2011.04.

11

Strateginis valdymas

Aurimas Paulius Girčys

Reikalavimai referatams
• Times New Roman 12 šriftas
• 1.5 tarpai tarp eilučių
• Individualus darbas – min. 4. max. 5 lapai dėstymo + 
max 0,5 lapo įvado + 0,5 lapo išvadų.
• Komandinis darbas (dviese) – min. 7. max. 10 lapai 
dėstymo + max 1 lapas įvado + 1 lapas išvadų.
• Sunumeruotos išnašos – naudotai literatūrai
• Gale – literatūros sąrašas
• Kiekvienas papildomas lapas – MINUS 1 balas.

1
 2011.04.11

Referatų temos 1
• Savivaldybės X (pasirenkate patys) administracijos 
veiklos analizė strateginio valdymo aspektu
• Strateginio valdymo samprata ir mokslo raida
• Strateginio valdymo metodologijos, sisteminis, 
programinis ir tikslinis valdymas
• Viešojo sektoriaus (organizacijų) strateginio valdymo 
specifiškumas ir proceso struktūra
• Išorinės aplinkos analizė
• Organizacinių struktūrų taikymas įgyvendinant 
strategiją

Referatų temos 2
• Organizacijos vidaus veiksnių analizė
• Organizacijos vizija, misija, filosofija, strateginės 
problemos ir tikslai
• Strateginiai sprendimai ir jų alternatyvos
• Funkcinių veiklų strategijų formavimo ypatumai
• Strateginio planavimo formalizavimas
• Programų ir biudžetų sudarymas
• Kooperaciniai žaidimai

2
 2011.04.11

Referatų temos 3
• Strateginė kontrolė ir vertinimas
• Strateginių pokyčių valdymas
• Sun Tzu “Karo meno” idėjų taikymas Lietuvos 
viešajame sektoriuje
• Sun Tzu “Karo meno” idėjų taikymas Lietuvos 
privačiame sektoriuje
• Ko viešasis sektorius turėtų išmokti iš Yamamoto 
Tsunetomo “Hagakurės”
• Ko privatus sektorius turėtų išmokti iš Yamamoto 
Tsunetomo “Hagakurės”

Referatų temos 4
• Informacijos asimetrija viešajame sektoriuje
• Strateginių sprendimų priėmimas viešajame ir 
privačiajame sektoriuose
• Rinkos gynimas nuo įsibrovėlių esant vienalaikiams ir 
palaipsniniams strateginiams ėjimams
• Dominuojančios strategijos ir darbuotojų 
motyvavimas
• Pusiausvyrų strateginiuose sprendimuose rūšys
• Strateginių ėjimų samprata ir klasifikacija
• Apple, Disney, DeBeers, Skype atvejų studijų analizė

3
 2011.04.11

Referatų temos 5
• Korupcija ir strateginis įtikinamumas
• Strateginis nenuspėjamumas
• Šantažas ir strateginis įtikinamumas
• BP strateginiai ėjimai Meksikos įlankoje
• Strateginiai ėjimai Libijos kare
• Informaciniai karai ir strateginiai ėjimai
• Strateginiai ėjimai Egipto revoliucijoje
remtis Thinking Strategically + Frontline

http://cid‐b77a211e75457f9e.office.live.com/
http://aurimas‐gircys.blogspot.com/

ORGANIZACINIŲ STRUKTŪRŲ 
TAIKYMAS ĮGYVENDINANT STRATEGIJĄ

4
 2011.04.11

Organizacinės struktūros tipai
Mažos organizacijos struktūra
Funkcinė struktūra
Daugiaskyrė struktūra
Holdingo kompanijos struktūra
Matricinė struktūra
Novatoriška struktūra

Tradicinės ir programinės 
organizacinės struktūros
• Tradicinis organizacinių struktūrų formavimo metodas 

