Professional Documents
Culture Documents
CUPRINS
1
V. Riscurile asociate afacerii
2
CAP I. Rolul şi importanţa planului de afaceri
3
ale entităţii economice (stocurile, costurile de producţie, controlul calităţii,
vânzările, plăţile efectuate etc). Ceea ce este foarte important este ca
documentul să nu sfârşească pe fundul unui sertar odată ce finanţarea a fost
primită şi afacerea demarată.
El nu este totuşi un paşaport pentru obţinerea finanţării, ci o cale de
evidenţiere a flerului şi spiritului antreprenorial, a ideii de afaceri promovată. În
forma sa scrisă, planul de afaceri este un document de reflectare a activităţii
companiei pe un anumit interval de timp, de regulă 12 luni, luând în calcul şi
perioada următoare (2 până la 5 ani). Puţine companii planifică activitatea pentru
mai mult de cinci ani, datorită nesiguranţei ce caracterizează aceste previziuni.
Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii,
piaţa-ţintă, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum şi
resursele şi aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui
este necesar să se analizeze cu atenţie produsele/serviciile oferite, competiţia,
resursele financiare necesare şi alte detalii operaţionale.
Totodată, planul de afaceri este un instrument de lucru ce îl folosim pentru a
începe şi derula o afacere care necesită resurse materiale, financiare şi umane. Prin
intermediul său este valorificată experienţa şi realizările din trecut cu scopul de a
proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de estimare şi aproximare. In
literatura de specialitate se încearcă o definire a planului de afaceri după cum
urmează:
Orice plan de afaceri presupune o anumită succesiune de operaţiuni. Pentru
întocmirea sa e necesară parcurgerea următoarelor 3 etape:
4
3. Avantajele şi oportunităţile planificării
Derularea afacerii se va face cu mai multă uşurinţă dacă veţi elabora un plan
de afaceri şi finanţarea va fi mai accesibilă dacă prin acest document convingeţi
finanţatorul (investitorul/creditorul) de soliditatea afacerii dumneavoastră.
Atunci când un întreprinzător prezintă o idee unui creditor comercial, unei
bănci sau unui potenţial investitor fără să aibă un plan de afaceri, ei vor cere
investitorului să facă unul şi abia după aceea să revină. Presupunând că o firmă
mică şi-a început activitatea fără o planificare riguroasă, necesitatea obţinerii unei
finanţări o forţează să realizeze un plan de afaceri competitiv.
Dacă sunteţi un astfel de întreprinzător, pe lângă întocmirea documentului
solicitat de finanţator, efectele pozitive generate de acest demers sunt evidente şi
de necontestat).
=> veţi avea prilejul să identificaţi unele aspecte ale afacerii care nu
sunt sub control şi să acţionaţi asupra lor cu unele măsuri speciale;
=> veţi oferi atât angajaţilor firmei, cât şi terţilor un cadru operativ şi
direcţii noi de acţiune;
=> cu ocazia aceasta conştientizaţi şi analizaţi în detaliu strategia firmei;
=> cu acest prilej vă veţi apleca mai mult asupra sistemului
informaţional al firmei;
=> veţi identifica domeniile în care compania nu are suficiente
cunoştinţe de specialitate;
=> veţi crea condiţii şi veţi facilita reluarea procesului de planificare şi
cu alte ocazii.
5
3) versiunea specifică - destinată unui cititor specific, ce are o anumită
necesitate informaţională (manageri de sucursală, manageri regionali, manageri
naţionali);
4) versiunea generală - în care nu se regăsesc informaţii confidenţiale şi
care este întocmită pentru destinatari de tipul acţionarilor şi analiştilor financiari.
6
operaţional; Managementul şi organizarea afacerii; Planul financiar; Anexele
planului.
O cale de a mări concizia şi claritatea unui plan este prezentarea chiar de la
început a unei sinteze a propunerii. Această sinteză a planului este o componentă
extrem de importantă a planului de afaceri şi este absolut obligatorie, unii cititori
prea ocupaţi parcurgând doar acest element şi proiecţiile financiare. Sinteza
reprezintă un plan de afaceri în forma sa cea mai concisă şi are menirea de a-l
stimula pe cititor să citească planul în întregime.
