Capitolul. 4.

Strategii , tactici şi stiluri de negociere

4.1 Strategii şi tactici de negociere

Strategii de negociere
Tehnici de negociere
Tactici de negociere

4.2. Negociatorul
Personalitatea negociatorului
Stiluri individuale de negociere
Stiluri de negociere pe plan mondial

4.3. Manipularea în negocieri

Normele morale şi manipularea
Tehnici şi stratageme de manipulare

Anexa 4.1.Stiluri de negociere pe plan mondial

Cap. 4. Strategii, tactici şi stiluri de negociere

1
 Procesul de negociere implică un ansamblu de orientări şi decizii
prin intermediul cărora se urmăreşte realizarea obiectivelor şi
promovarea intereselor firmei prin încheierea de contracte avantajoase
şi asigurarea unei perspective favorabile afacerilor.
Strategiile sunt mari orientări şi opţiuni care se referă la ansamblul
negocierii; cuprind un orizont de timp îndelungat şi exprimă interesele
de bază ale firmei. Strategiile adoptate în negocieri reflectă, pe de o
parte, opţiunile fundamentale în afaceri ale managementului, iar, pe
de altă parte, condiţiile în care are loc negocierea (caracteristicile
produsului, structura pieţei, raportul de forţe dintre parteneri,
experienţa anterioară în afaceri directe etc.). [1]
Tehnicile sunt modalităţi de acţiune pentru realizarea obiectivelor
pe care firma şi le propune pentru negocieri. Tehnicile se adaptează în
raport cu evoluţia procesului de negociere, fiind subordonate opţiunilor
strategice. Manevrele sunt combinaţii abile de mijloace, vizând
valorificarea unor circumstanţe în folos propriu şi inducerea unor
decizii ale partenerului care să avantajeze firma negociatoare.
Tacticele sunt acţiuni punctuale de valorificare a unor condiţii sau
oportunităţi în cursul tratativelor. Ele au un caracter versatil, pot fi
schimbate frecvent şi au un orizont de timp redus. Stratagemele sunt
tactici de manipulare, prin care se urmăreşte surprinderea
partenerului, valorificarea unor slăbiciuni pe care acesta le dovedeşte,
întărirea poziţiei proprii în tratative.
Stilul de negociere exprimă personalitatea negociatorului ,
determinată social ( cultură, educaţie) şi individual ( capacitate
intelectuală, temperament).

4.1. Strategii şi tactici de negociere

Strategii de negociere
Strategia ( de la gr. Strategos, conducătorul unei mulţimi
armate ) este „ maniera în care negociatorul concepe negocierea în
ansamblul său”. [2] Strategia de negociere reprezintă „ planul general
al acţiunii comunicative de negociere, în care sunt proiectate
obiectivele care conduc la atingerea scopului final şi modalităţile de
îndeplinire a lor” [3]
Strategia este o politică de ansamblu care vizează atingerea
anumitor obiective; ea este pusă în aplicare printr-o serie de metode,
prin tacticele de acţiune.

2
 Figura 4.1

STRATEGIE

Obiective

A B C
0 A1 B1 C1 Acord Negociere
A2 B2 C2
C3
Tactici

Abordarea strategică a negocierii se realizează în două faze: mai

întâi, elaborarea strategiei şi, implicit, a planului de acţiune; apoi,
punerea în aplicare a strategiei, şi, în context, folosirea unor tehnici şi
tactici adecvate pentru realizarea obiectivelor stabilite.
În prima fază, negociatorul este pus în faţa unor opţiuni strategice
majore, prezentate în literatura de specialitate sub formă de
alternative decizionale: [4]
- Conflict vs. cooperare, respectiv o alegere între o orientare bazată
pe confruntare, fiecare partener încercând să câştige (win) făcându-
l pe celălalt să piardă (lose) şi o orientare bazată pe cooperare,
părţile încercând să ajungă la o înţelegere pentru ca fiecare să
câştige (win-win);
- Ofensivă vs. defensivă , adică un plan de acţiune prin care
negociatorul urmăreşte să ia iniţiativă, să atace şi să “ocupe
terenul”, respectiv celălalt negociator îşi propune să se apere, să
reziste şi să contraatace;
- Dictat vs. adaptare , adică o alegere între rigiditate şi flexibilitate în
purtarea tratativelor. Un model teoretic, în acest sens, a fost
elaborat de R. Axelrod în 1984 sub forma strategiei “tit for tat” sau
a “răspunsului condiţionat”: partenerul începe negocierea prin
cooperare iar apoi răspunde “dinte pentru dinte”, adaptându-se la
acţiunile celuilalt;
- Închidere vs. deschidere este o alternativă care indică voinţa de a
menţine negociere strict în limitele predeterminate sau de a
permite extinderea acestei dacă apar oportunităţi în acest sens; în
acelaşi sens, pot exista opţiuni între acord complet şi acord parţial,
acord necondiţionat şi acord contingent (condiţionat), acord cu
aplicare imediată sau amânată etc;

3
- Negociere “scurtă” vs. negociere “lungă” este o abordare care se
referă la timp, ca resursă rară a negocierii, alegerea fiind făcută în
funcţie de criterii de natură economică, de raportul de forţe, dar şi
în considerarea diferenţelor culturale.
Strategii de negociere
Criterii Tipuri de strategii

Raportarea faţă de Conflictuale Cooperative

interese win – lose win -win
Modul de ofertare Rapide De aşteptare
„seizing the right „guerila strategy”
moment”
Atitudinea Fără concesii Cu concesii

Finalizare Rapidă Cu tergiversări

Sursa: Curry, J.E., (2000)

În faza de transpunere în practică a strategiei, respectiv în timpul

derulării tratativelor dintre părţi aceste alternative strategice se
combină în diferite proporţii, în raport cu condiţiile concrete ale
negocierilor, partenerii adoptând tehnici şi tactici de acţiune în scopul
realizării obiectivelor proprii şi salvgardării intereselor specifice.
Cea mai mare atenţie este acordată însă alternativei conflict-
cooperare, adică negocierilor “distributive” şi respectiv negocierilor
“integrative”, care formează axa abordărilor strategice în negocieri.
( Vezi Figura 4.1.)
Cele două strategii polare se deosebesc prin modul de abordare
a negocierii, metodele utilizate în acest proces, precum şi prin
consecinţele lor.

Strategia conflictuală sau distributivă pleacă de la premisa

că orice câştig al unui partener se realizează pe seama pierderii
celuilalt partener. Altfel spus, negocierea este considerată un joc cu
sumă nulă (win-lose) astfel încât, pentru a-şi apropria cât mai mult din
miză (caracter distributiv), negociatorul trebuie să abordeze
negocierea de pe poziţii de forţă (caracter conflictual).
În acest tip de negociere abordarea se bazează pe concurenţă,
rivalitate şi opoziţie, părţile urmărind victoria (în cel mai rău caz
armistiţiul); rezultatul optim este considerat a fi maximizarea câştigului
părţii victorioase.
Negocierea conflictuală este tipică pentru situaţiile de luptă
deschisă, în care părţile devin adversari: conflicte sociale (grevă/lock-
out), concurenţă “sălbatică” între firme (ex. dumping), conflicte
militare (război). În aceste cazuri, condiţiile negocierii prezintă o serie
de trăsături caracteristice [5].

4
 Astfel, declanşarea conflictelor poate surveni datorită faptului că
unul dintre parteneri a rupt acordul prestabilit, ori a încălcat statu quo-
ul în relaţiile reciproce. Ea poate fi, însă determinată şi de
comportamentul agresiv sau revanşard al unei dintre părţi. Raportul
dintre părţi reprezintă o miză majoră pentru fiecare dintre adversari,
iar interesele lor legate de acest obiectiv sunt în opoziţie deschisă ,
chiar incompatibile. Climatul general este de neîncredere, chiar ură;
adversarii recurg la ameninţări şi se orientează spre luptă deschisă.
Raportul de forţă poate fi echilibrat, când apare o ruptură de
statu quo, sau dezechilibrat, când este favorizată atitudinea agresivă a
părţii mai puternice. În strategia conflictuală, părţile urmăresc
obţinerea unei poziţii mai bune prin construirea de alianţe, recurgerea
la factori externi, utilizarea forţei şi violenţei.
Totuşi, chiar în situaţiile conflictuale, pot exista forţe care
presează spre negociere:
- interdependenţa dintre părţi, ce determină preocuparea pentru
destinul comun;
- imposibilitatea de a înfrânge adversarul;
- costul luptei este prohibitiv, astfel încât părţile trebuie să se
înţeleagă;
- o eventuală presiune din exterior: părţile sunt aduse la masa
tratativelor;
- grija faţă de viitor, o victorie asupra celeilalte părţi putând
compromite pe termen lung situaţia învingătorului;
- negocierea este “presupusă” în conflict; este aspectul care distinge
conflictele armate sau războiul de conflictul social (în ultimul caz, se
face în fond presiune pentru negociere).
În cazul negocierilor comerciale, o strategie conflictuală în forma
sa “pură” nu poate fi practicată, ţinând cont de însăşi natura
raporturilor dintre părţi: interdependenţă în mediul economic; proiect
comun, respectiv realizarea unei afaceri; posibilitatea unor câştiguri
mai mari prin înţelegere decât prin conflict etc. Totuşi, în negocierile
comerciale se pot practica strategii cu orientare distributivă, în care se
folosesc elemente ale negocierilor conflictuale.
Principalele metode utilizate în negocierea conflictuală sunt
următoarele:
- luarea de poziţii ferme, precum şi apărarea şi impunerea propriilor
poziţii;
- contestarea legitimităţii obiectivelor şi intereselor celeilalte părţi;
- demonstraţia de forţă: intransigenţă, ameninţări, argumentaţie în
termeni de putere;
- practicarea de manevre şi tactici de presiune directă asupra
partenerului (polemică, intimidare, culpabilizare) şi de descalificare
a acestuia (persiflare, atac la persoană);
- crearea şi întreţinerea unei atmosfere de înfruntare: opoziţie, rea
credinţă, disimulare, desconsiderare etc.
Consecinţa unei astfel de abordări este compromiterea acordului
sau realizarea unor acorduri sub presiune, cu impact negativ asupra
relaţiilor viitoare dintre parteneri. În cazul realizării unui acord,
transpunerea acestuia în practică se dovedeşte a fi foarte dificilă,

5
întrucât partenerul frustrat va încerca să limiteze cât mai mult efectele
negative ale acordului şi să obţină compensaţii pentru frustrările pe
care i le-a creat soluţia dictată de cel mai puternic. Totodată,
negocierile de tip distributiv solicită, de regulă, un mare consum de
energie şi timp.

Situaţii în care se aplică Dezavantaje

• Obiectivele celor două • Atitudinile sunt în
părţi sunt pe termen favoarea
scurt; confruntării;
Negocierea • Părţile consideră că • Posibile numeroase
conflictuală niveluri lor de aspiraţii blocaje relaţionale;
sunt incompatibile sau • Contribuie la
că miza negocierii supraestimarea
este fixă (fixed pie) rezultatelor legate
• Avantajele sunt mai de acţiunile
mult tangibile decât competitive;
intangibile; • Costisitoare ca
• Se aşteaptă ca partea resurse financiare şi
adversă să aibă o timp, în cazul
abordare conflictuală/ câştigului;
competitivă; • Impact negativ
• Relaţia dintre asupra relaţiilor
parteneri de dintre părţi;
negociere nu este una • Tendinţa de
amiabilă; subestimare a părţii
• Exprimarea intenţiei adverse;
de abordare • Tendinţa de a crede
competitivă. mult în prezicerile
negative ce se
adeveresc.

Există câteva raţiuni pentru care fiecare negociator ar trebui să

cunoască caracteristicile negocierii distributive: situaţii de acest tip pot
să apară în orice negociere şi negociatorul trebuie să le facă faţă; mulţi
negociatori utilizează strategii şi tactici de această natură în mod
aproape exclusiv; în orice negociere se poate impune folosirea unor

6
astfel de procedee, mai ale în momente de maximă importanţă. Totuşi,
trebuie cunoscut faptul că acest tip de strategii şi tactici pot avea
consecinţe contraproductive, ele influenţând părţile în sensul
concentrării mai degrabă asupra diferenţelor dintre ele decât asupra a
ceea ce au în comun. În ciuda acestor efecte negative , strategiile şi
tacticele distributive sunt utile atunci când negociatorul doreşte să
maximizeze valoarea / câştigul realizat(ă) într-o singură afacere , când
relaţia durabilă cu cealaltă parte nu este importantă şi când
negocierea se află în faza de finalizare . [6]

Strategia integrativă sau cooperativă are drept premisă ideea

că negocierea este un joc cu sumă pozitivă (win-win), părţile trebuind
să caute împreună soluţii pentru realizarea unui acord (caracter
cooperativ), plecând de la obiectivul comun al realizării unei afaceri
reciproc avantajoase (caracterul integrativ).
În acest caz, abordarea se bazează pe încredere, conlucrare şi
dorinţa de a spori câştigurile mutuale, iar rezultatul cel mai bun este
realizarea unei înţelegeri avantajoase pentru părţi.
În cazul negocierii cooperative, partenerii pleacă de la premise
diferite în raport cu negocierea conflictuală. Astfel, între părţi există
sau urmează să se stabilească anumite legături, a căror menajare şi
punere în valoare prezintă importanţă pentru fiecare dintre parteneri.
Aceştia au în vedere un proiect comun, bază a convergenţei lor de
interese ,proiect căruia i se subsumează divergenţele de interese,
exprimate de poziţiile lor diferite în cadrul negocierii. Reuşita negocierii
se apreciază în raport cu măsura în care se realizează proiectul comun,
şi numai pe această bază, părţile pot obţine câştiguri individuale.
În aceste condiţii domină între parteneri un climat de încredere şi
înţelegere. Relaţiile dintre parteneri nu se caracterizează printr-o
confruntare de forţe, ci prin căutarea consensului, realizarea acordului
prevalând asupra competiţiei. În ceea ce priveşte miza negocierilor,
aceasta se prezintă la două nivele: în principal, realizarea proiectului
comun; în secundar, punerea în valoare a intereselor particulare,
eventual concurente. În consecinţă, obiectivele părţilor apar,
esenţialmente, ca fiind compatibile şi convergente, ceea ce nu
înseamnă absenţa unor obiective secundare opuse.
Principalele metode utilizate în negocierea cooperativă sunt
următoarele:
- prezentarea propriilor poziţii şi furnizarea informaţiilor necesare
pentru ca acestea să poată fi înţelese;
- manifestarea de interes şi respect pentru obiectivele şi solicitările
celeilalte părţi, reciprocitate;
- negocierea în termeni de raţionalitate şi toleranţă; argumentarea
având rolul central;

7
- utilizarea de tehnici şi tactici menite să faciliteze acordul şi să
descopere sinergii: promisiuni, oferte stimulative, consultare,
presiuni indirecte etc.;
- crearea şi întreţinerea unei atmosfere favorabile comunicării,
apropierii poziţiilor, înţelegerii (bună credinţă, politeţe, seriozitate
etc.)
Negocierile integrative permit găsirea unor soluţii durabile,
acceptate de către parteneri întrucât asigură satisfacerea intereselor şi
nevoilor părţilor implicate. Ca atare, acordul realizat are premise
pentru o executare corectă şi operativă, iar relaţiile dintre parteneri
sunt consolidate.
Negocierile comerciale nu pot fi însă considerate ca fiind
caracterizate prin strategii de cooperare “pure”; de cele mai multe ori,
elemente de conflict, de dispută apar în cursul tratativelor, chiar dacă
strategia este de orientare integrativă.
În practică, în orice proces de negociere apar atât elemente ale
strategiei cooperative, cât şi trăsături ale strategiei conflictuale; în
cazul negocierilor comerciale, strategiile cooperative tind însă să aibă
rolul dominant astfel încât părţile să poată ajunge la semnarea
contractului, iar, o dată acesta semnat, derularea afacerii să se poată
face în bune condiţii.
În condiţiile negocierii comerciale internaţionale, apar elemente
suplimentare de complexitate pentru realizarea unei strategii de
orientare integrativă [7].
Studiile de specialitate relevă, astfel, faptul că, în general,
orientarea integrativă este mai dificilă în cazul negocierilor
interculturale decât în cazul celor intraculturale. Frontiera statală sau
limitele spaţiilor culturale par a se transpune în bariere psihologice în
calea comunicării şi înţelegerii, transformând ceea ce este diferit în
advers. Acest sindrom de “subiectivitate a frontierei” poate fi depăşit
numai prin comunicare şi cunoaştere reciprocă, aşa cum rezultă din
“dilema prizonierilor”.
O altă concluzie a analizelor transculturale este disponibilitatea
diferită a diferitelor culturi la o abordare integrativă a negocierii.
Stilurile diferite de negociere, expresie a amprentei culturale specifice,
duc la necesitatea unei mai îndelungate perioade de tatonare, de
adaptare reciprocă, până când părţile se angajează pe calea unei
negocieri cooperative. Pe de altă parte, anumite stiluri de negociere
sunt mai favorabile abordării integrative decât altele; de exemplu,
stilul american, centrat pe idee rezolvării problemelor (problem
solving), invită la conlucrare pentru rezultate.
Practica negocierilor comerciale internaţionale arată că ignorarea
culturii celeilalte părţi reprezintă un obstacol major în punerea în
practică a unei strategii integrative. Reuşita în negocieri depinde în
mare măsură de capacitatea de a construi un proiect comun, în care să
se încadreze acţiunile partenerilor. Negocierea integrativă poate fi

