PROJECT mana

DIDATICO

Gerentes de Multi

rojetos

Este estudo prop6e uma lista integrada de competencias e sua importancia especificamente para gerentes multiprojetos que conduziram multiples projetos, simultaneos em industries de alta velocidade. Adicionalmente as competencias tecnicas, administrativas/de processo, intrapessoais, interpessoais e estrategicas/de negocios que podem ajudar gerentes multiprojetos a conduzir cada projeto individualmente, 0 estudo reconhece que eles deveriam possuir algumas competencies unicas - competencias de gestae de multiplos projetos - para serern capazes de coordenar projetos. Baseadas em sua estrategia organizacional e cultural, as organizacoes podem selecionar e utilizar contigencialmente esta lista de competencias no processo de contratar gerentes de multiples projetos, no desenvolvimento de habilidades, na avaliacao de desempenho e no processo de nomeacao de gerentes de projeta.

Peerasit Patanakul, Ph.D

Dragan Milosevic, Ph.D

Professor-asslstente Facuklade de Gestao em 'Iecnologia Howe Institute de Tecnologia Stever.s. New jersey, U.S.A.

Professor Assoctado Departamento de Engenharta e. Gestaa de Tecnolog.a Universidade Esraduat de Portland. Oregon. U.S.A.

__ -.:.Iif~i. MundoPM· Nurnero 11 • OutiNov 2006

mente como meios de sucesso nos neqocios (Frame 1994; Forsberg et aI., 2000).

E, rnurtas vezes, estes projetos sao implementados em um ambiente de qestao de multiples projetos. no qual alguns projetos sao gerenciados individualmente como projetos tradicionais, outros como programas e outros ainda como grupos de multiples projetos (veja figura 1) (Pla- I tje e Seidel 1993; Ireland 1997; Pennypacker e Dye 2002). Usual mente, os projetos tradicionais sao suficientemente completos e de natureza estrateqice e contam com um gerente de projetos dedicado em tempo integral ao projeto, (Archibald 1975). Por outro lado, um programa conduzido por um gerente de projetos e uma familia de projetos que sao fortemente dependentes, compartilham objetivos comuns e resultam numa entrega de produto ou servco exclusiva (PMI 2000). Em muitos casos, alguns projetos, que sao menores e possuem uma es-

sencia mais tatica, tendem a ser agrupados de tal forma que um gerente de projetos (gerente de multiples projetos) possa conduzi-Ios simultaneamente (Wysocki et al. 2002). Tipicamente, estes projetos sao tradicionais em termos de suas entregas, mas eles sao agrupados para akancar mais eficiencia na utilizacao dos recursos e melhor gerenciamento (Archibald 1975; Ireland 1997). Este tipo de qestao de projetos e. atualmente. de forte interesse por parte de muitas orqanizacoes de varias mdustrias (Fricke e Shenhar 2000; Pennypacker e Dye 2002). Num nivel mars eleva do. uma agregac;-ao de todos os projetos num ambients de qestao de multiples projetos de uma orqanizacao especifica e reconhecida como um portfolio de projetos e e gerenciada por um assim denominado gerente de portf61io (Pennypacker e Dye 2002). Note que ate mesmo os termos que empregamos sao utilizados com frequencia em outros estudos. eles ainda nao estao num padrao industrial.

Portfolio de Projetos

Gerente de Portfolio

IGrupos de Projetos Projetos agrupados para efidencia de Qesr.30

Para conduzir um projeto ao sucesso, urn gerente de projetos deve possuir conhecimentos e habilidedes em gestao de projetos (Pinto e Slevin 1988; Brown e Eisenhardt 1995). Na literatura, diversos pesquisadores centraram seus estudos na competencla de gerentes de projetos (Gaddis 1959; Archibald 1975; Einsiedel 1987; Frame 1999; Pettersen 1991; Thamhain 1991). No entanto, esses estudos foram conduzidos com base em ambientes de qestao de projetos tradicionais, nos quais um gerente de projetos tradicional trata de um projeto por vez. Estudos sobre cornpetencias de gerentes de multiplos projetos sao raros. N6s acreditamos que

I Projetos T radidonais

Figura I. Um ambiente de gestae de rnultiplos projetos.

haja urna diferenca nas atividades entre estes dois grupos de gerentes de projetos. Nossa argumen acao aqui Eo que gerentes de multiples projetos podem necessitar de algumas competencias adicionais que um gerente de projetos tradicional pode prescindir.

