Gestão de Projetos e

Equipes
Ronaldo Cimetta
Motivação Humana
O ser humano é um ser especial e o que
o torna diferente dos demais seres é um
suporte biológico específico, o
trabalho e os instrumentos, a
linguagem, as relações sociais e uma
subjetividade caracterizada pela
consciência e identidade, pelos
sentimentos e emoções e pelo
inconsciente.
 mover-se para
concretização de algo
Necessidades Humanas
“Vencer desafios a partir de esforços
conjuntos e organizados tem sido a
melhor maneira de alcançar
resultados e consequentemente,
qualidade de vida”
As pirâmides no planalto de Gizé foram
erguidas pelo faraós Quéops, Quéfren e
Miquerinos há cerca de 2700 a.C.
A partir do século XIX, a Ciência da
Administração tomou outro rumo,
redefinindo a forma de realizar projetos
de grandes proporções, sem a
necessidade de sacrifício humano ou
exigir dos trabalhadores mais horas de
dedicação ao trabalho.
Nasce o conceito de gestão
 GESTÃO

Conjunto de tarefas que procuram

garantir a utilização eficaz de todos os
recursos disponibilizados
pela organização, a fim de serem
atingidos os objetivos pré-determinados.
 Uma forma de instrumentalizar a
gestão, garantindo a sistematização e
a execução e o acompanhamento de
ações é utilizar o conceito de projetos
 PROJETO

Um projeto é o esforço para se atingir um

objetivo específico por meio de um
conjunto único de tarefas inter-
relacionadas e da utilização eficaz de
recursos.
Estrutura de um Projeto
 Projeto e Processo
PROJETO
 Esforço temporário e único
 Equipe planeja e executa o
projeto
 Enfrenta escopos que podem
ser desconhecidos
 Utiliza equipe
multidisciplinar
 Termina com um resultado
único e específico
 Exemplo: A criação de um
novo carro
PROCESSO
 Esforço contínuo, estável,
repetitivo e consistente
 As pessoas desempenham
as mesmas tarefas a cada
ciclo do processo
 O controle de produtividade
é estabelecido em torno de
metas de produção
 Não exige uma equipe
multidisciplinar
 Produto padrão
 Exemplo: A Fabricação do
novo carro
Nos EUA, a primeira grande organização a
praticar tais conceitos foi a Central
Pacific Railroad, que começou suas
atividades no início da década de 1870,
com a construção da estrada de ferro
transcontinental.
De repente, os líderes do negócio se
depararam com a perigosa tarefa de
organizar as atividades de milhares de
trabalhadores, a manufatura e a
montagem de quantidades não previstas
de matéria-prima.
 Henry Gantt, sócio de Taylor
Ferramentas de Gestão

Frederich Taylor
o pai do gerenciamento científico
 Ciclos de Vida de um Projeto

Identificar uma Desenvolver e Propor

Executar o Projeto Concluir o Projeto
Necessidade uma Solução
Esforço

Tempo
 Exemplos de Projetos
 A montagem de uma peça teatral
 O desenvolvimento e o lançamento de um novo produto
 O planejamento de um casamento
 A introdução de uma nova moeda
 A transformação de um quarto em uma sala
 A concepção de um congresso
 A concepção e produção de um manual
 A construção de um Shopping Center
 A preparação de um jantar para 20 parentes
 A construção de uma casa
 A reconstrução de uma cidade após um desastre natural
FILME TITANIC
 Principais Números
 Recordista de bilheteria, mais de US$600 Milhões
 Mundialmente faturou quase US$2 Bilhões
 Recordista em Premiações
– 11 premiações de 14 indicações para o Oscar
– 4 premiações de 8 indicações para o Globo de Ouro
– Bafta, Grammy, MTV,
 Filmagem complicada, com estouros de orçamento.
– As filmagens duraram 160 dias contra um planejamento
para 138 dias
– Orçamento previsto de US$138 Milhões, contra o real de
US$200 Milhões
 Inúmeras incorreções históricas
 James Cameron era criticado por tratar as filmagens como
operação militar
 Com o valor do orçamento, seria possível construir o Titanic
Original
 2º lugar dos filmes com mais erros de filmagens (243), só
perdendo para Jurassic Park
 Processo de Gestão de
Projetos
 Definição clara do objetivo do projeto
 Divisão do escopo em pacotes de trabalho
 Definição das atividades específicas
 Criação de um diagrama de rede
 Estabelecimento de estimativa de tempo das
atividades
 Estabelecimento de estimativa de custo para
cada atividade
 Calcular um cronograma e um orçamento
(plano-base
 Gerenciamento de Risco
Envolve a identificação, avaliação e
resposta aos riscos do projeto, a fim de
minimizar a probabilidade e o impacto
das consequências de eventos adversos
durante a realização do objetivo do
projeto.
Controlar os riscos proativamente
aumenta as chances de alcançar os
objetivos
Allianz Arena
 O Estádio Allianz Arena
Copa do Mundo de Futebol – 2006
Munique - Alemanha