• Idealios įstaigos įvaizdis

• Idealios įstaigos bruožai:
– hierarchija

– įgaliojimų paskirstymas

– specializacija arba darbo pasidalinimas

5
 2011.04.11

Tradicinės organizacinės valdymo 
struktūros

Organizavimo koncepcijos

Specializacija

Tinkama  Valdžios 
valdymo apimtis hierarchija

Programų ir  Apibrėžti 
aptarnavimo  horizontalūs 
skyrių ryšiai ryšiai

6
 2011.04.11

Linijinio tipo struktūra

Dažnai  Būdingas 
vadinama  vienvaldiškumo 
administracine principas

Vadovas yra 
Vieno lygio 
pavaldus 
vadovai turi 
aukštesnio 
vienodas teises
rango vadovui

Linijinio tipo struktūros privalumai ir 
trūkumai

Linijinio tipo struktūros  Linijinio tipo struktūros trūkumai
privalumai • ypatingi reikalavimai aukštesnio rango 
• griežtas vienvaldiškumo principų taikymas vadovui
• griežta ir paprasta subordinacija tarp  • mažai reikšmingų klausimų sprendimo 
vadovų ir pavaldinių perkėlimas į aukštesnį valdymo lygį
• asmeninė vadovo atsakomybė už jam  • žemesnio lygio vadovai praranda 
pavaldaus padalinio darbą savarankiškumą ir iniciatyvą
• didelis vadovo informacinis perkrovimas;
• nėra griežto vadovų ir pavaldinių darbo 
reglamento

7
 2011.04.11

Funkcinio tipo struktūra
• Būtinybė išskaidyti (specializuoti) valdymo procesą į atskiras valdymo 
funkcijas, o jų atlikimui sudaryti tam tikrus valdančiosios posistemės 
funkcinius padalinius
• Kiekvienas vykdytojas specializuojasi konkrečioje valdymo funkcijos srityje
• Aukščiausio lygio vadovas vadovauja funkciniams vadovams, atliekantiems 
pareigas pagal savo kompetenciją
• Netaikomas vienvaldiškumo principas
• Įgaliojimai ir valdžia yra suteikta “funkciniams” vadovams, 
kompetentingiems savo veiklos sferoje

Funkcinio tipo struktūra

Privalumai Funkcinio tipo struktūros trūkumai
• aukščiausio lygio vadovas gali taikyti logiškus ir  • darosi sunku priimti greitą sprendimą arba greitai 
kompleksinius sprendimus išspręsti problemą
• funkcinių tarnybų specialistai yra aukštos  • problematiškas valdymo funkcijų horizontalusis 
kvalifikacijos koordinavimas. 
• struktūra leidžia sutelkti specifinius sugebėjimus  • sprendimas perkeliamas į aukštesnę valdymo 
ir juos panaudoti ten, kur jie labiausiai reikalingi pakopą
• funkciniai vadovai būdami siauros srities  • pasireiškia siauras žinybiškumas; kiekviena 
specialistais gali lengviau “prižiūrėti” funkcinę  funkcinė tarnyba stengiasi išspręsti “savo” 
veiklą klausimus juos keldama į pirmą vietą
• funkcijų tarnybų lygiu galima efektyviau vykdyti 
inovacinę politiką

8
 2011.04.11

Linijinio štabinio tipo struktūra
• Prie vienvaldžio vadovo sukuriami specialūs padaliniai – štabai 
(skyriai, tarnybos, grupės ir kt.) pagal atskiras valdymo 
funkcijas.
• Štabas rengia valdymo sprendimus, o vadovas juos priima ir 
perduoda juos į žemesnį valdymo lygį taip, kaip ir esant 
linijiniai struktūrai.
• štabiniams valdymo padaliniams yra suteikiama daugiau 
savarankiškumo

