ATHENEE SAINT JOSEPH ANTSIRABE

A.S.J.A.

RAPPORT DE STAGE

FILIERE : Technologie Textile

Contribution à
l’implantation du système
SEAM PMC dans le
Finishing Department de
Cottonline S.A. Antsirabe

Présenté par : RAZAFINDRABE Rovatiana Harivelo

Encadrer par M. Ajith INDRARATA (Finishing Department Manager)

Antsirabe, Juillet 2008

PK-169 Route d’Ambositra Athénée Saint Joseph Antsirabe

Antsirabe MADAGASCAR BP : 287
Tel : (26120) 44 484 22 Tel : (26120) 44 483 19/20
Fax : (26120) 44 452 24 e-mail : asja@dts.mg
 Contribution à
l’implantation du système
SEAM PMC dans le
Finishing Departement de
Cottonline S.A. Antsirabe
REMERCIEMENTS

C’est avant tout grâce à Dieu que nous avons pu faire cette étude. Il nous à donner la
santé, la sagesse et toute sa bénédiction.

Nous devons notre sincère reconnaissance au Père Directeur de l’ASJA, Père CUOMO
Mario Guisseppe, notamment pour sa ferme volonté, ses éducations, ses cultures intarissables
et aussi pour un enseignement spécifique qu’il nous a fait bénéficier.

Nous remercions également Madame RALAMBORANTO Laurence, le recteur de

l’ASJA. Elle nous a accueilli au sein de l’université avec un esprit de collaboration et de
partage.

Nos vifs remerciements s’adressent à Monsieur Ajith INDRARATA notre encadreur

technique au sein de l’entreprise COTTONLINE SA Antsirabe. Il nous a disposé du temps
nécessaire pour l’accomplissement de notre travail, l’a suivi avec un constant intérêt et nous a
aidé de ses précieux conseils.

L’expression de ma gratitude s’adresse à mes parents qui n’ont jamais baissé le bras
dans les moments difficiles. Ce sont mes premiers conseillers.

Nous remercions aussi tous ceux qui nous ont aidés de près ou de loin pour
l’accomplissement avec succès de ce travail. Toutes vos collaborations, conseils, aides
financières, critiques, etc. cette participation, si elle a été modeste, nous voyons dans cette
action conjointe de vous tous la manifestation de cet esprit de collaboration sans lequel rien
de positif ne peut être fait.
RESUME
La réconciliation au niveau de la quantité de produits façonnés au sein de la société se
réalise en inter et intra département. Elle à pour but de suivre la production et, sur tout,
d’évaluer l’efficience de la société, du département et de chaque opérateurs. Le décompte
débute du département de la coupe passe à travers le département de l’assemblage et se
termine dans le département de la finition.
Plusieurs systèmes ont étés essayés pour la réconciliation. Pour optimiser le résultat, la
société s’est fixée sur l’utilisation du système SEAM PMC de la société Uniconsult.
Cependant, l’implantation du système dans le département de la finition pose un certains
accommodations. Ainsi, des changements seront entrepris au niveau des procédures, une
nouvelle organisation sera mise en place et l’équipement devrait être révisé. Une attention
supplémentaire sera mise sur le procédé de la barre code, la source de donné du système
SEAM PMC.

Mots clés : Département de la finition, réconciliation, SEAM PMC, procédures, efficience,

organisation, code barre.
AVANT PROPOS

Selon « Les Nouvelles » apparue le 10 septembre 2007, les ingénieurs en textile font
défaut à Madagascar à un tel point que ce secteur importe ses techniciens.
L’université privé Athénée Saint Joseph Antsirabe (ASJA), l’Ecole supérieure
polytechnique d’Antananarivo (ESPA) et l’Université de l’Île Maurice (UoM) travaillent
ensemble dans la mise en place d’une formation de spécialisation en textile et habillement à
Madagascar. Ceci est issu d’un consortium régional pour la spécialisation dans la filière
Technologie Textile.
Le projet est financé par le projet Pôles Intégrés de Croissance (PIC) et initié par le
Groupement des Entreprises Franches et Partenaires (GEFP).
Ainsi, cette nouvelle filière contribuera à combler le vide.

En outre, dans le cadre de cette étude. La société d’accueil pour notre stage est la
société COTTONLINE SA Antsirabe. Elle fait partie du GEFP, et comme la majorité des
sociétés de ce groupe, c’est une société à tendance anglophone. A cet effet, les termes
techniques ainsi que la langue de travail au sein de la société sont en anglais. Ce qui explique
l’utilisation des termes en anglais dans cet ouvrage.
Pour être plus explicite et d’éviter une déformation des sens de certains mots et
expressions nous employons le mot telle qu’il est utilisé dans la société.
SOMMAIRE

Remerciements
Résumé
Avant – propos
Sommaire ………………………………………………………………………………….. i
Table des illustrations…………………………………………………………………… iii
Table des abréviations…………………………………………………………………… v

INTRODUCTION………………………………………………………………………... 1

Première Partie :
Considération générale sur l’étude………………………………………………. 2
Section I : Cadre de l’étude………………………………………………………2
I- Présentation de l’ASJA……………………………………………... 2
II- Méthodologie………………………………………………………… 3

Section II : Le secteur de la confection à Madagascar………………………3

I- Situation globale…………………………………………………….. 3
II- Environnement juridique et réglementaire……………………….. 5

Section III : La COTTONLINE SA Antsirabe………………………………. 6

I- Généralité……………………………………………………………. 6
II- Les départements existants…………………………………………. 6

Deuxième Partie :
Étude de différentes divisions du Finishing
Department de la COTTONLINE SA Antsirabe…………………………… 15

Section I : Généralité……………………………………………………………... 15
I- Définition…………………………………………………………….. 15
II- Organigramme……………………………………………………… 15
III- Process map (process flow chart)…………………………………... 15

Section II : Les différentes sections du Finishing Department……………. 17

I- Central recorder……………………………………………………. 17
II- Washing section……………………………………………………... 18
III- Trimming section…………………………………………………… 20
IV- Stain section…………………………………………………………. 21
V- Button section……………………………………………………….. 23
VI- Irroning section……………………………………………………... 25
VII- Packing section / Ware house goods ………………………………. 26

i
Troisième partie :
Analyses et recommandations…………………………………………………….. 30

Section I : Analyse des systèmes de suivie existants……………………….. 30

I- Work In Progress (W.I.P.)………………………………………….. 30
II- Système de suivie sur excel…………………………………………. 32
III- SEAM PMC…………………………………………………………. 34

Section II : Amélioration à apporter pour

l’implantation du système SEAM PMC………………………... 36
I- Organisation………………………………………………………… 36
II- Etude de structure…………………………………………………... 36
III- Recommandations sur des procédures et méthodes………………. 37

CONCLUSION …………………………………………………………………………... 39

Références bibliographiques …………………………………………………………… vi

Annexes…………………………………………………………………………………….. vii
Table des matières…………………………………………………………………………xvii
Abstract

ii
TABLE DES ILLUSTRATIONS
Liste des tableaux : pages
Tableau n°1 : Nombre du personnel de l’entreprise
COTTONLINE SA Antsirabe 6
Tableau n°2 : Résumé du processus et de la préparation
à suivre pour différents styles 8
Tableau n°3 : liste des machines dans la société COTTONLINE SA Antsirabe 12
Tableau n°4 : Résultats obtenus après traitement au lavage de différents tissus 14
Tableau n°5 : Evolution annuelle des exportations des zones franches vi
Tableau n°6 : Processus et préparation à suivre pour Décathlon x
Tableau n°7 : Processus et préparation à suivre pour Gloria Vanderbilt x
Tableau n°8 : Somme useful definition xiv

Liste des figures :

Figure n°1 : Organigramme de l'ASJA 2
Figure n°2 : Mesure du travail et Etude des méthodes dans l’Etude du travail 10
Figure n°3 : Organigramme du département de la finition 15
Figure n°4 : Organigramme des procédés du département de la finition 16
Figure n°5 : Organigramme des procédés dans le Central Recorder 18
Figure n°6 : Organigramme des procédés dans la section de lavage 19
Figure n°7 : Organigramme des procédés dans la section de la coupe fil 21
Figure n°8 : Organigramme des procédés dans le Stain section (enlève tache) 22
Figure n°9 : Organigramme des procédés dans le Button section (button hole) 24
Figure n°10 : Organigramme des procédés dans le Button section (Button attach) 25
Figure n°11 : Organigramme des procédés dans Irroning section 26
Figure n°12 : Organigramme des procédés dans le Packing et
Warehouse goods section 29
Figure n°13 : Data Flow chart with SEAM System 31
Figure n°14 : Organigramme d’implantation du système SEAM PMC 34
Figure n°15 : Organigramme d’implantation du système SEAM PMC
dans le département de la finition 37
Figure n°16 : Organigramme de la COTTONLINE SA Antsirabe ix
Figure n°17 : Rework and reject garment at sewing department flow chart xi
Figure n°18 : Rework and reject garment before ironing flow chart xii
Figure n°19 : Rework and reject garment before ironing flow chart xiii

iii
Listes des photos :
Photo n°1 : Exemple des données techniques 10
Photo n°2 : Gerber machine 11
Photo n°3 : CAD CAM 11
Photo n°4 : Opérateur de couture 12
Photo n°5 : Exemple de motif brodé (brodé normale) 13
Photo n°6 : JUKI Bartack machine 20
Photo n°7 : Fil « volant » après lavage 20
Photo n°8 : Regularhole buttonhole 23
Photo n°9 : Keyhole buttonhole 23
Photo n°10 : Button attachment 25
Photo n°11 : Waist band and arm hole press 26
Photo n°12 : Sleeve right wear and belt press 26
Photo n°13 : Mise en polybag avec les accessoires d’emballage 27
Photo n°14 : Type de carton pour emballage individuel 27
Photo n°15 : Fenêtre d’accueil WIP Project 30
Photo n°16 : Fenêtre style & PO information 30
Photo n°17 : La base des informations du WIP 30
Photo n°18 : Les reports offerts par le System WIP Project 32
Photo n°19 : RECAP OUT PUT via Central Recorder 33
Photo n°20 : Cut ticket sur la table d’un opérateur 34
Photo n°21 : Les informations contenues dans un Cut ticket 34

iv
TABLE DES ABREVIATIONS

AGOA : African Growth and Opportunity Act

ASJA : Athénée Saint Joseph Antsirabe
BIT : Bureau International du Travail
BS : British Standard
CAD CAM : Computer Aid Design – Computer Aided Manufacture
CEDITM : Cercle Euro-méditerranéen des dirigeants du Textile – Habillement
COMESA : Common Market for Eastern and Southern Africa
CRS : Catholique Relief Service
EIT : Entreprise Industrielle de Transformation
GRN : Good Received Note
GV : Gloria Vanderbilt
L/S : Lock Stitch
M&S : Mark and Spencer
MAP : Madagascar Action Plan
MS : Method Study
PIB : Produit Intérieur Brute
PNUD : Programme des Nations Unis pour le Développement
PO : Purchases Order
SADC : Southern African Development Community
SEAM PMC : SEAM Production Management & Control
SMV : Standard Minute Value
SPI : Stitch Per Inch
TVA : Taxe sur les Valeurs Ajoutées
WIP : Work In Progress
WS : Work Study
ZF : Zone Franche
ZFI : Zone Franche Industrielle

v
INTRODUCTION

L’industrie textile – habillement de Madagascar doit faire face depuis sa mise en place
au pays (par délocalisation ou par investissement direct), quelques années de cela, à un
contexte économique, politique et social difficile. Depuis l’événement de 2002, avec la fin des
Accords Multifibres (AMF) dès le 1er janvier 2005, et l’entrée massive de produits chinois à
bas prix sur le marché européen et américain qui sont les principaux débouchés du pays, ces
difficultés se sont accentuées.
Malgré ces difficultés, Madagasikara bénéficie de plusieurs avantages, notamment les
accords internationaux comme l’accès privilégié aux marchés européen (Accord de Cotonou
et initiative Tous sauf les armes) et américains AGOA (Africa Growth Opportunity Act). En
outre, Madagascar bénéficie des avantages d’intégration régionale dans le cadre de COMESA
et SADC et l’attention particulière du gouvernement sur le secteur via le MAP.

