Professional Documents
Culture Documents
Yes
Was
Responsibility Report
Strategic performance
Budgeting center actual versus
planning satisfactory?
performance plan
No
Feedback
Communication
D. Jenis-Jenis Organisasi
Strategi perusahaan akan berpengaruh pada struktur organisasinya.
Jenis struktur inilah yang akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian
organisasi. Secara umum, jenis-jenis organisasi dikelompokkan menjadi tiga
jenis, yaitu:
1. Struktur Fungsional
Di dalamnya, setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi-fungsi
yang terspesialisasi sepeerti produksi atau pemasaran.
Keuntungan terpenting dalam struktur organisasi fungsional adalah
efisiensi. Seorang manajer yang memiliki pengetahuan khusus untuk
mengambil keputusan yang berkaitan dengan fungsi spesifik akan lebih
menguntungkan dibandingkan dengan manajer umum yang kurang memiliki
pengetahuan di bidang fungsional.
Akan tetapi, struktur fungsional ini memiliki kelemahan, yaitu:
a. Dalam sebuah organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan dalam
menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah karena tiap-
tiap fungsi memberikan kontribusi pada hasil akhir.
b. Jika organisasi terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu
fungsi, yang melapor ke manajer pada tingkat yang lebih tinggi, maka
perselisihan antarpara manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat
diselesaikan di tingkat atas. Upaya-upaya penyelesaian melalui
berbagai tingkat organisasi dan kemudian mengkomunikasikan
keputusan yang diambil, ke tingkat di bawahnya. Pada akhirnya untuk
menyelesaikan perselisihan ini akan menyita banyak waktu dan
menimbulkan rasa frustasi.
c. Struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah
perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.
Organisasi fungsional cenderung mengkotak-kotakkan tiap fungsi yang
dimiliki sehingga menghambat adanya koordinasi lintas fungsi di bidang-
bidang seperti pengembangan produk baru. Permasalahan ini dapat diatasi
dengan rotasi bidang lintas fungsi dan penghargaan berdasarkan kerjasama
tim.
Gambar: Organisasi Fungsional
n
i
e
j
a
p
Pr
m
M n
a
k
u
d
P
a
c
n
o
r
m
e
s i
s
n
a
r
j
a
n
M
e r
j
n
a
P
M
e
i
r
m
p
i
B
t
s
n
u
U t
i
n
u
a
s
i
n
X
s
i
n
P
b
u
k
a
c
Y
Z
3. Struktur Matriks
Di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab
ganda. Struktur organisasi ini merupakan kombinasi antara struktur
organisasi fungsional dan unit bisnis, yang ditujukan untuk memanfaatkan
keunggulan dari masing-masing struktur organisasi. Struktur organisasi
membentuk beberpa fungsi organisasi yang bertanggung jawab untuk
membantu beberapa unit bisnis yang dilakukan. Sehingga struktur ini dapat
memanfaatkan efisiensi setiap fungsi organisasi dan keputusan setiap unit
bisnis dapat dilakukan dengan sesuai dan cepat oleh masing-masing unit
bisnis.
Kelebihan Struktur Organisasi Matriks:
a. Mampu mencapai tingkat koordinasi yang diperlukan untuk
menjawab tuntutan “ganda” lingkungan.
b. Dapat memanfaatkan karyawan secara fleksibel.
c. Sesuai untuk pengambilan keputusan yang sifatnya rumit serta
lingkungan yang tidak stabil.
d. Sangat sesuai untuk organisasi ukuran sedang.
Kekurangan Struktur Organisasi Matriks:
a. Adanya wewenang ganda menyebabkan munculnya kebingungan.
b. Menghabiskan banyak waktu untuk koordinasi.
c. Hanya bisa berjalan jika hubungan bersifat kolegial bukan vertikal.
Pimpinan Puncak
Staff
Pada bulan Januari 1999, dalam sebuah kudeta di ruang dewan pimpinan, Ken
Inverson, pimpinan Nucor, dipaksa mengundurkan diri. Pada bulan Juni 1999,
penggantinya, John Cornetti, juga diturunkan dari kekuasaannya. Dewan kemudian
memilih seorang pria berusia 68 Tahun, David Aycock, sebagai ketua, eksekutif utama,
dan presiden Nucor.
