VISOKA ŠKOLA ZA TURIZAM

ŠIBENIK COLLEGE OF TOURISM

Ratko Dobre

MENADŽMENT
UGOSTITELJSTVA
( Da li ? Zašto ? Kako ? Tko ? )

Skripta

Šibenik, 2003.

1
 Skriptu odobrilo Povjerenstvo za izdavačku djelatnost

Visoke škole za turizam

Nakladnik

Visoka škola za turizam Šibenik

Stručna recenzija

Prof. dr. sc. Boris Jurić

Mr. sc. Frane Z. Negro

Jezična lektura i korektura

Branka Belak, prof.

Grafički urednik

Hana Dobre

Ni jedan dio ove skripte ne smije se reproducirati na bilo koji način.

2
SADRŽAJ:

1.0. ŠTO JE MENADŽMENT………………………………………………………… 3

1.1. MENADŽMENT U PRAPOVIJESTI……………………………………………………… 4
1.2. MENADŽMENT U ROBOVLASNIŠTVU………………………………………………… 4
1.3. MENADŽMENT U FEUDALIZMU………………………………………………………... 5
1.4. MENADŽMENT U KAPITALIZMU……………………………………………………….. 5
1.5. A ŠTO JE, ZAPRAVO, MENADŽMENT ?................................................................. 6
1.6. ODNOS MENADŽMENTA I PODUZETNIŠTVA KAO FENOMENA
XX i XXI STOLJEĆA……………………………………………………………………….. 9

2.0. ELEMENTI MENADŽMENTA………………………………………………….. 10

2.1. PRINCIPI MENADŽMENTA…………………………………………………………….… 15
2.2. ORGANIZACIJSKO POSTAVLJANJE MENADŽMENTA………………………….… 18
2.3. RASPON MENADŽMENTA………………………………………………………………. 19
2.4. RAST FUNKCIJE MENADŽMENTA…………………………………………………….. 20
2.5. MENADŽERI I MENADŽMENT………………………………………………………...... 21

3.0. STRATEGIJSKI MENADŽMENT……………………………………………… 23

3.1. JOŠ O STRATEGIJI………………………………………………………………………. 24
3.2. JOŠ O NEKIM OSOBITOSTIMA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA…………… 25

4.0. OPERATIVNI MENADŽMENT…………………………………………………. 31

4.1. SUŠTINA I ZNAČAJ OPERATIVNOG MENADŽMENTA…………………………….. 32

5.0. FINANCIJSKI MENADŽMENT………………………………………………… 35

6.0. INOVATIVNI MENADŽMENT………………………………………………….. 40

6.1. A ŠTO SU, ZAPRAVO, INOVACIJE ?...................................................................... 44
6.2. INOVACIJSKA ORGANIZACIJA………………………………………………………... 46
6.3. MOTIVIRANOST INOVATORA………………………………………………………….. 47

7.0. MENADŽMENT KVALITETE…………………………………………………... 49

8.0. MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA………………………………… 52

8.1. PRINCIPI STVARANJA DOBRIH MEĐULJUDSKIH ODNOSA…………………….. 53
8.2. DIJAGNOSTICIRANJE ( UTVRĐIVANJE ) MEĐULJUDSKIH ODNOSA………….. 55
8.3. ULOGA MENADŽERA U STVARANJU DOBRIH MEĐULJUDSKIH ODNOSA…... 56

9.0. MENADŽMENT TIMSKOG RADA…………………………………………….. 60

9.1. POJAM TIMSKOG RADA………………………………………………………………... 61

10.0. SPECIFIČNOST FUNKCIJE MENADŽMENTA I MENADŽERA

U UGOSTITELJSTVU…………………………………………………………. 66
10.1. MENADŽMENT I KULTURA POSLOVNOG KOMUNICIRANJA…………………... 69
10.2. USMENO POSLOVNO KOMUNICIRANJE…………………………………………… 71
10.3. PISMENO POSLOVNO KOMUNICIRANJE…………………………………………... 73

11.0. AKTUALNI POGLEDI NA MENADŽMENT I OKRUŽENJE……………….. 73

12.0. UNAPREĐENJE KVALITETE RADA MENADŽERA………………………. 75

12.1. NEKOLIKO IDEJA KAKO UŠTEDJETI NA VREMENU……………………………... 77
12.2. SPOSOBNOSTI KOJE SU POTREBNE ZA MENADŽERSKU KARIJERU………. 80
12.3. PLANIRANJE KARIJERE MENADŽERA……………………………………………… 84
12.4. KAKO MENADŽER SEBE MOŽE UČINITI MOĆNIM ?............................................ 90
12.5. MENADŽMENT POSLOVNE KULTURE……………………………………………….. 91
12.6. KULTURA POSLOVNOG PONAŠANJA……………………………………………….. 92
12.7. KULTURA POSLOVNOG ODIJEVANJA………………………………………………. 94
12.8. KULTURA ODIJEVANJA POSLOVNIH ŽENA………………………………………… 97
12.9. KULTURA PONAŠANJA MENADŽERA U POSEBNIM SITUACIJAMA…………… 98

3
1.0. ŠTO JE MENADŽMENT?
TREBA LI IZUČAVATI MENADŽMENT?
TREBA!

ZAŠTO?

Zato jer napredno gospodarstvo može još više unaprijediti sposoban menadžment, a gospodarskog
bolesnika mogu "izliječiti" samo stručni kadrovi i vični upravljanju i menadžmentu.

KAKO TO USPIJEVA MENADŽMENT?

Tako što eliminira pogreške u vođenju poduzeća, a greške su u našim poduzećima više nego vidljive, i
tako što se koriste iskustva uspješnih.

KADA TREBA IZUČAVATI MENADŽMENT?

Odmah jer je u nas menadžment zapušten fenomen i svako prolongiranje njegovog izučavanja i
primjene opasno je za pojedino poduzeće i ukupno gospodarstvo.

TKO TREBA IZUČAVATI MENADŽMENT?

Svi, a napose studenti i svi koji se susreću s menadžmentom, odnosno upravljanjem i rukovođenjem u
gospodarstvu.

GOSPODARSTVO VEĆINE ZEMALJA U TRANZICIJI, A TAKVO JE I NAŠE,

U DRAMATIČNOM JE STANJU:

- uspješnost poslovanja je u opadanju,

- parametri koji bi trebali rasti opadaju, i obratno,
- proizvodnost stagnira ili je u opadanju,
- gospodarstva, i društvo općenito, iscrpljeni su,
- životni je standard, u nekim zemljama tranzicije, opao do
egzistencijalnog minimuma, i
- socijalne su tenzije sve izraženije.

OVO NIJE IZNENAĐENJE:

- to je posljedica naslijeđa,
- izražena je i subjektivna krivnja političkih i gospodarskih elita, i
- neizbježna je i odgovornost znanosti i struke za ovakvo stanje.

ZNAMO LI, UOPĆE, ŠTO JE MENADŽMENT?

- najčešće se zna samo za pojam ali ne i za elemente i osnovne

karakteristike,
- i to zbog toga što se poduzećima još uvijek upravlja na birokratski
način, a birokrati znaju samo ono što ne bi trebali znati. Oni znaju
upravljati samo na birokratski način.

A TREBALI BI ZNATI:

- da suvremene tržišne borbe sliče borbenim djelovanjima,

- da suvremeni menadžeri sliče vojskovođama, generalima,
admiralima i sl.
- i da zato treba izučiti strategiju i taktiku vođenja tržišnih borbi.

I DA SE PRI TOM KORISTE:

4
 - Ratovodstvom (sposobnošću vođenja tržišnih borbi),
- menadžerskom diplomacijom,
- menadžerskim lukavstvom.

I DA MORAJU POZNAVATI :

- menadžersku tehniku,
- vještinu "džudo" marketinga,
- pa čak i vještinu "menadžerske gerile".

ALI IZNAD SVEGA MORAJU SE UPOZNATI:

- s genezom nastanka menadžmenta kao tekovine civilizacije,

- i s fazama nastanka i razvoja menadžmenta od prapovijesti do
danas.

I PRI TOM IZUČITI:

- primitivnu organizaciju društva i pojavu "primitivnog " menadžmenta,

- i svaku daljnju etapu ljudske civilizacije i menadžment u tim etapama,
- i posebno etape pretpovijesti, robovlasništva, feudalizma, kapitalizma
i socijalizma.

1.1. MENADŽMENT U PRAPOVIJESTI

- nomadski život - stalno kretanje,
- nema privatne svojine,
- bogatstvo je zajedničko,
- poslovi su zajednički,
- lovina se ravnopravno raspodjeljuje,
- nema dominacije niti diskriminacije,
- ipak, veće žrtvovanje za skupinu donosi veće poštivanje pojedinca,
- regulirana su pravila društvenog ponašanja,
- TO PREDSTAVLJA POČETAK "MENADŽMENTA".

JER :

- postoji organizacija društva,

- rodovi, plemena - predstavljaju homogenu cjelinu,
- rodovi i plemena imaju poglavice,
- oni se biraju demokratski tako što svi sudjeluju u izboru,
- predlažu se po dva kandidata za poglavicu.

TO ZNAČI DA JE VEĆ PRISUTNA FUNKCIJA RUKOVOĐENJA:

- na 50 članova bira se jedan poglavica,

- on usmjerava život i rad članova roda ili plemena.

1.2. MENADŽMENT U ROBOVLASNIŠTVU

- prestaje nomadski život,
- osnivaju se sela, gradovi i državice,
- stvara se klasno društvo,
- mijenja se organizacija društva.

A POSEBNO SE MIJENJA ORGANIZACIJA:

5
EGIPĆANI:
Imaju već planiranje, naročito u poljoprivredi vezanu za natapanje polja iz rijeke Nil. Prate vodostaj
rijeke i evidentiraju stanje. Grade piramide koje se nisu mogle izgraditi bez savršene organizacije.

BABILON:
Kralj Babilona Hamurabi donosi tzv. Hamurabijev zakon (1730 god pr.n.e.). U tom Zakonu uvodi
obavezu proračuna, vođenja poslovnih knjiga, opis radnih mjesta, utvrđuje pravna pitanja upravljanja i
rukovođenja.

GRČKA:
Uvodi načelo demokracije. Tako Platon zahtijeva obrazovanje rukovoditelja, a Sokrat kaže da samo
onaj tko dobro vodi svoje domaćinstvo može dobro obavljati javne poslove. U Grčkoj se u to vrijeme
prikupljaju, čuvaju i obrađuju podaci o olimpijskim igrama ( to je začetak statistike).

RIM:
Odvaja se upravljanje civilnim od vojnih poslova (decentralizacija). Robovlasnik povjerava robu
zvanom "Vilicus" da u njegovo ime nadgleda rad ostalih robova (menadžer toga doba).

1.3. MENADŽMENT U FEUDALIZMU

- nastaju male državice, gradovi kao kneževine i tako slabi cjelina

karakteristična za organizaciju stare Grčke i Rima,
- javlja se nova hijerarhija upravljača. U Europi su:
- Kralj kao prvi nivo,
- Vojvoda kao drugi nivo,
- Barun kao treći nivo,
- Vitez kao četvrti nivo,
- ovo bi se moglo smatrati "nivoom menadžmenta".

U feudalizmu najveći utjecaj na menadžment imaju religiozne organizacije -

crkva:

Katolička crkva: upravlja Papa kao božji namjesnik na zemlji. Centralizirana

organizacija i čvrsta hijerarhija.

Islamska organizacija: Alah iznad svih. Nema crkvenog autoriteta poput

Pape. Zadatak je svećenika širenje Alahovog učenja.

Pravoslavna crkva: Osnovna je organizacija patrijaršija. Nema zajedničkog

poglavara. Patrijarh, mitropolit i episkop potpuno su
samostalni.

Ovaj pristup nema religiozni aspekt već ističe utjecaj crkvene organizacije na menadžment kroz ove
elemente:

- formira se odgovarajuća organizacija,

- ističe se pitanje centralizacije i decentralizacije aktivnosti,
- svećenici se predstavljaju kao najobrazovaniji dio društva i tako
preuzimaju značajne poslove kako u gospodarstvu tako i brojne
druge društvene poslove, a napose u obrazovanju i odgoju.

1.4. MENADŽMENT U KAPITALIZMU

Prva faza u razvoju kapitalizma jeste razvijena manufakturna proizvodnja. Ona razdvojene zanatske
majstore i sredstva koncentrira na jednom mjestu. Njih je trebalo u proizvodnoj funkciji planski

6
povezati.

Vlasnik u tom razdoblju obavlja slijedeće funkcije:

- upravlja,
- rukovodi, i
- kontrolira izvršenje radnih procesa.

Sve to dovodi do povećanja proizvodnosti rada. Nastaje:

- specijalizacija ljudi i sredstava za proizvodnju,

- stvara se značajan višak proizvoda, i
- povećava se standard stanovništva.

TAKO MANUFAKTURA PRERASTA U INDUSTRIJU i nastaju :

- tvornice,
- strojni rad, i
- sve se izraženije razvija tržište.

U TAKVIM UVJETIMA JAVLJA SE PROBLEM UPRAVLJANJA TAKO SLOŽENIM GOSPODARSKIM

SUBJEKTIMA (tvornicama).
Problem se pokušava riješiti tako da se problemi upravljanja počinju izučavati:

- otvaraju se škole o:
- upravljanju,
- organizaciji rada, i
- međuljudskim odnosima.

SLIJEDEĆA ETAPA JE ODVAJANJE VLASNIŠTVA OD UPRAVLJANJA (primjer Siemensa, vlasnika

banke i Wernerovih, vlasnika tvornice električnih aparata (detaljnije u knjizi "Menadžment ugosti-
teljstva")).

- pravo upravljanja prepušta se ekspertima,

- ovo omogućava racionalnu organizaciju,
- upravljanje preuzimaju eksperti koje nazivamo MENADŽERIMA,
- oni bolje upravljaju od vlasnika,
- efikasnost menadžera mjeri se ostvarenim profitom.

MENADŽERI POSTAJU ELITA

- imaju sve što se može imati osim vlasništva,

- imaju apsolutnu vlast nad procesima, stvarima i ljudima,
- utječu, čak, i na politiku vođenja država,
- najčešće ih ne interesira ideologija,
- u upravljanju umjesto prisile koriste se znanošću za povećanje
profita,
- menadžeri imaju značajnu ulogu u razrješavanju suprotnosti između
društvenog karaktera rada i privatnog vlasništva.

TO JE POČETAK MODERNOG MENADŽMENTA!

1.5. A ŠTO JE, ZAPRAVO, MENADŽMENT?

To je različito korišten termin. Često i kao pomodarski pristup. Često se ne razumije suština i sadržaj.
Tako su u nas, najčešće, direktori postali menadžeri ili "menadžeri ".

U literaturi nalazimo različito određenje menadžmenta. Tako se menadžment shvaća kao

7
administriranje. Često se umjesto rukovođenja koristi termin upravljanje i obrnuto, a sve zajedno kao
organiziranje.

Termin se sastoji od dvije riječi: MEN - čovjek i AGE - starost. Ili, čovjek od iskustva.

P. Drucker kaže da je menadžment "Sposobnost upravljanja ljudima, samostalna oblast aktivnosti i

znanja".

SUŠTINA POJMA MENADŽMENT SADRŽI:

- znanstveni i profesionalni proces

- planiranja,
- organiziranja,
- odlučivanja,
- vođenja, i
- kontrole (prirodnih, ljudskih, financijskih, informatičkih i drugih
resursa).

CILJ JE: POSTIZANJE USPJEHA U POSLOVANJU

MENADŽERI:

- usmjeravaju rad drugih,

- ispunjavaju svoj zadatak potičući druge da i oni ispune svoj zadatak.

ZADACI MENADŽERA:

- ekonomski učinak,
- rukovođenje poduzećem,
- rukovođenje rukovoditeljima,
- rukovođenje radnicima, i
- rukovođenje cjelokupnom organizacijom.

MENADŽERI SU U PREDNJIM ZADACIMA EKSPERTI. ONI IZVRŠAVAJU SLIJEDEĆE

FUNKCIJE:

- određuju ciljeve,
- realiziraju ciljeve,
- organiziraju poslovanje, - raspoređuju poslove,
- delegiraju ovlaštenja,
- određuju raspon rukovođenja,
- izabiru i imenuju odgovorne kadrove,
- stimuliraju i sankcioniraju rad, i
- bave se futurologijom - razvojem poduzeća.

ŠTO JE JOŠ MENADŽMENT?

To je:

- profesija,
- znanost (znanje), i
- vještina.

MENADŽMENT JE I SUPERPROFESIONALIZAM!

Jer, niti jedan sustav ne može efikasno funkcionirati na amaterskim osnovama.

PROFESIONALIZAM JE:

- znanje, i

8
 - kompetentnost.

OSNOVU PROFESIONALIZMA ČINI:

- školovanje u elitnim školama i fakultetima,

- strogi kriteriji upisa, i
- specijalistički, magistarski i doktorandski studij.

ZATO SE ISTIČE DA SE MENADŽER NE RAĐA - ON SE STVARA:

- prvenstveno učenjem,
- a, učenje plus talent - uspješan menadžer.

ZAŠTO JE MENADŽMENT I ZNANOST?

ZATO jer ima:

- metode,
- predmete, i
- ciljeve istraživanja i izučavanja.

MENADŽMENT JE MULTIDISCIPLINARNA ZNANOST JER:

- mora rješavati sve probleme.

A DOMINANTNI SU PROBLEMI:

- tehnološki,
- organizacijski, i
- razvojni.

DA LI JE MENADŽMENT VJEŠTINA?
JESTE !

Jer, treba imati - smisao za biznis.

A KAO ZNANOST I KAO VJEŠTINA MENADŽMENT RAZVIJA I POSJEDUJE:

- strategiju,
- operatiku, i
- taktiku.

STRATEGIJA SE BAVI:

- teorijskim menadžmentom, i
- vrhunskim upravljanjem.

OPERATIKA SE BAVI:

- teorijskom ali i praktičnom djelatnošću.

TAKTIKA SE BAVI:

- praktičnom realizacijom strategije i operatike.

U STRATEGIJI, OPERATICI i TAKTICI ZNANOST je različito raspoređena:

- u strategiji je najviše zastupljena,

- u operatici podjednako znanost i vještina,

9
 - u taktici više vještina.

OVO GOVORI DA U MENADŽMENTU:

- nema mjesta amaterizmu i voluntarizmu i da menadžment ne može

računati samo na dar prirode već na moć znanja.

1.6. ODNOS MENADŽMENTA I PODUZETNIŠTVA KAO FENOMENA XX i

XXI STOLJEĆA
19 stoljeće - stoljeće industrijske revolucije,
20 stoljeće - stoljeće menadžerske revolucije, i
21 stoljeće - stoljeće poduzetničke revolucije.

IZMEĐU MENADŽMENTA I PODUZETNIŠTVA POSTOJE RAZLIKE

DVOJBA:
- može li poduzetnik biti menadžer,
- može li menadžer biti poduzetnik.

Može i jedno i drugo pod određenim uvjetima.

PODUZETNIŠTVO PRETHODI MENADŽMENTU

KAKO ?

- poduzetnik osniva poduzeće

- organizira rad, kapital i znanje,

PODUZETNIK POZIVA MENADŽERA DA:

- upravlja poduzećem, i
- osigurava efikasnost poslovanja.

DAKLE, poduzetnik je izvorna funkcija

- osniva poduzeće (kupuje ili nasljeđuje)

PODUZETNIK DELEGIRA MENADŽERU DA:

- upravlja poduzećem u njegovo ime i za njegov račun.

PODUZETNIŠTVO JE :

- vezano za vlasništvo.

MENADŽMENT JE VEZAN:

- za upravljanje faktorima (resursima) poduzeća.

MENADŽMENT JE VEZAN I ZA:

- profesiju,
- znanje, i
- vještinu.

PODUZETNIK, čak, ne mora znati ništa o poslu osim spoznaje da NE ZNA MENADŽMENT.

PODUZETNIŠTVO JE VEZANO ZA RIZIK!

10
MENADŽMENT TAJ RIZIK SVODI NA NAJMANJU MJERU!

PODUZETNIŠTVO SE VEZUJE ZA INICIJATIVU.

MENADŽMENT SE VEZUJE ZA:

- planiranje, i
- sigurnost.

IPAK, danas i poduzetnici završavaju visoke škole i fakultete pa tako PODUZETNIŠTVO I

MENADŽMENT POSTAJU

- JEDINSTVO RAZLIČITOSTI KAPITALISTIČKOG SUSTAVA.

JEDNO BEZ DRUGOGA NE MOŽE!

REZIME :

Menadžment je specifičan model upravljanja svim resursima u poduzeću. Menadžment radi u

ime vlasnika i:

- stvara organizaciju (poduzeće),

- razvija organizaciju (poduzeće),
- upravlja organizacijom (poduzećem).

MENADŽMENT je visokoprofesionalizirano zanimanje. Menadžment je istodobno:

- znanje, i
- vještina.

DOMINANTNO mjesto u suvremenom menadžmentu ima:

- FUTUROLOGIJA,
- OSJEĆAJ ZA PREDSTOJEĆE DOGAĐAJE.

2.0. ELEMENTI MENADŽMENTA

PONOVIMO:
Menadžer je specijalist za upravljanje

- on nastupa poslije poduzetnika,

- poduzetnik može biti menadžer,
- menadžer, pod određenim uvjetima, može biti poduzetnik, ali u velikoj
kompaniji ne.

Poduzetnik može biti menadžer

- nakon što ostvari poduzetničku ideju,

- ako je sposoban obavljati poslove,

- planiranja,
- organiziranja,
- vođenja,
- koordinacije, i
- kontrole.

Ipak treba istaknuti da:

11
 - u svakom poduzetništvu ima menadžmenta, i
- u svakom menadžmentu ima poduzetništva.

Najbolja je kombinacija kad:

- poduzetnik raspolaže menadžerskim sposobnostima i obratno.

Ponovimo i ovo:

- menadžment podrazumijeva profesionalno upravljanje ljudima,

stvarima (ostalim resursima) i procesima.

ZATO SU TEMELJNI ELEMENTI DJELATNOSTI MENADŽMENTA:

- planiranje,
- organiziranje,
- vođenje,
- koordinacija, i
- kontrola.

PLANIRANJE

U klasičnoj organizaciji smatralo se da se uspješno može rukovoditi samo dobro razrađenim planom.
Planiranje je bilo rezervirano za ekonomsku elitu.
Planiranju se tada pripisivala magična moć.

Klasično planiranje povezano je s:

- centralizmom,
- gigantizmom,
- masovnom proizvodnjom, i
- univerzalnošću.

Klasično - tradicionalno planiranje odnosi se na:

- dugoročno,
- srednjoročno, i
- kratkoročno planiranje.

Suvremene korporacije napuštaju tradicionalno planiranje i pristupaju:

- strategijskom,
- operativnom, i
- taktičkom planiranju.

Suvremeni se menadžment u planiranju mora pridržavati ovih pravila:

1. Insistiranje na klasičnom planskom nastupu treba zamijeniti vođenjem dnevnih

bitaka:

- prioritetan je planski nastup na tržištu,

- plan je bitan ali su bitnije svakodnevne tržišne borbe,
- tradicionalni planovi se stvaraju u birokratskim strukturama sa
zastarjelim informacijama,
- primat imaju dnevne potrebe potrošača i rješavanje njihovih
problema.

2. Intenzitet proizvodnje ne smije diktirati planski sektor već služba prodaje odnosno
marketinga:

12
 - klasična teorija i praksa rukovođenja oslanjala se na čvrste i
sveobuhvatne planove proizvodnje,
- takvo planiranje doživljava krah jer:
- puna skladišta zaustavljaju proizvodnju,
- prazna skladišta intenziviraju proizvodnju.

Vrhunski menadžment vrši inverziju redoslijeda prioriteta:

- tržište je nekad bilo na začelju,

- sada dobiva primat.

3. Formiranje planskih prodajnih cijena je važno ali primat ima tržište - zašto?

- cijene se formiraju na tržištu,

- poduzeće ih može prihvatiti ili odbiti.

4. Planiranjem se ne eliminira već preuzima rizik:

- to podrazumijeva da se planiranje usmjerava na istraživanje budućih

događaja i trendova,
- strategijski menadžment kroz planiranje osigurava budućnost
poduzeća,
- planiranjem se eliminira neizvjesnost, i
- bez strategije nije moguće raditi ni u sadašnjosti, a kamoli u
budućnosti.

ORGANIZIRANJE

Organiziranje je trajna aktivnost menadžmenta:

- to je i logično jer je organiziranje podsustav sustava rukovođenja,

- menadžer putem organiziranja održava sustav u stanju efikasnog
funkcioniranja,
- menadžment mora stalno tražiti nove i prikladne forme organiziranja.

I kod organiziranja je bitno da se menadžment pridržava određenih pravila:

1. Probleme i pogreške u organizaciji treba rješavati znanstvenim, a ne prakticističkim,

dogmatskim, pomodarskim ili stihijskim metodama:

- znanstveni pristup počiva na istraživačkom i kritičkom pristupu,

- profesionalno organiziranje izradilo je metode i postupke u
rješavanju organizacijskih problema.

2. Organizacija se treba prilagođavati čovjeku, a ne čovjek organizaciji:

- suvremeni menadžment organizaciju podešava prema funkcijama

poduzeća i postojećim ljudima.

3. Suvremena organizacija sve više počiva na analognoj organizaciji u crkvama,

kazalištu, glazbenim ansamblima, nogometnim timovima i sl.:

- izbjegava se stroga forma organizacije,

- takva organizacija je jeftinija,
- snaga organizacije ne nastaje disciplinom već duhovnom i svjesnom
voljom ljudi u poduzeću,
- aktivira se polje volje (htijenja) i zadovoljstva u procesu rada.

4. Kriza se prije rješava decentralizacijom nego centralizacijom:

13
 - dugo je u organizacijskoj teoriji i praksi vladao sindrom centralizacije,
- krize i na makro, mezo i mikro planu pokušavale su se rješavati
- centralizacijom, i
- koncentracijom vlasti u poduzeću,
- smatralo se da je centralizam sam po sebi efikasniji i da smanjuje
troškove.

Suvremeni menadžment postavlja pitanje:

- može li se kriza rješavati decentralizacijom?

Decentralizacija je potrebna svakom poduzeću koje pokazuje znakove starenja jer:

- liječenje zrele organizacije sastoji se u reorganizaciji za buduću

decentralizaciju,
- kada se poduzeće decentralizira očekuje se od podsustava (tržišta,
proizvoda, profitnih centara i sl.) da iskažu vodstvo, inicijativu,
motiviranost, i aktiviranje podređenih da slijede inicijative
menadžmenta.

5. Nastaje nova informatička organizacija koja je nespojiva s:

- gigantizmom,
- centralizmom,
- hijerarhijom vlasti,
- s vlašću i moći u odlučivanju jer se mit gigantizma pomjera k malim i
srednjim poduzećima,
- s malim i srednjim poduzećima lakše se i efikasnije upravlja.

Nestanak gigantizma i centralizma uvjetovao je i:

- nestanak ili smanjenje hijerarhije vlasti i moći u piramidalnoj

organizacijskoj strukturi,
- eliminirano je pravo jednih da naređuju, a da drugi samo izvršavaju
naređenja,
- zahtijeva se koncenzus pa su u suvremenoj organizaciji razvijeni
različiti oblici koncenzusa.

6. Suvremena organizacija mora biti elastična, raznolika, inovativna i globalna:

- jednoobraznost je katastrofa za organizaciju,

- menadžment zna da se teže upravlja raznolikom organizacijom a
ipak je zagovara jer:
- u uniformiranoj ili jednoobraznoj organizaciji nema ideja,
- jednoobrazna organizacija vezana je za totalitarnu, a raznolika za
demokratsku organizaciju,
- zato samo demokratska organizacija poduzeća može biti inovativna,
- samo u inovativnoj organizaciji moguća je razmjena ideja, a to je pak
nemoguće bez slobode,
- i samo osporavanje ideja je štetno jer dvije ideje uvijek daju novi
kvalitet.

Globalna organizacija nema nacionalnih, regionalnih ili lokalnih predrasuda:

- suvremeni menadžment daje prednost svjetskoj dimenziji

organiziranja, a zapostavlja usko regionalnu pa čak i nacionalnu
dimenziju.

VOĐENJE

14
Svako poduzeće mora imati rukovodstvo jer je više ljudi nemoguće organizirati bez vođenja poslova.
Vođenje ima svoju tehnologiju i svoj proces pa se po tome i razlikuju pojedina poduzeća.

Elementi vođenja su:

- odlučivanje,
- izvršavanje poslova pomoću drugih, i
- motiviranje.

Suvremeni menadžment u vođenju primjenjuje ova pravila:

1. Vođenje je od životne važnosti za poduzeće:

- ono otvara put ka opstanku ili propasti,

- neuspješnim vođenjem gubi se bitka s konkurencijom,
- menadžment koji prednje ima u vidu - pobjeđuje.

2. Ako odluka nije jasna kriv je strategijski menadžment:

- ali ako je odluka jasna, a nije izvršena krivi su neposredni

rukovoditelji (operativni i taktički menadžment),
- zato treba provjeriti da li su odluke shvaćene,
- ako je odluka shvaćena treba insistirati na izjašnjenju o izvršenju
odluke.

Suvremeni menadžment drži se pravila - demokracija u odlučivanju, disciplina u izvršavanju odluka:

- ne valja princip - demokracija u odlučivanju i demokracija u

izvršavanju,
- to stvara anarhiju i dezorganizaciju,
- mudri menadžer nastoji čuti što više mišljenja, i što više različitih pa i
suprotnih mišljenja,
- vještina vođenja je u izboru između više mišljenja i sposobnost
izbora najboljeg.

