MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MOTIVAREA PERSONALULUI

REALIZATOR: SDREALĂ CRISTINA-NICOLETA

SPECIALIZAREA: DEZVOLTARE COMUNITARĂ ȘI INTEGRARE EUROPEANĂ
FORMA DE ÎNVĂŢĂMÂNT: MASTER, ANUL II.
 MOTIVAREA PERSONALULUI

„Motivarea este arta de a face oamenii să facă ceea ce

vrei tu, pentru că ei doresc să o facă.”
Dwight Eisenhower

Motivația personalului are o importanță deosebită atât pentru sectorul privat,

cât și pentru cel public (bugetar). Majoritatea manageriilor sunt de acord cu faptul
că atingerea obiectivelor organizaționale depinde foarte mult de comportamentul și
atitudinea subordonaților față de sarcinile pe care le au de îndeplinit. Mulți dintre ei
se întreabă cum poți să-i determini pe oameni să facă ceea ce vrei tu sau de ce unul
lucrează mai mult și mai bine decât altul în aceleași condiții de muncă. Trebuie
spulberată de la început ideea că există doar o singură rețetă de succes care să
răspundă la cele două întrebări și la problemele motivației deoarece oamenii prin
natura lor sunt diferiți. Prin urmare se va acționa în mod distinct pentru fiecare
individ în parte luând în considerare problemele, trebuințele, aptitudinile, aspirațiile,
comportamentul acestuia și locul de muncă. La acestea se mai adaugă dinamica
personalității și a mediului, motiv pentru care unii simt nevoia sau sunt obligați să-și
dezvolte bagajul de cunoștințe, în timp ce alții își perfecționează deprinderile într-un
ritm susținut și perseverent de lucru.
Termenul „motivaţie” derivă din limba latină, termenii moveo, motum,
movere, însemnând a mişca, a pune în mişcare. De-a lungul timpului termenul
„motum” a căpătat sensul de motiv, care este descris de dicţionarul englez Oxford ca
însemnând ceea ce îndeamnă sau determină o persoana să acţioneze într-un anumit
fel: o dorinţa, teamă sau altă emoţie, luarea în considerare a unei cauze care
influenţează sau tinde să influenţeze voinţa unei persoane. Este sensul forţei motrice,
a direcţiei spre realizarea obiectivului, motivaţia fiind acel mobil care contribuie la
mişcare: orice acţiune ce are o motivaţie îşi sporeşte capacitatea. Putem spune că
motivul este ceea ce acţionează din interior spre exterior, iar motivaţia este un
ansamblu de motive, împingerea spre acţiune, modalitatea fundamentală de
mobilizare, activare. Este acea variabilă motivaţională care explică de ce se produc
anumite manifestări psihice.
Din perspectiva psihologiei muncii motivaţia este definită ca sumă a energiilor
interne şi externe care iniţiază, dirijează şi susţin un efort orientat spre un obiectiv al
organizaţiei, care va satisface simultan şi trebuinţele individuale. Elementele cheie
ale acestei definiţii sunt: efortul, obiectivele organizaţionale şi trebuinţele.
Efortul este o măsură cantitativă a intensităţii, determinând un angajat să realizeze o
activitate motivat, performant şi îndeplinind obiectivele organizaţionale. Cu cât
obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaţionale, cu atât efortul
depus va aduce o contribuţie mai mare la rezultatele aşteptate de organizaţie, după
cum nealinierea acestor obiective va rezulta în performanţe slabe la locul de muncă.
Motivaţia trebuie analizată ca un proces de satisfacere a trebuinţelor, ce indică o
stare internă de necesitate care determină ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta
timp cât este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care stimulează individul,
antrenându-l într-un comportament prin care acesta urmăreşte satisfacerea trebuinţei
şi reducerea tensiunii.
În procesul muncii deosebim mai multe tipuri de motivaţie: motivaţie
pozitivă, negativă, extrinsecă, intrinsecă, cognitivă şi afectivă. Motivaţia pozitivă are
la bază lauda, recompensa, încurajarea; motivaţia negativă se fondează pe
ameninţare, blamare şi pedeapsă; motivaţia extrinsecă este sugerată sau impusă, în
timp ce cea intrinsecă este generată de trebuinţele personale. Motivaţia cognitivă are
la bază dorinţa de cunoaştere, curiozitatea, iar cea afectivă de apartenenţa individului
la un grup. Relaţia dintre intensitatea muncii şi nivelul performanţei este dependentǎ
de complexitatea activitǎţii desfǎşurate. În cazul sarcinilor simple (repetitive,
rutiniere, cu componente automatizate), pe mǎsurǎ ce creşte intensitatea muncii
creşte şi nivelul performanţei. În cazul sarcinilor complexe intensitatea muncii se
asociazǎ cu creşterea performanţei pânǎ la un anumit punct, dupǎ care aceasta din
urmǎ scade. Aceastǎ evoluţie a fost demonstratǎ de Y. Erkes şi D. Odson, care au
introdus noţiunea de optim motivaţional, respectiv, acea intensitate a muncii care sǎ
