8

DIAGNÓSTICO FINANCIERO
«… Resultados económicos es la primera responsabilidad de un negocio.
Un negocio que no produce utilidad al menos igual a su costo de capital es
socialmente irresponsable. Destruye recursos de la sociedad…»
P. Drucker

Continuando con el propósito del diagnostico empresarial, corresponde ahora analizar otro gran
aspecto dentro de la vida econ6mica de la empresa; el diagn6stico financiero, sobre la base de los
estados financieros que muestran los resultados económicos como primera responsabilidad de la
gestión administrativa, los cuales deben ser superiores al valor que se paga por el costo de capital,
según la sentencia de Peter Drucker.

El proceso consiste en analizar el manejo de los recursos de inversi6n en capital de trabajo,

inversiones fijas y diferidas (activos totales), al igual que las decisiones operacionales y no
operacionales (estado de resultados), realizadas durante un periodo y el financiamiento de las
mismas (pasivo y patrimonio), para verificar el cumplimiento de metas y objetivos.

Los ingredientes principales para el diagn6stico financiero, son el análisis de estructura horizontal
y vertical, razones e indicadores financieros, junto con las coherencias entre los indicadores para
detectar el nivel de acertijo de la gesti6ru

La temática comprende desde el lanzamiento de la hipótesis para conocer que piensan los
directivos o mandos medios, sobre los posibles problemas financieros de la empresa, para que
sirvan de base de inicio de la indagaci6n por parte del equipo asesor.

Finalmente se busca identificar, las debilidades y fortalezas de la empresa en el manejo de los

recursos financieros, mediante una matriz de valoración de impacto, desempeño y riesgo en la
gestión.

En la práctica, los gerentes están más asociados con el diagnostico financiero y es así, que cuando
consultan asesores por la situación que atraviesa la empresa, identifican una serie de indicadores
financieros como los problemas que más los aquejan sin saber cuál es el mayor impacto.

Competencias
1. Elabora el diagnostico financiero, con el fin de detectar las debilidades y fortalezas en el
manejo de los recursos.
2. Detecta los problemas relevantes del manejo financiero.
3. Detecta los riesgos sobre el manejo financiero.
4. Formula un plan de mejoramiento acorde con el plan estratégico.
5. Determina las causas de los problemas y plantea posibles soluciones.

1. PROCESO DEL DIAGNOSTICO FINANCIERO

Hipótesis financieros: es importante oír a la gerencia, respecto de los problemas financieros que
los aqueja, para tener una base de partida, y orientar el trabajo para su énfasis. Las hipótesis
deben ser aquellas que los directivos conceptúan sobre la empresa, independiente del trabajo que
se propone el asesor.

HIPOTESIS DE TRABAJO
1. La empresa carece de una planeación operativa y estratégica
2. La mayoría del ejercicio permanece con alta liquidez
3. Tiene problemas de gestión de cartera e inventarios
4. La empresa ha perdido participación en el mercado
5. Los activos han crecido desmesuradamente
6. Tiene un alto endeudamiento
7. La rentabilidad n o satisface el costo de capital
8. Los accionistas están insatisfechos por el nivel de dividendos

Factores claves de éxito en la estructura del balance: las variaciones en las cuentas del
balance y estado de resultados se debe a varios factores claves de éxito los cuales cuando son
positivos se tiene una fortaleza y cuando son críticos para la dirección se constituyen en una
debilidad, que puede tener una calificación de alto o bajo riesgo, según los controles que se estén
ejerciendo, para evitarle a la empresa una crisis o fracaso.

DIAGNÓSTICO EN LA ESTRUCTURA DEL BALANCE

FACTORES CLAVES DE ÉXITO RIESGOS ASOCIADOS
1 Información y comunicaci6n Ineficiencia
2 Adiministracion de efectivo Liquidez
3 Administracion de inventarios Ineficiencia
4 Administracion cartera liquidez
5 Administraci6n propiedad Obsolescencia
6 Administracion de financiarniento. Ineficacia

Cada factor se debe calificar en sus acciones, en los niveles de: impacto (I), desempeño (D) y riesgo
(R), utilizando la siguiente escala: 1 muy bajo, 2 bajo, 3 medio, 4 medio alto, 5 alto y 6 muy alto; las
que deben ser promediadas con una nota definitiva para llevarlo a la grafica y comparar cada uno
de los factores claves entre si y determinar cuál de ellos debe ser objeto de mayor atención por el
riesgo que involucra.

1. FACTOR DE INFORMACION Y COMUNICACIÓN.

Acciones, nivel de impacto, desempeño y riesgo. I. D. R.
1. Centre de compute
2. Software
3. Hardware
4. Protección y aseguramiento de la información
Calificaci6n general del factor

2. FACTOR DE EFECTIVO
Acciones, nivel de impacto, desempeño y riesgo. I. D. R.
1. Manejo de liquidez
2. Cumplimiento de obligaciones
3. Manejo de la deuda
4. Control de tesorería
Calificaci6n general del factor,

3. FACTOR DE INVENTARIOS
Acciones, nivel de impacto, desempeño y riesgo I. D. R.
1. Control de existencias
2. Demanda de bienes y servicios
3. Provisiones de materia prima
4. Restricciones en las importaciones
5. Utilización del justo a tiempo
6. Incremento en los precios
7. Política de publicidad y promoción
Calificación general del factor

4. FACTOR DE CARTERA
Acciones, nivel de impacto, desempeño y riesgo I. D. R.
1. Satisfacción del cliente
2. Incremento en ventas
3. Flexibilizaci6n de plazos en venta
4. Flexibilizar condiciones de ventas
5. Gestión de cartera
6. Cumplimiento de metas y objetivos
Calificación general del factor.

