Professional Documents
Culture Documents
EDITURA TEHNOPRESS
Str. Zimbrului nr.17
700047 Iaşi
Tel./fax: 0232 260092
E-mail: office@tehnopress.ro
http://www.tehnopress.ro
EDITURĂ ACREDITATĂ CNCSIS
65.012 (072)
ISBN-10 973-702-353-6
ISBN-13 978-973-702-353-7
Andrei Octavian PARASCHIVESCU
TEHNOPRESS
IAŞI – 2006
CUPRINS
Introducere ...................................................................................................................... 7
1. PROMOTORII MANAGEMENTULUI CALIT|}II ............................................ 9
2. CALITATEA ÎN FIRMA SECOLULUI XXI ...................................................... 19
2.1 Calitatea – prezent [i viitor ............................................................................ 20
2.2 Politica european\ de promovare a calit\]ii ................................................. 24
2.3 Cultura calit\]ii ............................................................................................... 25
2.3.1 Cultura calit\]ii [i succesul busines-ului ................................................ 25
2.3.2 Calitatea [i cultura organiza]ional\ ........................................................ 27
2.3.3 Climatul firmei .......................................................................................28
2.3.4 Rolul managerilor .................................................................................. 29
2.4 R\spunderea pentru calitate ........................................................................... 31
2.5 Politica [i strategiile calit\]ii .......................................................................... 32
2.6 Calitatea total\ ............................................................................................... 34
3. MANAGEMENTUL CALIT|}II – COMPONENTA DE BAZ| A
MANAGEMENTULUI FIRMEI ........................................................................... 38
3.1. Dezvoltarea istoric\ a managementului calit\]ii ........................................... 39
3.2. Managementul calit\]ii. Defini]ii. Importan]\ .............................................. 41
3.3. Trilogia Juran ................................................................................................ 44
3.4. Asigurarea calit\]ii ........................................................................................ 47
3.5. Principiile generale ale managementului calit\]ii ......................................... 49
3.6. Abordarea bazat\ pe proces .......................................................................... 51
3.7. Calitatea managementului [i implicarea managerului .................................. 53
4. STANDARDELE ISO 9000: 2000 ......................................................................... 61
4.1 Prezentare general\ ........................................................................................ 62
4.2 Standardul ISO 9000:2000 ........................................................................... 64
4.3 Standardul ISO 9001 ..................................................................................... 65
4.4 Standardul ISO 9004:2000 ............................................................................. 68
4.5 Standardul ISO 19011:2002 ........................................................................... 68
5. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALIT|}II .............................................. 71
5.1 Sistemul de management al calit\]ii. Defini]ie. Importan\]. Func]ii ............. 72
5.2 Cine sunt clien]ii? .......................................................................................... 77
5.3 Cerin]ele sistemului de management al calit\]ii ............................................ 79
5.4 Documenta]ia SMC ........................................................................................ 85
5.4.1 Elaborarea, aprobarea [i administrarea documentelor SMC .................. 86
5.4.2 Manualul calit\]ii ................................................................................... 90
5.4.3 Procedurile SMC .................................................................................... 92
5.4.4 Înregistr\rile referitoare la calitate ........................................................ 94
5.5 Etapele implement\rii unui SMC ................................................................ 97
5.5.1 Responsabilitatea managementului ........................................................ 99
5.5.2 Implementarea SMC ............................................................................. 100
6. AUDITUL CALIT|}II .......................................................................................... 111
6.1 Defini]ii. Importan]\ ........................................................................................ 112
6.2 Tipuri de audit ................................................................................................. 115
6.3 Principii de auditare ........................................................................................ 120
6.4. Managementul programului de audit ...............................................................120
5
6.5. Elementele de baz\ ale auditului calit\]ii ................................................... 122
6.5.1 Documentele auditului ......................................................................... 122
6.5.2 Echipa de audit ..................................................................................... 123
6.5.3 Etapele auditului ................................................................................... 124
6.5.4 Desf\[urarea auditului extern .............................................................. 127
6.6 Raportul de audit .......................................................................................... 129
7. CERTIFICAREA CALIT|}II ............................................................................. 131
7.1 Certificarea. Defini]ie. Tipuri de certific\ri ............................................... 132
7.2 Metodologia certific\rii ............................................................................... 136
7.3 Certificarea produselor [i serviciilor ........................................................... 137
7.4 Certificarea sistemului de management al calit\]ii ...................................... 139
8. TEHNICI {I INSTRUMENTE PENTRU M|SURARE,
ANALIZ| {I ÎMBUN|T|}IRE .......................................................................... 145
8.1. Tehnici [i instrumente clasice ...................................................................... 147
8.2 Tehnici [i instrumente moderne ale managementului calit\]ii ..................... 149
8.3 Rolul moderatorului (animatorului) ............................................................. 150
8.4 Exemple [i aplica]ii ...................................................................................... 151
9. MANAGEMENTUL CALIT|}II TOTALE ..................................................... 166
9.1 Concepte. Principii. Func]ii .......................................................................... 167
9.2 Implementarea TQM .................................................................................... 172
9.3 TQM - ISO 9000 ...................................................................................... 173
9.4 TQM în întreprinderile mici ........................................................................ 174
9.4.1 Caracterizarea întreprinderilor mici ..................................................... 174
9.4.2 Implementarea TQM în întreprinderile mici ........................................ 175
9.5. Procesul de autoevaluare ............................................................................. 180
9.6 Strategia îmbun\t\]irii continue ................................................................... 181
9.7. Modele de excelen]\ ................................................................................... 183
9.7.1. Rela]ia dintre SMC [i excelen]\ ........................................................ 183
9.7.2. Premiile calit\]ii .................................................................................. 185
10. SISTEMUL DE MANAGEMENT INTEGRAT ................................................. 194
10.1. Dezvoltarea durabil\ ..................................................................................... 195
10.2 Contextul economic ....................................................................................... 196
10.3. Standardele ISO 14000. Politica de mediu ............................................... 198
10.4 Auditul sistemului de management de mediu ............................................ 204
10.5 Sistemul integrat calitate – mediu .............................................................. 206
ANEXE ........................................................................................................................ 211
Bibliografie .................................................................................................................. 247
6
Managementul calităţii
INTRODUCERE
*
R.W. Emerson a fost printre promotorii succesului managementului american bazat pe
încrederea în forţele proprii.
**
În 2004 se aprecia că au obţinut certificarea ISO 9000 pentru SMC peste 500 000 de organizaţii
din 149 de ţări.
7
Introducere
Andrei Paraschivescu
1
Stanciu,I., Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003, p. 7
2
Collins,J., Excelenţa în afaceri, Editura Curtea veche, Bucureşti, 2006, p. 13
8
Managementul calităţii
CAPITOLUL 1
PROMOTORII MANAGEMENTULUI CALITĂŢII
W.A. SHEWHART
W. EDWARD DEMING
JOSEPH M. JURAN
ARMAND V. FEIGENBAUM
KAORU ISHIKAWA
PHILIP B. CROSBY
Managementul calităţii este o teorie a lumii moderne. Născut în S.U.A., în anul 1924,
el a găsit în Japonia un teren excepţional de favorabil pentru a se dezvolta începând
cu anii ’50. Prin contribuţiile aduse la dezvoltarea managementului calităţii, numele
lui Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby şi Ishikawa rămân în fruntea
listei marilor calitologi ai lumii. Printre ei se află şi Josef M. Juran american de
origine română.
Primul departament de asigurarea calităţii a fost creat în anul 1924 la
societatea americană „Bell Telephone Laboratories - BTL”cu scopul de a
optimiza producţia, urmărind în acelaşi timp şi satisfacerea nevoilor
consumatorilor.
Prima asociaţie care va juca un rol important în expansiunea
managementului calităţii a fost creată în 1947 – „American Society for
Quality Control” (ASQC).
Primul standard care a introdus noţiunea de asigurarea calităţii (care avea
atunci două funcţiuni: construire şi verificare) a fost un standard militar
american (1959).
Prima revistă în domeniul calităţii a fost “Industrial.Quality Control” (SUA,
1944), actuala “Qualiry Progress” editată de Societatea Americană pentru
Calitate
Primul premiu al calităţii s-a acordat în Japonia în 1951 – „Deming Prize”.
Premiul este cunoscut astăzi în lumea întreagă drept cea mai înaltă distincţie
pentru managementul calităţii.
Primul premiu european pentru calitate s-a acordat în anul 1992.
Primul premiu român pentru calitate „J.M.Juran” s-a acordat în anul 2000.
9
Promotorii managementului calităţii
10
Managementul calităţii
11
Promotorii managementului calităţii
1
Harrington, H.J., Harrington,J.S., Management total în firma secolului 21, Editura Teora,
Bucureşti, 2001,p. 29
*
Juran s-a născut la Brăila şi a copilărit la Gura Humorului. La opt ani pleacă împreună cu părinţii
în SUA A avut o carieră de excepţie ca inginer, manager, profesor universitar şi consultant în
managementul calităţii. Pentru meritele sale deosebite a fost răsplătit cu numeroase medalii şi
titluri, printre cele mai importante numărându-se National Medal of Technology, înmânat de
preşedintele Bush şi Order of the Sacred Treasure, acordat de împăratul Japoniei. Este membru de
onoare al Academiei Române, iar Premiul român pentru calitate îi poartă numele.
**
Lucrări traduse în limba română: „Planificarea calităţii”, Editura Teora, Bucureşti, 2000,
Juran- Supremaţia prin calitate. Manualul directorului de firmă, Editura Teora, Bucureşti, 2002.
12
Managementul calităţii
13
Promotorii managementului calităţii
Ishikawa este considerat drept cel mai mare specialist în domeniul calităţii
din Japonia, care a dezvoltat teoriile experţilor americani Feigenbaum, Deming şi
Juran.
În timpul celui de-al doilea război mondial Înaltul Stat Major Japonez a
constituit o comisie ştiinţifică a cărei misiune era de a găsi metodele de ameliorare
2
Olaru, M., Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.62-61
3
Harrington, H.J., Harrington, J.S., op. cit. p. 29-30
14
Managementul calităţii
15
Promotorii managementului calităţii
4
Vodă, Gh.,V., „Contribuţia lui J.M.Juran la dezvoltarea calitologiei ştiinţifice, Rev. Calitate şi
Management, Nr. 11, 2004,p.44
5
Rondelli,V., Managementul calităţii serviciilor din turism şi industria ospitalităţii, editura THR-
CG, Bucureşti, 2005, p. 40-42.
16
Managementul calităţii
17
Promotorii managementului calităţii
6
webs.demasioado.com
18
Managementul calităţii
CAPITOLUL 2
CALITATEA ÎN FIRMA SECOLULUI XXI
19
Calitatea în firma secolului XXI
20
Managementul calităţii
¾ Noile modele de afacere care definesc mai departe semnificaţia excelenţei pentru
Compania secolului XXI.
Este important de ştiut că noile modele de afaceri se bazează din ce în ce mai mult
pe resursele “intangibile” ale companiei (Fig2.1).
¾ MONDIALIZAREA PIEŢEI
- E-Commerce
¾ NOUA TEHNOLOGIE
Cele trei mari direcţii de dezvoltare internaţională au creat şase noi dimensiuni,
respectiv domenii de schimbare importante pentru viitorul calităţii1:
¾ Realizarea de înaltă valoare pentru client, asociată calităţii, materializată în
produse şi servicii;
¾ Utilizarea cu succes a tehnologiei (tehnologia informaţiei, scurtarea duratei de
lansare a produselor noi, asigurarea performanţei etc);
¾ Eficacitatea resurselor umane;
¾ Capabilitatea de a lucra productiv cu furnizorii şi alţi parteneri importanţi de
afaceri;
¾ Integrarea aspectelor economice ale calităţii în sistemele financiar –contabile;
¾ Efectul calităţii asupra leadership-ului şi managementului companiei însăşi.
Acceptarea realităţii că nimic, şi cu siguranţă nici managementul calităţii, nu stă
pe loc în lumea de astăzi, în care cel mai iute “îl devorează” pe cel mai lent, ne conduce
la convingerea că schimbarea este singurul lucru care rămâne constant. Cum în orice ţară
civilizată există o importantă cultură pro-calitate a consumatorului, nu rămâne decât să
acţionăm în sensul schimbării atitudinii (a lucrătorului, a managerului).
1
Feigenbaum, A.V., Tendinţe ale calităţii în noul mileniu, Rev. Tribuna calităţii, nr.2,2002, p.13-15
21
Calitatea în firma secolului XXI
*
În această lucrare conceptul de “leadership” este utilizat cu înţelesul de comportament al liderilor, privit la
nivel strategic, de promovare a schimbării organizaţionale în sensul procesului de mobilizare şi direcţionare
a oamenilor şi ideilor acestora. În cadrul Premiului European Quality Award (EQA), criteriul referitor la
leadership evaluează modul în care liderii dezvoltă şi facilitează valorile fundamentale, atingerea misiunii şi
viziunii necesare succesului pe termen lung al firmei şi implicarea personală directă a managerilor în
dezvoltarea şi implementarea SMC.
22
Managementul calităţii
23
Calitatea în firma secolului XXI
*
Business-ul reprezintă efortul organizat de a produce şi vinde, pentru un profit, bunuri şi servicii care
satisfac nevoile societăţii. Echivalentul românesc pentru business - „afacere” nu satisface adevăratul înţeles
al termenului american care include libera iniţiativă, concurenţa şi business-ul propriuzis.
2
Ionescu, Gh., Cultura afacerilor – Modelul american, Editura Economică. Bucureşti, 1997, p. 297
25
Calitatea în firma secolului XXI
SOCIETATE
CULTURA
(calităţii)
BUSINESS
(Managementul
calităţii)
GUVERN
(Legislaţia calităţii)
Fig. 2.4 Relaţiile dintre societate, business şi puterea publică în domeniul calităţii
26
Managementul calităţii
Conform primei teorii realizarea obiectivelor calităţii este posibilă doar prin
constrângerea personalului în timp ce adepţii celei de-a doua teorii (cei mai mulţi) se
bazează pe conştiinţa lucrătorilor.
27
Calitatea în firma secolului XXI
Acesta este şi sensul noii ediţii a standardelor ISO 9000:2000 – asigurarea calităţii
şi a încrederii în capacitatea producătorului/prestatorului de a se adapta (a îmbunătăţi)
continuu cerinţelor mereu schimbătoare ale clientului sau ale legislaţiei.
28
Managementul calităţii
3
Bran,P., Economica valorii, Editura ASE, Bucureşti, 2003, p.233
*
Marii calitologi ai lumii au observat şi criticat atitudinea multor manageri privind calitatea. Feigenbaum a
demonstrat că lipsa unei legături între manager şi calitate este cauza încetinirii programelor calitate. Juran îi
acuza pe manageri că nu iau în serios problema calităţii şi se ocupă doar cu managementul resurselor
financiare. Hacker spunea la Congresul European al Calităţii din anul 2000 că managerul trebuie să devină
un adevărat antrenor, iar despre mişcarea americană pentru calitate că a trecut dincolo de calitatea
procesului la „spiritul uman al calităţii”.