În aceste condiţii, obiectivele pe care trebuie să le atingă prima componentă
a planului conceput de dumneavoastră sunt:
• să furnizeze un rezumat clar, concis şi competent al afacerii;
• să evidenţieze avantajele dumneavoastră unice în atingerea succesului;
• să demonstreze de ce conceptul dumneavoastră de afacere va
funcţiona;
• să demonstreze simplu şi clar obiectivele manageriale;
• să includă propoziţii-cheie puternice din alte capitole ale planului;
• să fie scrisă într-un ton pozitiv şi încrezător;
• să fie concisă - pentru a putea fi citită în mai puţin de 5 minute;
• să poată fi privită ea însăşi ca un mini-plan al planului dumneavoastră
de afaceri.
Un rezumat de calitate prezintă datele conceptului de bază al afacerii şi
oportunitatea acestuia, ideile de bază şi trăsăturile principale privitoare la tipul
produselor/serviciilor, planul de marketing, planul de producţie şi planul financiar.
Respectând cu stricteţe obiectivele menţionate, sinteza trebuie să
reflecte o idee de afacere pertinentă, un plan clar de succes, o echipă
managerială capabilă, o piaţă clară, specifică şi definită, avantaje competitive
de importanţă, un rezumat solid şi credibil al previziunilor financiare şi, în
sfârşit, o şansă excelentă pentru investitori/creditori de a investi într-o afacere
foarte profitabilă, respectiv de a dobândi un client sigur şi cu perspective.
Să nu uităm nici un moment că interesul investitorului/finanţatorului poate fi
stârnit de ideea afacerii, de rata rentabilităţii sau chiar de stilul în care este
concepută sinteza planului.
Rezumatul trebuie să fie scurt, concis şi clar, arătând care sunt factorii ce
permit afacerii să aibă succes pe o piaţă concurenţială. El trebuie să aibă 1 - 2
pagini cel mult 3. Formatul şi organizarea sintezei planului dumneavoastră va varia
în funcţie de punctele cele mai importante ale afacerii. Modelul cel mai eficient
este cel ce furnizează informaţii despre planul de afaceri pe fiecare secţiune în
parte.
7
Sinteza planului poate avea următoarea structură:
1. Istoricul firmei şi activitatea sa prezentă
2. Conceptul şi oportunitatea afacerii
3. Descrierea produsului sau a serviciului
4. Piaţa
5. Echipa managerială
6. Solicitările financiare şi beneficiile oferite
7. Alte informaţii de impact
8
slăbiciunile echipei manageriale propuse îl pot determina pe examinator să nu mai
continue citirea planului.
6. Solicitările financiare şi beneficiile oferite constituie un punct forte în
rezumatul documentului.
Chiar şi cei mai slab pregătiţi investitori îşi pot forma o idee solidă asupra a
ceea ce reprezintă o investiţie rezonabilă în afacerea dumneavoastră şi cât din
capitalul social al firmei ar trebui să primească în schimbul banilor lor.
O strategie de părăsire a afacerii bine întocmită vă sporeşte şansele să
obţineţi fondurile de la investitori pentru că se adresează uneia din cele mai
importante preocupări ale lor - cum îşi vor recupera investiţia. Totuşi, mulţi
dintre potenţialii investitori nu vor mai da nici o atenţie strategiei de părăsire a
afacerii dacă nu le puteţi capta atenţia chiar de la început şi nu-i atrageţi cu
propunerea dumneavoastră. Cum o puteţi face? Simplu. Scrieţi o sinteză excelentă!
7. Alte informaţii de impact - cuprinde acele informaţii care nu au fost
incluse în paragrafele anterioare, dar care constituie elemente de interes şi de
impact asupra examinatorului (punctele critice anticipate, venitul pe acţiune etc).