Para lastrear nossa arqumentacao. esta pesquisa realizou uma analise em ambientes de multiples projetos de modo a desenvolver uma estrutura e a identificar um jogo de cornpetencias que um gerente de multiples projetos deve possuir, especialmente em industries de alta velocidade. Com alta velocidade, referimo-nos a industrias que enfrentem alteracoes rapidas

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D!DATICO • Gerentes de multiprojetos

e descontfnuas na tecnologia e na demanda par parte dos clientes e da concorrenda. de forma que as lntorrnacoes rnurtas vezes sao insuficientes e imprecisas (Bourgeois e Eisenhardt 1988). Nao pretendemos, agora, estudar as competendas dos gerentes de programas e gerentes de portf6lio.

Revisao da literatura

BM& teorica.

Nos idos de 1955, Robert Katz (1955) propos um mode- 10 de perfil gerencial que incorporava habilidades tecnicas, humanas e conceituais. Katz tarnbern declarou que, ao subir na estrutura gerencial, um gerente necessita de mais habilidades humanas e conceituais e menos habilidades tecnicas. Shenhar e Thamhain (1994) argumentam que a habilidade conceitual no modele de Katz e muito ampla. Eles propuseram um novo modelo, que indui 0 conhecimento e a habilidade gerenciais nas areas tecnka. humana, operacional e estrateqica Eles argumentaram que essas habilidades sao siqniticativas para gerentes de engenharia em qeral.

Na literatura sobre gestao de projetos, os estudos dassicos de Gaddis (1959) e Archibald (1975) enfatizam a importance do conhecimento tecnico, habilidades administrativas e capacidade de lideranca dos gerentes de projetos. Mais tarde, os trabalhos de Einsiedel (1987) e Posner (1987) propuseram mars sobre a lideranca e habilidades humanas. Thamhain (1991) sugere que gerentes de projetos ten ham habilidades de lideranca, tecnkas e administrativas, enquanto que Pettersen (1991) propoe habilidades referentes a solucao de problemas, administracao, supervisao e gerenciamento de equipes, relacoes interpessoais e algumas outras qualidades pessoais de gerentes de projetos. Similarmente ao trabalho de Pettersen, Frame (1999) reconhece um jogo de competencies incluindo aquelas baseadas em conhecimentos, com rafzes socia is e de julgamentos de neg6clos. Entretanto, estesestudos encontramse no contexte dos gerentes de projetos tradicional.

!<..,WUM cdt?uv e f'1'~rostM

Como argumentado antes, 05 ambientes atuais de uestao de proretos sao considerados como sendo de natureza gerencial de multiples proietos. em que podemos encontrar tanto gerentes de multiples projetos quanto gerentes de projetos tradicionais; contudo, assumir que gerenciar multiples projetos e nada mais do que a soma de gerenciar projetos individuais parece estar incorreto. Os motivos sao que, um gerente de rnultiplos projetos, ao inves de focar nas atividades individuais do projeto ou nos processos de gest.30 de um projeto tradicional, tem que compartilhar seu foco entre atlvidades e processos dos rnultlplos projetos (Milosevic e Patanakul 2002). Adicionalmente, gerentes de multiples projetos devem

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gerenciar interdependencies e interacoes entre projetas (Eskerod 1996). Uma vez que estas atividades de gerencia menta geram algumas diterencas entre gerentes de projetos tradicionais e multiples, temos que:

Proposta: adicionalmente as cornpetendas dos gerentes de projetos propostas na literatura referente a gerentes de projetos tradicionais, um gerente de multiples projetos deveria contar com algumas cornpetendas especfficas para liderar um grupo de projetos multip'o, simultaneo.

Metodologia da pesquisa

Para encaminhar a revisao crfticae a proposta, este estudo possui 0 seguinte objetivo de pesquisa: identificar as cornpetencias, incluindo seu nlvel de irnportancia. que um gerente de multiples projetos deve possuir nos atuais ambientes de qestao de multiples projetos. Neste estudo, nosso foco ficou em empresas lideres de mercado de industrias de alta velocidade que implementaram seus projetos num ambiente de multiples projetos (figura 1).

