SADRŽAJ

Uvod.......................................................................................... str. 1,

1. RUKOVODJENJE,POJAM,FUNKCIJA I OBLICI
1.1. Pojam i funkcije rukovođenja.................................................... str. 2,
1.2. Nivoi i oblici rukovođenja......................................................... str. 3,
2. SISTEMI,METODI I STILOVI RUKOVOĐENJA
2.1. Sistemi rukovođenja.................................................................. str. 5,
2.1.1. Linijski sistem rukovođenja................................................ str. 5.
2.1.2. Funkcionalni sistem rukovođenja....................................... str. 7,
2.1.3. Mešoviti sistem rukovođenja.............................................. str. 8,
3. METODI RUKOVOĐENA
3.1. Metod prinude........................................................................... str. 9,
3.2. Metod paternalizma.................................................................. . str. 9,
3.3. Metod ubeđivanja........................................................................ str. 9,
4. STILOVI RUKOVOĐENJA
4.1. Stilovi rukovođenja, pojam.................................................... str. 10,
4.2. Stilovi rukovođenja, podela.................................................... str. 10,
4.2.1.Autokratski stil rukovođenja............................... ............ .. str. 10,
4.2.2.Demokratski stil rukovođenja.............................. ....... .. str. 11,
4.2.3.Liberalni stil rukovođenja.................................................... str. 12,
4.3. Likertovi stilovi rukovođenja.............................................. str. 13,
5. REZIME................................................................................ str. 14,
6. LITERATURA...................................................................... str. 15,

0
 UVOD

Savremeni svet se ubrzano razvija. Nove tehnologije osvajaju sva polja ljudskih
delatnosti. Automatizacija u proizvodnim procesima dovela je do pojave da mašine upravljaju
mašinama. Ipak, ljudski faktor, je još uvek u velikoj meri prisutan i nezaobilazan. Ljudski
resursi su naročito interesantni ako imamo u vidu da je zbog trke za profitom došlo do velike
dehumanizacije u društvu.
Menadžment ljudskih resursa, kao relativno nova naučna disciplina, temelji se na
interdisciplinarnim saznanjima iz industrijske psihologije, filozofije,sociologije, psihologije i
organizacije rada. Ona ljude posmatra kao osnovni element u procesu rada i stvaranja
vrednosti. Ova disciplina, naročito se bavi pitanjima upravljanja i postupanjem sa zaposlenima
u privrednim subjektima i ostalim organizacijama.
Ljudski faktor je još uvek najvažniji činilac za rast i razvoj organizacije. Često ovaj
činilac biva zapostavljen. Ako uzmemo u obzir činjenicu, da su ljudski resursi najvažniji
faktor poslovanja, te da se upravljanje zaposlenima smatra najvažnijim za uspeh svakog
privrednog subjekta, veoma je bitno kako se njima upravlja i rukovodi.
Ovo su razlozi koji su me motivisali da se u svom seminarskom radu, pozabavim
pitanjem rukovođenja, funkcijom, metodima i stilovima rukovođenja.