4
Juran, J.M., Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 230
29
Calitatea în firma secolului XXI
¾ Capacitatea de a fi exemplu;
¾ Capacitatea de a analiza;
¾ Capacitatea de a lua decizii.
Toate acestea ţin de cultura individului, de cultura organizaţiei în ansamblul ei.
Pentru managementul la vârf componenta „cultura calităţii în organizaţie” trebuie să
reprezinte o preocupare constantă.
După apariţia seriei de standarde ISO 9000 principala dificultate cu care s-au
confruntat şi se confruntă managerii a fost şi este comunicarea (lipsa de comunicare).
Comunicarea reprezintă ”ansamblul instrumentelor prin care un spirit
*
influenţează alt spirit” . Ca să faci un om să înţeleagă nu ajunge să-i pui standardele în
mână şi suporturi de curs cu imagini şi săgeţi, mai trebuie să-i comunici aceste lucruri,
adică să-i vinzi convingerea ta.
Calitatea se adresează tuturor oamenilor firmei şi fiecăruia în parte.
Calitatea implică asumarea răspunderii.
Calitatea implică managementul calităţii totale- TQM.
TQM implică managementul schimbărilor.
Orice sistem managerial trebuie să evalueze la anumite intervale de timp cultura
existentă în organizaţie. Constatările vor fi comparate cu ce cunoaştem despre cultura
calităţii, cu scopul identificării schimbărilor culturale necesare pentru a îmbunătăţi
continuu calitatea, productivitatea şi competitivitatea.
Managerii pot folosi, pentru a conduce acest proces de evaluare, liste de verificare
aplicate tuturor (selectiv) angajaţilor.
Crearea sau/şi îmbunătăţirea calităţii se poate realiza prin:
¾ Demonstrarea angajamentului că preocuparea prioritară a managementului şi
organizaţiei este calitatea; angajamentul este demonstrat prin comportament,
prin exemplul personal;
¾ Orientarea spre client este forţa conducătoare din spatele TQM;
¾ Implicarea angajaţilor, desemnarea unor echipe de îmbunătăţire a calităţii,
promovarea ideilor proprii;
¾ Promovarea lucrului în echipă;
¾ Conştientizarea termenilor utilizaţi în limbajul specific managementului calităţii;
¾ Conştientizarea că TQM necesită o viziune mai largă asupra strategiei şi poziţiei
competitive a organizaţiei;
Componentele sistemului de valori ale calităţii totale se bazează pe concepte
precum: încredere, responsabilitate, integritate.
Acest sistem de valori conduce de fapt la un comportament etic bazat pe:
• Onestitate
• Obiectivitate
• Integritate
• Încredere.
Sistemul de valori care conduce la performanţă de vârf şi excelenţă include:
• Realizare
• Contribuţie
*
definiţia aparţine lui Calude Shannon, creatorul teoriei matematice a informării, 1949.
30
Managementul calităţii
• Autodepăşire
• Creativitate
• Calitate
• Oportunitate.
Aceste seturi diferite de valori nu se exclud reciproc, ci se completează într-un
mediu de lucru favorabil, care implică, autorizează şi acordă importanţă personalului.
31
Calitatea în firma secolului XXI
5
Juran, J.M., Gryna, F.M.jr, “Calitatea produselor”, Editura tehnică, Bucureşti, 1973, p. 55-56
32
Managementul calităţii
33
Calitatea în firma secolului XXI
34
Managementul calităţii
35
Calitatea în firma secolului XXI
Poveşti de succes
Pasărea în spaţiu
„Când mături scările trebuie
să începi de sus”
Cugetare americană
***
„Regulile de circulaţie”
Pentru abordarea rezistenţei culturale în cartea lui Juran „Supremaţia pentru
calitate”8 sunt prezentate câteva „reguli de circulaţie” valabile pentru managerii porniţi pe
drumul managementului calităţii.
1. Implicaţi societatea (grupul) afectată, atât pe parcursul planificării, cât şi în
timpul implementării schimbării.
2. Evitaţi surprizele (ca element perturbator al ordinii).
3. Acordaţi o perioadă de timp suficientă pentru schimbare.
4. Porniţi de jos şi păstraţi cursul.
5. Creaţi un climat social favorabil. Daţi exemplu.
6. Introduceţi schimbări într-un segment existent, acceptabil al modelului
cultural.
7. Oferiţi ceva contra ceva (ex. recunoaştere, calificare, stimulare,
recompensare).
8
Juran, J.M., Supremaţia prin calitatea, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 233
36
Managementul calităţii
***
Regulile lui CAULCUTT
Dr. Roland Caulcutt este un calitolog britanic, de formaţie chimist, care o lungă
perioadă a ţinut cursuri în acest domeniu la Universitatea din Bradford în paralel cu o
bogată activitate de consultanţă în domeniul managementului calităţii.
Rodul experienţei sale s-a concretizat - printre altele- într-o serie de trei cărţi, una
dintre ele fiind un ghid practic intitulat „Achieving Quality Improvement” (Obţinerea
îmbunătăţirii calităţii), publicată la Londra în 1995.
În ultimul capitol al cărţii (ce poartă chiar titlul acesteia), dr. Caulcutt sintetizează
cele prezentate sub forma unei liste de genul „Ce să faci şi ce să nu faci” în domeniul
managementului calităţii. Vom numi această listă „Regulile lui Caulcutt”.
1. Salariaţii nu sunt motivaţi doar de bani, lene sau frică.
2. Să nu uităm că oamenii nu au aceleaşi cerinţe, motivaţii sau obiective.
3. Să nu subestimăm dorinţa de cooperare dintre membrii unei aceleiaşi organizaţii.
4. Succesul în afaceri constă şi în faptul de a şti să înveţi mai repede decât
concurenţii tăi.
5. Nu uitaţi că datele (despre calitate) provin din trecut, dar toţi managerii trebuie
să le utilizeze pentru viitor.
6. Să nu ne amăgim că modul de învăţare rapid este şi cel mai eficient.
7. Să ţinem seama că, uneori, un singur coleg poate şti mai mult decât noi toţi. Dar
şi afirmaţia reciprocă poate fi valabilă.
8. Nu ignoraţi învăţăturile marilor maeştri ai calitologiei.
9. Nu urmaţi orbeşte învăţăturile unui singur guru.
10. Să nu credem că tot ceea ce este important poate fi măsurat sau că tot ce se
poate măsura este important.
11. Să nu uităm că orice proces trebuie să aibă un scop.
12. Să nu credem că dacă am reuşit să stabilizăm procesul, acesta va rămâne astfel
pe vecie.
13. Să punem activitatea de măsurare (analiză) a calităţii în mâinile celor care pot lua
decizi şi acţiona pentru îmbunătăţirea acesteia.
37
Managementul calităţii – componenta de bază a managementului firmei
CAPITOLUL 3
38
Managementul calităţii
*
Olaru, M., ş.a., Fundamentele ştiinţei mărfurilor, ed. a-II-a, Editura Economică, Bucureşti, 2005,
p.247
†
Stanciu, I., Calitologia, ştiinţa calităţii mărfurilor, Editura Oscar Print, Bucureşti, 2002,p. 109-
114
39
Managementul calităţii – componenta de bază a managementului firmei
Concepte
integratoare de
asigurare a
Asigurarea calităţii
calităţii prin
motivarea Orientare
personalului spre client
Asigurarea -angajarea
calităţii prin Orientare conducerii
metode spre -antrenarea
Asigurarea statisctice lucrător personalului
calităţii prin -programe -toate
control Orientare „zero comparti-
spre proces defecte” mentele
-utilizarea - cercurile -întreaga
metodelor calităţii traiectorie a
Orientare statistice -munca în produsului
spre produs -prioriotate echipă
-control final acordată
-conformitatea domeniului
cu tehnic
specificaţiile
Anul
*
AQL – Acceptable Quality Level, reprezintă procentul maxim de produse defecte sau numărul
maxim de defecte la suta de unităţi de produs (Def/100 UP) pentru care lotul se consideră
acceptabil din punct de vedere al calităţii medii a produselor.
40
Managementul calităţii
*
Juran, J.M., Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p.19
†
*** ”Le manuel qualité. Outil stratégique d’une demarche qualité”, AFNOR, Paris, 1994, p.14
41
Managementul calităţii – componenta de bază a managementului firmei
Planificarea calităţii
Coordonarea calităţii
*
Kélada, J., “La géstion integrale de la qualité. Poure une qualité totale”, Ed. Quafec, Quebec,
1990 p. 27
42
Managementul calităţii
Sistem (3.2.1)
Îmbunătăţire continuă(3.1.13)
43
Managementul calităţii – componenta de bază a managementului firmei
*
O caracteristică distinctivă a revoluţiei japoneze în domeniul calităţii a fost modul de abordare a planificării calităţii.
Japonezii au încredinţat responsabilitatea pentru planificarea calităţii în special managerilor şi specialiştilor pe care i-au
instruit în domeniul disciplinelor calităţii.
44
Managementul calităţii
Vârful
ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII
40 abaterilor
sporadice
Zonă iniţială
Noua zonă
20
de control
a calităţii
Pierderi cronice
Începerea
execuţiei
0
0 timp
Învăţăminte
Tabelul 3.1
Cele trei procese universale ale managementului calităţii
*
Juran, J.M., Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p.21
*
Criteriul reprezintă un aspect fundamental de organizare şi funcţionare.
**
Standardul descrie cerinţele (prin reguli sau rezultate) care definesc nivelul minim obligatoriu
de realizre a unei activităţi. Standardul de referinţă descrie cerinţele care definesc un nivel optim
de realizare a unei activităţi pe baza bunelor practici existente la nivel naţional, european sau
mondial.
***
Indicatorul de performanţă este un instrument de măsurare a gradului de realizare a unei
activităţi desfăşurate de o organizaţie prin raportarea la standarde, respective standarde de
performanţă.
47
Managementul calităţii – componenta de bază a managementului firmei
*
Termenul este folosit, de exemplu, în declaraţiile – angajament ale managerilor din instituţiile de
învăţământ: “Să fim liderul educaţiei în domeniul economic, al managementului şi cel al cercetării
inovative”, “Să dobândim recunoaşterea internaţională a excelenţei în învăţământ şi cercetare prin
programe care pregătesc studenţii pentru cariere de succes în medii dinamice şi diverse, naţionale
şi internaţionale”.
48
Managementul calităţii
Cum ?
PLANIFICAREA
Unde ?
Ce se va
ÎMBUNĂTĂŢIRE
îmbunătăţi ?
49
Managementul calităţii – componenta de bază a managementului firmei
*
sau PDCA (Plan-Do-Check-Act):
Planifică = stabilirea obiectivelor şi proceselor necesare obţinerii rezultatelor în concordanţă cu
cerinţele clientului şi cu politica organizaţiei;
Execută = implementarea proceselor;
Verifică = monitorizare şi măsurare a proceselor/produselor în raport cu politicile, obiectivele şi
cerinţele, raportarea rezultatelor;
Acţionează = acţiuni pentru îmbunătăţire continuă.
50
Managementul calităţii
RESPONSABILITATEA
MANAGEMENTULUI
MANAGEMENTUL RESURSELOR
C C
L L
I MANAGEMENTUL PROCESELOR I
E E
N INTRĂRI PROCESE IEŞIRI N
T T
A P
C D
52
Managementul calităţii
*
Dinu,V., Negrea, M., Bazele merceologiei, Editura ASE, Bucureşti, 2001, p.145
†
Ciurea, S.,Drăgulănescu, N.,Managementul calităţii totale. Standardele ISO 9004 comentate, Editura
Economică, Bucureşti, 1995, p. 86,114
53
Managementul calităţii – componenta de bază a managementului firmei
54
Managementul calităţii
55
Managementul calităţii – componenta de bază a managementului firmei
Prima şi cea mai grea sarcină a unui şef care vrea să devină
manager este să se obişnuiască să citească standardele aplicabile.
A doua sarcină este să stabilească structura organizatorică a
funcţiunii calitate aleasă din cele două variante prezentate mai sus.
Ce face apoi managerul?
¾ Defineşte/documentează politica/obiectivele şi angajamentul său privind
calitatea, conform cu scopurile organizaţiei /aşteptările şi nevoile
clienţilor;
¾ Se asigură că această politică este cunoscută/înţeleasă implementată/
menţinută la toate nivelurile organizaţiei;
¾ Susţine vizibil politica totală, obiectivele afacerii, declaraţia oficială
privind calitatea;
¾ Alocă resurse şi posibilităţi de instruire adecvate pentru aplicarea politicii
şi atingerea obiectivelor*;
¾ Nu acceptă nici o abatere de la politica privind calitatea în nici o zonă a
organizaţiei.
Profesionalismul cu care managerul abordează (sau nu) execuţia şi
desfăşurarea acestui proiect managerial (politica + obiectivele) constituie o
sursă de profit sau de pierdere. Câteva repere privind obţinerea de profit prin
politica de obiective privind calitatea sunt prezentate în Fig.3.11.
*
Firma americană XEROX investeşte anual sume considerabile pentru instruirea fiecărui angajat
( peste 30 de ore de instruire în domeniul calităţii).
56
Managementul calităţii
Conducerea firmei
-Politica în
domeniul calităţii
- Integrarea
Calitate activităţilor de
management al
calităţii
57
Managementul calităţii – componenta de bază a managementului firmei
DE CE ? CUI SE ADRESEAZĂ ?
În lipsa unei politici declarate oficial nu Declaraţia de politică se adresează
se poate vorbi de activitatea ţinută sub tuturor părţilor interesate dinăuntrul şi
control („controlată”). din afara întreprinderii.
Declararea oficială a politicii conferă
credibilitate.
CARE ESTE DOVADA CĂ SE
APLICĂ?
Arată-mi unde scrie! cere auditorul.
Aceste dovezi obiective sunt UNDE ESTE SCRISĂ ?
înregistrările privind calitatea: rapoarte Declaraţia de politică este (de)scrisă
de audit, rapoarte de treceri în revistă formal (oficial) în manualul calitate;
etc.
CUM ? Aplicarea ei se dovedeşte prin rapoarte
Ca orice produs industrial, şi politica se de instruire, obiective/politici
concepe, se fabrică (se redactează, se desfăşurate; responsabilităţi.
publică), se aplică în condiţii controlate,
se verifică independent (prin treceri în
revistă, audituri calitate), se
îmbunătăţeşte continuu...
CE? CINE RĂSPUNDE ?
O declaraţie formală (oficială) a hotărârii Politica generală a întreprinderii (inclusiv
întreprinderii de a se adapta la mediu. obiectivele) este angajamentul asumat de
directorul general. Fiecare manager
răspunde de politica şi obiectivele zonei
din subordine.
***
Poveşti de succes
Managerii de rang superior ai unei companii americane au dedicat o zi
întreagă instruirii lor în planificarea calităţii. În ziua respectivă ei au organizat trei
58
Managementul calităţii
59
Managementul calităţii – componenta de bază a managementului firmei
PD 1 PD 2 PD 3
PD 4 PD 5 PD 6 PD 7
PD 8
***
Crescătoria de aligatori
Între planificarea şi îmbunătăţirea calităţii există o strânsă
interdependenţă. Acest lucru este sugerat de Juran* când descrie situaţia dificilă a
gospodarului legendar aflat în mijlocul aligatorilor. În această analogie, fiecare
aligator viu este un proiect potenţial de îmbunătăţire a calităţii. Fiecare proiect
finalizat de îmbunătăţire a calităţii este un aligator mort.