8
încununată de succes dacă părţile sunt hotărâte să găsească o soluţie
reciproc acceptabilă pentru obiectul negocierii. dacă sunt întrunite o
serie de condiţii; pe de altă parte, trebuie să se ţină seama şi de
posibilele dezavantaje ale acestei abordări. [8]

Situaţii în care se aplică Dezavantaje

• Dacă fiecare parte • Tendinţa de a evita
doreşte o soluţie care confruntările deoarece
să satisfacă părţilor le este teamă
partenerul; de eşec;
• Cînd cele două părţi • Obiectivele calitative
acordă importanţă fac dificilă stabilirea
relaţiei de afaceri pe nivelurilor de aşteptare
termen lung; şi a punctelor de
• Soluţia este integrată rezistenţă;
Negociere în condiţiile concrete • Necesită o mare
cooperativă ale celor două părţi; abilitate în desfăşurarea
• Există posibilitatea tratativelor;
recurgerii la • Riscul de a nu realiza
creativitate şi deplin obiectivele
informare; proprii şi de a fi
• Maximizarea perceput ca prea
câştigurilor pentru tolerant;
ambele echipe; • Uneori poate duce la o
• Facilă, dacă există falsă colaborare în
interese comune. derularea afacerii.

Într-o lucrare de succes din anii ’80, doi autori americani [9]
pledează pentru depăşirea alternativei unei abordări dure (conflictuale)
vs. abordare amicală (cooperativă), ambele reprezentând strategii de
negociere de poziţii, şi pentru adoptarea unei strategii bazată pe
principii (principled negociation , în literatura franceză, negociation
raisonee) , respectiv o negociere obiectivă.
Deosebirile dintre abordările respective sunt sintetizate în Tabelul
4.1.

Negocierea obiectivă (fr. negociation raisonnee) are la bază

patru principii:
- distincţia între problemele privind obiectul negocierii, de cele care
privesc persoanele care negociază. Aceasta înseamnă că
negociatorul trebuie să ţină seama de personalitatea
interlocutorului, dar în acelaşi timp să-şi controleze propriile reacţii,
astfel încât să se separe chestiunile profesionale, de cele personale;

9
 - concentrarea asupra intereselor în confruntare şi nu asupra
poziţiilor. Prin analiza raţiunilor pentru care partenerul susţine
anumite poziţii se pot înţelege şi identifica interesele comune şi cele
antagoniste;
- creativitate în propunerea de variante înainte de a se ajunge la o
decizie. În acest fel, se măreşte gama de opţiuni prin contribuţia
comună a părţilor (de exemplu, brainstorming);
- adoptarea de soluţii bazate pe criterii obiective. În acest fel,
rezultatele negocierii capătă legitimitate şi sunt credibile şi
acceptabile pentru parteneri.
“Negocierea obiectivă” este o strategie ce răspunde bine
cerinţelor raporturilor comerciale dintre părţi. Ea reprezintă mai
puţin o alternativă la strategiile tradiţionale (conflict –cooperare),
cât o modalitate de a îmbina raţional elemente aparţinând celor
două orientări în situaţii de negociere în care proiectul comun să
prevaleze asupra intereselor divergente, părţile fiind angajate în
relaţii profesionale, cu caracter durabil. De altfel, metoda de
negociere respectivă a fost concepută în cadrul unui proiect al
Universităţii Harvard în scopul explicit de a asigura “în mod eficient
şi pe baze amicale” rezultate durabile în negocieri.
Orice negociere se caracterizează printr-o tensiune între forţele
integrative şi cele distributive, ponderea lor relativă dând negocierii
orientarea dominantă. A găsi dozajul corect între cele tensiuni este
esenţa artei negocierii.

Tabelul 4.1.
Strategii de negociere
Negocierea de poziţii Negocierea de fond
CONFLICTUALĂ OBIECTIVĂ
COOPERATIVĂ
(dură)
(amicală)
Părţile sunt inamici Părţile sunt prieteni Părţile trebuie să rezolve o
problemă

Scopul: victoria unei părţi Scopul: acordul, înţelegerea Scopul: un bun rezultat
dintre părţi

10
Metodă: solicitarea de
concesii pentru
continuarea relaţiilor
Atitudine: dură în raport cu
persoanele şi problema
dezbătută
Neîncredere în celălalt
Fixare pe poziţii
Mijloace: Ameninţări
Metodă: acordarea de
concesii pentru cultivarea
relaţiilor
Atitudine: înţelegătoare
privind persoanele şi
problema dezbătută
Încredere în celălalt
Schimbare fără dificultate a
poziţiilor
Mijloace: Oferte
Metodă: tratarea separată
a chestiunilor legate de
persoane şi a celor legate
de rezolvarea problemei
Atitudine: dură faţă de
problemă şi înţelegătoare
faţă de oameni
Nu contează încrederea /
neîncrederea
Concentrare asupra
intereselor aflate în
dispută, nu asupra poziţiilor
Mijloace: Studierea
intereselor

Solicitarea de avantaje Acceptarea de pierderi Imaginarea de soluţii

unilaterale pentru
încheierea acordului
Importantă este păstrarea
poziţiei
Se urmăreşte câştigul din
confruntarea de voinţe
Se recurge la presiuni
Sursa: Fisher, Ury, (1991), p. 13
unilaterale pentru a ajunge
la acord
Important este să se ajungă
la un acord
Se urmăreşte evitarea unei
confruntări de voinţe
Se cedează în faţa presiunii
pentru realizarea unui
beneficiu mutual
Solicitarea utilizării de
criterii obiective
Se urmăreşte obţinerea
unui rezultat bazat pe
criterii independente de
voinţa părţilor
Se bazează pe raţiune

Tehnici de negociere

Tehnicile şi procedeele sunt „acţiuni elaborate astfel încât să vizeze

nemijlocit elementele ce se regăsesc în subiectul oricărei
negocieri”[10]
O gamă largă de modalităţi de acţiune s-au impus de-a lungul timpului:
tehnici simetrice (negocierea secvenţială vs. negocierea globală),
tehnici inspirate din jocuri strategice (Go vs. şah), modalităţi rezultate
din practica negocierilor (“noua abordare”, “fals pivot”, “patru trepte”,
“bilanţ” etc. ) [11]
Tehnica negocierii secvenţiale, numită şi negociere “punct cu
punct”, presupune “tranşarea” obiectului negocierii în “puncte” sau
“secvenţe” distincte, care se tratează separat şi succesiv (de aici şi o
altă denumire sub care este cunoscută: tehnica “salamului”). [12]
Fiecare punct de negociere este abordat individual, fără a face
legătură între diferitele componente ale obiectului negocierii; în
principiu, nu se trece la alt punct decât după ce asupra celui aflat în
tratative s-a convenit o soluţie (un acord).

11
 Abordare tipic analitică, tehnica negocierii secvenţiale se
caracterizează prin simplitate şi rigoare: obiectul negocierii este
segmentat în funcţie de importanţa “punctelor”; se menţine ordinea în
discuţii: se evită divagaţiile. Ea permite obţinerea de concesii pe o
multitudine de puncte mici şi realizarea de compromisuri parţiale,
procesul negocierii înaintând “pas cu pas”.
Pe de altă parte, această tehnică prezintă o serie de
inconveniente: rigidizează negocierea şi nu favorizează creativitatea;
induce un climat conflictual şi poate conduce la blocaj în comunicare şi
la ruperea tratativelor; duce, frecvent, la rezultate mediocre,
consumând, totodată, mult timp şi energie.
Negocierea secvenţială este mai frecvent utilizată în culturile
monocronice care dau o mare importanţă programării, organizării,
rigorii în acţiune; ea este utilizată şi atunci când se negociază de pe
poziţii de forţă.
Pe baza acestei tehnici s-au consacrat alte două tehnici de
purtare a tratativelor:
- punerea în evidenţă a punctelor de divergenţă şi condiţionarea
derulării negocierii de rezolvarea acestor puncte;
- ignorarea, pentru început, a punctelor de divergenţă ridicată şi
discutarea celor de convergenţă sau unde divergenţele sunt mai
puţin importante.

TEHNICA DE NEGOCIERE “ PUNCT CU PUNCT”

Definire Avantaje Inconveniente Contracarare

• obiectele negocierii • simplitate - rigidizează - utilizarea
se tratează separat • evită divagaţiile negocierea aceleaşi tehnici
şi în mod succesiv, • menţine ordinea în - poate conduce la - punerea în
fără a se stabili o discuţii blocaj, ruptură evidenţă a
legătură între ele • segmentează - rezultatele sunt, interesului
• obiectul negocierii problemele în adesea, mediocre comun
se “tranşează” în funcţie de dificultate - consumă mult timp - accentuarea ideii
puncte de negocieri, / importanţă şi energie riscului de
care se tratează • favorizează apariţie a
individual şi negocierea de pe - suma punctelor blocajelor
succesiv (“salami”) poziţii de forţă asupra cărora s-a - bruierea
• frecvent utilizată în permite obţinerea de ajuns la un acord discuţiilor
culturile latine, în compromisuri este adesea făcându-se
cea franceză parţiale nesatisfăcătoare referire la un alt
(Cf.Descartes) punct
- punerea în
dificultate pe
anumite puncte
Elaborat după: Audebert-Lasrochas, Patrick, (1995), p.200

12
 Tehnica de negociere integrată, numită şi “în pachet”,
presupune degajarea unei soluţii de ansamblu asupra “pachetului” de
puncte de negociere (care formează obiectul global al negocierii),
soluţie obţinută prin schimb de concesii şi împărţirea avantajelor şi
riscurilor între părţi. În acest caz, negocierea este privită ca un tot
unitar, iar negociatorii stabilesc legături între punctele aflate în
discuţie, o concesie asupra unui punct putând fi compensată printr-o
contra-concesie asupra altui punct.
Negocierea integrată permite mai buna comunicare dintre părţi,
induce, în principiu, un climat de cooperare şi asigură fluiditate şi
flexibilitate procesului de negociere. Ea este mai rapidă decât
negocierea secvenţială, permite ieşirea din blocaje şi depăşirea
tensiunilor şi poate duce la rezultate acceptabile pentru toţi partenerii.
Aplicarea tehnicii de negociere integrată presupune întrunirea unor
condiţii care nu sunt întotdeauna simplu de realizat: colaborare din
partea partenerului şi manifestare a unei atitudini de bună credinţă;
experienţă, profesionalism şi abilitate din partea negociatorilor;
posibilitatea evaluării corecte, obiective a concesiilor şi avantajelor
oferite.
În cazul în care nu există suficientă încredere între părţi, dacă
interesele lor nu sunt convertibile în concesii cuantificabile şi dacă
raportul de forţe este puternic dezechilibrat pot să apară tensiuni sau
blocaje insurmontabile.
O variantă a acestei tehnici este negocierea globală (sau
globalizarea) care presupune cuantificarea – de exemplu, monetară- a
tuturor punctelor de negociere şi determinarea unei valori globale a
obiectului de negociere. Urmează apoi repartizarea, prin tratative şi
după criterii convenite, a beneficiilor şi costurilor globale între părţile
negocierii.

TEHNICA DE NEGOCIERE “ în PACHET ”

Definire Avantaje Inconveniente Contracarare
• degajarea unei - în principiu, induce - implică cu - globalizarea –
soluţii de ansamblu un climat cooperant necesitate buna convertirea
(“pachetul”) - asigură fluiditate şi credinţă a ansamblului
obţinută printr-un flexibilitate partenerilor obiectelor de
schimb de concesii negocierilor - cere o mare negociere într-o
şi/sau avantaje - permite mai buna abilitate, experienţă măsură unică şi
şi/sau repartizarea cunoaştere a - dificilă evaluarea repartizarea, apoi a
riscurilor între părţi părţilor corectă a concesiilor avantajelor şi
• negociatorii trebuie - este rapidă /avantajelor oferite costurilor
să stabilească - rezultate - duce la blocaj dacă - utilizarea
legături între acceptabile pentru interesele nu sunt sistematică a
problemele, toţi partenerii convertibile în tehnicii punct cu
obiectele şi punctele concesii punct;
- permite ieşirea din
în discuţie

13
• se foloseşte în cazul blocaje - dezechilibrarea
negocierilor dificile propunerilor /
şi/ sau complexe; avantajelor oferite;
utilizarea falsului
pivot
Elaborat după: Audebert-Lasrochas, Patrick, (1995) ,p.205

“Noua abordare” este o tehnică de negociere ce grupează mai

multe tactici folosite pentru redefinirea oportună a obiectului
negocierii. Se încadrează aici:
- extinderea: adăugarea la punctele de negociere existente de
elemente complementare sau suplimentare neprevăzute;
- “noua donă”: încercarea de depăşire a dificultăţilor sau blocajelor
din procesul tratativelor printr-o redefinire a problemelor sau
procedurilor;
- “escalada”: atunci când partenerul este de acord asupra unui punct,
repunerea acelui punct în discuţie pentru a cere mai mult;
- “moderato contabile”: emiterea, la început, de pretenţii mici, pentru
a fi majorate ulterior prin argumente.
-
Tehnica de negociere prin extindere
Oportunităţi Avantaje Inconveniente
- Se utilizează în - Acordul este - Afectează
toate tipurile de facilitat controlul asupra
negociere - Implică operaţiuni procesului de
- Se foloseşte în cazul noi, alternative negociere
unui blocaj originale
relaţional
- Poate duce la
- Tratativele sunt mai devierea
- Se utilizează în eficiente discuţiilor de la
prezenţa
dificultăţilor
- Stimulează Interesul adevăratele
părţilor pentru probleme
insurmontabile
inovaţie, găsire de - Discuţii
- Utilă dacă acordul noi soluţii îndelungate
poate fi îmbunătăţit - Poate fi un punct de privind noile
sau dacă relaţiile de plecare pentru o propuneri
afaceri pot fi întărite nouă înţelegere
- Uneori e
percepută ca o
modalitate de
destabilizare

Elaborat după: Audebert-Lasrochas, Patrick, (1995) ,p.209

Tactici de negociere

Tactica „desemnează capacităţile de a combina şi executa procedee

şi tehnici specifice procesului de negociere, de a folosi mijloace şi

14
 metode adecvate , adaptate la circumstanţe, în vederea atingerii
obiectivelor stabilite în planul general al strategiei de negociere” [ 13]
Tacticile – acţiuni punctuale, oportune - se caracterizează printr-o
mare diversitate tipologică [14], prin caracterul ambivalent al multora
dintre ele (pot fi utilizate atât pentru convingere, cât şi pentru
manipulare, în acest din urmă caz fiind vorba de stratageme), prin
modalităţile diferite de realizare (tactici verbale şi non-verbale,
abordări explicite sau implicite, de pe poziţii de egalitate sau de forţă
etc.).
Negociatorul profesionist trebuie să cunoască aceste tactici atât
pentru a le utiliza în propriul interes, cât şi pentru a le sesiza şi
contracara atunci când sunt utilizate de către partener.
Tacticile pot fi clasificate după scopul utilizării lor în tactici de
persuasiune şi tactici de influenţare, fiecare dintre acestea putând fi
utilizate în cadrul unei strategii cooperative sau dimpotrivă
conflictuale. După rolul lor în procesul de negociere, tacticile pot fi: de
argumentare, de tratare a obiecţiilor, de obţinere /acordare a
concesiilor, de finalizare. În sfârşit, după obiectul lor, putem vorbi de
tactici privind negocierea preţului, tactici care se referă la marfă,
tactici privind condiţiile comerciale, financiare etc.
Tacticile de persuasiune urmăresc convingerea partenerului în
legătură cu poziţia susţinută de negociator sau, în cazul negocierilor
conflictuale, forţarea acestuia să accepte această poziţie (în acest din
urmă caz fiind, de fapt, vorba de tactici de dictat). Ele pot fi folosite în
toate etapele negocierii şi în legătură cu punctele aflate în negociere.
În cazul negocierii cooperative se practică, de exemplu:
persuasiunea, recomandarea, recompensa, apelul normativ pozitiv; în
schimb, în negocierile conflictuale se folosesc: ameninţarea,
imperativul, apelul normativ negativ. (Vezi Tabelul 4.2. )
Tabelul 4.2.
Tactici de persuasiune
Negociere cooperativă Negociere conflictuală

● promisiunea: “dacă da, atunci …”; ● ameninţarea: “dacă nu, atunci …”;

● recomandarea: “interesul dvs. este ● avertismentul: “interesul dvs. este să

să …”; nu…”;

● recompensa: “e meritul dvs. că…”; ● imperativul: “decizia e la dvs….”;

● apelul normativ pozitiv: “această ● apelul normativ negativ: “această

soluţie e în conformitate cu uzanţele în soluţie este contrară uzanţelor în
domeniu” domeniu”.

