Poglavlje 7 Motivacija: od koncepata do primjena

Kad netko kaže: "Nije u pitanju novac, u pitanju su principi", u pitanju je novac!
- Anoniman
Nakon proučavanja ovog poglavlja trebali biste moći:
1. Ustanoviti četiri sastojka zajednička MBO programima.
2. Objasniti zašto bi menadžeri mogli željeti koristiti programe uključivanja zaposlenika.
3. Suprotstaviti participativni menadžment i uključivanje zaposlenika.
4. Definirati krugove kvalitete.
5. Objasniti kako ESOP-i mogu povećati motivaciju zaposlenika.
6. Suprotstaviti dijeljenje dobitka i dijeljenje profita.
7. Opisati vezu između programa plaćanja temeljenih na vještini i motivacijskih teorija.
8. Objasniti kako fleksibilne povlastice pretvaraju povlastice u motivatore.
9. Suprotstaviti izazove motiviranja profesionalnih zaposlenika i niskokvalificiranih
zaposlenika.
Godine 1983. otac Ricarda Semlera predao mu je kontrolu nad malom obiteljskom brazilskom
kompanijom Semco koja je proizvodila industrijske strojeve, a čiji je biznis bio na rubu
bankrota.1 Iako je imao samo 22 godine i nedostajalo mu je iskustva, Semler (vidi sliku) je
shvatio kako mora napraviti neke drastične korake kako bi spasio kompaniju. Ironično,
njegova mladost i naivnost su možda radile u njegovu korist. Nije bio sprečavan
tradicionalnim poimanjima kako se treba voditi biznis.
Ono što je Semler nastavio raditi bilo je, jednostavno, radikalno za to vrijeme. Otpustio je
većinu top menadžera kompanije, odrezao gotovo sav birokratski višak firme i uklonio gotovo
sve poslovne titule. Umjesto hijerarhijskog ustroja, kompaniju je praktički predao u ruke
zaposlenicima. Dopustio je ljudima da sami intervjuiraju i odabiru svoje nove kolege. Rekao
je zaposlenicima da sami odrede svoje plaće i radne rasporede. Otvorio je poslovne knjige
kompanije i poticao radnike da nauče kako čitati financijske izvještaje firme. Također je
dopustio radnicima da glasovanjem odabiru svoje menadžere, da ih redovno ocjenjuju i da
ocjene objavljuju na oglasnim pločama tako da ih svi mogu vidjeti. Danas se Semler voli
hvaliti kako odluku nije donio već 10 godina i kako vlastiti ured nema već 14 godina, iako
posjeduje svoju kompaniju,. Posao CEO-a u Semcu je prelazan – sa šest-sedam viših
menadžera koji se međusobno smjenjuju s tim naslovom svakih 6 mjeseci.
Semlerov korjenito novi pristup bio je silan uspjeh. U 20 godina otkako je preuzeo
kompaniju, prodaja je rasla godišnjom stopom od 24 posto. Samo od 1996. g., profiti su se
utrostručili i zapošljavanje je skočilo s 350 na 2,500. Godišnja fluktuacija zaposlenika je u
prosjeku manja od jedan posto – u suprotnosti s prosjekom industrije koji je bliže 20 posto.
Kad Semlera pitaju čemu pripisuje uspjeh Semca, brzo odgovara da je uklonio top
menadžment iz upravljanja kompanijom. Koristio je uključivanje zaposlenika kako bi
stimulirao motivaciju i stvorio mjesto gdje ljudi u jutro žele doći na posao. "Teško je odvući
ljude od nas", kaže Semler. "Ako sami možete odrediti svoj godišnji odmor, poći na plažu u
srijedu ako to želite i imati udjela u donošenju odluka o budžetu kompanije, zašto biste radili
posao od-devet-do-pet za 20 posto više?"

U ovom poglavlju želimo se usredotočiti na pitanje kako primjenjivati motivacijske koncepte.

Želimo povezati teorije s praksama kao što je uključivanje zaposlenika, jer jedno je moći
prostudirati teorije motivacije, a često je nešto drugo kako ih, kao menadžer, možete
iskoristiti.
Na sljedećim stranicama ćemo pregledati nekoliko motivacijskih tehnika i programa koji su u
praksi stekli različite stupnjeve prihvaćanja. Također za svaku tehniku i program koji
 proučimo posebnu pozornost obratit ćemo tome kako se one grade na jednoj ili više
motivacijskih teorija koje su pokrivene u prethodnom poglavlju.

Menadžment uz pomoć ciljeva

Teorija postavljanja ciljeva ima dojmljivu istraživačku podršku, ali kao menadžer, kako
učiniti postavljanje ciljeva upotrebljivim? Najbolji odgovor na to pitanje je: instalirati
program menadžmenta uz pomoć ciljeva (MBO, od management by objectives, op.prev.).
MTW Corp., pružatelj softverskih usluga većinom za osiguravajuće ustanove i državne vlade,
ima vrstu MBO programa.2 Menadžment pripisuje ovom programu zaslugu da oslobađa
potencijal njegovih radnika, pomaže zapanjujućem prosjeku godišnjeg rasta kompanije od 50
posto između 1996. i 2001. i reže fluktuaciju zaposlenika na jednu petinu norme te industrije.
Kaskadno određivanje glavnih ciljeva
Sveukupni organizacijskih glavni ciljevi XYZ kompanija
Divizijski glavni ciljevi Divizija potrošačkih proizvoda Divizija industrijskih proizvoda
Glavni ciljevi odjela Proizvodnja Prodaja Korisnička podrška Marketing Istraživanje Razvoj
Glavni ciljevi pojedinaca
Eksponat 7-1
Što je MBO?
Menadžment uz pomoć ciljeva naglašava participativno postavljene
glavne ciljeve koji su opipljivi, koji se mogu potvrditi i mjerljivi su. menadžment uz pomoć
To nije nova ideja. Zapravo, originalno je predložena prije 50 godina ciljeva
kao sredstvo korištenja ciljeva da bi se ljudi motivirali umjesto Program koji obuhvaća
3
kontrolirali. Danas, nijedan uvod u osnovne koncepte menadžmenta definirane ciljeve za
ne bi bio potpun bez rasprave o MBO-u. određeno vremensko
Privlačnost MBO-a nesumnjivo leži u njegovom naglasku u razdoblje, participativno
pretvaranju sveukupnih organizacijskih glavnih ciljeva u specifične postavljene, s povratnom
glavne ciljeve za organizacijske jedinice i pojedine članove. MBO informacijom o
stavlja koncepte glavnih ciljeva u praksu osmišljavajući proces po napredovanju prema cilju.
kojem se glavni ciljevi poput slapova raspoređuju kroz organizaciju.
Kao što je nacrtano na eksponatu 7-1, sveukupni organizacijski glavni ciljevi prevode se u
specifične glavne ciljeve za svaku sljedeću razinu (to jest, divizijsku razinu, razinu odjela i
pojedinca) u organizaciji. Međutim, budući da menadžeri nižih jedinica zajednički sudjeluju u
postavljanju vlastitih glavnih ciljeva, MBO također radi "odozdo prema gore" kao i "odozgo
prema dolje". Rezultat je hijerarhija koja povezuje glavne ciljeve na jednoj razini s onima na
sljedećoj razini, a za pojedinačnog zaposlenika MBO pruža specifične glavne ciljeve osobnog
radnog učinka.
Postoje četiri sastojka zajednička MBO programima. To su određenost cilja, participativno
donošenje odluka, postavljeno vremensko razdoblje i povratna informacija o radnom učinku.4
Glavni ciljevi u MBO-u bi trebale biti sažete izjave o očekivanim postignućima. Na primjer,
nije dovoljno samo izjaviti želju za rezanjem troškova, poboljšanjem usluge ili povišenjem
kvalitete. Takve se želje moraju pretvoriti u opipljive ciljeve koji se mogu mjeriti i ocjenjivati.
Srezati troškove odjela za sedam posto, poboljšati uslugu osiguravanjem da se sve telefonske
narudžbe obrade unutar 24 sata od zaprimanja ili povećati kvalitetu održavanjem povrata
robe na manje od jedan posto prodaje –primjeri su specifičnih ciljeva.
Glavne ciljeve u MBO-u ne postavlja jednostrano šef i zatim ih dodjeljuje zaposlenicima.
MBO zamjenjuje nametnute ciljeve zajednički utvrđenim ciljevima. Menadžer i zaposlenik
zajednički biraju ciljeve i dogovaraju kako će biti mjereni.
Svaki cilj ima određeno vremensko razdoblje u kojem se mora postići. Obično je to
vremensko razdoblje od tri mjeseca, šest mjeseci ili godina dana. Na taj način menadžeri
imaju specifične ciljeve i uglavljena vremenska razdoblja za njihovo ostvarivanje.
Zadnji sastojak MBO programa je povratna informacija o radnom učinku. MBO nastoji davati
neprestane povratne informacije o napredovanju prema ciljevima. U idealnom slučaju, ovo se
postiže neprekinutim davanjem povratnih informacija pojedincima kako bi mogli pratiti i
ispravljati svoje vlastite akcije. To je nadopunjeno periodičnim evaluacijama koje obavljaju
menadžeri pri čemu se analizira napredovanje.

Povezivanje MBO-a i teorije postavljanja ciljeva

Teorija postavljanja ciljeva pokazuje da teški ciljevi rezultiraju s višom razinom radnog
učinka pojedinca nego što to čine laki ciljevi, da teški ciljevi rezultiraju s višom razinom
radnog učinka pojedinca nego nikakvi ciljevi ili poopćeni "učini najbolje što možeš" cilj te da
povratna informacija o nečijem radnog učinka vodi do višeg radnog učinka. Usporedite ove
nalaze s MBO.
MBO neposredno zagovara specifične ciljeve i povratnu informaciju. MBO implicira, prije
nego što navodi eksplicitno, da se ciljevi moraju percipirati ostvarljivima. Dosljedno
postavljanju ciljeva, MBO bi bio najdjelotvorniji kad su ciljevi dovoljno teški da zahtijevaju
od osobe da se malo protegne.
Jedino područje mogućeg neslaganja MBO-a i teorije postavljanja ciljeva se odnosi na pitanje
sudjelovanja – MBO ga čvrsto zagovara, dok teorija postavljanja ciljeva demonstrira da
dodjeljivanje ciljeva podređenima često djeluje jednako dobro. Međutim, veća prednost
korištenja sudjelovanja jest da izgleda da potiče pojedince na postavljanje težih ciljeva.

MBO u praksi
Koliko široko se primjenjuje MBO? Pregledi istraživanja koja su tražila odgovor na ovo
pitanje upućuju da je ova tehnika omiljena. MBO programe ćete pronaći u mnogim biznisima,
zdravstvu, obrazovanju, vladi i neprofitnim organizacijama.5
Omiljenost MBO-a se ne bi smjela doslovno shvatiti da znači da uvijek djeluje. Postoji više
dokumentiranih slučajeva u kojima je MBO bio primjenjen, ali nije uspio ispuniti očekivanja
menadžmenta.6 Međutim, bliži pogled na ove slučajeve upućuje da problemi rijetko proizlaze
iz temeljnih komponenti MBO-a. Prije će biti da su krivci obično čimbenici kao što su
nerealistična očekivanja rezultata, nedostatak predanosti top menadžmenta te nemogućnost ili
nepostojanje volje menadžmenta da osigura nagrade temeljene na ostvarenju cilja. Neuspjesi
mogu također nastati zbog kulturalnih nespojivosti, kao što je napomenuto u prethodnom
poglavlju. Na primjer, Fujitsu je nedavno odbacio svoju vrstu MBO programa jer je
menadžment ustanovio da se nije uklapao u naglasak japanske kulture na minimiziranju rizika
i dugoročne ciljeve.