Travaillant dans le secteur du textile – habillement, la société COTTONLINE SA

Antsirabe, notre lieu de stage, bénéficie de la totalité de ces accords. Elle fait partie des
centaines d’entreprises de la confection – habillement de l’île. Elle joue le rôle du levier pour
l’image de l’habillement « made in Madagasikara ».

Pourtant, pendant notre stage qui à durer un mois et demi, une complexité a été placée
sur le devant de la scène : comment améliorer et approuver l’efficacité du système de gestion
et de management dans l’entreprise en général et dans le département de finition en
particulier. Donc, le thème de notre stage est : « Contribution à l’implantation du système
SEAM PMC dans le Finishing Departement de Cottonline S.A. Antsirabe ».
Cet ouvrage se subdivise en trois parties. Dans la première partie, nous allons nous
focalisés sur la considération générale sur l’étude donc du secteur de la confection à
Madagascar en générale, la COTTONLINE SA Antsirabe en particulier et l’importance d’une
contrôle interne dans une entreprise de confection. Dans la deuxième partie, nous progressons
notre étude sur la connaissance approfondie des différentes sections du Finishing
Department de la COTTONLINE SA Antsirabe. Enfin, l’étude se complétera par l’analyse
des systèmes de suivie existants auprès de la société et les améliorations à apporter pour
l’implantation du système SEAM PMC qui est désormais inévitable pour une société de la
dimension de la COTTONLINE SA Antsirabe.

1
 PREMIERE PARTIE :

Considération générale sur l’étude

Section I : Cadre de l’étude
I- Présentation de l’ASJA
L'université à vocation professionnalisante Athénée Saint Joseph Antsirabe
(ASJA) a été créée en l'an 2000.
Pour cette année académique 2007 - 2008 elle touche à sa 8ème année d'existence.

L'ASJA présente 7 filières différentes :

♦ Economie et commerce (Eco) ;

♦ Sciences de l'informatique (Info) ;
♦ Sciences Minier et Hydrologique (SMH) ;
♦ Production et Santé Animale (PSA) ;
♦ Droit ;
♦ Sciences Agricoles (SA) ;
♦ Technologie textile.

Conseil supérieur

Conseil d'administration

Rectorat

Conseil académique Conseil de discipline

Figure n°1 : Organigramme de l'ASJA

Conseil supérieur : C'est l'organe hiérarchique supérieur de l'ASJA. Il dirige et

surveille la vie institutionnelle, le gouvernement et l'administration de l'ASJA.
Conseil Administratif : Organise et maintient l'inventaire du patrimoine de
l'Université. Il veille au bon fonctionnement administratif, financier et pédagogique de
l'ASJA.
Rectorat : le recteur est le représentant légal de l'ASJA auprès du ministère de
l'enseignement supérieur. Il détient la responsabilité immédiate et directe de la conduite
académique et de la gestion administrative de l'ASJA.

2
 Le conseil académique : Se prononce sur tous les sujets à caractère scolaire,
pédagogiques ou communautaire.
Le conseil de discipline : Veille au respect des règlements de discipline à
l'intérieur de l'ASJA, les quels on été étalé par différents organes de l'ASJA et approuvés par
l'Association des étudiants de l'ASJA.

II- Méthodologie
La méthodologie que nous allons poursuivre dans cette étude se subdivise
distinctement en trois parties. Tout d’abord nous allons faire connaissance avec la société,
c'est-à-dire, connaître les différents départements techniques de la société. Ensuite, nous
allons entrer plus en détail dans le département d’étude qui est le département de la finition.
Au niveau de ce département, nous allons voir de prés les sections ou plus exactement le leur
processus de travail (process flow chart). Enfin, nous allons nous focaliser sur le système de
suivi / évaluation de la production dans ce même département pour en tirer conclusion à notre
étude qui se centralise sur la contribution à l’implantation du système SEAM PMC dans le
Finishing Department de la société.
Pour mener à bien notre recherche, nous allons constituer nos approfondissements
avec des personnes ressources de la société comme des manageurs ou des superviseurs.
Cependant, pour que la recherche soit pertinente et ne se limite pas tous simplement sur « la
haute sphère » de la société, nous allons mener notre investigation sur les opérateurs qui
constitue plus de 90% du personnel de la société. De la sorte, aussi loin que possible nous
essayons de comprendre le problématique de notre thème est trouver une solution qui soit
applicable pour la société, une solution de la société pour la société.

Section II : Le secteur de la confection à Madagascar

Situé sur l’échelle des anciennetés, Madagascar n’est encor qu’un novice dans
l’industrie textile – habillement à comparer aux îles voisines (Maurice, La Réunion) et aux
autres pays émergents (Sub-Saharien, Asiatique). Néanmoins, le pays a su s’introduire dans
la sphère de ce « business » et s’en sort bien que mal de la difficulté engendré.

I- Situation globale
1. La place des entreprises de confection dans l’économie du pays
Selon la note sur les enjeux et objectifs du secteur textile – habillement de
Madagasikara fait par Jean-François Limantour (président de l’association CEDITH) en
2007 ; avec plus de 100.000 salariés et une production essentiellement tournée vers la grande

3
exportation, le secteur textile – habillement joue un rôle clé dans les équilibres socio
économiques de Madagascar (Annexe I : Evolution des exportations). Le projet pour
l’amélioration de la productivité par la promotion d’un emploi décente mémé par le PNUD, le
BIT et la CRS à Madagasikara en 2004 démontre que la contribution du secteur de la
confection – habillement au PIB national a eu une forte croissance. De ce fait, le secteur
détient une place déterminant dans l’économie du pays.
2. Le marché et les accords régionaux et internationaux
Le marché du secteur textile – habillement malagasy est essentiellement vers
l’international, notamment, l’Europe et les Etats-unis. En effet, l’Europe est la première
destination de l’exportation en produit textile et habillement de Madagasikara. Cependant,
avec le percé du pays dans l’AGOA, les importations vers les Etats – Unis prennent de
l’ampleur.
Madagasikara a eu l’agrément pour bénéficier de l’AGOA ou la loi sur la croissance et
les opportunités économiques en Afrique le 12 mars 2001. L’avantage de cet accord est le
traitement de taxe préférentielle à l’importation de certains produits textiles et d’habillement
pour les pays africains bénéficiaire sans taxe ni quotas.
Au niveau régional, l’intégration économique de Madagascar dans un cadre de marché
plus élargi de COMESA et SADC permet sans nul doute des opportunités pouvant profiter le
secteur du textile – habillement dans la diversification de leurs sources d’approvisionnement
et de leur marché. Ainsi, le pays bénéficie à la fois de l’approvisionnement en matière
première et un marché intarissable dans le cadre de ces accords.
3. La compétitivité du secteur
La compétitivité est définie comme l'aptitude à soutenir durablement la concurrence
(BOUGHANEM Mokbil, juin 2003).
Les facteurs de la compétitivité sont : le coût d'énergie, le coût de la main d'œuvre, la
productivité de la main d'œuvre, le poids de la fiscalité sur le secteur du Textile – habillement,
le traitement des déclarations fiscales, l’étude de marché et les composantes du système
d'informations marketing.
Madagasikara bénéficie plus ou moins de ces facteurs. En effet, le pays est réputé par
l’abondance de la main d’œuvre que ce soit féminine que masculine à bon marché et
qualifiée. Sur l’étude de marché, le pays bénéficie de plusieurs accords internationaux et
régionaux qui favorisent le secteur. Malgré cela, le coût de l’énergie constitue encor le point
négatif du pays. Cependant, ce coût et moyen à comparer avec les autre pays de
délocalisation.

4
 II- Environnement juridique et réglementaire (Annexe II : Types d’EF)
1. La fiscalité
Le régime de ZF à Madagasikara est régi par la loi 89-027 du 29 décembre 1989,
modifiée et complétée par la loi 91-020 du 12 août 1991. Ses dispositions s'appliquent aux
investissements réalisés dans des activités tournées vers l'exportation. Les entreprises
bénéficiant du régime de ZF doivent exercer leurs activités à l'intérieur d'une aire
matériellement délimitée : la Zone Franche Industrielle ou ZFI.
Les entreprises du textile – habillement malagasy sont en totalité sous le régime de
zone franche (ZF), ou plus exactement d’une Entreprise Industrielle de Transformation (EIT).
C'est-à-dire, une entreprise de production intensive de base doit destiner la totalité de sa
production à l'exportation et satisfaire aux critères propres à son secteur d'activité. Pour
bénéficier du régime de zone franche, les EIT doivent exercer une des activités expressément
définies par décret 92-809. Les activités ainsi délimitées relèvent des industries
manufacturières ou activités de fabrication (CRS/PNUD/BIT, décembre 2004).
Toute entreprise bénéficiant du régime de zone franche est soumise à l’impôt sur le
bénéfice très réduit à nul. Quant à la fiscalité indirecte intérieure, les ventes de biens des
entreprises locales aux entreprises en zone franche étant considérées par les textes comme des
exportations, ces ventes sont donc (théoriquement) taxées au taux zéro de TVA. Pour la taxe
sur le commerce extérieur, les entreprises franches sont exonérées du droit de douanes, taxe
d’importation, taxe de consommation et de TVA. Le texte prévoit aussi que les exportations
sont exonérées de tous droits et taxes à l’exportation.
2. Les mesures incitatives à l'investissement réalisées par le gouvernement
Madagascar, à l'instar de nombreux pays en développement, s’est orienté vers la
libéralisation ainsi que sur l'ouverture à l'économie mondiale (stipulé dans le MAP) ; une
large gamme de réformes a ainsi accompagné l’option, telle que :

suppression des taxes à l'exportation ;

forte diminution des droits et taxes à l'importation ;

libéralisation des circuits de commercialisation et des prix ;

instauration de régime spécifique d’entreprises franches exportatrices ;

mise en place du système de taux de change flottant ;

réforme du secteur bancaire, assainissement des finances publiques, réforme de
la fonction publique, privatisation des entreprises publiques et parapubliques.
Ces initiatives de l’Etat malagasy confirmes sa volonté de développer le secteur de la
zone franche en générale et le secteur du textile – habillement en particulier qui est le
bénéficie directe de cette initiative.

5
 Après ce bref découvert du secteur de la confection de Madagasikara, nous allons
entreprendre nos études sur la société en question, c'est-à-dire la COTTONLINE SA.

Section III : La COTTONLINE SA Antsirabe

I- Généralité
1. Historique
La COTTONLINE SA Antsirabe est une Société Anonyme sous le régime de zone
franche. Elle se trouve sur le PK-169 route d’Ambositra, Antsirabe Madagascar.
Fondé le 11 juillet 2001, par le partenariat de MASS HOLDING et le Groupe
SOCOTA et BRANDOT International PHOENIX VENTURE. Elle à été sous la tutelle de
cette partenariat jusqu’au 30 mars 2008.
Depuis le 1er juillet 2008, la société a été reprise en totalité par le Groupe SOCOTA et
JAKOB, un groupe Mauricien.
2. Les personnels de l’entreprise
Pour l’année 2008, la société compte 1 859 salariés (organigramme en annexe III).

