A.

Diagnosticarea strategică

1. Consideraţii generale
Diagnosticarea strategicã este una dintre etapele de baza ale procesului de
elaborare a strategiei economice. Concluziile desprinse in urma efectuarii ei
reprezinta punctul de plecare pentru fundamentarea obiectivelor si optiunilor
strategice, a modalitatilor de realizare a acesteia si de alocare a resurselor necesare.
Diagnosticarea strategica se deosebeşte esenţial de analiza-diagnostic a
activităţii întreprinderii. In primul rând, analiza-diagnostic are caracter istoric,
referindu-se la situaţia întreprinderii in perioadele trecute, considerate de referinţă
pentru evaluarea performanţelor realizate. Diagnosticarea strategică are ca obiect
identificarea posibilităţilor de dezvoltare a activităţii întreprinderii pe baza
perspectivelor de evoluţie a acesteia.
O deosebire importantă este cea care priveşte sfera de abordare a
problematicii urmărite. Din acest punct de vedere, analiza-diagnostic se referă în
principal la posibilităţile interne ale întreprinderii, scopul ei constând în
identificarea punctelor forte şi slabe existente la nivelul diferitelor laturi ale
activităţii acesteia. În schimb, diagnosticarea strategica vizează nu numai evaluarea
potenţialului întreprinderii studiate, ci şi a mediului în care este integrată. In acest
sens, ea are ca scop identificarea atât a forţelor şi slăbiciunilor care se manifestă în
posibilităţile sale interne, privite din diferite puncte de vedere, cât şi a ocaziilor si
ameninţărilor mediului ambiant al întreprinderii.
Modalitatea folosită pentru măsurarea performanţelor realizate de
întreprindere reprezintă cea de a treia deosebire dintre analiza-diagnostic şi
diagnosticarea strategică a activităţii întreprinderii. Astfel, analiza-diagnostic
priveşte întreprinderea ca o entitate separată, ale cărei forţe şi slăbiciuni sunt
determinate in exclusivitate de posibilităţile sale interne urmărite prin prisma
evoluţiei lor în timp. Avem de-a face astfel cu o măsurare autorelativă a
performanţelor întreprinderii, concretizată în ansamblul indicatorilor care
evidenţiază ritmurile de modificare faţă de perioadele anterioare a diverselor
fenomene şi procese economice, a rezultatelor economico-financiare obţinute.
Diagnosticarea strategică asigura investigarea posibilităţilor interne ale
întreprinderii în corelaţie cu situaţia altor competitori din sectorul în care îşi
desfaşoara activitatea. In aceste condiţii, punctele forte şi punctele slabe identificate
au un caracter relativ, manifestându-se într-un context concurenţial ca avantaje şi
dezavantaje competitive. Ele apar astfel ca rezultate ale măsurării corelative a
performanţelor înterprinderii şi se exprimă prin intermediul indicatorilor de
competivitate financiari şi de piaţă.

1
 În sfârşit, dacă ne referim la scopul pentru care se efectuează, analiza-
diagnostic urmăreşte relevarea direcţiilor de perfecţionare sau restructurare
managerială a uneia sau mai multor laturi ale activităţii întreprinderii, în timp ce
diagnosticarea strategică are în vedere fundamentarea strategiei firmei pentru
perioada următoare.
Ca urmare a acestor deosebiri, procesul de diagnosticare strategică se bazează
pe utilizarea unor metode şi tehnici de investigare a fenomenelor şi proceselor
diferite de cele ale diagnosticării manageriale a activităţii întreprinderii, Acestea,
împreună cu cele preluate sau adoptate din cadrul analizei-diagnostic, formează
instrumentul metodologic specific procesului de diagnosticare strategică a activităţii
întreprinderii.

2. Grila de diagnostic a şcolii de la Harvard.

Specialiştii reuniţi în cadrul şcolii de consultanţă Harvard sugerează pentru
prima dată un model procedural de diagnosticare a activităţii înterprinderii în
vederea elaborării strategiei acesteia, cunoscut in literatura de specialitate sub
denumirea ”Grila de diagnostic a Şcolii Harvard” sau “modelul LCAG”(dupa
autorii săi, profesorii Learned, Christensen. Andrews şi Guth). Pe baza acestui
model s-au conturat în anii următori:’70, ’80, ’90 toate metodele clasice şi moderne
de diagnosticare strategică a activităţii întreprinderii.
In concepţia Şcolii Harvard, se consideră că strategia unei întreprinderi este
determinată în mod hotarâtor de trei factori:
 potenţialul întreprinderii;
 mediul în care este integrată întreprinderea;
 persoanele care decid strategia înterprinderii.
Pentru identificarea aspectelor şi caracteristicilor care vor sta la baza
formulării strategiei economice pentru perioada următoare, fiecare factor va fi supus
unui proces specific de analiză.
Analiza potenţialului întreprinderii face obiectul diagnosticării strategice
interne. Ea are ca scop identificarea punctelor forte şi slabe ale activităţii
întreprinderii. Dar, aşa cum s-a mai precizat, analiza se face în comparaţie cu
posibilităţile celorlalţi competitori angajaţi în acelaşi sector de activitate,
urmărindu-se stabilirea poziţiei relative a întreprinderii în cadrul domeniului
abordat. Prin aceasta, ea ofera un raspuns la întrebarea: “Ce poate să facă
întreprinderea mai bine decât concurenţii săi?” şi evidenţiază avantajele şi
dezavantajele concurenţiale ale întreprinderii, precum şi competenţa sa distinctivă
(specifică).
Conform autorilor acestui model de diagnosticare strategică, analiza
potenţialului întreprinderii se referă în principal la trei domenii de bază.
1. Poziţia întreprinderii pe pieţele sale, care include, spre exemplu,
următoarele aspecte esenţiale: partea de piaţă deţinută de fiecare produs
comercializat, penetrarea produselor pe diferite zone geografice, volumul
vânzărilor, numărul clienţilor, gradul de fidelitate a acestora, marjele unitare de