Tacticile de influenţare încearcă să-l determine (direct sau

indirect) pe partener să-şi modeleze concepţia şi atitudinea în raport

15
 cu cerinţele încheierii acordului, negociatorul urmărind ca interesele
sale să fie cât mai bine reflectate în acest acord. În cazul negocierilor
conflictuale acestea devin tactici de manipulare, prin care se încearcă
aducerea partenerului în situaţia de a accepta poziţiile de negociator.
( Vezi Tabelul 4.3 )

Tabelul 4.3
Tactici de influenţare
Negociere cooperativă Negociere conflictuală

● dezvăluirea obiectivelor de la ● ameninţarea şi bluff-ul:

început; joc pe în credere (“cărţile pe
masă):
● surpriza plăcută;
● promisiuni necondiţionate:
- o ofertă favorabilă, aparent, fără
condiţii;
● argumentare pozitivă, “utopică”;
-“viitorul de aur”;
● previziuni şi perspective care scot
în evidenţă problemele viitoare
comune;
● invitaţie la creativitate.
-e.g. ameninţarea cu ruptura
negocierilor;
● supralicitarea:
-mărirea revendicărilor în faţa
intransigenţei partenerului;
● disimularea informaţiei;
● absenţe, întârzieri la program;
● ostilitate, agresivitate verbală;
● schimbarea negociatorului.

4.2. Negociatorul

Negociatorul, acţionând singur sau în echipă, are un rol central în

procesul negocierii comerciale internaţionale. Studiile de specialitate şi
experienţa practică arată că reuşita acestui proces depinde, într-o
bună măsură, de o serie de calităţi şi trăsături de personalitate.
Personalitatea defineşte , din punct de vedere socio-psihologic ,
natura intimă a unei persoane, eul propriu al acesteia, pe când stilul
este modul în care acea persoană se manifestă în exterior, în
interacţiunile cu celelalte persoane. Stilul este descrierea personalităţii
aşa cum se manifestă aceasta într-un timp, spaţiu şi context date. [15]

16
 Când negocierea este caracterizată, în literatura de specialitate, ca
fiind “ştiinţă şi artă” se au în vedere două dimensiuni ale personalităţii
negociatorului: competenţa şi talentul. Pe de altă parte, orice
negociator se defineşte prin apartenenţa la o anumită cultură, expresie
a factorilor determinanţi – naţionali şi corporaţionali – ai formării sale
profesionale şi spirituale.

Personalitatea negociatorului

În exercitarea prerogativelor sale, negociatorul trebuie să asigure

înfăptuirea mai multor cerinţe: realizarea unui acord cu partenerul,
finalitatea însăşi a negocierii; respectarea mandatului încredinţat de
către firma proprie şi în general promovarea strictă a intereselor firmei;
obţinerea unui succes personal, prin modul în care este realizat acordul
şi beneficiile pe care acest acord le procură.
Cele trei cerinţe nu sunt cu necesitate compatibile, ceea ce
determină caracterul complex al poziţiei în care se află negociatorul.
Astfel, de exemplu, dacă pentru realizarea acordului face concesii
dincolo de limitele mandatului sau făcând o interpretare incorectă a
acestuia, negociatorul poate fi dezavuat de către firma proprie; în
schimb, dacă urmărind să respecte strict mandatul, dă dovadă de
rigiditate şi nu reuşeşte să încheie un acord, el poate fi acuzat de
incompetenţă.
Pe de altă parte, dacă urmărind să se afirme în cadrul firmei, printr-
un succes în negocieri, încheie acordul cu orice preţ , negociatorul
poate fi acuzat de lipsă de experienţă sau profesionalism; dacă pentru
a ajunge la un acord se înţelege cu partenerul contra unor avantaje
personale, în detrimentul firmei sale, el poate fi urmărit pentru
corupţie.
Pentru caracterizarea negociatorului “ideal” trebuie să fie
evidenţiate trăsăturile sale de personalitate (inteligenţă, temperament,
talent), calităţile sale în plan profesional (competenţă) şi cele de ordin
cultural (valori, credinţe, opţiuni).
În ceea ce priveşte trăsăturile de personalitate ale
negociatorului, literatura de specialitate este bogată şi diversificată.
Principalii factori care concură la definirea personalităţii negociatorului
sunt următorii:
 factori exteriori: prezentare, disponibilitate, elocinţă etc.;
• factori intelectuali: spirit de analiză, agilitate de spirit,
sesizarea esenţialului, putere de observaţie, prezenţa de spirit,
memorie vizuală, memorie a ideilor, imaginaţie, simţ psihologic,
capacitate de argumentare;
• comportament social: sociabilitate, stăpânire de sine,
diplomaţie, încredere în sine, dinamism, perseverenţă, prudenţă,
răbdare;

17
 • factori de natură etică: conştiinţa profesională, loialitate,
probitate, discreţie;
• aptitudini pentru muncă: simţul răspunderii, spirit de
echipă, spirit organizatoric, punctualitate, disciplină.
În sens psihologic, personalitatea este definită ca un ansamblu
de trăsături morale şi intelectuale, de însuşiri şi aptitudini sau defecte
care caracterizează modul propriu de a fi al unei persoane,
individualitatea ei comparativ cu alte persoane [16] .
În cercetările de psihologie şi psihiatrie se face distincţie între
personalitatea normală, personalitatea accentuată şi personalitatea
dizarmonică (anormală).
Personalitatea normală prezintă mai multe tipuri
temperamentale; după o clasificare care datează încă din antichitate
(Hipocrate) acestea sunt: sangvin (optimism, sociabilitate,
hiperactivitate, reactivitate, adaptabilitate), flegmatic sau apatic (calm,
toleranţă, răbdare, bună dispoziţie, încredere, echilibru aparent),
melancolic (profunzime, seriozitate, conştinciozitate, durabilitate,
hiperemotivitate); coleric (voinţă, rezistenţă, temeritate, hiper-
reactivitate emoţională, voluntarism).

Devieri comportamentale în negocieri ( în raport cu cerinţele

raţionalităţii)

 tendinţa de a crede excesiv în propriul raţionament

 credinţa că tot ceea ce e bun / rău pentru noi , este la fel pentru
partener
 tendinţa de ancorare în poziţiile iniţiale , deşi acestea devin pe
parcurs iraţionale
 tendinţa de a justifica o acţiune precedentă , perseverând în
aceeaşi direcţie , deşi rezultatele nu mai justifică o astfel de acţiune
 tendinţa de a utiliza informaţiile disponibile fără a le evalua
pertinenţa

Personalitatea accentuată se caracterizează prin însuşiri a căror

intensitate depăşeşte media, favorizând o pregnanţă a manifestării
respectivei trăsături şi a exprimării individualităţii.

După Karl Leonhard (1972), principalele tipuri de personalităţi

accentuate sunt următoarele:
♦ Firea demonstrativă – caracteristici: lauda de sine, comportament
asertiv , tendinţă de autocompătimire, pripeală în decizii;

18
♦ Firea hiperexactă: verificări nesfârşite, asigurări excesive,
minuţiozitate exagerată;
♦ Firea hiperperseverentă: caracteristici : sensibilitate, predispoziţia de
a se simţi cu uşurinţă jigniţi, setea de prestigiu personal, continua
bănuială etc.
♦ Firea nestăpânită se caracterizează prin predominanţa instinctelor şi
sentimentelor asupra considerentelor raţionale;
♦ Firea hipertimică, pozitivistă prin excelenţă, subestimează necazurile
vieţii, este mereu în acţiune; bogăţie de idei şi de sentimente,
superficialitate;
♦ Firea distimică se caracterizează prin severitate, investire puternică
în evenimente triste (depresii), ritm gândire / acţiune mai scăzut,
altruist, sobru, sistem etic riguros;
♦ Firea labilă presupune alternanţa stărilor hipertimice cu cele
distimice;
♦ Firea exaltată: reacţia excesiv de intensă faţă de diferitele întâmplări
din viaţă ; disperare;
♦ Firea anxioasă: posibilitatea supracompensării ; atitudine de
siguranţă de sine, aroganţă;
♦ Firea emotivă: sentimentalism, milos, impresionabil în faţa artei,
naturii ; lacrimi. În funcţie de raportul interior-exterior, putem distinge
între firea extravertită şi firea introvertită
În primul caz avem o orientare dominantă spre lumea percepţiei şi nu
a imaginaţiei; sociabilitate; atracţie pentru călătorii, noi experienţe,
influenţabil;
♦ Firea introvertită presupune preponderenţa reprezentărilor faţă de
percepţii, a unei scăzute influenţe a evenimentelor exterioare asupra
propriilor gânduri [la limită, îndepărtarea de realitate, “lume proprie”],
înclinaţia spre viaţa lăuntrică.

De regulă, regulă ce cunoaşte însă excepţii celebre, o personalitate

dizarmonică nu poate fi un bun negociator. Mai concret , există o
serie de tipuri umane care nu sunt recomandate pentru condiţia de
negociator.

Cei care „n-au stofă” de negociatori:

• Plângăreţii : celor care se plâng întotdeauna de ceva, chiar şi în

cazul în care au condiţii foarte bune de lucru, atât deplasarea,
cât şi stresul negocierilor, li se vor părea insuportabile;
• Complotiştii : spirtul de unitate este indispensabil în negocieri, iar
persoanele care îşi stabilesc singure planul de acţiune sau care
vor să iasă ei în evidenţă vor submina efortul colectiv al echipei
de negociatori.

19
 • Bigoţii: indiferent de tipul bigotismului (rasial, cultural,
discriminare între sexe), acesta nu poate duce la o tranzacţie
reuşită.
• „Mimozele”: deşi sunt persoane mai competente decât
plângăreţii, persoanele „cu pretenţii” nu pot obţine rezultate
foarte bune decât dacă li se oferă condiţii ideale. Dacă trebuie
neapărat utilizate, apelaţi la acest tip de persoane pentru
negocierile ce de desfăşoară acasă.
• „Delicaţii” : în cazul acestui tip de persoane, există riscul
neadaptării rapide şi corespunzătoare la noile condiţii de mediu,
putând astfel perturba strategiile şi activitatea echipei de
negociatori.

Sursa: Curry, Jeffrey Edmund, (2000), pp. 20-21

În ceea ce priveşte calităţile profesionale ale negociatorului,

trebuie să avem în vedere două aspecte. În primul rând, este vorba de
competenţa într-un domeniu care are relevanţă pentru negocierea
comercială internaţională: tehnic, de marketing, financiar, juridic etc.
Cu alte cuvinte, un negociator în comerţul internaţional trebuie să aibă
o specializare într-o profesiune legată de comerţul internaţional şi să
nu fie doar negociator “bun la toate”.
În al doilea rând, este vorba de competenţă în negociere, ceea ce
înseamnă o formaţie teoretică (studii) şi practică (experienţă)
adecvată. În măsura în care negocierea este o “ştiinţă”, adică o
“profesie” care se poate învăţa, persoana interesată trebuie să se
pregătească - din cărţi şi practică - atât pentru a accede la această
condiţie , cât şi pentru a se angaja într-o negociere concretă.

Erori în aplicarea strategiilor de negociere

● „Sensul unic”
Negociatorul se aşează la masă cu păreri preconcepute , fiind convins
de justeţea punctului său de vedere; el consideră că ştie de la început
care va fi rezultatul negocierii.
● „Mersul la întâmplare”
Negociatorul sare frecvent de la un punct la altul al planului de
negociere, fără să stabilească / consemneze concluzii ale discuţiei.
● „ Evitarea conflictului”
Situaţia în care se evită sau refuză abordarea unor aspecte esenţiale
posibil conflictuale sau se fac promisiuni nesincere
● „Abordarea conflictuală”

20
Când negocierea este abordată numai ca o confruntare , în care există
un singur câştigător
● „Tunelul timpului”
Negociatorul nu ţine seama de circumstanţele concrete şi de contextul
în care se desfăşoară negocierea, de diferenţele culturale.

Sursa: Deac, Ioan, (2002), p.34

În literatura de specialitate consacrată negocierilor se prezintă

frecvent portrete-robot ale “negociatorului ideal”, respective liste de
însuşiri pe care trebuie să le posede negociatorul de succes.
Astfel, într-o lucrare americană [17] se face un inventar al
caracteristicilor negociatorului în funcţie de mai multe tipuri de
variabile.
1. Performanţele în îndeplinirea sarcinilor este calificată
prin variabile cum sunt: energia, competenţa în
pregătire şi planificare, competenţă în rezolvarea
problemelor; simţ de iniţiativă.
2. Capacitatea de comunicare este evidenţiată prin:
capacitatea de a exprima verbal gândurile; capacitatea
de a stabili legături strânse cu partenerul; capacitatea
de a asculta; capacitatea de a utiliza şi înţelege limbajul
non-verbal; capacitatea de a face faţă la întrebări şi
răspunsuri; capacitatea de a juca diferite roluri în
negociere;
3. Capacitatea de gândire este dată de criterii cum sunt:
experienţa în negocieri; capacitatea generală de
judecată şi înţelegere; viziunea globală; cunoaşterea
intuitivă a nevoilor ascunse, a semnificaţiilor reacţiilor
partenerilor; capacitatea de a gândi clar şi rapid într-un
climat de tensiune şi incertitudine; capacitate de a lua
decizii.
4. Variabile de socializare, respectiv: temperament
îngăduitor; răbdare, personalitate atrăgătoare
(charismă) şi simţul umorului; integritate şi spirit
deschis, toleranţă pentru punctul de vedere al celuilalt;
aspect exterior plăcut; capacitate de compromis.
5. Variabile de agresivitate: încăpăţânare şi hotărâre;
înclinaţie ridicată spre risc; capacitate de sesizare şi
exploatare a puterii pentru a atinge obiectivele; simţul
competiţiei; voinţa de a întrebuinţa forţa, ameninţarea
sau bluff-ul pentru a evita să fie exploatat; curaj;
capacitate de a dirija şi controla pe membrii echipei
sale.

21
 6.Variabile personale : capacitatea de a câştiga încrederea
şi respectul adversarului; încrederea în sine şi stimă de sine;
demnitate individuală; capacitate de a câştiga încrederea şi
respectul superiorilor; sensibilitate la problemele de deontologie;
statut sau rang în organizaţie; control de sine; reţinere faţă de
voinţa de a se expune la risc.
Un specialist american, Karras, enumeră o serie de calităţi
care ar forma negociatorul ideal [18] :
 factori cognitivi: judecată, luciditate;
 factori relaţionali: disponibilitate, acceptarea
celorlalţi
 trăsături de personalitate: curaj, stabilitate
emoţională, răbdare, obstinaţie, integritate, calm,
încredere în sine, ambiţie, toleranţă la ambiguitate,
rezistenţă la stres.
 experienţă (savoir-faire): facultate de a asculta,
aptitudine de a se sprijini pe un grup.
Un portret robot al “negociatorului ideal”, dintr-o perspectivă
franţuzească, este prezentat în Tabelul 4.4.