Tableau n°1 : Nombre du personnel de l’entreprise COTTONLINE SA Antsirabe

Femme Homme Total
Employé 1 163 549 1 712
Staf 50 79 129
Expatrié 4 14 18
Entreprise 1 217 624 1 859
Source : Ressource Humaine COTTONLINE SA Antsirabe

3. Les bailleurs
La clientèle de l’entreprise est constituée par des bailleurs européen, français et
américain. Entre autre, il y a la marque M&S (Mark and Spencer), GV (Gloria Vanderbilt),
Tommy Hilfinger, Décathlon, Camaïeu, Georgio Armani, Wool Worth, Charlize…
II- Les départements existants
Au niveau de la COTTONLINE SA Antsirabe existe différents types de département.
En effet, la société est assez différents des autres entreprises délocalisés qui n’ont que le
département de production et des section pour le suivie en norme de qualité et d’efficience
mais dépourvue des autres département comme le Merchandising, l’étude de travail / du
temps, le patronage, etc.
Ainsi, ses départements sont : magasin, merchandising, maintenance, patronage / étude
des méthodes, études du travail, coupe, assemblage, broderie, lavage et finition. Le

6
département de l’informatique / la technologie, la ressource humaine, la logistique, le centre
médical, le finance, la cantine et le Board room sont mis de côté pour l’étude. Etant donné que
nous-nous intéressons sur la technique de la confection, ainsi nous-nous focalisons
uniquement sur les départements techniques.
1. Store department
a. Objectifs
Toute matière entrant dans la société passe par ce département. Le département de
stockage ou d’entrepôt constitue la « bouche » de la société. En conséquence, ce département
travail en étroite collaboration avec le département de merchandising qui s’occupe de
l’approvisionnement de la société.
Le département de stockage suit quatre procédures :
 Receiving ou la reception ;
 Storage ou le stockage ;
 Issuing ou la distribution et
 Accuracy ou audit de la quantité exacte en stock
b. La reception
C’est une section à part entière dans le département de stockage. Comme son nom
l’indique, elle fait la réception donc l’admission de la matière première dans l’usine. Nous
distinguons trois sous procédures :
- Emplacement sur la zone de quarantaine (quarantine area) : utilisé pour les
produits qui nécessite un règlement ultérieur de la dédouanement ;
- Emplacement des articles locaux (goods arrival place) : place destiné pour les
articles locaux, notamment, pour le rouleau de tissus provenant de la
COTONA Antsirabe en attente d’une comptage.
- GRN ou Good Received Note : décompte en pourcentage du produit ou en
totalité. Le GRN est envoyé dans le département de la Merchandising en
attente d’approbation de la quantité commandé et la quantité reçue.
c. Les différents types de matériel à stocker
Il existe trois catégories de matériel d’approvisionnement, qui sont :
o articles d’intérêt général ;
o tissus et les
o accessoires.
 Les articles d’intérêt general (General Items) : ce sont les fournitures de
bureau, pièces de rechange, produits chimiques, etc.
 Les tissus et les accessoires : ce sont les matières première proprement
dite. Pour les accessoire, il y a les matière d’emballage (carton,
polybag, hanger, fusing, etc.), les shopping list (labels, zipper, tags,
etc.) et le non shoping list (boutons et fils à coudre).

7
 2. Merchandising department
a. Objectifs
Ce département assure le contacte avec deux types de clients : le client interne et le
client externe à la société.
Avec le client interne à la société, il assure le passage des informations (critical path,
cut ticket, etc.) dans tous les départements existants.
Avec le client externe à la société ou plus exactement les acheteurs (buyer) et les
fournisseurs. Il assure la communication et établit une bonne relation avec ces derniers.
b. Préparation des différents modèles (style)
Les informations concernant la conception et la préparation des différents styles sont
gérées par le département du merchandising. Le modèle général de cette préparation est
résumé par le tableau suivant.

Tableau n°2 : Résumé du processus et de la préparation à suivre pour différents styles

Concept sample
- Prepare critical path for sampling (SR);
- Get Quest Details (Quest name/number);
- Get (Costing & ordering YY) SR + work study;
Approved

- Create follow up chart (info from approved fit

Fit sample sample);
SRS + Trim card - Get final costing;
- Get final costing;
- Get customer PO from buyer;
- Prepare Trim Card for buyer’s approval
(matching).
Raise/Authorize/Send PO to supplier (Doc ordering
YY, customer PO, Supplier price Approved Trim Card
Approved

Cost Sheet)
Red seal + Trim card for bulk
- Get order & delivery confirmation from supplier;
approval
- Follow delivery;
Pre-production
- Check and fill GRN from store;
- Do and dispatch Cut Ticket & Trim card to the
corner department.
Approved

Black seal sample

Cam start production
Pre-shipment

Source : Merchandising department (Cottonline Antsirabe)

Le processus et préparation à suivre pour Décathlon et Gloria Vanderbilt se trouvent

dans l’annexe IV.

8
 3. Engineering department
a. Objectifs
Le département de la maintenance assure le bon usage de tous les matériels (machine)
dans toute l’usine. Pour se faire, le département se subdivise en différentes sections et chaque
section a son propre processus. Il utilise le logiciel CRP pour la suivie des outils dans la
société et assure ainsi une bonne gestion de toute la maintenance.
Le département établi le budget pour les pièces et les outillages pour la production
dans l’usine. Pour COTTONLINE SA Antsirabe, le coût de la maintenance est élevé atteint le
2/3 du budget total de la société.
b. Les machines de la société
La Cottonline SA Antsirabe possède 950 machines. Toutefois, selon les commandes,
la société loue jusqu’à 115 machines, empreinte (sous forme d’échange) jusqu’à 60 machines.
c. Compresseur – générateur et chaudière
Le compresseur fourni l’air comprimé pour le repassage et les différentes machines
selon leur besoin.
Le générateur assure l’alimentation en courant de la société pendant le délestage ou les
coupure de courant. La consommation du générateur s’élève à 18 l/h.
La chaudière assure la production de vapeur d’eau pour le repassage. La
consommation en eau dans la chaudière est de 160 l/h.
4. Sample room & Method study department
a. Objectifs
Le sample room ou la salle de la préparation des échantillons assure la création ou la
matérialisation de la demande des clients pour approbation avant la production. En effet,
après la conception (design), la prochaine étape est le patronage. La société utilise soit le
patronage manuel ou assisté par ordinateur.
Le method study department ou le département de l’étude des méthodes travail sur les
procédés à suivre et les machines à utiliser pour l’assemblage du vêtement. L’objectif du
département est de minimiser le temps, utiliser moins de machine et d’identifier les points
difficile pour faire l’assemblage.
b. Fiche technique de fabrication
Cette fiche technique est élaborée dans le département de l’étude des méthodes. Pour
COTTONLINE SA Antsirabe, la fiche technique de fabrication est composée de :
- information général sur le vêtement : style, buyer, couleur et nombre de commande,
type de tissu, type de lavage, type de fil, SPI (Stitch Per Inch), tolérance de couture,
type d’aiguille ;

9
 - commentaire du client ;
- opération critique et liste des mesures ;
- commet coudre sur les opération critiques ; Source : auteur
- décomposition des opérations (operation breakdown) ;
- disposition des machines (layout) ;
- disposition du machiniste (work place) ;
- numbering placement / Bundle layout ;
- méthodes de vérification de la qualité (checking
method) ;
- méthode de vérification des garnitures (trimming
method) et
- méthode de repassage (pressing method).
Photo n°1 : Exemple des
5. Work study department données techniques
a. Objectifs
Work study ou littéralement étude du travail à pour objectif d’augmenter l’efficacité
(efficiency) de la société à travers ses employés, machines, matériels et outils. Il cherche
constamment à améliorer cette efficacité. Ainsi donc, le département d’étude de travail
s’investit sur l’analyse des méthodes de travail pour atteindre cette objectif.
b. Mesure du travail et Etude des méthodes
Le work study department se divise en général en deux grande catégories : Works
measurment et Method study. La figure ci-dessous illustre cette explication.

Work study DATA system

(Seam & Scan)
To check information

Method study Work measurement

To ameliorate the method; Study about the timing

To make the work easy To make the production (very important)

Amelioration of the quality of the production

To reduce the cost of the production

Figure n°2 : Mesure du travail et Etude des méthodes dans l’Etude du travail
Source : Auteur

10
 c. Type de calcul
Le but de ce département est la recherche des informations les plus précises possible
pour les calcules. Il y a différents points, classifié comme point important, où le département
devrait focaliser ses efforts, qui sont :
- calcul de l’efficacité (efficiency) ;
- calcul des primes ou motivation (incentive) ;
- évaluation des retouches (rework) ;
- calcul du temps d’indisponibilité ou le temps mort (downtime) ;
- rapport sur la production (production report) et
- affectation des machines (machine allocation).
6. Cutting department
a. Objectifs
Le département de la coupe est très important. De la sorte que c’est au niveau de ce
département que se fait la première transformation de la matière première tissus. Le tissu sous
forme de rouleau sera morcelé est prêt à l’assemblage dans le département de la production.
b. Matériels ressources
L’atelier de la coupe est composé de :

Source : auteur
Photo n°2 :
- 05 table de coupe (longueur ≈ 22 Gerber machine
yds, largeur = 2.17 yds) ;
- 02 gerber machines (machine à
matelas automatique) ;
- 08 straight knifes ;
- 08 band knifes et
- 10 numbering machines (pour la
mise en place des cut ticket).
Outre ces matériels, il y a aussi le CAD Photo n°3 :
CAD CAM
CAM ou Computer Aid Design – Computer
Aided Manufacture qui utilise :
- 02 PDS computers ;
- 06 normal computers (avec une logiciel CRP et SEAM PMC)
c. Système de comptage
Les six ordinateurs conventionnels qui utilisent le logiciel SEAM PMC assurent le
comptage des produits finis. Ces ordinateurs sont en réseau avec ceux du work study qui
pilote la production dans le sewing department.

11
 7. Sewing department
Source : auteur
a. Objectifs
Après la coupe se fait la couture ou sewing. Selon le
British Standard (BS) 3870, coudre, c’est le fait d’assembler
les différentes pièces pour former une pièce unique
(vêtement) en utilisant des machines à coudre.
b. Ligne de production
Une ligne de production est définie comme Photo n°4 :
Opérateur de
l’ensemble de plusieurs machines (différents en fonctions)
couture
qui travail en chaîne pour joindre des fragments de tissus à
fin d’en faire une pièce unique qui est le vêtement. La quantité de machines (de même types
ou de différents types) contenues dans une ligne de production dépend de l’operation
breakdown ou le décomposition des opérations requises pour le vêtement en question.
c. Les différentes machines
La société utilise presque toutes les machines requises dans une usine de confection
spécialisé en tissu maille et tissé. Néanmoins, comme nous avons invoqué auparavant, la
société emprunte ou loue des machines si besoin est.

