Faculté des Sciences Juridiques , Licence Professionnelle en

Economiques et Sociales Entrepreneuriat et

Rabat - Souissi Management de Projet

Exposé en Gestion de Projets sous

thème de :

ANIMATION DE
L ’ éQUIPE PROJET

Réalisé par :
SALMI Ahmed Oussama
ABID Adil
BENQAZOU Abderrazzak
Plan :
Introduction :
 Première Partie : L’Organisation de l’Equipe
Projet
1.1. La formation d’une Equipe Projet

1.2. L’Equipe interne : Les Acteurs

1.3. L’Equipe externe : Cabinets de conseils,

SSII
 Deuxième Partie : Motivation d’une Equipe
Projet
2.1. Tactiques pour motiver les collaborateurs

2.2. Animer une Equipe Projet par la

communication
2.3. La démotivation d’une Equipe Projet

2.4. Maintenir la motivation d’une Equipe

Projet
 Introduction
 L’organisation par projet est devenue la figure
emblématique de l’évolution des modes
organisationnels actuels. Traditionnellement,
réservée à certains secteurs qui vivent
principalement des projets.


 Le travail en équipes projets se rencontre

désormais dans des entreprises de toute taille et
de tout domaine d’activité ( industrie
pharmaceutique, automobile,
télécommunications, aéronautique …), pour
répondre à des enjeux de plus en plus variés
(développement de nouveaux produits, services
ou procédés, mais aussi projets de changement,
de réorganisation, de certification qualité, etc)
 L’Organisation de l’Equipe Projet
 1.1 La Formation d’une Equipe Projet :

 La cohésion d'équipe est un élément
capital de la gestion des ressources
humaines. Une bonne cohésion au sein de
l'équipe avec un minimum de conflits
humains est la clé de la réussite d'un
projet. En voici, les facteurs qui affectent
la formation d’une équipe projet.

L’Organisation de l’Equipe Projet
Membres individuels de l'équipe :
Chaque membre individuel de l'équipe est une pierre angulaire

de la formation d'une bonne cohésion d'équipe. Pour être un

bon élément, un membre d'équipe doit afficher son
dévouement sur un projet, comprendre ses rôles et
responsabilités et avoir le désir de travailler avec les autres.


Commentaires des parties prenantes :

Le chef de projet et les membres de l'équipe doivent utiliser

les commentaires des parties prenantes pour mesurer leurs

performances.


Programmes de formation :
Les problèmes surviennent lorsque les membres de l'équipe ne

peuvent pas faire les activités qui leur ont été assignées. Par
conséquent, le chef de projet doit essayer d'avoir dans son
équipe des membres compétents ou accepter d'animer des
formations de temps à autres.
Pour former une bonne équipe, il existe plusieurs étapes à
suivre, en voici les plus cruciaux :
1. Composition (Forming) :

C’est la première étape nécessaire à la réussite du

développement d'une équipe. Au cours de cette étape,

l'équipe se réunit pour que chacun de ses membres soit
présenté aux autres. C'est à ce stade que les objectifs du
projet sont expliqués, les limites des comportements de
groupe acceptables sont limités et les rôles et
responsabilités du projet sont définis ainsi que les canaux
de communication.
Cette étape implique la Co-localisation des membres de

l'équipe afin d'encourager l'unité de l'équipe et d'instaurer

la confiance entre les différents membres. Il est
impérative de fournir les ressources adéquates, telles que
l'équipement de bureau, les logiciels, le matériel de
recherches et les téléphones pour que les tâches
assignées soient correctement effectuées et que la
communication se passe efficacement.
Des ressources et des équipements en dessous des normes

ou fonctionnant mal ou pas du tout peuvent entraîner des

frustrations, des problèmes de communication et des
dépassements de délais.
2. Implication (Storming)
Dans cette étape, le chef du projet doit rencontrer les

membres de l'équipe en groupe et individuellement pour

discuter des questions relatives au projet et chercher des
idées sur la manière dont le projet devrait progresser. En
incluant les membres de l'équipe et en valorisant leurs
idées, afin de les encourager à s'impliquer dans le projet.
En essayant de résoudre des questions et problèmes, les

membres de l'équipe du projet risquent d'afficher une

résistance aux tâches, de changer brutalement de
comportement, d'argumenter sur certaines questions, de
devenir défensif, d'entrer en concurrence avec les autres,
de créer des camps, de définir des objectifs irréalistes et
même de provoquer la perte de l'unité de l'équipe.
3. Harmonisation (Norming)

Le Norming consiste à unifier l'équipe en aidant ses membres

à atteindre un consensus et à rapprocher leurs différends

qu'ils ont identifiés auparavant. Il faut également
encourager les membres de l'équipe à accepter les
conditions définies pour le groupe, ainsi que leurs rôles au
sein du groupe.
L'harmonisation implique la réduction des conflits

émotionnels afin d'encourager un esprit de coopération.

