Antreprenoriat

UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
FACULTATEA DE ŞTIINłE ECONOMICE ŞI GESTIUNEA AFACERILOR

CATEDRA DE MANAGEMENT
Temat ica pentru admiterea la masteratul
MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII AFACERILOR

- Limba Română
- Limba Engleză
Cluj-Napoca
2009
1
Cap. I - Lect. univ. dr. Dan Lungescu
Cap. II - Conf. univ. dr. Maria Mortan
Cap.III - Prof. univ. dr. Ioan Lazăr
- Conf.univ. dr. Mirela Popa
- Lect.univ.dr. VincenŃiu Vereş
Cap. IV,V,VI,VII,VIII
-Prof. univ.dr Anca Borza
-Asist. univ.dr. Ovidiu Bordean
- Asist. univ.dr Cătălina Mitra
- Asist. univ.dr Ciprian Dobocan
Cap.IX,X,XI,XII
- Prof. univ.dr Anca Borza
-Asist. univ.dr. Ovidiu Bordean
- Asist. univ.dr Cătălina Mitra
- Asist. univ.dr Roxana Supuran
- Drd. Anamaria Mureşan
2
Introducere...................................................................................................................................6
Partea I-a MANAGEMENT........................................................................................................8
CAPITOLUL 1. ORGANIZAREA FIRMEI ..............................................................................8
Organizarea procesuală ...............................................................................................................8
FuncŃiunile firmei.......................................................................................................................10
Organizarea structurală ............................................................................................................12
Elementele structurii organizatorice .........................................................................................13
Elaborarea Structurii organizatorice ........................................................................................14
CAPITOLUL 2. SISTEMUL DECIZIONAL ...........................................................................24
Elementele şi etapele procesului decizional...............................................................................24
CerinŃe faŃă de decizii ................................................................................................................25
Tipologia deciziilor.....................................................................................................................26
Metode şi tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale ......................................................29
Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiŃii de certitudine..........................29
Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiŃii de risc.....................................51
Tehnici de fundamentare a deciziilor în condiŃii de incertitudine ...........................................62
CAPITOLUL 3. METODE DE MANAGEMENT ŞI TEHNICI DE STIMULARE A
CREATIVITĂłII...............................................................................................................71
Metodele de management ..........................................................................................................71
Managementul prin bugete ....................................................................................................71
Managementul prin obiective.................................................................................................74
Managementul prin excepŃie..................................................................................................76
Managementul pe produs.......................................................................................................79
Managementul prin proiecte..................................................................................................84
Tehnici de creativitate................................................................................................................87
Cutia cu idei ..........................................................................................................................89
Metoda Brainstorming...........................................................................................................89
Metoda Philips 66..................................................................................................................91
Metoda Frisco .......................................................................................................................92
Metoda Sinectica (Gordon)....................................................................................................93
Bibliografie. Partea I-a Management ........................................................................................95
Partea II-a MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII ....................97
CAPITOLUL 4. BAZELE ANTREPRENORIATULUI ..........................................................97
Lumea antreprenorului .............................................................................................................97
Ce este un antreprenor?...........................................................................................................101
Avantajele antreprenoriatului .................................................................................................106
3
Dezavantajele antreprenoriatului............................................................................................107
ForŃele care influenŃează antreprenoriatul în economia globală ...........................................110
Diversitatea culturală a antreprenoriatului ............................................................................112
Zece greşeli fatale în antreprenoriat .......................................................................................114
Cum se pot evita capcanele? ....................................................................................................117
CAPITOLUL 5. CĂI DE INTRARE ÎNTR-O AFACERE ....................................................120
Cumpărarea unei afaceri existente..........................................................................................120
Etapele cumpărării unei afaceri ..............................................................................................123
Franchisingul (Franciza) .........................................................................................................125
IniŃierea unei afaceri ................................................................................................................134
CAPITOLUL 6. CONSTRUIREA PLANULUI DE AFACERI ............................................137
Crearea unui avantaj competitiv.............................................................................................137
Procesul de management strategic ..........................................................................................138
Construirea unui plan de afaceri de succes.............................................................................149
CAPITOLUL 7. ALEGEREA AMPLASĂRII UNEI INTREPRINDERI MICI SAU
MIJLOCII ........................................................................................................................154
Amplasarea ca sursă a avantajului competitiv .......................................................................154
Criteriile de amplasare pentru firmele de comerŃ cu amănuntul şi firmele prestatoare de
servicii.......................................................................................................................................159
OpŃiunile de amplasare pentru firmele de comerŃ cu amănuntul şi firmele prestatoare de
servicii.......................................................................................................................................162
Decizia de amplasare pentru firmele productive ....................................................................164
CAPITOLUL 8. ASPECTE PRIVIND GLOBALIZAREA ACTIVITĂłII FIRMELOR MICI
ŞI MIJLOCII....................................................................................................................167
De ce o extindere globală? .......................................................................................................167
Strategii de extindere globală ..................................................................................................170
Bariere în comerŃul internaŃional............................................................................................176
Bibliografie. Managementul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii...............................................179
Partea a III-a MANAGEMENT STRATEGIC .....................................................................180
CAPITOLUL 9.MEDIUL EXTERIOR FIRMEI ...................................................................180
Mediul general .........................................................................................................................180
Mediul industriei......................................................................................................................184
EvoluŃia unei industrii .............................................................................................................193
Grupurile strategice şi tipurile strategice................................................................................194
CAPITOLUL 10. MEDIUL INTERIOR FIRMEI .................................................................196
Resursele şi competenŃele firmei..............................................................................................196
Analiza lanŃului valorii. Externalizarea activităŃilor..............................................................200
Procesul de benchmarking.......................................................................................................204
4
CAPITOLUL 11. STRATEGIA LA NIVELUL FIRMEI ......................................................207
Strategia de diversificare corelată ...........................................................................................207
Strategia de diversificare necorelată .......................................................................................211
Strategii de colaborare: societăŃile mixte ................................................................................213
AlianŃele strategice şi reŃelele strategice..................................................................................215
Strategii de fuziune şi achiziŃie ................................................................................................218
Strategia de restructurare .......................................................................................................224
CAPITOLUL 12. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI. EVALUAREA STRATEGIEI ŞI
CONTROL .......................................................................................................................227
ConŃinutul implementării strategiei ........................................................................................227
ConŃinutul evaluării strategiei şi controlul acesteia................................................................236
Bibliografie. Management Strategic........................................................................................241
5
Introducere
Evenimentele economice din ultimii ani au influenŃat şi continuă să influenŃeze substanŃial