În cazul în care gospodarul legendar ar reuşi să elimine toţi aligatorii,
procesul de îmbunătăţire a calităţii ar fi finalizat – pentru moment. Totuşi
gospodarul nu şi-ar încheia socotelile cu aligatorii. Motivul este că procesul de
planificare nu s-a modificat.
Într-adevăr, procesul de planificare a calităţii este o crescătorie alcătuită
din două componente. O crescătorie inofensivă produce planuri de calitate utile şi noi
şi o crescătorie nocivă care produce noi aligatori. Îmbunătăţirea calităţii se poate
ocupa de aligatorii existenţi, unul câte unul. Totuşi, pentru a opri apariţia a noi
aligatori este obligatorie desfiinţarea incubatorului nociv, cu alte cuvinte
planificarea prevenirii neconformităţilor.
*
Juran, J.M., Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 59
60
Managementul calităţii
CAPITOLUL 4
STANDARDELE ISO 9000: 2000
61
Standardele ISO 9000:2001
Spre deosebire de ediţiile anterioare, ediţia din 2000 nu mai include în titlu
„asigurarea calităţii”, ceea ce reflectă faptul că cerinţele sistemului de
*
ISO (Organizaţia Internaţională de Standardizare) este o federaţie mondială de organisme
naţionale de standardizare (organisme membre ISO). Activitatea de elaborare a standardelor
internaţionale se realizează prin intermediul comitetelor tehnice ale organizaţiei (ISO/TC).
Proiectele standardelor internaţionale adoptate de comitetele tehnice sunt supuse pentru vot
tuturor organismelor membre. Publicarea ca standard internaţional necesită aprobarea a minimum
75% din comitetele membre care au votat.
**
În România aceste standarde au fost adoptate ca standarde naţionale în 1991 – SR ISO 9000
62
Managementul calităţii
1
Olaru, M., ş.a., Fundamentele ştiinţei mărfurilor, Ediţia a-II-a, Editura Economică, Bucureşti,
2005, p.250
63
Standardele ISO 9000:2001
*
Adesea în standardele ISO 9000 se folosesc termenii “eficienţă” şi “eficacitate” ceea ce în limba
română pare a avea acelaşi înţeles. Înţelesul correct este următorul: eficacitate = nivelul de
realizare a activităţilor planificate; eficienţă = relaţie între rezultatul obţinut şi resursele
utilizate.
64
Managementul calităţii
2
SR EN ISO 9001:2001, Sisteme de management al calităţii. Cerinţe, p. 6
3
idem, p.8
65
Standardele ISO 9000:2001
4
Teodoru, T., „Implementarea sistemului de management al calităţii”, Rev. Tribuna calităţii, nr.
9.2001, p. 47
66
Managementul calităţii
67
Standardele ISO 9000:2001
68
Managementul calităţii
***
69
Standardele ISO 9000:2001
70
Managementul calităţii
CAPITOLUL 5
71
Sistemul de management al calităţii
72
Managementul calităţii
73
Sistemul de management al calităţii
• scăderea costurilor;
• scăderea stocurilor;
• creşterea satisfacţiei angajaţilor;
• îmbunătăţirea autoevaluării calităţii la fiecare nivel.
*
Imaginaţi-vă cât de important este să poţi garanta calitatea unui produs/serviciu complex care a
rezultat dintr-un ansamblu de componente/servicii a căror calitate nu a fost ţinută direct sub
control. Pentru a avea garanţia necesară organizaţia voastră trebuie să solicite furnizorilor de
componente/servicii dovada existenţei SMC, certificarea SMC pentru ca noi, la rândul nostru să
avem şi să furnizăm încredere.
Imaginaţi-vă că sunteţi furnizor de componente/servicii pentru 30 de firme şi că toate aceste firme
vor să verifice sistemul vostru de management al calităţii. Cât timp trebuie, chiar dacă totul iese
bine? Soluţia a venit de la standardele seriei ISO 9000 şi de la certificarea SMC.
75
Sistemul de management al calităţii
76
Managementul calităţii
2
Juran,J.M., Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2oo2, p.12
77
Sistemul de management al calităţii
Revenind la afirmaţia de mai sus potrivit căreia „clienţii nu sunt doar cei
care cumpără”, prin următoarele exemple vom demonstra acest lucru.
Exemplul 1. Într-o mare organizaţie, o echipă de cercetători (cca 30) a
depus mult efort pentru a aprofunda o importantă temă de cercetare. Fiecare
cercetător a elaborat o lucrare. Toate lucrările au fost publicate într-un volum
costisitor, a cărui distribuire(gratuită) a fost limitată la grupul de cercetători.
La câteva luni de la publicarea volumului şi nici mai târziu nu a apărut nici
un „ecou” despre lucrări, dovadă că acestea ori nu au fost citite, ori nu a interesat
pe nimeni. Atunci trebuiau puse de la început cel puţin patru întrebări:
¾ „Cine sunt clienţii pentru aceste lucrări?”
¾ „Cine sunt clienţii pentru acest volum?”
¾ „Cine este clientul real care suportă cheltuielile şi pierderile ocazionate
de tipărirea lucrărilor?”
¾ „Este de acord clientul să suporte aceste cheltuieli şi pierderi?”
Exemplul 2. O firmă de construcţii angajează o lucrare pentru clientul X.
Lucrarea este amplasată într-un cartier de locuinţe. Managerul trimite scrisori
vecinilor clientului X pentru a-i asigura că muncitorii săi vor avea grijă să facă
minimum posibil de zgomot şi murdărie, că vor respecta condiţiile de siguranţă
necesare şi pentru casele lor. Erau vecinii „clienţi externi” ale căror cerinţe
trebuiau respectate?
Exemplul 3. Facturile pentru serviciile telefonice, de electricitate etc., sunt
rezultatul mai multor procese (contorizare, înregistrare, facturare, comunicare
etc.) a căror calitate depinde de mai mulţi clienţi interni ai companiilor respective.
Noi, clienţii externi suntem mulţumiţi sau nemulţumiţi de serviciile companiei.
Exemplul 4. În sistemul educaţional clienţii externi sunt elevii, studenţii
dar şi părinţii sau susţinătorii elevilor, studenţilor, iar la finalizarea studiilor apare
un nou client extern, secundar – angajatorul. Clienţii interni sunt profesorii,
elevii, studenţii, personalul nedidactic. După cum se observă elevii şi studenţii
apar în dublă calitate deoarece pe parcursul studiilor sunt coparticipanţi la
desăvârşirea procesului de instruire (având propriile cerinţe şi aşteptări), iar la
finalizare sunt beneficiarii direcţi ai acestui proces (cerinţele şi aşteptările lor fiind
situate la alt nivel).
Elevii şi studenţii de la învăţământul cu taxă (din şcolile şi universităţile de stat şi
particulare) sunt cu siguranţă clienţi externi întrucât sunt, conform standardelor
ISO, beneficiari şi plătitori pe bază de contract ai serviciilor educaţionale.
Folosirea termenului generic de „societate” pentru desemnarea clienţilor externi
ai învăţământului este total nepotrivită.
Exemplul 5. Fiecare salariat este client intern ca angajat al instituţiei şi
client extern , ca cetăţean liber.
Neidentificarea clienţilor (sau chiar a clienţilor externi potenţiali) poate
crea probleme mari sau le poate agrava pe cele mici, deja existente.
Şi în marketing, importanţa centrală o deţine clientul sau consumatorul.
Uneori acesta este mai greu de identificat sau aceleaşi cerinţe pentru aceleaşi
servicii provin de la clienţi situaţi pe poziţii diferite (numeroase exemple apar în
sistemul sanitar, sistemul de învăţământ, în administraţia publică etc). Termenul
de client este folosit adesea imprecis, fără să fie clar dacă se referă la o persoană,
78
Managementul calităţii
79
Sistemul de management al calităţii
80
Managementul calităţii
Tabelul 5.1
Tabloul cerinţelor SMC- Tabloul documentelor
Înregistrare
Tip Cerinţe MC PSMC Instrucţiune (formular-F) Cod
(I)
SMC x 4
Cerinţe generale 4.1
Cerinţe referitoare la 4.2
Documentaţia SMC
Cerinţe referitoare la 4.2.2
Manualul Calităţii
Cerinţe referitoare la 4.2.3
Controlul documentelor x
Cerinţe referitoare la 4.2.4
Controlul înregistrărilor x
Responsabilitatea x F- analiza 5
managementului efectuată de
Cerinţe referitoare la management 5.1
Angajamentul
managementului
Cerinţe referitoare la 5.2
Orientarea către client
Cerinţe referitoare la Politica 5.3
în domeniul calităţii
Cerinţe referitoare la 5.4.1
Obiectivele calităţii
Cerinţe referitoare la 5.4.2
Planificarea SMC
Cerinţe referitoare la 5.5.1
Responsabilitate, şi autoritate
Cerinţe referitoare la 5.5.2
Reprezentantul
managementului
Cerinţe referitoare la 5.5.3
Comunicarea internă
Cerinţe referitoare la Analiza I -Analiza 5.6.1
efectuată de management efectuată de
management
Cerinţe referitoare la 5.6.2
Elementele de intrare ale
analizei
Cerinţe referitoare la 5.6.3
Elementele de ieşire ale
analizei
Managementul x 6
resurselor
Cerinţe referitoare la 6.1
Asigurarea resurselor
Cerinţe referitoare la F-evidenţă 6.2.1
Resursele umane studii,
81
Sistemul de management al calităţii
instruire,
abilităţi,
experienţă
Cerinţe referitoare la I –competenţă, 6.2.2
Competenţă, conştientizare şi conştientizare,
instruire instruire
82
Managementul calităţii
83
Sistemul de management al calităţii
Aceste cerinţe detaliate ale standardului ISO 9001 pot fi structurate logic
conform etapelor ciclului PDCA (Fig.5.4).
4. ACŢIONEAZĂ 3. VERIFICĂ
5. Responsabilitatea managementului 8. Măsurare, analiză, îmbunătăţire
5.6 Analiza efectuată de management 8.1 Generalităţi
5.6.1 Generalităţi 8.2 Monitorizare şi măsurare
5.6.2 Datele de intrare ale analizei 8.2.1 Satisfacţia clienţilor
5.6.3 Datele de ieşire ale analizei 8.2.2 Audit intern
8. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire 8.2.3 Monitorizarea şi măsurarea
8.4 Analiza datelor proceselor
8.5 Îmbunătăţire 8.2.4 Monitorizarea şi măsurarea
8.5.1 Îmbunătăţire continuă produsului
8.5.2 Acţiuni corective 8.3 Controlul produsului neconform
8.5.3 Acţiuni preventive
4. ACŢIONEAZĂ 3. VERIFICĂ
5. Responsabilitatea managementului 8. Măsurare, analiză, îmbunătăţire
5.6 Analiza efectuată de management 8.1 Generalităţi
5.6.1 Generalităţi 8.2 Monitorizare şi măsurare
5.6.2 Datele de intrare ale analizei 8.2.1 Satisfacţia clienţilor
5.6.3 Datele de ieşire ale analizei 8.2.2 Audit intern
8. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire 8.2.3 Monitorizarea şi măsurarea
8.4 Analiza datelor proceselor
8.5 Îmbunătăţire 8.2.4 Monitorizarea şi măsurarea
8.5.1 Îmbunătăţire continuă produsului
8.5.2 Acţiuni corective 8.3 Controlul produsului neconform
8.5.3 Acţiuni preventive
84
Managementul calităţii
4
SR ISO 10013 1997- Ghid pentru elaborarea Manualului Calităţii
*
Formularea “procedură documentată” se referă la procedura stabilită, documentată, implementată
şi menţinută.
85
Sistemul de management al calităţii
5
Harrington, H.J., Harrington, J.S., Management Total în firma secolului 21, Editura Teora,
Bucureşti, 2001, p. 158
86
Managementul calităţii
87
Sistemul de management al calităţii
*
În practica de audit identificarea cu uşurinţă şi prezentarea documentelor este unul dintre
elementele de bază şi chiar o dovadă că documentele sunt necesare şi utilizabile.
89
Sistemul de management al calităţii
91
Sistemul de management al calităţii
• Managementul proceselor
- Aprovizionare
- Producţie
- Garantare
- Activităţi postlivrare
• Audit şi îmbunătăţire
Atunci când conducerea organizaţiei este convinsă că a implementat
sistemul de asigurare a calităţii, va solicita certificarea SMC de către un organism
de certificare, recunoscut pe plan naţional şi internaţional.
Organismul de certificare va verifica, prin studierea documentelor, prin
audit extern, în ce măsură sistemul calităţii este implementat corect şi este
transpus efectiv în practică.
Pentru confirmarea implementării organizaţia primeşte un Certificat de
conformitate a cărui valabilitate este,de regulă, doi ani (cu audit de supraveghere
din partea organismului de certificare din şase în şase luni). Certificarea se
menţionează în paginile rezervate acestui scop în Manualul Calităţii.
92
Managementul calităţii
6
Brătianu, C., coord, Ghid pentru elaborarea documentaţiei sistemului de management al calităţii
în învăţământul superior, “Vasile Goldiş” University Press, Arad, 2000, p. 25
93
Sistemul de management al calităţii
•
Descrierea proceselor referitoare la activităţile cerute, sub forma
diagramei de flux;
• Definirea datelor de intrare şi a datelor de ieşire ale proceselor
identificate;
• Stabilirea a ceea ce trebuie făcut, de către cine (persoană sau
entitate organizatorică), precizându-se de ce, cum, unde şi când
trebuie procedat;
• Definirea resurselor necesare pentru desfăşurarea activităţilor
(resurse umane, materiale, financiare etc.);
• Descrierea modalităţii de ţinere sub control a proceselor
identificate.
Aplicaţia 1
Obiectiv – Dezvoltarea unui proces în subprocese şi activităţi ţinând
seama de cerinţele ISO 9001 (după modelul din Fig. 5.6).
Aplicaţia 2
Obiectiv –Dezvoltarea unei proceduri conform cerinţelor ISO 9001.În
Fig.nr.5.7 este prezentat un model de analiză ce poate sta la baza unei proceduri
privind aprecierea ratei de satisfacţie a clienţilor pentru calitatea produselor /
serviciilor.Procedura poate conţine şi un chestionar privind calitatea produselor
asemănător celui din ANEXA 6.
Prima pagină a procedurii conţine, de regulă, denumirea procedurii,
codul, numele şi semnătura persoanelor care le-au elaborat, verificat şi aprobat,
numărul exemplarului, evidenţa ediţiei paginilor, evidenţa datei ediţiilor. Pe
fiecare pagină a procedurii se menţionează ediţia şi data acesteia.
Procedurile SMC pot fi anexate sau incluse în manualul calităţii.