permitǎ obţinerea unor performanţe înalte.
În literatura de specialitate există mai multe teorii motivaţionale, care pot fi
grupate în teorii motivaţionale clasice (Toeria X şi Y, Teoria motivaţie-igienă,
Teoria ierarhizării trebuinţelor, Teoria ERG) şi moderne (Teoria celor trei necesităţi,
Teoria echităţii, Teoria performanţelor aşteptate, Teoria consolidării). Conform
acestor teorii, factori motivaţionali pot fi: salariul, condiţiile de muncă, trebuinţele
(fiziologice, de securitate, de stimă şi statut, de cooperare, afiliere şi apartenenţă la
grup, de stimă şi statut, de autorealizare), existenţa unei echităţi între efort şi
recompensă, consolidarea rezultatelor obţinute în procesul muncii prin diferite
mijloace (salariu, prime, avansări, etc.).
Teoria X porneşte de la premisa cǎ indivizilor le displace munca şi de aceea
ei vor munci efectiv numai într-un mediu puternic controlat, iar Teoria Y
promovează ideea conform căreia lucrătorii acceptǎ responsabilitǎţile şi muncesc
pentru atingerea scopurilor organizaţiei, dacǎ astfel îşi ating şi scopuri personale.
Teoria motivaţie - igienă se referă la distincţia dintre două categorii de factori
prezenţi la locul de muncă:
• factori motivatori, de satisfacţie, intrinseci sau de conţinut:
evenimentele asociate unor atitudini pozitive faţă de locul de muncă
sunt legate în general de activităţile profesionale (realizare,
recunoaştere, munca în sine, responsabilitatea şi avansarea), de
conţinutul muncii, ceea ce înseamnă că sunt intrinseci activităţii
propriu-zise;
• factori igienici, de insatisfacţie, extrinseci sau de context: evenimentele
asociate unor atitudini negative faţă de locul de muncă sunt cele
extrinseci muncii propriu-zise şi sunt asociate mai degrabă contextului
activităţii, decât activităţilor corespunzătoare postului (politica şi
 administraţia întreprinderilor, securitatea locului de muncă, salariul,
conducerea, relaţiile interpersonale şi condiţiile de muncă).
Teoria ierarhizării nevoilor (trebuinţelor) a fost elaboratǎ de A. Maslow
(1970) care a pornit de la ideea cǎ oamenii încearcǎ sǎ-şi satisfacǎ o varietate de
nevoi. Astfel, el a conceput piramida nevoilor care are următoarele nivele: nevoile
fiziologice (la baza), nevoile de securitate, nevoile de cooperare şi apartenenţă la
grup, nevoia de stimă şi statut, nevoia de autorealizare.
Teoria ERG consideră că mai multe nevoi pot fi simultan active şi
satisfăcute. De asemenea, deplasarea între diferitele niveluri este posibilă în ambele
sensuri, adică, dacă o nevoie de la un nivel mai înalt nu este satisfăcută, atunci poate
deveni mai importantă şi una de la bază. De exemplu, în cadrul organizaţional, dacă
un angajat nu reuşeşte să-şi satisfacă nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi
responsabilităţi, atunci el poate răspunde prin pretenţii salariale mai mari pentru a-şi
satisface nevoile existenţiale.
Teoria celor trei necesităţi are în vedere următoarele: necesitatea de putere,
de afiliere și de realizare. Indivizii care sunt dominați de nevoia de putere sunt
motivați de ocuparea în organizații a unei poziții cât mai înalte. Indivizii dominați de
nevoia de afiliere sunt motivați prin farpul că munca le oferă un contact permanent
cu colegii. Indivizii cu nevoia de realizare manifesta în mod constant aceasta nevoie
și caută sarcini care să le solicite asumarea de responsabilități. Această teorie este
semnificativă pentru manageri deoarece tipuri de posturi diferite necesită indivizi cu
capacități diferite.
Teoria echitǎţii a fost dezvoltatǎ de John S. Adams care consideră că oamenii
fac o comparaţie între efortul pe care îl depun (educaţie, calificare, abilitǎţi,
experienţǎ, timpul lucrat în organizaţie, etc.) şi compensaţia pe care o primesc
(salariu, beneficii, recunoaşteri, promovǎri).
Teoria performanţelor aşteptate a fost dezvoltată de Vroom care susţine
faptul cǎ motivaţia depinde de mǎsura în care oamenii doresc ceva anume şi de
mǎsura în care ei cred cǎ pot obţine acel ceva. Teoria aşteptării este construită în
jurul a trei elemente de bază: aşteptarea (relaţia efort-performanţă),
instrumentalitatea (relaţia performanţă-rezultat) şi valenţa (valoarea rezultatelor).
Intensitatea ridicată a motivaţiei va rezulta din combinarea celor trei componente,
toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina
lipsa motivaţiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfăşoare o anumită
activitate, omul trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate
îndeplini respectiva activitate şi să dispună de indiciile potrivit cărora performanţa sa
în activitate va fi răsplătită.
 Figura 1.Teoria lui Vroom

