

• Deseo de seguridad.

• Interés por el producto.

ASPECTOS NEGATIVOS.

• Reflejo natural de defensa" (autodefensa).

• Deseo de contradecir.

• Obstáculos.

1.C. TIPOS DE OBJECIONES.

AUTÉNTICAS.

• OBJETIVAS.
• SUBJETIVAS

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 • PRODUCTO. Malentendidos, desventajas.

• PRECIO. Competencia, utilidad.

• SERVICIO. Demora, servicio posventa.

FALSAS. Excusas.

Son las personas que están interesadas en el producto o servicio que se les ofrece las que hacen objeciones.
Pero si el vendedor no sabe manejarlas, no alcanzará toda su potencialidad en ventas.

4.2. ORIGEN Y ANÁLISIS DE LAS OBJECIONES.

2.A. NECESIDADES DE TIPO PERSONAL.

• Darse importancia.

• Sentirse satisfecho consigo mismo.

• Sentirse bien conceptuado por los demás.

• Necesidad o deseo de contradecir.

• Necesidad de ayuda.

2.B. NECESIDADES DE TIPO LÓGICO.

• Comprensión.

• Aclarar detalles.

• Obtener más información.

• Seguridad.

• Comparación.

2.C. OTROS FACTORES.

• Malevolencia (mala fe).

• Destrucción.

• Prejuicios.

4.3. ACTITUD DEL VENDEDOR FRENTE A LAS OBJECIONES.

Las objeciones pueden significar tres cosas diferentes: que el cliente quiere más información, que requiere
más tiempo para pensar, que expone las desventajas que le ve al producto o servicio. Hay que diferenciar las
objeciones de los impedimentos. Los segundos son razones válidas para no seguir adelante con la venta, no es
una objeción que se pueda superar, por ejemplo, que el cliente no tenga dinero ni posibilidad de obtenerlo.

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Reglas para tratar las objeciones:

La regla número uno para tratar las objeciones es no discutir con el cliente. El vendedor puede ganar el
debate, pero también puede perder la oportunidad de hacer la venta.

La segunda regla es no atacarlo al sobreponerse a sus objeciones. Al rechazarla se debe hacer con
razonamiento inteligente, sin herir el amor propio de quien las expresó. No se debe decir nada que les
demuestre que estaban en un error. Es más, las objeciones indican dónde estriban los intereses del posible
cliente, y a través de las objeciones se pueden saber dónde hay que poner énfasis, qué hay que eliminar y qué
hay que cambiar para que compren.

La tercera regla es conducir a los clientes potenciales a dar respuesta a sus propias objeciones. Si se les da el
tiempo y la ayuda necesaria lo pueden conseguir.

Es evidente que el cliente compra productos y servicios para resolver sus problemas o mejorar su posición.
Hay que tratar de ver el problema (o la oportunidad) tal como el cliente lo ve, desde su punto de vista.
Actuando como consultor o consejero en vez de como vendedor, se conseguirá mejorar la posición de cara a
una mejor comunicación con él.

En resumen, la actitud que debe presentar el vendedor ante una objeción debe basarse en estos puntos:

• Mantener el respeto al cliente.

• No discutir nunca.

• No "hundir" ni irritar al cliente.

• Autocontrolarse.

• Cuidar el lenguaje.

• "No perder el tiempo". No darle cancha al cliente, no enrollarse.

• Intentar y provocar el cierre de la venta lo antes posible.

5/ TÉCNICAS DE RESPUESTA.

Las respuestas del vendedor serán razones que le convencerán de que el producto o servicio pueden ayudarle a
resolver su problema.

A continuación se expone un sistema para dominar las objeciones que consta de seis puntos fundamentales:

• Escuchar. Dejar que termine de expresarse antes de tratar responderle.

• Retroalimentar las objeciones, es decir, que contesten sus propias objeciones.
• Cuestionar la objeción. Conseguir que mejor su objeción, llegar a lo esencial les hará sentir el impulso de
eliminarlas ellos mismos.
• Contestar a la objeción. Es necesario estudiar lo que se vende y entonces aprender a dominar la situación.
Una forma de hacerlo es admitir la desventaja y compararla con una ventaja.
• Confirmar la respuesta. No se debe contestar una objeción y dejarla pendiente, se deben pedir muestras de
que el cliente ha comprendido la contestación y la ha aceptado, de lo contrario no se podrá cerrar la venta.
• Pasar inmediatamente al siguiente paso de la secuencia de venta. Una vez que se confirme que se superó la
objeción, hacer algún movimiento físico que indique que se continúa al paso siguiente.