Programi priznanja za zaposlenike

Laura Schendell zarađuje $7.50 na sat radeći na poslu brze prehrane u Pensacoli, Florida, i
posao nije vrlo izazovan ni zanimljiv. Unatoč tome, Laura poletno priča o svom poslu, svom
šefu i kompaniji koja je zapošljava. "Ono što mi se sviđa je činjenica da Guy [njen
nadglednik] cijeni trud kojeg ulažem. Redovno me hvali pred ostalim ljudima u mojoj smjeni
i dva puta sam odabrana za "zaposlenika mjeseca" u proteklih šest mjeseci. Jeste li vidjeli
moju sliku na onoj ploči na zidu?"
Organizacije sve više prepoznaju ono što priznaje Laura Schendell: priznanje može biti jak
motivator.
Što su to programi priznanja za zaposlenike?
Programi priznanja za zaposlenike sastoje se od osobne pažnje, izražavanja interesa, dozvola i
cijenjenja dobro napravljenog posla.7 Mogu poprimiti brojne oblike. Na primjer, Nichols
Foods Ltd., britanski punjač bezalkoholnih pića i sirupa, ima sveobuhvatan program
priznanja.8 Središnji hodnik u njegovom proizvodnom području popunjen je nizovima
"hvalisavih ploča" gdje se redovno ažuriraju postignuća raznih pojedinaca i timova. Mjesečne
nagrade se daju ljudima koje su zaposlenici njima jednake razine nominirali za izvanredan
uloženi trud na poslu. Dobitnici mjesečnih nagrada imaju pravo na daljnja priznanja na
godišnjem skupu svih zaposlenika koji se održava negdje izvan tvorničkog kruga. U
suprotnosti s ovim primjerom, mnogi menadžeri koriste daleko manje služben pristup. Kao
primjer možemo navesti slučaj Julije Stewart, predsjednice Applebe's restorana, koja često
ostavlja zapečaćene poruke na stolicama zaposlenika nakon što svi pođu doma.9 Ove poruke
objašnjavaju koliko Julia Stewart misli da je rad osobe kritičan ili koliko cijeni dovršenje
nedavnog projekta. Ona se također uvelike oslanja na glasovne poštanske poruke ostavljene
nakon uredovnog vremena kako bi rekla zaposlenicima kako cijeni dobro obavljen posao.

Povezivanje programa priznanja s teorijom potkrjepljenja

Unatrag nekoliko godina, 1,500 zaposlenika je anketirano u različitim radnim uvjetima kako
bi se ustanovilo što smatraju najmoćnijim motivatorom na radnom mjestu. Njihov odgovor?
Priznanje, priznanje i još priznanja!10
Dosljedno teoriji potkrjepljenja, nagrađivanje ponašanja s priznanjem odmah po izlaganju tog
ponašanja vjerojatno će ohrabriti njegovo ponavljanje. Priznanje može imati razne oblike. U
privatnosti možete zaposleniku osobno čestitati za dobar posao. Možete poslati rukom
napisanu bilješku ili e-mail poruku koja potvrđuje nešto pozitivno što je zaposlenik napravio.
Zaposlenicima sa snažnom potrebom za društvenim prihvaćanjem možete javno odati
priznanje za postignuća. Za poboljšavanje zbliženosti i motivacije grupe možete proslaviti
uspjeh tima. Na primjer, možete prirediti timsku pizza zabavu za proslavu postignuća tima ili,
kako je oslikano na eksponatu 7-3 na stranici 194, možete dozvoliti i kupcima da pruže
priznanje.

Programi priznanja za zaposlenike u praksi

U današnjoj vrlo kompetitivnoj globalnoj ekonomiji, mnoge organizacije su pod ozbiljnim
pritiscima troškova. To čini programe priznanja posebno privlačnima. U suprotnosti s
većinom drugih motivatora, dijeljenje priznanja zaposleniku s najboljim radnim učinkom
često kompaniju stoji nimalo ili jako malo novca.11 Možda je zato nedavno Conference Board
istraživanje ustanovilo da je 85 posto anketiranih kompanija prijavilo da koriste programe
priznanja kako bi nagradili i motivirali zaposlenike – s novim naglaskom radije na radni
učinak posla nego na povijesni kriterij obljetnica u karijeri (npr., 20 godina u službi).12
Jedan od najpoznatijih i široko korištenih oblika priznanja je korištenje sustava prijedloga.
Zaposlenici nude prijedloge za poboljšanje procesa ili rezanje troškova i za prijedloge im se
daju priznanja u obliku malih nagrada u gotovom novcu. U implementaciji sustava prijedloga
posebno su bili djelotvorni Japanci. Na primjer, tipična visokoučinkovita japanska tvornica iz
automobilskog biznisa godišnje je generirala 47 prijedloga po zaposleniku i po prijedlogu
prosječno plaćala u ekvivalentu U.S. $35. U suprotnosti s time, usporediva tvornica na
Zapadu generira godišnje oko 1 prijedlog po zaposleniku, ali isplaćuje $90 po prijedlogu.13

Da? Zahtijevam novu nadnicu i paket povlastica.

Već sam ti dao sve što si želio…
A zauzvrat mi vraćaš nelojalnost, verbalno zlostavljanje i povremene pravne probleme.
Uredu, ovo je dobar posao, ali ulažem dvadeset-i-četiri sata dnevno!
Smatram da zaslužujem neki oblik posebnog priznanja za moj dobar rad.
Zaposlenik mjeseca Definitivno imam vrtoglavicu. Nadišao si toster za dva glasa.
Exponat 7-2
Izvor: S. Adams, Share the Whales, str. 66.
Programi uključivanja zaposlenika
U tvornici Bic Corporationa u Milfordu, Connecticut, koja proizvodi olovke, britve i upaljače
za cigarete, proizvodni zaposlenici se sastaju svakog tjedna kako bi pregledali doprinose iz
kutije za prijedloge zaposlenika. Kad god grupa oglasi svoju potporu za prijedlog, on se
odmah prosljeđuje dalje do prikladnog nadglednika koji ima na raspolaganju 10 dana da
sprovede promjenu.14 U pogonu za sastavljanje zrakoplovnih motora General Electrica u
Durhamu, Sjeverna Carolina, u principu, 170 zaposlenika tvornice upravljaju sami sobom.
Devet timova ljudi proizvodi mlazne motore i dana im je samo jedna temeljna smjernica: dan
kada njihov sljedeći motor mora biti natovaren na kamion. Sve ostale odluke se donose unutar
timova. Childress Buick, trgovac automobila u Phoenixu, dopušta svojim prodavačima da
pregovaraju i dovršavaju poslove s kupcima bez potvrde menadžmenta. Zakoni Njemačke,
Francuske, Danske, Švedske i Austrije zahtijevaju od kompanija da imaju izabrane
predstavnike iz njihovih grupa zaposlenika kao članove njihovih odbora direktora.
Zajednička tema koja se vuče kroz sve prethodne primjere je da svi oni oslikavaju programe
uključivanja zaposlenika. U ovom dijelu razjašnjavamo što smatramo pod uključivanjem
zaposlenika, opisujemo različite oblike koje ono može poprimiti, razmatramo motivacijske
implikacije ovih programa i pokazujemo neke
primjene. Program priznanja za zaposlenike Fairmount
Hotela
Što je to uključivanje zaposlenika? Eksponat 7-3
Uključivanje zaposlenika (eng.: employee
involment, op.prev.) je postalo zgodan pojam-svaštara koji pokriva raznolike tehnike.15 Na
primjer, obuhvaća omiljene ideje kao što su participacija zaposlenika ili participativni
menadžment, demokracija radnog mjesta, davanje moći zaposlenicima i vlasništvo
zaposlenika. Naš stav je da, iako svaka od ovih ideja ima
program uključivanja zaposlenika
neke jedinstvene karakteristike, sve one dijele zajedničku
Proces participacije koji koristi sve
jezgru – onu o uključivanju zaposlenika.
zaposlenike sa svrhom poticanja veće
Što točno mislimo pod uključivanjem zaposlenika?
posvećenosti uspjehu organizacije.
Definiramo ga kao proces sudjelovanja koji koristi sav
kapacitet zaposlenika i oblikovan je tako da potiče
povećanu predanost uspjehu organizacije.16 Logika koja
leži ispod toga je da uključivanjem radnika u odluke koje utječu na njih i povećavanjem
njihove slobode i kontrole nad njihovim radnim životima, oni postaju motiviraniji, više
posvećeni organizaciji, produktivniji i zadovoljniji svojim poslovima.17
Znači li to da su sudjelovanje i uključivanje zaposlenika sinonimi? Ne. Sudjelovanje je uži
pojam. On je podskup u većem okviru uključivanja zaposlenika. Svi programi uključivanja
zaposlenika koje smo opisali uključuju neki oblik sudjelovanja zaposlenika ali pojam
sudjelovanja (participacije), per se, je preuzak i preograničavajući.

