2010 Memoire M2 Logistique - MENNUCCI Camille

Mémoire de fin d’études Camille Mennucci
Mémoire de fin d’études
Directeur de Mémoire : Pierre Médan
La Supply Chain Collaborative

dans les télécoms
Certaines données étant confidentielles,
elles ont été supprimées de cette version
Camille Mennucci
Master 2 Logistique – Université Paris 1 – Panthéon Sorbonne 1

REMERCIEMENTS
Tout d’abord, je tiens à remercier mon directeur de mémoire, Monsieur Pierre Médan,
Directeur de l’UFR 06 Paris 1 Panthéon Sorbonne, pour sa disponibilité, son écoute et ses
conseils avisés.
Je souhaiterais également remercier Monsieur Jean-Marc Lehu, de m’avoir fait confiance en

m’acceptant au sein du Master 2 Sciences du Management, Spécialité Logistique, Paris 1
Panthéon Sorbonne.
Je suis d’autre part très reconnaissance envers Alexandre Buat, Directeur du Centre
d’Excellence Supply Chain, France Télécom Orange, pour m’avoir confié un poste de chef de
projet au sein de ses équipes.
J’exprime toute ma gratitude aux personnes qui dans le cadre de mon mémoire, ont su
m’écouter, être disponibles et me fournir de précieuses informations à savoir :
- Madame Isabelle Vuathelot, Responsable du Département Operations Supply
Management, France Télécom Orange
- Madame Florence Fellous, Responsable Domaine Transformation Back Office et

Fonctions Supports, France Télécom Orange
- Monsieur Philippe Pauthonier, Responsable du Département Qualité, France Télécom

Orange
- Monsieur Ludovic Pluchard, Responsable des prévisions de ventes, France Télécom

Orange
- Monsieur Thomas Durand, Expert du domaine Demand & Supply, Centre d’Excellence
Supply Chain, France Télécom Orange
- Monsieur Francisco Segura, Expert du domaine Availability, Centre d’Excellence

- Madame Inès Vanderborght, Supply Chain Manager Mc Neil Santé Grand Public,
Groupe Johnson & Johnson

TABLE DES MATIERES
Introduction :..................................................................................................................................6
I. Des modèles de SC Collaborative adaptés font autant que le S&OP ................................8
a. Le modèle S&OP répond à des objectifs de collaboration basé sur les ventes et la
production ...................................................................................................................................8
- Description et fonctionnement du modèle....................................................................8
- Objectifs et bénéfices : .................................................................................................11
Optimisation des prévisions de ventes : .....................................................................11
Augmenter les ventes : ...............................................................................................12
Optimiser la production :............................................................................................13
Réduire les stocks :.....................................................................................................14
Améliorer la qualité de service clients : .....................................................................15
- Exemple de Johnson & Johnson .................................................................................16
b. Des modèles de SC collaborative existent, mais répondent-ils vraiment aux mêmes
objectifs ? ..................................................................................................................................18
- Juste à Temps (JAT) ....................................................................................................18
Définition du modèle.................................................................................................18
En quoi est-ce une application du S&OP ? ................................................................20
Quelles sont les limites de cette comparaison ? .........................................................20
Le modèle s’applique t’il au secteur des télécoms ? ..................................................22
- Gestion Partagée des approvisionnements (GPA).....................................................22
Définition du modèle.................................................................................................22
En quoi est-il comparable au S&OP ?........................................................................23
- Gestion Mutualisée des approvisionnements (GMA) ...............................................25
Définition du modèle..................................................................................................25
En quoi est-il comparable au S&OP ?........................................................................26
c. Le CPFR : un modèle qui répond aux mêmes objectifs que le S&OP ........................27
- Description du modèle CPFR......................................................................................28
Définition du processus :............................................................................................28
Les neuf étapes du CPFR : .........................................................................................29
- Les objectifs du CPFR .................................................................................................34
Optimisation des process de prévisions de ventes et d’approvisionnement : ............34
Dynamiser les ventes :................................................................................................35
Réduction des stocks : ................................................................................................36
Prise en considération des contraintes opérationnelles : ............................................36
« Intégration des stratégies commerciales des entreprises partenaires » : .................37
- Exemple de la mise en place du CPFR chez France Télécom ..................................38

II. Cependant les enjeux de la mise en place du CPFR sont tout autres que ceux du
S&OP 39
a. L’enjeu du S&OP et du CPFR est de savoir mettre en place une collaboration

interne........................................................................................................................................39
- La Supply Chain Collaborative Interne.....................................................................40
Définition : .................................................................................................................40
L’importance du bon fonctionnement de la Supply Chain Collaborative interne......41
La Supply Chain Collaborative interne dans les modèles S&OP et CPFR................43
- Les difficultés de mise en place de la Supply Chain Collaborative Interne............44
Les difficultés organisationnelles :.............................................................................44
Les difficultés humaines : ..........................................................................................45
Les difficultés techniques :.........................................................................................46
- Les difficultés de mise en place de la Supply Chain Collaborative interne chez
France Télécom Orange.......................................................................................................47
b. Le CPFR doit également savoir mettre en place la Supply Chain Collaborative
externe .......................................................................................................................................47
- Une relation partenaire entre fournisseur et distributeur .......................................48
Passage d’une relation commerciale à une relation partenaire : ................................48
Les avantages du partenariat :....................................................................................50
Les contraintes du partenariat : ..................................................................................51
- Des difficultés supplémentaires pour le CPFR qui n’existent pas dans le S&OP ..52
Des intérêts divergents entre partenaires : .................................................................52
La défiance :...............................................................................................................53
Le respect de la sécurité des données : ......................................................................54
Les problèmes de communication : ...........................................................................55
- Exemple de la mise en place de ce partenariat chez France Telecom Orange .......55
c. La particularité du CPFR dans les télécoms .................................................................56
III. Comment alors permettre le fonctionnement optimum du CPFR ? Quelles sont ses
perspectives d’avenir ?.................................................................................................................57
a. Dans un premier temps, il faut optimiser les prévisions de ventes en interne............57

- Les entités doivent avoir un intérêt à collaborer, et ce dans un climat de confiance
58
- Des responsabilités clairement définies et une organisation adaptée à la
collaboration .........................................................................................................................62
- La prise en compte des spécificités du secteur des télécoms ....................................66
b. La nécessité d’établir une relation saine et clairement définie avec son fournisseur 66
- Créer un véritable échange entre les partenaires......................................................66
- Une nécessité d’établir des règles clairement définies ..............................................69
- Améliorer les relations avec les partenaires chez France Télécom Orange............71
c. Le CPFR est certes le modèle le plus proche du S&OP, il ne s’intéresse cependant
pas à la disponibilité des produits en magasin.......................................................................72
- CPFR ne s’intéresse pas à la disponibilité des produits en magasin .......................72

- Le modèle du flowcasting va lui plus loin que le CPFR en terme de satisfaction du

client final..............................................................................................................................74
- La mise en place du Flowcasting chez France Télécom Orange : le lien entre le
CPFR et Availability ............................................................................................................76
Conclusion : ..................................................................................................................................77
BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................79
TABLES DES ILLUSTRATIONS .............................................................................................83
GLOSSAIRE.................................................................................................................................84
ANNEXES.....................................................................................................................................85

Introduction :
L’économie est en pleine évolution, avec la mondialisation, les marchés de chaque pays
sont interconnectés. La crise a de plus intensifié la concurrence entre les entreprises. Celles-ci
sont donc de plus en plus à la recherche d’une diminution de leur cout et d’une augmentation de
la satisfaction client.
La Supply Chain est un élément essentiel pour maitriser ces points. Les entreprises sont
ainsi à la recherche d’optimisation de la Supply Chain qui est un métier relativement récent. A
l’origine la Supply Chain ne représentait que l’activité logistique de gestion des flux physiques de
l’arrivée de l’entrepôt, jusqu'à à la livraison en magasin, dans le cadre de la distribution.
Aujourd’hui la Supply Chain travaille sur un champ beaucoup plus large partant du fournisseur
jusqu’au client final. C’est donc un métier transverse au sein de l’entreprise qui interagit avec le
Marketing, les Achats, les Commerciaux, la Finance,…
De fait, la collaboration s’est énormément développée, avec les différents processus de

Supply Chain Collaborative interne ou externe. La Supply Chain Collaborative Interne s’axe
essentiellement sur la collaboration entre les entités d’une entreprise pour optimiser la
disponibilité des produits en magasin. La Supply Chain Collaborative Externe est quant à elle une
collaboration entre deux entreprises entre lesquelles il existe un flux physique.
Dans le cadre de mon apprentissage chez France Télécom Orange, j’ai fait le choix de
m’intéresser à la Supply Chain Collaborative dans le domaine des télécoms.
Malgré un chiffre d’affaire en baisse de 2%, à 10.96milliards d’euros, France Télécom reste
la principale entreprise française de télécommunications et la 71e entreprise mondiale. Elle
emploie près de 187 000 personnes, environ 100 000 en France. L’entreprise sert près de 174
millions de clients dans le monde.
L’activité de l’entreprise est donc de vendre du trafic sur son réseau, ceci pouvant se faire à
travers des abonnements ou des offres prépayées. En France, la vente d’une offre est associée à

un produit, le mobile. Comme nous l’expliciterons par la suite, la disponibilité des mobiles en
magasins est donc essentielle.
Il existe en parallèles une Supply Chain des infrastructures réseaux du groupe. Dans le
cadre de notre étude, nous nous limiterons cependant sur la Supply Chain des mobiles.
Le modèle S&OP est un modèle de Supply Chain Collaborative Interne développé dans
l’industrie, qui fonctionne et dont l’efficacité est reconnue. Ce modèle a ainsi permis de mettre a
de nombreux industriels d’optimiser leur Supply Chain.
Ce modèle n’est cependant pas applicable comme tel à un opérateur qui ne produit pas lui-
même les mobiles qu’il vend. Il les achète en effet aux grands groupes industriels fabriquant de
mobiles.
Le modèle de Collaborative Planning Forecast and Replenishment (CPFR) est quant à lui
un modèle de Supply Chain Collaborative Externe un fournisseur et une entreprise qui a besoin
du produit pour le distribuer ou pour le modifier. Le modèle commence uniquement à se
développer, ce n’est pas encore un modèle implanter dans un très grand nombre d’entreprise.
Nous nous interrogerons alors la pertinence des modèles de Supply Chain Collaboratif, et plus
particulièrement du CPFR dans les télécoms.
En quoi la mise en place du CPFR entre le fournisseur de mobiles et l’opérateur est

l’application du modèle S&OP ?
Dans un premier temps, nous verrons donc que le CPFR est l’application la plus proche du
S&OP par rapport aux autres modèles de Supply Chain Collaborative. Cependant, la mise en
place du CPFR est beaucoup plus complexe avec la gestion de la relation avec le fournisseur. De
plus le secteur des télécoms comporte un certain nombre de particularités. Enfin, nous verrons
comment optimiser le fonctionnement de ce modèle et quel est son avenir.

I. Des modèles de SC Collaborative adaptés font autant que le

S&OP
a. Le modèle S&OP répond à des objectifs de collaboration basé sur les

ventes et la production
Nous allons donc tout d’abord nous intéresser au modèle S&OP (Sales and Operation
Planning). Avant d’essayer de comprendre les objectifs du S&OP, nous allons analyser le modèle
et son fonctionnement. Nous terminerons cette partie en étudiant la mise en place du S&OP au
sein de l’entreprise Johnson & Johnson.
- Description et fonctionnement du modèle
Le modèle Sales and Operation Planning (S&OP) en anglais ou Plan Industriel et

Commercial (PIC) en français peut se définir « comme un ensemble de processus de prises de
décision visant à équilibrer la demande et la capacité à y répondre, à aligner le volume, le mix
produit ainsi qu’à intégrer les plan financiers et opérationnels.1 »
C’est un processus de collaboration interne qui vise à optimiser la production et les ventes
en fonction des contraintes de la production et des opportunités de demande. Ce modèle permet
ainsi de connecter l’amont de la Supply Chain, la production, avec l’aval de celle-ci, les ventes.
Le S&OP était au départ « un processus de prise de décision à un niveau élevé du

management, qui faisait en sorte que les plans tactiques de tous les services (gestion
commerciale, Marketing, opérations) soient alignés entre eux et en phase avec les objectifs
généraux de l’entreprise.2 » Cette définition a évolué ces dernières années, vers « un concept de
1
Tom Wallace, Expert du PIC. Supply Chain Magazine N°14, Avril 2006
2
« Sales & Operations Planning - Pour une Supply Chain rentable et de meilleures performances d’entreprise », TXT
perform 2008

planification intégrée, qui implique que les différents services concernés revoient leurs décisions
en continu et les synchronisent avec les plans stratégiques et financiers de l’entreprise.3 »
Ainsi, le fonctionnement du S&OP peut se résumer par « un processus mensuel collaboratif

et décisionnel par lequel une entreprise établit au travers de rencontres exécutives un équilibre
entre les objectifs du plan des Ventes et Marketing, les objectifs financiers et les capacités
internes de l’entreprise (capacité de production, d’inventaires, main d’œuvre …) afin de créer un
plan unique et réalisable.4 »
Le processus S&OP est un processus cyclique qui se déroule en cinq étapes, tel qu’illustré
ci-dessous :
Figure 1 : Les 5 étapes du S&OP 5
3
« Sales & Operations Planning - Pour une supply chain rentable et de meilleures performances d’entreprise », TXT
perform 2008
4
Le processus S&OP : Pour trouver l’équilibre entre la planification stratégique et opérationnelle, Laurent
Deurmendjian, Gestion & Logistique, Avril 2008
5
« Sales & Operations Planning - Pour une supply chain rentable et de meilleures performances d’entreprise », TXT
perform 2008

Étape 1 : Générer les rapports statistiques

La première étape est faite par l’équipe en charge des prévisions de ventes. Cette équipe
analyse les ventes actuelles, les ruptures, les prévisions courantes afin de pouvoir
transmettre ces informations aux départements des Ventes et du Marketing.
Étape 2 : Planifier la demande

Les départements ventes et Marketing ajustent et mettent à jour les prévisions de ventes
chacun de leur coté avant de se rencontrer pour la deuxième étape. C’est au cours de cette
étape qu’ils s’accordent sur le niveau de demande prévue.
Étape 3 : Planifier la production et les approvisionnements

Cette étape consiste à accorder les prévisions de ventes déterminées par les
départements Ventes et Marketing avec les capacités de productions et d’inventaires. Cette
étape est réalisée par le département des opérations.
Étape 4 : Pré-rencontre exécutive

Une fois les prévisions et les capacités de production s’accordant, les directeurs (des
différents départements impliqués) se réunissent au cours du meeting S&OP afin de gérer
les conflits, d’émettre des recommandations,…
Étape 5 : Rencontre exécutives : S&OP meeting

Enfin a lieu le S&OP meeting au cours duquel sont prises les décisions définitives des
prévisions de ventes et de la production.
Ce processus en cinq étapes a lieu tous les mois. Il est intéressant pour l’entreprise de
mettre en place une étape de suivi de la performance entre chaque cycle, cela permettant de tirer
partis de ses erreurs.
Le S&OP est donc un modèle de Supply Chain Collaborative interne permettant d’absorber
les variations d’activités avec un minimum d’impact. Nous allons désormais nous intéresser à
l’intérêt qu’ont les entreprises à mettre en place le modèle S&OP.

- Objectifs et bénéfices :
Une étude menée par Aberdeen6 a permis de démontrer que le processus S&OP pouvait
« améliorer de façon significative le rendement d’une entreprise en ce qui a trait aux ventes, à la
distribution, à la production et aux achats »
En effet, comme le montre le graphique ci-dessous, Une très grande majorité d’entreprises
attend d’importantes améliorations de la mise en place du S&OP dans des domaines différents
touchant l’ensemble des services.
Figure 2 : Expected Area of Improvement from S&OP7
Nous allons développer les différents objectifs et bénéfices qui peuvent découler de la mise
en place du S&OP.
Optimisation des prévisions de ventes :
Le système S&OP permet d’optimiser les prévisions de ventes. Les différentes entités
intervenant dans le processus classique de prévision de ventes sont en effet réunies à cet effet.
6
The Sales and Operations Planning Benchmark Report, Leveraging S&OP for Competitive Advantag, June 2004,
Aberdeen Group
7
The Sales and Operations Planning Benchmark Report, Leveraging S&OP for Competitive Advantag, June 2004,
Aberdeen Group

Un industriel porte beaucoup d’intérêt à la fiabilité de ses prévisions de ventes, car c’est un
indicateur important qui permet de suivre la réactivité de l’entreprise face à son comportement
dans le marché. Un des indicateurs le plus suivi est le Mean Absolute Percent Error (MAPE) qui
traduit la fiabilité des prévisions. L’entreprise est alors « challengée » confrontée à sa capacité de
saisir la complexité de l’environnement dans lequel elle évolue.
Comme nous le verrons par la suite, plus le MAPE est proche de 0% plus cela permet une
réduction de stock.
Le modèle S&OP, grâce à sa structure, permet d’augmenter la fiabilité des prévisions. C’est
un des objectifs majeurs du process. En effet, les réunions mensuelles avec les départements
Marketing, Ventes, Supply Chain et Finance permettent à ces quatre départements de s’accorder
sur un niveau de ventes par produit. Dans un modèle de fonctionnement classique chaque entité
propose ses prévisions sans avoir un accord global de l’ensemble des intervenants.
Ainsi, grâce à ce système, les différentes entités se mettent d’accord sur un niveau de ventes
prenant en considération les contraintes et les perspectives de chaque interlocuteur. De fait, le
niveau de prévision ne peut en être que plus juste.
Les différentes implémentations de ce modèle ont d’ailleurs prouvé une forte amélioration
du MAPE.
Augmenter les ventes :
Le modèle S&OP permet également d’augmenter les ventes de l’entreprise. En effet, les
ventes sont stimulées grâce à une meilleure connaissance du marché.
L’augmentation des ventes est un effet recherché par toutes les entreprises puisque cela
induit, dans une augmentation du chiffre d’affaires de l’entreprise. Le chiffre d’affaires d’une
entreprise est un des éléments très suivis par le top management des entreprises puisque il
correspond à ce qui génère les revenus de l’entreprise : total des ventes de biens et
de services d'une entreprise sur un exercice comptable.