Para realizar est a pesquisa, quatro empresas especfficas foram selecionadas para participar do estudo (veja tabela 1). Em cada empresa, como partes da metodologia de estudo de caso, fizernos pesquisas semi-estruturadas, revisees de documentos de projetos e observacoes (Eisenhardt 1989; Yin 1984). Entao foram conduzidas analises dentro do caso e atraves do caso. 1550 induiu uma cornparacao da literatura. Nesta fase, obtivernos uma lista preliminar das competencies dos gerentes de projetos. Ao seguir 0 metoda Delphi (Linstone e Turoff 1975), esta lista passou por um quadro de especialistas para sua analise.

Resultados e discussoes sobre a pesquisa

Nesta pesquisa, defmimos competencies como "0 conhecimento, as habilidades e a experiencia de um gerente de projetos necessaries para conduzir um projeto" (Rowe 1995; Waller 1997), Julgamos que, para gerenciar um grupo de multiples projetos, simultaneo, um gerente de multiplos projetos deve possuir dois jogos de cornpetendas: aquelas para gerenciar um projeto individual e aquelas para coordenar os projetos. Neste estudo, categorizamos as competencies para gerenciar um projeto individual em competencies tecnicas, administrativaslde processo, Interpessoais, intrapessoais eestratecicas/de neg6cios. Um grupo adicional consiste de competencies de gestao de multiples projetos que um gerente de multiples projetos emprega para coordenar projetos.

A seguir, estao listas de competencies de gerentes de multiples projetos, incluindo seu nfvel de importancia que encontramos a partir deste estudo. Enquanto as listasfo-

DIOATICO • Gerentes de multiprojetos

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa 0
-
,Nome do Departamento de Grupo de Gestae de Departamento de Departamento de
departamento Gestae de Projetos Projetos Gestae de Pro jetos Engenharia de
Gerenciamento
ProposllO do departa- Gerenciamento do Gerenciamento do I Oesenvolvimento de
desenvolvimento de software d ese nvolvi me nto
menta produtos ._d ~ P~Sld u los suporte a softwares
Nurnero de projetos 30-40 40-50 >50 >100
,porano
Nurnero de gerentes de 12 18 8 4
projetos
Nurnero media de I
projetos par gerente 2-4 2-4 4-8 10-12
de projetos I
Projetos tipicos Desenvolvimento de no- Desenvolvi menta de Desenvolvimento de' Suoorts do h"d::]
vas prod u t05 novas produtos software para desenvolvmerrto
de software
_ ..... _--- -- ram desenvolvidas especialmente a partir de pesquisas de estudos de caso, os nfveis de irnportancia provem de avaliacoes de especialistas utilizando as escalas de Likert de 1-7 (sendo 1 nao-importante e 7 muito importante). De modo geral, os especialistas indicaram que administrativas/de processo (6,43) e interpessoais (6.40) sao categorias essenciais de competencies que um gerente de multiples projetos deve possuir (veja tabela 2). Competencies estrategicaslde neg6- cios, intrapessoais e de qestao de multiples projetos tam-

Tabela I, A descricao de empresas para a pesquisa de estudo de case.

bern SaO importantes (5.80,5.73, e 5.73, respectivamente). Cornpetencias teo-ices sao menos importantes (4.09). Estes resultados confirmam a influencia dos estudos de Katz (1955), de Shenhar e de Thamhain (1994) que reivindicam que na medida em que cresce 0 nivel de responsabilidade administrativa dos gerentes, cresce tarnbern a irnportancia de suas habilidades humanas em relacao as habilidades teenicas. A seguir, encontram-se discussoes detalhadas sobre as cinco cornpetencias mars importantes de cada categoria.