Tableau n°3 : liste des machines dans la société COTTONLINE SA Antsirabe

Single needle L/S Button hole Kansai Key hole
Double needle L/S Bartack Over lock Button attach
Zig zag Cover seam Embroidery Blind stich
Source : auteur

d. Système de comptage
Le sewing department est piloté par le département de work study sauf dans la
technique de production où il à son manager ; ses propres superviseurs et techniciens.
Seulement, l’évaluation de la productivité et la suivie de la production du sewing department
se fait dans le département de work study avec le système SEAM PMC.
8. Embroidery department
a. Objectifs
Dans la société, les produits à motif brodé sont fais surplace dans le département de la
broderie. Parfois, la marque de fabrique ou des motifs brodés (embellissement) sont brodés
sur le tissu selon la commande des clients. Pour éviter le recours à des prestateurs de service
extérieur, hors contrôle et cher, la société fait elle même le service par le biais du département
de la broderie à la machine.

12
 b. Type de machine
En effet, la société peut faire trois types de broderie :
- la broderie 3D ou en relief ;
- la broderie normale et
- l’enbroidery with appliqué (broder décoratif).

Source : auteur
Photo n°5 : Exemple de motif brodé (brodé normale)

La société compte 3 machines à broder. Toutes les machines utilisées sont de type
BARUDAN LABEL. Ainsi ces machines sont munies de :
- une table chacun ;
- une commande automatisée (processeur) ;
- un ordinateur central avec le logiciel TES. V2. 2003 ;
- un coupe laser (cutting laser) et d’un key lock for TES ;
c. Procedures
D’une manière très simplifiée, les procédures pour un motif brodé sont le suivant :
- conception de la forme assister par ordinateur (development design) ;
- broderie sur le tissu (embroidery on the panel) ;
- production en masse (dispatching) ;
- enlever les bouts de fil et de trick film (trimming).
9. Washing plant
a. Objectifs
Le washing plant department ou le département du lavage à pour mission de effectuer
le traitement des vêtements ou des tissus par voie de lavage. Ainsi, le département donne au
tissu l’aspect voulue selon la commande du client, c'est-à-dire, l’apparence (ex : jean délavé),
le touché (ex : velouté), le rétrécissement, etc.

13
 b. Types de lavage
Il existe quatre types d’amélioration de l’aspect du tissu, qui chacun correspond à un
type de lavage spécifique :
- le non lavé (non wash) ;
- le lavé avec de l’enzyme (enzyme wash) ;
- le lavé avec de l’enzyme et des cailloux (enzyme stone wash) et
- le lavé avec de l’enzyme, des cailloux et de l’agent de blanchiment (enzyme,
stone bleach wash).
En conséquence, même les tissu qui ne nécessite pas de lavage dans leur utilisation
peut être lavé pour améliorer leur propriété (mœlleux et doux).
Le tableau suivant résume le résultat obtenu après traitement du tissu.

Tableau n°4 : Résultats obtenus après traitement au lavage de différents tissus

Normal Wash Enzyme Wash E. Stone Wash E. S. Bleach Wash
To make the To make the + délavé (faded) ++ délavé (faded)
garment/fabric soft garment/fabric faded
Source : COTTONLINE SA Antsirabe (Washing Plant Department)

10. Finishing department

Ce département, comme son nom l’indique constitue la dernière étape du processus de
l’élaboration du produit (vêtement).
En outre, le département de la finition constitue l’objet de cette étude. En
conséquence, nous allons l’étudier dans ses détails dans la prochaine partie.

Après avoir annoncer notre méthodologie pour l’étude et analyser en partie les
composantes transversales de la société. Nous allons entrés dans le département d’étude
(département de la finition), qui constitue la deuxième partie de ce travail.
Nous essayons de fractionner ce département en différentes sections et de voir en
détail les procédés appliqués pour fonder notre réflexion sur la mise en place du système
SEAM PMC.

14
 DEUXIEME PARTIE :

Étude des différentes divisions du

Finishing Department de la
COTTONLINE SA Antsirabe
 Section I : Généralité
I- Définition
Le finishing department ou le département de la finition constitue la dernière étape de
la fabrication et de la préparation du vêtement. C’est la dernière étape de l’adjonction de
valeur pour le produit.
II- Organigramme
L’organigramme du département de la finition est résumé comme suit :

Manager
M. Ajith

Senior Executive
M. Dina

Executive
M. Sariela

Assistant Executive Assistant Executive Assistant Executive Assistant Executive

(Packing accuracy) (Ironing Section) (Trimming Section) (Packing section)
M. Navale M. Faniry M. Naivo M. Ony

Button Washing Stain

Section

Figure n°3 : Organigramme du département de la finition

III- Process map (process flow chart)

Les produits entrants dans le département de la finition proviennent du département de
l’assemblage ou le département de la production que nous venons d’étudier dans la première
partie du devoir.
En théorie, les produits issus de ce département ne doivent pas sortir des trois
destinations qui sont les suivants :
- dans le shipping area ou la zone d’envoie (par voie maritime ou aérienne / by air
ou by boat) ;
- dans le reject room / Stock loot : ce sont des produits rejeter avec des défauts ;
- dans la salle de stockage (left over as good garment) : ce sont des produits qui ont
passé l’audit qualité mais attendent le prochain ordre de commande pour être
expédier.

15
 Line OUT PUT

Central Recorder

Wash
Wash Non wash
Non wash
garment garment
garment
Button hole Button hole

Bartack Bartack

Garments after wash

Washing Section Sending Washing Plant Button attach

garment Pressing
Garment after wash
Trimming section
Button attach

Good Reject/stock Reject/Stock

Reject/stock lot lot lot room

Pressing
Good
Flying thread
cleaning

Button attach Button Button attach

Pressing attach

Pressing Ironing Section

Final checker

Reject/stock Good
lot Reject/stock lot
Left over as Left over as
good garments good garments Good
Packing

Shipping Storage
Shipping Shipping
Left over as (Finishing good)
good garments

Figure n°4 : Organigramme des procédés du département de la finition

Source : Auteur

16
Section II : Les différentes sections du Finishing Department
Le département de la finition se subdivise en 7 (sept) sections. Ces sections sont :
o le Central recorder ;
o le lavage (washing section) ;
o la coupe fil (trimming section) ;
o le nettoyeur des taches (stain section) ;
o la pose bouton (button section) ;
o le repassage (irroning ou pressing section) ;
o l’emballage et l’entreposage (packing section & warehouse goods).
Ces sections sont interdépendantes entre elle. Néanmoins, le recours à ces sections
dépend de l’opération breakdown du produit (ex : ne nécessite pas la pose bouton mais à
besoin d’être lavé). De plus, pour faciliter la rédaction, nous utilisons le mot produit au lieu de
vêtement.
D’autre part, c’est dans le département de la finition que le département de la qualité
concentre plus ses actions dans la société. Dans chaque section il y a des agents de la qualité.

I- Central recorder
1. Rôles
Comme son nom l’indique, cette section assure le comptage et la vérification en
nombre des produits sortants du département de la production (sewing department). En outre,
la section du Central Recorder assure la vérification des produits à laver et ceux qui viennent
d’être lavé.
2. Lien avec les autres départements
C’est la seule section de la finishing qui à un lien direct avec le département de Work
Study qui assure le suivi des produits dans le département de la production (sewing). En effet,
tout information numérique (données) sont centralisée sur cette section. D'ailleurs, elle a un
lien direct avec le département de la coupe.
3. Process flow chart
Sortant de l’assemblage (line out put), le produits passe par le quality insurance in
charge (inspection à 100%) ; ensuite, si le produit passe, les recorders les acheminent
directement dans le Central Recorder area et les départage en deux classes : lavable et non
lavable. Le lavable passe directement dans la section de lavage et le non lavable dans la
section de d’attache bouton ou dans la repassage.
L’organigramme des procédés de cette section que nous venons d’expliquer est le
suivant :

17
 (Line OUT
PUT)

Quality
Insurance (QI)

QI Garments with Waite to be

decision defects rechecked

Recorders

Good
garments

Computer recorder
operator
(Central Recorder)

Wash garment
Wash garments Non Wash
NON Wash
garments
garment

Button hole Button hole

Bartack Bartack

Button attach Button attach

Washing Section Pressing

Pressing

Button attach Ironing Section

Figure n°5 : Organigramme des procédés dans le Central Recorder

Source : Auteur

II- Washing section

1. Rôles
Le washing section ou la section de lavage ne se consacre pas directement au lavage
des produits. En effet, cette section joue le rôle de transitaire entre le département de la
finition et le département de lavage (washing plant). Elle assure l’envoie à temps des produits
et la récupération des produits après lavage.
2. Process flow chart
Les produits à laver proviennent des différents départements de la société. Ces
départements sont le fabric inspection, technical (method study), sample room et la qualité.

18
 Fabric Central Technical Sample room AQL Department
inspection Recorder (Method study)

Fabric/ leg panel send Leg panel/ garments Sample garments send Pilot run sample
directly to the Taken by the washing send directly to the directly to the (OUT PUT garment
washing section by a section operator to the washing section by a washing section by a set as sample)
responsible washing section responsible responsible

Washing Section recorder receives their garments, fabric, leg panel…

Fabric inspection
Sample garment
Line OUT PUT to
be wash
Fabric/ Leg panel to Sample from the
be inspected Technical/ Sample
Line OUT PUT to be room/ Production
wash OUT PUT
Seizing by the washing
section operator

Record by the washing Record by the washing

section recorder Counting by the washing section recorder section recorder
Approved by a security in charge

Packing in a bag by the washing section operator

Sending to the washing plant

Washing Plant recorder receives their garments, fabric, leg panel…

After wash

Washing section recorder AQL Department

OUT PUT garment

set as sample

Fabric inspection
Sample Sample Sample room Sample room
Production OUT sample Department
PUT after wash
Fabric to be
inspected after wash
Production OUT PUT After wash Method study sample
Method study
Fabric inspection Trimming section department

Figure n°6 : Organigramme des procédés dans la section de lavage

Source : Auteur
Tous les produits après lavage (production du département de l’assemblage) passe par
la suite dans le Trimming section ou l’enlève fil.

19
 III- Trimming section
1. Rôles
Les fils de la couture ou du tissu (chaîne et trame), après lavage (action mécanique)
sort de partout sur le produit. La procédure d’enlève fil est dans ce cas indispensable pour
assurer la qualité du produits.
2. Plan de travail journalier
Un plan journalier doit être établie tous les matins se basant sur :
o l’effectif des travailleurs ;
o le SMV et du Target de chaque style ;
o la quantité en stock ;
o la production de la journée (production to achieve/packing) et
o la date de la cargaison ou d’envoie (shipment deadline).
3. Machines utilisés dans cette section
En effet, à cause des agression mécanique qu’a subis les produits pendant le lavage,
plusieurs point de couture sont défais. Ce qui nécessite alors une retouche (rework). Les
machines allouées pour la retouche dans cette section sont :
o Brother / Overlock ;
o Brother / Bartack Lockstitch et
o Juky single needle lockstitch.

Source : auteur

Source : auteur
Photo n°6 : JUKI Photo n°7 : Fil « volant »
Bartack machine après lavage
4. Process flow chart
Après le lavage, le produit passe dans le Trimming section par le cut loops (ajustage
de la longueur des portes ceintures) ou/et le trimming operation. Ensuite, les agents de la
qualité examinent le produit. Cinq possibilités peuvent se présenter : besoin de retrim, besoin
du rework, besoin d’enlève tache, si le produit est défectueux il est rejeter et si le produit est
accepté il passe dans le flying thread cleaning before ironing (nettoyage des fil « volant »
après trimming mais avant repassage).

