UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO

CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

LUIZ AQUINO DINIZ

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E CULTURA ORGANIZACIONAL:

UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE COBRANÇAS
NA GRANDE VITÓRIA

VITÓRIA – ES
2010
 LUIZ AQUINO DINIZ

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E CULTURA ORGANIZACIONAL:

UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE COBRANÇAS
NA GRANDE VITÓRIA

Monografia apresentada ao Curso de

Administração do Centro de Ciências
Jurídicas e Econômicas da Universidade
Federal do Espírito Santo, como requisito
parcial para a obtenção do título de Bacharel
em Administração.
Orientadora: Profª. MSc. Julia Bellia Margoto

VITÓRIA – ES
2010
 LUIZ AQUINO DINIZ

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E CULTURA ORGANIZACIONAL:

UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE COBRANÇAS
NA GRANDE VITÓRIA

Monografia apresentada ao Curso de Administração do Centro de Ciências Jurídicas

e Econômicas da Universidade Federal do Espírito Santo, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em Administração.

Aprovada em 29 de Junho de 2010.

COMISSÃO EXAMINADORA

___________________________________
Profª. MSc. Julia Bellia Margoto
Universidade Federal do Espírito Santo
Orientadora

___________________________________
Prof. MSc. Luiz Leôncio Lorenzoni
Universidade Federal do Espírito Santo

___________________________________
Prof. Dr.ª Simone da Costa Fernandes Behr
Universidade Federal do Espírito Santo
 AGRADECIMENTOS

Esse trabalho conclui uma fase marcante em minha vida. O apoio da Universidade
Federal do Espírito Santo, dos envolvidos no Curso de Administração e em especial
dos professores será inesquecível. As correções da orientadora, professora Julia Bellia
Margoto, refletem o cuidado dessa faculdade em incentivar seus alunos a melhorar
continuamente. Em um ambiente tão concorrido como a UFES, o Mestre Luiz Leôncio
Lorenzoni, esteve sempre disponível para compartilhar idéias, muito obrigado a vocês.

Obrigado a minha família que forneceu condições para superação das dificuldades. Em
especial à minhã Mãe, Neuza Diniz e à Gislene Araújo, mulheres a quem amo no
sentido mais terno da palavra.

Aos amigos que passaram nas diversas turmas da graduação, em especial a Thalles,
Juliana e Hudson; aos amigos e clientes que compartilham meu interesse por
tecnologia e a todos que colaboraram com essa pesquisa, muito obrigado.
“O sábio não é o homem que fornece as verdadeiras

respostas; é quem faz as verdadeiras perguntas.”

Claude Lévi- Strauss (The Raw and the Cooked, 1964)

 RESUMO

Este trabalho se propõe a relacionar inovação tecnológica e cultura organizacional em

uma empresa de cobranças da região da Grande Vitória, situada no Estado do Espírito
Santo, a partir da implantação de um sistema de gerenciamento de recursos (também
conhecido como ERP – Enterprise Resource Planning). A definição de cultura abriga
suas derivações, correntes sócio antropológicas, metáforas e finalmente seu caráter
ideológico, sendo que essa última serve para aplicação no caso. Aborda a inovação
dentro de uma perspectiva sócio técnica, com o objetivo de ampliar a compreensão da
tecnologia ao levar em consideração o fator humano. Explica o que é um sistema de
gerenciamento de recursos e comenta as características do produto adquirido.
Descreve a história da organização estudada, aqui denominada Empresa X, e suas
principais características. O processo de implantação do ERP foi detalhado não só no
aspecto técnico, mas também por meio das impressões dos trabalhadores que
interagiam com ele, especialmente no setor pessoal e financeiro da empresa. O estilo
de gestão dos proprietários e a partilha de poder na empresa, bem como, o processo
de tomada de decisões foi observado. Concluiu-se por meio desse estudo que a
Empresa X não aproveitou todo o potencial do ERP ao priorizar o software em
detrimento de estruturar um ambiente de gestão capacitado para interpretar dados e
tomar decisões com o apoio do sistema.

Palavras-chave: cultura organizacional – inovação – ERP – sistema de gerenciamento

de recursos – sistema sócio técnico.
 LISTA DE QUADROS

Quadro 01 – Interseções entre Teoria da Cultura e Teoria das Organizações ......... 21

Quadro 02 – Elementos para identificação da cultura............................................... 24

Quadro 03 – Fatores Organizacionais Voltados à Inovação ..................................... 25

Quadro 04 – Oito Características para a Inovação ................................................... 26

Quadro 05 – A Evolução da Empresa TOTVS .......................................................... 30

 LISTA DE SIGLAS

BI – Business Intelligence

CEO – Chief executive officer (Diretor Executivo)

CIO -- Chief information officer (Diretor de Informática)

CLT – Consolidação das Leis do Trabalho

ERP – Enterprise Resource Planning (Gestão de Recursos Empresariais)

FGV – Fundação Getúlio Vargas

ISO – International Orgnization for Standardization

NR – Norma Regulamentadora

SAP -- Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados

TI -- Tecnologia da Informação

UFES – Universidade Federal do Espírito Santo

 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .............................................................................. 10
1.1 PROBLEMA ............................................................................... 12
1.2 OBJETIVOS............................................................................... 12
1.2.1 Geral ........................................................................................ 12
1.2.2 Específicos .............................................................................. 12

1.3 JUSTIFICATIVA ......................................................................... 13

2. METODOLOGIA ........................................................................... 14
2.1 TIPO DE PESQUISA ................................................................. 14
2.2 COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS.................................. 15

3. CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................ 17

3.1 METÁFORAS DA CULTURA ..................................................... 22
3.2 FUNÇÃO IDEOLÓGICA DA CULTURA ..................................... 24

4. INOVAÇÃO .................................................................................... 25
4.1 TEORIA DOS SISTEMAS E INFORMATIZAÇÃO ...................... 27
4.2 OS SISTEMAS DE ERP............................................................. 28
4.3 O ERP UTILIZADO .................................................................... 29

5. ESTUDO DE CASO ..................................................................... 32

5.1 ANÁLISE DE DADOS ................................................................ 34
5.1.1 A Implantação do ERP ............................................................. 34
5.1.2 Elementos Representativos da Cultura .................................... 39
5.1.3 Recortes Sobre Inovação e Cultura na Empresa X ................... 45

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................... 47

7. REFERÊNCIAS............................................................................. 50
APÊNDICES .................................................................................. 52
 10

1. INTRODUÇÃO
Mudanças de ordem tecnológica nas organizações possuem associação direta com a
revolução industrial. Esse acontecimento acelerou transformações de tal maneira, que o
desenvolvimento das indústrias e da economia sofreu ondas de inovação sem
precedentes. Como consequência, os modelos de gestão desde as primeiras fábricas
até as grandes corporações atuais, procuram entender, acompanhar ou até mesmo
antecipar essa dinâmica da inovação (TIGRE, 2006).

Em Novembro de 2009 uma das empresas mais inovadoras da atualidade, a Hewlett-

Packard (HP) contratou uma pesquisa independente e de nível global, conduzida pela
Coleman Parkes Research com o objetivo de verificar como as empresas estão se
preparando para o futuro. Foram ouvidos 550 executivos (CEOs, CIOs, diretores e
gerentes) responsáveis pela área de tecnologia dentro de empresas de médio e grande
porte. O estudo concluiu que mais de 90% deles acreditam que o futuro é imprevísivel;
70% dizem que a forma como as empresas trabalham será alterada e 75% apontam
que o seu departamento é indispensável para o sucesso do negócio. Outro dado
interessante na pesquisa é que 80% das empresas pesquisadas reconhecem a
necessidade de mais flexibilidade em seu negócio para se adequar as tendências do
mercado (Thrive in Unpredictability HP Research Report, 2009).

Apesar da boa aceitação por um lado, a inovação tecnológica pode não ser recebida
com otimismo por gestores mais cautelosos. Esse tipo de posição origina-se no receio
com o rompimento de valores e normas inerentes à empresa. Acredita-se que ao mudar
rotinas de trabalho e a maneira de encarar tarefas, muda-se também a identidade
cultural da organização.

Nessa premissa, pesquisadores têm apontado o caráter excludente da inovação

tecnológica conhecido como Desemprego Estrutural. Em Uberlândia por exemplo, foi
verificado que entre 1980 e 2000, apesar do aumento de agências bancárias em 135%,
houve diminuição no quadro de funcionários na ordem de 56% (ARAÚJO, 2010).
 11

A redução de pessoal no setor bancário em Uberlândia representa um estilo de gestão

que vê o trabalhador como mais um recurso a ser poupado na organização. Em
oposição a essa idéia Zuboff (1994, p. 89) considera uma nova divisão de trabalho, na
qual o saber humano faz parte da inovação tecnológica: “[...] A organização torna-se
uma instituição de aprendizado para a qual um objetivo fundamental é a expansão do
saber sobre os negócios e as oportunidades que se apresentam [...]”.

No processo da mudança provocada pela tecnologia conservadores e inovadores

fundamentam suas opiniões até o momento em que surge uma nova organização com
características que podem ser híbridas ou totalmente diferentes da anterior.

Quando se fala em área administrativa, destacam-se como recurso de inovação

tecnológica os sistemas de gerenciamento de recursos, mais conhecidos como ERP
(Enterprise Resource Planning). Esses sistemas são vistos por muitos gestores como
uma oportunidade para alcançar diversos objetivos nos processos de produção e
administração de um negócio, entre eles destacam-se três: aumento da integração
entre departamentos, compreensão das funções produtivas e análise de processos do
negócio (ZUBOFF, 1994).

Na região da Grande Vitória/ES um dos setores que mais cresce em virtude das
inovações tecnológicas é a área de atendimento telefônico por meio de Call Center.
Muitas empresas terceirizam suas vendas e cobranças devido a redução de custos com
pessoal, rapidez no treinamento e facilidade de execução das tarefas que passam a ser
feitas à distância.

É nesse contexto que se insere a empresa na qual foi realizado esse estudo. Para fins
de confidencialidade ela será chamada de Empresa X. A pesquisa abrange o processo
de implantação e manutenção de um ERP na área administrativa dessa organização.
Ele começou em Março de 2009 e no momento em que essa pesquisa foi realizada, o
sistema passa pela fase de manutenção.
 12

1.1. PROBLEMA
A implantação do Sistema de Gerenciamento de Recursos afetou o cotidiano
profissional não só do setor administrativo, mas de todos os mais de 100 trabalhadores
da organização. Informações sobre pagamento de salários e recolhimentos de
encargos sociais passaram a ser apuradas com maior exatidão; da mesma maneira
informações que revelam a ineficiência de um funcionário vem à tona com mais
facilidade.