I Media*

Media* 1 Competencies

Competencies

1-:-- " -
Administrativaslde processo 6.43 Interpessoais 6.40
i - Momtoracaozcontrole 6.67 - tideranca 6.67
- Gerenciamento de riscos 6.50 - Cornunicacao 6.50
I
i - Planejarnento/proqrarnacao 6.50 - Gerenciamento de times 6.33
-
, - Gerenciamento de recursos 6.50 - Solucao de problemas 6.33
1.-= Processos de gestao ~ 20ietos empresariais --"
6.00 - Gerenciamento de conflitos 6.17
- - ~
Estrateqicas/de neqocios 5.80 Intrapessoais 5.73
~ Senso de neqocios 6.33 - Organizad_? e disciplinado 6.17
-
- Pr~ocupa<;ao com 0 clien~ 6.00 - Responsavel 6.00
! - Capacidade de inteqracao 6.00 - Pro-ativo e ambicioso 6.00
I - Pensame0.? estrategico _ 533 - Maduro e autocontrolado 5.67
- Consciencia para 0 lucro I custos 533 - Flexfvel 5.17
Gestao de multiples projetos 5.73 Tecnicas 4.13
...;:-- - .. ----~. --' - Conhecimento das apllcscoes de produtos
- EXE~~ncia _ 6.17 5.83
- Gerenciamento de interdepencencias 15.83 - Conhecimento das tecnologias e tendencies 4.67
- Multitarefas 15.67 - Conhecimento dos produtos de projetos 4.00
I- - Conhec.lhabilidade d tecn./ferram. tecnol. i
- Gerenciamento de times sirnultancos 5.33 3.50
- -
- Processos interprojetos 15.17 - Habilidade para resolver problemas tecnicos 2.67
-
* - I Media dos escores dos espeCl~ll_?tas (1. Nao-Importante, 7. MUlto Import~e) _

Tabela 2. 0 nlvel de importancia das cornpetenoas des gerentes de multiplos projetos (os cinco mais importantes em cada categoria).

Co~teff...C..i.M «ecessdries p-a.r~ ti..deYar ~ fYojeJ:O~

CompetEmcias administrativas/de processo inc1uem OS conhecimentos, habilidades e experiencias de

um gerente de projetos no planejamento, orqanizacao e controle de projetos. Geralmente, espera-se que um gerente de projetos tenha uma "base s61ida de qestao de projetos que ele possa aplicar, de alguma forma, a qualquer tipo de qestao de projetos," como comentou um de

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nossos entrevistados. Baseado na avaliacao dos especialistas, e muito importante para um gerente de multiples projetos numa industria de alta velocidade ser cornpetente na morutoracao/controle das atividades de projeto (667), no gerenciamento dos riscos (6.50), no planejamenta e na proqramacao (6.50), no qerenciamento de recursos (6.50) e entendendo as processos de qestao de projetos de uma orqanizacao, (6.00), respectivamente.

Competendas interpessoais incluem os conhecimentos, habilidades e experiencias de um gerente de projetos na lnteracao com os stakeholders de outros projetos. Estas competencies sao essenciais para as gerentes de projetos porque eles trequentemente tern de exercer sua influencia sobre os membros do time de projetos sem ter uma autoridade direta sobre eles. De acordo eam nossos especialistas, e muito importante para gerentes de multiples projetos sobressair-se em lideranca (6.67), cornunkacoes (6.50), gerenciamento de equipes (6.33), solucao de problemas (6.33) e qestao de conflitos (6.17), nessa ordem.

Competencies estrateqicas/de neg6cios incluem as conhecimentos, habilidades e experiencias de urn gerente de projetos no encaminhamento dos aspectos estrateqicos/oeqocios em projetos. Ultima mente, a irnportancia das competencies estrateqicas/de neqocios na gestao de prajetos tem crescido (Frame 1999) como um resultado do erescimento da aceltacao dos projetos como veiculos baskos de neg6cios na comunidade dos neqocios (Pennypacker e Dye 2002). Os resultados deste estudo sugerem que gerentes de multiples projetos devem ter um sensa para neg6cios (6.33), preocupacoes com 0 cliente (6.00), capacidade de inteqracao (6.00), pensamento estrateqico (5.33) e consoencia para 0 luera/custos (5.33).