5. FACTOR DE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIP O

 Acciones, nivel de impacto, desempefio y riesgo I. D. R.
1. Nuevas tecnologias
2. Mejoramiento de procesos
3. Calidad de la production
4. Expansion de la empresa
5. Creation de nuevos productos
Calificacion del factor

6. FACTOR DE FINANCIAMIENTO
Acciones, nivel de impacto, desempefio y riesgo I. D. R.
1. Endeudamiento
2. Cambio en las polfticas de financiaci6n
3. Expansion financiada con recurso externo
4. Capitalizaci6n de la empresa
5. Estabilidad en el regimen laboral
6. Estabilidad regimen tributario
7. Credito mercantil
Calificacidn del factor

Los factores claves de éxito comienzan con el manejo del efectivo del negocio, desde varios puntos
de vistas, uno de los principales el control y la capacidad de la empresa en generar efectivo para el
pago de las obligaciones operacionales y financieras, y no correr en el riesgo del incumplimiento.

Los inventarios son otro factor importante sobre todo para empresas comercializadoras que se
constituyen en el motor de búsqueda de nuevos mercados, y calidad en el servicio al cliente al
disponer en forma oportuna los pedidos.

La cartera de los clientes, es un valor importante dentro del capital de trabajo, tanto que se ha
llegado a pensar que la empresa debe tener varios tipos de capital: uno para inventarios, otro para
constituir cartera, otro para comprar los activos fijos, y otro para los gastos de constitución y
puesta en marcha. El activo fijo como comúnmente se conoce, da la estabilidad a la empresa y si
es de producción tiene que manejar las últimas tecnologías en busca de la productividad.

Los pasivos, considerados los internos y externos, constituyen las fuentes de financiamiento, pues
sin ellas no es posible poner en marcha los proyectos.

Factores claves de éxito en la estructura del estado de resultado: las; variaciones en las
cuentas del estado de resultados se deben a varios factores claves de éxito que cuando son
positivos se tiene una fortaleza y cuando son críticos para la dirección se constituyen en un riesgo,
que puede llevarla a crisis y luego al fracaso si no se plantean políticas de mejoramiento y
seguimiento para dominar el riesgo inmerso.

El estado de resultados se constituye en el motor generador de flujos de efectivo suficientes y

competentes para mantener en pie la empresa, de los contrario comienzan las deficiencias por no
producirse suficientes excedentes que satisfagan el costo de capital.
 FACTORES CLAVES DE EXITO RIESGOS ASOCIADOS
7 Estructura de precios Perdida de clientes
8 Estructura de gastos adrninistrativos Perdida de rentabilidad
9 Estructura de gastos de distribution Perdida de rentabilidad

7. FACTOR DE CAMBIO EN LA ESTRUCTURA DE PRECIOS

Acciones, nivel de impacto, desempeño y riesgo I. D. R.
1. Estructura de costos de producci6n y venta
2. Vo2umen de actividad
3. Generation interna de fondos
4. Liquidez del negocio
5. Cumplimiento de obligaciones
Calificaci6n general del factor

8. FACTOR DE ESTRUCTURA DE GASTOS ADMINISTRATIVOS

Acciones, nivel de impacto, desempeño y riesgo I. D. R.
1. Admirustrati6n de la nomina
2. Gastos públicos
3. Depreciaciones y amortizaciones
Calificacion general del factor

9. FACTOR DE ESTRUCTURA DE GASTOS DE DISTRIBUCIÓN

Acciones, nivel de impacto, desempeño y riesgo I. D. R.
1. Vendedores
2. Incentivos a vendedores
3. Agendas y sucursales
Calificacion general del factor

Los resultados del análisis de estructura son la respuesta a las decisiones tomadas por la gerencia
tanto por su acti6n como por su omisión las cuales pueden llevar al éxito o a una serie de riesgos
hasta llegar a liquidarla.

Los factores claves de éxito, influyen en la obtención de las metas y objetivos operativos y
estratégicos, por factores tanto internos como externos.

la estructura de costo genera un sin número de efectos en los resultados, como la generación
interna de fondos, y el mantenimiento de la liquidez.

Asimismo, los indicadores econ6micos influyen en la estructura del costo, por los efectos de
inflación o devaluación con respecto a las materias primas o bienes importados.

Una vez calificados los factores claves de éxito en la estructura del balance y del estado de
resultados en sus niveles de impacto, desempeño y riesgo, se puede graficar cada uno de los
factores, por el resultado general compuesto por varias actividades que se ejercen en su control.
En la siguiente grafica se tuvieron en cuenta nueve factores, los cuales puede verificar en el CD y
volver a calificarlos de acuerdo a la empresa objeto de estudio, para observar los resultados e
interpretarlos de acuerdo a la naturaleza de la empresa.

