Professional Documents
Culture Documents
Ratko Dobre
MENADŽMENT
UGOSTITELJSTVA
( Da li ? Zašto ? Kako ? Tko ? )
Skripta
Šibenik, 2003.
1
Skriptu odobrilo Povjerenstvo za izdavačku djelatnost
Nakladnik
Stručna recenzija
Grafički urednik
Hana Dobre
2
SADRŽAJ:
3
1.0. ŠTO JE MENADŽMENT?
TREBA LI IZUČAVATI MENADŽMENT?
TREBA!
ZAŠTO?
Zato jer napredno gospodarstvo može još više unaprijediti sposoban menadžment, a gospodarskog
bolesnika mogu "izliječiti" samo stručni kadrovi i vični upravljanju i menadžmentu.
Tako što eliminira pogreške u vođenju poduzeća, a greške su u našim poduzećima više nego vidljive, i
tako što se koriste iskustva uspješnih.
Odmah jer je u nas menadžment zapušten fenomen i svako prolongiranje njegovog izučavanja i
primjene opasno je za pojedino poduzeće i ukupno gospodarstvo.
Svi, a napose studenti i svi koji se susreću s menadžmentom, odnosno upravljanjem i rukovođenjem u
gospodarstvu.
- to je posljedica naslijeđa,
- izražena je i subjektivna krivnja političkih i gospodarskih elita, i
- neizbježna je i odgovornost znanosti i struke za ovakvo stanje.
A TREBALI BI ZNATI:
4
- Ratovodstvom (sposobnošću vođenja tržišnih borbi),
- menadžerskom diplomacijom,
- menadžerskim lukavstvom.
I DA MORAJU POZNAVATI :
- menadžersku tehniku,
- vještinu "džudo" marketinga,
- pa čak i vještinu "menadžerske gerile".
JER :
5
EGIPĆANI:
Imaju već planiranje, naročito u poljoprivredi vezanu za natapanje polja iz rijeke Nil. Prate vodostaj
rijeke i evidentiraju stanje. Grade piramide koje se nisu mogle izgraditi bez savršene organizacije.
BABILON:
Kralj Babilona Hamurabi donosi tzv. Hamurabijev zakon (1730 god pr.n.e.). U tom Zakonu uvodi
obavezu proračuna, vođenja poslovnih knjiga, opis radnih mjesta, utvrđuje pravna pitanja upravljanja i
rukovođenja.
GRČKA:
Uvodi načelo demokracije. Tako Platon zahtijeva obrazovanje rukovoditelja, a Sokrat kaže da samo
onaj tko dobro vodi svoje domaćinstvo može dobro obavljati javne poslove. U Grčkoj se u to vrijeme
prikupljaju, čuvaju i obrađuju podaci o olimpijskim igrama ( to je začetak statistike).
RIM:
Odvaja se upravljanje civilnim od vojnih poslova (decentralizacija). Robovlasnik povjerava robu
zvanom "Vilicus" da u njegovo ime nadgleda rad ostalih robova (menadžer toga doba).
Ovaj pristup nema religiozni aspekt već ističe utjecaj crkvene organizacije na menadžment kroz ove
elemente:
Prva faza u razvoju kapitalizma jeste razvijena manufakturna proizvodnja. Ona razdvojene zanatske
majstore i sredstva koncentrira na jednom mjestu. Njih je trebalo u proizvodnoj funkciji planski
6
povezati.
- upravlja,
- rukovodi, i
- kontrolira izvršenje radnih procesa.
- tvornice,
- strojni rad, i
- sve se izraženije razvija tržište.
- otvaraju se škole o:
- upravljanju,
- organizaciji rada, i
- međuljudskim odnosima.
To je različito korišten termin. Često i kao pomodarski pristup. Često se ne razumije suština i sadržaj.
Tako su u nas, najčešće, direktori postali menadžeri ili "menadžeri ".
7
administriranje. Često se umjesto rukovođenja koristi termin upravljanje i obrnuto, a sve zajedno kao
organiziranje.
Termin se sastoji od dvije riječi: MEN - čovjek i AGE - starost. Ili, čovjek od iskustva.
MENADŽERI:
ZADACI MENADŽERA:
- ekonomski učinak,
- rukovođenje poduzećem,
- rukovođenje rukovoditeljima,
- rukovođenje radnicima, i
- rukovođenje cjelokupnom organizacijom.
- određuju ciljeve,
- realiziraju ciljeve,
- organiziraju poslovanje, - raspoređuju poslove,
- delegiraju ovlaštenja,
- određuju raspon rukovođenja,
- izabiru i imenuju odgovorne kadrove,
- stimuliraju i sankcioniraju rad, i
- bave se futurologijom - razvojem poduzeća.
To je:
- profesija,
- znanost (znanje), i
- vještina.
MENADŽMENT JE I SUPERPROFESIONALIZAM!
PROFESIONALIZAM JE:
- znanje, i
8
- kompetentnost.
- prvenstveno učenjem,
- a, učenje plus talent - uspješan menadžer.
- metode,
- predmete, i
- ciljeve istraživanja i izučavanja.
A DOMINANTNI SU PROBLEMI:
- tehnološki,
- organizacijski, i
- razvojni.
DA LI JE MENADŽMENT VJEŠTINA?
JESTE !
- strategiju,
- operatiku, i
- taktiku.
STRATEGIJA SE BAVI:
- teorijskim menadžmentom, i
- vrhunskim upravljanjem.
OPERATIKA SE BAVI:
TAKTIKA SE BAVI:
9
- u taktici više vještina.
DVOJBA:
- može li poduzetnik biti menadžer,
- može li menadžer biti poduzetnik.
- upravlja poduzećem, i
- osigurava efikasnost poslovanja.
PODUZETNIŠTVO JE :
- vezano za vlasništvo.
MENADŽMENT JE VEZAN:
- profesiju,
- znanje, i
- vještinu.
PODUZETNIK, čak, ne mora znati ništa o poslu osim spoznaje da NE ZNA MENADŽMENT.
10
MENADŽMENT TAJ RIZIK SVODI NA NAJMANJU MJERU!
- planiranje, i
- sigurnost.
REZIME :
- znanje, i
- vještina.
- FUTUROLOGIJA,
- OSJEĆAJ ZA PREDSTOJEĆE DOGAĐAJE.
PONOVIMO:
Menadžer je specijalist za upravljanje
- planiranja,
- organiziranja,
- vođenja,
- koordinacije, i
- kontrole.
11
- u svakom poduzetništvu ima menadžmenta, i
- u svakom menadžmentu ima poduzetništva.
Ponovimo i ovo:
- planiranje,
- organiziranje,
- vođenje,
- koordinacija, i
- kontrola.
PLANIRANJE
U klasičnoj organizaciji smatralo se da se uspješno može rukovoditi samo dobro razrađenim planom.
Planiranje je bilo rezervirano za ekonomsku elitu.
Planiranju se tada pripisivala magična moć.
- centralizmom,
- gigantizmom,
- masovnom proizvodnjom, i
- univerzalnošću.
- dugoročno,
- srednjoročno, i
- kratkoročno planiranje.
- strategijskom,
- operativnom, i
- taktičkom planiranju.
2. Intenzitet proizvodnje ne smije diktirati planski sektor već služba prodaje odnosno
marketinga:
12
- klasična teorija i praksa rukovođenja oslanjala se na čvrste i
sveobuhvatne planove proizvodnje,
- takvo planiranje doživljava krah jer:
- puna skladišta zaustavljaju proizvodnju,
- prazna skladišta intenziviraju proizvodnju.
3. Formiranje planskih prodajnih cijena je važno ali primat ima tržište - zašto?
ORGANIZIRANJE
13
- dugo je u organizacijskoj teoriji i praksi vladao sindrom centralizacije,
- krize i na makro, mezo i mikro planu pokušavale su se rješavati
- centralizacijom, i
- koncentracijom vlasti u poduzeću,
- smatralo se da je centralizam sam po sebi efikasniji i da smanjuje
troškove.
- gigantizmom,
- centralizmom,
- hijerarhijom vlasti,
- s vlašću i moći u odlučivanju jer se mit gigantizma pomjera k malim i
srednjim poduzećima,
- s malim i srednjim poduzećima lakše se i efikasnije upravlja.
VOĐENJE
14
Svako poduzeće mora imati rukovodstvo jer je više ljudi nemoguće organizirati bez vođenja poslova.
Vođenje ima svoju tehnologiju i svoj proces pa se po tome i razlikuju pojedina poduzeća.
- odlučivanje,
- izvršavanje poslova pomoću drugih, i
- motiviranje.
15
- svaki menadžment ne odgovara svakom poduzeću,
- menadžment mora biti uravnotežen s organizacijom,
- zemlje u tranziciji uvoze menadžere - loše rješenje,
- jak menadžment u slaboj i slab u jakoj organizaciji ne znači mnogo.
KOORDINACIJA
KONTROLA
- nadzor, i
- kontrola u užem smislu.
Proces nadziranja omogućava menadžeru da se uvjeri jesu li njegove odluke i akcije dobro
usmjerene.
Kontrolom u užem smislu želi se preventivno korigirati odstupanja od onog što se očekuje. Kontrola je
trajan proces u poduzeću.
ŠTO SU PRINCIPI?
Principi su osnovni oblik znanja koji pomaže boljem razumijevanju znanstvene oblasti koju
proučavamo. Zato i menadžment, kao znanstvena oblast, mora imati svoje principe. Zašto?
16
Zato jer principi, kad ih se dosljedno pridržava menadžment, jačaju organizaciju i povećavaju njenu
efikasnost.
Principi postoje u svim znanstvenim oblastima pa tako i u menadžmentu. Menadžer mora poznavati
sve znanstvene principe, a posebno one za koje ocjeni da su najkorisniji.
Različiti teoretičari različito su definirali principe menadžmenta. Neki ističu temeljni princip:
Drugi ističu:
- proizvodnu efikasnost.
Prvi cjelovit skup praktičnih principa menadžmenta definirao je Mc Callum. On je tražio efikasan
sustav organiziranja radi povećanja efikasnosti poslovanja pa je definirao 6 temeljnih principa mena-
džmenta. Evo ih:
Tavlor je, također, iznio svoje principe menadžmenta, a usmjereni su na povećanje efikasnosti
proizvodnje. On je definirao 4 ključna principa:
Dok Tavlor u definiranju principa menadžmenta favorizira tehnološke principe, Henri Fayol je
istaknuo administrativne principe kao temeljne. Njegovi su principi:
17
princip omogućava efikasnu koordinaciju.
6. podređenost individualnih interesa općim podrazumijeva da je interes
poduzeća iznad interesa pojedinaca ili grupe i da se pojedinačni interes
mora žrtvovati u korist općeg interesa,
7. nagrađivanje - osnova ovog principa jeste pravedno i stimulativno
nagrađivanje čime se postiže zadovoljstvo radnika i menadžmenta,
8. centralizam - ovaj princip zahtijeva ravnotežu između centralizacije i
decentralizacije, s tim da se centraliziraju planiranje i kontrola, a pojedine
druge funkcije se decentraliziraju,
9. linija autoriteta - ovaj princip čini sustav naređivanja, a uključuje
nadređene i podređene (najviši rukovoditelj ne naređuje izvršitelju radnog
procesa),
10. Red kao princip zahtijeva:
- pravi ljudi na prava mjesta,
- zato treba poznavati radne sposobnosti i znanja radnika.
11. Pravičnost je princip koji zahtijeva human i pravedan odnos prema
djelatnicima jer se tako povećava motiviranost i radna efikasnost,
12. stabilnost osoblja - ovaj princip razvija osjećaj sigurnosti na poslu.
Otpuštanje radnika mora se provoditi izuzetno obazrivo,
13. Inicijativa - korištenjem ovog principa stimulira se kod radnika kreativnost,
inovacija i samoinicijativa,
14. duh zajedništva - ovaj princip osigurava harmoniju i timski rad čime se
povećava efikasnost organizacije i rada.
Govori slijedeće:
18
- potrebnu školsku spremu i radno iskustvo.
Svi navedeni principi menadžmenta su fleksibilni i promjenjivi kao i ljudi. Oni se primjenjuju prema
potrebi. Rijetko se u istoj situaciji jedan princip primjenjuje dva puta. Za korištenje navedenih principa
potrebno je znanje i radno iskustvo menadžera.
19
- unapređenje postojeće menadžerske funkcije.
Nova menadžerska funkcija uvodi se u slučaju kada se formira nova organizacija (ili novi sektor,
služba, odjeljenje i sl.).
Svaki menadžer u lancu menadžerske koordinacije ima određeni broj podređenih. Ovaj broj
podređenih, na jednom menadžerskom nivou, zove se raspon menadžmenta.
Raspon menadžmenta može se prikazati i u formi piramide. Raspon menadžmenta najuži je na vrhu
20
piramide, a najširi na dnu piramide.
Svako poduzeće ima tendenciju rasta. Usporedo s rastom i razvojem poduzeća dolazi do:
- horizontalni, i
- vertikalni.