L’objectif au cours de cette étape est d'aider les membres
de l'équipe à s'exprimer d'une manière critique et
4. Réalisation (Performing)
Au cours de cette étape, il est nécessaire de diagnostiquer

les problèmes, les résoudre et faire des changements. Il est

aussi important que le chef du projet aide les membres de
l'équipe à comprendre les forces et faiblesses de chacun.
Comme il faut encourager tout changement de
comportement qui est constructif.
Il est aussi important de s'efforcer de créer une équipe unie

et productive. Les membres de l'équipe doivent bénéficier

de la formation adéquate pour exécuter les activités qui
leur ont été confiées. En adoptant cette ligne de conduite,
les sentiments de frustrations qui peuvent naître d'une
incapacité à effectuer les tâches affectées sont évités.
Il est également important de motiver l’équipe projet. Pour

cela, le chef doit inclure la cohésion d'équipe dans ses

activités régulières. Par exemple, commencer ses réunions
avec un petit exercice et accorder quelques instants aux
membres de l'équipe pour qu'ils fassent part aux autres
des performances positives récemment réalisées.
Motiver et encourager l'unité au sein des membres de

l'équipe peut être en célébrant les occasions spéciales,

comme l'atteinte de certains jalons du projet. En outre, le
chef du projet peut utiliser récompenses et
reconnaissances pour gratifier le bon travail de certains
employés.
5. Conclusion (Adjourning)
L'équipe doit conclure en faisant acte

de leurs accomplissements. Au cours

de cette étape, les membres de
l'équipe peuvent afficher des
sentiments partager entre la
réticence à finir le projet et
l'impression d'avoir accompli quelque
chose.
L’Organisation de l’Equipe Projet

 1.2. Equipe Interne : Les Acteurs



Un projet ne se réalise pas seul et



chacun doit comprendre son rôle.

Voici les principaux acteurs que l'on
retrouve dans un projet :

 La Maitrise d’Ouvrage ( la MOA) :
v L'entité responsable de l'expression du besoin. Cette
expression de besoin se fait en langage courant, sans
utilisations de termes techniques, au besoin à l'issue
d'un Audit interne sur le sujet.
v Equipe qui maîtrise l'idée de base du projet, et initialise
toute la démarche permettant de lancer la concrétisation
de l'idée.
v Doit s'assurer qu'il existe un budget pour sa réalisation ainsi
qu'un besoin réel.
v Centralise la connaissance métier nécessaire à la
réalisation et fournit à la MOE les éléments prévus,
v Est en relation directe avec les futurs utilisateurs dont elle
connaît parfaitement les méthodes de travail : les
grandes fonctionnalités, les principales règles de gestion,
...
v Doit pouvoir trancher sur toutes les questions
fonctionnelles qui pourraient se poser pendant l'étude.
v Valide et recette l'ensemble des livrables.
v Recette l'application globale par l'exécution de ses tests et
l'analyse des résultats.
v Gère le déploiement du changement.
v Contrôle le système en exploitation.
v Contrôle l'évolution du système.
  La Maitrise de l’Œuvre (la MOE) :


v L'entité qui assure la coordination de l'équipe de

réalisation.
v Doit animer et coordonner ses intervenants.
v Planifie la réalisation du projet.
v Définit et lance les études et développements
spécifiés dans le contrat, le cahier des charges
du projet.
v Qualifie les réalisations.
v Assure la livraison de lots cohérents.
v Assiste la MOA ou le Client dans la recette et la
mise en service du projet.


 Une collaboration efficace entre MOA et MOE est le

gage de la réussite d'un projet.
  Le responsable de Projet :
Il fait partie de la MOA. Son rôle est de choisir en interne dans

sa société les personnes adéquates au projet ou de recruter

à l’extérieur si les ressources humaines en interne ne sont
pas disponibles ou ne répondent pas aux exigences de
compétence liées à la nature du projet. Ce responsable doit
ensuite motiver son équipe en expliquant clairement les
objectifs et l’importance du projet et en valorisant chaque
membre de l’équipe.


Le chef de Projet :

C'est l'équivalent du responsable de projet mais côté MOE.

Son rôle et ses responsabilités sont les mêmes auprès de

son équipe.


