CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS

GENERALIDADES

Las publicaciones sobre estrategia son sorprendentemente diversas. Estudiosos

y expertos contemplan marcos muy distintos para la estrategia y ni siquiera se ponen
de acuerdo en su definición. Michael Porter, uno de los fundadores y líder destacado
del campo de la estrategia, sostiene que estrategia es seleccionar el conjunto de
actividades en las que una empresa destacará para establecer una diferencia
sostenible en el mercado. La diferencia sostenible puede ser conseguir más valor
para los accionistas que la competencia o proporcionar un valor comparable pero a un
coste menor que la competencia. Para Henry Minzberg la estrategia es una forma de
pensar en el futuro, integrada en el proceso decisorio, un proceso formalizado y
articulador de los resultados, una forma de programación.

La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciado para el cliente.

Satisfacer a los clientes es la fuente de la creación sostenible de valor. La estrategia
requiere una articulación clara de los segmentos de clientes buscados y la proporción
de valor requiere satisfacerlos. La claridad de esta proposición de valor es la
dimensión más importante de la estrategia.

La estrategia de una empresa describe por tanto de qué forma intenta la misma
crear valor para diversos grupos de personas con las que se relaciona. En concreto,
en el campo el sector privado se centra en crear valor para clientes y accionistas,
mientras que en el del sector público lo hace para los ciudadanos y otros grupos de
interés.

Por último, de los diferentes modelos de gestión estratégica que han ido
surgiendo hace algunas décadas, el más aceptado e implantado en las empresas y
organizaciones a nivel mundial es el “Balanced Scorecard”, que a continuación pasa a
analizarse en detalle.

CONCEPTO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

A principios de los años noventa del pasado siglo, los profesores Robert Kaplan
y David Norton, pertenecientes a la Harvard Business School, introdujeron el concepto
de “Balanced Scorecard”, traducido al español como “Cuadro de Mando Integral”(CMI)
al objeto de establecer un sistema de medición basado en la estrategia de las
empresas en el sector privado que aumentara el valor de las mismas.

Seguidamente este primer concepto evolucionó en el sentido de introducir, a su

vez, la medición y la gestión de los resultados en el nuevo sistema estratégico de la
empresa.

En un tercer estadio, los autores del concepto se centraron en la alineación y

enfoque de todos los recursos organizativos de las empresas para poder aplicar las
oportunas estrategias.
 Finalmente, la aplicación del CMI ha evolucionado hasta la implantación en las
empresas de los mapas estratégicos, los cuales permiten aclarar las estrategias y
comunicarlas a todos los empleados, la identificación de los procesos internos claves
que conducen al éxito estratégico, alinear a todos los recursos organizativos y
detectar las deficiencias en la gestión estratégica y poder aplicar medidas correctoras.
Todo ello se puede visionar de un modo sencillo y rápido con la aplicación de los
mapas estratégicos, los cuales han sido introducidos en organizaciones del sector
público y no-gubernamentales.

Por todo ello, podemos definir el CMI, siguiendo a Robert Kaplan, como “un
modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en
objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados
de negocio y de comportamientos estratégicamente alineados de las personas de la
compañía”.

Así, el CMI contempla un conjunto de medidas que aporta una visión rápida,
pero global, de la actividad empresarial, incluyendo las medidas financieras que
expresan los resultados de las acciones ya adoptadas. Éstas se complementan con
medidas operativas, de satisfacción del cliente, de los procesos internos y de las
actividades de innovación y mejora de la organización, que serán las impulsoras del
futuro rendimiento financiero.
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ELEMENTOS DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Los elementos principales que integral el CMI son los siguientes:

• Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos: Llamamos mapa estratégico a la

representación gráfica del conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través
de relaciones causales. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más
importante del CMI. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos
y permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa.

Un problema habitual en la selección de objetivos estratégicos es tener

demasiados. Los mapas estratégicos pueden ayudar a englobar y priorizar objetivos.
La experiencia muestra que también se produce un gran aprendizaje en el trabajo en
equipo para la elaboración de los mapas.

El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo

estratégico, ya que nos los presentan agrupados en perspectivas. Las perspectivas
son aquellas dimensiones críticas clave en la organización. Las cuatro perspectivas
más comúnmente utilizadas son:

Perspectiva financiera: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas

de nuestros accionistas?. ¿Cómo nos ven los accionistas?
Perspectiva del cliente: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas
de nuestros clientes?. ¿Cómo nos ven los clientes?.
Perspectiva interna: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para
satisfacer esas necesidades?. ¿En qué debemos sobresalir?.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿Qué aspectos son críticos para
mantener esa excelencia?. ¿Podemos seguir mejorando y creando valor?.
 El nombre con el que se designa cada una de las perspectivas varía. Así, por
ejemplo, a la perspectiva interna se le llama también de procesos, y a la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento se le llama de infraestructuras o de innovación. Lo
importante es utilizar un lenguaje comprensible para la organización.

