Dispensa Teorie Organizzative - 09-10

Introduzione alle
principali teorie
organizzative
A.A. 2009-2010
(appunti di alcune
lezioni)
Prof. Luca Ferrucci

INDICE
1 INTRODUZIONE ............................................................................................................................ 4
2 I PARADIGMI TEORICI ................................................................................................................ 7
3 LE TEORIE CLASSICHE............................................................................................................... 8
3.1 L’ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO DI TAYLOR ................................... 9

3.1.1 I principi dell’organizzazione scientifica del lavoro ............................................................ 9
3.1.2 Il funzionamento dell’organizzazione scientifica del lavoro .............................................. 11
3.1.3 Le critiche all’organizzazione scientifica del lavoro .......................................................... 12
3.2 LA TEORIA DELLA DIREZIONE AMMINISTRATIVA DI FAYOL .....................................

(LEZIONE DEL 04.03.04)........................................................................................................... 13
3.2.1 La funzione direzionale ...................................................................................................... 13
3.2.2 I principi di direzione ......................................................................................................... 14
3.2.3 Critiche alla teoria della direzione amministrativa............................................................ 15
3.3 LA TEORIA DELLA BUROCRAZIA DI WEBER ................................................................ 16

3.3.1 Distinzione tra potere e autorità e tipi di autorità .............................................................. 16
3.3.2 La burocrazia come apparato per l’esercizio dell’autorità legale ..................................... 17
3.3.3 Critiche alla teoria della burocrazia weberiana ................................................................ 18
4 LE TEORIE MOTIVAZIONALISTE .......................................................................................... 20
4.1 LA SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE DI ELTON MAYO ........................................ 21
4.2 IL COMPITO DI CHI DIRIGE NEL PENSIERO DI CHESTER BARNARD........................ 23
4.3 IL CONTRIBUTO DI BLAKE E MOUTON: IL RUOLO DEI CAPI ..................................... 28
4.4 IL CONTRIBUTO DI MC CLELLAND: L’AUTOREALIZZAZIONE ....................................

(LEZIONE DEL 09.03.04)........................................................................................................... 30
4.5 IL SIGNIFICATO DEL DENARO NEL CONTRIBUTO DI ABEGGLEN ........................... 32
4.6 LA SCALA DEI BISOGNI DI MASLOW .............................................................................. 34
4.7 LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO DI CHRIS ARGYRIS................................................... 35
4.8 IL COMPITO NEL CONTRIBUTO DI HERZBERG ............................................................. 37
4.9 L'ANARCHIA ORGANIZZATA DI MC GREGOR .............................................................. 38
4.10 LE CRITICHE ALLA TEORIA MOTIVAZIONALISTA ...................................................... 39
5 LE TEORIE CONTINGENTI ...................................................................................................... 41
5.1 LE QUATTRO SCUOLE ........................................................................................................ 43

5.2 LA TECNOLOGIA ................................................................................................................. 43
5.3 LA DIMENSIONE .................................................................................................................. 45
5.4 L’AMBIENTE ........................................................................................................................ 45

5.4.1 Dimensioni dell’ambiente ................................................................................................... 47
5.4.2 Il contributo di Burns E Stalker (1961) .............................................................................. 47
5.5 LA STRATEGIA .................................................................................................................... 51

5.5.1 Il contributo di Alfred Chandler ......................................................................................... 51
5.5.2 Il contributo di Porter......................................................................................................... 52
5.5.3 Il contributo di Miles e Snow .............................................................................................. 53
5.6 LE CRITICHE ALLA CONTINGECY THEORY .................................................................. 54
6 LE TEORIE COGNITIVISTICHE O COGNITIVE .................................................................. 55
6.1 IL CONTRIBUTO DI SIMON ................................................................................................ 55

6.1.1 La natura della razionalità limitata in Simon..................................................................... 56
6.1.2 Fattori che limitano la razionalità ..................................................................................... 56
6.1.3 Le tipologie di decisioni ..................................................................................................... 58
6.2 IL CONTRIBUTO DI MARCH ............................................................................................. 59

6.2.1 Regole decisionali............................................................................................................... 59
6.2.2 Attenzione e ambiguità ....................................................................................................... 60
6.2.3 Conflitto organizzativo ....................................................................................................... 60
6.3 NATURA E DETERMINANTI DEGLI OBIETTIVI ORGANIZZATIVI ................................

(CYERT E MARCH) ................................................................................................................... 61
6.4 IL CONTRIBUTO DI KARL WEICK .................................................................................... 62
6.5 IL MODELLO DEL CONTENITORE DEI RIFIUTI ............................................................. 63
7 LE TEORIE NEO-ISTITUZIONALISTE .................................................................................... 65
7.1 I COROLLARI ORGANIZZATIVI ........................................................................................ 67
7.2 DETERMINANTI DELL’ISOMOFORFISMO ..................................................................... 68

I paradigmi teorici dell'organizzazione
1 INTRODUZIONE
Il primo ciclo di lezioni ha lo scopo di analizzare i diversi paradigmi teorici che si sono
succeduti nel corso del tempo sul tema dell’organizzazione aziendale.
Occorre tuttavia avanzare una precisazione: perché si parla di organizzazione aziendale?
Perché l’organizzazione aziendale è quella disciplina che si occupa dell’organizzazione
dei processi e delle funzioni tradizionalmente all’interno delle aziende e le aziende,
come sapete, sono delle istituzioni che sviluppano delle attività economiche, di
produzione di beni e servizi, di commercializzazione dei medesimi.
Una visione come questa (l’organizzazione aziendale limitata alle problematiche di
organizzazione dei processi e delle funzioni delle attività delle imprese) è però una
visione limitante e anche restrittiva. Oggi, e non solo da oggi, il problema di organizzare
i processi e le funzioni riguarda uno spettro più vasto di istituzioni che non sono solo le
aziende (al di là dei concetti di economia aziendale che sottolineano o meno la
differenza fra impresa o azienda in senso economico aziendale o giuridico). Il problema
dell'organizzare abbraccia, infatti, uno spettro di attività svolte da istituzioni che aziende
non sono. Pensate ai problemi organizzativi che si riscontrano anche nell’ambito delle
associazioni, ad esempio di un'associazione sportiva che ha una sua base di soci, dei
suoi scopi, degli strumenti per perseguire l’attività che svolge, dei problemi di
coordinamento tra i diversi individui che presentano aspettative diverse. Pensate anche
ad altre organizzazioni, come l’organizzazione sanitaria, una fondazione, un tribunale.
Sapete benissimo che nei tribunali ci sono problemi organizzativi. Vi sono, infatti,
montagne di fascicoli accumulati e si capisce che, in alcuni casi, la reperibilità dei
documenti non è certo l’attività più semplice. Oppure, il fatto che i processi in Italia
durino decenni può essere considerato un altro aspetto che sottolinea la probabile
presenza di qualche problema organizzativo.
Il problema organizzativo abbraccia quindi diverse e numerose istituzioni e non solo le
aziende. La denominazione organizzazione aziendale, se la interpretassimo nel senso
riduttivo del termine, avrebbe una portata limitata.
Questa circostanza risulta vera soprattutto con riferimento a questa prima parte del
corso, dove andiamo a parlare dei paradigmi teorici dell’organizzazione. Ci accorgiamo
infatti che questi paradigmi ci aiutano a comprendere il problema organizzativo
indipendentemente dall’istituzione di cui si tratta, sia essa un’associazione sportiva o
una grande azienda, ovviamente con le peculiarità che queste due tipologie presentano.
E allora perché si parla di organizzazione aziendale e non di organizzazione delle
istituzioni? Perché il problema organizzativo si è posto storicamente per primo
all’interno delle istituzioni, che per caratteristiche, per finalità e per dimensioni,
avevano questi tipi di problematiche. Tali istituzioni sono rappresentate soprattutto dalle
aziende nelle quali, a partire dalla rivoluzione industriale, si sono manifestate nuove
problematiche organizzative che, nel corso della storia dell’umanità, non si erano mai
incontrate.
Nella storia dell’umanità, il problema organizzativo si era limitato a tre aspetti:
all’organizzazione delle entità statuali, che fossero regimi monarchici o di altra natura,
all’organizzazione della religione come istituzione e all’organizzazione degli eserciti.
La rivoluzione industriale pone un problema nuovo. Anche se l’economia è sempre
esistita nella storia dell’umanità, essa non presentava le problematiche organizzative
che, a partire dalla rivoluzione industriale, si cominciano a manigestare. L’economia
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era, infatti, in precedenza, un’economia agricola e mercantile, con mercanti locali e

artigianale con la presenza di botteghe e di mestieri. Vi ricordate il Rinascimento
italiano e il ruolo delle Arti e dei mestieri? L'economia era quindi fatta di mercati locali
e a misura dei ricchi. C’erano artisti che viaggiavano per l’Europa per andare ad
arricchire le varie corti nobiliari.
Ma era anche un’economia dove il problema organizzativo era limitato. In una bottega
artigiana lavoravano poche persone. C’era il maestro che istruiva i suoi allievi e che
magari creava delle opere geniali che fossero opere d’arte, che fossero mobili o altri
prodotti. Ma, come è evidente, in tale bottega non vi erano problemi tecnologici
complessi. L’artigianalità si basava sulla manualità e sulla creatività, quindi su un
sapere tacito, che apparteneva all’uomo, all’individuo. Non c’erano problemi
organizzativi perché nella bottega vi lavorava un numero limitato di persone. I problemi
di coordinamento, di controllo della produttività degli individui, erano quindi problemi
molto semplici.
La bottega, terzo elemento, non aveva, inoltre, particolari problemi neanche dal punto di
vista del mercato. L’artigiano, per definizione, lavorava se gli veniva commissionato un
lavoro: arrivava un nobile che diceva io vorrei avere un tavolo con queste caratteristiche
o un armadio con queste altre caratteristiche. All'artigiano veniva quindi commissionato
il lavoro con determinate specifiche tecniche. Non esisteva il problema della
commercializzazione del prodotto, della ricerca di nuovi clienti in quanto si lavorava
sulla base degli ordini che ricevuti prima dell’esecuzione del prodotto.
Per questi motivi, l’economia prima della rivoluzione industriale era un’economia con
caratteristiche semplici organizzativamente parlando.
La rivoluzione industriale non ha improvvisamente cambiato tutto. L’economia
artigiana continua ad esserci in tutti i paesi ed ancora oggi è una realtà visibile in molti
settori, anche della nostra economia italiana. Pensate ai settori tipici come quelli del
mobile, del legno, del tessile, dell’abbigliamento, delle calzature, della concia.
Riscontrate che la dimensione dell’impresa è estremamente ridotta, quattro o cinque
dipendenti per azienda. Però a partire dalla rivoluzione, il filo rosso di questo
cambiamento, è costituito dall’ascesa di imprese strutturate secondo criteri organizzativi
diversi da quelli dell’impresa artigianale. E questo non è solo un dato dimensionale, ma
come vedremo, riguarda tanti aspetti.
La rivoluzione industriale si manifesta inizialmente in Inghilterra con caratteri spontanei
nel processo di industrializzazione. Si verifica successivamente una prima ondata di
industrializzazione che va a invadere alcuni paesi dell’Europa continentale e in
particolare la Francia e la Germania. I paesi mediterranei, tra cui l’Italia, dovranno
invece aspettare ancora cinquanta anni affinché si possano conoscere gli effetti della
rivoluzione. Tale ritardo di immissione nel processo di industrializzazione avrà poi una
forte rilevanza sulle future caratteristiche specifiche del modello capitalistico assunto in
tali paesi.
La prima ondata di industrializzazione che impatta in Francia e Germania fa scoprire
loro il ritardo nel processo di industrializzazione ossia nello sviluppo economico
rispetto all’Inghilterra. Entrambi i paesi capiscono allora che il futuro dello sviluppo
economico è costituito da un regime economico profondamente diverso da quello dei
secoli precedenti e capiscono che devono investire, per stimolare la nascita di nuove
grandi imprese, in settori che rappresentavano, all’epoca, la base per il decollo
industriale ossia in settori come la filiera dell’estrazione dei metalli e della metallurgia
(che erano la base per la costruzione delle ferrovie e degli armamenti e che
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rappresentavano una fonte della supremazia degli Stati nella costruzione di cannoni e
così via). Ma non solo. Per poter avere un esercito forte, Francia e Germania
stimolarono anche la formazione e la costituzione di grandi imprese. Tali paesi
favorirono, per esempio, l'industria dell’abbigliamento per l’esercito (che doveva avere
coperte, capi d’abbigliamento, ecc.), stimolarono la formazione di un'industria chimica
e di una prima industria di mezzi di trasporto (le ferrovie avevano bisogno di vagoni di
locomotori e di tanti altri strumenti).
La rivoluzione industriale comincia, allora, ad evidenziare che gli Stati moderni hanno
bisogno di grandi imprese per operare in questi settori. Non è casuale che, mentre
l’Inghilterra aveva avuto a disposizione dei tempi più lunghi per immettersi nel
processo di industrializzazione, perché era stato il primo paese a creare spontaneamente
la rivoluzione, la Francia e la Germania favorirono la creazione di un capitalismo
diverso, sin dall’inizio, un capitalismo sussidiato e protetto dallo Stato. A differenza
dell’Inghilterra, dove le imprese nascono in modo spontaneo, senza l’aiuto dello Stato,
Francia e Germania, per poter recuperare il ritardo, sono costrette a sussidiare e
proteggere le loro imprese. Nasce, infatti, il protezionismo di questi Stati, per far
decollare le loro industrie metallurgiche, chimiche dell’abbigliamento. Nasce, per la
prima volta, un capitalismo protetto. In Gran Bretagna, la rivoluzione avviene senza che
lo Stato intervenga finanziariamente per supportare le proprie imprese e le banche non
hanno un ruolo centrale nello sviluppo economico. In Germania, invece, nasce quella
che oggi viene chiamata la banca mista o, in altre parole, la banca che interviene
direttamente nel capitale di rischio dell’impresa. Viene detta mista in quanto svolge due
attività: da una parte fa prestiti, come fanno le banche italiane e, dall’altra parte, diventa
proprietaria delle imprese industriali possedendone le azioni. Il ruolo di tale banca è
quello di capitalizzare le imprese per farle crescere, anche dimensionalmente, così da
recuperare il gap di competitività rispetto alle imprese inglesi. La storia ci insegna
quindi che il capitalismo tedesco è diverso, nelle sue regole di funzionamento, dal
capitalismo inglese perché i processi storici di genesi e di sviluppo dei due capitalismi
sono profondamente diversi. Così, in Germania, lo Stato interviene proteggendo e
sussidiando le proprie imprese ed imponendo dazi alle importazioni.
E il sentiero dei paesi mediterranei? I paesi mediterranei, tra cui l’Italia, presentano un
gap anche verso la Francia e la Germania che viene recuperato con un intervento dello
Stato ancora più incisivo, mediante la creazione dell’impresa pubblica. In questo modo,
le imprese di proprietà dello Stato stesso possono avere sufficienti risorse finanziarie
per svilupparsi e competere con quelle di altri paesi più avanzati. Sappiamo dalla storia,
infine, che sia la banca mista, sia l’impresa pubblica generano disfunzioni.
Il punto centrale del discorso è che la rivoluzione industriale induce alla crescita
dimensionale delle imprese in diversi settori, con la conseguente nascita del problema
organizzativo.
Sintetizziamo quindi i punti chiave di questa introduzione.
Prima della rivoluzione industriale il problema organizzativo non riguardava le imprese
perché erano di modeste dimensioni, erano delle botteghe artigiane o dei mercanti e non
c’era bisogno di organizzare grandi processi di produzione.
Con la rivoluzione industriale si afferma un nuovo modello di impresa, inizialmente in
Gran Bretagna, con un modello di capitalismo definito spontaneo, cioè senza supporto
dello Stato, e poi in Germania e Francia, due Stati che capiscono di avere un gap di
competitività e che inducono uno sviluppo capitalistico facendo nascere imprese private
supportate dal nodo delle banche miste.
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La grande impresa pone quindi, per la prima volta nella storia dell’umanità, il problema
organizzativo in maniera nuova. In precedenza, tale problema aveva riguardato tre
aspetti: gli stati, gli eserciti e le religioni. Non si poteva però imparare da quei modelli
perché le regole erano diverse, vi erano problematiche differenti nelle aziende rispetto
agli eserciti. Il problema è nuovo e nascono quindi le teorie che cercano di aiutare a
capirlo e di proporre soluzioni. Le teorie, raramente, nascono prima dei fatti. Nel campo
delle scienze umane, le teorie arrivano spesso dopo i fatti. Si sviluppano le grandi
imprese che presentano una notevole complessità organizzativa e allora nascono i
teorici dell’organizzazione delle grandi imprese. La teoria generale di Keynes nasce
dopo alcuni particolari eventi economici ovvero a seguito della depressione che ha
afflitto il mondo nel 1936 e, allo scopo di uscire dalla stagflazione, propone la teoria
dell’intervento dello Stato.
In sintesi, è possibile affermare che prima accadono i fatti economici, poi arrivano le
teorie e in seguito le implementazioni da parte dei politici, se si parla delle ricette
Keynesiane, o da parte dei manager, se si parla delle teorie organizzative.
Questo pone uno specifico problema Le teorie sono basate su fatti anteriori e vengono
implementate addirittura in tempi successivi rispetto alla loro formulazione. Il rischio è
quello, allora, di implementare le ricette in ritardo, in un contesto ormai mutato che
rende le soluzioni inappropriate.
Ci troviamo quindi di fronte a grandi imprese con grandi problemi organizzativi. Da qui
nasce il problema dell’organizzazione aziendale e da questo momento storico iniziano a
succedersi una serie di paradigmi, una serie di scuole di pensiero.
2 I PARADIGMI TEORICI
Nel corso del tempo, parallelamente all’evoluzione industriale, istituzionale e culturale,

il modello organizzativo delle imprese (industriali) è cambiato.
Diverse scuole Economiche e Manageriali hanno influenzato, assecondato e
interpretato il cambiamento organizzativo, in particolare si sono affermate:
1. le teorie classiche
2. le teorie motivazionaliste
3. le teorie contingenti
4. le teorie cognitiviste
In merito a questa elencazione è necessario avanzare una duplice riflessione. In

particolare:
• si può evidenziare, solo per completezza espositiva, l'esistenza di altre teorie che si
sono affermate successivamente. È per esempio il caso del paradigma
evoluzionistico che da anni condivido e che, senza volervi condizionare, posso
affermare mi abbia fornito più di altri delle lenti straordinarie per leggere ed
interpretare la realtà.
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3 LE TEORIE CLASSICHE
I principali esponenti di questa scuola sono Frederick Taylor (1856-1915), con i

principi di funzionamento della “fabbrica”, Henry Fayol (1841-1925), con i principi di
funzionamento della direzione e Max Weber (1864-1920), con i principi di
funzionamento della burocrazia.
Non è casuale che siano contemporanei. I loro scritti arrivano con cinquanta anni di
ritardo rispetto a quanto esposto in precedenza, cioè rispetto alla rivoluzione industriale.
C’erano già le grandi imprese. Loro osservano la realtà industriale mutata e cercano di
razionalizzare questa realtà e di proporre soluzioni. In particolare, tali autori erano
accomunati dalla grande fiducia nel razionalismo imperante all’epoca, nell’idea che sia
per gli uomini, sia per le organizzazioni, esistesse un modo ottimo di organizzarsi,
ovvero che esistesse quella che in linguaggio anglosassone potremmo definire una sorta
di one best way, cioè l’unico modo per poter essere ottimi. Le imprese, se volevano
essere efficienti, dovevano avere un solo modo di organizzarsi. Non era ammessa la
varianza, la varietà delle forme, perché in contraddizione con i principi del
razionalismo. Il problema era quindi quello di cercare la ricetta ottima, il modello
ottimo di efficienza per le imprese, come se esistesse un algoritmo fatto di x variabili
capace di avere come output la soluzione ottima che era uguale per tutte le imprese, non
essendo ammessa l’eterodossia comportamentale e organizzativa.
Sotto questo aspetto, l’uomo viene considerato come un essere razionale ed
individualista, il cui agire si fonda su una logica economica, un soggetto motivato da
stimoli ed incentivi estrinseci, ai quali reagisce in modo “meccanico” ossia con
comportamenti prevedibili.
D’altro canto, l’impresa risulta essere una macchina governata da un imprenditore
(homo oeconomicus) in cui ogni parte ha un compito chiaro e ben definito, le parti sono
sostituibili e gli obiettivi sono chiari. Il mercato, inoltre, è “statico” e perfettamente
conosciuto.
I tre contributi si differenziano in quanto:

• Taylor osserva la “fabbrica”, lo stabilimento, all’interno del quale ci sono le
macchine e gli operai e sostiene che il cuore della modernità è la catena di
montaggio e non più la bottega artigiana. Egli espone il modo in cui si può rendere
efficace l’organizzazione della produzione e si può migliorare la produttività per
raggiungere questo ottimo paretiano.
• Fayol afferma che non c’è solo la “fabbrica” nella grande impresa, ma ci sono
anche gli uffici, la direzione, gli impiegati e quindi ci sono regole d’efficienza
diverse rispetto a quelle della produttività dell’operaio (banalmente, un impiegato
che ha un computer non è detto che lavori; può benissimo passare il suo tempo a
navigare su Internet).
• Weber introduce la burocrazia in senso benevolo in quanto vera soluzione
all’organizzazione aziendale e non solo.
Tutti e tre osservano però la grande impresa, che oggi chiameremmo fordista
(novecento).
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3.1 L’ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO DI TAYLOR
Dai fenomeni osservati empiricamente nelle imprese, con particolare riferimento al

lavoro di fabbrica si evince:
elevata disorganizzazione esistente nelle aziende (ad esempio: magazzino distante
dall’azienda);
• cattiva utilizzazione dei lavoratori e del loro lavoro (non se ne conoscono le
attitudini, non c’è controllo sulla produttività);
• bassi salari e sfruttamento della manodopera perché c’è elevata inefficienza
dell’azienda (mancanza di leggi a tutela del lavoro femminile, minorile).
All’origine del pensiero di Taylor vi è il contributo di Smith, secondo il quale la

ricchezza delle nazioni si basa su degli effetti micro economici, ad esempio su come
sono organizzate le fabbriche. A tal proposito, si può considerare l’esempio della
fabbrica di spilli: “un operaio non addestrato in questa manifattura che, a causa della
divisione del lavoro, svolge tutte le mansioni, produrrà uno spillo al giorno. Ma se tale
manifattura si divide in tante attività specializzate, la produttività complessiva sale
enormemente”, A. Smith (1776).
Il concetto è quello di creare la specializzazione dei ruoli. Se ciascun operaio svolge,
infatti, una sola mansione, la concatenazione delle diverse specializzazioni genera un
aumento della produttività molto elevato. Questo fenomeno si verifica in quanto un
operaio che svolge una sola mansione si specializza e quindi acquisisce abilità pratiche
superiori rispetto a chi compie più mansioni (come lo studente che, specializzandosi
nello studio, migliora il proprio metodo).
Nella sua essenza, l’organizzazione scientifica del lavoro comporta una completa
rivoluzione mentale da parte sia dei dipendenti che dei dirigenti verso il lavoro, i
colleghi e i rapporti reciproci, sostituendo per quanto riguarda i tempi e i metodi di
lavoro, la conoscenza scientifica alle opinioni, alle conoscenze individuali e alle regole
empiriche (uso sitematico della scienza per affrontare tutti i problemi, sostituendo al
controllo dell’uomo il controllo dei fatti ed eliminando alla radice i motivi di contrasto
e di conflitto).
3.1.1 I principi dell’organizzazione scientifica del lavoro
I principi dell’organizzazione scientifica del lavoro corrispondono alla trasformazione

dell’organizzazione in scienza. In ogni caso, i principi non vanno confusi con i
meccanismi, che rappresentano, invece, la dimensione più tecnica o operativa
dell’organizzazione scientifica del lavoro. I principi che Taylor individua sono i
seguenti:
1. Studio scientifico dei migliori metodi di lavoro per migliorare l’efficienza e

quindi ridurre i costi. Questa studio scientifico del lavoro esprime la necessità di
individuare, nella varietà del dato empirico, la modalità ottima e si concretizza nel:
a) dividere il lavoro in operazioni elementari (parcellizzazione) che si rifà al
principio di Smith;
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b) studiare, con il cronometro, il tempo richiesto da ciascuna fase di lavorazione;

c) eliminare i movimenti errati, lenti ed inutili. Ad esempio, la risoluzione delle
inefficienze potrebbe essere perseguita attraverso il bilanciamento della linea
produttiva, ossia mediante l’equilibratura della capacità produttiva complessiva
delle diverse fasi elementari, evitando di generare un costo del magazzino. Un
esempio potrebbe essere costituito da una fabbrica di scarpe nella quale vi è da
un lato un tomaificio, che produce in un’ora sessanta tomaie e, dall’altro, una
macchina che produce trenta suole in un’ora. Il risultato è la produzione di trenta
scarpe, con trenta tomaie che vanno ad alimentare il magazzino, producendo
però inefficienze. Tali inefficienze possono essere eliminate con il
bilanciamento della linea. La soluzione potrebbe essere quella di comprare due
macchine per suole e di riuscire a produrre sessanta scarpe;
d) realizzare lo stesso studio per le attrezzature impiegate;
e) ricomporre le modalità organizzative, rendendole più rapide e razionali;
f) attribuire le maggiorazioni salariali in base alla fatica o alla produttività
misurata dal cronometro;
g) indicare sempre il tempo minimo, e non solo medio, di esecuzione per ciascuna
fase di lavorazione.
2. Selezione scientifica della manodopera: studio del carattere, delle attitudini e del
rendimento di ogni lavoratore (l’uomo giusto al posto giusto). Ad esempio, ci sono
mansioni fisicamente più impegnative che sono più adatte agli uomini mentre altre,
come la rifinitura, più adatte alle donne. La selezione comporta quindi l’aumento
della produttività dell’azienda.
3. Addestramento dei lavoratori su basi scientifiche (onere del privato, cioè

dell’azienda). Occorre, in altri termini, investire nella realizzazione della crescita
professionale dei dipendenti (si tratta di un’affermazione liberale).
4. Determinazione della retribuzione su basi scientifiche quali:

• il cottimo differenziale;
• l’introduzione del sistema di contabilità dei costi.
5. Intima e cordiale collaborazione tra dirigenti e lavoratori: i primi quattro punti

dovrebbero assicurare tale rapporto sulla spinta di un surplus divisibile sempre più
grande. Occorre quindi cessare di preoccuparsi della divisione del surplus e
concentrarsi invece sul suo aumento “finché il surplus stesso diventi così grande
che non sarà più necessario litigare sul come debba essere diviso”, scoprendo e
realizzando con questo la coincidenza di interessi fra direzione e lavoratori.
Secondo l'impostazione teorica di Taylor, il sindacato è perciò inutile. In
particolare, il sindacato è necessario quando non viene applicata l'organizzazione
scientifica del lavoro (in quanto vi possono essere interventi arbitrari della direzione
con la relativa insoddisfazione dei lavoratori per il mancato riconoscimento del
lavoro svolto) ma diviene inutile con l'applicazione dell'organizzazione scientifica
del lavoro, in quanto la direzione "paga molto" e "in modo differenziato", sulla base
di un rapporto regolato dalla scienza e caratterizzato da un nuovo clima di armonia.
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3.1.2 Il funzionamento dell’organizzazione scientifica del lavoro
L'organizzazione scientifica del lavoro prevede:

• la separazione tra progettazione e controllo, attribuiti alla direzione, e l'esecuzione,
attribuita ai lavoratori;
• uno stile di direzione in grado di garantire fluidità nelle comunicazioni (i
suggerimenti devono essere non solo accettati ma promossi dalla direzione).
Uffici di programmazione Capi officina
Istruttore
Ordini di Fogli di Tempi e Rapporti Capo Ispettore
Velocità Riparazioni
Lavoro istruzione Costi Disciplinati Reparto Qualità
Esecuzione
Operai
In dettaglio, per quanto attiene alle funzioni di progettazione e controllo, attribuiti alla
direzione, è possibile evidenziare l'introduzione e l'utilizzo di:
• ordini di lavoro: ad ogni operaio giornalmente, o quasi, viene data una distinta nella
quale c’è la programmazione del lavoro che deve eseguire in base alla produttività
che l’azienda si aspetta;
• fogli di istruzione: sono delle distinte dove viene indicato come eseguire il lavoro
(tecniche, materiali, ecc.) nei minimi dettagli;
• tecniche per la rilevazione di tempi e costi mediante l'operato di cronometristi, ossia
di persone addette a misurare i tempi di esecuzione delle lavorazioni;
• rapporti disciplinari: sanzioni per gli operai che non rispettano il livello minimo
della produttività;
D'altro canto, l'organizzazione scientifica del lavoro prevede anche l'introduzione di
figure con specifiche funzioni di progettazione e controllo quali:
• capi reparto: coloro che sorvegliano gli operai;
• istruttore della velocità di esecuzione: persone che si occupano di variare, ad
esempio, la velocità della catena di montaggio, tenendo conto del diverso grado di
attenzione degli operai nell’ambito della giornata, così da massimizzare la
produttività;
• ispettore di qualità: controlla la qualità del prodotto realizzato;
• riparatori: coloro che riparano le macchine che si bloccano.
Per Taylor, quindi, affinché una "fabbrica" possa essere definita efficiente, necessita,
oltre agli operai, di diverse professionalità.
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3.1.3 Le critiche all’organizzazione scientifica del lavoro
Le critiche che sono state mosse a Taylor e all'organizzazione scientifica del lavoro
sono riconducibili principalmente al fatto che:
1. non si considerano adeguatamente le carenze motivazionali derivanti dalla
parcellizzazione del lavoro (alienazione sociale e psicologica, ecc.). Questo aspetto,
relativo alla dimensione sociale del lavoro, favorisce la diffusione del trattamento
dell'uomo come macchina e genera, nel lungo periodo, una diminuzione della
produttività;
2. l’incentivo al lavoro è esclusivamente monetario (possibilità di far carriera, ecc.);
3. esiste una gerarchia verticale che non stimola la partecipazione dei lavoratori al
miglioramento della produttività aziendale (barriera al dialogo). In questo senso, si
verifica una tendenza all'autoritarismo e quindi un orientamento marcatamente pro-
manageriale;
4. esiste il rischio di burocratizzare il processo di controllo della produttività e
dell’esecuzione delle mansioni (cartellini, ordini di lavoro, ecc.) con conseguente
aumento dei costi;
5. è possibile che si verifichi uno sfruttamento dei lavoratori, misurato dallo scarto tra
aumento di produttività e aumento retributivo, ma anche dall'intensificazione dei
ritmi di lavoro;
6. viene assunta una posizione idealmente antisindacale.
Queste importanti osservazioni vanno però rivisitate considerando:

a) la distinzione tra idee e applicazioni dell'organizzazione scientifica del lavoro. Le
critiche sembrano infatti riguardare le applicazioni e non le idee. In merito a questo
aspetto, deve essere evidenziato che l’organizzazione scientifica del lavoro è stata
oggetto di un duplice riduzionismo:
• l’abbandono delle componenti più propriamente ideologiche (il consenso tra
direzione e lavoratori fondato sull’aumento del surplus e garantito dal ricorso
alla scienza) e un ricorso più accentuato ai soli meccanismi (studio dei tempi,
formula retributiva, ecc.), con l’attenuazione delle garanzie e dei benefici per i
lavoratori;
• la diffusione della divisione del lavoro non solo nella dimensione verticale
(separazione tra progettazione ed esecuzione) ma anche nella dimensione
orizzontale (mansioni caratterizzate da tempi di ciclo molto brevi);
b) il contesto storico nel quale il taylorismo è stato applicato. Le applicazioni del
taylorismo sembrano rappresentare, infatti, una risposta coerente con le
caratteristiche economiche, tecnologiche e sociali del tempo, negli Stati Uniti e
successivamente negli altri paesi;
c) l’incapacità delle critiche sopra menzionate di cogliere l’aspetto centrale del
taylorismo (l’utilizzo del metodo scientifico come base per la collaborazione e la
coincidenza di interessi tra lavoratori e direzione). Sotto quest ultimo aspetto, le
critiche avanzate mettono in gioco solo le modalità di applicazione del metodo
scientifico e possono quindi ricondursi ad una prospettiva di miglioramento dello
stesso metodo scientifico di Taylor.
12
3.2 LA TEORIA DELLA DIREZIONE AMMINISTRATIVA DI FAYOL
Contrariamente al contributo scientifico dell’organizzazione della fabbrica di Taylor,

Fayol (1841-1925) pone l’attenzione sui problemi organizzativi della direzione nelle
grandi aziende e quindi dell’organo decisionale.
Il contenuto essenziale di tale contributo è quindi rinvenibile nello studio delle funzioni
manageriali e nella elaborazione di principi per il loro svolgimento.
3.2.1 La funzione direzionale
L’esigenza e l’importanza della funzione direzionale scaturisce dal fatto che, nelle
grandi imprese, si è andato stratificando un modello organizzativo di specializzazione
per funzioni aziendali. Fayol, infatti, afferma che, all’interno di queste realtà, sono state
istituite tutta una serie di funzioni, per cercare di migliorare il lavoro:
1. la funzione tecnica, che si occupa del processo manifatturiero, della fabbrica;
2. la funzione commerciale, che si occupa di cercare nuovi clienti, di gestire le
transazioni e a capo della quale ci sarà un direttore generale (oggi è la funzione di
marketing);
3. la funzione finanziaria, che si occupa del reperimento, della gestione e
dell’investimento delle risorse finanziarie;
4. le funzioni di sicurezza, che assicura adeguati livelli di sicurezza nell’ambiente di
lavoro, nelle emissioni inquinanti, negli standard di sicurezza relativi ai prodotti
realizzati, ecc., tutelando i consumatori ed evitando il rischio dell’impresa di
incorrere in sanzioni penali;
5. funzione contabile, che si occupa di registrare i fatti economici di gestione, (dagli
acquisti di merce alla vendita dei prodotti ,crediti ecc.).
La grande impresa è andata stratificandosi in diverse funzioni aziendali, per far meglio
funzionare le proprie attività, creando queste diverse funzioni tra loro di pari grado.
Dal punto di vista gerarchico, questa strutturazione comporta l’emergere di grossi
problemi di coordinamento strategico tra i responsabili delle funzioni (direttori). Per far
si che prevalga l’interesse comune dell’impresa viene istituita una funzione
sovraordinata rispetto a tutte queste: la funzione direzionale.
La funzione direzionale nasce con l’obiettivo di mettere d’accordo le distinte direzioni e
di risolvere i problemi di coordinamento (oggi questa posizione corrisponderebbe a
quella del direttore generale). Essa è quindi chiaramente distinguibile dalla altre
funzioni e i suoi elementi costituitivi consistono in: prevedere, organizzare, comandare,
coordinare e controllare.
I compiti di tale funzione sono riconducibili allo sviluppo delle attività di pianificazione
strategica, alla definizione degli obiettivi che l’azienda intende perseguire (ad es.
crescita del fatturato) e alla definizione delle strategie aziendali.
La funzione direzionale presenta due caratteristiche essenziali:
1) E’ universale, nel senso che nella gestione di tutti i tipi di azienda è indispensabile
prevedere, organizzare, comandare, coordinare e controllare; di conseguenza, anche
la teoria direzionale o organizzativa è unica.
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2) E’ diffusa, nel senso che non può essere attribuzione esclusiva del solo vertice, ma
che interessa invece, sia pure in misura diversa, tutti i dipendenti.
La funzione direzionale, al pari delle altre funzioni, necessita, per un suo efficace
svolgimento, di competenze specifiche (nel senso di combinazione particolare di qualità
e di conoscenze) che saranno tanto più rilevanti quanto maggiore è la dimensione
dell’impresa.
Inoltre, la funzione direzionale, pur essendo migliorabile con la pratica, è apprendibile
attraverso programmi di insegnamento formale. Tale funzione ha bisogno quindi di
essere appresa fuori dalle aziende, con un insegnamento formale. In questo modo,
Fayol, per la prima volta, professa la necessità di istituire delle scuole (quelle che oggi
chiameremo Business School) volte alla realizzazione di corsi di management.
3.2.2 I principi di direzione
La teoria della direzione amministrativa rappresenta la base su cui fondare

l’insegnamento delle capacità direzionali. Per offrire un contributo allo sviluppo della
dottrina direzionale, Fayol descrive i principi di direzione che regolano la progettazione
di un’organizzazione e che comprendono:
1. la divisione del lavoro direzionale che permette la specializzazione dei ruoli,
aumentando la relativa produttività ma altresì ponendo problemi di coordinamento
tra gli individui. La divisione del lavoro comporta la considerazione dei vantaggi e
dei limiti prodotti dalla divisione stessa e la definizione dei diversi criteri di
specializzazione o di omogeneità tra le attività divise. Mediante la divisione del
lavoro direzionale si dovrebbe quindi giungere alla definizione della finalità
principale perseguita, dei processi e delle tecniche usate, dei clienti da seguire e dei
luoghi dove le attività vengono svolte;
2. l’unita’ di comando e cioè l’esigenza che un dipendente sia soggetto all’autorità e
quindi riceva gli ordini da un solo capo: “la rigida aderenza al principio dell’unità
del comando può comportare delle assurdità che sono trascurabili se confrontate con
la sicura confusione , inefficienza ed irresponsabilità che conseguono alla violazione
del principio”. Nella direzione, nell’organigramma aziendale, nelle gerarchie
aziendali, un dipendente deve essere soggetto ad una sola autorità;
3. il principio scalare che riguarda la gerarchia nel duplice aspetto della gradazione
dei doveri che competono ai diversi livelli e dell’indicazione del percorso che
debbono seguire le comunicazioni, in senso discendente e ascendente. In altre
parole, ci deve essere un’indicazione formale, scritta negli organigrammi aziendali,
del percorso gerarchico che devono seguire le comunicazioni ascendenti e
discendenti. La comunicazione deve essere quindi su un solo binario (aspetto tipico
della scuola classica sviluppata nel mondo occidentale);
4. l’ampiezza del controllo che definisce l’estensione ossia il numero dei dipendenti
sui quali può essere convenientemente ed efficacemente esercitato l’intervento
gerarchico; un capo doveva controllare non più di 4 o 5 dipendenti, a seconda dei
compiti attribuiti, perché le sue capacità cognitive non gli permettevano di
controllarne un numero maggiore;
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5. il bilanciamento tra autorità e responsabilità, ci deve essere la correlazione tra

potere e responsabilità nel senso che chi ha il potere deve necessariamente assumersi
le relative responsabilità;
6. distinzione tra line e staff, dove lo staff garantisce adeguati livelli di
specializzazione mentre la line gerarchica contribuisce a realizzare l’unità di
comando. In particolare, lo staff rappresenta la risposta all’esigenza di garantire alla
funzione direzionale, adeguati livelli di specializzazione e di coordinamento delle
attività senza infrangere il principio dell’unità del comando e quello dell’ampiezza
del controllo. Il rispetto del principio dell’unità del comando comporta che le
relazioni tra line e staff siano di natura consultiva e che, se si vuole parlare di
autorità, allo staff spetti quella che è stata chiamata “un’autorità di idee”. Lo staff è
quindi un gruppo di persone a livello orizzontale, è una competenza specialistica che
raggruppa delle persone. La line è, invece, la linea gerarchica che contribuisce a
realizzare l’unità di comando.
3.2.3 Critiche alla teoria della direzione amministrativa
La valutazione della teoria della direzione amministrativa è stata data prendendo in

considerazione i due aspetti centrali: le funzioni della direzione e i principi. Questi
ultimi rappresentano, tuttavia, l’aspetto della teoria della direzione amministrativa
certamente più dibattuto.
In particolare, Simon, considerando i principi ritenuti più comuni o ricorrenti ritiene che
gli stessi siano criticabili in quanto ambigui e contraddittori.
L’ambiguità discende dal fatto che i princìpi non danno indicazioni precise per
migliorare l’efficienza: la specializzazione rappresenta una caratteristica inevitabile di
qualunque attività di gruppo.
La contraddittorietà si manifesta attraverso indicazioni per migliorare l’efficienza che
sono precise, ma contrastanti e inconciliabili. E’ il caso del principio dell’unità del
comando e del principio di specializzazione che, uscendo da un’accezione molto
formale di autorità, neppure il ricorso agli staff riesce a rendere compatibili. E’ il caso
ancora del principio di specializzazione, perché l’adozione di un criterio esclude
necessariamente quella di qualunque altro, come pure vi è contraddizione tra il principio
dell’ampiezza del controllo (che deve essere limitata) e quello del numero dei livelli
(secondo il quale l’efficienza direzionale aumenta rendendo minimo il numero dei
livelli).
È stato inoltre osservato, da parte di Bozeman, che la teoria della direzione
amministrativa ha spesso formulato principi in modo tale da impedirne sia la prova, sia
la confutazione.
15
3.3 LA TEORIA DELLA BUROCRAZIA DI WEBER
Weber (1864-1920) analizza il ceto impiegatizio e lo razionalizza nel suo

funzionamento. Egli per primo formula l’idea della teoria burocratica. In particolare,
Weber parte dalla distinzione tra potere ed autorità.
3.3.1 Distinzione tra potere e autorità e tipi di autorità
Per potere si intende “qualsiasi possibilità di far valere entro una relazione sociale,
anche di fronte ad un’opposizione, la propria volontà, quale che sia la base di questa
possibilità”, ossia la capacità di fare eseguire un ordine, anche a fronte di
un’opposizione (ad esempio, nel caso di una rapina, il rapinatore ha la capacità di fare
eseguire il proprio ordine anche a fronte dell’opposizione del soggetto rapinato).
Il potere si basa su:
a) relazioni specifiche di comando e obbedienza che legano tra di loro più persone;
b) un apparato amministrativo di uomini di fidata obbedienza;
c) per essere esercitato in modo continuativo nel tempo, necessita di una fonte di
legittimazione alla quale i sottoposti credono.
L’autorità invece è la “possibilità per specifici comandi di trovare obbedienza da parte
di un determinato gruppo di uomini”, ossia potere legittimato, accettato e atteso in un
determinato contesto organizzativo.
Pertanto, ciò che differenzia il potere dall’autorità è la legittimazione e quindi il
riconoscimento del diritto di comandare e del dovere di obbedire.
Le basi di legittimazione sono diverse e quindi si hanno tipi diversi di autorità. Secondo
Weber, i tipi di autorità comprendono: l’autorità carismatica, l’autorità tradizionale,
l’autorità legale:
1. l’autorità carismatica poggia sulla “dedizione straordinaria al carattere sacro o alla
forza eroica o al valore esemplare di una persona”. Essa si basa su qualità
eccezionale e talvolta sovrumana (forza, coraggio, intelligenza) attribuita ad una
persona riconosciuta come capo. Il riconoscimento del carisma porta quindi ad una
dedizione di fede e di entusiasmo in un clima altamente emozionale. Non è detto
tuttavia che tale potere carismatico sia durevole: esso ha bisogno di continue
conferme (miracoli, successi, vittorie) altrimenti rischia di scomparire. Nella sua
forma pura, il potere carismatico è irrazionale nel senso che manca assolutamente di
regole ed è rivoluzionario in quanto rovescia il passato. “L’apparato
amministrativo” del potere carismatico è rudimentale, non basato su corpi di
funzionari e tanto meno su preparazione specializzata e su carriere definite ma è
formato da discepoli, uomini di fiducia che sono a contatto diretto con il capo, gli
sono stati vicini nelle prove più ardue, con dedizione e eroismo. Questa forma di
potere si riscontra nelle forme più pure nella sfera religiosa, ma anche in quella
politica (grandi leader rivoluzionari) oppure in quella economica (grandi
imprenditori, come Adriano Olivetti). Il maggior problema del potere carismatico è
legato alla successione del capo e alla routinizzazione del carisma (gli eventi
eccezionali e rivoluzionari che hanno legittimato un individuo passano!);
16
2. l’autorità tradizionale si fonda sulla “credenza quotidiana nel carattere sacro delle
tradizioni valide da sempre… pertanto si obbedisce alla persona designata dalla
tradizione e vincolata alla tradizione”. Il capo tradizionale, dunque, può non avere
qualità specifiche di comando ma nonostante ciò i sottoposti sono tenuti
all’obbedienza e riverenza in virtù della tradizione. Nel regime della monarchia
assoluta e del feudalesimo si riscontra tale modello di potere: il sovrano ha un potere
sui suoi sudditi in funzione di una tradizione dinastica codificata dalla tradizione. Ne
consegue che nel potere tradizionale il criterio prevalente per l’assegnazione di
cariche non è la competenza ma l’appartenenza ad un gruppo privilegiato. Di
conseguenza, la debolezza del potere tradizionale consiste nel rischio dell’insorgere
del carisma locale di capi che si ribellano alla tradizione nonché dall’argomento
razionale che occorre avere capi scelti in base alla competenza;
3. l’autorità legale si fonda sulla “credenza nella legalità degli ordinamenti statuiti e
nel diritto di comandare di coloro che sono chiamati a esercitare il potere in base ad
essi”. In altri termini, nel potere legale si obbedisce al superiore perché si presume
che egli eserciti la carica in virtù di una nomina legale, che sia competente e che i
suoi comandi siano conformi ad ordinamenti legali. A loro volta si presume che tali
ordinamenti siano stati statuiti razionalmente per uno scopo, costituiscono un cosmo
di regole astratte e universali (applicabili ad una universalità di casi simili) e anche il
detentore del potere legale sia tenuto a rispettare lo stesso ordinamento impersonale
(in caso contrario si entra nel dispotismo e nell’arbitrio).
3.3.2 La burocrazia come apparato per l’esercizio dell’autorità legale
L’apparato amministrativo del potere legale è la burocrazia, tecnostruttura che rende

funzionale il potere legale.
La burocrazia ha dei propri principi di funzionamento riconducibili al:
1. principio di competenza di autorità definite, disciplinate da leggi e regolamenti.
Ciò presuppone che una burocrazia abbia una stabile divisione del lavoro e dei
poteri di ufficio disciplinata in modo generale mediante regole e il ricorso a persone
dotate della qualificazione richiesta;
2. principio di gerarchia degli uffici. La gerarchia degli uffici, con un sistema di
regole predeterminate che definisce gli ambiti di controllo e responsabilità,
stabilisce i poteri di controllo dei superiori sugli inferiori e quindi il percorso che
debbono seguire le comunicazioni. Con il dovere di fedeltà all’ufficio, il burocrate
manifesta obbedienza ai ruoli superiori e non alle specifiche persone che li
ricoprono (come nel potere carismatico o tradizionale);
3. segreto di ufficio, ossia la conservazione di tutti gli atti relativi al funzionamento
dell’apparato burocratico rigidamente separato dalla vita privata dei funzionari;
4. preparazione specializzata dei burocrati, con il ricorso a persone dotate di una
specifica qualificazione, l’impersonalità delle loro relazioni esterne o interne, che
evita l’interferenza dei sentimenti, e una propria carriera fondata di norma su criteri
di anzianità;
5. un sistema di regole generali che, applicate alle situazioni specifiche, governano le
decisioni e le azioni degli individui, garantendo quindi uniformità, continuità e
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stabilità nell’attività. Tali regole possono essere apprese e quindi configurano una
preparazione specialistica.
Queste caratteristiche da un lato danno motivo della rispondenza della burocrazia come
organizzazione all’autorità legale e, dall’altro, ne spiegano la superiorità rispetto agli
altri tipi di apparati amministrativi. Secondo Weber, infatti, la burocrazia si “presta alla
più universale applicazione a tutti i compiti” e, anzi, sul piano storico, lo sviluppo delle
forme moderne di organizzazione si è tradotto in tutti i campi economici, sociali, politici
e religiosi nella continua diffusione di soluzioni burocratiche.
La burocrazia weberiana si adatta, pertanto, sia all’amministrazione pubblica che alle
imprese private. Essa, infatti, si riscontra nelle imprese, nei partiti, nei sindacati,
nell’esercito, negli ospedali, nei tribunali, nelle Chiese e così via.
Per Weber, la superiorità della burocrazia (rispetto agli apparati non burocratici)
dipende dal fatto che la prima si basa sulla “precisione, la rapidità, l’univocità degli atti,
la continuità, la discrezione, la coesione, la rigida subordinazione, la riduzione dei
contrasti, le spese oggettive e personali”.
Weber non ignora le inefficienze della burocrazia, ma la grande novità è che nella
burocrazia le inefficienze possono apparire ed essere denunciate in quanto esistono
norme che le sanzionano, mentre nelle amministrazioni pre-burocratiche la mancanza di
norme per definire efficienza ed obiettività impediva la stessa denuncia giuridica degli
arbitri.
3.3.3 Critiche alla teoria della burocrazia weberiana
Secondo molti autori, la burocrazia non costituisce la migliore razionalità organizzativa,

per diversi motivi, tra i quali:
1. Il rispetto rigido delle regole codificate porta alle difficoltà di adattamento alle
esigenze degli utenti (clienti, mercati, ecc.).
Il burocrate è addestrato ad una certa procedura, nel presupposto che la realtà da
affrontare rimanga indefinitamente la stessa. Ma, in date circostanze, tale
specializzazione, addestramento e abilità tecnica dei burocrati generano azioni “che
in passato avevano dato un risultato positivo, ma possono risultare in risposte
inappropriate sotto mutate condizioni” (Merton).
Il burocrate, ligio soltanto al regolamento, si dimentica che il fine dell’istituzione in
cui lavora è quello di servire l’utenza: “in questo modo proprio le condizioni che
normalmente portano all’efficienza, in situazioni particolari e specifiche producono
inefficienza (…) Le regole diventano ad un certo punto simboliche piuttosto che
strettamente funzionali allo scopo dell’istituzione” (Merton).
Sotto questo aspetto è quindi possibile riscontrare che:
• fattispecie concrete non previste e non regolamentate “bloccano” le procedure
burocratiche, non permettendo l’espletazione del servizio a favore dell’utenza;
• le norme – in taluni casi – “mascherano” un alibi nei burocrati a “non poter
fare”, scaricando le responsabilità morali sui propri superiori.
2. L’ambiguità di alcune norme codificate o la difficoltà di controllo da parte del
vertice rende possibile l’esercizio di un potere effettivo da parte di un
burocrate.
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Le norme non possono prevedere “tutto” e quindi nell’area di indeterminatezza si

determinano spazi decisionali discrezionali da parte del burocrate.
3. Nella burocrazia si può sviluppare uno “spirito di corpo” che, in certe
condizioni, determina un crescente grado di autonomia da interferenze esterne
e una difesa di se stessa da eventuali critiche (sottraendosi nei fatti al controllo dei
propri superiori grazie alle loro conoscenze specialistiche).
Lo “spirito di corpo” porta i burocrati a difendere i propri interessi costituiti
piuttosto che ad assistere utenti e superiori. Gli utenti diventano così vittime di un
trattamento lacunoso per rigidità e lentezza mentre i superiori corrono il rischio di
restare privi di vitali informazioni dai loro dipendenti.
“I burocrati hanno coscienza che un destino comune unisce tutti coloro che lavorano
insieme. Essi condividono i medesimi interessi e questo fenomeno è favorito dal
fatto che la competizione è relativamente limitata dall’esistenza di un progresso di
carriera in termini di anzianità. La lotta all’interno del gruppo è così ridotta al
minimo” (Merton);
Ad esempio:
• la burocrazia medica può comportarsi come corporazione che opera in “difesa”
dei propri “errori professionali”, di fronte ad un’utenza priva di competenze
specialistiche;
• la burocrazia ministeriale può sviluppare uno spirito di corpo e porre in essere
comportamenti volti alla difesa di se stessa dai cambiamenti decisi e portati
avanti da alcuni Ministri.
Oltre alle critiche avanzate da Merton, vi sono altri autori che hanno rilevato l'esistenza
di funzioni latenti o di disfunzioni della burocrazia. Tra questi è necessario ricordare:
• Gouldner che mise in discussione la razionalità del modello burocratico. In
particolare, se il ricorso a regole generali ed impersonali comporta la diminuzione
della visibilità dei rapporti di potere, con la relativa legittimazione del ruolo del capo
e la riduzione dei livelli di tensione interpersonale (si obbedisce alla regola e non
alla persona), la specificazione di comportamenti minimi accettabili determina, sulla
base di un divario tra obiettivi organizzativi ed individuali, una maggiore rigorosità
nel controllo da parte dei superiori. In questo modo, si verifica un aumento della
visibilità dei rapporti di potere e delle tensioni interpersonali che di fatto rende la
burocrazia incapace di promuovere prestazioni di livello elevato;
• Selznick che evidenziò come, nella burocrazia, la delega di autorità su ambiti
specialistici particolari, in riposta ad esigenze di controllo, determina un aumento
dell’apprendimento specialistico e lo sviluppo di obiettivi parziali e diversi da parte
delle sottounità organizzative. Questa situazione determina lo sviluppo di culture
parziali, un aumento del conflitto interno nell’organizzazione e un divario fra
obiettivi e risultati organizzativi;
• Crozier che rilevò come le norme impersonali, alle quali si ricorre come risposta
all’esigenza di controllo nell’organizzazione, generano da un lato indipendenza e
sicurezza del funzionario e la scomparsa delle relazioni di dipendenza personali ma,
dall’altro, comportano l’accentramento delle decisioni (e cioè la separazione, sul
piano organizzativo, tra definizione e applicazione delle norme, con effetti negativi
sulla tempestività e qualità della risposta alle mutevoli situazioni organizzative) e
l’isolamento degli strati (ossia la segmentazione per livelli della burocrazia, con i
relativi meccanismi di pressione e conflitto tra livelli).
19
4 LE TEORIE MOTIVAZIONALISTE
I principi di funzionamento della fabbrica di Taylor, i principi di funzionamento

dell’alta direzione di Fayol e i principi di funzionamento della burocrazia di Weber ci
danno il modello organizzativo ottimo funzionale delle grandi organizzazioni secondo
l’impostazione della scuola classica. La scuola classica, tuttavia, è solo uno dei modi di
vedere la realtà.
Agli inizi del ‘900 si sviluppano, infatti, le teorie motivazionaliste. Tali teorie
costituiscono un approccio teorico che nasce sulla scorta delle critiche alla scuola
classica. Le teorie motivazionali nascono proprio laddove la scuola classica si fa
sponsor di un modello di organizzazione che determina alienazione, depressione degli
operai. Taylor parlò infatti di divisione del lavoro nella fabbrica, di parcellizzazione
estrema dei compiti e delle mansioni insegnate ad ogni singolo operaio, con un
coinvolgimento intellettuale nullo dell’operaio stesso, considerato solo un “braccio
meccanico” che vede il suo lavoro routinizzato. L’unico scopo perseguito era quello di
incrementare la produttività. E’ proprio partendo da questa concezione della divisione
del lavoro all’interno della fabbrica che la scuola motivazionale matura il suo
contributo.
All’inizio, si tratta di psicologi industriali, di psicologi del lavoro. Si parla, infatti, anche
di scuola delle relazioni umane perché l’operaio, ma più in generale l’uomo all’interno
della fabbrica, deve essere considerato innanzitutto come essere umano, dotato di una
sua individualità, di socialità, di un suo profilo caratteriale, di proprie attitudini, di
propri limiti cognitivi e quindi considerato non solo “braccia senza né testa né
sentimenti”. Emerge quindi un approccio nuovo, basato sulla motivazione umana al
lavoro e non sulla quantità di lavoro che si produce. Questa scuola nasce perciò in
antitesi ai principi su cui si basa la scuola classica.
I primi studi sono rivolti soprattutto al lavoro di fabbrica, agli operai. Tuttavia, l’idea di
lavoro specializzato che abbiamo visto nella burocrazia, permette l’applicazione dei
principi della scuola delle relazioni umane anche per il ceto impiegatizio: in fondo
anche il burocrate che da mattina a sera timbra un foglio che gli passa il suo collega è un
alienato. Pur facendo un lavoro diverso dall’operaio, l’impiegato non ha motivazione,
timbra fogli di cui spesso non conosce nemmeno il contenuto. Quindi, la scuola delle
relazioni umane studia soprattutto l’ambiente di fabbrica ma non per questo le sue
enunciazioni basate sull’idea dello studio motivazionale al lavoro vengono meno se
applicate ad un ambiente burocratico.
La scuola motivazionale si caratterizza per un particolare approccio metodologico al
problema, che vede un forte grado di empirismo o, in altri parole, una propensione per i
casi reali e non per le grandi enunciazioni teoriche. Non si ricercano principi scientifici
come la scuola classica ma si realizzano studi empirici sviluppati all’interno delle
aziende. I principi addotti dalla scuola motivazionale poggiano quindi su ricerche
empiriche promosse all'interno delle imprese.
Il fulcro teorico di tale scuola è l’analisi dei fattori motivazionali alla base del contributo
lavorativo. Il contributo lavorativo è un atto di scambio: io ti do ore di vita per lavorare
e tu in cambio mi dai qualcosa. Ma qual è la motivazione per cui ti do ore di vita? Si
cerca, in particolare, di verificare le relazioni tra la modifica di fattori legati alle
condizioni di lavoro (il contesto in cui si svolge al rapporto con i superiori, la luminosità
dei locali, i tempi di pausa, ecc.) e il rendimento individuale. Si cerca, in altri termini, di
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provare a vedere, sperimentalmente, ossia prendendo una base empirica di riferimento