Primjeri programa uključivanja zaposlenika Amaterski nogometni tim iz

U ovom odjeljku pregledat ćemo četiri oblika uključivanja
zaposlenika: participativni menadžment, sudjelovanje putem
predstavnika, krugovi kvalitete i program dionica u vlasništvu
zaposlenika.
Participativni menadžment Izdvojiva karakteristika
zajednička svim programima participativnog menadžmenta
je korištenje udruženog donošenja odluka. To jest, podređeni
sa svojim neposrednim nadređenima doista dijele značajan dio
moći donošenja odluka.
Helsinkija svake sezone omogućava
da njihovih 300 obožavatelja pruža
inpute u neke od njegovih utakmica
preko telefonskih tekstualnih poruka.
Međutim, vlasnik Jussi Rautavirta i
trener Janne Viljamaa ograničavaju
dijeljenje odluka samo na
jednostavne i nude ograničene izbore
jer obožavatelji nisu tako upoznati s
igrom ili sa strategijom tima. Tim je
završio na prvom mjestu u svojoj
diviziji nakon uvođenja ove nove
politike.
Participativni menadžment je nekoć bio promoviran kao panaceja za loš moral i nisku
produktivnost. Neki autori su čak predložili da participativni menadžment bude etički
imperativ.18 Ali participativni menadžment nije prikladan za svaku organizaciju ili svaku
radnu jedinicu. Da bi on bio uspješan, pitanja u koja se zaposlenici uključuju ih se moraju
ticati kako bi bili motivirani. Zaposlenici moraju imati kompetenciju i znanje kako bi korisno
doprinosili te mora postojati povjerenje i pouzdanje među svim uključenim stranama.19
Zašto bi menadžment htio dijeliti svoju moć donošenja odluka sa svojim podređenima?
Postoji više dobrih razloga. Kako su poslovi postali složeniji, menadžeri često ne znaju sve
što čine njihovi zaposlenici. Stoga, sudjelovanje omogućuje da oni koji znaju najviše mogu i
doprinositi. Rezultat mogu biti bolje odluke. Međuzavisnosti zadataka koje zaposlenici često
danas rade također zahtijevaju savjetovanje s ljudima iz drugih odjela i radnih jedinica. Ovo
povećava potrebu za timovima, odborima i grupnim sastancima kako bi se razriješila pitanja
koja na njih zajednički utječu. Sudjelovanje dodatno povećava predanost odlukama. Ljudi su
manje skloni potkopati odluku u vrijeme njenog uvođenja ako su tu odluku dijelili.
Naposljetku, sudjelovanje zaposlenicima pruža intrinzične nagrade. Može učiniti njihove
poslove zanimljivijim i smislenijim.
Provelo se na desetine istraživanja o odnosu sudjelovanja i radnog učinka. Međutim, nalazi su
različiti.20 Ako se istraživanje pažljivo pregleda, vidi se da sudjelovanje obično ima samo
skroman utjecaj na varijable kao što su produktivnost zaposlenika, motivacija i zadovoljstvo
poslom. Naravno, to ne znači da pod pravim uvjetima korištenje
participativnog menadžmenta ne može biti korisno. Ono što govori, međutim, participativni
je da korištenje sudjelovanja nije apsolutno sigurno sredstvo za poboljšavanje menadžment
radnog učinka zaposlenika. Proces u kojem
Sudjelovanje putem predstavnika Gotovo svaka zemlja u Zapadnoj Europi podređeni dijele
ima neki oblik pravne regulative koja zahtijeva da kompanije prakticiraju značajan dio moći
sudjelovanje putem predstavnika. To jest, radije nego da neposredno odlučivanja sa
sudjeluju u odlukama, radnike zastupa mala grupa zaposlenika koja zaista svojim neposrednim
sudjeluje. Sudjelovanje putem predstavnika je zvano "najčešće zakonski nadređenima.
utvrđivan oblik uključivanja zaposlenika na svijetu." 21 sudjelovanje putem
Cilj sudjelovanja zaposlenika je preraspodijeliti moć unutar organizacije, predstavnika
postavljajući radnike na ravnopravniji odnos s interesima menadžmenta i Radnici sudjeluju u
vlasnika. donošenju odluka
Dva najuobičajenija oblika koje poprima sudjelovanje putem predstavnika su organizacije kroz
22
radnička vijeća i predstavnici u odborima. Radnička vijeća povezuju malu grupu
zaposlenike s menadžmentom. To su grupe nominiranih ili izabranih predstavnika
zaposlenika koje se mora konzultirati kad menadžment donosi odluke koje zaposlenika.
utječu na osoblje. Na primjer, u Nizozemskoj, ako druga firma preuzme
dansku kompaniju, radničko vijeće osnivača se u ranoj fazi mora informirati i
ako se vijeće protivi, ima 30 dana na raspolaganju za traženje sudske zabrane radi
zaustavljanja preuzimanja.23 Predstavnici u odborima su zaposlenici koji sjede u odboru
direktora kompanije i predstavljaju interese zaposlenika firme. U nekim zemljama se može
pravnom regulativom zahtijevati da se osigura da predstavnici zaposlenika imaju jednak broj
mjesta u odboru koliko i predstavnici vlasnika.
Izgleda da je sveukupni utjecaj sudjelovanja predstavnika na zaposlenike radnike
minimalan.24 Na primjer, dokazi govore da menadžment dominira radnim savjetima i da imaju
mali utjecaj na zaposlenike ili organizaciju. Tako, dok ovaj oblik uključivanja zaposlenika
može povećati motivaciju i zadovoljstvo pojedinaca koji su predstavnici, malo je dokaza da se
ovo proteže dolje do operativnih zaposlenika koje oni predstavljaju. Sveukupno, "...najveća
vrijednost sudjelovanja predstavnika je simbolična. Ako je netko zainteresiran za mijenjanje
stavova zaposlenika ili poboljšanje organizacijskog radnog učinka,
sudjelovanje predstavnika bi bio loš izbor."25 radnička vijeća
Krugovi kvalitete Koncept krugova kvalitete se često spominjao kao Grupe postavljenih ili
jedna od tehnika koju koriste japanske firme. On im je omogućio izradu izabranih zaposlenika koji
visokokvalitetnih proizvoda po niskim cijenama. Originalno uveden u moraju dati svoje
Sjedinjenim Državama i izvezen u Japan u 1950-tima, krug kvalitete mišljenje kad menadžment
26
postao je prilično omiljen u Sjevernoj Americi i Europi tijekom 1980-tih. donosi odluke koje utječu
Što je krug kvalitete? To je radna grupa od 8 do 10 zaposlenika i na osoblje.
nadglednika koji imaju podijeljeno područje odgovornosti. Redovno se predstavnik u odboru
sastaju – obično jednom tjedno tijekom radnog vremena i u prostorijama Oblik reprezentativnog
kompanije – kako bi raspravili svoje probleme kvalitete, ispitali uzroke tih sudjelovanja; zaposlenici
problema, preporučili rješenja i poduzeli akcije za ispravljanje. sjede u odboru direktora
Preuzimaju odgovornost za rješavanje problema kvalitete i generiraju i kompanije i zastupaju
ocjenjuju svoje vlastite povratne informacije. Međutim, menadžment interese zaposlenika
obično zadržava kontrolu nad krajnjom odlukom u vezi uvođenja kompanije.
predloženih rješenja. Naravno, ne pretpostavlja se da zaposlenici krug kvalitete
inherentno imaju ovu sposobnost analiziranja i rješavanja problema Radna grupa zaposlenika
kvalitete. Stoga, dio koncepta kruga kvalitete uključuje podučavanje koji se sastaju redovno
sudjelujućih zaposlenika grupnim komunikacijskim vještinama, raznim kako bi raspravili svoje
strategijama kvalitete i tehnikama mjerenja i analize problema. Eksponat probleme kvalitete,
7-4 opisuje tipičan proces kruga kvalitete. istražili uzroke,
Poboljšavaju li krugovi kvalitete produktivnost i zadovoljstvo preporučili rješenja i
zaposlenika? Pregled dokaza upućuje da je puno vjerojatnije da će poduzeli akcije za
pozitivno utjecati na produktivnost. Imaju sklonost malog ili nikakvog ispravljanje.
utjecaja na zadovoljstvo zaposlenika; i iako mnoga istraživanja prijavljuju
pozitivne rezultate utjecanja kruga kvalitete na produktivnost, ovi rezultati
ni pod kojim uvjetom nisu garantirani.27 Neuspjeh mnogih programa
krugova kvalitete da proizvedu mjerljive prednosti je također doveo do
velikog broja njihovih ukidanja.
Jedan autor je otišao tako daleko da je rekao da iako su krugovi kvalitete bili predmet
obožavanja menadžmenta 1980-tih, postali su "veliki neuspjeh".28 On nudi dva moguća
objašnjenja za njihove razočaravajuće rezultate. Prvo je kratko vrijeme u kojem se zaista bave
s uključivanjem zaposlenika. "Ovi programi djeluju najviše jedan sat tjedno, s ostalih 39 sati
ostaje nepromijenjeno. Zašto bi promjene u 2.5 posto posla osobe imale veći utjecaj?"29
Drugo,
lakoća Kako radi tipičan krug kvalitete
uvođenja Ustanovljavanje problema Odabiranje problema Pregled problema Predložena
kruga rješenja Pregledana rješenja Odluka
kvalitete je Menadžment Članovi tima kruga Menadžment i članovi tima kruga
često radila Eksponat 7-4
protiv njih.
Na njih je gledano kao na jednostavne uređaje koje se može nadodati na organizaciju s malo
promjena koje se zahtijevaju izvan samog programa. Tako su krugovi kvalitete postali lak
način za menadžment da uskoči na vlak uključivanja zaposlenika. I, nažalost,
nedostatak planiranja i predanosti top menadžmenta često je doprinosio programi dionica u
neuspjehu krugova kvalitete. vlasništvu
Programi dionica u vlasništvu zaposlenika Zadnji pristup zaposlenika (ESOP-i)
uključivanja zaposlenika o kojem ćemo raspravljati su programi dionica u Planovi utvrđenih
vlasništvu zaposlenika (ESOP, od Employee Stock Ownership Plans, povlastica/pogodnosti
op.prev.). 30 koje kompanija daje i
u sklopu kojih
zaposlenici nabavljaju
dionice kao dio svojih
povlastica/pogodnosti.
Vlasništvo zaposlenika može značiti bilo koji broj stvari, od toga da zaposlenici posjeduju
neke dionice u kompaniji u kojoj rade do pojedinaca koji rade u kompaniji te posjeduju i
osobno vode firmu. Programi dionica u vlasništvu zaposlenika su planovi povlastica koje je
ustanovila kompanija u kojima zaposlenici stječu dionice/udjele kao dio njihovih povlastica.
Kompanije toliko različite kao United Airlines, Publix Supermarkets, Graybar Electric i W.L.
Gore & Associates su sad preko 50 posto u vlasništvu zaposlenika.31
U tipičnom ESOP-u se stvara fond dionica s dionicama u vlasništvu zaposlenika. Kompanije
doprinose bilo dionicama ili gotovinom za kupnju dionica za fond i zaposlenicima dodjeljuju
dionice. Dok zaposlenici drže dionice u svojoj kompaniji, obično ne mogu dobiti fizičko
posjedovanje svojih dionica ili ih prodati dok god su još zaposleni u kompaniji.
Istraživanja o ESOP-ima upućuju da oni povećavaju zadovoljstvo zaposlenika,32 ali njihov
utjecaj na radni učinak je manje jasan. Na primjer, jedno istraživanje je usporedilo 45 ESOP-a
nasuprot 238 konvencionalnih kompanija.33 ESOP-i su nadišli konvencionalne firme i po
zapošljavanju i po rastu prodaje. Drugo istraživanje je ustanovilo da su ESOP-i imali povrat
uloženog za dioničare koji je u prosjeku bio 6.9 posto bodova viši tijekom četiri godine nakon
što je ESOP primjenjen nego tržišni povrati sličnih kompanija bez ESOP-a.34 Ali ostala
istraživanja su pokazala razočaravajuće rezultate.35
ESOP-i imaju potencijal povećavanja zaposlenikovog zadovoljstva poslom i radne motivacije,
ali kako bi se ovaj potencijal ostvario, zaposlenici moraju psihološki iskusiti vlasništvo.36 To
jest, uz samo posjedovanje financijskog udjela u kompaniji, zaposlenike treba redovno
informirati o statusu biznisa i također moraju imati priliku primjenjivati svoj utjecaj na biznis.
Dokaz dosljedno upućuje da je vlasništvo i participativan stil menadžmenta potrebno kako bi
se postigli značajni napreci u organizacijskom radnom učinku.37

Povezivanje programa uključivanja zaposlenika i motivacijskih teorija

Uključivanje zaposlenika povlači za sobom više motivacijskih teorija raspravljanih u
prethodnom poglavlju. Na primjer, Teorija Y je dosljedna participativnom menadžmentu, dok
je Teorija X u skladu s tradicionalnijim autokratskim stilom upravljanja ljudima. U smislu
dvofaktorske teorije, programi uključivanja zaposlenika mogli bi zaposlenicima pružiti
intrinzičnu motivaciju povećavanjem prilika za rast, odgovornost i uključivanje u sam rad.
Slično, prilika za donošenje i provođenje odluka i gledanje kako se one ostvaruju, može
zadovoljiti potrebe zaposlenika za odgovornošću, postignućem, priznanjem, rastom i
poboljšanim samopouzdanjem. Stoga je uključivanje zaposlenika kompatibilno s ERG
teorijom i nastojanjima poticanja potrebe za postignućem. I razrađeni programi uključivanja
zaposlenika očigledno imaju potencijal povećanja intrinzične motivacije zaposlenika u radnim
zadacima i stvaranja iskustva toka.

Programi uključivanja zaposlenika u praksi

Njemačka, Francuska, Holandija i skandinavijske zemlje su čvrsto postavile principe
industrijske demokracije u Europi. I ostale nacije, uključujući Japan i Izrael, su tradicionalno
već desetljećima prakticirale neke oblike sudjelovanja predstavnika. Hvatanje korijena
participativnog menadžmenta i sudjelovanja predstavnika je bilo puno sporije u
organizacijama Sjeverne Amerike. Ali danas, programi uključivanja zaposlenika koji
naglašavaju sudjelovanje su postali norma.
Istraživanje koje uspoređuje prihvaćanje programa uključivanja zaposlenika u četiri zemlje,
uključujući Sjedinjene Države i Indiju, potvrdilo je važnost prilagođavanja prakse da
odražava nacionalnu kulturu.38 Točnije, dok američki zaposlenici spremno prihvaćaju ove
programe, menadžeri u Indiji koji su pokušali dati moć zaposlenicima loše su ocjenjeni od
strane tih istih zaposlenika; i davanje moći je također negativno utjecalo na zadovoljstvo
zaposlenika. Ove reakcije su dosljedne indijskoj kulturi visoke udaljenosti moći, koja
prihvaća i očekuje različitosti u autoritetu.
Što je s krugovima kvalitete? Koliko su oni omiljeni u praksi? Imena kompanija koje su
koristile krugove kvalitete zvuče kao da čitate Tko je tko u korporativnoj Americi: Hewlett-
Packard, General Electric, Texas Instruments, Inland Steel, Xerox, Eastman Kodak, Polaroid,
Procter & Gamble, Control Data, General Motors, Ford, IBM, Motorola, American Airlines i
TRW.39 Međutim, kako smo naveli, uspjeh krugova kvalitete bio je daleko od
oduševljavajućeg. Bili su omiljeni u 1980-tim, većinom jer ih je bilo lako primjeniti. Novijih
godina, mnoge organizacije odbacile su svoje krugove kvalitete i zamijenile ih
sveobuhvatnijim timski temeljenim strukturama (koje raspravljamo u Poglavlju 8).
Što je s ESOP-ima? Narasli su od male šačice u sredini 1970-tih do oko 11,500 sada,
pokrivajući otprilike 10 milijuna zaposlenika.40 Mnoge velike, dobro poznate kompanije su
primjenile ESOP-e, ali ipak većina su male, privatne firme. I naglasak među malim firmama
će se vjerojatno povećati jer sad novija promjena u zakonima SAD-a dozvoljava S-
korporacijama – što obuhvaća većinom male biznise – da ustanovljavaju ESOP-e.41

Programi varijabilnih plaća

“Zašto bih ulagala bilo kakav dodatni napor u ovaj posao?” pitala se Anne Garcia, učiteljica
četvrtog razreda osnovne škole u Denveru, Colorado, “Mogu dati sve od sebe ili činiti
osnovni minimum. Nema nikakve razlike. Dobit ću istu plaću. Zašto za prolaženje na poslu
činiti bilo što iznad minimuma?”
Komentari poput Anninog su se desetljećima čuli od školskih učitelja jer su povišice plaća
bile vezane uz staž. Međutim, nedavno je više školskih okruga započelo korjenito
preoblikovanje njihovih sustava kompenzacija kako bi motivirali ljude poput Anne da teže
prema izvrsnosti u svojim poslovima.42 Plaća učitelja u nekoliko gradova SAD-a, uključujući
Denver, Minneapolis i Columbus, Ohio, vezana je uz radni učinak učenika u njihovim
učionicama. Na primjer, u Denveru, učitelji čiji se učenici poboljšaju na standardiziranim
testovima mogu zaraditi $1,500 povećanja u svojoj plaći.
Više organizacija – poslovnih firmi kao i školskih okruga i ostalih vladinih agencija –
udaljavaju se od isključivog plaćanja ljudi po svjedodžbama i duljini staža i približavaju se
programima varijabilne plaće.