teoria şi practica procesului de management. Mediul de afaceri actual este diferit şi mult mai
complex comparativ cu anii precedenŃi. În prezent în toate industriile se resimt efectele unor
modificări esenŃiale ale demografiei, a factorilor economici (migrarea forŃei de muncă spre Ńările
dezvoltate, extinderea outsourcingului, globalizarea, consolidarea în cadrul diferitelor industrii,
creşterea concurenŃei), a factorilor tehnologici şi a tehnologiilor informatice (apar cu o viteză
sporită tehnologii şi echipamente noi, se extinde comerŃul electronic care schimbă radical modul de
derulare a afacerilor), a factorilor de mediu (încălzirea globală, poluarea).
Prin conŃinutul său, prezentul manual se adresează absolvenŃilor licenŃiaŃi în vederea

pregătirii acestora, pentru examenul de admitere la Masteratul - Managementul Dezvoltării
Afacerilor.
În acest sens, cartea grupează problematica cerută în trei părŃi:
Partea I – a
Managementul firmei - sunt prezentate aspecte conceptuale privind organizarea firmei:
organizarea procesuală, funcŃiunile firmei, organizarea structurală. De asemenea este prezentat
procesul decisional al firmei precum şi principalele metode ale fundamentării deciziilor
manageriale. O ultimă problematică abordată este legată de metodele şi tehnicile de stimulare a
creativităŃii.
Partea II
Managementul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii – oferă cunoştinŃele şi informaŃiile
necesare pentru dobândirea comportamentului antreprenorial, în vederea lansării şi să conducerii
unei afaceri de succes în mediul concurenŃial actual. Această parte expune sinteze teoretice şi
exemple practice, privind antreprenoriatul, respectiv managementul firmelor mici şi mijlocii,
oferind în acelaşi timp un ghid de acŃiune pentru asigurarea succesului firmelor.
6
Partea III
Management strategic – această parte conŃine atât aspecte teoretice, cât şi practici
manageriale privind felul în care firmele folosesc procesul de management strategic pentru a
concura cu succes în mediulde afaceri actual. Această parte evidenŃiază necesitatea managementului
strategic pentru asigurarea bunei desfăşurări a activităŃii firmelor. Oricare ar fi industria în care
acŃionează, firmele trebuie să aibă o viziune strategică şi o misiune strategică, a căror formulare,
implementare şi evaluare corectă, constituie o condiŃie esenŃială a dobândirii competitivităŃii
strategice. De asemenea sunt prezentate aspecte cu privire la modul în care managerii trebuie să
cunoască conŃinutul procesului de management strategic, factorii de influenŃă şi căile de asigurare a
competitivităŃii strategice. Firmele răspund acestor factori prin constituirea de alianŃe strategice şi
parteneriate, prin achiziŃionarea altor firme, prin fuziuni, prin reducerea dimensiunilor activităŃilor,
prin reproiectarea modului de desfăşurare a proceselor din cadrul lor.
Prin modul de abordare a procesului managerial în prezenta cartel, autorii speră ca

Tematica pentru admiterea la Masteratul –Managementul Dezvoltării Afacerilor să fie de un real
folos în pregătirea absolvenŃilor, viitori masteranzi, şi, în egală măsură, să formeze un suport în
orientarea practică a celor interesaŃi de domeniul managementului.
7
Partea I-a MANAGEMENT
CAPITOLUL 1. ORGANIZAREA FIRMEI
Ca funcŃie a managementului, organizarea constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de