Além disso, práticas com potencial para causar conflito com a legislação trabalhista, ou
que possam desequilibrar planos orçamentários podem ser prontamente descartadas
em simulações. Dentro dessa perspectiva, torna-se relevante a descrição de como a
inovação tecnológica se relaciona com a cultura organizacional na empresa estudada.

1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Geral
O objetivo da pesquisa é identificar e descrever a relação entre a cultura organizacional
e inovação tecnológica na organização estudada, a partir da implantação de um
sistema de gerenciamento de recursos (ERP).

1.2.2. Específicos

- Descrever como se deu o processo de implantação do sistema de gerenciamento de

recursos na Empresa X;

- Identificar os elementos representativos da Cultura Organizacional na Empresa X;

- Descrever o processo de tomada de decisão na Empresa X;

- Descrever eventuais entraves ou barreiras à implantação do ERP na Empresa X,

decorrentes de aspectos culturais da organização.
 13

1.3. JUSTIFICATIVA
Quando um sistema de informação é adotado surge uma oportunidade de rever práticas
culturais. Alguns gestores mantêm os princípios que norteiam a empresa; outros optam
por realizar um rompimento com eles; contudo existem aqueles que tentam equilibrar
inovação e tradição. Nessa perspectiva a pesquisa traz informações relevantes para
organizações que passam por reformulação em sua rotina administrativa.

Outra contribuição diz respeito ao cenário de pesquisas que relacionam cultura

organizacional e inovação tecnológica no Estado do Espírito Santo e na Universidade
Federal do Espírito Santo. A intenção é colaborar para que o saber crítico e acadêmico
sobre essas implantações sejam tão valorizados quanto o aspecto econômico.

Historicamente empresas da região incorporam o que é viável em outros centros

econômicos sem um questionamento consistente sobre a adequação dessas práticas
dentro da realidade local.

Em face do Curso de Administração da Ufes não abordar com praticidade a gestão de

rotinas administrativas através das ferramentas de Sistemas de Informação conhecidas
como ERP, e ao perceber que profissionais de áreas relacionadas à informática é que
comandam a implementação de sistemas de gestão informatizada nas empresas
capixabas veio o interesse em explorar o assunto de forma a contribuir para que surjam
administradores capazes de conduzir processos de inovação tecnológica em empresas
dentro de uma visão mais abrangente que leve também em consideração suas
implicações culturais.
 14

2. METODOLOGIA

2.1. TIPO DE PESQUISA

Para fins dessa pesquisa adotou-se o critério de classificação proposto por Vergara
(2004), quanto aos fins e quanto aos meios, daí decorre:

a) Quanto aos fins – Trata-se de uma investigação descritiva que se apoia em

conceitos da Cultura Organizacional no contexto de uma inovação tecnológica para
relacionar como esse processo afeta os trabalhadores da organização estudada.

b) Quanto aos meios – Foi realizada uma pesquisa de campo que colheu entrevistas
de funcionários e observou sua interação com o sistema. O trabalho foi circunscrito a
um estudo de caso com o objetivo de identificar como a inovação tecnológica se
relaciona com a cultura organizacional na Empresa X. Também houve uma pesquisa
bibliográfica em livros e artigos sobre cultura organizacional e inovação tecnológica
que forneceu o material teórico no qual a pesquisa está fundamentada.

A respeito da pesquisa descritiva, Gil (2002) destaca que ela serve para levantar
opiniões, atitudes e crenças de uma população. Além de ser útil para descobrir
associações entre variáveis.

Quanto ao estudo de campo “[...] a pesquisa é desenvolvida por meio da observação

direta das atividades do grupo estudado e de entrevistas com informantes para captar
essas explicações e interpretações do que ocorre no grupo [...]” (GIL, 2002, p. 53).

É importante ressalvar que o período de pesquisa se restringiu a alguns meses, logo

não houve tempo para um aprofundamento em aspectos psicológicos ou de outra
ordem que exigiria maior emprego de recursos.

A organização estudada possui alta rotatividade de funcionários, portanto, o estudo foi

realizado com a precaução que o envolvimento dos trabalhadores nessa organização
não é de grande profundidade.
 15

O estudo da cultura de uma organização não pode limitar-se à observação somente do

plano visível (artefatos visíveis). Mesmo ao colher informações dos membros em uma
entrevista, práticas muito óbvias e rotineiras podem passar despercebidas nos
questionamentos já que seriam executadas de uma maneira inconsciente
(pressupostos básicos). Diante desse contexto adotou-se na investigação os seguintes
procedimentos sugeridos por Schein:

[...] analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros; analisar

as respostas a incidentes críticos da história da organização; analisar crenças,
valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura; explorar e
analisar com pessoas da organização as observações surpreendentes
descobertas durante as entrevistas (apud FLEURY, 2000, p. 289).

2.2. COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS

O principal recurso utilizado na pesquisa foi a coleta de dados através de entrevistas
semi-estruturadas. Foram efetuadas perguntas que buscaram alcançar os objetivos
propostos para a pesquisa, baseadas nas teorias de inovação e cultura, levantadas no
estudo bibliográfico apresentado nessa monografia.

As entrevistas foram realizadas entre 24 e 30 de Maio de 2010, com um dos diretores

da organização e com as pessoas que operam o sistema: o Analista de Sistemas
responsável pela implantação, a então Gestora de Pessoal, e o Assistente de Finanças.

Apesar da empresa possuir dois diretores a entrevista foi realizada somente com o
responsável pela área administrativa, que foi justamente a mais afetada pela
implantação. A marcação de entrevista com o outro diretor foi inviável, já que nos dias
em que as entrevistas foram marcadas, a empresa passava por um processo de
fiscalização do Ministério do Trabalho e o ambiente era de muita apreensão. Esse fato
em nada prejudicou o estudo, muito pelo contrário até favoreceu, já que a crise foi uma
oportunidade de presenciar a realidade descrita nas entrevistas pelos trabalhadores.

Foi utilizado um gravador de aúdio, com autorização prévia dos entrevistados, e a

duração de cada sessão foi em média de uma hora. As entrevistas foram realizadas na
 16

própria empresa, com exceção do Analista de Sistemas que forneceu os dados via
programa de mensagens instantâneas Skype.

Após a entrevista foi realizada uma transcrição com objetivo de obter coesão nas
respostas. É importante ressaltar que durante as entrevistas procurou-se interagir e
retirar informações mais informais para não ficar restrito à possíveis respostas
moldadas ideologicamente pela organização (MATTAR, 2005).

Outro recurso utilizado foi a observação não participativa no escritório em que o ERP é
operado. Nesse mesmo escritório trabalhavam juntamente o Analista de Sistemas, a
Gestora de Pessoal e o Assistente de Finanças.
 17

3. CULTURA ORGANIZACIONAL
O interesse em conceituar cultura remonta a unificação das cidades Estado em Estados
absolutistas. Com o desenvolvimento dessas sociedades o termo cultura foi empregado
para obter o entendimento sobre várias características dos povos, como por exemplo,
costumes, mitos e línguas. Inicialmente o objetivo era compreender as diferenças entre
etnias para conseguir estabelecer relações comerciais e políticas. O antropólogo inglês
Edward B. Tylor em 1871 definiu a cultura como um: “complexo total de conhecimentos,
crenças, artes, moral, leis, costumes e quaisquer outras aptidões e hábitos adquiridos
pelo homem como membro da sociedade” (apud FLEURY, 2002, p. 284).

Já o interesse no estudo da cultura dentro do âmbito organizacional pode ser percebido

na década de 1950, principalmente devido ao movimento de transnacionalização de
empresas em busca de melhores condições de produção. Elliot Jaques (1951, apud
AKTOUF, 1994) cunhou o termo “cultura da empresa” para expressar o conjunto de
idéias e ações compartilhadas que são aprendidas ou assumidas por novos membros
com o objetivo de aceitação.

Outro fator que levantou muito interesse pelo estudo da cultura como elemento chave
em uma empresa foi a ascensão da economia japonesa na década de 70. Produtos
eletrônicos e carros produzidos nesse país passaram a confrontar a indústria americana
e em alguns casos superá-la. A transformação de país arruinado na segunda guerra em
potência industrial em pouco tempo, tornou-se modelo para diversos estudos
organizacionais (MORGAN, 1996).

Uma preocupação muito significativa no estudo da cultura organizacional diz respeito a

caracterizar se a cultura é uma variável da organização ou se a organização pode ser
considerada como símbolo da própria cultura, nesse caso ela não somente abrigaria
uma cultura mas seria a própria.

Encarar a cultura como uma variável passível de mudanças parte de uma compreensão
funcionalista, ou seja ela poderia ser manipulada por mecanismos de gestão. Enquanto,
 18

admitir a organização como a própria expressão de uma cultura coloca o gestor como
um observador e intérprete dos elementos simbólicos que essa organização manifesta.

A cultura como variável significa que ela está em constante mudança. Nesse caso a
empresa é vista como uma composição de sistemas e subsistemas que funcionam de
maneira integrada. Para uma melhor compreensão pode-se dividir esse sistema em
dois elementos: O informal que é constituído pelas pessoas e suas subjetividades; e o
formal composto pela cultura oficial da empresa, com as regras e padrões de
comportamentos firmados em documentos oficiais. (MOTTA; VASCONCELLOS, 2006)

Já para os autores que abordam a organização como uma cultura, as empresas

abrigam elementos tão particulares, que podem ser comparadas a uma sociedade à
parte com seu próprio sistema de valores:

[...] Para alguém de fora, a vida diária em uma sociedade organizacional é

cheia de crenças peculiares, rotinas e rituais que a identificam como uma vida
cultural distinta quando comparada com aquela em sociedades mais
tradicionais (MORGAN, 2006. p. 116).