4. Suvremeni menadžer više sluša a manje priča:

- sposobnost slušanja uči se u menadžerskim školama,

- slušanje pojedinca i osluškivanje organizacije prvi je korak u
saznavanju problema u poduzeću,
- mudar menadžer ne očekuje informacije, on ih nalazi u pogonu,
kancelariji itd.

Ako menadžer primijeti okupljanje radnika u grupice:

- znak je da postoji nezadovoljstvo koje treba dijagnosticirati ,

- za osluškivanje stanja u poduzeću važnije su loše od dobrih vijesti i
informacija,
- do loših vijesti se teže dolazi,
- zato dobar menadžer osigurava protok loših vijesti.

5. Mudar menadžer će prije doći do rezultata zaobilazno nego prečice (prečicom se

lakše otkriva):

- zaobilaženje stvara veću vjerojatnost u uspjeh,

- menadžer zaobilaženjem svoje jake strane (cijene, kvalitet, rokove i
sl.) lakše usmjerava na nebranjene i slabe točke konkurencije.

6. Svako poduzeće zahtijeva odgovarajuće rukovodstvo:

15
 - svaki menadžment ne odgovara svakom poduzeću,
- menadžment mora biti uravnotežen s organizacijom,
- zemlje u tranziciji uvoze menadžere - loše rješenje,
- jak menadžment u slaboj i slab u jakoj organizaciji ne znači mnogo.

7. Da bi nemoguće postalo moguće suvremeni menadžment motivira:

- motivirati zaposlene za sam menadžment ne znači mnogo ali za

zaposlene znači sve,
- najuspješniji je onaj rukovoditelj koji barem polovinu suradnika
promakne stepenicu više u hijerarhijskoj ljestvici,
- motivacija je jedan od najvažnijih zadataka menadžmenta,
- motivatori i stimulatori zastarijevaju pa uvijek treba tražiti nove oblike
motiviranja i stimuliranja.

KOORDINACIJA

Koordinacija je usklađivanje međusobno uvjetovanih procesa radi postizanja željenog efekta:

- ovo je jedan od najznačajnijih zadataka menadžmenta,

- koordinacijom ispravljamo greške i dopunjavamo nedostatke,
- svako poduzeće uređuje svoju koncepciju koordinacije. Ako je
organizacija poduzeća uspješna tada je koordinacija za menadžment
manje značajna aktivnost i obratno:
- strategijski menadžment ustrojava koordinacijske odnose sa
rukovodstvom poduzeća po hijerarhijskoj ljestvici,
- zato hijerarhijski sustav s više nivoa nije moguće zamisliti bez
koordinacije,
- najvažnija je vertikalna linija koordinacije.

KONTROLA

Kontrola znači praćenje, provjeravanje i prosuđivanje odluka, postupaka, mjera i rezultata:

- kontrola tako označava ispravljanje aktivnosti u pravcu utvrđenim

planom,
- to znači da su kontrola i planiranje usko povezani,
- kontrolu nije moguće provoditi bez usporedbe s planom,
- kontrola se odnosi na sve funkcije i čimbenike u poduzeću.

Elementi kontrole su:

- nadzor, i
- kontrola u užem smislu.

Proces nadziranja omogućava menadžeru da se uvjeri jesu li njegove odluke i akcije dobro
usmjerene.

Kontrolom u užem smislu želi se preventivno korigirati odstupanja od onog što se očekuje. Kontrola je
trajan proces u poduzeću.

2.1. PRINCIPI MENADŽMENTA

ŠTO SU PRINCIPI?

Principi su osnovni oblik znanja koji pomaže boljem razumijevanju znanstvene oblasti koju
proučavamo. Zato i menadžment, kao znanstvena oblast, mora imati svoje principe. Zašto?

16
Zato jer principi, kad ih se dosljedno pridržava menadžment, jačaju organizaciju i povećavaju njenu
efikasnost.

Principi postoje u svim znanstvenim oblastima pa tako i u menadžmentu. Menadžer mora poznavati
sve znanstvene principe, a posebno one za koje ocjeni da su najkorisniji.

Različiti teoretičari različito su definirali principe menadžmenta. Neki ističu temeljni princip:

- princip međuljudskih odnosa.

Drugi ističu:

- proizvodnu efikasnost.

A treći pak ističu:

- efikasnost administracije kao temeljni princip.

Prvi cjelovit skup praktičnih principa menadžmenta definirao je Mc Callum. On je tražio efikasan
sustav organiziranja radi povećanja efikasnosti poslovanja pa je definirao 6 temeljnih principa mena-
džmenta. Evo ih:

1. pravila podjele rada i odgovornosti,

2. davanje ovlaštenja koja omogućavahu izvršenje obveza i radnih zadataka,
3. definiranje sustava kojim se dolazi do informacija da li su obveze i zadaci ž
izvršeni,
4. brzo izvještavanje o povredama dužnosti što omogućava ispravljanje
pogrešaka,
5. informacije ne smiju kompromitirati glavne rukovoditelje niti umanjivati
njihov ugled pred podređenima,
6. korištenje efikasnog sustava kontrole radi otkrivanja pogrešaka i
imenovanja odgovornih za učinjene greške.

Tavlor je, također, iznio svoje principe menadžmenta, a usmjereni su na povećanje efikasnosti
proizvodnje. On je definirao 4 ključna principa:

1. menadžment mora objedinjavati i analizirati opća znanstvena načela koja

se odnose na poslovanje,
2. radnici moraju biti pažljivo odabrani, proučeni i selekcionirani tako da daju
maksimum u procesu rada,
3. radnik mora biti inspiriran i osposobljen da koristi znanstvene metode rada,
4. menadžment se mora organizirati tako da može uspješno upravljati i
izvršavati svoje zadatke.

Dok Tavlor u definiranju principa menadžmenta favorizira tehnološke principe, Henri Fayol je
istaknuo administrativne principe kao temeljne. Njegovi su principi:

1. podjela rada, odnosi se na potrebu specijalizacije rada menadžerskim i

radničkim aktivnostima, a da bi povećali efikasnost rada i menadžmenta te
da radnici trebaju rješavati iste ili slične probleme,
2. autoritet kao pravo i odgovornost da se izdaju i sprovode naređenja za
obavljanje zadataka ili oblik usmjeravanja radnika od strane menadžera,
3. disciplina predstavlja zahtjev prema radniku i menadžeru da dosljedno
izvrše zadatak i da međusobno surađuju po zahtjevu organizacije rada,
4. jedinstvo naređivanja - po ovom principu zaposleni trebaju imati samo
jednog pretpostavljenog s kojim neposredno komuniciraju pri čemu viši
rukovoditelji ne daju naloge radnicima već to čini niži i neposredni
rukovoditelj radnika,
5. jedinstvo vođenja - na temelju ovog principa objedinjuju se sve aktivnosti
koje imaju isti cilj i ovim aktivnostima rukovodi jedan rukovoditelj. Ovaj

17
 princip omogućava efikasnu koordinaciju.
6. podređenost individualnih interesa općim podrazumijeva da je interes
poduzeća iznad interesa pojedinaca ili grupe i da se pojedinačni interes
mora žrtvovati u korist općeg interesa,
7. nagrađivanje - osnova ovog principa jeste pravedno i stimulativno
nagrađivanje čime se postiže zadovoljstvo radnika i menadžmenta,
8. centralizam - ovaj princip zahtijeva ravnotežu između centralizacije i
decentralizacije, s tim da se centraliziraju planiranje i kontrola, a pojedine
druge funkcije se decentraliziraju,
9. linija autoriteta - ovaj princip čini sustav naređivanja, a uključuje
nadređene i podređene (najviši rukovoditelj ne naređuje izvršitelju radnog
procesa),
10. Red kao princip zahtijeva:
- pravi ljudi na prava mjesta,
- zato treba poznavati radne sposobnosti i znanja radnika.
11. Pravičnost je princip koji zahtijeva human i pravedan odnos prema
djelatnicima jer se tako povećava motiviranost i radna efikasnost,
12. stabilnost osoblja - ovaj princip razvija osjećaj sigurnosti na poslu.
Otpuštanje radnika mora se provoditi izuzetno obazrivo,
13. Inicijativa - korištenjem ovog principa stimulira se kod radnika kreativnost,
inovacija i samoinicijativa,
14. duh zajedništva - ovaj princip osigurava harmoniju i timski rad čime se
povećava efikasnost organizacije i rada.

M. Weber je u okviru svoje birokratske teorije organizacije definirao 5 temeljnih principa

menadžmenta:

1. u poduzeću mora postojati skup pravila ponašanja,

2. u poduzeću treba izvršiti jasnu podjelu poslova, odgovornosti i autoriteta,
3. hijerarhija mora osigurati nadzor podčinjenih,
4. napredovanje samo na temelju stvarnih sposobnosti,
5. svaka akcija, pravilo i odluka mora biti napisana da bi se osigurala njihova
kontrola.

Što nam govori analiza navedenih principa menadžmenta ?

Govori slijedeće:

1. da su navedeni principi, u pravilu, uopćeni,

2. da su neki u međusobnom konfliktu (centralizacija i decentralizacija).

Uočavajući prednosti i nedostatke pojedinih, navedenih, principa i na temelju njihovog i šireg

izučavanja, mi ćemo definirati sedam naših principa menadžmenta:

1. Održavanje tržišne pozicije je temelj opstanka i razvoja poduzeća. To se

osigurava unapređenjem postojećih proizvoda ili usluga i lansiranjem novih.
Odgovornost za tržišnu poziciju moraju preuzeti menadžeri i radnici,
odnosno poduzeće treba usvojiti marketinšku filozofiju poslovanja.
2. Podjela rada usko je povezana s formalnom strukturom organizacije
poduzeća. Podjela rada obuhvaća:

- analizu, raspodjelu i kontrolu rada radi povećanja proizvodnosti,

- podjelom rada projektiraju se i uspostavljaju odnosi između radnika i
proizvodnih resursa,
- na temelju podjele rada obavlja se efikasno veliki broj različitih
poslova,
- efikasna podjela rada predstavlja temelj za:
- utvrđivanje složenosti poslova,
- raspoređivanje radnika,
- utvrđivanje nivoa odgovornosti,

18
 - potrebnu školsku spremu i radno iskustvo.

3. Centralizacija kontrole i decentralizacija odlučivanja značajna su

pretpostavka uspješnog menadžmenta:

- centralizacijom kontrole bolje se povezuju rezultati planiranja s

ostvarenim rezultatima,
- decentralizacijom odlučivanja mogu se otkriti skriveni potencijali svih
zaposlenih,

4. Autoritet je značajan oblik djelovanja i usmjeravanja radnika od strane

menadžera. Autoritetom se:

- djeluje na suradnju članova radne grupe,

- pokreću organizacijske aktivnosti,
- stvaraju preduvjeti za realizaciju individualnih, grupnih i zajedničkih
ciljeva,
- autoritet je usko povezan s delegiranjem ovlaštenja
(delegiranje = prijenos ovlaštenja).

5. Razvoj inovacijske djelatnosti - ovaj princip predstavlja snažno oruđe i

temelj razvoja suvremenog menadžmenta:

- inovacije donose promjene i unapređuju postojeću djelatnost,

- treba uvijek koristiti principe i mogućnosti inovacijske djelatnosti i to
ne samo na području tehnologije.

6. Razvoj kadrova predstavlja prioritetan princip i zadatak suvremenog

menadžmenta:

- kadrovi su temeljni nositelj svih organizacijskih funkcija,

Razvoj kadrova ima 4 temeljna cilja:

- osiguranje odgovarajućeg broja i strukture radnika,

- povećanje znanja, sposobnosti i motivacije kadrova,
- informiranje svih zaposlenih o ciljevima i zadacima i njihovo aktivno
uključivanje u realizaciju ciljeva i zadataka poduzeća,
- unapređenje organizacijske strukture.

7. Razvoj rukovodeće funkcije (menadžmenta) neposredno se odražava na

efikasnost funkcije menadžmenta:

- ovom funkcijom usmjeravaju se i koordiniraju i radnici i rukovoditelji,

- efikasnost rukovodeće funkcije ovisi o znanju, radnim sposobnostima
i motivaciji rukovoditelja ali i od ostvarenog razvoja poduzeća,
kadrovskih potencijala i okruženja (škole i fakulteti i sl.).

Svi navedeni principi menadžmenta su fleksibilni i promjenjivi kao i ljudi. Oni se primjenjuju prema
potrebi. Rijetko se u istoj situaciji jedan princip primjenjuje dva puta. Za korištenje navedenih principa
potrebno je znanje i radno iskustvo menadžera.

2.2. ORGANIZACIJSKO POSTAVLJANJE MENADŽMENTA

Efikasnost menadžerske funkcije neposredno se odražava na radnu i poslovnu efikasnost poduzeća.

Zahtjevi za efikasnom organizacijom menadžmenta mogu se odnositi na:

- uvođenje nove menadžerske funkcije, ili

19
 - unapređenje postojeće menadžerske funkcije.

Nova menadžerska funkcija uvodi se u slučaju kada se formira nova organizacija (ili novi sektor,
služba, odjeljenje i sl.).

Za uvođenje nove menadžerske funkcije treba:

- odabrati efikasan sustav menadžmenta,

- definirati raspon menadžmenta,
- definirati potrebne radne karakteristike menadžera,
- utvrditi nivo autoriteta i odgovornost menadžera,
- definirati sustav praćenja rada menadžera.

Da bi se prednje ostvarilo treba utvrditi:

- globalnu strategiju i ciljeve (za cijelo poduzeće),

- ciljeve za pojedine funkcije ili grupu funkcija,
- organizacijsku strukturu poduzeća (ali i sektora, službi,
odjeljenja i sl.).

Unapređenje efikasnost postojeće funkcije menadžmenta:

- vrši se zbog neefikasnosti postojeće menadžerske funkcije i to se

vrši za cijelo poduzeće ili samo u nekim dijelovima poduzeća.

Razlog za unapređenje menadžerske funkcije može biti:

- nova strategija poduzeća,

- samo zaokret u dosadašnjoj strategiji,
- ili potpuno nova i radikalna promjena organizacije.

Prije uvođenja nove ili unapređenja postojeće menadžment funkcije treba:

- izvršiti analizu ostvarenog i planiranog razvoja poduzeća,

- izvršiti analizu efikasnosti postojeće menadžment funkcije.

Ove analize su temelj za buduću organizaciju menadžmenta.

2.3. RASPON MENADŽMENTA

Svaki menadžer u lancu menadžerske koordinacije ima određeni broj podređenih. Ovaj broj
podređenih, na jednom menadžerskom nivou, zove se raspon menadžmenta.

Raspon menadžmenta može biti različit ako je:

- broj podređenih veći tada je raspon menadžmenta širi,

- broj podređenih manji tada je raspon menadžmenta uži.

Raspon menadžmenta treba utvrditi za cijelo poduzeće i za dijelove poduzeća.

Raspon menadžmenta zavisi i o:

- obliku organizacije poduzeća,

- specifičnosti poslova,
- stupnju stručnosti podređenih, i
- broju podređenih radnika ili menadžera nižeg nivoa.

Raspon menadžmenta može se prikazati i u formi piramide. Raspon menadžmenta najuži je na vrhu

20
piramide, a najširi na dnu piramide.

2.4. RAST FUNKCIJE MENADŽMENTA

Svako poduzeće ima tendenciju rasta. Usporedo s rastom i razvojem poduzeća dolazi do:

- rasta i razvoja funkcije menadžmenta.

Rast i razvoj menadžmenta mogu biti:

- horizontalni, i
- vertikalni.

Horizontalni rast javlja se kad poraste broj operativnih radnika zbog razvoja novih ili širenja postojećih
poslova. Veći broj radnika zahtijeva veći broj nadzornika. A sve to zahtijeva nove menadžere što
predstavlja horizontalni rast funkcije menadžmenta.

Vertikalni rast nastaje kad poduzetnik (vlasnik poduzeća) više ne može obavljati i funkciju
rukovođenja (zbog rasta poduzeća):

- tada je potrebno uvesti funkciju menadžera koji ima drugu strukturu

znanja i različitu od one koju ima vlasnik poduzeća,
- menadžer je tada profesionalni izvršitelj funkcije rukovođenja,
- vlasnik više nije u stanju koordinirati sve poslove aktivnosti i uvodi u
poslove profesionalne menadžere,
- vlasnik na menadžere prenosi prava, ovlaštenja i odgovornost za
poslovne rezultate.

S aspekta razvoja menadžmenta postoje dvije vrste poduzeća:

- poduzeća koja su postala velika postepenim razvojem, i

- poduzeća koja su odmah započela poslovanje kao velika poduzeća.

21
Kod ovih, zadnjih, odmah se uvodi funkcija menadžmenta. Kod postepenog razvoja poduzeća
karakteristično je da oni nastaju kao mala - porodična poduzeća, i u pravilu ne startaju s profe-
sionalnim menadžmentom:

- u početku ta poduzeća vode vlasnici kao poduzetnici,

- tek s rastom i razvojem uvodi se profesionalni menadžment.

Kod starta kao veliko poduzeće uočljivo je da ta poduzeća već kod osnivanja raspolažu s velikim
kapitalom i da već:

- kod osnivanja moraju uvesti profesionalni menadžment.

Međutim, rast i razvoj poduzeća i funkcije menadžmenta prate i krize. Krize se moraju razrješavati. To
je zadatak menadžmenta. Menadžment zna i kako nastaju krize. Evo prikaza redoslijeda kriza:

Temeljni zaključak:

U razvoju svakog poduzeća javljaju se krize koje organizaciju poduzeća tjera na usavršavanje orga-
nizacije. Ona se provodi po fazama:
- faze se ne mogu preskakati jer i krize nastaju po prikazanim fazama.

Isto tako ne može poduzeće ni "preko noći" postati veliko ali ako se razvija i raste ne može izbjeći
krize. Promjene izazivaju krize. Zato je često prisutan otpor promjenama i to ne samo od strane
radnika već i od menadžmenta. Da bi ublažilo utjecaj kriza korisnije je za poduzeće da se razvija i
raste usporenim tempom jer se u tom slučaju krize lakše kontroliraju.

2.5. MENADŽERI I MENADŽMENT

Menadžeri postoje u različitim organizacijama. Malo je vjerojatno da će ljudi u bilo kojoj organizaciji
bez menadžmenta dobro obaviti zadatke.

Kada ljudi rade zajedno i imaju zajednički cilj, taj cilj nije moguće ostvariti bez menadžmenta. Ovdje
se promatra menadžment koji se odnosi na gospodarsku organizaciju - poduzeće, ali menadžment
postoji u bilo kojoj drugoj organizaciji i uvjet je njenog razvoja i opstanka.

Poduzeće ima cilj kao i ljudi koji rade u njemu. Kada se osniva poduzeće zadatak je menadžmenta:

- da utvrdi strategiju poduzeća,

- da organizira rad i radne grupe,
- da utvrdi koordinaciju rada i rukovođenja,
- da utvrdi način donošenja odluka,
- da planira akcije i zadatke, i
- da kontrolira izvršenje ciljeva i zadataka.

22
Dobar menadžer u poduzeću:

- organizira poslove usmjerene na ostvarenje ciljeva poduzeća, i to

uspješno.

Što rade menadžeri?

Ako upitate menadžera, npr., što je danas radio, odgovorit će vam:

- bio sam na jednom sastanku,

- podnio sam izvještaj,
- razgovarao sam s gosp. Jurom, itd.

Što se razabire iz ovih odgovora?

Malo ili ništa.
Ali, ako dopuni odgovor ovako:

- onaj sastanak bio je posvećen presudnoj odluci o strategiji

poduzeća,
- da se izvještaj odnosio na novi proizvod ili uslugu i na njihovu
promociju na novom tržištu, ili
- da je gosp. Jure izuzetno važan klijent za poduzeće.

Tek tada vidimo da je posao menadžera uzbudljiv, odgovoran, izazovan, zahvalan i iznad svega
koristan za poduzeće.

Menadžere i različiti hijerarhijski položaji menadžera u različitim organizacijama prikazat će se na

slijedeći način:

To isto može se prikazati piramidom rukovođenja - menadžmenta:

23
3.0. STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Strategijski menadžment je osnova suvremenog pristupa upravljanju poduzećem. Strategijski

menadžment se zasniva na misiji poduzeća, njegovim strategijskim ciljevima i potrebnim strategijama
za njihovo ostvarenje.

Što je misija poduzeća?

Misija je skup preuzetih zadataka ili funkcija koje poduzeće treba obaviti u okruženju u okviru svoje
djelatnosti.

A strategija je, pak, osnovno oruđe za ostvarenje rečenih zadataka i dugoročnih ciljeva.

Strategijama se pronalazi odgovor kako te zadatke i ciljeve ostvariti.

Zato i kažemo da se proces strategijskog menadžmenta realizira u okviru pet međusobno povezanih
faza:

Prva faza: Analiza ili istraživanje razvojne politike sadrži:

- analizu okruženja, i
- analizu internih potencijala poduzeća.

Druga faza: definira razvojne pravce poduzeća:

- definira misiju poduzeća, i

- definira strategijske ciljeve.

Treća faza: definiranje i izbor strategija:

- razvoj potencijalnih strategija, i

- izbor najpovoljnije strategije.

Četvrta faza: realizacija usvojenih strategija:

- operativna razrada,
- razvoj kadrova, i
- razvoj rukovodeće funkcije.

Peta faza: kontrola efikasnosti strategijskog menadžmenta:

- kontrola realizacije ciljeva,

- kontrola realizacije strategija, i
- kontrola efikasnosti menadžmenta.

24
3.1. JOŠ O STRATEGIJI

Što je strategija?

Riječ strategija potječe od grčke riječi "STRATEGEA", a označava sposobnost vojskovođe - stratega.
Strategiju u općem smislu možemo definirati kao sposobnost usmjeravanja raspoloživih potencijala
radi ostvarenja dugoročnih ciljeva. Za efikasnost menadžmenta značajne su organizacijske strategije.

Organizacijske strategije definiraju se kao skup menadžerskih aktivnosti potrebnih za ostvarenje

dugoročnih ciljeva.

Što definiramo strategijom?

- definiramo kako se treba ponašati poduzeće u nekom budućem

vremenu da bi se realizirali strategijski ciljevi.

Za ostvarenje strategijskih ciljeva poduzeće mora odabrati efikasne strategije.

Strategiju, još, možemo definirati i kao skup pravila o vođenju poduzeća u budućnost:

- a za vođenje poduzeća u budućnost mora postojati "ideja vodilja" pa

kažemo da su strategija i ideja vodilja neophodna pomagala
menadžmentu.

Da bi menadžment uspješno vodio poduzeće u budućnost mora formirati:

- potencijalne strategije razvoja poduzeća.

Razvoj potencijalnih strategija razvoja obuhvaća istraživanje postojeće pozicije poduzeća i očekivanih
promjena u okruženju.

Svaka strategija uključuje dva temeljna elementa:

- planiranje i pripremu za akcije, i

- sprovođenje akcija.

Da bi se odabrala efikasna strategija treba:

- definirati kriterije za ocjenu uspješnosti poduzeća,

- definirati pravila za razvoj odnosa poduzeća prema okruženju,
- definirati pravila organizacije svih procesa unutar poduzeća, i
- definirati pravila za upravljanje operativnim zadacima.

U okviru procesa razvoja potencijalnih strategija treba izvršiti analizu internih potencijala poduzeća:

- analizu razvoja organizacije,

- analizu proizvodnje, i
- analizu financijskog sustava (internog i eksternog).

Izbor najpovoljnije strategije vrši se na temelju skupa komparativnih prednosti:

- stope rentabiliteta,
- realnosti sprovođenja strategija, i
- njihovog vremenskog dosega.

Za povećanje razvoja strategijskog menadžmenta koriste se različite metode i tehnike. One pomažu
da se poveća efikasnost funkcije strategijskog odlučivanja. U traganju za različitim prednostima i
pronalaženju najboljeg puta za ostvarenje prednosti i opstanka na tržištu, strategijski menadžment
koristi brojne strategije.

25
Evo primjera iz prakse:

1. Jedna američka kompanija promijenila je proizvodnu strategiju

- i proizvela - satove kao dio nakita.

2. Firma General Motors Co. prva je razvila strategiju

- malog vozila,

3. Firma Benetton uspješno koristi strategiju

- kolekcija boja.

U borbi za diferencijalnim prednostima poduzeća koriste različite poruke - apele - kao:

- prirodne sirovine,
- obiteljski automobil,
- posljednja riječ tehnike,
- vrhunska kvaliteta,
- suvremeni dizajn i sl.

Sve to spada u strategiju poduzeća u borbi za opstanak na tržištu, a temeljni nositelj strategijskih, i
presudnih odluka, jeste strategijski menadžment.

3.2. JOŠ O NEKIM OSOBITOSTIMA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Već je istaknuto da riječ strategija potječe od grčke riječi "strategea", a da označava sposobnost
vojskovođe - stratega ili bi još mogli reći da u izvornom značenju strategija označava pravila vođenja
vojske - odnosno rata.

Danas, u poslovanju, definiramo pojam strategija kao usmjeravanje poduzeća u odnosu na

konkurentske uvjete s ciljem stjecanja određene tržišne prednosti.

To usmjeravanje odnosi se:

- na kupce,
- na proizvode,
- na samu proizvodnju,
- na nabavu, prodaju, i
- na samu uslugu.

Jednom riječju odnosi se na sve elemente koji mogu osigurati prednost na tržištu.
Krajnji je cilj da se bude iznad prosjeka, a ako je ikako moguće na prvom mjestu ili barem blizu prvog
mjesta u tržišnoj konkurenciji.

A kako doći do prvog mjesta?

- putovi su različiti, a najsigurniji put je smanjenje troškova i visok kvalitet

proizvoda i usluga.

Istaknut će se još jednom da je menadžment pa tako i strategijski menadžment:

- dijelom znanost, a
- dijelom vještina.

Kao znanost istražuje pojave i procese neophodne za vođenje:

- tržišne borbe.

26
Kao vještina ne može počivati samo na primjeni teorije već:

- zahtijeva stvaralačku (u idealnim uvjetima genijalnu) sposobnost.

U poslovnom svijetu često se uz pojam strategija spominje i pojam taktika. Ponekad se, čak, ova dva
pojma izjednačavaju.

Međutim, taktika je sredstvo za realizaciju strategije, a

- sredstva taktike su ljudi.

Cilj taktike je
- pobjeda nad konkurencijom.

A sve to radi ostvarenja povoljnijeg poslovnog rezultata i većeg profita (ili dobiti).

Postoji razlika u primjeni strategije i taktike:

- tako, npr., na nivou poduzeća strategijski menadžment teško da

može što bitno promijeniti (posebno ne radikalno) u odnosu na
konkurenciju,
- ali zato, taktički menadžment, taktičkim postupcima u pojedinim
dijelovima poduzeća ili radnim procesima, može to uraditi brzo i
efikasno,
- tako što će, npr., pojačati poziciju po pojedinim linijama
proizvodnje ili usluga i to vještim manevrima realizirati inovacije
i povećati proizvodnost.

Što se uočilo u dosadašnjoj raspravi o strategiji i taktici. To da su se ova dva termina ili pojma često
spominjala u kontekstu i vojne terminologije.

Tako će se i nastaviti pa će se nešto reći i o tome kako menadžment

- "vodi tržišni rat".

Treba se priupitati:

- nije li suvremeno tržišno poslovanje slično ratnom privređivanju, i da

upravljanje takvim poslovanjem ima karakteristike vođenja rata?

Treba se priupitati:

- nije li tržište slično ratnom poprištu?

Nije se zgorega priupitati i ovo:

- ne sliče li suvremeni menadžeri velikih (i ne samo velikih) kompanija

generalima i admiralima koji su umjesto ratne uniforme odjenuli
frakove, a naoružali se kompjuterskim torbama?

Potvrdit će se da sve to jeste tako i umjesto klasičnih ratova (a na primjeru Iraka ni ovi nisu isključeni)
u kojem se osvajaju teritoriji i narodi, vođenje borbe prvenstveno je prenijeto na područje
gospodarstva, odnosno tržišta.

A kako se vodi ovaj "rat"?

- vrhunskom proizvodnjom, kvalitetom, kontrolom i drugim poslovnim

instrumentarijem pa se tako brani vlastiti gospodarski teritorij ali i
osvaja tuđi (u ekonomskom smislu) ali nije isključeno da se tim
metodama može zaista pokoriti druge regije i države.

27
Može li ovaj "rat" biti i okrutniji od klasičnog rata?

- može, a često i jeste.

Zato poduzetnici često kažu:

- "poslovanje je rat u kojem se osvajaju visine, područja i uništava

neprijatelj".

A kako je poslovanje specifičan vid modernog i neklasičnog rata,

- što onda treba učiniti da bi se pripremili za takav "rat" ?

Evo što.

Treba se pripremiti za vođenje tržišne borbe. Ta priprema pretpostavlja ove aktivnosti:

- izviđanje,
- iznenađenje,
- maskiranje,
- manevar,
- forsiranje

I sve to prema kome?

- prema konkurenciji!

Osim toga treba izvesti borbena djelovanja, a to znači:

- izvršiti napad, i
- obranu.

I tako menadžment kreće u "rat".

U vođenju tržišnih borbi priprema je više od polovice obavljenog posla:

- što bolja priprema veći uspjeh,

- i obratno.