CompetEmcias intrapessoais sao a base importante para 0 desenvolvimento das outras competencies uma vez que elas sao qualidades internas ao carater de um gerente de projetos. Neste estudo, os especialistas estabeleceram as rornoetendas intrapessoais que um gerente de multiples projetos deve possuir: ser organizado e disciplinado (6.17). responsavel (6.00), pro-ativo e ambicioso (6.00), autocontrolado (5.67) e flexfvel (5.17). Embora nos nao as discutamos aqui, tarnbern foram classificadas pelos especialistas as demais cornpetencias dos gerentes de multiples projetos tais como de serem empreendedores (4.83), criativos (4.83), visionaries (4.67) e competitivos (4.33).

Competencias tecnicas incluem as conhecimentos, habiliriades e experiencias de um gerente de projetos relativas as facetas tecnlcas do produto do projeto. 05 especialistas deste estudo acreditam que a cornpetencia simples e rnais importante e 0 conhecimento das aplicacoes do produto (5.83), que propordona aos gerentes de rnultiplos projetos um entendimento dos conceitos tecnol6gicos gerais dos produtos e de suas aplicacoes.

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seguidos pelo conhecimento da tecnologia e tendencies (4.67), conhecimento das ferramentas e tecnicas relacionadas ao desenvolvimento do produto (4.00), conhecimento especifico sobre a tecnologia do produto (3.50) e a habilidade para solucionar problemas tecnicos (2.67). Os baixos indices das tres ultirnas competencies tecnicas parecem estar em sintonia com alguns argumentos na literatura quando se trata de produtos do projeto e teenologia, os gerentes de projetos nao necessitam mais do que um nivel "de trabalho" de seus conhecimentos. Nas entrevistas, nos ouvimos que "mesmo que eles (gerentes de multiprojetos) possam nao ter a especialidade tecnica que 0 projeto necessita, eu diria que esta em ordem. 0 time sera suportado par pessoal tecnico".

As competencies previa mente discutidas sao muito importantes para gerenciar cada projeto individual. De fato, todos os gerentes de projetos, gerentes de projetos tradicionais e gerentes de multiples projetos devern possuir estas cornpetencias: no entanto, eles podem necessitar delas em intensidades e dinarnka diferentes. Por exemplo, no aspecto da lideranca, uma vez que os gerentes de multiples projetos precisam liderar times multiples simultaneamente, seu tempo para cada time e limitado e utilizado interrnitenternente. Consequenternente, eles precisam aplicar, em sua capacidade de lideranca, um approach de lideranca rapida condensada, atuando de maneira descontinua, au seja, liderar um time, interromper e liderar 0 outro time com um approach de lideranca contingencial. Estes mesmos assuntos apresentam diferentes rnanifestacoes para gerentes de projetos tradicionais. uma vez que eles dispoern de todo 0 seu tempo para liderar somente um time de forma continua.

Similarmente, a cornpetencia para formar equipes possui diferentes intensidades e dinarnica quando empregada por gerentes de projetos tradioonais e por gerentes de multiples projetos. Enquanto os primeiros aplicam a formacao de equipes de forma diluida e continua, gerentes de multiples projetos recorrem a formacao de equipes condensadasldescontfnuas. Particularmente, gerentes de projetos tradicionais podem empregar qualquer atividade em seu cronograma de projetos e ate mesmo workshops dedicados durante 0 projeto (e por isso que n6s 0 chamamos de diluido) para forjar sua mensagem de formacao de equipe dentro do mesmo time de projetos. Em contraste, gerentes de rnultiplos projetos podem ter umas poucas horas por semana para cada um dos times e este e 0 tempo de que eles dispoem para condensar toda a arte da formacao da equipe. Adicionalmente, ap6s estas poucas horas, pode ser que eles nao vejam mais 0 time durante toda uma semana. 1550 gera uma situacao de "fora-de-vista = forada-rnente", aumentando a pressao sabre 0 gerente de multiples projetos para condensar com sucesso sua rnaqica

para formar a equipe nestas poucas horas disponfveis. Os dois exemplos de competencies de lideranca e de formac;ao de equipes indicam clara mente que suas intensidades e dinamica sao significativamente diferentes dos gerentes de projetos tradicionais para os gerentes de multiples projetos quando eles gerenciam projetos individuals (este tarnbern e o caso com outras competencias. por exemplo: planejamento de projetos). Esta diferenc;a e onde esta 0 principal risco, pois muitos enxergam esta diferenca.