A cultura organizacional recebe abordagens tão diversificadas que Martin & Frost
(2001) em um artigo denominado “Jogos de Guerra da Cultura Organizacional: a luta
pelo domínio intelectual”, classificou seu estudo em seis grupos principais:

1) Engenharia do valor: os valores organizacionais podem ser criados, controlados e

perpetuados por meio de ações corporativas baseadas em diretrizes da alta direção e
nos valores que a ela interessam;

2) Perspectiva da integração: busca um consenso da cultura por meio da substituição

de uma antiga por outra nova;

3) Perspectiva da diferenciação: procura inconsistências em posturas,

comportamentos ou políticas práticas da organização como um todo, enquanto o
consenso ocorreria entre subgrupos com o mesmo nível de interesse;
 19

4) Perspectiva da fragmentação: encara a instabilidade como parte do processo de

mudança contínua, o qual é uma característica do ambiente organizacional. A
ambiguidade das relações de poder, conflito de interesses, alianças e consensos
transitórios para atingir determinados objetivos destacam-se nessa abordagem;

5) Estrutura das três perspectivas: considera que as organizações podem ser

compatíveis tanto com a integração, diferenciação ou a fragmentação. E para
compreender uma cultura é necessário partir para uma abordagem mais abrangente e
abstrata na observação desses elementos;

6) Movimento pós-moderno: Questiona as bases da ciência moderna e apresenta

interpretações múltiplas e variadas sobre a cultura. Essa linha de pesquisa é constituída
principalmente por metáforas e paródias que buscam desenvolver o tema de uma
maneira não linear.

Schein (1991) considerou possível perceber a cultura organizacional através de

diversos elementos, tais como: linguagens, símbolos, imagens, histórias, cerimônias,
hábitos entre muitas outras expressões similares. Ele divide a cultura de uma
organização em três níveis. No Nível dos Artefatos Visíveis está o ambiente composto
pela arquitetura, tecnologia, manuais de instruções e procedimentos, sua percepção é
fácil, porém a interpretação é complexa. O Nível dos Valores Compartilhados se
relaciona ao comportamento e julgamento moral que esboça o caráter ético do grupo.
Já o Nível dos Pressupostos Básicos representa como o grupo percebe, pensa e
sente o mundo em sua volta. Quando um determinado comportamento se mostra eficaz
para resolver um problema, ele é transformado em uma pressuposição inconsciente
sobre a realidade.

Segundo o autor a estrutura cultural da organização existe devido à sua necessidade

de interagir com o ambiente em busca de adaptação e equilíbrio:
 20

[...] para desenvolver-se e sobreviver, o grupo organizacional tem dois grandes

problemas a solucionar: adaptar-se ao meio ambiente e manter sua coerência
interna. Tratando-se de empresas, por exemplo, seus membros buscam
adaptar-se ao seu meio ambiente de negócios, desenvolvendo novas
estratégias empresariais, conquistando novos mercados, relacionando-se com
clientes e fornecedores (MOTTA; VASCONCELLOS, 2006, p.294).

O autor vê a cultura principalmente como uma forma de adaptação da organização ao

contexto em que está inserida, logo não há uma cultura melhor ou pior que outra, mas a
cultura que melhor se adapta a um determinado ambiente. O fundador da organização
possui um papel relevante ao apresentar soluções que se tornam compartilhadas pelos
membros até chegar aos mais novos. Daí a cultura se transforma em um elemento de
consenso específico para cada organização (SILVA, 2003).

Nesse processo a gestão de pessoas cumpre um papel importante já que pode

viabilizar ou dificultar o processo de transmissão cultural e consequentemente
determinar como a organização vai se adaptar ao seu ambiente de atuação.

Smircich (1983) observou a organização a partir da correspondência entre conceitos de

cultura, da antropologia, e estudos das organizações. Seu estudo é baseado em
informações coletadas em países com culturas diferenciadas, ocasião em que teve a
oportunidade de relacioná-las. Cunhou o termo transcultural, uma expressão que serve
para ilustrar como a cultura pode receber diferentes abordagens dentro das
organizações.

Para a pesquisadora, o conjunto de pessoas que formam a organização compartilham

valores e julgam os atos uns dos outros. Esses valores são internalizados a partir da
repetição de tarefas e rotinas diárias. A partir dessa prática é possível perceber a busca
da estabilidade pelo grupo.

[...] A autora aborda a interpretação pela ótica da estabilidade, ou seja, a

estabilidade de um grupo social está relacionada a um certo modo comum ou
habitual de interpretar e compartilhar as experiências. O compartilhamento no
dia-a-dia fará com que uma rotinização das atividades ocorra e estas se
tornem internalizadas. A repetição desse processo faz com que o grupo
 21

constitua o seu próprio ethos, seu caráter distinto, que se expressa por
padrões e crenças (ideologia), por atividades guiadas por normas de conduta,
por linguagem comum e por outras formas simbólicas. Todos esses fatores
unidos são produto de uma história comum e, mesmo que haja a saída de
muitos dos atores, esse caráter permanece (ARRUDA, 2006, p. 21).

O quadro 01 esboça como Smircich concebe a cultura organizacional a partir de

conceitos originados em estudos antropológicos e sua aplicação dentro da teoria das
organizações:

Quadro 01 – Interseções entre Teoria da Cultura e Teoria das Organizações

CONCEITOS DE “CULTURA”
VINDOS DA ANTROPOLOGIA
A cultura é um instrumento
que serve às necessidades
humanas, biológicas e
psicológicas
A cultura funciona como um
mecanismo adaptativo-
regulador. Une os
indivíduos em estruturas
sociais.
A cultura é um sistema de
cognições compartilhadas.
A mente humana gera
cultura por meio de um
número finito de regras
Cultura é um sistema de
símbolos e significados
compartilhados. A ação
simbólica precisa ser
interpretado, lida ou
decifrada para ser
compreendida.
A cultura é uma projeção
da infra-estrutura
inconsciente da mente
Fonte: Adaptado de Smircich (1983)
TEMAS
PESQUISADOS
CONCEITOS DE “ORGANIZAÇÃO”
SOBRE
VINDOS DA TEORIA ORGANIZACIONAL
ORGANIZAÇÃO E
GERENCIAMENTO
Organizações são instrumentos
Inter Cultural ou
sociais para realização de tarefas

Gerenciamento 
Comparativo
Organizações são organismos
adaptativos que existem por meio de

Cultura Corporativa  processos de trocas com o ambiente.
Organizações são sistemas de
aprendizado. A “organização” se
apóia em uma rede de interações de
Cognição

Organizacional  significados subjetivos,
compartilhados pelos membros da
organização em graus diferentes que
parecem funcionar como regras.
Organizações são padrões do
discurso simbólico. Uma
“organização” é mantida por modos
Simbolismo

Organizacional  simbólico, como a linguagem, que
facilita os significados compartilhados
e as realidades compartilhadas.
Processos e As formas e práticas organizacionais

Organização  são as manifestações de processos
Inconscientes inconscientes.
 22

3.1. METÁFORAS DA CULTURA

Uma das maneiras de representar a cultura de uma organização é considerar sua
distribuição em camadas como se fosse uma cebola (FLEURY, 2002). Há elementos
simbólicos visíveis como o comportamento das pessoas, que constitui uma camada
superficial; enquanto em uma camada mais profunda estão as histórias, os mitos os
heróis. No cerne dessa ilustração estão os valores. Para atingí-los as ações de gestão
devem adotar uma postura transversal que leva em consideração as camadas mais
superficiais. A Figura 1 ilustra essa idéia:

Figura 1 – Distribuição das camadas de cultura

Fonte: FLEURY (2002)

A cultura também pode ser vista como uma derivação da idéia de cultivo. Morgan
(1996) destacou que o processo de lavrar a terra possui sua equivalência nas
ideologias, valores, leis e rituais de uma sociedade. O autor cita o cientista político
Robert Presthus, o qual considera que vivemos em uma “sociedade organizacional”.

Os sociólogos Berger e Luckmann classificam a sociedade como resultado de um

“interacionismo simbólico”. Nessa teoria a sociedade é um grande palco onde o homem
 23

atua com base na percepção das regras e a partir dessa experiência constrói os
artefatos culturais que influenciam outros atores. (MOTTA; VASCONCELLOS, 2006)

Nesse processo de construção da realidade surge a cultura desenvolvida por meio de

uma organização que pode tornar os valores dos seus participantes muito diferentes do
seu padrão de origem social:

[...] pode-se, então dizer que as pessoas que trabalham nas fábricas e
escritórios em Detroit, São Petesburgo, Liverpool, Paris, Tóquio e Toronto
pertencem à mesma cultura industrial. São todas membros de sociedades do
tipo organizacional. O trabalho deles e experiência de vida parecem
qualitativamente diferentes daqueles indivíduos que vivem em sociedade mais
tradicionais, dominadas por sistemas domésticos de produção. No mínimo,
trabalhadores de escritórios modernos e fábrica compartilham de expectativas
básicas e habilidades que permitem às organizações operarem de maneira
rotineira (MORGAN, 1996, p. 117).

No entanto, essa constatação não anula a importância dos valores da sociedade em

que as organizações atuam, muito pelo contrário, apesar da similaridade cultural entre
muitas empresas transnacionais, a filosofia e o estilo de administrar de um país podem
até colaborar para o surgimento de uma bem sucedida organização que abriga a
diversidade cultural.

A harmonia dos japoneses e a competitividade dos americanos, por exemplo,

expressam com muita propriedade elementos culturais que foram sedimentados em
contextos históricos bem diferentes. Se uma organização se propõe a incorporá-los
integralmente sem considerar seus próprios valores locais pode realizar um esforço em
vão.

A cultura como uma metáfora da organizacão surge com a construção de uma

realidade organizacional. Esse processo não é criado por um estilo de liderança, ou por
um aspecto da cultura local, mas pela maneira como os “atores” de uma organização
compreendem e se relacionam com eventos, ações, objetos, e situações cotidianas.
 24

3.2. FUNÇÃO IDEOLÓGICA DA CULTURA

Segundo Motta e Vasconcellos (2006) a cultura pode receber uma função ideológica
na organização quando passa a ter um caráter de oficialidade. Essa utilização da
cultura é uma maneira de justificar atos da gerência. Nessa perspectiva as decisões são
tomadas com base em justificativas que servem para manter o grupo que está no
poder.

O grupo de menor poder na organização pode reagir a esse tipo de uso da cultura
reinterpretando-a a partir da sua visão, dessa maneira a organização evolui dentro de
um embate dialético. A partir da visão ideológica da cultura surgem elementos que
podem ser observados na organização com o objetivo de identificá-la:

Quadro 02 – Elementos para identificação da cultura

Permitem perceber se há diferenciação hierárquica ou aparente democracia
nas relações, formalidade ou informalidade. Ex.: A forma como novos
Ritos Coletivos membros são aceitos na organização; Como as pessoas sentam para
almoçar.
Boatos, anedotas, histórias sobre os donos, fundadores, chefes e dirigentes.
Mitos e História Normalmente o autor dessas histórias é desconhecido.
Tabus e assuntos Assuntos ou acontecimentos que são evitados ou ocultados refletem a
proibidos cultura predominante no sistema.