Što su to programi varijabilne plaće?

Planovi plaćanja po komadu, poticaji nadnica, dijeljenje profita, bonusi i dijeljenje dobitka –
sve su to oblici programa varijabilne plaće. Ono što razlikuje ove oblike kompenzacija od
tradicionalnijih programa je da umjesto da se osobi plaća samo za vrijeme na poslu ili staž,
dio plaće zaposlenika se temelji na nekoj pojedinačnoj i/ili organizacijskoj
programi varijabilne
mjeri radnog učinka. Za razliku od tradicionalnih programa osnovne plaće,
plaće
varijabilna plaća nije anuitetna. Nema garancije da samo zato što ste
Dio plaće zaposlenika
prošle godine ostvarili $60,000 da ćete dobiti istu svotu i ove godine. S
temelji se na nekoj
varijabilnom plaćom zarade fluktuiraju gore i dolje s mjerom radnog
osobnoj i/ili
učinka.43
organizacijskoj mjeri
Upravo zbog te fluktuacije u varijabilnoj plaći su ovi programi postali
radnog učinka.
privlačni menadžmentu. Ona pretvara dio organizacijskih fiksnih troškova
programi plaćanja po
rada u varijabilni trošak te tako snižava troškove kad opada radni učinak.
komadu
Tako, kad je ekonomija SAD-a ušla u recesiju u proljeće 2001. godine,
Radnicima se plaća
kompanije s varijabilnom plaćom su bile u stanju skresati svoje troškove
nepromjenjiv iznos za
rada puno brže nego kompanije koje su održavale sustave kompenzacije
svaku završenu jedinicu
koji nisu temeljeni na radnom učinku.44 Dodatno, vezujući plaću uz radni
proizvodnje.
učinak, zaradama se prije priznaju doprinosi nego što su one oblik prava
radnika (?). Oni koji malo postižu, vremenom
ustanove da njihove plaće stagniraju dok oni Ljudima koji prodaju kikiriki i sokove na
koji postižu puno, uživaju u povišicama plaća utakmicama obično se ne plaća osnovna plaća već
razmjernima njihovom doprinosu. umjesto toga zarađuju postotak onog što prodaju.
Četiri od najšire korištenih programa Ovo je čisti program plaćanja po komadu.
varijabilne plaće su nadnice po komadu,
bonusi, dijeljenje profita i dijeljenje dobitka.
Nadnice po komadu su oko nas već gotovo stoljeće. Odavno su omiljene kao sredstvo
kompenzacije za radnike u proizvodnji. U programima plaćanja po komadu, radnici su
plaćeni predodređenom svotom za svaku završenu jedinicu proizvodnje. Kad zaposlenik ne
dobija osnovnu plaću i plaćen je samo za ono što on ili ona proizvede, ovo je čisti program
plaćanja po komadu. Na ovaj način su često plaćeni ljudi koji rade s kolicima po stadionima
kao prodavači kikirikija i gaziranih pića. Možda uspiju zadržati $0.75 za svaku vrećicu
kikirikija koju prodaju. Ako prodaju 200 vrećica tijekom igre, zarade $150. Ako prodaju samo
40 vrećica, njihov primitak je samo $30. Što napornije rade i što više kikirikija prodaju više će
zaraditi. Mnoge organizacije koriste prilagođeni program plaćanja po komadu u kojem
zaposlenici zarađuju temeljnu plaću po satu plus razliku po komadu. Tako medicinski
prepisivač može biti plaćen $7 po satu plus 20 posto po stranici. Takvi prilagođeni programi
pružaju čvrsto tlo ispod zarada zaposlenika, a još uvijek nude poticaj proizvodnosti.
Bonusi se mogu isplaćivati isključivo direktorima ili svim zaposlenicima. Na primjer, u
američkim korporacijama godišnji bonusi u milijunima dolara uopće nisu neuobičajeni. Na
primjer, CEO Apple Computersa, Steve Jobs je za svoj uspjeh ponovnog oživljavanja
kompanije u 2000. godini primio bonus od $90 milijuna.45 Planovi bonusa sve više zahvaćaju
sve širu mrežu unutar organizacija da uključuju i zaposlenike na nižim pozicijama.46 Mnoge
kompanije sada rutinski nagrađuju zaposlenike u proizvodnji s bonusima u
tisućama dolara kad se poboljšaju profiti kompanije. programi dijeljenja
Programi dijeljenja profita su programi na razini cijele organizacije koji profita
raspoređuju kompenzacije na osnovi neke ustanovljene formule koja je Programi na razini cijele
oblikovana oko profitabilnosti kompanije. Ovo mogu biti neposredni izdaci organizacije koji
u gotovu novcu ili, posebno u slučaju top menadžera, osigurani kao raspodjeljuju naknade
mogućnost kupovine opcije na kupnju dionica. Kad čujete za direktore kao temeljene na nekoj
što je Sanford Weill, CEO u Citigroup, kako zarađuju $200 milijuna u usvojenoj formuli
jednoj godini, gotovo sve od toga dolazi od unovčavanja opcije na kupnju osmišljenoj oko
dionica koje su prije bile omogućene na osnovi profitnog uspjeha profitabilnosti
kompanije. kompanije.
Program varijabilne plaće koji je primio najviše pažnje posljednjih godina je dijeljenje dobitka
47
nesumnjivo dijeljenje dobitka (gainsharing, op.prev.). Ovo je grupni Program po kojem
poticajni rad temeljen na formuli. Poboljšanja u grupnoj produktivnosti – od poboljšanje grupne
jednog do drugog razdoblja – određuju ukupnu količinu novca koji će se produktivnosti određuje
raspodijeliti. Podjela ušteda iz produktivnosti može se izvršiti između ukupnu svotu novca
kompanije i zaposlenika na brojne načine, ali tipično je 50-50. koja će se raspodijeliti
Zar nije dijeljenje dobitka isto što i dijeljenje profita? To su slične, ali ne članovima grupe.
iste stvari. usredotočivanjem na dobiti iz produktivnosti prije nego na
profite, dijeljenje dobitka nagrađuje specifična ponašanja na koja manje utječu vanjski
čimbenici. Zaposlenici u planu dijeljenja dobitka mogu dobiti poticajne nagrade čak i kad
organizacija nije profitabilna.
Uspijevaju li programi varijabilne plaće? Povećavaju li motivaciju i produktivnost? Odgovor
je kvalificirano Da. Na primjer, istraživanja općenito podržavaju da organizacije s
programima dijeljenja profita imaju više razine profitabilnosti od onih bez njih.48 Na sličan
način ustanovljeno je da dijeljenje dobitka poboljšava produktivnost, a u većini slučajeva ima
često i pozitivan učinak na stavove zaposlenika.49 Istraživanje American Management
Associationa na 83 kompanije koje su koristile dijeljenje dobitka je pronašlo, u prosjeku, da
su pritužbe pale za 83 posto, izostanci su pali 84 posto i slučajevi izgubljenog vremena su se
smanjili za 69 posto.50 Tamna strana varijabilne plaće, s motrišta zaposlenika, je njena
nepredvidljivost. S ravnom temeljnom plaćom zaposlenici znaju što će zaraditi. Dodajući k
tome povećanja za zasluge i povećanja troškova života, mogu napraviti prilično točna
predviđanja o tome što će zaraditi sljedeće godine ili godinu nakon te. Mogu financirati
automobile i kuće na temelju razumno čvrstih pretpostavki. To je teže s varijabilnom plaćom.
Radni učinak vaše grupe može podbaciti ove godine ili recesija može potkopati profite
kompanije. U ovisnosti kako je vaša varijabilna plaća određena, ove stvari vam mogu srezati
prihode. Štoviše, ljudi su počeli uzimati ponavljajuće godišnje bonuse za radnu učinkovitost
zdravo za gotovo. Bonus od 15 do 20 posto primljen tri godine za redom počinje se očekivati i
za četvrtu godinu. Ako se ne materijalizira, menadžment će pred sobom imati nezadovoljne
radnike.

Povezivanje programa varijabilne plaće i teorije očekivanja

Varijabilna plaća je vjerojatno najkompatibilnija s predviđanjima teorije očekivanja. Posebno,
ako se želi maksimalizirati motivacija, pojedinci bi trebali zapažati čvrst odnos svojeg radnog
učinka i nagrada koje pružaju. Ako se nagrade raspodjeljuju potpuno na osnovi čimbenika
koji nemaju veze s radnim učinkom – kao što je staž ili titula posla – onda je vjerojatno da će
zaposlenici smanjiti svoj trud.
Dokazi podržavaju važnost ovog povezivanja, posebno za operativne zaposlenike koji rade u
sustavima plaćanja po komadu. Na primjer, jedno istraživane 400 proizvodnih firmi je
ustanovilo da su kompanije s planovima poticanja nadnica postizale 43 do 64 posto veću
produktivnost nego one bez takvih planova.51
Grupni poticaji i oni na razini cijele organizacije potiču i ohrabruju zaposlenike da uzdižu
osobne ciljeve prema najboljem interesu njihovog odjela ili organizacije. Poticaji temeljeni na
radnom učinku grupe su također prirodno proširenje za organizacije koje pokušavaju izgraditi
čvrstu timsku etiku. Povezivanjem nagrada s timskim radnim učinkom zaposlenike se
ohrabruje da se dodatno potrude pomoći svom timu kako bi uspio.

Programi varijabilne plaće u praksi

Varijabilna plaća je koncept koji vrlo brzo zamjenjuje godišnju povišicu koja se daje zbog
troškova života. Jedan razlog, kako je ranije citiran, je njena motivacijska moć – ali nemojte
zanemariti implikacije troška. Bonusi, dijeljenje dobitka i ostali nagradni programi s
varijabilnom osnovom su, na primjer, dozvolili menadžmentu mnogih kompanija u 2001.g. i
2002.g. da ublaže gubitke tijekom vremena ekonomske recesije.
Plaća za radni učinak je bila "in" za kompenziranje menadžera već više od desetljeća. Novi
trend je bilo širenje prakse na nemenadžerske zaposlenike. IBM, Wal-Mart, Pizza Hut, Cigna
Corp. i John Deere su samo par primjera kompanija koje koriste varijabilnu plaću za
zaposlenike na ne-menadžerskim mjestima.52 Danas, 78 posto kompanija u SAD-u imaju neki
oblik planova varijabilne plaće za ne-direktore; što je skok s 47 posto u 1990.53
Izgleda da varijabilna plaća dobija na popularnosti i na globalnoj razini. Na primjer, nedavno
se istraživanjem pokazalo da sada 21.8 posto japanskih kompanija koristi takve sustave plaća,
a stopa je bila manja od 10 posto u 1980-tima.54
Izgleda da je omiljenost dijeljenja dobitka ograničeno usmjerena na velike, sindikalizirane
proizvodne kompanije kao što su: American Safety Razor, Champion Spark Plug, Cincinnati
Milacron, Hooker Chemical i Mead Paper. Na primjer, među Fortune 1000 firmama, približno
45 posto su primjenile planove dijeljenja dobitka.55
 Zajednički problemi znaju izvirati u firmama koje nisu primjenile kompenzacijske programe
temeljene na radnom učinku.56 Menadžeri strahuju oko toga što sačinjava radni učinak i kako
ga se treba mjeriti. Moraju nadvladati povijesnu vezanost za prilagodbe troškovima života i
vjerovanju da imaju obvezu održavati plaću svih zaposlenika u koraku s inflacijom. Među
ostalim preprekama su ljestve mjesečnih plaća povezanih s onim koliko plaća konkurencija,
tradicionalne kompenzacijske sustave koji se uvelike oslanjaju na određene platne razrede i
relativno uske raspone plaća i praksu procjenjivanja radnog učinka koja proizvodi napuhane
ocjene i očekivanja potpunih nagrada. Naravno, s motrišta zaposlenika, najveća briga je
potencijalni pad zarade. Plaća za radni učinak znači da zaposlenici moraju dijeliti rizike
biznisa njihovog poslodavca jednako kao i nagrade.