Procedurile pot fi elaborate şi sub forma unor scheme logice, textul fiind redus la
minimum. Viitorul va fi cel al sistemelor de management al calităţii bazat pe
reţele network şi pe computere. Asemenea sisteme vor conduce utilizatorul prin
procedurile organizaţiei şi nu vor permite nici unei secvenţe a unui eveniment să
nu urmeze procedura stabilită. Probabil, va apărea în viitor un „audit al
computerului”7.
7
Sârbu, R., Certificarea, auditarea şi gestiunea costurilor calităţii, ASE, Bucureşti, 1998, p. 119
94
Managementul calităţii
95
Sistemul de management al calităţii
*
Cele mai multe proceduri precizează că termenul de regăsire a unei înregistrări arhivate sau nu
să fie mai mic de două ore.
96
Managementul calităţii
Tabelul 5.2
Controlul înregistrărilor
8
SR EN ISO 9000:2000, Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular,
p. 10
97
Sistemul de management al calităţii
98
Managementul calităţii
99
Sistemul de management al calităţii
Controlul înregistrărilor
Stabilirea şi menţinerea înregistrărilor care trebuie să rămână
lizibile, identificabile şi uşor de găsit;
Definirea prin procedură documentată a modurilor de
identificare, depozitare, protejare, regăsire, păstrare, eliminare şi
control.
Realizarea produsului
Planificarea realizării produsului (Planuri conform
obiectivelor şi cerinţelor referitoare la produs; Proceduri
aprobate privind procesele, documentele şi resursele necesare;
Proceduri priind activităţile de verificare, validare,
monitorizare a activităţilor de inspecţie şi încercare, precum şi
criteriile de acceptare; Stabilirea înregistrărilor necesare pentru
a demonstra că procesele şi produsul rezultat sunt în
concordanţă cu cerinţele);
Procese referitoare la relaţia cu clientul
- Determinarea cerinţelor clienţilor (specificate şi
nespecificate de client, determinarea cerinţelor legale,
determinarea altor cerinţe definite de organizaţie);
- Analiza cerinţelor referitoare la produs (definire,
acceptare, înregistrare, înştiinţare);
- Comunicarea cu clientul (oferta, contractele sau
comenzile, reacţiile, eventual reclamaţiile);
Proiectare şi dezvoltare
- Planificarea proiectării şi dezvoltării produsului (Etape;
Analiză, verificare şi validare; Responsabilităţi şi
autorităţi).
- Datele de intrare ale proiectării şi dezvoltării (Cerinţe de
funcţionare şi de performanţă; Cerinţe legale şi de
reglementare aplicabile; Informaţii din proiecte
anterioare; Alte cerinţe esenţiale pentru proiectare şi
dezvoltare);
- Datele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării (să
furnizeze informaţii adecvate pentru aprovizionare,
producţie, service, criterii de acceptare, caracteristici de
siguranţă şi de utilizare etc);
- Analiza proiectării şi dezvoltării (analize sistematice în
100
Managementul calităţii
101
Sistemul de management al calităţii
Aplicaţia 1
Obiectiv: Etapele pregătitoare implementării SMC
102
Managementul calităţii
Aplicaţia 2
Obiectiv: Etape în implementarea şi certificarea unui SMC
Pentru documentarea aplicaţiei se poate folosi pachetul de figuri (Fig. 5.8-5.17)
1. Pregătirea firmei pentru implementarea SMC.
¾ Identificarea obiectivelor pe care firma doreşte să le atingă
(Fig.5.8).
OBIECTIVELE CALITĂŢII
-Cerinţe*-
* SR EN ISO 9001:2001 – Cap. 5 dedicat managementului la cel mai înalt nivel al organizaţiei.
- competenţa;
- conştientizare;
RESURSE UMANE - instruire
- eficientă
- evaluare (înregistrări, dovezi)
- management participativ;
MEDIUL DE LUCRU - climat profesional şi moral;
- cultură pentru calitate şi excelenţă
104
Managementul calităţii
AUDITUL INTERN
-Cerinţe-
• PLANIFICARE
- Definirea criteriilor;
- Stabilirea domeniilor de aplicare;
- Stabilirea frecvenţei;
- Stabilirea metodelor audit
- Stabilirea responsabilităţilor;
• VERIFICARE DACĂ SMC ESTE IMPLEMENTAT ŞI
MENŢINUT EFICIENT
- Audit intern;
- Evaluarea rezultatelor (de către echipa de audit);
- Raportarea rezultatelor;
- Analiza datelor (de către managementul responsabil).
• ÎNREGISTRAREA, MENŢINEREA ÎNREGISTRĂRILOR
• ACTIVITĂŢI DE URMĂRIRE ŞI ELIMINARE A
NECONFORMITĂŢILOR DETECTATE ŞI A CAUZELOR
ACESTORA.
105
Sistemul de management al calităţii
106
Managementul calităţii
RESPONSABILITATEA REPREZENTANTULUI
MANAGEMENTULUI
• Asigurarea că procesele necesare smc sunt stabilite, implementate şi
menţinute;
• Evaluarea eficacităţii SMC;
• Raport periodic către managementul la cel mai înalt nivel despre
funcţionarea SMC;
• Promovarea în cadrul organizaţiei a conştientizării cerinţelor clientului.
• Asigurarea legăturii cu părţi externe (în aspecte referitoare la SMC);
• Aplicarea şi verificarea proceselor de comunicare.
107
Sistemul de management al calităţii
MĂSURARE ŞI MONITORIZARE
-Cerinţe-
108
Managementul calităţii
***
Poveşti de succes
109
Sistemul de management al calităţii
***
Micul Prinţ (clientul) vrea un produs – „desenul unei oi”- pe care-l defineşte în
termeni:
impliciţi – „desenul unei oi”;
expliciţi - prin cerinţe ce se deduc din nemulţumirile lui pe măsură
ce i se oferă mai multe variante.
Adaptându-se situaţiei, furnizorul oferă o soluţie cu totul neaşteptată, întrucât
clientul este suveran şi trebuie mulţumit. A fi producător, a furniza unui client un
anume produs înseamnă a deveni tu însuţi client, intrând puţin în pielea lui, să-i
trăieşti dorinţele, aşteptările şi aspiraţiile, suspiciunile, temerile şi angoasele.
Aşadar, nu e uşor să fii furnizor (producător/prestator). Cum nu e uşor, nici
obligatoriu să supravieţuieşti!
110
Managementul calităţii
CAPITOLUL 6
AUDITUL CALITĂŢII
111
Auditul calităţii
*
Audit semnifică în limba latină „a asculta”.
112
Managementul calităţii
113
Auditul calităţii
114
Managementul calităţii
1
Mitoneau, H., Iniţiere în auditul calităţii, Editura Niculescu, Bucureşti, 2000, p. 35
115
Auditul calităţii
În funcţie de obiectiv
AUDITUL CALITĂŢII
În funcţie de scop
Audit Audit
„secundă parte” „terţă parte”
3
SR EN ISO 9000:2000, p.23
4
Sârbu,R., Auditarea, certificarea şi gestiunea costurilor calităţii, Editura ASE, Bucureşti, 2003,p.14
117
Auditul calităţii
Auditul SMC (intern sau extern) este o tehnică utilizată din ce în ce mai mult
de organizaţii prin care trebuie să se demonstreze că „dacă dintr-un motiv oarecare
există o problemă referitoare la calitate” organizaţia este capabilă să recunoască faptul
că problema există, să minimizeze impactul acesteia asupra clienţilor, să determine
cauza, să găsească soluţia de eliminare, să menţină îmbunătăţirea rezultată.
În practică se întâlnesc şi alte tipuri de audit precum auditul combinat, când
sistemul de management al calităţii (SMC) şi sistemul managementului de mediu (SMM)
sunt auditate în acelaşi timp (împreună), sau auditul comun, când două sau mai multe
organizaţii cooperează pentru a audita un singur auditat.
Standardul internaţional ISO 19011:2002 furnizează îndrumări referitoare la
principiile de auditare, conducerea programelor de audit, desfăşurarea auditurilor
sistemului de management al calităţii şi auditurilor sistemului de management de
mediu, precum şi la competenţa auditorilor.
Acest standard este aplicabil tuturor organizaţiilor care au nevoie să desfăşoare
audituri interne sau externe ale sistemului de management al calităţii şi/sau de mediu
sau să conducă un program de audit.
SR EN ISO 19011 conţine prevederi în vigoare din standardele internaţionale
ISO 9000 :2000* (Quality management systems – Fundamentals and vocabulary) şi ISO
14050 :1998** (Environmental management – Vocabulary).
În ultimul timp a apărut şi un audit al calităţii totale prin care se verifică practic
toate procesele influenţate de calitate şi noncalitate. Rezultatele unui audit al calităţii
totale, combinate cu rezultatele unui benchmarking reprezintă practic intrările cele mai
importante ale procesului de decizie la nivelul unei organizaţii5 .
*
Identic cu SR EN ISO 9000:2001
**
Identic cu SR ISO 14050:1999
5
Sârbu,R., idem, p.18
118
Managementul calităţii
¾ Domeniu de aplicare
¾ Referinţe normative
¾ Termeni şi definiţii
¾ Principii de auditare
¾ Conducerea unui program de audit
¾ Activităţi de audit
¾ Competenţa şi evaluarea auditorilor
Notă: Acest standard înlocuieşte şi acoperă în totalitate domeniile standardelor :
- SR ISO 10011-1,2,3 :1993 referitoare la auditarea sistemelor (de asigurarea ) calităţii ;
- SR EN ISO 14010:1997; SR EN ISO 14011:1997; SR EN ISO 14012:1997 referitoare la
auditarea sistemelor de management de mediu
*
preaudit = examinare preliminară a sistemului calitate;
miniaudit = audit parţial executat numai în unele compartimente ori activităţi de interes deosebit;
ecoaudit = examinarea sistemului de management de mediu ;
audit prezidenţial = examinare a sistemului calitate autorizată şi executată de preşedinte
(directorul general al firmei) sau în numele acestuia ;
audit de supraveghere = examinare executată pentru a stabili dacă acţiunile corective
recomandate şi convenite cu ocazia auditului precedent au fost aplicate şi sunt
eficiente. Se execută şi în perioada pentru care a fost acordată certificarea de către
organismul de certificare ;
audit planificat = anunţarea auditatului se face cu cel puţin patru săptămâni înainte ;
audit extraordinar (în caz de evenimente neaşteptate, creşterea reclamaţiilor de la clienţi) =
anunţarea auditatului se face cu cel puţin o zi înainte.
audit de candidatuă = se efectuează cu scopul evaluării organizaţiei candidate la Premiile
Calităţii.
119
Auditul calităţii
120
Managementul calităţii
Autoritate pentru
programul de audit
(5.1)
Stabilirea
programului de audit
(5.2, 5.3) Planifică
- obiective şi amploare
- responsabilităţi
- resurse
- proceduri
Competenţa şi
Implementarea evaluarea
programului de audit auditorilor
(capitolul 7)
(5.4, 5.5)
- programarea
auditurilor
- evaluarea auditorilor Efectuează
- selectarea echipei de
audit
- conducerea activităţii
Activităţi de
de audit audit
Acţionează
Monitorizarea şi
analizarea
programului de audit
(5.6)
- monitorizare şi
analiză
- identificarea nevoilor Verifică
de acţiuni corective şi
preventive
- identificarea
oportunităţilor de
îmbunătăţire
121
Auditul calităţii
6
Mitonneau, H., Iniţiere în auditul calităţii, Editura Niculescu, Bucureşti, 2000, p. 19
122
Managementul calităţii
Listele de verificare;
Corespondenţa în legătură cu auditul
În anexele 7-15 sunt prezentate modele de documente şi înregistrări pentru audit.
Echipa de audit formată din unul sau mai mulţi auditori susţinuţi de experţi
tehnici, de auditori în formare şi de observatori. Responsabilitatea auditului revine
auditorului şef.
Auditorul este desemnat în funcţie de tipul de audit (Tabelul 6.1).
Tabelul 6.1
Desemnarea auditorului
123
Auditul calităţii
5. Documentarea constatărilor;
6. Protejarea, tratarea confidenţială a documentelor referitoare la audit.
124
Managementul calităţii
Desfăşurarea activităţilor de
urmărire rezultate din audit (6.8)
125
Auditul calităţii
aplicabil. Întrebările pot fi formulate astfel încât răspunsurile date să poată fi de tip
«DA», «NU» sau «NA» (neaplicabil)
126
Managementul calităţii
Reuniunea de deschidere
Şedinţa de deschidere se desfăşoară la sediul organizaţiei auditate, în prezenţa
managementului la vârf, ai reprezentanţilor managementului calităţii precum şi a
factorilor responsabili pentru funcţiile şi procesele ce vor fi auditate.
Scopul principal al şedinţei este de cunoaştere şi informare în vederea asigurării
unui climat de cooperare între auditor şi auditat.
127
Auditul calităţii
7
Mitonneau, H., op.cit. p. 51
8
Roncea, C., Auditul sistemului calităţii, Editura Class, Bucureşti, 1998, p. 40
128
Managementul calităţii
129
Auditul calităţii
Cea mai simplă schemă de audit intern aplicabilă, de exemplu, unei organizaţii
mici poate avea la bază elementele din Fig.6.6.
• ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII
Pe baza acestei scheme se poate proiecta planul de audit şi lista de verificare din
care nu trebuie să lipsească întrebările : Ce?, Cum?, Unde?, Când?, Cine?, De ce?
130
Managementul calităţii
CAPITOLUL 7
CERTIFICAREA CALITĂŢII
131
Certificare calităţii
*
Practica certificării calităţii produselor este relativ veche în ţările dezvoltate (Marea
Britanie, Franţa).
132
Managementul calităţii
**
Documentele normative ce conţin „cerinţele specificate” se referă la standarde, specificaţii
tehnice, coduri de bune practici şi reglementări.
133
Certificare calităţii
134
Managementul calităţii
*
Prin H.G 167/1992 s-a constituit în România „Sistemul Naţional de Certificare a Calităţii”.
135
Certificare calităţii
Acord asupra
scopului şi taxelor Pregătirea
de evaluare contractului,
desemnarea şefului
de echipă
Acord asupra
analizei
documentaţiei şi Vizită preliminară
datelor de vizită pe Analiza
teren documentaţiei
Planificarea
programului
Amendamente la
documentaţie (dacă
e necesar)
Evaluare la faţa
locului
Acţiune corectivă
pentru îndepărtarea
neconformităţilor Analiza
majore acţiunilor
corective
Menţinerea şi Emiterea
îmbunătăţirea certificatului ISO
SMC
Audit de
supraveghere
Reevaluare
Figura 7.3 Ruta pentru certificare ISO 9000 (Adaptare după Sârbu)
136
Managementul calităţii
*
Certificarea produselor a început de peste cinci decenii în majoritatea ţărilor europene dezvoltate
prin instituirea mărcilor de conformitate cu standardele naţionale. Cu timpul au crescut
preocupările de implementare a SMC conform standardelor ISO 9000, multe organizaţii
dezvoltând în paralel şi certificarea sistemului de management al calităţii.
137
Certificare calităţii
urmează aceleaşi etape ale certificării SMC la care se adaugă activităţile specifice
: încercări ale produsului, audit al procesului de fabricaţie sau de prestare a
serviciului etc.