Forma de comportamento que se espera dos indivíduos em cada ocasião;

Normas de como cada um, de acordo com a sua posição hierárquica, deve agir; o nível
comportamentos de formalidade no tratamento entre diferentes postos hierárquicos; o nível de
autonomia entre direção, gestão e operários.
Valores Forma de expressão propagada pelos líderes em documentos em
emergentes comparação com as atitudes e respostas dos trabalhadores. Diferença ou
semelhança entre discurso e prática.
Como as pessoas se expressam e se comunicam, através dessa observação
Linguagem é possível identificar sub-grupos na organização.
São meios alternativos de expressão que revelam elementos presentes na
Atos simbólicos cultura organizacional, desenhos irônicos por exemplo.
Adaptado de Motta e Vasconcellos (2006)
 25

4. INOVAÇÃO
O livre concorrência e as disputas de mercado colocam as empresas em uma busca
frequente por diferenciação. A inovação surge como palavra-chave dentro de uma
organização que deseja melhoramentos tanto em relação aos produtos como em seu
modelo de negócio. É através da inovação que a empresa consegue manter-se
atualizada com as novas tendências do mercado em que atua para competir e crescer
em relação à concorrência (PORTER, 1986).

O processo de inovação está associado com a aquisição de conhecimento por parte da

organização e à maneira como esse conhecimento é transmitido entre funcionários até
agregar valor ao produto final. No decorrer desse processo pode ocorrer a criação de
um novo conhecimento e novas habilidades que se transformam em capital. Por isso
em algumas empresas existem setores destinados exclusivamente à pesquisa e
desenvolvimento, nos quais a característica mais forte é justamente o foco em
inovação.

Em 2008 foi publicado na Revista de Ciências da Administração um estudo que

apontou seis fatores que poderiam ser observados em empresas inovadoras (ZILBER
et al., 2008).

Quadro 03 - Fatores Organizacionais Voltados à Inovação

A inovação é uma atividade de cooperação que emerge da integração de múltiplas perspectivas,
Interação requerendo interação e colaboração entre os especialistas dos departamentos da organização.

A descentralização e a manutenção das unidades de negócios estimulam o desenvolvimento de

inovações porque os funcionários se sentem desincumbidos da burocracia central, por estarem mais
Descentralização próximos dos clientes e sentirem-se responsáveis pelas operações. Estrutura organizacional
apropriada.
A inovação é fundamentalmente um produto do conhecimento e da criatividade e a empresa
Controle orientada com forte controle organizacional tende a inibir a criatividade.
Para estimular as inovações, a organização deve traçar planos estratégicos flexíveis e possuir
Flexibilidade controles financeiros e operacionais não restritivos. Flexibilidade na introdução de uma inovação.
Multiplicidade de comando.
O campeão de produtos exerce papel fundamental como promotor do desenvolvimento de novos
Liderança produtos e voluntariamente está comprometido com o projeto. Papel do líder ou agente de mudança.
Liderança e o desejo de inovar.
Para os inovadores, a demonstração de aprovação, o reconhecimento e as oportunidades de
Reconhecimento desenvolvimento profissional são mais importantes do que responsabilidades gerenciais.
Fonte: Revista de Ciências da Administração • v. 10, n. 21, p. 76-96, mai./ago. 2008
 26

Outra visão sobre inovação foi trazida por Peters e Waterman (1982) que encaram o
processo a partir do rompimento com modelos de melhoria contínua, ou seja, montar
negócios sem a continuidade de modelos antigos.

Para os pesquisadores a inovação é um imperativo em empresas excelentes. Eles

consideram diversas características que indicam se uma empresa orientada à inovação:

Quadro 04: Oito características para a inovação

As equipes de projeto tendem a ser pequenas, temporárias, compostas por
indivíduos orientados para a solução de problemas e ação.
Orientação
Para a A comunicação é essencial, existindo sério comprometimento com a
Ação aprendizagem e a experimentação.
Problemas complexos são enfrentados mediante o desejo de transferir recursos
para onde sejam necessários para encorajar a fluidez e a ação (por partes).
A orientação principal é imposta pelo mercado: compromissos com o serviço
Proximidade
prestado, contabilidade e qualidade apoiada na apreciação da importância do
Do
nicho mercadológico, bem como capacidade de oferecer um serviço ou um
Cliente
produto “sob medida” para o cliente.
Autonomia e Princípio que privilegia a inovação, descentralização e delegação de poder,
Espírito bem como a ação no nível em que for necesária e finalmente uma atitude de
Empreendedor tolerância sadia com fracassos.
É o princípio que considera os empregados como pessoas e o maior recurso;
Produtividade devem, portanto, merecer confiança, respeito, precisando ser encorajados a se
Através das tornarem “vencedores”.
Pessoas As unidades organizacionais devem ser suficientemente pequenas para
desenvolver a qualidade orientada para pessoas.
A organização é guiada por um senso muito claro de valores-chaves,
Ação Coletiva
repousando a missão e a identidade numa liderança inspiradora, em lugar de
Inspirada por
controle burocrático.
Valores Chaves

Cuidado em Apoiar- Princípio de construir sobre os pontos fortes e o conhecimento que as pessoas
se naquilo que é possam ter sobre seu nicho.
mais bem Feito
Evitar a burocracia, encorajar o compromisso principalmente com projetos ou
Estrutura
produtos, em lugar de ter cadeias duplas de responsabilidade, como as
Simples com
encontradas nas organizações matriciais; utilizar pequenas unidades
Apenas o
organizacionais.
Pessoal Necessário

Linhas de Conduta Princípio que concilia a necessidade de controle global com o

ao Mesmo Tempo comprometimento em direção à autonomia e ao espírito empreendedor.
Leves e Restritas
Fonte: Adaptado de Peters e Waterman (1982)
 27

4.1. TEORIA DOS SISTEMAS E INFORMATIZAÇÃO

Após a segunda guerra surgiram estudos em diversos campos da ciência que
conceberam as organizações como entidades sistêmicas, ou seja, dotadas de uma
engrenagem em que o movimento de uma peça influencia diretamente a outra.

Destaca-se entre esses estudos para fins dessa pesquisa, a do psicólogo Eric Trist que
dividiu as organizações em dois subsistemas, o técnico e o social. O técnico prioriza a
camada física das organizações na qual se encontram equipamentos e execução de
tarefas; o social é uma camada mais abstrata na qual se destaca a relação entre grupos
e indivíduos (MOTTA; VASCONCELLOS, 2006).

Após essa constatação surgiram vários estudos sociotécnicos que atribuem relevância
ao aspecto humano nas organizações. Padronizar tarefas no estilo Tayloriano não
contribui para que ocorram mudanças na organização, é necessário considerar
subjetividades e aspectos culturais em meio ao processo de produção.

Nessa perspectiva Zuboff (1994) entrevistou aproximadamente 500 trabalhadores e

administradores em seis empresas com perfil bastante diferenciado. Nesse estudo ela
verificou como a tecnologia pode ser encarada de duas maneiras diferentes. No
processo de automatização a idéia é substituir a mão-de-obra humana por máquinas
que efetuem as tarefas com menores custos enquanto a informatização visa comparar
bancos de dados para gerar outras informações que orientem com efetividade as
decisões no âmbito da gestão.

No ambiente dos escritórios a combinação de sistemas de transação on-line e

sistemas de comunicação cria uma vasta quantidade de informações que inclui
muitos dados que anteriormente eram armazenados na cabeça das pessoas,
em conversas face a face, em diferentes gavetas de arquivos e em vários
pedaços de papéis amplamente dispersos no tempo e no espaço. Na sua
capacidade de automatizar, a tecnologia da informação tem uma habilidade
prodigiosa de eliminar o esforço humano e substituir boa parte do que era
conhecido como qualificação humana. Como uma tecnologia informatizante,
suas implicações são igualmente significativas, embora ainda não bem
compreendidas (ZUBOFF, 1994, p. 83).
 28

Essa pesquisa atenta principalmente para o aspecto da tecnologia enquanto

instrumento de informatização, que visa interligar diversos setores da empresa e
disponibilizar dados sobre clientes e fornecedores para análise e tomada de decisão
por parte dos gestores.

Sistemas de ERP existem com esse objetivo. Entretanto, quando sua implantação
negligencia a função social sistêmica da organização pode não conseguir modificar
determinadas práticas que prejudicam o negócio.

4.2. OS SISTEMAS DE ERP

A palavra ERP é um acrônimo para Enterprise Resource Planning termo inglês que em
tradução livre para o português significa Planejamento de Recursos Empresariais.

A partir do uso de computadores para controlar dados de estoque e produção surgiu a

oportunidade de elaborar relatórios mais precisos com o objetivo de eliminar
redundâncias e auxiliar gestores em suas decisões.

Do ponto de vista funcional o ERP pode ser visto como uma evolução dos pacotes
utilizados em escritório, mas quando se pensa de uma maneira sistêmica, um software
com tal poder de integração pode tornar-se uma das principais ferramentas de gestão.

A capacidade de integração segura dos diversos setores na empresa é vista como uma
das maiores características do ERP:

[...] É preciso que o ERP dê exatidão e credibilidade nas informações geradas.

A segurança também deve propiciar a eliminação da informalidade de
comunicação e papéis, tão comum nas empresas. À medida que as
informações estejam seguramente disponíveis, a redução das decisões
tomadas a partir do feeling dos gestores é muito reduzida, pois todos os dados
geradores de informação estão formalmente estruturados, organizados e
documentados. Essa organização dos dados deve repeitar as legislações
vigentes e garantir que quando leis, políticas e procedimentos forem alterados,
o software integrado também seja modificado [...] (RESENDE; ABREU, 2001,
p. 207).
 29

A maneira como um ERP é implantado na organização é tão importante quanto a sua

capacidade para atender suas demandas. Um processo de implantação falho pode
ocasionar inutilidade do sistema, existem diversos fatores que devem ser observados
nesse processo: deve ser de fácil entendimento quanto à operação das suas
funcionalidades; a tecnologia deve se traduzir em informações que auxiliem nos
processos decisórios; deve-se fazer gradualmente priorizando os módulos (partes
separadas do sistema que servem para atender um setor específico) fundamentais ao
negócio; é necessário o envolvimento das pessoas levando em consideração a cultura
e a política da empresa; investimento em equipamento (servidores, computadores de
mesa, roteadores) com bom desempenho para suportar a entrada e a distribuição dos
dados; planejamento através de um projeto com cronograma de etapas definidas e com
previsão de cenários mais otimistas ou pessimistas (RESENDE; ABREU, 2001).