Yang menjadi permasalahan adalah arahan strategi perusahaan dalam jangka
panjang. Dewan menginginkan perubahan fundamental dalam strategi perusahaan
Nucor yang ditolak oleh Inverson dan Cornetty. Sejumlah industry dan kecenderungan-
kecenderungan lainnya menyebabkan dewan perusahaan mempertimbangkan untuk
meninjau kembali strategi perusahaan.
a. Permintaan terhadap baja di AS secara keseluruhan hanya meningkat kurang
dari 1,5% per tahun.
b. Pangsa pasar yang dapat di ambil alih oleh Nucor dari perusahaan-
perusahaan kecil lainnya sangatlah terbatas.
c. Banyak perusahaan meniru ide-ide yang selama ini dimiliki oleh perusahaan
kecil.
Karena adanya fenomena-fenomena di atas menyebabkan impor baja yang berbiaya
rendah berhasil menembus pasar Amerika Serikat pada tahun 1999. Dalam konteks ini,
akhirnya dewam mengusulkan sejumlah strategi, yaitu :
1. Melakukan akuisisi
2. Masuk ke pasaran global
3. Membangun tanur tinggi
4. Diversifikasi produk untuk masuk ke wilayah-wilayah di luar cabang produksi
baja.
5. Menambah lapisan-lapisan baru organisasi
6. Mengubah komposisi dewan perusahaan.
Pertanyaan :
1. Apakah anda setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang
mendasar agar selamat dan berhasil pada abad ke-21? Bagaimana Anda
mengevaluasi pergantian dalam strateginya secara spesifik?
2. Dapatkah Nucor mempertahankan sistem pengendalian dan budayanya yang
unik di bawah arahan strategi yang baru?
3. Maukah Anda bekerja di Nucor di bawah kepemimpinan David Aycock?
Jawaban :
1. Kami setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang mendasar pada
perusahaannya. Menurut kami, pada dasarnya strategi, lingkungan organisasi,
dan efektivitas serta efisiensi aktivitas sebuah organisasi bisa berubah sesuai
dengan keadaan dan masalah yang terjadi. Dalam hal ini Nucor harus
mempertimbangkan apa yang sedang terjadi sekarang dan apa yang mungkin
terjadi di masa depan dalam lingkungan organisasi. Jadi merupakan keputusan
yang bijak apabila pimpinan Nucor yaitu David Aycock menerima usulan para
dewan.
Perubahan-perubahan yang terjadi:
a. Melakukan akuisisi. Bermula dari akhir tahun 1998, manajemen Nucor
memutuskan untuk membeli pabrik yang sudah ada dibandingkan membuat
baru, dan mulai mencari kemungkinan mengenai akuisisi, mengingat pabrik
dapat dibeli dengan harga yang murah, hanya membeli peralatan yang
diperlukan, dan dijalankan dengan biaya yang bersaing atau bahkan lebih
murah. Nucor memilih cara populer untuk tumbuh yaitu dengan melakukan
akuisisi. Menurut Aycock dengan anjloknya harga baja pada tahun 1999, dia
percaya bahwa perusahaan bisa memperoleh harga yang pantas dan bisa
mendapatkan sejumlah perusahaan untuk di akuisisi, termasuk di antaranya
adalah Gallatin Steel di Kentucky. Sampai saat ini Nucor berhasil
mengakuisisi beberapa perusahaan seperti Auburn Steel, Birmingham Steel,
ITEC steel, Steel and Connecticut Marion Steel Corporation, David J.Joseph
Co dan Harris Steel.
b. Ekspansi Global. Baja tidak lagi sekedar komoditi untuk pasar lokal dan
produk harus bersifat global. Pertumbuhan Nucor di masa depan akan
tergantung dari kemampuannya menerobos pasaran Amerika Latin dan Asia
dengan menggandeng mitra-mitra lokal dengan cara joint venture. Saat ini
Nucor bekerja sama dengan Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) untuk
menciptakan dan menjalankan proyek yang ramah lingkungan. Nucor tidak
menggunakan pohon eucalyptus sebagai bahan bakar untuk membuat batu
bara, karena akan merusak lingkungan. Namun, Nucor menggunakan
teknologi HIsmelt untuk proses pembuatan besi dengan kualitas yang tinggi
yang sudah dikembangkan selama 10 tahun oleh Rio Tinto Group. Nucor
dapat menggunakan teknologi ini karena memiliki 25% dari kepemilikan
perusahaan. Selain itu baru-baru ini Nucor berencana melakukan joint
venture dengan Duferco Swiss Group untuk memproduksi baja batangan di
Italia.