Tabelul 4.4.
Negociatorul ideal
Calităţi Importanţa în procesul de negociere

‫ ٭‬Discernământ ‫ ٭‬Analiză corectă a situaţiei de fapt,

înţelegerea intereselor reale aflate în joc;

‫ ٭‬Măsură ‫ ٭‬Abordare echilibrată, refuzul extremelor;

‫ ٭‬Toleranţă ‫ ٭‬Acceptarea diversităţii, înţelegerea

poziţiei celuilalt ;

‫ ٭‬Creativitate ‫ ٭‬Abordarea originală, imaginarea de

soluţii noi;
‫ ٭‬Integritate
‫ ٭‬Corectitudine faţă de firmă, partener şi
faţă de sine;
‫ ٭‬Curaj
‫ ٭‬Încredere în reuşită, asumarea
răspunderii, tolerarea riscului;
‫ ٭‬Calm, răbdare
‫ ٭‬Urmărire strategică a rezultatului,
depăşirea momentelor de tensiune;
‫ ٭‬Calităţi manageriale
‫ ٭‬Asigurarea coeziunii echipei de

22
 negociatori, gestiunea timpului,
‫ ٭‬Charismă organizarea eficientă;

‫ ٭‬Capacitate de influenţă şi persuasiune.

Elaborat după: Dupont (1994), p. 322 ; Macquin (1993), p. 197

În negocierea internaţională – se arată în literatură [19] – se cer în

mod deosebit câteva calităţi specifice, cum ar fi:
- capacitatea de comunicare, respectiv facilitate în transmiterea
propriilor idei şi informaţii şi receptivitate la părerile şi reacţiile
interlocutorului. Aceasta înseamnă, in particular, posibilitatea de
înţelegere şi exprimare corectă într-una sau mai multe limbi
utilizate în afacerile internaţionale (engleza, în primul rând,
franceza, germana, spaniola, rusa, araba, etc.) într-o ordine de
importanţă care ţine de specificul cultural al interlocutorului;
- capacitatea de empatie, respectiv de transpunere în condiţia psiho-
afectivă de înţelegere exactă a poziţiei şi motivaţiilor sale. Aceasta
înseamnă toleranţă culturală, acceptarea şi valorizarea diversităţii,
fără însă să se ajungă la mimetism cultural sau la o abordare bazată
pe stereotipuri;
- capacitate de asumare de responsabilităţi, “curajul prudent” în
acţiune;
- rezistenţă psihică şi fizică în situaţii de negocieri îndelungate, cu
elemente de surpriză şi stress, într-un context nefamiliar.
În sfârşit, în planul profilului cultural, dincolo de marea diversitate a
culturilor naţionale şi organizaţionale, negociatorul comercial
internaţional trebuie să prezinte câteva caracteristici:
- abordarea negocierii în mod constructiv, cu seriozitate şi bună
credinţă (dimensiunea “etică” a culturii);
- recunoaşterea şi respectarea obligaţiilor asumate în procesul
negocierii şi contractării (dimensiunea “juridică” a culturii);
- urmărirea unor obiective concrete, cu caracter lucrativ
(dimensiunea “economică” a culturii).
În schimb, negociatorii aparţinând diferitelor culturi prezintă o serie
de caracteristici specifice în ceea ce priveşte concepţia despre spaţiu şi
timp, tipul de limbaj utilizat etc., ceea ce duce la definirea diferitelor
stiluri de negociere.
Ţinând seama de caracterul complex al negocierii, formarea de
profesionişti în domeniu presupune o pregătire pe mai multe planuri
[20] : cognitiv (al cunoştinţelor), afectiv (al atitudinilor şi
sentimentelor), relaţional (al relaţiilor interpersonale) şi al dezvoltării
personale. Este vorba deci de o instruire care vizează în egală măsură
cunoştinţele (savoir), îndemânarea (savoir-faire) şi comportamentul
(savoir-etre).
În ceea ce priveşte domeniul cognitiv, în formarea negociatorilor se
urmăreşte de către cursanţi a principalelor trăsături ale negocierii:

23
tipologie, obiect, structură şi condiţii, roluri, proceduri, faze, reguli,
dimensiuni etc.
În plan afectiv, se au în vedere sentimentele şi emoţiile suscitate în
cadrul negocierilor, mizele şi riscurile asociate, aşteptările etc., precum
şi atitudinile faţă de ideile de justiţie, echitate etc.
Domeniul relaţiilor interpersonale presupune dezvoltarea capacităţii
de comunicare, de construire de raporturi între persoane sau în cadrul
grupurilor, precum şi facilitatea de exprimare şi capacitatea de a crea
încredere, de a rezolva situaţiile conflictuale etc.
În ceea ce priveşte dezvoltarea personală, se au în vedere aspecte
cum sunt: forţa şi vulnerabilitatea personală legată de temperament şi
stil de abordare, flexibilitatea stilului în raport cu situaţiile variate şi
schimbătore, precum şi competenţa şi abilitatea în general.
Dacă în mod tradiţional, negocierea a reprezentat o componentă a
pregătirii în sfera diplomaţiei, în ultimele două decenii, ea s-a afirmat
ca disciplină de studiu şi în universităţile din domeniul ştiinţelor
sociale, în speţă economie şi de gestiune. În Franţa, se studiază în
principal negocierea comercială (în aşa-numitele înalte “şcoli de
comerţ” sau “institute de administrare întreprinderilor ”-IAE) şi
negocierea socială (în universitate), dar negocierile internaţionale de
afaceri şi negocierile organizaţionale au căpătat în ultimul timp
importanţă. Negocierea diplomatică se studiază în instituţiile
specializate în domeniu.
În SUA, marile universităţi au început să introducă disciplina de
negociere: la MIT există un curs de “teorie şi practică a negocierii”; la
Harvard funcţionează, începând din 1983, un Program de negociere,
situat la Facultatea de Drept, iar începând din 1987 se editează
Negociation Journal; la John Napkins (School of Advanced International
Studies) există un curs de negociere, axat, în principal, pe negocierile
diplomatice.

Stiluri individuale de negociere

Negociatorii se deosebesc unii de alţii după modul cum abordează

negocierile, poartă tratativele şi urmăresc obţinerea rezultatului; adică
după stilul care-i caracterizează. Stilul reflectă înainte de toate
personalitatea negociatorului şi în acest caz vorbim de stilul individual
sau personal. (Cf. „le style c’est l’homme meme”). El este însă şi o
expresie a unei culturi (organizaţionale, naţionale, regionale), adică un
stil colectiv.
Temperamentul negociatorului joacă un rol important în
formarea stilului acestuia. Dar în acest proces intervin şi factori
voliţionali, de autoeducare, precum şi experienţa şi competenţa
profesională dobândite de persoana respectivă.

24
 Ion Deac [21] consideră că, de regulă, în negociere pot fi
identificate cinci stiluri, în funcţie de atitudinea dominantă a
negociatorului:
 colaborativ: negociatorul recunoaşte existenţa divergenţei
interese şi urmăreşte rezolvarea problemelor în aşa fel încât
la încheierea acordului ambele părţi să-şi atingă scopurile
(atitudine win-win),
 compromisoriu: negociatorul nu recunoaşte deschis
existenţa unui conflict de interese, sperând ca prin eludare,
soluţii de compromis sau recurgerea la un terţ (arbitru) să
ajungă la o soluţie acceptabilă;
 conciliant: negociatorul consideră relaţiile dintre părţi sunt
mai importante decât interesele în joc şi recurge la concesii
pentru a menţine raporturi amiabile cu partenerul;
 autoritar: negociatorul urmăreşte cu orice preţ realizarea
propriului interes, vizează câştigul fără să cedeze nimic
celeilalte părţi (atitudine win-lose);
 evitant: negociatorul consideră că un conflict trebuie evitat
cu orice preţ şi nu ia o atitudine fermă când se opun
interesele, preferând formule evazive, eludante, ezitante.
Un autor , care argumentează necesitatea alegerii stilului potrivit
în negociere, identifică nu mai puţin de douăzeci şi trei de stiluri
personale de negociere, “diferite mult unul de altul” [22] . O
prezentare simplificată aceste stiluri se face în Tabelul 4.5
Personalitatea negociatorului nu poate fi însă redusă la un
anumit stil. Comportamentul negociatorilor evidenţiază, de regulă,
caracteristici ale mai multor stiluri de negociere, în funcţie de situaţie,
derularea tratativelor etc. Iar negociatorul experimentat (sau “ideal”)
va utiliza - în raport cu circumstanţele – diferite stiluri de negociere,
mai degrabă decât să se definească (descopere) printr-unul sau altul
dintre acestea.

Tabelul 4.5.
Stiluri personale de negociere
Stilul Caracteristici
1. Agresiv Duritate, ignorarea pozitivă a părţii adverse, fără concesii
2. Tolerant Docilitate, amânarea problemelor litigioase, concesii
3. Pasiv Aşteptare, discreţie, răbdare, analiza părţii adverse
4. Impasibil Inexpresivitate, aparenţă de indiferenţă, aşteaptă reacţii din
partea adversă
5. Intimidant Timorare a celuilalt, rigoare, stăpânire a situaţiei
6. Tehnocrat Exactitate tehnică, siguranţă profesională, date
7. Finanţist Accent pe problemele financiare, competenţă, cifre
8. Avocăţesc Apelul la lege, hărţuială juridică, norme
9. Conspirativ Solicitarea confidenţialităţii, aer secretos, zgârcenie în informaţii

25
10. Disimulativ Ascunderea propriilor intenţii şi inducerea în eroare a
partenerului
11. Speculant Exploatarea punctelor slabe ale celuilalt, simţul momentului,
vorbe
12. Pronunţat inflexibil, nu cedează (decât foarte greu)
Încăpăţânat
13. Ambivalent Nehotărât, incapabil de a lua decizii
14. Pragmatic Urmăreşte eficienţa, planificare detaliată, discuţii la obiect
15. Ultimativ Ameninţarea cu ruperea negocierilor
16. Arogant Tratează cu superioritate pe partener, afişează siguranţă de sine
17. Filistin Face paradă de bune sentimente, considerente altruiste, morale
18. Irezistibil Copleşirea partenerului cu argumente, date, atenţii
19. Expeditiv Negociere în viteză, mod impetuos
20. Riguros Rece, metodic, fără umor
21. Sociabil Accent exagerat pe aspectele sociale ale relaţiei, recepţie,
invitaţii etc
22. Brigandaj Furtul de informaţii, documente, spionajul
23. Conciliant Atitudine indulgentă, urmărirea de rezultate mici, progresiv

Stiluri de negociere pe plan mondial

În abordările interculturale din literatura de marketing şi

management se evidenţiază o serie de elemente definitorii pentru
diferite culturi [23] sau se schiţează tipologii culturale ale
negociatorului [24] , ajungându-se uneori până la prescripţii de
comportament în raporturile cu negociatorii “americani”, “japonezi”,
“musulmani” etc.
Aceste modele prezintă interes, dar importanţa lor este relativă şi
limitată, din mai multe motive:
- ele sunt rezultatul unor abordări descriptive şi empirice, bazate mai
degrabă pe păreri şi observaţii comune, decât pe analiză ştiinţifică
(de altfel, dificil de realizat);
- transpun, în general, o perspectivă particulară asupra culturii
abordate, de regulă, cea occidentală (majoritatea cercetărilor sunt
făcute de autori occidentali sau de şcoli occidentale);
- “stilurile” analizate reprezintă o realitate complexă şi dinamică: ele
evoluează în cadrul aceleaşi culturi; totodată, anumite dimensiuni
culturale tind să se omogenizeze în procesul de internaţionalizare şi
globalizare a afacerilor.
Totuşi, cunoaşterea diferitelor tipuri de stiluri este utilă pentru
negociator, în măsura în care acestea dau o imagine a diferenţelor
culturale pe plan mondial şi prezintă repere generale pentru
înţelegerea unei anumite culturi. Negociatorul profesionist nu va gândi
însă în termeni de stereotipuri culturale şi va considera cu precauţiune
diferitele “reţete” de comportament intercultural.

26
 Un prim nivel al definirii stilurilor de negociere este cel care
pleacă de la deosebirile între “cultura occidentală” (monocronică,
extravertită, slab contextuală) şi “cultura orientală” (policronică,
introvertită, înalt contextuală).
Un al doilea nivel de abordare este cel care distinge, în cadrul
stilurilor
de mai sus, diferenţieri regionale (determinate de factori de natură
istorică, religioasă, etnică etc.). Astfel, de exemplu, cultura occidentală
din Europa poate fi diferenţiată în cultura nordică vs. cultura
meridională, cultura anglo-saxonă vs. cultura germanică; între aceste
tipuri culturale şi stiluri de negociere există o serie de întrepătrunderi,
de afinităţi.
Pe de altă parte, în cultura orientală, pot fi distinse cultura din
Extremul Orient (Japonia, China etc.) şi cea din Orientul Mijlociu (lumea
arabă).
La un al treilea nivel de abordare se pot defini diferite stiluri
naţionale de negociere. În Anexa 4.1. se prezintă o schiţă a
elementelor ce caracterizează stilurile “american”, “britanic”,
“german”, “francez”, “mediteranean”, “arab” şi “japonez” pe baza
elementelor cel mai frecvent menţionate în literatura de specialitate.
Aşezarea în tabel sugerează faptul că există similitudini globale
între culturile alăturate pe orizontală (american şi britanic, japonez şi
chinez) sau parţiale pe verticală (francez şi italian, american şi
japonez). (Excepţiile sunt marcate prin linia tăiată).
Într-un astfel de cadru trebuie situate reţetele din literatură în
legătură cu modul de abordare a negocierilor în context intercultural.
Principala utilitate a acestor portrete /modele de negociator,
precum şi a recomandărilor respective constă în avizarea
negociatorului puţin familiarizat cu o anumită ţară sau zonă încât
acesta să se poată adapta mai uşor “şocului” cultural, să poată evita
anumite greşeli şi neînţelegeri în procesul negocierii. Totuşi, acesta nu
trebuie să le considere ca reprezentând reguli şi cerinţe indiscutabile
de acţiune; un negociator profesionist îşi va elabora, de fiecare dată, în
raport cu competenţa, experienţa şi talentul său propria grilă de
evaluare a diferenţelor culturale şi propria reţetă de acţiune.

Stilul american este determinat de specificul culturii de afaceri

americane, o cultură monocronică, individualistă, slab contextuală,
orientată spre acţiune şi asumarea riscului, care acordă importanţă
competenţei profesionale şi responsabilităţii în relaţiile contractuale.
[ 25]

Profesionalismul este o calitate recunoscută a negociatorilor

americani şi care se manifestă prin aspecte cum sunt: pregătirea
serioasă a negocierii; operativitatea în tratative („time is money”);
decizii luate pe baza criteriului cost-profit; importanţa acordată

27
răspunderii contractuale. Americanii au în general reputaţia unor buni
negociatori, iar în literatură sunt prezentate o serie de metode utilizate
de aceştia : iau o atitudine fermă la începutul negocierilor; încearcă să
determine cealaltă parte să-şi precizeze interesele şi amână cât mai
mult prezentarea propriilor interese ; refuză să facă concesii înainte de
vreme ; acceptă compromisurile numai când negocierile sunt blocate.
Profesionalismul american se manifestă întotdeauna în condiţii de
competitivitate: ei pleacă de la premisa că părţile au şanse egale şi
trebuie să câştige cel care este mai bun.
Atitudinea deschisă se manifestă atât în modul în care sunt
trataţi partenerii, cu respect şi interes, cât şi în forma de comunicare,
clară şi exactă. Francheţea, tipic americană, poate să meargă uneori
la extreme: pe de o parte ,până la naivitate, aşa- numita candoare
americană (stilul „adolescent întârziat”, după expresia lui Margaret
Mead, cunoscut antropolog american); pe de altă parte, la o anumită
aroganţă, şocantă pentru culturile unde afirmarea de sine trebuie
făcută în limitele impuse de modestie (stilul John Wayne). La aceasta
din urmă se adaugă şi o abordare etnocentrică, care face ca americanii
să fie puţin sensibili la specificul altor culturi: pentru mulţi dintre ei cea
mai bună soluţie este întotdeauna soluţia americană.
Pragmatismul american înseamnă concentrarea pe chestiuni
precise, pe fapte, orientarea discuţiilor spre probleme concrete şi în
consecinţă refuzul abordărilor teoretice sau ideologice. Americanii au,
de regulă, o abordare orientată spre soluţionarea problemelor şi
aşteaptă să obţină rezultate concrete la masa tratativelor. Totodată,
orientarea lor este mai degrabă pe termen scurt şi spre tratative care
au finalitate practică.
Legalismul se referă la faptul că americanii pun pe primul plan
legea, în speţă contractul care urmează să fie semnat şi nu relaţiile
dintre parteneri, tradiţiile, religia sau cultura. Ei vor respecta contractul
în litera lui, indiferent de circumstanţele care pot surveni ulterior.
Totodată, ei acţionează atât în cadrul negocierii, cât şi în perioada
derulării contractului cu bună-credinţă şi aşteaptă acelaşi lucru de la
parteneri.