Covu.peteftC..i.M 11_e.C.fU"t(.ruM pfNrtL a. UJor~ de. fYojeJ:or

Competencies para a gestao de multiples projetos: a despeito do fato de que grupos de gerenciamento de multiplos projetos estiveram por ai por um bom tempo (Archibald 1975), houve muito poucas pesquisas empiricas sobre isso (Fricke e Shenhar 2000), especial mente pesquisas sobre cornpetendas. Neste estudo, 0 placar do painel de especial istas demonstra que e necessario que os gerentes de multiples projetos tenham experienda na qestao de multiples projetos (6.17), sejam capazes de gerenciar interdependendas (5.83), multiatividades (5.67), liderem simultaneamen e times de multiples projetos (5.33) e compreendam processos interprojetos (5.17) em conformidade. 0 fato de que os especialistas dassificararn a experienda na qestao de multiples projetos como a competence mais importante esta em sintonia com o estudo de Kuprenas, et al. (2000).

Como cornpetencia mais importante na categoria de competencies para a qestao de multiples projetos temos a experiencia, que neste contexte significa dizer que os gerentes de multiplos projetos ja gerenciaram em alguma empresa multiples projetos durante algum tempo. Um de nossos entrevistados comentau: "em meu caso, apes dais anos de lideranc;a de multiples projetos para a empresa, eu estava na situacao de sentir-me confortavel em liderar multiples projetos. Se voce mudar uma empresa, voce tem que recornecar." 1550 assegura que gerentes de rnultlplos projetos ja tenham estabelecido sua credibilidade e rede dentro e fora da orqanizacao. Isso e muito importante, pois com quanto mais projetos os gerentes de multiples projetos tenham de liderar simultaneamente, mais temas ou interfaces humanas eles devem enfrentar.

Gerentes de multiples projetos devem ser competentes na qestao de interdependencies, a segunda no placar dos especialistas. Seu proposito e gerenciar mterdependendas e interacoes entre projetos relacionados a marcos, recursos e tecnologia compartilhados. Para fazer isso, os gerentes de multiples projetos devem ter perspectivas de sistemas de modo a "ver todo 0 quadro e nao se perder nos detalhes", afirmou um entrevistado. 0 entendimento das interdependencas e das interacoes entre projetos tarnbern suporta os

DIDATICO • Gerentes de muitiprojetos

gerentes de multiples projetos na solucao de problemas com a compreensao de que qualquer rnudanca em um projeto pode afetar temas de outros projetos. Alem disso, gerentes de rnultplos projetos devem ter em mente que eles "tern de entender como solucionar 0 problema beneficiando tanto quanta passive I todos os projetos nos quais ele estiver trabalhando".

Iarnbern sao importantes as multiatividades nas quais os gerentes de multiples projetos estimam sua propria capacidade de recursos de modo a ajustar as prioridedes e mudar 05 contextos para multiatividades dentre os projetos distintos. As multiatividades representam um desafio significativo porgue frequentemente cada projeto possui caracteristiGlS unicas. Com estss desafios. os gemntes de mOltiplos projetos iraQ perder algum tempo durante a mudanca de uma atividade para a outra enquanto estverern restabelecendo 0 foco. Rubinstein et al. (2001) chamam esta perda de tempo de "custos do tempo de troca" que "pode levar um par de minutos para cada simples troca". conforme um entrevistado. Para serem competentes em multiatividades, os gerentes de projetos devem minimizar os custos dos tempos de troca sendo mtensamente organizados, rnetodicos e focados. Adicionalmente, gerentes de multiprojetos devem reconhecer sua propria capacidade de recursos. Algumas vezes e mais efetivo confiar no time de projetas e delegar algumas atividades do projeto.