În contrast cu domeniul reglementat (marca CE), certificatul sau marca de
produs acordat în domeniul nereglementat nu sunt obligatoriu recunoscute,
recunoaşterea depinzând de client şi de încrederea pe care acesta o are în
organismul de certificare.
Pentru armonizarea evaluării conformităţii în domeniul nereglementat al
CEE s-au realizat acorduri de recunoaştere reciprocă şi a unor mărci de conformitate
comune. Astfel a apărut Sistemul de Mărci Europene (SME) ale cărui cerinţe pot fi
aplicate unui produs în mai multe ţări. Un exemplu de marcă europeană voluntară,
acordată de un organism independent este „Kéymark” (Fig. 7.4).
a) b)
Figura 7.4 a) Kéymark; b) Cerinţe esenţiale
*
Potrivit ISO , la sfârşitul anului 2003, numărul certificatelor de conformitate cu standardele ISO
9000, emise în întreaga lume, era de cca 500 000. În ţările europene numărul certificatelor
acordate a crescut de peste zece ori în 2003 faţă de 1993. Şi în România erau la sfârşitul anului
2004 peste 4000 de întreprinderi care au un sistem de management al calităţii certificat ISO de
către organismele naţionale de certificare .
2
Olaru, M., ş.a., Fundamentele ştiinţei mărfurilor, ediţia a doua, Editura Economică, 2005, p. 300
140
Managementul calităţii
3
Sârbu, R., op.cit, p. 150-151
4
Ciobanu ,E., Certificarea sistemelor calităţii în Germania (II), Rev. Standardizarea , nr.5, 1994,
p.2
141
Certificare calităţii
Discuţie de informare
Raport
NU Se îmbunătăţeşte
Se poate efectua sistemul calităţii
auditul ?
DA
Se transmit documentele sistemului calităţii:
• Manualul calităţii, proceduri
FAZA 2
Examinarea documentelor de către auditori
Raport
NU Se îmbunătăţeşte
Se poate efectua sistemul calităţii
auditul ?
DA
FAZA 3
Efectuarea auditului de certificare
Raport
Un nou audit
NU
Se poate acorda
auditul ? Se îmbunătăţeşte
sistemul calităţii
DA
Raport
Un nou audit
NU DA
Abateri ? Se îmbunătăţeşte
sistemul
calitatăţii
142
Managementul calităţii
Auditul de supraveghere
Orice organism de certificare are răspunderea ca după acordarea
certificării să efectueze o anumită perioadă de timp (egală cu valabilitatea
Certificatului de conformitate) vizite periodice pentru a verifica dacă SMC
continuă să fie aplicat şi dezvoltat conform obiectivelor organizaţiei şi aşteptărilor
clienţilor.
Auditurile de supraveghere pot fi minimum două pe an, cu o notificare
prealabilă (de 2-3 săptămâni) sau neanunţate. Domeniul auditului de supraveghere
este limitat, iar eşantionul de audit este mai redus, însă anumite domenii sunt
totuşi obligatorii: modificări ale sistemului, procedurilor, domeniului de activitate,
auditurile interne, analizele conducerii şi acţiunile corective (inclusiv reclamaţiile
de la clienţi) . Scopul acestui audit este de a clarifica orice neconformitate minoră
sau de a urmări implementarea continuă a SMC în concordanţă cu standardul de
referinţă. Descoperirea unor neconformităţi majore este o problemă foarte gravă
ce conduce la suspendarea sau retragerea certificării.
Una dintre cele ai importante probleme cu care se confruntă în prezent
organizaţiile care au sistemul calităţii certificat pe baza standardelor ISO 9000,
este legată de recunoaşterea pe plan internaţional a acestei certificări. O primă
soluţie a fost certificarea multiplă care este însă greoaie şi mai ales costisitoare.
O a doua soluţie au fost acordurile bilaterale pentru recunoaşterea
reciprocă a certificatelor acordate.
Un pas important în direcţia recunoaşterii, la nivel internaţional a
organismelor de certificare s-a realizat prin înfiinţarea în anul 1990 a Reţelei
Europene pentru Evaluarea şi Certificarea Sistemelor Calităţii (European
Network for Quality System Assessment and Certification – EQNet) , organizaţie
din care au făcut parte , la început, 14 ţări europene. În anul 1994 acest organism
a decis să accepte şi organisme de certificare din alte ţări şi din afara Europei.
Fiecare organism de certificare , membru al EQNet, poate elibera
certificate însoţite de un document al EQNet, prin care se atestă conformitatea cu
standardul ISO ales ca referinţă. Aceste certificate sunt recunoscute în toate ţările
membre.
Primul organism de certificare a sistemelor calităţii acreditat în România a
fost TŰV Bayern Sachsen (din Germania) în anul 1993.
În concluzie, certificarea nu te face mai bun, dar ca manager dacă ai de
ales, preferi să obţii ceea ce inspiră altora încredere!
***
Poveşti de succes
Autoevaluarea la distanţă5
Pentru a veni în sprijinul organizaţiilor mici (cu până la zece angajaţi!) care
doresc să implementeze şi să certifice pe baza ISO 9001 propriul lor SMC, unele
dintre cele mai cunoscute organisme de certificare de pe plan internaţional au creat
5
Sârbu, R., op. cit, p.158-159
143
Certificare calităţii
un program special de instruire şi evaluare la distanţă a SMC la un cost mai mic decât
costurile obişnuite de certificare.
Programul se prezintă sub forma unui set de documente ce conţine şase
pachete de activităţi prin care se explică organizaţiilor cum să-şi proiecteze şi să
implementeze propriul SMC. Fiecare pachet de activităţi are stabilite o serie de
obiective şi acţiuni planificate care să răspundă atât nevoilor proprii cât şi
cerinţelor standardului ISO 9001.
În mod treptat, când organizaţia a încheiat activităţile proprii unui pachet,
ea trebuie să transmită documentaţia şi/sau rezultatele, în scopul evaluării, către
organismul de certificare respectiv, de unde i se va confirma dacă a îndeplinit
cerinţele ISO 9001 sau nu.. În caz afirmativ se trece la următorul pachet de
activităţi, iar dacă nu , organizaţia va fi supusă unei evaluări la faţa locului.
După parcurgerea în mod corespunzător şi acceptarea celor şase pachete de
activităţi , organismul de certificare poate desfăşura auditul de conformitate,
pentru a se asigura că procedurile declarate sunt aplicate în practică. După această
evaluare organizaţia poate primi certificarea.
Principalele avantaje ale acestui program sunt costurile scăzute şi asistenţa
acordată prin programul de cursuri la distanţă, monitorizarea şi evaluarea treptată a
documentaţiei. Organizaţiile mici pot opta pentru programe de îndrumare, evaluare,
audit sau/şi certificare. Programul mai cuprinde şi un ajutor de pregătire
profesională pentru dezvoltarea cunoştinţelor auditorilor interni şi materiale
publicitare referitoare la premiile pentru calitate oferite personalului firmelor.
Sintetic, cele şase pachete de activităţi cuprinse în cursurile la distanţă
oferite de Certification International Ltd.England sunt:
1. Activitatea 1 – Cum conducem calitatea?
2. Activitatea 2 – Constituirea Sistemului de Management al Calităţii.
3. Activitatea 3 - Manualul Calităţii.
4. Activitatea 4 - Implementarea Sistemului de Management al Calităţii.
5. Activitatea 5 – Verificarea funcţionării lui.
6. Activitatea 6 – Audit de conformitate la faţa locului.
144
Managementul calităţii
CAPITOLUL 8
TEHNICI ŞI INSTRUMENTE PENTRU MĂSURARE,
ANALIZĂ ŞI ÎMBUNĂTĂŢIRE
145
Tehnici şi instrumente pentru măsurare, analiză şi îmbunătăţire
1
Dicţionar Enciclopedic, vol.III, Editura enciclopedică, Bucureşti, 1999, p. 214
*
Obiectivul japonez „Curăţarea armelor dragonului!” se bazează pe faptul că cele şapte
instrumente noi ale managementului calităţii sunt concepute astfel încât, în faţa provocărilor cu
care ameninţă adversarii săi, „Dragonul” să fie înarmat cu arme corespunzătoare: capacitate de
identificare a problemelor, planificarea acţiunilor, coordonarea acestor acţiuni, într-un spirit
creativ şi responsabil.
146
Managementul calităţii
*
CCUCCD = Cine, Ce, Unde, Când,Cum, De ce?
147
Tehnici şi instrumente pentru măsurare, analiză şi îmbunătăţire
Determinarea
mijloacelor
Executare
Verificare (E)
(V) Încercarea
soluţiilor
Alegerea
Prevenirea temei Punerea
dificultăţilor problemei
A P A P
Acţiune C D C D Planificare(P)
A P
(A) C D
Colectarea
Planificare A P datelor
A P C D
conform
C D
experienţei Analiza
A P cauzelor
C D
A P Determinarea
C D A P mijloacelor
C D
Executare
Verificare (E)
A P
(V) C D
Încercarea
soluţiilor
*
Începând cu 1972 Uniunea Japoneză a Oamenilor de Ştiinţă (JUSE) s- preocupat de crearea şi
utilizarea unor instrumente pentru dezvoltarea controlului calităţii, recomandând în final „cele 7
instrumente ale CC”.
2
Mitonneau,H., O nouă orientare în managementul calităţii: şapte instrumente noi, Editura
tehnică, Bucureşti, 1998, p. 13 şi 31-33
149
Tehnici şi instrumente pentru măsurare, analiză şi îmbunătăţire
¾ Diagrama de afinitate
¾ Diagrama relaţiilor (Foaia tabelară)
¾ Analiza factorială
¾ Diagrama matriceală
¾ Diagrama arbore
¾ Diagrama săgeată
¾ Diagrama deciziilor
150
Managementul calităţii
151
Tehnici şi instrumente pentru măsurare, analiză şi îmbunătăţire
Tabelul8.1
Instrumente manageriale cu aplicabilitate largă
Alte tipuri de grafice În coloane şi bare, grafic liniar, circular, radar etc (Fig.8.8 )
*
„Diagrama KJ” de la numele celui care a elaborat-o, japonezul Kawakita Jiro.
**
PERT = Program Evaluation and Review Technics.
***
A fost iniţiată de Jiro Kondo pentru a prognoza evoluţia Universităţii din Tokio, unde a fost
profesor, în anii ’60.
152
Managementul calităţii
153
Tehnici şi instrumente pentru măsurare, analiză şi îmbunătăţire
154
Managementul calităţii
3
Olaru, M., Managementul calităţii, ediţia a II-a, Editura Economică. Bucureşti, 1999, p.403
155
Tehnici şi instrumente pentru măsurare, analiză şi îmbunătăţire
156
Managementul calităţii
domeniul calităţii, plecând de la constatarea că 80% dintre defecte provin din 20%
de cauze. Metoda mai este cunoscută şi sub denumirea de „regula „80/20”.
Etapele de lucru:
¾ Pregătirea pentru culegerea datelor:
- selectarea elementelor care vor fi analizate (ex. tipuri de
defecte);
- stabilirea modalităţii de exprimare (în valori absolute sau
relative);
- stabilirea perioadei pentru culegerea datelor.
¾ Culegerea şi ordonarea datelor în funcţie de frecvenţa apariţiei;
¾ Construirea diagramei : pe abscisă tipurile de defecte sau cauzele
lor, iar pe ordonată valoarea absolută în ordinea descrescătoare.
¾ Construirea curbei cumulative a frecvenţelor, prin însumarea
succesivă a ponderilor calculate pentru fiecare element de la stânga
la dreapta (Fig.8.10).
¾ Interpretarea rezultatelor
Din analiza diagramei rezultă că 80% dintre defecte sunt de tipul A, deci
asupra acestora trebuie să ne îndreptăm atenţia pentru a înlătura cauzele.
Diagrama Pareto este utilizată pentru exprimarea sintetică a unor
indicatori specifici managementului calităţii totale, precum:
- 80% din cifra de afaceri se realizează cu 20% dintre clienţi;
- 80% din costurile noncalităţii provin din cauza a 20% din
activităţile desfăşurate în trei sectoare;
- 80% din absenţele de la cursuri sunt făcute de 20% din studenţi;
- 80% din mediile de 9-10 sunt obţinute de 20% din studenţi etc.
157
Tehnici şi instrumente pentru măsurare, analiză şi îmbunătăţire
Aplicaţia 3- Brainstorming
Brainstorming* este o tehnică managerială bazată pe creativitatea în grup.
Scopul său este de a obţine cât mai multe idei cu privire la o temă dată,
fără a fi puse nici un fel de restricţii membrilor grupului.
Etapele de lucru (Fig. 8.11) sunt:
¾ Formularea problemei într-un grup restrâns ( cel mult 5) sub
conducerea unui „animator”;
¾ Faza de creativitate:
- formarea grupului lărgit (10-15 inclusiv cei din grupul
restrâns);
- descoperirea ideilor;
¾ Faza de analiză :
- analiza comparativă a ideilor;
- reformularea ideilor;
- ordonarea şi evaluarea ideilor (Lista de idei);
¾ Planul de acţiune.
FORMULAREA PROBLEMEI
FAZA DE CREATIVITATE
FAZA DE ANALIZĂ
PLAN DE ACŢIUNE
Regulile de conduită:
¾ Formularea unui număr cât mai mare de idei (toţi vorbesc fără
cenzură);
*
Brainstorming = „brain” (creier) + „storm” (furtună); în practica managerială se utilizează
termenul din limba engleză sau expresia „asaltul de idei”. Tehnica (cunoscută şi sub numele de
„imaginaţia constructivă”) a fost elaborată pentru prima dată de psihologul Alexander Osborn în
anul 1953.
158
Managementul calităţii
Aplicaţia 4 - Benchmarking
În managementul calităţii Benchmarking-ul * este utilizat pentru
compararea proceselor şi performanţelor produselor/serviciilor cu cele ale
liderilor recunoscuţi ca atare, la un moment dat, pe piaţă. Metoda a fost introdusă
pentru prima dată, la sfârşitul anilor ’70 , de către firma americană de copiatoare
Xerox.
Potrivit unor definiţiei prezentate în literatura de specialitate
benchmarking-ul reprezintă „procesul permanent de evaluare a produselor,
serviciilor şi practicilor noastre, comparativ cu cei mai puternici concurenţi ai
noştri şi cu liderii recunoscuţi la nivel mondial” sau „ benchmarkingul reprezintă
cercetarea celor mai bune procese, proceduri sau rezultate care sunt relevante
pentru realizarea obiectivelor în propria întreprindere. Scopul este ,prin urmare, de
a învăţa de la aceste procese, proceduri şi rezultate şi de a aplica cele învăţate
pentru îmbunătăţirea performanţelor proprii”5.
4
Olaru, M., op.cit., p. 406
*
Benchmarking este un termen folosit la început în industria de calculatoare, pentru a indica un
proces standard de evaluare a performanţelor sistemelor soft şi hard ale unei intreprinderi.