Uspješna priprema za uspješno vođenje tržišnih borbi podrazumijeva:

- stalnu vezu s konkurencijom, odnosno stalno komuniciranje s

"protivnikom" (pravilo je da se nikad ne prekida kontakt ni s "ljutim
protivnikom"),
- čak što više danas je pravilo da se s konkurencijom treba surađivati i
"surađivati",
- imati stalno na umu da i konkurencija priprema ofenzivna djelovanja,
- biti stalno pripravan na uspješno suprotstavljanje ofenzivnom
djelovanju konkurencije.

U pripremi za tržišnu borbu stalno treba imati na umu da je važnije osigurati se od poraza,

- a tek potom stvarati uvjete za pobjedu.

Da bi u tome uspjeli, mora se menadžment pripremiti na sučeljavanje s konkurencijom i to slijedećim

aktivnostima:

- izviđanjem,
- iznenađenjem,

28
 - maskiranjem,
- forsiranjem, i na kraju
- manevrom.

Dakako da se menadžment može koristiti i drugim elementima uspješnog vođenja borbi ali su
navedeni osnovni.

IZVIĐANJE je početna aktivnost menadžmenta koja podrazumijeva obavještajnu djelatnost

usmjerenu na konkurenciju (na konkurentsko poduzeće, proizvod, uslugu, njegove potrošače itd.),

- tako se najbolje upoznaje konkurencija, a poznavanje konkurencije

prvi je uvjet koji osigurava pobjedu, ili nepoznavanje - poraz.

Izviđanje je potrebno ne samo da se sazna sve o konkurenciji već se tako upoznaje pozicija i vlastitog
poduzeća.

Sredstva koja se koriste u izviđanju su elektronska sredstva a temeljni im je cilj dobivanje potrebnih
informacija.

Strategijski menadžment zna da i pored uspješnog izviđanja nedostaje dio potpunih informacija pa se
koristi i predviđanjem.

Ovdje je bitno osvrnut se i na problem iznenađenja.

Iznenađenja su uvijek moguća i dešavaju se u različitim oblicima i s različitim učincima,

- neki menadžeri misle da u ovom, informatičkom dobu,

iznenađenja nisu moguća,
- nisu u pravu, jer
- iznenađenja su moguća u svim funkcijama poduzeća, a ne
samo u tehničko - taktičkom području (npr. u organizaciji,
troškovima i sl.),
- primjer Japanaca - koji su cijeli svijet iznenadili niskim
cijenama.

Iznenađenja se ostvaruju i na strategijskom i na taktičkom nivou. Ipak, iznenađenja su češća na nižem

nivou i zato taktički menadžment mora biti pripravan i osposobljen da odgovori na njih (misli se na
područje proizvodnje, proizvoda i usluga, dizajn, pakiranje, servis, reklamacije, tehničku ispravnost
proizvoda i sl.).

U provođenju iznenađenja često se koriste planovi obmane i to s ciljem zavaravanja konkurencije, a u

svrhu potpunog razaranja njene filozofije poslovanja. Kad se u tome uspije, preostaje još samo:

MASKIRANJE, sadržava, u prvom redu, tajnost, jer što koristi poduzeću ako su izrađeni savršeni
planovi:

- novih proizvoda,
- njihove promocije itd.,

ako sve to konkurencija otkrije jer će se svim silama truditi da naše planove osujeti i zato:

- treba poduzeti mjere da se to onemogući.

Te se mjere osiguravaju maskiranjem.

Maskiranjem treba onemogućiti čak (nekad treba i to uraditi) i najbliže suradnike da saznaju
prave namjere strategijskog menadžmenta.

29
Kako će se to uraditi?
Na primjer:

- lažnim oglasom zavaravamo konkurenciju.

Da bi se zaštitili od obavještajnih aktivnosti konkurencije, menadžment često, i nižem menadžmentu u

poduzeću o internim planovima daje podatke tek u zadnji čas - u trenutku realizacije planova.

Strategijski menadžer da ne bi bio otkriven i da se lakše maskira često mijenja metode i priprema
neočekivane smicalice:

- tako će da bi se uspješnije maskirao izvesti i zavaravajući oblik

demaskiranja s ciljem zavaravanja konkurencije.

Suština je u tome da menadžment maskira svoje, a demaskira planove konkurencije.

FORSIRANJE je česta aktivnost koju poduzima strategijski menadžment.

Bitno je za forsiranje:

- da se ne ponavlja taktika iz ranije dobivene bitke,

- da se ne provodi forsiranje u vrijeme najvećeg forsiranja koje izvodi
konkurencija,
- forsiranje će se izvršiti kad je konkurencija troma i kad se ulijeni,
- također, nema smisla forsirati vlastite tržišne aktivnosti u času kad su
konkurenciji "kola krenula nizbrdo",
- to bi bilo rasipanje snaga.

Najjači resurs za taktičko forsiranje jeste znanje menadžmenta. Samo znanje može utvrditi i razabrati
bitne probleme koji će se riješiti forsiranjem.

Takvo forsiranje sastoji se od tri dijela:

- utvrđivanje problema,
- utvrđivanje prepreka, i
- rješavanje problema.

MANEVAR predstavlja vještinu savladavanja prepreka:

- zato se kaže da će u tržišnoj borbi pobijediti onaj koji nauči vještinu

zaobilaženja,
- zaobilaženje u savladavanju prepreka je duži ali sigurniji put.

Znači: vještina zaobilaženja je osnova manevra.

A osnovni kriterij za ocjenu efikasne vještine zaobilaženja,

- jeste vrijeme početka u ostvarenju cilja.

Zašto?

Zato jer ako se započelo s realizacijom cilja kasnije, a završilo ranije od konkurencije, znači da je bila
u pitanju vještina kojom smo prethodno otkrili namjere konkurencije, a u realizaciji cilja pretekli
konkurenciju i to zaobilaženjem prepreka na putu ostvarenja u kojem smo upotrijebili sve spoznate
elemente tržišne borbe o kojima je do sada bilo riječi.

A KAKO SE, ZAPRAVO, VODE TRŽIŠNE BORBE?

Svaka borba, pa tako i tržišna, podrazumijeva sukob i "sukob" dviju protivničkih strana:

30
 - a svaka strana želi da se rat završi što prije i svaka se strana nada
svojoj pobjedi.

Kao i u klasičnom ratu tako i u tržišnoj borbi postoje dva načina vođenja borbe, a to su:

- napad, i
- obrana.

Rijetko se, u tržišnoj borbi, koristi samo jedan od ova dva načina. Češće se kombiniraju oba načina.

NAPAD je način tržišne borbe u kojem je sve pripremljeno i osmišljeno unaprijed i izvodi se
istovremeno na svim mjestima i svim sredstvima.

Cilj napada je konkurencija.

Sredstva kojim se postiže cilj napada su:

- cijene,
- kvalitet,
- rokovi ,
- dizajn itd.

Postoje i drugi ciljevi u napadu na konkurenciju, a to su njegova:

- organizacija,
- tržišna pozicija i sl.
- pri čemu se konkurenciju eliminira iz postojeće tržišne
pozicije.

Što ostaje na poprištu ovakve borbe?

- deseci tisuća poduzeća koja ne mogu preživjeti tržišnu borbu.

A što je potrebno uraditi da bi se poduzeće suprotstavilo takvoj sudbini?

- mora znati i prepoznati sve oblike napada!

NAPAD je dakle način vođenja tržišne borbe.

Napad može biti:

- frontalan,
- iz neposrednog dodira,
- iz okruženja,
- s boka,
- iz pozadine, i
- kombiniran.

Frontalni napad više se skoro i ne koristi jer se:

- prednost daje "gerilskom" ratovanju,

- o ovoj vrsti ratovanja kazuje se u knjizi "Gerilski marketing" izdanoj u
SAD-u

Ipak, uspješan frontalni napad na tržištu izveli su Japanci s minijaturnim kompjuterima,

- uspjeli su jer su ispravno usmjerili cilj i pravac napada.

Bočni napad primjenjuje se kad je uspjeh neizvjestan napadom na glavnu metu, pa se protivnik
ugrožava po bočnoj komponenti.

31
Obilazni napad zaobilazi glavne prednosti konkurencije:

- ne napada se cijeli proizvodni program,

- nego dio proizvoda (najčešći je slučaj u automobilskoj
industriji - dizajn, oprema i sl.).

Napad iz pozadine izvodi se pozadinskim sredstvima, a to su snage koje ne moraju biti neposredno u
proizvodnji:

- na primjer, ako se stimulira motiviranost za rad kroz razne oblike i

tako povećava proizvodnost i time se ugrožava konkurencija.

OBRANA je također važna kao oblik tržišne borbe i to ništa manje od napada.

Obranom zaustavljamo napad konkurencije i time odmah stvaramo uvjete za protuudar ili povlačenje
iz tržišne borbe. Kao što se u napadu mogu koristiti: cijene, kvalitet, itd., to isto koristi se i u obrani.

Ako konkurencija uspijeva,

- u napadu, a mi
- ne u obrani,
- tada se povlačimo iz tržišne borbe.

To činimo tako da odstupamo od:

- postojeće proizvodnje,
- ili cijena,
- ili asortimana itd.
- pa sve to uvodimo novo kao novu strategiju.

Time stvaramo osnovu za novi napad - novom strategijom.

Povlačenje je, dakle, često u tržišnoj borbi i predstavlja organizirano odstupanje.

NAPOMENA :
I u napadu i u obrani postoji nelojalna konkurencija i nefer borba i sve to ima odraza na zdravu tržišnu
konkurenciju i tržišnu borbu. Treba se shvatiti da tržišna borba i konkurentski odnosi na tržištu ne
smiju biti sredstvo za "istrebljenje" već stimulacija za nove poslovne pothvate. Jer, zdrava tržišna
borba uvijek bi trebala biti takva, pa makar i kao borba. Moral i etika osnova su koju strategijski
menadžment mora upotrijebiti i u tržišnim borbama.

4.0. OPERATIVNI MENADŽMENT

Operativni menadžment osigurava transformaciju strategijskih dugoročnih planova u operativne

planove - akcije.

Temeljni nositelji operativnih aktivnosti su menadžeri koji se nalaze na nižem ili srednjem nivou,
ovisno o obliku organizacije poduzeća i njegove veličine.

Operativni menadžment je prilično složen proces koordinacije i usmjeravanja operativnih aktivnosti.

- a da bi uspio operativni menadžment mora osigurati strukturu i

potreban kvalitet resursa, i te resurse treba usmjeriti prema željenom
cilju,
- ti resursi su proizvodi i usluge pa je zadatak operativnog
menadžmenta da upravo njih usmjeri prema željenom cilju.

32
A kako će to uspjeti?

- tako što će u realizaciji operativnog menadžmenta definirati

operativne ciljeve i strategije,
- a ove ciljeve i strategije treba definirati za pojedine poslovne
funkcije (proizvodnju, nabavu, prodaju itd.) te za radne
operacije i radne zadatke.

Čim se ciljevi raspoređuju po poslovnim funkcijama i u proces neposredne proizvodnje (bilo proizvoda
ili usluga) to znači da su ciljevi i rezultati mjerljivi, a

- upravo mjerljivost operativnih rezultata temeljno je obilježje

operativnog menadžmenta.

4.1. SUŠTINA I ZNAČAJ OPERATIVNOG MENADŽMENTA

Što obuhvaća operativni menadžment?

- obuhvaća brojne i različite zadatke što ih strategijski menadžment

dodjeljuje nižim nivoima menadžmenta, a s ciljem da se osigura
realizacija strategijskih ciljeva.

Zbog toga je operativni menadžment usmjeren na poslove opće koordinacije i na upravljanje

operativnim funkcijama u poduzeću.

A da bi to uspio operativni menadžment:

- planira,
- organizira, i
- kontrolira.

Što planira, organizira i kontrolira?

- odnos ulaganja i rezultata u okviru funkcionalnih i organizacijskih

cjelina,
- da bi ti rezultati bili povoljni operativni menadžment mora donositi
odluke o optimalnoj strukturi korištenja rada, sredstava rada i
predmeta rada te njihovoj transformaciji u procesu rada u gotove
proizvode i usluge.

Kako to mogu uspješno obaviti?

- tako što, najprije, moraju poznavati strukturu, sadržaj poslova, oblik

organizacije rada i principe rada s ljudima.

Operativni menadžeri, dakle, odgovorni su za realizaciju proizvodnje i pružanje usluga.

Kao i u svakom složenom i odgovornom poslu, tako i za efikasno funkcioniranje operativnog

menadžmenta treba:

- definirati operativne ciljeve,

- definirati ograničavajuće čimbenike u realizaciji ciljeva,
- utvrditi standarde za mjerenje operativnih rezultata,
- definirati strukturu i sadržaj radnih zadataka,
- definirati oblik akcije (treba li pomoć drugih),
- definirati sustav pohvala i nagrada,
- definirati odnose rukovoditelja i podređenih, i

33
 - definirati sustav kontrole operativnih rezultata.

Kada sve prednje definira, operativni menadžment uključuje u akciju:

- operativnu politiku,
- operativne ciljeve, i
- operativne strategije.

Operativna politika je skup mjera za osiguranje potrebnih resursa (rad, sredstva rada, predmeti rada)
i njihovo optimalno korištenje,

- tako se operativna politika opredjeljuje za kadrove, materijal, kvalitetu

i sl.
- tako se operativnom politikom može, npr., insistirati na povećanju
kvalifikacije radnika, pojačanoj kontroli kvalitete i sl.

Zato operativni menadžment mora ostvariti optimalne radne uvjete, pronaći najefikasniji sustav
rukovođenja ali i motivaciju za radno angažiranje radnika.

Operativni ciljevi su kvantitativni i kvalitativni rezultati koji se očekuju od operativnog menadžmenta.

Temeljni operativni ciljevi su:

- optimalno korištenje kapaciteta,

- zadovoljavanje potreba potrošača,
- povećanje proizvodnosti rada, i
- maksimalna dobit (profit).

A to znači da se operativni menadžment zalaže za realno definiranje kratkoročnih ciljeva kao temelja
efikasnosti operativnog menadžmenta.

- naglašeno je da dugoročne ciljeve definira strategijski menadžment.

Operativne strategije predstavljaju oblike ostvarenja operativnih ciljeva,

- to je sposobnost operativnog menadžera da usmjeri raspoložive

resurse prema operativnim ciljevima.

Operativni menadžment ostvaruje se na:

- srednjem ili operativnom nivou, ili

- na nižem ili linijskom nivou hijerarhijske ljestvice.

Funkcionalni ili srednji nivo menadžmenta transformira dugoročne strategijske planove u skup
kratkoročnih operativnih planova.

Ovaj, srednji nivo menadžmenta su menadžeri sektora, službi, odjeljenja itd. Srednji nivo
menadžmenta upravlja ovim funkcijama :

- nabavom, proizvodnjom, marketingom, kadrovima, financijama,

razvojem, istraživanjem, informiranjem itd.

Upravljanje navedenim funkcijama vrlo je složen posao. On zahtijeva:

- organizacijske i kreativne sposobnosti menadžera.

Zašto?
Zato jer svaku funkciju treba:

- planirati,

34
 - organizirati, i
- kontrolirati.

Niži ili linijski nivo operativnog menadžmenta ostvaruje se na radnim mjestima i radnim
operacijama,

- na ovom nivou vodi se računa o ekonomiji trošenja (sirovina,

energije, opreme, radnika i sl.),
- a radno mjesto je najznačajniji element radnog procesa.

Zato je,

- efikasna organizacija radnih mjesta temeljni zadatak operativnog

menadžmenta na ovom nivou.

A radno mjesto čine:

- radnici,
- oprema,
- sirovine, i
- zbir radnih zadataka.

Organizacija radnih mjesta zavisi o tehnologiji posla, stručnosti radnika (izvršitelja), oblika
organizacije rada i radnih uvjeta.

Kako se u okviru radnog mjesta obavljaju i radne operacije to je organizacija radnog mjesta i mjerilo
organizacije cijelog poduzeća.

Organizacija radnog mjesta treba osigurati optimalno korištenje rada, sredstava i predmeta rada.

Postoje tri oblika organizacije radnog mjesta:

- otvoreni,
- zatvoreni, i
- stabilizirani oblik.

Otvoreni oblik je takav oblik organizacije radnog mjesta u kojem se javljaju nepotrebni gubici radnog
vremena, a koji nastaju zbog loše pripreme (materijala, dokumentacije i sl.):

- u ovakvom obliku radnik sam obavlja dio poslova pripreme,

- sam ide po dokumentaciju, materijal, dijelove ili ostali
materijal.

Zbog svega toga radnik često komunicira s pretpostavljenim, a što, nepotrebno, opterećuje obojicu.
Ovo je loš oblik organizacije radnog mjesta.

Zatvoreni oblik organizacije radnog mjesta je takav oblik u kojem su nepotrebni prekidi u radu svedeni
na minimum,

- ovdje je priprema dobro obavljena,

- radnik ne prekida rad da bi obavio pripremu izvan svoga radnoga
mjesta,
- ovo radno mjesto je potpuno opremljeno svime što je potrebno za
proces rada, i
- radnici nemaju potrebu da se kreću van radnog mjesta.

Zato se navedeni oblik i naziva zatvoreni oblik organizacije radnog mjesta jer je radno mjesto
"zatvoreno" efikasnom pripremom i suvremenim sustavom rukovođenja.

Stabilizirani oblik organizacije radnog mjesta predstavlja takvo radno mjesto koje je organizirano na

35
najracionalniji način:

- zbog toga ovaj oblik organizacije radnog mjesta osigurava masovnu i

visokoserijsku proizvodnju bilo proizvoda bilo usluga,
- u organizaciji ovog radnog mjesta koriste se suvremene metode i
principi proučavanja i mjerenja rada.

Ovaj tip radnog mjesta rasterećen je svih neracionalnih pokreta i gubitaka vremena. Primjenjuje se u
linijskoj proizvodnji i s velikom zaštitom radnika pa su zbog toga i najveći učinci u povećanju
proizvodnosti i smanjenju troškova radnog procesa.

5.0. FINANCIJSKI MENADŽMENT

Napomena:
Financijski menadžment obrađuje se (u najkraćem) u ovom dijelu nastavnog procesa zbog studenata
koji nakon treće godine studija upisuju apsolventski staž i završavaju studij Modula 1. Inače, studenti 4
god. studija slušaju poseban kolegij Financijski menadžment.

Ponovimo.

Menadžment je proces:

- planiranja,
- odlučivanja,
- organiziranja,
- rukovođenja,
- koordinacije, i
- kontrole.

U filozofiji menadžmenta polazi se od stava da menadžment treba optimalno upotrijebiti i iskoristiti:

- prirodne,
- ljudske,
- informacijske, i
- financijske resurse.

P. Drucker kaže: "Menadžment je efektivno i efikasno korištenje resursa za postizanje

željenih rezultata."

A što je, dakle, financijski menadžment?

To je upravljanje financijama na:

- makro,
- mezo, i
- mikro nivou.

Financijski se menadžment odražava na posve direktan način na:

- rad,
- poslovanje, i
- razvoj,
- i to ovisno o raspoloživim financijskim sredstvima.

Tako financijski menadžment utječe na:

- rast, i
- razvoj poduzeća.

36
Što podrazumijeva rast poduzeća? Rast podrazumijeva porast:

- proizvodnje proizvoda i usluga,

- dohotka, ili dobiti, ili profita,
- ili rast neke druge ekonomske kategorije.

A što se podrazumijeva pod razvojem poduzeća?

Podrazumijeva se:

- cjelokupnost odnosa u poduzeću, kao

- nova ulaganja u osnovna i obrtna sredstva, ili
- istraživanje i sl.

Kad govorimo u menadžmentu o razvoju onda se ne misli na bilo koji razvoj već na:

- razvoj koji je
- planiran,
- ekonomski i tehnički osmišljen,
- dobro organiziran, i
- koji daje ekonomske efekte.

Danas se rast i razvoj zasniva na:

- specijaliziranim umjesto univerzalnim tržištima,

- pojedinačnoj umjesto grupnoj ocjeni profitabilnosti projekata,
- minijaturi umjesto gigantizma,
- pojedinačnosti umjesto masovnosti, i
- raznolikosti umjesto uniformiranosti.

Ipak, ni rast ni razvoj nisu mogući bez efikasnog osiguranja financijskih sredstava pa je to osiguranje
temeljni zadatak financijskog menadžmenta.

Iz financijskog menadžmenta nastao je financijski menadžer. To je osoba koja je nositelj financijske

funkcije i iskustva u financijskom poslu.

Financijski menadžment je jedan od pet temeljna menadžmenta u poduzeću.

Koja su to pet temeljna menadžmenta?

To su:

- nabavni,
- proizvodni,
- prometni (prodajni - marketinški),
- personalni (kadrovski), i
- financijski.

Suvremeni menadžment mora se promatrati u kontekstu povezanosti svih pet nabrojanih

menadžmenta.

Takav pristup mora biti i u samom financijskom menadžmentu, jer i financije kao i druge funkcije u
poduzeću:

- imaju svoja pravila, i

- svoje zakonitosti.

Zato i na ovu funkciju treba primijeniti:

37
 - menadžerske metode,
- menadžerske tehnike, i
- osobnu vještinu menadžera.

Kao što se menadžerska tehnologija sastoji, općenito, od elemenata istaknutih u samom početku
ovog poglavlja, tako se i financijski menadžment sastoji od:

- financijskog planiranja,
- financijskog organiziranja,
- financijskog rukovođenja,
- financijske koordinacije, i
- financijske kontrole.

A sama uloga financijskog menadžera je:

- promatranje, i na temelju toga planiranje,

- odlučivanje, i
- sama akcija.

Strategijski financijski menadžment mora stalno imati na umu da temeljni elementi financijskog
menadžmenta uvijek moraju biti povezani. Nedostatak bilo kojeg temeljnog elementa utječe negativno
na efikasno reguliranje svih financijskih tokova, a time i na mogućnost ostvarenja pozitivnog
financijskog rezultata.

Objasnit će se malo detaljnije temeljni elementi financijskog menadžmenta.

Financijsko planiranje sastoji se od izrade financijskih planova za:

- nabavnu funkciju,
- proizvodnu funkciju,
- prodajnu funkciju,
- investicijsku funkciju, i
- za sve druge funkcije u poduzeću.

Financijsko planiranje mora biti:

- paralelno prema navedenim funkcijama,

- a ne redoslijedno,
- decentralizirano,
- a ne centralizirano,
- odozdo prema gore.

Temeljni instrument financijskog planiranja jeste financijski plan.

Financijski plan može biti:

- kratkoročni,
- srednjoročni, i
- dugoročni ili planovi investicija.

Financijski plan je instrument iskazivanja potrebnih sredstava, ali i izvora sredstava.

Financijski plan svakog poduzeća treba imati slijedeće dijelove:

- plan realizacije proizvoda i usluga (financijski aspekt),

- plan ulaganja u proizvodnju proizvoda i usluga,
- plan općih troškova,
- plan direktnih troškova (sati rada),
- plan obračuna amortizacije,
- plan dobiti, i
- plan raspodjele dobiti i profita.

38
Tako, putem ovih planova, poduzeće saznaje kolika su potrebna financijska sredstva sada i u
narednom razdoblju, a radi realizacije svih ostalih planova u poduzeću.

Financijsko organiziranje ima sva obilježja kao i kod svakog drugog organiziranja po elementima
menadžmenta u poduzeću.

Klasična organizacija danas se bitno izmijenila. Danas se prvenstvo daje decentralizaciji umjesto
centraliziranom organiziranju. Daje se prednost matričnoj umjesto hijerarhijskoj organizacijskoj
strukturi i fleksibilnosti umjesto čvrstoj (krutoj) organizaciji.

Navedene tendencije prisutne su i u organizaciji financijske funkcije.

Financijska funkcija može biti različito organizirana:

- organizaciju određuje strategijski menadžer,

- zato da bi imao potrebne informacije radi donošenja odluka.

Strategijski financijski menadžment u značajnom dijelu svojih aktivnosti bavi se financijskim

problemima izvora poduzeća (banke i sl.), a zamjenik strategijskog (top) menadžera vodi unutarnju
financijsku politiku.

Za organizaciju financijske funkcije,

- izuzetno je važno da je vrhunski tehnički opremljena i

modernizirana,
- i da funkcionira sustav informiranja, prikupljanja informacija, obrada
i pohrana podataka.

Pravilo efikasnosti financijske funkcije je:

- financijska koncentracija,
- a poslovna decentralizacija.

Financijsko rukovođenje dobiva sve više na značaju posebno i stoga što su dugo vremena problemi
financiranja, pa tako i financijska funkcija bili ignorirani.

Zašto?

Zato jer je proizvodni koncept zasjenio sve ostale funkcije u poduzeću.

Danas je posve jasno da je financijski kapital skupo ekonomsko dobro i zato vođenje financija dobiva
na značaju.

Suštinu rukovođenja financijama čini stalno odlučivanje o bitnim pitanjima financijske funkcije.

Za uspješno vođenje financijske funkcije od značaja je spoznaja o ovome:

- uzroci propadanja velikih svjetskih korporacija najčešće je u vladavini

jednog čovjeka - posebno u sferi financija (a potrebno je mobilizirati
timove),
- najveći izvori profita danas nisu u proizvodnji već u financijskim
transakcijama,
- financijski menadžer treba nastojati što prije postati financijski
poduzetnik,
- jer i financijski menadžer riskira,
- naročito je važno u području financija služiti se devizom "sve je
dozvoljeno što nije zabranjeno)",
- financijski menadžer i kad nije poduzetnik važniji je od poduzetnika.

Financijska koordinacija je izuzetno važna funkcija financijskog menadžmenta.

39
Što je koordinacija?

To je uzajaman (usklađen) odnos između rukovoditelja i osoba kojima je povjereno izvršenje

pojedinih poslova i radnih zadataka.

Cilj koordinacije je usklađivanje svih spornih pitanja u vezi s ostvarenjem postavljenih ciljeva.

Koordinacijom se ispravljaju propusti, odnosno pogreške.

Koordinacija financijskih menadžera odvija se na razne načine:

- to znači da svaki financijski menadžer ima svoja pravila koordinacije.

Koordinacija može biti:

- vertikalna koja predstavlja usklađivanje odnosa i poslova na

različitim vertikalnim nivoima,
- u vertikalnoj koordinaciji važno je da podčinjeni surađuju uvijek s
prvim pretpostavljenim,
- horizontalna koordinacija predstavlja koordinaciju između dva
rukovoditelja ili izvršitelja na istom nivou.

Financijska kontrola je vrlo složen proces u financijskoj funkciji.

Menadžer kontrolu ostvaruje uspoređivanjem planiranih i ostvarenih zadataka i rezultata u

poslovanju.

Zadaci financijske kontrole svode se na slijedeće poslove:

- kontrola financijskog poslovanja,

- kontrola materijalnog poslovanja,
- kontrola nabavki i ugovaranja,
- kontrola prodaje i marketinga,
- kontrola poslovnih sredstava (osnovnih i obrtnih),
- kontrola priliva i odliva novčanih sredstava.

A osnova financijske kontrole je izvršenje kontrole slijedećih financijskih dokumenata i instrumenata:

- zaključnog računa,
- periodičnih obračuna,
- financijskih odnosa (kupac- dobavljač),
- blagajničkog poslovanja, i
- plaćanje ugovornih i zakonskih obaveza.

Financijska kontrola može biti:

- unutarnja, i
- vanjska.

Vanjsku čine:

- državni organi,
- inspekcije,
- carine i sl.

Unutarnju čine:

- ovlaštene osobe u poduzeću.

Financijska kontrola može biti:

40
 - stalna,
- povremena,
- potpuna,
- djelomična,
- prethodna, i
- naknadna.

Ulogu revizije uči se u kolegiju Računovodstvo i financije pa se upućuje na udžbenik iz tog kolegija.

6.0. INOVATIVNI MENADŽMENT

Suvremeni svijet i gospodarstva razvijaju inovativni menadžment jer on predstavlja:

- kreativan,
- školovan, i
- visokostručan upravljački kadar.

Suvremeni menadžment živi:

- s promjenama, i
- za promjene.

Jer su promjene bitan uvjet za razvijanje kreativne (inovacijske) organizacije, a

- kreativna (inovacijska) organizacija poduzeća najkvalitetnija je

organizacijska struktura.

Praksa pokazuje da se efikasno i efektivno korištenje resursa najuspješnije ostvaruje upravo

inovacijama, i

- zato se u menadžerskoj praksi i teoriji putem inovacija određuje i

kvalitet svake organizacije.

Treba zapamtiti:

- da je najkvalitetniji onaj menadžment i ona organizacija u kojoj su

stalne promjene jedina konstanta.

U objašnjenju ovako shvaćenog inovativnog menadžmenta koriste se određena pravila:

- temeljna pokretačka snaga za svaku inovacijsku praksu je

nezadovoljstvo.

Čini li se ovo pravilo nelogičnim?

Da, ali analiza ove tvrdnje ipak pokazuje da je ona točna. Ako i zadovoljstvo može biti stimulator
inovacijama ipak se prednost daje nezadovoljstvu.

Zašto?

Zato, jer kada bi svi bili zadovoljni nitko ne bi težio zadovoljstvu (jer je ono već ispunjeno), a što bi
negativno utjecalo na promjenu (zadovoljenog) stanja, odnosno na inovacijske procese. Vladala bi
letargija.

Pravilo je:

- ukoliko čovjek više zna veća je mogućnost da bude nezadovoljan,

41
 jer je:

- neuk i neinformiran čovjek, najčešće, posve zadovoljan pa se

od njega niti ne može očekivati inovacija.