se, cambiando le condizioni del contesto produttivo, cambia la produttività.
Per esempio, inserisco una pausa caffè ogni due ore: questo cambiamento riduce la
produttività oppure aumenta la produttività complessiva dell’individuo?
Per esempio, aumentando la luminosità dell’ambiente lavorativo diminuisce o aumenta
la produttività degli operai?
Per esempio, in relazione al rapporto gerarchico con i superiori: aumentando la
possibilità di comunicare, di informare, di parlare con la direzione, la produttività
subisce modifiche?
4.1 LA SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE DI ELTON MAYO
Australiano di nascita (1880/1949), americano di adozione, Mayo insegna in varie

università tra cui la Harvard Graduate School of Business Administration. Inizia ad
occuparsi di motivazione al lavoro e fa ricerche empiriche presso grandi aziende
americane. In particolare, alla Hawthorne dell’Illinois, sostiene, di fronte ai dirigenti,
che si sarebbe potuta aumentare la produttività cambiando il contesto produttivo, con
schemi organizzativi diversi.
Non basta incrementare la logica di Taylor per aumentare la produttività. Anzi, questa
logica, a lungo andare, determina un abbassamento della produttività perché si crea un
abbassamento della motivazione al lavoro.
Gli esperimenti di Mayo si basano sulla logica di “attrezzare” un locale “sperimentale”
alternativo al rimanente reparto e modificare, di volta in volta, le varie condizioni
produttive (durata e frequenza degli intervalli di riposo; libertà degli operai di auto-
organizzare il proprio lavoro giornaliero; libertà degli operai di costituire propri team di
lavoro senza coercizioni gerarchiche; ecc.). Per esemplificare, Mayo chiede che gli
vengano messi a disposizione due reparti produttivi, chiamiamoli reparto A e reparto B
(per esempio reparti di stampaggio della lamiera) che adottano tecnologia simile e
quindi con problemi tecnici simili. Nel reparto A, Mayo chiede di implementare dei
cambiamenti del contesto produttivo mentre nel reparto B le condizioni produttive
restano le stesse. Il reparto A è il campione di controllo quindi tutti i cambiamenti di
produttività che ne derivano sono collegati ai cambiamenti imposti dall’esterno.
Ovviamente si fanno dei cambiamenti puntuali, uno alla volta, e si aspetta un certo
periodo di tempo per verificare se questo cambiamento ha indotto un modo diverso di
organizzarsi degli operai e un aumento della produttività.
Per esempio, se viene aumentata la luminosità di un reparto, il cambiamento nella
produttività non è immediato ma c’è bisogno di un tempo per un adattamento anche
cognitivo degli operai.
Per esempio, un reparto più riscaldato di un altro potrebbe aumentare la produttività
anche se è necessario aspettare l’adattamento dell’operaio al diverso contesto,
presumibilmente migliore.
Per esempio, nel rapporto con i superiori, si permette agli operai di un reparto di
comunicare con i superiori (cosa che prima, di fatto, non avveniva).
Cambiando una variabile alla volta, Elton Mayo si accorge che la produttività
individuale e di gruppo diviene superiore nel reparto sperimentale rispetto all’altro
reparto.
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Viene quindi scientificamente dimostrato, sulla base di esperimenti, che la produttività

non dipende da una logica tayloristica, ma dipende dalla creazione di condizioni di
contesto produttivo che inducono l’aumento del livello motivazionale dei dipendenti.
Mayo si accorge che nelle grandi aziende, dove ci sono centinaia di dipendenti, la
produttività non è solo un fatto individuale ma diventa espressione di gruppi di operai,
di team di persone che informalmente si aggregano. Per la prima volta nella storia del
pensiero organizzativo, Mayo sostiene che la produttività, più che determinata
dall’individuo, è determinata dal gruppo di lavoratori. In un ambiente di lavoro alienato,
disumanizzato, come quello tayloristico, cosa fanno gli operai? Sentono il bisogno di
aggregarsi, di socializzare, anche per compensare il senso di alienazione che ricevono
dal lavoro. Si creano quindi questi gruppi informali in quanto non previsti dalla
gerarchia aziendale ma costituiti da persone che si uniscono tra loro in quanto
caratterizzate da elevate affinità, stessi valori, stessa età. Gli operai tendono infatti ad
organizzarsi in “gruppi” informali, rispetto a quelli formali previsti dalla gerarchia, sulla
base di affinità e processi relazionali spontanei: "gli operai si riuniscono in gruppi
informali per colmare il vuoto della loro esistenza, con il loro desiderio della
collaborazione e cameratismo".
Questi gruppi informali sono decisivi ai fini della produttività. Mayo sostiene che, se la
gerarchia aziendale volesse creare in maniera coercitiva i gruppi, scegliendo operai da
mettere insieme per certe mansioni, in un ottica funzionalista, non si otterrebbero buoni
risultati perché tra queste persone non esistono legami e affinità ma, anzi, è possibile
denotare contrapposizione. Mayo sostiene di lasciar libere le fabbriche affinché si crei
auto-organizzazione da parte degli operai. SI tende in questo modo a far creare agli
operai le loro squadre. Solo successivamente la direzione potrà affidare a tali squadre
dei compiti specifici. La direzione aziendale ha potere a condizione che il gruppo
informale la accetti senza riserve, legittimandone l’autorità. Tutto ciò aumenta la
produttività. Il gruppo, infatti, è un’entità sociale e organizzativa fondamentale per
elevare la produttività aziendale. In un ambiente di lavoro alienato gli operai si
integrano e nascono i gruppi informali con le loro norme, obblighi, routines, riti.
Mayo notò che, in alcuni casi, i gruppi stabilivano che era equo raggiungere una certa
produttività, scegliendo per esempio di lavorare più intensamente al mattino in modo da
faticare un po’ meno nelle ore pomeridiane. Questa auto-organizzazione era rispettata
da tutti, non veniva sentita in maniera coercitiva e proprio per questo la produttività
aumentava: “un gruppo di lavoro nel suo insieme fissava praticamente la produttività
dei singoli operai richiamandosi ad una norma prefissata, ma mai chiaramente definita,
corrispondente all’idea che il gruppo si faceva dell’equo lavoro di una giornata”
(Mayo).
La motivazione e la soddisfazione degli operai non dipendeva quindi esclusivamente
dalla entità monetaria corrisposta. Non è il solo salario che motiva gli operai ma anche
altri strumenti organizzativi che abbiamo visto.
Per esempio, la presenza di asili nido nelle aziende permette di aumentare la
motivazione delle giovani madri che si sentono più tranquille e possono stare con i loro
figli durante la pausa e andare da loro se c’è necessità. Creare questi asili è tuttavia un
costo in quanto la loro realizzazione rappresenta un elevato investimento non solo
filantropico ma anche economico.
La direzione deve sollevare il morale e l’efficienza con strumenti di fiducia, di delega,
di sanzioni positive e non solo negative, come succedeva con Taylor e il salario a
cottimo. La motivazione e la soddisfazione degli operai non dipende esclusivamente
22
dall’entità monetaria corrisposta ma anche da premi e incentivi come fiducia, delega e

coinvolgimento degli operai: se la direzione non vede gli operai come “braccia” ma
come esseri umani, con propri sentimenti, e li coinvolge, li rispetta e li motiva
nell’attività manifatturiera, la produttività sale.
Per esempio, in Giappone gli operai costituiscono una vera miniera per possibili
suggerimenti tecnici diretti al miglioramento del processo produttivo e del prodotto
stesso. Essi, infatti, vivono, nella loro quotidianità, i problemi tecnici di realizzazione di
alcune componenti tecniche e rappresentano, pertanto, una fonte di informazione per
l’alta direzione.
Per esempio, Giovanni Agnelli aveva una visione del capitalismo radicalmente diversa
dai suoi colleghi (trai i quali anche Romiti) Agnelli studiò negli Stati Uniti e, dopo
essere rientrato in Italia, è stato mandato alla guida della Piaggio. Per riuscire a capire i
problemi tecnologici di produzione, per sei mesi della sua vita, si è “mascherato” da
operaio ed è andato a lavorare alla catena di montaggio per l’assemblaggio della Vespa,
relazionandosi con gli altri operai della catena di montaggio che solo sei mesi dopo
hanno scoperto che lui era il figlio di Agnelli. Giovanni Agnelli aveva capito che si
poteva diventare bravi se si conoscevano i problemi tecnici e tecnologici e che per
conoscerli, bisogna viverli e per viverli bisognava avere la capacità di ascoltare coloro
che fanno questo lavoro. Questo è un atteggiamento diverso che raramente si riscontra.
Ricapitolando, Mayo si pone in antitesi alla concezione tayloristica, ponendo il
problema della motivazione dell’uomo sul lavoro. Egli sostiene che si può aumentare la
produttività migliorando il contesto produttivo, soprattutto tramite lo sviluppo di gruppi
informali che si auto-organizzano.
4.2 IL COMPITO DI CHI DIRIGE NEL PENSIERO DI CHESTER BARNARD
Nell’ambito della scuola motivazionalista, andiamo a vedere il pensiero di un altro

autore: Chester Barnard.
Barnard non è un accademico puro, addirittura inizia una carriera manageriale alla
“A.T.T”, l’American Telephon and Telegraph Company, per poi uscire da questo
percorso manageriale per fare il presidente della Rockfeller Fondation che è una
fondazione molto importante negli Stati Uniti, una fondazione scientifica finanziata
dalla famiglia Rockfeller. Egli diventa, poi, presidente dell’American Science
Fondation, (quella che in Italia chiameremmo “C.N.R.”) che è una struttura pubblica di
ricerca scientifica. Quindi, dalla carriera manageriale lui va verso il mondo della ricerca.
Barnard parte da un problema: in che modo l’interesse individuale, l’interesse del
singolo dipendente, che sia operaio, impiegato o direttore, possa andare a convergere
con il fine di una istituzione, con il fine di una organizzazione come può essere
un’azienda. I due fini, individuale e istituzionale, non sono, infatti, la stessa cosa. Alle
origini del suo contributo teorico vi è quindi la distinzione tra efficacia ed efficienza. In
relazione al fine istituzionale, Barnard parla del problema dell’efficacia; per il fine
individuale, del singolo dipendente, egli parla, invece, di efficienza. L’efficacia è per
Barnard la capacità per un'organizzazione di conseguire il proprio fine istituzionale,
ossia la capacità, per esempio, di conseguire un certo livello di profitti, una certa quota
di mercato, un certo livello del fatturato: sono questi i fini istituzionali che pongono un
problema di efficacia. Barnard, in maniera ancora più ampia, dice che l’efficacia è
23
adeguata se consegue una disponibilità di forze e materiali necessari a soddisfare i

moventi e le aspettative individuali. E’ un po’ la logica della torta, del valore aggiunto
generato in azienda. Questa torta, che è il fine istituzionale, deve essere il più grande
possibile, perché da questa torta, da questo valore aggiunto che viene generato, da
questa attività economica, bisogna poi tagliare delle fette. Ci sarà una fetta per
soddisfare le esigenze dei capitalisti, che hanno investito il loro capitale di rischio ma ci
sarà una anche fetta che servirà per l’autofinanziamento aziendale, per reinvestirlo per
comprare nuovi impianti, nuovi macchinari, nuove tecnologie, ammodernare la
produzione. Ci sarà una fetta, inoltre, che servirà a soddisfare le motivazioni ed i fini
individuali dei propri dipendenti (efficienza). Ecco la distinzione per Barnard tra
efficaci ed efficienza. Non è la stessa distinzione che si ritrova su tutti i libri. Per altri,
l’efficacia è la capacità di conseguire uno scopo mentre l’efficienza è la migliore
utilizzazione delle proprie risorse interne. La microeconomia vi dà questa definizione.
Barnard definisce tali concetti in modo un po’ diverso. L’efficacia è la capacità di
conseguire degli scopi istituzionali (che per un'azienda evidentemente è quello di avere
profitti, quote di mercato, fatturato, valore aggiunto) mentre l’efficienza riguarda la
soddisfazione delle aspettative individuali, cioè il conseguimento dei fini individuali.
Come afferma letteralmente Barnard: "se l’individuo trova che le sue aspettative
vengono soddisfatte da ciò che fa, continua nel suo sforzo; altrimenti non continua e ciò
può essere fatale per l’efficacia". E’ evidente che se i dipendenti fanno sciopero, non ci
sarà efficacia: se per tre mesi i minatori entrano in sciopero, dalla miniera non esce più
un chilo di minerale. Se gli operai non sono soddisfatti da ciò che fanno, non continuano
nel loro sforzo e questo può essere fatale per il conseguimento del fine istituzionale.
L’individuo accetta di cooperare e di condividere il fine istituzionale se riceve un
compenso, una gratificazione sufficiente e superiore rispetto ai suoi sforzi. Questo
avviene nella vita di tutti i giorni, anche come consumatori. Le persone acquistano un
prodotto se e solo se ritengono che la soddisfazione che si ricava da quel prodotto è
superiore al costo del prodotto stesso. In caso contrario, il prodotto non viene acquistato
perché ritenuto troppo caro. Una persona acquista un biglietto per il cinema se ritiene
che quel film la appaghi, le faccia passare bene la serata, le dia un valore percepito, in
termini di gratificazione psicologica, superiore al costo che si sostiene per il biglietto
del cinema. Questo principio vale per il consumatore ma vale anche per il capitalista. Il
capitalista decide di investire una massa di quattrini in una attività economica se e solo
se ritiene di poterne trarre un profitto legittimo e doveroso che lo appaghi e lo gratifichi
rispetto allo sforzo che fa, cioè alla privazione dovuta, al fatto che investe un capitale:
anziché andare alle Maldive per trent’anni, preferisce investire in un'attività economica i
soldi che possiede. Lo stesso vale per il lavoratore, per l’impiegato che sostiene uno
sforzo, fisico o intellettuale se e solo se il compenso che ottiene è sufficiente e superiore
rispetto ai suoi sforzi. E’ un po’ la logica che si ha nella microeconomia quando, in
relazione alla teoria della produzione, si parla della produttività marginale del fattore
impiegato. Cosa vuol dire produttività marginale? Vuol dire che il salario che viene
corrisposto deve essere almeno pari alla produttività marginale. Il lavoratore deve
generare un lavoro che deve essere almeno pari al compenso che riceve. E’ la teoria del
consumatore e il problema delle curve di indifferenza e dei punti di equilibrio. Il
ragionamento è lo stesso.
La natura del compenso per l’impegno non è solo monetaria ma è fatta anche di
gratificazioni morali, di prestigio, di stima, di sentirsi a suo agio nella relazioni interne
all’organizzazione, di prospettive di carriera. Questo è quello che Barnard suggerisce.
24
Questo schema di compensi, benefici, soddisfazioni può essere schematizzato

graficamente attraverso lo schema di Lawler.
Percezione di
adeguatezza
delle ricompense
Valori
legati a Ricompense
Competenza estrinseche
ricompense
Sforzo Prestazione Soddisfazione
Probabilità Abilità nel decidere

che lo sforzo porti Ricompense
dove indirizzare intrinseche
a una ricompensa lo sforzo
Questo autore riflette il pensiero di Barnard. Per Lawler, lo sforzo che l’individuo fa è
legato ai valori, connessi alle ricompense ma anche alla possibilità che lo sforzo porti ad
una ricompensa morale. Per esempio il lavoro di uno studente è quello di preparare un
esame. Per un esame, lo studente può decidere di puntare ad un elevato sforzo perché la
tematica gli piace, perché ritiene che vi siano dei valori legati a delle ricompense (un
docente che potrebbe darvi la tesi su queste tematiche e così via). Ma ci vuole anche la
probabilità che lo sforzo porti ad una ricompensa. Per esempio, un docente che non da
mai trenta, rappresenta un disincentivo allo studio per gli studenti perché la probabilità
che lo studente raggiunga il massimo della ricompensa è pari a zero. Lo sforzo è
determinato dall’aspettativa della ricompensa a sua volta statisticamente data da questi
due aspetti: dall’entità del valore della ricompensa, moltiplicato per la probabilità del
suo accadimento. Questo sforzo dipende anche dal fatto che gli individui hanno
competenze diverse, hanno capacità di lavoro diverse, hanno abilità di lavoro diverse.
C’è quindi chi ha la capacità di leggere un libro al giorno e chi impiega una settimana.
Lo sforzo genera una prestazione che dipende dal grado di competenze, di capacità e
abilità che gli individui possiedono e, siccome gli individui possiedono capacità diverse,
lo sforzo si traduce in prestazioni diverse. A parità di sforzo, due individui generano
prestazioni diverse. Anche quando gli studenti preparano un esame in coppia, alcuni
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hanno una marcia in più e alcuni una marcia in meno. Lo sforzo e il tempo impiegato
nello studio è lo stesso, l’esame è stato preparato insieme, ma i risultati sono diversi. Lo
sforzo è una cosa diversa dalla prestazione. La prestazione naturalmente ci darà poi
delle soddisfazioni, ci saranno delle ricompense intrinseche ed estrinseche. La
ricompensa intrinseca sarà la mancetta che il genitore darà allo studente se supererà
l’esame. La competenza intrinseca, banalizzando, consisterà nel fatto che lo studente
sarà riuscito a mandare a quel paese il docente durante l’esame perché non gli stava
simpatico. In azienda di estrinseco che cosa c’è? I quattrini che il lavoratore riceve alla
fine del mese. Di intrinseco ci può essere, invece, la promessa di una carriera, (“stai
lavorando bene, sto apprezzando il tuo lavoro e sto riflettendo se tra un paio di anni non
sia il caso di farti passare di ruolo”). Anche semplicemente il fatto di dire ai propri
dipendenti che hanno lavorato bene e che si è contenti di loro, già rappresenta una
ricompensa intrinseca. Certe volte, alle persone basta poco per sentirsi gratificati. Per
esempio, dire alle persone grazie è una cosa banalissima ma caduta in disuso nelle
organizzazioni. Nella gerarchia tutto è un atto dovuto. Il grazie contribuisce ad un atto
di gratificazione. La gratificazione psicologica ha il suo valore. Queste ricompense
intrinseche ed estrinseche contribuiscono alla soddisfazione dell’individuo. La
soddisfazione contribuisce, di nuovo, ad alimentare i valori legati alle ricompense e
quindi a riattivare il circuito che può divenire virtuoso. Quindi, alla fine, secondo
Lawler, questa idea di sforzo-prestazione-soddisfazione può creare, nell’organizzazione,
un circuito virtuoso ai fini della produttività.
In questo modo, si torna a Barnard e a quest'idea del compenso che deve gratificare.
L’altra cosa che afferma Barnard è che ci sono gratificazioni che non sono solo
monetarie, ma di vario genere. Banalmente, imparare a dire “grazie” o imparare a dire
“sono contento del lavoro che hai svolto”, “sei stato veramente bravo”, sono
gratificazioni importanti. L’elemento sottostante a queste frasi, ma non solo a queste
frasi, diventa per Barnard, la rilevanza strategica della comunicazione nelle
organizzazioni.
Di conseguenza, compito del dirigente, per Barnard, non è quello di trasmettere gli
ordini gerarchici della proprietà agli operai (fai questo entro oggi, esegui questo…), ma
piuttosto quello di coinvolgerli e di farli aderire ai fini dell’organizzazione. I dirigenti
devono quindi imparare a comunicare le idee e non a trasmettere ordini.
Questa è una figura diversa di direzione. I dirigenti devono imparare a "comunicare" le
idee (che devono essere capite, per certi aspetti condivise e accettate) e non a
trasmettere gli ordini, è un mondo diverso dal punto di vasta organizzativo: “la
comunicazione è necessaria per tradurre il fine nei termini dell’azione concreta richiesta
per attuarlo”. Trasmettere gli ordini è una cosa semplicissima, comunicare le idee è
molto più impegnativo. Mentre il trasmettere ordini consiste nel dire “fai questo e non
chiedermi perché devi farlo e non accetto scuse sul fatto che non hai assolto il tuo
compito”, comunicare le idee è molto più impegnativo soprattutto perché le idee devono
essere capite e le idee sono fatte di due cose: il problema e la soluzione. Comunicare le
idee vuol dire comunicare il problema e comunicare la soluzione, cioè dire all’operaio:
“dobbiamo rapidamente fare questo perché mi ha telefonato il cliente e vuole
assolutamente che questo sia fatto”, e questo il problema; la soluzione è “cerchiamo di
raggiungere assolutamente questo obiettivo”. Comunicare le idee, cioè il problema e le
soluzioni, è impegnativo perché richiede più tempo, perché le idee devono essere capite,
devono essere comprese, per certi aspetti devono essere condivise ed accettate. Però,
come dice Barnard, la comunicazione è necessaria per tradurre il fine istituzionale,
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l’efficacia nei termini dell’azione concreta richiesta per attuarla. Comunicare le idee
anziché trasmettere gli ordini, per Barnard vuol dire aumentare la ricompensa,
aumentare la gratificazione e quindi aumentare la produttività. Un meccanismo che
porta a migliorare la gratificazione dell’individuo non è ricevere ordini, ma ricevere
idee e in questo modo il grado di coinvolgimento diventa maggiore. E’ importante il
coinvolgimento e la persuasione dei dipendenti rispetto ai processi decisionali, anche
quelli di minore valenza strategica. Tuttavia, è chiaro che la comunicazione verticale,
discendente, cioè dall’alto verso il basso, dal dirigente agli operai, non è un processo
organizzativo semplice, è un processo organizzativo molto articolato, è un processo
organizzativo complesso. Perché è complessa la comunicazione discendente, verticale?
In primo luogo, perché quando il fine istituzionale non è semplice, è necessaria una
comunicazione maggiore. Quando il fine istituzionale è aumentare la quota di mercato
del 3%, il fatturato del 5% e i profitti del 2%, diventa un fine istituzionale molto
complesso. Questo fine resta ancora molto astratto in quanto risulta difficoltoso farlo
discendere verso gli operai e tradurlo nella produttività del singolo operaio. Comunicare
e tradurre al singolo operaio il fine istituzionale, in modo da definire quello che sarà il
suo impegno lavorativo, richiede una strategia di comunicazione molto complicata.
In secondo luogo, bisogna anche considerare che ci sono molti aspetti che risultano
difficili da comunicare a parole. In alcuni argomenti è addirittura impossibile. Quando
la difficoltà è grande, è evidente che il tempo necessario può limitare il numero di
coloro tra i quali la comunicazione può essere efficacemente scambiata. Certe volte, ci
sono dei segreti aziendali che non possono essere riferiti. Per esempio, si sta cercando di
fare un campione per la Ferrari (una variante del motore) che può andare bene oppure
no. Questa trattativa, diretta alla realizzazione e proposta di un prototipo, è una cosa
segreta, che solo l’alta direzione conosce e che in questo momento non può essere
estesa a tutti. Se l'informazione andasse sui giornali, si rischierebbe di pregiudicare la
relazione che l'azienda sta costruendo. Ci cono quindi comunicazioni che non si
possono esternare. Altre comunicazioni sono oggettivamente difficili da trasferire a
parole e allora, quando il tempo necessario a trasferire a parole tali informazioni è
limitato, si limita inevitabilmente anche il numero di interazioni che riescono ad avere
con un certo numero di persone.
In terzo luogo, se ciascuno dei lavoratori può vedere ciò che l’alto sta facendo e può
vedere la situazione nel suo insieme, la quantità di comunicazione necessaria è inferiore.
Se ogni lavoratore può vedere il lavoro degli altri e può vedere i miglioramenti che gli
altri operai apportano nel lavoro che svolgono, la quantità di lavoro necessaria è
inferiore perché lui impara guardando gli altri e non c’è bisogno di comunicazione. E’
un apprendimento visivo per cui la comunicazione verbale può essere minore.
Il quarto punto è costituito dal fatto che è evidente che in qualsiasi gruppo la
complessità della comunicazione cresce con grande rapidità con il crescere del numero
delle persone nel gruppo. Per esempio, quando sono arrivato il primo giorno a lezione,
vi ho dato le regole del gioco di questo corso: come si faranno gli esami, quali saranno i
docenti, quale sarà il programma del corso ecc. In realtà, voi siete molti e mi dimostrate
che non avete capito o che alcuni di voi non hanno capito queste regole del gioco perché
la complessità della comunicazione cresce con grande rapidità con il crescere del
numero delle persone in quanto ci sono sempre delle persone che hanno distorto la
comunicazione o che non l’hanno capita e che vengono quindi a chiedermela di nuovo.
Il punto centrale di Barnard è che i dirigenti devono imparare a comunicare le idee e
non a trasmettere gli ordini. Comunicare le idee è un processo complesso che richiede
27
una ridefinizione dell’organizzazione soprattutto nelle grandi aziende perché nelle