Après la détermination du périmètre du projet, il faut aussi



estimer la taille de l’équipe à impliquer dans le projet, c’est

à dire déterminer une enveloppe de ressources. De plus,
cette équipe doit correspondre aux besoins du projet, doit
être qualifiée pour le projet. En effet, l’exhaustivité des
tâches du projet doit être effectuée et pour ce faire, les
profils de ressources aux compétences adéquates doivent
être choisies. Il est important d’assurer la complémentarité
et l’équilibre des équipes projet entre les ressources dont les
qualifications sont plutôt de nature fonctionnelles ou métier
(MOA) et celles qui sont de nature techniques (MOE).
 L’Organisation de l’Equipe Projet
 1.3. L’Equipe Externe : Cabinets de Conseils, SSII


De nombreuses entreprises font appel à des ressources

extérieures dans le cadre d'un projet, afin de
compléter les ressources internes et de se doter de
compétences complémentaires pendant toute la durée
du projet.
Par ailleurs, les ressources externes sont en théorie

100% orientées projet, ce qui n'est pas toujours le cas

des ressources internes. En effet, ces dernières
doivent souvent s'occuper prioritairement de la
gestion courante de l'entreprise (appels des clients,
production quotidienne, ...).
En pratique, certaines organisations emploient des

prestataires externes en leur confiant des

responsabilités de ressources internes. C'est le cas par
exemple dans le secteur bancaire où certains services
informatiques de suivi de production et de support
applicatif sont composés de plus de 80 % de
 Les grands acteurs du marché, pour le cas d’un
projet Informatique, sont :


v les cabinets de conseil : sociétés généralistes

ou spécialisées (exemple : cabinets de conseil
en organisation spécialisés dans la gestion de
projet). Les profils des employés des cabinets
de conseil sont en moyenne plus fonctionnels.
Ils peuvent fournir des équipes en AMOA
(Assistance à Maîtrise d'ouvrage) sur un projet.
Ces sociétés apportent une assistance
méthodologique dans la rédaction des livrables,
dans le suivi des projets, dans la proposition de
solutions alternatives en cas de difficultés
(plans de secours).
v les SSII (sociétés de services en ingénierie
informatique) : c'est un marché atomisé avec
des sociétés généralistes et d'autres
spécialisées sur une ou quelques technologies.
Ces entreprises ont des employés
essentiellement avec des profils techniques
ayant des spécialités (développeurs JAVA,
 v les Web Agencies : ce sont des SSII spécialisées
dans les technologies Internet.
v
v les sociétés éditrices de logiciel (SAP, GEAC,
ORACLE, SAGE ...) : elles possèdent leurs propres
consultants qui peuvent participer à des projets de
clients de l'éditeur.
v
v les consultants indépendants : ce sont souvent
d'anciens employés de cabinets de conseil qui
décident de se lancer avec le statut d'indépendant.
v
v les développeurs indépendants : ce sont souvent
d'anciens développeurs de SSII ou de Web Agency
qui adoptent le statut d'indépendant.
v
 Dans le cas du recours à des ressources extérieures et
afin d'assurer des équipes homogènes, il faut assurer
l’équilibre entre les ressources intérieures à
l’entreprise et les ressources extérieures.
 Motivation d’une Equipe Projet

 2.1. Tactiques pour motiver les

collaborateurs :
En matière de motivation, les managers

voient double. D'une part, ils doivent se

pencher sur leur propre niveau de
motivation. D'autre part, ils doivent se
pencher sur le niveau de motivation de
leurs collaborateurs. Il va sans dire que
les deux aspects sont étroitement liés,
un manager démotivé étant bien
souvent un manager démotivant. Pour
autant, un manager motivé n'est pas
systématiquement motivant pour ses
collaborateurs, à moins de savoir agir
sur quelques leviers
  1. Communiquer :


 C'est la base de toute stratégie

motivationnelle : le manager doit
savoir communiquer avec ses
collaborateurs. Sans communication
active, difficile d'entretenir le niveau
d'implication d'une équipe, à moins
de s'appuyer sur le levier hasardeux
de la "crainte". Cette communication
doit se faire à trois niveaux : au
quotidien (au travers des échanges
opérationnels), à moyen terme (par
exemple sur l'organisation et les
priorités à venir du service) et à long
terme (sur la stratégie globale de
l'entreprise). On notera que par
principe cette culture de la
communication doit être descendante
(voie hiérarchique) mais aussi
montante, afin de permettre aux
collaborateurs de s'exprimer. Dans
cette logique, tous les canaux de
communication peuvent être explorés
: réunion, lettre d'information,


 2. Faire confiance :


Pas de motivation sans confiance : tous les



spécialistes de la psychologie du travail

s'accordent sur ce constat. Pour que vos
collaborateurs s'épanouissent, donc
cultivent un degré de motivation élevé,
il leur faut disposer de leur propre
espace d'action, pour lequel ils savent
qu'ils bénéficient de votre confiance.
Cette confiance s'exprime généralement
par un management sous forme
d'objectifs. Vos collaborateurs doivent
connaître clairement les missions qui
leur incombent et les objectifs qui y sont
associés. Sauf problème avéré, le
manager veillera à n'intervenir dans les
missions de ses collaborateurs que lors
des "points de contrôle" prédéterminés
dans le planning. La confiance se gagne
également sur le terrain des relations
humaines : en faisant confiance à votre
équipe, vous avez toutes les chances
que votre équipe vous respecte. Un
cercle vertueux en matière de
motivation.
  3. Responsabiliser :