To najbolje ilustrira primjer bogatih roditelja čija djeca ne pokazuju interes za znanjem, školovanjem
itd. Slično je i u poduzeću:

- visoka plaća, dobiveni stan ili kuća, i sve drugo osigurano može
destimulativno djelovati na mlađe stručnjake - postaju pasivni u
najboljim godinama.

Japanci su ovaj problem kod menadžera riješili tako da su sve stručnjake stavili na "pokretnu traku" na
kojoj se moraju dokazivati i svakodnevno boriti za opstanak,

- zato Japanci prakticiraju da mladi stručnjaci započinju posao od

najjednostavnijih radnih mjesta,
- i tako napreduju postepeno do viših i najviših radnih mjesta, od malih
poduzeća do najviših kompanija, od male plaće do najveće, od
najnižeg do najvišeg menadžerskog ranga.

U tom smislu Japan je na vrhu jer:

- njeguje kult inovacija, promjena i stalne borbe za unapređenje

postojećeg.

Inovatori se stvaraju. Ima nekih teoretičara koji tvrde da se inovatori rađaju, misleći pri tom na to da je
za inovaciju ponajprije zaslužna "majka priroda". Dodat ćemo, bez zluradosti, na ovu tvrdnju,

- da, točno je da se inovatori rađaju, ali

- samo utoliko koliko je rađanje, ipak, uvjet da bi netko postao
inovator.

Zato prihvaćamo stav da se inovatori, prvenstveno, stvaraju.

A kako?

Tako, što upravo menadžment u tom stvaranju ima odlučujuću ulogu, pa ako menadžeri to ne shvate
mogu uništiti i najtalentiranije.

Evo tih uvjeta koje menadžment treba razumjeti i prihvatiti u stvaranju inovativne klime i inovatora:

- inovacijske promjene su složene i naporne aktivnosti i dugotrajne su, pa

- menadžeri moraju znati da radikalne promjene nisu moguće i

da za svaku inovaciju treba vremena,
- ništa nije opasnije od srljanja u promjene jer je to srljanje u
propast,
- menadžer mora zapamtiti da ne treba trčati već krenuti na
vrijeme.
- duga vladavina (menadžera na istoj poziciji) smrtonosna je za
inovacije, jer duga vladavina i najtalentiranije "dođe glave",
- otupe i zanesu se.

Najčešća je praksa, nažalost, da menadžeri čekaju na odlazak u trenutku kada uspjesi počnu opadati.
Tada je kasno.
Suvremeni menadžer kao i početak karijere, tako i kraj treba planirati,

- treba otići na vrhuncu uspjeha,

- ne bi bilo zgorega na ovo pravilo podsjetiti aktualne političare,

42
 - inventivne i kreativne kadrove treba čuvati, jer ako se tako ne
postupa,
- konkurencija uvijek vreba na njih,
- rutinski rad je "smrtonosan" za inovacije,
- svojstven je starim i iskusnim, a koji su tada najveća smetnja
inovacijskim procesima.

Zato će strategijski menadžer uvijek davati apsolutnu podršku mladim i inovativnim kadrovima,

- a ako se tako ne radi elan mladih bit će ugašen od strane okoštale

birokratske strukture.

Za menadžment je važno naglasiti da je svaka promjena i inovacija u poduzeću praćena i otporom.

Taj se otpor manifestira na različite načine, a najčešći su ovakvi scenariji:

- inovacija se ismijava,
- time se želi kompromitirati njen autor,
- a kad se u tome uspije, stvoreni su svi uvjeti za otpor promjenama.

Menadžer, pod svaku cijenu, mora to spriječiti na vrijeme,

- inače će se javiti organizirani otpor promjenama.

Menadžer pri tom ne smije upotrijebiti nagle i nepromišljene metode, već se to uspijeva "polaganim
učenjem" na promjene,

- jer i nagle metode kao i promjene nose opasnost.

Suvremeni menadžer (na primjeru Japanaca) zna da se ne smiju zapostavljati ni mala (sitna)
poboljšanja u funkcioniranju organizacije, jer

- mnogo malih stvari (prijedloga) može dati velike koristi.

Za ilustraciju:
Kompanija IBM u vrijeme stvaranja osobnog računala uvela je (malu) novinu u odnosu na najkreativniji
kadar:

- grupa najsposobnijih kreatora bila je oslobođena nekih pravila

kompanije,
- tako npr. sami su odlučivali o vremenu dolaska i odlaska s
posla, nisu imali zadane rokove i dinamika izvršenja poslova
ostavljena im je na volju,
- ovo je još više poboljšalo inovacijsku klimu.

Ima menadžera koji (suprotno od prednjeg primjera) prema kreativnim kadrovima nameću vojničku
strogoću i prate dolazak i odlazak s posla.

Što se tada dešava?

Tada svi redovno dolaze na posao i redovno odlaze s posla,

- ali se između dolaska i odlaska malo toga dobro uradi.

Suvremeni menadžer zna kakve muke treba proći dok se dođe do nove i korisne ideje,

- ali zna i to da ideje istom brzinom i zastarijevaju,

- danas novina - sutra starina.

Suvremeni menadžer zna i da svako oklijevanje u realizaciji ideja donosi nenadoknadive štete,

43
 - jer su inovacije (novine pa i novotarije) temelj suvremene poslovne
filozofije.

Pravilo je:

- pojaviti se prvi,
- biti i ostati lider,
- jer je to sredstvo suvremenog i inovativnog menadžmenta u
ostvarenju cilja.

Da li je moguće,

- da pogreške poboljšavaju inovacijsku atmosferu?

Moguće je!

Međutim treba znati da su se nekad pogreške obavezno kažnjavale. Danas, inovatoru se daje do
znanja da će se pogreške tolerirati i da je normalno da inovator griješi.

Suvremeni menadžer zna da ne griješe samo oni koji ništa ne rade,

- ali isto tako zna da najviše griješe time što ništa ne rade.

Inovacijska praksa pokazuje da je i sam razgovor vrijedan jer se i iz najbanalnijeg razgovora može
roditi nova ideja.

Razgovarati sa svakim - "zašto ne" kažu Japanci.

Amerikanci, pak, ne misle tako. Oni su još uvijek konzervativni i vjeruju da inovacije pripadaju eliti. Da
su Japanci u pravu pokazuju inovacijski rezultati.

Zato menadžer mora pronaći vremena za razgovor sa svakim za koga zaključi da će to biti korisno za
neku inovaciju,

- jer se pravi vidici, često, otkrivaju i otvaraju tek nakon razgovora i

odgovora o najbeznačajnijim pitanjima.

Razgovori smanjuju napetost i poboljšavaju inovacijsku atmosferu. Zato menadžer ne smije

izbjegavati razgovore sa zaposlenicima i zapostavljati tu obavezu pravdanjem da nema vremena. A
zašto sve to?

Evo zašto.

Organizacija je poduzeća poput svakog živog bića i ima svoj životni ciklus. Razlika je u tome:

- što živa bića imaju siguran kraj, a

- poduzeće uz sposoban menadžment može uvijek biti "u zenitu" i ne
mora ni "ostarjeti ni umrijeti".

Uvjet za ovo je:

- mora se živjeti s promjenama, inovacijama i kreacijama.

Za stvaranje takve klime, klime promjena, inovacija i kreacija potrebna je,

- kritična masa (mladi kadrovi i sl.), i

- određeni stupanj fleksibilnosti organizacije.

A sve to podrazumijeva,

44
 - da treba poticati nastanak, razvoj i razmjenu ideja, jer
- inovacije nisu determinirane (zadate) pojave,
- one ne trpe stereotipe, konvencije i šablone.

Danas, u inovacijskoj organizaciji poduzeća dominiraju snažni timovi interdisciplinarnog karaktera koji
razmišljaju i razmjenjuju ideje, pa menadžment koji ne živi s promjenama i novim idejama neka
zaboravi na menadžersku karijeru.

6.1. A ŠTO SU, ZAPRAVO, INOVACIJE?

Inovacije su oduvijek bile u interesu čovjeka i predmet njegove radoznalosti.

Napredak čovječanstva i pojava civilizacije duguje se inovacijama.

Sa stajališta inovacija, moglo bi se reći kako se ekonomske epohe ne razlikuju po tome što se
proizvodi nego po tome kako se proizvodi.

Još je važnije naglasiti kako društvo koje ne pridaje značaj inovacijama ne misli na svoju budućnost.

Još je, za menadžersku praksu, važnije naglasiti kako se inovacije ne uvode nikakvom prisilom ili
dekretom i da se propisima mogu samo usporavati.

Postoje brojne definicije o tome što je inovacija. Važno je znati da nema univerzalne definicije.

Ipak, većina teoretičara inovacije vezuje za pojavu poduzetništva. Tako Drucker smatra da su
inovacije specifična funkcija poduzetništva.

Ti stavovi nisu točni i Drucker je u zabludi. Zašto?

To bi značilo da inovacije nisu ni postojale prije pojave poduzetništva ili bi se moglo postaviti pitanje
mogu li postojati inovacije i bez poduzetništva.
Dakako da može.
Ali opet, ako se moderno poduzetništvo javlja tek polovinom prošlog stoljeća to ne znači da ono u
iskonskom obliku nije postojalo još od pretpovijesti ljudskog društva. Ali i inovacije su već tada
postojale, pa ma kakve one u svojoj suštini bile.

Najbolje bi bilo ovu raspravu, u ovom smislu, ne komplicirati jer ona ne može dati odgovor na ključno
pitanje što je inovacija.

Korisnije se pozabaviti tvrdnjom da je inovacija:

- otkriće,
- razvoj,
- usavršavanje,
- primjena i komercijalizacija procesa i novih organizacijskih struktura,

nego se baviti vezom inovacija s ovom ili onom pojavom. Tako imamo i rasprave mora li se inovacija
vezati i za komercijalizaciju, odnosno za komercijalni uspjeh. I ovdje mora odgovor biti niječan. Ni
inovacija ne mora imati komercijalnu funkciju jer su inovacije moguće i van ekonomske sfere pa i
mnogo značajnije i vrjednije nego one koje su vezane za ekonomske čimbenike (umjetnost itd.).

Da inovacije mogu sadržavati sve navedene elemente iz definicije, a da za onog tko ih otkrije malo ili
ništa ne znače u komercijalnom smislu najbolje govori primjer Nikole Tesle.

Zaključak:
Inovacije i poduzetništvo mogu ali ne moraju biti povezani. Inovacije mogu bez poduzetništva ali
poduzetništvo bez inovacija ne. I inovacije se ne moraju, obavezno, komercijalizirati.

45
S menadžersko - organizacijskog stajališta pod inovacijom treba podrazumijevati svako otkriće u
smanjenju troškova i (ili) poboljšanju kvalitete, odnosno povećanja efekata poslovanja.

Kakva je, s ovog stajališta, naša inovacijska praksa?

Može se slobodno govoriti o našoj inovacijskoj sterilnosti.

Inovacijski procesi "ne stanuju" u našoj društvenoj ni gospodarskoj praksi, a o usporedbi sa

suvremenim svijetom i inovacijskim kretanjima nema niti govora.

U svijetu:

- broj patenata stalno raste, a

- u nas se čak smanjuje.

U svijetu najveći broj inovacija potiče od:

- organiziranih sustava, znanstveno - istraživačkih ustanova, razvojnih i

inovacijskih centara, a najmanje od pojedinaca,
- u nas, suprotno, najmanje inovacija izlazi iz instituta.

U razvijenim zemljama:

- raste broj znanstvenika pa raste i broj izuma - inovacija,

- i u nas raste broj tehničke inteligencije (pa i znanstvenika) ako se
računa, broj svršenih studenata ali opada broj novih patenata iz
godine u godinu.

U svijetu se stimuliraju:

- ne samo inovacije već i same "gole" ideje i prijedlozi pa i najmanje

poboljšanje efekata poslovanja,
- u nas ne samo da se ne stimuliraju već se, čak, i sprječavaju i
blokiraju.

Nije rijetkost da se, u nas, inovator izlaže sprdnji, a još se češće smatraju čudacima kojih se valja
kloniti.

A zašto ?
Zato što se inovatori smatraju "čudacima", "svojeglavima" i što su nepodobni za mir u poduzeću i za
našu inovacijsku sterilnost.

U razvijenim zemljama znanstveno - istraživački rad je:

- centraliziran (radi efikasnog sustava financiranja),

- sistematiziran,
- stalan, i
- okrenut budućnosti.

Pod jednim krovom okupljaju se:

- najbolji kadrovi,
- inovativni kadrovi,
- formiraju se snažni istraživački timovi itd.

A u nas je obratno:

- sve je rascjepkano,
- atomizirano,
- regionalizirano, itd.

46
Zato ovo stanje u nas, u pogledu, inovacija, možemo smatrati dramatičnim i pogubnim.

6.2. INOVACIJSKA ORGANIZACIJA

Intenzitet i kvalitet inovacija u znatnoj mjeri ovisi od organizacije društva i poduzeća.

U neorganiziranim društvima prisutna je birokratska organizacija,

- a to je smrtna okolnost za inovacije, jer

- u birokratskoj strukturi,
- institucije rada zamjenjuju institucije reda,
- suštinu zamjenjuje forma,
- bitne se stvari zamjenjuju nebitnim i trivijalnog značaja.

A sve to jer birokracija traži da se radi po diktatu pretpostavljenih a to znači,

- niti bolje niti gore od propisanog.

U takvim uvjetima umjesto da se stimuliraju inovacijski procesi:

- discipliniraju se već ionako disciplinirani ljudi,

- ispiranjem glava uništava se svaka pomisao na inovacije i
kreativnost.

S druge strane suvremeni menadžment u suvremenim i organiziranim društvima,

- nastoji stvoriti inovacijsku i kreativnu organizaciju,

- u kojoj će postojati maksimalni uvjeti za inovacijsku djelatnost.

Ali i uz ovakav pristup i koncept ne postoji univerzalni recept za projekt inovacijske organizacije.

Jer, polazna osnova svake inovacijske organizacije jeste stvaranje kreativne i stvaralačke atmosfere
(pa i službe i sl.) u kojoj će temelj biti pojedinac (organiziran u timove).

U takvim uvjetima inovacijska organizacija je raznovrsna i osigurava slobodu stvaralaštva, dok je

jednoobraznost katastrofa za kreativnost i stvaralaštvo. Važno je istaknuti da:

- inovacijske organizacije zahtijevaju samostalnost pojedinca,

- hijerarhija je nepoželjna, i
- rad mora biti zadovoljstvo, a ne prinuda.

Suvremeni menadžment zna da je upravljanje inovacijskom organizacijom težak i složen posao jer,

- ono mora biti diskretno (a ne nametljivo),

- to znači da uloga menadžera ne smije biti prenaglašena, ali je
menadžer ipak potreban,
- ovo proizlazi iz posebnosti i prirode same organizacije i članova
inovativne organizacije.

Ipak, treba naglasiti da je,

- s inovacijskim i kreativnim ljudima (od znanja) teško upravljati,

- pa zbog toga neki teoretičari stoje na stajalištu da inovativnim
organizacijama i nije potreban rukovoditelj.

Ovaj zadnji stav nije prihvatljiv jer je rukovoditelj potreban svakoj organizaciji pa i inovativnoj. Ali treba
istaknuti i ovo:

47
 - za menadžere inovativne organizacije mora se školovati poseban
menadžerski kadar koji će davati prednost savršenim međuljudskim
odnosima i sposobnim za stvaranje inovacijske i kreativne klime.

6.3. MOTIVIRANOST INOVATORA

Odmah treba naglasiti da je,

- motivacija za inovacijski rad bitno različita od svih drugih vrsta

motivacije.

To je i logično jer su inovatori, u pravilu, visokostručni i njih ne može, npr. motivirati isto što i
kvalificiranog radnika.

Motivacija mora biti tako organizirana da,

- zadrži,
- talentirane, i
- kreativne, a
- eliminira,
- one koji nemaju takve kvalitete.

U motivaciji je potrebno primijeniti različite mjere, a naročito:

- koncentrirati znanstveno - istraživačke institucije (kroz "znanstvene

parkove", ili "pametne gradove", "naselje mozgova" itd.),
- a što od toga ima u nas?

Što to govori?

Da su uvjeti za bavljenje inovacijskim (znanstveno-istraživačkim) poslom najveći motivirajući čimbenik.

I za inovatore najvažniji.

Ipak, većina svjetskih (a napose Japanskih) kompanija motivira i sve zaposlene na nove ideje, i pri
tom,

- osim novčane nagrade, zaposleni se unapređuju i primaju druga

nematerijalna priznanja.

Koji su, i s ovog aspekta, razlozi za našu inovacijsku sterilnost?

Najveći krivci za to su, pored opće društvene klime, i rukovoditelji poduzeća, koji su "preko noći"
postali "menadžeri" ili vlasnici poduzeća:

- oni su nezainteresirani za promjene,

- oni se boje inovacija,
- svaka promjena prijeti da ugrozi njihovu poziciju.

A poznato je da su promjene najveći neprijatelji šabloni i tromom "redu". Zato se većina naših
rukovoditelja "profesionalno" suprotstavlja promjenama.

Razlozi za to su:

- negativna kadrovska selekcija (podobnost)!

Zato su naši, rijetki, inovatori uglavnom entuzijasti koji se tim poslom bave vođeni unutarnjim nagonom
i zbog osobne satisfakcije.

48
A "Azijski tigrovi"?

Suvremeni pristup inovacijama je specifičnost Japanaca, Tajlanđana, Korejanaca, odnosno popularno

nazvanih "Azijskih tigrova".

Dok gospodarstvo zapadnih zemalja akcent stavlja na tradicionalni ili Taylorov način rada, dotle
"Azijski tigrovi" polaze od kooperativnosti u radu kao temeljnom načinu prikupljanja ideja.

"Azijski tigrovi" smatraju da je najvažnije sakupiti ideje od ljudi iz kompanije i tako uključiti u taj proces
najveći mogući broj ljudi.

U Japanu najmanje 80% zaposlenih istakne bar jedan prijedlog za unapređenje tehnologije i
organizacije rada. Prosječna nagrada za jedan prijedlog iznosi 71 američki dolar, dok je najveća korist
od samo jednog prijedloga za kompaniju iznosila 7,8 milijuna američkih dolara.

Zato "Azijski tigrovi",

- žive za i s promjenama,
- statičnost kod njih "tiho umire".

"Azijski tigrovi" čak izazivaju i konflikte,

- da bi izazvali promjene, i
- stimuliraju zaposlene na aktivan odnos prema promjenama.

Pa čak i ovo:

- za njih ne postoji riječ "ne može", već

- "zašto ne"
- oni posebno njeguju praksu i prema neprihvaćenim idejama (stimulira
se provokacija u idejama), i
- nikad neće odbaciti bilo koju i bilo kakvu ideju.

Za "Azijske tigrove" bitna su slijedeća polazišta:

- treba izbjegavati one koji ne znaju, a ne znaju da ne znaju, jer su

- oni opasni za svaku organizaciju, i
- treba naučiti one koji ne znaju da ne znaju, a to se prvenstveno
odnosi na mlade i neiskusne ali koji žele učiti.

Njihovo je geslo da treba,

- probuditi one koji znaju, a ne znaju da znaju, a to su oni koji su

utonuli u dubok i miran san - spavači.

Zatim smatraju da treba,

- slijediti one koji znaju da znaju, a to su mudri, učeni i inventivni ljudi.

Važno je i ovo:

- "Azijski tigrovi" osim što su dobri inovatori jednako su dobri i imitatori .

A što je imitacija?
To je postizanje cilja primjenom tuđih noviteta.

To rade, u smislu preuzimanja tuđih noviteta, jer su shvatili da je imitacija na kraći rok vrlo isplativa i
nakon što kupe licencu odmah kreću u njenu modifikaciju ili usavršavanje pa je zatim, skupo, prodaju
drugima.

49
Tako su "Azijski tigrovi" postali uzor kojeg oponašaju, danas, mnogi u svijetu, ali ne tako uspješno kao
što oni uspijevaju u inovacijama ili u imitacijama.

7.0. MENADŽMENT KVALITETE

Kvaliteta je, danas, uz organizaciju i ljudske potencijala najznačajniji resurs u poduzeću.

Važnost kvalitete proizlazi iz ovog jednostavnog razloga:

- kada bi se, npr., kvalitet proizvoda i usluga povećalo za 10% u prosjeku bi se

povećao nacionalni dohodak za 20%.

Osim toga, za uspostavljanje kvalitetnije proizvodnje proizvoda i usluga, često nisu potrebna nikakva
ulaganja.

A što je onda potrebno?

Potrebno je da se menadžeri uhvate u koštac sa svim velikim i složenim problemima na području
unapređenja kvalitete.

Suvremeni menadžment sve više u prvi plan stavlja kvalitet kao zadatak broj jedan.

U nas se ovoj problematici još ne posvećuje dužna pažnja jer,

- ne postoji školovan kadar za ovu aktivnost, i

- ovim se poslom bave amateri, a mnoga poduzeća nemaju službu za
unapređenje kvalitete.

Kod nas se na prste mogu izbrojiti poduzeća s oznakom "priznati proizvođač" (Pliva, Podravka i još
samo poneki).

Što je to odgovarajući kvalitet?

Pod odgovarajućim kvalitetom podrazumijeva se dogovoreni kvalitet, a to znači,

- proizvodnju takvog kvaliteta bilo kojeg proizvoda ili usluge kakvu su

ugovorne stranke dogovorile
- a to znači ni bolji ni lošiji.

Neki menadžeri smatraju da je korisno isporučiti kvalitetniji proizvod ili uslugu, ali nikako manje
kvalitetno od dogovorenog. To može biti pogreška. Ponekad isporuka kvalitetnijeg proizvoda može biti
štetnija, čak, i od manje kvalitetnog nego što je dogovoreno.

Evo zašto:
Isporučitelj (prodavač) za istu cijenu prodaje kvalitetniji proizvod od dogovorene kvalitete, a da bi se
proizveo takav proizvod mora se nabaviti i kvalitetnije (a to znači skuplje) ulazne komponente
(sirovine). To snižava mogućnost zarade.
S druge strane za menadžera mora biti "sveto pravilo" da ne smije dati više za istu cijenu - jer tada
pada profitabilnost.

Ali, isto tako i za primatelja (kupca), zvuči nevjerojatno ali je tako, kvalitetniji proizvod od dogovorenog
može biti neprihvatljiv, pa čak i štetan.

Na primjer:
Ako kupac nabavi željezo veće kvalitete od dogovorene može to izazvati potpun poremećaj u
proizvodnji zbog nemogućnosti obrade takvog željeza kupčevim strojevima.

Eto, zato se danas sve više govori o odgovarajućoj kvaliteti.

50
Zato menadžment mora osposobljavati zaposlene da proizvode usluge i proizvode upravo
odgovarajuće kvalitete.

Upravljanje kvalitetom

S kvalitetom se upravlja kao i sa svakim drugim resursom ili aktivnošću u poduzeću.

Upravljanje, kao i kontrola kvalitete vrlo je složen problem. Kod upravljanja kvalitetom treba se voditi
briga o interesima svoga poduzeća ali i o interesima kupca.

Zašto?
Zato jer je poduzeću od interesa da održi željeni i prepoznatljiv kvalitet, a kupac treba imati povjerenje
u proizvođača da će mu isporučiti odgovarajući kvalitet.

I kod upravljanja kvalitetom menadžment se mora pridržavati određenih pravila:

- za upravljanje kvalitetom odgovoran je strategijski menadžment,

- ovu odgovornost ne može delegirati (prenijeti) na niži menadžment,
- menadžment mora stvoriti sustav kvalitete kojim će garantirati
postizanje odgovarajućeg kvaliteta,
- podsustavi ovog sustava su:
- kadrovi,
- oprema,
- organizacija, i
- odgovornost.

Izostanak bilo kojeg od navedenih čimbenika ne osigurava postizanje odgovarajućeg kvaliteta.

Najvažnije je u tom sustavu osigurati,

- kontrolu kvalitete kojom se treba spriječiti isporuka nekvalitetnog

proizvoda ili usluge.

Zato će menadžment izraditi plan kontrole kvalitete, a on sadrži:

- područje koje treba kontrolirati,

- kadrove koji će vršiti kontrolu, i
- informacijski sustav kontrole.

Menadžer će izraditi odgovarajuću dokumentaciju za kontrolu kvalitete jer se,

- sve mora raditi na temelju odgovarajućeg pravilnika o kvaliteti, a taj

se pravilnik izrađuje za,
- cijelo poduzeće,
- za dio poduzeća,
- za pojedine faze proizvodnje itd.

Sustav kontrole mora biti izrađen na objektivnim osnovama jer je,

- ocjena sustava kontrole visoko vrednovan posao, i

- obuhvaća nekoliko područja, kao
- organizacijsku strukturu,
- operativne postupke,
- kadrovske resurse,
- tehničke i tehnološke postupke, i
- odgovarajuću dokumentaciju.

Da bi tako ustrojen sustav funkcionirao menadžment mora poznavati sve dijelove poduzeća i znati što
se u njima događa jer je u pitanju ponašanje ljudskog čimbenika kao najodgovornijeg za realizaciju

51
sustava kontrole i napose kontrole kvalitete.

Zašto?
Zato jer je poznato da poduzeća koja imaju dobre međuljudske odnose imaju i zadovoljavajući kvalitet.
I obratno.

Suvremeni menadžer skroman je u isticanju kvalitete njegovih proizvoda i usluga jer je,

- pogrešno suviše hvaliti vlastite proizvode i usluge, i jer time umanjuje

objektivnu sliku o stvarnoj kvaliteti.

Sposoban menadžer će navesti kupca da on sam pohvali kvalitetu ponuđenih proizvoda i usluga.

Suvremeni menadžment zna da kvaliteta smanjuje troškove i zato se trudi da kvalitetu i ostvari kao
najodgovorniji za nju.

Osim što kvaliteta smanjuje troškove, ona povećava proizvodnost i profit i do 30%.
Tako npr. ulaganja od samo 1 kune u kvalitet ima efekt kao ulaganja od 40 kuna u opremu i strojeve.

Zato - svako oklijevanje ulaganja u kvalitet ima nesagledive posljedice za poduzeće.

Pokazalo se da je proizvodna norma veliko zlo za kvalitet. Pri tom, menadžment zna da je obujam
(kvantitet) proizvoda i usluga bitan, ali je bitniji kvalitet. Suvremeni menadžment vrši tranziciju,

- kvantitete u kvalitet, i to sve

- do perfekcije.

Za suvremeni menadžment izuzetno je važno da ostvari i kvalitet kvalitete. Čudno zvuči ali tako je.
Menadžment se mora izboriti za kvalitet kvalitete.
A što znači kvalitet kvalitete. Znači - ne bilo kakav kvalitet već najveći kvalitet.

A osnova kvalitete kvalitete je,

- kult znanja i želje da se ostvari takav kvalitet.

Kvalitet kvalitete strategijski menadžment sprovodi metodom:

- odozgo prema dolje, a što znači

- da se kvalitet kvalitete treba uspostaviti na svim nivoima
menadžmenta.

Kvaliteta u marketingu

Marketing je početna ali i završna aktivnost s kojom menadžment započinje svoj upravljački rad.

U području kvalitete marketing utvrđuje zahtjeve potrošača za određenom kvalitetom.

Zato marketing treba:

- utvrditi potrebe potrošača za određenim proizvodima i uslugama,

- utvrditi količinu i prihvatljivu cijenu,
- utvrditi ostale zahtjeve kupaca, i
- navedene zahtjeve prenijeti u poduzeću radi realizacije.

Marketing će posebno prikazati zahtjeve kupaca i to:

- radne karakteristike i pouzdanost proizvoda i usluga,

- čulne karakteristike, naročito važne za ugostiteljstvo (boja, dizajn,
ukus, miris itd.),

52
 - standarde i propise,
- pakiranje, i
- verifikaciju (potvrdu) kvalitete.

Svaki promašaj u ekonomiji kvalitete u marketingu lančano se odražava na sve ostale funkcije u
poduzeću.

Kvalitet u kadrovima

Bez kadrova se u poduzeću ne može ništa uspješno ostvariti, pa ni kvalitet. Menadžment to vrlo dobro
zna.

Zato će menadžment posebnu pažnju posvetiti školovanju kadrova i održavanju standarda kvalitete i
za ljude koji se posvećuju kontroli i upravljanju kvalitetom. Zato mora postojati stalna obuka i trening
kadrova radi provođenja strategije i politike kvalitete.

Suvremeni menadžment uvodi sustav "totalne kvalitete", a on podrazumijeva izradu:

- politike,
- strategije, i
- taktike, i
- uvođenja i održavanje kvalitete.

8.0. MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA

Kadrovi su temelj svake organizacije. Proučavanje kadrova u području menadžmenta bitno je

promijenilo klasična shvaćanja o ulozi kadrova.

Sada se ljudi sve više promatraju kao bića s pozitivnim i negativnim karakteristikama, a znanstveni
pristup polazi od toga,

- što ljudi jesu,

- a ne što bi oni trebali biti.

Suvremeni menadžment je zainteresiran za izučavanje međuljudskih odnosa,

- u cilju povećanja proizvodnosti,

- i povećanja opće efikasnosti poslovanja.

Menadžment nastoji na egzaktan način predvidjeti ponašanje ljudi u određenim situacijama. Zašto je
to važno?

Zato jer je praksa pokazala da u poduzećima gdje su dobri međuljudski odnosi, najčešće je i poslovna
efikasnost visoka.

Dobri međuljudski odnosi smanjuju i napetosti u poduzeću, pa su sve to razlozi zašto menadžment
prilazi izučavanju znanosti o upravljanju s ljudima i međuljudskim odnosima.