Le modèle S&OP, de par la collaboration entre les différents intervenants, permet de

stimuler les ventes de l’entreprise. En effet, les interlocuteurs sont ainsi beaucoup plus au fait des
différentes actions de chacun. Ainsi si le département Marketing décide de mettre en place une
action commerciale sur un produit, les équipes de ventes présentes à la réunion S&OP pourront
de fait adapter la force de vente en fonction de la situation. Les ventes en seront d’autant plus
stimulées.
De plus, si le process permet d’être au plus juste dans les prévisions de ventes, il permet
également de fortement réduire, voire d’éviter le plus possible les ruptures de stocks, période
durant laquelle la perte de ventes peut être importante.
On peut donc dire que de façon sensible, l’optimisation des prévisions de ventes et la
meilleure connaissance du marché permettent à l’entreprise de stimuler ses ventes.
Optimiser la production :
Le modèle S&OP permet d’optimiser la gestion de la production dans une entreprise.

Comme nous allons le montrer la stabilité de la production et la réduction des délais permettent à
l’entreprise d’être beaucoup plus flexible grâce à la collaboration interne.
Ainsi, la mise en place du S&OP permet dans un premier temps d’optimiser la production,
en l’améliorant et en renforçant sa stabilité.
La stabilité de la production est un élément important pour une entreprise car elle permet
d’optimiser l’utilisation des ressources, matérielles ou humaines, servant à la production. En
effet, de fortes variations de l’activité de production engendrent des problèmes de capacité des
machines et des hommes. En forte période de production les machines fonctionnent à plein
régime et il est nécessaire de recourir à des heures supplémentaires, d’employer des intérimaires
ou des CDD (contrats à durée déterminée). En ce qui concerne les machines, en surcapacité, elles
risquent de s’user plus vite, d’être moins rentables, et donc de coûter plus cher à l’entreprise.
Dans le cadre du S&OP, les commerciaux étant avertis à l’avance des contraintes clients et
les équipes de production étant averties des besoins du marché, ils peuvent ensemble définir un
plan de fabrication visant à satisfaire les exigences de chacun. De plus, le processus S&OP est un

processus « down to top » : partant des équipes sur le terrain et remontant vers la direction. De
fait, les managers de chaque entité, pendant la phase de validation, s’accordent sur des décisions
prises précédemment par les membres de leurs équipes respectives. Ils ont donc les toutes les
informations en main pour prendre les décisions nécessaires permettant d’optimiser la
production, et plus particulièrement de la lisser.
Par ailleurs, l’optimisation de la production est également rendue possible par la réduction
des délais de production.
La réduction des délais de fabrication pour un industriel est un élément très important car il
permet de mettre sur le marché un produit beaucoup plus rapidement. Un produit, pendant toute
sa phase de recherche et développement, ainsi que dans la phase de pré-commercialisation, coûte
cher à une entreprise puisqu’il mobilise des ressources humaines et financières sans pour autant
générer de bénéfices. De fait, plus cette période est raccourcie moins les coûts sont importants.
Il est également important d’avoir des délais de production relativement courts afin d’être
beaucoup plus flexible en cas de variation de la demande. L’entreprise est ainsi capable de
modifier ses prévisions pour ne pas subir cette variation.
Le processus S&OP permet d’optimiser le délai de production grâce à une collaboration
accrue entre tous les services impliqués dans la vie du produit. La collaboration étant intégrée
dans la culture d’entreprise, lorsque des produits vont être lancés, les équipes responsables du
lancement travaillent en collaboration avec la production afin que le produit puisse être réalisé au
plus vite.
De plus, la stabilité de la production permet de réduire un certain nombre de goulots
d’étranglement dans les usines et donc de réduire les délais de production.
Le processus permet donc d’optimiser la production en la rendant plus profitable et plus
flexible.
Réduire les stocks :
Grâce en partie aux différents bénéfices que nous venons d’évoquer, le modèle S&OP
permet de plus de réduire les stocks de l’entreprise.

Réduire ses stocks est un élément crucial, pour une industrie. Les stocks sont une source de
coût, que ce soit par l’immobilisation financière des produits non vendus ou le coût du stockage
physique. Ainsi, la réduction des stocks permet à l’entreprise de libérer facilement du cash flow,
la différence des encaissements (recettes) et des décaissements (dépenses) engendrés par l'activité
d'une organisation.
Tout d’abord grâce à l’optimisation des prévisions de ventes, le modèle S&OP permet de
réduire le stock. En effet, plus les prévisions sont proches de ce qui est réellement consommé
moins il est nécessaire de stocker des produits.
De plus, l’optimisation de la production avec une production plus flexible permet également
sur le moyen et long terme de réduire les stocks.
Par ailleurs, la collaboration permet également de garantir une confiance mutuelle entre les
acteurs. Ce sentiment a pour effet une réduction du stock de sécurité que chacun pouvait
s’imposer : le Marketing en augmentant les prévisions de ventes par exemple.
Améliorer la qualité de service clients :
Enfin, le dernier objectif du modèle S&OP est d’améliorer la qualité du service client. De
part les différentes optimisations qu’apportent l’implémentation du modèle S&OP, la satisfaction
du client ne peut être qu’améliorée.
Dans un premier temps, les prévisions de ventes étant meilleures, les ruptures de stocks
diminuent. De fait, le client ne devrait plus se trouver confronté à une situation où le produit n’est
pas disponible lorsqu’il en a besoin.
De plus, l’optimisation de la production permet une stabilisation de la production et une

réduction des délais de fabrication. De fait les commerciaux sont capables, grâce à la
collaboration, de proposer aux clients des délais que l’entreprise sera capable de tenir. Ce qui
permet une fois encore d’optimiser la qualité du service client.

En conclusion, il semble que le modèle S&OP qui fonctionne correctement au sein de

nombreuses industries apporte des bénéfices indéniables. Nous allons désormais étudier la mise
en place de ce process au sein de l’entreprise Johnson&Johnson.
- Exemple de Johnson & Johnson
Afin de mieux comprendre le fonctionnement du S&OP au quotidien nous allons essayer de

comprendre comment s’opère le modèle chez Johnson &Johnson (J&J) et plus particulièrement
pour l’entité Mc Neil Santé Grand Public.
J&J est une entreprise nord-américaine fabricants des produits pharmaceutiques, du

matériel médical, des produits d’hygiène, de santé, des cosmétiques et qui fournit des services
connexes aux consommateurs ainsi qu'aux professionnels de la santé.
L’entreprise se divise en trois grands pôles : Médical Device, Pharmaceutical et Consumer.
Au sein du pôle Consumer, l’entité Mc Neil représente un chiffre d’affaires de 140 millions
d’euros. Les principaux produits vendus par cette entité sont Nicoret, Actifed, Compeed,
Imodium,….
L’entité Mc Neil a mis en place le processus S&OP en 2002 avec pour objectif principal
l’amélioration de ses prévisions de ventes.
Le processus est mené par le département Supply Chain qui est en charge de l’interface et
de la coordination entre les différents acteurs, à savoir, les départements Finance, le Marketing et
le Commercial. Le but étant que tous ces acteurs trouvent un accord sur les prévisions de ventes
afin de les fiabiliser.
C’est un process mensuel respectant les différentes étapes du S&OP théorique. En effet, une
réunion commune à l’ensemble des produits avec les acteurs impliqués dans le processus est
organisée au début du mois. Au cours de cette réunion, les participants traitent tout d’abord des
résultats du MAPE et du BIAS, ce qui permet au chef de produit et aux commerciaux de se fixer
des objectifs et de les évaluer. Ensuite, les acteurs effectuent une revue des ventes, ce qui permet

de voir s’il y a une déviation par rapport aux prévisions établies en début d’année. Cette réunion,
courte et informelle permet un échange de données importants entre les différents départements.
Une seconde réunion est organisée pour chacune des huit marques majeures de l’entité,
ainsi qu’une réunion pour les marques mineures. Cette réunion permet de décider des prévisions
de ventes en valeur et en volume. La réunion se déroule en trois étapes, tout d’abord une analyse
du marché, ensuite chacun évoque ses différentes contraintes, les prévisions sont ensuite
proposées. Toutes les entités doivent se mettre d’accord.
Une fois qu’un forecast commun a été adopté, une pré-validation est faite par les directeurs
financier, marketing et commercial. Il est important pour cette étape que soit présentée la
consolidation d’un travail collaboratif afin de s’assurer du soutien de ses directeurs durant la
réunion de validation.
Ensuite, une réunion de validation des prévisions est organisée avec le top management afin
de valider les prévisions. La Supply Chain présente au nom de l’ensemble de l’équipe les
forecasts proposés.
Il est important de noter que tous les collaborateurs participant au processus ont des
objectifs communs quant à la fiabilité des prévisions de ventes.
Ce processus a ainsi permis de faire diminuer de façon sensible le MAPE de Mc Neil, il est
aujourd’hui de 21%. Tous les interlocuteurs semblent trouver leur avantage dans le process.
Cependant le process reste relativement fragile pour différentes raisons. En effet, ce travail de
collaboration et de cohésion est un travail de tous les jours pour que tous les interlocuteurs soient
impliqués. De plus, le process n’est appuyé que par des macros Excel qui ne permettent
certainement pas d’atteindre des prévisions de ventes optimales.
En conclusion, le modèle S&OP chez Mc Neil est aujourd’hui rentré dans la culture
d’entreprise, permettant d’optimiser les prévisions de ventes, les stocks, les ventes, la qualité de
service client et la production de l’entreprise.

Nous venons de décrire en détail le modèle S&OP et son fonctionnement dans l’industrie.
Nous allons désormais nous intéresser aux différents modèles de Supply Chain Colloborative qui
permettraient d’appliquer le modèle S&OP aux entreprises qui distribuent et plus
particulièrement aux opérateurs téléphoniques.
b. Des modèles de SC collaborative existent, mais répondent-ils vraiment

aux mêmes objectifs ?
Nous allons, dans cette partie, décrire un certain nombre de modèles de Supply Chain
Collaborative, puis étudier si ceux-ci correspondent à une application du modèle S&OP, avant de
nous intéresser à son développement possible dans le domaine des télécommunications.
- Juste à Temps (JAT)
Nous allons dans un premier temps nous intéresser au modèle du Juste à Temps, qui trouve
ses racines au Japon.
Définition du modèle
En effet, le modèle du Juste à Temps trouve ses origines en 1945 au Japon alors que le pays
vient de perdre la guerre et que son tissu industriel est dévasté8. C’est T. Ohno, directeur de la
fabrication chez Toyota et vice président qui s’est inspiré de la logique d’organisation des
supermarchés américains pour gérer la production9.
8
Management de la Production – Concept, Méthodes, Cas ; Anne Gratacap et Pierre Medan, 3eme Edition, Dunod,
2009
9
Idem et T.Ohno, L’esprit Toyota, Paris, Masson, 1990

Le Juste à temps est donc un modèle de production visant à la réduction des stocks, voire à
leurs suppression. D’après Anne Gratacap et Pierre Médan, l’organisation de la production mise
en place avec le Juste à Temps dépend des ordres de commande, et des demandes fermes, cela
fonctionne donc en flux tirés10. En effet, la production d’un produit ne commence qu’à partir du
moment où le produit a été commandé par le client ou consommé (système Kanban).
Ce modèle, afin d’éviter les gaspillages, s’appuie sur 3 principes directeurs, comme nous
pouvons le voir dans le schéma ci-dessous :
Figure 3 : Les principes directeurs de l’activité productive en Juste à Temps11
Le Juste à Temps est un modèle de Supply Chain Collaborative puisqu’il nécessite de

mettre en place une communication et une collaboration importante afin d’assurer la réalisation
du produit fini en un minimum de temps. De fait les fournisseurs doivent être fiables afin
d’assurer la livraison des matières premières au bon moment et dans un délai très court, et donc
ne pas retarder l’ensemble de la production. De plus le fournisseur doit savoir produire en petite
quantité puisque l’industriel à pour but de réduire ses stocks.
10
Idem
11
Idem

En quoi est-ce une application du S&OP ?
Le modèle de Juste à Temps peut être une application du modèle S&OP à de nombreux
égards. En effet, tout comme le modèle S&OP, le Juste à Temps à pour but d’optimiser la
production et de réduire les stocks.
Comme nous avons pu le voir, afin d’avoir un modèle de Juste à Temps qui fonctionne
parfaitement, la production doit être optimum. Ainsi, dans ce cas, le délai de production doit être
réduit. Dans le modèle de Juste à Temps, la fabrication du produit ne commence qu’à partir du
moment où le client passe commande où qu’un produit est utilisé. De fait, il est nécessaire que le
système de production soit réactif12 pour « réagir rapidement aux exigences quantitatives et
qualitatives à la demande ».
Ainsi au même titre que le modèle S&OP, le modèle de Juste à Temps permet d’optimiser
le délai de production.
Le modèle de Juste à Temps a pour but de réduire toute sorte de gaspillage, et donc les
stocks. L’entreprise doit produire uniquement ce qui lui est nécessaire, c’est pourquoi la
production ne commence qu’à partir du moment où le client à passer commande ou que le produit
en stock a été consommé
Ainsi, même si la façon de réduire le stock est différente, l’objectif est le même que le
modèle S&OP. Dans ce sens on peut considérer que les deux modèles sont comparables.
Quelles sont les limites de cette comparaison ?
Cependant, cette application du modèle S&OP dans les entreprises qui distribuent leurs
produits à travers le modèle du Juste à Temps possède un certain nombre de limites.
12
2009

Tout d’abord en termes de production, le modèle de Juste à Temps ne permet pas de

stabilité de la production. Mais par ailleurs ce n’est pas une application d’un modèle entre
fournisseur et distributeur mais plutôt une collaboration interne en amont de la production.
Ainsi, alors que le modèle S&OP, à travers la collaboration entre le service de la production
et les commerciaux, permet d’assurer une stabilité dans la production et un certain lissage, le
modèle du Juste à Temps ne le permet pas.
Le modèle de Juste à Temps vise à produire un produit uniquement quand cela est
nécessaire, il n’y a donc aucune procédure permettant de lisser la production dans le temps, ce
qui est un avantage incontestable du S&OP.
Peut-on considérer le modèle de Juste à Temps comme une application du modèle S&OP
aux entreprises qui distribuent ?
Il semble que non puisque même si le modèle de Juste à Temps est un modèle de Supply
Chain Collaborative reprenant un certain nombre d’objectifs commun à ceux du S&OP, il s’axe
essentiellement sur la production et non sur la distribution, comme peut le faire le modèle S&OP
avec une forte collaboration avec les commerciaux.
Par ailleurs, le modèle S&OP vise à optimiser la satisfaction client. Grâce à la collaboration
entre les commerciaux et la production, il est possible pour les commerciaux de proposer aux
clients des délais et produits qu’ils seront en mesure de respecter, la satisfaction client est alors
améliorée.
En ce qui concerne le modèle du Juste à Temps, pour les produits passés sur commandes, il
faut que la production soit performante pour respecter les délais de production en cas de
nombreuses commandes, et en cas de production lorsqu’un produit est vendu, il est important que
la demande soit très stable pour que la production soit juste.
Ainsi, il semble que le modèle de Juste à Temps ne soit pas une application du modèle
S&OP pour les entreprises qui distribuent. Nous allons renforcer notre argumentation en
montrant que le modèle de Juste à Temps ne s’applique pas non plus dans le secteur des
télécoms.