 Après la confiance, vient la responsabilisation. Si le

management par objectifs permet à chaque
salarié de mieux identifier sa tâche et son rôle, le
management par la responsabilisation permet
d'offrir à vos collaborateurs une capacité de
décision dans un champ d'action précis. De facto,
cette capacité de décision offre à l'équipe des
raisons supplémentaires de satisfaction si les
objectifs sont atteints. Cette stratégie passe
évidemment par la délégation, une façon de
transmettre au passage sa propre motivation. Au-
delà de l'implication, on se rappellera que la
responsabilisation agit sur plusieurs facteurs
essentiels en entreprise : la capacité d'innovation
(en incitant les collaborateurs à mettre en œuvre
leurs idées), le degré de formation de l'équipe (en
permettant aux collaborateurs d'étendre leurs
compétences) ou encore la capacité à gérer les
situations délicates (en habituant les
collaborateurs à être autonomes).
  4. Orchestrer :

La motivation de vos collaborateurs


repose également sur "l'excitation

intellectuelle". Rien de mieux qu'un
travail routinier pour saper, semaine
après semaine, le niveau de motivation
d'une équipe. Tel un chef d'orchestre, le
manager doit savoir transmettre des
impulsions à ses collaborateurs, en
lançant de temps en temps des projets
novateurs ou des "projets défis". Ces
impulsions permettent de galvaniser les
troupes, à condition que la réussite des
projets soit clairement associée à une
récompense (prime, journée de repos,
soirée, repas...). Attention toutefois à ne
pas tomber dans l'excès, en enchaînant
défi sur défi. Une telle stratégie risque
de décupler au-delà du raisonnable
l'esprit de compétition entre les
collaborateurs. Autre danger : les
collaborateurs ne s'intéressent plus
qu'aux "projets défis" et à la gestion
des urgences, en laissant de côté les
tâches de fond.
  5. Soigner l'ambiance :

 Il va sans dire que la motivation est étroitement
liée à l'environnement dans lequel vos
collaborateurs évoluent. Le manager devra donc
être attentif à l'ambiance de son équipe ou de
son service, en apprenant à connaître chaque
salarié et en agissant sur les problèmes
capables de perturber leur niveau de
motivation. Cette logique implique, bien
entendu, le fait d'organiser régulièrement des
activités fédératrices (réunions, séminaires,
formations...). L'ambiance repose également sur
l'image qu'ont les collaborateurs de leur
manager. A ce titre, la loyauté est l'une des
qualités les plus déterminantes.
 Motivation d’une Equipe Projet

 2.2. Animer une Equipe Projet par

la communication :
Pour être efficace, la communication doit être orale. Les


salariés se plaignent souvent de la multiplication des

e-mails, envoyés pour tout et pour rien. La sur-
communication écrite ne remplace par l'échange
oral. Formel, le support écrit permet de faire passer
rapidement un message au plus grand nombre mais il
n'influera pas sur la motivation des collaborateurs.
  1. Des rendez-vous
collectifs :


 Les échanges oraux doivent

être réguliers et organisés.
Ils peuvent être collectifs.
Même s'ils sont difficiles à
mettre en place, les rendez-
vous d'équipe sont souvent
bien perçus par les
collaborateurs car ils
permettent que tous soient
au courant des mêmes
choses. Ils sont adaptés
dans une logique
d'information descendante
(annonce de résultats, de
nouveaux procédés...) mais
doivent également être
l'occasion d'un partage de
connaissances, de réflexions
et d'avis. Le retour
d'expérience d'une personne
  2. Des rendez-vous aussi
individuels


Le rendez-vous collectif ne se suffit pas à

lui-même. Des entretiens en face-à-face
réguliers, même brefs, sont la clef d'une
communication managériale efficace. Le
rythme dépend de l'organisation, de
l'activité et de la taille de l'équipe mais il
doit en tout cas être planifié. Structurer
les échanges permet en outre de mieux
les recenser a posteriori et de mieux
distinguer avec quel salarié il y a déficit
de communication.
Le collaborateur apprend à distinguer ce

qui est urgent de ce qui peut attendre le

rendez-vous, dérangeant ainsi moins son
manager. Il aura en même temps
l'assurance de disposer d'une oreille
vraiment attentive à ses problèmes.
J'entends souvent les managers me
dire : 'Ma porte est toujours ouverte',
mais ce n'est pas une bonne solution. Au
contraire, fixer un cadre à ces échanges
libère le collaborateur comme le
manager. Moins dérangé, ce dernier
n'est pas non plus obligatoirement


 Beaucoup des managers ne communiquent que

pour dire ce qui ne va pas et pour
réprimander. Au-delà de leur caractère
démotivant, de tels échanges ne répondent
pas aux besoins des salariés.