OP u vijestima Plaća za radni učinak u Siebel Systems

Direktori u Siebel Systems, firmi za softver za automatizaciju prodaje sa sjedištem u San Mateou u
Kaliforniji, razumiju kako nagrade oblikuju ponašanje. Stoga su maknuli svoj tradicionalni sustav
nagrađivanja ljudi samo na osnovi koliko dobro ostvare svoje prodajne ciljeve. Zamijenili su ga s novim
motivacijskim sustavom koji proširuje definiciju radnog učinka prodaje tako da uključuje izgradnju
dugoročnog zadovoljstva kupaca.
Siebel smatra izgradnju dugoročnih odnosa s kupcem svojim glavnim prioritetom. Steve Mankoff,
potpredsjednik kompanije za tehničke usluge kaže: "[Ako predstavnici] naprave ugovor s kupcem, nastave
pratiti kupca i pobrinu se da je kupac uspješan, izgledi su takvi da će se ponovno vratiti. U bilo kojem
kvartalu, 45 do 60 posto našeg biznisa je od ponovljenih kupaca."
Tako je sada 40 posto poticane kompenzacije svake prodajne osobe temeljeno na zadovoljstvu kupaca
prijavljenim za usluge i uvođenje proizvoda koje su kupili. Kako bi utvrdio kako ide njihovom prodajnom
osoblju, Siebel redovno anketira kupce o odzivu svoje organizacije za prodaju, sposobnosti konzultanta
prodaje da integrira zahtjeve kupca s rješenjima Siebelovog softvera, znanju predstavnika o proizvodima i
o kupčevom projektu i lakoći kupovanja i ugovaranja.
Time što plaću za radni učinak proširuje od toga da je uključivala samo stvaranje prodaja do toga da
također uključuje zadovoljstvo kupca, Siebel daje svom prodajnom osoblju fokus na potrebe svojih
kupaca. "To radi.", kaže Mankoff. "Naša razina lojalnosti među kupcima je u rasponu od 96 do 99 posto."
Izvor: E. Zimmerman, “Quota Busters,” Sales & Marketing Management, siječanj 2001, str. 59–63.

Programi plaćanja temeljeni na vještini

Organizacije upošljavaju ljude zbog njihovih vještina, zatim ih obično postave na poslove i
plaćaju im na temelju vrste posla i ranga. Na primjer, direktor operacija zarađuje $180,000
godišnje, menadžeri regionalnih operacija zarađuju $125,000, a menadžeri pogona dobivaju
$85,000. Ali ako organizacije upošljavaju ljude zbog njihovih kompetencija, zašto ih ne
plaćaju za te kompetencije? Neke organizacije to čine.57 Na primjer, radnici za proizvodnju i
održavanje u kompaniji JLG Industries u Pensilvaniji zarađuju dodatnih 30 centi po satu za
svaku novu vještinu koju steknu unutar određene obitelji poslovnih aktivnosti. Zaposlenici u
kompaniji American Steel & Wire mogu ojačati svoje godišnje plaće i do $12,480 stjecanjem
ni manje ni više nego 10 vještina. I Frito-Lay Corporation veže svoju kompenzaciju za
menadžere franšiznih operacija za razvoj njihovih vještina u vodstvu, razvoju radne snage i
funkcionalnoj izvrsnosti.

Što su programi plaćanja temeljni na vještini?

Plaća na temelju vještine je alternativa plaći temeljenoj na poslu. Umjesto da programi plaćanja
naslov posla pojedinca definira njegovu ili njezinu kategoriju plaće, plaća temeljeni na vještini
temeljena na vještini (nekad također zvana plaća temeljena na kompetenciji Razredi plaća se
temelje na količini
vještina koje
zaposlenici imaju ili
koliko poslova mogu
obavljati.
ili temeljena na znanju) postavlja platne razrede na temelju broja vještina koje posjeduje
zaposlenik ili koliko poslova može raditi.58
Kako izgledaju programi plaćanja temeljeni na vještini? S motrišta menadžmenta: fleksibilni.
Popunjavanje potreba za osobljem je lakše kad su vještine zaposlenika razmjenjive. Ovo je
posebno istinito danas, kad mnoge organizacije režu veličinu svoje radne snage. Smanjene
organizacije zahtijevaju više generalista i manje specijalista. Dok plaća temeljena na vještini
potiče zaposlenike da stječu širi raspon vještina, također postoje druge koristi. Ona
uspostavlja komunikaciju kroz organizaciju jer ljudi stječu bolje razumijevanje tuđih poslova.
Ona umanjuje nefunkcionalno ponašanje “zaštite teritorija”. Tamo gdje postoji plaća
temeljena na vještini, manje je vjerojatno da ćete čuti frazu “To nije moj posao!” Dodatno,
plaća temeljena na vještini pomaže u
zadovoljavanju potreba ambicioznih Frito-Lay Corp. koristi program temeljen na vještinama
zaposlenika koji se suočavaju s kako bi povezao kompenzaciju za menadžere s njihovim
minimalnim prilikama za napredovanje. stjecanjem vještina vodstva, grupnih procesa i
Ti ljudi mogu povećati svoje prihode i komuniciranja.
znanje bez unapređenja naslova
njihovog posla. Naposljetku izgleda da plaća temeljena na vještini vodi do poboljšanja radnog
učinka. Anketa sa širokom bazom Fortune 1000 firmi ustanovila je da je 60 posto onih s
plaćom temeljenom na vještini ocijenilo svoje programe uspješnima ili vrlo uspješnima po
povećavanju organizacijskog radnog učinka, a samo ih je 6 posto smatralo neuspješnima ili
vrlo neuspješnima.59
Što je s negativnom stranom plaće temeljene na vještini? Ljudi mogu “prerasti” – naučiti sve
vještine koje ih program poziva da nauče. To može frustrirati zaposlenike nakon što su bili
izazvani okolinom učenja, rasta i neprestanih povišica plaća. Vještine mogu zastarjeti. Što bi
menadžment trebao raditi kad se ovo dogodi? Srezati plaće zaposlenika ili nastaviti plaćati za
vještine koje više nisu relevantne? Također se stvorio problem plaćanja za stjecanje vještina
koje ljudi možda neće odmah trebati. To se dogodilo u IDS Financial Services.60 Kompanija
se našla u situaciji da plaća ljudima više novca iako je bilo malo trenutačne koristi od njihovih
novih vještina. IDS je na kraju odustao od svog programa plaćanja temeljenog na vještini i
zamijenio ga s onim koji jednako važe pojedinačni doprinos i stvara produktivnost radnog
tima. Naposljetku, programi temeljeni na vještini se ne bave razinom radnog učinka. Oni se
samo bave pitanjem može li netko izvoditi vještinu ili ne. Za neke vještine, kao što su
provjeravanje kvalitete i vođenje tima, razina radnog učinka može biti dvojbena. Iako je
moguće procijeniti koliko dobro zaposlenici izvode svaku vještinu i to kombinirati s
programom temeljenim na vještini, to nije inherentan dio plaćanja temeljenog na vještini.

Povezivanje programa plaćanja temeljenih na vještini s motivacijskim

teorijama
Programi plaćanja temeljeni na vještini su slijede nekoliko motivacijskih teorija. Budući da
potiču zaposlenike da uče, proširuju svoje vještine i rastu, dosljedni su ERG teoriji. Među
zaposlenicima čije su potrebe nižeg reda znatno zadovoljene, prilika iskušenja rasta može biti
motivator.
Plaćanje ljudima proširivanjem svojih razina vještina je također dosljedno istraživanju o
potrebi postignuća. Oni koji puno postižu imaju neodoljiv poriv činiti stvari bolje ili
učinkovitije. Učenjem novih vještina ili poboljšavanjem vještina koje već posjeduju, oni koji
puno postižu će svoje poslove smatrati izazovnijima.
Također postoji veza između teorije potkrjepljenja i plaće temeljene na vještini. Plaća
temeljena na vještini ohrabruje zaposlenike da razvijaju svoju prilagodljivost, nastavljaju
učiti, međusobno vježbati jedni druge, biti prije generalisti nego specijalisti i kooperativno
raditi s drugima u organizaciji. Do onog stupnja koliko menadžment želi da zaposlenici
pokažu takva ponašanja, plaća temeljena na vještini bi trebala djelovati kao potkrjepitelj.
Dodatno, plaća temeljena na vještini može imati implikacije na jednakost. Kad zaposlenici
uspoređuju svoje ulaze i ishode, vještine mogu pružiti pravedniji kriterij ulaza za određivanje
plaće nego čimbenici kao što su staž ili obrazovanje. Do onog stupnja koliko zaposlenici
percipiraju vještine kao kritičnu varijablu u radnom učinku na poslu, korištenje plaće
temeljene na vještini može povećati percepciju jednakosti i pomoći optimizirati
zaposlenikovu motivaciju.

Plaća temeljena na vještini u praksi

Više studija je istraživalo korištenje i djelotvornost plaće temeljene na vještini. Sveukupan
zaključak, temeljen na ovim studijama, je da se plaća temeljena na vještini širi u praksi i da
općenito vodi do višeg radnog učinka zaposlenika, zadovoljstva i percepcije pravednosti u
sustavima plaćanja.61
Istraživanje je također ustanovilo neke zanimljive trendove. Povećano korištenje vještina kao
osnove za plaću je izgleda posebno snažno među organizacijama koje se suočavaju s
agresivnom inozemnom konkurencijom i kompanijama s kraćim životnim ciklusima
proizvoda i problemom brzine dolaska na tržište.62 Također, plaća temeljena na vještini se
miče s "trgovačkog prizemlja" na nadzornike i na više, a nekad čak i do direktorske svite.63
Izgleda da je plaća temeljena na vještini ideja čije je vrijeme došlo. Kao što je to istakao jedan
stručnjak: “Polako, ali sigurno, postajemo društvo temeljeno na vještinama gdje je vaša
tržišna vrijednost zavezana za ono što možete činiti i kakav vam je skup vještina. U ovom
novom svijetu gdje su vještine i znanje ono što se broji, nema smisla postupati s ljudima kao s
nositeljima poslova. Ima smisla postupati s njima kao ljudima s specifičnim vještinama i
plaćati ih za te vještine.”64

Fleksibilne povlastice
Todd Evans i Allison Murphy oboje rade za PepsiCo, ali imaju vrlo različite potrebe za
radnim povlasticama. Todd je u braku, ima troje mlade djece i ženu koja je cijelo vrijeme kod
kuće. Allison je također u braku, ali njen muž ima visoko-plaćen posao u federalnoj vladi i
nemaju djece. Todda zanima dobro medicinsko osiguranje i dovoljno životnog osiguranja da
se pobrine za svoju obitelj u slučaju da ga ne bude. Suprotno, Allisonin muž je svojim
osiguranjem već pokrio njene medicinske potrebe, a životno osiguranje je nisko na listi
prioriteta i za nju i za njenog muža. Allison je zainteresiranija za više slobodnog vremena i
dugoročne financijske povlastice kao što je program štednje s odgođenim porezom.
Standardizirani paket povlastica za sve zaposlenike u PepsiCo vjerojatno ne bi dostigao
optimalne potrebe i Todda i Allison. Međutim, mogli bi optimizirati svoje potrebe kad bi
PepsiCo ponudila fleksibilne povlastice.

Što su to fleksibilne povlastice?

Fleksibilne povlastice omogućavaju zaposlenicima da izaberu povlastice
fleksibilne povlastice
koje najviše zadovoljavaju njihove potrebe. Ideja je dopustiti svakom
Zaposlenici sami
zaposleniku da odabere paket povlastica koji je pojedinačno skrojen za
kombiniraju svoj program
njegove ili njezine vlastite potrebe i situaciju. Zamjenjuje tradicionalne
povlastica uzimanjem i
“jedan plan povlastica odgovara svima” programe koji su dominirali
odabiranjem od ponuđenih
organizacijama više od 50 godina.65
povlastica kako odgovara
Prosječna organizacija pruža dodatne povlastice koje vrijede približno 40
njihovim osobnim
posto zaposlenikove mjesečne plaće. Tradicionalni programi povlastica su
potrebama.
bili oblikovani za tipičnog zaposlenika 1950-ih – muškarca sa ženom i s
dvoje djece kod kuće. Danas se manje od 10 posto zaposlenika uklapa u
ovaj stereotip. Dok su 25 posto današnjih zaposlenika samci, trećina su dijelom obitelji s dva
prihoda i bez djece. Kao takvi, ovi tradicionalni programi obično ne zadovoljavaju potrebe
današnje raznovrsne radne snage. Međutim, fleksibilne povlastice doista zadovoljavaju ove
raznolike potrebe. Mogu se unikatno skrojiti kako bi odražavale različitosti potreba
zaposlenika na temelju dobi, bračnog statusa, statusa povlastica supružnika, broja i dobi
zavisnih osoba i slično.
Tri najomiljenija tipa planova povlastica su modularni planovi, planovi s osnovnim paketom
povlastica i fleksibilni potrošački računi.66 Modularni planovi su unaprijed oblikovani paketi
povlastica sa svakim modulom sastavljenim tako da zadovolji potrebe određene grupe
zaposlenika. Tako modul oblikovan za zaposlenike samce bez zavisnih osoba bi mogao
uključivati samo osnovne povlastice. Drugi, oblikovan za samohrane roditelje, može imati
dodatno životno osiguranje, osiguranje u slučaju invalidnosti i prošireno zdravstveno
osiguranje. Planovi s osnovnim paketom povlastica (core-plus plans, op.prev.) se sastoje od
jezgre osnovnih povlastica s odabirom ostalih opcija povlastica u obliku menija od kojih
zaposlenici mogu birati i dodavati jezgri. Tipično, svakom zaposleniku se daju “krediti
povlastica”, koji omogućavaju “kupnju” dodatnih povlastica koje jedinstveno popunjavaju
njegove ili njezine potrebe. Fleksibilni planovi potrošnje omogućavaju zaposlenicima da sa
strane ostave novčanu svotu do određenog iznosa ponuđenog u planu za plaćanje određenih
usluga. Na primjer, to je zgodan način za zaposlenike da plaćaju premije zdravstvenih i
stomatoloških usluga. Fleksibilni planovi potrošnje mogu povećati plaću koju zaposlenici
donose doma budući da zaposlenici ne moraju plaćati poreze na novac koji su potrošili s ovih
računa.