20
 Garment from the Washing
Section after wash

Cut loops Cut loops

Trimming

Cut loops operators

Trimming

Trimming operators

QC in charge
100% inspection
Garment after
rework turn in the
QC
Re-trim
Trimming Removed or not
Rework
Section rework removed stain
operators turn in the QC
Re-trim
Rework
Stain Stain Stain Section
Reject
Pass
QC in charge for
Reject reject garment

Pass Pass Reject/ Reject/Stock lot

Reject/ Stock lot hall
stock lot

Flying thread
Pass
cleaning before
ironing

Figure n°7 : Organigramme des procédés dans la section de la coupe fil

Source : Auteur

IV- Stain section

1. Rôles
Le rôle est objectif de cette section est de minimiser les pertes de la société en produit
rejetés à cause des taches. La section s’organise alors en premier lieu à enlever les taches sur
le produit et ensuite, travailler avec le département de la qualité pour prévenir en amont de la
production la formation des taches sur le produit (nettoyage des machines, etc.).
2. Les différents types de taches
Les différents types de taches couramment rencontrées sont : le pen mark, le pencil
mark, l’oil mark, les dusts & durty de tout genre et le grease mark.

21
 3. Les produits utilisés dans la section
La section utilise des produits comme le savon en poudre de maison, l’eau du robinet
sous pression pour enlever ces taches. S’il y a des produits qui nécessitent l’utilisation des
solvants actifs ou des produits réactifs la section fait recours au département de la qualité.
4. Process flow chart
Les produits avec des taches provient du département de la production
(assemblage/sewing), du département de la finition elle-même via la final quality checker ou
de l’agent de la qualité avant repassage dans le Trimming section.
Après le procédé d’enlève tache, si les taches sont enlever (moved) ou non (not
moved) les produits revient dans leur département respectif pour facilité le comptage.

Sewing production Final Quality QC after ironing

Checker (at trimming section)
(before ironing)
Garments with stains

Stain and rework recorder

(In finishing area)

Rework Stain
Rework

Garment to be
reworked Stain

Stain recorder
(In satain section)

Stain washing
operator

Moved or not
moved stain
garment
Moved or not moved Moved or not moved
stain bring back to the stain garment send by
production the recorder
Moved or not moved
department by the
stain garment send by
carrier
the stain recorder

Sewing production Final Quality QC after ironing

Checker (at trimming section)
(before ironing)

Figure n°8 : Organigramme des procédés dans le Stain section (enlève tache)
Source : Auteur

22
 V- Button section
1. Rôles
Dans le département de l’assemblage (sewing) se trouve déjà des machines
boutonnières (pose bouton et « troue » à bouton) dans le layout effectué par le Work stuty
department. Néanmoins, dans le département de la finition les machines boutonnières sont
centralisé est fonctionne à une efficience très élevé.
La section est subdivisée en deux sous sections qui sont le Button hole et le button
attach. C’est la seule section dans toute l’entreprise qui travail en deux groupe : le groupe de
nuit et le groupe de jour.
2. Machines utilisés dans cette section
Comme nous avons vue auparavant, le Button section se subdivise en deux sous
sections. Chaque sous section possède leur propre machine. Le Button attach utilise le JUKI
Button Attach Lockstitch et le BROTHER Button attach. Le Button hole utilise le JUKI
Button hole (regular hole), BROTHER Button hole lockstitch (regular hole) et le BROTHER
Button keyhole chainstitch (keyhole).

Source : auteur Source : auteur

Photo n°8 : Regularhole Photo n°9 : Keyhole

buttonhole buttonhole

3. Process flow chart

Les produits provenant du département de l’assemblage (sewing) nécessitant le pose
bouton ou/et le Buttonhole avant ou après lavage passe dans le Button section.
Si le produit ne nécessite pas de lavage ou entre dans la section après lavage, il passe
directement dans la section de repassage, par contre si le produit devrait passer dans le lavage
il sont acheminé dans la section de lavage. Les procédés pour le button attach et button hole
sont différents. Le procédé pour le button hole est le suivant :

23
 Garment from the Central recorder witch need button hole
or/and attach operation

Garment taken by:

-Lanto’s recorder
-Button hole operators (every morning)
-Marking operators (button section)
(they feed the button hole operators)

Key hole Key hole Regular hole

Regular
Key hole Regular hole
operator operator

QC in charge
100%
Garment after
rework send Garment after
to the QC in rework send
charge at the Pass to the QC in
Reject Rework
button section Re-work charge at the
area Reject button section
Recheck by a area
QC in charge In line Inline Operator
rework rework in line
Reject Button hole
Reject Reject/
Rework Stock lot
Button hole Garment after
Pass rework send
Rework Operator to the QC in
button hole charge at the
In line button section
Operator Inline area
in line rework rework
Button hole Garment record by Lanto’s recorder and store in
the button section waiting the bartack module take
Garment after Button hole
rework send Take by the:
to the QC in Operator
-bartack operator
charge at the button hole
-bartack technician
button section -bartack recorder
area Bartack module

Wash Wash Non Wash

Non Wash

Washing
section Button
attach Pressing
Button attach

Button attach Ironing section

Figure n°9 : Organigramme des procédés dans le Button section (button hole)
Source : Auteur

Comme nos avons déjà annoncé auparavant que le procédé pour le button hole et
attach sont différents. Ainsi, celui qui suit est le procédé pour le button attach.

24
 Washing section Line OUT PUT

Trimming section Central Recorder

Transporting: Only for Non Wash

-Trimming operator garment
-Button attach operator
Button attach area

Feeding operator

Four (4) holes button Button attach

operator
attachment
Trimming button
Source : auteur

section operator Rework

QC in charge
100% checker

Pass
Simple attachment Rework

Pass

Flying thread
cleaning machine

CLEANER
(manual operation
Cross attachment thread cleaning)

Photo n°10 : Button attachment

QC in charge
100% checker

Figure n°10 : Organigramme des procédés dans le Button section (Button attach)
Source : Auteur

VI- Irroning section

1. Rôles
Pour tout type de produit (vêtement), le repassage est nécessaire avant l’emballage. En
effet, le repassage garde l’aspect du tissu, réduit le volume du produit (produit aplati). C’est
un aspect essentiel sur la qualité final du produit. Ce pourquoi, le rework su le repassage est
très élevé à comparer des autres reworks.
2. Process flow chart
A partir du Trimming section ou directement du département de l’assemblage, les
produits passe dans l’Irroning section. Après irroning, il passe dans le packing.

25
 Trimming section

Flying thread machine

cleaning
(This machine is handling
by one operator helped by
two helpers)
Source : auteur
CLEANER Photo n°11 : Waist band and
Recorder (manual operation thread
arm hole press
cleaning)

Button attach Button attach

Pressing
Button section
Pressing

Feeding ironing
operator

Pressing operation
(ironing section)

Final quality checker

Re-Pressing 100% checking Source : auteur
Photo n°12 : Sleeve right
wear and belt press

Repressing
Stain Reject/Stock lot
Reject/stock lot
Good
Stain
Recheck by a QC in
charge
Stain section
Packing section

Figure n°11 : Organigramme des procédés dans Irroning section

Source : Auteur

VII- Packing section / Ware house goods

1. Rôles
La touche final pour la manutention du produit est le l’emballage ou le packing. Cette
section reproduite exactement le commande du client concernant l’emballage et les
accessoires d’emballage. C’est l’aspect le plus valorisant du produit.

26
 Source : auteur Source : auteur
Photo n°13 : Mise en polybag avec les Photo n°14 : Type de carton
accessoires d’emballage pour emballage individuel

2. Différents types d’emballage

Il y a deux types d’emballages, l’emballage individuel (photo n°14 (carton) et photo
n°13 (polybag)) et l’emballage assortie ou collective. Le conditionnement du produit en
emballage assorti dépend de sa taille (size) et de sa couleur :
o solide size and color : il s’agit d’une emballage de produit de même taille et
de même couleur ;
o assored size and color : il s’agit d’une emballage de produit de différente
tailles et couleurs.
3. Packing information and packing accessories
L’information pour le packing, comme toute les autres informations d’ordre technique,
proviennent du département du merchandising. Ces informations sont : way of packing, trim
card des accessoires, folding method, type of polybag, etc. Les accessoires de packing sont ;
comme démontre le photo n°13 : le polybag, le hanger, le hanger sticker, le price ticket, le tag
ticket, le joker tag, le carton, etc.
4. Process flow chart
Après le pressing section (irroning), le produit passe par le folding, la polybaging,
l’incorporation des accessoires d’emballage et enfin le cartoning.
Pendant tous le parcours, le packing accuracy (évaluateurs du conditionnement) de la
société procède à des audits qualités très sévères (à une tolérance inférieure à 1%).
Packing fait, le produit passe au warehouse goods (ou la salle de stockage avant
expédition). Entre packing area et warehouse goods se trouve le weighting. Le weighting
contribue à la vérification du poids du produit cartonnée pour éviter le surplus de produit dans
les cartons, la manque de produits dans le carton et l’empaquetage d’autre matériels (ciseaux,

27
hangers, tag attach machine, etc.) dans le carton, qui pourrait être l’objet du refus du client de
toute la cargaison.
En effet, comme nous avons fait mention antérieurement, la suivie et l’audit qualité
sont très sévères dans le département de la finition. Nous avons déjà observer que dans
chaque procédé de chaque section présente les agents de la qualités (QC ou QE). Les procédés
appliqués par le département de la qualité sont résumés dans l’annexe V à VII et les formules
utiles utilisées dans l’annexe VIII.
Le procédé appliqué à travers le packing section et le warehouse good est résumé dans
la figure suivante :

Pressing section

Table checker
Final quality checker
100%
Recorder
Stain/Rework
(after wash) Repress
Stain/Rework Pass
Repress
Stain/Rework
Reject/Stock lot
Recheck by a Reject/Stock lot
quality in
charge Pass

Recorded by the recorder in charge

Transport by the packing recorder

(final quality checker to the packing module)

Seizing by the operator in charge Seizing

Folding
Price ticket/Joker tag/Over raider

Folding

Packing accuracy auditor Accessories

Pass Seizing
Fail Accessories
Fail
Folding

Pass

next

28
 Cartooning

Packing accuracy auditor

Pass Fail
Fail

Pass

Weighting
Centralize

Finishing good
warehouse

SHIPPING Goods Goods to Ship

to Ship Remaining good

Remaining good

End of all Order Store as Stock lot

End of all
Waiting for a (Left over as
order
new PO# good garment)

Waiting for a new PO#

Stored in warehouse good and set as

production for the following PO#

Figure n°12 : Organigramme des procédés dans le Packing et Warehouse goods section
Source : Auteur

Après avoir exploré le département de la finition ainsi que les différentes section qui le
compose, nous allons entrer dans les analyses et les recommandations pour l’implantation du
système SEAM PMC. En effet, la connaissance et la maîtrise des procédés dans chaque
section nous aide à trouver des solutions théoriques et pratiques pour l’exploitation à bon
escient du nouveau système.

29
 TROISIEME PARTIE :

Analyses et recommandations
Section I : Analyse des systèmes de suivie existants
Depuis sa création (en 2001) pour assurer une bonne gestion, l’entreprise de
confection COTTONLINE SA Antsirabe à créer et acheter des systèmes qui lui permettra
d’atteindre cette « idéal ». Un idéal de gestion, c'est-à-dire, avoir à la fois une gestion efficace
et compétente de la ressource humaine et de la production en terme de rendement et de
« réconciliation ». Dans ce devoir, le mot « réconciliation » est utilisé pour résumé l’action du
recoupement des données et chiffres en interdépartemental et intersection sur tout dans le
département de la finition.
I- Work In Progress (W.I.P.)
1. Définition
Le système WIP ou Work In Progress est littéralement traduit comme le « travail en
cours ». Ce système à été créer dans la société par son département de l’informatique et de la
technologie.