Stilul de negociere american

Puncte tari Puncte slabe

• bună pregătire • nerăbdare, nevoia de

• exprimare clară şi precisă operativitate
• atitudine deschisă • slabă capacitate de
• pragmatism ascultare
• flexibilitate • insensibilitate culturală
• asumarea riscului • legalism exagerat
• creativitate • anumită aroganţă

28
 • corectitudine •
anumită naivitate
•
influenţa grupurilor de
interese asupra negocierilor
Sursă: după Tommy Koh ; McDonald , surse internet

Pe continentul european pot fi identificate mai multe tipuri de

culturi de afaceri şi în mod corespunzător stiluri de negociere. Europa
s-a constituit istoric şi rămâne în continuare un spaţiu al naţiunilor
astfel încât dincolo de asemănările dintre diferite culturi (nordică vs.
sudică, occidentală vs. orientală) există caracteristici puternic
determinate de specificul naţional.

Stilul britanic este marcat de o îndelungată tradiţie

diplomatică. Ca atare , o caracteristică o reprezintă caracterul formal al
raporturilor dintre părţi în timpul negocierilor, importanţa acordată
protocolului şi etichetei, exprimarea îngrijită, politeţea. În plus, cultura
britanică fiind una înalt contextuală, comunicarea este , în bună
măsură, indirectă, aluzivă , nuanţele şi subînţelesurile având un rol
important ( cf. umorul sec englezesc), ceea ce îl deosebeşte de stilul
american. O altă caracteristică este profesionalismul, expertiza în
purtarea tratativelor), în practică remarcându-se câteva aspecte:
punctualitatea este o cerinţă importantă; la tratative, după o scurtă
perioadă de tatonări, se intră direct în problematica negocierilor;
deciziile se iau mai degrabă încet, după o serioasă pregătire.
Britanicii sunt negociatori înclinaţi spre o abordare integrativă ,
caracterizându-se prin toleranţă, deschidere spre dialog, precum şi prin
stăpânire de sine, atitudine încrezătoare, ponderată. Ei au reputaţia de
a fi mai puţin motivaţi de aspectele financiare, băneşti, decât
americanii.

Stilul francez este, de asemenea, influenţat de tradiţia

diplomatică, dar şi de ”înclinaţia naţională” spre filosofie şi artă. O
primă caracteristică este rigoarea în gândire, abordarea raţionalistă;
francezii folosesc, atunci când negociază, logica proprie, carteziană,
plecând de la ceea ce este cunoscut şi tratând problemele punct cu
punct până se ajunge la un acord. Uneori această abordare poate duce
la rigidizarea tratativelor. Pe de altă parte însă negociatorii francezi pot
să-şi modifice stilul în funcţie de cel al interlocutorilor, obiectivul lor
principal fiind realizarea unui acord corect, bine fundamentat. În
comunicare, negociatorii francezi folosesc un limbaj elaborat, o
prezentare logică , dar adeseori cu elemente contextuale. Negocierea
este considerată mai puţin ca un prilej pentru „târguieli” şi mai mult ca
un mod de a găsi soluţii raţionale pentru problemele puse în discuţie.
Deşi reputaţi pentru plăcerea de a discuta de dragul conversaţiei,
francezii sunt totodată foarte pragmatici în legătură cu detaliile
acordului care urmează a fi încheiat. Atitudinea este formală şi

29
conservatoare, cu elemente de curtoazie, dar nu sunt agreate discuţiile
despre viaţa personală în întâlnirile de afaceri. Cultura de afaceri
franceză se caracterizează prin importanţa valorilor naţionale:
cunoaşterea limbii franceze de către străini este apreciată, ca şi
referirile, atunci când este cazul, la aspecte din istoria civilizaţiei
franceze. Pe de altă parte, negociatorii francezi, chiar dacă înţeleg
engleza, preferă să utilizeze limba proprie deşi această înclinaţie pare
a se atenua în prezent, mai ales în cazul societăţilor de anvergură
globală.

Oamenilor de afaceri care doresc să negocieze cu manageri

francezi li se recomandă:
- să angajeze un agent care vorbeşte fluent limba franceză şi să
vorbească ei înşişi limba franceză;
- să fie deschişi interacţiunilor sociale şi să se exprime direct;
- să adopte o poziţie iniţială extremă pentru a putea face mai târziu
unele concesii;
- să facă prezentări clare, bazate pe logică;
- să se dovedească a fi eficienţi.

Stilul german se caracterizează prin extremă seriozitate şi

rigoare : întâlnirile de afaceri sunt programate din timp şi pregătite cu
atenţie; punctualitatea este o condiţie esenţială; deciziile sunt îndelung
pregătite şi de aceea se iau relativ greu; respectarea obligaţiilor
asumate este un imperativ categoric („Ein Mann, ein Wort”). Protocolul
şi eticheta sunt foarte importante: îmbrăcămintea este conservatoare,
ţinuta corectă, atitudinea formală. Se consideră că prietenia şi relaţiile
personale pot complica negocierile şi de aceea este păstrată
întotdeauna o anumită distanţă între părţi; viaţa personală şi rangul în
societate sunt foarte importante şi strict apărate. Negociatorii germani
îşi stabilesc obiective precise şi în raport cu acestea, îşi planifică şi
organizează în mod riguros activităţile. În procesul negocierii, ei pun
mare accent pe detalii, inclusiv pe detaliile tehnice şi adesea din
echipa de negociatori fac parte şi experţi din domenii tehnice. Atunci
când partenerii fac prezentări scrise sau orale, acestea trebuie să fie
precise, obiective, tehnice şi realiste şi să fie bazate pe fapte, date,
tabele, grafice etc. Germanii apreciază în mod deosebit calitatea
tehnică, iar în contractare vor să se asigure că pot obţine calitatea
scontată; pe de altă parte, ei se arată întotdeauna mândri de nivelul
tehnic al industriei naţionale.

Stiluri de negociere în Europa

Vest Est

30
Timpul: punctualitate, Timpul: importanţă moderată
operativitate în afaceri Cultură individualistă, accent pe
Cultură individualistă, accent pe iniţiativă şi realizări
iniţiativă şi realizări, importanţa Ierarhie, distanţa personală
statutului personal redusă, birocraţie accentuată
Loialitate şi muncă susţinută Comunicare persuasivă, formală,
apreciate logică, directă, unele divagaţii
Ierarhie Factorii emoţionali - importanţă
Comunicare clară, riguroasă, mare
formală, subtilă Cereri iniţiale mari, problemele se
Factorii emoţionali - importanţă abordează secvenţial, concesii
redusă, atitudine rezervată mici
Cereri iniţiale moderate,
problemele se abordează
secvenţial, concesii mici

Stilul rusesc poartă puternic amprenta sistemului sovietic , cu

o dramatică istorie de peste şapte decenii. Această experienţă se
reflectă în mentalitatea curentă prin dificultăţi în înţelegerea ( şi, de
multe ori, acceptarea) principiilor de bază ale economiei de piaţă şi ale
sistemelor democratice . [ 26]
Opţiunea extrem colectivistă a regimului totalitar , dar şi o
anumită înclinaţie a „spiritului slav”, au dus la un nivel scăzut de
iniţiativă individuală şi un grad ridicat de evitare a riscului; la acestea
se adaugă o orientare prioritară spre chestiuni curente şi pe termen
scurt. În perioada de tranziţie au apărut însă noii întreprinzători ( clasa
„noilor bogaţi”) , cu stil occidental şi plini de iniţiativă , dar, în opinia
occidentalilor, lipsiţi de profesionalism , oportunişti şi puţin demni de
încredere.
Stilul negociatorilor ruşi este caracterizat de unii autori ca fiind
dur şi cu orientare distributivă : ei pleacă în general de la cereri iniţiale
mari, consideră concesiile ca dovezi de slăbiciune, au tendinţa să nu
respecte termenele. Aspectele tehnice sunt de obicei negociate cu
competenţă, direct şi clar. Pe de altă parte, ruşii sunt consideraţi un
popor cu atitudine deschisă, cu înclinaţie spre literatură şi artă,
afectivi. În afaceri , relaţiile personale joacă un rol foarte important.

Pe continentul asiatic, există mai multe culturi bine

conturate - japoneză, chineză, indiană – dar şi o serie de elemente
comune care permit să se vorbească despre o cultură de afaceri
asiatică. În primul rând aceste societăţi se caracterizează prin
importanţa acordată valorilor morale, a mândriei şi simţului onoarei; de
aceea, salvarea reputaţiei indiferent de rezultatul negocierii este o
cerinţă majoră. Expresie a influenţei doctrinei confucianiste, valori
cum sunt modestia, onestitatea şi sinceritatea în relaţiile sociale, sunt
foarte apreciate; totodată , raporturile de afaceri sunt abordate într-o

31
optică cooperativă, armonia trebuind să prevaleze asupra conflictului.
Totuşi, practica arată că dacă în negocierile dintre parteneri aparţinând
aceleaşi culturi predomină abordarea integrativă, în raporturile cu alte
culturi negociatorii asiatici pot utiliza strategii şi tactici de tip
distributiv, duse uneori la extrem. În acest sens, stilul de negociere
asiatic este definit ca unul orientat spre dezvoltarea relaţiilor şi
realizarea unor înţelegeri pe termen lung. Pe de altă parte, în raport cu
culturile occidentale unde predomină abordarea de tip secvenţial, în
cele asiatice, orientarea este spre o abordare globală, holistică având
în vedere ansamblul problemelor ce fac obiectul negocierii. Culturile
asiatice sunt preponderent colectiviste, înalt contextuale şi
caracterizate prin formalism; limbajul indirect, aluziv, ceremoniile
complicate, durata mai îndelungată a tratativelor sunt caracteristici
care le deosebesc net de stilul occidental.

Stilul japonez este unul profesionalist: negociatorii îşi definesc clar

interesele de bază şi ştiu să le apare cu îndârjire; negocierile sunt bine
pregătite, japonezii dovedind o aprofundată cunoaştere nu numai a
cerinţelor generale ale afacerii, cât şi a culturii partenerilor lor.
Comunicarea se face atât prin mesaje verbale (limba engleză este , în
general, cunoscută şi utilizată de managerii japonezi, dar se practică şi
folosirea interpreţilor), cât şi prin mesaje non-verbale (dar cu mai
puţine expresii faciale negative, contact vizual limitat, mai multe
perioade de tăcere); fiind vorba de o cultură înalt contextuală mesajele
implicite sunt importante şi tratativele tind să dureze perioade mai
lungi de timp. O îmbinare subtilă a raţionalităţii cu afectivitatea,
rigoare, formalism şi etichetă precum şi importanţa salvării reputaţiei
(saving face) sunt trăsături specifice stilului japonez. În literatura de
specialitate, stilul de negociere japonez este prezentat în contrast cu
stilul de negociere american, aşa cum rezultă şi din tabelul de mai jos:

Stiluri de negociere comparate

Japonez American
• Sensibilitatea emoţională • Sensibilitatea emoţională
foarte apreciată nerelevantă
• Ascunderea emoţiilor • Abordarea directă sau
• Preferinţă pentru conciliere impersonală
• Spirit colectivist: loialitate • Acceptarea deschisă a
faţă de patron disputei
• Salvarea reputaţiei: crucială, • Spirt individualist: raport
multe decizii luate pentru a contractual cu patronul
salva o persoană dintr-o • Deciziile luate după o
situaţie dificilă analiză cost-beneficiu;
• Decidenţii sunt influenţaţi în salvarea reputaţiei nu este
mod deschis de grupuri de întotdeauna importantă

32
 interese • Decidenţii influenţaţi de
• Nu sunt combativi; preferă grupuri de interese,
să stea liniştiţi atunci când influenţe considerate adesea
au dreptate ne-etice
• Ceea ce este scris este • Combativi când au sau nu
considerat exact şi valid dreptate, dar fără adresă
• Decizia se ia pas cu pas personală
• Succesul grupului, al • Importanţă acordată
colectivităţii este scopul documentaţiei ca mijloc de
final probă
• Cultivarea relaţiilor • Procesul decizional este
personale, inclusiv organizat în mod metodic
implicarea afectivă • Profitul sau succesul
individual este scopul final
• Luarea deciziei este
impersonală, se evită
implicare, conflictul de
interese.

Oamenii de afaceri care vor să negocieze cu japonezii ar trebui să

ţină seama de următoarele recomandări:
- să încerce să găsească o persoană de legătură care să le facă
cunoştinţă;
- efectuarea primelor contacte este bine să se facă folosind ca
intermediar tot o firmă japoneză;
- să lase la latitudinea gazdei subiectele ce urmează a fi discutate;
- să încerce personalizarea relaţiei de afaceri pentru a câştiga
încrederea părţii japoneze;
- să nu apeleze exclusiv la logică, pentru că la japonezi componenta
emoţională este de multe ori mai importantă în adoptarea deciziei;
- să evite confruntarea;
- să nu îi pună pe managerii japonezi în situaţia de a admite că au
greşit sau că nu cunosc un lucru pe care ar trebui să-l cunoască;
- să nu aştepte ca afacerea să fie tranşată rapid; să fie pregătit
pentru multe runde de negociere;
- să aibă răbdare să îi asculte pe japonezi şi să nu îi întrerupă;
- să se pună accent pe ţinuta vestimentară, care trebuie să fie
decentă, fără extravaganţe;
- gestul de a bate prieteneşte pe umăr provoacă japonezilor oroare,
strânsul şi scuturatul mâinii îi dezgustă pe japonezi.
Pe de altă parte este bine de ştiut că:
- partenerul japonez nu-şi exprimă opiniile imediat şi direct ; dacă
este întrebat va spune mai degrabă ceea ce crede că se aşteaptă
de la el, decât ceea ce crede cu adevărat;

33
- un semn cu capul ( semn de aprobare în cultura occidentală) nu
înseamnă „da”, ci mai degrabă „înţeleg ce spuneţi”;
- o invitaţie la o nouă întâlnire este un semn bun, înseamnă că
partenerul japonez capătă încredere;
- nu pot fi identificate uşor rolurile ce revin persoanelor care fac parte
din echipa de negociatori ; şeful real poate fi altă persoană decât
şeful aparent.