¿Nos hemos de ceñir a esas cuatro? Rotundamente no. Hay empresas que
separan en dos perspectivas distintos tipos de clientes, como por ejemplo
distribuidores y clientes finales. Otras incluyen perspectivas adicionales, como la de
proveedores, la de la comunidad o sociedad, la de regulación -útil, por ejemplo, en
organizaciones que están pasando de entornos regulados a desregulados.
Ordinariamente, las perspectivas pueden ser cuatro o cinco y, a ser posible, no más
de seis.

Los mapas estratégicos se componen de objetivos estratégicos y relaciones

causales. Los objetivos estratégicos muestran aquello que se quiere conseguir. Las
relaciones causales son la explicación de las relaciones entre los objetivos. No se
trata de relaciones matemáticas: son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento
de la organización y del sector, así como en la experiencia.

• Indicadores y sus metas: Los indicadores son valores numéricos que tenemos
para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos.

Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades

comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a través de indicadores. No
existen indicadores perfectos, y por eso, para la medición de algunos objetivos
estratégicos, se puede utilizar más de uno. Por ejemplo, el desarrollo de esas
capacidades comerciales se puede medir a través de indicadores como el número de
horas de formación por persona, el índice de satisfacción de los empleados con la
formación percibida o el incremento medio de los contratos o ingresos por empleado.

Se pueden establecer dos tipos de indicadores:

- Indicadores de resultado: miden la consecución del objetivo estratégico.

También se les llama indicadores de efecto.

- Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su

consecución. También se llaman indicadores inductores.

El número de horas de formación por empleado es un indicador de causa. Mide

el esfuerzo que realizamos para conseguir mejorar las capacidades. No obstante,
puede suceder que ese esfuerzo no se vea recompensado con resultados, y por eso
es útil trabajar también con otros indicadores.

El índice de satisfacción y el incremento medio de las ventas son indicadores

de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas. Sin embargo, el
aumento de ingresos puede haberse producido por distintas causas y puede ser difícil
separar el impacto causado por la formación.

El índice de satisfacción, un indicador interesante, también tiene sus

limitaciones: la satisfacción no implica aumento de conocimientos ni tampoco un
impacto en los ingresos. Queda claro, pues, que no hay indicadores perfectos y que
puede convenir medir ciertos objetivos a través de varios indicadores que nos dan
diferentes perspectivas.

Para cada indicador, como es habitual, se deberán fijar metas, que

constituyen el valor concreto que queremos alcanzar para cada indicador,y que nos
informará si el objetivo está siendo alcanzado.
.

• Iniciativas: Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización
se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. En nuestras
empresas hacemos cosas, pero ¿están realmente enfocadas hacia el cumplimiento
de la estrategia? En muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y
proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlas a cabo.

Es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos. Si

analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos
estratégicos, podremos visualizar: iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento
de esos objetivos y objetivos estratégicos sin soporte de las iniciativas.

Se trata de decidir los proyectos en los que la organización se va a centrar

durante un determinado período de tiempo. Las iniciativas también deben contar con
indicadores o ciertos hitos para realizar su seguimiento.

• Responsables y recursos: Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su

responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento.

Otro aspecto clave para una implantación con éxito del CMI es asignar los
recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el
primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los
equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel que diferentes personas van a
jugar en ellos. Y también dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su
cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos
asignados a las iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estar diferenciados del
presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y de otros presupuestos que
utilizan las empresas. Así podremos evitar que otras actividades engullan esos
recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas críticas definidas
en el CMI.

BENEFICIOS Y RIESGOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Durante todo el desarrollo anterior, se han ido desgranando las características del
CMI. A modo de conclusión, se resumen los aspectos positivos más importantes del
mismo, así como los riesgos que puede comportar.

En cuanto a los beneficios, con carácter general puede hablarse de:

• La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita

el consenso de toda la empresa, no sólo de la dirección.
• Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino
 también al largo plazo.
• Una vez que el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los
planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la
dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por
excepción.
• También se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca del
negocio. En efecto, la comparación entre los planes y los resultados actuales
ayuda al equipo de dirección a revaluar y ajustar tanto la estrategia como los
planes de inversión.

Por lo que respecta a los riesgos que se pueden correr, son de destacar:

• Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel

mojado, y el esfuerzo será en vano.
• Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte
de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
• Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es
contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y
por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
• Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea
perfecto, pero desfasado e inútil.

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BIBLIOGRAFÍA

KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Cuadro de Mando Integral (The Balanced

Scorecard). Gestión 2000.1996.
MUÑIZ, Luis y MONFORT, Enric. Aplicación Práctica del Cuadro de Mando Integral.
Gestión 2000. 2005
BOURNE, Mike y BOURNE, Pippa. Habilidades Directivas. Cuadro de Mando Integral.
Gestión 2000. 2002