1
 1. RUKOVOĐENJE, POJAM , FUNKCIJE I
OBLICI
1.1. Pojam i funkcije rukovođenja
Rukovođenje predstavlja proces planiranja, organizovanja, kordinacije i komunikacije
sa zaposlenima, u cilju kvalitetnog i efikasnog obavljanja poslovnih operacija. Rukovođenje
ima pet osnovnih funkcija:
 Planiranje,
 Organizovanje,
 Utvrđivanje i sprovođenje kadrovske politike,
 Kordinacija i komunikacija sa zaposlenima i
 Kontrola i vrednovanje rezultata rada.
Planiranje je značajna funkcija rukovođenja kojom se određuje šta će se raditi kao i ko,
kada i kako će to uraditi1. Ovom funkcijom određujemo ciljeve iz kojih proizilaze radni
zadatci. Radnim zadacima se utvrđuje obim posla, broj i struktura radnika koji treba da obave
posao, kao i vreme, mesto i potrebne resurse za obavljanje posla.
Organizovanje obuhvata sistematizaciju poslova, definisanje strukture i složenosti
rada, utvrđivanje potrebnih znanja i radnih sposobnosti radnika kao i utvrđivanje nivoa
odgovornosti za njihovo obavljanje2. Ono predstavlja napor i težnju da se postavljeni zadatci
odrade lakše, brže, efikasnije i sa što manje troškova.
Kadrovskom politikom se utvrđuje kadrovski potencijal kao osnova radne i poslovne
efikasnosti3. Rukovodeći kadar treba da brine da kadrovski potencijal bude optimalno
iskorišćen. Ukoliko broj i kvalifikaciona struktura nisu povoljni, moraju se angažovati novi
radnici ili uvesti prekovremeni rad.
Koordinacijom i komuniciranjem se razmenjuju poruke između radnika i rukovodioca4.
Rukovodeći kadar treba da ima izgrađen stil komunikacije sa zaposlenima, oni treba da često i

1
Petković, V.:“Menadžment ljudskih resursa“, VPŠ Čačak, 2005, str.58.
2
Petković, V.:“Menadžment ljudskih resursa“, VPŠ Čačak, 2005, str.58.
3
Petković, V.:“Menadžment ljudskih resursa“, VPŠ Čačak, 2005, str.58.
4
Petković, V.:“Menadžment ljudskih resursa“, VPŠ Čačak, 2005, str.58.

2
potpuno obaveštavaju radnike o problemima i rezultatima poslovanja, što doprinosi integraciji
svih zaposlenih u poslovnom subjektu.
Kontrola i vrednovanje rezultate rada svakog zaposlenog predsavlja jednu od
najsuptilnijih aktivnosti iz domena funkcije rukovođenja5. Veliki broj problema u poslovanju
proizilaze od neodgovarajućih rešenja tih problema. Kvalitetetna i pravovremena kontrola
omogućuje samopouzdanje i svest radnika o kvalitetu njihovog rada.
1.2. Nivoi i oblici rukovođenja
Postoje različiti nivoi rukovođenja. Mi razmatramo tri osnovna nivoa:
 Najviši,
 Srednji i
 Niži.
Najviši nivo rukovođenja vrši koordinaciju i spaja srednji i niži nivo rukovođenja..
Često ga zbog ovih karakteristika nazivamo vrhunski ili top menadžment. Ovaj nivo
rukovođenja određuje strategiju i politiku privrednog subjekta. Najveći deo njihovih aktivnosti
predstavlja regulisanje odnosa privrednog subjekta sa okruženjem, a zamenici top menadžera
se bave regulacijom odnosa u kolektivu i pitanjima integracije nižeg i srednjeg nivoa
rukovođenja.
Srednji nivo rukovođenja (funkcionalni menadžment) bavi se odnosima i aktivnostima
zaposlenih u sektorima, službama i odeljenjima.
Najniži nivo rukovođenja operativno izvršava zadatke i kontaktira sa neposrednim
izvršiocima. Njihove aktivnosti su nadgledanje i kontrola rada neposrednih izvršilaca. Ovaj
nivo rukovođenja poznat je kao operativno rukovođenje ili kao operativni menadžment.
Teorija i praksa poznaju različite nazive za nivoe rukovođenja. Kod najvišeg nivoa
rukovođenja srećemo nazive generalni direktor, predsednik ili direktor top menadžmenta. U
srednjem nivou rukovođenja najčešći termini su direktor, potpredsednikili upravnik.

U operativnom ili najnižem menadžmentu u upotrebi su termini direktor, šef ili

poslovođa. Mi kombinujemo termine u kojima preovlađuje naziv menadžer.