Le modèle s’applique t’il au secteur des télécoms ?
Confidentiel
- Gestion Partagée des approvisionnements (GPA)
Nous allons maintenant nous intéresser au modèle de Gestion Partagée des

Approvisionnements (GPA).
La GPA est un modèle de Supply Chain Collaborative basé sur un projet commercial entre
fournisseur et distributeur, s’appuyant sur d’autres départements tel que la logistique, les
systèmes d’information ou la distribution.
La Gestion Partagée des Approvisionnements est également connue sous son appellation
anglo-saxonne : le Market Response System (MRS) ou le Vendor Management Inventory
(VMI)13
Le modèle de GPA est un modèle collaboratif entre un distributeur et un fournisseur. Le

distributeur fournit au fournisseur des informations sur le niveau des stocks, si possible en temps
réel. En fonction des situations, cela s’effectue avec les sorties de caisse ou avec les sorties
d’entrepôt. Celui-ci fait alors une proposition de réapprovisionnement au distributeur en fonction
de ces données, qui doit « normalement être parfaitement synchronise avec les besoins14 » de
celui-ci.
13
2009
14
Idem

Ainsi, « le fournisseur n’est plus le simple exécutant d’ordre souvent tardifs, mais devient
coresponsable de l’approvisionnement des stocks du distributeur15 »
La GPA a donc trois objectifs principaux qui sont : l’optimisation des

réapprovisionnements, l’optimisation du niveau des stocks et la réduction des coûts.
Le modèle de GPA est donc un modèle de Supply Chain Collaborative relativement
développé, puisque le distributeur délègue ses approvisionnements au fournisseur. Les deux
parties doivent donc passer d’une relation commerciale à une relation de collaboration et de
communication où la confiance est primordiale. En effet, la mise en place de la GPA n’aurait pas
d’intérêt si le distributeur contestait à chaque fois les propositions de réapprovisionnements du
fournisseur.
En quoi est-il comparable au S&OP ?
Sur un certain nombre de points, on peut considérer que la Gestion Partagée des
Approvisionnements est une application du modèle S&OP entre fournisseurs et distributeurs.
En effet, tout comme le modèle S&OP le processus de GPA est basé sur un processus
commercial visant à optimiser la disponibilité des produits en magasin. En effet, le fournisseur
semble être le plus à même de déterminer le niveau d’approvisionnement nécessaire puisque ce
sont ses produits.
Le processus de GPA permet aussi d’optimiser la production pour le fournisseur. En effet,

ce dernier, ayant une visibilité sur les sorties de son distributeur, peut anticiper les
approvisionnements nécessaires et donc la production.
De fait tout comme sur le modèle du S&OP la production peut être lissée et les délais de
production optimisés.
Le système de GPA permet également une réduction des stocks que ce soit chez le
fournisseur ou chez le distributeur. En effet, comme nous venons de le voir, les
15
2009

approvisionnements et la production étant optimisés, le stock l’est également, l’effet bull whip,
qui engendre une augmentation des stocks à chaque étape, diminue.
Malgré les fortes similitudes d’objectifs entre le modèle S&OP et la GPA, il semble
cependant, que ce dernier ne soit pas l’application complète du modèle S&OP.
En effet, contrairement au modèle S&OP, dans le processus de GPA, la Collaboration

interne n’est pas très présente. Ainsi, comme nous avons pu le voir précédemment dans le modèle
S&OP, afin d’établir les prévisions de ventes, des réunions mensuelles ces dernières en fonction
des contraintes des différents interlocuteurs, sont organisées.
La GPA est un process commercial, le fournisseur, même s’il est en collaboration avec son
distributeur n’en souhaite pas moins à tout prix vendre ses produits.
En cas de cycle de vie court ou de forte variation de la demande, la GPA risque de ne pas
être très efficace, alors que le modèle S&OP le serait.
De plus, la GPA semble ne pas être une adaptation totale du modèle S&OP dans le sens ou
celle si est souvent imposée. Comme l’explique Pierre Medan et Anna Gratacap : « dans de
nombreux cas, le fournisseur n’a pas le choix et doit se plier à la nouvelle organisation initiée par
le distributeur pour conserver son référencement chez ce dernier.16 »
Ce ne serait donc pas une véritable collaboration qui serait profitable à tous mais une
situation imposée. Or, le modèle S&OP s’appuie sur le fait que celui-ci doit, grâce à la
collaboration, servir chacun pour servir l’entreprise dans son ensemble. En effet, dans le modèle
S&OP, chaque intervenant donne son point de vue afin d’optimiser la production les ventes et les
stocks.
Ainsi, la GPA ne semble pas être tout à fait l’adaptation du modèle S&OP.
16
2009

Confidentiel
- Gestion Mutualisée des approvisionnements (GMA)
Si la Gestion Partagée des Approvisionnements n’est pas une application du modèle S&OP
pour les entreprises qui distribuent, nous allons désormais nous poser la question pour la Gestion
Mutualisée des Approvisionnements, qui est une évolution de la GPA.
La Gestion Mutualisée des Approvisionnements est un concept qui est apparu en 2000 à
l’occasion d’une conférence ECR. En effet, la réflexion est partie du postulat que la GPA ne
s’adressait pas à toutes les entreprises, et notamment les PME, pour des raisons d’investissements
importants liés à sa mise en œuvre.
La GMA est un « mode de gestion des approvisionnements dans lequel plusieurs industriels
s’engagent à livrer ensemble, à partir d’un même site logistique (entrepôt ou plate-forme), un ou
plusieurs distributeurs afin notamment d’optimiser les coûts de stockage17.» Ainsi, le processus
« consiste à pré-organiser les enlèvements/livraisons de plusieurs fournisseurs dans un même flux
transport, en les impliquant dans la GPA pour leur permettre de livrer plus souvent des plus
petites quantités18. » La GMA peut être gérée par le fournisseur, par le distributeur ou par un
tiers, cependant, la partie gestion des approvisionnements reste sous la responsabilité des
fournisseurs.
Ainsi la GMA est un modèle de Supply Chain Collaborative assurant une collaboration
étroite entre le distributeur et les fournisseurs avec lesquelles il est en GMA. Il est important que
17
Lexipro, le lexique des termes de la logistique, Logistique Magazine
18
http://www.physicalsupplychains.com/La-GMA-Gestion-Mutualisee-des-Approvisionnements_a170.html

la relation entre les fournisseurs soit bonne afin que les produits soient livrés à temps. Lors de la
phase de mise en place de la GMA il faut que les règles de priorité soient clairement définies afin
de ne pas mettre les fournisseurs dans des situations de conflits.
En quoi est-il comparable au S&OP ?
Tout comme la GPA, le process de GMA a de nombreux points communs avec le modèle
S&OP.
En effet, la GMA est également fondé sur un processus commercial visant à augmenter la
disponibilité des produits en magasins. Ce processus permet ainsi de réduire de façon
significative les stocks chez les industriels et chez le distributeur. Enfin, la GMA optimise la
gestion de la production des fournisseurs avec une stabilité de la production et une diminution
des délais.
Par ailleurs, la GMA, permet une mise en place pour des petites quantités tout comme le
modèle S&OP alors que la GPA ne le permettait pas.
Cependant, la GMA n’est pas pour autant une application fidèle la complète application du
modèle S&OP aux entreprises de distribution. On peut retrouver un certain nombre de limites à
cette comparaison similaires à celles de la GPA. De plus, la collaboration avec les concurrents ou
d’autres fournisseurs ne fait pas partie du process S&OP.
Ainsi, tout comme la GPA, le GMA reste un processus commercial avec le fournisseur, il y
a donc dans ce modèle des relations avec les fournisseurs qui ne sont pas présentes dans le
modèle S&OP. De plus, même si la GMA permet d’élargir l’utilisation du process aux petites
quantités, ce modèle ne peut toujours pas être utilisé en cas de forte variation de l’activité, ou de
cycle de vie court.

Par ailleurs, la GMA impose une collaboration entre fournisseurs qui peuvent être des
concurrents. Ceci ne se retrouve pas du tout dans le modèle S&OP puisque celui-ci est un modèle
de Supply Chain Collaborative interne.
Il semble donc que le modèle de GMA ne soit pas lui non plus une adaptation du modèle
S&OP aux entreprises de distributions.
Confidentiel
c. Le CPFR : un modèle qui répond aux mêmes objectifs que le S&OP
Le Collaborative Planning Forecast Replenishment (CPFR) trouve ses origines aux États-
Unis avec l’association Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) en 1996. Le
premier projet de CPFR à avoir été mis place la même année, entre le distributeur Wal-Mart et
l’industriel Warner-Lambert sur les produits de rinçage de bouche « Listerine ». Les deux
entreprises, ainsi que toute l’équipe qui les appuyait, ont dans un premier temps élaboré le
concept de Collaborative Forecasting and Replenishment.
Nous allons donc dans un premier temps décrire le CPFR, ses objectifs, puis nous verrons
en quoi il est l’adaptation du modèle S&OP. Enfin, nous nous intéresserons à la mise en place du
CPFR dans les télécoms avec le cas de France Télécom Orange.

- Description du modèle CPFR
Un spécialiste de Procter and Gamble, nous explique que le but du CPFR est de « franchir
une étape supplémentaire dans la coopération industrie-distributeur à travers un réel partage des
informations et des processus19. »
Afin de mieux comprendre les bases du CPFR nous décrirons tout d’abord le processus afin
de décrire ses neuf étapes de fonctionnements.
Définition du processus :
Le « CPFR est un processus collaboratif de création de valeur dans la gestion globale de la

Supply Chain combinant des problématique de l’offre et de la demande20 ». Plus précisément, le
CPFR peut être défini comme un « un système de pilotage collaboratif qui permet d’élaborer les
prévisions des ventes, les plannings de production et de distribution pour assurer un
recomplètement optimal (moindre coût, meilleur taux de service)21 »
En effet, le modèle du CPFR est un modèle de Supply Chain Collaborative global entre
l’industriel et le distributeur. Comme nous pouvons le voir sur le schéma ci-dessous, il peut
exister plusieurs CPFR, un premier entre le fournisseur et l’industriel et un second entre
l’industriel et le distributeur.
19
2009
20
Citation de E-3 Corporation, extrait de Management de la Production – Concept, Méthodes, Cas ; Anne Gratacap
et Pierre Medan, 3eme Edition, Dunod, 2009
21
La logistique globale et le Supply Chain Management, Dornier P-P, Fender M, Edition d’Organisation Eyrolles,
2007.

Figure 4 : Intégration des différents CPFR22
Dans notre étude nous nous focaliserons sur le CPFR Aval puisque nous tentons d’étudier
le lien entre le CPFR et le modèle S&OP. Le modèle S&OP s’effectue sur la partie industrielle,
fabrication du produits, et commercialisation, distribution ou ventes à un distributeur.
Par ailleurs, il est important de souligner que, dans le modèle CPFR, les échanges de
données et la collaboration sur celles-ci entre les différents interlocuteurs sont fondamentaux.
Nous allons désormais nous intéresser au fonctionnement du CPFR.
Les neuf étapes du CPFR :
L’association VICS qui a en 1996 défini le CPFR a souhaité, deux ans plus tard,
standardiser la mise en place de celui-ci pour les entreprises. Ils ont donc défini neuf étapes
servant de guide aux entreprises développant le CPFR.
Ces neuf étapes, comme nous pouvons le voir dans le schéma ci-dessous, décrivant tout le
processus de mise en place du CPFR, peuvent être regroupées en 3 grandes phases : Planification
22
http://www.achats-supplychain.centraliens.net/manif/2002-10-14%20ECP%20CPFR%20TJ.pdf

(collaborative planning), Prévision (collaborative forecasting) et Réapprovisionnement

(collaborative replenishment).
Nous allons désormais décrire les neuf étapes du CPFR élaborées par le VICS.
Étape 1 : Établir l’accord de coopération

Cette première étape consiste à définir les points clé qui permettront d’assurer par la suite
une collaboration entre l’industriel et le distributeur. Le « collaboration arrangement23 » que
décrit L.Harrington, doit comporter les attentes, les activités et les ressources nécessaires pour
chaque acteur pour que la collaboration soit une réussite. Pour ce faire il est donc important de
rédiger un accord de coopération en stipulant de façon claire et précise : les objectifs, les
responsabilités, les compétences et les ressources de chacun ainsi que les points de coopération,
la confidentialité des données, et tout ce qui peut être nécessaire pour mener à bien le projet de
collaboration en évitant les conflits.
Il est également intéressant de définir des indicateurs de performance, ainsi que de prévoir
l’organisation de réunion assurant le suivi du bon fonctionnement du process.
En conclusion, cette étape représente les fondations du bon fonctionnement du process
puisqu’elle décrit de façon explicite tous les éventuels points d’achoppements.
Étape 2 : Développer le plan commercial commun

Pendant cette étape, les deux entreprises échangent sur leurs stratégies et sur leurs cibles
pour chaque catégorie de produit. Elles déterminent ensuite ensemble un business plan
définissant les caractéristiques pour chaque produit : quantité minimum, délais de livraison,
intervalle entre deux commandes …
Cette étape permet d’optimiser la collaboration par la suite, en effet, des données plus
opérationnelles sur chaque produit y sont échangées afin que la stratégie des deux entreprises
pour un même produit aille dans la même direction.
23
9 Steps to success with CPFR, L. Harrington,Transportation & Distribution, April 2003

Étape 3 : Élaborer les prévisions de ventes

Grâce aux données issues de la vente des produits et des actions de promotions futures, les
prévisions de ventes peuvent être établies de façon précise. En fonction de l’accord passé entre le
distributeur et le fournisseur, ce dernier a accès à un certain nombre de données (sorties de caisse,
stock en magasins, sorties d’entrepôt…)
Étape 4 : Identifier les prévisions de ventes non valides

Au cours de cette étape, les équipes identifient les produits pour lesquelles les prévisions
rencontrent des contraintes, soit du coté du distributeur, soit du coté du fournisseur. Ces produits
sont en effet qualifiés d’exception dans le processus de partenariats, ça peut être par exemple un
produit très saisonnier.
Lors de la première étape, ces critères doivent être notifiés afin d’être notés dans le
collaboration arrangement.
Étape 5 : Résoudre les exceptions

Cette étape vise à résoudre les exceptions notifiées durant la quatrième étape. Le
distributeur et le fournisseur communiquent en temps réel afin d’apporter chacun leurs outils
décisionnels pour traiter les cas. Chaque modification doit être soumise à l’élaboration de
nouvelles prévisions de ventes.
Étape 6 : Générer les programmes d’approvisionnement

Lors de cette étape, les données des prévisions de ventes sont confrontées aux stratégies sur
les stocks de chaque partenaire. De ceux-ci sont alors générées des prévisions de commande.
Cette étape permet de simuler les prévisions de commandes avec les stocks et les lieux de
distribution.
Cette étape permet d’éviter les stocks que ce soit en usines, ou chez le distributeur.
Étape 7 : Identifier les ordres planifiés non valides
Au cours de cette étape, sont identifiés et listés tous les produits qui sont une exception dans
le processus de prévisions de commandes dans le processus collaboratif. Ces exceptions sont
prédéterminées dans le collaboration agreement.
Étape 8 : Résoudre les exceptions

De la même manière que pendant la quatrième étape, les exceptions sont traitées afin de
trouver la meilleure solution.
Étape 9 : Créer les commandes

Cette dernière étape du processus assure la transformation des prévisions de commandes en
une commande fixe.

Figure 5 : Les neuf étapes du CPFR

- Les objectifs du CPFR
Nous allons désormais nous intéresser aux objectifs du CPFR. Le cabinet KJR Consulting
en 2002, suite à un questionnaire effectué auprès de 130 entreprises américaines de plus ou moins
grande taille, les bénéfices apportés par le CPFR sont nombreux.
Figure 6 : Objectifs d’optimisation grâce au CPFR24
Nous allons donc désormais nous focaliser sur certains de ces objectifs.
Optimisation des process de prévisions de ventes et d’approvisionnement :
Le processus de CPFR permet dans un premier temps d’optimiser les prévisions de ventes
et les approvisionnements. En effet, l’important travail de collaboration interne qui est réalisé
24
CPFR Baseline Study, By KJR Consulting for the Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment Task
ForceLogistics CommitteeGrocery Manufacturers of America, 2002

entre les départements Marketing, les Ventes et la Supply Chain doit déboucher sur un accord sur
des niveaux de prévisions et d’approvisionnement.
Ainsi grâce au modèle CPFR il y a tout un processus qui permet de s’assurer de la qualité
de ces niveaux. Dans un premier temps, ceci se déroule à travers une collaboration interne ou les
différents départements du distributeur arrivent à une prévision de ventes communes. Par la suite,
cette prévision est challengée par un échange avec le fournisseur à ce sujet, avant que celle-ci soit
validée.
Cet objectif est similaire à l’objectif du modèle S&OP d’optimisation des prévisions de
ventes. De plus, ce process peut s’adapter à tout type de produit, et à toutes les quantités.
Dynamiser les ventes :
Le CPFR permet également de dynamiser les ventes pour le distributeur et donc pour
l’industriel.
En effet, l’optimisation des prévisions, ainsi que une collaboration soutenue en interne et
avec le fournisseur, permet d’avoir les produits disponibles au bon moment et donc d’éviter les
ruptures de stock. Une rupture de stock en magasin engendre dans tous les cas la perte de la vente
pour ce produit, et si ce produit est impliquant, c'est-à-dire non substituable, cela peut engendrer
la perte complète du client. Le CPFR permet d’avoir des prévisions plus justes. La collaboration
avec les fournisseurs à ce sujet entraîne une diminution des risques de ruptures de stocks et réduit
donc le risque de perdre une vente. Les ventes sont donc augmentées.
De plus, une collaboration forte en amont entre le fournisseur et le distributeur permet
d’augmenter l’efficacité des promotions. En effet, le fournisseur est averti en amont de toutes les
offres promotionnelles que le distributeur souhaite mettre en place, il pourra donc prévoir une
capacité de production plus élevée. Par ailleurs, la collaboration en interne à ce sujet est
importante puisque cela permet aux commerciaux et à la Supply Chain d’être au courant en
avance des actions qui seront menées par le département Marketing, ce qui permet un
déploiement d’équipe, et l’assurance de produits disponibles.