piccole aziende tutto è più semplice in quanto l’imprenditore si trova faccia a faccia con
i dipendenti quotidianamente e quindi l’interazione è facile, diretta, immediata,
giornaliera. Contrariamente a quanto accade nelle grandi organizzazioni caratterizzate
da una macchinosità burocratica, da regole di comunicazione ascendenti e discendenti
che la scuola classica ha imposto. Su questa complessità si basa il fatto che è più facile
trasmettere gli ordini. Gli ordini, tuttavia, impattano su una realtà che può rigettare
questi stessi ordini, se non sono condivisi. L’idea che suggerisce Barnard è quindi
quella di imparare a comunicare le idee, per quanto ciò possa risultare complesso.
4.3 IL CONTRIBUTO DI BLAKE E MOUTON: IL RUOLO DEI CAPI
Altri importanti contributi sono quelli forniti da Blake e Mouton. Qui siamo già molto
più vicini a noi, siamo nel 1969. Questi autori fanno sempre parte della scuola
motivazionalista e si pongono un problema: bisogna avere capi di prima linea (capi
reparto o capi officina) di tipo autoritario o democratici e collaborativi?
Secondo Blake e Mouton, il percorso della scuola motivazionalista sembrerebbe
indicare l’affermarsi di dirigenti che non ordinano ma che comunicano, di gruppi di
lavoro che si auto organizzano e non di gruppi gerarchicamente organizzati. La scuola
motivazionalista sembrerebbe quindi indicare una linea rossa nell’evoluzione della
grande impresa e nella sua organizzazione che va verso una sorta di democrazia, di pace
sociale, dove la conflittualità viene meno perché la motivazione al lavoro viene
incentivata tramite gli strumenti descritti in precedenza.
Blake e Mouton si chiedono, allora, se ci sia un modo giusto e uno sbagliato di dirigere
da parte dei capi reparto, sovra ordinati rispetto agli operai ma direttamente a contatto
con loro. Tali autori fanno delle ricerche empiriche ed individuano due tipologie di capi:
i capi orientati al dipendente e i capi orientati alla produzione.
I primi sono orientati agli operai, al dipendente e quindi sono capi collaborativi,
chiamiamoli democratici, ragionevoli. Danno direttive di massima e lasciano decidere
sui dettagli. I capi orientati alla produzione sono molto rigidi, sono autoritari, danno
ordini, obbligano ad eseguire, sono anche certe volte arbitrari sui giudizi che danno sui
singoli individui. Quello che Blake e Mouton arrivano ad affermare è che in realtà
servono tutte e due le tipologie di capi e queste due tipologie di capi servono a seconda
dei contesti produttivi, a seconda della congiuntura economica. Così, i capi orientati al
dipendente hanno un difetto: rischiano di diventare una caricatura dai connotati
filantropici e assistenziali, cioè una sorta di buonismo organizzativo che rischia di
mascherare delle inefficienze. Per esempio, è meglio avere un professore buono o un
professore cattivo? L’aspetto più importante dovrebbe essere quello di avere un
professore competente. Poi, se il professore è competente, è meglio un professore
buono. Il professore buono è uno che quando uno studente gli dice che non può
sostenere l’esame in quel giorno, perché ha avuto dei problemi, glielo rimanda. Questo
tipo di professore finisce però per assumere un’immagine caricaturale perché la voce
circolerà e tutti gli altri studenti potrebbero avvalersi della stessa scusa. Alla fine, questa
scusa, diventerebbe un disincentivo alla produttività perché qualcuno, con questa
scappatoia, potrebbe rimandare l’esame. Un professore buono è un professore che
dialoga con gli studenti, che cerca di capire anche i loro problemi di studio, che cerca di
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diventare collaborativo e di proporre nuovi stimoli, mostrando quindi anche dei pregi. I
capi orientati alla produzione sono, invece, rigidi, autoritari, assimilabili ai professori
cattivi, che non rimandano l’esame. Questi capi organizzativi sono però anche più
dinamici, veloci, decisi nelle loro scelte perché non le comunicano, le assumono e basta.
Allora, cosa è bene avere in una fabbrica, i primi o i secondi? Non esiste un bene e un
male secondo questi autori perché in alcune aziende, in alcuni momenti della loro storia,
c’è bisogno di capi orientati al dipendente. Per esempio, quando c’è da ridurre la
conflittualità o quando c’è da incrementare la produttività in maniera incrementale. Ma
quando sono necessarie delle drastiche ristrutturazioni, quando c’è anche da licenziare
alcuni dipendenti, ci vogliono dei capi cattivi, orientati alla produzione.
Per esempio, il capitalismo tedesco e il capitalismo anglosassone hanno regole
completamente diverse, sono due capitalismi diversi. Quello tedesco è un capitalismo
che si caratterizza per un modello di compartecipazione degli operai nel processo
decisionale delle aziende. Nelle grandi aziende tedesche, all’interno del consiglio di
amministrazione, ci sono i rappresentanti dei sindacati, quindi i rappresentanti dei
lavoratori. Nel modello capitalistico americano, invece, non esiste niente di tutto questo
perché nel consiglio di amministrazione ci sono i rappresentanti della proprietà, del
capitale azionario. Allora, è migliore il capitalismo americano o il capitalismo tedesco?
Il capitalismo tedesco è un modello che, prevedendo anche i rappresentanti dei
lavoratori nel consiglio di amministrazione, si presenta come un tipo di capitalismo che
favorisce la pace sociale e che riduce la conflittualità tra operai e proprietà aziendale. È
un capitalismo che, nei momenti in cui la congiuntura economica è positiva, funziona
bene perché ha dei livelli di produttività molto elevati, dovuti alla situazione di pace
sociale che si instaura e alla relativa mancanza di boicottaggi. Però, quando si è in
presenza di una congiuntura negativa, ossia quando arrivano momenti recessivi e nelle
aziende si impongono le “cure dimagranti” che prevedono, per esempio, la necessità di
procedere a licenziamenti, questo modello non funziona. Tali ristrutturazioni possono
essere realizzate, per esempio, a seguito della necessità di introdurre nuove tecnologie
che richiedono competenze professionali diverse, cioè operai che sanno lavorare con
una tecnologia elettronica e non operai che sanno lavorare con una tecnologia
meccanica. In questi casi, è evidente che la grande azienda tedesca si blocca perché non
riesce a operare i licenziamenti necessari. Nel consiglio di amministrazione dell’impresa
tedesca ci sono, infatti, i rappresentanti dei lavoratori che non appoggiano queste scelte
radicali di ristrutturazione che penalizzerebbero prima di tutto gli operai. La grande
impresa tedesca presenta quindi un’inerzia organizzativa alla sua ristrutturazione molto
forte. L’impresa americana, dove il consiglio di amministrazione è basato sulla
proprietà, dove c’è la libertà di licenziamento e dove quindi vi è quindi tutta un’altra
serie di condizioni, risulta essere molto meno efficiente di quella tedesca nei periodi di
congiuntura economica positiva. Di fronte a periodi di alta incertezza economica, di
fronte a periodi di recessione, l’industria americana è però molto più rapida nel dare
luogo a processi di ristrutturazione radicale. Il ragionamento intorno a questi due esempi
diventa, per certi versi, analogo a quello relativo al capo orientato alla produzione e al
capo orientato al dipendente. Sicuramente, i capi orientati al dipendente sono i capi
tipicamente del modello capitalistico tedesco; quelli orientati alla produzione sono
quelli del modello americano. Non è che l’uno sia migliore dell’altro in assoluto ma, a
seconda del contesto, è preferibile avere quelli di tipo “A” o quelli di tipo “B”.
29
4.4 IL CONTRIBUTO DI MC CLELLAND: L’AUTOREALIZZAZIONE
Continuiamo l’analisi delle teorie motivazionaliste andando ad esporre un’altra serie di

contributi significativi, per arrivare, a conclusione di questa lezione, a trattare le critiche
che sono state avanzate alla scuola motivazionalista.
In particolare, intorno agli anni '50, si sviluppa, all'interno della teoria motivazionalista
e sulla scorta dei contributi di Freud, un'attenzione particolare alle motivazioni
dell’individuo. Questa nuova prospettiva porta gli studiosi di organizzazione a studiare
le motivazioni soggettive partendo dalla storia psicoanalitica del soggetto, prima ancora,
quindi, del suo ingesso in azienda.
Tale approccio affonda le radici nella teoria psicoanalitica formulata da Freud. Il
fondatore della psicoanalisi arrivò ad affermare, infatti, nei primi anni del secolo, che le
motivazioni sono inconsce. All’interno di ognuno, esistono, quindi, delle motivazioni
che l'individuo stesso si porta dietro, in qualsiasi campo di attività, e che ne
condizionano l'operato.
Per la portata innovativa di tali affermazioni, la psicoanalisi ricevette, però, critiche di
scarsa consistenza scientifica e, causa della difficoltà di riconoscersi tributarie della
psicoanalisi, le scienze sociali e gli studi sulla motivazione hanno poco recepito la
produzione ferudiana. È tuttavia possibile rinvenire influenze significative di tale
approccio anche nella teoria organizzativa, in relazione, soprattutto, ai concetti di
motivazione al lavoro e di autorealizzazione.
Partendo da questa visione di natura psicoanalitica, ci chiediamo quindi, quali possono
essere le implicazioni che ne derivano per la teoria organizzativa.
In particolare, è stato Mc Clelland, con l’elaborazione del concetto di autorealizzazione,
che ha analizzato le implicazioni dell'approccio psicoanalitico sull'organizzazione
aziendale.
Il punto di partenza di Mc Clelland è rappresentato dal fatto che ogni persona porta di se
delle motivazioni inconsce e tali motivazioni sono trasferite anche all’interno
dell'ambiente di lavoro. Contrariamente ad altri contributi della scuola motivazionalista,
che hanno studiato il comportamento dei capi in rapporto alle persone e, di
conseguenza, i condizionamenti che potevano derivare dall’ambiente di lavoro nei
confronti delle persone, Mc Clelland afferma che sono gli individui che portano le
proprie motivazioni all’interno del luogo di lavoro e all’interno dell’organizzazione di
cui fanno parte. Si verifica, in questo senso, uno spostamento degli studi dal mondo
esterno al lavoratore a quelli del suo mondo interno: "dire che l'ambiente o i capi sono
meno motivanti potrebbe condurre a dimenticare che sono soprattutto gli individui a
portare le proprie personali motivazioni sul luogo di lavoro". All'attenzione dedicata alle
tecniche di direzione, si sovrappongono, quindi, gli studi sull'individuo e sulle sue
esigenze personali.
Ed è proprio in relazione a questo aspetto, che si manifesta il collegamento con la teoria
psicoanalitica. In particolare, la domanda che ci si pone è: come nascono tali
motivazioni?
La teoria psicoanalitica dà una risposta a questa domanda e ci aiuta a comprendere da
un lato come nascono tali motivazioni e quindi tali differenti personalità e, dall'altro,
come si manifestano in modo concreto tali personalità e i riflessi che le stesse possono
produrre all'interno di un'organizzazione.
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Sotto il primo aspetto (sviluppo delle motivazioni e della personalità), la teoria

psicoanalitica afferma che le motivazioni si formano a partire dalle prime fasi di vita
dell'individuo, con la costruzione di inclinazioni e predisposizioni. In particolare,
l'apprendimento da parte del bambino passa per un processo che lo porta ad interagire
con altri soggetti e con il proprio ambiente circostante: all'origine il bambino soprattutto
chiede; poi, gradatamente, sono gli adulti che gli rivolgono richieste e il bambino si
confronterà con il fatto che non rispondendo rischia l'affetto e rispondendo ne riceve, a
titolo di incoraggiamento. Sulla base di questo processo nasce il cosiddetto principio di
realtà: l'apprendimento di modalità socialmente compatibili di soddisfare le pulsioni. In
altri termini, anche se ambienti diversi contribuiscono alla formazione di personalità
diverse, è possibile ritenere, in linea generale, che l'apprendimento avviene sulla base
delle interazioni con altri individui e che la personalità viene maturata già a partire dalle
prime esperienze di vita relazionale. In particolare, la crescita avviene all'interno e
attraverso processi che Freud chiamò identificazioni: modellarsi su un soggetto esterno,
nella maggioranza dei casi il genitore dello stesso sesso. D'altro canto, l'insoddisfazione
verso tali modelli identificatori può indurre una rivolta contro gli stessi, in modo da
determinare la strutturazione di una formazione reattiva. In altri termini, l'individuo alla
ricerca di una propria realizzazione, può vedere nel proprio genitore un modello da
seguire, imitandone il comportamento o, viceversa, un modello a cui opporsi,
strutturandosi, in quest ultimo caso, secondo una modalità reattiva. Seguendo
l'impostazione psicoanalitica, si ha quindi una spiegazione del comportamento
individuale che trova una giustificazione nei concetti di apprendimento mediante
l'interazione sociale e di identificazione, entrambi volti alla ricerca
dell'autorealizzazione, ossia del desiderio di affermarsi.
A questo punto, partendo dal presupposto che l'individuo porta all'interno
dell'organizzazione le proprie motivazioni e che tra queste motivazioni, così come è
emerso dal processo in precedenza descritto, un ruolo fondamentale è assunto
dall'autorealizzazione (gli individui che lavorano nelle organizzazioni cercano infatti di
non rinunciare alla propria "realizzazione"), è possibile passare al secondo aspetto di
questo approccio, ossia a definire come si manifestano tali personalità, quali sono le
diverse configurazioni di autorealizzazione e quindi di comportamento individuale. I
profili psicoanalitici degli individui portano a due diverse tipizzazioni:
1. la prima è la motivazione al successo. Questi soggetti sono definiti achiever e sono
costituiti da coloro che lottano per raggiungere un certo predominio, ambiziosi,
decisi, talvolta aggressivi, con una buona propensione al rischio e ad agire. Quello
che è stato definito, appunto, nella teoria psicoanalitica, come comportamento
reattivo. In genere, un comportamento di questo tipo è rinvenibile in un capo che è
dedito all’azione, una persona che preferisce il comando, una persona molto
ambiziosa, una persona che preferisce e che predilige il fare piuttosto che il parlare;
2. la seconda tipizzazione è rappresentata dalla motivazione alla sicurezza: in questo
caso si parla di need for affiliation. Tale gruppo è costituito da quelle persone che
stanno passivamente a vedere, preferiscono la tranquillità e la stabilità all’azione
rischiosa, gradiscono un lavoro senza molti ostacoli, non sono vendicativi, appaiono
dei filosofi e nei contesti lavorativi sono spesso oggetto di ironia.
Di conseguenza, in questa interpretazione teorica, contrariamente ad alcuni contributi
precedenti, non viene avanzata una tipizzazione del comportamento dei capi ma una
tipizzazione dei comportamenti degli individui in generale: ci sono degli individui che
puntano al successo e sono disposti a passare su tutto; ci sono, invece, degli individui
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che sono caratterizzati da una forte affiliazione, cioè da un comportamento volto alla
ricerca dell’accettazione all’interno di un'organizzazione.
Leggendo una qualsiasi organizzazione secondo un'interpretazione di questo tipo, si
possono quindi ritrovare queste due figure: c’è sempre il personaggio che cerca il
successo e che di conseguenza non scende a compromessi, che predilige l’operatività e
che compie determinate azioni assumendosi anche un significativo livello rischio e c’è
sempre, d'altro canto, la persona il cui obiettivo è quello di farsi accettare da tutti e che
limita le occasioni di conflitto con i propri colleghi o con le altre persone.
In conclusione, andiamo a contestualizzare questa visione. Non è difficile infatti
intravvedere, dietro la tesi dell'autorealizzazione attraverso la soddisfazione del need for
achievement, uno dei caposaldi della ideologia diffusa, negli anno '50, presso la classe
media americana: imprenditorialità, amore per il successo, nessun timore per il lavoro
duro purché via sia guadagno e risultato. In altri termini, questo contributo di natura
psicoanalitica trova conferma rispetto ad un determinato periodo storico e ad uno
specifico contesto sociale: l'America degli anni ’50, in cui l'elevato sviluppo industriale
favoriva l'affermazione degli achiever, degli individui alla ricerca di una realizzazione
da conseguire attraverso il lavoro.
4.5 IL SIGNIFICATO DEL DENARO NEL CONTRIBUTO DI ABEGGLEN
Nel contesto appena descritto, uno dei modelli principali che veniva preso come
incentivo, dei modelli che potevano essere considerati ideologici, dei valori
fondamentali, era costituito dal denaro. Nella gestione delle organizzazioni, il denaro
rappresentava il principale incentivo. Il contributo di Abegglen (1958) può quindi
considerarsi una continuazione del precedente ed è finalizzato ad esprimere riserve sulla
centralità del denaro e sulla sua natura di motivatore.
Ora, immaginate il denaro e quello che può rappresentare per voi. Il denaro può avere
due significati: il primo è quello di considerare il denaro di per se, in termini di
ricchezza; l’altro è rappresentato dalla funzione che viene svolta dal denaro come mezzo
di scambio, per poter acquisire tutti i beni che a loro volta esprimono ricchezza, agio e
miglioramento dello stile di vita.
Le funzioni del denaro sono quindi queste due: sia come valore simbolico, sia come
strumento necessario per acquisire beni che verranno poi utilizzati per il
soddisfacimento dei propri bisogni e, più in generale, per aumentare il proprio tenore di
vita. Per questo motivo il denaro viene considerato come motivatore.
All’interno di una organizzazione il denaro ha, inoltre, un significato particolare.
Pensate a due individui che lavorano all'interno della stessa azienda: il primo guadagna
750 euro e l'altro guadagna 3000 euro. Da questa semplice indicazione, è possibile
desumere che il soggetto che guadagna 3000 euro è presumibilmente più importante per
l’organizzazione e svolgerà ruoli, funzioni o compiti più complessi rispetto al soggetto
che guadagna 750. Molto probabilmente, il soggetto che guadagna di meno sarà un
addetto alle funzioni operative e quindi un operaio o una persona che è entrata da poco.
Nelle organizzazioni, il denaro assume quindi un significato classificatorio. Esso è un
dato di sintesi che va a riassumere lo status di quella persona all’interno
dell’organizzazione, la storia pregressa dell'individuo, la propria carriera personale, le
proprie competenze, la propria capacità e il contributo che il soggetto conferisce
32
nell’organizzazione stessa. Il denaro è quindi un elemento che va a sintetizzare tutti

questi aspetti e viaggia di pari passo alla gerarchia: chi sta in una posizione gerarchica
inferiore guadagna, generalmente, di meno; chi sta in una posizione gerarchica
superiore guadagna, generalmente, di più.
Anche questo contributo sul significato e l'importanza del denaro come motivatore,
affonda le proprie radici nella teoria psicoanalitica. In particolare, partendo dal
presupposto che le motivazioni dell'adulto sono in larga parte il prodotto dell'infanzia,
vengono studiati i primi periodi di vita dei soggetti a forte mobilità ascendente,
giungendo alla tesi che la scontentezza nei confronti del padre e dell'ambiente di origine
è una specie di passaporto per la mobilità. Ad esempio, un padre insufficiente che non è
in grado di assicurare un tenore di vita elevato alla propria famiglia (anche se tali
difficoltà non sono riconducibili a colpe direttamente sue) sembra indurre una
formazione reattiva: si ha la formazione cioè di un comportamento non ancorato a un
particolare modello di vita, aperto, in cui si passa da vecchie a nuove amicizie senza
sviluppare forti vincoli, sotto la spinta del miglioramento. È la persona che, secondo il
detto comune, ha vissuto periodi difficili e che, per tale ragione, è spronata a fare
carriera, a migliorare le proprie condizioni di vita, ad andare avanti e, se necessario, a
non guardare in faccia nessuno. Ne esce quindi un profilo di carattere "cortese, amico,
ma mai troppo in confidenza", con un fondo di scontentezza, sempre rivolto all'ascesa
sociale. Anche l'identificazione con un padre forte, può spingere, tuttavia, al successo e
alla ricerca del denaro. In questo caso, evidenziando una tesi psicoanalitica secondo la
quale motivatori diversi possono spingere a tragitti simili, la mancanza dell'affetto del
padre spinge il figlio ad attirare l'attenzione del genitore, esibendo incapacità. Un
comportamento di questo tipo potrà generare un effetto simile al precedente in quanto
l'individuo, da adulto, ricercherà indipendenza ed affermazione da un passato, da un
infanzia che lo ha visto sempre assecondare le scelte e le indicazioni del proprio
genitore. Sia nel primo caso, sia nel secondo, il comportamento dell'individuo sarà
quindi sempre lo stesso, a forte mobilità sociale ascendente e teso perciò alla propria
affermazione personale.
Le critiche rivolte a questo contributo sono riconducibili all'elevato grado di
riduzionismo: andare a prendere concetti della psicoanalisi e tradurli in concetti di
natura organizzativa, per spiegare comportamenti fortemente competitivi, è abbastanza
riduttivo. Resta, di tale contributo, un elemento importante: l'identificazione, mediante
una serie di ricerche empiriche, della presenza, nei primi anni dell'adolescenza dei
soggetti a forte mobilità ascendente, di tre caratteristiche fondamentali:
1. la scelta di un’attività all’interno della quale sia possibile affermarsi: si andrà, alla
ricerca di un posto di lavoro o qualsiasi altra professione all’interno della quale si
avrà una maggiore possibilità di affermazione;
2. la scelta del tipo di scuola da frequentare o di lavoro da svolgere che possa condurre
a posizioni dominanti, senza chiedere o accettazione consigli o aiuti da terzi: questi
individui a forte mobilità ascendente ragionano, di solito, da sé, cercano sempre di
prendere le decisioni in modo indipendente, senza chiedere consiglio ad altre
persone;
3. l'insofferenza per li ordini: tali soggetti mal volentieri accettano di sottoporsi agli
ordini e di restare quindi inquadrati in una rigida collocazione gerarchica.
Il denaro, in ultima analisi, anche rappresentando un forte motivatore, può però
nascondere, sulla base delle considerazioni psicoanalitiche finora esposte, motivazioni
più profonde, riconducibili al concetto di autorealizzazione.
33
4.6 LA SCALA DEI BISOGNI DI MASLOW
Un altro contributo fondamentale nel definire il concetto di autorealizzazione è

costituito dalla scala dei bisogni di Maslow.
I precedenti autori (McClelland e Abegglen) hanno evidenziato, facendo ricorso alla
teoria psicoanalitica, come gli individui portino nelle organizzazioni le proprie
motivazioni interne che, nella maggior parte dei casi, sono inconsce e derivanti da
esperienze passate. Tra queste, un ruolo importante è rivestito dall'autorealizzazione,
ossia dal desiderio di affermazione.
In quest'ottica, Maslow, parte dal presupposto che la motivazione di un comportamento
nasce dalla tendenza alla soddisfazione di un bisogno: esiste una motivazione qualora
esista un bisogno da soddisfare. Partendo da questa premessa, Maslow cerca quindi di
inquadrare il concetto di autorealizzazione mediante l'elaborazione di una
classificazione dei bisogni individuali. Attraverso questo approccio, egli riesce a
definire che cosa si può intendere per autorealizzazione e come questo concetto possa
essere collocato all’interno di una scala gerarchica (ordinata) dei bisogni dell'individuo.
In dettaglio, nella scala dei bisogni codificata da Maslow, vi sono, partendo dalla base:
1. bisogni fisiologici, relativi alla sopravvivenza immediata dell'individuo che possono
essere ricondotti, ad esempio, all’alimentazione, al vestirsi, alla ricerca di un luogo,
dove dormire, ecc. e quindi alla ricerca di una lavoro anche "alla giornata" (ci si
riferisce, in questo caso, alla sopravvivenza immediata, giornaliera);
2. bisogni di sicurezza, riferiti alla sopravvivenza nel medio termine, e costituiti dalla
necessità di assicurarsi un reddito e quindi un'occupazione di natura "fissa" che, nel
medio periodo, garantisca un reddito sufficiente alla sopravvivenza (in questo caso,
ad esempio, l'individuo trova un lavoro di medio termine e riesce quindi a comprare
nuovi vestiti, ad affittare un appartamento, ecc.);
3. bisogni sociali, rappresentati dal vivere in un contesto gradevole. Nel momento in
cui l'individuo ha soddisfatto i suoi bisogni primari e di medio termine, cerca anche
di collocarsi, di vivere all’interno di un contesto gradevole (cercando, ad esempio, di
acquistare vestiti più belli o di affittare un appartamento più confortevole);
4. bisogni dell'Io: costituiti dall’aspirazione a riconoscimenti sociali. In questo stadio,
l'individuo ha necessità, ad esempio, che il proprio lavoro all’interno di un contesto
organizzativo, abbia dei riconoscimenti da parte dei propri capi, da parte dei propri
colleghi e delle persone che lavorano nell’organizzazione stessa;
5. bisogni di autorealizzazione, relativi alla necessità avvertita dall'individuo di
svolgere, ad esempio, un lavoro che arricchisca psicologicamente, che vada a
soddisfare i propri bisogni interni, in termini di aspettative future, di carriera, di
competenze che possono essere acquisite nel corso degli anni e quindi in termini di
affermazione professionale.
L'ipotesi sottostante alla scala dei bisogni proposta da Maslow è la seguente: la
gerarchia dei bisogni corrisponde all'ordine di priorità della loro soddisfazione. In altri
termini, non si può soddisfare un bisogno di ordine superiore se non si è soddisfatto,
prima, uno di ordine inferiore. In questo senso, è inutile andare a parlare di
autorealizzazione, di affermazione nell'ambito lavorativo ad una persona senza che
questa non abbia ancora soddisfatto i propri bisogni di sicurezza nel medio termine.
Secondo Maslow, il livello di soddisfacimento dei bisogni procede, quindi, secondo una
sequenza predeterminata: una persona deve prima sopravvivere nell'immediato (ad
esempio, mangiando); poi pensare a come potrà sopravvivere nel medio termine (come
34
mangiare nei giorni successivi); dopo di che potrà soddisfare i bisogni propri sociali
(abitare e lavorare in un posto gradevole); cercare poi l'accettazione da parte dei propri
colleghi, e soltanto nell’ultimo stadio, cercare l'affermazione e la realizzazione sul
lavoro.
Ad esempio, un emigrante con il titolo di laurea, generalmente, cerca nell’immediato di
soddisfare il primo gradino (sopravvivenza) ma, successivamente, aspira, in modo
legittimo, a soddisfare bisogni di ordine superiore.
L'approccio proposto da Maslow si presenta quindi abbastanza automatico e meccanico:
solo coloro che hanno soddisfatto i bisogni precedenti sentono il bisogno di realizzarsi e
di crescere psicologicamente.
Ed è proprio in relazione a questa ipotesi di "funzionamento" della scala dei bisogni che
sono state avanzate le principali critiche. In particolare, tali critiche sono relative ad un
implicito evoluzionismo dell'approccio. In altri termini, si ha un impostazione un po’
meccanicistica che consente il passaggio da uno stadio all’altro soltanto dopo aver
soddisfatto il bisogno precedente.
Contro questa ipotesi di evoluzionismo e di sequenzialità semplice e semplicistica dei
bisogni, possono essere però avanzate molte prove contrarie: esistono soltanto questi
tipi di bisogni o possono essere definite ulteriori categorie? È necessario, inoltre, che si
segua un determinato ordine nel soddisfacimento di questi bisogni o c’è la possibilità di
che due o più bisogni possano essere soddisfatti contemporaneamente? A queste
domande è possibile dare una risposta affermativa (si pensi, ad esempio ad un individuo
che si priva di beni di prima necessità per acquistare un'automobile costosa, di grossa
cilindrata, che rappresenta un particolare stile di vita, un determinato status).
Al di là di queste critiche condivisibili, rimane il merito di questo approccio di aver
proposto un'interpretazione e una contestualizzazione del concetto di autorealizzazione.
4.7 LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO DI CHRIS ARGYRIS
Negli anni ’50 altri autori contribuirono a definire il quadro organizzativo della
valorizzazione delle risorse umane come capitale fondamentale della competitività delle
imprese.
Tra questi, un importante contributo è quello di Argyris (1971) che si incentra sul
concetto di sviluppo organizzativo. La tesi di fondo di questo approccio è costituita dal
fatto che, in molti casi, le motivazioni, gli interessi di sviluppo individuale, di ogni
singolo individuo facente parte di un’organizzazione, non coincidono con gli interessi
dell’organizzazione stessa: l’organizzazione contrasta direttamente gli interessi di
sviluppo individuale, soprattutto ai livelli più bassi. Ad esempio, ad un operaio nessuno
ha mai chiesto cosa volesse fare, come lo volesse fare e perché e quindi di contribuire
allo sviluppo dell’organizzazione. L’operaio veniva sempre considerato “manodopera”
e doveva soltanto ricevere ordini ed eseguire e realizzare ciò che gli era stato chiesto: ai
livelli più bassi non c’è decisione né ricerca di soluzioni, si lavora come se si fosse
bambini, sopprimendo la propria creatività.
Per Argyris, questi modelli prevalenti di organizzare il lavoro nelle imprese sono
incongruenti rispetto ai bisogni di un adulto responsabile, soprattutto se si considera che
l’essere umano cresce attraversando i seguenti sette stadi di sviluppo:
35
1. Stadio dell’attività: l’individui inizia ad operare, inizia a svolgere le prime attività

anche se dipende da altri (il bambino inizia a camminare, a parlare e a rendersi conto
del mondo che ha attorno).
2. Autosufficienza: dalla dipendenza da altri soggetti (adulti), il bambino passa ad una
limitata autosufficienza (cammina da solo, riesce a mangiare dal solo, ecc.)
3. Maggiore versatilità dell’individuo che manifesta comportamento più adattabile e
meno prevedibile rispetto a determinate situazioni;
4. Capacità di dedicarsi ad una determinata attività in modo continuativo in quanto
l’individuo inizia a sviluppare i propri interessi;
5. Capacità di avere ricordi e di distinguere tra passato e futuro, in modo da cercare di
influenzare, attraverso precise scelte, il proprio futuro;
6. L’individuo impara a giudicare e, all’interno di una organizzazione, può assumere
sia ruoli subalterni sia ruoli direzionali, relazionandosi con altre persone anche di
livelli gerarchici differenti;
7. L’individuo sviluppa una propria idea di sé in modo del tutto indipendente dal
contesto all’interno del quale opera ed è quindi disposto a difendere tale personalità
e identità in modo del tutto disinvolto.
L’implicazione fondamentale di questo percorso di sviluppo dell’individuo è che un

soggetto che arriva agli stadi superiori è molto difficile da gestire da parte
dell’organizzazione stessa. È un individuo che ha una propria coscienza di se, che ha
maturato una propria personalità ma che è difficile da gestire da parte
dell’organizzazione. È la persona che può dare di più all’organizzazione ma che, allo
stesso tempo, porta i maggiori problemi organizzativi, se dovesse essere gestito così
come affermato dalle teorie classiche, in cui all’individuo veniva richiesto passività,
dipendenza e subordinazione.
Per questi motivi, all’interno dell’organizzazione, è necessario ricorrere il più possibile
ad un novo modello di sviluppo organizzativo che preveda la delega e il decentramento
dei ruoli e delle decisioni. Le strutture con potere molto accentrato sono, infatti,
negative in quanto generano, come reazioni, avversione, ostilità e apatia. L’individuo
non deve essere più visto come una semplice macchina in grado di realizzare azioni a
comando ma deve essere data la possibilità di decidere, prevedendo specifici ambiti
operativi e decisionali all’interno dell’organizzazione. Questa affermazione è ancor più
significativa se si pensa che, molte volte, a soggetti che presentano comportamenti e
personalità completamente diverse viene richiesto di svolgere compiti simili, non
considerando le competenze individuali. In questi casi, l’organizzazione sostiene i costi
dell’uniformità dovuti ad un’eccessiva pianificazione dall’alto delle attività che rende
inefficienti le persone.
Qual è quindi l’organizzazione che può ritenersi sana? Per Argyris, tale organizzazione
è quella che riesce a mediare le proprie finalità con quelle degli individui e crede che la
soddisfazione delle esigenze degli individui riesca a garantire la sopravvivenza. In
questo senso, l’organizzazione sana non è unica o univoca ma è quella che riesce ad
essere adattabile alle caratteristiche degli individui che ne fanno parte, che sa quindi
andare incontro alle esigenza degli individui stessi ponendo attenzione soprattutto alle
persone con istanze di crescita (quelle, in genere, più secolarizzate e professionalizzate).
36
4.8 IL COMPITO NEL CONTRIBUTO DI HERZBERG
Secondo questo approccio, la produttività di un’azienda non dipende soltanto dal