55
Petković, V.:“Menadžment ljudskih resursa“, VPŠ Čačak, 2005, str.59.

3
 U kolektivnim organima upravljanja, srećemo različite oblike i modalitete formalnih
organa. Razlikujemo upravni odbor ali i kolegijum direktora . U ovim kolektivnim organima
upravljanja postoji jasno definisana hijerarhija. Ona je postavljena tako jer u svakom timskom
organu treba da se zna podela rada, prava i obaveza, usmeravanja, odgovornost...
Pored individualnog i kolektivnog rukovođenja, u praksi danas susrećemo i
kombinovani model u kome su spojeni individualni i kolektivni oblik rukovođenja. Ova
kombinacija je karakteristična za vrhunski menadžment. U praksi imamo upravni odbor koji
vodi generalnu poslovnu politiku privrednog subjekta ili organizacije a na drugoj strani
generalni direktor sa svojim saradnicima donosi strategijske i taktičke odluke. Na taj način se
politika organizacije usklađuje sa kretanjima u okruženju. Ovo umnogome usložnjava proces
rukovođenja a to za posledicu ima jačanje birokratskog aparata, dovodi do javljanja
formalizma i usporenosti. Ovo je u direktnoj suprotnosti temeljima poslovnosti, koji se
baziraju na brzini i efikasnosti.
Sve kompleksniji uslovi poslovanja koje se odvija u usloovima bespoštedne i žestoke
konkurencije, zahtevaju od najvišeg nivoa rukovođenja (top menadžmenta), angažovanje
pojedinih stručnjaka pa i timova eksperata, koji imaju zadatak da pomognu rukovodstvu da
reže određeni problem ili da osmisle novu strategiju.
U poslednje vreme sve je više konsultantskih firmi koje pružaju raznovrsnih
intelektualnih usluga. Ovo nam ukazuje na važnost i složenost poslova vrhunskih menadžera i
na ogromnu odgovornost koju oni nose.
Veoma slično se organizuju i srednji i niži nivo rukovođenja. Oni imaju određeni
stepen samostalnosti ali i odgovarajući nivo odgovornosti za kvalitetno i efikasno poslovanje.

4
 2. SISTEMI, METODI I STILOVI
RUKOVOĐENJA
2.1. Sistemi rukovođenja
Pod sistemom rukovođenja podrazumeva se način organizovanja funkcije rukovođenja,
tj. način uspostavljanja odnosa između rukovodilaca i izvršioca i izvršioca kao i između
pojedinih rukovodilaca6.
Razlikujemo dva osnovna sistema rukovođenja:
 Linijski, karakteristika mu je da jedan zaposleni može da ima samo
jednog neposrednog rukovodioca,
 Funkcionalni, zaposleni može da ima dva ili više neposrednih
rukovodilaca.
Oba sistema imaju svoje prednosti i nedostatke. Konkretni uslovi u praksi , kao što su
karakter delatnosti, složenost uslova poslovanja, broj i struktura zaposlenih, određuju koji će
se sistem rukovođenja primeniti.
2.1.1. Linijski sistem rukovođenja
Linijski sistem se više primenjuje u praksi, naročito kod manjih preduzeća, koja
nemaju složene poslovne aktivnosti, dok se funkcionalni sistem koristi kod velikih preduzeća
koja imaju složeniju delatnost. Linijski sistem se intezivno primenjivao krajem druge polovine
XIX veka, a od tada počinje da se primenjuje funkcionalni sistem sa težnjom da se prevaziđu
nedostaci linijskog sistema.
Linijski sistem rukovođenja je najstariji sistem rukovođenja. Njega je u praksu uveo A.
Fajol, koji je mislio da se uz određene modifikacije ovaj sistem može koristiti kao efikasan i
pogodan. Međutim, ovaj sistem ima mnogo više nedotataka nego prednosti. Prednosti
linijskog sistema su:
 Sistem je jednostavan, lako se utvrđuje odgovornost, odluke se
efikasno sprovode, svaki zaposleni zna kome je odgovoran, sistem
omogućava stvaranje dobrih međuljudskih odnosa...