muncă (fizică şi intelectuală), repartizarea lor unor posturi de lucru, gruparea posturilor în
compartimente şi stabilirea legăturilor dintre aceste compartimente.
Din punctul de vedere al sferei de cuprindere, organizarea poate viza întreaga firmă
(organizarea de ansamblu a firmei) sau doar anumite elemente ale acesteia (organizarea fiecărei
subdiviziuni).
Din perspectiva obiectului (elementelor organizate), organizarea poate fi a activităŃilor
(organizarea procesuală) sau a compartimentelor (organizarea structurală, definită prin structura
organizatorică a firmei).
Organizarea structurală are la bază organizarea procesuală (compartimentele sunt create pe
baza naturii activităŃilor), dar nu întotdeauna o reflectă fidel. Astfel, după cum vom vedea în cadrul
tipologiei structurilor organizatorice, compartimentele firmei pot fi organizate nu doar în funcŃie de
natura activităŃilor, ci şi de produsul vizat, regiunea în care se desfăşoară acea activitate ş.a.m.d.
Organizarea procesuală
Procesele (activităŃile) care se desfăşoară în cadrul unei firme sunt foarte multe şi variate ca
natură, desfăşurarea lor în condiŃii adecvate necesitând analiza lor destul de detaliat, de la nivelul
funcŃiunilor (totalitatea activităŃilor de o anumită natură) până la nivel de operaŃie; uneori, detalierea
se face până la nivel de mişcări sau chiar micromişcări.
Elementele fundamentale ale organizării procesuale, în ordinea descrescătoare a gradului de
generalizare, sunt următoarele:
1. funcŃiunea: ansamblul activităŃilor de aceeaşi natură sau complementare, efectuate de
personalul cu o anumită calificare;
2. activitatea: ansamblul proceselor omogene efectuate pentru atingerea unor obiective cu
grad relativ ridicat de generalitate, necesitând cunoştinŃe profesionale dintr-un domeniu mai
restrâns. Totalitatea activităŃilor înrudite (asemănătoare sau complementare) formează o funcŃiune.
Exemple de activităŃi: studierea pieŃei şi desfacerea (în cadrul funcŃiunii C), contabilitatea şi
8
activităŃile financiare (în cadrul funcŃiunii E), salarizarea, angajarea şi motivarea (în cadrul
funcŃiunii Ps) ş.a.m.d. O activitate este descompusă în mai multe atribuŃii;
3. atribuŃia: ansamblul proceselor efectuate sistematic în cadrul unor locuri de muncă
asemănătoare, prin care se realizează o anumită componentă importantă a activităŃii, urmărindu-se
atingerea unor obiective specifice. Exemplu de atribuŃii: calcularea salariilor în fiecare lună (în
cadrul activităŃii de salarizare), transportul produselor la clienŃi (în cadrul activităŃii de vânzări)
ş.a.m.d. O atribuŃie este descompusă în mai multe sarcini, care se repetă în timp;
4. sarcina: ansamblul proceselor de muncă desfăşurate pentru atingerea unui obiectiv
punctual. În general, o sarcină priveşte un singur loc de muncă, însă există şi sarcini colective.
Adesea, sarcina este o instanŃă de îndeplinire a unei atribuŃii. Este unitatea de muncă cel mai puŃin
complexă care are un sens complet. Exemple de sarcini: efectuarea unui anumit transport (în cadrul
atribuŃiei de transport al produselor la clienŃi), centralizarea timpului de muncă efectiv al fiecărui
muncitor în luna respectivă (în cadrul atribuŃiei de calculare a salariilor) ş.a.m.d. Pentru realizarea
unei sarcini se execută mai multe operaŃii;
5. operaŃia: elementul de bază al organizării procesuale, un proces de muncă omogen, lipsit
de complexitate, prin care se efectuează o parte a unei sarcini. OperaŃia este executată într-un timp
normat (prestabilit) la un loc de muncă anume (în general individual, dar poate fi şi colectiv).
Exemple de operaŃii: efectuarea unei înregistrări contabile, emiterea unei chitanŃe, ambalarea unui
produs, topirea unei cantităŃi de metal, strunjirea unei bucăŃi ş.a.m.d.
Conceptele de mai sus, în special cel de funcŃiune (ca grupare de activităŃi omogene sau
complementare), au o fundamentare în primul rând teoretică, abstractă, fiind folosite pentru a
ordona procesele de muncă din cadrul firmei, uşurând astfel organizarea structurală a acesteia.
Această organizare procesuală nu trebuie confundată cu cea structurală (a compartimentelor firmei):
ea este o caracteristică intrinsecă a proceselor de muncă, în timp ce organizarea structurală priveşte
alocarea acestor procese anumitor locuri de muncă (posturi) şi stabilirea unor relaŃii formale între
aceste locuri de muncă. Cele cinci funcŃiuni, de exemplu, se regăsesc în cadrul oricărei firme, chiar
dacă nu există câte o subdiviziune structurală în care să se realizeze fiecare funcŃiune.
În Error! Reference source not found. este prezentat un exemplu concret de structurare a
proceselor de muncă din cadrul unei firme. Similar detalierii din cadrul funcŃiunii de producŃie se
face detalierea activităŃilor din toate celelalte funcŃiuni.
9
FUNCłIUNI ACTIVITĂłI ATRIBUłII SARCINI
Programarea,
Elaborarea Corelarea
lansarea şi
programelor de capacităŃii cu
urmărirea
producŃie încărcarea
producŃiei
Întocmirea Punerea de
FabricaŃia documentaŃiei acord a
Cercetare - de execuŃie şi sarcinilor de
Dezvoltare lansarea în plan cu
ÎntreŃinerea şi
reparaŃiile fabricaŃie termenele
contractuale
ProducŃie Urmărirea
Gospodărirea
intrării în
energiei execuŃie a
Unitatea produselor la
economică Comercial
Controlul termen şi a
tehnic de realizării
calitate planului
Financiar -
contabil Supravegherea
ConfecŃionarea executării
şi întreŃinerea produselor
Personal sculelor
Transportul
intern
tehnologic
Metrologia
Fig. 4.1. Organizarea procesuală (fragment)