Teoria consolidării postulează ideea că acel comportament care a fost

răsplătit (întărit) este mai posibil să se repete, în timp ce acel comportament care fost
sancţionat este mai puţin probabil să apară (este mai probabil să dispară).
Katzell & Thompson în 1990 au încercat să integreze aceste teorii într-un
model complet şi funcţional cu posibilitatea validării sale în practica managerială.
Construirea unui model integrativ capabil să ofere o mai mare putere de predicţie a
performanţelor angajaţilor s-a dovedit necesară deoarece, teoriile şi modele
motivaţionale simple reuşesc să explice doar 20% din varianţa acestor performanţe.
Ei au construit un model care integrează atitudinile, motivaţia şi performanţa, care
îmbină teoria nevoilor, teoria aşteptărilor, importanţa stabilirii obiectivelor şi
legătura inversă.

Figura 2. Modelul integrativ a lui Katzell & Thompson

Motivaţia reprezintă una dintre problemele centrale ale oricărei organizaţii,

aceasta întrucât relaţia dintre organizaţie şi forţa de muncă este guvernată de
motivele pentru care angajaţii se simt împliniţi în munca lor. Consecinţa acestui fapt
este necesitatea ca managementul organizaţiei să fie capabil să traducă obiectivele
organizaţionale la nivelul angajaţilor şi să le coreleze cu obiectivele lor personale,
deoarece numai astfel organizaţia devine eficientă şi îşi poate atinge obiectivele. În
cadrul acestui demers trebuie să se ţină cont de necesităţile şi de personalitatea
oamenilor încadraţi în procesul muncii. Persoanele în căutarea unui loc de muncă
manifestă dorinţa de a evolua rapid, de a se perfecţiona continuu, de a-şi pune în
practică cunoştinţele, de a clădi o carieră. Mai mult decât orice, angajatul ce
munceşte în organizaţiile din societatea românească își doreşte stabilitate şi
siguranţă, în condiţiile în care piaţa, oferta locurilor de muncă este mult mai mică
decât cererea, iar angajatul trăieşte cu teama că în orice moment organizaţia poate
găsi un alt angajat, care să corespundă într-o măsură mai mare cererilor ei. Pentru
marea majoritate a posturilor, dinamismul, spiritul de echipă, capacitatea de a munci
cu minimă supervizare, posibilitatea de a lucra sub stres, disponibilitatea pentru
program prelungit, cunoştinţele din domenii conexe care să completeze o cunoaştere
temeinică a domeniului de bază, sunt condiţii esenţiale.
Pentru a eficientiza activitățile organizațiilor pe care le conduc prin
intermediul activității profesionale, managerii au identificat două dimensiuni ale
muncii:
1. Dimensiunea obiectivă – utilizează ca sursă motivațională
recompensarea inegală a muncii. Termenul de inegală are aici
sensul de diferențiată, ci nu de inechitabilă, incorectă. Experiența
diferitelor firme a demonstrat că egalitarismul salarial poate crea
efecte negative pe termen lung prin demotivarea personalului.
Indivizii cu pregătire înaltă și aptitudini deosebite au sfârșit prin a
părăsi organizațiile pentru a-și căuta posturi mai bine plătite.
Efectul negativ care s-a creat fiind cel de fluctuație crescută a forței
de muncă. Prin urmare diferențierea recompenselor financiare în
funcție de dificultatea sarcinilor, calificarea rezultatelor obținute,
modul de desfășurarea a activității reprezintă o formă eficientă de
motivare.
2. Dimensiunea subiectivă – folosește ca sursă motivațională efectul
resurselor nepecuniare. Există studii care atestă faptul că angajații