4.3. O ERP UTILIZADO

A Empresa X optou pela empresa TOTVS1. Ela é a empresa líder no Brasil de software
voltado para a informatização gerencial e a sétima maior do mundo nesse setor. Possui
mais de 25,2 mil clientes ativos e atua em 23 países.2

Sua história é dividida em cinco fases: na primeira quando ainda se chamava Microsiga
iniciou seu crescimento baseado em franquias e alianças com outras empresas do
setor; na segunda implementou o processo de internacionalização; na terceira definiu o
que considera o genoma empresarial identificando seu DNA: descreveu sua missão,
valores, visão, e passou a se apresentar como um grupo baseado em pessoas; na
quarta fase houve a abertura de capital, considerado o momento de consolidação no
mercado; na quinta fase transformou-se em referência global com a marca TOTVS.
Informações detalhadas sobre esse processo podem ser vistas no quadro a seguir :

1
TOTVS é um termo latino que significa tudo, todos ou totalidade, prouncia-se tótus.
2
As informações sobre a empresa constam em sua página na internet <http://www.totvs.com/sobre-a-
totvs/quem-somos> com acesso em 01 de Jun. de 2010.
 30

Quadro 05 – A Evolução da Empresa TOTVS

Criação da Microsiga Software S. A., com o objetivo de elaborar softwares acessíveis às
1983 empresas de médio e pequeno porte. Sociedade entre Ernesto Haberkorn e Laércio
Consentino, atual CEO da TOTVS.

1986 Primeira empresa brasileira de software a obter a certificação ISO 9001.

1997 Abertura da primeira Unidade no exterior: Microsiga Argentina.

1998 Início do desenvolvimento de verticais.

Lançamento da linguagem ADVPL (Advanced Protheus Language) e mais um passo rumo a

1999 consolidação e expansão internacional: a entrada do sócio estrangeiro Advent International
Corporation.

2001 Certificação de todas as franquias Microsiga nas normas ISO 9002.

2003 Aquisição de ativos da empresa Sipros, no México, e abertura da Microsiga México.

2004 Ampliação do modelo corporativo de cobrança.

Aquisição da Logocenter; recompra da participação da Advent; admissão da BNDESPAR

2005 como sócia; certificação CMMI (Capability Maturity Model Integration), nível 2; e constituição
da TOTVS-BMI (consultoria).

Abertura de capital na Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA), no Novo Mercado (nível
2006
mais alto de Governança Corporativa); aquisição da RM Sistemas S. A.

Aquisição do capital integral da TOTVS-BMI, Midbyte e BCS. Joint venture com a Quality na
2007 TQTVD (produção do middleware para TV Digital) e criação da EuroTOTVS, baseada em
Portugal.

Unificação de canais e criação do sistema de franquias TOTVS. União com a Datasul S. A.

2008 Lançamento do TOTVS up, plataforma de negócios via web, com demonstração, venda e
implementação remota.
Fonte: Site da TOTVS <http://www.totvs.com/sobre-a-totvs/quem-somos> acesso em Mai. 2010.

Em Julho de 2008 a empresa adquiriu sua maior concorrente e referência no setor de

software gerencial, a empresa DATASUL por R$ 700 Milhões. Segundo o professor
Fernando Meirelles da FGV a fusão das duas empresas passou a somar participação
no mercado de mais de 40%. Dessa maneira o grupo TOTVS tornou-se líder no
segmento de software para gestão de empresas, já que os principais concorrentes
SAP e Oracle contam com 23% e 17% de participação nesse mercado. (PORTAL
EXAME, acesso em 01 de Jun. 2010).

O produto da TOTVS que foi adquirido pela Empresa X chama-se Microsiga Protheus.
Segundo a página da empresa na internet, ele é um software de gestão integrado
 31

(ERP) que tem o objetivo de informatizar processos administrativos de uma maneira

customizada.

A empresa aponta como vantagem na aquisição do produto fatores como:

Escalabilidade, é a capacidade do se integrar aos atuais softwares que a empresa
sem necessidade de dispensar informações que já estejam armazenadas neles (Pacote
Office, Lotus, entre outros); Agilidade nos processos que prevê as principais
atividades das empresas, tais como: Gestão de Suprimentos, Vendas, Controladoria,
Recursos Humanos entre outros; Apoio à tomada de decisão através de recursos
como: Ferramentas de Business Intelligence (BI), WorkFlow (Fluxo de Trabalho) entre
outras relacionadas.

Além do software, adquirir o produto dessa corporação disponibiliza para o comprador

uma ampla rede de parcerias que possibilitam apoio em diversas áreas relacionadas ao
ERP, tais como: infra-estrutura de hardware, auditorias, certificações, eventos que
relacionam tecnologia e gestão entre outros produtos complementares.

Outra vantagem apontada para a aquisição do produto está relacionada ao apoio com
capacitação, atendimento e relacionamento com os clientes. Nessa perspectiva a
empresa coloca que sua metodologia de implantação é baseada nas melhores práticas
de mercado; a empresa garante evolução constante através de atualizações no
produto, treinamento, e diversos canais de atendimento para oferecer suporte ao
produto.
 32

5. ESTUDO DE CASO
O início da Empresa X se deve principalmente ao crescimento da demanda por serviços
de cobrança no Espírito Santo por volta do ano 2000. Desde então a maior empresa
desse ramo no mercado capixaba passou a terceirizar seu serviço de tele atendimento,
e a partir de 2003 surgiu a Empresa X com o objetivo de atender essa necessidade.

Atualmente terceirizar setor de cobrança é uma prática comum em bancos, financeiras,

fornecedores de água, luz e telefone, entre outras empresas similares. Esse é o ramo
em que a Empresa X atua.

Nos dias em que esse estudo foi realizado a organização contava com cerca de 150
funcionários, com cerca de 95% deles alocados no setor de Call Center. A empresa
possui uma área administrativa que agrega o setor financeiro e pessoal, cada setor
possui uma auxiliar administrativa encarregada de efetuar as rotinas. No setor
administrativo ainda existe uma funcionária que é responsável por dar suporte ao ERP.
Existe também um setor de TI (tecnologia da informação) que cuida da operação dos
computadores e programas instalados, com exceção do ERP.

A propriedade da organização é formada por um casal. O marido (que foi denominado

na pesquisa de proprietário1) foi o responsável direto pelo contrato de terceirização
que originou a Empresa X. Ele era funcionário da empresa contratante e construiu uma
relação de confiança muito forte a ponto de sustentar esse contrato por mais de sete
anos.

Desde a fundação da Empresa X ele atua diretamente junto ao Call Center. Além disso,
mesmo que a empresa possua gerentes responsáveis por diversos setores, o
proprietário1 dá a palavra final sobre todas as decisões desde contratos, rotinas
administrativas entre outras atividades.

A esposa (que foi denominado na pesquisa de proprietário2) possui muita experiência

como empresária. Antes de fundar a Empresa X conduziu diversos negócios no ramo
de ensino profissionalizante. Atualmente ela é responsável pelo setor administrativo,
 33

embora como já foi explicado, a decisão final sobre o que ocorre na organização seja
sempre do proprietário1.

Ambos ocupam o cargo de diretores da Empresa X e possuem formação na área de

negócios. O proprietário1 é formado em Ciências Contábeis enquanto o proprietário2
possui graduação em Administração de Empresas.

Como já foi explicado mais detalhadamente no ítem sobre Coleta e Tratamento de

Dados, os principais métodos utilizados nesse estudo foram entrevistas semi
estruturadas e observação não participativa. As entrevistas foram realizadas com o
proprietário2 e três funcionários da área administrativa que trabalham diretamente com
o ERP.

As perguntas das entrevistas estão no apêndice A e B que acompanham esse estudo.

Elas foram baseadas nos elementos representativos para identificar uma cultura,
conforme abordado nesse estudo, bem como, em aspectos que se relacionam com
inovação tecnológica e com o processo de tomada de decisões.

A identificação dos proprietários já foi exposta nos paragráfos anteriores. O assistente

financeiro será identificado como: assistfin; a gestora de pessoal como: gestoradp e o
analista de sistemas como: analistasis.
 34

5.1. ANÁLISE DE DADOS

5.1.1. A implantação do ERP

A partir do início das atividades em 2003, a Empresa X obteve gradativamente aumento

das carteiras de clientes e por consequência a necessidade de ampliar o número de
funcionários, o que acarretou na preocupação com o maior controle sobre as
informações administrativas na Empresa X.

Para suprir essa carência surgiu então um primeiro sistema criado por um funcionário
do setor de informática da própria Empresa X. Esse sistema visou o setor financeiro. O
setor de pessoal nessa época era inexistente já que todas as informações pertinentes
aos funcionários eram fornecidas a empresa que prestava serviços de contabilidade, a
qual era também responsável pela execução da folha de pagamento.

Na medida em que as informações tornaram-se mais complexas esse sistema

financeiro não conseguiu atender a empresa satisfatoriamente. No setor de pessoal o
número de funcionários em outubro de 2007 estava em cerca de 80 trabalhadores. A
contabilidade deixava muito a desejar por limitar-se à folha de pagamento e
recolhimento de impostos e não oferecer uma assessoria para auxiliar nas tomadas de
decisões da empresa.

Nessa ocasião foi contratada uma consultora autônoma (que foi denominada na
pesquisa como gestoradp) para organizar o setor de pessoal. Após efetuar um trabalho
de estruturação e realizar um primeiro treinamento para todos os trabalhadores deixou
uma auxiliar administrativa na função de organizar melhor as informações de
contratação, cartões de ponto, dispensas e encaminhá-las ao contador para que
fossem gerados os documentos de prestação de contas junto aos órgãos legais.

Um ano depois, em outubro de 2008 a gestoradp foi chamada novamente para

reestruturar o setor de pessoal. Nessa ocasião foi sugerido por ela a adoção do sistema
Microsiga Protheus devido a sua experiência positiva com a implantação em outras
organizações de grande porte.
 35

O proprietário2 considerou o ERP apropriado para aquele momento. Em suas palavras

o sistema: “anteciparia o futuro para a empresa”. Ele teve a oportunidade de participar
em diversos eventos de negócio que apontavam essa tecnologia como um diferencial
para a gestão de uma empresa.

Apesar da Empresa X não ser líder, sua intenção sempre foi atingir a liderança local e
até oferecer serviços para outros estados. O proprietario2 acredita que o ERP elevará
sua empresa ao patamar das grandes corporações.