Stilul chinezesc se caracterizează prin profesionalism şi

perseverenţă ; după unii autori ei se numără printre cei mai duri
negociatori pe plan mondial. Chinezii pregătesc cu minuţiozitate
şedinţele de negociere, consideră strângerea de informaţii o premisă
de bază a reuşitei, ştiu să valorifice avantajul purtării tratativelor pe
teren propriu, consimt la concesii cu mare greutate şi numai în partea
finală a negocierilor, stăruie să obţină avantaje până în ultimul moment
( nimic nu este considerat definitiv până când acordul n-a fost semnat).
De regulă, delegaţiile sunt numeroase şi există o bună specializare a
membrilor în cadrul echipei de negociatori, dar nu întotdeauna este
aparent ce rol real joacă fiecare membru al delegaţiei. Orientarea
principală în negocieri este spre dezvoltarea relaţiilor cu partenerul de
pe poziţii amiabile şi pe termen lung; ei evită conflictul şi se ghidează
după principiul armoniei, respectă calmul, seriozitatea şi competenţa.
Expresie a unei culturi înalt contextuale, comunicarea este implicită,
uneori metaforică; timpul nu este o resursă rară, ci o armă ce poate fi
utilizată în tratative; regulile de protocol includ şi acordarea între
parteneri de mici cadouri, cu valoare simbolică. Atitudinea adoptată în
negocieri este una mai degrabă pasivă : nu îşi manifestă entuziasmul
sau decepţia, nu îşi descoperă uşor jocul şi îşi observă cu atenţie
partenerul; sunt circumspecţi în raporturile cu occidentalii; pot să se
dovedească extrem de manipulatori ( tactica falsului pivot, repunerea
în discuţie a unor înţelegeri deja convenite etc.).

Oamenilor de afaceri care negociază cu chinezii li se

recomandă:
- să stabilească în faza de început a negocierilor principiile
generale ale acestora;
- să se concentreze asupra aspectelor deja convenite şi pornind
de la acestea, să negocieze în continuare;
- să evite tratarea secvenţială a obiectului negocierii;
- să evite ostilitatea şi confruntarea excesivă;

34
 - să facă un mic dar negociatorilor chinezi;
- să negocieze ca o echipă.

Sursa: D.A. Ball, W.N. Culloch jr. (1996); S. Kinkbride, Sora

(1995); Mendehall, Dunnett Riks (1995)

Stilul indian este condiţionat de tradiţiile culturale, de religie

( hinduismul este religia dominantă, islamul este prezent) ,de sistemul
istoric al castelor ce influenţează puternic şi acum relaţiile din
societatea indiană. Negocierile se poartă în condiţii formale, dar într-o
atmosferă relaxată, orientarea primordială, din partea indiană, fiind
spre cultivarea raporturilor dintre părţi. Autoprezentarea amănunţită
făcută de partenerul străin sau utilizarea de către acesta a unui
intermediar care să-l prezinte sunt importante. Indienii înţeleg
negocierea ca un proces de rezolvare a unor probleme, de găsire , pe
bază de criterii obiective, a unor soluţii acceptabile pentru ambii
parteneri ;aceasta duce uneori la negocieri lungi, consumatoare de
timp în viziunea occidentală. Negociatorii caută adevărul şi spun
deschis adevărul, nu manifestă temeri sau reţineri, respectă cealaltă
parte, nu utilizează forme agresive de comportament, violenţă sau
insulte, îşi controlează ţinuta şi atitudinea. De multe ori îşi schimbă
părerea sau poziţia în urma argumentelor sau pentru a fi pe placul
partenerului străin sau pentru a menţine armonia în raporturile
reciproce. Relaţiile cu oficialităţi sau cu personalităţi locale sunt
importante , iar practica mitei este destul de extinsă.

Stilul latino-american reflectă caracteristicile acestui spaţiu

cultural: Este o cultură policronică , importanţa timpului depinzând de
evenimente , nu de cronometru; punctualitatea nu este o cerinţă
majoră, iar negocierile au de obicei o durată mare. Raporturile
interpersonale se caracterizează prin formalism , pe de o parte
( curtoazie , tact, adresarea cu precizarea titlului celuilalt, cărţile de
vizită sunt imperative etc.) şi o anumită expansivitate , manifestările
emoţionale părând a avea mai multă greutate decât atitudinea
raţională. De multe ori latino-americanii argumentează cu pasiune,
sensibilitatea este apreciată, iar calităţile retorice, interpretative,
spiritul artistic sunt apreciate. Spaţiul personal este însă restrictiv.
Cultura este de tip individualist, dar valoarea personală se apreciază
mai degrabă în funcţie de dotare ( talent, resurse) decât de rezultate
Stilul mexican reflectă bine caracteristicile culturii latino-
americane, de influenţă istorică spaniolă. Mexicul este o societate cu o
mare distanţă faţă de putere, ceea ce înseamnă că procesul decizional
este puternic centralizat. Relaţiile de familie şi conexiunile politice sunt
foarte importante pentru poziţia individului în societate (palanca

35
semnifică influenţa personală în cadrul comunităţii). Cultura de afaceri
este tip policronic, punctualitatea şi angajamentele oficiale fiind de
multe ori subordonate obligaţiilor personale. Termenul de mañiana
exprimă preferinţa pentru prezent şi termenul scurt în raport cu
planificarea pe lungă durată. Comunicarea este înalt contextuală,
mesajele non-verbale având un rol foarte important (ele transmit în
general mesaje emoţionale, stări de spirit). Mesajele verbale nu trebuie
luate întotdeauna „a la lettre”, negociatorii mexicani având uneori
tendinţa de a exagera sau de a înfrumuseţa realitatea.
Pentru brazilieni – se arată în literatură – procesul de negociere în
sine este mai important decât rezultatele concrete ale acestuia.
Motivaţii puternice sunt puterea, prestigiul şi recunoaşterea ;
câştigurile băneşti au importanţă, prin contrast, secundară. Cultura
este orientată spre valorile de tip masculin, iar un „macho” este
încrezător în sine, carismatic, elocvent şi inteligent. Societatea se
caracterizează prin puternice relaţii ierarhice, dar loialitatea –
importantă valoare socială – se manifestă prioritar în raport cu
persoanele şi nu cu instituţiile sau legea. Pentru a realiza ceva trebuie
stabilite relaţii cu persoanele importante prin intermediul unui
„prieten” sau al unui „prieten al prietenului”. Fiind vorba de o cultură
policronică, brazilienii sunt relativ relaxaţi în legătură cu
angajamentele temporale; nu este recomandat ca partenerul lor de
afaceri să plece în grabă de îndată ce întâlnirea a luat sfârşit;
reprezintă o gafă faptul de a consideră că vorbesc spaniola. Brazilienii
sunt flexibili în gestionarea problemelor şi chiar au un termen special
care exprimă capacitatea de a se „descurca” în dificultăţi; sunt
deschişi la ideile noi.

Stiluri de negociere comparate

Latino- american Nord-american
• Sensibilitatea emoţională • Sensibilitatea emoţională
apreciată nerelevantă
• Temperament pasional • Abordarea directă,
• Confruntare de forţe; impersonală
slăbiciunea ca armă • Acceptarea deschisă a
• Loialitate faţă de patron disputei
• Salvarea reputaţiei , • Spirt individualist: raport
prezervarea onoarei, a contractual cu patronul
demnităţii – cruciale în • Deciziile luate după o
procesul decizional analiză cost-beneficiu;
• Satisfacerea unor interese salvarea reputaţiei nu este
speciale este percepută ca întotdeauna importantă

36
 fiind oarecum naturală şi • Decidenţii influenţaţi de
deci acceptată, scuzată grupuri de interese,
• Combativi când au sau nu influenţe considerate
dreptate, pasionali în adesea ne-etice
argumentare • Combativi când au sau nu
• Documentaţia excesivă este dreptate, dar fără adresă
percepută ca un obstacol în personală
înţelegerea principiilor • Importanţă acordată
generale documentaţiei ca mijloc de
• Impulsivitate, spontaneitate argumentaţie şi probă
în luarea deciziilor • Procesul decizional este
• Ceea ce este bun pentru organizat în mod metodic
colectivitate ( grup) este bun • Profitul sau succesul
pentru individ individual este scopul final
• Decizia este personalizată • Luarea deciziei este
impersonală, se evită
implicarea, conflictul de
interese.

Stilul arab este cel care caracterizează lumea arabo-musulmană,

în principal zona Orientului Apropiat; în măsura în care acest stil poartă
amprenta religiei musulmane , el poate fi însă recunoscut, în unele din
elementele sale, şi în alte regiuni ale Islamului. Cultura de afaceri este
una policronică, punctualitatea şi planificarea temporală neavând
semnificaţia majoră din lumea occidentală. În timpul Ramadanului
ritmul afacerilor scade semnificativ. Totodată, este destul de obişnuit
ca în timpul negocierilor partenerul arab să fie solicitat pentru
rezolvarea altor probleme, de serviciu sau cu caracter personal.
Orientarea spre grup, caracterul colectivist al culturii se exprimă în
importanţa pe care arabii o acordă relaţiilor personale. Astfel, în
negocieri o mare parte din comunicare este îndreptată spre
construirea şi dezvoltarea relaţiilor cu partenerii. Totodată, rolul
intermediarilor este foarte important în stabilirea contactelor de
afaceri. Pe de altă parte, cuvântul dat în timpul tratativelor poate fi
considerat ca având o mai mare forţă obligatorie decât contractul
scris; ca atare, insistenţa pentru obţinerea unui document scris poate
fi, în anumite condiţii, considerată ca o atitudine jignitoare. Cultura
arabă se caracterizează printr-un grad mai ridicat de emoţionalitate,
dar comportamentul în afaceri este reţinut ( deşi se poate ajunge la
izbucniri nervoase) şi atitudinea este pragmatică. Comunicarea este
înalt contextuală , mesajele sunt indirecte, uneori vagi, cu un stil
metaforic şi tendinţe de exagerare. Arabii sunt mândri de cultura şi
istoria lor ( ex. egiptenii ) , manifestă respect pentru tradiţii şi ţin la
mare cinste demnitatea şi onoarea . În negocieri evită confruntările

37
directe, respectă poziţia partenerului şi aşteaptă să le fie respectată
propria poziţie; opoziţia netă este neobişnuită ( nu se foloseşte
cuvântul „nu”) , abordarea problemelor se face secvenţial, concesiile
sunt considerate necesare şi probe de interes în afacere. Tipică pentru
acest stil este procedura „târguielii”, respectiv deschiderea
negocierilor cu poziţii iniţiale foarte ridicate şi acordarea progresivă de
concesii importante pentru a se ajunge la înţelegere.
“Balanţa târguielii” este o tehnică obişnuită în cultura berberă.
Vânzătorul cere un preţ de zece ori mai mare, în timp ce cumpărătorul
propune o sumă ridicol de scăzută. Apoi, încet-încet, fiecare îşi
ajustează preţul, până când se ajunge la un compromis. Este un joc în
care cel interesat trebuie să se implice pentru că, interlocutorului îi
face plăcere, cu riscul , de altfel, al pierderii credibilităţii (ceea ce
poate fi remarcat, fără a se insista).

4.3. Manipularea în negocieri

Privită într-o perspectivă etică, negocierea pare a se înscrie într-

un paradox. Pe de o parte, în relaţiile sociale, în speţă în cele de
afaceri, comportamentul agresiv, atitudinea denigratoare şi utilizarea
tehnicilor de manipulare sunt contraindicate şi datorită
incompatibilităţii acestora cu normele etice. Pe de altă parte,
negocierea de afaceri se caracterizează prin două tendinţe, una
integrativă şi alta distributivă; chiar dacă se orientarea cooperativă
tinde să prevaleze, în practică se folosesc şi tehnici care ţin de
orientarea conflictuală, inclusiv manevre şi stratageme în scop de
manipulare.
Specialiştii în negocierea comercială arată că ,în
negocieri,respectarea cerinţelor etice reprezintă o condiţie de bază a
reuşitei; nu se pot realiza acorduri avantajoase şi durabile prin
încălcarea normelor morale. Totodată, negocierea este un proces
complex şi dinamic, în cadrul căruia unul sau altul dintre parteneri pot
să recurgă la tactici de manipulare. Respectarea cerinţelor
deontologice înseamnă menţinerea anumitor acţiuni în limite stricte,
pentru a nu pune în pericol înţelegerea ce se construieşte între părţi.
Conflictele de natură etică pot să apară în cadrul negocierilor din
mai multe motive: raportul de forţe dezechilibrat; personalitate diferită
a negociatorului; diferenţele culturale.
Raportul de forţe dezechilibrat poate genera tendinţa
dominatoare din partea celui mai puternic, tendinţe care, duse la
extrem, pot depăşi limitele impuse de etică de afaceri. Pentru a
preîntâmpina astfel de situaţii, părţile trebuie să stabilească de la
început regulile de procedură astfel încât negocierea să se desfăşoare
în condiţii corecte şi echitabile. “Forţa dreptului” (regulile) va putea
astfel să se impună în raport cu “dreptul forţei” (puterea).

38
 După atitudinea pe care o au în negocieri, negociatorii pot fi:
loiali sau manipulatori; sinceri sau ascunşi; morali sau amorali; agresivi
sau împăciuitori etc. Aceste trăsături polare definesc, practic, două
tipuri polare de negociatori: cel cooperativ (soft) şi cel conflictual
(hard) , negociatorul amical şi negociatorul dominant.
În sfârşit, diferenţele culturale determină modalităţi diferite de
raportare la obiectivul etic. Dacă în anumite culturi “occidentale”,
regulile morale sunt, în general, explicite (coduri de conduită), în alte
culturi “orientale” ele sunt implicite (mod de a fi); dacă în unele culturi
cerinţele etice se aplică pentru toţi în acelaşi fel, în altele ele depind de
context.
Studierea dimensiunii etice a procesului negocierii prezintă
importanţă practică în mai multe privinţe şi mai ales pentru raportarea
la comportamentul dominator şi contracararea tehnicilor de
manipulare.

Normele morale şi manipularea

Normele morale fac parte din zestrea culturală a societăţii; în

condiţiile multiculturalismului vor exista mai multe concepţii despre
moralitate. Aceasta nu infirmă însă existenţa unor principii morale larg
împărtăşite, a unor valori etice cu caracter universal.

Astfel de valori s-au consacrat în timp prin contribuţia diferitelor

teorii şi şcoli de etică [27] .
Egoismul este teza de bază a şcolii epicureice (cinice): individul
trebuie să-şi promoveze numai propriile interese. Scopul fiecăruia este
să obţină cât mai multă satisfacţie, mobilul acţiunii este plăcerea, iar
plăcerea nu este în sine rea (valoare etică negativă).
Utilitarismul, concepţie etică definită de John Stuart Mill, certifică
un act ca fiind bun sau rău (moral sau imoral) în funcţie de
consecinţele sale. Prin urmare, ceea ce este util este cauţionat moral.
Imperativul categoric al lui Kant introduce o cu totul altă
abordare : un act este bun sau rău după cum corespunde sau nu
datoriei, adică unor exigenţe, reguli, norme general umane.
“Acţionează numai astfel încât modul în care acţionezi să poate deveni
lege universală” este imperativul (norma ) absolut. În optica lui Kant,
datoria este imprimată în raţiune: suntem obligaţi să facem ceea ce ne
dictează raţiunea.
În linia lui Kant, filosoful W. D. Ross stabileşte şase datorii de
bază: fidelitate (a nu face rău celorlalţi); reparaţie ( a îndrepta răul pe
care l-am făcut); gratitudine (a răsplăti pe cei care ne-au ajutat);
justiţie (a trata pe ceilalţi aşa cum merită); mărinimie (a ajuta pe
ceilalţi când putem); autoperfecţionare (a deveni mai bun).
Spre deosebire de Kant, Ross susţine că nu este nevoie de o
metodă raţională pentru a deveni mai bun, acţiunile drepte sunt

39
 evidente pentru oricine vrea să fie bun. Kant consideră esenţială
datoria, Ross, adevărul.
Teoria justiţiei, a filosofului american John Rawls, susţine că
esenţială este asigurarea libertăţii pentru toţi membrii societăţii. Un
sistem este etic atunci când nu lasă pe nimeni în afară: celor mai
dezavantajaţi - din considerente de statut social, putere, bogăţie,
inteligenţă – trebuie să li se asigure oportunităţi pentru a-şi valorifica
dreptul la libertate.
Principiul “mediei de aur” este baza teoriei virtuţii, care a fost
elaborată încă din Antichitate ; după Aristotel, virtutea este
întotdeauna punctul meridian între două vicii (zgârcenie- generozitate-
risipă; laşitate- curaj-nesăbuinţă). Prin urmare, virtutea stă în
moderaţie, în refuzul extremelor.
Etica dialogală ,a lui Martin Buber (mijlocul sec. XX), se
concentrează pe relaţia dintre persoane şi postulează că “fiecare
trebuie să-şi privească partenerul drept ceea ce acesta este în
realitate”. Buber relevă superioritatea dialogului (în raport cu
monologul) şi insistă pe ideile de raport interpersonal, “tranzacţie”,
“reciprocitate”. În linia lui Kant (oamenii sunt scopuri, nu mijloace) el
arată că avem responsabilitatea etică în a folosi lucrurile şi a valoriza
oamenii (nu invers).