comportamento dei capi ma anche dalla compartecipazione dei lavoratori. In particolare,
per Herzberg (1959), ogni soggetto deve essere cointeressato al compito svolto.
Immaginate l’operaio taylorista che sta lungo una catena di montaggio e svolge un
compito ripetitivo nel tempo. Questo operaio deve avere non solo l’interesse ma
ricevere addirittura una soddisfazione dal compito che svolge. In altri termini, è
necessario che l’organizzazione vada ad incentivare l’interessamento di quella persona
all’attività che svolge: è inutile imporre un determinata attività; è meglio che essa sia
accettata e che vi sia un interessamento da parte del lavoratore che la svolge.
Le ricerche Herzberg muovono quindi dalla correlazione tra soddisfazione e compito,
distinguendo due tipologie di fattori che influiscono sull’attività svolta:
• i fattori attivamente motivanti che producono e stimolano atteggiamenti positivi e
rendimento, spingendo a diventare sempre più esperti e ad assumersi compiti più
impegnativi. Tali fattori sono riconducibili alle motivazioni che ogni singolo
individuo trova nella stessa attività che svolge: lavorare è difficile ma dà
soddisfazione. Una persone trova, ad esempio, una propria realizzazione per il
lavoro svolto pur essendo remunerato in modo modesto o non essendo affatto
remunerato;
• i fattori ambientali servono invece a impedire cali di morale e di efficienza. Sono
essenziali per la motivazione ma non vanno direttamente a motivare, sostengono
solamente. Tali fattori sono costituiti, ad esempio, dalla retribuzione, dalla stabilità
del lavoro, dall’ambiente di lavoro.
Se una persona lavora, per esempio, all’interno di una fabbrica degradante, in un
ambiente ostile, in termini di comunicazione e, malgrado questo, si presenta tutti i
giorni al lavoro, svolgendo bene i propri compiti, significa che ha dentro di sé una forte
motivazione, una spinta a fare bene il proprio compito. In questo caso si hanno fattori
motivanti molto elevati che superano quelli di natura ambientale. È naturale che i fattori
ambientali sono importanti e che condizionano le prestazioni lavorative. Sono però i
fattori motivanti che determinano, di fatto, il comportamento dell’individuo e che
spingono una persona a realizzare una determinata attività.
Sotto l’aspetto operativo, queste affermazioni possono tradursi che la motivazione
deriva dai compiti svolti in autonomia: “per i personale d’ordine, che svolge in genere
un lavoro standardizzato e monotono, contano i fattori ambientali; ma per chi ha una
qualifica, conta il lavoro impegnativo e stimolante, al punto da indurlo a sopportare un
capo difficile”. La motivazione al compito ha, inoltre, influenze sulla qualità; se
l’atteggiamento è positivo esce la creatività e il desiderio di perfezione. Raggiungere la
soddisfazione nella realizzazione di una determinata attività consente anche un aumento
della creatività nel realizzare l’attività stessa. In termini di produttività, si ottiene quindi
un risultato migliore, qualora si riesca a cogliere la differenza tra fattori motivanti e
fattori ambientali e a stimolare e valorizzare i primi, assicurando autonomia al
lavoratore nel realizzare le proprie attività. Anche Herzgerg, come Maslow, andò
tuttavia a proporre una classificazione dei bisogni che prevedeva la soddisfazione
iniziale dei bisogni di natura fisiologica, dei bisogni poi di proprietà del lavoro e,
infine, di quelli relativi alla soddisfazione del desiderio di tutto ciò che non è
strettamente necessario, sottoponendosi, quindi, alle stesse critiche avanzate a Maslow.
37
4.9 L'ANARCHIA ORGANIZZATA DI MC GREGOR
L'ultimo contributo analizzato della scuola motivazionalista è quello elaborato da

McGregor (1960). Questo autore parte da uno specifico presupposto: gli individui sono
più motivati dai propri bisogni, dalle proprie motivazioni interne che non da pressioni
esterne esercitate da altri soggetti, dalla direzione.
Gli stili di direzione hanno però impatto sulle motivazioni. In particolare, si distinguono
due distinte filosofie sottostanti alle politiche direzionali:
• la teoria X secondo la quale la maggior parte degli individui non ama il lavoro e
preferisce che gli sia detto che cosa deve fare piuttosto che pensarci da solo. Di
conseguenza, i capi devono controllare, vigilare sui dipendenti che, a loro volta,
devono soltanto realizzare le attività richieste, così come sostenuto dalle teorie
classiche;
• la teoria Y secondo la quale, invece, le persone non amano o odiano il loro lavoro
ma operano, si danno obiettivi e assumono responsabilità senza essere spinti o
costretti da altri soggetti. È necessario, quindi, abbandonare le precedenti posizioni
autoritarie che cercano di "comandare" gli individui all’interno dell’organizzazione
ma permettere agli stessi di definire il loro contributo. In altri termini, ogni
individuo ha una propensione a svolgere una determinata mansione. Compito della
direzione sarà quindi quello di individuare tale propensione e far sì che il contributo
lavorativo del singolo all’organizzazione sia il più elevato possibile, in termini
qualitativi e quantitativi.
Sulla base di queste due teorie, si profilano quindi due distinti modelli di
organizzazione: quella vecchia, con persone controllate in cambio di una retribuzione e
quella nuova, in cui si collabora e al cui interno gli individui tendono ad autoregolarsi.
La prima costituisce un modello appartenente al passato, rivolta prevalentemente ad
individui con qualifiche basse. La seconda, invece, è il modello dell’anarchia
organizzata.
È necessario precisare, però, che, con questo termine, Mc Gregor non intende far
riferimento ad una forza lavoro indisciplinata. Non è che ognuno può fare quello che
vuole all’interno dell’organizzazione. Una persona non può entrare in fabbrica e fare
quello che gli passa per la testa o, addirittura, non svolgere alcuna attività. Quello che si
vuole affermare è ben altro.
La forza lavoro deve essere, infatti, basata sull’autoregolazione e la disciplina
interiore. L’organizzazione deve cioè basarsi su comportamenti di collaborazione
volontaria da parte dei dipendenti. Con questo si afferma che ognuno possa decidere o
almeno avanzare proposte relative alle attività che intende realizzare. Ogni dipendente
deve innanzitutto sapere quello che sa fare meglio per poi dialogare con la direzione che
gli andrà ad affidare la realizzazione di quella specifica attività.
Anche secondo questo approccio, quindi, bisogni individuali e bisogni aziendali non
sono incompatibili: “l’idea è che il dipendente dovrebbe gestire in autonomia relativa
una piccola porzione di azienda, avendone in cambio sia la retribuzione, sia una
possibilità di crescita”.
I riflessi che tale contributo produce, in merito al comportamento che devono tenere i
dirigenti nei confronti dei propri dipendenti, è coerente con il messaggio generale della
scuola motivazionalista (istanze antiautoritarie). In particolare, i dirigenti devono avere
mano leggera nel comando e nel controllo, porre pochi veti, dare fiducia senza
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intimorire, facendo sentire le persone libere all’interno di un processo di sviluppo. Per

fare questo, i dirigenti devono ricercare dei feedback dai dipendenti. Questo consisterà
nell’andare dai dipendenti e chiedere loro, con chiarezza, se c’è qualcosa nel loro
comportamento che non va, qualcosa che può essere migliorato o che deve essere
cambiato all’interno dell’organizzazione. Nel fare ciò, il dirigente deve quindi avere una
dirittura morale, consistente nel saper realizzare azioni complesse con tocco leggero.
L’onestà intellettuale viene perciò richiesta non solo dal lato dei dipendenti (disciplina
interiore) ma anche dal lato della direzione (dirittura morale).
L’implicazione organizzativa che deriva da questo contributo è quella di stimolare
forme di collaborazione tra gli individui, passando dalla logica del controllo alla logica
della responsabilizzazione in modo da giungere alla valorizzazione delle risorse umane
all’interno dell’organizzazione e allo sviluppo delle stesse come un capitale immateriale
che può incrementare la competitività dell’impresa.
4.10 LE CRITICHE ALLA TEORIA MOTIVAZIONALISTA
Le principiali critiche che sono state rivolte alla teoria motivazionalista sono le seguenti:
1. Il desiderio di concretezza di queste teorie porta, paradossalmente, a produrre

formulazioni astratte e principi generali.
Questa è la principale critica che viene rivolta a tale teoria e si sostanzia nelle
seguenti domande: alla fine, a cosa ha portato questa teoria? Quali erano le
implicazioni organizzative e gli utilizzi gestionali che possono derivare da tale
teoria? In altri termini, si ritiene che:
• la teoria motivazionalista, pur basandosi su un elevato numero di ricerche
empiriche, non ha portato a grossi contributi, né di natura teorico-scientifica, né
di natura pratica, presentando scarsa rilevanza agli utilizzi gestionali;
• inoltre, tale teoria mostrava uno scarso accordo con le esperienze vissute da
coloro che lavoravano all’interno delle organizzazioni;
• infine, concetti come quello di autorealizzazione non venivano considerati dal
mondo del management e della teoria organizzativa in quanto ritenuti eccessive
dilatazioni del problema che conducevano a considerazioni troppo filosofiche,
politiche e sociologiche.
2. Il focus sulla motivazione individuale sottovaluta il ruolo del contesto culturale,

sociale e istituzionale di un particolare momento storico (e quindi
l’atteggiamento “politico” verso le organizzazioni d’impresa)
3. Le innovazioni tecnologiche con i mutamenti organizzativi e professionali che

generano, non sono state analizzate da questi studiosi.
Immaginate, ad esempio, il telelavoro ossia il lavoro che viene svolto da casa o da
un qualsiasi altro luogo che non sia il tradizionale posto di lavoro. Questa modalità
di svolgere la prestazione lavorativa è consentita proprio dalla diffusione delle
nuove tecnologie (PC inseriti in reti e collegamenti internet ed intranet). Con
l’affermazione di queste tecnologie, viene quindi a cadere uno dei principali
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elementi di contesto della scuola classica ossia la fabbrica vista come ambiente di
lavoro ostile e degradante.
Attualmente, però, si sta assistendo ad una rivalutazione di alcuni concetti della scuola
motivazionalista che stanno subendo un’evoluzione non solo terminologica ma anche
nel loro significato in quanto il contesto in cui tale teoria è nata ed è stata sviluppata non
è assimilabile a quello attuale. Oggi, ai concetti di motivazione o di autorealizzazione si
sono sostituiti quelli di empoweerment, commitment, identificazione.
Considerate, ad esempio un’organizzazione non profit (per organizzazione, infatti, non
bisogna considerare soltanto un’impresa ma anche altre strutture all’interno delle quali
le persone non vengono necessariamente pagate).
Considerate, inoltre, un individuo che lavora all’interno di un’azienda tradizionale che è
in una situazione disastrosa dal punto di vista finanziario, quasi al fallimento e che
continua a lavorare lì anche se non riceve lo stipendio da svariati mesi, pur avendo
valide alternative.
In questi casi, cadono i presupposti alla base della teoria motivazionalista in quanto non
si hanno condizioni di lavoro disumane, non si ha sfruttamento della forza lavoro.
C’è stata quindi un’evoluzione dei concetti di motivazione o autorealizzazione, un
ripensamento delle motivazioni che spingono i soggetti a partecipare all’interno delle
organizzazioni. Questi concetti sono rappresentati dalle nozioni di commitment
(affettività, attaccamento ad una determinata causa), di epowerment (miglioramento
continuo), di identificazione (investimento affettivo), di cultura o di clima organizzativo
che, attualmente, stanno configurando nuove prospettive di sviluppo della teoria
motivazionalista.
40
5 LE TEORIE CONTINGENTI
La terza scuola che andremo ad analizzare, dopo la scuola classica e dopo quella motivazionalista, è
la scuola delle teorie contingenti.
Le teorie contingenti, sviluppate soprattutto tra gli anni ‘50 e gli anni ’70, si basano sulla rottura del
presupposto della scuola classica secondo cui esiste un solo modello universale di organizzazione,
cioè che esista un unico modo ottimo di essere e di funzionare delle organizzazioni.
Si basa inoltre sulla rottura del presupposto che un’organizzazione “ottima” si basa unicamente su
specifici aspetti motivazionali e su stili di leadership dei dirigenti (come prospettato dalla scuola
motivazionalista).
Voi forse ricordate quei principi scientifici di funzionamento della scuola classica, teorizzati da
Taylor, da Fayol e da Weber, ebbene quei principi scientifici di funzionamento andavano proprio a
configurare un modello ottimo di funzionamento dell’ organizzazione: esiste, secondo le scuole
classiche, cioè un “ottimo”, un po’ come ci viene insegnato dalla microeconomia.
Ebbene la scuola contingente dice “…secondo noi questo ottimo non esiste”, lo dimostra anche il
fatto che all’interno di ogni settore esiste una varietà di modelli organizzativi che hanno
comportamenti strategici diversi; perché se trovo un “ottimo” la concorrenza dovrebbe eliminare
tutti quei modelli organizzativi d’impresa che sono obsoleti, che sono inefficienti, che non
funzionano bene, e invece non è così.
Se voi prendete, ad esempio, il settore automobilistico voi trovate grandi imprese conglomerate che
fanno, oltre alle automobili, camion, macchine movimento terra, trattori, con le loro regole, con la
loro organizzazione, ma trovate anche aziende di nicchia, specializzate nel produrre solo delle
vetture con certe caratteristiche: pensate alla Maserati, o alla Ferrari; è evidente allora che come nel
settore preso ad esempio non esiste un modo“ottimo” di organizzare, e la dimostrazione è che
esistono una varietà di modelli organizzativi che nel tempo persistentemente operano nel settore
senza che l’uno elimini l’altro.
Vi ricordate approssimativamente il concetto evoluzionistico darwiniano nella sua forma
pura?…esiste solo un ottimo perché questo ottimo all’interno della specie riesce ad eliminare tutti
gli altri che hanno dei difetti, anche di funzionamento. Ebbene questo modello darwiniano puro
applicato alle aziende non funziona, perché in realtà fanno parte dello stesso settore (per analogia
con la teoria potremmo dire habitat) diverse specie animali, cioè diverse organizzazioni che operano
nello stesso settore che hanno caratteristiche completamente diverse.
Ecco questa mi sembra l’analogia più logica.
E, riconosciuta questa varietà, non è possibile avere una teoria, come quella classica o come le
teorie motivazionaliste, che stabilisca un unico modello organizzativo “ottimo”.
Questa varietà dimostra che queste teorie non bastano, anzi:
“la società ha pagato un prezzo enorme nel nostro secolo alla ricerca dell’ “unica via ottima” di
organizzare. ed il prezzo è stato pagato dalle sue organizzazioni che sono state indotte ad adottare
soluzioni alla moda piuttosto che soluzioni funzionali” (Mintzberg, 1989).
Cioè si sta pagando un prezzo altissimo alla ricerca dell’ottimo, e ad inseguire questo ottimo erano
spesso soluzioni alla moda (Es. negli anni ’90 tutti ad inseguire il mito della flessibilità).
Questa idea che fissa un modello ottimo è una finzione ideologica basata su delle colpe manageriali.
Dunque se non esiste un’organizzazione ottimale, nel senso di ottimo che avete studiato anche nella
microeconomia, vuol dire che si deve passare da un concetto di one best way, un unico modo ottimo
di essere, a un one best fit, dice la scuola contingente, cioè l’idea è che esiste un migliore ma che è
un migliore relativo, è il modello organizzativo più adatto date quelle condizioni di contorno, è il
modello organizzativo più adatto dato il contesto in cui quell’impresa opera; quindi non è un ottimo
assoluto, ma un ottimo relativo, relativo al contesto in cui l’organizzazione opera.
Allora l’idea all’interno della quale le teorie contingenti si pongono è questa: non esiste più l’ottimo
assoluto ma esiste un ottimo relativo, esiste il migliore adatto. Anche nell’ideologia evoluzionistica
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non esiste più il migliore, esiste il fitest, cioè il più adatto rispetto al contesto. E il contesto è molto
relativo perché se il contesto cambia tu non sei più il fitest, potresti essere il peggiore e quindi un
lower, un perdente nella competizione.
Se cambia il contesto, il contesto condiziona anche il dirigente sul modello organizzativo più adatto.
Questa è l’idea chiave della teoria contingente.
Le teorie contingenti cercano quindi di spiegare la diversità organizzativa come indotta, influenzata,
condizionata dal contesto ambientale.
E’ un’idea che qualcuno definisce “situazionalista”, cioè è la situazione dell’azienda che modella,
plasma i suoi modelli organizzativi.
Da cosa è dato, da cosa è fatto questo contesto?
Con le teorie contingenti si cerca di spiegare la diversità organizzativa indotta da un contesto
ambientale diverso. La “situazione”, il contesto dell’impresa è la variabile indipendente e la
struttura organizzativa quella dipendente.
In particolare esiste una connessione tra la forma organizzativa ed alcune variabili “dure”, che
possono essere:
• Interne: la scuola contingente studia in particolare il ruolo della tecnologia e come questa
condiziona il modello organizzativo aziendale e come la dimensione aziendale condiziona il
modello organizzativo;
• Esterne: la scuola contingente studia in particolare i caratteri dell’ambiente esterno in termini di
prevedibilità e incertezza.
L’idea delle scuole contingenti è che non esiste un modello organizzativo ottimo ma ogni modello
organizzativo dipende da dei fattori contingenti legati al contesto. Quali sono i fattori contingenti?
Alcuni sono interni, come la dimensione e la tecnologia, altri sono esterni come il cambiamento
della competizione, che può essere prevedibile o non prevedibile con alti e bassi gradi di incertezza.
Un modello organizzativo in un certo momento, in un certo contesto, con certe tecnologie è ottimo,
ma può diventare perdente dieci anni dopo perché cambiano alcuni fattori.
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5.1 LE QUATTRO SCUOLE
Si sono sviluppate quattro sottoscuole rispetto alla Contingency Theory, quattro scuole diverse che
partono dagli stessi presupposti di base ma mettono in correlazione elementi diversi:
1. La scuola sulla Tecnologia;
2. La scuola sulla Dimensione;
3. La scuola sull’Ambiente;
4. La scuola sulla Strategia.
5.2 LA TECNOLOGIA
Allora partiamo da quella legata alla tecnologia. Per partire dalla scuola sulla tecnologia bisogna
partire da un antefatto che ha stimolato l’attenzione di due studiosi che sono Trist e Bamforth.
Trist e Bamforth negli anni ’50 presso il Tavistock Institute di Londra hanno fatto uno studio su
come una nuova tecnologia che convertiva il taglio meccanico del carbone all’interno delle miniere,
quindi applicato al settore dell’estrazione del carbone, aveva portato la direzione aziendale ad
implementare un nuovo modello organizzativo di tipo tayloristico. Ovvero, è uscito questo nuovo
modo di tagliare il carbone, che cerca di automatizzare il processo di lavorazione del carbone, che
consente quindi di implementare il modello tayloristico: non più quindi squadre di operai ma
ognuno specializzato in un compito.
Questo modello parcellizzato di lavorazione del carbone, questa nuova tecnologia ha comportato
anziché un aumento della produttività, come ci si aspettava dalla direzione aziendale, una brusca,
forte caduta della produttività.
Cioè una migliore tecnologia che consentiva di implementare finalmente un modello tayloristico dal
quale la direzione aziendale si attendeva logicamente, grazie alla nuova tecnologia e grazie al
modello tayloristico, un aumento di produttività, aveva invece generato una brusca caduta
complessiva della produttività. Quindi in contraddizione, come dire, con tutto quello che avevano
studiato finora le teorie.
Si dimostrava che il modello tayloristico aveva distrutto la coesione precedente tra gli operai, con i
loro gruppi di lavoro, generando forti tensioni e minore produttività. Cioè gli operai avevano
rifiutato il nuovo modello organizzativo, avevano rifiutato le nuove tecnologie appena state
introdotte.
E allora da questo fatto i due studiosi avevano intuito che non è vero che una nuova tecnologia e un
modello organizzativo di tipo teyloristico significa sempre maggiore produttività.
Secondo i due studiosi il problema è l’integratività di due cose: il sistema tecnico, cioè le
tecnologie, con il sistema sociale, cioè con il modello organizzativo che è fatto di persone che
hanno le loro routine, le loro convinzioni, le loro abitudini di lavoro, le loro competenze. Se non
riesci a far integrare dal punto di vista organizzativo il sistema tecnico con il sistema sociale ma le
due cose le metti in contrapposizione, la produttività subisce una brusca caduta.
Pensate, ad esempio, all’introduzione del computer nelle procedure amministrative; il computer non
è nato nel 2000 ma diversi anni fa e le procedure amministrative dal punto di vista contabile
avrebbero potuto essere informatizzate 20 o 30 anni fa; ma questa nuova tecnologia che
indiscutibilmente avrebbe aumentato la produttività, e avrebbe anche reso forse più semplice il
lavoro di tanti impiegati, ha impiegato molti anni perché molti amministrativi rifiutavano di poter
informatizzare alcune procedure: il sistema tecnico, il computer, non integrava con la struttura, con
la tradizione, con le competenza perché la gente si era formata sulla carta e sulla penna; quindi
abbiamo dovuto aspettare quasi una generazione, 20 anni, affinché nelle imprese ci fosse questa
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larga diffusività dell’uso del PC per le procedure; se si fosse introdotto subito il computer, la
produttività nel settore impiegatizio sarebbe calata, non sarebbe aumentata.
Il concetto di tecnologia per questi due autori comincia ad assumere due facce, due facce tra loro
diverse: una faccia è la conoscenza tecnologica di base; una cosa è, cioè, il prodotto tecnologico di
base, ad es. il telaio elettronico, che più o meno è uguale; altra cosa sono le conoscenze tecniche ed
organizzative per utilizzare quel telaio elettronico, cioè in tutte le aziende che utilizzano lo stesso
telaio elettronico non avrete la stessa produttività del telaio…Perché? Allora la produttività non è
determinata solamente dalla conoscenza tecnologica di base, è determinata da qualcos’altro, è
determinata cioè dalle condizioni tecniche e organizzative, da come gli operai sono abili a lavorare
su quei telai, da come gli operai sono capaci, da come gli operai accettano quel modello
organizzativo di divisione del lavoro, che può essere tayloristico o non tayloristico; quindi bisogna
tener presente l’integrabilità di queste cose; e quindi alla fine abbiamo livelli di produttività diversi
pur avendo le stesse tecnologie nelle aziende, perché abbiamo condizioni tecniche organizzative
diverse e non perché abbiamo diverse tecnologie.
Ecco, con queste premesse e a queste accezioni della tecnologia si riferisce il contributo successivo
di Joan Woodword, che adesso andremo a vedere.
Cosa disse questa autrice? Questa autrice fece una ricerca su 100 imprese inglesi e raccolse molti
dati, molte informazioni, molti numeri sulla produttività di queste imprese, sui prodotti che
facevano, sui loro impiegati, sui loro clienti, sui modelli organizzativi di queste imprese; e quando
arrivò ad analizzare i dati della ricerca empirica non riusciva a capire nulla per la varietà del
fenomeno; utilizzando un po’ di analisi statistiche però cominciò ad individuare le possibili
correlazioni, e cominciò ad accorgersi che c’erano delle correlazioni tra alcune caratteristiche della
tecnologia, adottate da queste imprese, e alcuni modelli organizzativi; per la prima volta lei istituì
una correlazione forte tra le caratteristiche della tecnologia e il modello organizzativo.
Per cercare di trattare statisticamente i dati suddivise le tecnologie in tre categorie:
4. le imprese che svolgono una produzione di singole unità o piccole serie;
5. le imprese che fanno una produzione di massa o di grande serie;
6. le imprese che fanno processi di produzione continua ossia di processo, detto tecnicamente.
1) Produzione di singole unità o piccole serie.

Cosa vuol dire? Non che lavorano un giorno e poi stanno una settimana fermi, vuol dire che,
diciamo, lavoro tutti i giorni ma tutti i giorni devo realizzare prodotti tra loro diversi. Pensate
all’abbigliamento: un’azienda di abbigliamento, un’azienda che fa maglie che produce maglie, non
fa un prodotto uguale, tutti i giorni, ha magari diversi modelli di maglie (una di lana, una di cotone),
inoltre cambiano le colorazioni di queste maglie quindi alla fine l’azienda di abbigliamento produce
dei piccoli lotti (di maglie rosse, verdi, ecc) vuol dire che si lavora tutti i giorni ma si producono
piccole quantità perché se producessi solo delle maglie tutte uguali avrei difficoltà a collocarle nel
mercato.
2) Imprese che fanno una produzione di massa o di grande serie (settore automobilistico, degli
elettrodomestici). Nessuno vi personalizza l’auto su piccole serie, nel senso che voi le potete
comperare nei negozi ma nel negozio sono standard, disponibili per tutti; se voi andate a comperare
una nuova Panda, quello è un prodotto standard, può cambiare il colore però la carrozzeria, il
motore, la componentistica rimane quella.
3) Le imprese che fanno processi di produzione continua ossia di processo. cosa vuol dire? La
produzione continua sforna continuamente a getto continuo lo stesso prodotto, se pensate alle
fonderie, alle raffinerie, voi avete un processo continuo di colata di un certo materiale che è stato
prodotto che è esattamente identico.
Le caratteristiche dell’ambiente sono molto diverse però se io le riconduco a queste tre categorie e
vado a vedere il modello organizzativo che hanno adottato trovo un’elevata correlazione tra i due
fenomeni.
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Secondo la Woodword la tecnologia che adotti, il processo di produzione che hai, condiziona la
componente organizzativa.
Per es. nella produzione di massa nell’automobilistico la forza lavoro è poco qualificata: si tratta di
una forza lavoro che svolge un lavoro di basso profilo dal punto di vista qualitativo, si tratta di un
modello tayloristico in un clima organizzativo spesso conflittuale; se poi andate a vedere gli stessi
operai in un’azienda che produce piccoli lotti l’organizzazione cambia radicalmente; se voi pensate
in un’azienda che produce scarpe, queste persone sono operai altamente qualificati nel senso che
non solo sanno perfettamente realizzare le calzature ma si adattano a aggiustare e riparare le
macchine; sono operai che sono abituati a lavorare utilizzando più macchine, non solo a tagliare la
pelle ma anche ad incollare i tacchi alla calzatura ecc., quindi non è la parcellizzazione della catena
di montaggio della produzione di massa, ma sono operai qualificati, polivalenti.
Inoltre nella produzione di massa ci sono molti gradi gerarchici; nella produzione per piccoli lotti ci
sono pochi gradi gerarchici; e cosi’ via. E allora è vero che prendendo produzioni di massa o per
piccoli lotti, voi trovate situazioni organizzative completamente diverse e quindi è dimostrato per la
Woodword che la tecnologia condiziona l’organizzazione.
5.3 LA DIMENSIONE
Vediamo ora la Dimensione che era il secondo fattore analizzato dalla teoria contingente: la
dimensione dell’azienda influenza le caratteristiche dell’organizzazione. Questo è quello che voi
intuitivamente sapete, pensate, da sempre; è chiaro che un’ azienda che ha dimensione molto
elevata ha un modello organizzativo che non può che essere diverso da un’azienda che ha
dimensioni minori. Intuitivamente vi è chiaro, vediamo allora in maniera più dettagliata come siamo
arrivati a questi contributi.
La scuola di Aston nel ’76 fa una ricerca dove la variabile principale per spiegare l’assetto
organizzativo dell’impresa è la dimensione: quanto più grande è l’azienda tanto maggiore tende ad
essere la specializzazione dei compiti, la standardizzazione delle procedure e la formalizzazione
delle comunicazioni interne. Cioè loro dicono: se l’azienda è grande, inevitabilmente si va verso la
specializzazione dei compiti, mentre in una di minore dimensione non c’è una direzione marketing,
una direzione della produzione, una direzione che si occupa di approvvigionamenti, è
l’imprenditore che si occupa di tutte queste attività, quindi non c’è la specializzazione dei compiti
ma c’è un forte accentramento decisionale e la figura del soggetto imprenditoriale che assume un
ruolo dirigenziale, decisionale rispetto a tutte quelle attività; nelle grandi imprese, invece, una sola
persona non può assolvere a tutti questi compiti anche per ragioni di tempo, oltre che di
competenza; in una grande azienda si presume che non ci siano 100 clienti ma ci siano 10.000
clienti, quindi come può un individuo gestire i problemi della produzione, i problemi
dell’amministrazione, i problemi degli acquisti?…quindi si va verso la specializzazione dei ruoli.
Allora abbiamo un modello organizzativo che è condizionato dalla dimensione dell’organizzazione.
Standardizzare le procedure, specializzare i compiti e formalizzazione le comunicazioni interne
erano i tre dei presupposti della burocrazia weberiana. Quindi alla fine la burocrazia diventa un
modello essenziale, necessario anche per la teoria contingente.
5.4 L’AMBIENTE
L’ambiente come condiziona il modello organizzativo?