Ainsi au même titre que le modèle S&OP, le CPFR permet d’augmenter les ventes en
évitant les ruptures de stocks et en améliorant le rendement d’une promotion.
Réduction des stocks :
Un des objectifs du CPFR est également la réduction des stocks chez le fournisseur, comme
chez le distributeur.
Le CPFR permet dans un premier temps au fournisseur de réduire ses stocks. En effet,
celui-ci a une visibilité beaucoup plus importante qu’auparavant sur ses ventes aux distributeurs.
Il n’est donc plus obligé de constituer un stock de sécurité pour pouvoir assurer la disponibilité de
ses produits, de fait son stock réduit considérablement.
Le distributeur diminue également ses stocks grâce à l’optimisation des prévisions de

ventes et à l’augmentation des ventes. Les prévisions de ventes étant plus fiables cela permet
également de diminuer le stock de sécurité nécessaire afin d’éviter les ruptures de stocks.
Là encore, le CPFR trouve un objectif commun avec le modèle S&OP qui permet de
justifier la similitude des deux processus.
Prise en considération des contraintes opérationnelles :
Le CPFR fait également prendre conscience à chacun des partenaires de l’importance de la

considération des contraintes opérationnelles de chacun.
Du coté du distributeur, la connaissance des contraintes du fournisseur est essentielle

puisqu’elle permet d’anticiper un éventuel non respect des délais ou de la livraison. Ainsi, le
distributeur peut prévoir, pour certains produits, un produit de substitution afin de ne pas perdre
la vente ou le client.

Pour le fournisseur, la connaissance des contraintes du distributeur est tout aussi

importante. L’industriel connaît les produits qui sont plus ou moins « à risque » en termes de
perte de client définitive, ainsi que les périodes plus ou moins sensibles (par exemple fort pic de
demande, promotion…).De ce fait l’industriel possédant ces données à l’avance est à même de
faire tout ce qui est en son possible pour que les produits soient disponibles au bon moment.
L’industriel a également la possibilité de lisser sa production et de réduire ses délais de
production. En effet, il a une vision sur le long terme des commandes qui vont être passées par le
distributeur, la production peut donc être lissée. Le lissage de la production permet de réduire de
façon assez significative les goulets d’étranglement sur la chaine de production et donc d’avoir
un délai de production plus court.
La prise de conscience des contraintes correspond, dans le modèle S&OP, à la phase durant
laquelle chaque entité fait part des contraintes auxquelles elle risque de faire face. Le modèle
rencontre là encore un objectif commun avec le modèle S&OP d’optimisation de la production et
d’une meilleure connaissance des contraintes.
« Intégration des stratégies commerciales des entreprises partenaires25 » :
Le dernier objectif est « l’intégration des stratégies commerciales des entreprises

partenaires ». Cet objectif englobe l’ensemble des autres objectifs puisqu’il constitue d’une réelle
intégration entre les deux entreprises.
S’il est important que les entreprises soient partenaires et trouvent des points d’amélioration
sur le fonctionnement quotidien de la production et de la distribution (réduction des stocks,
ventes, production,…), il est fondamental que les stratégies des deux entreprises se recoupent.
En effet, dans la première étape du CPFR, les deux entreprises doivent se mettre d’accord
sur le cadre du partenariat. Il est également vital pour le projet que celles-ci s’accordent sur leurs
stratégies commerciales afin d’avoir les mêmes objectifs et donc qu’aucune entreprise ne se sente
lésée.
25
2009

Ce processus d’intégration des stratégies commerciales correspond à peu près, dans le

modèle S&OP, à l’étape ou les entités se mettent d’accord pour obtenir un objectif commun.
En conclusion, il semble donc que le CPFR reprenne l’essentiel des objectifs du modèle
S&OP dans ses fondements. De plus on pourrait considérer que le S&OP s’applique à travers le
CPFR en deux parties. Une première partie de Supply Chain Collaborative interne ou les
différentes entités du distributeur s’accordent sur les prévisions de ventes et une deuxième partie
d’échange avec le fournisseur, Supply Chain Collaborative externe afin de mieux anticiper ses
attentes et ses contraintes
- Exemple de la mise en place du CPFR chez France Télécom
Confidentiel
En conclusion, nous pouvons affirmer que le modèle CPFR est l’application du modèle
S&OP pour les entreprises de distribution, et plus particulièrement pour les entreprises de
télécommunications.
Nous allons néanmoins nous concentrer sur les enjeux auxquels les entreprises sont
confrontées à travers la mise en place des deux modèles. La mise en place de modèle CPFR est
elle similaires à celle du S&OP ?

II. Cependant les enjeux de la mise en place du CPFR sont tout

autres que ceux du S&OP
Nous avons démontré, en première partie, que le modèle CPFR correspondait à la meilleure
application du modèle S&OP pour les entreprises qui distribuent et plus particulièrement les
entreprises de télécoms.
Cependant, si les objectifs des deux modèles sont très proches, leur mise en place et leurs
enjeux sont différents, d’autant plus dans le secteur des télécoms.
Nous allons donc dans un premier temps montrer que le S&OP et le CPFR ont pour enjeu
de mettre en place une collaboration interne afin d’assurer le fonctionnement des modèles.
Cependant, le CPFR doit également manager la relation avec ses fournisseurs sous forme de
partenariat : la collaboration externe. Enfin, nous exposerons la particularité de la mise en place
du CPFR dans le secteur des télécoms.
a. L’enjeu du S&OP et du CPFR est de savoir mettre en place une

collaboration interne
Le CPFR et le S&OP ont, en effet, un enjeu commun quant à la mise en place de la

collaboration interne. Contrairement à ce qui pourrait être perçu le déploiement d’une véritable
collaboration au sein d’une entreprise n’est pas chose aisée.
Nous allons dans un premier temps décrire la Supply Chain Collaborative interne ainsi que
ses enjeux. Nous nous intéresserons ensuite aux difficultés de mise en place de cette Supply
Chain Collaborative interne. Et enfin, nous reprendrons l’exemple de France Télécom Orange
pour se focaliser sur les difficultés rencontrées au cours de l’implémentation de ce processus.

- La Supply Chain Collaborative Interne
Au sein des grandes entreprises, les activités et les équipes sont souvent gérées de façon
indépendante par des entités en fonction de critères précis définis par l’organisation de
l’entreprise. En fonction des entreprises, l’interaction entre les différentes entités se fait plus ou
moins bien. Cette interaction s’appelle la collaboration interne. Cette collaboration est
fondamentale pour le bon fonctionnement de l’entreprise.
Définition :
Dans le cadre de notre étude nous allons nous concentrer sur la collaboration autour de la
Supply Chain, plus communément appeler la Supply Chain Collaborative interne.
La Supply Chain Collaborative interne est toute la partie de travail collaboratif autour des
prévisions de ventes et des approvisionnements d’une entreprise.
En effet, dans une organisation classique d’entreprise, le département Marketing, décide des
prévisions de ventes, qu’elle transmet à la Supply Chain pour que cette dernière génère les plans
d’approvisionnement en fonction des quantités de stocks. Les achats, eux, assurent la partie
contrat avec le fournisseur et les commerciaux vendent les produits.
Dans le cas d’une mise en place d’une Supply Chain Collaborative interne, les différentes
entités (Achat, Marketing, Ventes, Supply Chain) travaillent à la réalisation de prévisions de
ventes communes prenant en considération les contraintes de tous les acteurs.
En effet, chacun des acteurs peut apporter ses informations afin d’avoir des prévisions plus
fiables, permettant d’optimiser les stocks, les ventes, et dans certains cas la production. Le
Marketing est en effet celui qui décide de la commercialisation des produits, de leurs cycles de
vie, des promotions autour de ceux-ci. Les commerciaux sont quant à eux conscients de la réalité
du terrain et peuvent faire part de certains ressentis avant même que les données ne soient
remontées pour traitement et changement de stratégie si nécessaire. Les achats ont pour leur part
une vision de la stratégie du fournisseur, ce qui permet d’envisager les prévisions en fonction du

prix de vente des produits. Enfin, la Supply Chain donne sa vision sur les stocks et sur la
production pour les industriels.
Tous ses acteurs tentent donc, en mettant leurs compétences en commun, d’établir des
prévisions communes fiables.
L’importance du bon fonctionnement de la Supply Chain Collaborative interne
La Supply Chain Collaborative interne semble être un élément très important pour le
fonctionnement global d’une entreprise. Nous allons donc voir en quoi cela peut l’être dans
l’organisation interne de l’entreprise et vis-à-vis des concurrents.
Vis-à-vis des concurrents

Les entreprises évoluent, aujourd’hui dans des environnements de plus en plus
concurrentiels. Il est donc fondamental que celles-ci gèrent leur Supply Chain de façon optimale
afin d’en tirer un avantage concurrentiel et donc se distinguer de ses concurrents.
Les entreprises, industriels ou distributeurs, doivent mettre en place des systèmes de

collaboration interne afin d’optimiser leur fonctionnement. La Supply Chain Collaborative
interne est un élément essentiel pour l’entreprise afin d’optimiser les prévisions de ventes et les
approvisionnements. Si l’entreprise est efficace à ce niveau, elle se distingue de ses concurrents.
En effet, de bonnes prévisions de ventes permettent d’optimiser la disponibilité des produits, la
satisfaction clients, et le niveau de stock.
Ces points sont fondamentaux dans une entreprise. En effet, la disponibilité des productions
permet de ne pas se retrouver en situation de rupture de stock, ce qui engendre un risque de perte
du client. De plus, de bonnes prévisions permettent de satisfaire le client, qui souhaite avoir le
produit qu’il désire au moment et à l’endroit qu’il choisit. De fait, des bonnes prévisions de
ventes permettent de réduire les risques de non correspondance des besoins du client avec les
produits disponibles. Ainsi, grâce à une Supply Chain Collaborative interne optimisée les ventes
augmentent.

En parallèle, étant donné que le niveau de stock peut être amélioré grâce à des prévisions
plus justes, on constate une baisse des coûts.
Ainsi, on constate donc l’importance de la Supply Chain Collaborative afin d’être

concurrentiel vis-à-vis de ses concurrents. En cas de non mise en place de celle-ci l’entreprise
risque par ses erreurs de prévisions de ventes de perdre des parts de marché.
Dans l’organisation interne

La Supply Chain Collaborative interne est également essentielle afin d’arriver à un bon
fonctionnement de l’entreprise en elle-même, afin qu’elle puisse générer des prévisions de ventes
fiables.
En effet, comme nous l’avons vu précédemment la Supply Chain Collaborative interne

permet d’effectuer des bonnes prévisions de ventes. Mais on se rend compte que si la
collaboration entre les différentes entités n’existe pas, l’entreprise peut se retrouver face à
certaines dérives. En effet, comme nous l’a exposé Florence Fellous, responsable Domaine
Transformation Back Office et Fonctions Supports chez France Telecom Orange, si une
collaboration forte entre les différents acteurs pour établir les prévisions de ventes n’est pas en
place, l’entreprise perd énormément en termes de rentabilité.
En effet, l’entreprise est tout d’abord menacée par un risque de désordre sur les prévisions
de ventes. Si chaque acteur effectue son activité individuellement sans tenir compte de ce qu’ont
réalisé les autres entités, l’entreprise peut se retrouver dans des situations non productives. Par
exemple, le marketing effectue ses prévisions de ventes, la Supply Chain qui ne leur fait pas
confiance, effectue son plan d’approvisionnement sans tenir réellement compte des prévisions, on
peut se retrouver en rupture de stock pour certain produits et en surstock pour d’autres. Si on
ajoute à cela une politique commerciale différente de la politique marketing, cela peut conduire à
une réelle inefficacité. On comprend donc ici bien l’importance de la Supply Chain Collaborative
interne.
De plus cette situation peut également mener à une forte perte d’efficacité des différentes
entités. Ainsi, si la confiance n’existe pas entre les différentes entités, chacune refait le travail de

l’autre, ce qui est complètement improductif pour l’entreprise puisqu’il y a une perte de temps
importante.
Par ailleurs, s’il n’existe pas de Supply Chain Collaborative interne claire avec des règles
précises dans une entreprise cela peut amener à la prise de pouvoir d’un acteur au détriment des
contraintes que peuvent rencontrer les autres entités. La qualité de service de l’entreprise peut
alors être mise à mal.
Pour éviter ces dérives, la mise en place d’une Supply Chain Collaborative interne avec des
règles clairement définies est cruciale.
La Supply Chain Collaborative interne dans les modèles S&OP et CPFR
Après avoir vu en quoi la Supply Chain Collaborative interne est importante pour l’activité
de l’entreprise elle-même mais également pour assurer sa compétitivité, nous allons maintenant
voir en quoi elle est essentielle à la mise en place des modèles S&OP et CPFR.
Pour le modèle S&OP

Dans le cadre du modèle S&OP, la Supply Chain Collaborative interne est le fondement du
processus. Ainsi sa mise en place est un enjeu primordial pour le bon fonctionnement du projet.
Comme nous avons pu le voir dans la présentation du modèle S&OP, la Supply Chain
Collaborative interne optimise la prévision de ventes et la production d’un industriel.
Pour le modèle CPFR

Pour le modèle CPFR, la mise en place de la Supply Chain Collaborative interne n’est
qu’un des enjeux de la réalisation du processus. Mais cet enjeu n’en reste pas moins essentiel au
bon fonctionnement du modèle.
Afin de pouvoir collaborer de façon efficace avec les fournisseurs, il est fondamental de
savoir établir des prévisions fiables qui répondent aux contraintes de tous les acteurs.
De fait, la Supply Chain Collaborative interne joue un rôle crucial dans le bon
fonctionnement du modèle.

- Les difficultés de mise en place de la Supply Chain Collaborative Interne
Nous venons de voir en quoi la mise en place de la Supply Chain Collaborative Interne était
importante pour le succès des modèles S&OP et CPFR. Cependant, cette mise en place se heurte
à de nombreuses difficultés.
D’après une étude de Maurer, les efforts de réorganisation des entreprises n’ont pas plus de
33% de chance de succès26.
Nous allons dans cette partie exposer les problématiques auxquelles il faut faire face dans le
cadre de l’implémentation de la Supply Chain Collaborative : organisationnelles, humaines, et
technologiques.
Les difficultés organisationnelles :
L’organisation de l’entreprise va souvent à l’encontre du bon fonctionnement de la Supply

Chain Collaborative interne. En effet, ce n’est pas forcement un concept ancré dans la culture
d’entreprise. Certaines entreprises sont plutôt commerciales, par exemple Pernod Ricard. C’est
alors l’activité commerciale qui commande l’activité de l’entreprise, d’autres sont plutôt
orientées vers le Marketing, comme l’Oréal par exemple
Nous pouvons constater que le management ne favorise pas toujours la mise en place de la
Supply Chain Collaborative, de fait les équipes ne sont pas toujours adaptées pour collaborer et
leurs intérêts peuvent être divergents.
Le management ne favorise pas la mise en place

Les managers des différentes entités ne facilitent pas toujours la mise en place de la Supply
Chain Collaborative.
Dans un premier temps, ils peuvent se satisfaire du fonctionnement de leur entité et ne se
préoccupent pas toujours de celui de l’entreprise. En effet, un middle manager est évalué en
fonction des succès de son équipe et non en fonction du succès global de l’entreprise.
26
Données de Maurer, extraite de « La resistance au changement revisitée du top management à la base », Alain Vas
et Benedicte Vande Velde, 2000

De plus, en collaborant, les managers peuvent perdre une part de leurs « pouvoirs » ou de
leurs « responsabilités » puisque ceux-ci sont partagés avec l’ensemble des autres entités ayant
participé à la collaboration.
Ces deux éléments rendent difficile l’acceptation de la collaboration au middle
management, donc il ne valorise pas sa mise en place.
Les équipes ne sont pas adaptées

Les différentes équipes ne sont pas toujours adaptées à la collaboration. En effet, il est
difficile pour les équipes de collaborer puisque celles-ci ont des intérêts divergents en fonction
des entités.
En effet, les équipes ne font pas de la collaboration une priorité si celle-ci ne leur permet
pas d’atteindre leurs objectifs. Aujourd’hui, dans les entreprises, des équipes devant collaborer
ensemble ont souvent des objectifs de fin d’année divergents. Ce qui signifie qu’elles doivent
faire un choix entre la collaboration et leur rémunération en part variable. Ceci explique le fait
que les équipes ne s’impliquent pas dans la collaboration. Les équipes favorisent donc leur travail
quotidien sur lequel elles sont évaluées avant de participer à la collaboration. Elle manque donc
de temps pour participer à la collaboration.
Si on prend l’exemple d’une équipe de commerciaux à qui le management demande de
collaborer sur l’élaboration des prévisions de ventes alors que leur objectif est de vendre un
maximum, ils ne prendront pas le temps de discuter autour d’une table des prévisions et
préféreront se rendre chez le client pour effectuer une vente.
La mise en place de la Supply Chain Collaborative interne est donc complexe de par
l’organisation même de l’entreprise.
Les difficultés humaines :
La Supply Chain Collaborative est complexe à mettre en place pour des raisons de
comportements humains. En effet, la mise en place de la collaboration est avant tout pour un
individu une situation de changement.