Em dezembro de 2008 a Empresa X, por meio da gestoradp, entrou em contato com

um representante na Cidade de Vitória – ES, certificado pela TOTVS para venda e
implantação de ERP’s. Após alguns meses de negociação foi adquirida uma licença
chamada FULL (completa). Essa licença oferece acesso a mais de 60 módulos que
abrangem todas as atividades de uma empresa desde atendimento, operações,
escritório, estoque, planos de contas, entre muitas outras.

Uma particularidade dessa aquisição é a quantidade de pessoas com acesso

simultâneo ao sistema. Nesse caso foi adquirida a quantidade de quatro acessos que
seriam distribuídos um para os proprietários, outro para gestor de pessoal, outro para o
auxiliar financeiro e o último para um analista encarregado da instalação e manutenção
do sistema.

Dos mais de 60 módulos que a empresa tem direito de utilizar os proprietários optaram
de imediato pela implementação de dois: Gestão de Pessoal e Módulo Financeiro.
Ocorreu então em março de 2009, o início da implantação do Sistema de
Gerenciamento de Recursos na Empresa X, conforme se segue.

O mesmo representante que fez a venda do ERP para a Empresa X foi responsável
pelo projeto de implementação do sistema. O módulo de Gestão de Pessoal ficou a
cargo da gestoradp, a qual ainda estava na condição de consultora.

Até junho de 2009, três meses após a aquisição do ERP não houve progresso no
módulo financeiro, pois a Empresa X necessitava de mais apoio do representante. Após
muita insistência, o representante enviou um Analista de Sistemas (que foi denominado
 36

nesse estudo de analistasis), então ele começou a trabalhar na implantação do módulo

financeiro.

Após dois meses de implantação o analistasis e a gestoradp decidiram em conjunto

com o proprietario2 que a implantação teria mais êxito se fosse formada uma equipe
dentro da organização com esse propósito, então os dois profissionais foram
contratados como celetistas pela Empresa X.

Houve muito receio do proprietário2 para efetuar essa mudança pois seria necessário
o rompimento de contrato com a contabilidade que era responsável por grande parte
dos documentos relacionados a gestão de pessoal, entre eles, a folha de pagamento.

A Empresa X sofria muito com erros inaceitáveis, como por exemplo, duplicidade de
pagamentos. O atendimento da contabilidade era o pior possível. Estava muito claro
que a empresa deveria ter mais autonomia quanto ao setor de pessoal.

Em razão desses fatos, o módulo de gestão de pessoal foi instalado em caráter de

urgência, pois a folha de pagamento deveria ser feita para o próximo mês, e seria
impossível configurar o ERP em um tempo tão curto. Além disso a contabilidade criou
muita dificuldade para fornecer dados importantes para efetuar essa tarefa. A folha,
nessa época com cerca de 300 trabalhadores entre celetistas, contratados e estagiários
foi feita de maneira improvisada em uma planilha eletrônica.

A experiência da gestoradp na implantação do mesmo sistema em outras empresas de

grande porte foi determinante para que em apenas dois meses o ERP já estivesse apto
para executar a folha de pagamento e realizar os relatórios junto aos órgãos
competentes.

O Módulo Financeiro foi a fase mais complexa para a implantação. Essa constatação foi
unânime entre os entrevistados, inclusive o próprio funcionário responsável pelo setor
(assistfin) relatou muitas dificuldades.

O assistfin que possui grau de parentesco com o proprietário1 entrou na Empresa X

em janeiro de 2008. Inicialmente recebeu treinamento para atuar como supervisor de
 37

Call Center. No período da sua entrada o profissional que trabalhava no setor

financeiro, um assistente administrativo, foi demitido. Diante disso o assistfin foi
convidado a ocupar a vaga.

O profissional passou por todo o período de implantação, que começou em março de

2009. Antes de entrar na Empresa X não possuía experiência em área administrativa.
Sua formação era o Ensino Médio, atualmente ele faz um curso superior em
Administração.

Sua principal dificuldade com a implantação do ERP foi o trabalho duplo de alimentar o
sistema e cuidar das tarefas urgentes na empresa. Durante a implantação ele não sabia
exatamente porque estava fazendo determinada tarefa, mas depois da implantação
considerou positiva a adoção do sistema.

O treinamento foi prático, não houve uma explicação prévia sobre o ERP. Ele recebia
treinamento ao mesmo tempo em que executava as rotinas administrativas do seu
setor.

Apesar da implantação bem sucedida do módulo financeiro existem outros módulos

relacionados, cuja implantação está em andamento na data em que essa pesquisa foi
realizada. É o caso do módulo de compras e contas a pagar. Pode-se perceber que
mesmo após um ano de implantação ainda existem tarefas essenciais ao setor
financeiro que não estão totalmente integradas ao sistema.

O profissional responsável pelo projeto de implantação do ERP na Empresa X é

graduado em Ciência da Computação, Pós-Graduado em Gestão de Projetos e possui
uma especialização em Metodologia em Ensino Superior. Seu contato com o ERP
ocorreu através de uma implantação em um dos maiores atacadistas brasileiros no
ramo alimentício. Logo após aquela experiência ele realizou consultoria para
implantação do ERP em várias outras empresas de grande porte na região da Grande
Vitória. Essas implantações ocorreram sob a supervisão da mesma empresa
representante TOTVS que fora contratada pela Empresa X, nesse período ele era
funcionário celetista naquela empresa.
 38

Como já foi mencionado nessa pesquisa, foi na condição de terceirizado que o

analistasis chegou em junho de 2009 à organização estudada. O proprietario2
considerou o atendimento do analistasis muito eficiente e importante para o êxito da
implantação do ERP em sua empresa, por isso, dois meses após a sua chegada os
proprietários decidiram por contratá-lo como funcionário para agilizar o projeto de
implantação, principalmente no setor financeiro.

Em agosto de 2009 surgiu uma nova fase na implantação. O analistasis reformulou o

projeto e em suas próprias palavras: “trouxe uma nova visão”. Ele sentiu-se motivado
pelo apoio e pela oportunidade em trabalhar diretamente com a diretoria e ter o poder
de comandar o projeto efetivamente.

Ele enfatizou que antes de entrar na implantação houve a decisão de efetuar uma
auditoria nas áreas de abrangência do ERP para adequar o setor ao sistema. Inclusive
essa auditoria mostrou resultados em termos de redução de custos e contenções na
área financeira.

Outro detalhe notado é a falta de integração entre o setor de TI (Tecnologia da

Informação) da empresa e o setor administrativo. Apesar da empresa possuir uma
gerência de TI, o trabalho do analistasis é feito em paralelo. Enquanto o analistasis
envolve-se com a área administrativa o gestor de TI envolve-se mais com o Call Center.

O trabalho do analistasis foi muito elogiado por todos os outros entrevistados. O

assistfin chegou a afirmar que ele não conseguiria aprender a trabalhar com o sistema
se esse profissional não fosse tão compreensivo e humano. Além do conhecimento
técnico e administrativo houve o incentivo moral para que ele sentisse segurança e
confiança para superar dificuldades.
 39

5.1.2. Elementos Representativos da Cultura

Foram identificadas cinco características marcantes na cultura da Empresa X:

1) Alto nível de informalidade nos contratos de trabalho;

2) Nível de valorização dos trabalhadores;

3) Tomada de decisões centralizada;

4) Processo de comunicação dúbio;

5) Conceito de melhoramento de serviços.

Com relação ao nível de informalidade nos contratos de trabalho, existem três

empresas que atuam no mesmo endereço, e mesmo que possuam diferentes
atividades declaradas em sua razão social, funcionários de empresas diferentes
trabalham no mesmo ambiente e ocupam a mesma função.

Outro fato importante sobre o nível de informalidade na organização é o alto número de

estagiários e a elevada quantidade de trabalhadores com contratos de prestação de
serviço com o evidente objetivo de reduzir custos sobre obrigações trabalhistas e
encargos sociais.

Reclamações trabalhistas contra a Empresa X são muito frequentes, porém não há uma
atitude preventiva da gestão a esse respeito.

A grande rotatividade dos funcionários foi até admitida em entrevista pelo

proprietário2, porém essa prática não é encarada como “culpa” da empresa mas como
um fator típico do setor de cobranças.

Outra característica cultural da Empresa X é a maneira como ela encara a valorização

dos seus trabalhadores. Após a implantação do ERP a gestoradp sugeriu a
contratação de uma assistente para que as tarefas de recolhimento de documentos e
lançamento de dados no sistema fossem efetuadas pela funcionária. Enquanto isso, ela
 40

ampliaria o setor de pessoal para que este não fosse limitado somente a folha de
pagamento, contratação e demissão.

Essa assistente chegou a receber o treinamento e realizar diversas tarefas no sistema.

Porém, após alguns meses recebeu uma proposta para trabalhar em outra empresa e
saiu da Empresa X. O proprietario2 considerou a saída dessa funcionária como um
fato normal já que ela não poderia cobrir a oferta financeira que a outra empresa fez.

A gestoradp desejava desenvolver programas de treinamento e valorização de

funcionários e chegou até a cogitar criar um programa de Cargos e Salários. Porém
com a saída dessa funcionária e devido à sua percepção de que a empresa não iria
criar um setor de pessoal bem estruturado, preferiu solicitar um aumento e continuar
somente com as tarefas rotineiras do sistema.

Com o tempo a gestoradp sentiu-se desvalorizada como profissional. Não só na

questão salarial mas sobretudo na questão legal. Ela percebeu que seu trabalho estava
muito atrelado a responder questões trabalhistas e sentiu-se muito desmotivada para
continuar na Empresa X, dentro da sua perspectiva de valores. Por isso, em maio de
2010 pediu desligamento da organização. Como não houve a contratação de outro
profissional para ocupar sua posição, o atendimento a fiscalização trabalhista e a folha
de pagamento voltaram a ser da competência de uma contabilidade terceirizada.

Entretanto, a opinião do proprietario2 quanto a valorização dos trabalhadores é bem

diferente. Segundo ela o maior patrimônio de uma empresa são os funcionários. O
gestor deve valorizar o funcionário financeiramente, estar aberto ao diálogo com o
funcionário a qualquer momento. Além de focar o resultado e ter um planejamento a
empresa deve ser humana.

Ele afirmou que os funcionários conseguem perceber a preocupação da diretoria com

relação a valorização. Inclusive citou o caso de um trabalhador que atualmente é um
empresário que repercute os valores assimilados com ele: “é muito gratificante esse
reconhecimento”, afirmou o diretor da Empresa X.
 41

Percebe-se duas visões diferentes sobre valorização na Empresa X. Enquanto os

trabalhadores preocupam-se em ser valorizados dentro da organização o proprietário
valoriza pessoas que já não participam dela. Principalmente quando o proprietário cita
pessoas que saíram da organização, não se deu conta que elas também poderiam ser
bem sucedidas dentro da Empresa X, inclusive gerando valor ao negócio.