5
Camp, R.R., citat de Olaru, M., în Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti,
1999,p.408
159
Tehnici şi instrumente pentru măsurare, analiză şi îmbunătăţire
Benchmarking intern
nu se referă la concurenţi;
se aplică îndeosebi în cazul organizaţiilor
mari;
permite identificarea operativă a soluţiilor
de îmbunătăţire în raport cu domeniile
performante proprii (referenţialul este din
aceeaşi organizaţie);
este un exerciţiu ce poate precede
benchmarkingul general.
Benchmarking funcţional
nu se referă la concurenţii direcţi;
activitatea organizaţiei este comparată
acelaşi tip de activitate a unei organizaţii
similare luată ca referinţă;
este un exerciţiu sistematic care facilitează
identificarea punctelor slabe la interfaţa
dintre unităţile funcţionale.
Benchmarking general
(benchmarking-ul celei mai bune practici)
nu se referă la concurenţii direcţi;
referenţialul este un lider recunoscut într-un
anumit domeniu pentru performanţele în
afaceri;
procesele comparate sunt identice,
produsele/serviciile liderului pot să nu fie
identice ;
este un exerciţiu fără dificultăţi de
informare, utilizat pentru identificarea celei
mai bune practici.
Benchmarking comparativ
se referă la un concurent , recunoscut ca
lider, la un moment dat, pe o anumită piaţă;
este dificil de obţinut informaţii reale.
160
Managementul calităţii
Poate fi aplicat la procese, proceduri, produse şi servicii;
Are drept scop identificarea celor mai bune practici, care să permită
îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei , astfel încât să se asigure
satisfacerea tuturor cerinţelor clienţilor;
Presupune cooperarea cu organizaţia stabilită ca referinţă.
ISO 9004:2000 recomandă benchmarking-ul proceselor individuale ca
instrument pentru îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei proceselor, faţă de
performanţa competitorilor şi faţă de cele mai bune practici.
Etapele de lucru în cazul aplicării benchmarkingului sunt:
¾ Stabilirea domeniului de aplicare a analizei ( la produs, proces, sau
serviciu);
¾ Stabilirea organizaţiei cu care se face compararea în funcţie de tipul de
benchmarking aplicat (prin cercetare , documentare şi studii de piaţă);
¾ Culegerea datelor referitoare la performanţele proceselor, proceselor,
produselor şi serviciilor organizaţiei de referinţă;
¾ Faza de analiză;
¾ Planul de acţiune;
¾ Evaluarea permanentă a progreselor înregistrate în realizarea
obiectivelor şi, implicit, în reducerea decalajului faţă de lider.
6
Juran, J.M., Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 200
161
Tehnici şi instrumente pentru măsurare, analiză şi îmbunătăţire
Tabelul 8.2
Matricea greşelilor
Etapele analizei
1. Cele 68 de greşeli reprezintă rezultatele procesului ( nu capabilitatea
procesului).
2. Media greşelilor pe funcţionar este 68/6 = 11,33. Riscul de a greşi
este foarte diferit :
a) patru funcţionari s-au situat clar sub medie, având între 3 şi 8 greşeli.
b) doi funcţionari s-au situat mult deasupra mediei cu 21 şi respectiv 25
de greşeli.
3. În cazul funcţionarului F2 numărul greşelilor de acelaşi tip este foarte
mare = 15, ceea ce înseamnă că acesta a înţeles greşit o parte din procedura de
lucru, dar capabilitatea lui este reprezentată de cele 21- 15 = 6 greşeli (în perioada
analizată).
4. Funcţionarul F5 a făcut multe greşeli, de toate tipurile, numărul lor (25)
reflectă un risc de eroare foarte mare şi dovedeşte incapacitatea lui pentru
activitatea la care a fost repartizat.
5. Un alt fenomen semnificativ este tipul 6 de greşeli , în număr de 15.
Practic fiecare funcţionar a făcut una sau mai multe greşeli de acest tip. Totalul
de 15 greşeli depăşeşte cu mult media pe tip de greşeală 68/15 = 4,53. Analiza
arată că funcţionarii au interpretat greşit ( sau diferit faţă de evaluator)
instrucţiunile. Când această diferenţă a fost clarificată, a dispărut problema
greşelilor de acest tip.
6. Pentru a determina capabilitatea procesului este necesar să excludem
greşelile anormale (semnificative):
- greşelile de tip 4 ale funcţionarului F2 (prin determinarea cauzelor,
eventual instruirea persoanei);
- greşelile de tip 6 (prin determinarea cauzelor, instruire , prevenire);
- greşelile funcţionarului F5 (prin îndepărtarea lui din proces).
162
Managementul calităţii
163
Tehnici şi instrumente pentru măsurare, analiză şi îmbunătăţire
ACTIVITĂŢI REZULTATE
Fixarea obiectivelor
de calitate Lista obiectivelor de
calitate
Identificarea celor
Pe întregul traseu se realizează activitatea de măsurare
care vor fi
influenţaţi: clienţii
Lista clienţilor
Determinarea
nevoilor clienţilor
Proiectele produselor
Stabilirea
caracteristicilor
procesului
Proiectele proceselor
Stabilirea mijloacelor
de control al
procesului; transferul Procese gata să
către departamentul de producă
execuţie
Iată câteva exemple pentru definirea produsului ( în sensul său cel mai
larg, ca rezultat final al oricărui proces –ceva care este creat):
O companie îşi face planul de afaceri pentru anul viitor, incluzând o serie
de obiective legate de calitate. Produsul este planul de afaceri.
În timpul anului ce urmează, compania îndeplineşte planul şi atinge
obiectivele. Produsul îl constituie performanţele.
O echipă realizează proiectul unui motor. Produsul este proiectul.
O echipă realizează motorul, Produsul este motorul.
Un angajat face o propunere de revizuire a unui proces de lucru. Produsul
este propunerea etc.
***
Poveşti de succes
164
Managementul calităţii
*
Este greu de găsit în limba română un cuvânt sau o expresie echivalentă ca semnificaţie, care să
traducă într-un mod adecvat, ca sens şi rezonabil ca dimensiune termenul „leadership”. Termenul
„conducere” nu defineşte corect multiplele valenţe ale englezescului „leadership”. Unii autori
încearcă traducerea prin „supremaţie”, ceea ce ar fi mai apropiat de adevăratul înţeles.
165
Managementul calităţii totale
CAPITOLUL 9
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE
166
Managementul calităţii
1
Stanciu.,I.,Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003,p. 207,
220
167
Managementul calităţii totale
3
Ibid. p. 202
169
Managementul calităţii totale
4
Stanciu, I., Op.cit. p. 271
5
Bernard, F., Manualul calităţii. Editura tehnică, Bucureşti,1998, p. 102
170
Managementul calităţii
171
Managementul calităţii totale
MANAGEMENTUL CALITĂŢII
Controlul Asigurarea
calităţii calităţii
Politica în Strategie
domeniul globală pe
calităţii termen lung şi
Concepte motivarea
privind personalului
întinderea A avea (aspect organizaţiei (de
sistemului Planificarea intern) şi a
calităţii A face sus până la baza
calităţii calitate conferi (aspect ierarhiei) în
extern) propriul interes
încredere şi în cel al
Îmbunătăţirea mediului
calităţii înconjurător
(incluzînd interdependenţă
aspectele
i )
Exemple: Analiza pieţii şi Măsuri pentru Exemple:
a mediului obţinerea -Sensibilizarea
- Plan de încrederii în şi implicarea
îmbunătăţirea Cercetare şi calitate şi /sau întregului
calităţii dezvoltare personal
componentele
- Analiza Proiectare sale de-a -Angajamentul
Principalele
aplicaţii valorii lungul continuu al
posibile Managementul Realizare procesului sau direcţiunii
(sistemul siguranţei şi al ciclul de viaţă
calităţii al funcţionării Exploatare -Animare de-a
unei +
Documente lungul intregii
organizaţii) Uilizarea Mentenanţă ierarhii
indicatorilor pentru
de măsurare a Feed-back al demonstrare - Instruire în
calităţii experienţei în funcţie de domeniul
(performanţă, necesităţi calităţii la toate
costuri, Rebutare şi nivelurile
întârzieri etc.) ţinere sub
control a -Grupuri de
deşeurilor îmbunătăţirea
calităţii etc.
6
Stanciu,I., Op.cit,p.265, 269-270
7
Stanciu, I., Op.cit. p. 149
173
Managementul calităţii totale
Tabelul 9.2
Diferenţele esenţiale dintre ISO 9000 şi TQM
8
Attila, J., Tribuna calităţii nr. 7. 2002
174
Managementul calităţii
Tabelul 9.3
Principalele diferenţe între întreprinderile mari şi mici9
175
Managementul calităţii totale
176
Managementul calităţii
11
Laudoyer, G., La certification, une moteur pour la qualité, les Éditions d’Organisation,
Paris,1993. p.114
177
Managementul calităţii totale
Figura 9.5 Cele trei axe ale demersului pentru calitate în TQM
(Sursa: Laudoyer)
Tabelul 9.4
Diferenţe între o organizaţie cu TQM şi o organizaţie obişnuită
Organizaţie cu TQM Organizaţie obişnuită
Concentrată asupra clientului. Concentrată asupra nevoilor interne.
Accentul pus pe prevenirea problemelor. Accentul pus pe detectarea problemelor.
Investeşte în oameni. Nu are program de dezvoltare a personalului.
Are o strategie pentru calitate. Nu are o viziune strategică a calităţii.
Tratează reclamaţiile ca pe o posibilitate de a Consideră reclamaţiile ca pe o pacoste.
învăţa din greşeli.
Are definite caracteristicile calităţii pentru Este nehotărâtă în legătură cu standardele de
toate compartimentele. calitate.
Are un plan şi o politică a calităţii. Nu are nici un plan al calităţii.
Managementul asigură calitatea. Rolul managerului este de a controla.
Procesele de îmbunătăţire a calităţii implică Este implicată doar echipa managerială
întregul personal
Oamenii sunt cei care creează calitatea. Nu este încurajată participarea, creativitatea
Creativitatea este încurajată
Rolul şi responsabilitatea fiecărui angajat Rolul şi responsabilitatea fiecărui angajat sunt vag
sunt bine cunoscute. cunoscute.
Are strategii de dezvoltare bine stabilite Nu are nici o strategie de dezvoltare sistematică.
Calitatea este privită ca un mijloc de Calitatea este privită ca un mijloc de reducere a
îmbunătăţire a satisfacţiei clientului costului.
Are planuri de dezvoltare pe termen lung. Are planuri pe termen scurt.
Calitatea face parte din cultura investiţională. Calitatea este privită ca o iniţiativă care dă
probleme.
Calitatea este o prioritate strategică. Calitatea este comparată cu a altor organizaţii.
Adaptare după Antonescu/Constantinescu
Aplicaţie
Reprezentaţi organizarea funcţiei calitate la nivelul unei firme de 50-100 de
angajaţi având în vedere particularităţile pe care le presupuneţi şi modelul posibil
pentru o firmă mare (Fig. 9.6).
180
Managementul calităţii
Tabelul 9.5
Niveluri de maturitate ale performanţei
12
Sadgrove ;K., Managementul calităţii totale în acţiune, Editura Rentrop & Straton , Bucureşti,
1999, p. 17-18
181
Managementul calităţii totale
*
Kaizen – concept japonez lansat de Masaaki Imai . Are semnificaţia : KAI = schimbare şi ZEN=
pentru mai bine iar traducerea este « îmbunătăţirea continuă ». La japonezi există regula ca în
fiecare an să înceapă câte o campanie bazată pe un program de îmbunătăţire continuă a calităţii.
De exemplu la NISSAN MOTORS s-a iniţiat „Campania 3K 1-2-3”,înţelegând prin 3-K :Kangae
(gândire), Kado (acţiune) şi KAIZEN, iar prin 1-2-3 ordinea acestor trei procese: a gândi, a
acţiona, a îmbunătăţi.
182
Managementul calităţii
13
ISO 9004:2000, Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru îmbunătăţirea
performanţelor, Anexa B
14
Ionescu, S.C., Excelenţa industrială, Editura Economică ,Bucureşti, 1997, p.43
183
Managementul calităţii totale
15
Harrington, H.J.,,Harrington, J.S., Management total în firma secolului 21, Editura Teora,
Bucureşti, 2001, p.228.
184
Managementul calităţii
16
versiunea în limba română este SR EN ISO 9004:2001, Sisteme de management al calităţii.
Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţelor.
*
David Kearns, fost director al firmei Xerox şi subsecretar la Departamentul Educaţiei al SUA
afirma: ”pentru a fi competitivi ca naţiune trebuie să facem două lucruri: să îmbunătăţim calitatea
şi să îmbunătăţim educaţia”, iar John Akers, fost director la firma IBM a declarat: „calitatea dictată
pe piaţă începe cu educaţia şi se încheie cu educaţia.
**
Company Wide Quality Control bazat pe controlul calităţii la scara întregii întreprinderi.
185
Managementul calităţii totale
forţa
1
schimbării
Educaţie pentru calitate
2
3 1- producători cu SMC
certificat (conform ISO 9000);
2 – producători necertificaţi, dar
forţa care lucrează după standardele
ISO 9000;
schimbării
1 3 – producătorii care lucrează
sub limitele calitative cerute de
piaţă;
4 - producători care ating
2 EXCELENŢĂ în
calitate
3
forţa
schimbării 4
Procesul continuă
186
Managementul calităţii
187
Managementul calităţii totale
Orientare Satisfacţia
spre persona-
personal lului
9% 9%
Satisfacţia REZULTATE
Politica clienţilor
LEADERSHIP PROCESE ÎN AFACERI
şi 20%
10 % strategia 14 % 15 %
8%
Impactul
Resurse asupra
9% societăţii
6%
Figura 9.8 Criteriile de bază ale modelului european pentru Premiul European
al Calităţii (Sursa: Le Prix Européen de la Qualité, Brochure de
Candidature, Bruxelles, Belgia, 1996, pg. 9)
188
Managementul calităţii
Tabelul 9.6
Elementele componente ale modelului EQA
şi punctajele pentru fiecare criteriu
189
Managementul calităţii totale
17
http/www.efqm.org/
18
http/www.fundaţiajuran.ro
190
Managementul calităţii
*
Primii câştigători ai premiului pentru anul 2000 au fost: la categoria Întreprinderi mari – Regia
Autonomă „Monitorul Oficial”, iar la categoria Întreprinderi mici şi mijlocii –J.T. International
Manufacturing – S.A. Tüborg România. Premiul Român pentru Calitate „J.M. Juran” este acordat
de Fundaţia cu acelaşi nume pe baza documentelor de candidatură.
19
Stanciu, I., op. cit., p. 417
191
Managementul calităţii totale
***
Premiul Malcom Baldrige pentru învăţământ20
Criteriile şi metodologia pentru acordarea Premiului American pentru Calitate Malcom
Baldrige unor instituţii din domeniul educaţional au fost elaborate în 1999 şi constituie cea mai
completă documentaţie privind evaluarea calităţii în asemenea instituţii care a fost elaborată până
în prezent.