Les individus auraient tendance à résister de façon assez naturelle au changement. Comme
l’expose Kotter et Schlesinger, la résistance au changement est la « combinaison de quatre
raisons classiques » : - « intérêt individuel lié à l’esprit de clocher » où l’individu se concentre
sur son propre intérêt et non pas sur l’intérêt de l’ensemble de l’organisation.
- le manque de confiance et la méconnaissance des intentions du
changement, largement influencés par leur expérience passée du changement, poussent également
les individus à résister.
- une faible tolérance au changement des gens, par peur de ne pas être
capables de développer les compétences et les comportements nouveaux attendus.
- évaluation d’un processus de changement différemment de leurs
managers ou des initiateurs du projet.27
Un individu peut ainsi totalement s’opposer à la mise en place de la collaboration parce
qu’il est contre le changement.
La mise en place de la Supply Chain Collaborative interne peut également être complexe
pour des raisons de relations humaines entre les individus. Si deux individus ne souhaitent
absolument pas travailler l’un avec l’autre, il sera difficile de les faire coopérer.
On se rend donc compte très clairement de l’importance de la gestion des relations

humaines, qui peut être très complexe, dans la mise en place de la Supply Chain Collaborative
interne.
Les difficultés techniques :
Nous allons maintenant nous intéresser aux difficultés techniques de mise en place de la
collaboration. En effet, la communication est essentielle au bon fonctionnement d’une Supply
Chain Collaborative Interne.
Cependant, les équipes travaillant sur la collaboration n’ont pas les moyens techniques de
collaborer en temps réel. En effet, un système d’information non performant dans l’entreprise est
27
Kotter et Schlesinger (1979), extrait de « La resistance au changement revisitée du top management à la base »,
Alain Vas et Benedicte Vande Velde, 2000

un frein à la mise en place des process. Les informations ne sont pas échangées en temps réel
mais doivent être traitées par l’envoie d’un e-mail ou d’un fax, ce qui génère des différences de
données d’une équipe à l’autre.
De plus, à partir d’un certain niveau d’échange de données, pour des raisons de bon
fonctionnement, il est conseillé de mettre en place une solution intégrée28.
Les difficultés techniques constituent un frein au bon fonctionnement et à la mise en place

de la collaboration.
- Les difficultés de mise en place de la Supply Chain Collaborative interne chez

France Télécom Orange
Confidentiel
En conclusion, il semble que les modèles du S&OP et du CPFR sont tous deux confrontés à
une problématique de mise en place de la collaboration interne qui n’est pas simple. Les modèles
rencontrent en effet de nombreuses difficultés d’ordre organisationnel, humain ou technique.
b. Le CPFR doit également savoir mettre en place la Supply Chain

Collaborative externe
Nous venons de nous intéresser à l’enjeu pour les modèles S&OP et CPFR de mettre en
place une Supply Chain Collaborative Interne pour assurer le bon fonctionnement de ces process.
28
Accenture for ECR: “A guide to CPFR Implementation”, April 2001

Cependant, dans le cadre du CPFR, la mise en place du modèle ne se réduit pas à la mise en
place de la Supply Chain Collaborative Interne. Il faut en effet également développer une relation
de partenariat avec le fournisseur.
L. Friedman (2005), journaliste au New York Times, souligne d’ailleurs que “the most
important force shaping global economics and politics in the early twenty-first century is a triple,
convergence — of new players, on a new playing field, developing new processes and habits for
horizontal collaboration.”
Nous allons tout d’abord nous intéresser à la relation de partenariat entre fournisseurs et
distributeurs, puis nous verrons les difficultés supplémentaires que cela peut impliquer par
rapport au modèle S&OP. Enfin, nous illustrerons nos propos par l’exemple de France Telecom
Orange.
- Une relation partenaire entre fournisseur et distributeur
Dans le cadre du modèle CPFR, nous avons démontré que la Supply Chain Collaborative
Interne était indispensable. La relation avec le fournisseur est très importante également. Elle est
d’autant plus complexe qu’elle prend la forme d’un partenariat, de la Supply Chain Collaborative
externe, il n’y a donc pas un top management qui peut imposer la mise en place de ce processus.
Nous allons nous intéresser au passage d’une relation commerciale à une relation de
partenariat pour ensuite en étudier les avantages et les contraintes.
Passage d’une relation commerciale à une relation partenaire :
Entre un fournisseur et un distributeur, la relation est de facon classique, commerciale. La

relation commerciale est l’ensemble des contacts ou échanges entre un client et une unité
commerciale au cours d’une période de temps plus ou moins étendue. Ainsi l’unité commerciale,
dans notre cas le fournisseur, se positionne pour effectuer une vente avec le client, un chiffre
d’affaires est alors généré. Le client, lui, établit le contact dans l’espoir de pouvoir acheter le
produit dont il a besoin

Une relation commerciale classique se déroule donc en plusieurs étapes. Tout d’abord il
faut apprendre à connaître le client pour savoir quels sont ses besoins, ensuite il faut le recruter
pour établir une vente et construire une relation. Ensuite il faut savoir fidéliser le client à ses
produits ou services, sinon la relation risque de prendre fin.
C’est donc une relation où l’unité commerciale cherche à vendre et le client cherche à
acheter. Les relations commerciales peuvent être plus ou moins complexes en fonction des
secteurs. Dans le secteur de la grande distribution par exemple, les relations entre le fournisseur
et le distributeur sont souvent très tendues.
Nous évoluons dans un monde très compétitif comme nous avons pu le voir, où la
satisfaction du client final est essentielle pour espérer conserver ses parts de marchés. Les
fournisseurs, comme les entreprises qui distribuent ont donc tendance à collaborer de plus en plus
pour satisfaire le client final, et donc d’être plus compétitif.
Un certain nombre d’entreprises est donc passé ses dernières années d’une relation
commerciale, fournisseur- client à une relation partenaire. Cette relation de partenariat permet de
se donner réciproquement une importance particulière grâce à un échange de données ou une
situation avantageuse.
Dans le cadre du CPFR, la relation de partenariat est une relation commerciale basée sur
l’optimisation de la disponibilité des produits. Le distributeur doit assurer de son coté la
communication au fournisseur d’un certain nombre de données tel que le stock, les sorties de
magasin ou d’entrepôt en fonction des cas, les prévisions de vente … Le fournisseur s’engage
quant à lui à livrer le client au moment souhaité et à l’informer des contraintes qui ne lui
permettraient pas de résoudre cette situation.
Avec la mise en place du CPFR, il est nécessaire de mettre en place un partenariat avec son
fournisseur afin d’assurer le bon fonctionnement du processus. Ce partenariat s’appelle plus
communément la Supply Chain Collaborative Externe.

Les avantages du partenariat :
La mise en place de cette Supply Chain Collaborative Externe entre le fournisseur et le

distributeur comportent pour les deux un certain nombre d’avantages.
D’un point de vue global, d’après une étude effectuée par S.Wadwha, A.Kanda, K.S Bhoon
et Bibhushan, la collaboration entre fournisseur et distributeur permet, comme on peut le voir sur
le schéma si dessous, de réduire le working capital, ce qui génère du free cash flow, et
d’augmenter la qualité de service.
Figure 9 : Réduction du besoin en fond de roulement avec une augmentation de la

qualité du niveau de service en collaboration horizontal
Pour les fournisseurs

La Supply Chain Collaborative Externe comporte de nombreux avantages pour le
fournisseur.
Tout d’abord, le fournisseur s’assure grâce au partenariat une partie de son chiffre
d’affaires. En effet, il est assuré de réaliser un certain nombre de ventes, et donc de fidéliser son
client, le distributeur.
Par ailleurs, le fournisseur acquiert une meilleure visibilité sur les commandes qui vont lui
être passées. Il peut donc optimiser sa production et son stock, tout en améliorant la qualité de
son service. Un client satisfait est également un client qu’il est plus fidèle.

Pour les distributeurs

L’avantage pour le distributeur est d’avoir une qualité de service optimisé de la part de son
fournisseur. Dans le cas d’un partenariat, le distributeur peut être plus confiant quant à la qualité
de services du fournisseur. Il peut donc diminuer son stock, et donc on assiste à une diminution
du working capital, ainsi qu’une hausse du free cash flow.
Par ailleurs, le distributeur augmente également la qualité de service du client final puisqu’il
diminue les risques de rupture de stock.
Les contraintes du partenariat :
La Supply Chain Collaborative externe implique de respecter certaines contraintes.
Pour les fournisseurs

Tout d’abord, pour le fournisseur, la collaboration lui donne un certain nombre
d’engagements notamment en termes de qualité de service. Le fournisseur a donc pour
contraintes de s’assurer du bon respect de ceux-ci.
Pour les distributeurs

Le distributeur, dans le cadre d’une Supply Chain Collaborative, a une première contrainte
en termes de délais de prévision de ventes. En effet, dans le cadre du CPFR, le distributeur
s’engage à donner ses prévisions de ventes tôt afin de permettre aux fournisseurs de pouvoir
prévoir sa production. Un certain nombre de semaines sont « gelées », le distributeur ne peut plus
modifier sa prévision, sur les semaines suivantes, c’est une prévision avec un certain engagement.
Le distributeur s’engage à acheter X % de la prévision. Enfin une partie des prévisions ne sont
qu’à titre indicatif.
Le distributeur est confronté à une autre contrainte dans la négociation des prix. Le
fournisseur sait que ce dernier est lié par un partenariat, et qu’aller cherche un autre partenaire lui
coûtera plus cher. Il est donc en position de force dans le cadre de la négociation des prix.
En conclusion, il semble qu’avec le CPFR, la Supply Chain Collaborative Externe soit mis
en place, avec ses avantages et ses contraintes.
Nous allons désormais nous intéresser aux difficultés de mise en place de cette
collaboration, enjeu qui n’existe pas dans le cadre de la mise en place du CPFR.

- Des difficultés supplémentaires pour le CPFR qui n’existent pas dans le S&OP
Le CPFR comporte des difficultés supplémentaires quant à sa mise en place, par rapport au
modèle S&OP. Comme nous avons pu le voir, le modèle S&OP doit savoir mettre en place une
Supply Chain Collaborative Interne. Si le CPFR doit savoir mettre ceci en place, il doit
également assumer la relation avec le fournisseur, avec le développement de la Supply Chain
Collaborative Externe.
La Supply Chain Collaborative Externe n’est pas simple à mettre en place. En effet, les
équipes en charge du CPFR devront faire face à un certain nombre de difficultés supplémentaires
que nous allons expliciter, telles que des intérêts divergents entre partenaires, la défiance vis-à-vis
des données des uns ou des autres, le respect de la sécurité des données, et les problèmes de
communication.
Des intérêts divergents entre partenaires :
Nous avons vu que les intérêts divergents sont difficiles à gérer dans la mise en place de la
Supply Chain Collaborative interne. Cependant, dans ce cas-là il y a toujours une direction
générale qui supervise l’ensemble de l’entreprise et qui peut exercer autorité pour que l’intérêt de
l’entreprise soit reconnu.
Dans le cadre de la Supply Chain Collaborative Externe, la situation est plus complexe. Les
intérêts divergents ne sont pas ceux de deux directions mais de deux entreprises, il n’y a donc pas
d’organisation au dessus une autorité supérieure en mesure de d’arbitrer les désaccord et les
différends.
Il est cependant aisé de comprendre qu’un fournisseur et un distributeur puissent se

retrouver dans un conflit d’intérêt lors de la collaboration.
En effet, si chacun a pour objectif de vendre au client final, les moyens pour y arriver
peuvent diverger, ce qui peut créer des conflits d’intérêt. Par exemple, le distributeur souhaite un
délai de livraison très court de la part du fournisseur afin de limiter ses stocks, tout en évitant les
ruptures en magasin. Quand à lui le fournisseur souhaite que le distributeur commande ses
produits longtemps en avance afin de prévoir leur production et réduire leur stock.

Dans un contexte où le fournisseur et le distributeur ne sont pas à la recherche des mêmes

objectifs, la mise en place de la Supply Chain Collaborative Externe est un ensemble de
négociations afin d’arriver à un point commun satisfaisant l’ensemble des acteurs. Cette tâche est
difficile : on peut clairement identifier la difficulté à mettre en place la collaboration entre le
fournisseur et le distributeur.
La défiance :
Une autre difficulté de la mise de la Supply Chain Collaborative Externe, peut être la
défiance des acteurs l’un vis-à-vis de l’autre. En effet, chacun n’ayant pas les mêmes objectifs
comme nous venons de le voir, la confiance est plus difficile à établir.
Dans un premier temps, le manque de confiance peut se révéler dans l’échange des données.
En effet, l’un des deux acteurs peut ne pas avoir confiance dans les données qui lui sont fournies
par son partenaire. Dans ce cas la, il peut par exemple les remettre en cause, ne pas les
considérer, la Supply Chain Collaborative Externe serait alors très complexe à mettre en place.
Nous pouvons prendre comme exemple la confiance de la qualité des approvisionnements
du fournisseur. Un fournisseur et un distributeur peuvent avoir des systèmes informatiques ou des
méthodes de calculs aux paramètres différents. Lorsque le distributeur envoie au fournisseur ses
demandes d’approvisionnement en prévision, si ce dernier ne fait pas confiance aux données
fournies par le distributeur, il peut recommencer le calcul dans son système d’information, avec
ses propres critères.
Le manque de confiance peut également se remarquer lorsqu’un ou les partenaires

n’échangent pas les données nécessaires au fonctionnement de la collaboration. En effet, les
équipes devant mettre en place le partenariat chez le fournisseur ou le distributeur, peuvent être
réticentes à transmettre certaines données à l’autre acteur.
Nous avons vu précédemment qu’une des difficultés pouvaient résider dans la divergence
d’intérêt des acteurs. On peut alors noter un manque de confiance dans l’un ou dans l’autre des
acteurs, pensant que l’autre peut favoriser son intérêt personnel à celui de la collaboration.

En termes de mise en place du processus cela peut engendrer de nombreuses complications.

En effet, comme nous venons de l’évoquer, le manque de confiance peut entrainer un non
échange des données ou un double travail sur les données. Dans les deux situations, la
collaboration n’est donc pas optimale puisqu’elle coûte aux entreprises plus que cela ne leur
rapporte.
En conclusion, il semble clair que le manque de confiance entre les différentes parties soit
problématique pour la mise en place d’une Supply Chain Collaborative Externe efficace.
Le respect de la sécurité des données :
Une des difficultés de la mise en place de la Supply Chain Collaborative est aussi le respect
de la sécurité des données. En effet, avec le CPFR, des données qui jusqu’ici étaient considérées
comme confidentielles, sont partagées avec fournisseur ou le distributeur. Ainsi, le non-respect de
cette sécurité des données est donc un enjeu important.
La collaboration prévoit un échange régulier de données sensibles de l’entreprise. Le

fournisseur donne au distributeur ses capacités de productions notamment, alors que le
distributeur partage, lui, ses prévisions de ventes sur une longue période, ses actions
commerciales…
Le non respect de la sécurité de ces informations peut facilement être justifié étant donné
que les deux entreprises n’ont pas forcement les mêmes intérêts. Ainsi, le fournisseur peut utiliser
les données à différentes fins, pour lui ou en échangeant ces données avec les concurrents des
distributeurs par exemple. Le distributeur peut quant à lui faire jouer la concurrence auprès des
concurrents (« jouer la concurrence auprès des concurrents « ) de son fournisseur.
D’autre part, la question de la sécurité des données peut également être problématique lors
de l’échange même. En effet, si la sécurité est généralement assurée au sein d’une entreprise, il
peut être plus complexe de l’assurer entre deux entreprises, d’autant plus quand les enjeux sont
importants.