Menadžerska znanost i teorija polazi od stava da se s ljudima upravlja kao i sa svakim drugim
resursom,

- čak što više upravljanje ljudima ima veći efekt jer su ljudski resursi
neograničeni u svojim mogućnostima.

U rješavanju međuljudskih odnosa postoji više pristupa. Dva su dominantna:

- klasičan pristup, i
- pristup teorije međuljudskih odnosa.

53
Klasičan pristup, ili klasična teorija polazi od postavke da je čovjek "misleći stroj",

- čiji se rad može normirati i programirati kao kod svakog stroja.

Tako klasična teorija ne uvažava postojanje individualnih razlika među ljudima, tako što,

- ne uvažava različite motive, želje, mogućnosti i potrebe svakog

pojedinca.

Međutim, tridesetih godina prošlog stoljeća razvija se poseban pristup organizaciji poduzeća,

- tako da se sve više pažnje poklanja izučavanju međuljudskih odnosa.

Teorija međuljudskih odnosa polazi od toga da je svaki čovjek individua za sebe jer,

- svaki pojedinac ima poseban pristup,

- životu,
- radu,
- motivima,
- potrebama,
- željama itd.

Ovaj stav je za menadžment od posebnog značaja,

- jer to znači da svakom čovjeku treba posebno prići,

- ali je još važnije da se svakog tretira na poseban način.

Ovakav odnos prema ljudima zahtijeva demokratski tip upravljanja poduzećem. Taj tip upravljanja
govori da dobri međuljudski odnosi ne nastaju sami od sebe, nego da s njima treba upravljati i koristiti
znanstvene programe za njihovo stvaranje i održavanje.

8.1. PRINCIPI STVARANJA DOBRIH MEĐULJUDSKIH ODNOSA

Najprije treba istaknuti:

- nema univerzalnog pravila niti recepta za stvaranje dobrih

međuljudskih odnosa.

Zašto ?
Zato jer svaki sustav, svako poduzeće, imaju svoje specifičnosti kojima treba prilagoditi način i
strategiju stvaranja dobrih međuljudskih odnosa.

Kod primjene specifičnih načina i strategije, a da bi se uspjelo stvoriti dobre međuljudske odnose,
menadžment se treba pridržavati određenih principa:

- menadžment mora voditi brigu o ljudima,

- pa čak i za radnikove osobne probleme.

Mnogi menadžeri o svojim radnicima ne znaju niti najosnovnije stvari a kamoli da bi još i vodili brigu o
njihovim osobnim problemima. Analize, pak, pokazuju da vođenje brige o ljudima znači uspjeh u
poslovanju.

Menadžer će posebnu brigu posvetiti:

- marljivim,
- sposobnim, i

54
 - talentiranim,
- ali neće zapuštati ni ostale.

Slijedeće važno pravilo je:

- disciplina je uvjet opstanka svake organizacije - poduzeća,

- ona mora biti propisana,
- i normativno regulirana.

Što je disciplina?

To je odricanje pojedinaca u nekim svojim individualnim namjerama radi slobode drugih.

Važna je i iskrenost u odnosima među ljudima.

A što je iskrenost?

To je povjerenje, razumijevanje, strpljenje, suradnja i pomoć prema bližnjima.

Mnogi, danas, iskrenosti prilaze s podozrenjem.

Mnogi misle da se disciplina i iskrenost međusobno isključuju.

Međutim, nije tako jer:

- iskrenost jača disciplinu,

- jača osjećaj moralne obaveze prema drugima.

Pa se slobodno može kazati da disciplina, kao i iskrenost, predstavljaju jedan od uvjeta opstanka
organizacije - poduzeća.

Za menadžment je važno pravilo pridržavanja zakonitosti u stvaranju dobrih međuljudskih odnosa. Što
je zakonitost u radu?

To je točna primjena i pridržavanje usvojene koncepcije i filozofije poslovanja. To je poštivanje

usvojenih pravila rada i ponašanja u procesu rada.

U birokratskoj organizaciji,

- sve je zabranjeno što nije propisano.

U menadžerskoj (demokratskoj) organizaciji,

- sve je dozvoljeno što nije zabranjeno.

Menadžeri moraju prvi poštivati zakonitost i to za primjer drugima. Zato jer je osobni primjer najvažniji
element na kojem se gradi autoritet.

U osiguranju zakonitosti najvažnije je,

- osigurati i ostvariti zaštitu prava radnika.

A najvažnije pravo je:

- pravo na život, slobodu, rad i nagradu iz rada.

Princip jedinstvenosti menadžersko - upravljačke akcije za menadžment ima posebno značenje, jer

- bez jedinstvene upravljačke akcije nije moguće ostvariti dobre

međuljudske odnose.

55
Pogrešno je ako,

- menadžeri ne podržavaju jedan drugoga,

- a još je gore, pa i opasno, ako se međusobno omalovažavaju.

Najopasniji je, pak, nesklad u kojem,

- strategijski menadžer govori i radi jedno,

- srednji drugo, i
- niži treće.

Ovo ne stvara samo konfuziju već i loše međuljudske odnose.

Princip eliminacije nejednakosti važan je jer utječe na međuljudske odnose. Ako se ovaj princip ne
poštuje moguće je zaključiti kako loši međuljudski odnosi nastaju zbog izopačenosti ljudi. To nije
točno.

Lošim odnosima u poduzeću uzroke treba tražiti u uvjetima rada i života uopće.

Zato se u eliminaciji nejednakosti treba držati sintagme da nije ispravno,

- iste ljude tretirati na različite načine, a još je gore,

- različite ljude tretirati na isti način.

Nejednakost se najčešće iskazuje u oblasti plaća.

Tako neki menadžeri plaće nastoje držati pod velom tajne.

Zašto to rade?

Sigurno je u tom pravilu neka nepravda - odnosno nejednakost.

Skrivanje bilo čega stvara loše međuljudske odnose, a posebno skrivanje plaća jer se time čini
nepravda, naročito onima koji u rad ulažu sve napore i znanje.

8.2. DIJAGNOSTICIRANJE (UTVRĐIVANJE) MEĐULJUDSKIH ODNOSA

Ovo je vrlo težak i odgovoran posao menadžera.

Kako je moguće utvrditi da se u nekom poduzeću međuljudski odnosi dobri a u drugom loši?

Pored poznavanja organizacijskih i andragoških (andragogija - znanost o ponašanju ljudi) zakonitosti,

za ovaj odgovor treba imati i

-"šesto čulo".

Važno je znati da o lošoj situaciji govore određeni simptomi:

Prvi simptom: raspravljanje o tuđim greškama,

- loše je kad se povećana pažnja poklanja greškama suradnika, a

svoje zanemaruju.

Zato se valja kloniti onih koji bez potrebe tumače tuđe postupke, a takvi se, čak, najčešće i ne vide ali
se itekako osjećaju. Ako se pojavi ovaj simptom, menadžer mora izvršiti analizu uzroka tomu.

Važno je znati i da nedostatak posla stvara uvjete za ovakvo ponašanje zato će menadžment, kao
najbolji lijek, zaposliti takve, nakon što ih otkrije.

56
Ako baš i nema nekog smislenog posla, menadžer ga mora izmisliti,

- pa makar jedni kopali rupe, a drugi ih zatrpavali.

Ovim se, jasno je, ne postiže poslovni efekt, ali se eliminira bavljenje samim sobom.

Drugi, čest, simptom jeste izbivanje s posla.

Tako npr. ako studenti ne dolaze na nastavu, nastavnik se mora zapitati što je tomu uzrok.
Slično je i u poduzeću.
Veliki izostanci s posla pokazatelj su loših međuljudskih odnosa.

Menadžer će i kod ovog simptoma ispitati uzrok. A možda je i on sam uzrok. Vjerojatno s posla
izostaju i menadžeri - pa zašto ne bi i ostali.

Treći simptom mogli bismo nazvati - pojava tračeva, viceva i ismijavanja,

- menadžera,
- radnika međusobno,
- društvenih i političkih pojava i sl.

Tračevi i intrige opasni su pa se toj pojavi mora posvetiti dužna pažnja.

Kod ovog važno je uspostaviti neformalne kanale komuniciranja, pa i neposredno komuniciranje s

radnicima, a sve s ciljem da se otklone uzroci ovog stanja. Informacije ovdje imaju najvažniju ulogu,
jer i svaki trač je rezultat nedovoljne informiranosti. Informiranošću se oni otklanjaju.

Čest je i simptom nepovjerenja po svim linijama u poduzeću. Birokratske organizacije povjerenju daju
veliki značaj,

- iako je ta organizacija u biti nepovjerljiva prema zaposlenima.

A birokratska struktura i jeste takva po svojoj biti jer traži (nameće) od podčinjenih slijepo vjerovanje
pretpostavljenima. Za menadžment je, međutim, važno da razumije,

- da se povjerenje teško stvara,

- i da je stalno na provjeri.

Ako menadžer učini samo jedan pogrešan potez, npr. obeća a ne izvrši, nastaje gubitak povjerenja.

Menadžer se može, da bi izbjegao ovakve situacije koristiti "menadžerskom diplomacijom" pa u

komunikaciji,

- davati opće i nedefinirane odgovore , kao

- vidjet ćemo, izučit ćemo, zašto ne ako itd.

8.3. ULOGA MENADŽERA U STVARANJU DOBRIH MEĐULJUDSKIH ODNOSA

Menadžer je centralna osoba svake organizacije,

- u njega su uprte oči cijelog poduzeća.

Zato, od znanja, sposobnosti i vještine menadžera u najvećoj mjeri zavise rezultati rada a time i dobri
međuljudski odnosi.

Ljudi su nezadovoljni kad su,

57
 - loši rezultati rada (i plaće),

ali i loši međuljudski odnosi mogu biti uzrok,

- lošim rezultatima rada.

Ovdje je važno utvrditi što je uzrok, a što posljedica.

Čest je slučaj da se u poduzeću, na razne načine, prikrivaju loši međuljudski odnosi. Ali, čim "zaškripi"
u lošim rezultatima i lošim plaćama, odmah na vidjelo izlaze ti odnosi.
Tada je, međutim, za menadžment poprilično kasno.
A da bi preduhitrio takvu situaciju suvremeni menadžment će se trebati pridržavati određenih pravila
koja potpomažu stvaranju dobrih međuljudskih odnosa.

Najprije će, menadžment, osobnim primjerom pokazati što treba činiti da bi se stvarali dobri
međuljudski odnosi. Osobni primjer i u ovom slučaju temeljni je pokazatelj zaposlenima kako se
trebaju ponašati.
Zato menadžer mora biti principijelan i pravedan prema svima i uvijek prema svima mora imati ista
mjerila.
Menadžer ne smije primjećivati samo neuspjehe već i uspjehe jer tako najefikasnije otklanja
nesigurnost kod zaposlenih.

Menadžer mora shvatiti da radnici nisu rođeni neradnici.

Ako, naime, veliki radnici pa i geniji, nastaju u određenim društvenim (i proizvodnim) uvjetima i
prilikama onda to isto vrijedi i za neradnike.
A zaposleni će biti toliko radišni koliko im se bude kvalitetno organizirao posao i uvjeti rada, a upravo
je to zadatak menadžmenta.

Menadžment zna da radnik mora biti motiviran za rad. Međutim, moraju se izbjegavati neki elementi
normiranja rada koji destimulativno djeluju na radnika (previsoka i nedostižna norma itd.).

Idealno bi bilo kad bi se mogli unaprijed utvrditi kriteriji za ostvarenje norme pa da radnik sam utvrđuje
vlastitu zaradu. Ako takvi, ili bar približni, kriteriji ne postoje radnik ne samo da neće biti stimuliran već
će biti vrlo nezadovoljan, a to pogoršava međuljudske odnose.

Nije svejedno kako je menadžer došao u poduzeće. Naime, to kako je menadžer izabran na svoju
funkciju bitno je za odnos zaposlenih prema menadžeru.
Ako je menadžer izabran "po direktivi" ili kao "spasitelj" to, bez sumnje, stvara prema njemu antipatije.
A u nas je to poprilično čest slučaj (podobnost).
Najveći problem može nastati kada menadžeri na najnižim nivoima nisu prihvaćeni od neposrednih
izvršitelja poslova i zadataka.

Menadžer mora znati za pravilo da uvijek postoji mogućnost i situacija kad on može učiniti nešto
dobro. Menadžer po svojoj funkciji stoji na usluzi podčinjenima.

Kako?
Tako što se od njega traži,

- odobrenje,
- dozvola,
- mišljenje, ili
- rješavanje ovog ili onog problema (a često i osobnih problema
radnika).

Pri tom menadžer mora uvijek više davati nego što prima. Zapravo menadžer najviše dobiva kad
najviše daje. /
Menadžer čak treba i smišljati davanje nekih usluga. Tako će, ako radnik ima problema:

- odobriti slobodan dan,

- pružiti materijalnu pomoć u nevolji,

58
 - osobno se angažirati u pružanju pomoći (preporuka kod liječnika,
djetetu u školi i sl.).

To su najisplativiji postupci menadžera. Oni stvaraju izvrsne međuljudske odnose.

Najgora je situacija kad se menadžer ponaša poput goniča (stada, robova i sl.).
Goniči nikad neće pružiti uslugu. On čovjeka smatra oruđem u njegovim rukama.
Pitanje je može li takva osoba, uopće, biti menadžer.

Goniču je važno da izvrši zadatak. On nije, i ne može biti, kreativan niti orijentiran na ljude. Ta je
situacija i takvo ponašanje menadžera (ili "menadžera") najopasnije za međuljudske odnose.

Međutim, menadžer mora poticati kreativno konfrontiranje. To je moguće u zdravoj sredini i to radi
kako bi sučelio ideje, prijedloge i mišljenja. Naime, samo tako moguće je unaprijediti organizaciju.

U nezdravim organizacijama konfrontiranje se prikriva, a to je samo odlaganje propasti poduzeća. Što

nam to govori? Govori o tome da menadžer mora znati upravljati,

- i konfliktima, i
- razlikovati koji konflikti unapređuju, a koji ruše organizaciju.

U odnosu na konflikte, menadžer mora voditi brigu o generacijskom konfliktu.

Postoje tri dominantna uzroka ovih vrsta konflikata:

- suprotnosti između starijih i mlađih,

- s tim u vezi suprotnosti između sigurnosti i razvoja, i
- suprotnost između pretpostavljenih i podređenih.

Ovi su uzroci konflikata, najčešće, povezani.

Generacijski konflikt je naročito izražen i on često remeti dobre međuljudske odnose.

Zašto je to tako?
Zato što kod poduzeća s lošom starosnom strukturom postoji veći otpor prema promjenama, razvoju i
inovacijama. Mlađi nisu skloni takvom otporu.

Kompromis je nekad idealno, a nekad loše rješenje za konflikte. Zato menadžer u građenju dobrih
međuljudskih odnosa treba znati kad će pribjeći kompromisu.
Kod kompromisa svaka se strana odriče dijela svojih interesa.
Spremnost za kompromis pretpostavlja i socijalizaciju osobe ili osoba koje rješavaju neki problem. To
znači da svi nisu spremni na kompromis.
Veću spremnost u poduzeću za kompromis iskazuju mlađi ljudi, kreativni i okrenuti budućnosti. Važno
je da se u rješavanju problema kompromisom isključe "usijane glave".

Međutim, postoji i "truli kompromis". U ovom slučaju svi su kompromisom zadovoljni i svi su
nezadovoljni. To je odlaganje rješenja problema, i ovakav kompromis svojstven je neodlučnim
menadžerima. "Truli kompromis" vrlo je štetan za međuljudske odnose u poduzeću.

Ako se svega prednjeg pridržava menadžer u građenju međuljudskih odnosa i u tome uspijeva onda
se skoro može govoriti o IDEALNOM MENADŽERU.

Poznato je da svijet pokreće rukovođenje, a da vođe mijenjaju svijet.

Ima i drugih mišljenja. Tako je Engels smatrao da pojedinac nije važan i da uvijek postoji zamjena.
Iako, sigurno je, postoji zamjena, ipak je, pojedinac presudno važan za sva zbivanja bilo u poduzeću
bilo u društvu uopće.

Vrijedno je s ovog stajališta proučiti djelo: "Uloga ličnosti u povijesti" u kojoj Plehanov dijalektički
objašnjava značaj ličnosti, kako se stvara i kako djeluje na povijesna kretanja.

Poznato je da su ličnosti mijenjale svijet. I da su slučajevi, također , imali presudnu ulogu u povijesti
čovječanstva. Evo nekoliko primjera. Bi li svijet danas izgledao ovako:

59
 - da je 1931. god. automobil pregazio Churchilla u tadašnjoj
saobraćajnoj nesreći,
- da je, 1933. god. metak ubio Roosevelta,
- da je 1895. godine Lenjin umro od tifusa u Sibiru, ili
- da je 1916. god. Hitler ubijen na fronti u Prvom svjetskom ratu.

Da se prednje desilo, sigurno bi svijet izgledao bitno drugačije. Tako i menadžeri mijenjaju svijet i sad
se postavlja pitanje ima li idealnog menadžera koji može bitno mijenjati ili poboljšavati stanje oko
sebe.

Postoji li, dakle, idealni menadžer?

Neki kažu - DA, neki kažu - NE.

Najprije će se prikazati kakav bi trebao biti idealni menadžer, a onda je lako izvući odgovor.

Evo kakav bi trebao biti idealni menadžer:

- obrazovan,
- kreativan,
- logičan,
- orijentiran na velike rezultate,
- intuitivan,
- racionalan,
- pun razumijevanja za ljude,
- da se brine i za ljude i za poduzeće itd.

Može li sve ove osobine imati jedan čovjek?

Teško!.

A još k tome i sa stajališta građenja dobrih međuljudskih odnosa menadžer bi trebao imati i ove
osobine:

- da uvažava demokratski stil upravljanja,

- da upražnjava demokratski stil upravljanja, i
- da uspostavlja humane odnose u poduzeću.

Da bi sve to mogao, menadžer mora uspostavljati brzu dijagnozu stanja u međuljudskim odnosima i
na temelju dijagnoze, ako je potrebno, poduzima određene mjere da bi otklonio slabosti.

Menadžerima s navedenim karakteristikama radnici vjeruju i izvršavaju njegove zahtjeve pa tako

menadžer, dobrom dijagnozom i povjerenjem probleme uspješno rješava već u samom začetku.
Zahvaljujući takvim osobinama mnogi su menadžeri i mnoga poduzeća spasili od propasti.

Vrstan menadžer, jer pitanje je postoji li idealni menadžer, zna da svako poduzimanje mjera u
rješavanju bilo kojih problema stvara i otpor, ma kako bili dobri međuljudski odnosi.

Sposobnost menadžera da neutralizira otpore visoko je rangirana kvaliteta menadžera koja ga samo
približava idealnom menadžeru.

A kako to uspijeva sposoban menadžer?

Tako da ljude najprije,

- okupi, zatim
- da ih zadrži zajedno,
- u ostvarenju zajedničkog cilja.

Čuvena je Fordova misao: "Sakupiti se zajedno je početak, ostati zajedno je napredak,

a raditi zajedno je uspjeh".

60
Evo još nekih principa kojih se bezuvjetno treba pridržavati menadžment u poduzeću ukoliko se želi,
bar, približiti idealnom menadžeru:

- mora biti moralna osoba,

- njegovati sve moralne osobine;
- mora biti pravičan,
- mora eliminirati dvojno ponašanje i biti principijelan;
- mora biti iskren,
- to znači promovirati istinu, ali mora znati koju istinu reći odmah
a koju prešutjeti;
- mora biti altruist,
- što znači ne biti sebičan,
- pomagati drugima, i
- pokazati samožrtvovanje u korist poduzeća (kolektiva);
- ne smije biti egoist,
- neki egoizam smatraju pozitivnom osobinom kad je usmjeren
na svoje poduzeće,
- ali kao karakterna osobina bez sumnje je negativna;
- ne smije biti zavidan,
- prema drugima koji su uspješni,
- zavist je prisutna poglavito medu neškolovanim menadžerima;
- ne smije biti zloban,
- zloba je samo korak prema gorem od zavisti;
- ne smije klevetati,
- kleveta je često prisutna,
- kod klevete se nepravda čini dvojici, a jedan trpi,
- onaj koji kleveće čini nepravdu što loše govori o onom koga
nema, loše čini i onaj koji klevetu sluša, a ne reagira, a trpi
treći kojeg se kleveće jer trpi nepravdu od obojice;
- menadžer ne smije biti bolesno ambiciozan,
- bolesno ambiciozan menadžer u komunikaciji "odapinje
otrovne strelice",
- ako je moguće, dobro bi bilo, bolesnu ambiciju usmjeriti u
konstruktivnu;
- i na kraju, menadžer ne smije biti ni pohlepan, ni vlastoljubiv ni
sebičan,
- mudrost kaže da navedene tri negativne osobine čine
najprokletije stvari na svijetu.

Bitno je za menadžera, poslije ovog pregleda, da shvati da on nije ono što o sebi misli da jeste, niti
ono što želi biti, već jedino ono što kroz rezultate i kroz odnos prema zaposlenima postiže i pokazuje.
Poznato je da su neznalice najviše oholi i da se najviše prave važni.

Zaključimo da idealnog menadžera nema ali je poželjno da ima što više pozitivnih osobina od onih
koje su nabrojane. Zaključimo i slijedeće, da je teško ostvariti karijeru idealnog menadžera jer su
odnosi u poduzeću složeni, da dobre međuljudske odnose treba stvarati, njegovati i unapređivati i da
je to najbolji put do uspješnog poduzeća i zadovoljstva zaposlenih. U tom odgovornom zadatku
menadžera teško je zamisliti da se neće napraviti, ma i najmanja greška. A tada, nije moguće govoriti
ni o idealnom menadžeru, jer zapravo ničeg idealnog nema.

9.0. MENADŽMENT TIMSKOG RADA

Suvremena teorija ima jedno područje prilično nerasvijetljeno.

Koje?

To je timski rad i njegova uloga u suvremenom menadžmentu. Čak je i sama praksa prevladala
teorijske i znanstvene rasprave iz ovog područja.

61
Naime, timski rad svi, deklarativno, prihvaćaju, ali je malo onih koji poznaju funkciju, načela i pravila
timskog rada.

Zašto je to tako?
Zato što se ne razlikuje timski rad od grupnog rada. Ti se pojmovi, najčešće, brkaju.
Međutim, perspektive timskog rada su velike jer je doba informatike i obrada velikog broja informacija
moguća samo uz dobro postavljen i osmišljen timski rad.

Bitno je razumjeti da je,

- timski rad teži od klasičnog rada, jer

- on predstavlja potpunu izmjenu dosadašnjih postupaka i metoda
rada.

A tko čini tim?

Tim čine pojedinci (individue) koji se odriču svojih želja, postupaka i težnji,

- s ciljem da se ostvari postavljeni cilj.

I tako shvaćen tim ne uništava individualnost, dapače, on afirmira individualne vrijednosti.

9.1. POJAM TIMSKOG RADA

Timski rad je:

- zajedničko rješavanje nekog složenog problema,

- a u timu sudjeluje veći broj stručnjaka iste ili različite specijalnosti.

Zašto se formira tim?

Zato što je timski rad efikasniji od pojedinačnih radova, a efekti timskog rađa veći su od zbroja
pojedinačnih radova.

Dakle, timski rad rješava probleme. Ali sve, što treba rješavati nije problem. Rutinska pitanja nisu
problem. Istina, često se formiraju timovi i za rješavanje pitanja koja nisu problem.
U tome još uvijek griješe neki menadžeri.

Pitanja koja nisu problem treba prepustiti službama u poduzeću koje, i inače, rješavaju rutinske
probleme.

Koja je razlika između timskog i grupnog rada?

Grupni rad je rad stručnjaka koji obavljaju zadate poslove i zadatke. Pravila ponašanja članova grupe
propisana su i oni ih moraju poštivati.

Timski rad započinje kad se treba riješiti neki složen problem i koji ima multidisciplinarni karakter, a
kad tim riješi takav problem on se raspušta.

Danas je, u našim poduzećima, dominantan grupni rad. A kad se i formira tim to se radi više iz
pomodarstva ili kad je već donesena odluka (najčešće od strane nekompetentnog rukovodstva) a tim
ima zadatak da takvu odluku samo potvrdi.

Suvremeni menadžer neće iz prednjeg razloga formirati tim. Samo ako je problem, zaista složen,
formirat će tim. U protivnom, formiranje tima bilo bi štetno za poduzeće i za sam menadžment.

VRSTE TIMOVA

Postoje različite vrste timova, a njihov broj i vrsta zavise od kriterija po kojima se formiraju.

62
Najčešći način formiranja timova je po kriteriju zadatka.

Po tom kriteriju tim može biti:

- jednorodan, i
- raznorodan.

Jednorodan tim formira se za rješavanje jednorodnog problema. Jednorodni problem je onaj problem
u čijem rješavanju sudjeluju stručnjaci iste specijalnosti.
Jednorodni tim je kompetentniji od druge vrste timova jer ima veću stručnu moć za određenu oblast
problema.

Raznorodni tim obuhvaća stručnjake različite specijalnosti. Oni rješavaju različite probleme u okviru
složenog problema.

Ova vrsta timova češće se formira,

- jer svaki problem ima više različitih problema.

Raznorodni će uspješnije riješiti problem ukoliko se,

- interes dijelova podredi interesu cjeline.

Ako se u tome uspije tada raznorodni tim,

- ima veću stvaralačku moć od svih drugih timova.

Međutim, u raznorodnom timu često se javljaju otpori prema potrebi kompromisa po nekom pitanju.
Poznato je, da u principu, znanstvenici odbacuju kompromis,

- tvrdeći da su njihovi stavovi egzaktni i jedino ispravni.

Ovo je nedostatak raznorodnog tima.

U svijetu su razrađene tehnike i metode timskog rada pa se može govoriti o znanosti o timskom radu.

INTERNI, EKSTERNI I MJEŠOVITI TIMOVI

S obzirom na porijeklo članova tima, timovi mogu biti:

- interni,
- eksterni, i
- mješoviti.

Interni timovi sastavljeni su od stručnjaka iz poduzeća.

Nedostatak ovog tima je u tome što se članovi tima "dobro poznaju" pa može biti upitna objektivnost u
rješavanju i u međusobnim odnosima. Prednost ovog tima je u odličnom poznavanju problema.

Eksterni timovi sastavljeni su od članova tima izvan poduzeća.

Nedostatak ovog tima je u nedovoljnom poznavanju specifičnosti poduzeća pa tako i problema.
Prednost ovog tima je u tome što će objektivnije prići problemu kojeg treba riješiti.

Mješoviti timovi sastavljeni su od članova iz poduzeća i članova izvana.

Veći su rezultati kad je veći broj članova izvan poduzeća. Stvaralački potencijal ovih timova može
nadmašiti sve ostale timove. U nas formiranje mješovitih timova rijetko uspijeva jer članovi tima iz
poduzeća smatraju da su poniženi kad se pozovu u pomoć članovi tima izvan poduzeća.

Suvremeni menadžment, međutim, cijeni sposobnosti drugih i koristi te sposobnosti upravo preko
mješovitog tima.

63
STALAN I PRIVREMENI TIM

Sa stajališta vremena za koje se formira tim, on može biti:

- stalan, i
- privremen.

Stalan tim formira se dok traje neki problem odnosno dok se zadatak ne riješi. A kako se problemi
stalno javljaju uvijek ima razloga za postojanje tima.

Privremeni tim se angažira s vremena na vrijeme (povremeno) i to najčešće kad u rješavanju nekog
zadatka iznenada iskrsne neki (specifičan) problem.

VELIČINA TIMA

Kad se donosi odluka o formiranju tima značajno je pitanje veličine tima.

Veličina tima, najčešće, zavisi od složenosti problema i vremena u kojem se treba taj problem riješiti.
Veličina tima zavisi i od kvalitete članova tima.
Važno je da menadžer zna da tim uvijek mora imati optimalan broj članova,

- ni manje ni više od potrebnog broja.

A veličina tima određuje se metodom "točke zasićenosti", a ona govori da će svaki novi član tima
remetiti optimalni broj tako da će kod drugih članova tima opadati stvaralačka sposobnost.

To možemo ilustrirati slijedećim primjerom:

- ako tim ima 10 članova tada na svakog (u idealnim uvjetima) otpada

10% stvaralačkog potencijala,
- a ako tim povećamo na 20 članova tada će na svakog člana tima
otpadati samo 5% stvaralačkog potencijala.

Za menadžment je važan optimalan broj članova tima i iz još jednog vrlo važnog razloga.
Ako je veći broj članova tima od optimalnog broja tada se povećava i broj međusobnih veza između
članova tima i broj veza s menadžerom. To u koordinaciji može stvoriti nepremostive teškoće, a po-
sebno, značajno opterećuje menadžera i članove tima. I taj se problem može ilustrirati primjerom:

- ako tim broji 8 članova,

- tada je među njima 1080 mogućih veza u koordinaciji,
- a ako se takav tim poveća samo za 2 člana,
- tada je njihov međusobni broj veza čak 4130.

Tako, veći tim može imati neke prednosti ali i znatne nedostatke, a poglavito na području uspješnih
komunikacija i usklađivanja stavova.

METODE TIMSKOG RADA

Postoje tri metode timskog rada i to:

- rad po metodi zatvorene grupe,

- rad po metodi štafete, i
- kombinirana metoda rada.