2
 profit, reputaţia întreprinderii pe pieţele sale, gradul de tehnicitate şi calitate a
produselor comercializate, natura şi volumul serviciilor postvânzare practicate şi
facilităţilor comerciale oferite, contribuţia fiecărui produs în cifra de afaceri şi în
profitul întreprinderii, preţurile de vânzare practicate şi fluctuaţia lor în timp şi pe
zone, politicile de promovare şi de publicitate adoptate, diversificarea tipologică a
produselor oferite, caracteristicile reţelelor de distribuţie oferite, s.a.
2. Poziţionarea întreprinderii în raport cu factorii sãi de producţie, care
se referă la analiza echipamentelor de producţie, resurselor de munca, energetice şi
de materii prime aflate la dispoziţia întreprinderii sau care pot fi asigurate de
aceasta.
În privinta echipamentelor de producţie, studiul vizează: volumul, structura şi
vechimea acestora, nivelul lor tehnic, gradul de mecanizare şi automatizare,
caracterul specializat sau universal, mărimea capacităţilor de producţie şi indicatorii
de folosire a acestora, posibilităţile de flexibilitate statică etc.
Analiza resurselor de muncă se face sub raportul numărului şi structurii
personalului existent, caracteristicilor profesionale şi de calificare, aptitudinilor,
gradului de experienţă, nivelului de specializare, climatului social, relaţiilor cu
sindicatele, grilei de salarizare aplicate, modalităţilor de motivare adoptate,
nivelului productivităţii muncii, gradului de fluctuaţie, s.a.
În acelaşi context, resursele de materii prime şi energetice sunt studiate din
punctul de vedere al furnizorilor existenţi, politicii de aprovizionare şi stocare
adoptate, factorului care deţine prioritatea în relaţia furnizor-întreprindere, nivelului
si fluctuaţiei preţurilor de aprovizionare, aptitudinilor de negociere, etc.
3. Pozitionarea întreprinderii în raport cu factorii de competivitate,
dintre care mai importanţi sunt: forţa financiară, eficienţa sistemului de
management potenţialul de cercetare-dezvoltare şi de inovare, gradul de
flexibilitate, viteza de reacţie la modificările mediului concurenţial, capacitatea de
satisfacere a cerinţelor individuale ale diferiţilor clienţi, existenţa fenomenului de
experienţă, s.a.
Concluziile desprinse din diagnosticarea strategică internă vor permite
întreprinderii să adopte măsuri pentru eliminarea punctelor slabe susceptibile de a-i
compromite evoluţia sa în viitor şi să-şi stabilească strategia pe baza valorificării
punctelor forte şi atuurilor concurenţiale de care dispune.
Analiza mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea face obiectul
diagnosticării strategice externe. Ea are ca scop identificarea oportunităţilor şi
ameninţărilor mediului, precum şi a factorilor-cheie de succes specifici sectorului
de activitate în care operează întreprinderea.
Prin investigarea factorilor specifici mediului concurenţial şi macromediului
întreprinderii analizate, diagnosticarea stategică externă oferă răspuns la întrebarea:
”Ce este posibil să facă aceasta?”.
În conformitate cu sugestiile autorilor grilei de diagnostic, analiza mediului
de competiţie presupune studierea sectorului de activitate în care este implantată
întreprinderea sub două aspecte esenţiale: cererea şi oferte de produse pe pieţele
corespunzătoare acestuia.
3
 Pe baza modelului prezentat, analiza cererii se referă, în principal, la
următoarele probleme:
— natura cererii: tipurile de cumpărători, motivarea cumpărării, puterea
de negociere a clienţilor, s.a.;
— evoluţia cererii: analiza curbei de viaţă a produsului oferit, studiul
produselor substituibile şi complementare, investigarea schimbărilor produse în
stilul de viaţă şi în cadrul tehnologiilor folosite, gradul de elasticitate a cererii în
funcţie de preţ, perspectivele pentru noi utilizări, posibilităţile de apariţie a unor noi
produse şi pieţe etc.
— mijloacele şi capacităţile de plată: modalităţile de plată practicate în
sector, gradul de solvabilitate a clienţilor, modalităţile de credit consimţite s.a.
În condiţiile aceluiaşi model de diagnosticare, analiza ofertei cuprinde, în
special, următoarele probleme:
— natura concurenţei: numărul şi mărimea întreprinderilor din sector,
natura şi cauza dominării în competiţia economică, politica de marketing utilizată,
tendinţele manifestate în evoluţia concurenţei etc;
— perspectivele evoluţiei tehnologice şi reducerile de costuri previzibile;
— barierele de intrare în sector: importanţa economiilor de scară,
mărimea minimă pentru a se putea implanta, gradul de diferenţiere a produsului,
mărimea cheltuielilor fixe, etc;
— organizarea salariaţilor si modalităţile de intervenţie a statului în
sector;
— structura costurilor de producţie: costurile de achiziţionare a
echipamen-telor, costul forţei de munca (inclusiv grila de salarizare specifică
sectorului), costul materiei prime şi a energiei, tendinţele de evoluţie a acestora, s.a.
Concluziile rezultate din analiza mediului vor permite întreprinderii să
stabilească direcţiile de acţiune în viitor pentru valorificarea oportunităţilor apărute
şi ocolirea ameninţărilor care pot afecta dezvoltarea activităţii acesteia.
Pentru stabilirea strategiei întreprinderii se vor lua în considerare şi opţiunile
persoanelor care decid în acest sens, respectiv ale proprietarilor, acţionarilor sau
managerilor firmei. Aceştia, ca urmare a caracteristicilor şi aspiraţiilor individuale,
a sistemului propriu de valori şi a modului în care văd evoluţia întreprinderii, pot
urmări cu prioritate anumite obiective şi pot opta pentru modalităţi specifice de
realizare a acestora. Spre exemplu, prin ceea ce îşi propun să facă în viitor, ei vor
avea în vedere obţinerea unor marje unitare de profit cât mai mari, sau creşterea
cifrei de afaceri, sau oferirea unor produse cu o calitate de vârf s.a.m.d., urmărind
aceste obiective în contextul fie al realizării unor succese pe termen lung, fie al
speculării unor ocazii conjuncturale.
Prin exprimarea opţiunilor asupra strategiei ce va fi adoptată de întreprindere,
în urma acestei analize se oferă răspuns la întrebarea “ce doreşte să facă
întreprinderea?”
În funcţie de concluziile desprinse din diagnosticarea strategică internă şi cea
externă, ţinându-se seama de opţiunile decidenţilor privind obiectivele urmărite,

4
direcţiile de acţiune şi resursele alocate pentru atingerea lor, se stabileşte ceea ce va
face întreprinderea în viitor, adică strategia ei pentru perioada următoare.