Mettre en place la sécurité des données est donc une difficulté très importante à la mise en
place de la Supply Chain Collaborative Externe.
Les problèmes de communication :
Enfin, la dernière difficulté de mise en place de la Supply Chain Collaborative Externe est
le problème de communication entre les différents acteurs. Nous avons vu que dans le cadre de la
Supply Chain Collaborative Interne, la communication entre les différentes entités n’est pas
évidente.
Tout d’abord ceci peut être dû aux difficultés que nous venons de voir, mais ceci peut
également être causé par la non mis en place des infrastructures ou des systèmes permettant un
échange régulier, rapide entre les différentes parties.
La communication est cependant un pré-requis fondamental au fonctionnement de la

Supply Chain Collaborative Externe puisque le fournisseur et le distributeur doivent échanger
pour tirer partie des avantages de la mise en place de la collaboration.
En conclusion, la Supply Chain Collaborative externe rencontre un certain nombre de

difficultés quant à sa mise en place. Ceci ajoute donc un enjeu supplémentaire au CPFR que ne
rencontre pas la mise en place du modèle S&OP. On peut donc dire, que le modèle CPFR suit les
mêmes objectifs que le modèle S&OP, cependant, il rencontre des difficultés supplémentaires
quant à sa mise en place.
- Exemple de la mise en place de ce partenariat chez France Telecom Orange
Confidentiel
La mise en place de la collaboration avec les fournisseurs est un élément complexe

supplémentaire que n’a pas géré le modèle S&OP.

c. La particularité du CPFR dans les télécoms

Confidentiel

III. Comment alors permettre le fonctionnement optimum du

CPFR ? Quelles sont ses perspectives d’avenir ?
Nous avons vu au cours de notre deuxième partie que le CPFR était par certains aspects
difficile à mettre en place. De nombreuses contraintes peuvent être rencontrées pendant
l’implémentation du process ou durant son fonctionnement même.
D.Seifert insiste sur le fait que les entrepreneurs doivent être conscients qu’ils rencontreront
de nombreuses difficultés à la mise en place du CPFR.
Nous allons nous intéresser aux points qu’il est important d’optimiser afin que le modèle
CPFR fonctionne correctement. Il semble dans un premier temps nécessaire de s’assurer de la
fiabilité des prévisions de ventes, pour ensuite améliorer les relations avec les fournisseurs.
Nous verrons enfin quelles sont les perspectives d’avenir du modèle lui-même et de quelle
manière il peut être optimisé.
a. Dans un premier temps, il faut optimiser les prévisions de ventes en

interne
Nous avons vu au cours de notre deuxième partie que la Supply Chain Collaborative interne
n’est pas toujours simple à mettre en œuvre, ce qui rend les prévisions de ventes relativement
aléatoires et donc moins fiables.
Cependant, les prévisions de ventes sont un élément essentiel du modèle CPFR. En effet
pour que la relation avec le fournisseur fonctionne sur des bases saines, il est important que le
distributeur apporte des données fiables.
La collaboration interne, nous l’avons vu, permet d’optimiser ses prévisions de ventes.
Nous allons désormais nous intéresser aux différentes solutions d’optimisation de ces prévisions.

Dans un premier temps, nous montrerons qu’il est nécessaire d’établir une certaine confiance
entre les entités. Par la suite, nous nous intéresserons à l’importance de donner une définition
claire des responsabilités et de l’organisation afin que celle-ci soit la plus adaptée à la
collaboration. Enfin, nous tenterons de mieux appréhender les possibles optimisations de la
collaboration dans le secteur des télécoms.
- Les entités doivent avoir un intérêt à collaborer, et ce dans un climat de confiance
Dans la partie précédente nous avons compris en quoi une entreprise avait intérêt à mettre
en place la Supply Chain Collaborative Interne. Étant donné que les différentes entités
participantes sont souvent réticentes à la mise en place de cette collaboration, il est important
dans un premier temps de faire comprendre l’intérêt de chaque entité de collaborer. Une fois cet
intérêt reconnu, comment établir un climat de confiance entre les entités, et comment rendre cette
situation pérenne ?
Chaque entité a en effet un parti à tirer de la mise en place de la collaboration. Il est donc
important que toutes les parties y trouvent leur intérêt. Dans le cadre du management d’une
équipe, il est très important que les collaborateurs se sentent impliqués et soient personnellement
motivés. Pour la mise en place d’un processus, il en est de même. Nous allons donc nous
intéresser à la plus value de la collaboration pour chaque entité.
Tout d’abord, en ce qui concerne le département des Ventes, participer à la réalisation des
prévisions de ventes permet aux collaborateurs de ce département de donner leur point de vue sur
la situation du marché, avec une vision de terrain très importante dans la réalisation des
prévisions. Ainsi, grâce à la collaboration, les Ventes assurent une meilleure fiabilité des
prévisions de ventes, ce qui est essentiel pour eux, puisqu’il est nécessaire, pour qu’un produit
soit vendu, qu’il soit disponible, notamment dans le secteur des télécoms où les clients ne sont
pas prêts à attendre que le produit soit disponible, comme nous avons pu le voir à travers l’étude
menée par AT Kearney. Ainsi, le département des Ventes, en participant aux prévisions de

ventes, s’assure d’une plus grande disponibilité des produits, résolvant ainsi la crainte de ne pas
avoir assez de produits disponibles à la vente.
En ce qui concerne le service des achats, il est fondamental de collaborer sur les prévisions
de ventes afin de pouvoir mieux négocier les contrats avec les fournisseurs. En effet, les acteurs
de ce service connaissent les marges de manœuvre qu’ils peuvent avoir avec un fournisseur, et
peuvent faire influencer les prévisions de ventes en fonction de ces marges, afin d’obtenir de
meilleurs tarifs.
La Supply Chain acquiert, grâce à la collaboration sur les prévisions de ventes, une
meilleure visibilité. Tout d’abord, cela lui permet de faire infléchir les prévisions en fonction des
stocks, mais également de faire prendre conscience des problématiques inhérentes à la Supply
Chain, notamment le transport et le stockage des produits.
Le département Finance impose quant à lui ses contraintes budgétaires. Notamment dans le
secteur des télécoms, où les mobiles sont subventionnés, il est important que ce département joue
un rôle dans la collaboration.
Enfin, la collaboration permet au département du Marketing de prendre conscience de

toutes les problématiques des entités avec lesquelles il interfère, et donc d’avoir d’ajuster ses
prévisions. La justesse des prévisions étant un des objectifs pour le Marketing, la collaboration
apparaît comme un atout majeur pour ce département.
Il est clair que chaque entité peut trouver un avantage à collaborer sur la prévision des
ventes.
Lors de la mise en place du projet de collaboration, que ce soit dans le cadre de la mise en
place du CPFR ou uniquement sur de la collaboration interne, il y a un travail important qui doit
être réalisé sur l’explication du processus, et sur la mise en avant des intérêts de chacun.
Ainsi, dans le cadre de la gestion du changement, il faut mener un travail éducatif. Dans un
premier temps, il faut convaincre les responsables de département, leur montrer qu’ils auront à
mettre en place cette collaboration. Dans un deuxième temps, une fois que l’appui des directeurs

est acquis, il faut expliquer le processus, et former les équipes. Cette phase préalable à la mise en
place de la collaboration est fondamentale afin que chacun se sente impliqué et trouve sa place.
Si cette tâche a été menée correctement, cela permet d’éviter les conflits d’intérêt entre les
différentes personnes ou entités, puisque chacun à le sentiment de bénéficier de la situation, tout
en étant utile.
Une fois que les entités et les directions respectives ont saisi l’importance de la Supply
Chain Collaborative interne, il faut établir un niveau de confiance mutuelle entre les différentes
entités.
La confiance est un sentiment difficile à « imposer » : l’instaurer au sein d’une entreprise

demande des efforts et du temps. Lorsque les départements ont des habitudes et des préjugés, il
est difficile de les faire évoluer rapidement. Les départements devant travailler ensemble dans le
cadre de la collaboration ont souvent des objectifs radicalement différents, voire inconciliables. Il
est donc nécessaire dans un premier temps de faire comprendre à chacun son intérêt propre dans
la collaboration pour qu’ensuite, les entités soient jugées dignes de confiance par les autres sur la
qualité de leur travail. Par exemple, la Supply Chain doit pouvoir prouver qu’elle sait gérer les
approvisionnements et les stocks pour que les prévisions de ventes puissent être réalisées et que
les commerciaux puissent vendre. De même les commerciaux doivent savoir vendre pour ne pas
laisser en stock des produits invendus.
Accéder à ce niveau de confiance mutuelle, entre les collaborateurs et les entités, est un
travail de longue haleine. Souvent, dans ce processus d’acquisition de la confiance, les directeurs
jouent un rôle fondamental car ils peuvent influencer la façon de penser de leurs équipes. Au
même titre que dans la phase précédente, les managers jouent donc un rôle crucial dans le succès
de la Supply Chain Collaborative. Ce middle management qui a un véritable rôle de proximité
avec ses équipes peut favoriser la confiance entre les équipes.
Au delà de l’importance du rôle des managers, il est important de créer une véritable
compréhension des différentes entités participant à la collaboration. Dans ce cadre, on peut
imaginer qu’afin de permettre aux différentes équipes de mieux saisir les multiples enjeux, il

pourrait être intéressant de favoriser les échanges entre les différentes entités. Par exemple, une
personne de l’équipe Marketing pourrait venir passer une semaine dans les équipes Supply Chain
et inversement. Ceci permettrait de connaître la qualité de travail de chacun et donc de pouvoir
lui faire confiance sur son domaine de compétence.
D’un point de vue technique, il pourrait être intéressant, pour développer la confiance des
entités, de mettre en place un système d’information commun afin de permettre un échange des
informations en temps réel et sûr. En effet, cela permettrait dans un premier temps d’éviter la
perte de temps et le doublon de travail mais également de rassurer les équipes sur les données,
ces chiffres étant générés du fait de l’interaction de toutes les entités.
Une fois cette confiance acquise, il faut rester très vigilant. En effet, le travail de
collaboration interne joue énormément sur l’humain, il est donc important de savoir préserver les
sensibilités de chacun afin que la collaboration se passe pour le mieux sur du long terme.
Pour que cette collaboration continue après son implémentation, et la phase où les équipes
de transformation sont présentes pour s’assurer son bon fonctionnement, il peut être judicieux de
mettre en place un audit régulier de la collaboration. Cet audit pourrait se mettre en place sous
forme de simple contrôle des bonnes relations entre les entités et de la collaboration. Une
personne complètement extérieure aux entités viendrait observer la manière dont se déroule la
collaboration autour des prévisions des ventes. Cet audit pourrait également être réalisé sous la
forme d’un 360, ou les entités s’évalueraient mutuellement.
Nous avons vu au cours de la deuxième partie que la collaboration interne permettrait

d’optimiser de façon évidente les prévisions de ventes mais qu’un certain nombre de points était
bloquant, notamment la confiance vis-à-vis des autres et l’intérêt que les équipes peuvent y
trouver.
Chez France Télécom Orange, les équipes de Florence Fellous ont mis en place, en 2008, à
travers un programme de transformation et d’optimisation des prévisions de ventes, un travail de
confiance mutuelle des différentes entités. Grâce à un travail de longue haleine, où chaque entité

a été rencontrée afin de saisir ses enjeux et ses problématiques, la confiance entre les différentes
équipes semble établie.
Un certain nombre d’aspects peuvent encore être améliorés. D’un point de vue technique
par exemple, il n’existe pas d’ERP commun qui permettrait un échange de données rapide et
donc de prendre en considération, en temps réel, les contraintes de chacun. Comme nous l’avons
vu dans les spécificités du secteur des télécoms, les produits sont « tendances », et il est
important qu’ils soient le plus rapidement possible sur le marché afin d’augmenter les ventes
potentielles avant la fin de vie du produit.
Par ailleurs, le système de « swap » (échange) d’équipes est une formation individuelle
proposée à certains managers afin de comprendre les enjeux des départements avec lesquels ils
interagissent. Il pourrait être intéressant d’étendre ce système à l’ensemble des équipes
participant à la collaboration afin d’optimiser le sentiment de confiance tissé entre elles.
Cependant, chez France Télécom Orange, comme dans beaucoup d’autres entreprises ayant
mis en place la Supply Chain Collaborative Interne, les responsabilités et les objectifs ne sont pas
clairement définis.
- Des responsabilités clairement définies et une organisation adaptée à la collaboration
Nous allons nous rendre compte que la confiance et l’intérêt pour la collaboration ne
suffisent pas. Il est important que la Supply Chain Collaborative interne soit appliquée dans un
cadre ou les règles sont clairement définies et où l’organisation permet de rendre cette
collaboration dans le travail plus efficace.
Nous allons voir en quoi l’organisation de la Supply Chain Collaborative est importante,
puis étudier les points clés qui permettent de la structurer.
Aujourd’hui, dans de nombreuses entreprises, on considère qu’il y a collaboration sur les

prévisions de ventes, alors que le Marketing ne fait que consulter les autres départements
impliqués mais est seul décisionnaire. Ceci est souvent dû à une organisation du processus de

collaboration lui-même. En effet, le processus est fait de telle façon qu’un seul département prend
la décision, et qu’il en est le seul responsable.
Dans les entreprises où la Supply Chain Collaborative Interne fonctionne correctement, les
prévisions de ventes sont portées par l’ensemble des entités qui interagissent. Les dirigeants de
chez Johnson & Johnson, comme nous avons pu le voir dans la présentation du modèle S&OP,
font porter la décision des prévisions de ventes à la Supply Chain, à la Finance, aux Ventes, et au
Marketing. L’entité Mc Neil du groupe pharmaceutique a réussi grâce à cette collaboration à
optimiser de façon considérable ses prévisions, se situant aujourd’hui parmi les meilleurs du
secteur. Dans le même temps les stocks ont fortement diminué.
Il semble donc que la prise de décision commune soit un élément important dans le cadre de
la Supply Chain Collaborative Interne. En effet, elle permet d’impliquer toutes les entités, et
d’augmenter l’intérêt qu’elles trouvent à participer au processus. Ainsi l’efficacité du process est
augmentée.
Afin que cette prise de décision commune soit rendue possible, il est important de structurer
la Supply Chain Collaborative Interne. En effet, les entreprises souhaitant aller dans ce sens afin
d’optimiser leur prévisions de ventes doivent travailler sur l’organisation même de leurs équipes
et clarifier les objectifs qui leurs sont donnés.
La mise en place de la Supply Chain Collaborative interne est en effet l’occasion pour les
entreprises de repenser l’organisation même des structures travaillant sur les prévisions de ventes.
On pourrait envisager qu’un certain nombre de collaborateurs soit détachées des entités
participant à la collaboration, pour travailler ensemble sur les prévisions de ventes. Ils auraient un
double rattachement : à la fois à leur entité d’origine, ce qui permettrait de s’assurer qu’ils
prennent en considération les contraintes de celle-ci, mais également un rattachement à cette
nouvelle entité pour optimiser les prévisions de ventes. Ce serait donc une organisation
matricielle.

Dans le cadre de cette équipe, les prévisions de ventes pourraient être transformées en plan
d’approvisionnement avec cette même équipe.
Ainsi, l’entreprise aurait une équipe spécialiste des prévisions de ventes qui serait au fait
des contraintes que rencontrent toutes les entités. On peut donc imaginer que dans ce cadre les
prévisions ne puissent être que plus fiables.
Il paraît cependant essentiel que les personnes de cette équipe gardent un pied dans la
réalité quotidienne et les problématiques de leur équipe d’origine. En fonction de la fréquence des
prévisions, cette équipe peut se structurer de façon différente.
Cependant, il nous semble essentiel qu’elle ait un directeur garant des prévisions de ventes,
et donnant la responsabilité des prévisions à toutes les entités intervenant leur demandant
systématiquement une validation unanime.
A ce stade, il est important de considérer un deuxième impératif : définir des objectifs

communs pour toutes les entités.
En effet, comme nous avons pu le voir dans la partie précédente, un des obstacles auquel se
heurte a collaboration interne est l’incohérence des objectifs des différentes entités. En effet, alors
que toutes les entités doivent participer à l’élaboration de prévisions, elles ne sont pas objectives
sur celles-ci ni sur le stock que cela peut engendrer.
Il est donc fondamental, dans le cadre d’une Supply Chain Collaborative Interne, que toutes
les entités soient objectivées sur ces deux points afin de s’assurer tout d’abord qu’elles y trouvent
un intérêt, mais également qu’elles fassent en sorte d’optimiser leurs résultats.
Si la mise en place d’une équipe commune est réalisée dans l’entreprise on peut penser que
les managers de cette nouvelle équipe détermineront les objectifs pour toutes les entités à ce
sujet. Autrement, on pourrait également imaginer que les différents managers de toutes les entités
décident ensemble des objectifs à atteindre.
France Télécom Orange, qui a beaucoup travaillé sur les process permettant un travail
commun, n’a pas établi de règles clairement définies ni mis en place une organisation permettant
que cette collaboration soit optimale.