 Custo total do projeto €340 milhões de Euros

 Capacidade de 66 mil espectadores sentados
 A arquibancada, planejada com base nos estádios ingleses, alcança o
máximo de inclinação que a arquitetura e engenharia hoje em dia
conhecem: 34 graus
 eficiente sistema de evacuação de emergência, que permite a
completa evacuação do estádio em cerca de 15 minutos.
 A título de comparação, no Estádio do Maracanã, no Rio de Janeiro,
um processo semelhante exigiria entre 2 e 3 horas.
 É constituído por estrutura mista de aço e concreto armado
 Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as
estratégias de marketing, a psicologia industrial, e
as relações humanas começaram a ser partes
integrantes do gerenciamento do negócio, da
administração das empresas. Desta forma, a
complexidade dos projetos demandou novas
estruturas organizacionais.
Complexos Diagramas de Rede, chamados de
Gráficos de PERT (Program Evaluation and
Review Technique) e o método de Caminho
Crítico (Critical Path Method – CPM) foram
introduzidos, oferecendo aos gerentes maior
controle sobre os projetos.
Participantes de um
Projeto
 Gerente do Projeto
 Responsável pelo Projeto e por seu
desenvolvimento e finalização bem sucedida
 Não precisa ter profundo conhecimento
técnico uma vez que sua competência está
mais voltada para o entendimento geral e não
para o específico
 “Eu não desenho, somente contribuo para os
meus desenhos. Meu trabalho consiste, na
maior parte, em supervisionar, selecionar
material, coordenar e dirigir o meu staff.” Walt
Disney, em entrevista para o Times
 Patrocinador
 Provê recursos para o projeto, ou influência a
organização para obtê-los
 Aceita formalmente o Produto ou Serviço do
Projeto durante a formalização de aceitação de
Escopo do Projeto e no Encerramento
Administrativo do Projeto
 Pode fornecer marcos de controle e datas de
entregas parciais para o projeto
 Em geral é o patrocinador que irá se beneficiar
de alguma maneira com o resultado do projeto,
mesmo que não seja o usuário final do projeto
 Stakeholders
 São indivíduos ou organizações diretamente envolvidas no
Projeto, ou que tenham interesses que podem ser
afetados, de forma positiva ou negativa durante o
desenvolvimento do projeto ou após sua conclusão
 Stakeholders primários : clientes, acionistas, fornecedores,
usuários, patrocinador, equipe de projeto, gerente de
 projetos, direção, gerência
 Stakeholders secundários: concorrentes, famílias, governo,
outros
 Devemos ter um plano de gerenciamento dos
stakeholders, da comunicação com os mesmos, levantar
os interesses e verificar, monitorar se os poderemos
alcançar ou ações necessárias para tal
 Instrumentos de
Gestão de Projetos
 Diagrama de Rede
Preparar Etiquetas

Susan

Imprimir

Susan
Desenvolver Esboço de Testar Questionário,
Identificsar Clientes-Alvo
Questionário Analisar e Finalizar
Susan Susan Susan

Desenvolver Software

Susan

Legenda
Desenvolver Dados

Susan
Atividade

Resp.
Cronograma

At
Representação Gráfica / Gannt

N um ber
 Processo de Controle de
Projetos
O processo de controle de projetos envolve a
coleta de dados regular sobre o
desempenho do projeto, a comparação do
desempenho real com o planejado e a
aplicação de ações corretivas se o
desempenho real estiver abaixo do planejado.
Esse processo deve ocorrer com regularidade
durante todo o projeto.
Software de Gestão
 Atribuições do Gestor de
Projetos
 Planejamento
 Organização
 Controle
 Aptidões do Gestor de
Projetos

O gestor de projetos tem o papel de

líder no planejamento, organização
e controle do projeto, mas não deve
tentar fazer tudo isso sozinho
 Aptidões do Gestor de
Projetos
 Capacidade de Liderança
 Capacidade de Desenvolver Pessoas
 Habilidades de Comunicação
 Habilidades Interpessoais
 Capacidade de Lidar com Estresse
 Capacidade de Resolver Problemas
 Capacidade de Gerir Tempo
Desenvolvimento de
Equipes
 Formação
Descrição:
Envolve uma fase de transição, ou seja, a
pessoa passa de indivíduo para membro de
equipe

Características:

Exaltação, precipitação, desconfiança,

ansiedade, reserva e incertezas
 Agitação
Descrição:
Membros da equipe começam a colocar em
prática as suas habilidades nas tarefas e o
trabalho passa a fluir pouco a pouco

Características:

Conflitos, tensões, resistências e

surgimento de comportamentos
individualistas
 Normalização
Descrição:
O relacionamento entre os membros da equipe, bem
como entre esta e o gestor, normaliza-se, com a
resolução da maioria dos conflitos individuais

Características:

desenvolvimento da noção de equipe,

coesão de trabalho, inclusão das pessoas,
valorização da individualidade
 Execução
Descrição:
Os membros da equipe estão
altamente comprometidos e ansiosos
por alcançar o objetivo do projeto

Características:

sentimento de união, compromisso,

comunicação aberta, alto grau de
interdependência, delegações de autoridade
e responsabilidade
 Barreiras para Eficácia da
Equipe
 Metas pouco definidas
 Definição incerta dos papéis e das
responsabilidades
 Falta de uma estrutura de projeto
 Falta de comprometimento
 Má comunicação
 Má liderança
 Rotatividade de membros da equipe do projeto
 Comportamento disfuncional
 Curso Gestão e
Elaboração Eficaz de
Projetos

15, 16, 17, 22, 23/03/2010,

das 18h30 às 21h30, na ACIJ
 Objetivo do Curso

Proporcionar aos participantes a

apresentação de conceitos, conhecimentos e
vivências em estudos de casos sobre Gestão
de Projetos, com a utilização de metodologia
aplicada pelo PMI (Project Management
Institute)
 Ronaldo Cimetta

ronaldo@ronaldocimetta.co

http://www.ronaldocimetta.com.br

(48)9962-9104
Obrigado e até breve!