Linijinio štabinio tipo struktūros 
privalumai ir trūkumai

Linijinio štabinio tipo struktūros Linijinio štabinio tipo struktūros

privalumai
• galimybė kvalifikuotai spręsti valdymo
problemas
• griežtas vienvaldiškumo principo
taikymas;
• greitesnis (lyginant su funkcinio tipo
struktūra) reagavimas į išorinės aplinkos
pasikeitimus
• galutinį rezultatą (arba tarpinį) galima
pakankamai tiksliai įvertinti pagal atskirų
padalinių indėlį
trūkumai
• valdymo veiklos efektyvumą ženkliai
įtakoja atskirų vadovų sugebėjimai ir
kvalifikacija
• funkcinės tarnybos netolygiai ir
nepakankamai apkraunamos darbu
• nėra vertikalaus koordinavimo pagal
atskiras valdymo funkcijas, jis
perkeliamas į aukščiausią valdymo lygį
• galimas darbo ir kt. išteklių dubliavimas
• sunkiau vykdyti institucinę politiką

9
 2011.04.11

Linijinio funkcinio tipo struktūros
• Valdymo veikla specializuojama ir kartu išlieka atitinkamo rango 
vadovo atsakomybė už jam patikėtą darbo sritį

• Aukščiausios grandies vadovas priima sprendimus pasitaręs su 
funkcinių padalinių vadovais ir vadovaujasi jų rekomendacijomis, 
tačiau nurodymus perduoda ir ataskaitas priima taikydamas linijinę 
valdymo struktūrą

• Linijinio funkcinio tipo struktūroje priimant sprendimus vyrauja 
funkcinis valdymas, o įgyvendinant juos – linijinis valdymas

Tradicinių organizacinių struktūrų 
privalumai ir trūkumai

Bendrieji tradicinių organizacinių Bendrieji tradicinių organizacinių

struktūrų privalumai
• Institucija yra stabili
• Kiekvienas individas turi pastovią darbo
vietą, kur yra saugus
• Kiekvienas darbuotojas jaučia aiškiai
apibrėžtą darbo aplinką, kurioje
paskiriamos užduotys yra aiškios,
įgaliojimai – formaliai apibrėžti, o
bendravimas vyksta ir sprendimai
priimami laikantis valdžios hierarchijos.
• Tradicinės struktūros yra pakankamai
stabilios
struktūrų trūkumai
• Perdėta specializacija
• Nepakankamas koordinavimas
• Nepakankamas pasikeitimas informacija
• Ribotos dalinimosi ištekliais galimybės
• Pernelyg centralizuotas sprendimų
priėmimas
• Nevisapusiškas klientų aptarnavimas
• Per didelis peržiūros lygių skaičius

10
 2011.04.11

Programinių struktūrų tipai
Projektinės  Matricinė 
komandos struktūra

Koordinacinio tipo programinė 
tikslinė struktūra

• Matricinės struktūros apjungia dviejų tipų struktūras – linijinę ir programinę tikslinę. 
Linijinės struktūros pagrindu (vertikaliai) organizuojamas atskirų institucijos veiklos sričių 
valdymas. Horizontaliai programinės tikslinės struktūros pagrindu organizuojamas 
projektų valdymas. 

• Matricinė organizacinė struktūra yra tokia struktūrinių grandžių forma, kurioje kiekvienas 
darbuotojas atsiskaito tiek padalinio vadovui, tiek ir programos ar projekto vadovui.

• Taikant matricinio tipo struktūras, funkcinio padalinio viduje kiekvienas darbuotojas 
skiriamas konkrečios programos atsakingu vykdytoju. 