Dans ce cadre, il semble intéressant de mettre en place des objectifs communs à toutes les
entités participant aux prévisions de ventes. Pour France Telecom en particulier, les entités
pourraient être évaluées tout d’abord sur la fiabilité des prévisions de ventes avec un indicateur
de performance relativement simple qui consisterait à comparer les prévisions de ventes avec le
nombre de produits vendus. Un deuxième KPI sur le niveau de stock pourrait être également fixé,
ce qui permettrait d’assurer la qualité des plans d’approvisionnements.
En plus de ces objectifs communs, il pourrait être intéressant de mettre en place une équipe
responsable des prévisions de ventes communes entre la Supply Chain et le Marketing,
auxquelles s’ajouteraient des membres des autres entités. En effet, aujourd’hui, les prévisions de
ventes chez France Télécom Orange sont décidées par le Marketing, même si il y a une
consultation des autres entités, et les approvisionnements sont réalisés par la Supply Chain.
Il pourrait ainsi, dans le cadre de la mise en place du CPFR et plus particulièrement de la
partie interne, comme nous l’a suggéré Ludovic Pluchard, lors de nos interviews, de mettre en
place une équipe qui travaillerait à la fois sur les prévisions de ventes et les approvisionnements.
Ceci permettrait de régler les possibles conflits d’intérêt entre le Marketing et la Supply Chain,
ces deux entités travaillant ensemble. Cette équipe serait donc entièrement consacrée à ce sujet,
ce qui permettrait d’avoir des prévisions plus justes qu’aujourd’hui, où le nombre de personnes
travaillant sur les prévisions de ventes n’est pas suffisant. Une seule personne réalise en effet les
prévisions de ventes pour tous les produits, chaque semaine. Cela renforcerait la proximité des
équipes et favoriserait une meilleure collaboration. De plus, avoir un responsable commun
permettrait de régler les différents conflits possibles entre les entités.
Il apparaît nécessaire dans le cadre de la Supply Chain Collaborative Interne de définir une
organisation permettant aux équipes de collaborer de façon optimale. Les solutions que nous
avons développées, notamment la mise en place d’équipe commune, ne sont que des pistes de
réflexions à adapter en fonction de chaque entreprise. Il est cependant important pour que les
prévisions de ventes soient plus justes que la Supply Chain Collaborative soit organisée de façon
claire, et que son importance soit reconnue par tous..

- La prise en compte des spécificités du secteur des télécoms
Confidentiel
b. La nécessité d’établir une relation saine et clairement définie avec son

fournisseur
Tout comme pour la Supply Chain Collaborative Interne, nous avons identifié un certain
nombre de points bloquants dans le cadre de la relation avec le fournisseur. En effet cette relation
n’est pas toujours une collaboration allant dans les deux sens, où les deux partenaires ont le
sentiment d’être gagnant. Un travail doit donc être fait pour que soit mis en place un véritable
échange entre les partenaires. Pour ce faire, des règles claires doivent être préalablement définies.
- Créer un véritable échange entre les partenaires
Il semble que les partenaires ne jouent pas toujours le jeu dans le cadre de la mise en place
du CPFR. En effet, il arrive que l’un ou l’autre des partenaires tire partie de la situation. Il
« prend » alors toutes les informations qui lui sont nécessaires pour optimiser son activité mais ne
partage pas avec son partenaire ces informations. Or le CPFR est un modèle « gagnant-gagnant »
qui ne peut fonctionner correctement que si toutes les parties ont le sentiment de pouvoir tirer
profil de la collaboration.
Cette situation peut être due, comme nous l’avons vu au cours de notre deuxième partie, à
des intérêts divergents entre les parties ou un manque évident de confiance mutuelle.
Il est fondamental, tout comme pour la collaboration interne, de s’engager dans une
réflexion au cours de la mise en place du processus sur ce qu’apporte la Supply Chain
Collaborative Externe à chaque partenaire et sur l’établissement de la confiance entre les
partenaires.

Nous avons vu au cours de notre deuxième partie ce qu’apportait la mise en place du CPFR
au distributeur et au fournisseur. Cependant, il semble que ceci ne soit pas toujours compris dans
les équipes participant à la collaboration.
Lors la mise en place du projet, il y a toute une partie pédagogique sur ce qu’apporte
réellement aux équipes le CPFR. En effet, au premier abord, la collaboration peut sembler
contraignante, car mobilisant du temps pour partager avec les autres, alors que la charge de
travail des équipes peu être déjà très importante. La phase de déploiement du CPFR doit donc
également servir à cela.
Pour les entreprises ayant déjà adopté le CPFR et n’ayant pas pris en considération ces
problématiques, le travail à effectuer est encore plus important. En effet, les différents
participants à la collaboration ont pu rejeter la mise en place du CPFR n’ayant pas saisi ce que
cela leur apportait. C’est souvent à cause d’une mauvaise explication des bénéfices du CPFR
qu’il est mal appliqué et que nous n’arrivons pas à une situation de « gagnant-gagnant ».
Cependant, faire changer les mentalités suite à un échec est une initiative complexe. Nous
recommandons dans ce cas la d’avoir un véritable travail de fond avec une réflexion avec les
équipes sur les raisons de l’échec afin qu’elles s’approprient les nouvelles valeurs.
Cette phase est ainsi fondamentale pour la création d’un véritable échange entre les
partenaires, en effet, si l’un ou l’autre a le sentiment d’être perdant, il peut bloquer la mise en
place du processus, ce qui serait néfaste.
Une fois que les partenaires ont compris ce que pouvait leur apporter la Supply Chain
Collaborative, il faut rétablir la confiance entre eux. Pour que la confiance entre fournisseur et
distributeur existe il est nécessaire que chacun des acteurs respecte ses engagements et prouve la
qualité de son travail.
En effet, du coté du distributeur, dans le cadre de la mise en place du CPFR, il s’engage à
donner des prévisions et de commandes relativement tôt, et à ne pas les modifier au dernier
moment. Ainsi pour que le fournisseur ait confiance en la qualité du travail du distributeur celui-
ci doit effectuer un travail préalable sur la qualité des prévisions de ventes comme nous avons pu
le voir avec la Supply Chain Collaborative Interne. Le distributeur en ayant mis en place ce
système devrait pouvoir fournir au distributeur des données beaucoup plus fiables, et plus
régulières. Ceci permet donc un réel apport pour le fournisseur qui a des prévisions de
commandes fiables et qui peut donc anticiper sa production.

Le fournisseur doit quant à lui fournir un certain nombre de données permettant au

distributeur de s’adapter si jamais le produit ne peut être fourni en temps ou en quantité
raisonnables. En effet, le fournisseur doit fournir une visibilité sur ses capacités de production ce
qui permet au distributeur de mieux appréhender ses commandes. Il doit également respecter ses
engagements en termes de délais de livraison, de qualité de service,…
Pour que la confiance s’établisse, il est fondamental que l’échange soit équitable et que les
données de part et d’autres soient complètes et de qualité.
Il est par ailleurs, également important de passer au dessus de la relation commerciale, pour
devenir de véritables partenaires. En effet, une des contraintes souvent retrouvée est la divergence
d’objectifs entre les partenaires. Il est donc fondamental que ces derniers aient vraiment un
sentiment de collaboration pour que le processus CPFR fonctionne. En effet, le CPFR est avant
tout un projet d’échange entre fournisseur et distributeur.
Cet échange doit d’ailleurs permettre d’optimiser les prévisions de ventes et
d’approvisionnements. Dans un premier temps, une réunion est en effet organisée de façon
régulière ou les différentes parties discutent de la faisabilité des prévisions de ventes pour les
deux partenaires. Ainsi, les parties sont au courant de façon anticipée des contraintes de chacun.
Puis une autre réunion est organisée cette fois ci pour s’accorder sur les plans
d’approvisionnement. Ainsi ajouté au travail de collaboration interne la collaboration avec les
partenaires doit permettre d’avoir des prévisions très fiables puisque le fournisseur connaissant
bien son produit peu apporter son point de vue.
A ce niveau là, il est c essentiel que le fournisseur soit dans une optique de partenariat et
non de vente à un client. L’intérêt ici est d’optimiser les ventes des produits au niveau du client
final. Et inversement, le distributeur doit faire confiance au fournisseur pour ne pas avoir le
sentiment qu’il cherche absolument à lui vendre un produit.
On voit donc ici très clairement l’importance d’avoir entre un fournisseur et un distributeur
une relation saine, avec des échanges qui apportent à l’un comme à l’autre.
Nous allons désormais voir que différents éléments permettent d’assurer que l’échange
existe et qu’il perdure.

Tout d’abord la mise en place d’un système d’information automatisé entre le fournisseur et
le distributeur, sous la forme d’un EDI par exemple, permettrait d’assurer la sécurité des données
et de renforcer le lien entre les deux.
D’autre part, une mise au point régulière impliquant tous les acteurs du CPFR sur ce
qu’apporte à chacun la mise en place de cette collaboration, les points bloquants, les différents
points d’optimisation,…cela permettrait à chacun de travailler sur les points évoqués, d’optimiser
constamment le process afin qu’il soit toujours plus performant.
En somme, il semble que la mise en place d’un véritable échange entre les deux partenaires
ne soit pas si simple que cela. Il faut en effet, que chacun comprenne quel est son intérêt dans le
partenariat, que la confiance soit établie, pour ensuite réussir à établir cette relation de partenariat
et non une relation commerciale.
- Une nécessité d’établir des règles clairement définies
Par ailleurs, malgré la mise en place d’un partenariat, il est nécessaire d’établir certaines
règles : contractuellement ou organisationnellement. Nous allons donc nous intéresser à
l’importance de la mise en place d’un contrat pour régler les difficultés de mise en place du
CPFR mais également l’importance d’avoir une organisation clairement structurée.
Certaines pensent que : « Si vous faites confiance à quelqu’un, vous n’avez pas besoin de
contrat. Si vous ne lui faites pas confiance, alors aucun contrat au monde ne vous aidera ».La
majorité des auteurs semble cependant s’accorder sur l’importance d’établir un contrat dans une
relation commerciale ou partenariale.
En effet, quelque soit la relation que peuvent entretenir un distributeur et son fournisseur, ce
n’est jamais une relation amicale. Il y a toujours le but ultime de vendre et de faire un maximum
de bénéfice. Il est donc fondamental que dans la mise en place du CPFR, une phase contractuelle
soit présente. D’ailleurs, dans le déroulé classique des neuf étapes, on retrouve une première
étape de définition des conditions. Cela correspondrait ainsi à la rédaction d’un contrat fixant les
différentes closes de fonctionnement du CPFR.

Dans le cadre d’une relation quelle qu’elle soit on a tendance à dire qu’il faut toujours
prévoir le pire. Un contrat pourrait être l’équivalence de la mutuelle, on la prend au cas où il nous
arrive un problème. Le contrat ne sert qu’en cas de problème mais il vaut toujours mieux l’avoir
fait au préalable pour éviter que les choses se passent mal entre les intervenants. (je prendrais
plutôt une définition juridique du contrat…).
Ainsi, il y a un certain nombre de point qu’il nous semble important de préciser lors de la
rédaction du contrat pour le CPFR.
Dans un premier temps, il est fondamental de préciser quelles sont les obligations de
chacun. En fonction des entreprises cela peut être différent, mais nous pouvons par exemple pour
le distributeur, de donner des commandes fixes un certain nombre de semaines à l’avance, pour le
fournisseur, de respecter les délais de livraison.
S’il est important de préciser les obligations, il est également stratégique de préciser les
pénalités encourues si ces obligations ne sont pas respectées. Par exemple, le contrat peut préciser
que si le fournisseur ne livre pas dans le délai fixé il devra payer X€, inversement si la commande
est modifiée pendant la période figée le délai peut être modifié également.
Enfin, il est important de préciser les responsabilités de chacun. Dans un projet comme le
CPFR en cas de surplus dans le stock, les prévisions de ventes ayant été décidées en commun, il
peut y avoir confusion sur quel partenaire est responsable du stock.
Nous venons de citer les éléments essentiels à préciser dans un contrat, en fonction des
relations, de l’activité de l’entreprise,…les contrats peuvent comporter des éléments
supplémentaires.
Certaines entreprises peuvent ainsi également intégrer les règles organisationnelles du

processus. La rédaction d’un contrat permet de donner un cadre au bon fonctionnement du
CPFR.
La collaboration n’est pas innée dans l’organisation d’une entreprise. De fait, structurer
celle-ci à travers des points imposés par le contrat peut être intéressant. En effet, chacun sait ce
qu’il apporte au processus, et où il est nécessaire. Ce point impose surtout la tenue des réunions
prévues dans le cadre du CPFR théorique mais qui ne sont pas toujours tenues.
De plus dans le cadre d’un distributeur, comme d’un fournisseur, cette définition des
processus de fonctionnement peut être d’autant plus intéressante que cela permet d’avoir lors de

la mise en place du CPFR avec de nouveaux fournisseurs (ou distributeurs), des modèles de
fonctionnement qui sont déjà rodés. Ainsi la mise en place d’un nouveau CPFR peut souvent être
plus rapide celui-ci profitant de l’organisation de ce déjà réalisé dans l’entreprise.
En conclusion, il semble que la rédaction d’un contrat solide pour la mise en place du CPFR
soit nécessaire afin de prévenir des risques d’éventuels problèmes avec son partenaire. De plus, le
contrat permet de structurer le fonctionnement du CPFR.
- Améliorer les relations avec les partenaires chez France Télécom Orange
Confidentiel
Ainsi au même titre que l’amélioration de la Supply Chain Collaborative Interne, la relation
avec le fournisseur s’appuie énormément sur la nécessité d’améliorer les relations entre
fournisseur et distributeur. Il est donc nécessaire d’optimiser les relations entre les partenaires,
afin d’arriver à un véritable échange. Nous avons cependant montré que, contrairement dans le
cas de la Supply Chain Collaborative Interne, le partenariat doit être encadré par un contrat.
Si le CPFR est ainsi beaucoup plus complexe à mettre en place que le modèle S&OP, nous
venons de voir que les difficultés qui peuvent être rencontrées au cours de sa mise en œuvre,,
peuvent pour une très grande partie être optimisées comme nous venons de le voir.
Malgré les avantages qu’il peut apporter, nous pouvons nous demander quel est l’avenir du
CPFR.

c. Le CPFR est certes le modèle le plus proche du S&OP, il ne s’intéresse

cependant pas à la disponibilité des produits en magasin
Nous nous sommes intéressés au cours de ce mémoire à la façon d’optimiser la mise en

place du CPFR à travers l’optimisation de la Supply Chain Collaborative Interne et sur
l’amélioration de la relation entre les partenaires.
Il est important de s’interroger sur les perspectives d’avenir du modèle CPFR en lui-même.
En effet, si le modèle du CPFR est largement mis en place aux États-Unis, il a du mal à
décoller en Europe. Un certain nombre de raisons peut expliquer ceci, notamment une logique de
distribution directe en Europe qui serait moins compatible avec la distribution par entrepôt ou
cross docking des États-Unis.
Nous allons donc montrer dans un premier temps que le CPFR est un modèle intéressant
mais qui n’est pas complet puisqu’il ne s’intéresse pas à la disponibilité des produits en magasin.
Une des solutions pourrait être le modèle de flowcasting que nous allons présenter. Nous nous
intéressons ensuite à la possible application de ce modèle chez France Télécom.
- CPFR ne s’intéresse pas à la disponibilité des produits en magasin
Comme nous avons pu le voir tout au long de notre analyse, le modèle du CPFR est un
modèle qui comporte de nombreux avantages. Si nous cherchons à transposer le modèle du
S&OP à la relation entre fournisseur et distributeur, le modèle du CPFR semble être le plus
adapté.
Cependant ces deux modèles même s’ils visent la satisfaction du client final, ils ne sont pas
focalisés sur la disponibilité des produits en magasin mais la disponibilité des produits en
entrepôt. Leur objectif est donc que le produit soit disponible en quantité suffisante en entrepôt
tout en réduisant le stock et en augmentant le nombre de ventes.