Astfel, dupã cum se aratã în modelul de diagnosticare strategicã prezentat,

dacã între rãspunsurile la cele trei întrebãri existã o concordanţã deplinã,
concretizatã în concluzia cã “ceea ce este posibil, doreşte şi poate sã facã
întreprinderea mai bine decât concurentii sãi”, nu este necesar sã se schimbe radical
strategia existentã. Dacã se considerã cã este cazul, se vor aduce numai anumite
modificãri în conţinutul ei, care nu afecteazã esenţa strategiei adoptate anterior, sau
în cadrul tacticii folosite pentru transpunerea ei în practicã.
În caz contrar, se impune formularea unei strategii noi a întreprinderii, prin
care se urmãreşte asigurarea armoniei între concluziile rezultate din analiza celor
trei factori prezentaţi anterior.
Literatura de specialitate evidenţiazã douã merite semnificative ale grilei de
diagnostic a Şcolii Harvard.
În primul rând, logica de abordare propusã prin acest model poate fi aplicatã
în diferite domenii de activitate şi în orice context al diagnosticãrii strategice. Pe
aceastã bazã poate fi explicatã larga sa difuzare ca model de referinţã în toate
demersurile strategice.
În al doilea rând, modelul asigurã realizarea unei bune coerenţe între cei trei
factori care sunt prezentaţi pentru prima oarã ca fiind esenţiali pentru formularea
corespunzãtoare a unei strategii economice a întreprinderii.
Dezavantajul principal al acestei metode constã în faptul cã ea nu indicã
modul în care se pot valorifica concluziile analizei, în vederea formulãrii strategiei
economice a întreprinderii. Dupã cum apreciazã teoreticienii si utilizatorii acestui
model, prin intermediul lui nu se realizeazã reflecţia strategicã propriu-zisã ci doar
se asigurã elementele necesare pentru alimentarea acesteia.
În acelasi timp, grila de diagnostic a Scolii Harvard corespunde condiţiilor
existente în mediul concurenţial al anilor 60’, condiţii care s-au modificat esenţial în
deceniile urmãtoare ale secolului XX. Acest fapt a impus elaborarea unor noi
modele de diagnosticare strategicã.

3. Modelul de diagnosticare strategicã SWOT

Denumirea acestui model de diagnosticare strategicã – SWOT – derivã din
iniţialele cuvitelor care evidenţiazã esenţa concluziilor folosite ca fundament pentru
formularea unei strategii economice: pe de o parte, identificarea punctelor forte şi
slabe ale potenţialului întreprinderii, iar pe de altã parte, anticiparea oportunitãţilor
şi ameninţãrilor mediului ambiant.
În acest sens, S vine de la “strength” = forţã, tãrie, punct forte (tare); W de la
“weakness” = slãbiciune, punct slab; O de la “opportunity” = oportunitate, ocazie;
iar T de la “threat” = ameninţare.
Modelul SWOT se bazeazã pe principiile generale ale grilei de diagnostic a
Şcolii Harvard. El aduce însã o serie de elemente şi accente noi, impuse de
caracteristicile mediului concurenţial în etapa actualã.
Aceste caracteristici constau în:
5
 — accelerarea ritmului schimbãrilor;
— creşterea climatului de incertitudine;

— amplificarea exigenţelor clienţilor;

— individualizarea clienţilor sub raportul nevoilor şi cerinţelor, în
condiţiile devansãrii cererii de cãtre oferta de produse;
— globalizarea (mondializarea) economiei şi pieţelor;
— amplificarea procesului de descentralizare pe domenii a firmelor mari;
— amplificarea concurenţei.
Astfel, în analiza potenţialului întreprinderii se pune un accent deosebit pe
investigarea factorilor de competitivitate, în principal a celor de adaptabilitate la
exigentele şi cerinţele de diversificare ale clienţilor, de calitate, de acces la o gamã
sporitã de servicii postvânzare, de respectare a termenelor de livrare, s.a.
De asemenea, în diagnosticarea strategicã creşte importanţa analizei mediului
concurenţial, a anticipãrii tendinţelor şi schimbãrilor acestuia ceea ce aduce în prim
plan caracterizarea oportunitãţilor şi ameninţãrilor cu care se vor confrunta
competitorii din fiecare sector de activitate.
La fel ca şi în cazul modelului elaborat de grupul de consultanţã Harvard,
metoda SWOT cuprinde douã etape:
— evaluarea potentialului întreprinderii;
— analiza mediului ambiant.
Concluziile desprinse în urma investigãrii celor doi factori determinanţi ai
strategiei economice vor fi folosite într-o a treia etapã, pentru formularea unor
alternative strategice corespunzãtoare diferitelor situaţii de acţiune a întreprinderii.
Evaluarea (analiza) potenţialului întreprinderii urmãreşte identificarea
punctelor forte şi a punctelor slabe ale activitãţii întreprinderii, în comparaţie cu
situaţia celorlalţi competitori din sectorul în care este integratã.
Punctul forte, apreciat într-un context concurenţial, reprezintã un atribut sau
aspect funcţional al întreprinderii care îi conferã o anumitã superioritate în
competiţia economicã. Identificate prin prisma poziţiei relative a întreprinderii
analizate faţã de competitorii sãi, punctele forte se manifestã ca avantaje (atuuri)
competitive în raporturile ei cu concurenţa.
Analiza presupune şi delimitarea din ansamblul avantajelor competitive
deţinut de întreprindere a acelui atribuit în care ea exceleazã şi care corespunde
combinaţiei de puncte cheie de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest
atribut defineşte competenţa distinctivã (specificã) a întreprinderii analizate, care îi
asigurã o poziţie de superioritate deplinã, de multe ori de lider, în competiţia
economicã din sectorul în care opereazã.
Punctul slab, stabilit într-un context concurenţial al întreprinderii care îi
determinã o poziţie mai putin avantajoasã, de inferioritate, în raporturile sale cu
concurenţa.
Cele mai periculoase slãbiciuni sunt cele care se referã la combinaţia de
puncte cheie de succes specificã sectorului de activitate în care este implantatã
întreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilitãţi cheie.