Matricinės struktūros privalumai ir 
trūkumai

Matricinės struktūros privalumai Matricinės struktūros trūkumai
• decentralizuotas ir savarankiškas programos  • matricinėse struktūrose yra tam tikra 
koordinatoriaus sprendimų priėmimas valdžios ir atsakomybės pusiausvyra tarp 
• lanksti vidinė struktūra (laikinos grupės)  programų ir funkcinių padalinių vadovų. Kai 
operatyviai reaguojanti į rinkos ir vidinius  ši pusiausvyra nekonkreti, kyla abejonių dėl 
institucijos pokyčius atsakomybės. Jei programa patiria nesėkmę, 
• horizontalusis tarpfunkcinis koordinavimas  siekiama išvengti atsakomybės
pagal veiklos tipus ir atskiras paslaugas • iškyla problemų vykdant monitoringą
• vertikalusis koordinavimas pagal valdymo  • stiprioms matricinėms institucijoms būdingos 
funkcijas programų baigimo problemos
• yra mažiau netikrumo dėl ateities

11
 2011.04.11

Koordinavimo tipo programinė 
tikslinė struktūra
• Į jau egzistuojančią valdymo struktūrą įkomponuojami specialūs 
koordinavimo padaliniai pavaldūs vienam iš organizacijos vadovo 
pavaduotojų

• Sudaroma galimybė sukoncentruoti įgaliojimus bei atsakomybę 
viename centre, koordinuoti atskirų vykdytojų veiksmus

• Naudinga taikyti tokioms programoms, kurių vykdytojai 
nepakankamai bendradarbiauja tarpusavyje, bet tampriai susiję 
teikiant paslaugas

Komandinė struktūra
• Skirta vienam institucijos tikslui įgyvendinti

• Laikinas valdymo organas, kadangi atlikus numatytą projektą ši tarnyba 
išformuojama

• Komandinio tipo struktūros taikomos vykdant negausias ir brangiai 
kainuojančius projektus

• Tai mažos grupės asmenų, atsakingų už aiškiai nustatytų rezultatų pasiekimą

• Komandinė struktūra – tai laikina, nedidelė, bet pakankamai savarankiška 
struktūrinė grandis, suformuota vienam institucijos tikslui įgyvendinti

12
 2011.04.11

Kada naudojama komandinė 
struktūra

Siekiamas aukštos  Sudėtingas 
Reikalinga greita 
kokybės galutinis  problemų 
reakcija
produktas sprendimas

Vykdomas 
Siektinas 
eksperimentavimas 
maksimalus klientų 
ir naujovių 
pasitenkinimas
įdiegimas

Komandinio požiūrio charakteristikos
• Sudaroma iš nedidelio narių skaičiaus

• Nehomogeniška narių kvalifikacijos, įgūdžių ir žinių požiūriu;

• Sudaroma iš žmonių, kurie priklauso įvairiems institucijos padaliniams; kai 
kuriais atvejais nariai pasirenkami iš išorės

• Nariai kartu vykdo tam tikrą nustatytą užduotį ir atsiskaito savo vadovui

• Hierarchinė valdžios struktūra paprastai yra žema

• Sudaroma tam tikram laikotarpiui

13
 2011.04.11

Komandinio požiūrio privalumai ir 
trūkumai

Komandinio požiūrio  Komandinio požiūrio 
privalumai trūkumai
• Visų suvokiama vizija • Nėra organizacinio aiškumo

• Imlumas naujovėms • Reikia daug valdymo pastangų 

• Nestabilumas

Komandos formavimo principai
• Aiškus ir tiksliai nustatytas tikslas

• Vadovavimas

• Aiškus individualus vaidmuo

• Grupės narių sąveikos ir tarpusavio priklausomybės aiškumas

• Visos grupės atsakomybė

• Nevaržomas ir neformalus bendravimas

14
 2011.04.11

Komandinės struktūros alternatyvos
Egzistuojančios institucijos 
panaudojimas

Privalumai Trūkumai
• leidžiama panaudoti padalinyje esančią  • ne visada pakankamai rūpinamasi projekto 
techninę bazę ir dirbantį personalą užsakovo interesais, kadangi svarbesni yra 
• dalyvavimas naujoje veikloje gali sustiprinti  tiesioginiai padalinio interesai
įgūdžius, be to, projekto komanda gali  • padalinyje dominuoja tendencijos orientuotis 
disponuoti kitų skyriaus darbuotojų patirtimi į funkcijoms būdingus srities klausimus
• užbaigus projektą, atsakingų darbuotojų  • dominuoja tendencijos ignoruoti kitų 
integracija į egzistuojančią instituciją yra  institucijų padalinių klausimus
paprastesnė • esantis personalas gali nesugebėti susidoroti 
su naujovių diegimu, pokyčiais
• papildomas darbo krūvis gali būti didelis 
palyginti su normaliu darbo krūviu