L’ambiente presenta gradi di incertezza, di destrutturazione, di dinamismo e prevedibilità diversa e
conseguentemente sono richieste differenti strutture organizzative. L’ambiente, ovvero lo scenario
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competitivo nel quale le aziende si muovono è diverso; e questa diversità si riflette nel sistema
organizzativo.
L’ambiente può essere:
1. semplice o complesso; a seconda del numero degli elementi che influiscono sull’azienda;
2. l’ambiente può essere alternativamente “uniforme-differenziato”, cioè il grado di varietà
dell’ambiente, varietà intesa nel senso non del numero degli elementi ma quanto questi elementi
sono simili o distanti, diversi tra loro;
3. la terza variabile dell’ambiente è “stabile-dinamico”: un ambiente stabile è un ambiente che non
cambia, dove gli elementi che lo compongono non subiscono particolari perturbazioni; in un
ambiente dinamico invece dobbiamo capire come gli elementi che lo compongono compiono
variazioni, quale è la velocità del cambiamento e quando questo cambiamento può rappresentare
una discontinuità rispetto al passato;
4. Infine l’ambiente può essere “favorevole-ostile”, ovvero ci possono essere elementi
dell’ambiente che possono avvantaggiare l’azienda ed elementi dell’ambiente che possono
renderle più difficile la vita.
Con riferimento al primo punto (semplice/complesso) facciamo due esempi molto semplici, allora
prendiamo un negozio a Perugia che vende ortofrutta. Quale sarà il suo ambiente di riferimento?
Sarà un ambiente complesso…sarà un ambiente dinamico…sarà un ambiente imprevedibile….come
sarà? E poi prendiamo un’impresa farmaceutica che produce dei farmaci ma contemporaneamente
fa anche ricerca per cercare nuovi farmaci per combattere le nuove patologie… Bene che ambiente
avrà? Un ambiente semplice o complesso?
Il commerciante di ortofrutta che ambiente ha? Probabilmente molto semplice …perché? Cosa deve
controllare? Quali sono gli elementi che impattano sulla sua competitività? Beh, quattro o cinque
cose: l’atteggiamento della pubblica amministrazione locale, è un elemento che può impattare
sull’attività del commerciante; supponiamo che la Pubblica Amministrazione impone un orario
continuato dalle 8 alle 20, questa imposizione pesa e impatta sulla sua competitività; innanzitutto
perché magari il commerciante da solo non ce la fa a stare 12 ore in negozio e deve assumere una
commessa; un secondo elemento che impatta sulla sua competitività è il livello degli acquisti; un
altro elemento che lui deve controllare è la concentrazione demografica degli abitanti del centro
storico; un altro elemento che dovrà controllare è che non apra un altro negozio di ortofrutta vicino
a lui. Insomma la sua competitività si basa su quattro o cinque elementi, quindi è un ambiente molto
semplice.
D’altra parte un’impresa farmaceutica deve poter avere un mercato di sbocco dal punto di vista
geografico molto più ampio, che non è nazionale, magari è europeo, e quindi 1) deve poter
controllare regolamentazioni nazionali legate al prezzo dei farmaci a livello europeo; 2) magari
quello che in Italia è obbligatorio vendere in farmacia, se andate in Germania o in Gran Bretagna lo
posso trovare anche nei grandi magazzini, e quindi devo poter attrezzare una rete di vendita diversa
a seconda delle diverse realtà nazionali; 3) ci sono farmaci che vengono prescritti da medici e altri
no, magari devo coltivare le relazioni con i medici, per cercare di incentivare i medici a fare in
modo che prescrivano i farmaci della mia azienda farmaceutica e non quella della concorrenza; 4) la
ricerca scientifica, le decisioni riguardanti la gestione della ricerca di nuovi farmaci; a questo
proposito ci sono dei grandi problemi perché tutti sanno che esistono delle patologie, prendete
l’AIDS, tutti sanno che la cura dell’AIDS sarà un grandissimo business farmaceutico e che la prima
impresa farmaceutica che riuscirà a presentare un farmaco che combatte il problema dell’AIDS farà
miliardi di profitti; è un business straordinario; quindi tutte le aziende farmaceutiche in questo
momento stanno investendo miliardi per cercare di scoprire il nuovo farmaco contro l’AIDS; ma
tutte le aziende che stanno investendo miliardi sanno che la gara competitiva sarà vinta da una sola,
cioè la prima che arriverà a scoprire un farmaco che combatte l’AIDS, dopodiché la gara
competitiva è finita, tutti i miliardi che le altre aziende farmaceutiche hanno speso sono soldi persi.
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Allora il numero degli elementi per un negozio di ortofrutta che impattano sulla sua competitività
sono quattro o cinque; nel caso dell’impresa farmaceutica sono moltissimi.
Consideriamo il secondo aspetto (uniforme/differenziato). Per un negozio di ortofrutta l’ambiente
non è molto vario perché riguarda il contesto locale a Perugia: la pubblica amministrazione, il
fornitore che mi dà la frutta, i clienti…la varietà è minore. Nell’impresa farmaceutica oltre che
esserci fattori più numerosi, essi sono diversi e più vari tra loro.
Consideriamo il terzo aspetto (stabile/dinamico). Per un negozio di ortofrutta tutto sommato
l’ambiente è stabile, non ci sono cambiamenti improvvisi e repentini; per un’impresa farmaceutica
invece la dinamicità dal punto di vista commerciale, tecnologico (cioè tecnologie per produrre
farmaci), scientifico è elevata; pensate che la vecchia partizione dei farmaci era tutta basata per
esempio su farmaci di origine chimica, adesso stiamo andando verso altre traiettorie scientifiche,
completamente diverse, quindi ci troviamo di fronte ad un ambiente molto dinamico, pieno di
discontinuità e nessuno possiede…come dire…la palla di cristallo per capire la direzione del
cambiamento. L’impresa farmaceutica affronta un elevato livello di incertezza; insomma se voi
foste l’amministratore delegato di una grande casa farmaceutica e doveste decidere il vostro budget
per la ricerca e lo sviluppo (avete ad es. 100milioni di euro da investire), li investite tutti nella
ricerca contro l’AIDS? oppure neanche 1 euro nella ricerca contro l’AIDS e vi indirizzate su altre
patologie? Perché voi sapete che se vincete la gara fate soldi ma se la perdete è finita, quindi non
c’è una razionalità che vi guida. Quest’ultimo è drammatico come ambiente di riferimento per la
sua dinamicità.
Quarto aspetto (favorevole/ostile). E’ estremamente favorevole il fatto che ci sia una grande
attenzione nella ricerca sull’AIDS ma c’è un alto livello di ostilità ad esempio, per la competizione;
nel caso dell’ortofrutta tutto sommato l’ambiente è favorevole anche considerando che l’ortofrutta
viva di una rendita localizzativa.
Queste sono le caratteristiche dell’ambiente, le caratteristiche dal punto di vista analitico…allora è
molto diverso a seconda di “dove” l’impresa operi.
5.4.1 Dimensioni dell’ambiente
AMBIENTE SEMPLICE COMPLESSO

STATICO/STABILE Bassa incertezza percepita Moderatamente bassa
DINAMICO/INSTABILE Moderatamente alta Alta incertezza percepita
Il significato organizzativo di incertezza deriva dall’intersezione delle variabili considerate: i livelli

di complessità dell’ambiente, il grado di stabilità, dinamicità dell’ambiente stesso.
E’ vero che un ambiente semplice e statico come quello dell’ortofrutta, ha evidentemente una bassa
incertezza percepita: l’attività che svolge è un’attività dove il cambiamento avviene molto lento.
Ora che abbiamo detto con senso logico che cosa è l’ambiente e quali sono le caratteristiche
dell’ambiente, andiamo a vedere come questo ambiente impatta sul modello organizzativo: come
l’ambiente specifico influenza e condiziona l’organizzazione dell’azienda.
Abbiamo due modelli di riferimento: il primo di Burns e Stalker che è affidato all’impresa nel suo
insieme; il secondo invece è quello di Lorsh e Lawrence. Allora vediamo il primo.
5.4.2 Il contributo di Burns E Stalker (1961)
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Allora loro cercano di trovare una correlazione tra stati ambientali e configurazioni organizzative e
scoprirono che in presenza di ambienti stabili era più efficiente strutturare l’organizzazione secondo
un modello meccanico; loro lo chiamavano modello meccanico non perché ci sono delle cose
meccaniche ma perché seguiva il modello paradigmatico di tipo tayloristico, cioè l’idea di un
modello gerarchizzato; al contrario in ambienti complessi, dinamici, etc. la scelta migliore era
secondo loro il cosiddetto modello organico; organico perché?
Non perché fosse vitale ma perché in tale modello i capi non sono orientati alla produzione ma al
personale, perché i modelli retributivi non sono a cottimo, perché ci sono meno gradi gerarchici.
Modello meccanico-organico (Burns e Stalker)
SISTEMI MECCANICI SISTEMI ORGANICI

Natura dei compiti Suddivisi/differenziati Continuamente ridefiniti
Enfasi su competenze
Specializzazione funzionale,
Professionalità specialistiche oltre che
enfasi su competenze tecniche
tecniche
Assegnazione di precisi
Responsabilità ed obblighi
Ruoli/responsabilità diritti/obblighi a ciascuna
definiti in modo vago
posizione
Autorità/controllo/comu Prevalentemente di natura Non sempre codificati in
nicazione gerarchica mansioni/procedure
Integrazione prevalente
Verticale Laterale (interfunzionalità)
tra ruoli/funzioni
Contenuto prevalente dei
Ordini, direttive Informazioni, consigli
canali comunicativi
Comportamenti premiati Lealtà/obbedienza Attenzione agli obiettivi
Condizioni ottimali di Ambiente stabile/poco Ambiente dinamico, problemi
operatività dinamico non ripetitivi
Efficienza, prevedibilità,
Vantaggi Flessibilità, autonomia
bassa conflittualità
Rigidità, scarsa reattività,
Rischio di perdita di
Limiti sottoutilizzazione risorse
controllo/elevata conflittualità
umane
Un esempio riguarda il settore automobilistico, un settore complesso, con alto grado di incertezza,
le aziende automobilistiche hanno riformulato completamente il modello organizzativo a favore di
modelli più organici dagli anni 80 in poi (hanno ridotto il numero dei gradi gerarchici , hanno
modificato l’impianto tayloristico della divisione del lavoro tra operai e introdotto gruppi di lavoro,
squadre di operai etc).
Quando nel settore automobilistico sono cominciati i gravi problemi? Quando l’ambiente di
riferimento è cambiato e le imprese hanno dovuto rivedere il proprio modello organizzativo.
Dalla nascita dell’industria automobilistica fino agli anni ’80 le imprese automobilistiche non
avevano avvertito crisi particolari, anche rispetto allo shock petrolifero degli anni ’70 erano crisi
abbastanza modeste; il dramma è invece negli anni ’80, perché? Perché sono arrivati i giapponesi
come concorrenza, perché la domanda ha cominciato rallentare perché ha cominciato a diventare un
mercato maturo, saturo.
Quello che è importante superare è proprio l’antitesi dei diversi modelli: in uno è presente la
ricostruzione della scuola classica, ci ritrovate Fayol, ci ritrovate Taylor; nel modello organico ci
ritrovate la scuola motivazionalista; Ma allora chi ha ragione? La scuola classica o la scuola
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motivazionalista? Non ha ragione in assoluto né l’una né l’altra, dipende dalle caratteristiche

dell’ambiente di riferimento.
In relazione all’ambiente e alle caratteristiche dell’ambiente Burns e Stalker vedono come questo
ambiente impatta sull’impresa nel suo complesso e quindi sulla configurazione organizzativa
complessiva dell’azienda che adotta per tutte le attività o un modello organico o un modello
meccanico .
Lawrence e Lorsh in realtà vanno avanti e fanno delle considerazioni un po’ diverse: cioè loro
accettano l’idea di Burns e Stalker che dice “quanto più l’ambiente è dinamico e imprevedibile
tanto meno formalizzata è l’organizzazione interna” questo loro lo accettano. Però loro fanno
un’osservazione importantissima e dicono: “però il grado di imprevedibilità, il grado di incertezza,
il grado di complessità delle aziende non è uguale in tutte le aree di attività dell’azienda, questi
livelli di incertezza sono diversi nelle diverse aree funzionali dell’azienda stessa”.
• La funzione R&S: massima imprevedibilità dell’ambiente;
• La funzione di Marketing: imprevedibilità intermedia dell’ambiente;
• La funzione di produzione: minima imprevedibilità dell’ambiente.
Ne consegue che le strutture organizzative delle diverse funzioni (R&S, Marketing, Produzione)
sono differenziate per poter fronteggiare il diverso grado di imprevedibilità.
Ne deriva che la sfida organizzativa diventa quella della dialettica permanente tra differenziazione e
integrazione: quanto più sono pronunciate le differenze tra le diverse funzioni aziendali, tanto più le
imprese sviluppano dei meccanismi integrativi.
Alcuni criteri organizzativi identificati da Lawrence e Lorsh:
• Negli ambienti prevedibili, le persone addette a comunicare con le altre funzioni aziendali sono
poste al vertice (ad esempio, la Produzione);
• Negli ambienti imprevedibili, la complessità dei problemi impone una continua partecipazione e
coinvolgimento delle persone di più basso livello gerarchico;
• In taluni casi, le imprese predispongono strutture organizzative di collegamento e di
integrazione tra R&S, Marketing e Produzione.
Di conseguenza, secondo Lawrence e Lorsh, inevitabilmente, dati i diversi caratteri di prevedibilità
dell’ambiente, all’interno della medesima impresa coesistono strutturalmente più modelli
organizzativi.
Prendiamo l’impresa farmaceutica di prima: abbiamo detto che l’ambiente di riferimento di un’
azienda farmaceutica è molto complesso etc…
Lawrence e Lorsh dicono: si’ è vero che complessivamente un’azienda farmaceutica vive in un
ambiente di riferimento molto problematico, però questo grado di incertezza dell’ambiente ha
un’identità diretta nelle sue dirette funzioni aziendali; per esempio nella ricerca e sviluppo dicono
Lawrence e Lorsh, nel caso dell’impresa farmaceutica c’è un’altissima incertezza ed
imprevedibilità perché veramente non sappiamo chi vincerà la gara competitiva sull’AIDS, perché
veramente non sappiamo quali saranno i farmaci del futuro, e come potranno essere somministrati;
perché molti nuovi farmaci non arriveranno dalla chimica; nel secolo passato fino ad oggi i nuovi
prodotti farmaceutici derivavano dall’identificazione di alcune molecole, era quindi una ricerca di
tipo clinico.
I farmaci del futuro deriveranno da un’altra traiettoria scientifica che prevede nuove tecnologie, che
è la ricerca in campo genetico; allora questo, per coloro che lavorano nella ricerca e sviluppo,
diventa drammatico: tu non hai bisogno di alcune competenze in campo clinico ma devi disporre di
ricercatori, che hanno competenze nel campo delle biotecnologie e della genetica, che possono
scoprire nuovi farmaci. Ma nessuno ha la palla di vetro, per sapere quali delle traiettorie andrà
meglio. Oppure pensate ad un’azienda farmaceutica che vuole sviluppare dei farmaci in supporto al
trapianto di organi: allora noi abbiamo oggi sul piano di trapianti di organi tre paradigmi scientifici
in concorrenza tra loro, diversissimi. Il problema del trapianto degli organi si può affrontare da un
punto di vista scientifico con tre modalità: la prima è il trapianto degli organi tra specie animali (ci
sono gli xenotrapianti che derivano da trapianti di organi, che so, prelevati dalle scimmie o suini, e
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messi sull’uomo, oppure i trapianti di organi da uomo a uomo); questo è un primo paradigma
scientifico oppure come si può risolvere il problema dei trapianti? Qualcuno dice le cellule
staminali. Dalle cellule staminali si possono ricavare degli organi: si può creare un cuore, un
orecchio, il fegato; non è fantascienza quello che vi sto dicendo, vi sto dicendo che in tutto il
mondo vi sono dei ricercatori, ci sono case farmaceutiche, laboratori di ricerca pubblica, università,
che lavorano su questa cosa: per creare un cuore a partire dalle cellule staminali. Il terzo paradigma
scientifico per risolvere il problema dei trapianti è di tipo ingegneristico, creiamo un cuore
artificiale con il campo della bioingegneria, si può creare il cuore artificiale.
Allora un’impresa farmaceutica che realizza farmaci a supporto per la cura dei trapianti di organi,
ebbene tra 10 anni, tra 20 anni, tra quei tre paradigmi scientifici, chi vincerà la gara competitiva?
Nessuno lo sa, ma vi garantisco che oggi la sfida per un’impresa farmaceutica è decidere dove
investire i soldi, per fare ricerca scientifica e produrre farmaci, e quindi sapere quale paradigma A,
B o C si affermerà.
Se sbagli, se hai scelto la strada sbagliata, sei fregato. E allora vi rendete conto quanto è
imprevedibile questo ambiente?
Riprende dalla lezione precedente…

Riassumendo:
Teoria contingente legata al
• dato della dimensione aziendale
• dato della tecnologia
• dato dell’ambiente.
Per quanto riguarda il profilo dell’ambiente, riprendiamo l’esempio del trapianto di organi e delle
diverse traiettorie scientifico tecnologiche (dei diversi paradigmi tecnologici) che esistono sul
problema.
L’esempio ci serve per dimostrare che le diverse funzioni aziendali, le diverse attività interne:
• attività di RICERCA & SVILUPPO
• attività di MARKETING
• attività di PRODUZIONE
Devono fronteggiare gradi di incertezza molto diversi.
Ci troviamo di fronte a situazioni (nel nostro esempio “dei trapianti di organi”) che impattano in
maniera molto forte nell’ambito della funzione di Ricerca & Sviluppo. (Nell’esempio: impattano
sull’impresa farmaceutica).
Sintetizzando, i paradigmi scientifici in concorrenza tra loro nello studio dei trapianti di organi,
erano:
1. paradigma dei trapianti di organi tra specie viventi
2. paradigma scientifico basato sulle cellule staminali
3. paradigma basato sulla bioingegneria
Questi tre paradigmi scientifici sono tra loro molto diversi eppure possono portare tutti ad una
medesima soluzione (si parla di equifinalità).
Ma quali tra questi tre paradigmi scientifici avrà la meglio in futuro?
Non si può dire, oggi!
Ed ecco l’incertezza: per un’impresa farmaceutica affrontare questo problema significa prendere in
considerazione questi tre paradigmi e fronteggiare l’incertezza. Ovvero, la funzione di Ricerca &
Sviluppo dovrà preoccuparsi della produzione di farmaci per supportare il trapianto di organi,
tenendo presente che i farmaci da utilizzare in ognuno dei tre paradigmi saranno diversi. Nei
laboratori di Ricerca & Sviluppo delle case farmaceutiche quindi, ci si troverà di fronte ad un
quesito la cui risposta indurrà l’azienda ad investire in un determinato modo piuttosto che in un
altro.
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La Ricerca & Sviluppo dentro le imprese ha un livello alto di incertezza, mentre, sempre secondo
Lawrence e Lorsh, la produzione ha un livello molto basso di incertezza perché a questa funzione si
dirà, per esempio, quale farmaco sia da produrre.
Quindi l’incertezza per il direttore di produzione è minore rispetto a quella del direttore di Ricerca
& Sviluppo; per il direttore di marketing è invece intermedia.
Di conseguenza, la Contingency Theory legata all’ambiente, secondo Lawrence e Lorsh, sostiene
che, dati i diversi caratteri di prevedibilità dell’ambiente, all’interno della medesima impresa
coesistono strutturalmente più modelli organizzativi, proprio perché l’incertezza non è uguale in
tutte le funzioni dell’azienda.
A questo punto quindi, l’affermazione di Burns e Stalker “quanto più l’ambiente è dinamico e
imprevedibile, tanto meno è formalizzata l’organizzazione interna” secondo la teoria di Lawrence e
Lorsh diventerà: “tanto più l’ambiente è dinamico e imprevedibile tanto meno è formalizzata
l’organizzazione interna rispetto a quella determinata funzione che deve fronteggiare
quell’ambiente”.
5.5 LA STRATEGIA
Questa teoria ci suggerisce che c’è un legame profondo tra la strategia che le aziende perseguono e
il modello organizzativo che vanno ad adottare.
(Ricordiamo che tutta la Teoria Contingente sostiene come presupposto di partenza che non esiste
un modello organizzativo ottimo, ma che questo modello organizzativo dipende da qualcosa:
tecnologia, dimensione, ambiente, strategia).
Le imprese scelgono una strategia che corrisponde ad una determinata configurazione delle
variabili competitive (prodotti, mercati, tecnologie), che a loro volta determinano il tipo di
organizzazione più efficace ed efficiente in quel determinato contesto.
“L’organizzazione che serve per produrre il milionesimo esemplare di un’automobile non è la stessa
che serve per produrre il primo”. J.K.GALBRAITH (1977)
(Se la strategia fosse quella di produrre pochi prodotti l’organizzazione sarebbe elementare, ma se
producessimo di più l’organizzazione sarebbe articolata e complessa).
5.5.1 Il contributo di Alfred Chandler
Tra i suoi scritti ricordiamo “La mano visibile”, in contrapposizione con “La mano invisibile” di
Adam Smith.
Economista che si è occupato della storia manageriale delle grandi imprese industriali americane e
di come sono cambiate nel corso di un secolo.
Questi grandi gruppi in un secolo hanno dovuto cambiare più volte strategia perché sono cambiate
le tecnologie, la concorrenza, le esigenze dei clienti, ecc.
Per es. I produttori di autovetture nel corso del ‘900 sono incappati in rivoluzioni tecnologiche, in
cambiamenti dei mercati.
Nel settore si sono perciò modificate le strategie di prodotto (con nuovi modelli), di tecnologia (con
nuovi robot), di mercato (con una maggior segmentazione dei clienti).
Cambiando le strategie, cambia anche l’organizzazione che necessita di nuove competenze adatte
appunto alla nuova strategia adottata.
Da questo punto di vista Chandler, studiando queste grandi imprese (non da storico, ma da studioso
di management), identifica alcuni cambiamenti di fondo. Si accorge che ci sono cambiamenti delle
condizioni ambientali che aprono nuovi bisogni ai quali le aziende rispondono adottando strategie
alternative.
51
Schematizzando:
Stadio di sviluppo dell’impresa e struttura (CHANDLER)
• Il cambiamento delle condizioni ambientali genera nuovi bisogni ed opportunità.
• La risposta delle imprese è una strategia di sviluppo che si snoda attraverso fasi successive, che
Chandler così elenca:
1. Sviluppo monoprodotto / specializzazione produttiva:  Struttura elementare.
Secondo Chandler tutte le imprese nascono piccole e quindi con una strategia monoprodotto,
spesso semplice.
Per es. Avrò un solo modello di automobile da vendere in un mercato regionale perché,
essendo un’impresa piccola, non ho agenti e venditori.
2. Sviluppo integrato verticalmente:  Struttura plurifunzionale
In questa fase comincio a distinguere la direzione di produzione, la direzione di
commercializzazione (marketing).
Per es. L’impresa comincia a svolgere una serie di fasi di lavorazione legate alla produzione
e alla commercializzazione dell’autovettura. Commercializzazione che seguirà, per esempio,
i diversi concessionari d’auto (verticalmente).
3. Sviluppo diversificato:  Struttura multidimensionale

Nell’esempio delle auto, comincio a vendere numerosi modelli e con lo stesso marchio
comincerò a produrre anche camion (struttura multiprodotto e multidivisionale: divisione
auto e divisione camion).
L’evolversi della strategia è seguito da un adeguamento della struttura organizzativa: Il

cambiamento dell’ambiente competitivo di mercato genera cambiamenti di strategie, secondo
queste tre tappe fondamentali.
Gli errori nel rispondere ai nuovi bisogni e opportunità o nell’adeguare la struttura ai cambiamenti
di strategia dipendono dall’incapacità dei capi.
5.5.2 Il contributo di Porter
VANTAGGIO COMPETITIVO
Costi bassi Unicità
Ampio Leadership di costo Differenziazione

AMBITO
COMPETITIVO
Leadership di costo Differenziazione
Ristretto
focalizzata focalizzata
Le variabili prese in esame sono:

1. il vantaggio competitivo: scelta tra competere attraverso costi inferiori oppure attraverso la
capacità di offrire prodotti e servizi unici e distintivi che possano meritare un premium price;
2. l’ambito competitivo: ovvero se l’organizzazione competerà all’interno di un ambito ampio
(competendo in molti segmenti di clientela) oppure in un ambito ristretto (competendo in un
segmento di clientela selezionato).
Seguendo questo schema, M. Porter descrive tre strategie competitive:
52
• Leadership di costo: tale strategia cerca di incrementare la quota di mercato enfatizzando i

bassi costi rispetto ai concorrenti;
• Differenziazione: le organizzazioni cercano di distinguere i loro prodotti o servizi dagli altri
competitori all’interno del medesimo settore utilizzando ad es. pubblicità, nuova tecnologia,
caratteristiche distintive del prodotto, al fine di ottenere una percezione del prodotto come
unico;
• Focalizzazione: l’organizzazione si concentra su una specifica area di mercato o su un
determinato gruppo di acquirenti. L’azienda cercherà di raggiungere alternativamente un
vantaggio di costo o un vantaggio di differenziazione nell’ambito di un mercato ristretto.
5.5.3 Il contributo di Miles e Snow
Secondo Miles e Snow i manager cercano di formulare strategie che possano essere congruenti con
l’ambiente esterno. le organizzazioni si sforzano infatti di trovare coerenza tra le caratteristiche
interne dell’organizzazione, la strategia e l’ambiente esterno.
Le quattro strategie che possono essere attuate sono:
1. Impresa esploratrice: innovare, assumere rischi, ricercare nuove opportunità e crescere. Questa
strategia si adatta ad ambienti dinamici e in crescita.
2. Impresa difensiva: anziché assumere rischi e innovare, la strategia difensiva riguarda la
stabilità o addirittura lo snellimento (efficienza interna). Questa strategia può essere efficace in
settori in declino o in un ambiente stabile;
3. Impresa analitica: l’azienda mira a bilanciare la produzione efficiente per le attuali linee di
prodotto con lo sviluppo creativo di nuove linee di prodotto;
4. Impresa reattiva: chi utilizza tale approccio risponde alle minacce ambientali e alle opportunità
caso per caso.
Le scelte strategiche influiscono sulle caratteristiche interne dell’organizzazione come illustrato
dallo schema seguente:
IMPATTO DELLE STRATEGIE SULLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
Strategie competitive di Porter Tipologia strategica di Miles e Snow