Sursa: MihuŃ, Ioan (coord.), Management general, Carpatica, Cluj-Napoca, 2002, p. 144.
FuncŃiunile firmei
Majoritatea activităŃilor realizate în cadrul unei firme sunt grupate, după natura lor, în
funcŃiunile următoare: cercetare-dezvoltare (CD), producŃie (P), comercială (C), economică (E,
numită şi financiar-contabilă) şi de personal (Ps). Există şi activităŃi de alte naturi (juridică,
informatică etc.), însă volumul acestora este prea redus pentru a se putea vorbi de funcŃiunile
corespunzătoare.
FuncŃiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activităŃilor prin care se studiază,
concepe, elaborează şi realizează concret cadrul tehnic, tehnologic şi organizatoric viitor al unităŃii.
În cadrul cercetării se descoperă noi cunoştinŃe necesare satisfacerii cerinŃelor consumatorilor
(beneficiarilor). Dezvoltarea asigură determinarea căilor prin care noile cunoştinŃe vor fi transpuse
în activitatea practică, materializând şi concretizând rezultatele cercetării în produse, servicii,
lucrări, tehnologii, proceduri, capacităŃi de producŃie noi sau îmbunătăŃite etc., potrivit obiectivelor
propuse.
FuncŃiunea de producŃie cuprinde activităŃile prin care se realizează transformarea unor
resurse iniŃiale (materii prime, materiale tehnologice, date etc.) în produse finite sau servicii,
10
precum şi activităŃile auxiliare care asigură desfăşurarea normală a celor de bază. Prin aceste
activităŃi se realizează obiectul propriu-zis de activitate al firmei. ActivităŃile din funcŃiunea de
producŃie sunt de doua feluri:
activităŃi de pregătire organizatorică a producŃiei;
activităŃi de producŃie propriu-zisă (de prelucrare).
Ambele categorii de activităŃi pot conŃine atât muncă fizică, cât şi intelectuală. Pregătirea
organizatorică a producŃiei presupune atât procese de muncă intelectuale, prin care se stabilesc, de
pildă, cantităŃile executate din fiecare produs în luna respectivă, cât şi procese fizice, cu caracter
auxiliar, cum ar fi repararea utilajelor. De asemenea, producŃia propriu-zisă este realizată prin
muncă fizică în cadrul firmelor industriale, dar poate consta şi în activităŃi intelectuale, în cadrul
unor firme de consiliere, şcoli ş.a.m.d.
FuncŃiunea comercială cuprinde activităŃile legate de relaŃia firmei cu piaŃa. În cazul acestei
funcŃiuni există o diferenŃă importantă de abordare între cultura economică românească şi cea
occidentală, diferenŃă manifestată îndeosebi în ceea ce priveşte activitatea de aprovizionare.
Viziunea occidentală este fundamentată pe rolul activităŃilor în "viaŃa" firmei, astfel încât funcŃiunea
comercială cuprinde activităŃile legate de piaŃa produselor şi serviciilor, de la studierea pieŃei până
la vânzarea propriu-zisă (de altfel, funcŃiunea este denumită de marketing), în timp ce
aprovizionarea este inclusă în funcŃiunea de producŃie (este o activitate auxiliară menită să asigure
desfăşurarea producŃiei propriu-zise). În viziunea românească, mai formală, funcŃiunea comercială
vizează toate activităŃile prin care se realizează, direct sau indirect, tranzacŃii comerciale, incluzând
şi aprovizionarea; astfel, conform teoriei şi practicii din Ńara noastră, funcŃiunea comercială
cuprinde trei activităŃi de bază: aprovizionarea, marketingul şi vânzarea (desfacerea, care este, de
fapt, o componentă a mixului de marketing).
FuncŃiunea economică (financiar-contabilă) cuprinde activităŃile care vizează obŃinerea şi
folosirea mijloacelor financiare necesare firmei, precum şi înregistrarea şi evidenŃa în expresie
bănească a fenomenelor economice din cadrul acesteia. La modul general, această funcŃiune
cuprinde activităŃile financiare şi de contabilitate.
FuncŃiunea de personal cuprinde activităŃile legate de gestionarea şi dezvoltarea resursei
umane din cadrul firmei: recrutarea, selectarea personalului, încadrarea, pregătirea profesională,
motivarea, salarizarea, promovarea etc.
Intensitatea şi forma de manifestare a funcŃiunilor diferă de la o firmă la alta, în funcŃie de
mărime, obiectul de activitate, obiectivele stabilite, caracteristicile concrete ale activităŃii ş.a.m.d.
De asemenea, funcŃiunile firmei variază şi în cadrul unei firme, în funcŃie de etapa de dezvoltare a
acesteia, de evoluŃia pieŃei şi a restului elementelor mediului ş.a.m.d.
11
Între funcŃiunile firmei există, teoretic, o anumită succesiune logică, conform Error!
Reference source not found.: prima cerinŃă care apare este a cunoaşterii nevoilor şi dorinŃelor
consumatorilor (C); odată cunoscute acestea, firma trebuie să dezvolte produsele şi serviciile care le
pot satisface (CD); în continuare, pentru realizarea producŃiei, trebuie procurate resursele materiale
(C); se desfăşoară apoi activitatea de producŃie propriu-zisă (P), concomitent cu operaŃiile financiar-
contabile (E) şi gestionarea resursei umane (Ps); în final, are loc vânzarea produselor finite şi
efectuarea unor servicii post-vânzare (C).
ÎNTREPRINDERE
C C FINANCIAR - C
O O CONTABIL O
M M M
E E E
CERCETARE - PRODUCłIE
R R R
DEZVOLTARE
C C C
I I I
A A PERSONAL A
L L L
cerinŃe mediu informaŃii aprovizionare forŃa de produse

(beneficiari) tehnico-economice muncă şi servicii
Fig. 4.2. Succesiunea logică a funcŃiunilor firmei