c. Membangun tanur-tanur tinggi. Tanur-tanur tinggi dapat mengatasi
kelemahan-kelemahan yang nantinya akan bersifat membahayakan begitu
perusahaan-perusahaan mulai tumbuh. Sebuah tanur tinggi dapat
menghilangkan ketergantungan pada pasar, logam-logam sisa yang tidak
stabil. Nucor juga menginvestasikan pembuatan pabrik baru. Pada tahun
2006, Nucor menyatakan untuk mendirikan fasilitas baru untuk
menghasilkan sistem bangunan yang terbuat dari besi di Brigham City, Utah.
Pabrik ini memberikan kapasitas 45ribu ton, mempekerjakan lebih dari 200
orang, dan biayanya sebesar $27 juta. Pada tahun yang sama, Nucor juga
menyatakan untuk membangun pabrik besi di Memphis, Tennessee, untuk
memproduksi besi potongan dengan kualitas khusus. Biaya untuk pabrik ini
diperkirakan $230 juta, mempekerjakan lebih dari 200 orang, dan
berkapasitas 850 ribu ton per tahun.
d. Diversifikasi produk di luar baja. Menurut Aycock basis perusahaan dapat
diperluas di luar sektor baja wilayah-wilayah manufaktur lainnya di mana
model Nucor akan bekerja.
e. Jajaran baru di level manajemen. Besarnya perusahaan, cukup
menjelaskan bahwa atasan tidak bisa mengetahui semua yang terjadi. Setiap
eksekutif tingkat tinggi harus membawahi tidak lebih dari tujuh orang
manajer pabrik yang memberikan laporan. Artinya adalah untuk mengurangi
kekeliruan-kekeliruan dan memonitor biayanya. Tetapi walaupun Nucor
menambah jajaran baru di level manajemen Nucor tetap mempertahankan
manajemen yang terdesentralisasi namun tidak murni desentralisasi, yang
membuat karyawan mampu membuat kualitas tanpa kompromi, pelayanan
responsif dan harga yang kompetitif.
f. Merekrut orang-orang di luar perusahaan. Merekrut orang-orang di luar
perusahaan pada November 1999, para direktur yang berasal dari luar
perusahaan berjumlah sekitar dua pertiga dari jumlah angota dewan Nucor.
2. Mungkin dengan adanya akuisisi, jajaran baru di level manajemen serta adanya
recruitment orang-orang luar ke dalam perusahaan akan membuat suatu situasi
yang tidak nyaman . Karyawan merasa terancam karena perubahan radikal
dalam budaya organisasi. Perubahan demografi di tempat kerja juga
menimbulkan kegelisahan bagi beberapa anggota yang termasuk “angkatan tua”.
Namun, ketakutan akan masalah tersebut tidak akan terjadi, ketika perusahaan
dapat mendirikan sebuah forum untuk membantu individu agar mau menerima
perubahan dalam organisasi. Ketika hal tersebut dapat dicapai, maka kami yakin
bahwa Nucor mampu mempertahankan sistem pengendalian dan budayanya
yang unik di bawah arahan strategi yang baru.
3. Ketika ditanya apakah kami mau bekerja di bawah pimpinan David Aycock,
jawaban kami “YA”. Kami beralasan bahwa Aycock merupakan CEO yang
baik, memiliki strategi-strategi untuk Nucor dalam menghadapi persaingan.
Tidak hanya itu, Aycock pun memiliki inovasi dan ide-ide baru dalam
mengembangkan strategi tersebut yang akan membuat Nucor terus maju. Dan
saat ini Nucor dapat terus maju dan berkembang berkat ide Aycock yang
mendukung akuisisi serta perubahan lainnya di bawah kepemimpinannya.
MAKALAH
PERILAKU DALAM ORGANISASI
Oleh :
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2011