2.3. Cuprinsul planului de afaceri
10
aceasta?". Descrierea unei afaceri se face cu ajutorul unor date şi informaţii
disponibile. Datele reprezintă cifre brute, neprelucrate, informaţii primare, valori
absolute, pe când informaţiile se obţin în urma unor procese de prelucrare,
interpretare şi analiză a datelor.
Caracteristicile principale ale datelor şi informaţiilor utilizate in descrierea
afacerii sunt:
• relevanţa - o planificare pe baza unor date irelevante este similară unei
bătălii purtate pe timp de ceaţă;
• actualitatea - planificarea cu date învechite înseamnă pierdere de timp;
• exactitatea - valoarea şi pertinenţa rezultatelor finale depind de exactitatea
informaţiilor intrate în procesul de prelucrare.
Răspunsul la întrebarea amintită va fi dat în 5 secţiuni :
1. Descrierea ideii afacerii
2. Descrierea societăţii
3. Descrierea produselor/serviciilor
4. Descrierea şi avantajele localizării societăţii
5. Descrierea mediului în care va evolua afacerea
Strategia de focalizare (în general firmele mici/nou înfiinţate sunt cele care aplică o
astfel de strategie) se pot afla în următoarele situaţii:
a) sub nivelul performanţelor cerute de componenţii nişei vizate şi
atunci se va aplica focalizarea prin diferenţiere;
b) peste nivelul performanţelor necesare satisfacerii nişei vizate şi deci
se va aplica focalizarea prin cost, deoarece în acest caz şi costurile sunt mai
mari decât poate fi dispusă "nişa" să accepte.
Indiferent de strategia aleasă, trebuie să ştiţi că nici o companie nu poate
supravieţui cu un singur produs pentru o singură nişă de piaţă. Aşadar, dinamismul
economiei contemporane necesită flexibilitate şi conexiune permanentă ale
agenţilor economici cu piaţa).
Primele două elemente ale schemei logice sunt scopul şi obiectivele. Ele vor
fi abordate cu prioritate atunci când definim ideea de afaceri, cu ele începând
întregul proces de planificare. Mai mult decât atât, acestea au un caracter
complementar în definirea finalităţii demersului antreprenorial, deseori
confundându-se între ele. Scopul are însă un grad de generalitate mai accentuat, iar
obiectivele alese contribuie la atingerea scopului.
Scopul unei afaceri trebuie să fie:
11
- suficient de restrâns pentru a permite focalizarea eficientă a resurselor
firmei pentru atingerea lui; nimic nu e mai păgubitor pentru o afacere mică
decât încercarea de a face prea multe lucruri de la început;
- suficient de cuprinzător pentru a permite dezvoltarea firmei şi
valorificarea potenţialului său.
E interesant de remarcat faptul că la nivel mondial se înregistrează un
procentaj ridicat al falimentelor în rândul firmelor mici ce activează în domeniul
construcţiilor.
Obiectivele reprezintă o a doua componentă importantă a strategiei facerii.
Ar fi indicat ca în obiectivele alese să includeţi o referire privitoare la mărimea la
care vreţi să ajungă afacerea, respectiv cota de piaţă urmărită.
Desigur că e dificil de previzionat volumul vânzărilor înainte de a începe să
vindeţi efectiv, dar nivelul la care doriţi să ajungă afacerea este mai degrabă o
problemă de judecată decât o problemă de sinteză a previziunilor. Această judecată
se va face în funcţie de nivelul minim acceptat al producţiei (pragul de
rentabilitate), volumul resurselor respective şi mărimea pieţei produsului
/serviciului respectiv. Este evident că înainte de a determina cota de piaţă urmărită
e necesar să identificaţi mărimea totală a pieţei respective.
Obiectivele pot fi împărţite în obiective pe termen scurt (12-18 luni) şi
obiective pe termen mediu şi lung (1,5 -5 ani), funcţie de cât de analitică se
doreşte a fi planificarea.