Sistemul de evaluare a calităţii unei instituţii de învăţământ superior are la bază 1000 de
puncte care sunt distribuite astfel:
1. Leadership ............................................................................ 110 p
Sistemul de leadership ..................................................... 80 p
Responsabilitatea publică şi comunitară ........................ 30 p
2. Planificarea strategică ................................................. ........ 80 p
Procesul de dezvoltare strategică ................................... 40 p
Strategia şcolii ....................................................... .... . 40 p
3. Orientarea spre studenţi şi investitori .................................. 80 p
Cunoaşterea nevoilor şi aşteptărilor studenţilor .... ....... 40p
Satisfacerea studenţilor şi a investitorilor .
Îmbunătăţirea relaţiilor ................................................... 40 p
4. Informaţia şi analiza ................................................................. 80 p
Selecţia şi folosirea datelor şi informaţiilor ........... ........ 25 p
Selecţia şi folosirea datelor şi a informaţiilor
comparative ..................................................................... 15 p
Analiza şi revizuirea performanţei organizaţionale . ...... 40 p
5. Personalul didactic şi staff-ul ................................................ 100 p
Sistemele de lucru .......................................................... 40 p
Dezvoltarea, educarea şi perfecţionarea personalului
didactic şi a staff-ului....................................................... 30 p
Satisfacţia şi bunăstarea personalului didactic şi
a staff-ului ....................................................................... 30 p
6. Managementul educaţional şi de susţinere a proceselor ........ 100 p
Design-ul şi furnizarea educaţiei ..................................... 60 p
Procesele de susţinere educaţională ................................. 40 p
7. Rezultatele performanţelor universităţii ................................... 450 p
Rezultatele performanţei studenţilor ................................ 150 p
Rezultate privind satisfacţia studenţilor şi a
Investitorilor ................................................................... 100 p
Rezultatele personalului didactic şi ale staff-ului ........... 100 p
Rezultatele specifice ale şcolii ........................................ 100 p
20
Nica, P., „Premii pentru calitate în învăţământul superior. Un posibil sistem de ierarhizare a
universităţilor româneşti”, în vol. Managementul calităţii în învăţământul superior, Editura „Vasile
Goldiş” University Press, 2001, p.207-209.
192
Managementul calităţii
***
Programul de îmbunătăţire continuă al Companiei Federal Expres21
Federal Expres este o companie americană, cu sediul în Memphis şi are ca obiectiv
asigurarea unui transport aerian rapid pentru corespondenţă şi coletărie mică în orice punct din
America, în mai puţin de 24 de ore. Fondatorul , Frederick Smith , este unul dintre foştii studenţi
de la Universitatea Yale, care concepuse proiectul pentru o asemenea firmă în cadrul studenţiei.
Spre dezamăgirea lui, profesorul evaluator l-a apreciat doar cu calificativul „C” (echivalent cu
nota 6,5-7), motivând că proiectul nu este realizabil. Cinci ani mai târziu Compania Federal
Expres exista!
Federal Expres a pus în centrul atenţiei două elemente de bază: oamenii şi calitatea.
Smith spunea: „Filosofia afacerii noastre este simplă: oamenii – serviciile- profitul.”
Pentru a se menţine în fruntea clasamentelor era nevoie permanent de un program de
îmbunătăţire continuă. Un astfel de program a cuprins ca prime măsuri următoarele:
• Trainingul continuu al angajaţilor: pentru cele peste 700 de amplasamente din SUA şi
Canada, şedinţele de trianing se desfăşurau prin teleconferinţe – în centre amenajate
special în fiecare sediu local al companiei – şi cuprindeau programe de 20 de ore lunar;
• Introducerea unui indice de performanţă managerială (SFA Leadership Index) calculat pe
baza evaluărilor confidenţiale ale angajaţilor, care completau un chestionar de 26 de
întrebări privind percepţia lor asupra aspectelor bine şi/sau deficitar conduse;
• Atribuirea de bonusuri managerilor numai atunci când indicele de performanţă
managerială – SFA Leadership Index – depăşea 76 de puncte (media după primul an
fusese 71,5);
• Iniţierea de concursuri de performanţă pentru angajaţi, premiate cu diverse premii în bani,
excursii etc (aşa numita iniţiativă „Bravo Zulu”);
• Iniţierea Marelui Premiu pentru Excelenţă în Deservirea Clienţilor, „Golden Falcon”.
Se atribuiau anual 20 de asemenea premii constând într-un pin de aur şi 10 acţiuni ale
companiei ( care în 1990 valorau 500 de dolari );
• Iniţierea unui indice de calitate a procesului de îmbunătăţire continuă numit SQI ( Service
Quality Index);
• Acordarea de premii trimestriale pentru performanţe deosebite în una din următoarele
categorii de activităţi: acţiuni cu impact asupra indicelui de performanţă SQI; cea mai
bună utilizare inovatoare a proceselor, care conduce la îmbunătăţirea calităţii; cea mai
bună diagnosticare a cauzei iniţiale care generează non-calitate (stimularea diagnosticării
cauzelor, nu efectului); cel mai bun sistem informaţional în cadrul unui departament sau
echipe de lucru.
Chestionarul pentru indicele de performanţă managerială SFA se referea la patru
domenii: sistemul de retribuire şi motivare, condiţiile de muncă, evaluarea managerilor şi părerea
asupra companiei. Fiecare secţiune cuprindea un set de afirmaţii pe care angajatul le puncta cu 0
până la 5 puncte în funcţie de acordul total (5 puncte) sau dezacordul total (0 puncte). De exemplu
secţiunea pentru evaluarea aptitudinilor manageriale cuprindea următoarele :
1. Pot să-i spun managerului meu orice gândesc.
2. Managerul meu îmi spune ce aşteaptă de la mine.
3. Nu există favoritisme faţă de unii subalterni.
4. Managerul nostru ne ajută efectiv să ne facem treaba mai bine.
5. Managerul meu îmi ascultă îngrijorările pe care i le aduc la cunoştinţă.
6. Managerul meu mă solicită să propun idei noi.
7. Managerul meu mă felicită de câte ori fac ceva foarte bine.
8. Managerul meu mă respectă.
9. Managerul meu mă informează continuu.
10. Managerul meu nu se amestecă în munca mea
În final se făcea media ponderată a punctajului total obţinut , coeficienţii de ponderare
fiind determinaţi în funcţie de numărul de întrebări din fiecare categorie.
21
preluat după Dimitriu, C., Management şi Marketing ecologic, Editura Tehnopress, 2004,
p.195-197
193
Sistemul de managementul integrat
CAPITOLUL 10
SISTEMUL DE MANAGEMENT INTEGRAT
194
Managementul calităţii
2
Welford, R.,Prescott,K., citaţi de Dimitriu, C., Management şi Marketing ecologic, Editura
Tehnopress, Iaşi, 2004, p. 151-152
196
Managementul calităţii
197
Sistemul de managementul integrat
referitoare la mediu rezultă din faptul că, adesea, efectele acţiunilor sunt dificil de
măsurat. De aceea au fost introduse standardele.
Întrucât poluarea nu poate fi redusă la nivel zero, obiectivele de reducere a
poluării sau de îmbunătăţire a calităţii mediului sunt stabilite prin politicile
naţionale cu privire la dezvoltarea durabilă. Capitolul 8 din Agenda 21 oferă un
ghid pentru un program cuprinzător de acţiune în scopul integrării mediului şi
dezvoltării. Acest program cuprinde patru secţiuni:
1. Integrarea protecţiei mediului şi dezvoltării economice la nivel de
politică, planificare şi management;
2. Elaborarea unui sistem eficace de legi şi reglementări;
3. Utilizarea instrumentelor economice;
4. Stabilirea sistemelor necesare pentru contabilitatea naţională
inegrată.
Actualul context economic este marcat de3:
Globalizarea fenomenelor;
Recunoaşterea tot mai largă a interdependenţelor dintre mediu şi
dezvoltare;
Creşterea exigenţelor societăţii privind protecţia mediului;
Constrângeri prin reglementări din ce în ce mai severe.
Principalele efecte determinate de acest context, amplificate de politica
„dezvoltării durabile”, sunt:
¾ Creşterea importanţei criteriilor ecologice în departajarea
produselor/serviciilor;
¾ Îmbunătăţirea performanţelor de mediu ale organizaţiilor;
¾ Favorizarea cercetării/dezvoltării de procese/produse compatibile
cu mediu;
¾ Promovarea produselor ecologice.
Avem deja argumente suficiente pentru a justifica necesitatea elaborării
modelelor naţionale, regionale, internaţionale de management de mediu, care să
faciliteze ţinerea sub control a tuturor aspectelor de mediu ale activităţilor
operatorilor economici.
Preocupările privind certificarea conformităţii cu modelele amintite se
adaugă celor referitoare la perfecţionarea sistemului calităţii pe baza standardelor
ISO 9000:2000, standarde care formulează exigenţe noi privind creşterea
eficacităţii proceselor organizaţiei în realizarea obiectivelor şi asigură o
compatibilitate sporită cu standardele ISO 14000. Putem considera că a fost dat
startul pentru dezvoltarea preocupărilor organizaţiilor privind implementarea
Sistemului Integrat de Management Calitate- Mediu (SMI).
3
Olaru,M., Managementul calităţii, ed. a II-a, Editura economică, Bucureşti, 1999, p.423
198
Managementul calităţii
*
Conceptul SMM a fost introdus pentru prima dată în 1985, în Olanda.
4
Baron, V., Practica managementului de mediu, ISO 14001, Editura tehnică, Bucureşti, 2001, p.22
199
Sistemul de managementul integrat
5
Olaru, M., op. cit. p.452
201
Sistemul de managementul integrat
*
Prin aspect de mediu se înţelege orice element al activităţilor, produselor sau serviciilor,
susceptibile de a interacţiona cu mediul. Criteriile de identificare a aspectelor de mediu
semnificative sunt încadrarea în prevederile legale şi evaluarea consecinţelor.
**
engl. objective , franc. objectif = obiectiv, scop, cu semnificaţia în standardele româneşti de
obiectiv general; engl. target, franc. cible = ţintă, cu semnificaţia de obiectiv specific, cerinţă
detaliată de performanţă..
***
efectele pot fi minore (efecte locale, pericol redus pentru mediu şi colectivităţi), moderate
(prezintă un oarecare pericol pentru mediu şi colectivităţi), serioase (deversări importante de
substanţe toxice, inflamabile etc. reprezentând o ameninţare serioasă pentru mediu şi colectivităţi),
catastrofale (pierderi de vieţi omeneşti, pagube mari aduse mediului).
202
Managementul calităţii
Tabelul 10.1
6
Olaru, M., Op. cit.,p. 456
*
În practica unor întreprinderi neconformităţile (referitoare la mediu) sunt numite incidente de
mediu.Ca documente de înregistrare se utilizează buletine de analiză a incidentelor de mediu şi
rapoarte privind incidentele de mediu.
203
Sistemul de managementul integrat
*
Este necesară diferenţierea între Auditul de mediu şi Auditul SMM. Auditul de mediu se referă la
o analiză a modului în care o activitate are sau nu un impact negative asupra mediului. Auditul
SMM ( sau conform ISO19011, auditul SMM şi/sau SMC) furnizează informaţii asupra modului în
care managementul unei organizaţii respectă toate reglementările, practicile, procedurile,
elementele de organizare internă specifice problematicii de mediu
7
Olaru, M., Op. cit., p. 473,474
204
Managementul calităţii
• Pregătirea auditului;
• Realizarea auditului;
• Elaborarea Raportului de audit şi păstrarea documentelor;
• Încheierea auditului.
Rezultatele auditului trebuie puse la dispoziţia conducerii pentru a se
evalua punctele tari şi punctele slabe ale SMM.
Obiectul auditului
Declanşarea
auditului
Examinarea preliminară a
documentaţiei
Planul de audit
Stabilirea documetelor de
lucru
Reuniunea de deschidere
Efectuarea
audiului
Culegerea dovezilor
Constatările auditorilor
Reuniunea de închidere
Elaborarea Raportului de
audit
Elaborarea
Raportului de audit
şi păstrarea Conţinutul Raportului de
documentelor audit
Difuzarea Raportului de
205
Sistemul de managementul integrat
8
Oprean,C.,Suciu, O., Managementul calităţii mediului, Editura Academiei Române, Bucureşti,
2003, p. 213
9
Dumitriu,C., Management şi Marketing Ecologic, Editura Tehnopress, Iaşi, 2004, p.202
206
Managementul calităţii
Tabelul 10.2
Aplicaţie
Obiectiv: Parcurgerea ciclului PDACA în cazul implementării şi
menţinerii unui SMI.
PLANIFICARE (Plan)
• Definirea politicii de mediu.
• Planul de acţiune şi demararea introducerii SMM.
• Identificarea celor mai importante efecte de mediu.
• Cerinţele legale.
• Definirea obiectivelor de atins.
• Definirea programului de management de mediu.
207
Sistemul de managementul integrat
ACŢIUNE (Do)
• Introducerea SMM-ului.
• Structura organizatorică şi responsabilitate.
• Formare, sensibilizare şi competenţă.
• Comunicare.
• Documentaţia SMM
• Gestionarea documentaţiei.
• Gestionarea funcţionării.
• Prevenirea şi pregătirea pentru situaţii de urgenţă.
CONTROL (Check)
• Control intern.
• Supraveghere şi măsurare continuă.
• Neconformitate, acţiuni de corectare şi prevenire.
• Înregistrări.
• Audit SMM.
ÎMBUNĂTĂŢIRE ( Act)
• Un ciclu de ameliorare/îmbunătăţire.
• Analiza managementului.
• Declaraţia de mediu.
• Verificare şi certificare.
Rămân însă şi elemente controversate ale integrării celor două sisteme
manageriale. Ele sunt legate în special de impactul asupra clienţilor a produsului
sau procesului ecologic (ex. respingerea de către posibilii cumpărători a
mărfurilor obţinute din materiale reciclate , respingerea produselor ecologice din
cauza preţului mai ridicat etc) sau de nestimularea organizaţiilor în ceea ce
priveşte responsabilitatea ecologică, relaţia cu mediul ( ex. Premiile calităţii nu
conţin explicit acordarea unui punctaj adecvat acestei responsabilităţi
Prin integrarea SMC, SMM şi a SMSSM se obţine îmbunătăţirea
comunicării între diferitele compartimente ale organizaţiei prin cooperare mai
bună, prin lucrul în procese şi nu numai în funcţiuni. Pentru a tinde către
excelenţă ar fi necesară şi includerea unor sisteme nestandardizate cum ar fi cel
pentru contabilitate, cel pentru inovare, pentru fabricaţie, pentru logistică etc.
Noi vom lua în calcul numai integrarea a două sisteme SMC şi SMM.
Pentru aceasta există trei căi : însumarea, comasarea şi integrarea propriuzisă.
Însumarea sistemelor presupune ţinerea separată a acestora şi descrierea
lor în documente separate, existând liste de corespondenţă pentru echivalenţe.
Este primul pas către un sistem de management total.
Comasarea se foloseşte acolo unde SMC a fost deja introdus.
Integrarea poate fi completă, parţială sau cu sisteme separate. Sistemul de
Management Integrat (SMI) va avea la bază cerinţe şi documente pentru
elaborarea, documentarea, implementarea şi menţinerea sistemului în
conformitate cu standardele ISO 9001:2000 şi ISO 19011:2002.