Horizontalni rast javlja se kad poraste broj operativnih radnika zbog razvoja novih ili širenja postojećih
poslova. Veći broj radnika zahtijeva veći broj nadzornika. A sve to zahtijeva nove menadžere što
predstavlja horizontalni rast funkcije menadžmenta.
Vertikalni rast nastaje kad poduzetnik (vlasnik poduzeća) više ne može obavljati i funkciju
rukovođenja (zbog rasta poduzeća):
21
Kod ovih, zadnjih, odmah se uvodi funkcija menadžmenta. Kod postepenog razvoja poduzeća
karakteristično je da oni nastaju kao mala - porodična poduzeća, i u pravilu ne startaju s profe-
sionalnim menadžmentom:
Kod starta kao veliko poduzeće uočljivo je da ta poduzeća već kod osnivanja raspolažu s velikim
kapitalom i da već:
Međutim, rast i razvoj poduzeća i funkcije menadžmenta prate i krize. Krize se moraju razrješavati. To
je zadatak menadžmenta. Menadžment zna i kako nastaju krize. Evo prikaza redoslijeda kriza:
Temeljni zaključak:
U razvoju svakog poduzeća javljaju se krize koje organizaciju poduzeća tjera na usavršavanje orga-
nizacije. Ona se provodi po fazama:
- faze se ne mogu preskakati jer i krize nastaju po prikazanim fazama.
Isto tako ne može poduzeće ni "preko noći" postati veliko ali ako se razvija i raste ne može izbjeći
krize. Promjene izazivaju krize. Zato je često prisutan otpor promjenama i to ne samo od strane
radnika već i od menadžmenta. Da bi ublažilo utjecaj kriza korisnije je za poduzeće da se razvija i
raste usporenim tempom jer se u tom slučaju krize lakše kontroliraju.
Menadžeri postoje u različitim organizacijama. Malo je vjerojatno da će ljudi u bilo kojoj organizaciji
bez menadžmenta dobro obaviti zadatke.
Kada ljudi rade zajedno i imaju zajednički cilj, taj cilj nije moguće ostvariti bez menadžmenta. Ovdje
se promatra menadžment koji se odnosi na gospodarsku organizaciju - poduzeće, ali menadžment
postoji u bilo kojoj drugoj organizaciji i uvjet je njenog razvoja i opstanka.
Poduzeće ima cilj kao i ljudi koji rade u njemu. Kada se osniva poduzeće zadatak je menadžmenta:
22
Dobar menadžer u poduzeću:
Tek tada vidimo da je posao menadžera uzbudljiv, odgovoran, izazovan, zahvalan i iznad svega
koristan za poduzeće.
23
3.0. STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Misija je skup preuzetih zadataka ili funkcija koje poduzeće treba obaviti u okruženju u okviru svoje
djelatnosti.
A strategija je, pak, osnovno oruđe za ostvarenje rečenih zadataka i dugoročnih ciljeva.
Zato i kažemo da se proces strategijskog menadžmenta realizira u okviru pet međusobno povezanih
faza:
- analizu okruženja, i
- analizu internih potencijala poduzeća.
- operativna razrada,
- razvoj kadrova, i
- razvoj rukovodeće funkcije.
24
3.1. JOŠ O STRATEGIJI
Što je strategija?
Riječ strategija potječe od grčke riječi "STRATEGEA", a označava sposobnost vojskovođe - stratega.
Strategiju u općem smislu možemo definirati kao sposobnost usmjeravanja raspoloživih potencijala
radi ostvarenja dugoročnih ciljeva. Za efikasnost menadžmenta značajne su organizacijske strategije.
Strategiju, još, možemo definirati i kao skup pravila o vođenju poduzeća u budućnost:
Razvoj potencijalnih strategija razvoja obuhvaća istraživanje postojeće pozicije poduzeća i očekivanih
promjena u okruženju.
U okviru procesa razvoja potencijalnih strategija treba izvršiti analizu internih potencijala poduzeća:
- stope rentabiliteta,
- realnosti sprovođenja strategija, i
- njihovog vremenskog dosega.
Za povećanje razvoja strategijskog menadžmenta koriste se različite metode i tehnike. One pomažu
da se poveća efikasnost funkcije strategijskog odlučivanja. U traganju za različitim prednostima i
pronalaženju najboljeg puta za ostvarenje prednosti i opstanka na tržištu, strategijski menadžment
koristi brojne strategije.
25
Evo primjera iz prakse:
- prirodne sirovine,
- obiteljski automobil,
- posljednja riječ tehnike,
- vrhunska kvaliteta,
- suvremeni dizajn i sl.
Sve to spada u strategiju poduzeća u borbi za opstanak na tržištu, a temeljni nositelj strategijskih, i
presudnih odluka, jeste strategijski menadžment.
Već je istaknuto da riječ strategija potječe od grčke riječi "strategea", a da označava sposobnost
vojskovođe - stratega ili bi još mogli reći da u izvornom značenju strategija označava pravila vođenja
vojske - odnosno rata.
- na kupce,
- na proizvode,
- na samu proizvodnju,
- na nabavu, prodaju, i
- na samu uslugu.
Jednom riječju odnosi se na sve elemente koji mogu osigurati prednost na tržištu.
Krajnji je cilj da se bude iznad prosjeka, a ako je ikako moguće na prvom mjestu ili barem blizu prvog
mjesta u tržišnoj konkurenciji.
- dijelom znanost, a
- dijelom vještina.
- tržišne borbe.
26
Kao vještina ne može počivati samo na primjeni teorije već:
U poslovnom svijetu često se uz pojam strategija spominje i pojam taktika. Ponekad se, čak, ova dva
pojma izjednačavaju.
Cilj taktike je
- pobjeda nad konkurencijom.
A sve to radi ostvarenja povoljnijeg poslovnog rezultata i većeg profita (ili dobiti).
Što se uočilo u dosadašnjoj raspravi o strategiji i taktici. To da su se ova dva termina ili pojma često
spominjala u kontekstu i vojne terminologije.
Treba se priupitati:
Treba se priupitati:
Potvrdit će se da sve to jeste tako i umjesto klasičnih ratova (a na primjeru Iraka ni ovi nisu isključeni)
u kojem se osvajaju teritoriji i narodi, vođenje borbe prvenstveno je prenijeto na područje
gospodarstva, odnosno tržišta.
27
Može li ovaj "rat" biti i okrutniji od klasičnog rata?
Evo što.
- izviđanje,
- iznenađenje,
- maskiranje,
- manevar,
- forsiranje
- prema konkurenciji!
- izvršiti napad, i
- obranu.
U pripremi za tržišnu borbu stalno treba imati na umu da je važnije osigurati se od poraza,
- izviđanjem,
- iznenađenjem,
28
- maskiranjem,
- forsiranjem, i na kraju
- manevrom.
Dakako da se menadžment može koristiti i drugim elementima uspješnog vođenja borbi ali su
navedeni osnovni.
Izviđanje je potrebno ne samo da se sazna sve o konkurenciji već se tako upoznaje pozicija i vlastitog
poduzeća.
Sredstva koja se koriste u izviđanju su elektronska sredstva a temeljni im je cilj dobivanje potrebnih
informacija.
Strategijski menadžment zna da i pored uspješnog izviđanja nedostaje dio potpunih informacija pa se
koristi i predviđanjem.
MASKIRANJE, sadržava, u prvom redu, tajnost, jer što koristi poduzeću ako su izrađeni savršeni
planovi:
- novih proizvoda,
- njihove promocije itd.,
ako sve to konkurencija otkrije jer će se svim silama truditi da naše planove osujeti i zato:
Maskiranjem treba onemogućiti čak (nekad treba i to uraditi) i najbliže suradnike da saznaju
prave namjere strategijskog menadžmenta.
29
Kako će se to uraditi?
Na primjer:
Strategijski menadžer da ne bi bio otkriven i da se lakše maskira često mijenja metode i priprema
neočekivane smicalice:
Bitno je za forsiranje:
Najjači resurs za taktičko forsiranje jeste znanje menadžmenta. Samo znanje može utvrditi i razabrati
bitne probleme koji će se riješiti forsiranjem.
- utvrđivanje problema,
- utvrđivanje prepreka, i
- rješavanje problema.
Zašto?
Zato jer ako se započelo s realizacijom cilja kasnije, a završilo ranije od konkurencije, znači da je bila
u pitanju vještina kojom smo prethodno otkrili namjere konkurencije, a u realizaciji cilja pretekli
konkurenciju i to zaobilaženjem prepreka na putu ostvarenja u kojem smo upotrijebili sve spoznate
elemente tržišne borbe o kojima je do sada bilo riječi.
Svaka borba, pa tako i tržišna, podrazumijeva sukob i "sukob" dviju protivničkih strana:
30
- a svaka strana želi da se rat završi što prije i svaka se strana nada
svojoj pobjedi.
Kao i u klasičnom ratu tako i u tržišnoj borbi postoje dva načina vođenja borbe, a to su:
- napad, i
- obrana.
Rijetko se, u tržišnoj borbi, koristi samo jedan od ova dva načina. Češće se kombiniraju oba načina.
NAPAD je način tržišne borbe u kojem je sve pripremljeno i osmišljeno unaprijed i izvodi se
istovremeno na svim mjestima i svim sredstvima.
- cijene,
- kvalitet,
- rokovi ,
- dizajn itd.
- organizacija,
- tržišna pozicija i sl.
- pri čemu se konkurenciju eliminira iz postojeće tržišne
pozicije.
- frontalan,
- iz neposrednog dodira,
- iz okruženja,
- s boka,
- iz pozadine, i
- kombiniran.
Bočni napad primjenjuje se kad je uspjeh neizvjestan napadom na glavnu metu, pa se protivnik
ugrožava po bočnoj komponenti.
31
Obilazni napad zaobilazi glavne prednosti konkurencije:
Napad iz pozadine izvodi se pozadinskim sredstvima, a to su snage koje ne moraju biti neposredno u
proizvodnji:
OBRANA je također važna kao oblik tržišne borbe i to ništa manje od napada.
Obranom zaustavljamo napad konkurencije i time odmah stvaramo uvjete za protuudar ili povlačenje
iz tržišne borbe. Kao što se u napadu mogu koristiti: cijene, kvalitet, itd., to isto koristi se i u obrani.
- u napadu, a mi
- ne u obrani,
- tada se povlačimo iz tržišne borbe.
- postojeće proizvodnje,
- ili cijena,
- ili asortimana itd.
- pa sve to uvodimo novo kao novu strategiju.
NAPOMENA :
I u napadu i u obrani postoji nelojalna konkurencija i nefer borba i sve to ima odraza na zdravu tržišnu
konkurenciju i tržišnu borbu. Treba se shvatiti da tržišna borba i konkurentski odnosi na tržištu ne
smiju biti sredstvo za "istrebljenje" već stimulacija za nove poslovne pothvate. Jer, zdrava tržišna
borba uvijek bi trebala biti takva, pa makar i kao borba. Moral i etika osnova su koju strategijski
menadžment mora upotrijebiti i u tržišnim borbama.
Temeljni nositelji operativnih aktivnosti su menadžeri koji se nalaze na nižem ili srednjem nivou,
ovisno o obliku organizacije poduzeća i njegove veličine.
32
A kako će to uspjeti?
Čim se ciljevi raspoređuju po poslovnim funkcijama i u proces neposredne proizvodnje (bilo proizvoda
ili usluga) to znači da su ciljevi i rezultati mjerljivi, a
- planira,
- organizira, i
- kontrolira.
33
- definirati sustav kontrole operativnih rezultata.
- operativnu politiku,
- operativne ciljeve, i
- operativne strategije.
Operativna politika je skup mjera za osiguranje potrebnih resursa (rad, sredstva rada, predmeti rada)
i njihovo optimalno korištenje,
Zato operativni menadžment mora ostvariti optimalne radne uvjete, pronaći najefikasniji sustav
rukovođenja ali i motivaciju za radno angažiranje radnika.
A to znači da se operativni menadžment zalaže za realno definiranje kratkoročnih ciljeva kao temelja
efikasnosti operativnog menadžmenta.
Funkcionalni ili srednji nivo menadžmenta transformira dugoročne strategijske planove u skup
kratkoročnih operativnih planova.
Ovaj, srednji nivo menadžmenta su menadžeri sektora, službi, odjeljenja itd. Srednji nivo
menadžmenta upravlja ovim funkcijama :
Zašto?
Zato jer svaku funkciju treba:
- planirati,
34
- organizirati, i
- kontrolirati.
Niži ili linijski nivo operativnog menadžmenta ostvaruje se na radnim mjestima i radnim
operacijama,
Zato je,
- radnici,
- oprema,
- sirovine, i
- zbir radnih zadataka.
Organizacija radnih mjesta zavisi o tehnologiji posla, stručnosti radnika (izvršitelja), oblika
organizacije rada i radnih uvjeta.
Kako se u okviru radnog mjesta obavljaju i radne operacije to je organizacija radnog mjesta i mjerilo
organizacije cijelog poduzeća.
Organizacija radnog mjesta treba osigurati optimalno korištenje rada, sredstava i predmeta rada.