Sursa: MihuŃ, Ioan (coord.), Management general, Carpatica, Cluj-Napoca, 2002, p. 145.
În realitate, activitatea de ansamblu a firmei, având un caracter ciclic şi vizând dezvoltarea mai
multor produse sau servicii, presupune intercalarea temporală a acestor funcŃiuni. De pildă,
activităŃile de cercetare a pieŃei trebuie realizate încontinuu, pentru perioadele următoare,
neputându-se opri în momentul lansării în fabricaŃie a produsului proiectat.
Organizarea structurală
ActivităŃile din cadrul unei firme sunt efectuate de către angajaŃi, în cadrul unor locuri de
muncă (posturi). Aceşti angajaŃi trebuie organizaŃi astfel încât, pe de o parte, fiecare să lucreze cât
mai eficient, iar pe de altă parte coordonarea lor să fie cât mai uşoară şi mai eficace.
12
Organizarea structurală a firmei constă în definirea unor locuri de muncă (posturi) în care să
se efectueze activităŃile necesare atingerii obiectivelor firmei şi stabilirea unor legături între aceste
locuri de muncă. Rezultatul acestui proces de organizare este structura organizatorică, adică
compartimentele şi relaŃiile dintre ele.
Scopul principal al unei structuri organizatorice este realizarea unei diviziuni optimale a
muncii. În plus, o structură organizatorică trebuie să satisfacă anumite cerinŃe:
• să fie flexibilă, putându-se modifica în funcŃie de cerinŃele mediului;
• să asigure respectarea unităŃii de conducere (fiecare angajat să aibă un singur şef; totuşi,
în mediul organizaŃional contemporan, această cerinŃă este încălcată în cadrul
structurilor matriciale);
• să asigure încărcarea optimală cu sarcini a fiecărui loc de muncă, evitând suprapunerile,
supraîncărcarea sau subîncărcarea cu activităŃi ş.a.m.d.
• Structura organizatorică a unei firme este compusă din două sub-structuri:
• structura de conducere (managerială, funcŃională): compartimentele care asigură cadrul
necesar desfăşurării proceselor de conducere şi execuŃie;
• structura operaŃională (de producŃie): compartimentele care asigură realizarea directă şi
nemijlocită a obiectului de activitate al firmei.
Elementele structurii organizatorice
La modul general, structura unui sistem oarecare este un ansamblu de relaŃii stabilite între
entităŃile din cadrul sistemului, prin care se urmăreşte atingerea obiectivelor acestuia.
În cazul structurii organizatorice, entităŃile amintite sunt unităŃi organizatorice create pentru
realizarea activităŃii (posturi şi compartimente), între care există relaŃii diverse.
Astfel, elementele structurii organizatorice sunt:
1. postul (locul de muncă): celula de bază a structurii organizatorice, este definit ca un
ansamblu de sarcini şi responsabilităŃi care îi revin unui salariat. Există posturi manageriale (de
conducere) şi posturi de execuŃie. Totalitatea posturilor care au aceleaşi caracteristici formează o
funcŃie;
2. funcŃia: totalitatea posturilor cu atribuŃii identice sau asemănătoare. Exemple: funcŃia de
contabil, funcŃia de vânzător, funcŃia de şef de birou ş.a.m.d. Evident, şi funcŃiile sunt de două
tipuri: manageriale (de conducere) şi de execuŃie;
3. aria de control (ponderea ierarhică): numărul de posturi coordonate de un anumit post
managerial. Această valoare variază în funcŃie de mai multe elemente: caracterul repetitiv şi/sau de
13
rutină al activităŃilor coordonate, gradul de interdependenŃă a acelor activităŃi, dispersia spaŃială a
locurilor de muncă ş.a.m.d.;
4. compartimentul: un grup de posturi subordonate aceleiaşi autorităŃi (aceluiaşi post de
conducere). În general, pe posturile respective se efectuează activităŃi omogene şi asemănătoare, dar
nu este obligatoriu. Din perspectiva legăturilor cu alte compartimente, ele pot fi ierarhice (conduc
activitatea altor compartimente, au autoritate asupra acelora) sau funcŃionale (nu au în subordine
alte compartimente, având legături exclusiv funcŃionale). În funcŃie de structura lor internă,
compartimentele sunt de bază (elementare, care nu includ compartimente de ordin inferior) şi de
ansamblu (complexe, sunt constituite prin reunirea unor compartimente de ordin inferior; de
exemplu, un serviciu care cuprinde mai multe birouri, o secŃie care cuprinde mai multe ateliere
ş.a.m.d.). Compartimentele poartă un evantai foarte larg de denumiri, în funcŃie de mărime şi de
specificul activităŃii: în cadrul producŃiei există formaŃii de lucru, ateliere, secŃii, uzine etc.; în
cadrul structurii funcŃionale există birouri, oficii, servicii, departamente, direcŃii etc.; în cadrul unei
universităŃi există catedre şi facultăŃi; alte compartimente sunt laboratoarele, magazinele sau
hotelurile din cadrul unui lanŃ, filialele ş.a.m.d.;
5. nivelul ierarhic: totalitatea posturilor / compartimentelor învestite în aceeaşi măsură cu
autoritate şi de aceeaşi complexitate organizatorică; altfel spus, totalitatea entităŃilor organizatorice
aflate "la aceeaşi distanŃă" faŃă de vârful piramidei manageriale (directorul general). O structură
care cuprinde un număr mic de niveluri ierarhice este aplatizată, iar una cu un număr mare de
niveluri este o structură înaltă (calificativele "mic" şi "mare" depind de mărimea firmei: un număr
de 5 niveluri ierarhice este foarte mare pentru un magazin de cartier, dar foarte mic pentru un
constructor de automobile). Pentru o anumită mărime a firmei (înŃelegând prin aceasta numărul total
de posturi), cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai mare, cu atât aria de control este mai mică.
Totalitatea nivelurilor ierarhice formează piramida ierarhică (piramida organizatorică / piramida
managerială);
6. legăturile (relaŃiile) dintre compartimente: pot fi ierarhice (legături pe verticală, de
autoritate a compartimentului A faŃă de B, sau de subordonare a compartimentului B faŃă de A – A
are dreptul de control asupra activităŃii lui B, dându-i ordine) sau funcŃionale (de cooperare, de
colaborare: fără drept de comandă sau control al unui compartiment asupra altuia, sunt relaŃii cerute
de caracterul activităŃii fiecărui compartiment; pot fi între compartimente aflate pe oricare niveluri
ierarhice).
Elaborarea Structurii organizatorice
Proiectarea structurii organizatorice a unei firme trebuie să urmărească o funcŃionalitate cât