Komandinės struktūros alternatyvos
Atskiro skyriaus įsteigimas

Privalumai Trūkumai
• leidžiama panaudoti padalinyje esančią techninę  • ne visada pakankamai rūpinamasi projekto 
bazę ir dirbantį personalą užsakovo interesais, kadangi svarbesni yra 
• dalyvavimas naujoje veikloje gali sustiprinti  tiesioginiai padalinio interesai
įgūdžius, be to, projekto komanda gali  • padalinyje dominuoja tendencijos orientuotis į 
disponuoti kitų skyriaus darbuotojų patirtimi funkcijoms būdingus srities klausimus
• užbaigus projektą, atsakingų darbuotojų  • dominuoja tendencijos ignoruoti kitų institucijų 
integracija į egzistuojančią instituciją yra  padalinių klausimus
paprastesnė • esantis personalas gali nesugebėti susidoroti su 
naujovių diegimu, pokyčiais
• papildomas darbo krūvis gali būti didelis 
palyginti su normaliu darbo krūviu

15
 2011.04.11

Komandinės struktūros alternatyvos
Atskiro skyriaus įsteigimas

Privalumai Trūkumai
•projekto vadovas turi visą valdžią, disponuoja priskirtu personalu ir  • ribotam darbo laikui gali būti sunku sutelkti darbuotojus
periodiškai atsiskaito institucijos vadovybei ir užsakovui už atliktus  • reikia iš naujo sukurti padalinio valdymo procedūras
darbus
• sunkiau pasinaudoti pagrindinės institucijos patirtimi
•visi projekto personalo nariai yra tiesiogiai pavaldūs tik projekto 
vadovui • sunku vėl integruoti personalą į pagrindinę instituciją, kai 
•nesant funkcinių padalinių, pagreitėja sprendimų priėmimo  projektas užbaigiamas
procedūra • neretai projektinės komandos ima ignoruoti administracines 
•kai institucija vykdo keletą sėkmingų panašios srities projektų,  procedūras
susiformuoja gana pastovus patyrusių ekspertų korpusas;
•savarankiškose projektinėse komandose subręsta stiprus identiteto 
jausmas, kuris sustiprina komandos narių motyvaciją
•projekto komanda nedelsiant reaguoja į užsakovo pageidavimus
•projektinės organizacijos pasižymi veiksmų vienove
•projektinės organizacijos yra struktūriškai paprastos ir lanksčios

Komandinės struktūros alternatyvos
Darbo grupės panaudojimas

Privalumai Trūkumai
• greitas suformavimas • sunkumai vadovaujant ir 
• veiklos lankstumas; darbo grupė  kontroliuojant darbo grupės veiklą 
lengvai prisitaiko prie besikeičiančių  stambios programos sąlygomis
sąlygų • Neefektyvu vykdant ilgesnį projektą
• sunkumai panaudojant tradicinių 
organizacinių struktūrų paramą darbo 
grupei.
• Darbo grupė labiausiai tinka mažoms 
ir vidutinio dydžio veikloms

16
 2011.04.11

Kodėl komandos patiria nesėkmę?
• Trūksta drausmės, kurios reikalauja jų lankstumas ir 
nepriklausomybė

• Trūksta įprasto atsakomybės, vaidmenų ir savitarpio santykio 
aiškumo 

• Ne visi žmonės gali dirbti tokiomis struktūriškai 
neapibrėžtomis ir neįprastomis sąlygomis

• Daugeliui žmonių sunku susitvarkyti su tokia laisve

Tradicinės ir programinės 
organizacinės struktūros
• Komandos geriausiai dirba esant ribotam narių skaičiui. 