6
Petković, V.:“Menadžment ljudskih resursa“, VPŠ Čačak, 2005, str.51.

5
  Rukovodioci mogu brzo reagovati u slučaju nepredviđenih situacija.
Rukovodioci su samostalni u odlučivanju.
 Sistem zahteva razvoj i stručno usavršavanje rukovodećeg
kadra .
Nedostatci linijskog sistema:
 Sistem je krut, potcenjuje značaj specijalizacije, od rukovodilaca se
zahteva univerzalnost, što otežava rukovođenje, rukovodioci treba da
imaju široko,složeno i raznovrsno znanje.
 Nedovoljno povezivanje službi. Narušeno funkcionalno jedinstvo
kolektiva. Ispoljavanje i jačanje birokratizma.
 Znatni gubitci u vremenu.
Bitna karakteristika linijskog sistema rukovođenja je velika koncentracija vlasti u ličnosti
glavnog rukovodioca i mogućnost njene zloupotrebe7. Ovakva mogućnost se javlja kod
autokratskih linijskih odnosa. Kod tih odnosa sve određuje glavni rukovodilac, što znači da on
treba da poseduje široka znanja, a na žalost to često nije slučaj u praksi.
Kako je on nadležan gotovo za sve u kolektivu i može samostalno po svom nahođenju da
sankcioniše neizvršavanje radnih zadataka, javlja se nepovoljna klima u preduzeću, koja
prouzrokuje strah, konformizam,neiskrenost i nepoverenje kod zaposlenih. Ukoliko želimo da
izbegnemo ove pojave, umesto autokratskog treba da uvedemo demokratski odnos. Time se
rukovođenje umesto pojedincu poverava grupi, sankcionisanje se ne poverava jednoj ličnosti
već se obrazuje posebno telo, odbor ili forum, autoritet položaja menja se autoritetom struke i
znanja, a stepen opterećenja radnika ne određuje se subjektivno već dogovorno.
Najveću mogućnost integracije kolektiva, a to znači razbijanje nepoverenja, neiskrenosti,
konformizma sa jedne, i kulta ličnosti rukovodioca, sa druge strane, predstavlja zamena
položajnog autoriteta, autoritetom znanja, nauke , struke8.

7
Petković, V.:“Menadžment ljudskih resursa“, VPŠ Čačak, 2005, str.53.
8
Petković, V.:“Menadžment ljudskih resursa“, VPŠ Čačak, 2005, str.53.

6
 2.1.2. Funkcionalni sistem rukovođenja
Funkcionalni sistem rukovođenja razradio je F.Tejlor i prilagodio ga je za niže
strukture, za radnike i majstore. Ovakav sistem rukovođenja moguće je primeniti u
organizacijama koje su organizovane po funkcionalnom principu i gde postoje organizacione
jedinice kao što su, kadrovska, tehnička, komercijalna služba... Najbitnija karakteristika
funkcionalnog sistema je njegovo nastojanje da u potpunosti primeni stručna znanja i iskustva
pojedinca.. U ovom sistemu princip podele rada dolazi do izražaja u potpunosti.
Ovaj sistem ne primenjuje princip jedinstva starešinstva i jedinstva komandovanja.
Funkcionalni sistem povezivanja zasniva se na potčinjavanju zaposlenih većem broju
rukovodilaca istovremeno, tako da naređenja dolaze sa više strana. U tome je i problem kod
ovog sistema , jer treba sačuvati jedinstvo rukovođenja.
Kod funkcionalnog sistema rukovođenja, najviši rukovodilac daje više naloga
rukovodiocima na različitim nivoima a svi ti nalozi se spajaju na jednom radnom mestu.
I funkcionalni sistem ima svoje prednosti i nedostatke.
Prednosti:
 Specijalizacija u rukovođenju, optimalno iskorišćavanje stručnosti,
efikasno planiranje, veća preciznost, viši kvalitet u obavljanju
zadataka, kontrola izvršenja...,
 Lakše pronalaženje potrebnog kadra,
 Jedan rukovodilac rukovodi sa više zaposlenih.
Nedostatci:
 Sistem je komplikovan i složen, često se mešaju nadležnosti,
 Slabljenje autoriteta rukovodilaca, pojava neodgovornosti, nediscipline i
slabljenje radnog morala,
 Specijalizacija znanja nekih rukovodilaca može prouzrokovati probleme
u ostvarivanju cilja preduzeća, jer se rukovodioci posvećuju samo
poslovima u okviru struke, a tada je teško sagledati i ostvariti interese
celine.