- otvoreni,
- zatvoreni, i
- stabilizirani oblik.
Otvoreni oblik je takav oblik organizacije radnog mjesta u kojem se javljaju nepotrebni gubici radnog
vremena, a koji nastaju zbog loše pripreme (materijala, dokumentacije i sl.):
Zbog svega toga radnik često komunicira s pretpostavljenim, a što, nepotrebno, opterećuje obojicu.
Ovo je loš oblik organizacije radnog mjesta.
Zatvoreni oblik organizacije radnog mjesta je takav oblik u kojem su nepotrebni prekidi u radu svedeni
na minimum,
Zato se navedeni oblik i naziva zatvoreni oblik organizacije radnog mjesta jer je radno mjesto
"zatvoreno" efikasnom pripremom i suvremenim sustavom rukovođenja.
Stabilizirani oblik organizacije radnog mjesta predstavlja takvo radno mjesto koje je organizirano na
35
najracionalniji način:
Ovaj tip radnog mjesta rasterećen je svih neracionalnih pokreta i gubitaka vremena. Primjenjuje se u
linijskoj proizvodnji i s velikom zaštitom radnika pa su zbog toga i najveći učinci u povećanju
proizvodnosti i smanjenju troškova radnog procesa.
Napomena:
Financijski menadžment obrađuje se (u najkraćem) u ovom dijelu nastavnog procesa zbog studenata
koji nakon treće godine studija upisuju apsolventski staž i završavaju studij Modula 1. Inače, studenti 4
god. studija slušaju poseban kolegij Financijski menadžment.
Ponovimo.
Menadžment je proces:
- planiranja,
- odlučivanja,
- organiziranja,
- rukovođenja,
- koordinacije, i
- kontrole.
- prirodne,
- ljudske,
- informacijske, i
- financijske resurse.
- makro,
- mezo, i
- mikro nivou.
- rad,
- poslovanje, i
- razvoj,
- i to ovisno o raspoloživim financijskim sredstvima.
- rast, i
- razvoj poduzeća.
36
Što podrazumijeva rast poduzeća? Rast podrazumijeva porast:
Podrazumijeva se:
Kad govorimo u menadžmentu o razvoju onda se ne misli na bilo koji razvoj već na:
- razvoj koji je
- planiran,
- ekonomski i tehnički osmišljen,
- dobro organiziran, i
- koji daje ekonomske efekte.
Ipak, ni rast ni razvoj nisu mogući bez efikasnog osiguranja financijskih sredstava pa je to osiguranje
temeljni zadatak financijskog menadžmenta.
To su:
- nabavni,
- proizvodni,
- prometni (prodajni - marketinški),
- personalni (kadrovski), i
- financijski.
Takav pristup mora biti i u samom financijskom menadžmentu, jer i financije kao i druge funkcije u
poduzeću:
37
- menadžerske metode,
- menadžerske tehnike, i
- osobnu vještinu menadžera.
Kao što se menadžerska tehnologija sastoji, općenito, od elemenata istaknutih u samom početku
ovog poglavlja, tako se i financijski menadžment sastoji od:
- financijskog planiranja,
- financijskog organiziranja,
- financijskog rukovođenja,
- financijske koordinacije, i
- financijske kontrole.
Strategijski financijski menadžment mora stalno imati na umu da temeljni elementi financijskog
menadžmenta uvijek moraju biti povezani. Nedostatak bilo kojeg temeljnog elementa utječe negativno
na efikasno reguliranje svih financijskih tokova, a time i na mogućnost ostvarenja pozitivnog
financijskog rezultata.
- nabavnu funkciju,
- proizvodnu funkciju,
- prodajnu funkciju,
- investicijsku funkciju, i
- za sve druge funkcije u poduzeću.
- kratkoročni,
- srednjoročni, i
- dugoročni ili planovi investicija.
38
Tako, putem ovih planova, poduzeće saznaje kolika su potrebna financijska sredstva sada i u
narednom razdoblju, a radi realizacije svih ostalih planova u poduzeću.
Financijsko organiziranje ima sva obilježja kao i kod svakog drugog organiziranja po elementima
menadžmenta u poduzeću.
Klasična organizacija danas se bitno izmijenila. Danas se prvenstvo daje decentralizaciji umjesto
centraliziranom organiziranju. Daje se prednost matričnoj umjesto hijerarhijskoj organizacijskoj
strukturi i fleksibilnosti umjesto čvrstoj (krutoj) organizaciji.
- financijska koncentracija,
- a poslovna decentralizacija.
Financijsko rukovođenje dobiva sve više na značaju posebno i stoga što su dugo vremena problemi
financiranja, pa tako i financijska funkcija bili ignorirani.
Zašto?
Suštinu rukovođenja financijama čini stalno odlučivanje o bitnim pitanjima financijske funkcije.
39
Što je koordinacija?
Cilj koordinacije je usklađivanje svih spornih pitanja u vezi s ostvarenjem postavljenih ciljeva.
- zaključnog računa,
- periodičnih obračuna,
- financijskih odnosa (kupac- dobavljač),
- blagajničkog poslovanja, i
- plaćanje ugovornih i zakonskih obaveza.
- unutarnja, i
- vanjska.
Vanjsku čine:
- državni organi,
- inspekcije,
- carine i sl.
Unutarnju čine:
40
- stalna,
- povremena,
- potpuna,
- djelomična,
- prethodna, i
- naknadna.
Ulogu revizije uči se u kolegiju Računovodstvo i financije pa se upućuje na udžbenik iz tog kolegija.
- kreativan,
- školovan, i
- visokostručan upravljački kadar.
- s promjenama, i
- za promjene.
Treba zapamtiti:
Da, ali analiza ove tvrdnje ipak pokazuje da je ona točna. Ako i zadovoljstvo može biti stimulator
inovacijama ipak se prednost daje nezadovoljstvu.
Zašto?
Zato, jer kada bi svi bili zadovoljni nitko ne bi težio zadovoljstvu (jer je ono već ispunjeno), a što bi
negativno utjecalo na promjenu (zadovoljenog) stanja, odnosno na inovacijske procese. Vladala bi
letargija.
Pravilo je:
41
jer je:
To najbolje ilustrira primjer bogatih roditelja čija djeca ne pokazuju interes za znanjem, školovanjem
itd. Slično je i u poduzeću:
- visoka plaća, dobiveni stan ili kuća, i sve drugo osigurano može
destimulativno djelovati na mlađe stručnjake - postaju pasivni u
najboljim godinama.
Japanci su ovaj problem kod menadžera riješili tako da su sve stručnjake stavili na "pokretnu traku" na
kojoj se moraju dokazivati i svakodnevno boriti za opstanak,
Inovatori se stvaraju. Ima nekih teoretičara koji tvrde da se inovatori rađaju, misleći pri tom na to da je
za inovaciju ponajprije zaslužna "majka priroda". Dodat ćemo, bez zluradosti, na ovu tvrdnju,
A kako?
Tako, što upravo menadžment u tom stvaranju ima odlučujuću ulogu, pa ako menadžeri to ne shvate
mogu uništiti i najtalentiranije.
Evo tih uvjeta koje menadžment treba razumjeti i prihvatiti u stvaranju inovativne klime i inovatora:
Najčešća je praksa, nažalost, da menadžeri čekaju na odlazak u trenutku kada uspjesi počnu opadati.
Tada je kasno.
Suvremeni menadžer kao i početak karijere, tako i kraj treba planirati,
42
- inventivne i kreativne kadrove treba čuvati, jer ako se tako ne
postupa,
- konkurencija uvijek vreba na njih,
- rutinski rad je "smrtonosan" za inovacije,
- svojstven je starim i iskusnim, a koji su tada najveća smetnja
inovacijskim procesima.
Zato će strategijski menadžer uvijek davati apsolutnu podršku mladim i inovativnim kadrovima,
- inovacija se ismijava,
- time se želi kompromitirati njen autor,
- a kad se u tome uspije, stvoreni su svi uvjeti za otpor promjenama.
Menadžer pri tom ne smije upotrijebiti nagle i nepromišljene metode, već se to uspijeva "polaganim
učenjem" na promjene,
Suvremeni menadžer (na primjeru Japanaca) zna da se ne smiju zapostavljati ni mala (sitna)
poboljšanja u funkcioniranju organizacije, jer
Za ilustraciju:
Kompanija IBM u vrijeme stvaranja osobnog računala uvela je (malu) novinu u odnosu na najkreativniji
kadar:
Ima menadžera koji (suprotno od prednjeg primjera) prema kreativnim kadrovima nameću vojničku
strogoću i prate dolazak i odlazak s posla.
Suvremeni menadžer zna kakve muke treba proći dok se dođe do nove i korisne ideje,
Suvremeni menadžer zna i da svako oklijevanje u realizaciji ideja donosi nenadoknadive štete,
43
- jer su inovacije (novine pa i novotarije) temelj suvremene poslovne
filozofije.
Pravilo je:
- pojaviti se prvi,
- biti i ostati lider,
- jer je to sredstvo suvremenog i inovativnog menadžmenta u
ostvarenju cilja.
Da li je moguće,
Moguće je!
Međutim treba znati da su se nekad pogreške obavezno kažnjavale. Danas, inovatoru se daje do
znanja da će se pogreške tolerirati i da je normalno da inovator griješi.
- ali isto tako zna da najviše griješe time što ništa ne rade.
Inovacijska praksa pokazuje da je i sam razgovor vrijedan jer se i iz najbanalnijeg razgovora može
roditi nova ideja.
Amerikanci, pak, ne misle tako. Oni su još uvijek konzervativni i vjeruju da inovacije pripadaju eliti. Da
su Japanci u pravu pokazuju inovacijski rezultati.
Zato menadžer mora pronaći vremena za razgovor sa svakim za koga zaključi da će to biti korisno za
neku inovaciju,
Evo zašto.
Organizacija je poduzeća poput svakog živog bića i ima svoj životni ciklus. Razlika je u tome:
A sve to podrazumijeva,
44
- da treba poticati nastanak, razvoj i razmjenu ideja, jer
- inovacije nisu determinirane (zadate) pojave,
- one ne trpe stereotipe, konvencije i šablone.
Danas, u inovacijskoj organizaciji poduzeća dominiraju snažni timovi interdisciplinarnog karaktera koji
razmišljaju i razmjenjuju ideje, pa menadžment koji ne živi s promjenama i novim idejama neka
zaboravi na menadžersku karijeru.
Sa stajališta inovacija, moglo bi se reći kako se ekonomske epohe ne razlikuju po tome što se
proizvodi nego po tome kako se proizvodi.
Još je važnije naglasiti kako društvo koje ne pridaje značaj inovacijama ne misli na svoju budućnost.
Još je, za menadžersku praksu, važnije naglasiti kako se inovacije ne uvode nikakvom prisilom ili
dekretom i da se propisima mogu samo usporavati.
Postoje brojne definicije o tome što je inovacija. Važno je znati da nema univerzalne definicije.
Ipak, većina teoretičara inovacije vezuje za pojavu poduzetništva. Tako Drucker smatra da su
inovacije specifična funkcija poduzetništva.
To bi značilo da inovacije nisu ni postojale prije pojave poduzetništva ili bi se moglo postaviti pitanje
mogu li postojati inovacije i bez poduzetništva.
Dakako da može.
Ali opet, ako se moderno poduzetništvo javlja tek polovinom prošlog stoljeća to ne znači da ono u
iskonskom obliku nije postojalo još od pretpovijesti ljudskog društva. Ali i inovacije su već tada
postojale, pa ma kakve one u svojoj suštini bile.
Najbolje bi bilo ovu raspravu, u ovom smislu, ne komplicirati jer ona ne može dati odgovor na ključno
pitanje što je inovacija.
- otkriće,
- razvoj,
- usavršavanje,
- primjena i komercijalizacija procesa i novih organizacijskih struktura,
nego se baviti vezom inovacija s ovom ili onom pojavom. Tako imamo i rasprave mora li se inovacija
vezati i za komercijalizaciju, odnosno za komercijalni uspjeh. I ovdje mora odgovor biti niječan. Ni
inovacija ne mora imati komercijalnu funkciju jer su inovacije moguće i van ekonomske sfere pa i
mnogo značajnije i vrjednije nego one koje su vezane za ekonomske čimbenike (umjetnost itd.).
Da inovacije mogu sadržavati sve navedene elemente iz definicije, a da za onog tko ih otkrije malo ili
ništa ne znače u komercijalnom smislu najbolje govori primjer Nikole Tesle.
Zaključak:
Inovacije i poduzetništvo mogu ali ne moraju biti povezani. Inovacije mogu bez poduzetništva ali
poduzetništvo bez inovacija ne. I inovacije se ne moraju, obavezno, komercijalizirati.
45
S menadžersko - organizacijskog stajališta pod inovacijom treba podrazumijevati svako otkriće u
smanjenju troškova i (ili) poboljšanju kvalitete, odnosno povećanja efekata poslovanja.
U svijetu:
U razvijenim zemljama:
U svijetu se stimuliraju:
Nije rijetkost da se, u nas, inovator izlaže sprdnji, a još se češće smatraju čudacima kojih se valja
kloniti.