Povezivanje fleksibilnih povlastica i teorije očekivanja

Davanje istih povlastica svim zaposlenicima pretpostavlja da svi zaposlenici imaju iste
potrebe. Naravno, znamo da je ova pretpostavka pogrešna.
Stoga, fleksibilne povlastice pretvaraju izdatke povlastica u Stereotip 1950-ih, oženjen muškarac s
motivatora. ženom i dvoje djece kod kuće, sad
U dosljednosti s tezom teorije očekivanja da bi se opisuje manje od 10 posto zaposlenika.
organizacijske nagrade trebale povezati s ciljevima svakog Danas, kad su 25 posto zaposlenika
pojedinačnog zaposlenika, fleksibilne povlastice samci i trećina su dijelom domaćinstava s
individualiziraju nagrade omogućavajući svakom dva prihoda i bez djece, standardizirani
zaposleniku da odabere paket kompenzacija koji najbolje program povlastica neće zadovoljiti
zadovoljava njegove ili njezine trenutačne potrebe. većinu potreba zaposlenika.
Činjenica da fleksibilne povlastice mogu pretvoriti
tradicionalni homogeni program povlastica u motivatora je pokazana u jednoj kompaniji kad
je 80 posto zaposlenika organizacije promijenilo svoje nepromjenjive pakete povlastica kad je
fleksibilan plan stupio na snagu.67

Fleksibilne povlastice u praksi

Približno 13 posto velikih i srednje velikih SAD kompanija je uspostavilo fleksibilne planove
povlastica. Među njima su TRW Systems, Educational Testing Services, DaimlerChrysler i
Verizon.68 U budućnosti vjerojatno možemo očekivati da će se ovaj postotak povećati kako bi
odrazio sve veću raznovrsnost među zaposlenicima.
Pogledajmo sad prednosti i mane. Za zaposlenike, fleksibilnost je privlačna jer mogu skrojiti
svoje povlastice i razine pokrića po vlastitim potrebama. Glavna mana, s motrišta zaposlenika,
je da cijena opcionalnih povlastica obično raste pa se može kupiti manje ukupnih povlastica. S
motrišta organizacije, dobre vijesti su da fleksibilne povlastice često proizvode uštede. Mnoge
organizacije koriste uvođenje fleksibilnih povlastica kako bi povisili dijelove koji se
neoporezuju i premije. Štoviše, kad se jednom uspostave, zaposlenik često mora znatno
apsorbirati skupa povećanja stvari kao što su premije zdravstvenog osiguranja. Loša vijest za
organizacije je da su ovi planovi nezgrapni menadžmentu za nadgledanje i administriranje
programa je često skupo.

Posebna pitanja u motivaciji

Raznolike grupe pružaju specifične izazove za motivaciju. U ovom odjeljku gledamo neke od
jedinstvenih problema s kojima se suočavamo prilikom pokušavanja motiviranja
profesionalnih zaposlenika, radnika zaposlenih na određeno vrijeme, raznolike radne snage,
niskokvalificiranih uslužnih radnika i ljudi koji rade krajnje ponavljajuće zadatke.

Motiviranje profesionalaca
U suprotnosti s prethodnom generacijom, vjerojatnije je da će tipični zaposlenik današnjice
biti vrlo uvježban profesionalac s akademskim stupnjem nego tvornički radnik. Ovi
profesionalci velik dio intrinzične motivacije primaju iz svojeg rada. Obično su dobro plaćeni.
Stoga čemu, ako ičemu, bi trebali pružati posebnu pažnju kod motiviranja tima inženjera u
Intelu, softverskog inženjera u Microsoftu ili grupu CPA-ova u PricewaterhouseCoopersu?
Profesionalci se tipično razlikuju od neprofesionalaca.69 Imaju snažnu i dugotrajnu predanost
svojem polju ekspertize. Češće su odaniji svojoj profesiji nego svojem poslodavcu. Kako bi
ostali u toku u svom polju, moraju redovno ažurirati svoje znanje i njihova predanost njihovoj
profesiji znači da rijetko definiraju svoj radni tjedan kao posao od 8 do 5 i pet dana u tjednu.
Što motivira profesionalce? Novac i unapređenja su obično nisko na njihovoj listi prioriteta.
Zašto? Obično su dobro plaćeni i uživaju u onome što čine. Suprotno, izazov posla je obično
visoko na ljestvici. Vole se uhvatiti u koštac s problemima i nalaziti rješenja. Njihova glavna
nagrada u poslu je sam rad. Profesionalci također cijene podršku. Žele da drugi misle da je
ono što rade važno. Iako ovo može biti istina za sve zaposlenike, budući da profesionalci za
svoj središnji životni interes obično imaju svoj posao, neprofesionalci obično imaju druge
interese izvan posla koji mogu kompenzirati za potrebe koje nisu ispunjene na poslu.
Profesionalci također stavljaju visok naglasak na važnost posjedovanja prilika za razvoj
vještina.
Sljedeći opis implicira nekolicinu vodilja koje treba imati na umu ako pokušavate motivirati
profesionalce. Pružajte im trajne izazovne projekte. Dajte im autonomiju da prate svoje
interese i dopustite im da struktuiraju svoj rad na načine koje oni smatraju da su produktivni.
Nagrađujte ih prilikama za obrazovanje – obuke, radionice, pohađanje konferencija – koje im
omogućavaju da ostanu u toku u svojem polju. Također ih nagradite priznanjem i postavljajte
pitanja i uključite se u ostale aktivnosti koje im pokazuju da ste iskreno zainteresirani za ono
što rade.
Sve veći broj kompanija stvara alternativne putove za karijeru za svoje profesionalno/tehničko
osoblje, omogućava zaposlenicima da zarade više novca i status, bez zauzimanja
menadžerskih odgovornosti. U At Merck & Co., IBM-u i AT&T-u, najbolji znanstvenici,
inženjeri i istraživači stječu titule kao što su fellow (?) i senior znanstvenik. Njihova plaća i
prestiž su usporedivi s onima menadžera, ali bez odgovarajućeg autoriteta ili odgovornosti.

Motiviranje radnika zaposlenih na određeno vrijeme

Istakli smo u prvom poglavlju da je jedna od sveobuhvatnijih promjena koje se događaju u
organizacijama dodavanje privremenih ili kontingencijskih zaposlenika (zaposlenika na
određeno vrijeme). Kako je smanjivanje veličine organizacija uklonilo milijune “trajnih”
poslova, sve je veći broj novih radnih mjesta namijenjenih “netrajnim” radnicima. Na primjer,
približno šest milijuna Amerikanaca, ili 4.9 posto onih koji imaju posao, sebe smatra dijelom
kontingencijske radne snage.70 U njih se ubrajaju oni koji rade honorarno, na poziv,
kratkoročno, privremeno, dnevni radnici, neovisni ugovarači i unajmljeni radnici. Zajednički
nazivnik ovih kontingencijskih zaposlenika je da nemaju sigurnosti ili stabilnosti koju imaju
trajni zaposlenici. Kao takvi, ne identificiraju se s organizacijom ili ne iskazuju predanost kao
što čine drugi. Također, privremenim radnicima se obično daju male ili nikakve povlastice za
zdravstvenu njegu, mirovine ili slično.71
Nema jednostavnog rješenja za motiviranje kontingencijskih radnika. Za one koji preferiraju
slobodu svojeg privremenog statusa – mnogi studenti, zaposlene majke, stariji ljudi i
profesionalci koji ne žele zahtjeve trajnog posla – nedostatak stabilnosti može ne predstavljati
problem. Zanimljivo je kako izgleda da je takva količina ljudi znatno veća nego što se prvotno
smatralo. Novije procjene upućuju na 35 do 40 posto kontingencijskih radnika koji su
dobrovoljno izabrali ovaj status.72 Međutim, izazov je nositi se s privremenim zaposlenicima
koji su u ovom statusu nedobrovoljno.
Što će motivirati nedobrovoljne kontingencijske zaposlenike? Očiti odgovor je prilika za
trajni status. U slučajevima gdje se trajni zaposlenici odabiru iz skupa privremenih,
privremeni će često naporno raditi u nadi postizanja trajnog radnog odnosa. Manje očiti
odgovor je prilika za obučavanje. Sposobnost Kim Drake, stažist u Embassy Suites, je jedna od
kontingencijskog zaposlenika da nađe novi milijuna studenata u Sjedinjenim Državama koji
posao uvelike ovisi o njegovim ili njezinim rade na povremenom ili ne-trajnom poslu.
vještinama. Ako zaposlenik vidi da mu posao
kojeg za vas radi može pomoći u razvoju naplativih vještina, onda se motivacija povećava. S
motrišta jednakosti, također bi trebali razmotriti posljedice miješanja trajnih i
kontingencijskih radnika tamo gdje su razlike u plaćama značajne.73 Na primjer, kad
privremeni rade zajedno s trajnim zaposlenicima koji zarađuju više i k tome dobivaju
povlastice za izvođenje istog posla, radni učinak privremenih će vjerojatno patiti zbog toga.
Odvajanje takvih zaposlenika ili prebacivanje svih zaposlenika na programe varijabilne plaće
ili plaće temeljene na vještini bi moglo pomoći smanjiti ovaj problem.

Motiviranje raznovrsne radne snage

Nije svatko motiviran novcem. Ne želi svatko izazovan posao. Potrebe žena, samaca,
imigranata, fizički uskraćenih, starijih građana i ostalih iz raznovrsnih grupa nisu iste kao one
oženjenog Amerikanca bijelca s tri ovisne osobe. Par primjera može pojasniti ovu točku.
Zaposlenici koji pohađaju koledž obično daju veliku važnost fleksibilnim radnim
rasporedima. Takve pojedince mogu privlačiti organizacije koje nude fleksibilno radno
vrijeme, dijeljenje posla ili privremena zaduženja. Slično, otac može preferirati rad u smjeni
od ponoći do 8 u jutro kako bi tijekom dana provodio vrijeme sa svojom djecom dok je
njegova žena na poslu.
Ako želite maksimalizirati motivaciju vaših zaposlenika, morate razumjeti i reagirati na ovu
raznovrsnost. Kako? Ključna riječ koja bi vas trebala voditi je fleksibilnost. Kako bi odrazili
različite potrebe vaših zaposlenika, budite spremni oblikovati radne rasporede, programe
kompenzacija, povlastice, fizičke radne postave i slično. To može uključivati nuđenje brige o
djeci i starijima, fleksibilno radno vrijeme i dijeljenje posla za zaposlenike koji imaju
obiteljske obveze. Također može uključivati fleksibilne povlastice u obliku izostanaka s posla
za imigrante koji povremeno žele otići na dulji povratak u svoje domovine ili stvaranje radnih
timova za zaposlenike koji dolaze iz zemalja sa snažnom kolektivističkom orijentacijom ili
dozvoljavanje zaposlenicima koji idu u školu da mijenjaju svoje radne rasporede od jednog do
drugog semestra.

Motiviranje niskokvalificiranih uslužnih radnika

Jedan od najizazovnijih problema motivacije u industrijama kao što je trgovina na malo i brza
prehrana je: kako motivirati pojedince koji imaju vrlo niske nadnice i imaju malo prilika za
značajne povišice svojih plaća bilo u njihovim trenutačnim poslovima ili kroz unapređenja?
Ove poslove obično popunjavaju ljudi s ograničenim obrazovanjem i vještinama te su razine
plaća nešto iznad minimalnih prihoda.
Tradicionalni pristupi motiviranju ovih ljudi bili su usredotočeni na pružanje fleksibilnih
radnih rasporeda i davanja ovih poslova tinejdžerima i umirovljenicima koji imaju manje
financijske potrebe. Ovaj pristup nisu zadesili entuzijastični rezultati. Na primjer, stope otkaza
od 200 posto ili više nisu neuobičajene za biznise kao što je McDonald’s. Taco Bell je
pokušao učiniti neke od svojih uslužnih poslova zanimljivijima i izazovnima ali s
ograničenim rezultatima.74 Eksperimentirao je s poticajnom plaćom i opcijama za kupnju
dionica za blagajnike i kuhare. Ovim zaposlenicima su se također dale veće odgovornosti za
inventar, raspoređivanje i upošljavanje, ali tijekom četverogodišnjeg razdoblja ovaj
eksperiment je samo smanjio godišnju stopu otkaza s 223 posto na 160 posto.
Koji su izbori ostali? Osim ako se plaća i povlastice značajno povećaju, vjerojatno se u ovim
poslovima mora očekivati visoka stopa otkaza. Ovo se donekle može popraviti strožim
regrutiranjem, oblikovanjem privlačniji poslova i povišenjem razina plaća.