7
 2.1.3. Mešoviti sistem rukovođenja

Ukoliko imamo u vidu činjenicu da linijski i funkcionalni sistem rukovođenja, imaju

prednosti i nedostatke, najbolje rezulate u procesu rukovođenja možemo postići
kombinovanjem ova dva sistema.
Kombinovani sistem rukovođenja se zasniva na linijskom sistemu kome su pridodati
štabovi ili grupe stručnjaka. Zbog ove karakteristike često ga nazivaju štabno-linijski sistem.
On u sebi ima dve osnovne komponente, liniju i štab.
Linija je osnova povezivanja, a štab je dopuna. Štabovi imaju isključivo savetodavnu
ulogu.
Iz priloženog se vidi da se u ovom sistemu mogu javiti problemi organizacije i
rukovođenja. Rukovodilac donosi konačnu odluku. On je odgovoran za funkcionisanje
organizacije, s tim što je u obavezi da konsultuje stručnjake.
Osnovne prednosti ovog sistema su:
 Sistem je elastičan, gibak, a to naročito dolazi do izražaja u složenim
uslovima poslovanja,
 Odluke su snažne, zrele i autoritativne,
 U ovom sistemu se koriste specijalistička znanja ali i stvaraju se i
izgrađuju rukovodeći kadrovi i stručni timovi.
Nedostatci ovog sistema su:
 Često se mešaju mišljenja i saveti timova sa direktivom rukovodioca,
što može dovesti do neadekvatnog izvršenja. Izvršilac je ponekad u
situaciji kao da ima više neposrednih rukovodioca.
 Slabi odgovornost čitavog kolektiva.Kod radnika zato što se za
neispunjavanje obaveza pozivaju na stav stručnog tima, a kod stručnog
štaba usled neobaveznosti stava koji daju rukovodiocu.
 Preplitanje nadležnosti i česti sukobi.

8
 3. METODI RUKOVOĐENJA

Pod metodom rukovođenja podrazumevamo način na koji rukovodioci odluke organa

upravljanja pretvaraju u zadatke članova kolektiva. To je način na koji rukovodioci, na osnovu
raspoloživih ovlašćenja izdaju naloge, usmeravaju i kordinišu rad svojih saradnika9.
Postoje tri osnovna metoda rukovođenja: metod prinude, metod paternalizma i metod
ubeđivanja.
3.1. Metod prinude
Metod prinude primenjuje autokratski rukovodioc. On se zasniva na raznoraznim
prinudnim sredstvima i merama, koe primenjuje rukovodioc da bi efikasno izvršio zadatak.
Prinuda se ispoljava kroz kritiku i prigovor, disciplinske i krivične sankcije čak i kroz primenu
fizičke sile.

3.2. Metod paternalizma

Metod paternalizma primenjuje liberalni rukovodioc. Suština ovog metoda je da
rukovodioc brine o potrebama zaposlenih a kao protivuslugu očekuje njihovu odanost i
poslušnost. Njega svi zaposleni smatraju ocem i on uz sebe ima sve podređene, pružajući im
materijalnu i moralnu satisfakciju.

3.3. Metod ubeđivanja

Ovaj metod primenjuje rukovodilac demokratskog tipa. Demokratski rukovodilac
nastoji da prigovorima, sugestijama, argumentima, ličnim primerom i drugim sredstvima,
ubedi podređene u neophodnost i značaj izvršenja postavljenih zadataka. Ponekad je ovo jedini
metod koji može da se upotrebi za efikasno izvršenje zadatka. Ovo je naročito prisutno kod
neformalnih grupa. Takođe, ovo važi i za rukovodioca sa čijim su radom zaposleni
nezadovoljni te ga mogu napustiti.