Differenziazione Esplorazione
• Orientamento all’apprendimento, agisce in maniera • Orientamento all’apprendimento, struttura flessibile,
flessibile e senza molti vincoli, con un forte fluida e decentralizzata
coordinamento orizzontale • Grandi spazi per la ricerca
• Grandi spazi per la ricerca Difesa
• valorizza e costruisce meccanismi per la familiarità • Orientamento all’efficienza, autorità centralizzata e
con i clienti stretto controllo sui costi
• Premia la creatività dei dipendenti, l’assunzione di • Enfasi sull’efficienza produttiva, bassi costi generali
rischi e l’innovazione • Attenta supervisione, limitata responsabilizzazione dei
Leadership di costo dipendenti
• Orientamento all’efficienza; forte autorità centrale, Analisi
stretto controllo dei costi con report frequenti e • Bilancia l’efficienza e l’apprendimento: stretto
dettagliati controllo sui costi, flessibilità e adattabilità
• Procedure operative standard • Produzione efficiente per linee di prodotto
• Sistemi di approvvigionamento e distribuzione molto consolidate, enfasi sulla creatività, la ricerca e
efficienti l’assunzione di rischi per l’innovazione
• Attenta supervisione; compiti routinari, limitata Reazione
responsabilizzazione dei dipendenti • Nessun chiaro approccio organizzativo: le
caratteristiche della struttura possono cambiare
bruscamente in base alle necessità del momento
53
5.6 LE CRITICHE ALLA CONTINGECY THEORY
Vediamo ora perché queste teorie contingenti hanno fatto la loro storia. O meglio, queste teorie non
del tutto superate, hanno comunque subito delle critiche:
1. Questi studi contingenti hanno raccolto molto materiale empirico, ma sono privi di una robusta
teoria. La teoria era soprattutto espressione di una razionalizzazione ex post che veniva costruita
ad hoc nel momento in cui si riuscivano a rilevare sul piano statistico alcune correlazioni.
Ma la correlazione non è una teoria, è un legame statistico che non aggiunge informazioni sul
nesso di causa ed effetto.
2. Viene sottolineato un eccessivo determinismo ambientale, tecnologico, dimensionale o

strategico rispetto alle strategie organizzative. E questo determinismo, questo forte legame
sottovaluta e sottostima l’inerzia dell’organizzazione a cambiare. Nelle aziende si cambia
strategia, ma l’organizzazione può rigettarla e può modificarsi anche dopo numerosi anni. (Per
es. L’avvento dei computer ha impiegato oltre dieci anni ad entrare nelle amministrazioni delle
aziende).
L’organizzazione è anche espressione di storia passata, di inerzia al cambiamento, di
cambiamenti emergenti di origine propria (e non indotta da variabili esterne ad essa).
3. “Le configurazioni non sono solo delle strutture…esse sono culture”. (MINTZBERG 1989).
Mintzberg sostiene che la cultura che influenza la struttura organizzativa non sia data
dall’ambiente, ma dai fatti, dagli individui interni all’azienda, dai loro pensieri, dalle loro
convinzioni, dai loro atteggiamenti.
La cultura organizzativa determina la struttura organizzativa, e non i fattori contingenti. Ad
esempio, l’ambiente viene percepito attraverso le lenti di una particolare cultura e ideologia
manageriale dominante all’interno di un’impresa e, in questo modo, viene “indotto” il
cambiamento organizzativo.
54
6 LE TEORIE COGNITIVISTICHE O COGNITIVE
La cultura organizzativa citata da Mintzberg per noi rappresenta il link, il passaggio verso il nuovo
paradigma: il paradigma cognitivista.
Cultura organizzativa per Mintzberg significa individui, conoscenza degli individui, conoscenza
delle organizzazioni.
Le organizzazioni hanno meccanismi e processi tramite i quali selezionano, immagazzinano ed
elaborano le informazioni e assumono decisioni.
Il problema chiave è: come si crea conoscenza nelle organizzazioni?
Che cos’è, se esiste, la conoscenza nelle organizzazioni?
La conoscenza è come un recipiente dove in parte entrano informazioni, dove le si immagazzinano,
le si elaborano e dove si può decidere.
La conoscenza delle organizzazioni è quindi un contenitore in cui troviamo questo; ma chi sono
questi recipienti? Gli individui.
La conoscenza delle organizzazioni non esiste. Ma esiste la conoscenza degli individui che le
compongono.
Le teorie cognitivistiche si occupano dei meccanismi attraverso i quali l’informazione è percepita,
interpretata e trasformata in comportamento, a livello tanto di singolo individuo che di
organizzazioni.
Le teorie cognitivistiche mettono al centro della loro attenzione gli individui all’interno delle
organizzazioni, perché la conoscenza è degli individui e il problema è come gli individui
interagiscono tra loro per scambiarsi conoscenza.
La ricchezza delle aziende sta nel riuscire a far dialogare gli individui tra loro per socializzare la
conoscenza e per trasferirla.
Vediamo ora alcuni contributi.
6.1 IL CONTRIBUTO DI SIMON
Simon, premio Nobel per l’economia, era un giocatore di scacchi gioco in cui vi sono problemi di
interdipendenza decisionale e di capacità di preveggenza delle mosse dell’avversario. Vedremo ora
come i problemi di questo gioco siano legati alle sue teorie. Egli:
• Analizza i comportamenti umani all’interno delle organizzazioni.
Per es. I manager decidono le questioni importanti allocando una parte del proprio tempo che è
infinitesimale. Non impiegano mesi e mesi. Ci mettono più tempo per scrivere una lettera che
per dare l’ok riguardo ad una quota del budget aziendale. (è una cosa da un certo punto di vista
irrazionale ed illogica).
• Pone le decisioni come oggetto fondamentale della conoscenza organizzativa.
• Confuta il principio di razionalità assoluta affermando quello di razionalità limitata.
• Vuole nell’organizzazione una forma di divisione del lavoro tra individui in modo da
ridurre la complessità decisionale del management.
55
6.1.1 La natura della razionalità limitata in Simon
Fino a Simon l’economia era basata sul concetto della razionalità assoluta, cioè: i consumatori
sapevano tutto di tutti e le imprese sapevano tutto di tutti.
Questo era il modello paradigmatico sul quale era basata la microeconomia neoclassica.
Ma come possono conoscere tutti i prezzi di tutti gli articoli di tutti i supermercati? E’un assioma
ovviamente falso.
La forza di Simon sta nel dire che l’economia è stata costruita su degli assiomi assolutamente falsi.
Gli individui in realtà decidono sulla base di una razionalità limitata.

“La capacità della mente umana, nella formulazione e risoluzione dei problemi complessi, è molto
piccola in confronto alla dimensione dei problemi la cui soluzione è richiesta per un
comportamento effettivamente razionale nella realtà, o anche per una soddisfacente
approssimazione a questa razionalità oggettiva (…). La prima conseguenza del principio di
razionalità limitata è che la razionalità intenzionale di un attore richiede da lui la costruzione di un
modello semplificato della situazione reale al fine di poterla affrontare”. Inoltre, gli individui sono
spesso costretti ad agire sulla base di informazioni incomplete e non sono in grado di valutare
opportunamente i risultati delle singole azioni.
Gli individui operano in un contesto che non conoscono, di cui non possiedono tutte le
informazioni. Quindi vorrebbero essere razionali, ma sono consapevoli dei loro limiti. Sono
razionali nelle intenzioni, ma in realtà lo sono limitatamente rispetto alla complessità del mondo.
La conseguenza è che gli individui sono solo intenzionalmente razionali e che si accontentano di
soluzioni “soddisfacenti” e non “ottimizzanti”.
Non esiste più l’ottimo (il first best), ma esistono delle soluzioni soddisfacenti. (Per es. Uomo o
donna che cerca il compagno ideale e ottimale ma si accontenta della soluzione soddisfacente, che
idealizzata diverrà il suo “first best”, perché incapace di individuare la soluzione ottimale).
Ma la razionalità perché è limitata?

Quali sono i fattori che portano a questi deficit cognitivi?
A queste limitazioni cognitive?
6.1.2 Fattori che limitano la razionalità
1. Incompletezza della relazione (catena) mezzi-fini alla base dei processi decisionali.
2. Impossibilità di conoscere tutte le alternative (cioè tutti i mezzi per il raggiungimento di un
fine/scopo) e tutte le conseguenze di ciascuna di esse.
3. Incompletezza delle informazioni possedute.
4. Difficoltà di effettuare previsioni relativamente ad un numero elevato di variabili (ambiente
complesso).
5. Decisioni espressioni di gruppi, non di singoli individui, per cui si ricorre a soluzioni di
compromesso.
Questi cinque fattori che limitano la razionalità ci portano a dire che le decisioni nelle
organizzazioni portano a soluzioni non ottimali, ma a soluzioni soddisfacenti, di compromesso (a
dei second best).
1. Incompletezza della relazione (catena) mezzi-fini alla base dei processi decisionali.
56
Quanto più il fine è remoto, tanto più debole diventa l’integrazione tra le varie azioni. Questo limite
vale sia per i singoli individui che per le organizzazioni. Spesso la connessione tra le attività
quotidiane ed i fini ultimi sfugge.
Noi veniamo da una formazione classica dove ogni ragionamento deve avere un suo substrato
logico. Il suo substrato logico è una catena mezzi-fini, è una logica di causa-effetto. E anche nel
processo di ragionamento che porta ad una decisione, ci dovrebbe essere questa consequenzialità
classica. Il problema è che questi nessi di causalità nella logica delle argomentazioni che portano
alle decisioni, hanno molti salti logici. C’è un incompletezza logica continua nei processi
decisionali, che rende assolutamente limitata la razionalità.
2. Impossibilità di conoscere tutte le alternative (cioè tutti i mezzi per il raggiungimento di

un fine/scopo) e tutte le conseguenze di ciascuna di esse.
La mente umana può tener presente solo una ristretta rosa di alternative, e spesso si è portati a
scegliere una data via escludendo a priori un esame più ampio. Questa predisposizione può essere
causata dalla resistenza ad apprendere nuove strade, dal ricordo di successi precedenti che si spera
di ripetere.
Per prendere una decisione dovremmo conoscere tutte le alternative per poi scegliere quella
migliore rispetto ad una nostra utilità o rispetto alla massimizzazione del nostro profitto. Il
problema è che le persone non hanno una conoscenza assoluta delle alternative a disposizione.
Scegliere, decidere vuol dire rinunciare e quindi limitare la razionalità assoluta alle altre alternative.
3. Incompletezza delle informazioni possedute.

Le informazioni relative alle diverse alternative sono limitate, difficilmente accessibili, talvolta
costose per poterne disporre e altre volte ambigue e non sempre direttamente e univocamente
riferibili ad una sola alternativa.
4. Difficoltà di effettuare previsioni relativamente ad un numero elevato di variabili

(ambiente complesso).
Non è possibile conoscere a priori tutte le conseguenze di una scelta e fare una gerarchia sicura
delle preferenze. Per sopperire a questo limite si elaborano previsioni probabilistiche basate
sull’esperienza passata e si assumono obiettivi intermedi come sufficientemente preferibili, ma si
lascia nell’ambiguità il giudizio sulle possibili gerarchie di preferenze più remote.
5. Decisioni espressioni di gruppi, non di singoli individui, per cui si ricorre a soluzioni di
compromesso.
Le decisioni sono prevalentemente espressione di comportamenti di gruppo. Le decisioni possono
quindi essere prese in una situazione cooperativa oppure in una situazione di competizione tra i
membri. In ogni caso, quanto maggiore è il gruppo di partecipanti reali alla decisione, tanto
maggiore è la loro probabilità che si giunga a dei compromessi e a degli aggiustamenti tra le diverse
convinzioni e i vari interessi in gioco. Da qui l’importanza dello studio delle coalizioni e delle loro
dinamiche.
Per es. Dentro ad un’azienda le decisioni sono prese da coalizioni fatte, per esempio, da uomini di
marketing, uomini della produzione, quindi da coalizioni diverse. Le decisioni, pertanto, saranno di
compromesso e soddisfacenti, non ottimali.
Le coalizioni possono essere anagrafiche (di giovani, di anziani, ecc.), possono essere date dalle
caratteristiche degli individui (di laureati in materie scientifiche, di laureati in materie letterarie,
ecc.).
57
Alla fine non ci saranno decisioni ottime, ma decisioni che scaturiscono da soluzioni di
compromesso tra le coalizioni contrapposte (questo sia nelle aziende che in tutte le altre
organizzazioni).
Per tutte queste ragioni nelle aziende non esiste la razionalità assoluta, ma si decide in maniera
razionalmente limitata, collegialmente, prendendo decisioni soddisfacenti.
Quali sono allora le tipologie di decisioni?
6.1.3 Le tipologie di decisioni
1. Decisioni programmate: incorporate in procedure, routine, esperienza.

Ogni azione ha le sue routine che arrivano dall’esperienza e che riducono l’incertezza. Le
prendiamo quasi in automatico, perché l’esperienza ci ha insegnato come reagire.
2. Decisioni non programmate: eccezioni, non routine, …
Sono assunte senza l’aiuto della storia passata; sono più impegnative e richiedono molta più
attenzione da parte dei manager.
Riassumendo, il paradigma cognitivo pone al centro della sua attenzione

• Individuo
• Conoscenza degli individui
• Decisioni delle organizzazioni
Il primo contributo importante si deve a Simon, che introduce in economia un nuovo concetto: il
concetto di razionalità limitata; limitata da diversi fattori. le decisioni infatti sono razionali, ma
limitatamente. Perché:
• non abbiamo tutte le informazioni.
• non conosciamo tutte le alternative.
• non riusciamo a prevedere le conseguenze delle decisioni.
• le decisioni si assumono per contrapposizione tra coalizioni.
Le decisioni sono soddisfacenti, e possono essere decisioni programmate o decisioni non
programmate.
58
6.2 IL CONTRIBUTO DI MARCH
March è un altro teorico degli aspetti organizzativi all’interno del paradigma cognitivo.
Si è occupato di diversi temi organizzativi:
1. conflitto organizzativo
2. regole decisionali
3. attenzione e ambiguità dei processi decisionali
6.2.1 Regole decisionali
Prima di March a proposito delle regole sapevamo solo ciò che aveva affermato Simon, e cioè che
le regole in un’organizzazione possono essere programmate o non programmate.
Dove sono le regole in un’organizzazione? Esiste un manuale delle regole? Ovviamente no.
Le regole sono cose che stanno nell’aria che si respira in un’organizzazione. Certo ci sono regole
formali,codificate (contratto di lavoro), ma le regole su come comportarsi, su quali decisioni
assumere non sono scritte da nessuna parte. Le regole si imparano sulla base dell’esperienza,
dall’interazione face to face tra gli individui. E il capo gerarchico ha un compito fondamentale
nell’organizzazione: quello di aiutare i suoi dipendenti a capire le regole dell’organizzazione. Ogni
azienda ha delle regole precise e specifiche, regole in cui la decisione umana è indispensabile.
Es. Se in un’azienda chiama un cliente tedesco e ordina 40 seggiole, come ci si deve comportare?
Si deve operare uno sconto o no? Bisogna richiedere una lettera di credito o no? Il comportamento
varia da azienda ad azienda e le regole per decidere derivano dalla storia passata dell’azienda. A
seconda che l’azienda abbia maturato l’opinione che il cliente sia più o meno serio si comporterà
in un modo o nell’altro.
Es. Se un azienda ha maturato la convinzione che gli argentini non pagano mai le fatture a causa di
esperienze passate essa avrà astrattamente codificato la regola per cui con i clienti argentini
bisogna andarci con i piedi di piombo.
Punti chiave delle regole decisionali:

1. non stanno scritte in nessun manuale
2. si imparano dall’interazione face to face tra le persone che lavorano all’interno di un’azienda
3. sono specifiche rispetto ad ogni azienda poiché sono legate alla loro storia.
Le decisioni in un’azienda non vengono prese ogni volta partendo da zero,ma si basano sulla storia
passata. Naturalmente ogni qualvolta ci si rifà alla storia passata si rischia di commettere degli
errori madornali, però fino a quando le esperienze del passato vengono convalidate positivamente
dalle decisioni che andiamo ad assumere noi non le metteremo mai in discussione.
All’interno di un azienda si crea, sulla base dell’esperienza passata, un archivio di soluzioni che
stanno nella conoscenza tacita delle persone, nella loro memoria storica. Queste conoscenze
vengono trasmesse attraverso degli aneddoti sulla storia passata dell’azienda.
Le regole per decidere basate sulla storia passata possono essere straordinarie in quanto accelerano
i processi decisionali, riducono l’incertezza decisionale ma rischiano di far commettere dei grandi
errori. Ciò accade perché queste regole, che si basano sulla storia passata, vengono adottate in un
contesto mutato.
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6.2.2 Attenzione e ambiguità
Attenzione:
Qual è il tempo che i manager dedicano alla risoluzione dei problemi ?
Al contrario di ciò che razionalmente dovrebbe accadere, i manager si trovano ad adottare in fretta
e con pochissimi elementi informativi decisioni di grande importanza strategica. Queste vengono
infatti assunte sulla base dell’intuito. Invece dedicano tanto tempo alle procedure burocratiche, ai
cerimoniali, procedure routinarie.
Ambiguità:
Le decisioni sono volutamente ambigue, cioè lasciano a chi le riceve un certo margine di
indeterminazione,di ambiguità interpretativa e valutativa. Le decisioni sono ambigue da tanti punti
di vista:
• Ambiguità delle preferenze: le persone non agiscono per perseguire obiettivi precisi definiti
ex-ante,ma al contrario gli obiettivi vengono in un certo senso scoperti dall’individuo nel corso
dell’azione (razionalizzazione ex-post per giustificare il proprio comportamento).
Quando si fa una pianificazione strategica si ritiene che si debbano prima esplicitare gli
obiettivi e a partire da ciò si fa poi discendere il resto. Ma in realtà nessuno ha il coraggio di
definire gli obiettivi in maniera chiara, esplicita. Per es. si ha l’obiettivo di far crescere il
fatturato del 5%, questo è un obiettivo molto ambiguo perché se è un azienda molto grande
l’incremento può dipendere da molti fattori. Chi deve agire concretamente per realizzare tale
obiettivo, come può interpretarlo? Quindi appare chiaro che gli obiettivi si scoprono in itinere e
per ciò si fanno dei processi di razionalizzazione ex-post.
• Ambiguità della pertinenza: in situazioni decisionali di particolare complessità l’individuo
può agire in modo insensato (irrazionale, lasciando spazio al caso, alle soluzioni incognite, alla
sorpresa); Nei processi decisionali talvolta siamo ambigui perché vogliamo che i nostri
collaboratori propongano qualcosa di innovativo, abbiano dei margini di discrezionalità nel
decidere. Ciò consente di individuare anche i collaboratori più validi, più creativi lasciandogli
un margine di manovra.
• Ambiguità della storia: un evento del passato con le regole decisionali assunte può essere
ambiguo e quindi può essere “richiamato” tramite l’analogia dei fatti, per sostenere decisioni
attuali tra loro intrinsecamente non compatibili. Gli aneddoti a seconda di come vengono
raccontati servono a prendere decisioni diverse tra loro e anche contraddittorie
• Ambiguità dell’interpretazione: non solo le decisioni organizzative sono ambigue, ma spesso
anche l’interpretazione che se ne da e, quindi, diventa importante il processo di attribuzione
simbolica.
6.2.3 Conflitto organizzativo
Simon ci aveva già detto a tale proposito che nelle organizzazioni esistono le coalizioni con
obiettivi diversi, anche convincenti e spesso ne scaturiscono soluzioni soddisfacenti. March
recupera e condivide tutto ciò e per certi aspetti va anche oltre. Lui sostiene che il conflitto
organizzativo non dipende dalle differenze di potere ma è il risultato di obiettivi individuali
diversi. Per es. obiettivi di carriera. Es. In molte organizzazioni si adotta ancora il principio della
seniority dove la carriera segue un automatismo che è l’anzianità di servizio (carriere militari,
magistrati ecc.) tale criterio è aberrante per vari motivi: non riconosce i meriti personali, è un
disincentivo alla produzione, alla motivazione al lavoro. Inoltre questo criterio crea conflitto tra la
coalizione dei più giovani e quella dei più anziani.
60
Il conflitto organizzativo è determinato anche dall’accesso ad informazioni differenti. Per es.

Piaggio ha un problema nel marketing per capire il livello di soddisfazione del consumatore poiché
le informazioni relative arrivano al direttore di produzione anziché a quello di marketing.
L’organizzazione ha l’obiettivo di ridurre il conflitto interpersonale e a tale scopo crea tutta una
serie di organi cuscinetto che servono a redimere le controversie,per esempio creano team
interfunzionali, obbligano i vari direttori a fare delle riunioni programmate (ciò occupa circa il
30% del tempo lavorativo dei manager).
6.3 NATURA E DETERMINANTI DEGLI OBIETTIVI ORGANIZZATIVI (Cyert e

March)
Gli scopi di un’organizzazione sono determinati dalle coalizioni di individui contrapposti tra loro.
All’interno di una coalizione bisogna distinguere tra membri attivi e passivi: sono attivi coloro che
prendono posizione, sono dei leader, sono invece passivi coloro che non fanno mai sentire la loro
voce critica e seguono la coalizione senza profondi convincimenti.
Quali sono le conseguenze nel processo decisionale di un’organizzazione?
1. L’impresa è una confederazione d’interessi che possono entrare in conflitto. Ne deriva che
l’attività più critica nel governo dell’azienda è quella di formare una coalizione
sufficientemente larga per determinare gli scopi da perseguire. Es. se si vuole governare
un’azienda ci si deve appoggiare a una coalizione molto larga in modo da avere un consenso
molto largo, così come funziona negli schieramenti di governo.
2. Gli scopi organizzativi sono sempre il frutto di un negoziato tra le parti in causa. Siccome si ha
bisogno di una coalizione molto larga si mettono al suo interno persone che tra loro non
sempre sono convergenti negli interessi e ciò rende più ambiguo lo scopo della coalizione
stessa. Così facendo è impossibile prendere decisioni chiare ed efficaci. Quindi le decisioni
sono volutamente ambigue per far reggere una coalizione che all’interno è intrinsecamente
conflittuale su alcuni obiettivi. Di conseguenza le grandi aziende sono molto lente a prendere
decisioni,non perché sono burocratizzate ma perché hanno paura di prendere decisioni chiare e
determinate che potrebbero far perdere pezzi della coalizione.
3. Questo modo di procedere non elimina l’incertezza, il prendere decisioni ambigue non elimina
i problemi aziendali, li rimanda.
4. Poiché gli scopi esprimono l’equilibrio esistente in un dato momento tra i partecipanti alla
coalizione, ne deriva che essi di norma cambiano se cambiano i rapporti di forza o se escono
alcuni partecipanti e ne entrano altri. Es. se alcuni manager improvvisamente vanno in
pensione e ne arrivano altri bisogna ridefinire i confini della coalizione.
Il contributo di Cyert e March ci spiega qualcosa in più sul concetto di coalizione rispetto a ciò che
sapevamo e sul perché le grandi aziende hanno una grande massa inerziale a cambiare e sono lente
nel prendere decisioni chiare.
Quand’è che in un’azienda ci sono momenti di rottura nella coalizione?

Quando l’azienda è sull’orlo del fallimento,in momenti di emergenza. In queste situazioni la
coalizione non regge più e la grande azienda è costretta suo malgrado a prendere decisioni
drastiche, radicali, chiare e non più ambigue. Infatti nella storia delle grandi imprese le decisioni
più importanti,chiare e definite sono state prese nei momenti più drammatici. Nei momenti in cui
non puoi permetterti di non decidere, di essere ambiguo.
61
6.4 IL CONTRIBUTO DI KARL WEICK
Razionalità limitata, ambiguità del decisore, dissonanze cognitive tra i soggetti della decisione
ecc… portano al contributo di Weick;
Secondo Weick, il mondo esterno non possiede un suo senso intrinseco ma ha sempre e soltanto il
senso che noi gli attribuiamo tramite i nostri processi di creazione di senso. Alla nostra mente
arriva un flusso di esperienza caotico ed informe, al quale noi diamo ordine e forma man mano che
procede il processo cognitivo. In questo processo noi sviluppiamo delle deduzioni che vengono
sistemate in mappe causali o cognitive, ossia in costruzioni dotate di senso e di ordine logico. Tali
mappe predispongono il nostro comportamento futuro e sono a loro volta modificate
dall’ininterrotto flusso di nuova esperienza;
Da questa impostazione derivano due conseguenze:
1. La centralità dell’analisi dei processi di creazione di senso (sense making);
2. La totale equivalenza tra processi di creazione di senso e processi di organizzazione
(organizing).
Questa prospettiva cognitiva postula che l’organizzazione esiste solo in quanto degli individui la
percepiscono come struttura e conferiscono ad essa un significato. Non esiste quindi una realtà
organizzativa esterna ai soggetti e da questi indipendente. L’organizzazione è una realtà costruita
dai soggetti attraverso processi interpretativi che possono essere di tipo individuale o, più spesso,
di tipo collettivo.
L’organizzazione “attiva” (enactment) certi aspetti dell’ambiente esterno e agisce su di essi,
attribuendo loro un significato anche in modo retrospettivo, ossia dopo che l’azione si è
effettivamente svolta.
Weick sostiene che non soltanto la realtà è percepita in modo soggettivo dall’individuo, ma che
può anche verificarsi che sia l’individuo stesso a costruire, letteralmente, la propria realtà.
La capacità degli individui di plasmare, anche involontariamente, l’ambiente, si esplicita
attraverso:
• La percezione: L’ambiente di un’impresa è scelto, “deliberato” da un soggetto, tramite la sua
percezione;
• Profezie auto-avverantesi: Spesso gli individui e le aziende pongono limiti a se stessi e così
facendo confermano tali limiti. Tutto ciò che, come organizzazioni, pensiamo di non poter fare,
è in realtà la conseguenza del fatto che non abbiamo mai tentato di farlo o non abbiamo
dedicato tempo a imparare a farlo (prove evitate). Evitando la prova, confermiamo quindi il
nostro giudizio di non poter fare quella determinata cosa. “Ognuno vede che un altro evita
determinate procedure, obiettivi, attività, frasi e passatempi e conclude che quell’evitare è
motivato da reali elementi di pericolo esistenti nell’ambiente” (Weick, 1993);
• Interazioni e cicli che si autoalimentano: se alcuni individui hanno maggiori possibilità
rispetto ad altri di riunirsi e occuparsi di un certo tipo di problema, avranno maggiori
possibilità di sviluppare un linguaggio specifico e le competenze necessarie per affrontare
problemi complessi; questo renderà sempre più difficile far parte del gruppo a degli esterni o a
coloro che hanno una minore frequenza di partecipazione. “Persone che hanno tempo da
dedicare a un problema hanno trasformato quel problema in qualcosa che solo delle persone
con tempo da dedicare al problema possono gestire” (Weick, 1993);
• Costruzione sociale della realtà: E’ legata non solo alla percezione ma anche alla
modificazione concreta dell’ambiente da parte del soggetto.
Implicazioni organizzative: all’attore viene riconosciuto il diritto e la libertà di agire e prendere

decisioni senza necessariamente essere vincolato a schemi di razionalità, obiettivi, utilità e altre
gabbie imposte da teorie super-omistiche del ruolo del manager; l’attività dell’organizzazione è al
contempo molto più complicata di quanto si speri e molto meno vincolata di quanto si tema.
62
6.5 IL MODELLO DEL CONTENITORE DEI RIFIUTI
Siamo partiti dalla razionalità assoluta, neoclassica, siamo passati con Simon alla razionalità
limitata e ora siamo arrivati all’ultima forma di razionalità, una razionalità molto debole.
Razionalità assoluta: per decidere bisogna avere delle informazioni, e più se ne posseggono più la
decisione sarà buona. Quindi all’aumentare dell’informazione aumenta la qualità del processo
decisionale. Tale modello già con March è stato messo da parte attraverso l’analisi di come le
aziende effettivamente decidono. Abbiamo visto come l’informazione è strumentale rispetto a
decisioni che le imprese stesse vogliono assumere. L’informazione non è un dato inequivocabile,
ma per sua natura è profondamente ambigua. Es: l’informazione che in Africa non ci sono le
calzature per un produttore di scarpe potrebbe essere una grande possibilità, per un altro, lo stesso
dato numerico, può venir interpretato come l’impossibilità di vendere calzature perché ci sono altre
priorità.
Quindi, data la natura ambigua dell’informazione,le aziende per decidere vanno a cercare le
informazioni coerenti con le loro attese. Perciò l’informazione non è, come sosteneva la razionalità
assoluta, la base per decidere in maniera più razionale.
E’ quindi chiaro che le decisioni non migliorano aumentando le informazioni perché