A zašto ?
Zato što se inovatori smatraju "čudacima", "svojeglavima" i što su nepodobni za mir u poduzeću i za
našu inovacijsku sterilnost.
- najbolji kadrovi,
- inovativni kadrovi,
- formiraju se snažni istraživački timovi itd.
A u nas je obratno:
- sve je rascjepkano,
- atomizirano,
- regionalizirano, itd.
46
Zato ovo stanje u nas, u pogledu, inovacija, možemo smatrati dramatičnim i pogubnim.
Ali i uz ovakav pristup i koncept ne postoji univerzalni recept za projekt inovacijske organizacije.
Jer, polazna osnova svake inovacijske organizacije jeste stvaranje kreativne i stvaralačke atmosfere
(pa i službe i sl.) u kojoj će temelj biti pojedinac (organiziran u timove).
Suvremeni menadžment zna da je upravljanje inovacijskom organizacijom težak i složen posao jer,
Ovaj zadnji stav nije prihvatljiv jer je rukovoditelj potreban svakoj organizaciji pa i inovativnoj. Ali treba
istaknuti i ovo:
47
- za menadžere inovativne organizacije mora se školovati poseban
menadžerski kadar koji će davati prednost savršenim međuljudskim
odnosima i sposobnim za stvaranje inovacijske i kreativne klime.
To je i logično jer su inovatori, u pravilu, visokostručni i njih ne može, npr. motivirati isto što i
kvalificiranog radnika.
- zadrži,
- talentirane, i
- kreativne, a
- eliminira,
- one koji nemaju takve kvalitete.
Što to govori?
Ipak, većina svjetskih (a napose Japanskih) kompanija motivira i sve zaposlene na nove ideje, i pri
tom,
Najveći krivci za to su, pored opće društvene klime, i rukovoditelji poduzeća, koji su "preko noći"
postali "menadžeri" ili vlasnici poduzeća:
A poznato je da su promjene najveći neprijatelji šabloni i tromom "redu". Zato se većina naših
rukovoditelja "profesionalno" suprotstavlja promjenama.
Razlozi za to su:
Zato su naši, rijetki, inovatori uglavnom entuzijasti koji se tim poslom bave vođeni unutarnjim nagonom
i zbog osobne satisfakcije.
48
A "Azijski tigrovi"?
Dok gospodarstvo zapadnih zemalja akcent stavlja na tradicionalni ili Taylorov način rada, dotle
"Azijski tigrovi" polaze od kooperativnosti u radu kao temeljnom načinu prikupljanja ideja.
"Azijski tigrovi" smatraju da je najvažnije sakupiti ideje od ljudi iz kompanije i tako uključiti u taj proces
najveći mogući broj ljudi.
U Japanu najmanje 80% zaposlenih istakne bar jedan prijedlog za unapređenje tehnologije i
organizacije rada. Prosječna nagrada za jedan prijedlog iznosi 71 američki dolar, dok je najveća korist
od samo jednog prijedloga za kompaniju iznosila 7,8 milijuna američkih dolara.
- žive za i s promjenama,
- statičnost kod njih "tiho umire".
- da bi izazvali promjene, i
- stimuliraju zaposlene na aktivan odnos prema promjenama.
Pa čak i ovo:
Važno je i ovo:
A što je imitacija?
To je postizanje cilja primjenom tuđih noviteta.
To rade, u smislu preuzimanja tuđih noviteta, jer su shvatili da je imitacija na kraći rok vrlo isplativa i
nakon što kupe licencu odmah kreću u njenu modifikaciju ili usavršavanje pa je zatim, skupo, prodaju
drugima.
49
Tako su "Azijski tigrovi" postali uzor kojeg oponašaju, danas, mnogi u svijetu, ali ne tako uspješno kao
što oni uspijevaju u inovacijama ili u imitacijama.
Osim toga, za uspostavljanje kvalitetnije proizvodnje proizvoda i usluga, često nisu potrebna nikakva
ulaganja.
Suvremeni menadžment sve više u prvi plan stavlja kvalitet kao zadatak broj jedan.
Kod nas se na prste mogu izbrojiti poduzeća s oznakom "priznati proizvođač" (Pliva, Podravka i još
samo poneki).
Neki menadžeri smatraju da je korisno isporučiti kvalitetniji proizvod ili uslugu, ali nikako manje
kvalitetno od dogovorenog. To može biti pogreška. Ponekad isporuka kvalitetnijeg proizvoda može biti
štetnija, čak, i od manje kvalitetnog nego što je dogovoreno.
Evo zašto:
Isporučitelj (prodavač) za istu cijenu prodaje kvalitetniji proizvod od dogovorene kvalitete, a da bi se
proizveo takav proizvod mora se nabaviti i kvalitetnije (a to znači skuplje) ulazne komponente
(sirovine). To snižava mogućnost zarade.
S druge strane za menadžera mora biti "sveto pravilo" da ne smije dati više za istu cijenu - jer tada
pada profitabilnost.
Ali, isto tako i za primatelja (kupca), zvuči nevjerojatno ali je tako, kvalitetniji proizvod od dogovorenog
može biti neprihvatljiv, pa čak i štetan.
Na primjer:
Ako kupac nabavi željezo veće kvalitete od dogovorene može to izazvati potpun poremećaj u
proizvodnji zbog nemogućnosti obrade takvog željeza kupčevim strojevima.
50
Zato menadžment mora osposobljavati zaposlene da proizvode usluge i proizvode upravo
odgovarajuće kvalitete.
Upravljanje kvalitetom
Upravljanje, kao i kontrola kvalitete vrlo je složen problem. Kod upravljanja kvalitetom treba se voditi
briga o interesima svoga poduzeća ali i o interesima kupca.
Zašto?
Zato jer je poduzeću od interesa da održi željeni i prepoznatljiv kvalitet, a kupac treba imati povjerenje
u proizvođača da će mu isporučiti odgovarajući kvalitet.
Da bi tako ustrojen sustav funkcionirao menadžment mora poznavati sve dijelove poduzeća i znati što
se u njima događa jer je u pitanju ponašanje ljudskog čimbenika kao najodgovornijeg za realizaciju
51
sustava kontrole i napose kontrole kvalitete.
Zašto?
Zato jer je poznato da poduzeća koja imaju dobre međuljudske odnose imaju i zadovoljavajući kvalitet.
I obratno.
Suvremeni menadžer skroman je u isticanju kvalitete njegovih proizvoda i usluga jer je,
Sposoban menadžer će navesti kupca da on sam pohvali kvalitetu ponuđenih proizvoda i usluga.
Suvremeni menadžment zna da kvaliteta smanjuje troškove i zato se trudi da kvalitetu i ostvari kao
najodgovorniji za nju.
Osim što kvaliteta smanjuje troškove, ona povećava proizvodnost i profit i do 30%.
Tako npr. ulaganja od samo 1 kune u kvalitet ima efekt kao ulaganja od 40 kuna u opremu i strojeve.
Pokazalo se da je proizvodna norma veliko zlo za kvalitet. Pri tom, menadžment zna da je obujam
(kvantitet) proizvoda i usluga bitan, ali je bitniji kvalitet. Suvremeni menadžment vrši tranziciju,
Za suvremeni menadžment izuzetno je važno da ostvari i kvalitet kvalitete. Čudno zvuči ali tako je.
Menadžment se mora izboriti za kvalitet kvalitete.
A što znači kvalitet kvalitete. Znači - ne bilo kakav kvalitet već najveći kvalitet.
Kvaliteta u marketingu
Marketing je početna ali i završna aktivnost s kojom menadžment započinje svoj upravljački rad.
52
- standarde i propise,
- pakiranje, i
- verifikaciju (potvrdu) kvalitete.
Svaki promašaj u ekonomiji kvalitete u marketingu lančano se odražava na sve ostale funkcije u
poduzeću.
Kvalitet u kadrovima
Bez kadrova se u poduzeću ne može ništa uspješno ostvariti, pa ni kvalitet. Menadžment to vrlo dobro
zna.
Zato će menadžment posebnu pažnju posvetiti školovanju kadrova i održavanju standarda kvalitete i
za ljude koji se posvećuju kontroli i upravljanju kvalitetom. Zato mora postojati stalna obuka i trening
kadrova radi provođenja strategije i politike kvalitete.
- politike,
- strategije, i
- taktike, i
- uvođenja i održavanje kvalitete.
Sada se ljudi sve više promatraju kao bića s pozitivnim i negativnim karakteristikama, a znanstveni
pristup polazi od toga,
Menadžment nastoji na egzaktan način predvidjeti ponašanje ljudi u određenim situacijama. Zašto je
to važno?
Zato jer je praksa pokazala da u poduzećima gdje su dobri međuljudski odnosi, najčešće je i poslovna
efikasnost visoka.
Dobri međuljudski odnosi smanjuju i napetosti u poduzeću, pa su sve to razlozi zašto menadžment
prilazi izučavanju znanosti o upravljanju s ljudima i međuljudskim odnosima.
Menadžerska znanost i teorija polazi od stava da se s ljudima upravlja kao i sa svakim drugim
resursom,
- čak što više upravljanje ljudima ima veći efekt jer su ljudski resursi
neograničeni u svojim mogućnostima.
- klasičan pristup, i
- pristup teorije međuljudskih odnosa.
53
Klasičan pristup, ili klasična teorija polazi od postavke da je čovjek "misleći stroj",
Tako klasična teorija ne uvažava postojanje individualnih razlika među ljudima, tako što,
Međutim, tridesetih godina prošlog stoljeća razvija se poseban pristup organizaciji poduzeća,
Teorija međuljudskih odnosa polazi od toga da je svaki čovjek individua za sebe jer,
Ovakav odnos prema ljudima zahtijeva demokratski tip upravljanja poduzećem. Taj tip upravljanja
govori da dobri međuljudski odnosi ne nastaju sami od sebe, nego da s njima treba upravljati i koristiti
znanstvene programe za njihovo stvaranje i održavanje.
Zašto ?
Zato jer svaki sustav, svako poduzeće, imaju svoje specifičnosti kojima treba prilagoditi način i
strategiju stvaranja dobrih međuljudskih odnosa.
Kod primjene specifičnih načina i strategije, a da bi se uspjelo stvoriti dobre međuljudske odnose,
menadžment se treba pridržavati određenih principa:
Mnogi menadžeri o svojim radnicima ne znaju niti najosnovnije stvari a kamoli da bi još i vodili brigu o
njihovim osobnim problemima. Analize, pak, pokazuju da vođenje brige o ljudima znači uspjeh u
poslovanju.
- marljivim,
- sposobnim, i
54
- talentiranim,
- ali neće zapuštati ni ostale.
Što je disciplina?
Pa se slobodno može kazati da disciplina, kao i iskrenost, predstavljaju jedan od uvjeta opstanka
organizacije - poduzeća.
Za menadžment je važno pravilo pridržavanja zakonitosti u stvaranju dobrih međuljudskih odnosa. Što
je zakonitost u radu?
U birokratskoj organizaciji,
Menadžeri moraju prvi poštivati zakonitost i to za primjer drugima. Zato jer je osobni primjer najvažniji
element na kojem se gradi autoritet.
Princip jedinstvenosti menadžersko - upravljačke akcije za menadžment ima posebno značenje, jer
55
Pogrešno je ako,
Princip eliminacije nejednakosti važan je jer utječe na međuljudske odnose. Ako se ovaj princip ne
poštuje moguće je zaključiti kako loši međuljudski odnosi nastaju zbog izopačenosti ljudi. To nije
točno.
Lošim odnosima u poduzeću uzroke treba tražiti u uvjetima rada i života uopće.
-"šesto čulo".
Zato se valja kloniti onih koji bez potrebe tumače tuđe postupke, a takvi se, čak, najčešće i ne vide ali
se itekako osjećaju. Ako se pojavi ovaj simptom, menadžer mora izvršiti analizu uzroka tomu.
Važno je znati i da nedostatak posla stvara uvjete za ovakvo ponašanje zato će menadžment, kao
najbolji lijek, zaposliti takve, nakon što ih otkrije.
56
Ako baš i nema nekog smislenog posla, menadžer ga mora izmisliti,
Ovim se, jasno je, ne postiže poslovni efekt, ali se eliminira bavljenje samim sobom.
Tako npr. ako studenti ne dolaze na nastavu, nastavnik se mora zapitati što je tomu uzrok.
Slično je i u poduzeću.
Veliki izostanci s posla pokazatelj su loših međuljudskih odnosa.
Menadžer će i kod ovog simptoma ispitati uzrok. A možda je i on sam uzrok. Vjerojatno s posla
izostaju i menadžeri - pa zašto ne bi i ostali.
- menadžera,
- radnika međusobno,
- društvenih i političkih pojava i sl.
Čest je i simptom nepovjerenja po svim linijama u poduzeću. Birokratske organizacije povjerenju daju
veliki značaj,
A birokratska struktura i jeste takva po svojoj biti jer traži (nameće) od podčinjenih slijepo vjerovanje
pretpostavljenima. Za menadžment je, međutim, važno da razumije,
Ako menadžer učini samo jedan pogrešan potez, npr. obeća a ne izvrši, nastaje gubitak povjerenja.