4. STILOVI RUKOVOĐENJA
9
Petković, V.:“Menadžment ljudskih resursa“, VPŠ Čačak, 2005, str.56.

9
 4.1. Stilovi rukovođenja,pojam

Stil upravljanja se može definisati kao poseban način ponašanja menadžera u radnom
procesu koji utiče na rezultate rada u određenoj organizaciji. Uspešnost preduzetništva zasniva
se na stalnim promenama i reagovanju na promene.
Tema o rukovođenju i liderstvu je intrigantna tema, i oduvek je privlačila istraživače da
je proučavaju. Svima je interesantno na koji način neki ljudi (su) umeju (li) da očaraju toliko
da ih slepo sledite, kao što imamo neponovljiv Hitlerov primer iz II svetskog rata, pa možda
čak i neke primere bliže nama...
Postoji mnogo istraživanja o stilovima rukovođenja, samim tim i veliki broj podela
stilova rukovođenja.

4.2. Stilovi rukovođenja, podela

Najrasprostranjenija podela stilova rukovođenja (prema načinu upotrebe autoriteta) je
na:

1. Autokratski stil rukovođenja ili autokratsko rukovođenje

2. Demokratski stil rukovođenja ili demokratsko rukovođenje
3. Liberalni stil ili liberalno rukovođenje.

4.2.1. Autokratski stil rukovođenja

Kada govorimo o autokratskom stilu rukovođenja danas je najomraženiji stil

rukovođenja, autokratski stil i u suštini se smatra najnefunkcionalnijim oblikom rukovođenja.
Za autokratsko rukovođenje je karakteristično da rukovodeća osoba ima apsolutnu vlast ! Ta
osoba samostalno donosi odluke, bez uključivanja drugih a odluke su uglavnom neopozive.

Ukoliko je u nekoj organizaciji zastupljen ovaj stil rukovođenja tu organizaciju

karakteriše kontrola komunikacije, što je tipično za autokratsko rukovođenje.

10
 Rukovodeća osoba stvara oko sebe ljude koji je bezpogovorno podržavaju.
Autokratsko rukovođenje organizacijom je uvek izvor sukoba i frustracija zaposlenih i dovodi
do odsustva inovativnosti i kreativnosti.Međutim, iako je autokratsko rukovođenje na neki
način omraženo, danas postoje i neke situacije koje zahtevaju autokratski stil rukovođenja, jer
je najefikasniji za specifične situacije. Pogodan je za nedisciplinovanu grupu i za krizne
situacije ali ovaj stil takođe prija nesigurnim osobama. Prednost mu je i stalna komunikacija sa
zaposlenima i brzo izvršavanje zadataka. Ovaj stil rukovođenja je zastupljen u našoj zemlji ali
u novonastalim privatnim firmama, u kojima vlada atmosfera straho-poštovanja. I u firmama u
kojima su konkursi za nova radna mesta konstantno otvoreni.

4.2.2. Demokratski stil rukovođenja

Nasuprot autokratskom stilu rukovođenja, nalazi se demokratski stil. Kod
demokratskog stila je karakteristično da se saradnici uključuju u proces donošenja odluka.
Zaposleni nisu podređeni, jer njih rukovodioc konsultuje, oni sudeluju odnosno participiraju u
donošenju odluka. Demokratski stil rukovođenja karakteriše rukovodioca koji većinu
aktivnosti planira sa rukovodećim timom i zajedno donose poslovne odluke. U svom radu
demokratski rukovodioc podstiće kreativnost kreativnost i inovativnost podređenih radnika i
rukovodioca.
Ovde su, za razliku od autokratskog stila, veze dvosmerne i između menadžera i
njegovog osoblja kao i između osoblja samog. Temelj ovog stila su međuljudski odnosi i
velika se pažnja posvećuje međuljudskim odnosima. Zagovornici ovog stila rukovođenja
smatraju da će dobri međuljudski odnosi rezultirati većim zadovoljstvom zaposlenih, a da će to
zadovoljstvo u završnici dati bolje rezultate poslovanja. Nema sumnje da poklonici
autokratskog stila imaju uglavnom negativan stav prema podređenima što se, kada je
ekstremno izražen iskazuje kao nepoverenje, omalovažavanje i arogancija. Nasuprot tome,
rukovodioci demokratskog stila su pozitivno orijentisani, imaju razumevanja, ohrabruju svoje
zaposlene i pružaju im podršku.