mai bună a structurii, în vederea atingerii obiectivelor generale ale firmei. Nu există un algoritm
14
universal valabil, fiecare structură trebuie să fie în conformitate cu specificul şi particularităŃile
obiectului de activitate şi obiectivelor firmei. Totuşi, există anumite principii şi reguli generale de
proiectare a structurilor, şi o anumită succesiune logică de etape care trebuie parcurse.
Printre principiile care trebuie respectate la elaborarea unei structuri organizatorice se
numără următoarele:
supremaŃia obiectivelor: în cazul fiecărei subdiviziuni organizatorice, începând cu
postul, trebuie să se asigure condiŃiile de atingere a obiectivelor stabilite;
specializarea: fiecare compartiment să efectueze activităŃi înrudite. În general, această
înrudire priveşte natura activităŃii, dar poate viza şi produsul realizat sau zona în care se
efectuează (vezi tipologia structurilor organizatorice);
economia de legături: fiecare post sau compartiment să fie cât mai independent din punct
de vedere funcŃional, pentru a fi minimalizate efectele unor potenŃiale disfuncŃii de
comunicare, încadrare în timp, legături de autoritate "stufoase" etc.;
economia de personal: pe fiecare post să se poată realiza sarcinile cât mai rapid, fiind
nevoie de un număr mai mic de posturi pentru fiecare activitate;
unitatea de comandă: fiecare post să îi fie subordonat unui singur post de conducere,
pentru a se evita ordinele contrare şi pentru ca fiecare angajat să ştie cât mai bine ce trebuie
să facă. Încălcarea acestei reguli se justifică numai în cazul structurilor matriciale. Mai mult,
fiecare post trebuie subordonat unuia de pe nivelul ierarhic imediat superior, dar acest lucru
nu este posibil întotdeauna; de exemplu, se poate ca majoritatea birourilor (nivelul 3) să le
fie subordonate unor directori de funcŃiuni (Directorul comercial etc.; nivelul 2), dar unele,
cu activităŃi speciale, să-i fie direct subordonate Directorului general (nivelul 1);
apropierea conducerii de execuŃie: structura să aibă cât mai puŃine niveluri ierarhice,
pentru o colaborare şi o comunicare cât mai bune;
flexibilitatea: structura să poată fi modificată cât mai uşor în funcŃie de necesităŃile
mediului;
Proiectarea unei structuri organizatorice presupune parcurgerea etapelor următoare:
1. analiza cât mai profundă a obiectivelor firmei;
2. stabilirea şi delimitarea cât mai analitică a activităŃilor care trebuie realizate;
3. determinarea volumului de muncă necesar pentru realizarea fiecărei activităŃi;
4. stabilirea compartimentelor în care se va realiza fiecare activitate;
5. gruparea acestor compartimente în compartimente de ansamblu (departamente etc.);
6. stabilirea legăturilor între compartimentele de pe toate nivelurile (de toate ordinele de
complexitate);
7. întocmirea organigramei (reprezentarea grafică a structurii organizatorice);
15
8. elaborarea regulamentului intern de organizare;
9. evaluarea eficienŃei structurii organizatorice.
Tipologia structurilor organizatorice
Structurile organizatorice sunt clasificate din mai multe puncte de vedere. Totuşi, având în
vedere impactul fiecărui criteriu de clasificare asupra eficacităŃii structurii, precum şi faptul că
anumite tipuri de structuri sunt astăzi total perimate, considerăm că anumite clasificări sunt
anacronice şi ne rezumăm la a le aminti, insistând pe o singură clasificare importantă.
Înainte de orice clasificare, trebuie să atragem atenŃia asupra unei disfuncŃii terminologice
care poate crea confuzii: termenul de structură funcŃională este utilizat cu mai multe sensuri, după
cum vom vedea în continuare:
1. structură în cadrul căreia fiecare compartiment le este subordonat tuturor celor de pe
nivelurile superioare (în opoziŃie cu structura liniar-ierarhică);
2. sub-structură care cuprinde totalitatea activităŃilor de birou (birocratică);
3. structură pe funcŃiuni (în care criteriul general de grupare a activităŃilor este natura
activităŃilor); vom prefera, pentru evitarea confuziilor, folosirea expresiei pe funcŃiuni.
Din punctul de vedere al numărului mediu de subalterni coordonaŃi de un manager,
structurile pot fi de tip evantai (mai mult de 5) sau de tip grilă (cel mult 5). Astăzi, necesitatea unei
coordonări cât mai eficiente face ca (aproape) toate structurile să fie de tip evantai, nefiind
justificată coordonarea unui număr mic de posturi de către un anumit manager.
Din punctul de vedere al subordonării, structurile pot fi liniar-ierarhice (de tip militar –
fiecare post este subordonat unui singur manager) sau funcŃionale (fiecare post este subordonat
tuturor celor de pe nivelul ierarhic imediat superior, eventual tuturor celor de pe toate nivelurile
superioare). Astăzi nu mai există decât structuri liniar-ierarhice, singura excepŃie făcând-o
structurile matriciale.
Din punctul de vedere al ariei de cuprindere, structurile sunt generale (la nivelul întregii
firme) şi parŃiale (la nivelul unei diviziuni specializate). Structura generală nu este altceva decât
ansamblul unor structuri parŃiale, sau, altfel spus, fiecare structură parŃială este doar un fragment al
structurii generale. Principalele structuri parŃiale sunt: structura de concepŃie (cuprinzând
compartimentele cu activităŃi de CD), structura de producŃie (compartimentele din sfera producŃiei
propriu-zise plus cele de organizare a producŃiei) şi structura funcŃională (sau birocratică –
activităŃile de birou).
Cea mai importantă clasificare a structurilor organizatorice este din perspectiva modului de
grupare a activităŃilor în cadrul compartimentelor, adică din punctul de vedere al criteriului
16
principal de specializare a compartimentelor. Astfel, se practică în special tipurile următoare de
structuri organizatorice:
Structura pe funcŃiuni
Structura pe funcŃiuni este, de departe, cel mai frecvent întâlnită. ActivităŃile din fiecare
funcŃiune sunt realizate în cadrul unei diviziuni specializate (departament în cazul firmelor mari,
serviciu sau birou în cazul celor mici).
Director general
CD ProducŃie Comercial Economic Personal
Fig. 4.3. Structura organizatorică pe funcŃiuni
Numărul compartimentelor de pe nivelul al doilea diferă în funcŃie de specificul firmei şi de