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Hasta aquí se ha tratado el método, ahora siguen dos técnicas para afrontar las objeciones:

• Cambiar la base. Consiste en hacer preguntas que potencien los mayores beneficios y empequeñezcan las
objeciones menores. Cambiar el enfoque de forma que se resalten las ventajas de lo que se trata de vender.
• Hacer preguntas. Mediante las preguntas ir confirmando y enumerando las características que han gustado
al posible cliente y, mientras, se van comentando brevemente todas las características positivas del servicio
que se ofrece.

5.1. LA OBJECIÓN "PRECIO"

¿Qué actitud debe adoptar el vendedor en cuanto al precio?

1. No adoptar una actitud negativa.

2. Debe saber respetar el precio, el vendedor, ha de valorarlo.

3. A la hora de presentar el precio en pesetas, el vendedor tendrá que contrastar el precio con su contravalor.
(Explicar al cliente el por qué de que cierto producto cueste más en nuestro establecimiento que en el de la
competencia).

4. No dejarse acomplejar por el concepto precio. Usar palabras como gasto, cobro, vale, invierte a cambio
de...

¿Cuándo decir el precio? .¿En qué momento?

• Nunca al comienzo de la entrevista de venta.

• Cuando haya expuesto los beneficios del producto.

5.2. TÉCNICAS PARA PRESENTAR EL PRECIO.

Es aconsejable utilizar la palabra "solo" antes del precio.

• TÉCNICA DE LA SUMA. Una vez dicho el precio, "sumar", enumerar, describir toda una serie de ventajas
y beneficios para que el precio, descienda psicológicamente.
• TÉCNICA DE LA RESTA. "Por X ptas., no va a dejar de tener..." Se trata de restar todas las ventajas y
beneficios que se pierde por no adquirir el producto a ese precio.
• TÉCNICA DE LA MULTIPLICACIÓN. Consiste en multiplicar, prolongar en el tiempo las ventajas que
proporciona el producto o el ahorro de los inconvenientes.
• TÉCNICA DE LA DIVISIÓN. Consiste en dividir el precio del producto en pequeñas fracciones de
pequeño valor, equivalentes a un día, un año, depende del producto. "Por solo 350 ptas. al mes no va a
disfrutar de esta máquina. Piense que seguramente será lo que gasta solo en café". Aquí también podríamos
introducir el concepto de venta a plazos, haciendo ver que el precio es ridículo pagándolo mes a mes.

CONCLUSIONES CON RESPECTO AL PRECIO.

"Todo es según el color del cristal con que se mire.".

La voluntad de compra es siempre superior a la capacidad de pago. Estrategia: "No tirar la toalla".

El precio se olvida en el tiempo, lo que permanece son los beneficios y la calidad del producto.

6/ OBJECIONES MAS FRECUENTES Y SU TRATAMIENTO.

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6.1. EL TRATAMIENTO DE LAS OBJECIONES.

Las objeciones son la defensa natural para cualquier persona que conoce nuestras intenciones, y por tanto sabe
que estamos hablando con ella para convencerla y persuadirla de que compre algo o que actúe de determinada
manera.

Las objeciones forman parte de la negociación y son positivas porque denotan interés. Lo contrario seria la
forma fácil de no dedicamos tiempo. Imaginen un interlocutor que sonríe amablemente, no pone objeción
alguna ni interrumpe nuestro argumentario para finalizar diciendo: "Déjeme pensarlo y le diré algo". ¿Cuántas
posibilidades de éxito tenemos?.

Parte de nuestro trabajo consistirá en obtener información de las propias objeciones. Ya sabe que las personas
no siempre manifiestan sus motivaciones reales, unas veces porque no les interesa y otras porque ni ellos
mismos las conocen.