12
3.3. Descrierea produselor sau serviciilor
Descrierea produselor sau serviciilor se realizează prin detalierea
următoarelor aspecte:
a) prezentarea produselor/serviciilor;
b) tehnologia actuală şi poziţionarea produsului/serviciului pe piaţă;
c) dezvoltarea ulterioară a produsului/serviciului;
d) planul de producţie;
e) asigurarea calităţii.
13
- utilitatea şi interesul - prezentarea diferitelor utilizări şi interesul
manifestat faţă de produs/serviciu. Sunt obligatorii de menţionat caracteristicile
unice ale produsului, precum şi potenţialul afacerii.
Interesul pentru produs poate fi determinat de avantaje funcţionale, de
satisfacerea mai rapidă şi eficientă a unor nevoi în comparaţie cu produsele
concurenţei, de o campanie agresivă de marketing, de design-ul lui, costul de
producţie scăzut, tehnologia superioară etc.
În situaţia prestatorilor de servicii, explicaţi investitorului gama de servicii
pe care le realizaţi, cum funcţionează şi căror nevoi ale pieţei se adresează. Unde
veţi opera? Ce diferenţiază serviciul dumneavoastră? Ce materiale sau
echipamente sunt necesare? Care sunt zilele şi orele când lucraţi (în care puteţi
oferi serviciul respectiv)?
Explicaţi serviciul cu paşii procesului şi beneficiile pe care le oferiţi
clienţilor. Completaţi acest capitol cu destule informaţii pentru a satisface dorinţa
de înţelegere a unei persoane din afară, fără să o plictisiţi cu detalii banale.
14
Creşterea vânzărilor, profitul, cash-flow-ul generat şi nivelul concurenţei
depind de stadiul în care se află produsul.
- gradul de dezvoltare - reflectă evoluţia produsului/serviciului până în
prezent şi modul în care compania apreciază că va evolua în viitor.
15
b) Tehnologia actuală şi poziţionarea produsului/serviciului pe piaţă
Informaţiile cuprinse aici vor trebui să fie mai degrabă analitice,
comparative decât descriptive. Amănuntele şi documentaţiile tehnice vor fi ataşate
în Anexe dacă e-cazul. În descrierea mediului tehnologic, obiectivul principal este
de a anticipa întrebările ce pot fi puse în privinţa suportului tehnologic:
17
De cele mai multe ori situaţia este mai complicată. Odată cu lansarea
noii tehnologii/noului produs, publicul doreşte probe ale eficienţei şi fiabilităţii
sale şi trebuie să acceptaţi eforturi de marketing importante pentru
propulsarea ofertei pe piaţă.
c) Dezvoltarea ulterioară
Această componentă a planului va fi importantă, în special, în domeniile
de activitate dinamică, în care raportarea unui produs ce va fi lansat pe piaţă peste
un an la condiţiile de piaţă actuale nu e tocmai potrivită. Este necesară
cunoaşterea tendinţelor şi aşteptărilor privitoare la produsele ce vor apare la
acea dată.
Se vor avea în vedere următoarele: . necesitatea înlocuirii produselor; . posibilitatea
apariţiei unor tehnologii concurente; - activitatea de cercetare-dezvoltare în curs,
obiectivele, resurse necesare etc.
d) Planul de producţie
Dacă afacerea este în domeniul producţiei planul de afaceri trebuie să
includă si un plan de producţie care să indice aspectele esenţiale ale procesului,
eventualii subcontractori, costuri, contractele ce au fost încheiate etc. Pentru a ce
nu e subcontractat se vor prezenta amănunte suplimentare şi detalii.
e) Asigurarea calităţii
Dacă la nivelul tehnologiei se tratează asigurarea calităţii din punct de
vedere al producătorului, la acest capitol veţi aborda calitatea ofertei prin prisma
clientului.
Indiferent de tipul afacerii pentru care se realizează planul, este necesar să stabiliţi
satisfacţia clienţilor ca deziderat prioritar. Fără acest element veţi obţine un
badwill (imagine negativă) ce va submina orice volum de reclamă practicat.