GRAFICA DEL ANALISIS DE ESTRUCTURA

1 2 3 4 5 6
Nivel de impacto, desempeno y riesgo Interno
Factores de estructura

Impacto

1. Información comunicacion Desempeño

Riesgo

2. Efectivo

3. Inventario

4. Cartera

5. Propiedad planta y equipo

6. Financiamiento

7. Estructura de precios

8. Estructura de gastos administrativos

9. Estructura de gastos de administración

La grafica se interpreta relacionando entre si los tres elementos en los cuales puede encontrarse el
factor en los niveles de impacto, desempeño y riesgo, para encontrar las siguientes relaciones:

1. BI, BD y BR, este factor es poco importante.

2. AI, BD y AR, se debe centrar esfuerzos disminuir el riesgo.
3. BI, AD y BR, este factor se debe desmontar.
4. Al, AD y AR, este factor debe mantenerse para sujetar nivel de riesgo.

Cada uno de los factores claves para el manejo exitoso de una estructura, se califican de muy bajo,
bajo o medio desempeño con alto impacto, con el fin de identificar los problemas relevantes
(debilidades) o las potencialidades (fortalezas) que deben generar una serie de reflexiones para
formular los planes de mejoramiento y lograr un mejor desempeño.
Factores claves de éxito en las razones e indicadores financieros: EI manejo financiero de
las razones e indicadores financieros, puede tener otro enfoque siempre que desde el inicio del
trabajo se conozcan las políticas, metas y objetivos, para relacionar los resultados con lo esperado
o programado.

DIAGNOSTICO DE LOS RAZONES E INDICADORES FTNANrTFPnc

FACTORES CLAVES DE EXITO RIESGOS ASOCIADOS
10 Liquidez mcumplirniento en obligaciones
11 Desempeno Perdida de la competitividad
12 Eficiencia Perdida de la rentabilidad
13 Eficacia Perdida de la rentabilidad
14 Endeudamiento Perdida de la rentabilidad
15 Costo de capital Perdida de la rentabilidad
16 Generati6n de flujos de caja Perdida de la gesti6n
17 Asignacion de recursos. Crecimiento y desarrollo
18 Distribucidn de dividendos Insatisfaccion del accionista

10. FACTOR DE LIQUIDEZ

Acciones esrrategicas y nivel de impacto, desempeno y riesgo I. D. R.
1. Capital de trabajo
2. Control de tesorerfa
3. Cumplimiento de obligaciones
4. Manejo de la solidez
5. Sistema tizacion de inventarios
6. Control cantidades a pedir
7. Evaluaci6n permanente de cartera
8. Polfticas de eredito
9. Nuevos proveedores
10. Negociar plazos
11. Control de inventarios
I Calificaci6n general del factor.

11. FACTOR DE DESEMPENO

Acciones esrrategicas y nivel de impacto, desempeno y riesgo I. D. R.
1. Participati6n en ventas
2. Crecimiento en ventas
3. Crecimiento en utilidad
4. Control de inventarios
5. Gesti6n de cartera
Calificacion genera] del factor

12. FACTOR DE EFICIENCIA

Acciones esrrategicas y nivel de impacto, desempeno y riesgo I. D. R.
1. Rotati6n de activos
2. Rotation de efectivo
3. Rotation de inventarios
4. Rotation de cartera
5. Rotaci6n de proveedores
Calificaci6n general del factor

13. FACTOR DE EFICACIA

Acciones esrrategicas y nivel de impacto, desempeno y riesgo I. D. R.
1. Crecimiento en ventas
2. Control carga laboral
3. Control de costos
4. Costos de capital
5. Cobertura de intereses.
6. Trabajar nuevos mercados
7. Descuenros condiciones y comerciales
8. Valor agregado del servicio
9. Desmotivacion de inversionistas
10. Cambio de inversiones
Calificaci6n general del factor

14. FACTOR DE ENDEUDAMIENTO.

Acciones esrrategicas y nivel de impacto, desempeno y riesgo I. D. R.
1. Utilizar nuevas Ifneas de credito
2. Evaluar la composici6n de la deuda
3. Reestructuraci6n de la deuda
4. Negociar intereses
5. Aprovechamiento de las Ifneas de credito
6. Descuentos condiciones y comerciales
7. Negociar con proveedores
Calificaci6n general del factor

15. FACTOR DE COSTO DE CAPITAL

Acciones estrategicas y nivel de impacto, desempeno y riesgo I. D. R.
1. Tasa de interns
2. Tiempo de pago
Calificacion general del factor

16. FACTOR DE GENERACION DE FLUJOS DE CAJA

Acciones estrategicas y nivel de impacto, desempeño y riesgo I. D. R.
1. Crecimiento en ventas
2. Control de costos y gastos
CaMcacidn general del factor

17. FACTOR DE ASIGNACION DE RECURSOS

Acciones estrategicas y nivel de impacto, desempeño y riesgo I. D. R.
1. Generation de proyectos
2. Ampliaci6n de planta
3. Nuevas sucursales
 Calificacion general del factor

18. FACTOR DE DISTRIBUTION DE DIVIDENDOS

Acciones estrategicas y nivel de impacto, desempeno y riesgo I. D. R.
1. Nivel de dividendos
2. Capitalization de excedentes
3. Valorization de la action
Calificaci6n general del factor

Si el estudio se hace sobre situaciones pasadas se denomina análisis de estatus, si se hace sobre la
marcha se llama de gestión, si se compara con los indicadores del plan de negocios se denomina
de impacto.