Zato, od znanja, sposobnosti i vještine menadžera u najvećoj mjeri zavise rezultati rada a time i dobri
međuljudski odnosi.
57
- loši rezultati rada (i plaće),
Čest je slučaj da se u poduzeću, na razne načine, prikrivaju loši međuljudski odnosi. Ali, čim "zaškripi"
u lošim rezultatima i lošim plaćama, odmah na vidjelo izlaze ti odnosi.
Tada je, međutim, za menadžment poprilično kasno.
A da bi preduhitrio takvu situaciju suvremeni menadžment će se trebati pridržavati određenih pravila
koja potpomažu stvaranju dobrih međuljudskih odnosa.
Najprije će, menadžment, osobnim primjerom pokazati što treba činiti da bi se stvarali dobri
međuljudski odnosi. Osobni primjer i u ovom slučaju temeljni je pokazatelj zaposlenima kako se
trebaju ponašati.
Zato menadžer mora biti principijelan i pravedan prema svima i uvijek prema svima mora imati ista
mjerila.
Menadžer ne smije primjećivati samo neuspjehe već i uspjehe jer tako najefikasnije otklanja
nesigurnost kod zaposlenih.
Menadžment zna da radnik mora biti motiviran za rad. Međutim, moraju se izbjegavati neki elementi
normiranja rada koji destimulativno djeluju na radnika (previsoka i nedostižna norma itd.).
Idealno bi bilo kad bi se mogli unaprijed utvrditi kriteriji za ostvarenje norme pa da radnik sam utvrđuje
vlastitu zaradu. Ako takvi, ili bar približni, kriteriji ne postoje radnik ne samo da neće biti stimuliran već
će biti vrlo nezadovoljan, a to pogoršava međuljudske odnose.
Nije svejedno kako je menadžer došao u poduzeće. Naime, to kako je menadžer izabran na svoju
funkciju bitno je za odnos zaposlenih prema menadžeru.
Ako je menadžer izabran "po direktivi" ili kao "spasitelj" to, bez sumnje, stvara prema njemu antipatije.
A u nas je to poprilično čest slučaj (podobnost).
Najveći problem može nastati kada menadžeri na najnižim nivoima nisu prihvaćeni od neposrednih
izvršitelja poslova i zadataka.
Menadžer mora znati za pravilo da uvijek postoji mogućnost i situacija kad on može učiniti nešto
dobro. Menadžer po svojoj funkciji stoji na usluzi podčinjenima.
Kako?
Tako što se od njega traži,
- odobrenje,
- dozvola,
- mišljenje, ili
- rješavanje ovog ili onog problema (a često i osobnih problema
radnika).
Pri tom menadžer mora uvijek više davati nego što prima. Zapravo menadžer najviše dobiva kad
najviše daje. /
Menadžer čak treba i smišljati davanje nekih usluga. Tako će, ako radnik ima problema:
58
- osobno se angažirati u pružanju pomoći (preporuka kod liječnika,
djetetu u školi i sl.).
Najgora je situacija kad se menadžer ponaša poput goniča (stada, robova i sl.).
Goniči nikad neće pružiti uslugu. On čovjeka smatra oruđem u njegovim rukama.
Pitanje je može li takva osoba, uopće, biti menadžer.
Goniču je važno da izvrši zadatak. On nije, i ne može biti, kreativan niti orijentiran na ljude. Ta je
situacija i takvo ponašanje menadžera (ili "menadžera") najopasnije za međuljudske odnose.
Međutim, menadžer mora poticati kreativno konfrontiranje. To je moguće u zdravoj sredini i to radi
kako bi sučelio ideje, prijedloge i mišljenja. Naime, samo tako moguće je unaprijediti organizaciju.
- i konfliktima, i
- razlikovati koji konflikti unapređuju, a koji ruše organizaciju.
Zašto je to tako?
Zato što kod poduzeća s lošom starosnom strukturom postoji veći otpor prema promjenama, razvoju i
inovacijama. Mlađi nisu skloni takvom otporu.
Kompromis je nekad idealno, a nekad loše rješenje za konflikte. Zato menadžer u građenju dobrih
međuljudskih odnosa treba znati kad će pribjeći kompromisu.
Kod kompromisa svaka se strana odriče dijela svojih interesa.
Spremnost za kompromis pretpostavlja i socijalizaciju osobe ili osoba koje rješavaju neki problem. To
znači da svi nisu spremni na kompromis.
Veću spremnost u poduzeću za kompromis iskazuju mlađi ljudi, kreativni i okrenuti budućnosti. Važno
je da se u rješavanju problema kompromisom isključe "usijane glave".
Međutim, postoji i "truli kompromis". U ovom slučaju svi su kompromisom zadovoljni i svi su
nezadovoljni. To je odlaganje rješenja problema, i ovakav kompromis svojstven je neodlučnim
menadžerima. "Truli kompromis" vrlo je štetan za međuljudske odnose u poduzeću.
Ako se svega prednjeg pridržava menadžer u građenju međuljudskih odnosa i u tome uspijeva onda
se skoro može govoriti o IDEALNOM MENADŽERU.
Vrijedno je s ovog stajališta proučiti djelo: "Uloga ličnosti u povijesti" u kojoj Plehanov dijalektički
objašnjava značaj ličnosti, kako se stvara i kako djeluje na povijesna kretanja.
Poznato je da su ličnosti mijenjale svijet. I da su slučajevi, također , imali presudnu ulogu u povijesti
čovječanstva. Evo nekoliko primjera. Bi li svijet danas izgledao ovako:
59
- da je 1931. god. automobil pregazio Churchilla u tadašnjoj
saobraćajnoj nesreći,
- da je, 1933. god. metak ubio Roosevelta,
- da je 1895. godine Lenjin umro od tifusa u Sibiru, ili
- da je 1916. god. Hitler ubijen na fronti u Prvom svjetskom ratu.
Da se prednje desilo, sigurno bi svijet izgledao bitno drugačije. Tako i menadžeri mijenjaju svijet i sad
se postavlja pitanje ima li idealnog menadžera koji može bitno mijenjati ili poboljšavati stanje oko
sebe.
Najprije će se prikazati kakav bi trebao biti idealni menadžer, a onda je lako izvući odgovor.
- obrazovan,
- kreativan,
- logičan,
- orijentiran na velike rezultate,
- intuitivan,
- racionalan,
- pun razumijevanja za ljude,
- da se brine i za ljude i za poduzeće itd.
A još k tome i sa stajališta građenja dobrih međuljudskih odnosa menadžer bi trebao imati i ove
osobine:
Da bi sve to mogao, menadžer mora uspostavljati brzu dijagnozu stanja u međuljudskim odnosima i
na temelju dijagnoze, ako je potrebno, poduzima određene mjere da bi otklonio slabosti.
Vrstan menadžer, jer pitanje je postoji li idealni menadžer, zna da svako poduzimanje mjera u
rješavanju bilo kojih problema stvara i otpor, ma kako bili dobri međuljudski odnosi.
Sposobnost menadžera da neutralizira otpore visoko je rangirana kvaliteta menadžera koja ga samo
približava idealnom menadžeru.
- okupi, zatim
- da ih zadrži zajedno,
- u ostvarenju zajedničkog cilja.
60
Evo još nekih principa kojih se bezuvjetno treba pridržavati menadžment u poduzeću ukoliko se želi,
bar, približiti idealnom menadžeru:
Bitno je za menadžera, poslije ovog pregleda, da shvati da on nije ono što o sebi misli da jeste, niti
ono što želi biti, već jedino ono što kroz rezultate i kroz odnos prema zaposlenima postiže i pokazuje.
Poznato je da su neznalice najviše oholi i da se najviše prave važni.
Zaključimo da idealnog menadžera nema ali je poželjno da ima što više pozitivnih osobina od onih
koje su nabrojane. Zaključimo i slijedeće, da je teško ostvariti karijeru idealnog menadžera jer su
odnosi u poduzeću složeni, da dobre međuljudske odnose treba stvarati, njegovati i unapređivati i da
je to najbolji put do uspješnog poduzeća i zadovoljstva zaposlenih. U tom odgovornom zadatku
menadžera teško je zamisliti da se neće napraviti, ma i najmanja greška. A tada, nije moguće govoriti
ni o idealnom menadžeru, jer zapravo ničeg idealnog nema.
To je timski rad i njegova uloga u suvremenom menadžmentu. Čak je i sama praksa prevladala
teorijske i znanstvene rasprave iz ovog područja.
61
Naime, timski rad svi, deklarativno, prihvaćaju, ali je malo onih koji poznaju funkciju, načela i pravila
timskog rada.
Zašto je to tako?
Zato što se ne razlikuje timski rad od grupnog rada. Ti se pojmovi, najčešće, brkaju.
Međutim, perspektive timskog rada su velike jer je doba informatike i obrada velikog broja informacija
moguća samo uz dobro postavljen i osmišljen timski rad.
Zato što je timski rad efikasniji od pojedinačnih radova, a efekti timskog rađa veći su od zbroja
pojedinačnih radova.
Dakle, timski rad rješava probleme. Ali sve, što treba rješavati nije problem. Rutinska pitanja nisu
problem. Istina, često se formiraju timovi i za rješavanje pitanja koja nisu problem.
U tome još uvijek griješe neki menadžeri.
Pitanja koja nisu problem treba prepustiti službama u poduzeću koje, i inače, rješavaju rutinske
probleme.
Grupni rad je rad stručnjaka koji obavljaju zadate poslove i zadatke. Pravila ponašanja članova grupe
propisana su i oni ih moraju poštivati.
Timski rad započinje kad se treba riješiti neki složen problem i koji ima multidisciplinarni karakter, a
kad tim riješi takav problem on se raspušta.
Danas je, u našim poduzećima, dominantan grupni rad. A kad se i formira tim to se radi više iz
pomodarstva ili kad je već donesena odluka (najčešće od strane nekompetentnog rukovodstva) a tim
ima zadatak da takvu odluku samo potvrdi.
Suvremeni menadžer neće iz prednjeg razloga formirati tim. Samo ako je problem, zaista složen,
formirat će tim. U protivnom, formiranje tima bilo bi štetno za poduzeće i za sam menadžment.
VRSTE TIMOVA
Postoje različite vrste timova, a njihov broj i vrsta zavise od kriterija po kojima se formiraju.
62
Najčešći način formiranja timova je po kriteriju zadatka.
- jednorodan, i
- raznorodan.
Jednorodan tim formira se za rješavanje jednorodnog problema. Jednorodni problem je onaj problem
u čijem rješavanju sudjeluju stručnjaci iste specijalnosti.
Jednorodni tim je kompetentniji od druge vrste timova jer ima veću stručnu moć za određenu oblast
problema.
Raznorodni tim obuhvaća stručnjake različite specijalnosti. Oni rješavaju različite probleme u okviru
složenog problema.
Međutim, u raznorodnom timu često se javljaju otpori prema potrebi kompromisa po nekom pitanju.
Poznato je, da u principu, znanstvenici odbacuju kompromis,
U svijetu su razrađene tehnike i metode timskog rada pa se može govoriti o znanosti o timskom radu.
- interni,
- eksterni, i
- mješoviti.
Suvremeni menadžment, međutim, cijeni sposobnosti drugih i koristi te sposobnosti upravo preko
mješovitog tima.
63
STALAN I PRIVREMENI TIM
- stalan, i
- privremen.
Stalan tim formira se dok traje neki problem odnosno dok se zadatak ne riješi. A kako se problemi
stalno javljaju uvijek ima razloga za postojanje tima.
Privremeni tim se angažira s vremena na vrijeme (povremeno) i to najčešće kad u rješavanju nekog
zadatka iznenada iskrsne neki (specifičan) problem.
VELIČINA TIMA
A veličina tima određuje se metodom "točke zasićenosti", a ona govori da će svaki novi član tima
remetiti optimalni broj tako da će kod drugih članova tima opadati stvaralačka sposobnost.
Za menadžment je važan optimalan broj članova tima i iz još jednog vrlo važnog razloga.
Ako je veći broj članova tima od optimalnog broja tada se povećava i broj međusobnih veza između
članova tima i broj veza s menadžerom. To u koordinaciji može stvoriti nepremostive teškoće, a po-
sebno, značajno opterećuje menadžera i članove tima. I taj se problem može ilustrirati primjerom:
Tako, veći tim može imati neke prednosti ali i znatne nedostatke, a poglavito na području uspješnih
komunikacija i usklađivanja stavova.
64
Negativna strana ove metode jeste u tome što je to skupa metoda,
Ali ne samo u vezi timskog rada, već općenito, u suvremenoj organizaciji (poduzeću) sve se više
razmišlja o mjestu i ulozi menadžera.
Zato postoji mišljenje da će i tim bolje funkcionirati bez rukovoditelja. Smatra se da prisustvo
rukovoditelja smanjuje kreativnu slobodu i stvaralaštvo.