pot fi motivați și prin alte metode diferite de cele financiare.
Printre motivele nefinanciare se află: nevoia de a învăța prin muncă, nevoia de a
cunoaște natura muncii și a modului prin care o poate realiza, nevoia de a lua decizii
și de a avea inițiativă, nevoia contactului social pozitiv, nevoia siguranței viitorului,
etc.
Factorii care influenţează implicarea în muncă sunt următorii:
• Vârsta şi vechimea - în general, implicarea creşte o dată cu vârsta şi vechimea în
întreprindere şi aceasta din mai multe motive:
- pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui alt loc de
muncă în afara organizaţiei. De aceea, individul va fi înclinat să se lege mai puternic
de actuala organizaţie;
- pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat şi persoanele cu o vechime
mai mare au avut timp să-şi consolideze legăturile. Dar rezultatele nu sunt
întotdeauna foarte tranşante şi aceasta pentru că efectul vârstei şi al vechimii se
poate intersecta cu efectul altor factori. Există situaţii frecvente în care tinerii
licenţiaţi sunt puternic implicaţi la începutul carierei, având în vedere interesul lor de
a câştiga experienţă. Implicarea se va diminua când experienţa devine un “capital”
pe piaţa muncii.
• Nivelul de pregătire - acest factor conduce cel mai adesea la scăderea implicării: cu
cât indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât vor fi mai puţin
implicaţi. Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate, trebuie să avem în vedere:
- faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare şi implicit oportunităţi mai
mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizaţie. De asemenea, se ştie că un
nivel de pregătire mai înalt conduce la aşteptări tot mai dificil de satisfăcut de către o
întreprindere.
- faptul că instituţiile de învăţământ şi educarea permit indivizilor să experimenteze
alte activităţi, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, întreprinderea este, în mod
indirect, în competiţie cu alte legături şi sisteme de valori experimentate de anumiţi
indivizi.
• Sexul - anumite studii au legat sexul de implicare, afirmând că femeile sunt mai
implicate decât bărbaţii. Explicaţia acestui fenomen porneşte de la faptul că femeile
se confruntă cu bariere tot mai numeroase şi mai dificile în cariera lor. Acest lucru le
face, adesea, să se implice mai mult în viaţa organizaţiei şi să renunţe la alte
activităţi. Există, de asemenea, şi studii care consideră femeia mai puţin implicată şi
aceasta datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le răspundă (familia).
• Personalitatea individului - anumite studii arată că nevoia de împlinire, de auto-
realizare, precum şi etica de muncă pot fi considerate ca factori importanţi de
implicare.
• Factorii legaţi de locul şi caracteristicile postului.
• Caracteristicile structurale etc.
În societatea contemporană există o preocupare din ce în ce mai intensă de a
spori alături de eficienţa economică a muncii şi eficienţa ei umană, de a creşte
satisfacţia muncii. Preocupările sociale de perfecţionare a calităţii umane a muncii
încep cu aspecte fizice elementare - micşorarea riscului de accidente, a nocivităţii,
asigurarea condiţiilor de temperatură şi zgomot normale din punct de vedere uman,
îmbunătăţirea calităţilor estetice ale locurilor de muncă -, continuă cu o nouă