Sistemul integrat de management al calităţii şi mediului constituie o
soluţie practică, eficace şi eficientă, tot mai frecvent aplicată în întreprinderile din
ţările dezvoltate, pentru a face faţă numeroaselor recomandări şi cerinţe incluse în
208
Managementul calităţii
209
Sistemul de managementul integrat
*
echivalentul în limba română este SR EN ISO 19011:2003
9
Oprean,C., Suciu,O., Managementul calităţii mediului, Editura Academiei Române, Bucureşti,
2003, p.224
210
ANEXE
Managementul calităţii
213
Anexe
214
Managementul calităţii
ANEXA 3
CAPITOLELE STANDARDULUI ISO 19011:2002
Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii si/sau de
mediu
215
Anexe
ANEXA 4
CAPITOLUL CONŢINUTUL
216
Managementul calităţii
217
Anexe
ANEXA 5
Planul calităţii
A. Acţiuni preliminare
218
Managementul calităţii
*
se determină măsura în care cerinţele SMC sunt îndeplinite. Constatările sunt utilizate în analiza
managementului la vârf pentru evaluarea eficacităţii şi eficienţei SMC în raport cu politica şi
obiectivele calităţii şi pentru identificarea oportunităţilor (cf. ISO 9000:2000-2.8.2, 2.8.3)
219
Anexe
ANEXA 6
Stimaţi clienţi,
Nume client...................................................................................................
220
Managementul calităţii
Da Nu
Da Nu
Mod de evaluare
Punctaj întrebările 1 – 7: Punctaj întrebările 8 – 10:
FM - 10 puncte Întrebarea 8 Da - 10 puncte
M - 8 puncte Nu - 0 puncte
A/S - 6 puncte Întrebarea 9 Da - 0 puncte
N - 3 puncte Nu - 10 puncte
FN - 0 Întrebarea 10 Da - 0 puncte
Nu - 10 puncte
¾ Se face suma punctajului realizat pentru întrebările aplicabile;
¾ Se face suma punctajului maxim pentru întrebările aplicabile ;
¾ Se calculează raportul procentual între punctajul realizat şi punctajul
maxim;
Rezultatul indică gradul mediu de satisfacere a clienţilor pentru criteriile
stabilite, de care se va ţine seama la acţiunile manageriale viitoare în domeniul
calităţii.
Managerii pot alege şi alte întrebări sau pot stabili indicatori ai satisfacţiei
clienţilor.
221
Anexe
ANEXA 7
Organizaţia auditată
(denumire, adresă)
Obiectivele auditului
Reprezentantul conducerii:
Auditor şef:
Auditori: 1. 4.
2. 5.
3. 6.
DESFĂŞURARE AUDIT
Data Compartiment/element SQ auditat Auditor Reprezentant
auditat
222
Managementul calităţii
223
Anexe
ANEXA 9
Întrebări Da Nu Obs.
224
Managementul calităţii
ANEXA 10
ÎNTREBĂRI DA NU ERVAŢII
226
Managementul calităţii
ANEXA 11
Raport de neconformitate
EVALUAREA ACŢIUNILOR
CORECTIVE
ACŢIUNILE CORECTIVE SUNT: EVALUATOR:( Nume/semnătură/data)
CORESPUNZĂTOARE
NECORESPUNZĂTOARE
ALTE PRECIZĂRI:
(Nume/ semnătură/ data)
227
Anexe
ANEXA 12
228
Managementul calităţii
ANEXA 13
Raport de audit (Exemplu)
Nr......../Data................
Organizaţia auditată ...........................................
Domeniul de activitate........................................
Perioada de audit................................................
Standard de referinţă..........................................
Tipul auditului......................................................
Auditor şef............................................................
Auditori.................................................................
...............................................................................
Obiective/Domeniu
Exemplu: Auditul a avut ca obiectiv determinarea conformităţii sistemului calităţii la
Societatea Comercială ...............................................................................................................
cu cerinţele specificate în standardul de referinţă SR EN ISO 9001: 2001 şi Manualul calităţii
MC 01 ediţia 2/2003, precum şi determinarea gradului de implementare a sistemului calităţii în
vederea programării auditului de certificare.
Domeniul auditului conform Planului de audit anexat, a inclus zonele esenţiale pentru
funcţionarea sistemului calităţii organizaţiei. În fiecare zonă auditată s-au avut în vedere
elementele aplicabile ale sistemului calităţii.
Documente de referinţă pentru audit:
Exemplu: - SR EN ISO 9001 :2001
- SR ISO 19011-1:2003
- MC-01 Ed.2: 2003
Persoane contactate din organizaţia auditată
...............................................................................................................
Constatări
Exemplu: Auditul s-a desfăşurat în conformitate cu planul de audit stabilit cu consultarea
auditatului. Dovezi obiective supra implementării sistemului calităţii la Societatea
........................ s-au obţinut prin intermediul interviurilor cu personalul implicat, al analizării
documentelor şi înregistrărilor calităţii, precum şi prin observarea activităţilor în curs de
desfăşurare în timpul auditului.
S-au făcut următoarele constatări:
11.1 NECONFORMITĂŢI MAJORE
1. Nu sunt actualizate procedurile sistemului calităţii în conformitate cu standardele de
referinţă: SR EN ISO 9001:2001 şi SR ISO 9000 :2001 şi puse în acord cu Manualul calităţii,
ultima ediţie (RN *1).
2. Nu sunt elaborate planuri pentru fiecare activitate. Nu sunt planificate şi efectuate
*
RN = Raport Neconformităţi
229
Anexe
Pag-2/2
analize oficiale, documentate ale rezultatelor obţinute, încălcându-se prevederile din SR EN ISO
9001 ......(RN 2).
3. Nu au fost organizate audituri interne în ultimii doi ani......(RN 3).
4. Persoanele cu funcţii de conducere din zonele auditate nu iniţiază acţiuni corective şi
preventive pentru deficienţele constatate în timpul auditurilor externe, încălcându-se prevederea
din SR EN ISO 9001....... (RN 4).
11.2 NECONFORMITĂŢI MINORE
1. Există unele documente neverificate (neanalizate) şi neaprobate înainte de emitere,
încălcându-se prevederea din SR EN ISO 9001 .........(RN 5).
2. Nu se păstrează înregistrări care să confirme monitorizarea şi controlul continuu a
subcontractanţilor conform MC.......(RN 6).
11.3 OBSERVAŢII
1. Nu există o procedură/instrucţiune de lucru ca ghid de elaborare a planurilor calităţii
în conformitate cu ISO 10005 (vezi şi SR EN ISO 9001....).
2. În Procedura PS 08 „Identificare şi trasabilitate” nu este foarte clar definit cine
stabileşte cerinţa de trasabilitate, punctele de pornire şi oprire şi înregistrările cerute ( conform SR
EN ISO 9001).
3. Se face confuzie între corecţie şi acţiune corectivă ( vezi SR EN ISO 9001).
4. Uneori acţiunile corective iniţiate, nu sunt urmate de efectuarea unor verificări, la
termenele prevăzute, pentru a se asigura că acestea sunt implementate şi eficiente (vezi SR EN
ISO 9001).
Concluzii
Exemplu: Organizaţia are Manualul calităţii bine documentat şi în conformitate cu
standardul de referinţă. Procedurile elementelor de sistem însă , trebuie actualizate în
conformitate cu standardul de referinţă, ediţia din 2000 şi puse de acord cu Manualul calităţii.
230
Managementul calităţii
ANEXA 14
............................................................. ............................................................
ECHIPA DE AUDIT
Auditor şef:................................................
Auditori: .................................................. .....................................................
.................................................. .....................................................
.................................................. .....................................................
231
Anexe
ANEXA 15
232
Managementul calităţii
ANEXA 16
233
Anexe
234
Managementul calităţii
ANEXA 17
Cod
ISO ÎNTREBARE
9004
4.1 Conducerea sistemelor şi proceselor
1. Cum aplică managementul abordarea bazată pe proces pentru a
realiza un control eficace şi eficient al proceselor, din care rezultă
îmbunătăţirea performanţei?
4.2 Documentaţia
2. Cum sunt utilizate documentele şi înregistrările pentru a susţine
eficient şi eficace derularea proceselor din organizaţie?
5.1 Responsabilitatea managementului – Îndrumări generale
3. Cum demonstrează managementul la cel mai înalt nivel capacitatea de
leadership, angajamentul şi implicarea?
5.2 Necesităţile şi aşteptările părţilor interesate
4. Cum identifică în mod continuu organizaţia necesităţile şi aşteptările
clienţilor?
5. Cum identifică organizaţia necesităţile personalului privind
recunoaşterea competenţei, satisfacţia în muncă, dezvoltarea personală?
6. Cum ia în considerare organizaţia beneficiile potenţiale ale stabilirii
de parteneriate cu furnizorii?
7. Cum identifică organizaţia necesităţile şi aşteptările altor părţi
interesate care pot rezulta din stabilirea obiectivelor?
8. Cum se asigură organizaţia că cerinţele obligatorii şi de reglementare
au fost luate în considerare?
5.3 Politica referitoare la calitate
9. Cum asigură această politică faptul că necesităţile şi aşteptările
clienţilor şi ale altor părţi interesate sunt înţelese?
10. Cum conduce această politică la îmbunătăţiri vizibile şi invizibile?
11. Cum ia în considerare această politică viziunea organizaţiei?
5.4 Planificarea
12. Cum transpun obiectivele politica referitoare la calitate în scopuri
măsurabile?
13. Cum sunt desfăşurate obiectivele la fiecare nivel de management
pentru a asigura contribuţia individuală la realizare?
14. Cum asigură managementul disponibilitatea resurselor pentru
îndeplinirea obiectivelor?
5.5 Responsabilitatea, autoritatea şi comunicarea
15. Cum se asigură managementul la cel mai înalt nivel că
responsabilităţile sunt stabilite şi comunicate angajaţilor?
16. Cum se comunică cerinţele referitoare la calitate, obiective şi
realizările care contribuie la îmbunătăţirea performanţei organizaţiei?
5.6 Analiza efectuată de management
17. Cum se asigură managementul la vârf că sunt disponibile pentru
analiză informaţii de intrare valide?
18. Cum evaluează activitatea de analiză efectuată de management
informaţiile pentru a îmbunătăţi eficienţa ţi eficacitatea proceselor
organizaţiei?
6.1 Managementul resurselor
19. Cum planifică resursele managementul la vârf astfel încât acestea
să fie disponibile în timp util ?
235
Anexe
6.2 Personalul
20. Cum promovează managementul implicarea şi susţinerea
personalului pentru îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei organizaţiei?
21. Cum se asigură managementul că este adecvată competenţa
personalului pentru necesităţile curente şi viitoare?
6.3 Infrastructura
22. Cum se asigură managementul că infrastructura este corespunzătoare
pentru realizarea obiectivelor organizaţiei?
23. Cum sunt luate în consideraţie aspectele de mediu asociate
infrastructurii?
6.4 Mediul de lucru
24. Cum se asigură managementul că mediul de lucru promovează
motivarea, satisfacţia, dezvoltarea şi performanţa personalului din
organizaţie?
6.5 Informaţii
25. Cum se asigură managementul că informaţiile corespunzătoare sunt
uşor accesibile pentru luarea deciziilor bazate pe fapte?
6.6 Furnizori şi parteneri
26. Cum îşi implică organizaţia furnizorii în identificarea necesităţilor
de aprovizionare şi în strategiile comune de dezvoltare?
6.7 Resurse naturale
27. Cum îşi asigură organizaţia disponibilitatea resurselor naturale
necesare pentru realizarea proceselor sale?
6.8 Resurse financiare
28. Cum planifică, furnizează, controlează şi monitorizează
managementul resursele necesare pentru menţinerea unui SMC eficient
şi eficace şi cum se asigură că obiectivele organizaţiei sunt realizate?
29. Cum asigură managementul conştientizarea personalului din
organizaţie despre legătura dintre calitatea produsului / serviciului şi
costuri?
7.1 Realizarea produsului
30. Cum aplică managementul la vârf abordarea bazată pe proces pentru
a se asigura de eficacitatea şi eficienţa executării produsului serviciului?
7.2 Procese în legătură cu părţi interesate
31. Cum şi-a definit managementul procesele în legătură cu clienţii
pentru a se asigura că ia în consideraţie necesităţile clienţilor?
32. Cum şi-a definit managementul procesele în legătură cu părţile
interesate pentru a se asigura că ia în consideraţie necesităţile şi
aşteptările acestora?
7.3 Proiectare şi dezvoltare
33. Cum şi-a definit managementul la vârf procesele de proiectare şi
dezvoltare pentru a se asigura că acestea răspund necesităţilor şi
aşteptărilor clienţilor organizaţiei şi altor părţi interesate?
34. Cum sunt administrate practic procesele de proiectare şi dezvoltare,
inclusiv definirea cerinţelor de proiectare şi dezvoltare şi realizarea
rezultatelor planificate?
35. Cum sunt luate în consideraţie în procesul de proiectare şi dezvoltare
activităţi cum sunt analiza proiectului, verificarea, validarea şi
managementul configuraţiei?
7.4 Aprovizionarea
36. Cum a definit managementul la vârf procesele de aprovizionare
pentru a se asigura că produsele aprovizionate satisfac necesităţile
organizaţiei?
37. Cum sunt administrate/gestionate procesele de aprovizionare?
38. Cum asigură organizaţia în vederea acceptării, conformitatea
produselor aprovizionate cu specificaţiile?
236
Managementul calităţii
237
Anexe
ANEXA 18
Nr.
crt. Standardul ISO Denumirea standardului
1 ISO 14001:1996/ Sisteme de management de mediu – Specificaţii şi ghid
ISO 14001:2004* de utilizare
2 ISO 14004 : 1996/ Sisteme de management de mediu – Ghid general
ISO 14004:2004* privind principiile, sistemele şi tehnicile de aplicare
3 ISO 14013** Ghid pentru auditul de mediu –Managementul
programelor de audit
4 ISO 14014** Ghid pentru analiza preliminară de mediu
5 ISO 14015:2001 Ghid pentru evaluarea de mediu a amplasamentelor şi a
entităţilor
6 ISO 14020: 1998 Principii de bază pentru marcarea ecologică
238
Managementul calităţii
ANEXA 19
239
Anexe
240
Managementul calităţii
241
Anexe
242
Managementul calităţii
243
Anexe
244
Managementul calităţii
ANEXA 20
LISTA DE DIFUZARE
Destinatar Nume
Director general Marius Popescu
Responsabil Mediu Cosmin Darie
Responsabil Calitate Andreia Miron
Responsabil Producţie Teodor Gavriliu
CUPRINS
Capitol Titlu
1 Obiectiv
2 Domeniu de aplicare
3 Documente de referinţă
4 Responsabilităţi
5 Metode operative
5.1 Identificarea aspectelor medioambientale
5.2 Evaluarea aspectelor identificate
5.3 Determinarea aspectelor medioambientale semnificative
5.4 Determinarea şi evaluarea aspectelor potenţiale
5.5 Constatări. Concluzii
6 Înregistrări
245
Managementul calităţii
BIBLIOGRAFIE
247
Bibliografie
248