 1. Donner du sens au travail de son équipe

:


 Les collaborateurs sont surtout demandeurs de

repères, d'indicateurs leur permettant de
savoir où se situe leur équipe à l'intérieur de
l'entreprise et où ils se situent eux-mêmes par
rapport à l'équipe. Communiquer avec ses
propres mots sur l'avancement du projet, sur
les objectifs fixés, sur les difficultés
rencontrées et la manière dont elles ont été
résolues est un rôle essentiel du manager de
proximité. Donner du sens à ce qui est
demandé, en replaçant le travail dans son
2. Manifester un signe de


reconnaissance à chaque
collaborateur


Pas question pour autant de ne communiquer que sur les

points positifs. Les encouragements et les félicitations sont
importantes mais il faut également faire des retours négatifs
si nécessaire. L'important est de montrer au collaborateur
qu'on le prend en considération. L'être humain préfère un
signe de reconnaissance, même négatif, plutôt que
l'ignorance.
Pour que sa communication fasse mouche, le manager de proximité doit


l'adapter à son public. On a souvent du mal à communiquer avec des

personnes très différentes de soi. La première étape est donc
d'apprendre à bien connaître ses collaborateurs.


 1. Adapter sa communication à la personnalité

de chacun :


Tous les collaborateurs n'auront pas les mêmes sources de motivation. Les


uns seront sensibles à des retours du type 'C'est agréable de travailler

avec toi' quand d'autres trouveront plus crédibles des compliments sur
leurs résultats. D'autres encore préfèreront être reconnus pour les
idées, les avis qu'ils auront apportés.


 2. Ne pas se limiter à la communication

informelle :


Cette communication individualisée doit néanmoins garder un côté formel



pour rester efficace. En effet, des lieux et des moments permettent

d'instaurer une communication plus informelle, comme devant la
machine à café ou à l'heure de la pause déjeuner. Mais ce n'est pas
l'occasion, ni pour les collaborateurs, ni pour le manager, d'aborder les
sujets importants.
2.3. La Démotivation


d’une Equipe Projet



Absentéisme, baisse de


performance ou tout
simplement manque
d'entrain: les signes d'une
baisse de motivation chez
ses collaborateurs doivent
être repérés très tôt.
L'objectif : rétablir le
dialogue pour les aider à
remonter la pente.
 Déceler la démotivation


La démotivation d'un ou plusieurs collaborateurs est un

phénomène qui doit être surveillé de près par le manager car
elle est contagieuse. Pourtant, dans le flot quotidien des tâches
et urgences à régler, prendre conscience d'un changement
insidieux dans l'état d'esprit d'une personne que vous côtoyez
tous les jours est difficile. Il faut rester attentif aux signes qui
peuvent mettre la puce à l'oreille.
Une baisse de l'activité du collaborateur est un signal d'alerte

que l'on peut déceler au travers des tableaux de bord. Il faut

étudier des statistiques comme le taux de présence des
collaborateurs, la qualité des prestations qu'ils ont rendues,
l'atteinte ou non de leurs objectifs. Il faut ainsi être attentif aux
cas de personnes qui font du sur-place dans leur travail, qui
tournent en rond : ne plus apporter d'idées nouvelles pour un
collaborateur traditionnellement proactif, se cantonner à
entretenir la relation avec des clients existants pour un
commercial sont autant de signes dont il faut se méfier. Enfin,
même dans une entreprise peu à cheval sur la question des
heures de travail, le manager doit être attentif aux horaires
d'arrivée et de départ de ses collaborateurs s'ils sortent de
1. Des situations à surveiller de près :


Cette vigilance doit être renforcée lors de certaines périodes plus



spécifiquement propices à la démotivation. Une entreprise

rachetée par un concurrent, une réorganisation suite à une baisse
d'activité, un projet qui a échoué sont autant de circonstances
dans lesquelles le manager doit se méfier. D'une manière générale,
toute absence de résultat, quelle qu'elle soit mais surtout si elle
suit une période de fort investissement des salariés, génère quasi
systématiquement de la démotivation.


Attention cependant : tous les cas d'échec ne sont pas



obligatoirement évidents aux yeux du manager. Il peut s'agir d'une

déception ressentie par quelques collaborateurs, par rapport aux
autres ou à ce qu'ils s'étaient eux-mêmes fixé comme objectifs. Par
exemple, le cas d'un département qui s'investit fortement dans son
travail et obtient des résultats corrects mais néanmoins moins
bons que ceux d'autres services.