4.2.3. Liberalni stil rukovođenja

11
 Liberalni stil rukovođenja (Leissez-faire), je zapravo rukovođenje sa minimalnim
uplitanjem u rad zaposlenih, koji u ovom slučaju imaju odrešene ruke i visoki stepen slobode u
odlučivanju o sopstvenom ponašanju na radu.Ovaj stil je karakterističan za jake individualce.
Odlučivanje se sprovodi putem individualnih sloboda . Menadžer „odrešenih“ ruku koristi
svoju moć, ako je uopšte koristi, u vrlo maloj meri dajući podređenima visok stepen
samostalnosti u njihovim postupcima. Ovakvi tipovi rukovodioca dozvoljavaju zaposlenima
da postave svoje sopstvene ciljeve i odrede sredstva za njihovo ostvarivanje. Zaposlenima je
prepušteno samostalno određivanje ciljeva i određivanje sredstava za njihovo ostvarenje, a
uloga rukovodioca svodi se na pomaganje u radu, u prvom redu pribavljanjem potrebnih
informacija za rad i povezivanjem sa spoljnim okruženjem. Smatra se da je ovaj stil naročito
primenljiv u privrednim subjektima sa visokoobrazovanim kadrovima, gde su zaposleni u
stvari specijalisti u svojoj struci i trebaju slobodu u njihovom ekspertskom radu.
Za razliku od teorije stila koje stil smatraju ključnim faktorom uspeha organizacije,
situacijske teorije polaze od pretpostavke da je uspešno rukovođenje zavisno od specifičnog
odnosa menadžera, zaposlenih i situacije u kojoj posluju.
Ove teorije za razliku od prethodnih, unose još i promenljivost situacije kao novu
dimenziju koja karakteriše rukovođenje.
Prvi bitan faktor situacijskog modela su dva osnovna stila zasnovana na različitoj
orijentaciji i motivaciji menadžera od kojih je prvi orijentisan na zadatke, drugi na
međuljudske odnose a i jedan i drugi su vezani za ličnost menadžera.
Drugi bitan faktor modela je povoljnost situacije koju određuju: odnos između
rukovodioca i članstva, strukture zadataka i pozicija moći. Kod ovakvog poimanja stila
rukovođenja nema smisla govoriti o uspešnom ili neuspešnom rukovođenju, već je ispravnije
govoriti o rukovodiocu koji je uspešan u jednoj a neuspešan u drugoj situaciji.
Ovo iziskuje proučavanje ne samo stila rukovođenje, već bi se trebali pozabaviti i
izgradnjoom kvalitetnog organizacionog okruženja gde bi rukovodioci bili uspešniji.

4.3. Likertovi stilovi rukovođenja

12
 Postoje i druge teorije stilova rukovođenja kao što je Likertova teorija. Profesor Rensis
Likert i njegovi saradnici sa univerziteta u Mičigenu (SAD), proučavali su tri decenije, načine
i stilove rukovođenja. Likert vidi uspešnog rukovodioca, kao osobu snažno orijentisanu ka
podređenima, osobu koja se u cilju skladnog funkcionisanja svih delova jedne celine oslanja
na komunikaciju.
Likert razlikuje četiri stila rukovođenja: ekstremno-autoritativni, benevolentno
autokrativni, konsultativni i participativno-grupni stil.

4.3.1. Ekstremno autoritativni stil rukovođenja, rukovodioc je vrlo autokratski

orijentisan, ima veoma malo poverenja u zaposlene, motiviše ih strahom i sankcijama i samo
ih povremeno nagrađuje.