l’informazione che si utilizza è:
1. accessibile (ce ne sono molte non accessibili)
2. coerente con le mie convinzioni, con i miei interessi
3. convincente perché coincide con ciò che cercavo
Questo è un paradosso cognitivo: prima seleziono le informazioni coerenti con le mie convinzioni
e poi vado a dire, e me ne convinco, che ho ragione perché queste sono le informazione.
In un’azienda ogni coalizione usa questo paradosso cognitivo cercando di sostenere le proprie
convinzioni e offrendo interpretazioni diversi degli stessi dati.
Stiamo parlando di processi decisionali complessi,processi in cui i manager di un azienda devono

decidere in contesti di alta incertezza. Es.: nel decidere se lanciare o non lanciare un nuovo
prodotto, le informazioni raccolte con un test di mercato non sono garanzia di successo, perché
magari i concorrenti hanno anticipato le loro mosse lanciando il loro prodotto mentre noi stavamo
ancora raccogliendo informazioni.
In questi casi nessuno può sapere cosa è bene decidere. E’ per questo che Cohen, March, Olsen
sostengono che le imprese si trovano a decidere secondo il “modello del cestino dei rifiuti”.
Supponendo di avere due cestini, uno dei problemi e uno delle soluzioni. Peschiamo dal primo un
problema e dal secondo una soluzione,non c’è nessun nesso di causa-effetto. Ma in contesti di alta
incertezza nessuno sul piano cognitivo può stabilire dei nessi di causa-effetto, non può vedere tutte
le alternative e le conseguenze delle sue decisioni. Quindi tanto vale non perdere tempo nella
ricerca di informazioni e prendere subito una decisione in un contesto di cestino di rifiuti. Una
volta presa in modo casuale la soluzione di un problema, il problema diventa organizzativo:
bisogna convincere l’organizzazione che quella è la strada giusta e far sì che quella soluzione
diventi effettivamente la soluzione giusta al problema. Paradossalmente se si riesce a fare ciò il
problema viene risolto. E’ un processo di coevoluzione tra problema e soluzione che si attiva
subito dopo aver preso la decisione.
I manager prendono le grandi decisioni in pochissimo tempo e dedicano molto tempo a convincere
i loro collaboratori della correttezza della loro soluzione.
Questo modello offre legittimazione a questo modo di fare.
63
64
7 LE TEORIE NEO-ISTITUZIONALISTE
Questo paradigma non sopprime il paradigma cognitivo, infatti stiamo parlando di paradigmi che
convivono tra loro nella comunità scientifica e tra i manager.
Con il paradigma neo-istituzionale si parte da un assunto molto forte e strutturalista: le imprese, le
aziende, qualunque organizzazione sono conseguenze del contesto in cui vivono. Potremmo
pensare a Darwin quando diceva che una specie che nasce e si forma in un certo habitat con certe
caratteristiche ecologiche va ad assumere, evolutivamente e nel corso dei secoli, alcune
configurazioni. Invece se nasce in un contesto diverso assume configurazioni diverse.
Il punto forte del paradigma neo-istituzionale è proprio che le aziende sono condizionate nei loro
modelli organizzativi, nelle loro regole decisionali, nelle loro strategie dal contesto esterno in cui
vivono.
Se volessimo introdurre l’argomento con alcuni esempi potremmo dire che noi ancora oggi
parliamo di impresa giapponese o di impresa americana o di impresa tedesca non in relazione alla
sua nazionalità ma in relazione al fatto che nel DNA di quella azienda ci sta l’appartenenza ad un
contesto istituzionale che ha delle proprie regole e che quindi con queste modella e condiziona la
struttura organizzativa e le scelte strategiche che quell’azienda si dà.
Un’impresa industriale tedesca è un’impresa che ha alcune configurazioni organizzative, ad
esempio nel c.d.a le grandi aziende hanno dei rappresentanti dei lavoratori.
Inoltre nel modello organizzativo tedesco esiste la banca mista, cioè la banca che non eroga
soltanto credito ma che può partecipare anche nel capitale di rischio, cioè nella compagnia
azionaria di quell’impresa.
Nel modello americano tutto questo non c’è. I principi del modello capitalistico americano sono
totalmente diversi da quelli tedeschi. I rapporti tra i lavoratori e i capitalisti sono basati sul
concetto di flessibilità del lavoro che, estremizzando, vuol dire libertà di assumere e di licenziare.
Nel modello americano c’è un forte connotato finanziario, le imprese, anche piccole, vengono
quotate in borsa. Non ci sono le banche miste, magari quando un’impresa nasce ci sono delle
istituzioni finanziarie di supporto che non sono le banche tradizionali italiane ma sono quelle che
in California chiamano “buisness angels”, sono delle persone che di fronte ad imprese che hanno
un’ottima idea imprenditoriale, grandi capacità tecnologiche, grandi capacità di marketing ma non
hanno denaro offrono capitale da in vestire in quell’idea. Così in California sono nate moltissime
aziende che hanno nomi altisonanti e che sono quotate in borsa. Mentre, quindi, nel modello
tedesco è la banca mista che supporta finanziariamente l’impresa, nel modello americano conta la
finanza e soprattutto la borsa, l’azionariato. I capitali per sostenere la borsa si raccolgono tra i
capitali di tutti gli individui che investono direttamente o indirettamente in borsa come con i fondi
pensione.
Tutto questo per dire che il modello organizzativo e le scelte strategiche che un’impresa tedesca si
trova a fare nello stesso contesto competitivo sono diverse dal modello organizzativo a dalle scelte
strategiche dell’impresa americana.
Quindi il paradigma neo-istituzionalista vuole sottolineare che il contesto istituzionale condiziona
il modello organizzativo e le scelte strategiche che un’impresa si trova a fare.
Il contesto istituzionale è fatto dalle istituzioni pubbliche e non pubbliche che stanno nell’ambiente
di riferimento di quell’impresa.
Noi fino ad ora abbiamo parlato di nazionalità, ma possiamo anche parlare di contesti
territorialmente minori.
Pensiamo alla differenza tra l’essere un’impresa calzaturiera dell’area del fermano, cioè nell’area
marchigiana dove c’è un distretto delle calzature e la stessa impresa calzaturiera con la stessa
dimensione che però è localizzata in Sardegna.
Sono due imprese italiane, ma la competitività è drammaticamente diversa pur avendo la stessa
dimensione, la stessa capacità.
65
Siamo nello stesso regime capitalistico e il costo del lavoro è uguale, ma il contesto istituzionale è
profondamente diverso.
Una piccola impresa localizzata in un distretto industriale come quello marchigiano gode,
beneficia delle cosiddette “economie esterne di agglomerazione”: c’è una cultura calzaturiera, si
trovano giovani specializzati e professionali che sanno lavorare la calzature, sono presenti nel
distretto aziende che sanno riparare le scarpe, aziende che producono tacchi, quindi è più facile
l’approvvigionamento di alcune componenti.
Invece nella piccola impresa sarda non si trovano giovani che sanno già lavorare le scarpe perché
in quel contesto non c’è una tradizione, una cultura, quindi bisognerà assumere giovani che non
sanno lavorare la scarpe perché non lo hanno mai fatto. Non si trovano aziende che fanno
assistenza per la riparazione delle tecnologie, non si trova nessuno che produce tacchi. Tutte cose
che nel fermano erano presenti.
Quindi, siamo nello stesso regime capitalistico, il costo del lavoro è lo stesso, perché il contratto di
lavoro del settore calzaturiero è uguale per tutti, però il contesto istituzionale è diverso e questo fa
sì che il costo medio totale di produzione della scarpa dell’impresa nel fermano sia minore di
quella dell’impresa sarda. Questo grazie alle economie esterne, cioè benefici esterni, riduzioni dei
costi, di cui l’azienda gode grazie a qualcuno che le sta vicino, grazie all’azienda che fa tacchi, a
quella che fa assistenza ai macchinari, grazie ad un mercato locale del lavoro che le offre
professionalità operaie addestrate.
Questo dimostra che non c’è solo un contesto nazionale, ma in realtà ci sono anche i contesti
istituzionali locali che condizionano la competitività delle imprese.
E’ da questo approccio che si sviluppa il paradigma neo-istituzionalista, che in realtà nasce
dall’istituzionalismo adottato da Selznich negli anni’50. Studiando la Tenesse Valley Authorithy,
Seznich aveva sostenuto che le forze locali esterne condizionano pesantemente le organizzazioni
locali e che per sopravvivere queste ultime dovevano spesso accettare dei compromessi “distanti”
dai loro scopi.
Cioè, lo scopo di un’azienda è fare profitto, ma alla fine si assumono delle decisioni, si fanno
scelte per compiacimento di altri, per ricevere, dicevano i neo-istituzionalisti, la legittimazione
sociale.
Le aziende fanno scelte, spendono soldi per conquistarsi una legittimazione nel contesto
istituzionale in cui operano.
Si potrebbero fare infiniti esempi su questo.
La Philips Morris ha una pessima reputazione, quella di una grande multinazionale americana che
ha fatto miliardi vendendo tabacco.
Così deve ottenere una legittimazione con certi rituali: spendendo soldi in sponsorizzazioni di Gran
Premi o gare motociclistiche o eventi musicali. Tutto questo per costruire una reputazione diversa
e per poter mostrare alle istituzioni un bilancio delle attività sociali fatte.
Tra le prime aziende in Italia ad aver fatto un bilancio delle responsabilità sociali ci sono le
aziende chimiche e loro lo hanno fatto per legittimarsi.
Molte aziende spendono miliardi non per essere più competitive, non per ridurre costi, non per
essere innovative ma appunto per legittimazione, per costruirsi una nuova reputazione. Questo è un
ruolo svolto dalle grandi campagne di comunicazione che le imprese usano per ripulirsi dai danni
sociali che hanno causato.
Da tutti questi esempi deve essere chiaro il concetto di neo-istituzionalismo: l’impresa è
condizionata dal contesto, il contesto dà delle regole e l’impresa adotta strategie che sono strategie
di legittimazione rispetto ai suoi interlocutori, rispetto alle sue istituzioni.
• L’organizzazione non è il prodotto di un’attività razionale di progettazione, ma è il risultato

dell’adattamento di questa all’ambiente istituzionale.
• Il fine di ogni istituzione è la propria legittimazione ad operare in questo contesto
66
• Le istituzioni sono costruzioni sociali “embedded” in un contesto fatto storicamente di regole,

relazioni, modus operandi ecc.
• ne consegue l’importanza metodologica della storia (business history, industrial history, district
history, capitalism history ecc…)
7.1 I COROLLARI ORGANIZZATIVI
Radicamento e ricerca della legittimazione all’interno di un contesto generano nel processo

decisionale di un’istituzione:
1. Una limitazione dell’insieme delle alternative di comportamento effetivamente adottabile:

abbiamo contesti nazionali diversi (modello americano/modello tedesco) e abbiamo contesti
locali diversi (distretto marchigiano/distretto sardo); ma potremo fare anche un altro esempio:
quello di modelli istituzionali di impresa diversi, che proprio in quanto “institutions” diverse,
hanno strutture organizzative diverse.
Potremmo fare un confronto tra modelli istituzionali di impresa. Le imprese per i neo-
istituzionalisti non sono tutte uguali, perché cambia la natura istituzionale dell’azienda,
Per esempio potremmo confrontare un’impresa capitalistica e una cooperativa entrambe impegnate
nel settore edilizio e della stessa dimensione. Sono entrambe imprese edilizie di Perugia e quindi il
contesto sembrerebbe uguale, i problemi sono gli stessi, quelli di costruire case, ma sono due
imprese drammaticamente diverse.
Dal punto di vista interno possiamo aspettarci che la società cooperativa è più sottocapitalizzata
rispetto alla s.p.a, cioè il suo capitale di rischio è molto basso rispetto ai livelli di indebitamento
che l’azienda assume.
La società cooperativa inoltre ha una minore capacità di investire in nuove tecnologie rispetto
l’s.p.a.
L’impresa capitalistica ha più livelli gerarchici rispetto la cooperativa.
Le differenze tra le due quindi sono molteplici, potremo farne un elenco lunghissimo, sono
differenze di funzionamento, di struttura organizzativa, di processi decisionali. Alla fine gli
studiosi di neo-istituzionalismo si occupano di questo.
I neo-istituzionalisti sostengono che le differenze tra contesti nazionali diversi, contesti locali
diversi, modelli istituzionali di impresa diversi causano una limitazione dell’insieme di alternative
possibili.
In questa prospettiva Di Maggio e Powell propongono il concetto di template: il contesto in cui
operano le organizzazioni è composto di elementi culturali condivisi e sedimentati che funzionano
da schema di riferimento (template) per organizzare le attività. Ne deriva che il cambiamento del
template di riferimento rappresenta un potenziale elemento di innesco di cambiamenti
organizzativi rilevanti.
2. Una convergenza evolutiva nelle caratteristiche strutturali delle istituzioni (isomorfismo

istituzionale): le imprese che hanno contesti istituzionali simili tendono ad assomigliarsi nelle
loro strutture organizzative e nei loro comportamenti al fine di beneficiare della legittimazione
da parte del contesto e di aumentare la possibilità di sopravvivenza.
3. Una resistenza al cambiamento, in quanto gli attori legittimati dal contesto tendono a
perpetuare le regole storicamente sedimentate, anche quando queste appaiono palesemente
inappropriate rispetto al nuovo contesto competitivo (inerzia strutturale).
67
7.2 DETERMINANTI DELL’ISOMOFORFISMO
Che cosa abbiamo detto la volta passata sul paradigma neo istituzionalista.
Primo, come nasce, sulla scorta di quali presupposti nasce e abbiamo visto come e perché e in che
modo il contesto possa influenzare strutturalmente il modo di essere di un impresa, l’identità di un
impresa.
Secondo, abbiamo visto con il neo-istituzionalismo in che modo il contesto possa influenzare
l’identità e il comportamento di un’impresa, in maniera strutturale. Strutturale vuol dire non
episodica, non vuol dire contingente; dico questo perché anche il paradigma contingente sosteneva
l’importanza del contesto per la struttura dell’azienda, vi ricordate l’importanza del contesto
(tecnologia, dimensione, ambiente) nel paradigma contingente? Però secondo l’approccio
contingente, cambiando il contesto immediatamente l’organizzazione si adattava, mutava, quindi il
contesto era un qualcosa, come dire, legato ad un fattore contingente. In realtà con il neo-
istituzionalismo per quanto si rivaluti l’idea del contesto e quindi da questo punto di vista ci sia
analogia tra il paradigma neo-istituzionalista e il paradigma contingente, cioè tutti e due i
paradigmi esaltano il ruolo del contesto, lo esaltano in termini diversi. Nel paradigma contingente
c’era un’idea di flessibilità organizzativa nell’azienda cioè cambiava il contesto e immediatamente
l’azienda mutava, nel paradigma neo-istituzionalista invece il contesto è qualcosa che domina e
influenza in modo strutturale il modo di essere dell’azienda e quando abbiamo parlato di contesto,
ne abbiamo parlato in termini estremamente diversi da quello di paradigma contingente. Abbiamo
fatto un esempio del contesto nazionale, delle regole capitalistiche che sono diverse e che
influenzano il modo di essere delle impresa. Abbiamo parlato di contesti, invece, locali, contesti
produttivi locali vi ricordate forse l’esempio dell’impresa calzaturiera marchigiana rispetto invece
a quella di Ozieri.
Il terzo fatto era invece il contesto istituzionale di riferimento cioè il modello istituzionale
dell’impresa. Abbiamo detto che un’impresa cooperativa, agisce si comporta in modo diverso,
perché diverso è la sua identità istituzionale rispetto ad un altro modello d’impresa: quella
capitalistica. Ecco che quindi nel paradigma neo-istituzionale abbiamo ragionato in termini diversi
di contesto e del modo in cui questo influenza l’impresa.
Di Maggio e Powell, due neo-istituzionalisti, suggeriscono qualche altra cosa, cioè si chiedono: ma
perché allora le imprese si assomigliano, perché le imprese si assomiglia tra di loro.
Il processo di istituzionalizzazione o di strutturazione di un campo organizzativo si compone di
quattro momenti:
1. un aumento del grado di interazione delle organizzazioni all’interno del campo;
2. l’emergere di una definita struttura interorganizzativa;
3. l’incremento del carico informativo con cui le organizzazioni all’interno del campo devono
confrontarsi;
4. lo sviluppo di una comune percezione da parte delle organizzazioni di appartenere allo stesso
campo.
Una volta che un insieme di organizzazioni è strutturato in un campo organizzativo, entrano in
gioco potenti forze che portano a una crescente omogeneità tra le organizzazioni che compongono
il campo (isomorfismo).
Noi abbiamo dato tre spiegazioni: distinguendo il livello di analisi nazionale, il livello di analisi
locale, e il modello istituzionale.
Powell e Di Maggio, che sono due economisti americani neo-istituzionali, ci dicono: guarda ci
sono altri tre fattori, altri tre elementi che servono a spiegare perché le imprese si assomigliano:
1. Isomorfismo coercitivo: le imprese si assomigliano secondo il paradigma neo–stutuzionalista

perché devono rispondere a degli strumenti a delle idee, a delle norme d’intervento di tipo
coercitivo, cioè è il contesto istituzionale che impone delle regolamentazioni, dei principi
contabili, impone la certificazione del bilanci. Allora le imprese dal punto di vista
68
organizzativo si devono attrezzare per rispondere in maniera uniforme all’applicazioni di questi

strumenti coercitivi e quindi da questo punto di vista e per questi motivi si assomigliano.
Quindi sono le regole, le norme, i vincoli giuridici che l’ordinamento pone alle imprese che le
rende uguali.
Se la pubblicità deve rispondere a certe normative (ad esempio vieta la pubblicità comparativa,
com’era vietata fino a certi anni fa), è chiaro che la nostra normativa rendeva simile la pubblicità, o
meglio l’impresa non potavano fare un certo tipo di pubblicità.
Vediamo invece altri due profili che le rendono simili, quello mimetico e quello normativo:
2. Isomorfismo mimetico: Le imprese si assomigliano perché vi sono dei comportamenti

mimetici, comportamenti mimetici che le imprese assumono per assomigliarsi l’una a l’altra e
per rischiare meno e per ridurre l’incertezze. Mi spiego meglio. A un certo punto le imprese
assumono delle decisioni, anche d’investimento, quindi decisioni anche impegnative dicendo:
lo fanno tutte le altre imprese. Tutte le altre imprese stanno andando in questa direzione,
dunque lo faccio anch’io. Cioè non è che io investo perché è conveniente, ma investo perché
vedo che tutte le altre imprese del mio settore stanno investendo su quella particolare
tecnologia e quindi anch’io mi convinco che quella sarà la tecnologia del futuro ed è giusto che
mi adeguo a loro.
Vi faccio degli esempi di comportamenti mimetici che portano le imprese ad assomigliarsi tra loro.
Quanto nella ondata della new-economy per esempio, è dovuto a comportamenti mimetici delle
imprese?
Tutte le imprese, di tutti i settori, da quello che faceva le scarpe a quello che lavorava nell’ICT si
sono messi ad investire miliardi di soldi per cosa? Per costruire il sito web, per credere ed anche
illudersi del futuro dell’e-commerce, per credere nel Web Marketing ecc…
Tutte le aziende hanno cominciato a dire: se lo fanno tutti vuol dire che quello sarà il futuro, sono
un po come le profezie che si auto avverano. Se tutti cominciano a crederci non è necessario che
sia vero o che sia falso, semplicemente si avvera perché tutti cominciano a crederci e ognuna a
emulare l’altra, ad aiutare, a copiare l’altro anche nella logica degli investimenti. Nessuno si mette
più lì a pensare, ma sarà proprio vero che le scarpe le venderemo tramite l’e-commerce, ma sarà
proprio vero che l’investimento che devo fare sarà ripagato secondo le logiche e di valutazione
economica degli investimenti industriali? Nessuno si è fermato a ragionare. La verità è che tutti si
sono fidati del comportamento degli altri e quindi il comportamento mimetico è una sorta di
riduttore dell’incertezza. Siccome nessuno sa come sarà il futuro, per ridurre l’incertezza che io ho
sul futuro, cioè non so se Internet sarà il futuro, se l’e-commerce sarà il futuro mi fido di ciò che
fanno tutti gli altri. Siccome tutti gli altri stanno concordandosi nel senso di credere nel mito di
internet e dell’e-commerce, allora io mi getto nella mischia. E’ un riduttore dell’incertezza, il
comportamento mimetico delle imprese e le fa assomigliare tutte. L’ubriacatura, come dire, dalla
quale escono tutte le imprese negli ultimi dieci anni è evidente. L’ubriacatura di aver speso
miliardi nel campo della comunicazione virtuale, nel campo della pubblicità on-line, dell’e-
commerce, ecc., solo pochissime imprese in realtà hanno avuto ragione, cioè hanno avuto ragione
sul piano economico e finanziario.
Quindi c’è un comportamento mimetico che rende le imprese simili, anche di settori diversi e poi
c’è un comportamento normativo.
3. Isomorfismo normativo non nel senso giuridico del termine, il normativo giuridico è quello
coercitivo ovviamente. Normativo per Powell e Di Maggio vuol dire semplicemente che un
certo contesto storico e sociale comincia ad un certo punto a esprimere tutta una serie di
raccomandazioni, di suggerimenti, di idee dominanti da parte di una comunità di esperti(ad
esempio le grandi società di consulenza, i grandi studiosi di management, alcuni professori
universitari) comincia insistentemente a dire: guarda bisogna assolutamente fare la
69
certificazione ISO 9000 e cominciano queste società di consulenza a influenzare i processi

decisionali delle imprese, fino al punto che le imprese credono e ritengono che la certificazione
ISO 9000 gli serva a qualcosa, però in realtà non gli serve a nulla da punto di vista
organizzativo e dal punto di vista competitivo. Però c’è un approccio, c’è un mondo, c’è una
comunità scientifica e consulenziale che fa i miliardi e quindi spinge in questa direzione.
L’altro giorno vi dicevo che ogni dieci anni rinnovano le mode manageriali perché servono
ovviamente a far quattrini. Ad esempio negli anni ’80 le mode del Giappone che hanno fatto soldi
dietro ai concetti di qualità totale, di just in time ecc. Concetti che non servono a niente, ma a chi li
hanno fatti fare i miliardi davvero, a quelle comunità di società di consulenza che dietro a questa e
quindi hanno influenzato e condizionato i processi decisionali degli anni ‘80, quindi piccole, medie
e grandi imprese che negli anni ’80 hanno pagato un sacco di soldi per avere questi consulenti. E di
quanto è migliorata la competitività? Prendete Fiat, non so se vi ricordate che negli anni ’80 aveva
cercato di assimilare questa cultura Giapponese, di quanta è migliorata la competitività? Non mi
sembra di molto visto com’è andata a finire negli anni ’90. Ancora, negli anni ’90 il mito di
internet dell’e-commerce ecc.. Ci sono state evidenti influenze che hanno spinto a questa
uniformità dei comportamenti gestionali di tutti.
Queste sono un po’ le tre categorie concettuali di Powell e Di Maggio che spiegano oltre alle cose
che avevamo detto prima, perché le imprese si assomigliano.
Critiche:
L’eccessiva enfasi sulla convergenza non fa giustizia della varietà strutturale che comunque è
presente, anche a parità di contesto istituzionale, tra le organizzazioni. L’approccio istituzionale
sembra scontare una certa chiusura evolutiva e un certo determinismo sociologico nel senso che
l’unica fonte di cambiamento possibile è quella esogena e quindi le organizzazioni possono
cambiare solo come risposta a tali pressioni ambientali.
70

Dispensa Teorie Organizzative - 09-10

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Introduzione alle

Prof. Luca Ferrucci

2 I PARADIGMI TEORICI ................................................................................................................ 7

3.1 L’ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO DI TAYLOR ................................... 9

3.2 LA TEORIA DELLA DIREZIONE AMMINISTRATIVA DI FAYOL .....................................

3.3 LA TEORIA DELLA BUROCRAZIA DI WEBER ................................................................ 16

4 LE TEORIE MOTIVAZIONALISTE .......................................................................................... 20

4.1 LA SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE DI ELTON MAYO ........................................ 21

4.2 IL COMPITO DI CHI DIRIGE NEL PENSIERO DI CHESTER BARNARD........................ 23

4.3 IL CONTRIBUTO DI BLAKE E MOUTON: IL RUOLO DEI CAPI ..................................... 28

4.4 IL CONTRIBUTO DI MC CLELLAND: L’AUTOREALIZZAZIONE ....................................

4.5 IL SIGNIFICATO DEL DENARO NEL CONTRIBUTO DI ABEGGLEN ........................... 32

4.6 LA SCALA DEI BISOGNI DI MASLOW .............................................................................. 34

4.7 LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO DI CHRIS ARGYRIS................................................... 35

4.8 IL COMPITO NEL CONTRIBUTO DI HERZBERG ............................................................. 37

4.9 L'ANARCHIA ORGANIZZATA DI MC GREGOR .............................................................. 38

4.10 LE CRITICHE ALLA TEORIA MOTIVAZIONALISTA ...................................................... 39

5 LE TEORIE CONTINGENTI ...................................................................................................... 41

5.1 LE QUATTRO SCUOLE ........................................................................................................ 43

5.3 LA DIMENSIONE .................................................................................................................. 45

5.4 L’AMBIENTE ........................................................................................................................ 45

5.5 LA STRATEGIA .................................................................................................................... 51

5.6 LE CRITICHE ALLA CONTINGECY THEORY .................................................................. 54

6 LE TEORIE COGNITIVISTICHE O COGNITIVE .................................................................. 55

6.1 IL CONTRIBUTO DI SIMON ................................................................................................ 55

6.2 IL CONTRIBUTO DI MARCH ............................................................................................. 59

6.3 NATURA E DETERMINANTI DEGLI OBIETTIVI ORGANIZZATIVI ................................

6.4 IL CONTRIBUTO DI KARL WEICK .................................................................................... 62

6.5 IL MODELLO DEL CONTENITORE DEI RIFIUTI ............................................................. 63

7 LE TEORIE NEO-ISTITUZIONALISTE .................................................................................... 65

7.1 I COROLLARI ORGANIZZATIVI ........................................................................................ 67

7.2 DETERMINANTI DELL’ISOMOFORFISMO ..................................................................... 68

era, infatti, in precedenza, un’economia agricola e mercantile, con mercanti locali e

Nel corso del tempo, parallelamente all’evoluzione industriale, istituzionale e culturale,

In merito a questa elencazione è necessario avanzare una duplice riflessione. In

I principali esponenti di questa scuola sono Frederick Taylor (1856-1915), con i

I tre contributi si differenziano in quanto:

3.1 L’ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO DI TAYLOR

Dai fenomeni osservati empiricamente nelle imprese, con particolare riferimento al

All’origine del pensiero di Taylor vi è il contributo di Smith, secondo il quale la

3.1.1 I principi dell’organizzazione scientifica del lavoro

I principi dell’organizzazione scientifica del lavoro corrispondono alla trasformazione

1. Studio scientifico dei migliori metodi di lavoro per migliorare l’efficienza e

b) studiare, con il cronometro, il tempo richiesto da ciascuna fase di lavorazione;

3. Addestramento dei lavoratori su basi scientifiche (onere del privato, cioè

4. Determinazione della retribuzione su basi scientifiche quali:

5. Intima e cordiale collaborazione tra dirigenti e lavoratori: i primi quattro punti

3.1.2 Il funzionamento dell’organizzazione scientifica del lavoro

L'organizzazione scientifica del lavoro prevede:

Uffici di programmazione Capi officina

3.1.3 Le critiche all’organizzazione scientifica del lavoro

Queste importanti osservazioni vanno però rivisitate considerando:

3.2 LA TEORIA DELLA DIREZIONE AMMINISTRATIVA DI FAYOL

Contrariamente al contributo scientifico dell’organizzazione della fabbrica di Taylor,

3.2.1 La funzione direzionale

3.2.2 I principi di direzione

La teoria della direzione amministrativa rappresenta la base su cui fondare

5. il bilanciamento tra autorità e responsabilità, ci deve essere la correlazione tra

3.2.3 Critiche alla teoria della direzione amministrativa

La valutazione della teoria della direzione amministrativa è stata data prendendo in

3.3 LA TEORIA DELLA BUROCRAZIA DI WEBER

Weber (1864-1920) analizza il ceto impiegatizio e lo razionalizza nel suo

3.3.1 Distinzione tra potere e autorità e tipi di autorità