En el CD, se puede hacer el ejercicio de todos los factores claves de éxito para cada una de
las perspectivas: direccionamiento, procesos, clientes, financiera, así como la construcción
de la gráfica en forma automática de acuerdo a la calificación que le haya otorgado el
equipo consultor.

La grafica se construye a partir de cada uno de los resultados generales de los factores claves, que
está compuesto por múltiples actividades de control necesarias para evaluar el desempeño,
impacto y riesgo.
Factores claves de éxito en los indicadores Financieros

GRAFICA DE ANALISIS DE INDICADORES FINANCIEROS

1 2 3 4 5 6
Nivel de impacto, desempeño y riesgo Interno
Impacto .
10. Liquidez Desempeño .

11. Desempefio
12. Eficiencia
13. Eficacia
14. Endeudamiento
15. Costo de capital
16. Generation de flujos de caja
17. Asignaci6n de recursos
18. Distribuci6n de dividendos

La grafica se interpreta valorando entre si los tres niveles en los cuales puede encontrarse el factor
de impacto, desempeño y riesgo, con las siguientes decisiones:

1. BI, BD y BR, dicho factor de éxito no es importante para el negocio y se debe sacar de la
cultura del diagn6stico.
2. Al, BD y AR, se debe centrar esfuerzos para mejorar, porque existe gran posibilidad de perder
el negocio por falta de control del factor.
3. BI, AD y BR, si debe desmontar porque se están concentrando recursos por el nivel alto de
desempeño, para centrar esfuerzos en otros factores de mayor importancia.
4. AI, AD y AR, este tipo de actividades deben mantenerse para tener sujeto el riesgo

Factores claves de éxito en la competencia: la competencia constituye un factor clave en el

análisis interno, porque puede relacionar su desempeño con.las mejores de su nivel y concluir en
una serie de programas de mejoramiento en las operaciones y de esta forma ponerse a tono con
las exitosas mejores de su clase.

GRAFICA DEL DIAGNOSTICO FINANCIERO DEL SECTOR

Nivel de impacto, desempeño y riesgo Interno 1 2 3 4 5 6
Empresa
Liquidez

Competidor 1
Competidor 2
Competidor 3

Es muy difícil encontrar los mismos factores calificados en el sector, pero en Io posible debe
buscarse la información pertinente para relacionar la empresa con el sector económico.

Encuesta sobre el diagnóstico financiero: el equipo asesor debe utilizar algunas preguntas
para complementar el análisis financiero como una base de orientación sin que ellas constituyan la
totalidad que debe aplicarse, se debe recordar que las exigencias, la profundidad y alcance de
cada estudio en particular, estart determinados por el cuestionario que se elabore.

En su elaboraci6n y en lo posible se tienen en cuenta los mismos factores claves de exito

expuestos anteriormente, porque se requiere recabar la misma informaci6n de diferentes puntos
de vista.

Señores gremio industrial

Con el fin de adelantar un estudio sobre el sector externo, nos permitimos solicitar a
ustedes como gremio representativo del sector, se sirva contestar las siguientes preguntas
utilizando los niveles de: 1 muy bajo, 2 bajo, 3 medio, 4 medio alto, 5 alto y 6 muy alto,
sobre los aspectos que considera de importancia-en la atención a las categorías del
sector, nacional, internacional, y su correspondiente niveles de impacto, desempeño y
riesgo para la organización en el logro de los objetivos

1. FACTOR DE INFORMACION Y COMUNICAClÓN

Preguntas, nivel de impacto, desempeño y riesgo I. D. R.
1. Sistema de informacion y comunicacion
2. Metodología para hacer diagnóstico financiero
3. Metodología para planeacion y evaluaci6n financiera
4. La companía utiliza el enfoque de planeacion estrategica
5. Estados financieros certificados y auditados
6. Los estados financieros consultan los principios y normas de
contabilidad generalmente aceptadas en Colombia
7. Conversión de los estados financieros valores constantes
8. Presentacion d e informes a la Asamblea General de socios
9. Las decisiones han modificado la estructura del balance
10. Las decisiones modifican la estructura del estado resultado
11. Se aplicaron las decisiones de la Asamblea General en el estado
de cambios en el patrimonio
12. Las decisiones en el estado de cambios en la situaci6n
financieras han sido acertadas
13. Define politicas de corto y largo plazo
14. Valora altemativas de inversi6n
15. Estudios de la competencia
16. Sistema de control interno
17. Se hacen planes para el mejoramiento de la gestión
Calificacion general del factor

2. FACTOR DEMANEIO DEL CAPITAL DE TRABATO

Preguntas, nivel de impacto, desempeño y riesgo I. D. R..
1. Capacidad para generar efectivo
2. Capacidad de pago
3. Manejo de inventarios
4. Gestión cartera
5. Nivel de reposici6n de capital de trabajo
Calificación general del factor

3. FACTOR DE LA PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO

Preguntas, nivel de impacto, desempeño y riesgo I. D. R.
1. El crecimiento de activos es coherente con las utilidades
2. EI crecimiento de activos es financiado con recursos propios
3. Control sobre la propiedad planta y equipo
Calificacion general del factor

4. FACTOR DE FINANCIAMIENTO
Preguntas, nivel de impacto, desempeño y riesgo I. D. R.
1. Crecimiento de pasivos
2. Crecimiento de patrimonio
Calificacion general del factor
5. FACTOR DE ESTRUCTURA DE PRECIOS
Preguntas, nivel de impacto, desempeño y riesgo I. D. R.
1. La estructura vertical se conserva en los años observados
2. Los inventarios mantienen su crecimiento años observados
3. La cartera se ha mantenido proporcional a la actividad.
4. El crecimiento en los activos genera crecimientos en ventas
Calificación general del factor