Motiviranje ljudi koji rade krajnje ponavljajuće zadatke

Naša zadnja kategorija razmatra zaposlenike koji rade standardizirane i ponavljajuće zadatke.
Na primjer, rad na traci za sklapanje ili prepisivanje sudskih izvještaja su poslovi koji su
radnicima često dosadni i čak stresni.
Motiviranje pojedinaca na ovim poslovima se može olakšati kroz pažljiv odabir. Ljudi se
razlikuju po svojoj toleranciji nesigurnosti. Mnogi pojedinci preferiraju poslove koji
posjeduju minimalnu količinu diskrecije i raznolikosti. Takvi pojedinci se očigledno bolje
uklapaju u standardizirane poslove nego pojedinci sa snažnim potrebama za rastom i
autonomijom. Prvo se također trebalo razmotriti da se automatiziraju standardni poslovi. To
objašnjava motivaciju menadžmenta da instalira bankomate u bankama, samoposlužujuće
automate za sokove u restoranima brze prehrane i check-in kioske kojima upravljaju klijenti
na aerodromima.
Mnogi se standardizirani poslovi, posebno u proizvodnom sektoru, dobro plaćaju pa je
relativno lako popuniti takva prazna mjesta. Iako visoka plaća može olakšati probleme
regrutiranja i smanjiti stopu otkaza, nužno ne vodi do visokomotiviranih radnika. I realistično
gledano, postoje poslovi koji se ne daju tek tako učiniti izazovnima i zanimljivima i ne daju se
tako lako preoblikovati. Na primjer, neki zadaci se jednostavno daleko djelotvornije izvode na
trakama za sklapanje nego u timovima. Ovo ostavlja ograničen izbor. Možda nećete moći
učiniti puno više od pokušaja da napravite lošu situaciju podnošljivom stvaranjem ugodne
radne klime. To može uključivati pružanje čistih i privlačnih radnih okruženja, obilnih radnih
stanki, prilika socijaliziranja s kolegama tijekom ovih stanki i empatičnih nadglednika.

Sažetak i implikacije za menadžere

Prikazali smo više motivacijskih teorija i primjena u ovom i prethodnom poglavlju. Iako je
uvijek opasno sintetizirati veliki broj složenih ideja u nekoliko smjernica, sljedeći savjeti daju
bit onog što znamo o motiviranju zaposlenika u organizacijama.
Prepoznajte različitosti pojedinaca Zaposlenici imaju različite ideje. Nemojte
postupati s njima kao da su isti. Štoviše, uložite vrijeme potrebno da razumijete što je važno
svakom zaposleniku. To će vam omogućiti da individualizirate ciljeve, razinu uključenosti i
nagrade kako biste ih uskladili s potrebama pojedinaca.
Koristite ciljeve i povratne informacije Zaposlenici bi trebali imati čvrste, specifične
ciljeve kao i povratne informacije dokle su došli u potjeri za tim ciljevima.
Dopustite zaposlenicima da sudjeluju u odlukama koje utječu na njih Zaposlenici
mogu doprinijeti brojnim odlukama koje utječu na njih: postavljanje radnih ciljeva, odabiranje
vlastitih paketa povlastica, rješavanje problema produktivnosti i kvalitete i slično. To može
povećati produktivnost zaposlenika, predanost radnim ciljevima, motivaciju i zadovoljstvo
poslom.
Povežite nagrade s radnim učinkom Nagrade bi trebale biti uvjetovane radnim
učinkom. Važno je da zaposlenici moraju percipirati jasnu povezanost. Bez obzira koliko su
nagrade zaista u bliskom međusobnom odnosu s kriterijima radnog učinka, ako zaposlenici
ovaj odnos percipiraju niskim, rezultati će biti nizak radni učinak, smanjenje zadovoljstva
poslom i povećanje stope otkaza i izostanaka s posla.
Provjerite jednakost u sustavu Zaposlenici bi također trebali percipirati da su nagrade
izjednačene s inputima koje zaposlenici unose u posao. Na jednostavnoj razini, ovo bi trebalo
značiti da bi iskustvo, vještine, sposobnosti, uloženi trud i ostali očiti ulazi trebali objasniti
razlike u radnom učinku i, iz toga, plaću, poslovne zadatke i ostale očite nagrade.

Stajalište protustajalište Moć opcije za kupnju dionica kao motivatora

Opcije za kupnju dionica se koriste kao poticatelji za prodavače knjiga u Bordersu, činovnike
u Wal-Martu, pakovatelje kutija u Pfizeru, operatorima u kemijskom pogonu u Monsantou,
rukovateljima prtljagom u Delta Air Linesu i honorarnim poslužiteljima espressoa u
Starbucksu.a
Približno 10 milijuna zaposlenika SAD-a trenutačno prima opcije što je ugrubo deseterostruki
skok u odnosu na 1992. Jedna studija je ustanovila da sad 39 posto velikih kompanija SAD-a
ima programe opcija za kupnju dionica koji pokrivaju sve ili većinu zaposlenika – od CEO-a
pa do operativaca. I dok se programi razlikuju, većina se ostvaruje kao postotak od godišnjeg
prihoda i omogućava zaposlenicima kupnju dionica njihovog poslodavca po cijeni koja je
ispod pune tržišne vrijednosti.
Zagovaratelji široko dostupnih dionica nude dugačku listu razloga za objašnjenje omiljenosti
ovih programa: programi pomažu: stvoriti kulturu “vlasništva” na razini cijele kompanije
usredotočivanjem pažnje zaposlenika na financijsku radnu učinkovitost poslodavca; stvoriti
klimu plaćanja-za-radni-učinak; privući nove zaposlenike; i motivirati zaposlenike na
pultovima koji rade s kupcima.
Iskustvo Starbucksa pruža uvide u moć opcija za kupnju dionica kao motivatora. Njihov
program je počeo u 1991. Svaki zaposlenik je bio nagrađen s opcijom za kupovanje dionica
vrijednih 12 posto njegove ili njezine godišnje osnovne plaće. Svakog listopada od tada,
visoki profiti su dozvolili Starbucksu da podigne darovanje na 14 posto osnovne plaće.
Zaposlenik koji je zarađivao $20,000 godišnje u 1991. je nedavno mogao unovčiti samo svoje
opcije iz 1991. za više od $70,000.
Menadžment Starbucksa vjeruje da opcije za kupnju dionica omogućavaju zaposlenicima da
dijele i vlasništvo kompanije i nagrade financijskog uspjeha i menadžment se slaže da to
uspješno djeluje. CEO kompanije kaže: “Ljudi su počeli dolaziti s inovativnim idejama kako
srezati troškove, povećati prodaju, stvoriti vrijednost. Ono najvažnije, mogli su govoriti našim
kupcima iz srca, kao partneri u biznisu.”
a
Ovo je temeljeno na “Starbucks’ Secret Weapon,” Fortune, 29. rujna 1997, str. 268; “Stock
Options for the Ranks,” Business Week, 7. rujna 1998, str. 22; i E. Ackerman, “Optionnaires,
Beware!” U.S. News & World Report, 6. ožujka 2000, str. 36–38.

Široko dostupne opcije za kupnju dionica zvuče sjajno u teoriji. Motivacija se povećava jer
zaposlenici vide sebe kao vlasnike, a ne samo kao obične radnike. Ove opcije također stvaraju
priliku da umjereno plaćeni zaposlenici akumuliraju znatne ušteđevine. Što ne valja s
teorijom? Nekoliko stvari.b
Prva je činjenica da se opcije obično neproporcionalno dodjeljuju menadžerima. Budući da se
opcije obično raspodjeljuju na osnovi postotka osnovne plaće, menadžeri ih dobivaju više jer
zarađuju više novca. Stariji direktori također obično dobivaju dodatne opcije na temelju
profitabilnosti kompanije ili kretanju vrijednosti dionica. To je način kako je netko poput
Geralda Levina, kad je bio CEO AOL Time Warnera, mogao zaraditi $152 milijuna u samo
jednoj godini od svojih opcija. Uz tako velike isplate, nekoliko tisuća dolara, koliko
zaposlenik na niskoj razini u AOL Time Warneru dobija na osnovi svojih opcija, izgleda kao
“ostatak za lakovjerne”. Ovakva usporedba će s jednakom vjerojatnošću naljutiti ili frustrirati
nemenadžerske zaposlenike kao što će ih i motivirati.
Drugo, opcije za kupnju dionica su loši motivatori jer stvaraju slabu vezu između uloženog
truda zaposlenika i nagrada. Koliko prosječni radnik stvarno može imati utjecaja na cijenu
dionica kompanije? Vrlo malo! Pad cijena dionica visokih tehnologija 2000. i 2001. godine je
učinio da je većina opcija za kupnju dionica u tim firmama postala bezvrijedna, a to su bila
vremena kad su mnogi zaposlenici ovih firmi visokih tehnologija radili više nego ikad kako bi
pokušali održati svoju kompaniju na životu.
Naposljetku, opcije za kupnju dionica su odlične kad kompanija brzo raste ili tijekom
vladavine bikova na tržištu dionica. Starbucksov program se pokazao vrlo profitabilnim za
zaposlenike između 1991. i 2000. jer je kompanija brzo rasla. Ali ne rastu sve kompanije niti
se tržišta dionica zauvijek penju. Opcije za kupnju dionica dane zaposlenicima u
kompanijama kao što su Cisco Systems, Amazon.com, Oracle i eToys sredinom 1990-ih su u
principu bile bezvrijedne u ljeto 2002. Kad su dionice visokih tehnologija implodirale, tako su
s njima pošle i tisuće snova zaposlenika o bogatstvu i ranom umirovljenju. Opcije za kupnju
dionica zapravo mogu postati demotivatori kad zaposlenici shvate da su poput lutrije, s vrlo
malo velikih pobjednika.
b
Ovo je temeljeno na K. Capell, “Options for Everyone,” Business Week, 22. srpnja 1996, str.
80–84; P. Coy, “The Drawbacks of Stock-Option Fever,” Business Week, 13. prosinca 1999,
str. 204; i D. Henry i M. Conlin, “Too Much of a Good Incentive?” Business Week, 4. travnja
2002, str. 38–39.

Pitanja za ponavljanje
1. Postavite u odnos teoriju postavljanja ciljeva i MBO proces. Kako su slični? Različiti?
2. Što je ESOP? Kako bi mogao pozitivno utjecati na motivaciju zaposlenika?
3. Objasnite uloge zaposlenika i menadžmenta u krugovima kvalitete.
4. Koji su plusovi programa varijabilne plaće sa zaposlenikovog motrišta? S motrišta
menadžmenta?
5. Suprotstavite plaćanje na temelju (vrste) posla i na temelju vještine.
6. Što je dijeljenje dobitka? Što objašnjava njegovu noviju popularnost?
7. Što motivira profesionalne zaposlenike?
8. Što motivira kontingencijske zaposlenike?
9. Je li moguće motivirati niskokvalificirane uslužne radnike? Raspravite.
10. Što možete učiniti, kao menadžer, da biste povećali izglede da vaši zaposlenici ulažu
velike količine truda?

Pitanja za kritičko razmišljanje

1. Ustanovite pet različitih kriterija po kojima organizacije mogu kompenzirati zaposlenike.
Na osnovi vašeg znanja i iskustva, smatrate li da je radni učinak najviše korišteni kriterij u
praksi? Raspravite.
2. “Davanje priznanja može biti motivirajuće za trenutak ali nema nikakvu trajnu moć. Ono
je prazan potkrjepitelj. Zašto? Zato jer kad odete do trgovine mješovitom robom, oni ne
prihvaćaju priznanje kao oblik plaćanja!” Slažete li se ili se ne slažete? Raspravite.
3. “Radni učinak se ne može mjeriti. Zato je svaki pokušaj povezivanja plaće s radnim
učinkom maštanje. Razlike u radnom učinku su često izazvane sustavom, što znači da
 organizacija na kraju nagrađuje okolnosti. To je isto kao nagrađivanje meteorologa za
ugodan dan.” Slažete li se ili se ne slažete s ovom izjavom? Poduprite svoj stav.
4. Nepobitna je činjenica da se dogodilo eksplozivno povećanje razlike između prihoda
prosječnog radnika SAD-a i prihoda viših direktora. Godine 1980., prosječan CEO je imao
42 puta veću prosječnu plaću od radnika. Godine 1990. je to bilo 85 puta. U 2000. se to
podiglo na 531 puta. Koje su implikacije ovog trenda za motivaciju u organizacijama?
5. Ova knjiga se zalaže za prepoznavanje različitosti pojedinaca. Također predlaže pružanje
pažnje pripadnicima različitih grupa. Je li ovo kontradiktorno? Raspravite.