Rad po metodi zatvorene grupe

Kod ove metode članovi grupe, u toku rješavanja problema, imaju stalan međusobni kontakt.
Ova metoda je praktičan kad je potrebno, najprije, dijagnosticirati problem.
Ova metoda je efikasna jer se informacije u timu lako prenose, svaki član tima ima uvid u rezultate
rada drugog člana tima pa se lako i mijenja smjer istraživanja cijelog tima ako bilo koji član utvrdi
objektivnu potrebu za tom promjenom. Rad po ovoj metodi ima veliku stvaralačku sposobnost.

64
Negativna strana ove metode jeste u tome što je to skupa metoda,

- jer zahtijeva stalnu prisutnost cijelog tima i na jednom mjestu.

Rad po metodi štafete

Po ovoj metodi svaki član tima izvršava samo dio cjelokupnog zadatka.
Kada svaki pojedini član tima završi svoj dio zadatka tada rješenje predaje rukovoditelju tima, a on na
temelju tako prikupljenih rješenja sam donosi odluku.
Ova je metoda praktična, npr. u medicini, a manje u ekonomiji. Ipak, Japanci često koriste ovu metodu
i to zato što su Japanci po prirodi individualci pa to uspješno koriste i u znanosti.
Ova metoda ima i prednosti. Tako članovi tima ne moraju biti na jednom mjestu, ne moraju se sastajati
pa čak ni poznavati. To je jeftinija metoda od prethodne. Logično je da će tim biti uspješniji ako se
pruži prilika za zajedničku razmjenu mišljenja i ako se članovi tima povremeno sastaju.
Suvremena informatička tehnologija daje sjajne perspektive ovoj metodi timskog rada.

Kombinirana metoda timskog rada

Sam naziv ove metode govori da se radi o kombinaciji ranije opisanih metoda.
Zašto se organizira ova metoda?
Zato što se njome neutraliziraju nedostaci prve i druge metode, a afirmiraju pozitivne strane obiju.

DA LI JE TIMU POTREBAN MENADŽER (rukovoditelj)?

U timskom radu često se postavlja pitanje:

- da li je timu potreban menadžer, i

- ako jeste kakve bi osobine trebao imati taj menadžer.

Ali ne samo u vezi timskog rada, već općenito, u suvremenoj organizaciji (poduzeću) sve se više
razmišlja o mjestu i ulozi menadžera.

Čak se postavlja pitanje treba li rukovoditelj u bilo kojem sustavu.

Ovo nije čudno pitanje, a ni dileme nisu bez osnove.

Evo i nekih primjera iz prakse:

- istraživanja su pokazala da je u proizvodnim poduzećima škart bio

manji kad je rukovoditelj bio odsutan,
- da je i broj izostanaka bio manji kad je rukovoditelj bio odsutan, i
- da se bolovanja smanjuju kad se rukovoditelj posvećuje poslovima
van poduzeća.

Zato postoji mišljenje da će i tim bolje funkcionirati bez rukovoditelja. Smatra se da prisustvo
rukovoditelja smanjuje kreativnu slobodu i stvaralaštvo.

Međutim, postoji i tzv. sustavni pristup problematici rukovođenja koji polazi od toga da je rukovoditelj
neophodan u zajedničkom radu jer,

- čim samo dva čovjeka sudjeluju u zajedničkom radu mora se znati

tko će koga slušati.

Nema spora da se može raspravljati o većoj ili manjoj ulozi ili značaju rukovoditelja,

- ali nema rasprave o njegovom isključenju iz procesa rukovođenja,

- barem dok su ljudi ovakvi kakvi već jesu.

OSOBINE MENADŽERA TIMA

Ako se prihvati stav da je timu potreban menadžer i, uopće, rukovoditelj, vrijedno je razmotriti pitanje
kakva bi osoba trebala biti taj menadžer.

65
Evo kakav se profil tog menadžera zamišlja:

- najprije treba biti osoba visoke kulture,

- mora cijeniti svakog člana tima,
- ne smije biti karijerist i pripisivati rezultate tima sebi,
- ne smije se nametati timu,
- u uspjesima bi trebao koristiti zamjenicu "MI", a u neuspjesima češće
zamjenicu "JA".

Ovakav menadžer mobilizira tim više od bilo kojih drugih motivirajućih čimbenika. Tada tim osjeća da
je on zaslužan za uspjeh.

Ako je menadžer još i,

- smiren i strpljiv,
- izbjegava žučne rasprave (a koje su česte u timskom radu), i
- ako je još k tome afirmiran stručnjak iz područja kojim se bavi tim,
- tada je on više nego neophodan i prihvatljiv za tim.

POJAVE KOJE SLABE TIMSKI RAD

Zadatak tima je da u određenom vremenu i na određeni način riješi odgovarajući problem i da predloži
optimalno rješenje.
Međutim, moguće su mnoge pojave koje slabe timski rad i umanjuju njegovu efikasnost.

Evo tih pojava:

- nepovjerenje članova tima prema rukovoditelju tima ili rukovoditelja

tima prema članovima tima,

Elaborirat će se ova pojava.

Postoji razmišljanje kako čak i dobre vođe treba prihvatiti s nepovjerenjem jer,

- ni jedan vođa nije nepogrešiv.

Svakako da na ovu činjenicu, s vremena na vrijeme treba podsjetiti menadžere (a još bi bilo korisnije
političare).
Istina je i to da se ljudi najčešće pokoravaju vođi,

- a kad je tim u pitanju onda, ako se to pojavi u timu to mu šteti više od

bilo čega.

Pokoravanje, općenito, korumpira rukovoditelje i uništava sljedbenike. A kad se radi o timu koji će
zaista prihvatiti menadžera na zdravim osnovama onda takav vođa treba imati "sedmo čulo" i osjetiti
da li ga tim prihvaća ali i da se postavi tako da tim ni ne osjeti da ima rukovoditelja.

Slijedeće pravilo koje slabi timski rad govori,

- da timski rad slabi kada rukovoditelj ima preveliki utjecaj na tim,

- timski rad slabi i kad rukovoditelj tima u rješavanju problema polazi
od osobnih interesa,
- timski rad slabi, već je rečeno, i kad tim ima prevelik broj članova,
- tim slabi i ako svi članovi tima nemaju jednak status u timu,
- a naročito timski rad slabi pojava karijerizma.

Uvažavajući sve elemente koji slabe timski rad, a mora ih menadžer dobro poznavati, najvažniji je
zadatak menadžera da za tim stvori povoljne uvjete za kreativan rad i da im se omogući sloboda
djelovanja.

66
Danas se u razvijenom svijetu timski rad izučava na visokim školama i fakultetima. U tim institucijama
vrši se simulacija rješavanja strategijskih problema kroz timski rad. Proigravaju se menadžerske igre
čije uspješno rješavanje zahtijeva kompetentan tim stručnjaka. A na visokim poslovnim školama uči se
tehnika upravljanja timskim radom.

Moglo bi se zaključiti slijedeće:

- timski rad je imperativ suvremene organizacije poduzeća,

- ograničene mogućnosti pojedinca mogu se riješiti samo timskim
radom,
- za našu aktualnu situaciju u gospodarstvu timski rad mogao bi biti
kotač zamašnjak u razvoju,
- neophodno je da menadžment uvidi korist od timskog rada i da ga
organizira,
- kultura timskog rada bitna je za uspjeh tima,
- timski rad se u nas još ne izučava na zadovoljavajući način, i
- bez timskog rada rukovođenje nije znanstveno,
- i tko se ne pridržava ovih pravila i ne primjenjuje ih zaostaje u
razvoju.

10.0. SPECIFIČNOST FUNKCIJE MENADŽMENTA I MENADŽERA

U UGOSTITELJSTVU

Razlozi za uvođenje menadžmenta u ugostiteljstvu različiti su.

Najvažniji je razlog:

- ugostiteljstvo sa svojim dijelovima (hotelijerstvo i restoraterstvo) ušlo

je u proces ubrzanih promjena, posebno na planu novih tehnologija i
tehnika poslovanja te suvremene organizacije rada.

Zato se politika i strategija razvoja ugostiteljstva sve više temelji na uvođenju menadžmenta kao
filozofije prakticizma. Kao takav, menadžment ima vlastitu stručnost, svoja sredstva za rad, svoju
tehniku i tehnologiju. To je poslovni proces. Sve to ima i jeste menadžment, jednako kao što to ima i
jeste sama djelatnost ugostiteljstva, koja i sama ima vlastitu tehniku, tehnologiju, sredstva rada i
organizaciju rada.
Međutim, ugostiteljstvo ima i svoj, specifičan menadžment.

Općenito, najvažniji zadatak menadžmenta je:

- učiniti rad produktivnim, i

- radnika uspješnim.

Filozofija suvremenog menadžmenta mijenja odnos prema radu:

- rad mora biti dio života ali i zadovoljstvo pa tako rad donosi više nego
samo sredstva za život,
- umijeće menadžmenta je u tome da stvori od rada "življenje".

Ovu filozofiju menadžmenta u praksi može provesti samo uspješan menadžer.

Ako je menadžment,

- sposobnost (vještina), profesija i posebna znanstvena disciplina,

tada su menadžeri,

- profesionalci koji znanstvenu disciplinu nose kao poslovnu funkciju i

izvršavaju zadatke te profesije.

67
Menadžer u poduzeću mora biti vođa, pa zato u čuvenim menadžerskim školama u svijetu uči se da je
menadžer kao vođa najbolji:

- kada ljudi jedva znaju da on postoji,

- ne tako dobar kad mu se pokoravaju,
- najgori je kad ga se prezire,
- ukoliko ne poštuje ljude neće ni oni njega poštivati,
- a dobar je vođa koji malo govori i kad je njegov posao završen i
njegov cilj ispunjen,
- ako ljudi kažu "ovo smo mi sami uradili".

Dakle, menadžer nije gospodar. On jeste superioran ali je kolega zaposlenih.

Suvremeno društvo postaje društvo organizacija i zato ima potrebu za

menadžmentom.
Menadžment u suvremenim odnosima nema vlast ,

- već znanje i odgovornost.

Rukovođenje ugostiteljskim poduzećem je odgovornost menadžera. On je taj koji:

- koordinira rad brojnih odjeljenja ugostiteljskog poduzeća, a s ciljem

da se postigne željeni rezultat, a to je
- dobro vođeno poduzeće.

Zato će menadžer:

- pažljivo planirati,
- sebe organizirati,
- održavati dobre međuljudske odnose,
- uspostaviti neophodnu kontrolu,

i tako rukovoditi:

- efikasnim,
- gostoljubivim, i
- uspješnim ugostiteljskim poduzećem.

A da bi bio uspješan menadžer mora biti:

- sposoban u odnosu prema ljudima,

- osposobljen za brojne i raznovrsne komunikacije, i
- imati izvrsno znanje o svim funkcijama ugostiteljskog poduzeća.

Menadžer je, dakle, glavni rukovoditelj ugostiteljskog poduzeća, a rukovodna funkcija u ugostiteljstvu
sastoji se u tome da se uspješno organizira stručno izvršavanje određenih poslova.

Funkcijom rukovođenja bavi se samo određeni broj ljudi u poduzeću. Tu funkciju najuspješnije obavlja
tim koji zajednički djeluje.

U suvremenim poduzećima, pa tako i u ugostiteljskim, događaju se burne promjene (pa i dramatične)

koje mogu ugroziti njegovu egzistenciju.
Zato se stalno traže rješenja i pravci djelovanja u uvjetima nepostojanja sigurnog pravca i
kontroliranog toka i procesa u suvremenim tržišnim uvjetima. Zato su menadžment i pojedini
menadžeri zaduženi da:

- stvaraju razvojne planove,

- utvrđuju njihovu realnost, i
- sagledavaju mjesto poduzeća u okruženju u svjetlu stalnih i mogućih

68
 promjena u okruženju.

A zašto sve ovo?

Zato jer kriza lako nastupi, a za njeno rješavanje treba znatno više vremena i napora nego što je
potrebno vremena za nastanak krize.

Danas vladaju agresivni uvjeti poslovanja, a pravi efekti mogu proizaći samo iz kvalitete proizvoda,
nivoa usluga, stalnog prilagođavanja novoj situaciji i korištenjem vlastitih prednosti prema konkurenciji.

To znači da uspjeh ovisi o ljudima, a rukovođenje ljudima nije ni najmanje "beživotna" stvar. U
pogrešnom pristupu u radu s ljudima čest je slučaj da se nositelji efektivnih rješenja ušutkaju, a
promjene kao osnovica razvoja odbacuju.

Međutim, vrijeme je za promjene, a posebice za inovacije. Vrijeme za promjene, danas je, strahovito
kratko.

Način razmišljanja, razumijevanja i shvaćanja promjena i inovacija postaje ključni čimbenik,

- poslovnih uspjeha.

U ovakvim uvjetima poduzetnički menadžment postaje temeljni nositelj uspjeha i to kroz stalne
promjene. A nositelj tih promjena ponajprije je menadžment ugostiteljskog poduzeća.

Rukovođenje je profesija koja vrlo mnogo zahtijeva,

- uvijek osobu u potpunosti.

Ali nudi i brojna zadovoljstva za uspješno obavljen zadatak pa i brojne privilegije.

Ipak, najvažnija privilegija je:

- zadovoljstvo zbog uspjeha,

- a tek zatim brojne i izuzetne materijalne privilegije.

Cijena uspjeha za menadžere je vrlo velika jer je:

- menadžer "kormilar na brodu" koji se stalno nalazi u opasnosti da ga

nepredvidiva struja (tržišta i konkurencije) otrgne kontroli.

Dakle, kod menadžera su tenzije stalne pa i kad se "zauzmu mirne vode" to ne traje dugo.

Zahtjevi koji se postavljaju pred menadžerom su veliki, razočaranja česta, brojna su ograničenja kojim
je menadžer okovan u vršenju zadataka itd.

Međutim, izgleda da je upravo, za menadžera u tome čar ovog poziva.

Upravo taj izazov koji se ogleda u osobnoj sposobnosti rukovođenja, da se uzmu (sakupe) raspoloživi
resursi, vrijeme i postojeća situacija i da se sve to stavi na gomilu (problema), a onda upotrijebi na
najbolji način i svoje poduzeće odredi boljim od konkurencije,

- to je izazovan posao menadžera, a njegov posao je posao izazova.

U tome je i razlika poslova i zadataka menadžera u odnosu na poslove i zadatke svake druge
profesije. Njegov je najvažniji zadatak da odgovori na izazove i to na način da "razvija ljude".

Ta njegova aktivnost treba biti rangirana ovako:

- briga o ljudima, na prvom mjestu,

- kreativan dio posla u odnosu na ljude,
- svakodnevne i stalne obveze, i

69
 - izgradnja ukupne "klime" u poduzeću.

A da bi menadžer u svemu tome bio uspješan treba i sebe izgrađivati tako što će:

- upoznavati (upoznati) samog sebe,

- otklanjati vlastite predrasude (utvrđujući njihovo porijeklo),
- osposobiti se da vlada međuljudskim odnosima,
- izgrađivati pristup sugovorniku,
- otkrivati nadarenost suradnika,
- priznavati uspjehe drugih,
- adekvatno nagrađivati zaslužne, i
- angažirati suradnike, dodjeljujući im zadatke i odgovornost.

Kada je riječ o ugostiteljstvu onda treba istaknuti kako, ovisno o veličini poduzeća ove djelatnosti
imaju, najčešće, mnoga odjeljenja pa prema tome i veći broj menadžera. Posebno srednjeg -
operativnog.
Njihova ovlaštenja su jasno određena, a dužnosti standardizirane. Kad jednom strategijski menadžer
ugostiteljskog poduzeća (direktor) postavi šefa (srednjeg menadžera) nekog odjeljenja ili službe, tada
on njemu predaje sva ovlaštenja za to odjeljenje ili službu. A da bi ostvario funkciju kontrole kroz
proces koordinacije, menadžer, najmanje jednom tjedno raspravlja sa šefovima odjeljenja o
metodama za poboljšanje poslova, itd., a napose o unapređenju koordinacije u upravljanju
poduzećem.

Mnogi rutinski i teški poslovi u ugostiteljstvu danas su eliminirani kroz tehnologiju, ali je zato kritična
potreba za stručnim radnicima koji su voljni učiti i sposobni da rada kao članovi tima.

Zbog složenosti suvremene organizacije ugostiteljstva, specifičnih zahtijeva potrošača i sve veće
konkurencije,

- zaposlenima više nije dovoljna samo stručnost (radno - tehnološka),

- već i iznad svega oni moraju biti visokostručni u specifičnom poslu u
odnosu s drugim ljudima (ovaj zahtjev, npr. nije izražen u industriji).

Zato se, ne samo pred menadžere, nego i pred sve zaposlene u ugostiteljstvu postavljaju visoki
zahtjevi, a to znači da svoj posao obavljaju ozbiljno i preuzmu odgovornost za uspjeh cijelog
poduzeća.

10.1. MENADŽMENT I KULTURA POSLOVNOG KOMUNICIRANJA

Komunikacije su imale izuzetan utjecaj na razvoj društva. Komunikacije omogućavaju čovječanstvu da

putem tiska, pisma, radija, televizije:

- prenosi znanje,
- ostvaruje masovno informiranje, i
- masovno komuniciranje.

Pod komunikacijom se podrazumijeva proces poslovnog prijenosa informacija između pojedinih

sudionika.

Svako društvo (država) pa i svako poduzeće stvara vlastitu kulturu, odnosno pravila, komuniciranja.
Isto tako i svaki menadžer ima svoj stil i način poslovnog komuniciranja.

Najvažniji element u komunikaciji, kojeg mora savladati svaki uspješni menadžer, jeste govorništvo.
Ova se sposobnost izučava na visokim poslovnim školama u razvijenim zemljama s ciljem
osposobljavanja menadžera u govorništvu.

Što je govorništvo?

70
To je sposobnost ali i znanost koja nas uči da se lijepo i smisleno usmeno izražavamo, a ta se
znanost naziva retorika. Znanost koja nas uči da se lijepo pismeno izražavamo naziva se stilistika.
Danas govorništvo više nije stvar prestiža, kakvo je nekad bilo, već jedan od temeljnih uvjeta za
uspješno upravljanje poslovnim sustavima.

Osnovu govorništva čini logika, a logika je znanost o zakonima saznavanja istine.

S druge strane, bez istine i prave informacije ne može se doći do kvalitetne odluke, pa i time do
uspješnog poslovanja. U govorništvu i komunikaciji menadžeri moraju poznavati određena pravila
ponašanja i strogo ih se pridržavati.

Prvo pravilo govori da za uspješan govor treba izvršiti njegovu pripremu. Menadžeri se rijetko
pridržavaju ovog pravila. Često nastupaju, a da ne znaju cilj govora niti problem koji govorom treba
riješiti.

Ovakvim pristupom menadžer unosi:

- nervozu,
- nedoumicu (zbrku),
- među slušateljima ili sudionicima u razgovoru.

Sve govori da,

- menadžer mora pripremiti govor,

i pri tom sebi postaviti nekoliko značajnih pitanja, kao:

- tko sam ja ?
- od ovog odgovora ovisi cijeli govor,
- jer, nije isti pristup govoru ako menadžer nastupa kao
najodgovorniji čovjek poduzeća ili ako to nije,
- a opet, drukčiji je pristup govoru ako je u pitanju ravnopravni
razgovor sudionika.
- zašto govoriti?
- menadžer mora znati razlog svojega govora, a ako ne vidi
razlog,
- tada mora odustati.
- kome govoriti?
- menadžer mora poznavati strukturu sudionika razgovora,
- i tada prilagođava nivo govora slušateljima, odnosno
sudionicima razgovora.
- što govoriti?
- menadžer, osim što cijeni svoju osobnost, mora cijeniti i
osobnost kolektiva s kojim komunicira,
- mora u govoru eliminirati sporedne i trivijalne stvari, a odabrati
najvažnije i ključne elemente za komunikaciju,
- time uvažava auditorij kojem se obraća.
- koliko govoriti?
- menadžer treba znati da dugi govori zamaraju,
- zato treba napraviti dinamiku izlaganja,
- a najvažnije stvari ostaviti za kraj govora.

Drugo pravilo kazuje da uvijek prednost treba dati živoj riječi:

- menadžer može govor i napisati,

- ali efekti pisane riječi daleko su manji od žive riječi.
- da bi netko vjerovao riječima menadžera mora, najprije, on sam u njih
vjerovati,
- ovo je pravilo izuzetno važno,
- jer menadžer je vođa koji vodi i predvodi, a živa riječ je
nepresušan izvor snage i motivacije,

71
 - kad je menadžer siguran u argumente svojega govora tada može biti
siguran da će mu i drugi povjerovati,
- a time govor ispunjava svoj cilj.

Treće pravilo upućuje na to da menadžer treba unaprijed izabrati način izlaganja i stil izlaganja:

- on može izabrati jedan od dva načina,

- indukcije, ili
- dedukcije,
- indukcija je zaključivanje koje polazi od pojedinačnog ka
općem,
- a dedukcija - obrnuto od općeg ka pojedinačnom.

Četvrto pravilo upućuje menadžera da pri govoru uskladi artikulaciju, dikciju i modulaciju:

- u artikulaciji treba otkloniti suvišne riječi i poštapalice,

- dikcija kao i sklad riječi i pokreta moraju biti različiti u toku govora,
- ista dikcija negativno djeluje,
- dok menadžer drži govor potrebno je služiti se i gestikulacijama,
- obično je desna ruka aktivnija, kad se govor drži stojeći,
- a kad sjedi tada ruke trebaju biti na stolu.

Peto pravilo upozorava menadžera da treba biti spreman na osporavanje određenih činjenica ili
zaključaka od strane slušatelja ili sudionika u razgovoru:

- osnovno je da menadžer ne drži jednosmjeran tok razgovora,

- mora dozvoliti i ostalima da iznesu svoje mišljenje, stav ili zaključak u
vezi s temom razgovora, on može i opovrgavati ili osporavati tuđe
stavove ali ovako:
- putem osporavanja činjenica,
- putem osporavanja načina izvođenja zaključaka, i
- putem osporavanja samog zaključka,
- a moguće je koristiti kombinaciju sva tri načina.

10.2. USMENO POSLOVNO KOMUNICIRANJE

Menadžer najčešće, sa svojim suradnicima, komunicira usmeno.

Zapravo, komuniciranje je njegova osnovna djelatnost. Zato menadžer mora poznavati odgovarajuća
pravila usmenog komuniciranja.

Prvo pravilo upućuje menadžera da za uspješno komuniciranje treba prikupiti što više podataka o
sugovorniku ili sugovornicima:

- informacije o bitnim sklonostima sugovornika od najveće su važnosti,

- ove podatke treba prikupiti prije početka razgovora (sastanka),
- može, doduše, i u toku ili nakon sastanka jer će ti podaci koristiti kod
slijedećeg susreta,
- korisno je imati i detaljne podatke o poduzeću koje interesira
menadžera,
- kao i o osobinama menadžera koji upravlja tim poduzećem,
- bez ovakvih informacija gotovo je nemoguće biti uspješan u
komuniciranju.

Drugo pravilo govori da za svaki poslovni kontakt treba razraditi strategiju kako ga voditi:

- tako zacrtana strategija mora se ostvariti,

- odnosno sastanak se treba odvijati po zacrtanoj zamisli,
- u strategiji vođenja razgovora moraju se predvidjeti i teškoće,

72
 - ali i način kako ih prevladati.

Sve navedeno ukazuje da svaki sudionik u razgovoru, a napose menadžer trebaju:

- imati pripremljen podsjetnik,

- i u toku razgovora korisno je voditi bilješke.

U razgovorima:

- strategijski menadžer govori uopćeno i o najvažnijim stvarima,

- pomoćnici govore o detaljima ali ne smiju izvoditi zaključke ili
konačan stav jer,
- to je isključivo u nadležnosti strategijskog menadžera.

Treće pravilo nalaže da se sastanak započinje s predstavljanjem:

- predstavljanje mnogi zanemaruju,

- a ono je uvjet komunikacije,
- predstavljanje mora biti jasno i glasno,
- predstavljanje može započeti i uručivanjem poslovne karte,
- menadžer mora imati kvalitetnu poslovnu kartu i to s ovim podacima:
- ime i prezime, položaj u hijerarhiji, titula, adresa poduzeća,
telefon, telefaks itd.

Četvrto pravilo traži od menadžera da u poslovnom komuniciranju koristi odgovarajući ton u

razgovoru:

- ton i dikcija moraju biti prilagođeni kako sudionicima tako i prostoriji u

kojoj se vodi razgovor,
- važne se stvari posebno ističu,
- povišen i svađalački ton mora se izbjegavati,
- a menadžer u svim situacijama mora sačuvati prisebnost i kontrolu
nad vlastitim postupcima.

Peto pravilo predstavlja osnovu kulture komuniciranja i nalaže stalnu upotrebu zamjenice "Vi"
umjesto "Ti":

- Englezi su to jednostavno riješili i uveli zamjenicu "You".

- u nas nikad se neće pogriješiti ako se upotrebljava zamjenica "Vi".

Šesto pravilo zahtijeva da se u poslovnim kontaktima bude vedar, nasmijan, optimistički raspoložen...

- ovo je najvažnije pravilo u usmenoj komunikaciji,

- i u najtežim situacijama menadžer mora vladati ovim pravilom,
- i to tako da se krizni momenti moraju prevladati jer,
- i neuspješan sastanak može imati neke koristi, jer se bar nešto
naučilo i iz takvog sastanka.

Sedmo pravilo nalaže da se treba komunicirati sve dok se ne ostvari cilj:

- otići sa sastanka je lako ali se time ne postiže cilj,

- zato "ako ne ide" nije rješenje napuštanje sastanka,
- cilju treba ići "korak po korak".

Osmo pravilo odnosi se na potrebu poznavanja pravila telefoniranja:

- i za telefonsko komuniciranje treba se pripremiti,

- razgovori trebaju biti kratki i o suštini stvari,
- uvijek se predstavlja prvi onaj tko poziva.

73
10.3. PISMENO POSLOVNO KOMUNICIRANJE

Službena prepiska česti je način komuniciranja. Pismena komunikacija je važna zbog postojanja
dokumentacije, odnosno tako ostaju pisani tragovi o poslovnim odnosima.

U pismenoj komunikaciji treba obratiti pažnju na slijedeće:

- prepisku se obavlja strojem na bijelom papiru,

- pismo počinje sa: poštovani ili poštovana,
- pisma završavaju sa: s poštovanjem,
- pismo se piše u proredu,
- pri potpisivanju stavlja se titula pa ime,
- pečat treba zahvatiti pola potpisa ali tako da se potpis jasno može
pročitati,
- poslovno pismo se šalje u plavoj koverti.

I čestitke su oblik poslovnog komuniciranja. Isto su i pismene izjave sućuti.

Menadžer treba znati da se anonimna pisma ne čitaju.

11.0. AKTUALNI POGLEDI NA MENADŽMENT I OKRUŽENJE

Danas se o menadžerima sve više govori kao o liderima.

Zašto ?
Zato jer suvremeni menadžer nije onaj koji reagira i koji se prilagođava.

On je sve više:

- inovator, i
- kreator promjena.

Suvremeni menadžer ima:

- viziju,
- hrabrost da je ostvari, i
- talent da vodi organizaciju (gospodarsku i negospodarsku).

Zašto su suvremenom menadžmentu u turizmu potrebne sve te osobine?

Zato jer je već danas turizam postao "industrija bez granica", i to u svim ovim elementima:

- ekonomskim,
- sociološkim,
- kulturološkim,
- političkim,
- ekološkim itd.

Bilo je planirano da se u svakoj godini početkom ovog stoljeća u ukupna turistička kretanja uključuje
preko 3 milijarde ljudi i da bi se u turizmu mogao ostvariti godišnji promet od oko 700 milijardi
američkih dolara. Neplanirani politički potresi (rat u Iraku), i neke bolesti (SARS) koje globalno prijete
čovječanstvu, remete ova planiranja, a zapravo ih samo privremeno usporavaju.

Treba znati da je turizam na kraju XX stoljeća bio treća "industrija" svijeta, odmah poslije naftne i
automobilske industrije.

Ako se zanemare dugoročni utjecaji povremenih političkih kriza, očekuje se da će turizam, u prvoj
dekadi ovog stoljeća kao "industrija":

74
 - slobodnog vremena,
- zabave i razonode,
- rekreacije,
- sporta,
- kulturnih i drugih aktivnosti,
- biti gospodarska grana ispred svih ostalih.

Što je potrebno u odnosu na takva kretanja?

Potrebno je osposobiti menadžere koji će znati odgovoriti na ove grandiozne izazove.
Evo nekoliko razloga za ozbiljniji fokus društva u obrazovanju menadžera u turizmu:

- u narednim godinama nastat će zabrinjavajuća oskudica u osobama

između 16 i 25 godina starosti - stanovništvo je sve starije,
- već u samom početku XXI stoljeća, u odnosu na zadnje desetljeće
prošlog stoljeća bit će za 40% manje osoba između 16 i 25 godina u
Sjedinjenim Američkim Državama. Sličan je trend i u drugim
visokorazvijenim zemljama,
- broj nezaposlenih ispod 25 godina u zadnjih 10 godina udvostručio
se (razlog tomu je sustav školovanja koje traje sve duže i sve se više
mladih ljudi uključuje u visoko obrazovanje, ali i povremene krize u
zapošljavanju),
- starog je stanovništva sve više i odlazak u mirovinu pomjera se
prema starijim osobama,
- već oko 2005 godine samo u Velikoj Britaniji preko 50% menadžera
bit će stariji od 40 godina,
- žene se sve više zapošljavaju ali ostaje problem slobodnog vremena
za odgoj djece, a to ima odraza na natalitetnu politiku i stvarnost,
- natalitet drastično opada u visokorazvijenim zemljama, a raste u
nerazvijenim. Očekuje se da će Republika Hrvatska, oko 2050 godine
imati 1 milijun stanovnika manje nego danas.