6. FACTOR DEESTRUCTURA DE COSTOS Y GASTOS

Preguntas, nivel de impacto, desempeño y riesgo I. D. R.
1. El crecimiento en ventas es superior al de costos
2. Proporcionalidad de costos con respecto a ventas
3. Proporcionalidad de gastos con respecto a ventas
Calificación general del factor

7. FACTOR DE LIQUIDEZ
Preguntas, nivel de impacto, desempeño y riesgo I. D. R.
1. Presenta iliquidez la empresa
2. Los indicadores de liquidez se han mantenido en el tiempo
3. Nivel del capital de trabajo
4. Razón corriente
Calificacion general del factor

8. FACTOR DENIVEL DE DESEMPEÑO

Preguntas, nivel de impacto, desempeño y riesgo I. D. R.
1. Los indicadores de desempeño se han mantenido
2. Participación en mercado
3. Crecimiento en ventas
4. Crecimiento en utilidad
5. Creación nuevos productos
6. Deserción de clientes
Cali£icaci6n general del factor

9. FACTOR DE EFICIENCIA
Preguntas, nivel de impacto, desempeño y riesgo I. D. R.
1. Los indicad ores de eficiencia se conservan
2. Rotación de activos
3. Rotación de efectivo
4. Rotación de cuentas por cobrar
5. Rotatión de inventarios
6. Rotación de activos
7. Rotación de cuentas por pagar
8. Eficiencia administrativa
9. Carga financiera
10. Carga laboral
11. Capitalizaci6n empresarial
12. EVA
Calificacion general del factor

10. FACTOR DE EFICACIA

'Preguntas, nivel de impacto, desempeño y riesgo I. D. R.
1. Los indicadores de eficacia
2. Los indicadores de productividad
3. Margen de utilidad
4. Margen operacional
5. Rentabilidad en ventas
'6. Rentabilidad de patrimonio
7. Rentabilidad de activos
8. Índice Dupont
Calificaci6n general del factor

11. FACTOR DE ENDEUDAMIENTO -

Preguntas, nivel de impacto, desempeño y riesgo I. D. R.
1. Margen de endeudamiento
2. Capacidad de pago de la empresa
3. Capacidad generadora de efectivo
4. Nivel de endeudamiento
5. Margen de endeudamiento
6. Concentracion a corto plazo
7. Cobertura de intereses
8. Autonomía
Calificacion general del factor

12. FACTOR DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS

Preguntas, nivel de impacto, desempeño y riesgo I. D. R.
1. La asignación de recursos es oportuna
2. Se recurre a la generaci6n interna de fondos
3. Se recurre al crédito externo
Calificaci6n general del factor

13. FACTORDE DISTRIBUCION DE DIVIDENDOS

Preguntas, nivel de impacto, desempeño y riesgo I. D. R.
1. Es importante la satisfacci6n del accionista
2. Responden los accionistas a la capitalización de la empresa
3. Presentan propuestas para el mejoramiento del negocio
 Calificaci6n general del factor

Matriz de debilidades y fortalezas: Una vez hecha la descripción de cada unos de los estados
financieros, detallando los aspectos más importantes, hallado el análisis de estructura vertical y
horizontal, demostrado los aspectos que están incidiendo en la estructura financiera y calculado
las razones e indicadores de liquidez, desempeño, eficiencia, eficacia, productividad y
endeudamiento, se procede a elaborar un listado de las debilidades y fortalezas del diagn6stico
financiero al igual como se hizo con el diagn6stico de direccionamiento, personal, cliente y
procesos, con el fin de facilitar el planteamiento de los problemas más importantes, a quienes se
debe prestar la mayor atención.

En el siguiente cuadro se encuentran algunas de las posibles situaciones particulares que pueda
tener la empresa objeto de estudio, de acuerdo a las situaciones que se han venido analizando.

Debilidades Fortalezas
1. Factor de informaci6n 3. Propiedad, planta y e.
2. Capital de trabajo 6. Costos y Gastos
MATRIZ 4. Financiamiento 9. Gastos de ventas
DOFA 5. Estructura de precios 8. Nivel de desempeño
7. Liquidez 12. Asignación de recursos
9. Eficiencia 13. Distribución dividendos
10. Eficacia
11. Endeudamiento
Oportunidades 1.1.
1. 1.2.
Amenazas
1. 1.1.

Estrategias DO
1.1. Aprovechar la oportunidad presentada en el sector para disminuir las debilidades presentadas
en el diagn6stico financiero.
1.2 Contratar nuevas líneas de crédito.
1.3 Aprovechando las oportunidades del sector se fortalece ma's la empresa, con el fin de lograr
los objetivos.

Estrategias FA
1.1 Si las amenazas persisten solamente se pueden combatir haciendo gala de los principios
corporativos para lograr la competitividad.
1.2 Capacitar al personal para mantener un mejor desempeno.

Con la calificacion de cada una de las debilidades y fortalezas de la matriz DOFA se procede de la
rnisma forma anterior, retomando la information respecto de cada atributo que corresponden a la
empresa, y asignandole un peso relativo de acuerdo al criterio del analista para hallar la
calificacion final para enfrentar las debilidades frente a las fortalezas.