cultura economică (de pildă, în cazul firmelor franceze, numărul este mai mare).
Această structură este recomandată în cazul firmelor cu o gamă restrânsă de produse, cu o
piaŃă concentrată şi un număr redus de clienŃi. Ea asigură o specializare maximală a activităŃilor, cu
costuri cât mai reduse. Dezavantajul principal este legat de deficienŃele de colaborare în privinŃa
realizării şi vânzării unui anumit produs.
Structura pe (grupe de) produse

Este practicată în cazul firmelor care dezvoltă o gamă largă de produse. Fiecare diviziune
este creată pentru realizarea produselor dintr-o anumită categorie, cuprinzând activităŃile de orice
natură legate de acea grupă de produse.
Director general
Grupa de Grupa de Grupa de … Grupa de

produse A produse B produse C produse N
Fig. 4.4. Structura organizatorică pe grupe de produse
17
Unele activităŃi pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza atât la nivel central, cât
şi la nivelul fiecărei grupe de produse.
La nivelul fiecărei grupe de produse există în general o structurare pe funcŃiuni.
Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă o varietate largă de
produse, care diferă mult din perspectivă constructivă şi / sau comercială.
Structura pe zone (pe arii, pe regiuni)

În cazul acestei structuri, fiecare diviziune realizează activităŃile care vizează o anumită
piaŃă spaŃială (o anumită zonă). Această zonă poate fi un continent, un grup de Ńări, o Ńară, un judeŃ,
un oraş, un cartier etc. De regulă, diviziunile respective sunt sucursale sau filiale.
Director general
Zona A Zona B Zona C … Zona N
Fig. 4.5. Structura organizatorică pe zone (pe arii)
şi la nivelul fiecărei zone.
La nivelul fiecărei zone există în general o structurare pe funcŃiuni.
Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă produse sau servicii pe
pieŃe geografice care diferă mult din perspectiva comportamentului de consum (de pildă, structura
unei firme care vinde mai multe mărci locale), sau îndepărtate spaŃial (de pildă, structura pe
sucursale a unei bănci).
Structura pe clienŃi
Această structură, neîntâlnită practic în cazul firmelor româneşti, grupează activităŃile în
funcŃie de caracteristicile consumatorilor; mai precis, în funcŃie de veniturile lor, de frecvenŃa
cumpărării, de cantităŃile cumpărate odată (en gros / en detail) etc.
18
Director general
ClienŃi de tipul ClienŃi de tipul ClienŃi de tipul … ClienŃi de tipul