6
 Identificarea celor mai importante puncte slabe ale întreprinderii analizate şi
în special a vulnerabilitãţilor cheie cu care se confruntã, a cauzelor care le-au

generat şi a acţiunilor ce urmeazã a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea

lor reprezintã una dintre cerintele de bazã ale evaluãrii potentialului întreprinderii.
Neglijarea acestora poate afecta grav evoluţia în viitor a întreprinderii şi situaţia sa
economico-financiarã.
Pentru evaluarea potenţialului întreprinderii este necesar sã se abordeze patru
domenii de analizã.
1. Capacitatea comercialã a întreprinderii. Cele mai importante aspecte
urmãrite în cadrul acestui domeniu sunt cele care se referã la: cotele de piaţã pentru
produsele comercializate, reputaţia întreprinderii în sectorul sãu de activitate,
eficienţa sistemului de distribuţie a produselor, eficienţa politicii de promovare,
natura forţelor de vânzare utilizate, calitatea produselor oferite şi a serviciilor
postvânzare care le însoţesc, politicile de preţ folosite, inovãrile din procesele de
distribuţie şi comercializare a produselor, volumul, structura şi repartizarea
teritorialã a ofertei, mãsura în care ea acoperã cererea existentã pe piaţã, gradul de
elasticitate a cererii în funcţie de preţ, de veniturile populaţiei şi alţi factori, s.a.
2. Capacitatea financiarã a întreprinderii. În legãturã cu acest domeniu se
vor urmãri, spre exemplu, urmãtoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului,
nivelul de rentabilitate a activitãţii desfãşurate, gradul de îndatorare, fluxul de
numerar, stabilitatea financiarã, echilibrul financiar pe termen lung şi pe termen
scurt, capacitatea de autofinanţare, etc.
3. Capacitatea productivã a întreprinderii. Analiza acestui domeniu va fi
orientatã, în principal spre urmãtoarele probleme: echipamentele de fabricaţie şi
tehnologiile folosite, mãrimea capacitãţilor de producţie existente în diferite verigi
de fabricaţie şi gradul de corelare al acestora, indicatorii de utilizare a capacitãţilor
de productie, calificarea forţei de muncã şi concordanţa acesteia cu categoria de
încadrare a lucrãrilor executate, economiile de scarã, capacitatea de respectare a
termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare şi automatizare a
producţiei, s.a.
4. Capacitatea managerialã a întreprinderii. Dintre aspectele cele mai
importante care fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate
urmãtoarele: organizarea structuralã şi procesualã a managementului întreprinderii,
capacitatea de decizie, creativitatea managerialã, eficienţa sistemului de
management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informaţional, etc.
Evaluarea potenţialului întreprinderii presupune stabilirea nivelului de
importanţã al fiecãrui factor încadrat în cele patru domenii de analizã, de obicei pe
trei grade de ierarhizare: importanţã ridicatã, medie sau scãzutã.
Pe baza studierii detaliate a situatiei fiecãrui factor, ţinându-se seama de
nivelul sãu de importanţã, se apreciazã influenţa pe care el o exercitã asupra
activitãţii de ansamblu a întreprinderii si gradul de performanţã realizat în sfera
factorului respectiv. În acest sens, fiecare dintre factorii supuşi analizei va fi

7
încadrat într-una din urmãtoarele cinci categorii: forţã majorã, forţã minorã,
slãbiciune majorã, slãbiciune minorã şi factor neutru.

Aşa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta în principal spre

forţele şi slãbiciunile majore, care exercitã o influenţã semnificativã asupra
evoluţiei activitãţii întreprinderii şi a performanţelor sale economice. Dar, în acelaşi
timp, nu trebuie sã fie neglijate şi slãbiciunile minore care, în anumite condiţii
conjuncturale cu caracter intern sau extern, îşi pot amplifica influenţa lor asupra
situaţiei economico-financiare a întreprinderii analizate, putând chiar sã treacã în
categoria celor majore.
Pentru diagnosticarea potenţialului întreprinderii, în literatura de specialitate
se recomandã folosirea “matricii de evaluare a factorilor interni” - MEFI. În cadrul
acesteia, fiecare factor de analizã este evaluat prin intermediul unui coeficient
subunitar de importanţã - Ki - şi a unei note - Ni - de la 1 la 4. Nota acordatã
fiecãrui factor evidenţiazã natura acestuia pentru domeniul de analizã abordat.
Astfel, factorii notaţi cu 1 si 2 reprezintã slãbiciuni majore şi, respectiv, minore
pentru domeniul care face obiectul analizei. În schimb, factorii evaluaţi prin note de
3 si 4 sunt consideraţi forţe minore şi, respectiv, majore pentru domeniul abordat.
Pe baza factorilor cãrora li s-au ataşat cele douã elemente de evaluare, se
stabileşte “puterea globalã internã a firmei” PGIF - pe domenii de analizã strategicã
- capacitatea comercialã, capacitatea financiarã, capacitatea productivã, capacitatea
managerialã - sau pe funcţiuni ale întreprinderii – cercetare-dezvoltare, producţie,
comercialã, de resurse umane, financiar-contabilã şi pe ansamblul acestora. Calculul
acestui indicator se face cu relaţia:
n n
PGIF = ∑KiNi
i =1
, cu condiţia ca ∑Ki = 1 .
i =1

În funcţie de nivelul “puterii globale interne a firmei” se evalueazã

potenţialul acesteia sub raportul fiecãrui domeniu de analizã strategicã şi al fiecãrei
funcţiuni, precum şi pe ansamblul sistemului. În acest sens, se poate utiliza
urmãtoarea scalã de evaluare:

PGIF Potenţialul întreprinderii

1. între 1 si 2 scãzut
a) între 1 si 1,5 foarte mic
b) între 1,5 si 2 mic
2. între 2 si 3 mediu
a) între 2 si 2,5 spre mic
b) între 2,5 si 3 spre mare
3. între 3 si 4 ridicat
a) între 3 si 3,5 mare
b) între 3 si 4 foarte mare
8
 În tabelul 1 se prezintã un model pentru “matricea de evaluare a factorilor
interni” pe domenii de analizã strategicã şi pe ansamblul acestora.
Tabelul 1
Domenii de analizã strategicã şi factori interni Ki Ni Ki•Ni
A Capacitatea comercialã a întreprinderii 1,00 2,55
1 Calitatea produselor oferite 0,20 3 0,60
2 Partea de piaţã deţinutã 0,15 2 0,30
3 Imaginea firmei în sector 0,10 1 0,10
4 Reţeaua de distribuţie 0,10 2 0,20
5 Respectarea clauzelor contractuale 0,20 2 0,40
6 Politica de preţ 0,20 4 0,80
7 Promovarea produselor 0,05 3 0,15
B Capacitatea financiarã a întreprinderii 1,00 2,65
1 Încadrarea în costul antecalculat 0,20 3 0,60
2 Rentabilitatea 0,20 2 0,40
3 Fluxul de numerar 0,25 3 0,75
4 Gradul de îndatorare 0,10 1 0,10
5 Echilibrul financiar 0,15 4 0,60
6 Gradul de autofinanţare 0,10 2 0,20
C Capacitatea productivã a întreprinderii 1,00 2,50
1 Tehnologiile folosite 0,20 3 0,60
2 Mãrimea capacitãţilor de producţie 0,10 4 0,40
3 Gradul de folosire a capacitãţilor de producţie 0,10 2 0,20
4 Gradul de automatizare 0,10 2 0,20
5 Nivelul de organizare a producţiei 0,10 3 0,30
6 Gradul de calificare a muncitorilor 0,10 3 0,30
7 Experienţa personalului 0,20 2 0,40
8 Organizarea activitãţii de perfecţionare 0,10 1 0,10
D Capacitatea managerialã 1,00 2,75
1 Organizarea structuralã 0,20 4 0,80
2 Metode de organizare procesualã 0,20 3 0,60
3 Sistemul decizional 0,15 3 0,45
4 Sistemul informaţional 0,10 2 0,20
5 Capacitatea de motivare 0,20 2 0,40
6 Capacitatea de inovare 0,15 2 0,30
Ansamblul sistemului 1,00 2,62
A Capacitatea comercialã 0,30 2,55 0,765
B Capacitatea financiarã 0,20 2,65 0,530
C Capacitatea productivã 0,20 2,50 0,500

9
 D Capacitatea managerialã 0,30 2,75 0,825

Pentru o diagnosticare mai detaliatã, domeniile de analizã strategicã pot fi

extinse, mãrindu-se astfel gama factorilor interni luaţi în considerare.
Evaluarea potenţialului întreprinderii se particularizeazã în funcţie de natura
sectorului în care opereazã întreprinderea, intensitatea concurenţei şi criteriile
folosite pentru aprecierea acesteia, factorii care condiţioneazã succesul în cadrul
sectorului şi pe pieţele acestuia, etc.
Analiza mediului ambiant are ca obiect investigarea tuturor factorilor din
afara întreprinderii, care acţioneazã direct sau indirect asupra activitãţii ei.
Prin aceastã analizã se urmãreşte determinarea condiţiilor externe în care
funcţioneazã întreprinderea şi a tendinţelor mediului ambiant, în scopul identificãrii
ocaziilor şi ameninţãrilor cu care se va confrunta aceasta în evoluţia ei viitoare.
Factorii externi întreprinderii se pot grupa în douã mari categorii.
În primul rând, se pot delimita factorii din mediul larg (macromediul
întreprinderii). Aceştia caracterizeazã situaţia în domeniul economic, social, politic,
tehnologic, demografic, ecologic, etc. din zona şi ţara în care se aflã întreprinderea
analizatã şi pe plan mondial.
Analiza macromediului întreprinderii presupune identificarea tendinţelor
specifice fiecãrui domeniu al acestuia şi stabilirea efectelor acestora pe plan local,
naţional şi internaţional.
Specialiştii în viitorologie John Naisbitt si Patricia Aburdene au identificat
aşa numitele “megatendinţe”, definite ca fiind “profunde schimbãri sociale,
economice, politice şi tehnologice” care “se cristalizeazã lent şi odatã înrãdãcinate,
ele îşi exercitã influenţa asupra noastrã pe o duratã mai lungã între şapte şi zece ani,
sau chiar mai mult”. “Ele susţin şi au ca scop schimbãrile unui întreg deceniu şi,
prin aceasta, exercitã o influentã semnificativã asupra abordãrii strategice a oricãrei
organizaţii ce îşi desfãşoarã activitatea pe plan naţional sau multinaţional.
În lucrãrile lor intitulate “Megatendinţe”, apãrute în 1982 şi 1990 (versiunile
româneşti în 1989 si 1993 la editura Humanitas), John Naisbitt si Patricia Aburdene
prezintã câte 10 megatendinţe care caracterizeazã anii 80 şi respectiv 90 ai acestui
secol si precizeazã cã “aceste schimbãri continuã sã se manifeste” şi sã influenţeze
“elementele esenţiale ale vieţii noastre”, inclusiv în sfera afacerilor.
În al doilea rând, o influenţã mai mare asupra strategiei întreprinderii exercitã
factorii din mediul concurenţial (de competiţie), prezentat şi sub numele de
micromediul întreprinderii. Aceştia se referã la situaţia din sectorul de activitate în
care este integratã întreprinderea analizatã şi de pe pieţele corespunzãtoare acestuia
(de desfacere, de aprovizionare cu resurse materiale şi energetice, de resurse
tehnice, piaţa muncii, piaţa financiarã, etc.).
În acest sens, principalii factori ai mediului concurenţial care influenţeazã
activitatea întreprinderii sunt: pe de o parte concurenţii, barierele de intrare şi de
ieşire, produsele de substituţie şi alţi factori care definesc fiecare sector de activitate
în care opereazã întreprinderea, iar pe de altã parte, clienţii, reţelele de distribuţie,
10
forţele de vânzare (en-grosişti şi detailişti), furnizorii de resurse materiale, tehnice,
energetice, de muncã, financiare, informaţionale şi alţi factori de pe pieţele
întreprinderii analizate.