Tko će, u takvim uvjetima, rješavati probleme u budućnosti? U nas, napose, treba požuriti s
obrazovanjem menadžera općenito, pa tako i u turizmu.
To obrazovanje mora biti, s obzirom na aktualne uvjete i nevjerojatno brze promjene u svim
segmentima društva i ekonomije,

- multidisciplinarno, i
- do najvišeg mogućeg stupnja obrazovanja.

U svijetu se menadžeri osposobljavaju za četiri temeljna nivoa menadžmenta. Važno je istaknuti da se

bilo koji od nivoa menadžmenta ne postiže samim činom diplomiranja na odgovarajućem učilištu.

Navedeni nivoi prikazat će se grafički:

75
I u nas postoji mogućnost obrazovanja sve do najvišeg stupnja.
U posljednje vrijeme otvaraju se i doktorandski studiji. Međutim, u nas se u pogledu efikasnog
obrazovanja javljaju brojni problemi kao:

- nedostatak novca,
- klasična organizacija obrazovanja,
- nestimuliran nastavni kadar,
- osjećaj besperspektivnosti i nakon završenog i najvišeg
obrazovanja itd.

Na ove probleme nadovezuju se i nedostaci edukacije nakon diplomiranja. Tako npr. nema
mogućnost da se boravi u inozemstvu na specijalizaciji, ne postoje stručne i znanstvene ekskurzije,
rijetka su gostovanja stručnjaka iz prakse na obrazovnim institucijama, a napose onih iz inozemstva,
nedostaje suradnja obrazovnih organizacija s poduzećima itd.

Sve to, naravno, negativno se odražava na obrazovanje menadžera.

12.0. UNAPREĐENJE KVALITETE RADA MENADŽERA

Jedan od najvećih problema s kojim se susreće suvremeni menadžer jeste nedostatak vremena.

Menadžer nikad nema dovoljno vremena. Evo dva slučaja iz prakse:

- u prvom slučaju menadžer izjavljuje: radim kao rob, trudim se da

poslove obavim što brže, a dan mi je za to uvijek kratak,
- u drugom slučaju menadžer radi brojne poslove, ima brojne aktivnosti
i nikad se ne odmara jer su mu poslovi preobimni, pa ipak sve obavi
na vrijeme.

Iz ovih primjera vidi se koliko je vrijeme značajan čimbenik za menadžera. Problem je u tome što je
vrijeme čimbenik na kojeg menadžer ni na koji način ne može utjecati da bi ga povećao.

76
Menadžer može unaprijediti svoje sposobnosti, znanje, njegovati i razvijati odnose s drugim ljudima ali
nikako ne može povećati broj sati koji mu stoje na raspolaganju.
Vrijeme je svima ograničeno.
Ipak, na primjer, postoje ljudi kojima je potrebno manje sna pa imaju nešto više i vremena. S druge
strane neki menadžeri mogu obavljati veći broj poslova nego drugi, odnosno svoje radne zadatke
obavljaju efikasnije, pa tako imaju i više vremena na raspolaganju.

Zato, menadžer mora unapređivati svoje sposobnosti da bi u što kraćem vremenu obavio što više
poslova, a to znači da mora racionalizirati vrijeme koje mu stoji na raspolaganju.

Korisno je, stoga, ukazati na neke propuste menadžera koji se najčešće javljaju u praksi i zbog kojih
efikasnost menadžmenta nije zadovoljavajuća:

- menadžer obavlja poslove drugih,

- malo će menadžera priznati da obavljaju poslove koji nisu u njihovoj
nadležnosti,
- menadžer često, naprosto, "usisava" poslove.

To je velika pogreška menadžera. On mora rasporediti dužnosti i to nije znak slabosti već znak
njegove sposobnost da delegira poslove. Pri tom će, da bi bio uspješan menadžer:

- radnika treba zadužiti da obavi neki posao,

- ovlastiti radnika da obavi sve što je potrebno da bi se i posao obavio,
- proglasiti radnika zaslužnim za dobro obavljeni posao, i
- adekvatno nagraditi svakog za dobro obavljen posao.

Jer, ako ne uradi ovako, uvijek je moguće da podčinjeni nađe načina da svoje poslove "uvali"
menadžeru.

- čest je slučaj da je menadžer neodlučan,

- jedan od onih koji najviše vremena gubi i koji teško preuzima
obaveze jeste menadžer koji teško donosi odluke gdje, što i
kada uraditi,
- on stalno traži još podataka o nekom problemu i stalno
postavlja ista pitanja,
- a kad, napokon, treba donijeti odluku cijelu situaciju čini
frustrirajućom;
- menadžer pričalica, koristi se prekomjernim razgovorom i pri tom
gubi dragocjeno vrijeme;
- menadžer može biti i nametljivac, to je onaj menadžer koji svojim
radnicima ne dopušta da u miru obavljaju poslove nego stalno dolazi
s nekakvim primjedbama,
- doduše postoji i "dobronamjeran" nametljivac koji želi pomoći
da se posao ubrza, a da nije svjestan da ga, zapravo, svojom
nametljivošću samo usporava,
- od ovih, ipak, najgori su sumnjičavi nametljivci koji misle da je
zadatak kontrole da motre svaki pokret radnika,
- korisno je ovakve odlučno zamoliti da ostave na miru;
- ima menadžera koji sve rade sami,
- najbolji način da se izgubi dragocjeno vrijeme jeste i kada
menadžer nastoji sve uraditi sam, umjesto da dio poslova
prepusti stručnjaku,
- ovakav menadžer gubi dane u rješavanju nekog problema, a
sve je moglo biti riješeno da je samo, npr. obavio telefonsku
konzultaciju sa stručnjakom;
- kod neurednih menadžera dokumenti "lete " na sve strane,
- posao menadžera sastoji se od mnogo administrativnih
poslova,
- tu je red od presudnog značaja,

77
 - zato menadžer mora znati što baciti, što staviti u arhivu, a što
trajno koristiti.

12.1. NEKOLIKO IDEJA KAKO UŠTEDJETI NA VREMENU

Menadžeru se može pomoći kako bi mu "povećali" vrijeme i to tako da ga se upita:

- što konkretno želi da se uradi (dakako, ovo ako prethodno ne postoji

odluka),
- korisno ga je upitati kada želi da se završi posao,
- i na koji način želi da se posao uradi,
- a da li se menadžeru, ponekad, treba reći i "NE"
- svakako, ali za to treba imati "debelo" i neupitno opravdanje.

Dobra tajnica uštedjet će menadžeru mnogo dragocjenog vremena i to:

- tako što će zaustaviti nepoželjne privatne telefonske pozive (naročito

ako je menadžer na sastanku),
- što će praviti koncizan raspored menadžerovih obaveza (sastanaka,
putovanja itd.),
- tako da uredno sortira dokumentaciju, i
- ako prethodno prikupi relevantne informacije i prenese ih menadžeru.

Menadžer treba kontrolirati vrijeme predviđeno za razgovor i intervju jer se time može značajno
uštedjeti vrijeme. Pri tom će predvidjeti:

- koliko mu treba vremena za razgovor,

- obavijestiti i ostale sudionike koliko je vremena predviđeno za
razgovor (ili sastanak),
- obavijestiti na vrijeme sudionike o predmetu rasprave jer je to temeljni
uvjet da se ne "mlati prazna slama" i gubi vrijeme.

Krize, kao neplanirani događaj, često remete normalan tok poslova. Krizne situacije javljaju se i u
najbolje organiziranom poduzeću,

- a za otklanjanje krize utroši se izuzetno mnogo vremena.

Krize nisu izuzetak,

- pa će ih sposoban menadžer i predvidjeti.

Krize se, uglavnom, prevladavaju zahvaljujući ogromnom radu i energiji koju ulažu menadžeri,

- a oni su i osposobljeni da savladavaju krize i krizne situacije.

Ipak, planiranje radnih zadataka najefikasniji je način kojim će menadžer pravilno rasporediti svoje
vrijeme,

- i to tako da prioritet daje najvažnijim stvarima,

- da vodi odgovarajuću evidenciju u što konkretno troši vrijeme, i
- da predvidi vrijeme za neočekivane događaja.

SASTANCI

Da li su sastanci gubljenje vremena ili najefikasniji način upravljanja poduzećem?

- neka poduzeća imaju u svojim statutima odredbe kojim se regulira

održavanje redovitih sastanaka kojima prisustvuju menadžeri, ili ih oni

78
 i sazivaju,
- to znači da sastanci nisu gubljenje vremena.

Ako je cilj sastanka da se informira:

- tada će menadžer uvijek koristiti ovaj oblik sastanaka,

- pa će na takvom sastanku informirati ili pak uvjeriti u neku svoju
namjeru,
- ili nešto želi pokazati (novi proizvod, a rađen u tajnosti i sl.),
- o nečem što je povjerljive prirode,
- ili pak da čuje mišljenja i da se njega informira u vezi s nekim
problemom itd.,
- ovi se sastanci ne održavaju slučajno,
- oni se planiraju.

A da bi ovakvi sastanci bili uspješni i "potrošili" najmanje vremena mora se unaprijed,

- odrediti tema sastanka,

- pripremiti materijale, i
- program izvedbe sastanka.

Menadžer će sazivati sastanke na kojim se i rješavaju problemi:

- ovi se sastanci održavaju zbog toga što jedan čovjek (pa i menadžer)
nema dovoljno znanja i informacija da bi sam mogao rješavati sve
probleme,
- zato vrhunski menadžeri uvijek sazivaju ovakve sastanke i to tako što
pozivaju vrhunske stručnjake po pojedinim pitanjima ili problemima.

Jedino iskušenje može biti u tome,

- koga pozvati na sastanak (a zašto ne nekog drugoga),

- i koliki broj ljudi (jer ono što dvojica mogu riješiti za 20 minuta
šestorici, ponekad treba i dva sata ).

I kod ovih sastanaka, radi efikasnosti treba:

- sudionike obavijestiti o sastanku što ranije (da bi se mogli pripremiti

za sastanak),
- precizirati problem,
- izložiti što se očekuje od sastanka,
- koliko se predviđa da će trajati sastanak,
- osigurati potrebne materijale, i
- naglasiti da će na kraju sastanka menadžer donijeti odluku ili
zaključke.

Za menadžment su značajni sastanci na kojima se donose kolektivne odluke:

- ovi se sastanci organiziraju kada svi sudionici, zajedno, o nečem

odlučuju (dioničari),
- ili ako je u pitanju odluka "od životne važnosti" pa menadžer dio
odgovornosti prenosi na ostale menadžere, niže po rangu,
- ovakvim sastankom menadžer može i iskazati povjerenje prema
nižem menadžmentu,
- ali nije dobro ako menadžer saziva ovakav sastanak da bi izbjegao
odgovornost za donesenu odluku.

A najvažniji je sastanak - kreativan sastanak. Ovakvi se sastanci zasnivaju na ideji međusobnog

pomaganja jer:

79
 - "lakše je u društvu",
- jer su ovo sastanci kreativnog razmišljanja,
- pa se i sudionici međusobno stimuliraju u razmišljanju,
- na ovakvim sastancima koriste se posebne tehnike, a rezultati ovise
od stručnosti menadžera ili vođe sastanka.

Ipak, menadžer mora iskoristiti svaki sastanak. Da bi u ovome uspio treba sastanak planirati i pri
tome obratiti pažnju na slijedeće:

- osigurati dovoljno vremena za pripremu sastanka,

- utvrditi zašto treba održati sastanak,
- odlučiti gdje i kada održati sastanak,
- precizirati dnevni red,
- isplanirati vrijeme za svaku točku dnevnog reda,
- pripremiti se za izlaganje,
- osigurati potrebne materijale za sve sudionike,
- odlučiti koga pozvati na sastanak, i
- reći sudionicima što očekuje od njih.

Menadžer će u toku sastanka:

- početi na vrijeme,
- držati se predviđenog dnevnog reda,
- biti fer u vođenju sastanka,
- svakom pružiti priliku da govori,
- ušutkati onog tko se ponavlja ili previše govori,
- ako se glasa osigurati evidenciju kako je tko glasao,
- osigurati da se zabilježi zaključak, i
- ne dozvoliti da se sastanak odugovlači.

Osim menadžera i ostali sudionici sastanka:

- trebaju doći na sastanak na vrijeme,

- pripremiti se za sastanak,
- pažljivo slušati izlaganja i raspravu,
- izbjegavati opširna izlaganja,
- argumentima izboriti svoj stav.

Osim navedenog menadžer će još:

- sastanak završiti u predviđenom vremenu,

- precizirati u zapisnik donesenu odluku,
- i definirati:
- tko,
- što,
- kako, i
- kada treba učiniti.

ULOGA TAJNIKA

Svi administrativni poslovi vezani su s pravnom regulativom. Zato je za menadžera izuzetno važno da
tajnik poduzeća (i svake druge organizacije) bude izabrana vrlo sposobna osoba. On je nezamjenjiv
pravni savjetnik.

NEGATIVNE STRANE SASTANAKA

Najočiglednije je:

- na sastancima se troši vrijeme (i novac),

- ali ima i drugih negativnih strana sastanaka.

80
Često sastanci dovode do nezadovoljavajućeg kompromisa. Ta se negativna strana može ilustrativno
prikazati ovom usporedbom:

- ako se dva dječačića svađaju oko jabuke,

- problem se rješava tako da se jabuka podjeli na dva dijela, ali
- ako se svađaju kome će pripasti bijeli zeko,
- problem se ne može riješiti kao s jabukom.

Često sastanci završe,

- kompromisom ("trulim") da se ne uznemiri nitko od sudionika,

- i poslije takvog sastanka ostaje nezadovoljstvo obiju strana.

Još češće sastanci završe, a da se ne donese odluka:

- poznato je da ako se ne želi donijeti odluka,

- najbolje je formirati komisiju,
- a komisija formira potkomisiju itd.

KONTROLA FUNKCIJE MENADŽMENTA

Na kraju ovog poglavlja istaknut će se da je kontrola (kao i kod ostalih poslovnih funkcija ) najefikasniji
način unapređenja kvalitete rada menadžera.

Kontrola je temeljna integrirajuća funkcija menadžmenta. Ona povezuje ostvarene rezultate s

planiranim pa i na području unapređenja menadžmenta.
Zbog toga mora postojati i razvijen sustav menadžerske kontrole, a temeljni zadatak funkcije kontrole
na području unapređenja kvalitete menadžmenta jeste da vremenski sinkronizira kvantitativne i
kvalitativne aktivnosti, mjere i odluke u skladu s ciljevima unapređenja menadžerske funkcije.

12.2. SPOSOBNOSTI KOJE SU POTREBNE ZA

MENADŽERSKU KARIJERU

Postoje različiti nivoi menadžmenta. Prvi nivo menadžmenta zove se menadžment prve linije:

- na ovom nivou menadžer nadzire radnike.

Drugi nivo menadžmenta zove se menadžment srednje linije:

- na ovom nivou menadžer rukovodi dijelom poduzeća,

- npr. pogonom ili u hotelu recepcijom i sl.

Treći nivo menadžmenta zove se menadžment izvršnog nivoa ili najviši nivo menadžmenta:

- na ovom nivou menadžer koordinira cjelokupni poslovni proces u

poduzeću,
- provodi utvrđenu poslovnu politiku i ciljeve poduzeća.

Prikažimo to ovom slikom:

81
Svaki od nivoa menadžmenta ima drukčiju ulogu u upravljanju poduzećem. Od predsjednika (kao
najvišeg nivoa) ka nižim nivoima menadžmenta obujam odgovornosti se smanjuje.

Obujam odgovornosti određuje nivo na kojem djeluje menadžer. Što je viši nivo veće su odgovornosti.
To znači da će sposobnosti koje menadžer mora imati, zavisiti od nivoa na kojem će biti angažiran.

Sposobnosti menadžera dijelimo na:

- tehničke,
- menadžerske, i
- kreativne.

Tehničke sposobnosti govore o tome da svaki menadžer mora posjedovati znanje o tome što radi
(proizvodi) poduzeće.

Pa će se menadžer naći u ulozi direktora ili šefa službi ovih funkcija.

Menadžerska sposobnost govori o potrebnom znanju za obavljanje funkcije menadžera. Zato svaki
menadžer mora posjedovati znanje o svim menadžerskim funkcijama.

Kreativnost govori o sposobnosti menadžera da razluči dijelove neke situacije (npr. promjene u

82
okruženju poduzeća) koja utječe na poduzeće i da izgradi odgovarajuću obrambenu strategiju te da je
sprovede u djelo.

Kreativna sposobnost potrebnija je što je menadžerski nivo viši.

Tako menadžer na najvišem nivou mora uspostaviti odnos između onog što se dešava u i izvan
poduzeća.

S druge strane, menadžer srednjeg i, napose, nižeg nivoa prati događaje u svom okruženju, a njegovo
je okruženje unutar poduzeća - interno.

Tehnička i menadžerska sposobnost se uče.

Kreativna sposobnost je dijelom nadarenost, a dijelom iskustvo.

Što je menadžment?

Umjetnost ili (i) znanost!

Koliko umjetnost, a koliko znanost?

Najprije nekoliko riječi o znanosti.

U nekim oblastima znanosti možemo biti sigurni u ono što znamo:

- to možemo dokazati eksperimentom,

- to su egzaktne znanosti (biologija, fizika itd.)

U drugim oblastima znanosti manje smo sigurni da su naša promatranja točna:

- eksperiment je teško ili nemoguće izvoditi,

- to su književnost, glazba, filozofija itd.

U menadžmentu postoje dijelovi umjetnosti i znanosti:

- umjetnički dio sastoji se od prosudbi kreativnosti i iskustva,

- znanstveni dio predstavlja znanje, koje se stječe učenjem, odnosno
školovanjem.

Umjetnički dio teško je naučiti:

- prirodni dar se može samo usavršavati iskustvom,

- znanstveni dio može se naučiti:
- i to najveći dio potrebnog znanja,
- ali onaj dio koji se odnosi na ljudsko ponašanje, a što
menadžer treba itekako poznavati, više spada u područje
umjetničkog, odnosno za to treba imati prirodnog dara.

Istaknuto je da je menadžment i profesija, a što je profesija?

Profesija je zanimanje koje postavlja vrlo stroge kriterije. To je sustavan skup znanja sa znatnim
intelektualnim sadržajem, a to je i standard ponašanja i etički kodeks.

Dakle, da bi menadžer bio profesionalac i bio uspješan, mora posjedovati potrebna (visoka) znanja i
sposobnosti:

- to je dostojanstven poziv za sve one koji se posvete poslu

organiziranja i uspješnog funkcioniranja organiziranih poduhvata (kao
što je npr. poduzeće).

Tko ne može biti menadžer?

83
 - onaj tko želi bezbrižan život,
- slobodan vikend, i
- svakodnevnu dokolicu.

I to zato što menadžerski posao zahtijeva:

- mnogo energije,
- žrtvovanja,
- puno vremena (i rad van radnog vremena),
- pridržavanja rokova,
- česta putovanja,
- mirenje suprotstavljenih gledišta i stavova,
- donošenje teških i riskantnih odluka itd.

Uz sve ovo, ipak, karijera menadžera može biti primamljiva iz ovih razloga:

Menadžerska karijera predstavlja:

- izazov,
- uzbuđenja i zadovoljstvo koje donosi uspješno obavljen posao;
- timski rad,
- zadovoljstvo s radom u timu;
- isticanje,
- biti ispred drugih;
- biti vođa;
- moć,
- zadovoljstvo u osjećaju da se utječe na događaje i ponašanje
ljudi;
- nagrade,
- sve što donosi uspjeh (materijalno i nematerijalno);
- rad za zajednicu,
- aktivan član društva - pomoć drugima.

Menadžerski posao, naglašava se, nije za svakoga. Uspješnog menadžera rukovode ovi motivi:

Želja za takmičenjem,

- mora se takmičiti s drugima da bi zavrijedio nagradu.

Stav prema autoritetu,

- pozitivan stav.

Želja za dokazivanjem,

- uzima "stvar u svoje ruke",

- donosi odluke,
- provodi razne mjere (pa i disciplinske).

Želja da se ima moć,

- biti u stanju narediti drugima što imaju raditi,

- kazniti ako nije urađeno,
- nagraditi ako je dobro urađeno.

Odgovornost,

- izvršiti posao i preuzeti odgovornost za sve što se dešava u

poduzeću.

84
Prije odluke o tome želi li se graditi menadžerska karijera vrijedno je proučiti sve aspekte mukotrpnog
puta do uspješnog menadžera.

12.3. PLANIRANJE KARIJERE MENADŽERA

Nema organizacije (u gospodarstvu i van njega) u kojoj nema mjesta za uspješnog menadžera.

Kako će se pronaći organizacija u kojoj se želi izgraditi karijera uspješnog menadžera?

Lako i teško!

Ali, najprije treba dati odgovore na slijedeće:

Samoispitivanje

Ključ za uspješno planiranje karijere nalazi se u staroj poslovici: "Upoznaj samog sebe". A to znači da
treba dati odgovor na pitanja:

- koje su vaše jake strane,

- koja su ograničenja, i
- kakvo mišljenje imate o sebi.

Ove odgovore treba, diskretno ali hrabro, provjeriti kod roditelja, prijatelja ili još bolje u instituciji koja
se bavi profesionalnom orijentacijom. Nakon toga treba analizirati rezultate.

Sakupljanje informacija

Već i prije završetka školovanja treba saznati sve što je moguće o zapošljavanju ali i za planiranje
karijere iz oblasti koja vas interesira.

Postaviti ciljeve

Kada se prođe faza samoispitivanja i informiranja o karijeri, treba sebi postaviti ciljeve.
Ciljeve treba detaljno ali točno opisati. Npr. želim postati direktor (glavni menadžer) hotela u mojem
mjestu.

Ciljeve treba postaviti dovoljno visoko da predstavljaju izazov, ali ne i toliko visoko da ne odgovaraju
vašim stvarnim mogućnostima.

Izraditi plan za ostvarenje karijere

Kod ovog treba dati odgovor na slijedeća pitanja:

- koje vam je obrazovanje potrebno,

- da li je dovoljno samo završiti sadašnju školu ili fakultet,
- ako je potrebno, koje dodatno obrazovanje ili specijalizacija (poželjno
je inozemstvo), i
- čemu će te se posebno posvetiti tokom dodatnog osposobljavanja,
itd.

Bitno pravilo za uspjeh jeste:

- ne obeshrabriti se ukoliko se bude trebao revidirati plan realizacije

karijere,
- to se dogodilo i najuspješnijim menadžerima.

Bitno je i važno:

- da se počne razmišljati o svojoj karijeri,

85
 - jer se već time počelo "upravljati" sobom, a to upravo rade
menadžeri!

SPOSOBNOST UTJECAJNOG PONAŠANJA MENADŽERA

Menadžer koji želi uspješno voditi poduzeće mora razvijati svoje sposobnosti utjecajnog ponašanja.

Menadžer koji želi biti što moćniji mora steći:

- autoritet, i
- poštovanje.

Da bi menadžer stekao moć ljudi trebaju shvatiti da on ima:

- autoritet,
- ali ne da upravlja na autoritaran način, ili čak, direktivan način.

Vrijedno je shvatiti da utjecajno ponašanje nije nešto što se da "uključiti" kad je potrebno.
Zato stoji tvrdnja da je utjecajnost proces kojeg se može pratiti kroz tri faze:

- fazu nastupa,
- fazu provođenja akcije, i
- fazu izlaženja (iz situacije kada se ne uspijeva u utjecajnom
ponašanju).

Nastup

Sve započinje nastupom. Kod nastupa nastoji se nekog navesti,

- da obrati pažnju na vas, i

- da vam pruži priliku da utječete na njega.

Ova je faza od vitalnog značaja za proces utjecanja na nekoga. Da bi se uspjelo u ovom naumu,
druga strana treba prema vama steći,

- povjerenje,
- a to znači da vam drugi vjeruju i prije nego što učine nešto što od. njih
tražite,
- pa čak ako to uključuje i preuzimanje rizika.

I što je taj čimbenik povjerenja veći i vaš će utjecaj biti veći.

A povjerenje se stiče tako da pokažete interes, uživite se u problem, ako pokažete integritet i
otvorenost, i, a što je posebno važno, ako svojim akcijama pokažete da ste dostojni povjerenja.

Prednje je posebno značajno u početnim akcijama nastupa kada još nemate uvjeta da se dokažete.
Tada je povjerenje glavna tema i vaša temeljna preokupacija.

U ovoj fazi nastupa vaša se aktivnost zasniva jedino na vašem ponašanju i zato najveću pažnju treba
pokloniti stvarima kao što su - gledanje u oči i otvorenost u trenutku kada druga strana procjenjuje da
li da vam vjeruje.

Upravo je nevjerojatno kako se mnogi menadžeri prema ovim pravilima stjecanja povjerenja ponašaju
krajnje indolentno. Problem je, vjerojatno, i u tome što se prednje nije naučilo.

Važno je i ovo.
Ako se želi uspjeti u nastupu treba, izbjeći zebnju (tremu). Zebnju je teško izbjeći u prvoj fazi
(značajnog) nastupa. Ali treba imati na umu da je zebnja i odraz određenog stupnja nesigurnosti.
Zebnja je prisutna i kod sugovornika kad nije siguran u vaše namjere pa to situaciju i odnos čini još

86
složenijim.

Menadžer, međutim, mora znati kako se otklanja zebnja. Tako, da što prije razjasnite svoje namjere i
otklonite nedoumice kod druge strane.

Menadžer mora znati i ovo.

Za uspjeh u nastupu važna je bliskost, jer teško je utjecati na drugu stranu ako se ona ne osjeća
ugodno s vama i vašim nastupom.

Zato je izgradnja bliskosti itekako važna, a naročito u prvoj fazi nastupa.

Bliskost se uspostavlja tako da se obrati pažnja na osobu (ili auditorij) i to:

- gledanjem u tu osobu (ili njih),

- slušanjem, i
- odgovaranjem na upite.

Pri tom je važno znati da,

- kontakti očima pomažu,

- a da namrgođeno izdeklamiranje vaših argumenata samo odmaže.

Menadžer, također, mora znati da je za uspješan nastup važan i kredibilitet menadžera. Kod
stvaranja kredibiliteta najvažnije je ponašanje.

Ako druga strana vidi da je i sam menadžer zabrinut, da opširno prezentira svoje kvalifikacije i
stručnost tada će:

- i auditorij izraziti i svoj oprez, pa i nepovjerenje,

- a suprotno tome, ako u izlaganju i hodate, sjedite i govorite sa
samopuzdanjem i autoritetom ljudi će vjerovati da ste osoba od
povjerenja i steći ćete kredibilitet.

Šanse za uspjeh u nastupu menadžer će povećati tako da svoj nastup:

- planira unaprijed i to tako da u planu predvidi

- čimbenike podrške, i
- čimbenike otpora.

U planiranju nastupa menadžer će pažljivo zabilježiti i analizirati i čimbenike podrške i otpora.

Na primjer:

Želite uvjeriti menadžera proizvodnje da usvoji novu strategiju u rukovođenju proizvodnjom. Evo kako
bi (otprilike) trebao izgledati vaš plan nastupa.

Treba, najprije, sačiniti tabelu čimbenika podrške i čimbenika otpora.

Ovako:

87
U praksi će ova lista na obje strane biti znatno veća.
Pa ipak, uspjeh u nastupu, i realizaciji nove strategije koju predlaže menadžer ostvarit će se ako:

- identificira snage nad kojima ima određenu kontrolu, i

- ako smanji snage otpora jer je to važnije nego jačati snage podrške.

U prednjem primjeru ne bi bilo dobro da u smanjenju snaga otpora menadžer posebno ističe kako je
strategijski menadžer uz njega i da se menadžeru proizvodnje još prijeti i otkazom. To nisu argumenti
utjecajnog ponašanja.

Zato, menadžeri griješe kad ne izrađuju plan nastupa. Oni često nastupaju samo na temelju osobnih i
subjektivnih argumenata i misle da će samo snagom vlastite logike pobijediti. Posljedica takvog
nastupa jeste nespremnost kad se naiđe na otpor drukčije logike i nepredviđene situacije.

A trebalo bi, zapravo, samo malo više vremena utrošenog na planu nastupa i tako će menadžer biti
pošteđen prepirke i moguće frustracije.

Provođenje akcije u procesu utjecajnog ponašanja podrazumijeva prihvaćanje dva moguća pristupa
u ovoj akciji i to:

- moguće je primijeniti "strategiju guranja", i

- "strategiju vuče".

Strategija guranja primjenjuje se kada menadžer zna kuda želi ići i kad mu je jasno rješenje
problema.

Tada će:

- "postaviti scenu" tako da definira problem, sačini svoj prijedlog

rješenja, zatražiti mišljenje drugih i reagirati na druge prijedloge i to
uvjeravanjem i autoritetom,
- ovisno o tome želi li nečije opredjeljenje ili samo poslušnost,
- zatim će se složiti oko ishoda,
- tko,
- što, i
- kada treba uraditi.

Ovo je vrlo snažan pristup, ali uvijek prijeti opasnost da se druga strana osjeti poniženom ili
poraženom, a što može izazvati i revolt.