Photo n°15 : Fenêtre d’accueil WIP Photo n°16 : Fenêtre style & PO
Project information

Photo n°17 : La base des informations du WIP

D’après la figure n°3, le WIP PROJECT est en réseau (réseau locale) avec le
département de la finition (Central Recorder Section, Stock Sot Section), Work Study, le
département de la ressource humaine et toute l’administration.
Les informations contenues dans chaque menue :
- Reference : Deduction – bonus; Incentive ladder (échelle de prime); Down
time (temps de travail (entrés à l’usine et sortie de l’usine)); Day off
type (type de jour feriez); Time – Shift (repartition dans le temps des
groupes); Calendar Shift week (calendrier hebdomadaire des groupes);

30
 Technician (information sur les techniciens); PA/PE (information sur les
Productions Assistants et les Productions Exécutives).
- Recorder
o Style info : PO (Production order); Qty (Quantité à produire par
taille et par couleur); ExDATE (date d’expédition de la cargaison).
o Data capture : journalier par module de production (dans sewing
department), style, PO et par couleur.
o Input capture : issued date, module, style, style description, PO,
color, color description. Il s’agit des produits provenant du
département de l’assemblage (sewing).
- Work study : Daily worked hours, Authorized leaves, Absenteeism et
worker missing, efficiency, pick time, kick off, hourly target, SMV, daily
target.
- HR Data : Attendances, Daily worked hours, Authorized leaves, Dais off
(HR), Absence without reason, EPF module, Comparison HR – WS.
- Stock lot : reject quantity
- Report (fait par le Central Recorder) :
o Daily reconciliation et cumul reconciliation ;
o WIP : wip wash et wip embroidery ;
o WS : Absenteeism et worker missing;
o SEWING : daily input – out put, listing input and out put, daily
wash, line output.
- Admin : espace d’utilisation lu personnel de l’administration.

Central Recorder
Finishing section
department
Washing section
Work study DATA Report
department

HR
department

Figure n°13 : Data Flow chart with SEAM System

Source : Auteur

31
Photo n°18 : Les reports offerts par le System WIP Project

2. Avantages
Les avantages de ce système sont :
o Lié plusieurs départements (Finishing department, Work study
department, HR department) ;
o Riche en information ;
o Mise à jour journalière de l’information ;
3. Incovenients
o Entré et enregistrement des donnés manuelles (marge d’erreur
humaine élevée) ;
o Passible de modification sur l’entrée (falsification) ;
o Système rigide ;
o Peut de section de la finishing concernées ;
o Les départements concentrés devraient faire la mise à jour de leurs
données pour que le système soit fiable.
L’utilisation du système WIP Project est paralyser quelque temps après sa mise en
réseau. Plusieurs départements ne fait pas la mise à jour régulièrement. Le seul département
qui à souffert de cette manque de donnée est le département de la finition ou plus exactement
la section du Central Recorder.

II- Système de suivie sur Excel

1. Définition
Le principal problème dans le département de la finition est la réconciliation
journalière. Toutefois, la mise en place d’un système indépendant sur Excel a résolue en
partie ce problème. Le système de suivi sur Excel est copié du système WIP Project mais
indépendant des autres départements.

32
 Le Central Recorder fait le :
- rapport journalier : par module de production (sewing) avec le PO#, taille,
style, couleur.
- RECAP OUT :
o Order quantity ;
o Cut quantity ;
o Input cutting ;
o Work in progress ;
o Daily production ;
o Packed quantity ;
o Balance input / out (WIP) ;
ceux-ci par Style, Item, PO#, Couleur et la taille.
Ces informations sont surtout utilisées pour la réconciliation avec les informations du
département de l’étude de travail.

Photo n°19 : RECAP OUT PUT via Central Recorder

En effet, en même temps que le Central recorder utilise le système Excel, le

département du Work study utilise déjà le SEAM PMC. Les informations provenant du
Central Recorder sont recoupées avec celles du Work study pour vérification.
2. Avantages
o Souplesse du système : modifiable selon besoin ;
o Système personnalisable ;
3. Incovenients
o Entré et enregistrement des donnés manuelles (marge d’erreur élevée) ;
o Information limitée ;
o Passible de modification (falsification des donnés) ;
o Utilisation limitée (se limite à la production).

33
 III- SEAM PMC
1. Définition
Le SEAM PMC est un système de Production Management Control. Ce système a été
implanté dans l’entreprise en décembre 2007. C’est un système très nouveau pour l’entreprise
tant à l’utilisation qu’à la manipulation. Il à été développer par SICORAX UNICONSULT
c’est un système anglophone.
Le SEAM PMC offre la possibilité de faire progresser la production grâce aux à ses
multiples analyses, de suivre l’efficience de chaque opérateurs et de connaître le coût de la
production.
Pour entrer les données dans le système il faut se munir d’une Scanner spécial de bar
code (Marque du scanneur : Scanning M90).

Photo n°20 : Cut ticket sur la table d’un Photo n°21 : Les informations contenues
opérateur dans un Cut ticket

Le principal objectif du système est d’identifier le secteur improductif dans toute

l’organisation et de réagir promptement à cette situation.
2. Organisation du système dans l’entreprise
L’organisation de la mise en place du système suit l’organigramme suivant :

PRODUCTION
MANAGEMENT

SEAM Production Controller

[ HELLY ]

SEAM Production Monitoring Data SEAM Industrial Engineering Operator SEAM Cutting
( LOVA ) ( DOMINIC ) Controller
( DOMOHINA )

SEAM Production Clerk Monitoring SEAM Production Operator

( FALY ) ( SARAH )
SEAM Cutting Op Shift SEAM Cutting Op Shift
A B
SEAM Production [ RINAH ] [ MAMITIANA ]
( TSIRY )

SEAM SEAM SEAM SEAM

PC1 PC1 PC1 PC1

Figure n°14 : Organigramme d’implantation du système SEAM PMC

Source : Auteur

34
 Selon cet organigramme, le système SEAM PMC part du département de la coupe et
se limite dans le département de l’assemblage (production ou sewing). Dans ces secteurs le
système est bien organisé.
3. Les informations du système SEAM PMC
Le SEAM PMC est un système complet. En effet, les données sur les opérateurs et la
productivité de l’usine peuvent être traité par le système.

Hourly status: (Sheet) - Monthly section productivity sheet

- Production OUT PUT
- Hourly employee efficiency
- Hourly Work In Progress (WIP)
Daily status: (Data)
- Daily individual productivity sheet
- Daily section productivity sheet
- Section comparative result
- Daily site productivity sheet
Monthly status:
- Monthly individual Productivity
sheet
- Monthly site productivity sheet
- Monthly site comparison
Orders:
- Analyzing the global WIP
- Analyzing the WIP per orders
- Analyzing the Order Schedule
- Analyzing the Order Progress
Efficiency:
- Employee efficiency
- Employee polyvalent

4. Avantages
Les avantages de ce système sont nombreux, mais nous mettons en relief le fait que la
marge d’erreur (si le système et ses accessoires sont bien utilisés) est nulle.
o information complète (opérateurs, production usine, clients, etc.) ;
o information facile à tracer (suivie) ;
o possibilité de recoupement des données ;
o analyse des données automatisées ;
o possibilité d’amélioration des procédés grâce au système ;
5. Incovenients
o Nécessite beaucoup d’opérateurs (scanneurs) ;
o Fréquence des scannes très réduite (selon vitesse des opérations) ;
o Matériel très coûteux ;
o Le comptage se fait par groupe de produits (pas individuellement) ;
o S’il y a des problèmes de bar code (disparition, endommagement) le système
fait des erreurs.

35
Section II : Amélioration à apporter pour l’implantation du système SEAM
PMC
Pour la société COTTONLINE SA Antsirabe l’implantation du système SEAM PMC
dans le département de la finition est très avantageux. D’autre part, vu le coût de l’achat de ce
matériel, la société ne peur que l’utilisé à 100% pour en prendre bénéfice.
Néanmoins, plusieurs points sont à traiter pour que le système fonctionne dans ce
département. Parmi ces points cruciaux, nous mettons en relief l’étude de la partie
organisation, de structure et les procédures.
I- Organisation
1. Personne responsable des activités opérationnelles
D’après le diagramme que nous venons de voir plus haut, les personnes responsables
des activités opérationnelles de se système sont les opérateurs de scanne. Avec ses sections le
département de la finition devait avoir une bonne organisation pour l’utilisation du système
sur tout dans le button section, le ironning section le trimming section et le packing section.
Une bonne organigramme devrait être faite, dans la quelle la fonction des recorder actuelles
dans ces section devrait se transformer en opérateur de scanne.
2. Personne responsable des activités fonctionnelles
Les personnes responsables des activités fonctionnelles, outre ceux du département de
work study, dans le département de la finition devraient être centralisé pour tout le
département constitué de plusieurs sections.

II- Etude de structure

1. Organigramme proposé
Dans le département de la finition nous proposons d’implanter le système SEAM PMC
seulement dans le washing section, le Trimming section, button section, irroning section et le
packing section.
En outre, pour que les actions à mener dans les différents départements pour le
système SEAM PMC soient synchroniques, la présence d’un contrôleur centraliser est
nécessaire voir même primordial.
Le central recorder fait partie de la zone d’action du Work Study SEAM PMC area.
Relativement au Stain Section, il est difficile et désavantageux d’appliquer le système du fait
que ce ne sont pas tous les produits, ou du moins un catégorie de produit (washing garment
par exemple), qui passe dans cette section.
Nous proposons l’organigramme suivant pour la mise en place du système SEAM
PMC dans le département de la finition :

36
 SEAM Centralize
Controler

SEAM Finishing
controler

SEAM Finishing
monitoring data

SEAM Finishing
operators

SEAM Op SEAM Op SEAM Op SEAM Op SEAM Op

Trimming S. Button S. Irroning S. Packing S. Washing S.

Figure n°15 : Organigramme d’implantation du système SEAM PMC dans le département de

la finition
Source : Auteur

2. Descriptif des postes

Un descriptif de poste est un élément important de contrôle interne dans une
organisation pour diverses raisons qui concerne les sciences humaines, l’organisation et le
contrôle de gestion. Nous en citons quelques-unes :

L’employé sais de qui il dépend et qui sont ses subordonnés ;

La fonction qu’il remplit dans le poste où il se trouve est clairement
définie ;

Ses responsabilités sont indiquées et son niveau d’autorité est défini.
Le SEAM PMC contrôleur devrait examiner les descriptifs de poste pour s’assurer
qu’une même personne n’assume pas à elle seule, toutes les responsabilités attachées à une
fonction ou à une activité.

III- Recommandations sur des procédures et méthodes

1. Moyens techniques
A s’en tenir au strict respect des procédures existantes dans le département de la
finition pour l’implantation du système SEAM PMC, la société risquerait de scléroser
complètement son fonctionnement. Ainsi, avant la mise en place du nouveau système dans le
département un contrôle de procédures devrait être fait. La partie fonctionnelle du
département ne peut manquer le non-respect des règles établies du fait :
- soit d’une organisation imparfaite dans la situation actuelle de l’entreprise ;

37
 - soit d’une organisation qui n’est plus adaptée en raison de l’apparition de
phénomène nouveaux.
Dans les deux cas, le rôle de la partie fonctionnelle dans la mise en place du système
contribue à l’amélioration des procédures appliquées dans chaque section du département
pour le faire correspondre au nouveau système.
2. Moyens matériels
Premièrement, la société devrait ajouter plus de scanneur pour être utilisé dans le
department area new system.
Ensuite, le système de bare code, qui est la source de données pour le SEAM PMC,
n’existe pas encor dans le département en question. Néanmoins, l’utilisation des bare code sur
le price ticket des clients est une solution à ce problème. Cependant, cette méthode n’est pas
applicable dans les sections autres que le packing, de plus, le système de comptage sera
différent. C’est un système de comptage pièce par pièce, divergent du comptage
conventionnel du système qui est par lot.