Ankstyvos aborigenų medžioklės grupės buvo sudarytos iš 
penkių ‐ penkiolikos žmonių. 
Šiandieninės sporto komandos turi ribotą skaičių žaidėjų: 
beisbolo – devynis, futbolo – vienuolika, o krepšinio – penkis. 
Atsarginių žaidėjų ir aptarnaujančių žmonių skaičius taip pat yra 
ribotas ir tikslus

17
 2011.04.11

Tradicinės ir programinės 
organizacinės struktūros
• Nors naudojama vis daugiau komandinių struktūrų, jos negali visiškai 
pakeisti tradicinės organizacinės struktūros. 

• Pasitaiko, kad funkcinėse ar silpnose matricinėse institucijose kritinių 
problemų sprendimui sukuriamos specialios projektinės komandos. 

• Matricinė struktūra gali būti tinkamiausia projektams, kuriems reikia 
įvairių funkcinių padalinių indėlio bei sudėtingų technologinių procesų 
priežiūros ir tik dalinio specialistų indėlio

Novatoriška organizacinė struktūra
• Akcentuoja kūrybiškumą ir išradingumą
• Remiasi stipriomis komandomis, kurios sujungia skirtingų 
sričių ekspertus ir kurioms būdingas atviras veiklos stilius 
• Kiekvienai organizacijai yra  reikalingi novatoriškumo 
elementai, taigi kiekvienoje organizacijoje reikalingos 
komandos, kaip struktūros, sužadinančios organizacijos 
novatoriškumą. Užbaigus pavestą darbą, komandos 
išformuojamos.

18
 2011.04.11

Gairės komandos organizavimui
• Komandos struktūra turi būti lanksti ir garantuoti, kad ekspertai 
galėtų ne tik geriau panaudoti savo įgūdžius ir patirtį, bet ir 
nepaisydami tradicinių apribojimų įveiktų naujas sritis

• Koordinuoti pačioje komandoje turi atitinkamos techninės arba 
funkcinės srities ekspertai, o ne aukštesnio lygio organizacijos 
vadybininkai

• Pagrindinė veikla komandoje turi remtis bendravimu ir diskusijomis

Novatoriška organizacinė struktūra
• Novatoriškose organizacijose labiausiai paplitęs matricinės organizacijos struktūros tipas

• Nors matricinėje struktūroje sprendimų priėmimas yra lėtas ir sudėtingas, tačiau struktūra 
garantuoja tinklą, leidžiantį darbuotojui neužsidaryti savo pozicijoje, ir bendradarbiauti su 
kitais organizacijos žmonėmis

• Novatoriškose organizacijose dažnai yra labai vertingos paralelinės struktūros, kurios 
egzistuoja kartu su esančia formalia hierarchija. Paraleliniams struktūriniams padaliniams 
platesnis veiklos baras atsiveria nematricinėse organizacijose. Jie gali veikti be kasdienio ir net 
politinio esančios struktūros spaudimo

• Novatoriškoms organizacijoms būdingiausias toks vadovavimo stilius, kuris pasikliauja dalyvių 
bendradarbiavimu

19
 2011.04.11

Novatoriškumo principai
• Reklamuoti esamus laimėjimus ir jais didžiuotis

• Visokeriopai skatinti novatoriškas iniciatyvas projektų komandose arba 
garantuoti organizacijos aukščiausios vadovybės palaikymą šiais klausimais

• Tobulinti bendravimą organizacijoje

• Mažinti hierarchijos lygių organizacijoje skaičių

• Teikti galimybę žemesnėms grandims savo idėjomis prisidėti prie inovacijų 
proceso

Palaikymo strateginiams pakeitimams 
formavimas
• Mažiau kaip trečdalis organizacijų darbuotojų mano, kad vadovai 
jiems pateikia aiškius tikslus ir veiklos kryptis.