Međutim, postoji i tzv. sustavni pristup problematici rukovođenja koji polazi od toga da je rukovoditelj
neophodan u zajedničkom radu jer,
Nema spora da se može raspravljati o većoj ili manjoj ulozi ili značaju rukovoditelja,
Ako se prihvati stav da je timu potreban menadžer i, uopće, rukovoditelj, vrijedno je razmotriti pitanje
kakva bi osoba trebala biti taj menadžer.
65
Evo kakav se profil tog menadžera zamišlja:
Ovakav menadžer mobilizira tim više od bilo kojih drugih motivirajućih čimbenika. Tada tim osjeća da
je on zaslužan za uspjeh.
- smiren i strpljiv,
- izbjegava žučne rasprave (a koje su česte u timskom radu), i
- ako je još k tome afirmiran stručnjak iz područja kojim se bavi tim,
- tada je on više nego neophodan i prihvatljiv za tim.
Zadatak tima je da u određenom vremenu i na određeni način riješi odgovarajući problem i da predloži
optimalno rješenje.
Međutim, moguće su mnoge pojave koje slabe timski rad i umanjuju njegovu efikasnost.
Svakako da na ovu činjenicu, s vremena na vrijeme treba podsjetiti menadžere (a još bi bilo korisnije
političare).
Istina je i to da se ljudi najčešće pokoravaju vođi,
Pokoravanje, općenito, korumpira rukovoditelje i uništava sljedbenike. A kad se radi o timu koji će
zaista prihvatiti menadžera na zdravim osnovama onda takav vođa treba imati "sedmo čulo" i osjetiti
da li ga tim prihvaća ali i da se postavi tako da tim ni ne osjeti da ima rukovoditelja.
Uvažavajući sve elemente koji slabe timski rad, a mora ih menadžer dobro poznavati, najvažniji je
zadatak menadžera da za tim stvori povoljne uvjete za kreativan rad i da im se omogući sloboda
djelovanja.
66
Danas se u razvijenom svijetu timski rad izučava na visokim školama i fakultetima. U tim institucijama
vrši se simulacija rješavanja strategijskih problema kroz timski rad. Proigravaju se menadžerske igre
čije uspješno rješavanje zahtijeva kompetentan tim stručnjaka. A na visokim poslovnim školama uči se
tehnika upravljanja timskim radom.
Zato se politika i strategija razvoja ugostiteljstva sve više temelji na uvođenju menadžmenta kao
filozofije prakticizma. Kao takav, menadžment ima vlastitu stručnost, svoja sredstva za rad, svoju
tehniku i tehnologiju. To je poslovni proces. Sve to ima i jeste menadžment, jednako kao što to ima i
jeste sama djelatnost ugostiteljstva, koja i sama ima vlastitu tehniku, tehnologiju, sredstva rada i
organizaciju rada.
Međutim, ugostiteljstvo ima i svoj, specifičan menadžment.
- rad mora biti dio života ali i zadovoljstvo pa tako rad donosi više nego
samo sredstva za život,
- umijeće menadžmenta je u tome da stvori od rada "življenje".
Ako je menadžment,
tada su menadžeri,
67
Menadžer u poduzeću mora biti vođa, pa zato u čuvenim menadžerskim školama u svijetu uči se da je
menadžer kao vođa najbolji:
Zato će menadžer:
- pažljivo planirati,
- sebe organizirati,
- održavati dobre međuljudske odnose,
- uspostaviti neophodnu kontrolu,
i tako rukovoditi:
- efikasnim,
- gostoljubivim, i
- uspješnim ugostiteljskim poduzećem.
Menadžer je, dakle, glavni rukovoditelj ugostiteljskog poduzeća, a rukovodna funkcija u ugostiteljstvu
sastoji se u tome da se uspješno organizira stručno izvršavanje određenih poslova.
Funkcijom rukovođenja bavi se samo određeni broj ljudi u poduzeću. Tu funkciju najuspješnije obavlja
tim koji zajednički djeluje.
68
promjena u okruženju.
Danas vladaju agresivni uvjeti poslovanja, a pravi efekti mogu proizaći samo iz kvalitete proizvoda,
nivoa usluga, stalnog prilagođavanja novoj situaciji i korištenjem vlastitih prednosti prema konkurenciji.
To znači da uspjeh ovisi o ljudima, a rukovođenje ljudima nije ni najmanje "beživotna" stvar. U
pogrešnom pristupu u radu s ljudima čest je slučaj da se nositelji efektivnih rješenja ušutkaju, a
promjene kao osnovica razvoja odbacuju.
Međutim, vrijeme je za promjene, a posebice za inovacije. Vrijeme za promjene, danas je, strahovito
kratko.
- poslovnih uspjeha.
U ovakvim uvjetima poduzetnički menadžment postaje temeljni nositelj uspjeha i to kroz stalne
promjene. A nositelj tih promjena ponajprije je menadžment ugostiteljskog poduzeća.
Dakle, kod menadžera su tenzije stalne pa i kad se "zauzmu mirne vode" to ne traje dugo.
Zahtjevi koji se postavljaju pred menadžerom su veliki, razočaranja česta, brojna su ograničenja kojim
je menadžer okovan u vršenju zadataka itd.
Upravo taj izazov koji se ogleda u osobnoj sposobnosti rukovođenja, da se uzmu (sakupe) raspoloživi
resursi, vrijeme i postojeća situacija i da se sve to stavi na gomilu (problema), a onda upotrijebi na
najbolji način i svoje poduzeće odredi boljim od konkurencije,
U tome je i razlika poslova i zadataka menadžera u odnosu na poslove i zadatke svake druge
profesije. Njegov je najvažniji zadatak da odgovori na izazove i to na način da "razvija ljude".
69
- izgradnja ukupne "klime" u poduzeću.
A da bi menadžer u svemu tome bio uspješan treba i sebe izgrađivati tako što će:
Kada je riječ o ugostiteljstvu onda treba istaknuti kako, ovisno o veličini poduzeća ove djelatnosti
imaju, najčešće, mnoga odjeljenja pa prema tome i veći broj menadžera. Posebno srednjeg -
operativnog.
Njihova ovlaštenja su jasno određena, a dužnosti standardizirane. Kad jednom strategijski menadžer
ugostiteljskog poduzeća (direktor) postavi šefa (srednjeg menadžera) nekog odjeljenja ili službe, tada
on njemu predaje sva ovlaštenja za to odjeljenje ili službu. A da bi ostvario funkciju kontrole kroz
proces koordinacije, menadžer, najmanje jednom tjedno raspravlja sa šefovima odjeljenja o
metodama za poboljšanje poslova, itd., a napose o unapređenju koordinacije u upravljanju
poduzećem.
Mnogi rutinski i teški poslovi u ugostiteljstvu danas su eliminirani kroz tehnologiju, ali je zato kritična
potreba za stručnim radnicima koji su voljni učiti i sposobni da rada kao članovi tima.
Zbog složenosti suvremene organizacije ugostiteljstva, specifičnih zahtijeva potrošača i sve veće
konkurencije,
Zato se, ne samo pred menadžere, nego i pred sve zaposlene u ugostiteljstvu postavljaju visoki
zahtjevi, a to znači da svoj posao obavljaju ozbiljno i preuzmu odgovornost za uspjeh cijelog
poduzeća.
- prenosi znanje,
- ostvaruje masovno informiranje, i
- masovno komuniciranje.
Svako društvo (država) pa i svako poduzeće stvara vlastitu kulturu, odnosno pravila, komuniciranja.
Isto tako i svaki menadžer ima svoj stil i način poslovnog komuniciranja.
Najvažniji element u komunikaciji, kojeg mora savladati svaki uspješni menadžer, jeste govorništvo.
Ova se sposobnost izučava na visokim poslovnim školama u razvijenim zemljama s ciljem
osposobljavanja menadžera u govorništvu.
Što je govorništvo?
70
To je sposobnost ali i znanost koja nas uči da se lijepo i smisleno usmeno izražavamo, a ta se
znanost naziva retorika. Znanost koja nas uči da se lijepo pismeno izražavamo naziva se stilistika.
Danas govorništvo više nije stvar prestiža, kakvo je nekad bilo, već jedan od temeljnih uvjeta za
uspješno upravljanje poslovnim sustavima.
Prvo pravilo govori da za uspješan govor treba izvršiti njegovu pripremu. Menadžeri se rijetko
pridržavaju ovog pravila. Često nastupaju, a da ne znaju cilj govora niti problem koji govorom treba
riješiti.
- nervozu,
- nedoumicu (zbrku),
- među slušateljima ili sudionicima u razgovoru.
- tko sam ja ?
- od ovog odgovora ovisi cijeli govor,
- jer, nije isti pristup govoru ako menadžer nastupa kao
najodgovorniji čovjek poduzeća ili ako to nije,
- a opet, drukčiji je pristup govoru ako je u pitanju ravnopravni
razgovor sudionika.
- zašto govoriti?
- menadžer mora znati razlog svojega govora, a ako ne vidi
razlog,
- tada mora odustati.
- kome govoriti?
- menadžer mora poznavati strukturu sudionika razgovora,
- i tada prilagođava nivo govora slušateljima, odnosno
sudionicima razgovora.
- što govoriti?
- menadžer, osim što cijeni svoju osobnost, mora cijeniti i
osobnost kolektiva s kojim komunicira,
- mora u govoru eliminirati sporedne i trivijalne stvari, a odabrati
najvažnije i ključne elemente za komunikaciju,
- time uvažava auditorij kojem se obraća.
- koliko govoriti?
- menadžer treba znati da dugi govori zamaraju,
- zato treba napraviti dinamiku izlaganja,
- a najvažnije stvari ostaviti za kraj govora.
71
- kad je menadžer siguran u argumente svojega govora tada može biti
siguran da će mu i drugi povjerovati,
- a time govor ispunjava svoj cilj.
Treće pravilo upućuje na to da menadžer treba unaprijed izabrati način izlaganja i stil izlaganja:
Četvrto pravilo upućuje menadžera da pri govoru uskladi artikulaciju, dikciju i modulaciju:
Peto pravilo upozorava menadžera da treba biti spreman na osporavanje određenih činjenica ili
zaključaka od strane slušatelja ili sudionika u razgovoru:
Prvo pravilo upućuje menadžera da za uspješno komuniciranje treba prikupiti što više podataka o
sugovorniku ili sugovornicima:
Drugo pravilo govori da za svaki poslovni kontakt treba razraditi strategiju kako ga voditi:
72
- ali i način kako ih prevladati.
U razgovorima:
Peto pravilo predstavlja osnovu kulture komuniciranja i nalaže stalnu upotrebu zamjenice "Vi"
umjesto "Ti":
Šesto pravilo zahtijeva da se u poslovnim kontaktima bude vedar, nasmijan, optimistički raspoložen...
73
10.3. PISMENO POSLOVNO KOMUNICIRANJE
Službena prepiska česti je način komuniciranja. Pismena komunikacija je važna zbog postojanja
dokumentacije, odnosno tako ostaju pisani tragovi o poslovnim odnosima.
On je sve više:
- inovator, i
- kreator promjena.
- viziju,
- hrabrost da je ostvari, i
- talent da vodi organizaciju (gospodarsku i negospodarsku).
- ekonomskim,
- sociološkim,
- kulturološkim,
- političkim,
- ekološkim itd.
Bilo je planirano da se u svakoj godini početkom ovog stoljeća u ukupna turistička kretanja uključuje
preko 3 milijarde ljudi i da bi se u turizmu mogao ostvariti godišnji promet od oko 700 milijardi
američkih dolara. Neplanirani politički potresi (rat u Iraku), i neke bolesti (SARS) koje globalno prijete
čovječanstvu, remete ova planiranja, a zapravo ih samo privremeno usporavaju.
Treba znati da je turizam na kraju XX stoljeća bio treća "industrija" svijeta, odmah poslije naftne i
automobilske industrije.
Ako se zanemare dugoročni utjecaji povremenih političkih kriza, očekuje se da će turizam, u prvoj
dekadi ovog stoljeća kao "industrija":
74
- slobodnog vremena,
- zabave i razonode,
- rekreacije,
- sporta,
- kulturnih i drugih aktivnosti,
- biti gospodarska grana ispred svih ostalih.
Tko će, u takvim uvjetima, rješavati probleme u budućnosti? U nas, napose, treba požuriti s
obrazovanjem menadžera općenito, pa tako i u turizmu.
To obrazovanje mora biti, s obzirom na aktualne uvjete i nevjerojatno brze promjene u svim
segmentima društva i ekonomije,
- multidisciplinarno, i
- do najvišeg mogućeg stupnja obrazovanja.
75
I u nas postoji mogućnost obrazovanja sve do najvišeg stupnja.
U posljednje vrijeme otvaraju se i doktorandski studiji. Međutim, u nas se u pogledu efikasnog
obrazovanja javljaju brojni problemi kao:
- nedostatak novca,
- klasična organizacija obrazovanja,
- nestimuliran nastavni kadar,
- osjećaj besperspektivnosti i nakon završenog i najvišeg
obrazovanja itd.