Si hemos definido las objeciones como el escudo protector del que no quiere ser fácilmente convencido,
entenderemos que muchas veces se trate simples excusas por temor a ceder ante postura opresiva, pero ésta no
es la única razón por la que se objeta. Muchas veces, las objeciones son el fiel reflejo de una personalidad, por
ejemplo de aquellas personas que les gusta llevar la contraria o los clásicos sabelotodos. Este tipo de personas
reflejan sus peculiaridades caracterológicas a la hora de presentar las objeciones.

Naturalmente que no todas las objeciones son tan defensivas, ni proceden de individuos más o menos
neuróticos. Hay objeciones que manifiestan auténticas dificultades reales o simplemente el resultado de una
argumentación mala, inconsciente o insuficiente.

Cuando un viajante de comercio da una mirada al maletero de un automóvil y manifiesta que no es suficiente
para albergar su muestrario, probablemente se trata de un hecho real y de difícil solución, sin embargo, ¿qué
pensaría usted si le dice que no le agrada la forma de los faros?

Finalmente existe un tipo de objeciones que encierran un significado muy tinto, por ejemplo: un cliente que
está en un estado avanzado en la negociación de la compra de una máquina, dice. " No tengo claro que esta
máquina esté a pleno rendimiento para la próxima temporada de verano". Seguramente al vendedor que se le
presente esta objeción se le iluminará una sonrisa. Se trata de una objeción que casi es una serial de compra,
posiblemente la traducción de la frase anterior pudiera ser: Quiero comprar la máquina señor vendedor, por
favor empújeme un poco más con su argumentación".

Hemos visto el cómo y el por qué de las objeciones, cómo son necesarias r cómo aprovecharnos de ellas, a
veces incluso algunos vendedores las propician cuando se encuentran ante clientes poco habladores. Veamos
ahora cómo tratarlas.

Antes de tratar una objeción debemos saber catalogarla, ¿a cuál de los tipos citados pertenece? Y muy en
especial distinguir si se trata de una objeción real o de una excusa.

Algunos autores manifiestan que las excusas constituyen al principio de la negociación un alto porcentaje de
las objeciones que se plantean, legando a hablar de más del 80%. Puede que esta cifra les parezca exagerada,
pero no cabe duda de que la mayor parte de las objeciones al inicio de la entrevista son excusas.

Ya hemos catalogado la objeción, vamos al segundo paso, su tratamiento. ¿Pero es preciso tratar cada
objeción?, La respuesta es: "No siempre"; pueden lograrse grandes éxitos ignorando algunas de las
objeciones, más tarde profundizaremos en ello.

Si hemos elegido enfrentarnos a la objeción nos quedan cuatro caminos:

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 • Simplemente enunciar un contraargumento demostrable.

• Devolverla en forma de pregunta.

• Aceptar la parte de verdad y posteriormente argumentar.

• Construir barreras para eliminar las excusas.

TRATAMIENTO DE LAS OBJECIONES MEDIANTE CONTRAARGUMENTOS:

Rebatir la objeción con un argumento es lo más fácil, pero no siempre lo más adecuado. Los profesionales de
la negociación o la venta emplean todos los sistemas.

Veamos tres maneras de demostrar la inconsistencia de una objeción: Imaginen el caso de un pequeño
transportista que expone su duda sobre la capacidad de la furgoneta que desea adquirir sea suficiente para el
tamaño de bultos que transporta. ¿Cómo podemos rebatirle?

• Llevando la furgoneta a su muelle y demostrándole que es capaz.

• Utilizando los datos técnicos del catálogo, dimensiones y formas.

• Utilizando un testimonio (transportes XXX la está utilizando a satisfacción).

De estas tres posibilidades, la mejor es la primera, la prueba física, pero no siempre es posible, sea porque no
disponemos de una unidad para probar, o sea por que estamos defendiendo un intangible, por ejemplo, si usted
es abogado no puede demostrar que el pleito está ganado antes de que le contraten sus servicios.

El segundo sistema, la prueba mediante datos, puede sustituir al anterior si no disponemos de la unidad, pero
sí de datos fiables para el cliente. Esta posibilidad puede seguir siendo inaplicable para la venta de intangibles
(servicios), a menos que dispongamos de una estadística de éxitos (por ejemplo en el caso de un bufete de
abogados).