• Kaip galima aktyviai palaikyti, jei nežinai, kas siekiama padaryti?

• Netgi tuo atveju, kai menedžeriai yra gerai informuoti ir teisingai 
supranta strategijos esmę, palaikymas gali būti tik dalinis

20
 2011.04.11

Skirtingi strateginio palaikymo tipai
• Teigiamas apskritai ir itin tinka, kai parinktoji strategija sėkmingai veikia
Stiprus
• Jei aplinkoje įvyksta pasikeitimų, gali būti sunku organizacijoje atlikti
palaikymas reikalingus pakeitimus

• Teigiamas, kai strategija sėkmingai veikia, kitais atvejais – trukdo jos

įgyvendinimui
Silpnas
palaikymas • Gana lengva atlikti reikalingus pakeitimus

• Jei vadybininkai gerai supranta strategijos idėją, tačiau jų nepalaiko, jie yra
Skeptiškas skeptiški jų atžvilgiu
požiūris

• Kai vadybininkai gana teigiamai vertina tai, kas daroma, bet yra blogai
Klaidingas informuoti apie esmę
palaikymas

Palaikymas strateginiams 
pakeitimams
• Svarbu, kas pritaria, o kas ne. 

• Strategijos atveju priimta laikytis požiūrio, kad svarbiausia, kad 
tam pritartų vyriausieji vadovai, bet kada daroma prielaida, 
kad jie iki galo supranta visą situaciją ir žino ką, bei kaip daryti.

• Sudėtingoje situacijoje kol viduriniojo ir žemesniojo lygio 
vadovai nesupranta strategijos konteksto, jiems sunku aktyviai 
dalyvauti procese

21
 2011.04.11

Motyvavimo sistemų parinkimas
• Vienas svarbiausių uždavinių – teisingai identifikuoti 
pagrindinius vertinimo kriterijus, kurie išreikštų 
realizuojamosios strategijos tikslus

• pasiekti, kad skirtingas kriterijaus lygis būtų pakankamai 
motyvuotas. 

• aukštesnio lygio pasiekimas, už kurį mokama turi būti vertas 
tų pastangų

Motyvavimo sistemų parinkimas

Tikimasi motyvuoti Realiai motyvuojama

•Ilgalaikį augimą
•Lankstumą rinkoje
•Komandinį darbą
•Dinaminius pasikeitimus
•Reorganizacija
•Visuminės kokybės ideologiją
•Trumpalaikis rezultatas
•Pajamos
•Individualios pastangos
•Atskirų tikslų ir uždavinių siekimas
•“kėdžių perstatymas”, nauji etatai
•Procedūrų laikymasis

22
 2011.04.11

Pagrindinės motyvavimo sistemos 
klaidos

Per didelis dėmesys “objektyviems” kriterijams

Per didelis dėmesys akivaizdiems veiklos išraiškos 
elementams

Į kriterijus ir vertinimo sistemą įtraukiami elementai, dėl 
įvairių priežasčių disonuojantys su pagrindiniais ar 
mažinantys jų patrauklumą

Motyvavimo sistemos principai

Dėmesį sutelkti į 
Gerai įsigilinti į  tokius darbus, 
Išskirti motyvus
priimtąją strategiją kurie galėtų būti 
įvertinti

Atskirti motyvus 
Numatyti sistemos 
nuo pagrindinio 
modifikavimo 
apmokėjimo 
galimybes
kriterijaus

23
 2011.04.11

http://cid‐b77a211e75457f9e.office.live.com/
http://aurimas‐gircys.blogspot.com/

UŽDUOTIS:
KOTTER, CHOSING STRATEGIES FOR
CHANGE (MOODLE)

24