En effet, le modèle du CPFR afin de réaliser ses plans d’approvisionnement, issu des
prévisions de ventes prend en considération le stock en entrepôt et non le stock central. Ainsi les
échanges qui peuvent être réalisés entre le distributeur et le fournisseur concernent la livraison
des produits en entrepôt.
Le distributeur fournit ainsi au fournisseur ses données de sortie d’entrepôt mais ne donne
que très rarement ses données de ventes en magasin, celles-ci étant souvent considérées comme
trop confidentielles.
Malgré la mise en place du CPFR, les entreprises de distribution continuent à constater des
ruptures de linéaire en magasin. En effet, on peut remarquer que malgré les nombreux efforts de
collaboration mis en place ces dernières années dans la distribution, il y a toujours une stagnation
du niveau de rupture en magasin avec un taux moyen de 8 à 9 %. Les prévisions ne sont souvent
pas réalisées au détail des SKU par magasin mais à un niveau plus élevé, comme nous pouvons le
voir ci-dessous.
Figure 15 : Benchmarking Sales Forecasting Performance by Kenneth B Khan

Journal of Business Forecasting, Winter 1998-99
Ce type de prévision de ventes ne permet pas d’assurer la disponibilité des produits en

magasin. En effet, cela ne prend pas en considération les caractéristiques de chaque magasin et
les impacts locaux qui peuvent exister.

Par ailleurs, avec ce type de prévision, on risque également d’avoir du stock qui n’est pas au
bon endroit. En effet, ce n’est pas parce que le produit est disponible en entrepôt qu’il est en
magasin ou dans le bon magasin.
Il apparait donc clairement le CPFR comporte une lacune à ce niveau la, puisqu’il permet
une optimisation importante de la Supply Chain mais il ne permet pas en pratique une
amélioration de la rupture de stock en magasin.
Ainsi d’après André Martin29, le CPFR est un excellent début, mais n´échanger que sur les
besoins des différents centres de distribution ne permettrait pas aux partenaires de se poser les
questions essentielles : Que se passe-t-il au niveau des points de vente ? Quels sont les besoins de
chaque magasin ?
- Le modèle du flowcasting va lui plus loin que le CPFR en terme de satisfaction du

client final
André Martin, après de nombreuses réflexions sur des axes améliorant la disponibilité des
produits en magasin, a crée le « Flowcasting ». Selon lui, le « flowcasting est le pont qui lie le
flux quotidien d’information provenant du point de vente (détaillant) jusqu’au fournisseur.30 »
Le flowcasting va donc plus loin que le CPFR en basant les échanges d’information et la
collaboration n’ont plus sur une prévision issue des entrepôts, mais sur une prévision issue des
points de ventes. Le flowcasting considère donc que les points de ventes sont le seul endroit ou il
soit pertinent de faire des prévisions de ventes : « the head of the retail Supply Chain31. »
29
Présentation d’André Martin, le 4 Avril 2007 à HEC Montréal
30
31
Flowcasting, the retail Supply Chain, André Marting , Mike Doherty et Jeff Harrop, First Version, 2006

Le Flowcasting est donc « un processus de prévision et de planification multi-échelon

couvrant la chaîne logistique du commerce de détail 32». Les prévisions doivent ainsi être
réalisées entre tous les acteurs concernés, au même titre que la Supply Chain Collaborative, grâce
aux informations du magasin. C’est donc une décision commune entre le fournisseur et le
distributeur qui est prise. De là, chaque « échelon » de la Supply Chain effectue les calculs dont il
a besoin, tel que la planification des stocks, les approvisionnements, …cependant à la différence
des autres processus cela est toujours issu de la même base des informations du point de ventes.
Cette démarche assure ainsi un travail collaboratif de tous les acteurs sur des données uniques.
Ceci permet ainsi de travailler à un niveau de détail important et donc d’avoir des prévisions de
ventes en magasins très fiables.
Le flowcasting permet donc un certain nombre d’amélioration. André Martin a présenté lors
d’un conférence du CNAM (Conservatoire National des Arts et Métiers) en Avril 2007, le
flowcasting créent de nombreux avantages tel qu’une réduction du niveau de stock d’environ
50% en quelques semaines grâce à la réduction des stock de sécurité sur tous les points de ventes,
une réduction des cout opérationnels logistique de la Supply Chain de 1 à 6% du volume des
ventes. Et enfin une importance accroissement des ventes par la réduction des ruptures en
linéaire, celui s’approchant avec le processus des 1à 2%.
Le flowcasting semble donc être une évolution des modèles de Supply Chain Collaborative,
permettant d’optimiser cette fois ci également la disponibilité des produits en magasin de façon
considérable.
32

- La mise en place du Flowcasting chez France Télécom Orange : le lien entre le

CPFR et Availability
Confidentiel
Le modèle de flowcasting semble ainsi être une évolution intéressante du modèle CPFR.
Les différentes optimisations que nous avons vues précédemment peuvent être pour grande partie
appliquées également dans le cadre du flowcasting.

Conclusion :
Au cours de notre étude nous avons voulu nous intéresser à un modèle qui serait une
application du modèle S&OP entre les fournisseurs de mobiles et les opérateurs.
Après une étude des différents modèles de Supply Chain Collaborative, le CPFR semble
être celui répondant le mieux aux objectifs du S&OP. Tout comme le S&OP, le CPFR vise à
diminuer les stocks, optimiser la production et améliorer la disponibilité des produits en entrepôt.
Cependant, la mise en place du CPFR est beaucoup plus complexe que celle du S&OP. Au
delà des changements et des difficultés de mise en place de la Supply Chain Collaborative
Interne, le modèle CPFR doit également assurer le bon fonctionnement des relations avec le
fournisseur.
Nous nous sommes donc attachés aux différents points facilitant la mise en place du modèle
CPFR, que ce soit sur sa partie de collaboration interne ou externe. La confiance et une
organisation adéquate sont deux éléments essentiels à la collaboration entre deux partis. Plus
qu’une mise en place d’un projet, la mise en place du CPFR est donc un changement de
philosophie de l’entreprise.
Le CPFR se limite a la disponibilité des produits en entrepôt, le modèle du Flowcasting est
donc une évolution du CPFR qui considère comme essentiel les données provenant des points de
ventes. Toutes les décisions prises dans le cadre de ce modèle mettent les points de ventes finales
au centre de la réflexion des prévisions de ventes.
La Supply Chain Collaborative dans le secteur des télécoms, et plus particulièrement chez
France Télécom Orange est complexe à mettre en place, de par les spécificités du secteur. En
effet, la vente de mobile n’est pas pour les opérateurs source de chiffre d’affaires, de plus ce
produit est difficile à prévoir.
Le CPFR, et le flowcasting semblent être des modèles qui s’adaptent pourtant bien au
secteur. D’importantes réorganisations sont à définir et la confiance en interne comme en externe
est à établir, cependant, le secteur est à même de les réaliser.

La Supply Chain Collaborative et notamment le modèle CPFR peut optimiser de façon très
importante la Supply Chain d’une entreprise.
Le CPFR en tant que modèle de collaboration nécessite d’autant plus une conception de
l’entreprise comme une organisation humaine. Le temps passé à donner du sens à l’adoption du
modèle de CPFR est tout aussi important que la mise en place du modèle en lui-même.

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- Présentation d’André Martin, le 4 Avril 2007 à HEC Montréal

Webographie :
- http://www.ecr-france.org
- http://www.faq-logistique.com
- http://www.physicalsupplychains.com
- http://www.supplychain-masters.easycontact.fr/presentation10/clip.htm
- http://www.achats-supplychain.centraliens.net/manif/2002-10-
14%20ECP%20CPFR%20TJ.pdf
-
Interviews :
- Monsieur Ludovic Pluchard, Marketing Orange
- Madame Florence Fellous, Responsable Domaine Transformation Back Office et
Fonctions Supports, France Télécom Orange
- Monsieur Philippe Pauthonier,
- Madame Isabelle Vuathelot
- Monsieur Thomas Durand, Expert du domaine Demand & Supply, Centre d’Excellence
- Monsieur Francisco Segura, Expert du domaine Availability, Centre d’Excellence Supply
Chain, France Télécom Orange
- Madame Inès Vanderborght, Supply Chain Manager Mc Neil Santé Grand Public, Groupe
Johnson & Johnsoon
Documents internes France Télécom Orange

TABLES DES ILLUSTRATIONS
Figure 1 : Les 5 étapes du S&OP 9

Figure 2 : Expected Area of Improvement from S&OP 11
Figure 3 : Les principes directeurs de l’activité productive en Juste à Temps 19
Figure 4 : Intégration des différents CPFR 31
Figure 5 : Les neuf étapes du CPFR 35
Figure 6 : Objectifs d’optimisation grâce au CPFR 36
Figure 7 : Process CPFR chez France Télécom et engagements des partenaires 42
Figure 8 : Extrait du tableau étude des ventes et des prévisions réalisé par le marketing chez
France Télécom Orange 52
Figure 9 : Réduction du besoin en fond de roulement avec une augmentation de la qualité du
niveau de service en collaboration horizontal 57
Figure 10 : Chaine logistique simplifiée des télécommunications 65
Figure 11 : Publicité offre Orange 66
Figure 12 : Offres de France Télécom Orange 67
Figure 13 : Etude AT Kearney Projet 2004, AVA Assessment principle 69
Figure 14 : Évolution du marché des télécommunications (1973-2003) 72
Figure 15 : Benchmarking Sales Forecasting Performance by Kenneth B Khan
Journal of Business Forecasting, Winter 1998-99 94
Figure 16 : Extrait de la Best Practice Avaibility, Mars 2009 97
Figure 17 : Extrait de la Best Practice Avaibility, Mars 2009 98
Figure 18 : Extrait du AVA KPIs Report, France, Semaine 16 100

GLOSSAIRE
CPFR : Collaborative Planning Forecast Replenishment

ECR : Efficient Customer Relationship
EDI : Échange de Données Informatisées
ERP : Entreprise Ressource Planning
JAT : Juste à Temps
GPA : Gestion Partagée des Approvisionnements
GMA : Gestion Mutualisée des Approvisionnements
PIC : Plan Industriel et Commercial
S&OP : Sales & Operation Planning

ANNEXES
Annexe 1 : Plan d’approvissionnement
Confidentiel
Annexe 2 : Tableau de cycle de vie
Confidentiel

Annexe 3 : Guide d’entretien CPFR
Général :
- L'intérêt pour vous de la SC collaborative
La mise en place du CPFR :

- Comment s'est déroulée la mise en place du CPFR en France ?
- Le respect des 9 étapes du CPFR vous a t'il semblé important ?
- Quelles ont été les difficultés de mise en place du CPFR en interne comme en externe ?
- Quel était l'objectif du groupe en mettant en place le CPFR ?
- Quels ont été les enjeux de la mise en place ?
- Comment assurez-vous au quotidien le bon fonctionnement du CPFR ?
- Axes d'amélioration sur le fonctionnement du processus
La relation avec le fournisseur:

- Comment êtes vous passé avec vos fournisseurs d'une relation commerciale à une relation de
partenariat ? Cela a-t-il été facile ?
- Comment avez-vous géré les problèmes de confidentialité des données avec les fournisseurs ?
- Comment avez vous défini les responsabilités de chacun ?
- Pensez-vous que cela peut s'appliquer à tous les fournisseurs ou seulement à certains ?
- Quel est selon vous l'intérêt de collaborer avec les fournisseurs ?
- Comment pensez vous que les relations avec les fournisseurs peuvent être améliorées ?
La relation de collaboration en interne :

- De quelle manière collaborez-vous en interne afin d'établir des prévisions fiables ?
- Quel est le rôle du marketing dans cette collaboration ?
- Quelles difficultés avez vous rencontrées dans la collaboration interne ?
- Quelles sont les responsabilités de chaque entité ?
- Comment pensez-vous que les relations internes peuvent être améliorées ?

Annexe 4 : Guide d’entretien S&OP
La mise en place du S&OP :

- Comment s'est déroulée la mise en place du S&OP chez Johnson & Johnson ?
- Quelles ont été les difficultés de mise en place du S&OP ?
- Quel est l'objectif du groupe Johnson & Johnson en mettant en place du S&OP ?
- Quel est l’objectif de la Supply Chain ?
- Quels ont été les enjeux de la mise en place ?
- Comment assurez-vous au quotidien le bon fonctionnement du S&OP ?
- Axes d'amélioration sur le fonctionnement du processus
La relation de collaboration en interne :

- De quelle manière collaborez-vous en interne afin d'établir des prévisions fiables ?
- Quelle entité est mise en place ?
- Quelles difficultés avez vous rencontrées dans la collaboration interne ?
- Quelles sont les responsabilités de chaque entité ? Comment avez-vous définis ces
responsabilités ?
- Comment pensez-vous que les relations internes peuvent être améliorées ?

2010 Memoire M2 Logistique - MENNUCCI Camille

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Mémoire de fin d’études Camille Mennucci

Mémoire de fin d’études

Directeur de Mémoire : Pierre Médan

La Supply Chain Collaborative

Master 2 Logistique – Université Paris 1 – Panthéon Sorbonne 1

Je souhaiterais également remercier Monsieur Jean-Marc Lehu, de m’avoir fait confiance en

- Madame Florence Fellous, Responsable Domaine Transformation Back Office et

- Monsieur Philippe Pauthonier, Responsable du Département Qualité, France Télécom

- Monsieur Ludovic Pluchard, Responsable des prévisions de ventes, France Télécom

- Monsieur Francisco Segura, Expert du domaine Availability, Centre d’Excellence

Master 2 Logistique – Université Paris 1 – Panthéon Sorbonne 2

TABLE DES MATIERES

I. Des modèles de SC Collaborative adaptés font autant que le S&OP ................................8

Master 2 Logistique – Université Paris 1 – Panthéon Sorbonne 3

a. L’enjeu du S&OP et du CPFR est de savoir mettre en place une collaboration

perspectives d’avenir ?.................................................................................................................57

a. Dans un premier temps, il faut optimiser les prévisions de ventes en interne............57

Master 2 Logistique – Université Paris 1 – Panthéon Sorbonne 4

- Le modèle du flowcasting va lui plus loin que le CPFR en terme de satisfaction du

TABLES DES ILLUSTRATIONS .............................................................................................83

Master 2 Logistique – Université Paris 1 – Panthéon Sorbonne 5

De fait, la collaboration s’est énormément développée, avec les différents processus de

Master 2 Logistique – Université Paris 1 – Panthéon Sorbonne 6

En quoi la mise en place du CPFR entre le fournisseur de mobiles et l’opérateur est

Master 2 Logistique – Université Paris 1 – Panthéon Sorbonne 7

I. Des modèles de SC Collaborative adaptés font autant que le

a. Le modèle S&OP répond à des objectifs de collaboration basé sur les

- Description et fonctionnement du modèle

Le modèle Sales and Operation Planning (S&OP) en anglais ou Plan Industriel et

Le S&OP était au départ « un processus de prise de décision à un niveau élevé du

Master 2 Logistique – Université Paris 1 – Panthéon Sorbonne 8

Ainsi, le fonctionnement du S&OP peut se résumer par « un processus mensuel collaboratif

Figure 1 : Les 5 étapes du S&OP 5

Master 2 Logistique – Université Paris 1 – Panthéon Sorbonne 9

Étape 1 : Générer les rapports statistiques

Étape 2 : Planifier la demande

Étape 3 : Planifier la production et les approvisionnements

Étape 4 : Pré-rencontre exécutive

Étape 5 : Rencontre exécutives : S&OP meeting

Master 2 Logistique – Université Paris 1 – Panthéon Sorbonne 10

Figure 2 : Expected Area of Improvement from S&OP7

Optimisation des prévisions de ventes :

Master 2 Logistique – Université Paris 1 – Panthéon Sorbonne 11

Augmenter les ventes :

Master 2 Logistique – Université Paris 1 – Panthéon Sorbonne 12

Le modèle S&OP, de par la collaboration entre les différents intervenants, permet de

Le modèle S&OP permet d’optimiser la gestion de la production dans une entreprise.

Master 2 Logistique – Université Paris 1 – Panthéon Sorbonne 13

Réduire les stocks :

Master 2 Logistique – Université Paris 1 – Panthéon Sorbonne 14

Améliorer la qualité de service clients :

De plus, l’optimisation de la production permet une stabilisation de la production et une

Master 2 Logistique – Université Paris 1 – Panthéon Sorbonne 15

En conclusion, il semble que le modèle S&OP qui fonctionne correctement au sein de

- Exemple de Johnson & Johnson

Afin de mieux comprendre le fonctionnement du S&OP au quotidien nous allons essayer de

J&J est une entreprise nord-américaine fabricants des produits pharmaceutiques, du

Master 2 Logistique – Université Paris 1 – Panthéon Sorbonne 16

Master 2 Logistique – Université Paris 1 – Panthéon Sorbonne 17

b. Des modèles de SC collaborative existent, mais répondent-ils vraiment

- Juste à Temps (JAT)

Master 2 Logistique – Université Paris 1 – Panthéon Sorbonne 18

Figure 3 : Les principes directeurs de l’activité productive en Juste à Temps11