Cuando no es posible demostrar mediante pruebas, se recurre a los testimonios. Esto es, encontrar referencias
creíbles, sean de competidores prestigio, de gente de confianza del cliente o de líderes de opinión.

En el caso de los intangibles se utilizan a menudo testimonios, pero también se utilizan en casos en que
existen líderes de opinión como por ejemplo catedráticos, artistas o campeones deportivos.

La opinión del catedrático de cardiología que compró un determinado ecógrafo, puede ser usada para ofrecer
el mismo modelo a otros especialistas.

Con frecuencia las empresas venden a precios especiales a estos líderes a cambio explotar sus testimonios.

La casa Repsol utilizó la imagen de Carlos Sainz para promocionar un tipo de lubricante para el automóvil. La
opinión popular es, que si lo utiliza el campeón del mundo de rallies deberá ser bueno.

LA TÉCNICA DE DEVOLVER LA OBJECIÓN COMO PREGUNTA:

En muchas ocasiones podemos utilizar una pregunta como respuesta a una objeción. Veamos las distintas
formas de usar esta técnica:

La primera es ponernos en lugar de nuestro interlocutor. Imaginemos que hemos mejorado un producto, y la

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objeción que encontramos se refiere a algún aspecto de los mejorados con el producto nuevo, por ejemplo.

Objeción: La chapa de sus armarios es demasiado vulnerable a la corrosión.

La respuesta podría ser: ¿Qué haría usted en nuestro lugar?.

Lógicamente el cliente dirá que mejorar el tipo de tratamiento anticorrosión. A partir de aquí usted puede
decir: exactamente eso hicimos. Desde el año pasado, todos nuestros armarios llevan un galvanizado de alta
calidad

Este sistema, equivale a hacer que el propio interlocutor se responda a sí mismo, ya que no hay mejor
argumento para una persona que un argumento opio.

Imaginemos otra situación. Va usted a visitar a un cliente al que aún no conoce y nada más presentarse, éste le
espeta: ¿qué es usted de Maderas y Corchos, S.A.?, el último agente de su compañía me pidió un momento el
bolígrafo y aún estoy esperando que me devuelva mi Montblanc.

Usted, ante el jarro de agua fría recibido, pone en marcha las técnicas estudiadas y responde: ¿qué haría usted
con un empleado así?, para de esta manera esperar que el cliente diga algo parecido a: ¡Despedirlo
inmediatamente!. Un colega que le acompaña le golpea disimuladamente con el codo, ¿cuál es el problema?,
simplemente que el que roba bolígrafos ha sido ascendido y ahora es su jefe de ventas.

Esta sencilla anécdota le servirá para ver que no siempre es fácil ni recomendable la utilización de este
sistema. Antes de usarlo prevea cual va a ser respuesta y ¡no corra riesgos!.

A veces, el devolver la objeción como pregunta se utiliza simplemente para ampliar la información, ejemplo:
"¿con qué lo compara para decir que no es lo suficiente robusto?.

Este es un buen sistema para averiguar cuanto tiene de cierta la objeción, poner en evidencia al cliente de
forma violenta, ya que si se trata de una simple excusa, él podrá responder con una evasiva.

Podemos además responder con preguntas para reafirmar al cliente en una posición estableciendo puntos,
como por ejemplo: "¿Quiere usted decir que la robustez es fundamental para el uso que va a hacer de la
máquina?.

La técnica de utilizar preguntas es muy interesante, pero con frecuencia se olvida y se tiende a contra
argumentar como única solución.

EL ACEPTAR LA PARTE DE VERDAD

Esta técnica recibe también el nombre del Sí, pero", y consiste en dar parte de razón al interlocutor y después
esgrimir un argumento.

Ejemplo: "Comprendo que no le agrade el color, pero está diseñado para ser visto con facilidad durante la
noche".

El mismo argumento podría haber sido usado sin la parte de aceptación, pero al ponernos en el lugar del
interlocutor y aprobar su objeción, creamos un clima propicio para que éste acepte el argumento con mayor
facilidad.

Esta técnica no es para ser usada en todas y cada una de las objeciones, ya que perdería eficacia, pero en
muchos casos ayuda a crear el clima propicio para la venta.