Gerentes de multiplos projetos devem ser competentes em liderar simultaneamente diver.sos times de projetos. Eles precisam selecionar e utilizar diferentes estilos de gestio para cada time: "voce precisa ter um estila que Ihe permita trabalhar com um largo espedro de tipos de pessoas diferentes. Voce deve conhecer e adaptar seu estilo a diferentes situacoes, de modo a ser efetivo", Ja que eles passuem tempo restrito para gastar com cada time, gerentes de rnultiplcs projetos precisam comec;ar com aquila que denominamos uma formacao de equipe condensada, esclarecendo que eles tern que colocar 0 time coeso e alcanc;ar a confiabilidade do time de forma rapida. Adicionalmente, eles precisam ser especialistas em comunica~ao, ja que "a comunicac;ao deve ser muito mais concisa (do que na gestao de projetos tradconasl" Um entrevistado afirmou que "voce pode se achar tentando consolidar a comunicac;ao ou sendo mais organizado na comunicac;ao formal, com relatorios sabre a situacao e coisas deste tipo ao inves de e-mails informais au passando nos esrritorios das pessoas. E complicada ter tempo e um bocado de encontros face-a-face com as pessoas".

A quinta competencia mais importante no placar dos especialistas e a gestao de processos interprojetos. Essa competencia integra a planejamento/programac;ao, a monitoraC;ao/controle e 0 gerenciamento de recursos entre projetos, ajudando os gerentes de rnultiplos projetos a otimizar sua capacidade propria de recursos. Eles podem proceder inicialmente deste modo consolidando as entregas dos projetos ou os marcos e gerenciando-os em conjunto. "Voce (gerente

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DIDAT!CO" Gerentes de multiprojetos

de multiples projetos) realmente tem de ser uma pessoa organizada. Em sua cabeca, voce possui entendimento para saber 0 que e prioritario, de modo que possa fazer uma ordenacao de todo 0 conjunto. Isso 0 ajudard a gerenciar seu tempo de forma apropriada", de acordo com um dos entrevistados do casa.

Este estuda examinau as competendas dos gerentes de multiples prcjetos que liderararn grupos de multiples projetos Ele pretende mapear a consdenoa na comunidade de qestao de projetos considerando as diterencas entre as competenoas dos gerentes de projetos tradicionais das dos gerentes de rnultiplos projetos. A grande e singular contribuicao deste estudo eo jogo de competencies que os gerentes de multiples projetos necessitam para a coordenacao de projetos. N6s as chamamos de jogo de competencies para a gestao de multiples projetos. Alern da lista, este estudo tambern propos 0 nrvei de irnportancia de (ada cornpetencia, Esta lista de competenrias e a nrvel de sua irnportanda podem ser utilizados de diversas formas. Eles podem ser empregados como um grupo de criterios para contratar novas gerentes de multiples projetos, como um grupo de criterios para avaliacao de desempenho, como urn grupo de fatores para avalia<:;ao de desenvolvimento de cornpetenoas e como partes de criterios para nomea~ao de gerentes de projetos. Para implernentar essas listas, as orqanizacoes deveriam empregar urn approach contingencial e utilizar estas iistas como normas.

Este estudo propos uma lista de competendas que gerentes de multiples projetos em industries de alta velocidade deveriam possuir. Achamos que os gerentes de multiples projetos devem possuir competencies adrninistrativas/de processo. interpessoais, intrapessoais, estrategicas/de negacios e tecnkas para liderar cada projeto individual e urn joqo de comoetenoes para qestao de rnultiplos projetos para exercer a coordenacao entre projetos. Entretanto, a profundidade gue os gerentes de multiples projetos devem possuir destas competencias e uma escolha da or9aniza~50. De muitas formas, nossa Iista de competendas parece estar fornecendo uma abordagem para os estudos sabre cornpetendas de gerentes de uma forma qeral (Katz 1955; Shenhar e Thamhain 1994) A diferenca real em nossas competencies para qestao de multiples projetos e que sao oriundas de estudos com base empirica, 0 que e raro. Mesmo que este jogo de competencies pareca ser auto-evidente, ele na verdade nao o e. De fato, este pode ser um dos motivos que levam a crenca de que Ilao e par que urn gerellte de projeto teve experiEmcia liderando um projeto Individual que pode ss tornar um gerenate bem-sucedido de mOltiplos projstos. M~lilf.~A

__ ... a ... ~I.' MundoPM ~ Numero 11 ~ Out/Nov 2DU6

Peela·~it htamllwl

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