Na ove probleme nadovezuju se i nedostaci edukacije nakon diplomiranja. Tako npr. nema
mogućnost da se boravi u inozemstvu na specijalizaciji, ne postoje stručne i znanstvene ekskurzije,
rijetka su gostovanja stručnjaka iz prakse na obrazovnim institucijama, a napose onih iz inozemstva,
nedostaje suradnja obrazovnih organizacija s poduzećima itd.
Jedan od najvećih problema s kojim se susreće suvremeni menadžer jeste nedostatak vremena.
Iz ovih primjera vidi se koliko je vrijeme značajan čimbenik za menadžera. Problem je u tome što je
vrijeme čimbenik na kojeg menadžer ni na koji način ne može utjecati da bi ga povećao.
76
Menadžer može unaprijediti svoje sposobnosti, znanje, njegovati i razvijati odnose s drugim ljudima ali
nikako ne može povećati broj sati koji mu stoje na raspolaganju.
Vrijeme je svima ograničeno.
Ipak, na primjer, postoje ljudi kojima je potrebno manje sna pa imaju nešto više i vremena. S druge
strane neki menadžeri mogu obavljati veći broj poslova nego drugi, odnosno svoje radne zadatke
obavljaju efikasnije, pa tako imaju i više vremena na raspolaganju.
Zato, menadžer mora unapređivati svoje sposobnosti da bi u što kraćem vremenu obavio što više
poslova, a to znači da mora racionalizirati vrijeme koje mu stoji na raspolaganju.
Korisno je, stoga, ukazati na neke propuste menadžera koji se najčešće javljaju u praksi i zbog kojih
efikasnost menadžmenta nije zadovoljavajuća:
To je velika pogreška menadžera. On mora rasporediti dužnosti i to nije znak slabosti već znak
njegove sposobnost da delegira poslove. Pri tom će, da bi bio uspješan menadžer:
Jer, ako ne uradi ovako, uvijek je moguće da podčinjeni nađe načina da svoje poslove "uvali"
menadžeru.
77
- zato menadžer mora znati što baciti, što staviti u arhivu, a što
trajno koristiti.
Menadžer treba kontrolirati vrijeme predviđeno za razgovor i intervju jer se time može značajno
uštedjeti vrijeme. Pri tom će predvidjeti:
Krize, kao neplanirani događaj, često remete normalan tok poslova. Krizne situacije javljaju se i u
najbolje organiziranom poduzeću,
Krize se, uglavnom, prevladavaju zahvaljujući ogromnom radu i energiji koju ulažu menadžeri,
Ipak, planiranje radnih zadataka najefikasniji je način kojim će menadžer pravilno rasporediti svoje
vrijeme,
SASTANCI
78
i sazivaju,
- to znači da sastanci nisu gubljenje vremena.
- ovi se sastanci održavaju zbog toga što jedan čovjek (pa i menadžer)
nema dovoljno znanja i informacija da bi sam mogao rješavati sve
probleme,
- zato vrhunski menadžeri uvijek sazivaju ovakve sastanke i to tako što
pozivaju vrhunske stručnjake po pojedinim pitanjima ili problemima.
79
- "lakše je u društvu",
- jer su ovo sastanci kreativnog razmišljanja,
- pa se i sudionici međusobno stimuliraju u razmišljanju,
- na ovakvim sastancima koriste se posebne tehnike, a rezultati ovise
od stručnosti menadžera ili vođe sastanka.
Ipak, menadžer mora iskoristiti svaki sastanak. Da bi u ovome uspio treba sastanak planirati i pri
tome obratiti pažnju na slijedeće:
- početi na vrijeme,
- držati se predviđenog dnevnog reda,
- biti fer u vođenju sastanka,
- svakom pružiti priliku da govori,
- ušutkati onog tko se ponavlja ili previše govori,
- ako se glasa osigurati evidenciju kako je tko glasao,
- osigurati da se zabilježi zaključak, i
- ne dozvoliti da se sastanak odugovlači.
ULOGA TAJNIKA
Svi administrativni poslovi vezani su s pravnom regulativom. Zato je za menadžera izuzetno važno da
tajnik poduzeća (i svake druge organizacije) bude izabrana vrlo sposobna osoba. On je nezamjenjiv
pravni savjetnik.
Najočiglednije je:
80
Često sastanci dovode do nezadovoljavajućeg kompromisa. Ta se negativna strana može ilustrativno
prikazati ovom usporedbom:
Na kraju ovog poglavlja istaknut će se da je kontrola (kao i kod ostalih poslovnih funkcija ) najefikasniji
način unapređenja kvalitete rada menadžera.
Postoje različiti nivoi menadžmenta. Prvi nivo menadžmenta zove se menadžment prve linije:
Treći nivo menadžmenta zove se menadžment izvršnog nivoa ili najviši nivo menadžmenta:
81
Svaki od nivoa menadžmenta ima drukčiju ulogu u upravljanju poduzećem. Od predsjednika (kao
najvišeg nivoa) ka nižim nivoima menadžmenta obujam odgovornosti se smanjuje.
Obujam odgovornosti određuje nivo na kojem djeluje menadžer. Što je viši nivo veće su odgovornosti.
To znači da će sposobnosti koje menadžer mora imati, zavisiti od nivoa na kojem će biti angažiran.
- tehničke,
- menadžerske, i
- kreativne.
Tehničke sposobnosti govore o tome da svaki menadžer mora posjedovati znanje o tome što radi
(proizvodi) poduzeće.
Menadžerska sposobnost govori o potrebnom znanju za obavljanje funkcije menadžera. Zato svaki
menadžer mora posjedovati znanje o svim menadžerskim funkcijama.
Kreativnost govori o sposobnosti menadžera da razluči dijelove neke situacije (npr. promjene u
82
okruženju poduzeća) koja utječe na poduzeće i da izgradi odgovarajuću obrambenu strategiju te da je
sprovede u djelo.
Tako menadžer na najvišem nivou mora uspostaviti odnos između onog što se dešava u i izvan
poduzeća.
S druge strane, menadžer srednjeg i, napose, nižeg nivoa prati događaje u svom okruženju, a njegovo
je okruženje unutar poduzeća - interno.
Što je menadžment?
Profesija je zanimanje koje postavlja vrlo stroge kriterije. To je sustavan skup znanja sa znatnim
intelektualnim sadržajem, a to je i standard ponašanja i etički kodeks.
Dakle, da bi menadžer bio profesionalac i bio uspješan, mora posjedovati potrebna (visoka) znanja i
sposobnosti:
83
- onaj tko želi bezbrižan život,
- slobodan vikend, i
- svakodnevnu dokolicu.
- mnogo energije,
- žrtvovanja,
- puno vremena (i rad van radnog vremena),
- pridržavanja rokova,
- česta putovanja,
- mirenje suprotstavljenih gledišta i stavova,
- donošenje teških i riskantnih odluka itd.
Uz sve ovo, ipak, karijera menadžera može biti primamljiva iz ovih razloga:
- izazov,
- uzbuđenja i zadovoljstvo koje donosi uspješno obavljen posao;
- timski rad,
- zadovoljstvo s radom u timu;
- isticanje,
- biti ispred drugih;
- biti vođa;
- moć,
- zadovoljstvo u osjećaju da se utječe na događaje i ponašanje
ljudi;
- nagrade,
- sve što donosi uspjeh (materijalno i nematerijalno);
- rad za zajednicu,
- aktivan član društva - pomoć drugima.
Menadžerski posao, naglašava se, nije za svakoga. Uspješnog menadžera rukovode ovi motivi:
Želja za takmičenjem,
- pozitivan stav.
Želja za dokazivanjem,
Odgovornost,
84
Prije odluke o tome želi li se graditi menadžerska karijera vrijedno je proučiti sve aspekte mukotrpnog
puta do uspješnog menadžera.
Nema organizacije (u gospodarstvu i van njega) u kojoj nema mjesta za uspješnog menadžera.
Samoispitivanje
Ključ za uspješno planiranje karijere nalazi se u staroj poslovici: "Upoznaj samog sebe". A to znači da
treba dati odgovor na pitanja:
Ove odgovore treba, diskretno ali hrabro, provjeriti kod roditelja, prijatelja ili još bolje u instituciji koja
se bavi profesionalnom orijentacijom. Nakon toga treba analizirati rezultate.
Sakupljanje informacija
Već i prije završetka školovanja treba saznati sve što je moguće o zapošljavanju ali i za planiranje
karijere iz oblasti koja vas interesira.
Postaviti ciljeve
Kada se prođe faza samoispitivanja i informiranja o karijeri, treba sebi postaviti ciljeve.
Ciljeve treba detaljno ali točno opisati. Npr. želim postati direktor (glavni menadžer) hotela u mojem
mjestu.
Ciljeve treba postaviti dovoljno visoko da predstavljaju izazov, ali ne i toliko visoko da ne odgovaraju
vašim stvarnim mogućnostima.
Bitno je i važno:
85
- jer se već time počelo "upravljati" sobom, a to upravo rade
menadžeri!
Menadžer koji želi uspješno voditi poduzeće mora razvijati svoje sposobnosti utjecajnog ponašanja.
- autoritet, i
- poštovanje.
- autoritet,
- ali ne da upravlja na autoritaran način, ili čak, direktivan način.
Vrijedno je shvatiti da utjecajno ponašanje nije nešto što se da "uključiti" kad je potrebno.
Zato stoji tvrdnja da je utjecajnost proces kojeg se može pratiti kroz tri faze:
- fazu nastupa,
- fazu provođenja akcije, i
- fazu izlaženja (iz situacije kada se ne uspijeva u utjecajnom
ponašanju).
Nastup
Ova je faza od vitalnog značaja za proces utjecanja na nekoga. Da bi se uspjelo u ovom naumu,
druga strana treba prema vama steći,
- povjerenje,
- a to znači da vam drugi vjeruju i prije nego što učine nešto što od. njih
tražite,
- pa čak ako to uključuje i preuzimanje rizika.
A povjerenje se stiče tako da pokažete interes, uživite se u problem, ako pokažete integritet i
otvorenost, i, a što je posebno važno, ako svojim akcijama pokažete da ste dostojni povjerenja.
Prednje je posebno značajno u početnim akcijama nastupa kada još nemate uvjeta da se dokažete.
Tada je povjerenje glavna tema i vaša temeljna preokupacija.
U ovoj fazi nastupa vaša se aktivnost zasniva jedino na vašem ponašanju i zato najveću pažnju treba
pokloniti stvarima kao što su - gledanje u oči i otvorenost u trenutku kada druga strana procjenjuje da
li da vam vjeruje.
Upravo je nevjerojatno kako se mnogi menadžeri prema ovim pravilima stjecanja povjerenja ponašaju
krajnje indolentno. Problem je, vjerojatno, i u tome što se prednje nije naučilo.
Važno je i ovo.
Ako se želi uspjeti u nastupu treba, izbjeći zebnju (tremu). Zebnju je teško izbjeći u prvoj fazi
(značajnog) nastupa. Ali treba imati na umu da je zebnja i odraz određenog stupnja nesigurnosti.
Zebnja je prisutna i kod sugovornika kad nije siguran u vaše namjere pa to situaciju i odnos čini još
86
složenijim.
Menadžer, međutim, mora znati kako se otklanja zebnja. Tako, da što prije razjasnite svoje namjere i
otklonite nedoumice kod druge strane.
Menadžer, također, mora znati da je za uspješan nastup važan i kredibilitet menadžera. Kod
stvaranja kredibiliteta najvažnije je ponašanje.
Ako druga strana vidi da je i sam menadžer zabrinut, da opširno prezentira svoje kvalifikacije i
stručnost tada će:
Na primjer:
Želite uvjeriti menadžera proizvodnje da usvoji novu strategiju u rukovođenju proizvodnjom. Evo kako
bi (otprilike) trebao izgledati vaš plan nastupa.
87
U praksi će ova lista na obje strane biti znatno veća.
Pa ipak, uspjeh u nastupu, i realizaciji nove strategije koju predlaže menadžer ostvarit će se ako:
U prednjem primjeru ne bi bilo dobro da u smanjenju snaga otpora menadžer posebno ističe kako je
strategijski menadžer uz njega i da se menadžeru proizvodnje još prijeti i otkazom. To nisu argumenti
utjecajnog ponašanja.
Zato, menadžeri griješe kad ne izrađuju plan nastupa. Oni često nastupaju samo na temelju osobnih i
subjektivnih argumenata i misle da će samo snagom vlastite logike pobijediti. Posljedica takvog
nastupa jeste nespremnost kad se naiđe na otpor drukčije logike i nepredviđene situacije.
A trebalo bi, zapravo, samo malo više vremena utrošenog na planu nastupa i tako će menadžer biti
pošteđen prepirke i moguće frustracije.
Provođenje akcije u procesu utjecajnog ponašanja podrazumijeva prihvaćanje dva moguća pristupa
u ovoj akciji i to:
Strategija guranja primjenjuje se kada menadžer zna kuda želi ići i kad mu je jasno rješenje
problema.
Tada će:
Ovo je vrlo snažan pristup, ali uvijek prijeti opasnost da se druga strana osjeti poniženom ili
poraženom, a što može izazvati i revolt.