Satisfacţia clienţilor vă va face să staţi drept în faţa competitorilor şi a clienţilor
potenţiali. Cele patru reguli necesare atingerii acestui obiectiv sunt:
- să-i furnizaţi un produs/serviciu ce întruneşte standardele de calitate
cerute pe piaţa respectivă;
- să trataţi clientul în aşa fel încât să-i arătaţi că-i apreciaţi
afacerea/persoana;
18
- să-i vindeţi produsul/ serviciul la un preţ corect;
- să satisfaceţi nemulţumirile clientului atunci când apar probleme.
Localizarea afacerii poate juca un rol decisiv în succesul sau în falimentul ei.
Ea ar trebui să fie în preajma clienţilor, ar trebui să fie uşor accesibilă şi să confere
ideea de siguranţă.
19
Mediul în care va evolua afacerea înseamnă totalitatea elementelor şj
factorilor externi, din afara ariei de influenţă a întreprinderii, care afectează
evoluţia afacerii respective în viitor. Concentrarea asupra acestei laturi va fi
necesară în cazul în care obiectivul planului de afaceri e reprezentat de atragerea
unui finanţator străin.
20
Dacă îngustăm puţin mediul de evoluţie al firmei dumneavoastră veţi
observa că acesta activează într-o anumită ramură industrială. Afacerea
dumneavoastră trebuie să-şi concentreze atenţia asupra industriei de care aparţineţi,
asupra domeniului unde compania dumneavoastră se încadrează. Demonstrându-le
celor din afară că înţelegeţi şi anticipaţi factorii industriali importanţi vă construiţi
drumul spre succesul business-ului dumneavoastră.
22
activităţii este posibil ca producţia ce va fi vândută în prima lună a perioadei
previzionate să nu poată fi realizată doar în acea lună
Un plan operaţional va cuprinde următoarele elemente:
a) Forţa de vânzare;
b) Producţia;
c) Personalul;
d) Protecţia împotriva riscurilor.
23
-
Ce materii prime vor fi necesare? De unde veţi obţine şi unde veţi depozita
materia primă? (evidenţiaţi furnizorii principali, procesul de achiziţie şi cerinţe
speciale de achiziţie).
- Unde vor fi depozitate produsele finite, care este spaţiul necesar şi la ce
cost va fi obţinut ?
- Cum veţi ţine evidenţa stocurilor? Descrieţi pe scurt procedurile specifice
şi echipamentul folosit.
- Unde va fi localizată afacerea? Ce suprafaţă necesită, în câte locaţii? Ce
tip de spaţiu va fi (birouri, depozite, fabrici sau o combinaţie)?
- Care este avantajul (dacă există vreunul) locaţiei alese? Ce tip de asigurare
necesită afacerea dumneavoastră? Menţionaţi obligaţiile legale ale afacerii.
24
Pot apare următoarele situaţii:
Orice firmă ce face o planificare a activităţii sale pe termen lung este obli-
gată să-şi fixeze obiective, fie ca ţinte finale, fie ca ţinte intermediare. Aceste
obiective finale şi intermediare sunt caracterizate de o coordonată temporală. În
raport cu acestea examinatorul urmăreşte şi evaluează performanţa şi atractivitatea
afacerii.
Acest fragment al planului de afaceri îşi propune să identifice
evenimentele importante din dezvoltarea afacerii şi momentul la care se
preconizează să apară. E recomandat ca datele furnizate să aibă o formă mai
degrabă generică (primul trimestru al anului, finele semestrului II etc) decât o
identificare calendaristică exactă - pentru a nu da impresia că societatea se
află în urma programării, în situaţia când apar unele mici neconcordanţe cu
prognoza.
Trebuie remarcat faptul că nu toate obiectivele sunt financiare, având în
vedere că performanţele financiare reprezintă, în principal, doar rezultatul monetar
al unei politici specifice practicate de firmă. Printre elementele importante ce
jalonează evoluţia unei afaceri putem enumera: iniţierea producţiei şi
vânzărilor, brevete ce trebuie obţinute, angajamente financiare, constituirea
structurii organizatorice în departamentele de bază, definitivarea capacităţii
25
de producţie importante, testul pentru prima piaţă, introducerea de produse
noi pe piaţă, atingerea pragului de randament, operaţiunile de extindere etc.