Com relação ao processo de tomada de decisões, dentro de uma perspectiva formal

os dois proprietários dividem a autoridade e tomadas de decisão na Empresa X.
Enquanto o proprietario1 trabalha com a gestão do Call Center o proprietario2 cuida
da gestão administrativa. Embora pareça que há uma divisão de poder Empresa X,
através de um olhar mais crítico é possível perceber que o proprietario1 dá a palavra
final nas decisões mais importantes.

Os proprietários são conhecidos por toda empresa como a Diretoria. Todos os assuntos
polêmicos ou de grande discussão são levados a essa instância.

No setor administrativo trabalham juntos, inclusive no mesmo escritório, o funcionário

do setor financeiro (assistfin), uma funcionária do setor de pessoal que veio transferida
da recepção em virtude da saída da gestoradp e o Analista de Sistemas (analistasis).
A movimentação de trabalhadores e ligações sobre dúvidas é frequente, e esses
funcionários estão aptos a solucionar a maior parte das questões, porém quando há um
problema mais complexo, esse é encaminhado ao proprietario2.

O Call Center que é a área de operações da Empresa X, abriga mais de 95% dos
funcionários. É um setor de enorme rotatividade pois existem dezenas de estagiários
que são dispensados sempre quando um contrato é rescindido, e isso ocorre com
frequência.

Para liderar os trabalhadores existe o cargo de supervisor de Call Center. Entre os

supervisores existem profissionais com contrato de prestação de serviço e até
estagiários, contudo, a eles é atribuída a grande responsabilidade de trabalhar na área
mais crítica da organização. Acima dos supervisores está o proprietario1 que exerce
uma forte liderança no setor.
 42

Além dessas duas áreas há uma que se pode considerar de poder paralelo na
organização, é a área de Tecnologia da Informação. Formalmente seria somente mais
uma gerência, porém sua atuação é relevante para controlar todo o tráfego de
informações que passa pelos computadores. Tudo é gravado e pode ser utilizado
contra ou a favor da empresa. Existe uma proximidade muito forte entre o proprietario1
e o gestor de TI. Sua autoridade é tão significativa que para um funcionário acessar um
endereço de internet é necessário ter a sua permissão.

No relacionamento entre gestores existe uma clara divisão entre operações (na figura
do Call Center) e Administração. Logo existem dois lados políticos muito expressivos,
em um lado está o proprietario1 que cobra agressivamente lucros e resultados não
importando suas consequências; enquanto do outro lado está o proprietario2 que tenta
legalizar a empresa e torná-la viável do ponto de vista jurídico e humano.

Por mais que exista muitos cargos voltados à gestão na Empresa X, suas ações são
limitadas a questões mais simples enquanto as mais complexas são divididas entre os
proprietários, sempre com a palavra final do proprietario1, o que demonstra uma
elevada centralização no processo decisório.

Com relação ao processo de comunicação, percebe-se que é bem fluido quando se

trata de ações relacionadas ao lucro em curto prazo. A dificuldade é quando surge uma
questão de investimento a longo prazo. A própria negociação para implantar o ERP
demorou muitos meses, sendo realizada mais pelo prestígio do produto do que pelas
suas funcionalidades, já que o ideal seria realizar um auditoria antes da implantação e
isso teria um custo.

O proprietario2 afirma que as sugestões dos funcionários são válidas para construir
ações de inovação na empresa. Ele cita um exemplo que ocorreu pouco tempo antes
da entrevista, que foi a iniciativa de fazer reuniões com o objetivo de colher sugestões
de funcionários de Call Center. Baseado nesses encontros foram estipulados vários
prêmios dentro de um programa de produtividade. Esse programa é baseado em
pontos e premiações gerados diretamente por um sistema no qual não há julgamento
por parte dos seus superiores.
 43

Apesar do proprietario2 estar sempre disponível para falar com qualquer funcionário, a
orientação é que a cadeia hierárquica da empresa seja obedecida. O funcionário vai até
o seu supervisor, esse leva o problema ao setor administrativo, que por sua vez é
encaminhado à diretoria.

O assistfin confirmou que existe esse tipo de abertura, que é permitido qualquer
funcionário falar diretamente com o proprietario2, contudo demonstrou preocupação já
que: “Uma pessoa pode confundir essa liberdade e passar a opinar e influenciar nas
decisões concernetes a setores alheios. Ocasionalmente há uma falta de controle na
empresa nessa questão.”

Com relação ao melhoramento de serviços, a decisão de adquirir um produto de tal

relevância no mercado já esboça o desejo de mudança em uma organização. Porém
quando se falou em melhoria de serviços o setor mais lembrado pelo proprietario2 é o
Call Center. Mesmo que o sistema adquirido possua módulos para atender essa área, a
empresa optou por não utilizá-los e manter o sistema atual, já que esse possuiria mais
compatibilidade com os sistemas dos contratantes.

A iniciativa por serviços parte mais das empresas contratantes (bancos, financeiras e
similares). Cada uma possui regras de cobrança diferentes. E até a disposição dos
operadores (layout) na sala obedece a um padrão determinado por eles. Percebe-se
que a Empresa X não tem muito poder de negociar melhores taxas de retorno e
trabalha muito pressionada.

Não há previsão para lançamento de um serviço customizado, que poderia diferenciar a

empresa das demais no mercado.

O proprietario2 chegou a afirmar que deseja chegar a liderança e expandir

nacionalmente sua atuação, porém não apresentou muita noção do que a concorrência
faz para manter-se na frente, nem esboçou como planeja obter esse resultado. Para ele
a melhoria do produto parte de um constante investimento em equipamentos
principalmente no Call Center para que o serviço seja prestado com maior eficiência.
 44

Além das características marcantes da cultura, no estudo procurou-se identificar os

elementos apontados por Motta & Vasconcellos (2006) apresentados no Quadro 02
dessa monografia. Segue uma descrição do que foi constatado durante o processo de
transcrição das entrevistas e da observação direta:

Ritos Coletivos: Em corporações brasileiras uma prática muito comum para receber
um novo membro na organização é um treinamento que esboça a política da empresa
para que o egresso receba instruções sobre como se comportar e aprenda um pouco
sobre a história da empresa. Nas entrevistas não foi reportado pelo proprietario2
qualquer tipo de iniciativa nesse sentido.

Segundo ele: “No processo de acolhimento de um novo funcionário existe um

treinamento com o objetivo de eliminar ‘vícios’ do mercado e colocá-lo dentro do foco da
empresa, que é o resultado.”

Já a gestoradp disse que a recepção de novos membros na empresa é feita de uma

maneira muito prática. São três dias de treinamento no ambiente de Call Center, além
das tarefas, só há oportunidade de saber sobre a empresa informalmente, nos horários
de lanche.

Alem do momento de recepção, existem os aniversários que são confraternizações

permitidas pela empresa. No entanto a lembrança nunca parte dos superiores, sempre
é feita pelos colegas de mesmo nível hierárquico.

Mitos e História: Não foi reportado por iniciativa dos entrevistados nenhum momento
marcante na organização. A falta de informação sobre a Empresa X é um detalhe
importante a ser notado. Apesar da empresa ter mais de 7 anos de existência, menos
de 5% trabalhadores possui mais de 3 anos de contratação. Porém é relevante citar
que a adoção do Sistema de Gerenciamento de Recursos pode ser considerado um
momento de transformação na organização. O proprietario2 acredita que o ERP pode
equipará-la a corporações de grande porte.

Tabus e assuntos proibidos: O resultado que é tão citado pelos diretores tem uma
face muito inconveniente para a organização. Ela é alvo de constante fiscalização e
 45

processos trabalhistas. Durante a entrevista com o proprietario2 percebeu-se que não

há tolerância com relação a críticas. Os funcionários não possuem muito espaço dentro
da organização para reivindicar melhores condições de trabalho, talvez por isso,
recorram tanto à justiça.

Normas de comportamentos: A gestoradp chegou a cogitar elaborar um estatuto

para estipular o que seria tolerado ou não dentro da empresa. O proprietario2 afirmou
que os supervisores do Call Center teriam a incumbência de decidir o que seria
apropriado ou não junto aos seus subordinados. Logo a empresa não possui um
direcionamento objetivo quanto a essa questão.

Valores emergentes: O maior valor propagado na empresa é o resultado financeiro a

curto prazo negligenciando possíveis consequências negativas a longo prazo. Nesse
aspecto não há contradição entre discurso e prática. Segundo a gestoradp já houve
inúmeras situações em que a norma NR-17 que estipula horários de pausa e carga
horária reduzida de 6 horas diárias foi questionada pela diretoria. O proprietario2 citou
com bastante insistência a palavra resultado na entrevista. Quanto aos trabalhadores,
como eles reagem a essa prática, a gestoradp afirma: “aqueles que permanecem na
organização o fazem por conveniência com o ambiente de disputas internas e
comissões estipuladas pelos diretores, quando um trabalhador não está de acordo sabe
que é hora de sair da empresa.”

Linguagem: A maior diferença entre linguagem na empresa pode ser percebida entre o
setor de Call Center e o setor administrativo. Parece que a diretoria se favorece das
regras confusas, dúbias e informais que são passíveis de interpretações bastante
tendenciosas.

5.1.3. Recortes sobre inovação e cultura na Empresa X

Antes da implantação do ERP os funcionários criavam suas próprias planilhas e

mantinham um controle precário sobre as informações. Muitas vezes a Empresa X foi
prejudicada com duplicidade de pagamentos, processos trabalhistas em virtude da falta
de controle sobre horas extras, falta de recolhimento dos encargos sociais, entre outras
operações que causavam enormes prejuízos.
 46

Após a implantação do ERP a área administrativa é unânime em afirmar o quanto os

processos relacionados ao setor de pessoal e financeiro melhoraram. Apesar dos
problemas de adaptação durante o início do processo, os depoimentos expressam
muita satisfação com o resultado final:

Proprietario2: “Houve muitos problemas no processo de implantação, considerado

complexo. O treinamento para operar o sistema teve que ser refeito diversas vezes
devido à rotatividade de funcionários, por exemplo. Há uma grande preocupação com
relação ao lançamento de informações no sistema para que não ocorra um
escalonamento de erros até o relatório final de gestão.” Porém, mesmo com as
dificuldades de implantação ele considera o processo válido pelo controle financeiro e
de pessoal, através do planejamento de despesas e orçamentos, contratações entre
outras facilidades que ele proporciona à empresa.