Culturile diferă în ceea ce priveşte modul de definire a

problemelor etice. Dacă în culturile occidentale normele morale se
situează într-un domeniu contingent celui juridic (în Europa
Occidentală) sau se întrepătrund cu normele de drept (în ţările anglo-
saxone), în lumea orientală standardele etice se impun, mai degrabă,
prin tradiţie şi prin forţa credinţelor comune. În Occident răspunderea
etică este individuală şi abaterea de la normă se sancţionează prin
declasare socială sau profesională (prin forţa opiniei publice, a mass
media), dacă nu întruneşte elementele unei infracţiuni, când se
pedepseşte ca atare.
În Orient, răspunderea etică incumbă membrilor unei
comunităţi, iar comportamentul deviant este sancţionat în funcţie de
circumstanţe; integrarea socială a individului, prevalează asupra
excluderii sau marginalizării acestuia.

Tabelul 4.6.
Definirea problemelor etice
Occident (SUA) Orient (Japonia)

• abordare legalistă: bazată pe • abordare consensuală: valorile

reglementări şi reguli; morale sunt definite de normele
comunităţii şi nu de opţiunile

40

• abordare explicită: normele sunt
înscrise în coduri de conduită şi liste de
principii;
• abordare universalistă: regulile se
aplică pentru toţi la fel;
• abordare individualistă: deciziile etice
sunt personale şi ele implică
răspunderea individuală.
individului;
• abordare implicită: standardele
etice sunt învăţate şi asumate în
procesul practicii sociale; ele se
transmit ca uzanţe;
• abordare particularistă: respectarea
regulilor depinde de poziţia şi relaţiile
personale ale indivizilor, normele se
aplică în funcţie de circumstanţă;
• abordare colectivistă: moralitatea
este definită, mai degrabă, în
termeni de interdependenţă a
indivizilor.

Modul de abordare a problemelor etice are consecinţe practice în

procesul comunicării internaţionale de afaceri. Astfel, de exemplu, în
multe culturi, cadourile reprezintă o componentă esenţială a dezvoltării
relaţiilor dintre persoane şi grupuri (ex. în Japonia, Thailanda); în
ultimul timp, în contactele de afaceri micile cadouri au devenit un
ingredient necesar, indiferent de cultură.
Este însă important de stabilit linia de demarcaţie dintre cadouri
şi mită, în funcţie de normele morale din fiecare cultură. În general, se
acceptă în relaţiile de afaceri cadourile de mică valoare pecuniară, dar
cu o anumită încărcătură simbolică; totodată, se urmăreşte asigurarea
reciprocităţii în astfel de situaţii (“cadou contra cadou”).
Comportamentul dominant exprimă voinţa de putere,
înclinaţia spre folosirea forţei; cel care-l adoptă utilizează tehnici şi
tactici de influenţare pentru a-şi destabiliza partenerul şi a-l obliga să
accepte propunerile proprii. Se pot aplica, de asemenea, tacticile de
influenţare specifice unei abordări de tip conflictual, ori chiar cele ale
orientării cooperative, în ambele cazuri, urmărindu-se schimbarea
raportului de forţe în defavoarea celeilalte părţi.
Tehnicile de dominaţie pot fi aplicate pe tot parcursul negocierii:
• înaintea şedinţei de tratative, comportamentul dominant
se poate manifesta prin întârzierea la întâlnire, schimbarea datei
şi orei, cultivarea confuziei în legătură cu programul tratativelor
etc.;
• în timpul tratativelor, partenerul poate recurge la tactici
cum sunt: sugerarea ideii că este ocupat şi nu poate rămâne
prea mult timp la discuţii; încercări de a se situa în spaţiu mai
avantajos decât partenerul său ; schimbarea bruscă de subiect;

41
 modificarea ritmului sau tonului vocii; manifestări de nerăbdare,
dezapreciere etc.
Pe de altă parte, se pot utiliza tactici de raportare la
comportamentul dominant, cum sunt cea “plăpumioarei” ( amortizarea
unei lovituri, respectiv atenuarea unei critici, prin pararea acestea cu o
plăpumioară, recte prin acceptarea docilă a criticii) şi tactica “discului
zgâriat” ( repetarea la nesfârşit a aceluiaşi răspuns până la obosirea
celuilalt).

Tabelul 4.7.
Raportarea la comportamentul dominant
Tactici Răspunsuri

• “omul ocupat”: întârzieri, absenţe, • răbdare , disponibilitate

nerăbdare etc. (“Am timp”)
(“N-am timp”)
• “surpriza” : schimbare bruscă de subiect • exprimarea interesului
(“Să vedem acum !) (“Să vedem !”)
• “histrionul”: schimbări de atitudine, voce, • tehnica sincronizării preconizată de
gesturi PNL
(“Îţi place ?”) (“Îţi place ?”)
• “cuceritorul”: îngrădirea spaţiului celeilalte • extinderea câmpului de acţiune
părţi (“Ba a mea “)
(“Jumătatea mea e mai mare”)

O problemă aparte o constituie negocierea în condiţiile unui

raport de forţe dezechilibrat, respectiv cu un partener mai puternic.
Şi în acest caz, atitudinile extreme sunt contraperformante: pe de o
parte, o cedare totală înseamnă, practic, nevalorificarea posibilităţilor
pe care le oferă negocierea; pe de altă parte, menţinerea rigidă a
poziţiei (aşa-numita formulă “bottom line”) poate duce la
compromiterea negocierii.
O abordare pozitivă, în care în care flexibilitatea să fie combinată
cu fermitatea şi cedările cu solicitările de compensaţii, poate duce la
rezultate bune pentru partenerul mai slab.
În literatură [28] se propune, în acelaşi sens, o metodă bazată pe
identificarea “celei mai alternative la un acord negociat”, respectiv
BATNA (Best Alternative To a Negociated Agreement). Plecând de la
premisa că raţiunea negocierii este de a obţine ceva mai bun decât în
lipsa negocierii, autorii propun o abordare în termeni de costuri de
oportunitate. Ei afirmă că raportul de forţe în negocieri depinde, în
principal, de cât de atractiv este pentru fiecare parte opţiunea de a nu
se ajunge la un acord. Cu alte cuvinte, cel care poate renunţa mai
uşor, are putere de negociere mai mare.

42
 Prin urmare, metoda ar consta în identificarea BATNA şi
compararea cu rezultatul probabil al negocierii; dacă acesta este puţin
acceptabil sau rezultatul pare puţin promiţător, nu se justifică investiţia
de timp şi cheltuieli în negociere.
Manipularea urmăreşte destabilizarea celeilalte părţi şi
obţinerea unui rezultat favorabil prin folosirea unor tehnici de inducere
în eroare şi manevrare a partenerului. Tehnicile de dominaţie , arătate
mai sus, pot fi considerate şi tehnici de manipulare.

Un autor enunţă mai multe „legi psihologice ale percepţiei şi

manipulării :
● Legea pragurilor senzoriale , care evidenţiază faptul că percepţia
unui mesaj depinde nu numai de pragul senzorial absolut ( cea mai
mare şi cea mai mică intensitate a unei excitaţii capabile să provoace
o senzaţie ) , ci şi de pragul relativ ( suplimentul minim de intensitate /
energie care , adăugat la nivelul iniţial , provoacă o senzaţie
● Legea contrastelor : două lucruri diferite par şi mai diferite atunci
când sunt puse alături
● Legea interacţiunii senzorilor , care arată că potrivit principiului
sinesteziei, sensibilitatea unui organ senzorial se modifică nu doar
printr-o excitaţie specifică acestuia, ci şi prin excitarea altui organ de
simţ
● Legea semnificaţiei, potrivit căreia omul , condiţionat sau nu,
conştient sau nu, atribuie mereu sensuri şi semnificaţii informaţiilor
care îi parvin
● Legea reciprocităţii , potrivit căreia cel care primeşte de la partener
ceva ( bun sau rău) simte nevoia internă şi dorinţa de a da ăn schimb
ceva echivalent
● Legea coerenţei ,numită şi a disonanţei cognitive, care spune că
omul simte o nevoie internă de a minimaliza discordanţa dintre ceea
ce simte, ceea ce gândeşte şi ceea ce face.
Sursa: Prutianu, (2000) , pp.201-234
Manipularea se poate face fie dintr-o optică de dominaţie
( neîncredere în celălalt, atitudine critică, comportament ofensiv), fie
într-una de supunere (mimarea nehotărârii, atitudine fals autoritară,
comportament defensiv). În faţa unui comportament manipulator,
negociatorul trebuie să dea răspunsul adecvat.
Faţă de practicile manipulatorii, există două modalităţi extreme
de ripostă: ignorarea lor (ceea ce poate duce la escaladarea
arsenalului celeilalte părţi) sau răspunsul echivalent – “dinte pentru
dinte”- (ceea ce poate duce la escaladarea conflictului dintre părţi). O
atitudine echilibrată, în funcţie de context, este recomandabilă şi aici.
R. Axelrod [29] demonstrează că formula cea mai potrivită de purtare
a tratativelor este debutul acestora într-o logică a cooperării, după care
să se aplice principiul “tit for tat”.

43
 În faţa unui comportament preponderent manipulator sau a
utilizării unor tactici de intimidare este recomandabilă denunţarea
clară a acestor atitudini sau practici şi invitarea partenerului la
convenirea unor reguli de procedură în purtarea tratativelor.

Tabelul 4.8.
Raportarea la comportamentul manipulator
Atitudini de manipulare Modalitate de ripostă

• Afirmaţie mincinoasă • Verificare şi confruntare

• Interpretare deturnată • Rectificare şi confruntare

(răstălmăcire)
• Contracarare calmă, atitudine
• Atitudine vexatorie pozitivă

• Incitare la relaţii conflictuale • Orientarea discuţiilor spre

obiectul negocierii
• Tentativă de seducere
(“victimă”) • Denunţarea tentativei

• Pretextarea unei oboseli bruşte • Reportarea discuţiilor pentru altă

pentru a solicita acordul final dată

Tehnici şi stratageme de manipulare

Tehnica “falsului pivot” se foloseşte atât pe parcursul

tratativelor, cât şi în faza de finalizare a acestora. Ea constă în
emiterea de pretenţii “ferme” asupra unor puncte calificate drept
foarte importante din perspectiva negociatorului, dar care sunt în fapt
puţin însemnate sau chiar artificiale. Aceste pretenţii (falsul pivot) vor
fi abandonate la un moment dat, în schimbul unor concesii asupra
punctelor cu adevărat importante.
Practic, negociatorul, după ce s-a convins de importanţa unui
obiectiv determinat pentru partea adversă, în timp ce pentru el acest
obiectiv este relativ secundar, creează impresia că se luptă pentru
obţinerea acestui obiectiv, pentru a-l abandona brusc la un moment
dat în schimbul obţinerii unui alt obiectiv, care, acesta din urmă, este
de fapt principalul său obiectiv. Această tehnică este destul de
frecvent utilizată de negociatorii profesionişti, mai ales atunci când vor
să testeze rezistenţa pe care o opune cealaltă parte sau să evalueze
care sunt obiectivele sale prioritare. In faţa unui partener mai puţin
experimentat poate duce la surprinderea celeilalte părţi şi obţinerea
rezultatului scontat sau la maximizarea câştigurilor la unul sau mai
multe puncte de negociere. Totuşi , această tehnică fiind una de

44
manipulare, există riscul descoperirii manevrei şi al pierderii
credibilităţii celui care o utilizează. [30]
“Tehnica celor patru trepte” înseamnă prezentarea de către
negociatori, pentru început, a două scenarii inacceptabile pentru
fiecare partener în parte , apoi oferirea unei soluţii mai echitabile, dar
avantajoasă pentru cel care propune, pentru ca, dacă nu s-a ajuns la
acord, să se propună în final o soluţie reciproc avantajoasă .
Prima treaptă reprezintă soluţia ideală pentru negociatorul care
utilizează această tehnică; ea se află însă în afara spaţiului de
negociere ( zona de acceptabilitate reciprocă) , foarte dificil sau chiar
imposibil de acceptat de către cealaltă parte.
A doua treaptă este cealaltă extremă: soluţia ideală pentru
partener, el obţinând chiar mai mult decât solicită; venită din partea
celuilalt, o astfel de propunere are rolul doar de a sublinia , prin
contrast, necesitatea unei soluţii rezonabile, din care să câştige ambii
parteneri.
A treia treaptă este o soluţie avantajoasă pentru celălalt , una care
poate chiar maximiza câştigurile sale, dar vădit puţin avantajoasă
pentru cel care o propune. Având în vedere însă contrastul creat prin a
doua propunere, negociatorul poate pretinde că este necesară o altă
soluţie, care să fie şi în avantajul său.
A patra treaptă pare a fi formula ideală, care optimizează rezultatul
pentru ambii parteneri. De fapt soluţia prezintă o anumită abatere
înspre interesul celui care o propune, abatere făcută posibilă datorită
manipulării anterioare a raportului dintre nivelul treptelor.
De exemplu, la negocierea preţului, vânzătorul propune 112 (soluţia
I, neacceptabilă pentru cumpărător) şi 80 (soluţia II, precizând că
aceasta este absurdă din punctul său de vedere, ţinând seama de
realitatea pieţei), trasând astfel un spaţiu de negocieri. Urmează apoi,
soluţia III, 96, care pare echitabilă, dar este în avantajul său (în fapt,
piaţa este la 93-97). În cazul în care partenerul nu acceptă, va oferi
soluţia IV (95).
Tehnica folosirii unui reprezentant se aseamănă cu folosirea
jocului de şah, tehnicile aplicate urmărind două aspecte: soluţionarea
până la un anumit nivel a unor probleme de interes reciproc şi, în acest
fel, pregătirea terenului pentru negocierile finale; formarea unei opinii
asupra motivaţiilor prezumtive ale partenerului. Un reprezentant care
adoptă poziţia "asta nu pot hotărî eu" soluţionează, de fapt, o serie
întreagă de aspecte supuse negocierii şi care, în fond, aparţin fazei
pregătitoare a negocierilor propriu-zise. Totodată, partenerul va
încerca, evident când va fi în avantajul său, să invoce competenţele
limitate pentru a păstra controlul negocierilor.
Folosirea acestei stratageme mai are avantajul că permite
reluarea la alt nivel a unor aspecte deja negociate. [ 31]
“Tehnica bilanţului” este utilizată , într-o optică integrativă, în
momentele de blocaj sau atunci când se intenţionează facilitarea