În cadrul analizei mediului concurenţial se vor stabili cele mai importante

condiţii externe, evoluţii şi tendinţe ale acestuia, iar apoi, pentru fiecare dintre
acestea, se vor identifica şi evalua ocaziile şi ameninţãrile care apar.
Ocazia (oportunitatea) mediului poate fi definitã printr-o împrejurare
specificã acestuia care, atunci când este combinatã cu o anumitã reacţie din partea
întreprinderii, provoacã rezultate favorabile în activitatea ei.
Ocaziile pot apãrea în diferite domenii - economice, sociale, politice,
tehnologice, etc. - ale mediului larg şi ale celui de competiţie. Un loc important în
sfera ocaziilor mediului concurenţial îl deţin oportunitãţile de piaţã care, atunci când
întreprinderea urmãreşte valorificarea lor, se concretizeazã în adoptarea unor
strategii de extindere a pieţelor existente sau de pãtrundere pe noi pieţe caracterizate
prin anumite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu cele curente.
Ocaziile mediului concurenţial pot fi evaluate din douã puncte de vedere:
gradul de atractivitate a acestora şi probabilitatea succesului întreprinderii în cazul
valorificãrii lor.
Gradul de atractivitate a unei ocazii poate fi mãsurat în funcţie de efectele
favorabile pe care le va genera punerea în valoare a acesteia printr-o anumitã
alternativã strategicã a întreprinderii, mai ales sub raportul creşterii profitabilitãţii
pe termen lung.
Probabilitatea de succes în activitatea întreprinderii ca urmare a valorificãrii
unei ocazii a mediului concurenţial depinde de douã aspecte esenţiale:
— mãsura în care se asigurã o concordanţã între factorii interni care
caracterizeazã potenţialul întreprinderii analizate şi criteriile de succes
specifice domeniului în care se manifestã oportunitatea respectivã;
— raportul de superioritate/inferioritate în care se aflã factorii ce
caracterizeazã potenţialul întreprinderii analizate faţã de cei care definesc
potenţialul întreprinderilor concurente din cadrul aceluiaşi sector de
activitate.
În literatura de specialitate se recomandã folosirea “matricei ocaziilor
(opotunitãţilor) mediului” pentru gruparea acestora în funcţie de cele douã criterii
de evaluare într-o abordare bidimensionalã: ridicat(ã) sau scãzut(ã).

Probabilitatea
de succes
R S
Gradul de R 1 2
atractivitate S 3 4

R - ridicat(ã)
S - scãzut(ã)
11
 În cadrul matricei se individualizeazã patru cadrane de grupare a ocaziilor
mediului concurenţial.

Cadranul 1 cuprinde ocaziile (oportunitãţile) majore, caracterizate printr-un

grad de atractivitate şi o probabilitate de succes ridicate. Valorificarea lor prin
adoptarea unor alternative strategice corespunzãtoare asigurã efecte favorabile pe
termen lung pentru activitatea întreprinderii analizate.
Cadranul 4 include ocaziile (oportunitãţile) minore, caracterizate printr-o
probabilitate de succes şi o atractivitate scãzute. Deşi nu prezintã o importanţã
deosebitã pentru elaborarea strategiei economice a întreprinderii, ele nu trebuie sã
fie neglijate. Este posibil ca în anumite cazuri ele sã fie utile întreprinderii analizate,
fie pentru ieşirea din unele situaţii dificile, fie pentru valorificarea pe termen scurt a
unor efecte favorabile ale acestora. Deasemeni, în anumite condiţii cu caracter
conjunctural existã posibilitatea schimbãrii naturii lor, prin creşterea gradului de
atractivitate sau/şi a probabilitãţii de succes.
Cadranele intermediare 2 şi 3, cuprind ocaziile definite printr-o atractivitate
ridicatã şi o probabilitate de succes scãzutã sau invers, printr-o probabilitate de
succes ridicatã şi o atractivitate scãzutã. Aceste oportunitãţi pot fi valorificate de
întreprindere în mãsura în care se poate acţiona pentru sporirea probabilitãţii
succesului sau a gradului de atractivitate.
Ameninţarea mediului reprezintã o primejdie ce poate apãrea ca urmare a
unei evoluţii sau tendinţe nefavorabile a acestuia, care, în lipsa unei reacţii de
contracarare sau apãrare din partea întreprinderii, va provoca o daunã în activitatea
acesteia, concretizatã, spre exemplu, în deteriorarea situaţiei financiare, reducerea
vânzãrilor, scãderea cotei de piaţã, etc.
Ameninţãrile mediului concurenţial pot fi evaluate pe baza a douã criterii:
gradul de seriozitate a acestora şi probabilitatea de apariţie în cadrul sectorului de
operare a întreprinderii.
Pentru gruparea lor în funcţie de cele douã criterii de evaluare într-un sistem
bidimensional se elaboreazã “matricea ameninţãrilor mediului”.

Probabilitatea
de aparitie
R S
Gradul de R 1 2
seriozitate S 3 4

Şi în cadrul acestei matrici se delimiteazã patru cadrane de grupare a

ameninţãrilor mediului concurenţial.
Astfel, în cadranul 1 sunt comasate ameninţãrile majore, caracterizate printr-o
probabilitate de apariţie şi o seriozitate ridicate. Pentru a se evita influenţa
nefavorabilã a acestora asupra activitãţii întreprinderii analizate, ea trebuie sã
stabileascã mãsuri posibile de contracarare sau de apãrare înainte de apariţia
12
evenimentelor ce genereazã ameninţãrile respective sau imediat dupã producerea
lor.