Plusieurs points sont à modifier d’autre à changer et d’autre à améliorer pour la mise
en place du nouveau système le SEAM PMC dans le département de la finition dans la société
COTTONLINE SA Antsirabe.
Pour avoir un bon résultat pour l’étude, un essai sur terrain serrait la méthode la plus
appropriée. Cependant, notre temps de stage a été trop bref pour l’essai pratique. Toute fois,
les résultats que nous avançons dans ce devoir trace une voie pour la poursuite de la
recherche.

38
CONCLUSION

Les entreprises sont un objet d’étude complexe. En effet, elle constitue une catégorie
hétérogène quant à la taille, à la nature de l’activité, à la forme juridique, etc. Cette grande
diversité apparente des situations masques, en réalité de profondes similitudes. A de degré
divers, les entreprises ont toutes une triple dimension, économique sociale et politique. De
plus, face aux contraintes actuelles de l’environnement, elles sont confrontées à des
problèmes d’organisation comparables, indépendamment de leur caractéristique propre ou de
leur activité.

La société COTTONLINE SA Antsirabe, face à la concurrence nationale, régionale et

internationale a choisie d’utiliser l’un des systèmes le plus performant pour la gestion de sa
production et de ses opérateurs. C’est le système SEAM PMC développer par CICORAX
UNICONSULTS. Comme une amélioration entraîne toujours un changement, la société est
face à une tournure améliorante qui nécessite plusieurs changements tant dans organisationnel
que opérationnel.

Dans le cadre de cette étude, stage d’imprégnation, nous avons fait la connaissance
avec le monde de la confection. De plus, l’étude s’est cadré sur un projet : « implantation du
système SEAM PMC dans le finishing department de la société ». Ce projet nous à aider dans
le choix du parcours à suivre durant le stage.
L’implantation du nouveau système dans le département de la finition de la société
nécessite une approche à deux niveaux.
Au préalable, nous-nous sommes focalisés sur la compréhension des procédés
appliqués dans chaque section du département. Cette connaissance nous à permet, par la suite,
d’envisager une bonne méthode d’organisation dans le temps et dans l’espace pour le
système.
A cours et moyen terme, les actions devraient se canaliser sur le matériel, d’un côté
sur une modification du système (programmation) pour qu’il s’adapte à la réalité du
département (comptage par pièce), et de l’autre, sur l’augmentation du nombre de scanneur et
l’amélioration de l’interface interdépartementale.

En fin, l’étude est loin d’être fini. Mais une étape est franchie dans le but d’un
approfondissement sur le secteur où des problèmes s’émergent chaque jour.

39
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

1 Aline Prébois · − Couture d’habillement · − édition : SAEP · − KIngersheim – Colmar,

2000 · − 171p.

2 CRS, UPDN, BIT · − Les entreprises franches à Madagascar : Projet pour

l’amélioration de la productivité par la promotion d’un emploi décent · − Madagascar,
décembre 2004 · − 93p.

3 Jean-François Limantour · − Note sur les enjeux et objectifs du secteur textile-

habillement de Madagascar · − Mission européenne à Madagascar 7 ACP 753-Projet 23
· − édition CEDITH · − Paris : France, 2007 · − 2p.

4 Lionel Collins, Gérard Vallin · − Audit et contrôle interne (Aspect financiers,

opérationnels et stratégique) · − 4ème édition : Dalloz · − Paris, 1992 · − 357p.

5 Madagascar-Tribune · − Forum de l’AGOA : Martin Trust défend les couleurs du

textile Malagasy · − in : Madagascar-Tribune · − Madagascar, 18 – 01 – 2003 · − p.2
(disponible sur http://www.madagascar-tribune.com)

6 MAEP · − Situation et perspectives de la filière coton et textile à

Madagascar · − édition JPR/UPDR · − Madagascar, 2005 · − 15p.

7 P. Charpentier et al. · − Organisation et gestion de l’entreprise · − édition Nathan · −

Paris, 1997 · − 357p.

8 RAJAOBELINA Philippe et al. · − Economie de Madagascar : Perspectives

macroéconomiques publiques (la gestion fiscale) · − édition MIAG n°3 · −
Antananarivo, 1998 · − 277p.

9 SICORAX · − SEAM Production Management & Control Consultation User Guide · −

édition : UNICONSULTS · − Mauritius, 2005 · − 40 p.

10 Sue Thompson · − La Couture · − édition Gründ · − France, 2000 · − 112p.

vi
ANNEXES
 ANNEXE I : Evolution annuelle des exportations des zones franches (secteur textile -
habillement) en valeur F0B
(en milliard de MGA)

Tableau n°5 : Evolution annuelle des exportations des zones franches

Produits 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Chandails, Pulls 16,32 20,08 24,42 57,3 81,9 169,7 117,08 35,54 81,28
Prêt-à-porter féminin 11,9 16,44 20,38 31,6 47,92 65,96 66,9 36,46 88,74
Prêt-à-porter masculin 12,68 16,96 20,96 20,96 48,58 68,08 93,76 103,82 56,4
T-shirts 10,6 9,74 8,34 9,66 17,94 30,8 37,8 7,88 17
Tissus de coton 0,04 1,62 2,8 21,58 12,92 25,04 0,62 1,76 0,16
Tissus de soie 0 0 27,42 0,52 11,14 31,18 0 0 0
Source : INSTAT (2004)

vii
 ANNEXE II : Les différents types d’Entreprise Franche (EF)

Entreprise de Promotion Exploitation (EPE) : Selon l’Art. 9 de la loi 89-

027, les EPE sont chargées « d'une part, des travaux d'aménagement et de construction et,
d'autre part, de la gestion et de la promotion des ZFI qui leur sont respectivement confiées ».
Pour bénéficier du régime Zone Franche, une EPE doit justifier de capacités financières et
techniques suffisantes pour assumer ses fonctions et contribuer ainsi au développement d'une
ZFI.

Entreprise Industrielle de Transformation (EIT) : Une EIT ou une

entreprise de production intensive de base doit destiner la totalité de sa production à
l'exportation et satisfaire aux critères propres à son secteur d'activité. Pour bénéficier du
régime de zone franche, les EIT doivent exercer une des activités expressément définies par
décret 92-809. Les activités ainsi délimitées relèvent des industries manufacturières ou
activités de fabrication.

Entreprise de Services (ES) : Une ES doit destiner exclusivement ses activités

à l'exportation et/ou aux besoins des entreprises bénéficiant du régime de Zone franche. La
liste des secteurs d'activités bénéficiant du régime de zone franche est fixée par décret.
Actuellement, les entreprises doivent relever d’un des secteurs d’activités suivants : (i)
production de films cinématographiques et vidéo, (ii) traitement des données informatiques,
(iii) essais et analyses techniques, certification de produits.

Entreprise de Production Intensive de Base (EPIB) : Tout comme les EIT,

une EPIB doit destiner la totalité de sa production à l'exportation et satisfaire aux critères
propres à son secteur d'activité. Les secteurs d’activités bénéficiant du régime des EPIB sont
également définis par décret. Actuellement, ces activités sont les suivantes : toute production
agricole ou horticole, toute unité agro-industrielle ainsi que des sous-secteurs de l’élevage et
des ressources halieutiques.

viii
 ANNEXE III : Organigramme de la société Cottonline SA Antirabe

DG

Directeur d’usine

Manager

Senior exécutive

Exécutive

Assistant exécutif Assistant exécutif

Opérateurs Opérateurs

Assistant opérateurs

Figure n°16 : Organigramme de la COTTONLINE SA Antsirabe

Source : COTTONLINE SA Antsirabe

ix
 ANNEXE IV : Process and preparation for Decathlon and GV Style

Tableau n°6 : Processus et préparation à suivre pour Décathlon

Buyer Costing YY/ordering YY – SMV (Work

BOM Tec. Pack, Size chart Study)
If approved Department meeting
1 1st sample (1piece basic size) + costing
Development stage
If OK!
2 Selection : 3pieces/colour Correct trim. The buyer choose the colour
If OK + costing
3 Size set
Correct measure and trims
If OK  JSS (of colours different)
4 PPS (pre-production sample)
3 pieces basic (Damp) -
If OK
Pilot cut (pre-rum) Checked by Jenny + comments
Bulk Size set for production
Source : Merchandising department (Cottonline Antsirabe)

Tableau n°7 : Processus et préparation à suivre pour Gloria Vanderbilt

Buyer (Style confirmed) Buyer pattern, trim Sheet (BOM) – Cost Sheet
If OK The supplier given by the buyer
(Accessories + 6%)

Fit sample Accessories available, the same fabric

PPA
Correct trims and fabric
If OK
One PPA each fabric
-
PPA Reference with correction
TOP Sample (2pieces/PO) Bulk production Sample
Source : Merchandising department (Cottonline Antsirabe)

x
 ANNEXE V : Rework and reject garment at sewing department flow chart

Sewing department
operator

Moved or not moved QA in charge

Stain (100% check)

Stain Section

Stain Pass Keep inside the

Rework Rework Rework bin
Stain (blue)
Reject
Pass
Central Good garment bin
recorder (white)
Reject
Keep inside the
Reject bin Reject report
(red)

QA checker Reject report

(check 100% reject approval
garment) (sign)

Pass
Pass Rework Rework
Reject/Stock lot

Reject/Stock lot
Reject/Stock
Reject/Stock lot hall lot report
(trimming section)

Reject/Stock lot
Manager checker report approval
(sign)

Pass
Pass Rework Rework
Reject/Stock lot
Reject Room
Reject Stock lot report

REJECT ROOM

Figure n°17 : Rework and reject garment at sewing department flow chart
Source : Auteur

xi
 ANNEXE V : Rework and reject stock lot garment before ironing flow chart

Trimming operation
(Trimming Section)

QA checker in charge
(100% check) Moved or not
moved stain

Stain section
Pass Stain
Stain
Pressing Good garment Pass Reject/st
section ock lot
Reject/st
Rework
ock lot
Reject/Stock lot

Rework

Rework operator
Figure n°18 : Rework and reject garment before ironing flow chart

(Trimming Section)

QA checker in charge
(100% check)

Pass
Pass Reject/st Rework
ock lot
Rework

Reject/st
ock lot

Reject/Stock lot
hall
Source : Auteur

Manager checker

Pass
Pass Reject/st Rework
ock lot
Rework
Reject Room
report
Reject Stock lot

REJECT ROOM

xii
 ANNEXE V : Final rework and reject garment after ironing flow chart

Ironing operation

Moved or not Final Quality Checker

moved stain (100% check)
Stain section
Stain
Pass Keep inside the
Keep inside the reject bin Reject Reject Rework rework bin
(red) Rework (blue)
Stain

QC checker 100% reject garment

Pass

Packing section
Pass
Stain Reject/S Pass
tock lot
Stain
Recorder rework and
stain after ironing
Reject/Stock lot module