2. La récupération n'est pas la démotivation :



Il faut enfin savoir discerner la démotivation du relâchement suite à



une importante charge de travail ponctuelle. Après un gros coup de

collier, il est nécessaire pour l'hygiène mentale des équipes de
laisser un temps de récupération. C'est un vrai enjeu pour le
manager de maîtriser la pression et de s'assurer que ses
 Etablir le dialogue


Une fois ces signes de démotivation perçus, le manager doit aller à la



rencontre du ou des collaborateurs concernés. Cela passe par une

réunion formelle car c'est une preuve que vous avez de la considération
pour la personne. Ces sujets ne doivent pas être abordés à la machine à
café et en tout cas jamais devant tout le monde.


1. Confronter le diagnostic du manager et celui du collaborateur



:


L'objectif premier de l'entretien est de prendre acte qu'il y a problème.



Un rendez-vous formel fera ainsi plus date que quelques mots échangés
dans l'ascenseur. Pour commencer, il faut se faire une idée de la
perception que le collaborateur a lui-même de la situation et de son
niveau de motivation. L'expert suggère quelques questions d'accroche :
On peut entamer le dialogue par une interrogation du type 'Comment
vas-tu ?' qui a le mérite de montrer à l'interlocuteur qu'on voit qu'il
existe. Ensuite, il faut entendre son analyse : 'Que penses-tu de tes
résultats, de ton activité en ce moment ?'.


Par ces questions, le manager peut prendre connaissance de faits ou de



facteurs exogènes, notamment personnels, qui peuvent influer sur la

 2. Faire passer le bon message :


Le manager doit ensuite livrer à son collaborateur sa propre



vision des choses. Une règle d'or pour cela : ne pas

s'attaquer à la personnalité de l'interlocuteur mais s'en tenir
aux faits. Il est ainsi possible de mentionner qu'il est arrivé
fortement en retard cinq fois dans le mois ou que le nombre
de dossiers qu'il a traités est d'un tiers en dessous de sa
moyenne depuis deux mois. Les indicateurs des tableaux de
bord de l'entreprise sont ici d'un grand secours : plus les
faits sont précis, vérifiables voire chiffrés, mieux le message
passera. Et quand il s'agit d'émettre une critique, ne jamais
oublier de dire quelque chose de positif en préambule de
quelque chose de négatif.


Etre empathique avec le collaborateur démotivé ne veut pas



dire oublier quelle est sa place de manager. Il faut mettre

une chaude et chaleureuse pression. Aller lui dire d'une
manière ou d'une autre qu'il est mauvais tuerait toute sa
capacité de réussite mais il s'agit tout de même de lui
mettre de la pression pour lui montrer qu'il n'est plus au
niveau. Et surtout, il faut remonter la pente avec lui.
 Remotiver un collaborateur isolé


1. Trouver les bonnes réponses aux différentes



situations :


Etablir - ou rétablir - le dialogue peut dans certains cas suffire à



remettre le collaborateur dans le droit chemin. Par exemple, si sa

motivation provenait d'un sentiment de manque de considération
de son travail, une discussion franche en tête à tête peut le
rassurer en lui montrant que vous portez de l'intérêt à son cas.


Il peut également ne pas avoir réellement pris conscience de la

pente descendante sur laquelle il se trouve. Dans ce cas,
l'entretien aura un effet d'électrochoc pour lui. Redéfinir, préciser
ou même simplement rappeler ses objectifs peut le conduire à
redresser la barre avant que la rupture ne soit réellement
consommée. S'il a l'impression de faire du sur-place par rapport à
ces mêmes objectifs, il peut aussi être bon de le rassurer. Il est
essentiel de s'assurer des 'quick win', des petites victoires qui
montrent que l'on s'approche de l'objectif général, et de les
valoriser auprès des équipes.
 2. Accompagner lors du passage à l'acte :


Il faut absolument éviter les comportements normatifs, les



discours que l'on tiendrait à un petit enfant.



Dans d'autres cas, la démotivation peut être plus avancée. Du



coaching managérial s'impose alors. Il faut interroger le

collaborateur sur les pistes qu'il envisage pour se sortir de cette
situation. En fonction de ses réponses, le manager peut lui
fournir une méthodologie qui lui permettra de mieux
s'organiser.


Mais au-delà de conseils, parfois de bon sens, le manager doit



mettre la main à la pâte et suivre de près le passage à l'acte. Il

ne faut pas hésiter à accompagner son collaborateur sur le
terrain. Etre à ses côtés lors d'une de ses tâches, un rendez-
vous par exemple, permet de lui donner un retour très
pragmatique sur ce qu'il fait bien et sur ce qu'il doit encore
améliorer. Attention tout de même à adopter des
comportements d'adulte. Il faut absolument éviter les
comportements normatifs, les discours que l'on tiendrait à un
petit enfant. Enfin, prendre rendez-vous pour un point régulier
sur l'évolution de la motivation du collaborateur est
indispensable.
 Quand toute l'équipe est touchée


Parfois, c'est toute l'équipe qui traîne les pieds et n'avance plus.
C'est une situation délicate pour le manager qui ne peut plus se
cacher derrière d'hypothétiques problèmes personnels d'une ou
deux personnes. Il est essentiel pour la bonne marche de
l'entreprise qu'il reprenne les choses en main.