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Este sistema, puede ser utilizado en combinación con el anterior de responder con preguntas, por ejemplo:
Comprendo que no le agrade el color, pero ¿no cree usted que un color más discreto podría representar un
peligro para los conductores en la noche?.

CONSTRUYENDO BARRERAS

Las barreras son situaciones en las que el cliente no podrá salirse con una nueva excusa, veámoslo con un
ejemplo.

Usted decide vender su bungalow de la playa y su posible cliente, después de incordiarle con miles de
preguntas y mirar y remirar por los rincones dice: − No está mal pero no me agrada el color de las puertas.

Usted decide arriesgar y no dedicar ni un minuto más a su posible: comprador y responde: −De acuerdo, le
mantengo el precio y le pinto las puertas a su gusto, ¿quiere por favor firmarme el compromiso?.

Las barreras son caminos sin retomo, pueden propiciar el cierre de la operación o despedir al cliente de una
vez. La pregunta es: ¿Vale la pena correr el riesgo?.

En las negociaciones, y la venta es una negociación, a veces es necesario correr algunos riesgos, "si no te
arriesgas a que te digan que no, nunca obtendrás un sí". No obstante, el buen profesional debe controlar el
riesgo dentro e sus posibilidades. Hemos visto que en las primeras fases de la entrevista se suceden un gran
número de excusas, por lo tanto, seria muy arriesgado cortar el paso con barreras a la primera de cambio, ya
que la probabilidad de romper el diálogo es alta.

El criterio es emplear las barreras cuando éstas pueden conducir al cierre, por el contrario, cuando uno ya no
está dispuesto a perder más tiempo negociando.

LA GUERRA OBJECIÓN − RESPUESTA:

El juego del "sí pero", tiene su réplica en las objeciones sucesivas, lo que acabamos de denominar guerras
objeción−respuesta.

Veamos un ejemplo:

• Cliente. No me gusta la tapicería de este sofá.

• Vendedor: A veces ocurre con las modas, con el tiempo verá como le gusta más.

• Cliente: Tal vez, pero no me agradan los dibujos geométricos.

• Vendedor: Es lo más moderno, ¿prefiere algo a flores?.

• Cliente: Las flores están bien, pero están muy vistas.

• ... Y hasta el aburrimiento.

¿Qué posibilidades de venta tiene nuestro sufrido vendedor? ¿Hay algo que pueda hacer?.

La guerra objeción − respuesta es una batalla perdida para el vendedor con toda certeza. Si jugamos,
perdemos, si el vendedor sigue respondiendo objeciones, finalmente escuchará algo parecido a: − Veo que no
tiene ningún diseño de mi agrado, o en esta tienda hay unos estampados horrorosos.

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Recuerde, no todas las objeciones tienen por qué ser respondidas, una huida a tiempo puede ser una victoria.

Para la previsión de las objeciones es recomendable un estudio detallado de las objeciones y sus respuestas
dando lugar a la confección de un catálogo de las objeciones más frecuentes y sus posibles soluciones. Son los
vendedores los que pueden reflejar fielmente los tipos de objeciones que presentan sus clientes.

CASO PRÁCTICO:

Supongamos un viajero de una línea de autobuses de larga distancia a quien se está tratando de vender un
viaje de vacaciones. El cliente plantea la siguiente objeción: − Los asientos de sus autobuses son demasiado
duros.

Analice las siguientes respuestas:

Respuesta 1: Eso mismo pensaba yo, sin embargo cuando llevas varias horas sentado agradeces este tipo de
dureza.

Respuesta 2: Desde luego su opinión no coincide con la de los ingenieros de VOLVO.

Respuesta 3: La dureza del asiento se ha elegido así tras un estudio de la fatiga de los viajeros a lo largo del
tiempo.

Respuesta 4: ¿Ha pensado como se sentiría su espalda descansando sobre un asiento blando tras varias horas
de viaje?.

Respuesta 5: Pues el diseño de nuestros asientos ha obtenido un premio en la feria del vehículo industrial de
París.

Respuesta 6: ¿Cree que es este un aspecto importante si estamos hablando de aire acondicionado, asientos
reclinables, mueble bar y otro gran número de elementos de confort?