4.3.2. Benevolentno autokratni stil rukovođenja, rukovodioci imaju

pokroviteljski odnos prema radnicima, motiviđu ih nagradama a retko kaznama, usvajaju neke
ideje i mišljenja podređenih, ali sa čvrstom kontrolom pomoću poslovne politike.

4.3.3. Konsultativni stil rukovođenja, rukovodioci imaju veliko ali ne potpuno

poverenje u zaposlene radnike, najčešće pokušavaju da iskoriste njihove ideje i mišljenja
zaposlenih, a veoma često dopuštaju da se specifične i veoma značajne odluke za poslovanje
donose na nižim nivoima odlučivanja.

4.3.4. Participativno-grupni stil rukovođenja, rukovodioci sa ovakvim stilom

imaju u svim situacijama potpuno poverenje u zaposlene radnike, uvek konstruktivno koriste
ideje i mišljena podređenih radnika.
Likert je ustanovio da menadžeri koji primenjuju ovakav stil rukovođenja imaju
najviše uspeha kao rukovodioci.

5. REZIME

13
 Ne postoje univerzalno dobri stilovi rukovođenja. Kao posledica činjenice da uporedna
istraživanja efikasnosti različitih stilova rukovođenja nisu dala nedvosmislene rezultate, javila
se ideja da nema univerzalno dobrog ili lošeg stila rukovođenja, već da bi svaki od njih trebalo
primenjivati u onim situacijama kada su najprihvatljiviji.
Ovakvu ideju među prvima su izneli Uris, 1967. godine i Georgopulos i Man, 1967.
godine. Uris smatra da odluka da li treba primeniti demokratsko, autokratsko ili liberalno
rukovođenje, mora biti doneta u zavisnosti od osobina ličnosti članova radne grupe, od
situacije i problema kojima se grupa bavi i od tipa grupe.
Georgopulos i Man smatraju da svaki rukovodilac mora biti spreman da primenjuje
naizmenično, i rukovođenje orijentisano na ljude.
Nije teško zaključiti da su ovakvi stavovi predstavljali osnovu za razvijanje situacionih
modela rukovođenja. Ideja ovih modela je veoma jednostavna. Ako ni jedan stil rukovođenja
nema jasnu prednost nad drugim, tada najveće izglede na uspeh imaju složeniji, situacioni
modeli rukovođenja koji kombinuju stilove rukovođenja sa situacionim varijablama. Drugim
rečima, oni precizno određuju u kojim situacijama bi trebalo primeniti određeni sistem
rukovođenja.
Empirijska i istraživačka iskustva sa situacionim modelima rukovođenja pokazuju da
za jednu istu situaciju tri modela ne predviđaju isti sistem rukovođenja. To je već simptom
koji nam nagoveštava da situacioni modeli ne rešavaju problem najefikasnijih stilova
rukovođenja. Pitanje je, zašto nas situacioni modeli nisu približili rešenju problema
najefikasnijih stilova rukovođenja. Jedan od odgovora na ovo pitanje bi mogao da bude u
činjenici da situacioni modeli ne uključuju ličnost rukovodioca kao značajnog faktora
uspešnosti.
Istini za volju, psiholozi i stručnjaci drugih profila odavno vrše ispitivanja osobina
ličnosti uspešnih rukovodioca, ali bez konačnih rezultata.

14
 6. LITERATURA

1. Petković, V.:“ Menadžment ljudskih resursa „ VPŠ Čačak, 2006. godine

2. Djordjević, B.: „ Osnove menadžmenta „ Niš, 1995. godine,

3. Mihajlović, D.: „ Motivacija za rad „ Jugoslovenski zavod za

Produktivnost rada, Beograd, 1985. godine

4. Mihajlović, D.:“Psihologija i organizacija“, Beograd, 1999. godine

5. Stefanović, Z .:“ Menadžment „ Kragujevac, 1999. godine,

6. Stefanović, V „ Menadžment ljudskih resursa „, Beograd, 2000. godine

15

15