45
finalizării. Atunci când negocierile s-au purtat asupra ansamblului
punctelor de pe ordinea de zi , unul din parteneri poate propune să se
facă un bilanţ al punctelor asupra cărora s-a ajuns la înţelegere şi al
celor în dezacord. Ideea este că, în raport cu acordul , punctele în
divergenţă sunt puţin importante şi este bine ca părţile să soluţioneze
le rapid şi să treacă la finalizarea negocierii.
Atunci când scopul celui care utilizează această tehnică este
unul de manipulare se poate urmări obţinerea de concesii suplimentare
sau “forţarea” finalizării. Negociatorul prezintă partenerului său, într-o
interpretare proprie, dar cu aparenţe de obiectivitate, balanţa dintre
avantajele dobândite de acesta şi concesiile pe care el le-a oferit,
urmărind să scoată în evidenţă faptul că avantajele prevalează în mod
evident asupra concesiilor. Ca atare, el solicită unele concesii
suplimentare , iar , dacă le obţine, se declară de acord cu încheierea
contractului.
Capcana angajamentului. Această tehnică se bazează pe
observaţia că oamenii au tendinţa să se fixeze pe ceea ce li se pare că
sunt propriile lor idei sau hotărâri, să adere la o decizie o dată luată
( „ efectul de îngheţ” al unei hotărâri proprii). Mai mult, se produce o
escaladare a angajamentului , persoana respectivă încercând ,
împotriva evidenţei, să justifice decizia luată ( de ex. afirmând
caracterul raţional al deciziei iniţiale, faptul că s-au făcut între timp
prea multe cheltuieli pentru a abandona acea cale ). Partenerul
manipulator poate stimula şi întreţine această înclinaţie a celuilalt ,
atrăgându-l în capcana ascunsă a angajamentului asumat cu prea
multă uşurinţă. [ 32]
Pentru contracararea acestei tehnici, care poate fi socotită în
esenţă o automanipulare, este necesară stabilirea de la început a unor
limite ( de ex. referitoare la preţ) care nu vor fi depăşite sub nici o
condiţie. În general se impune şi aici măsura , controlul ( „ Trebuie să
ştii când să te opreşti”).
Tehnica amorsării. Şi această tehnică se bazează pe „efectul
diabolic al deciziei iniţiale”, dar în acest caz decizia este indusă de
manipulator. Ea constă convingerea partenerului printr-o propunere
care pare foarte avantajoasă , dar care se dovedeşte în realitate o
înşelăciune . Practic, prin amăgire - minciună, ascunderea adevărului
sau enunţarea acestuia cu întârziere - partenerul este determinat să ia
o anumită decizie, iar, de îndată ce această decizie a fost luată, i se
aduce la cunoştinţă schimbarea condiţiilor. Ca atare, partenerului i se
oferă posibilitatea unui comportament de substituire, care însă nu
prezintă pentru el aceleaşi avantaje. Manipulatorul mizează pe
tendinţa unei persoane de a menţine şi a aplica o decizie luată,
aparent, în deplină libertate şi în propriul interes.
„Piciorul- în- uşă”. Această tehnică se realizează în doi paşi: mai
întâi se obţine de la subiectul vizat un comportament preparatoriu
neproblematic şi puţin costisitor , desigur , într-un cadru de liberă

46
alegere şi în împrejurări care facilitează angajamentul ( de ex.
acceptarea unui prospect oferit); apoi, o cerere este adresată explicit
subiectului, invitându-l să adopte o nouă conduită, de data asta mai
costisitoare, şi pe care probabil n-ar fi realizat-o în mod spontan
( oferirea unei contribuţii băneşti).
„ Uşa-în-nas”. În acest caz se solicită subiectului vizat un serviciu
foarte important, mult prea mare ca acesta să-l accepte, pentru c a
apoi să se solicite un al doilea serviciu, al cărui cost este mult mai mic.
Această tehnică se bazează pe „teoria contrastului” din psihologie,
care spune că puse alături două mărimi extreme – mare / mic –
acestea se scot în evidenţă reciproc. Lângă un uriaş, piticul pare şi mai
mic; în raport cu o solicitare exagerată, una mult mai modestă pare
acceptabilă. Acesta este şi principiul pe care se bazează târguiala de
piaţă, ca şi practica orientală a „marşandajului”.
“Pe picior greşit” este o tehnică de diversiune care presupune
folosirea singulară sau combinată a unor tactici cum sunt următoarele:
• afişarea un preţ foarte interesant asupra unui produs, ca
momeală şi orientarea ulterioară a partenerului asupra
unui alt produs mai scump, sub pretextul terminării
stocului
• lupta dură pentru un punct, care în realitate este unul
secundar urmărindu-se obţinerea rea unei concesii asupra
unui punct, în schimbul unei concesii asupra altuia, mult
mai important pentru manipulator
manifestarea interesului pentru un produs, pentru ca ulterior să se
arate interes, dar cu moderaţie, pentru un al doilea (care interesează
în mod real) , în scopul de a determina adversarul să acorde mai multe
concesii pentru cel de-al doilea produs
În practica negocierilor se mai practică şi o serie de combinaţii de
tehnici şi tactici de manipulare , respectiv manevre şi
stratageme, a căror utilizare – oportunitate, moment în timp,
importanţa acordată - ca şi reacţia la folosirea lor de către partener,
depind de competenţa şi talentul negociatorului
Există o gamă largă de stratageme de inducere în eroare, cum
sunt cele prezentate mai jos.
a) Erorile deliberate , care sunt strecurate în documente scrise,
în breviarul de calcul, în anexe, acte adiţionale etc., .în speranţă că
partenerul nu le observă. Ele pot să constea din înlocuirea unor cuvinte
prin altele ( profit net / profit brut, inclusiv / exclusiv TVA, cu / fără
adaos etc.) , omiterea sau adăugarea unor cuvinte ,erori intenţionate
de calcul etc.
b) Intoxicarea prin folosirea de informaţii sau date eronate.
O primă variantă( „ Prin minciună la adevăr”) presupune utilizarea de
întrebări care includ un element eronat, cu scopul de a afla informaţii
reale şi utile de la adversar ; ex. „ Am aflat de la clientul X că aţi
micşorat preţurile”. O altă variantă ( „ Jocul statistic”) constă în

47
„bombardarea” partenerului cu numeroase date statistice , care să
susţină exclusiv propriul punct de vedere.
c) Stratagema “cedării” se practică, de asemenea, în diferite
variante: recunoaşterea deschisă a erorilor proprii pentru a dezarma
adversarul (“marşarier”) ; darea înapoi cu menţinerea controlului
asupra situaţiei (retragere simulată).
d) Stratagema “nevăzut, necunoscut”, când negociatorul se
preface a nu sesiza reacţia partenerului, se practică în mai multe
variante: “disc zgâriat”, când repetă de mai multe ori şi în acelaşi mod
argumentarea proprie; “sos marinat”, când nici nu confirmă, nici nu
infirmă anumite informaţii sau zvonuri; “sfinx”, când adoptă o atitudine
impasibilă şi impenetrabilă.
e) Scurgerea ( organizată ) de informaţii reprezintă recurgerea la
zvonuri pozitive , dar false , plasate sub formă de confidenţe , pentru a
incita transmiterea mai departe a acestora, astfel încât ele să ajungă la
adversar.
f) Oferta momeală se practică, în cazul vânzătorului, prin
oferirea unui preţ foarte avantajos, urmat de numeroase condiţionări;
în cazul cumpărătorului printr-o solicitare foarte importantă, retrasă
ulterior şi înlocuită cu o cerere mult mai modestă.
Stratagemele bazate pe manipularea emoţiilor utilizează
metode care merg de la complimente exagerate până la culpabilizare
şi devalorizare. Politeţea şi folosirea de complimente se bazează pe
supoziţia că o persoană politicoasă şi amabilă este aproape imposibil
de refuzat , iar , pe de altă parte, nimeni nu e insensibil la laude.
Reacţia cea mai potrivită este acceptarea complimentelor cu eleganţă,
păstrându-se o anumită neutralitate. „Învăluirea” înseamnă anihilarea
spiritului critic prin manifestarea unei atitudini de stimă, prietenie sau
prin discursul-fluviu, respectiv înecarea interlocutorului într-un noian
de vorbe ( efect hipnotic). „Destinderea” interlocutorului este urmărită
îndeosebi cu ocazia discuţiilor sau negocierilor neoficiale, în acţiuni de
protocol ; informaţiile astfel dobândite pot fi folosite în tratativele
oficiale. Ca atare regula este că nu se acceptă negocieri decât în
cadrul . Culpabilizarea , adică învinovăţirea adversarului pentru o
greşeală comisă , dramatizând la maximum daunele pe care le-a
provocat, trebuie cotracarată de cel vizat prin neacceptarea nici unei
vine care nu a fost demonstrată . Devalorizarea : manipulantul
creează impresia de superioritate , folosindu-se de ignoranţa sau lipsa
de experienţă a opozantului. Metodele folosite în acest scop sunt:
critica directă; ironia; ignorarea prezenţei celuilalt; întrebări la care
interlocutorul trebuie să răspundă imediat; întreruperea sistematică a
celuilalt.
În practică se întâlnesc şi tehnici cu un conţinut mai agresiv şi un
caracter mai pervers , care se cer a fi contracarate prin metode
adecvate.

48
 • Jignirea înseamnă atac la persoană ( remarci negative
privind competenţa , seriozitatea sau chiar calităţile fizice
ale unei persoane). Reacţia recomandată este jocul pe
faţă, respectiv chestionarea , cu calm, a partenerului în
legătură cu rostul unui astfel de atac personal. În schimb, o
opoziţie vehementă ar duce la escaladarea tensiunii dintre
părţi, iar tăcerea din partea celui atacat ar putea fi
interpretata ca slăbiciune.
• Ameninţarea este dificil de parat; de cele mai multe ori ,
jocul pe faţă se dovedeşte eficace.
• Repunerea în discuţie a unor înţelegeri convenite ( „ de
acord cu aceasta, dar atunci nu mai pot accepta vechea
condiţie”) este o tactică prin care se încearcă modificarea
echilibrului dintre părţi în folos propriu. Reacţia trebuie să
fie fermă: nu se mai discută punctele care au fost deja
convenite. [33]

O altă categorie o reprezintă stratagemele axate pe

exercitarea de presiuni.
Stratagema “om bun- om rău” este o adaptare a unei tactici de
anchetă judiciară. În acest caz, există cel puţin doi membri în echipa
adversă: în timp ce un partener joacă rolul “durului” şi dezvoltă starea
de conflict, celălalt joacă rolul “amabilului” şi dezvoltă starea de
cooperare. Scopul acestei tactici este de a dezechilibra cealaltă parte:
între “rău” şi “amabil” negociatorul va fi înclinat spre concesii şi
compromisuri cu cel de-al doilea.
O variantă a acesteia este „scutul uman” , respectiv manevra
negociatorului care se „ascunde” după un superior sau coleg inflexibil,
neasumându-si el însuşi răspunderea deciziei. De unde regula: nu se
discută decât cu cel care are deplină competenţă decizională.
Stratagema "faptului împlinit" face parte din categoria
stratagemelor practicate, de pe poziţii de forţă. Numită şi done deal
aceasta urmăreşte obţinerea obiectivului propus fără informarea
partenerului ( de exemplu, vânzătorul trimite marfa pretinzând că a
înţeles că a obţinut acordul).
Deşi conţine o doză mare de risc, ea este folosită frecvent fie
pentru impunerea unui anumit punct de vedere , fie pentru testarea
poziţiei partenerului; de asemenea, stratagema este folosită în situaţii
grave, concertată cu cea a "surprizei". Aceasta constă într-o schimbare
bruscă de metodă, argumentaţie sau mod nou, original de abordare a
negocierilor. Varianta extremă este „ camionul nebun” o acţiune-
surpriză pentru a se crea o poziţie favorabilă.

49
 Anexa 4.1.
Stiluri de negociere pe plan mondial
AMERICAN BRITANIC GERMAN
• pragmatism, urmărirea de • stăpânire de sine, exactitate; • seriozitate, rigoare (“Ein • fe
rezultate concrete; • toleranţă, deschidere spre Mann, ein Wort”); • rig
• operativitate (“Time is dialog, sociabilitate; • formalism, punctualitate, “ca
money”) • profesionalism, expertiză în comunicare explicită; • lim
• profesionalism, bună purtarea tratativelor; • păstrarea distanţei; cu e
pregătire, spirit de • limbaj cu elemente • decizia îndelung pregătită; •m
competiţie; contextuale, subtilitate (umorul • importanţă acordată (uti
• abordare directă, sinceritate, britanic); valorilor naţionale, • în
limbaj explicit; • mândrie, conştiinţa valorii performanţei tehnice. (ex.
• importanţă acordată valorii proprii.
comerciale, modului de
prezentare.

JAPONEZ CHINEZ ARAB

• profesionalism, pregătirea • bună specializare a membrilor • rol însemnat relaţiilor • in

aprofundată a negocierilor;
• comunicare înalt
contextuală, negocieri lungi;
• raţionalitate îmbinată cu
afectivitate;
• rigoare, formalism, etichetă;
• mândrie, importanţa salvării
reputaţiei.
echipei de negociatori; personale; pro
• circumspecţie în raporturile cu • adaptabilitate la exigenţele •
străinii (occidentalii); afacerilor; exu
• evitarea conflictului, principiul • pragmatism, combinat cu • di
armoniei; manifestări emoţionale; • fle
• comunicare implicită, • mândrie, importanţa • re
metafore; onoarei;
• importanţa reputaţiei. • respect pentru tradiţii
religioase şi laice.

Elaborat după: Usunier (1992), Scott (1996)

50
Note capitolul 4

[1] Desreumaux, Alain, Strategies, Dalloz, Paris, 1997

[2] Dupont, Christophe, La negociation. Conduite, theorie,
application, 4e edition, Dalloz, Paris, 1994, p.70
[3] Deac, Ioan, Introducere în teoria negocierii, Editura Paidera,
Bucureşti, 2002 pp.53-54
[4] Dupont , Christophe, op. cit.
[5] Launay , Roger, La Negociation. Connaisance du probleme, 3e
edition, ESF, Paris, 1990
[6] Lewicki,Roy J., Saunders, David M., Barry, Bruce, Negotiation, 5th
edition, McGraw-Hill, 2006, pp.33-40
[7] Usunier, Jean-Claude, Commerce entre cultures. Une approche
culturelle des marketing international, PUF, Paris, 1992 ; Croue,
Charles ,Marketing international, 3-e Edition, De Boeck
Universite, Paris-Bruxelles, 1999, pp. 361-366
[8] Lewicki,Roy J., Saunders, David M., Barry, Bruce, Negotiation, 5th
edition, McGraw-Hill, 2006, pp.93-98
[9] Fisher, Roger; Ury, William, Getting to Yes, Penguin Book,
Second Edition, 1999
[10] Deac, Ioan, op.cit., p.68
[11] Audebert-Lascrochas, Profession negociateur, Les Editions
d’Organisation,
Paris, 1995
[12] Gulea, Micaela, Strategii, tehnici, tactici în negocierea comercială
faţă în faţă, Editura Oscar Print, Bucureşti, 2000
[13] Deac, Ioan, op. cit., p. 59
[14] Audebert-Lascrochas, Profession negociateur, Les Editions
d’Orgnistion, Paris, 1995
[15] Gregory E. Kersten http//interneg.concordia.ca/
gregory/book/chapter3
[16] Vezi de ex. Gorgoş, Constantin, (editor), Dicţionar enciclopedic
de psihiatrie, Ed. Medicală, Bucureşti, 1989

51
[17] C. Karras, The Negociating Game, New York, Crowell, 1970 ;
preluat în Jolibert, Tixier, 1988
[18] Apud Dupont, 1994, pp. 368-370] Karras C.L., 1970, The
Negociating Game, Crowell, 1970, New York; Karras, G., 1986, Marche
conclu, Rivaes, Paris
[19] Dupont, Christophe, op. cit., p. 322
[20] Dupont , Christophe, op. cit., pp. 123-131
[21] Deac, Ioan, op.cit., 2000, pp. 49-51
[22] Curry, Jeffery, Edmund: Negocieri internaţionale de afaceri,
Editura Teora, 2000, pp. 82-96 [Traducere a editurii 1999, apărută în
World Trade Press
[23] Hofstede; Croue, 1997; Phatak, 1995
[24] Usunier, 1992; Bill Scott, 1996
[25] Usunier, Jean-Claude, Commerce entre cultures. Une approche
culturelle des marketing international, PUF, Paris,1992, pp. 372-
381 ;Scott, Bill, Arta negocierii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996, pp.
117-121 ; LeBaron, Michelle, Culture-Based Negotiation Styles, iulie,
2003 (internet) ; Usunier, Jean-Claude, Marketing across cultures,
Prentice Hall Europe, 1996, pp. 540-551
[26] Usunier, op. cit., p.550; Diferite surse Internet
[27] Griffin, op. cit., 1999, p. 38
[28] Fisher,R.; Ury, W., op. cit, p. 102
[29] Axelord, R. The Evolution of Cooperation, Basic Books, New
York,1984
[30] Audebert, op. cit., pp.209-212
[31] Voiculescu,Dan, Negociere- formă de comunicare în relaţiile
internaţionale, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1991
[32] Joule, R.V., Beauvois, J.L., Tratat de manipulare, ( Petit traite de
manipulation a l,usage des honnetes gens ) Editura, Antet,
1997, passim
[33 ] Galvin, Michel; Dehoil, Francine ; Pariot, Claude , Le Pouvoir de
negociation avec la Programmation Neuro Linquistique, Les
Editions de la Boheme, 1992, pp. 98-99

52