Gestoradp: “Antes da chegada do sistema a folha de pagamento era enviada pelo

contador no dia do pagamento, o que gerava um grande transtorno para viabilizar a
remuneração dos funcionários. Os encargos sociais e impostos da mesma maneira.
Atualmente a folha de pagamento é fechada até o final do mês e o pagamento pode ser
efetuado até o quinto dia útil do mês seguinte.”

Assistfin: “Durante a implantação não sabia exatamente porque estava fazendo

determinada tarefa, mas depois a adoção do ERP foi positiva. O sistema até superou o
esperado, pois dispõe de diversos relatórios que facilitam o trabalho.”

Analistasis: “A mudança foi tão grande que hoje eles possuem um controle que nunca
tiveram no setor financeiro, por exemplo. O trabalho dos gestores foi facilitado pela
possibilidade de consultar dados relacionados a orçamentos entre outros, o que é
imprescindível no processo de tomada de decisão.”
 47

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse estudo descreveu o processo de inovação tecnológica na Empresa X por meio da
implantação de um sistema de gerenciamento de recursos em sua área administrativa,
principalmente no setor de pessoal e financeiro.

Comparando as características simbólicas que representam a cultura de uma

organização descritas por Motta e Vasconcellos (2006, p. 300-303), foi possível
identificar diversos elementos representativos da cultura na Empresa X.

A recepção de novos integrantes na Empresa X, bem como sua permanência não é

relevante para os diretores, já que a rotatividade de trabalhadores é bem elevada desde
o início das atividades da empresa. A diretoria não estimula a construção de uma
história ou dá importância as pessoas que fazem parte do seu passado, menos de 5%
dos trabalhadores possuem mais de três anos de contratação. Apesar da frequentes
fiscalizações e processos recorrentes de funcionários, esse assunto foi evitado nas
entrevistas, sempre com o argumento que esse tipo de problema faz parte da área de
atuação da empresa.

Quanto a valores, percebe-se que a palavra mais discutida entre os entrevistados é o

resultado. As decisões na empresa são muito orientadas no sentido de obter lucro a
curto prazo. Esse foco exagerado no resultado prejudica muito o trabalho de quem
tenta organizar e colocar a empresa em dia com suas obrigações trabalhistas.
A empresa é dividida entre dois setores: Enquanto o Call Center é considerado
orientado ao resultado o administrativo é visto como uma área de entrave para a sua
obtenção.

Em relação ao processo de implantação da tecnologia, no começo das atividades da

Empresa X não havia controle adequado das informações na área administrativa. No
setor de pessoal o controle das informações era feito pela contabilidade terceirizada, o
que ocasionava muitas dificuldades para solucionar problemas trabalhistas, já que não
havia um profissional capacitado dentro da organização para tomar decisões a esse
respeito. No setor financeiro ocorria da mesma maneira, agravando-se pelo fato da
 48

empresa não fazer orçamentos, previsões de pagamentos entre outras rotinas básicas
nessa área.

Com a adoção de um ERP renomado, os proprietários esperavam que a empresa teria

mais controle sobre suas informações e até obtivesse mais prestígio como empresa, já
que utilizaria o mesmo sistema que grandes corporações utilizam.

O processo teve uma fase inicial complexa. A retirada dos documentos na contabilidade
e a adaptação do assistente financeiro são apontados como os momentos mais críticos.
A contratação do Analista de Informática e a Gestora de Pessoal como celetistas foi
decisiva para a superação de diversos problemas nessa fase.

Apesar de contar com profissionais mais capacitados, após o êxito inicial na

implantação, a inovação tecnológica restringiu-se ao aspecto técnico. A cultura da
empresa não foi modificada em questões básicas na área social, como por exemplo, a
empresa continua frágil em relação a fiscalizações e processos, pois antigas práticas
não foram modificadas conforme a orientação da gestora contratada. Portanto, quanto
ao processo de implantação da tecnologia, conclui-se nesse estudo, que apesar da
inovação com relação ao ERP, a Empresa X não utiliza todo o seu potencial devido aos
entraves culturais apontados nesse estudo.

Quanto ao processo de tomada de decisão foi descrito que o casal proprietário é

também responsável pela gestão. Ambos são os diretores e centralizam todas as
decisões importantes. Sendo que a esposa é responsável pelo setor administrativo
enquanto o marido fica com o setor de Call Center e a palavra final sobre as decisões
na empresa é sempre desse último.

Quando o ERP foi trazido para a Empresa X, em Março de 2009, percebeu-se o esboço
de uma gestão mais compartilhada. Porém com o tempo, principalmente a Gestora de
Pessoal percebeu que seu trabalho estava muito operacional e pouco estratégico. Suas
decisões eram muito questionadas pela diretoria. Após seu pedido de demissão a
empresa voltou a entregar os serviços de pessoal a uma contabilidade terceirizada.
 49

Quanto ao processo de tomada de decisão, houve uma tentativa de abertura com a

adoção do ERP devido a iniciativa da proprietária, mas a partir do momento que as
decisões dos gestores interferiram na área de atuação do outro sócio (marido) eram
descartadas por não serem consideradas lucrativas para a empresa.

Foi também observado no estudo alguns entraves na adoção do ERP levando em

consideração aspectos culturais. As dificuldades iniciais para implantação se deram em
dois aspectos: um com relação à transferência de documentos em poder da
contabilidade terceirizada, e outro com a assistente financeira assimilar o ERP, já que
deveria efetuar os lançamentos e aprender a operar o sistema ao mesmo tempo. Esses
dois obstáculos foram superados rapidamente.

Entretanto, o principal entrave partiu do processo de tomada de decisões que é muito

centralizado e voltado para o resultado rápido. O que reduz a importância do
investimento em inovação tecnológica, no aspecto de negligenciar a competência das
pessoas que interpretam as informações geradas no sistema e preocupam-se com o
desenvolvimento equilibrado da organização.

Esse estudo verificou que a inovação tecnológica na Empresa X deveria ter

considerado fatores e limitações sócio-culturais. As máquinas e os programas de
informática são relevantes na medida em que existam pessoas capazes de interpretar
suas informações e recebam autonomia para tomar decisões que contribuam para a
melhoria efetiva da organização.

Outros estudos, focados em modelos de gestão diferentes, podem oferecer um cenário

mais favoravél à inovação tecnológica em uma organização. As mudanças provocadas
por um sistema de gerenciamento de recursos consolidam-se na medida em que são
contemplados os aspectos culturais das diversas áreas de influência do ERP. Portanto,
o êxito de uma implantação, passa necessariamente por uma gestão integrada e
madura o suficiente para conviver com a realidade proporcionada pela mudança.
 50

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 52

APÊNDICE A
ROTEIRO DE ENTREVISTA – PROPRIETÁRIOS

Fale sobre a história da empresa.

Como é o mercado de cobrança?
Como nasceu a idéia da implantação do sistema Protheus na empresa?
A implantação ocorreu conforme as expectativas? Explique.
Vale a pena manter um sistema como o Protheus? Quais são as vantagens e desvantagens?
Houve mudanças no controle das informações da empresa? Que tipo de mudanças?
Qual é o perfil desejado de um trabalhador para operar o Protheus?
Qual é a sua atitude com relação a um trabalhador que não se adapta ao sistema?
Como são solucionados problemas complexos na empresa? São dividas equipes? São feitas reuniões?
Ou a ação é pensada somente pelos donos e decidida de imediato?
Os serviços prestados pela empresa são customizados para cada contratante ou todos são tratados de
igual maneira?
Como é a liberdade para os funcionários sugerirem a criação de novos serviços, ou mudanças em sua
rotina de trabalho?
O que a empresa faz para oferecer boas condições de trabalho e produtividade para os funcionários?
Como é o controle sobre a produtividade dos funcionários?
Quando um funcionário é contratado existe algum treinamento para que ele se perceba o ambiente da
empresa?
Como é o relacionamento entre gestores e trabalhadores, existe proximidade ou distanciamento?
Existe alguma pessoa que foi essencial para que a empresa fosse o que ela é hoje?
Qual é a prática que a empresa não tolera?
Como se espera que as pessoas se vistam e se comportem na empresa? Existe algum manual ou
recomendação desse tipo?
Quais são as características para considerar um empresário bem sucedido?
O que a sua empresa possui de diferente no relacionamento empresa-empregado em relação a outras
empresas?
Qual é o nível de comprometimento que os empregados com os interesses da empresa?
Como os novos contratados adquirem conhecimento sobre a normas e padrões exigidos na organização?
O que você pensa sobre um funcionário que está insatisfeito em trabalhar na sua empresa?
Como você recebe as críticas com relação ao Protheus sobre suas deficiências?
 53

APÊNDICE B
ROTEIRO DE ENTREVISTA – SETOR FINANCEIRO E PESSOAL

Como é a sua história na empresa?

Como é trabalhar como gestor em uma empresa de cobranças?
Como você recebeu a implantação do sistema Protheus na empresa?
A implantação ocorreu conforme as suas expectativas? Explique.
Vale a pena manter um sistema como o Protheus? Quais são as vantagens e desvantagens?
Como o sistema afetou o seu controle sobre as informações que você trabalha?
Você fez algum treinamento para operar o sistema, como ele repercutiu em sua carreira profissional?
Como é o relacionamento entre gestores e trabalhadores, existe proximidade ou distanciamento?
Existe alguma pessoa que foi essencial para que a empresa fosse o que ela é hoje?
Qual é a prática que a empresa não tolera?
Como se espera que as pessoas se vistam e se comportem na empresa? Existe algum manual ou
recomendação desse tipo?
Você gostaria de ter mais autonomia para realizar o seu trabalho ou a que possui já é suficiente?

ROTEIRO DE ENTREVISTA – ANALISTA DE SISTEMAS

Como é a sua história na empresa?

Como é trabalhar com tecnologia em uma empresa de cobranças?
O que você pensa sobre a empresa Totvs?
Como você classifica o produto Microsiga Protheus em termos de inovação?
Como foi o processo de implantação do Protheus na empresa?
Quais são as principais semelhanças e diferenças da implantação nessa empresa em relação às outras
que você trabalhou?
A implantação ocorreu conforme as suas expectativas? Explique.
O Protheus é o mais apropriado para essa empresa? Quais são suas as vantagens e desvantagens?
Como o sistema afetou o trabalho dos gestores, você acha que eles tiveram mais facilidade em lidar com
as suas tarefas após a implantação?
Como é o treinamento dos gestores para operar o sistema, você os considera capacitados ou é
necessário outro perfil para trabalhar com ele?