COMENTARIOS AL EJERCICIO:

La respuesta 1 es correcta en su modo de responder, da la razón al cliente después argumenta, sin embargo
sería mejor una contestación que no estuviera realizada desde la primera persona, como por ejemplo: Eso
mismo piensan algunos pasajeros... o Comprendo su punto de vista...

La respuesta 2 es a todas luces incorrecta, ya que manifiesta un enfrentamiento frontal con el cliente.
Teniendo un argumento válido, como la opinión de un grupo de expertos, pero que es opuesto al del cliente
conviene usar sistema empleado en la respuesta anterior, es decir, dar la parte de razón y después contra
argumentar.

En cuanto a la respuesta 3 utiliza simplemente un argumento. En principio un sistema correcto de responder.

En cualquier caso el éxito depende de la credibilidad que tenga el argumento para el cliente.

En el caso de la respuesta 4, el vendedor ha devuelto la objeción en forma de pregunta. Éste es un método

muy eficaz siempre que se acierte a la hora de prever la respuesta. Es por esta razón que suele ser un sistema
más difícil de emplear.

Veamos la respuesta 5. Estamos en una situación parecida a la pregunta 2, es decir, otro enfrentamiento
violento y frontal con el cliente. Es como decirle: No tiene usted ni idea de asientos de autobús. Lo cual será
rigurosamente cierto, pero nuestro vendedor no está ahí para dar lecciones, sino para vender viajes. He aquí

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una bonita manera de destrozar un argumento poderoso, como un premio en certamen de prestigio, por no
saber comunicar correctamente. De nuevo aconsejaríamos una respuesta aceptando la opinión del cliente y
argumentando posteriormente.

En el caso de la respuesta 6, se argumenta restando importancia a la objeción a base de otros elementos de

confort. Estamos debilitando la objeción, que puede ser suficiente en la mayoría de los casos. Recuerde que no
hay que machacar al cliente ni derrotarle en su argumentario, muchas veces basta con debilitar la objeción o
incluso dejarla sin respuesta.

• REGLAS PARA DESTRUIR LAS OBJECIONES.

• Preguntar.

• Convertir la objeción en pregunta.

• Boomerang: Usarla con un argumento más.

• Repartirla pera debilitarla.

• Adelantarse a la objeción.

• Dejar que el cliente se desahogue.

• No precipitarse al responder.

• Ceder, siempre que sea posible.

• Descubrir la falsa objeción.

• Demostrar.

• Agrupar las objeciones.

• Aplazar la objeción.

• La objeción precio.

• La objeción prejuicio.

• Interpretación y repetición.

6.3. TÉCNICAS PARA EJECUTAR EL CIERRE SUPERANDO LAS OBJECIONES.

LLAVE DE LUCHA LIBRE. MÉTODO NELSON.

Utilizar una objeción que el cliente me ha dado y volvérsela en su contra.

DESCUBRIR LA OBJECIÓN VERDADERA

Conseguir que el cliente nos diga la razón por la que no nos compra. Descubrir la verdadera objeción. Esta
técnica es muy utilizada en productos de alto nivel adquisitivo. Se usa junto con el método Nelson.

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6.4. OBJECIONES PREVISTAS. ANÁLISIS COMPETITIVO.

El argumentario es un buen documento de trabajo, pero no el único. ¿Cuántas veces ha oído repetida aquella
objeción respecto al precio, plazo de entrega, garantía...?. ¿Es razonable estudiarla cada vez de nuevo? y los
nuevos vendedores, ¿ deben de tropezar con las mismas piedras?.

Las objeciones más habituales deberían estar previstas. En la mayor parte de los casos para que sean tratadas
correctamente, pero también, a veces podremos evitar que aparezcan.

Podríamos pues dotar a nuestro argumentario con un nuevo capítulo referente a las objeciones previstas, lo
que podría hacerse extensivo a las comparaciones con productos de la competencia, por ejemplo: la compañía
XXX ofrece un curso de aprendizaje incluido en el precio del equipo.

No hace falta pararse mucho a pensar para darse cuenta de que este tipo de material deberá estar en constante
revisión, ya que de lo contrario se convertirá en obsoleto en muy poco tiempo.