26
S-a constatat că aproximativ 90% din falimentele firmelor mici sunt
rezultatul managementului defectuos). Adevărul este că "managementul
defectuos" acoperă o gamă largă de greşeli: planificare slabă, evidenţă
contabilă inadecvată, control deficient al stocurilor, promovare proastă etc.
Aşadar, micile afaceri clachează datorită lipsei de corelare a calităţilor echipei
de conducere. Persoanele cu temeinice cunoştinţe tehnice nu trebuie să omită
includerea în echipa managerială a unor persoane cu experienţă în afaceri.
31
Sunt de luat în calcul o serie de avertismente privitoare la probleme
caracteristice structurii de conducere a afacerii:
- atâta timp cât o echipă managerială cu câteva eşecuri în spate este în
mod clar nesigură, întreprinzătorul nu are nevoie să facă examinatorului o
prezentare fără pată. Unii creditori şi investitori pot descoperi aici avantajul
de evoluat în condiţii vitrege. Uneori e preferat un individ cu experienţa
eşecului, deoarece acesta va remarca mai uşor limitele şi va face judecăţi
prudente faţă de alţii;
- oricât de experimentată şi talentată ar fi echipa de conducere, aceasta
nu va transforma un concept absurd într-o afacere de succes. Un concept bun
de afacere e indispensabil pentru orice afacere în care se investeşte, pe când o
echipă managerială slabă poate fi oricând înlocuită;
- este posibil ca un membru probabil al echipei de conducere să nu
dorească o dezvăluire a numelui său dacă e angajat la momentul respectiv pe
o altă funcţie. O ieşire din acest impas o constituie prezentarea biografiei
persoanei în cauză fără ca ea să fie nominalizată (ex: Directorul nostru de
vânzări şi-a petrecut ultimii doi ani ca director general al unei importante
firme de distribuţie ...)
Obiective fundamentale
Dimensionarea temeinică a resurselor umane se va face prin "traducerea"
prognozelor preliminare de desfacere şi producţie în efective de personal necesar.
în această etapă, obiectivul fundamental este dublu:
• estimarea costului total cu salariile, cu celelalte forme de remunerare
precum şi a cheltuielilor indirecte aferente; e schiţarea unui plan de recrutare
preliminar care să prevadă numărul de persoane ce trebuie angajate (sau
concediate) şi calificările acestora, precum şi datele (timp) aproximative.
32
Tipuri de organizare
În practică, există două tipuri generale de organizare:
a) cu detaliere pe produs (angajaţii vor lucra la produsul A, la produsul B
etc.)
b) cu detaliere pe responsabilităţi (angajaţii vor lucra la departamentul
financiar, producţie etc.)
Unele firme pot folosi un hibrid între aceste două tipuri (angajaţii ce vor
lucra la produsul A în departamentul financiar, producţie, etc).
C. Proprietarii afacerii
33
D. Politica de management a resurselor umane
Sunt centralizate o serie de idei ce ajută la definirea personalităţii companiei,
la comunicarea filozofiei după care sunt organizate şi conduse resursele umane.
Chiar dacă unele aspecte ce vor fi prezentate în acest subcapitol nu au un
efect imediat asupra activităţii financiare, sigur vor avea un cuvânt de spus în
obţinerea eficienţei pe termen lung a companiei.
35
• relaţii mai cordiale şi echitabile între manageri şi subalterni, ceea ce
conduce la relaţii profesionale mai flexibile, mediu de lucru mai destins,
comunicare eficientă în cadrul organizaţiei;
36
• dependenţa de prieteni necalificaţi sau de familie în poziţiile
manageriale cheie;
• presupunerea nefondată că un succes anterior în altă ramură se va
aplica şi în ramura curentă;
• prezentarea unei filozofii manageriale tip "omul-echipă". Investitorii
ştiu că este dificil să urmăreşti fiecare mişcare şi să conduci cu succes
compania;
• încercarea de atragere a unor manageri foarte buni (de top) fără a le
oferi şi participaţii în cadrul firmei (acţiuni, părţi sociale) sau pachete
salariate adecvate;
• prezentarea unei structuri organizatorice neadecvate afacerii în sine.