Rješenje je u ovom:
88
zabrinutost u pogledu stavova i rješenja koje predlaže menadžer.
Strategiju vuče (vučenja) primijenit će menadžer kada postoji zajednički dogovor o tome što treba
uraditi.
Kao što se vidi ova strategija traži drukčije sposobnosti menadžera nego strategija guranja:
Međutim menadžeri trebaju znati da je, jednako tako, nekorisno stalno provoditi strategiju guranja jer
se:
Menadžer će najlakše donijeti odluku o tome koju će strategiju primijeniti tako što će se staviti u
situaciju drugih, počinjenih.
Moćni i efikasni menadžeri češće koriste strategiju vuče, a kad koriste strategiju guranja to znači da
koriste izgrađeni stil utjecajnosti.
Stil primoravanja koriste menadžeri koji, dakle, primoravaju, pa čak i prijete. Ovaj se stil treba koristiti
krajnje "štedljivo" i u krajnjoj potrebi.
Stil obrazovanja koristi se kao stil davanja informacija pri čemu podčinjeni usvajajući veći broj
informacija i sebe smatraju relevantnijim. Ovaj je stil vrlo koristan jer ljudi često pružaju otpor kad o
nečem ne znaju, a ne znaju jer nisu informirani.
Stil uvjeravanja će se koristiti kad se menadžer usredotočuje na koristi za koje je druga strana
zainteresirana.
89
Stil racionalno - logično koristi se kad se želi prezentirati argumente zasnovane na logici i
razmišljanju, jer je logično da menadžer i neće ostvariti utjecaj ako je nelogičan.
Emotivni stil koristi menadžer kad se drugoj strani obraća osjećajima i vrijednostima. Opasnost je u
tome što ovaj stil može biti kontraproduktivan ako druga strana posumnja u namjere. Koristit će se
samo u slučajevima apsolutnog povjerenja.
Istaknut će se još neki stilovi značajni za menadžment kad se želi ostvariti utjecajno ponašanje:
Stil - ekspert
U ovom stilu menadžer koristi svoje visoko znanje ili stručnost. Ovaj stil je posebno uspješan kad
menadžer pruži informacije koje drugi nemaju.
Stil - model
Predstavlja stil u kojem menadžer demonstrira željeni način ponašanja. Ali pri tom menadžer treba
paziti da,
Stil - karizma
Predstavlja stil u kojem se koristi snaga menadžera kao osobe - snaga njegovog ega. Za ovaj stil
treba imati šarma i osobne moći. Ali ne valja:
Stil - pregovori
Ovaj je stil vrlo koristan jer se najčešće pregovorima dođe do rješenja s kojim su zadovoljne obje
strane. Ovaj stil zahtijeva u određenom smislu i kompromis. A kompromis podrazumijeva da
menadžer, često, ipak neće postići sve što želi. Ali, to je i najrealniji način rješavanja nekog problema.
Uspješnost pregovaranja ovisi od tolerancije i poštivanja i prema onima koji menadžeru ni po čemu
nisu bliski. Ovaj se stil preporuča menadžerima.
Ali, menadžer treba znati da će odabrana strategija ili stil najviše kazati o njemu samom.
Na primjer:
90
- ali ako previše koristi ovu strategiju,
- može ga se smatrati neodlučnim.
Zato menadžer mora biti svjestan svojih preferencijala i odabrati strategiju i stil koji će garantirati
realizaciju njegove strategije utjecajnog ponašanja.
Izlaženje kao faza utjecajnog ponašanja menadžera pretpostavlja ostavljanje osobe (ili grupe) na
koju se uspjelo utjecati.
Ali i u takvim prilikama uvijek je upitno da li će takva osoba (ili grupa) zaista uraditi ono s čim se
prethodno složila.
Jer:
Ne smije se niti zaboraviti da za dobro obavljen zadatak ili posao slijedi nagrada.
A da bi osigurao da će se poslovi obaviti menadžer treba,
Želi li menadžer sebe učiniti moćnim, može to uraditi ako nauči kako se to izvodi.
Sve dotle dok je menadžer kompetentan, i osposobljen u svojoj struci i ako je naučio pravila i "konce"
koje treba vući:
Prvo što treba shvatiti menadžer u naporu da postane moćnim, jeste da se to ne postaje samim time
što je netko dobar na svom poslu. To jeste preduvjet, ali nedovoljan.
Treba pogledati menadžera visokog ranga i upitati se:
To je, najprije, sigurnost koju iskazuje u uzimanju i korištenju moći. U tome su mladi menadžeri
suzdržani i nesigurni. U tome je temeljna razlika.
A postati moćnim, dijelom je povezano i sa sposobnošću, ali još i više s porivom. Jer, ne mora se biti
savršen da bi bio moćan.
91
- biti načisto s tim da to zaista želi,
- i tada mora sve učiniti da taj cilj i ostvari.
A da bi se uspjelo, to je već naglašeno, treba najprije upoznati samog sebe. Treba biti realan u
prosudbi vlastitih sposobnosti.
Pri tom najvažnije je da je što bliže samoj bazi moći. To znači da treba biti u blizini ili, još bolje ako je
ikako moguće, odmah u upravi (npr. poduzeća).
Valja zapamtiti: nitko ne uspijeva bez moćnog sponzora.
Sponzor mladom menadžeru pruža priliku za dokazivanje tako što ga ističe za sve bolje poslove i da
se javlja kao zaštitnik u slučaju potrebe.
Stvaranje saveza sa sponzorom nije defanzivna strategija jer će:
Zašto?
92
Zato jer i poslovna kultura povećava profitabilnost poduzeća.
Kako?
Tako što poslovna kultura i estetika omogućavaju menadžeru uspješno izvršavanje zadataka.
Zato se na visokim poslovnim školama i fakultetima (na zapadu) izučava znanost o poslovnosti,
komuniciranju i etici. A da bi poslovna kultura postala sastavnim dijelom menadžerskih aktivnosti mora
se raditi i na estetskom oblikovanju menadžmenta.
Korisno je zapamtiti da je poslovna kultura u uskoj vezi s estetikom pa se tom fenomenu treba
posvetiti dužna pažnja.
Kultura nije luksuz pa ni poslovna kultura u poduzećima nije nešto imaginarno niti teorijsko
razglabanje nebitnih činjenica. Zadovoljavajući nivo poslovne kulture ima direktnog utjecaja na
uspješnost poslovanja.
Pri tom, potrebno je biti vrlo pažljiv i obazriv jer i kultura ima drugu stranu. Tako je već M. Twain rekao:
"Svaki čovjek je mjesec u kojem postoji i tamna strana, koju nikad ne pokazuje".
U visokim poslovnim školama, razvijenih zemalja, menadžeri izučavaju predmete koji na prvi pogled
nemaju puno veze s poslovnošću i biznisom.
Oni izučavaju:
- povijest umjetnosti,
- književnost,
- filozofiju, itd.
Suvremeni svijet je shvatio da je poslovna kultura viši nivo, odnosno nadgradnja samog poslovanja i
da se:
Svakom nivou i vrsti menadžmenta odgovara i određeni način ophođenja s poslovnim partnerima.
Zato i govorimo o poslovnom ponašanju:
- strategijskog,
- operativnog, i
- taktičkog menadžmenta.
93
- kod strategijskog menadžmenta dolaze više do izražaja opća znanja,
nego kod drugih nivoa menadžmenta,
- kod strategijskog menadžmenta više se pažnje posvećuje ponašanju
na svečanostima, poslovnim skupovima, kontaktima s predstavnicima
banaka, vlasti itd.
Operativni i taktički menadžment više je orijentiran na unutrašnjost poduzeća i zato ovaj nivo
menadžmenta više pažnje posvećuje ponašanju prema zaposlenicima.
Ali, bez obzira na nivo menadžmenta i različite metode rada, svaki menadžer mora strogo voditi
računa o slijedećem.
Priprema za odgovarajući nivo poslovnog ponašanja počinje jutarnjim ustajanjem. To je važno jer,
- ako menadžer ustane "na lijevu nogu" bit će mu taj cijeli dan i
poslovno komuniciranje "nalijevo",
- zato menadžer mora poslušati "vlastiti sat" i ne treba odlagati odlazak
na počinak, jer je za uspješan poslovni dan potrebna i svježina, a to
znači dobar san.
Menadžer mora obaviti uredno jutarnju toaletu i na vrijeme krenuti na posao jer,
Nepristojno ponašanje brže se i dalje čuje nego bilo koja druga negativnost u poduzeću:
Menadžer mora iz svoga ponašanja potpuno odstraniti nervozu, a pogotovo i samu pomisao da
nekoga uvrijedi,
U poslovnom ponašanju stalno treba imati u vidu da se i najsigurnije stvari začas mogu pretvoriti u
nesigurne, a što može imati značajnog utjecaja na kulturu ponašanja, a
94
Menadžer mora biti originalan, odnosno ne smije oponašati drugoga jer je oponašanje znak
nepoznavanja vlastite osobnosti,
Kulturno ponašanje najbolje štiti menadžera od nepotrebnih (i opasnih) stresova jer je,
Izbjegavanjem konfliktnih situacija "spuštanjem lopte na zemlju" menadžer postiže najveći uspjeh ali i
sebe štiti od nepotrebnih i opasnih stresova.
Poduzetnička kultura u razvijenim tržišnim gospodarstvima zauzima vidno mjesto u poslovnoj filozofiji
svakog poduzeća. U nas, po pitanju poslovne kulture uopće i kulture poslovnog ponašanja, mora se
mnogo toga iz temelja mijenjati, ali još češće početi iz početka.
95
Slobodni stil odijevanja
Naši menadžeri (direktori) zapostavljaju svoj izgled pa time i pravila poslovnog odijevanja.
Zanemarujući ovaj fenomen nanose veliku štetu poduzećima.
96
- engleski menadžeri uvijek nose ručno izrađene cipele, a financijski
menadžeri još i lakirane i po tome se izdvajaju.
Velike kompanije zapošljavaju i modnog kreatora čije usluge koristi menadžment ali i ostali
zaposlenici, toliko je to važno za suvremenu organizaciju i suvremeni menadžment.
97
12.8. KULTURA ODIJEVANJA POSLOVNIH ŽENA
Sve je više žena vrhunskih menadžera. I žene se trebaju u poslovnom odijevanju pridržavati
određenih pravila. To je njima znatno lakše jer po prirodi svoga bića više pažnje posvećuju tom
značajnom elementu osobne kulture.
I u nas žene menadžeri sve više prate aktualne modne trendove u poslovnom odijevanju. U tome
imaju znatno više uspjeha nego muškarci.
I žena menadžer treba koristiti obavezne predmete u poslovnoj garderobi i držati se pravila poslovnog
odijevanja.
U poslovnom svijetu obavezni predmeti ženske garderobe su:
- haljina,
- kostim,
- sako,
- suknja,
- cipele, i
- torba.
Ovi predmeti trebaju biti prikladni i jednostavni, a često se koriste u različitim kombinacijama.
Tako:
- a koristiti ih mogu mlađe osobe, visoke i vitke, jer hlače su, ipak,
muški odjevni predmet.
I kod žena, ponekad, treba sakriti neki antropološki nedostatak, pa ako se npr. to može sakriti
hlačama onda ih treba nositi.
I kod žena menadžera obuća je važan predmet u odijevanju i ista su pravila kao i kod muškarca s
napomenom da nisu prikladne visoke pete jer se žena menadžer može naći u situaciji da mora mnogo
i dugo stajati.
Poslovna žena mora uza se obavezno imati sve rekvizite koji su joj potrebni tokom dana:
Za ženu menadžera važna je raznovrsnost odjeće i obuće. To je važnije kod žene nego kod
muškarca. Naročito je važno da poslovna žena ima smisla za kombinacije odjevnih predmeta. Samo
mali, a novi detalj, znatno osvježava ženu i čini je posve novom osobom. Pri tom se koriste razni
šeširići, broševi i sl.
Naglašava se da svaka poslovna žena treba imati osobnog liječnika, frizera, šminkera, pedikera i
savjetodavca za odijevanje. Danas postoje brojni modni i drugi saloni gdje sve to žena može uspješno
organizirati.
98
12.9. KULTURA PONAŠANJA MENADŽERA
U POSEBNIM SITUACIJAMA
Pri putovanju
Često se kaže kako je menadžeru automobil drugi dom. Evo pravila za putovanje automobilom:
Ako menadžer putuje vlakom, što je znatno rjeđi slučaj nego automobilom, i putuje u spavaćim kolima
tada:
Menadžer zna da su prijemi i svečanosti mjesta gdje se može obaviti i koristan razgovor i da je to
mjesto za vrlo korisne susrete i za poduzeće.
U tim uvjetima menadžer se može naći u bezbroj predvidivih i nepredvidivih situacija. U svima mora
biti na nivou i ispred drugih, upravo onako kako i priliči suvremenom menadžmentu koji u svakoj
situaciji nalazi najbolje rješenje.
NAPOMENA:
Literatura je ista kao i u udžbeniku "Menadžment ugostiteljstva".
99