DIAGNOSTICO FINANCIERO
Debilidades Calificacion Peso Promedio
1. Factor de information 6 10% 0.6
 2. Capital de trabajo 6 20% 0.6
4. Financiamiento 6 10% 0.6
5. Estructura de precios 6 10% 0.6
7. Liquidez 6 10% 0.6
9. Eficiencia 6 10% 0.6
10. Eficacia 6 10% 0.6
11. Endeudamiento 6 10% 0.6
Total 100% 6.0

DIAGNOSTICO FINANCIERO
Fortalezas Calificaci6n Peso Promedio
3. Propiedad, planta y equipo 6 10% 0.6
6. Costos y Gastos 6 10% 0.6
9. Gastos de ventas 6 20% 1.2
8. Nivel de desempeno 6 20% 2.2
12. Asignaciori de recursos 6 10% 0.6
13. Distributi6n dividendos 6 10% 0.6
Total 100% 6.0

En conclusi6n si esta fuera la realidad econdmica de la empresa, se puede colegir de la evaluaci6n

de la matriz DOFA, que pesan por igual las fortalezas (6.0) sobre las debilidades (6.0), situation que
anima a seguir adelante con los mejoramientos para resolver los problemas de debilidad.

Estrategias competitivas: la empresa debe formularse una de las tres estrategias a nivel
corporative*, para que sean aplicadas en cada una de las unidades de negocio, las cuales
recomienda Michael Porter: diferenciaci6n en costos, diferenciacion en productos o la
segmentaci6n de mercado, para que sea cada dfa mas competitiva en un mercado globalizado.

Estrategias operatives: frente al cambio de las estructuras financieras, se debe plantear algunas
estrategias operativas, respecto al manejo del estado de resultados y en particular con el
mercadeo. Tales como crecimiento en ventas, publicidad, promociones y ademas control de costos
y gastos, rationalization de la nomina, mejorarniento de procesos.

Estrategia de supervivencia: si la realidad econdmica es recesiva se debe profundizar en el

analisis de la estructura de costos, de precios en los diferentes segmentos de mercado, control de
gastos administrativos y de comerdalizacion, renegotiation del credito, satisf action del cliente,
cambio de proveedores, etc.

Estrategia de crecimiento: si la realidad es de normalidad o bonanza se tieben formular

acciones de reinversiones, ampliaciones mediante endeudamiento a largo plazo, apertura de
nuevos mercados, agendas y sucursales, segmentation de clientes, integraci6n con otras empresas
mediante inversiones de capital. Politica de dividendos o participaciones para motivar a los
inversionistas. Diversificaci6n de productos para satisfacer el cliente y mantenerse en el mercado.

Estrategia de desarrollo: mantenimiento de la capacitad de producci6n, publicidad y recolecdon

de los frutos anteriores.
Riesgos en el diagnostico financiero: siempre que acontecen factores que debiliten los estados
financieros en su calidad y seguridad, en su estructura de costos del estado de resultados,
indicadores con bajo nivel de desempefio, todos ellos tienen un efecto importante en la
competitividad de la empresa frente al sector y BUS consecuencias en la perdida del mercado y su
rentabilidad, lo cual genera iliquidez para el pago de las obligaciones.

Los siguientes sonalgunos problemas que conducen a unos riesgos encontrados en el diagnostico
financiero, sobre los cuales se pueden aplicar algunas tecnicas de control para mirvimizar su efecto
y poder lograr las metas y los objetivos.

CLASES DE RIESGOS ACTTVIDADES DE CONTROL

Suspensidn de pagos Controlar la liquidez
Perdida de competitividad Seguimiento de clientes Satisfaction de clientes
Perdida de clientes Publicidad Manejo de imagen
Perdida de mercado Segmentation de mercado Reintegro de clientes
Perdida de rentabilidad Reingenierfa de procesos y del negocio
Consumo de capital Nuevas Ifneas de endeudamiento
Desmotivación de socios o accionistas Politica de dividendos
Perdida de crecimiento Superviventia
Perdida del poder de negociaci6n Reingenieria de procesos y del negocio
Perdida del negocio Evaluación finanriamiento Desposeimiento

Una de las formas para hallar los problemas en el diagnostico financiero, es tomando las
debilidades de mayor impacto y bajo desempeño, para buscar las causas y presentar las soluciones
del caso, una de las soluciones es la asignación de capital a las actividades productivas las que
deben estar sustentadas en evaluaciones financieras de viabilidad, rentabilidad y sostenibilidad,
que permitan documentar la decisi6n para evitar problemas de producción, mercadeo del
producto o servicio.

El mayor riesgo financiero, puede ser la tasa de retomo financiero inferiores a las proyectadas
debido a los supuestos poco razonables al momento de la planeación en el corto y largo plazo.

Todas las empresas presentan problemas difusos que la gerencia comunica al director o asesor
financiero, debido a múltiples efectos que están debilitando su actividad al punto de hacer crisis,
que se resuelven e identifican con el uso de las herramientas financieras.

En estos casos, el asesor debe hacer el estudio de todos los elementos del diagn6stico
empresarial, para poder identificar qué aspectos de la actividad, se constituyen en riesgo y cuáles
son los factores críticos de 6xito.