Rješenje je u ovom:

- biti jasan i odlučan u pogledu svojih prijedloga,

- ali omogućiti i drugoj strani da iznese svoje stavove pa i moguću

88
 zabrinutost u pogledu stavova i rješenja koje predlaže menadžer.

Strategiju vuče (vučenja) primijenit će menadžer kada postoji zajednički dogovor o tome što treba
uraditi.

I kod ove strategije menadžer će nastupiti ovako:

- iznijeti će svoje viđenje problema,

- razjasniti kako taj problem vide drugi,
- suglasiti se da postoji problem,
- tražiti rješenje koristeći ideje i drugih,
- postići zajednički dogovor o tome,
- što,
- tko, i
- kada treba uraditi.

Kao što se vidi ova strategija traži drukčije sposobnosti menadžera nego strategija guranja:

- ovdje menadžer daje drugima do znanja da zajedno "vuku",

- drugima se daje podrška, i
- kod razlike u mišljenjima traži se zajedničko rješenje.

Prednosti ove strategije su:

- koriste se ideje drugih,

- pridobiva se opredjeljenje drugih za istu stvar,
- obogaćuje se krajnja odluka, i
- stimulira se i druge da "misle svojom glavom".

A nedostaci ove strategije su tome što:

- nije adekvatna za donošenje brzih i rutinskih odluka, i

- ako se često primjenjuje menadžera se može početi tretirati kao
slabog i neodlučnog.

Međutim menadžeri trebaju znati da je, jednako tako, nekorisno stalno provoditi strategiju guranja jer
se:

- podčinjeni neće truditi da oni "misle svojom glavom" jer to umjesto

njih radi menadžer,
- a menadžera se može prikazati kao arogantnog i neumoljivog.

Menadžer će najlakše donijeti odluku o tome koju će strategiju primijeniti tako što će se staviti u
situaciju drugih, počinjenih.

Moćni i efikasni menadžeri češće koriste strategiju vuče, a kad koriste strategiju guranja to znači da
koriste izgrađeni stil utjecajnosti.

I odmah se treba upitati koje će stilove utjecajnosti koristiti moderni menadžment?

Postoji više stilova utjecajnosti koji se mogu koristiti.

Stil primoravanja koriste menadžeri koji, dakle, primoravaju, pa čak i prijete. Ovaj se stil treba koristiti
krajnje "štedljivo" i u krajnjoj potrebi.

Stil obrazovanja koristi se kao stil davanja informacija pri čemu podčinjeni usvajajući veći broj
informacija i sebe smatraju relevantnijim. Ovaj je stil vrlo koristan jer ljudi često pružaju otpor kad o
nečem ne znaju, a ne znaju jer nisu informirani.

Stil uvjeravanja će se koristiti kad se menadžer usredotočuje na koristi za koje je druga strana
zainteresirana.

89
Stil racionalno - logično koristi se kad se želi prezentirati argumente zasnovane na logici i
razmišljanju, jer je logično da menadžer i neće ostvariti utjecaj ako je nelogičan.

Emotivni stil koristi menadžer kad se drugoj strani obraća osjećajima i vrijednostima. Opasnost je u
tome što ovaj stil može biti kontraproduktivan ako druga strana posumnja u namjere. Koristit će se
samo u slučajevima apsolutnog povjerenja.

Istaknut će se još neki stilovi značajni za menadžment kad se želi ostvariti utjecajno ponašanje:

Stil - ekspert
U ovom stilu menadžer koristi svoje visoko znanje ili stručnost. Ovaj stil je posebno uspješan kad
menadžer pruži informacije koje drugi nemaju.

Međutim ne valja pretjerati u korištenju ovog stila.

Zato će se menadžer, na primjer, na sastanku ponašati ovako:

- ekspert ulazi u raspravu tek kad se postigne maksimum frustracije,

- prije toga miruje i motri kako se drugi bave problemom,
- a kad nastupa, nastupa mirno, sabrano, sigurno, analizira situaciju i
daje relevantne podatke,
- tako sigurno krči put naprijed, i
- nema potrebe isticati da je ekspert.

Stil - model
Predstavlja stil u kojem menadžer demonstrira željeni način ponašanja. Ali pri tom menadžer treba
paziti da,

- ne smije biti previše impresivan,

- i da ovaj model primjenjuje, najčešće, prema mladim menadžerima,
ali ovako
- "činite kao što ja činim",
- a ne "činite kako ja činim".

Stil - karizma
Predstavlja stil u kojem se koristi snaga menadžera kao osobe - snaga njegovog ega. Za ovaj stil
treba imati šarma i osobne moći. Ali ne valja:

- pretjerivati jer ljudi mogu pomisliti da se s njima manipulira.

Stil - pregovori
Ovaj je stil vrlo koristan jer se najčešće pregovorima dođe do rješenja s kojim su zadovoljne obje
strane. Ovaj stil zahtijeva u određenom smislu i kompromis. A kompromis podrazumijeva da
menadžer, često, ipak neće postići sve što želi. Ali, to je i najrealniji način rješavanja nekog problema.

Uspješnost pregovaranja ovisi od tolerancije i poštivanja i prema onima koji menadžeru ni po čemu
nisu bliski. Ovaj se stil preporuča menadžerima.

Stil - zajedničko rješavanje problema

Predstavlja zajednički izbor najbolje odluke. Ovaj stil zahtijeva visok stupanj povjerenja, ali traži puno
vremena i nije prikladan za brze odluke.
Menadžer treba poznavati sve nabrojane stilove i strategije i odlučiti se za one za koje ocjeni da ima
najviše afiniteta i pretpostavki za uspjeh.

Ali, menadžer treba znati da će odabrana strategija ili stil najviše kazati o njemu samom.
Na primjer:

Ako preferira strategiju vuče moguće je:

- da se menadžer ocjeni kao demokrata,

90
 - ali ako previše koristi ovu strategiju,
- može ga se smatrati neodlučnim.

Zato menadžer mora biti svjestan svojih preferencijala i odabrati strategiju i stil koji će garantirati
realizaciju njegove strategije utjecajnog ponašanja.

Izlaženje kao faza utjecajnog ponašanja menadžera pretpostavlja ostavljanje osobe (ili grupe) na
koju se uspjelo utjecati.

Ali i u takvim prilikama uvijek je upitno da li će takva osoba (ili grupa) zaista uraditi ono s čim se
prethodno složila.

Jer:

- ona (ili oni) može potpasti pod utjecaj drugih,

- da zaboravi obavezu,
- da nema vremena i sl.

Ali, prije nego se napusti sugovornika, u ovoj fazi treba upornosti:

- ljude treba opominjati,

- davati im rokove, i
- ponovno na njih utjecati.

Ne smije se niti zaboraviti da za dobro obavljen zadatak ili posao slijedi nagrada.
A da bi osigurao da će se poslovi obaviti menadžer treba,

- utjecati na druge ljude,

- koristiti strategije utjecajnog ponašanja,
- priznati legitimnost poslovne politike poduzeća i biti efikasan u
njenom provođenju,
- razumjeti druge i saznati što oni žele ili što ih brine,
- pronaći pristup koji o svemu navedenom vodi računa, i
- izraditi plan nastupa pred drugima.

12.4. KAKO MENADŽER SEBE MOŽE UČINITI MOĆNIM?

Želi li menadžer sebe učiniti moćnim, može to uraditi ako nauči kako se to izvodi.
Sve dotle dok je menadžer kompetentan, i osposobljen u svojoj struci i ako je naučio pravila i "konce"
koje treba vući:

- može sebe učiniti mnogo utjecajnijim nego je to sada.

Prvo što treba shvatiti menadžer u naporu da postane moćnim, jeste da se to ne postaje samim time
što je netko dobar na svom poslu. To jeste preduvjet, ali nedovoljan.
Treba pogledati menadžera visokog ranga i upitati se:

- što je to što ga čini da ima tako visok status.

Odgovor je vrlo jednostavan.

To je, najprije, sigurnost koju iskazuje u uzimanju i korištenju moći. U tome su mladi menadžeri
suzdržani i nesigurni. U tome je temeljna razlika.

A postati moćnim, dijelom je povezano i sa sposobnošću, ali još i više s porivom. Jer, ne mora se biti
savršen da bi bio moćan.

Da bi menadžer postao moćnim mora najprije,

91
 - biti načisto s tim da to zaista želi,
- i tada mora sve učiniti da taj cilj i ostvari.

A ako je jasan cilj,

- tada se zna tko i kako mu u tome treba pomoći.

Vidjet će se kasnije da mu je ta pomoć od presudnog značaja.

Što, zapravo, znači moć?

Moć znači usmjeravati energiju u pravcu postizanja cilja tako da kad se zna što se želi biva se mnogo
efikasnijim. Međutim, neće menadžer stići do tog cilja, ma kako to želio, ako cilj ne planira.
Definiranje onoga što se želi u životu, a zatim sistematsko planiranje da se taj cilj postigne, neophodni
su za svakoga. Jer oni koji ne postavljaju ciljeve,

- lutaju bez moći,

- ili rade poslove koje ne vole.

A da bi se uspjelo, to je već naglašeno, treba najprije upoznati samog sebe. Treba biti realan u
prosudbi vlastitih sposobnosti.

Čega se treba pridržavati menadžer da bi postao moćan?

Treba se pridržavati načela koja su većinu ljudi doveli do vrha moći.

Pri tom najvažnije je da je što bliže samoj bazi moći. To znači da treba biti u blizini ili, još bolje ako je
ikako moguće, odmah u upravi (npr. poduzeća).
Valja zapamtiti: nitko ne uspijeva bez moćnog sponzora.
Sponzor mladom menadžeru pruža priliku za dokazivanje tako što ga ističe za sve bolje poslove i da
se javlja kao zaštitnik u slučaju potrebe.
Stvaranje saveza sa sponzorom nije defanzivna strategija jer će:

- sponzor na pozitivan način pomoći da se stvara karijera,

- sponzor će pomoći zato što vjeruje u vas pa i onda kad se to ne traži
od njega,
- a sve će to sponzor uraditi nakon što takvog kandidata upozna.

A prije nego se pronađe sponzor, korisno je uraditi slijedeće:

- nacrtati kartu (spisak) utjecajnih ljudi,

- utvrditi putove i veze kako doći do njih,
- pronaći način za kontakt,
- pri tom je važna i sreća, a što znači naći se u pravo vrijeme na
pravom mjestu.

Najbolji je sponzor "zvijezda u usponu". Treba znati da je za menadžera zainteresiran pametan

sponzor ako je i kandidat za karijeru pametan.

Pored sponzora za stvaranje karijere i moći važan je i mentor.

Mentori su mudri i visokoobrazovani ljudi. To su visokorangirani menadžeri. Za karijeru kandidata
najvažniji su njihovi savjeti. Zato valja, za uspješnu karijeru i za izgradnju moći, što prije pronaći i
sponzora i mentora.

12.5. MENADŽMENT POSLOVNE KULTURE

Suvremeni menadžment poslovnoj kulturi prilazi na najozbiljniji način.

Zašto?

92
Zato jer i poslovna kultura povećava profitabilnost poduzeća.

Kako?
Tako što poslovna kultura i estetika omogućavaju menadžeru uspješno izvršavanje zadataka.

Zato se na visokim poslovnim školama i fakultetima (na zapadu) izučava znanost o poslovnosti,
komuniciranju i etici. A da bi poslovna kultura postala sastavnim dijelom menadžerskih aktivnosti mora
se raditi i na estetskom oblikovanju menadžmenta.

Korisno je zapamtiti da je poslovna kultura u uskoj vezi s estetikom pa se tom fenomenu treba
posvetiti dužna pažnja.

Kultura nije luksuz pa ni poslovna kultura u poduzećima nije nešto imaginarno niti teorijsko
razglabanje nebitnih činjenica. Zadovoljavajući nivo poslovne kulture ima direktnog utjecaja na
uspješnost poslovanja.

Praksa, pokazuje da poduzeća (a posebno ugostiteljska poduzeća) s izgrađenim vlastitim stilom i

imidžom poslovne kulture imaju znatno veću profitabilnost od onih koji ovom fenomenu ne poklanjaju
dužnu pažnju.

Menadžer, ali i svaki zaposleni, mogu doprinijeti unapređenju poslovne kulture.

Pri tom, potrebno je biti vrlo pažljiv i obazriv jer i kultura ima drugu stranu. Tako je već M. Twain rekao:
"Svaki čovjek je mjesec u kojem postoji i tamna strana, koju nikad ne pokazuje".

Menadžment poslovnoj kulturi prilazi i na analitički način tako da je analizira kroz:

- kulturu poslovnog ponašanja,

- kulturu poslovnog odijevanja, i
- kulturu poslovnog komuniciranja.

12.6. KULTURA POSLOVNOG PONAŠANJA

Poslovna kultura, kao multivarijabilna kategorija, zahtijeva širok spektar znanja,

- a to znači da se poslovna kultura uči kao i svaka druga znanost.

U visokim poslovnim školama, razvijenih zemalja, menadžeri izučavaju predmete koji na prvi pogled
nemaju puno veze s poslovnošću i biznisom.

Oni izučavaju:

- povijest umjetnosti,
- književnost,
- filozofiju, itd.

Suvremeni svijet je shvatio da je poslovna kultura viši nivo, odnosno nadgradnja samog poslovanja i
da se:

- neposredno odražava na ostvarenje boljih poslovnih rezultata.

Svakom nivou i vrsti menadžmenta odgovara i određeni način ophođenja s poslovnim partnerima.
Zato i govorimo o poslovnom ponašanju:

- strategijskog,
- operativnog, i
- taktičkog menadžmenta.

Strategijski menadžment više je orijentiran na okruženje i zato,

93
 - kod strategijskog menadžmenta dolaze više do izražaja opća znanja,
nego kod drugih nivoa menadžmenta,
- kod strategijskog menadžmenta više se pažnje posvećuje ponašanju
na svečanostima, poslovnim skupovima, kontaktima s predstavnicima
banaka, vlasti itd.

Operativni i taktički menadžment više je orijentiran na unutrašnjost poduzeća i zato ovaj nivo
menadžmenta više pažnje posvećuje ponašanju prema zaposlenicima.

Ali, bez obzira na nivo menadžmenta i različite metode rada, svaki menadžer mora strogo voditi
računa o slijedećem.

Priprema za odgovarajući nivo poslovnog ponašanja počinje jutarnjim ustajanjem. To je važno jer,

- ako menadžer ustane "na lijevu nogu" bit će mu taj cijeli dan i
poslovno komuniciranje "nalijevo",
- zato menadžer mora poslušati "vlastiti sat" i ne treba odlagati odlazak
na počinak, jer je za uspješan poslovni dan potrebna i svježina, a to
znači dobar san.

Menadžer mora obaviti uredno jutarnju toaletu i na vrijeme krenuti na posao jer,

- jutarnja toaleta daje početnu svježinu,

- djeluje stimulativno,
- a važno je i na vrijeme krenuti na posao, jer ako se kasni to donosi
nervozu i nesređenost u ponašanju,
- zato menadžer ne smije kasniti na posao jer točnost traži i od svih
podređenih, a osobni primjer ima višestruko značenje.

Nepristojno ponašanje brže se i dalje čuje nego bilo koja druga negativnost u poduzeću:

- to je provjereno kroz praksu i kroz nebrojene slučajeve,

- a pozitivno ponašanje se niti ne ističe jer je ono samo po sebi
razumljivo,
- pristojno ponašanje podrazumijeva da se zna kakav je odnos prema
poznatom, a kakav prema nepoznatom poslovnom partneru,
- kod poznatog poslovnog partnera i ponašanje može biti slobodnije ali
uvijek u granicama pristojnosti,
- kod nepoznatog poslovnog partnera primjenjuje se profesionalna
norma ponašanja jer prvi utisak ostaje trajno kod druge strane, i
- kod poslovnog partnera treba uvijek stvarati utisak prijatnog
sugovornika.

Menadžer mora iz svoga ponašanja potpuno odstraniti nervozu, a pogotovo i samu pomisao da
nekoga uvrijedi,

- jer se takvim ponašanjem najviše dobiva,

- zbog teške ekonomske (a i političke) situacije u nas se stvaraju
brojna psihološka opterećenja koja degradiraju poslovno ponašanje,
- nervozno ponašanje menadžerske garniture najveće je zlo za
poduzeće, a takvo ponašanje samo pogoršava tešku situaciju.

U poslovnom ponašanju stalno treba imati u vidu da se i najsigurnije stvari začas mogu pretvoriti u
nesigurne, a što može imati značajnog utjecaja na kulturu ponašanja, a

- poznato je da u poslovnom svijetu ništa nije sigurno,

- zato se i u najsigurnijoj situaciji treba ponašati s određenom dozom
nesigurnosti,
- a to nije defekt u ponašanju, prije je u pitanju oprez.

94
Menadžer mora biti originalan, odnosno ne smije oponašati drugoga jer je oponašanje znak
nepoznavanja vlastite osobnosti,

- jer oponašanjem drugoga menadžer gubi identitet,

- postaje imitator,
- a prava je vrijednost u tome da menadžer izgradi vlastiti stil
poslovnog ponašanja, i
- tako postaje pozitivno prepoznatljiv.

Kulturno ponašanje najbolje štiti menadžera od nepotrebnih (i opasnih) stresova jer je,

- posao menadžera visokointelektualan i vrlo složen,

- a složenost upravljanja (i opasnosti) poduzećem dovodi menadžera u
situacije teških i stalnih psihičkih opterećenja,
- prevladavanjem toga stanja, i to kulturnim ponašanjem, smanjuje se
entropija ljudskog bića,
- i zato, ma koliko da je menadžer ambiciozan, takmičarski orijentiran,
željan brze afirmacije itd. ipak mora ciljeve svoje karijere uskladiti s
kulturnim ponašanjem.

Izbjegavanjem konfliktnih situacija "spuštanjem lopte na zemlju" menadžer postiže najveći uspjeh ali i
sebe štiti od nepotrebnih i opasnih stresova.

Zato je za suvremenog menadžera važno da razvija i suvremenu poduzetničku kulturu koja,

- sve više zanemaruje nacionalne granice, a sve više poslovnu kulturu

shvaća kao internacionalnu.

Osnovu poduzetničke kulture čine ova četiri pozitivna elementa:

- totalna orijentacija na kupca - potrošača,

- totalna orijentacija prema suradnicima,
- upravljanje inovacijama, i
- zanemarivanje formalizma i orijentiranost na rezultate.

Poduzetnička kultura u razvijenim tržišnim gospodarstvima zauzima vidno mjesto u poslovnoj filozofiji
svakog poduzeća. U nas, po pitanju poslovne kulture uopće i kulture poslovnog ponašanja, mora se
mnogo toga iz temelja mijenjati, ali još češće početi iz početka.

12.7. KULTURA POSLOVNOG ODIJEVANJA

Suvremeni menadžer ne može se ni zamisliti bez odgovarajuće kulture odijevanja.

Zato menadžeri visokorazvijenih zemalja izuzetnu pažnju posvećuju osobnom izgledu, a u okviru toga
i svom odijevanju.

Brojne kompanije postavljaju visoke standarde oko izgleda svojih menadžera.

Tako u Njemačkoj postoji i studija o ovoj problematici, a nosi naziv: "Tipologija odijevanja njemačkih
menadžera".

Po metodologiji ove studije evidentni su slijedeći tipovi odijevanja:

Modni i individualni stil odijevanja

- ovaj stil primjenjuju menadžeri koji kontaktiraju s vanjskim svijetom i,

najčešće, predstavljaju kompaniju,
- ovaj stil odijevanja zastupljen je kod menadžera marketinga, prodaje i
public relations-a.

95
Slobodni stil odijevanja

- primjenjuju menadžeri koji su, uglavnom, vezani za unutarnju

strukturu poduzeća,
- u ovom stilu nosi se opuštena odjeća, odnosno odjeća bez forme,
- ovaj stil odgovara menadžerima proizvodnje, plana, kadrovske službe
i sl.

Klasični stil odijevanja

- primjenjuju, uglavnom, strategijski i, tradicionalno, financijski

menadžeri,
- u upotrebi su klasični krojevi, odijela zatvorenih boja od kojih dominira
plava i siva boja.

Naši menadžeri (direktori) zapostavljaju svoj izgled pa time i pravila poslovnog odijevanja.
Zanemarujući ovaj fenomen nanose veliku štetu poduzećima.

Da bi se taj odnos promijenio predlaže se da se menadžeri dobro upoznaju s pravilima poslovnog

odijevanja i da se tih pravila dosljedno pridržavaju. Ali ne samo to, oni to isto trebaju tražiti i od svih
podređenih, a osobnim primjerom najbolje će utjecati na promjenu ponašanja u kulturi poslovnog
odijevanja.

Evo tih pravila i standarda:

Menadžer uvijek mora voditi brigu o odgovarajućem stilu odijevanja:

- naši se menadžeri posebno odijevaju samo kad imaju važne

poslovne kontakte,
- to je pogrešno jer menadžer mora uvijek biti primjereno odjeven,
- jer nikad ne zna koga može susresti, tko ga može iznenaditi posjetom
ili od koga može dobiti poziv.

Menadžer mora koristiti obavezne dijelove poslovne odjeće:

- u visokorazvijenim zemljama iskristaliziran je stav da obavezna

poslovna odjeća mora sadržavati sako, hlače, košulju, cipele i
kravatu,
- izostavljanje bilo kojeg dijela shvaća se kao neozbiljnost i poslovna
neizgrađenost,
- a u nas, npr. u toplijim vremenima, menadžeri izbjegavaju obavezne
dijelove odjeće,
- ovaj se problem može izbjeći tako da se odjeća čuva u uredu i koristi
po dolasku na posao,
- uostalom, to čine i zaposlenici kad mijenjaju svoju odjeću radnom.

Menadžer mora voditi računa o boji, kroju i kvaliteti odjeće:

- odijelo mora biti kvalitetno, a najkvalitetnije je ono koje se ne gužva,

- boja i kroj moraju biti prilagođeni antropološkim karakteristikama
menadžera,
- upadljive i nametljive boje treba izbjegavati,
- obično se koriste tamna, siva i plava odijela.

Menadžer mora posebnu brigu posvetiti kvaliteti, obliku i boji obuće:

- i obuća ima velik značaj u kulturi poslovnog odijevanja menadžera,

- loša obuća može "uništiti" najbolje odabrano odijelo,
- menadžer treba nositi cipele (koje se vezuju), a ne mokasinke,

96
 - engleski menadžeri uvijek nose ručno izrađene cipele, a financijski
menadžeri još i lakirane i po tome se izdvajaju.

Kvalitet i boja košulje odražava temperament menadžera:

- ali se i ovom dijelu odjeće posvećuje dužna pažnja,

- najčešće su u upotrebi strukirane bijele boje ili nekih drugih ali blagih
boja,
- košulja mora imati duge rukave.

Kravata je nezaobilazni odjevni predmet svakog menadžera:

- a za naše menadžere ona bi morala imati i posebno značenje jer je to

odjevni predmet kojeg su najprije (iako ne u današnjem obliku) nosili
upravo Hrvati, po kojima je i dobila ime,
- kravata bi trebala odgovarati boji odjeće, ali ovdje ta pravila nisu tako
čvrsta,
- smatra se da je važnija kvaliteta od boje,
- kravata treba biti svilena, a dužina je stvar ukusa.

I čarape su važan odijevni predmet menadžera:

- menadžer ne smije nositi bijele čarape,

- čarape trebaju biti tanke i po mogućnosti svilene,
- čarape ne smiju biti nikad, baš nikad, toliko kratke da se preko njih,
kad menadžer sjedi, vidi goli dio noge.

Ali, za menadžera je bitno i kako nosi odjeću:

- praksa je pokazala da i kvalitetna odjeća i obuća mogu biti

neodgovarajući za određeni tip menadžera,
- kroj i boje moraju umanjiti mogući antropološki nedostatak,
- ali se i antropološki nedostatak može efikasno ublažiti krojem i bojom
odjeće,
- važno je zapamtiti i ovo:
- prvi utisak o menadžeru ne stvara se na temelju onog što on
zna nego na temelju onog kako nosi ono što je odjenuo.

Menadžer će obratiti pažnju i na detalje u odijevanju:

- košulja se zakopčava s elegantnim dugmadima,

- važna je i (zlatna) igla za kravatu i sl.

Menadžer će obratiti pažnju i na:

- frizuru koja može biti duža ili kraća ali čista,

- mirisna voda, dezodorans i parfem su uvijek u upotrebi ali diskretno.

Menadžer mora imati i odgovarajuću torbu (tašku):

- to je stalni rekvizit menadžera,

- izgled i kroj važni su za eleganciju menadžera,
- uobičajena je četvrtastog oblika i od kože,
- a u torbi treba biti pribor za pisanje, blok za bilješke, računalo,
kalendar itd.

Velike kompanije zapošljavaju i modnog kreatora čije usluge koristi menadžment ali i ostali
zaposlenici, toliko je to važno za suvremenu organizaciju i suvremeni menadžment.

97
12.8. KULTURA ODIJEVANJA POSLOVNIH ŽENA

Sve je više žena vrhunskih menadžera. I žene se trebaju u poslovnom odijevanju pridržavati
određenih pravila. To je njima znatno lakše jer po prirodi svoga bića više pažnje posvećuju tom
značajnom elementu osobne kulture.

I u nas žene menadžeri sve više prate aktualne modne trendove u poslovnom odijevanju. U tome
imaju znatno više uspjeha nego muškarci.

I žena menadžer treba koristiti obavezne predmete u poslovnoj garderobi i držati se pravila poslovnog
odijevanja.
U poslovnom svijetu obavezni predmeti ženske garderobe su:

- haljina,
- kostim,
- sako,
- suknja,
- cipele, i
- torba.

Ovi predmeti trebaju biti prikladni i jednostavni, a često se koriste u različitim kombinacijama.

Tako:

- elegantno je korištenje sakoa i haljine,

- dužina mora biti prikladna kao i boja i modni kroj,
- interesantni mogu biti i razni detalji kao dugmad i sl.

Korištenje hlača treba izbjegavati:

- a koristiti ih mogu mlađe osobe, visoke i vitke, jer hlače su, ipak,
muški odjevni predmet.

I kod žena, ponekad, treba sakriti neki antropološki nedostatak, pa ako se npr. to može sakriti
hlačama onda ih treba nositi.

I kod žena menadžera obuća je važan predmet u odijevanju i ista su pravila kao i kod muškarca s
napomenom da nisu prikladne visoke pete jer se žena menadžer može naći u situaciji da mora mnogo
i dugo stajati.

Poslovna žena mora uza se obavezno imati sve rekvizite koji su joj potrebni tokom dana:

- to se prije svega odnosi na torbu prilagođenu odjeći koju nosi,

- veličina torbe mora biti u skladu s visinom,
- sadržaj torbe mora biti kompletan (to sve žene znaju),
- i nakit je obavezan rekvizit,
- kozmetička sredstva su posebna briga žene ali ona ne smije biti
"pokretna parfumerija".

Za ženu menadžera važna je raznovrsnost odjeće i obuće. To je važnije kod žene nego kod
muškarca. Naročito je važno da poslovna žena ima smisla za kombinacije odjevnih predmeta. Samo
mali, a novi detalj, znatno osvježava ženu i čini je posve novom osobom. Pri tom se koriste razni
šeširići, broševi i sl.

Naglašava se da svaka poslovna žena treba imati osobnog liječnika, frizera, šminkera, pedikera i
savjetodavca za odijevanje. Danas postoje brojni modni i drugi saloni gdje sve to žena može uspješno
organizirati.

98
12.9. KULTURA PONAŠANJA MENADŽERA
U POSEBNIM SITUACIJAMA

Menadžer se često nalazi na različitim, a ponekad i na neuobičajenim mjestima. Ipak, najčešće je na

putovanju.

Pri putovanju

Često se kaže kako je menadžeru automobil drugi dom. Evo pravila za putovanje automobilom:

- menadžeru je mjesto u automobilu na zadnjem desnom sjedalu (to je

najsigurnije mjesto u automobilu),
- u automobilu se ne puši,
- vozaču se nikad ne smiju davati bilo kakve primjedbe,
- razgovor s vozačem treba svesti na najmanju mjeru.

Ako menadžer putuje vlakom, što je znatno rjeđi slučaj nego automobilom, i putuje u spavaćim kolima
tada:

- obavezan je pozdrav pri ulasku u kabinu,

- upoznavanje nije obavezno ali je moguće,
- potreban je dogovor o gašenju svjetla i vremenu ustajanja,
- potrebno je izbjegavati svaki suvišan razgovor.

Ponašanje na svečanostima i prijemima

Poslovna druženja su sastavni dio menadžerova posla.

Ali i menadžer ponekad saziva poslovna druženja pa je korisno znati slijedeće:

- na svečanost ili prijem poziva se što homogenija struktura gostiju,

- češće se pozivi vrše telefonom,
- ako se ne može doći na prijem treba se odmah zahvaliti na pozivu i
ispričati se,
- vrijeme dolaska treba strogo poštivati,
- ne treba doći puno ranije, a nikako kasnije,
- za svečanost i prijeme treba imati odgovarajuću odjeću.

Menadžer zna da su prijemi i svečanosti mjesta gdje se može obaviti i koristan razgovor i da je to
mjesto za vrlo korisne susrete i za poduzeće.

U tim uvjetima menadžer se može naći u bezbroj predvidivih i nepredvidivih situacija. U svima mora
biti na nivou i ispred drugih, upravo onako kako i priliči suvremenom menadžmentu koji u svakoj
situaciji nalazi najbolje rješenje.

NAPOMENA:
Literatura je ista kao i u udžbeniku "Menadžment ugostiteljstva".

99