 1. Laisser chacun s'exprimer sur la situation :



Une mise à plat des problèmes lors d'une réunion générale,

s'impose. On peut utiliser la méthode du Métaplan. Elle consiste à
laisser d'abord les participants s'exprimer par écrit. Par exemple,
dans le cas de collaborateurs démotivés, on leur demande de dire
s'ils sont d'accord ou non avec l'affirmation 'Notre équipe
fonctionne très bien'. Une fois qu'ils ont voté, on leur demande
d'écrire leurs arguments."
Demander aux collaborateurs s'ils sont ou non d'accord avec

l'affirmation 'Notre équipe fonctionne très bien'

Tout ce qui ressort de cette démarche est ensuite mis en commun,

les arguments étant regroupés par grands thèmes. On peut alors

dégager les différents points qu'il faut traiter, le manager
2. Une équipe démotivée : la faute du


manager ?

Un tel exercice peut naturellement


déboucher sur une remise en cause du

travail du manager lui-même. Faire
preuve d'honnêteté intellectuelle et
reconnaître ses torts est indispensable.
Reprendre, pourquoi pas avec l'aide
d'un coach, les points soulevés et
montrer ses efforts par des gestes
simples aidera à convaincre une partie
de l'équipe de votre bonne volonté. Les
autres suivront.

Enfin, une équipe démotivée peut tout


simplement être l'expression de sa

propre démotivation. Une baisse de
régime est contagieuse lorsque son rôle
est d'animer un groupe humain.
Pratiquer une introspection et aller
parler à sa propre hiérarchie aide à faire
le point. Cela peut passer par une
redéfinition de ses objectifs pour les
rendre plus ou moins ambitieux selon le
 2.4. Maintenir la motivation d’une
Equipe Projet :
 A. Connaître les sources de démotivation :


 En ces temps de conjoncture économique morose, les

entreprises n'ont pas le droit à l'erreur et doivent pouvoir
compter sur la mobilisation de l'ensemble de leurs
ressources. Or, difficile pour les salariés de garder un esprit
combatif face à une situation en dégradation et à l'issue
bien souvent incertaine. En tant que manager il faut veiller à
ce que votre équipe reste motivée malgré tout.


 Les principales causes de démotivation sont le climat de

travail, le manque de soutien managérial et le manque de
communication. Ces trois causes représentent 70 % des cas
de démotivation au travail. Loin devant la reconnaissance ou
la rémunération. Bonne nouvelle, ce sont des axes sur
lesquels vous pouvez agir.


 Pour détecter une chute de motivation chez quelques

collaborateurs, soyez attentif à l'accumulation de quelques
indices. Des retards plus nombreux, de l'absentéisme, des
 B. Désamorcer les tensions et inquiétudes :

De façon générale, le manager doit savoir aplanir les situations à risques.


Dès qu'il sent que les choses prennent des proportions trop
importantes, il doit crever les non-dits.


Le rôle de l'information et de la communication n'est plus à rappeler en



période de crise. La transparence doit être de mise afin de tordre le

coup aux bruits de couloir, généralement bien plus noirs que la réalité
et générateurs de stress. Mettre les choses à plat donc, sans minimiser
l'impact d'une décision ou d'une réorganisation sur l'équipe.


Il est rare qu'une nouvelle soit complètement mauvaise. Il faut dire les


choses de façon très nette et valoriser les points positifs.



Evoquer immédiatement les solutions permet aussi de ne pas laisser



l'équipe s'enliser dans la crainte. Par exemple, si le budget est entaillé

de 20 %, ne vous contentez pas de donner ce fait et de rassurer vos
collaborateurs sur le fait que vous allez allouer au mieux en fonction
des besoins. Ces propos peuvent être compris de maintes façons et
susciter bien des craintes. Expliquez plutôt précisément quelles
dépenses seront coupées, quels postes sauvegardés à tout prix et sur
C. Faire preuve de courage
managérial
Le manager n'a pas toujours le bon

rôle lorsque les ennuis

s'amoncellent à l'horizon. Donc il
faut faire passer les messages de
la direction tout en maintenant
votre équipe sur le pont.


1. Annoncer les mauvaises

nouvelles
Souvent les managers voudraient

pouvoir répondre à toutes les

demandes de leur équipe. Une
position difficile à tenir, surtout
dans un contexte difficile. Le
manager doit être capable de
prendre les décisions, y compris
les moins faciles. Et également
communiquer dessus, même
lorsqu'il sait que ce n'est pas ce
que les collaborateurs ont envie
d'entendre. En résumé, il faut
savoir faire preuve de courage
managérial et dire les choses
difficiles en y mettant les formes
2. Neutraliser les éléments négatifs :


Autre forme de courage : le recadrage des éléments



négatifs. Quel manager n'a pas connu une bonne équipe

minée par un élément systématiquement dans la critique.
Il ne faut pas sous-estimer l'impact d'une seule personne,
capable de rallier à lui des éléments neutres et de
démotiver ainsi toute une équipe. Pour cela, il faut repérer
les leaders négatifs, ceux qui sèment la morosité et
cassent l'enthousiasme des autres membres de l'équipe,
en adoptant à chaque fois un discours défaitiste.