Las causas principales de estos riesgos, son los indicadores de bajo desempeño, tales como:

Iliquidez: entendida como la falta de efectivo para cubrir las obligaciones corrientes, que bien
pueden ser consecuencia de falta de convertibilidad de los activos, dificultad en el cobro de
cartera por baja rotati6n y alto periodo de recuperación, o por otros factores con los inventarios
como baja rotación y alto periodo de ex instancias, falta de gestión en los negocios, baja
desempeño en ventas, poca utilidad de sus activos, y en la alta rotaci6n de proveedores y bajos
periodos de pago.
Capital de trabajo: se detectan problemas de capital de trabajo, cuando los activos corrientes no
permiten el flujo permanente de efectivo, para satisfacer el cumplimiento de las obligaciones, o se
torna insuficiente para el mantenimiento de la actividad productiva, el ensanchamiento de la
empresa para hacer frente a la competencia. La falta de recursos de capital de trabajo paraliza
funciones de producci6n y mercadeo, que dificultan el cumplimiento de las políticas de
crecimiento hasta menguar la actividad y llevar a la empresa a la consecuente falta de
rentabilidad.

Las causas del capital de trabajo se pueden identificar por la incapacidad para desarrollar su objeto
social y la falta de generación interna de fondos que permitan solvencia, cuya consecuencia es la
incapacidad para generar nuevos proyectos de inversi6n o de ensanchamiento.

Endeudamiento: los niveles de endeudamiento deben estar en proporción de la capacidad de

generar efectivo y dar cumplimiento al pago del servicio de la deuda, también tiene mucha
relaci6n con el buen o mal momento econ6mico que esté pasando el sector, porque las variables
del entorno son fundamentales en el buen desempeño y prosperidad de la empresa.

En tiempos de baja productividad, baja demanda, pérdida de clientes, el endeudamiento puede

acabar con la empresa por la falta de generación de efectivo, por tal razón el apalancamiento debe
hacer se vía recursos de los asociados, para flexibilizar el costo del capital de trabajo. Los costos
del endeudamiento, aminoran las utilidades y tienen el consecuente efecto en la' rentabilidad, en
tanto que los costos de la emisión de títulos corporativos, permiten disminuirlos, cuando se
distribuye la participaci6n o el dividendo.

La credibilidad que tenga la empresa ante las instituciones financieras, por el buen manejo de la
deuda, es muy importante porque se constituye en un intangible econ6mico que cuenta mucho, al
momento de tomar la decisi6n de endeudamiento.

Las causas especificas del endeudamiento son: baja generación de efectivo para las nuevas
exigencias del capital de trabajo y bienes de capital en empresas en expansión. Su control debe
centrarse en el nivel de endeudamiento, margen operacional y cobertura de intereses, los cuales
repercuten como imagen ante las instituciones y ponen en peligro la viabilidad de las empresas
por sus consecuentes efectos en cusminucidn de dividendos y utilidad por acci6n.

Rentabilidad: el problema de rentabilidad radica en la baja generation de fondos netos que

permitan cubrir el costo de capital de la in versi6n y financiar el crecimiento y sostenibilidad de la
actividad productiva.

Cuando las industrias y el comercio no generan un remanente necesario en calidad de excedentes

para la satisfacción de sus dueños y la correspondiente capitalización, son absorbidos por el
estado para subsidiarias en precios cuando el servicio o el producto es de utilidad pública, per o el
resto de empresas tienen que irse a concordato o acuerdo de reretmcturation que no dejan de ser
caóticos, por la permanencia de los factores críticos.

La rentabilidad debe ser la principal fuente de financiamiento de las operaciones, las que marquen
el crecimiento de la empresa y la de sus dueños. Si hay rentabilidad los remanentes apoyan otros
proyectos de ampliación de planta y mercadeo. Las causas de la rentabilidad vienen explicadas por
los indicadores de gestión de la grafica de Dupont, los cuales dependen de la rentabilidad sobre las
ventas y larotaci6n de los activos estos tienen unos efectos inmediatos en la baja capitalización y
niveles bajos de dividendos y participaciones.
Verificación de hipótesis del diagnostico financiero: las hipótesis encontradas en los
conceptos de directivos y mandos medios, acerca sobre la situación financiera de la empresa, debe
verificarse con los resultados obtenidos en el estudio.

Calificacion
VERIFICACION DE HIPÓTESIS 1 2 3 4 5
1. La empresa carece de una planeacion estrategica
2. Durante el ejercicio permanece con alta liquidez
3. Tiene problemas de gestion de cartera e inventor ios
4. La empresa ha perdido participacion en el mercado
5. Los activos han crecido desmesuradamente
6. Tiene un alto endeudamiento
7. La rentabilidad n o satisface el costo de capital
8. Los accionistas. estan insatisfechos

La verificación de hipótesis consiste en la comprobación de los supuestos que tientan los

directivos, solamente que ahora se pueden documentar otras con algunos indicadores de
desempeño. Es posible que algunos fueran solamente suposiciones y que del estudio salieron
otros más importantes y documentados.