• eşec în atragerea şi menţinerea unui corp de consiliere bine pregătit
etc.
37
5.2. Abordarea riscurilor de către creditori
Este bine cunoscut că abordarea riscurilor afacerii reprezintă un element de,
importanţă capitală în special pentru finanţatorii - creditori. Aceştia vor studia cu
atenţie sporită factorii ce pot conduce la imposibilitatea de a-şi recupera
sumele avansate şi dobânzile aferente acestora. În ceea ce priveşte investitorii,
aceştia sunt mai dispuşi să accepte riscuri suplimentare, având în vedere
contrapartida unor posibile câştiguri pe măsura riscurilor asumate.
În perspectiva autorilor, cele patru elemente ce pot influenţa nivelul riscului
de creditare a afacerii sunt:
a) calitatea conducerii firmei debitoare;
b) dinamica industriei în care se încadrează afacerea;
c) situaţia financiara a debitorului;
d) nivelul garanţiei oferite.
a) Riscuri fizice;
b) Riscuri financiare.
38
În orice caz, cheltuielile cu echipamentele şi lucrările de construcţii
trebuie ajustate cu factorul de inflaţie separat şi, acolo unde este posibil,
trebuie efectuată o corecţie pentru inflaţia materialelor importate. Pentru
creşterile previzibile ale costurilor proiectului datorate modificării preţurilor
unitare ale diferitelor componente ce pot interveni după estimarea bazei de
capital se prevede o rezervă de creştere a preţurilor.
Toate aceste considerente sunt valabile în ipoteza în care nu se optează
pentru realizarea previziunilor în valută. Astfel, aceste riscuri financiare ar fi mult
diminuate - lucru ce se va observa în cele ce urmează.
39
Cap.VI Planul financiar.Importanţă şi indicatori de analiză
a existenţei anterioare a afacerii
40
6.2 Obiectivele financiare ale planului de afaceri
A) Indicatori de lichiditate;
B) Indicatori de solvabilitate (îndatorare);
C) Indicatori de gestiune;
D) Indicatori de rentabilitate.
41
Cap. VII Cererea de finanţare
42
Cap.VIII Promovarea planului de afaceri
43
stabilirea propunerilor pe care le veţi face, fixarea limitelor pe care sunteţi dispus
să le acceptaţi, anticiparea întrebărilor "sensibile" ce vă vor fi puse şi pregătirea
răspunsului lor etc.
Fiţi calm şi nu abordaţi un ton critic, chiar dacă răbdarea şi autocontrolul vă
sunt puse la încercare. Sunteţi în această situaţie pentru a obţine sfaturi. Dacă
interlocutorul vă dă anumite sugestii privitoare la strategia aleasă sau la modul de
redactare al planului de afaceri, aceasta nu poate decât să fie în avantajul
demersurilor dumneavoastră viitoare.
Bibliografie
1. Iorgulescu A., (2006) – Planificarea afacerii, Editura ALL
2. M.Dalotă , M.Mocanu - Managementul afacerilor productive, Ed. Sedona,
Timişoara, 1995
3. Nicolae Feleagă – Sisteme contabile comparate-contabilităţile anglo-saxone,
Vol. I, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
4. Mike Mc. Keever , How to Write a Business Plan, 4th Edition, Nolo Press ,
Berkeley, CA 1994
5. Parks S., (2006) – Proiectarea noii afaceri, Editura ALL
6. Porojan D., Bisa G., (2005) – Planul de afaceri, editura IRECSON
7. Sandulescu I.M., (2007) – Plan de afaceri. Ghid practic, Editura CH Beck
8. West A., (2000) – Plan de afaceri, Editura Teora, Bucuresti
9. www.businessplans.org
10. www.plandeafacere.ro
44