concepţie, ergonomică, a muncii - unelte şi maşini adaptate la posibilităţile umane,
uşor de mânuit, plăcute - şi sfârşesc cu perfecţionarea relaţiilor umane, a
condiţiilor sociale ale muncii.
Satisfacţia muncii este o emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea
muncii depuse. Ea este un factor motivaţional foarte important şi este direct
implicată în variaţiile productivităţii muncii. Satisfacţia muncii depinde de
caracteristicile individului, de caracteristicile postului de muncă, dar şi de
contextului în care se desfăşoară munca. Sursele care determină satisfacţie la locul
muncii sunt: facilităţile (economice, socio-profesionale, orarul de lucru, etc.),
condiţiile fizice ale muncii (periculozitatea muncii, caracteristicile fizice ale locului
de muncă), conţinutul muncii (calificarea, caracterul rutinier al muncii, variaţia sau
monotonia muncii, concordanţa dintre aptitudini-abilităţi şi interese pentru
activitate), aspectele relaţionale şi cadrul organizaţional al muncii (stilul de
conducere a instituţiei, comunicarea în cadrul instituţiei, etc.). Creşterea satisfacţiei
muncii poate fi asigurată prin: reducerea riscului de accidente, folosirea uneltelor,
utilajelor şi maşinilor adaptate la posibilităţile umane, îmbunătăţirea relaţiilor
umane, a condiţiilor sociale ale muncii, participarea în procesul de luare a deciziilor,
pregătirea şi perfecţionarea profesională continuă.
Importanţa muncii este deosebită pentru dezvoltarea fiecărui individ. În
muncă persoana îşi satisface aspiraţiile, îşi realizează idealurile, îşi întregeşte şi îşi
îmbogăţeşte personalitatea. La baza alegerii carierei stau: aspiraţiile, idealurile,
interesele, aptitudinile, etc. Astfel, în timp ce unii dintre noi optăm pentru o anumită
meserie, deoarece credem că prin acea muncă ne vom realiza năzuinţele, alţii alegem
o altă muncă pentru a obţine un salariu mai bun, sau pentru a ne satisface nevoia de
afiliere, sau pur şi simplu, alegem o muncă la întâmplare, fără a şti prea multe despre
ceea ce urmează să facem. Motivele care stau la baza alegerii unei cariere, sunt
extrem de diverse.
În concluzie, se poate afirma că în viitor o forţă de muncă educată, motivată şi
beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic în orice
domeniu. Ca urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile să asigure o
conducere adecvată şi inspirată şi care vor oferi o imagine atrăgătoare vor putea
prezenta interes pentru o forţă de muncă bine pregătită. O dată dotată cu angajaţi la
un nivel corespunzător de pregătire, responsabilitatea pentru îmbunătăţirea şi
menţinerea unei forţe de atracţie corespunzătoare a organizaţiei respective va reveni
managerilor de la toate nivelurile.
 BIBLIOGRAFIE

1. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura

Economică, 2001.
2. Cătălin Zamfir, Un sociolog despre: MUNCĂ ŞI SATISFACŢIE, Editura
Politică, Bucureşti, 1980.
3. Eugen Blaga, Sociologia Muncii, EDP, 2010.
4. F. Druţă - Motivaţia economică, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
5. G. Cole, Managementul personalului, Bucureşti, Editura Codecs, 2000.
6. R. Creţu, R. Shanks, G. Ciobanu, Motivarea angajaţilor în companiile
româneşti, între mit ... şi realitate - HRD 2001.
7. R. Emilian, Conducerea resurselor umane, Bucureşti, Ed. Expert, 1999.
8. S. P. Robbins - Organizational Behavior. Concepts, Controversies,
Applications, Prentice-Hall, New Jersey, 1998.