High light operation and

repair

QC checker in Inline
charge rework
100% Trimming
section
rework
Pass Trimming
section Inline
Repair Repair Pass rework
Reject/S rework
tock lot
Rework Rework
operation operation
Reject/Stock lot
Reject/Stock lot hall
Figure n°19 : Rework and reject garment before ironing
flow chart
Manager checker
Source : Auteur

Reject Room
Pass Reject Stock lot report
Repair Repair Pass
Reject/S
tock lot REJECT ROOM

Reject/Stock lot

xiii
 ANNEXE V : Somme useful definitions used by the quality department in COTTONLINE SA Antsirabe
Tableau n°8 : Somme useful definition

Department Service Details Definition Document source

checkedQty
Quality Quality final After rework % x100 M Patrick
reworkQty

Customer Inspection _ passQty

Quality Quality final x100 M Patrick
satisfaction% InspectionQty

ShipedQty
Quality Quality final Cut to ship% x100 M Patrick
CutQty

Re jectQty
Quality Quality final Reject % x100 M Patrick
Line _ outputQty

Final rework% = ((Rework Wash + Rework non Wash) / (Checked Qty Wash
+ Checked Qty Non Wash)) x 100
Quality Quality in line Final rework % M Patrick
Rework Wash% = ((Rwk B4 Iron + Rework after) / Checked B4 Iron) x 100
Rework Non wash% = Rework after / Checked after
Customer Inspection _ passQty
Quality Quality in line x100 M Patrick
satisfaction% InspectionQty

ShipedQty
Quality Quality in line Cut to ship% x100 M Patrick
CutQty
Reject% (line + Final) = ((Reject final + Reject in line) / 2) x 100
Reject% (line +
Quality Quality in line Reject final% = (Final Reject / Final Quality checked) x 100 M Patrick
final)
Reject in line% = (Reject in line / Checked in line) x 100

14
 Fabric PSD Production Start Date achievement = (Fabric Report achieved on dead line
Quality M Andry
inspection Achievement% star date / Total fabric Report) x 100

Fabric One time report

Quality = (Fabric Report reach on time / Total Fabric report) x 100 M Andry
inspection release%
Fabric test Supplier test result is recorded in the Fabric Inspection file on time
Fabric report follow up (recommended only for Wool Worth)
Quality Mss Voahirana
inspection (inspection &
test) TBC
On time wash Fabric Inspection – Washing – Fabric Inspection : 2 days (maximum)
Fabric
Quality submission Fabric Inspection – Buyer – Fabric inspection : 20 days (minimum) M Lanto
inspection
follow up TBC

M Alain
Quality QC Cutting Wrong cut% = (Wrong Cut Panel Qty / Total cut panel) x 100
Mss Domoina
= ((Estimate YY – Marker YY) / Estimate YY) x 100 or
Marker M Cajee
Quality QC Cutting = ((Fabric required for Estimate YY – Fabric required for Marker YY) /
efficiency Mss Domoina
Fabric required for Estimate YY) x 100
= ((Marker YY – Actual YY) / Marker YY) x 100 or
Fabric M Cajee
Quality QC Cutting = ((Fabric required for Marker YY – Fabric required for Actual YY) / Fabric
efficiency% Mss Domoina
required for Marker YY) x 100
Cut to input% M Cajee
Quality QC Cutting = (Daily ready to issue stock / Daily cut required from planning) x 100
(ready to issue) Mss Domoina
= (Actual bundling output / Cut requirement from planning) x 100
Bundling out M Cajee
Quality QC Cutting
put% Mss Domoina

15
 Customer Inspection _ passQty
Quality AQL Final x100 M Patrick
satisfaction% InspectionQty

Sample hit
Quality AQL Final = (Sample pass Qty / Sample sent Qty) x 100 M Patrick
rate%

Quality AQL Final Cut to ship% = (Shipped Qty / Cut Qty) x 100 M Patrick

Quality AQL Final Reject% = (Reject Qty / Line out put) x 100 M Patrick

QA Final rework% = (Rework Wash + Rework non Wash) x 100

Quality Executive/ Final rework% Rework Wash% = ((Rwk B4 Iron + Rework after) / Checked B4 Iron) x 100 M Patrick
S.E. Rework Non wash% = Rework after / Checked after
QA Inspection _ passQty
Customer x100
Quality Executive/ M Patrick
satisfaction% InspectionQty
S.E.
QA
Quality Executive/ Cut to ship% = (Shipped Qty / Cut Qty) x 100 M Patrick
S.E.
QA
Quality Executive/ Reject% = (Reject Qty / Line out put) x 100 M Patrick
S.E.
Source : Enquête auprès des personnes ressources (COTTONLINE SA Antsirabe)
TBC : To Be Confirmed

16
TABLE DES MATIERES
Remerciements
Résumé
Avant – propos
Sommaire ………………………………………………………………………………….. i
Table des illustrations…………………………………………………………………… iii
Table des abréviations…………………………………………………………………… v
INTRODUCTION………………………………………………………………………... 1

Première Partie :
Considération générale sur l’étude………………………………………………. 2
Section I : Cadre de l’étude………………………………………………………2
I- Présentation de l’ASJA……………………………………………... 2
II- Méthodologie…………………………………………………………3

Section II : Le secteur de la confection à Madagascar………………………3

I- Situation globale…………………………………………………….. 3
1. La place des entreprises de confection …………………...……… 3
dans l’économie du pays…………………………………………. 4
2. Le marché et les accords régionaux et internationaux…………… 4
3. La compétitivité du secteur………………………………………. 4
II- Environnement juridique et réglementaire……………………….. 5
1. La fiscalité……………………………………………………….. 5
2. Les mesures incitatives à l'investissement
réalisées par le gouvernement……………………………………. 5

Section III : La COTTONLINE SA Antsirabe………………………………. 6

I- Généralité……………………………………………………………. 6
1. Historique ………………………………………………………... 6
2. Les personnels de l’entreprise……………………………………. 6
3. Les bailleurs……………………………………………………… 6
II- Les départements existants…………………………………………. 6
1. Store department ………………………………………………… 7
a. Objectifs………………………………………………….. 7
b. La reception……………………………………………… 7
c. Les différents types de matériel à stoker…………………. 7
2. Merchandising department……………………………………….. 8
a. Objectifs………………………………………………….. 8
b. Préparation des différents modèles (style)……………….. 8
3. Engineering department………………………………………….. 9
a. Objectifs………………………………………………….. 9
b. Les machines de la société……………………………….. 9
c. Compresseur – générateur et chaudière………………….. 9
4. Sample room & Method study department………………………. 9
a. Objectifs………………………………………………….. 9
b. Fiche technique de fabrication…………………………… 9
5. Work study department…………………………………………... 10
xvii
 a. Objectifs………………………………………………….. 10
b. Mesure du travail et Etude des méthodes………………… 10
c. Type de calcul……………………………………………. 11
6. Cutting department……………………………………………….. 11
a. Objectifs………………………………………………….. 11
b. Matériels resources……………………………………….. 11
c. Système de comptage…………………………………….. 11
7. Sewing department……………………………………………….. 12
a. Objectifs………………………………………………….. 12
b. Ligne de production……………………………………… 12
c. Les différentes machines…………………………………. 12
d. Système de comptage…………………………………….. 12
8. Embroidery department…………………………………………... 12
a. Objectifs………………………………………………….. 12
b. Type de machine…………………………………………. 13
c. Procedures………………………………………………... 13
9. Washing plant…………………………………………………….. 13
a. Objectifs………………………………………………….. 13
b. Types de lavage…………………………………………... 14
10. Finishing department……………………………………………... 14

Deuxième Partie :
Étude des différentes divisions du Finishing
Department de la COTTONLINE SA Antsirabe…………………………… 15

Section I : Généralité……………………………………………………………... 15
I- Définition…………………………………………………………….. 15
II- Organigramme……………………………………………………… 15
III- Process map (process flow chart)…………………………………... 15

Section II : Les différentes sections du Finishing Department……………. 17

I- Central recorder……………………………………………………. 17
1. Rôles……………………………………………………………… 17
2. Lien avec les autres départements………………………………... 17
3. Process flow chart………………………………………………... 17
II- Washing section……………………………………………………... 18
1. Rôles……………………………………………………………… 18
2. Process flow chart………………………………………………... 18
III- Trimming section…………………………………………………… 20
1. Rôles……………………………………………………………… 20
2. Plan de travail journalier…………………………………………. 20
3. Machines utilisés dans cette section……………………………… 20
4. Process flow chart………………………………………………... 20
IV- Stain section…………………………………………………………. 21
1. Rôles……………………………………………………………… 21
2. Les différents types de taches……………………………………. 21
3. Les produits utilisés dans la section……………………………… 22
4. Process flow chart………………………………………………... 22
V- Button section……………………………………………………….. 23

xviii
 1. Rôles……………………………………………………………… 23
2. Plan de travail journalier…………………………………………. 23
3. Process flow chart………………………………………………... 23
VI- Irroning section……………………………………………………... 25
1. Rôles……………………………………………………………… 25
2. Process flow chart………………………………………………... 25
VII- Packing section / Ware house goods ………………………………. 26
1. Rôles……………………………………………………………… 26
2. Différents types d’emballage…………………………………….. 27
3. Packing information and packing accessories…………………… 27
4. Process flow chart………………………………………………... 27

Troisième partie :
Analyses et recommandations…………………………………………………….. 30

Section I : Analyse des systèmes de suivie existants……………………….. 30

I- Work In Progress (W.I.P.)…………………………………………..30
1. Définition………………………………………………………… 30
2. Avantages………………………………………………………… 32
3. Incovenients……………………………………………………… 32
II- Système de suivie sur excel…………………………………………. 32
1. Définition………………………………………………………… 32
2. Avantages………………………………………………………… 33
3. Incovenients……………………………………………………… 33
III- SEAM PMC…………………………………………………………. 34
1. Définition………………………………………………………… 34
2. Organisation du système dans l’entreprise………………………. 34
3. Les informations du système SEAM PMC………………………. 35
4. Avantage…………………………………………………………..35
5. Incovenients……………………………………………………… 35

Section II : Amélioration à apporter pour

l’implantation du système SEAM PMC………………………... 36
I- Organisation………………………………………………………… 36
1. Personne responsable des activités opérationnelles……………… 36
2. Personne responsable des activités fonctionnelles………………. 36
II- Etude de structure…………………………………………………... 36
1. Organigramme proposé…………………………………………... 36
2. Descriptif des postes………………………………………………37
III- Recommandations sur des procédures et méthodes……………….37
1. Moyens techniques……………………………………………….. 37
2. Moyens matériels………………………………………………… 38

CONCLUSION …………………………………………………………………………... 39
Références bibliographiques …………………………………………………………… vi
Annexes…………………………………………………………………………………….. vii
Table des matières…………………………………………………………………………xvii
Abstract

xix
ABSTRACT
To improve the quality of their product, a clothing manufacturer needs to have a
good management data system.
COTTONLINE SA Antsirabe, just like all the clothing company require to improve
his management data system especially in his finishing department area. A new system is
implemented recently in the firm to replace the too one. This system is the SEAM Production
Management Control (PMC) manufactured by Uniconsult. Somewhere, in addition to the
reconciliation procedure, the system gives the firm efficiency, department efficiency and the
operator efficiency.
And yet, the new system need an innovative process flowchart, an additional
organization and a readjustment according the equipment especially the bare code usage.
In this scale, our project takes place. We try first, to construct the process flowchart
for all section in the finishing department. After, we are looking for an optimum process for
the new system.
Through this training period, we try to resolve and find solutions as practicable as possible.

Keys words: Finishing department, reconciliation, SEAM PMC, process, organisation,

efficiency, bare code.