Timska vježba Zadatak postavljanja ciljeva

Svrha Ova vježba će vam pomoći da naučite kao napisati opipljive, provjerljive, mjerljive i
relevantne ciljeve kakvi mogu evoluirati iz MBO programa.
Vrijeme Približno 20 do 30 minuta.
Upute
1. Razdvojite se u grupe od 3 do 5 ljudi.
2. Provedite nekoliko minuta raspravljajući o poslu vašeg nastavnika ovog predmeta. Što on
ili ona rade? Što definira dobar radni učinak? Koja će ponašanja voditi do dobrog radnog
učinka?
3. Svaka grupa mora razviti popis od 5 ciljeva za koje, iako nisu postavljeni uz sudjelovanje
vašeg nastavnika, vjerujete da bi se mogli razviti u nekom MBO programu na vašem
koledžu. Pokušajte odabrati ciljeve koji izgledaju najkritičniji za djelotvoran radni učinak
na poslu vašeg nastavnika.
4. Svaka grupa će odabrati vođu koji će pred cijelim razredom iznijeti ciljeve svoje grupe. Za
ciljeve svake grupe, razredna rasprava bi se trebala usredotočiti na njihovu: (a)
određenost, (b) jednostavnost mjerenja, (c) važnost i (d) motivirajuća svojstva.

Etička dilema Jesu li američki CEO-i previše plaćeni?

Kritičari su opisali astronomske pakete plaća dane američkim CEO-ima kao “razuzdanu
pohlepu”. Na primjer, ističu da su tijekom 1990-ih, korporativni profiti porasli 108 posto.
Tijekom istog razdoblja, plaće radnika su porasle samo 28 posto, a plaće CEO-a su porasle
481 posto! U 2000. godini, prosječan CEO velikih američkih korporacija je zarađivao 531
puta više od prosječnog tvorničkog radnika. Da su se plaće prosječnih proizvodnih radnika
povećavale istom stopom kao plaće CEO-a tijekom ovog razdoblja, plaća radnika bi danas
bila $110,399, a ne $26,267.
Visoke razine kompenzacija za direktore su izgleda široko rasprostranjene u Sjedinjenim
Državama. Na primjer, 2000. godine John Chambers iz Cisco Systemsa ponio je kući $157.3
milijuna; General Electricov Jack Welch je plaćen $122.6 milijuna; Douglas Daft iz Coca-
Cole je zaradio $91.7 milijuna. Ove svote su se odnosile samo na plaću i iskorištene opcije za
kupnju dionica. One ne uključuju potencijalne stotine milijuna od očekivane vrijednosti
neiskorištenih opcija za kupnju dionica. Prije 25 godina, direktor koji je zarađivao milijun
dolara godišnje bi dospio na naslovne stranice. Sada je “rutina” da viši direktor u velikoj
američkoj korporaciji zarađuje više od $1 milijuna u kompenzacijama.
Kako objašnjavate ove astronomske pakete plaća? Neki govore da to predstavlja klasični
ekonomski odgovor na situaciju u kojoj je velika potražnja za visokokvalitetnim talentima za
visoke direktore, a ponuda je niska. Ira Kay, konzultant za kompenzacije, kaže: “Nije
pravedno uspoređivati [direktore] s radnicima plaćenim po satu. Njihovo tržište je globalno
tržište za direktore.” Ostali argumenti u korist plaćanja direktora $1 milijun ili više godišnje
su: potreba da se ljudima kompenzira za strahovite odgovornosti i stres koji dolaze s takvim
poslovima, motivirajući potencijal koji sedmero- ili osmeroznamenkaste svote godišnjih
prihoda pružaju višim direktorima i onima koji možda teže postati takvima, potreba
zadržavanja najboljih i najbistrijih u korporativnom svijetu umjesto da ih se potiče u
investicijsko bankarstvo ili firme venture kapitala i utjecaj koji visoki direktori imaju na
krajnje ishode kompanije.
U suprotnosti s globalnim argumentom, plaća direktora je znatno viša u Sjedinjenim
Državama nego u većini drugih zemalja. U 1998. godini, najnovijoj godini za koju su
raspoloživi podaci, američki CEO-i industrijskih kompanija s godišnjim prihodima od $250
milijuna do $500 milijuna su dobivali, u prosjeku, $1,072,400. Usporedive svote za Britaniju,
Francusku, Kanadu, Meksiko i Japan su redom bile $645,540, $520,389, $498,118, $456,902 i
$420,855. Svi dokazi upućuju da je ovaj raskorak između američkih CEO-a i onih iz drugih
zemalja samo još dodatno narastao otkako su ovi podaci izračunati.
Kritičari praksi direktorskih plaća u Sjedinjenim Državama tvrde da CEO-i biraju članove
odbora na koje mogu računati da će podržati uvijek rastuću plaću (uključujući programe
unosnih bonusa i opcije za kupnju dionica) za top menadžment. Ako članovi odbora ne žele
“tako igrati”, izvrgavaju se riziku gubljenja svojih namještenja, svojih honorara i prestiža i
moći koji su inherentni u članstvu odbora.
Je li visoka kompenzacija direktora u SAD-u problem? Ako je tako, leži li krivnja za problem
na CEO-ima ili na vlasnicima i odborima koji znajući dozvoljavaju tu praksu? Jesu li američki
CEO-i pohlepni? Ponašaju li se ovi CEO-i neetično? Što vi mislite?
Izvor: Towers, Perrin, Worldwide Total Rewards 1998 (travanj 1998), str. 21; J. Greenfield,
“Study Finds Inequities in CEO Pay, Worker Pay, Profits,” The Working Stiff Journal,
listopad 1999; L. Lavelle, “Executive Pay,” Business Week, 16. travnja 2001, str. 76–80; i R.
C. Longworth, “CEO Pay 531 Times That of Workers; Study: Gap Grows Despite
Downturn,” Chicago Tribune, 28. kolovoza 2001.

Slučaj iz prakse 401(k) blues

Za Teda Simsa, bilo je to dvostruko prokletstvo. Prvo, Sims je imao 60 posto svojeg 401(k)
mirovinskog računa u obliku dionica svojeg poslodavca, Lucent Technologiesa. Između 1996.
i 1999. godine, Lucentove dionice su se deseterostruko podigle do $80 po dionici, podižući
tako njegov kolač koji će odnijeti u mirovinu na oko $70,000. Zatim je cijena dionica
skrahirala. U jesen 2001. godine, njegov Lucentov “kolač” je vrijedio oko $31,000. A kao da
to nije bila dovoljno loša vijest, Sims je izgubio posao u jednom od mnogih rezanja radnih
mjesta koje je Lucent napravio nakon raspada u industriji telekomunikacija 2000. godine.
Ted Sims nije sam u svojim patnjama. Ima pregršt simpatija od bivših zaposlenika Enrona
poput Marie Thibaut. Provela je 15 godina kao administrativni pomoćnik u Enronu u
Hustonu. Poslušno je odvajala 15 posto svoje plaće u 401(k) plan, ulažući kompletnu svotu u
dionice kompanije. Kad je kompanija propala u zimu 2000. godine propali su i planovi o
umirovljenju 61 godinu stare razvedenice. Vrijednost njezinih dionica Enrona, koje su
vrijedile blizu $500,000, pala je na samo $22,000.
Posjedovanje većine mirovinske ušteđevine u obliku dionica poslodavca više nije neobično.
Procter &Gamble, Coca-Cola, Dell Computer i McDonalds sve su firme u kojima se više od
70 posto zaposlenikovih 401(k) vlasništva drži u obliku dionica kompanije. Cijena dionica
ovih kompanija je pala između 21 posto i 56 posto od travnja 2000.g. do travnja 2001.g.
Ovo pitanje je bilo nevažno prije trideset godina. Tada je većina poslodavaca nudila
definirane mirovinske planove. Na primjer, tako je jedan zaposlenik AT&T-a koji je otišao u
mirovinu u dobi od 65 godina, imao 30 godina službe, ostvarivao $55,000 godišnje dok je
radio dobio od kompanije zagarantiranu godišnju penziju od oko $24,000 do kraja njegovog
života. Ovo se promijenilo u ranim 1980-ima, sa stvaranjem 401(k) programa – planova
mirovinskih ušteđevina koji se financiraju doprinosima zaposlenika i (često) jednakim
doprinosima poslodavca. Većina poslodavaca je odustala od svojih mirovinskih planova i
zamijenila ih s 401(k) programima. Najveća korist ovih programa, uz dozvolu da fondovi
rastu bez oporezivanja dok se ne povuku, je bila da su se mogli prenositi od zaposlenika do
zaposlenika ako bi sudionik promijenio poslove i dozvoljavali su zaposleniku nešto slobode u
odlučivanju kamo će se fondovi uložiti. Danas, približno 80 posto američkih radnika koji
imaju uvjete sudjeluje u 401(k)-ovima.
Dok financijski planeri rutinski savjetuju protiv stavljanja više od 10 posto nečijeg portfolia u
jednu dionicu, milijuni zaposlenika rutinski investiraju daleko veći dio svoje 401(k) imovine u
dionice svog poslodavca. Na primjer, trenutačno 41 posto 401(k) imovine sudionika je
uloženo u dionice njihovog zaposlenika. Čemu ovaj nedostatak diversifikacije? Izgleda da
postoje bar četiri razloga. Prvo, većina zaposlenika daje jednake doprinose samo za dionice
kompanije. Drugo, kompanije često postavljaju zahtjeve za dob ili staž zaposlenika prije nego
on ili ona može prodati dionice kompanije stečene jednakim doprinosima poslodavca. Treće,
većina zaposlenika vjeruje da su u boljoj poziciji da predvide kretanje svoje dionice zato što
rade u kompaniji. I četvrto, zaposlenici često osjećaju da je ulaganje u dionice svojeg
poslodavca način pokazivanja vjernosti kompaniji.
Dok god je dionica kompanije brzo povećavala cijenu, stavljanje “svih jaja u jednu košaru” se
pokazalo djelotvornom strategijom. Ali u vremenima ekonomske nesigurnosti, kad vodećim
korporacijama poput IBM-a, Polaroida, Eastman Kodaka i Gillettea cijene dionica mogu pasti
za 50 i više posto, zaposlenici koji imaju neproporcionalnu količinu svoje 401(k) imovine u
dionicama svojeg poslodavca riskiraju absorbiranje velikih nazadovanja svojih
umirovljeničkih fondova. Jedan 52-godišnji zaposlenik AT&T-a je sažeo svoje iskustvo na
sljedeći način: “Stavio sam svoj novac za mirovinu u dionice AT&T-a jer sam poznavao
kompaniju i njenu prethodnu pouzdanost. Nisu je zvali Ma Bell ni zašto. Sad sam gledao kako
se moja imovina za mirovinu osipa za više od 65 posto. Planirao sam rano poći u mirovinu – s
55 godina. Sad mi se sve više čini da ću morati ići s najmanje 62.”
Pitanja
1. Razmotrite učinke posjedovanja 40 posto ili više umirovljeničkih fondova nekog
zaposlenika u obliku dionica kompanije na zaposlenikovu motivaciju.
2. Koje su prednosti i mane kompanija kojima je većina 401(k) fondova njihovih
zaposlenika vezana za dionice kompanije?
3. Kakve su etičke implikacije, ako ih ima, za kompaniju koja jednakom mjerom doprinosi
zaposlenikovom ulaganju u dionice kompanije za potrebe umirovljenja?
Izvor: ovaj slučaj je temeljen na P.J. Lim, “The 401(k) Blues Have Some Investitors
Rethinking Strategy”, U.S. News & World Report, 2. travnja 2001., str. 52-54; “Don’t Bank
401(k) on Employer’s Stock”, USA Today.com, 4. travnja 2000; i J.Khan, “When 401(k)s are
KO’d”, Fortune, 7. siječnja 2002, str. 104.

KSS PROGRAM Vještine postavljanja ciljeva

Nakon što ste pročitali šesto poglavlje i ovo poglavlje, uzmite Self-Assessment #22 (How
Creative Am I?) uz vaš priloženi CD-ROM i dovršite modul za izgradnju vještina s naslovom
“Postavljanje ciljeva” na stranici 619