Conclusiones y recomendaciones: en las conclusiones se muestran los riesgos más importantes,

como por ejemplo la iliquidez, desempeño y endeudamiento como factores críticos, los cuales
deben orientar las propuestas urgentes de mejoramiento en la organización, con el fin de definir
propuestas de trabajo a nivel de grupos, departamento y fundamentar las acciones estratégicas

Para mejorar la liquidez se debe atacar primeramente, los inventarios con el fin de obtener mayor
eficiencia mediante una buena rotati6n en segundo lugar mejorar la gestión de cartera para
recuperar el flujo de efectivo, en tercer lugar negociar con los proveedores con el fin de reducir el
ciclo de caja para poder obtener liquidez.

Un buen desempeño se logra abriendo nuevos mercados, recuperando clientes, incentivando el

mercadeo con descuentos comerciales o financieros y promociones, también mejorando procesos
con su consecuente efecto en la calidad del producto y valor agregado a los clientes, satisfaciendo
de esta manera sus necesidades.

Un buen nivel de endeudamiento, se logra manteniendo una buena cobertura de intereses y

haciendo que los activos tengan una tasa de generación de rentabilidad superior al costo del
dinero. Es también importante que se evalúen las diferentes opciones de endeudamiento frente a
la emisi6n de aportes o de títulos valores.

Las recomendaciones deben fundamentarse en acciones inmediatas sobre aquellos indicadores

que tengan bajo desempeño, asimismo, asignar responsabilidades a los f uncionarios para que se
pueda exigir su cumplimiento mediante estricto seguimiento.

Es urgente implementar las estrategias operativas que permitan el logro de la estrategia

corporativa en un plan global, con el fin de corregir el rumbo de la empresa y obtener resultados.
Se hace necesario cuantificar cada estrategia operativa en lo que tiene que ver su costo benéfico,
asimismo, asignar los recursos mediante un proyecto con su debido responsable, para que se
pueda evaluar su desempeño y observar que tan funcional fue la acción estratégica.
Implementar medidas de seguimiento, para el cumplimiento de metas y objetivos, para lograr que
la gerencia genere valor tanto para los dueños y la empresa.

Informe ejecutivo: la empresa debe entrar en un proceso de planeación estratégica,

identificando cuáles son sus fortalezas y debilidades, para identificar los riesgos en que puede
incurrir y perder el negocio sino corrige mediante sistemas de control de gestión.

2. RESUMEN
El diagnostico financiero es parte integrante del diagnostico empresarial, esto debido al aporte del
conocimiento sobre el manejo de las finanzas, calificado de acertado o desacertado en función de
los resultados. Este Diagnostico está influenciado altamente por las decisiones que toma la
gerencia y todas las conclusiones deben conducir al analista a calificar la gestión administrativa, de
acuerdo a unos parámetros de comportamiento para cada uno de los estados financieros,
previstos en la formulación de los planes de operación y estratégicos con sus respectivas metas y
objetivos.

Las partes relevantes que debe contener el estudio del diagnostico financiero tiene que ser, en
primer lugar, una descripción amplia de cada estado financiero observando las decisiones que se
tomaron y modificaron las estructuras financieras. Igualmente se debe hacer un análisis con las
diferentes razones e indicadores financieros, buscando coherencias para encontrar una respuesta
al manejo de los recursos financieros.

Lo anterior debe conducir con la identificación de fortalezas y debilidades que han de servir para
resaltar aquellos aspectos que la empresa ha mantenido mediante un liderazgo o buena gestión, y
poder aplicar correctivos en aquellos aspectos que son debilidades. Los problemas fundamentales,
resultado del diagn6stico financiero, se convierten en riesgos por su bajo nivel de desempeño en
su control y su importancia radica en el estudio de las causas y efectos particulares, para
seleccionar aquellos prioritarios que se deben atacar mediante propuestas de mejoramiento.

3. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
CONSULTAR
1. Los informes a la Asamblea General y analizar el informe de gesti6n
2. Los informes y analizar si cumplen con alguno de los elementos expuestos en esta unidad.
3. El contador o revisor fiscal de la empresa e interrogarlo sobre el concepto que le amerita un
diagnostico financiero.
4. Cuales relaciones se manejan para hallar las coherencias en las decisiones.

AUTOEVALUACIÓN
1. ¿Qué es un diagnostico financiero?
2. ¿Qué procedimiento se debe seguir en su elaboraci6n?
3. ¿Cuáles son los principales factores claves de éxito en las finanzas?
4. ¿Cuáles son los principales riesgos financieros?
5. ¿Qué actividades de control recomienda para mejorar la rentabilidad?
6. ¿Que contiene un informe ejecutivo, sobre los resultados financieros?

LABORATORIO DE FINANZAS
Complementar la fase VI del diagnostico empresarial, determinando los análisis de estructura, las
razones e indicadores financieros y de gestión y preparar un ensayo mediante el siguiente
procedimiento:

1. Conseguir los estados financieros de una empresa o de una unidad de negocios y despu6s de
convertirlos a valores constantes, elaborar los análisis de estructura vertical y horizontal y
sacar las conclusiones.
2. Elaborar el análisis a los indicadores financieros y de gestión del negocio y luego los
indicadores económicos del sector y comparar los resultados de la empresa y colocar banderas
rojas, en aquellos aspectos que considere son un problema.
3. Identificar los problemas y asignarle un riesgo y argumentar las actividades de control para
solucionar los problemas.
4. Elabore un cuadro de riesgos financieros y plantee posibles controles.
5. Elaborar un plan de mejoramiento para el diagnostico financiero.
6. Elabore un informe ejecutivo sobre el diagnostico financiero de las unidades seis, siete y ocho.