Un leader négatif est quelqu'un qui a peur et qui a besoin de



pouvoir. Il répand le doute et la peur pour manipuler. Il est

 D. Occuper le terrain :
Un élément essentiel pour maintenir la motivation de ses équipes, c'est


avant tout d'être avec eux. Être sur le terrain, les accompagner, les
conseiller, se rendre compte des difficultés sont autant de tâches du
manager qui deviennent cruciales lorsque l'équipe traverse une
mauvaise passe.


 1. Multiplier les réunions :

Une fois n'est pas coutume, il est conseillé de ne pas être avare en
réunions. Il ne s'agit pas de perdre du temps - ces dernières doivent être
très courtes - mais de cadrer les collaborateurs et de ne laisser personne
seul avec ses questions.
Il faut prévoir des points de débriefing quotidiens afin de rappeler le

programme de la journée de chacun, d'exprimer les éventuels problèmes

et de débattre.
En tout et pour tout : 10 minutes, à renouveler le soir si cela vous paraît

opportun. Pour évoquer des sujets moins liés à de l'opérationnel pur, on

convoque une réunion par semaine avec un ordre du jour établi à
l'avance. Finissez tout de même par un tour de table afin de soulever des
sujets auxquels vous n'auriez pas pensé. Inutiles d'y répondre tout de
suite par contre. Notez les sujets que souhaiteraient aborder vos équipes
et programmez-les la semaine suivante s'ils vous apparaissent
intéressants. Si non, dites-le franchement.
Enfin, prévoyez une réunion mensuelle avec vos responsables d'équipes.

 2. Faire corps :
 E. Fixer des objectifs mobilisant:
Aujourd'hui, plus que jamais, la capacité à mobiliser doit être la qualité


numéro un du manager. Et pour garder ses équipes impliquées lorsque

le contexte n'est pas au beau fixe, il faut continuer à fixer des objectifs
stimulants.


1. Mettre son équipe à contribution :



Au niveau de l'équipe, on va trouver des chantiers d'amélioration qui vont



être vécus de façon positive car ils donnent la possibilité aux salariés
d'agir. Par exemple, vous souhaitez réduire vos délais afin d'être plus
compétitif. Mettez en place un atelier de travail afin de solliciter les
idées de vos collaborateurs. Vous les rendrez ainsi acteurs dans la
recherche de solution. La décision prise au final sera en outre bien
mieux acceptée puisque chacun aura pu se confronter aux contraintes
existantes.



 F. Valoriser les efforts et les réussites
:


Il faut valoriser intelligemment et de façon équitable. Il



ne s'agit pas de distribuer des bons points mais

d'apprécier le travail fourni, soit parce qu'il est de
grande qualité ou qu'il est en quantité supérieure à la
normale.


Éviter de valoriser pour valoriser, cela aura l'effet



inverse de celui escompté : on vous soupçonnerait de

manipulation. En revanche, sachez repérez les vrais
efforts et faites des points réguliers pour mesurer les
avancées d'un projet par exemple. Montrez votre
satisfaction lorsque le travail est bien fait. Soyez
sincère dans vos propos, mieux vaut en dire moins et
se contenter de quelques mots bien sentis que votre
interlocuteur saura apprécier. Et garder en tête cet
adage de management : 'on critique en tête à tête
mais on félicite en public'. Ainsi, si au terme de
nombreux efforts, l'équipe a réussi à atteindre un
objectif difficile ou a accompli un surcroît de travail
 G. Les erreurs de management qui
cassent la motivation :


En résumé, la liste des erreurs à commettre pour être sûr de saper le



moral de ses troupes :



- S'enfermer dans sa tour d'ivoire et diminuer la fréquence de ses



contacts avec le terrain pour ne pas voir les difficultés

opérationnelles.
- Mal communiquer en utilisant des mots démobilisateurs et en


laissant les rivalités surgir.

- Taire les mauvaises nouvelles pour ne pas inquiéter l'équipe.


- Adopter une stratégie individualiste : si chacun s'occupe de soi,



l'équipe devrait fonctionner.

- Faire un discours plat, purement factuel, sans passion et sans


expliquer aux salariés le but que l'on vise et les objectifs à

atteindre.
- Laisser agir les leaders négatifs en pensant qu'ils ne font pas grand


mal et qu'une seule personne ne peut pas démotiver toute une

équipe.
CONCLUSION