Cadranul 4 grupeazã ameninţãrile minore, caracterizate printr-o seriozitate şi

o probabilitate de apariţie scãzute. Deşi au un grad de periculozitate redus pentru
evoluţia întreprinderii, ele trebuie sã fie menţinute sub un control permanent pentru
a se evita agravarea influenţei lor nefavorabile asupra mediului concurenţial şi,
implicit, a întreprinderii analizate.
În cadranele 2 şi 3 se gãsesc acele ameninţãri care se caracterizeazã printr-o
seriozitate ridicatã şi o probabilitate de apariţie scãzutã şi, invers, printr-o
probabilitate de apariţie ridicatã dar un grad de seriozitate scãzut. Ele nu presupun,
deocamdatã, elaborarea unor programe speciale de contracarare şi apãrare, dar
trebuie sã fie urmãrite cu multã atenţie în evoluţia lor. Aceastã monitorizare este
necesarã deoarece, în anumite condiţii ale mediului ambiant, ele pot atinge un nivel
alarmant sau chiar sã devinã periculoase pentru activitatea întreprinderii analizate.
Pentru detalierea diagnosticãrii mediului în care funcţioneazã întreprinderea,
se poate folosi conform recomandãrilor din lucrãrile destinate abordãrii strategice a
firmei, “matricea de evaluare a factorilor externi” MEFE. În cadrul acesteia,
fiecãrui factor de caracterizare a mediului i se ataşeazã un coeficient de importanţã -
Ki - şi o notã de evaluare - Ni - de la 1 la 4.
Privitã sub raportul tendinţei de evoluţie a mediului în special, a celui
concurenţial, factorii respectivi se manifestã ca oportunitãţi şi ameninţãri ale
acestuia. În aceste condiţii, notele acordate reflectã capacitatea întreprinderii
analizate, de a rãspunde la cerinţa de valorificare a oportunitãţilor şi de evitare a
pericolelor mediului în care aceasta opereazã. Astfel, cu cât nota propusã este mai
mare, cu atât întreprinderea are posibilitãţi ridicate de a reacţiona în timp util la
oportunitãţile şi ameninţãrile corespunzãtoare factorului extern evaluat. Pe baza
evaluãrilor corespunzãtoare factorilor mediului, se stabileşte “puterea globalã
externã a firmei” PGEF - atât pentru ocazii şi ameninţãri, cât şi pe ansamblul
acestora, folosindu-se o relaţie similarã cu cea a “puterii globale interne a firmei”.
Tabelul 2
Nr.crt. Factori externi Ki Ni Ki•Ni
A Oportunitãţi ale mediului 1,00 2,80
1 Creşterea cererii pe piaţa internã 0,20 4 0,80
2 Extinderea pieţii de desfacere 0,20 2 0,40
3 Folosirea unor noi reţele de distribuţie 0,25 3 0,75
4 Diversificarea produselor 0,10 1 0,10
5 Sporirea posibilitãţilor de export 0,25 3 0,75
B Ameninţãri ale mediului 1,00 2,40
1 Scãderea puterii de cumpãrare 0,20 3 0,60
2 Pericolul unor produse de substituţie 0,25 2 0,50
3 Apariţia unor noi competitori 0,20 3 0,60
4 Activitatea promoţionalã a firmelor concurente 0,15 2 0,30
5 Scãderea preţurilor de vânzare 0,20 2 0,40
Ansamblul sistemului 1,00 2,64
13
 A Oportunitãţi 0,60 2,80 1,68
B Ameninţãri 0,40 2,40 0,96

În tabelul 2 se prezintã un model al “matricii de evaluare a factorilor externi”.

Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilitãţilor
întreprinderii de a acţiona în cadrul mediului de competiţie este necesar sã se
analizeze şi poziţia concurenţilor acesteia în raport cu ceilalţi competitori din
sectorul în care activeazã. În acest scop se poate utiliza “matricea profilului
competitiv al firmei”, în cadrul cãreia, pe baza unor coeficienţi de importanţã - Ki -
a notelor de evaluare - Ni - acordate (de la 1 la 4) se calculeazã “puterea
concurenţialã” a întreprinderii analizate şi a principalilor sãi concurenţi.
Un model al “matricii profilului competitiv” este prezentat în tabelul 3.

Tabelul 3
Nr. Factori ce asigurã Ki Întreprinderea Întreprinderea Întreprinderea
crt. succesul în sector analizatã competitoare 1 competitoare 2
Ni Ki•Ni Ni Ki•Ni Ni Ki•Ni
1 Calitatea prod oferite 0,20 3 0,60 2 0,40 4 0,80
2 Forţa financiarã 0,10 2 0,20 1 0,10 2 0,20
3 Preţul de vânzare 0,15 4 0,60 2 0,30 3 0,45
4 Cota de piaţã 0,15 3 0,45 3 0,45 2 0,30
5 Imaginea întrep 0,10 2 0,20 3 0,30 3 0,30
6 Servicii postvânzare 0,10 3 0,30 4 0,40 2 0,20
7 Adaptabilitatea la
cerinţele clienţilor 0,20 2 0,40 2 0,40 3 0,60
Total 1,00 2,75 2,35 2,85

Concluziile rezultate în urma diagnosticãrii potenţialului întreprinderii -

puncte forte şi slabe - şi a mediului ambiant - ocazii şi ameninţãri - vor fi utilizate
pentru caracterizarea evoluţiei firmei analizate în cadrul sectorului de activitate şi
pentru elaborarea strategiei economice ce va fi adoptatã de cãtre aceasta.
Astfel, în cazul în care întreprinderea intenţioneazã sã-şi extindã activitatea
într-un nou domeniu al mediului, ca de exemplu: sã se integreze într-un nou sector,
sã pãtrundã pe o piaţã nouã, sã opereze într-o nouã zonã geograficã, etc., decizia sa
în acest sens poate fi fundamentatã prin compararea ocaziilor şi ameninţãrilor
corespunzãtoare domeniului respectiv. Prin aceasta se evalueazã gradul de
atractivitate al domeniului analizat şi se opteazã pentru o anumitã alternativã
strategicã care sã asigure succesul întreprinderii pe termen lung.
În acest scop se poate folosi “matricea ocaziilor si ameninţãrilor mediului”
prezentatã în cele ce urmeazã:

Ocazii
Maj Min
Amenintãri Maj 1 2
Min 3 4

14
 Maj - majore
Min - minore

În cadranul 1 avem de-a face cu un domeniu caracterizat prin oportunitãţi şi

ameninţãri majore, denumit “speculativ”. Strategia adoptatã pentru extinderea
activitãţii într-un astfel de domeniu se caracterizeazã prin specularea condiţiilor
favorabile, cu caracter conjunctural, de valorificare a ocaziilor majore, urmãrindu-se
în special obţinerea unor efecte pozitive pe termen scurt. Aceastã linie de acţiune
asigurã succesul scontat numai în mãsura în care întreprinderea are capacitatea de a
ocoli ameninţãrile majore care îi pot afecta foarte grav evoluţia sa. Strategia folositã
în aceste condiţii se bazeazã pe aşa-zisele “lovituri de tun”.
Domeniul corespunzãtor cadranului 2 este “neechilibrat”, deoarece se
caracterizeazã prin ocazii minore si ameninţãri majore. El nu este atractiv pentru
întreprinderile care doresc sã-şi extindã activitatea.
În cadranul 3 întâlnim un domeniu “ideal”, în cadrul cãruia au fost
identificate ocazii majore si ameninţãri minore. Strategia ce urmeazã a fi adoptatã
nu este prea pretenţioasã atunci când întreprinderea analizatã posedã anumite
avantaje concurenţiale în raport cu ceilalţi competitori. Ea se bazeazã pe deţinerea
capacitãţilor necesare pentru valorificarea oportunitãţilor majore, fãrã a se confrunta
cu un pericol deosebit din partea evoluţiei mediului concurenţial.
Domeniul din cadranul 4 are un caracter “matur”, caracterizându-se prin
ocazii si ameninţãri minore. El nu asigurã realizarea unor performanţe deosebite,
dar succesele minore pot fi obţinute fãrã eforturi prea mari. Strategia folositã se
bazeazã pe stabilirea unor obiective pe termen scurt şi alocarea unor resurse
financiare relativ reduse.
Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptatã de cãtre
întreprindere, profesorul H. Wihrich de la Universitatea din San Franciso propune
folosirea unei matrici prin care se combinã concluziile evaluãrii potenţialului firmei
cu cele ale analizei mediului, cunoscutã în lucrãrile de specialitate sub denumirea
“matricea puncte forte - puncte slabe - ocazii - ameninţãri” (SWOT sau, în versiune
româneascã, FSOA).
În interiorul matricii se individualizeazã patru cadrane de combinare a
concluziilor celor douã etape ale diagnosticãrii strategice.
Cadranul 1 cuprinde combinaţia puncte forte ale potenţialului întreprinderii
analizate - ocazii ale mediului în care opereazã întreprinderea.
În aceste condiţii, întreprinderea se va limita la acele ocazii ale mediului
pentru a cãror valorificare beneficiazã de forţele necesare în potenţialul sãu intern.
Este o alternativã strategicã activã, orientatã spre folosirea unor oportunitãţi ale
mediului concurenţial, bazatã pe o stabilitate internã: utilizarea în acest scop a
punctelor forte de care dispune.
În cadranul 2 se include combinaţia puncte slabe ale potenţialului
întreprinderii ce formeazã obiectul analizei - ocazii ale mediului acesteia.
Prin strategia adoptatã în astfel de situaţii, întreprinderea se va concentra
asupra oportunitãţilor pentru a cãror valorificare trebuie sã-si îmbunãtãţeascã unele

15
puncte slabe. Aceastã alternativã strategicã are un caracter activ şi este bazatã pe o
dezvoltare în interiorul potenţialului întreprinderii concretizatã în mãsuri de

perfecţionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea

slãbiciunilor.

Factori interni
Puncte forte Puncte slabe
F1 S1
F2 S2
F3 S3

Ocazii ale
mediului 1 2
O1 Combinaţia puncte Combinaţia puncte strategii
O2 forţe-ocazii slabe-ocazii active
O3
Factori
externi Ameninţãri
ale mediului 3 4
A1 Combinaţia puncte Combinaţia puncte strategii
A2 forte-ameninţãri slabe-ameninţãri pasive
A3

strategii de strategii de
stabilitate internã dezvoltare internã

Matricea puncte forte - puncte slabe - ocazii - ameninţãri

(SWOT sau FSOA)

Combinaţia puncte forte ale potenţialului întreprinderii - ameninţãri ale

mediului se întâlneste în cadranul 3 al matricii.
În cadrul strategiei adoptate pentru o astfel de situaţie, întreprinderea
analizatã se va concentra pe contracararea ameninţãrilor posibile ale mediului de
competiţie prin aplicarea unor mãsuri orientate spre valorificarea forţelor de care
dispune în potenţialul sãu. Ca urmare, întreprinderea trebuie sã-şi fundamenteze o
alternativã strategicã pasivã, de ocolire a pericolelor cu care se confruntã în cadrul
mediului, bazatã pe o stabilitate a posibilitãţilor sale interne.
În sfârsit, cel de-al patrulea cadran cuprinde combinaţia puncte slabe ale
potenţialului întreprinderii - ameninţãri ale mediului.
Strategia ce urmeazã a fi adoptatã în astfel de cazuri presupune concentrarea
întreprinderii pe contracararea ameninţãrilor posibile ale mediului prin folosirea
unor acţiuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenţialul sãu. Avem

16
de-a face, astfel, cu o alternativã strategicã pasivã, bazatã pe o dezvoltare internã a
activitãţii întreprinderii în scopul îmbunãtãţirii diferitelor laturi ale acesteia.

În esenţã, caracteristica principalã a modelului de diagnosticare strategicã

SWOT constã în luarea în considerare (pentru formularea strategiei) a oportu-
nitãţilor şi ameninţãrilor mediului, în condiţiile folosirii punctelor forte şi slabe
identificate la nivelul potenţialului întreprinderii.
Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit numai ca o
reacţie a întreprinderii la oportunitãţile şi ameninţãrile mediului. O abordare
strategicã performantã este aceea în care întreprinderea dispune de capacitãţile şi
abilitãţile necesare pentru adoptarea continuã şi activã a acesteia la exigenţele unui
mediu imprevizibil aflat într-o permanentã schimbare.

17