Ejercicio 1

Elaborar un informe que recoja la información más completa posible acerca de los siguientes posibles destinos
turísticos de la provincia de Cáceres que nos puede pedir un grupo de turistas:

• San Martín de Trevejo, Cilleros y Gata.

• Pinofranqueado, Caminomorisco y Nuñomoral.

• Casar de Palomero, Villa del Campo y La Pesga.

• Zarza de Granadilla, Baños de Montemayor y Hervás.

• El Torno, Navaconcejo y Jerte.

• Cuacos de Yuste, Jarandilla de la Vera y Valverde de la Vera.

• Galisteo, Guijo de Granadilla y Torrejoncillo.

• Malpartida de Plasencia, Serradilla y Torrejón el Rubio

• Garrovillas, Zarza la Mayor y Alcántara.

• Deleitosa, Romangordo y Campillo de Deleitosa.

• Almaraz, Casatejada y Bélvis de Monroy

• Berzocana, Guadalupe y Cañamero.

• Bohonal de Ibor, Carrascalejo y Castañar de Ibor.

• Malpartida de Cáceres, Arroyo de la Luz y Brozas.

• Alcuéscar, Arrollomolinos y Montánchez.

Ejercicio 2

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Elaborar un informe que recoja la información más completa posible acerca de los siguientes posibles destinos
turísticos de la provincia de Badajoz que nos puede pedir un grupo de turistas:

• Valencia de Alcántara, Alburquerque y San Vicente de Alcántara.

• Navalvillar de Pela, Herrera del Duque y Puebla de Alcocer.

• Medellín, Guareña y Medellín.

• Magacela, Cabeza del Buey y Zalamea de la Serena.

• Valdebótoa, Montijo y Calamonte.

• Olivenza, Alconchel y Villanueva del Fresno.

• Fregenal de la Sierra, Salvatierra de los Barros y Nogales.

• Calera de León, Fuente de Cantos y Monesterio.

• Calzadilla de los Barros, Los Santos de Maimona y Medina de las Torres.

• Villafranca de los Barros, Alange y Aceuchal.

• Granja de Torrehermosa, Reina y Usagre.

Ejercicio 3

Elaborar un informe que recoja la información más completa posible acerca de los siguientes posibles destinos
turísticos, considerados como GRANDES NÚCLEOS URBANOS, que nos pueden pedir un grupo de
turistas:

• Cáceres.

• Plasencia.

• Coria.

• Trujillo.

• Navalmoral de la Mata.

• Badajoz.

• Mérida.

• Almendralejo.

• Zafra.

• Jerez de los Caballeros.

• Don Benito − Villanueva de la Serena.

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Ejercicio 4

Suponer que un grupo de turistas nos piden realizar una gira guiada por cada una de los siguientes zonas de la
región:

• Sierra de Gata.

• Las Hurdes.

• Piedemonte de Santa Bárbara.

• Valle del Ambroz.

• Valle del Jerte.

• La Vera.

• Valle del Alagón.

• Riveros del Tajo.

• Campo Arañuelo.

• Comarca de Trujillo.

• Los Ibores.

• Las Villuercas.

• Monfragüe.

• Campos de Deleitosa.

• Penillanura del Salor.

• Sierra de Montánchez.

• Sierra de San Pedro.

• La Siberia − Alto Guadiana.

• Vegas Altas.

• La Serena.

• Bajo Guadiana.

• La Raya − Olivenza.

• Serranía de los Caballeros.

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 • Tentudía.

• Tierra de Barros.

• Campiña Sur.

• Comarca de Zafra.

• Grandes Núcleos Urbanos.

•

Se pide, elaborar un informe lo más detallado posible de cada una de las zonas anteriores desde el punto de
vista turístico en sus diferentes aspectos.

Ejercicio 5

• Detallar todos los aspectos más significativos de la organización del mismo:

• Características del servicio ofrecido.

• Itinerario cronológico de la ruta.
• Información a destacar durante el mismo.

• ¿Cuáles son aquellos aspectos más importantes para convencer al cliente de la calidad del servicio
ofrecido?
• Determinar si hay fragmentación del mercado en dicho servicio y en caso afirmativo decir en qué consiste.
• Requisitos indispensables para la formación en la calidad en dicho servicio.

CALIDAD EN EL SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE

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