A B C N
Fig. 4.6. Structura organizatorică pe clienŃi
şi la nivelul fiecărei categorii de clienŃi.
La nivelul fiecărei categorii de clienŃi există în general o structurare pe funcŃiuni.
Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă produse sau servicii unor
clienŃi care diferă mult din perspectiva comportamentului de consum, fie din cauza diferenŃei de
venituri (unii caută produse de lux, alŃii de strictă necesitate, dar din aceeaşi categorie industrială),
fie din cauze culturale (unii clienŃi beau vin doar de sărbători, alŃii zilnic) ş.a.m.d.
Structura matricială
Această structură este una aparte, diferită de celelalte prin faptul că la baza grupării
activităŃilor stau două criterii, nu unul. Cele două criterii pot fi oricare combinaŃie între criteriile
individuale, folosite pentru primele tipuri de structuri: pe funcŃiuni + pe produse, pe funcŃiuni + pe
zone ş.a.m.d.
19
Director general
Grupa de Grupa de Grupa de … Grupa de

produse A produse B produse C produse N
CD
Ps
Fig. 4.7. Structura organizatorică matricială
Toate compartimentele reprezentate explicit se află pe acelaşi nivel ierarhic (al doilea,
primul fiind cel al directorului general); la intersecŃia liniilor din matrice se află compartimentele de
pe al treilea nivel ierarhic, subordonate a câte două autorităŃi (în exemplul din figură, subordonate
câte unui director de funcŃiune şi câte unuia de produs). Această reprezentare este diferită de cele
anterioare, planul orizontal de pe al doilea nivel ierarhic fiind acum reprezentat vertical.
Această structură încalcă principiul subordonării unice, fiind posibil de practicat doar în
cazul organizaŃiilor în care angajaŃii de nivelul al treilea ierarhic au o educaŃie înaltă şi o conştiinŃă
înaltă a apartenenŃei la organizaŃie.
Organigrama
Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice. Nu este o reprezentare
completă, ci una a elementelor de bază: cuprinde totalitatea compartimentelor şi a legăturilor de
autoritate / subordonare, evidenŃiind implicit nivelurile ierarhice. Singurele legături reprezentate în
organigramă sunt cele de autoritate (deci nu şi cele funcŃionale).
Dat fiind faptul că organigrama este o reprezentare grafică, tipologia organigramelor derivă
din varietatea soluŃiilor grafice de reprezentare a elementelor structurii, în primul rând de reflectare
vizuală a ierarhiei. Astfel, există organigrame verticale (ierarhia este reprezentată de sus în jos),
20
orizontale (ierarhia este reprezentată de la stânga la dreapta) şi circulare (ierarhia este reprezentată
nuclear, de la centru înspre periferie).
Atragem atenŃia că verticale, orizontale sau circulare sunt organigramele, deci desenele, nu
structurile în sine – de fapt, oricare structură are o componentă verticală (nivelurile ierarhice) şi una
orizontală (aria de control). Aceeaşi structură poate fi reprezentată grafic atât vertical, cât şi
orizontal sau circular. De asemenea, este greşit să se clasifice organigramele pe baza unor criterii de
conŃinut al structurii; nu există organigrame pe funcŃiuni, pe produse, matriciale etc. – structurile
sunt pe funcŃiuni sau pe produse, nu reprezentările lor grafice.
Organigrama verticală
Această reprezentare (de sus în jos) este cel mai frecvent folosită, având avantajul de a
sugera foarte fidel distribuŃia autorităŃii. Fiecare nivel ierarhic este reprezentat pe câte un nivel
orizontal.
A.G.A
Consiliul de AdministraŃie
Director
1
general
Director Director Director

1 1 1
tehnic comercial economic
… … …
Comp. 2
Comp. 1
Comp. 2
Comp. n
Comp. 1
Comp. 2
Comp. n
Comp. 1
Comp. 2
Comp. n
Comp. 1
Comp. 2
Comp. 1
SecŃia 1 SecŃia 2 SecŃia 3 … SecŃia n
Fig. 4.8. Organigrama verticală
Organigrama orizontală
În această formă fiecare nivel ierarhic este reprezentat pe câte o linie verticală. Organigrama
orizontală a apărut din comoditate, fiind mai uşor de scris la maşină denumirile compartimentelor;
astăzi, când organigramele se desenează pe calculator, textul vertical fiind scris la fel de uşor ca cel
orizontal, acel avantaj este perimat.
21
nivelul 1 nivelul 2 nivelul 3 nivelul 4 nivelul 5
Comp. 1
Comp. 2
SecŃia 1
F1
A.G.A Comp. 1 F2
Atelierul 1
…
C.A. Director Comp. 2
1 … Fn
tehnic Atelierul 2
SecŃia 2
Comp. n …
Director
1
general Comp. 1 Atelierul n
Director Comp. 2 SecŃia 3

1 …
comercial
Comp. n
Comp. 1 … F1
Director Comp. 2 Atelierul 1 F2
1 … …
economic
Fn
Comp. n Atelierul 2
Comp. 1
SecŃia n …
Comp. 2 Atelierul n
Fig. 4.9. Organigrama orizontală

Notă: denumirea de diagramă orizontală mai este folosită şi pentru reprezentarea structurii
în modul următor, în care nivelurile sunt ordonate de la stânga la dreapta, fiecare fiind redat pe o
anumită linie verticală:
Director general
Director tehnic
Compartiment 1
Compartiment 2
…
Compartiment n
Director comercial
Compartiment 2
…
Compartiment n
Director economic
Compartiment 2
…
Compartiment n
Fig. 4.10. Organigrama orizontală (varianta a doua)
22
Organigrama circulară
Organigrama circulară poate fi folosită doar în cazul structurilor simple, cu un număr foarte
mic de niveluri ierarhice şi cu un număr mic de compartimente pe fiecare nivel. Avantajul principal
este legat de sugestivitate, funcŃia centrală (director general) fiind reprezentată în centrul figurii,
nivelurile tot mai mici fiind tot mai îndepărtate de acesta.
-
re
lie
Com
ate
a1
.2 p. n
mp
cŃi
-
Co
Se
1 .
mp
Director
.1
o
mp
economic
- ateliere -
Co
SecŃia 2
Comp. 2
A.G.A.
Director
tehnic
Comp. 1 C.A.
Comp. 2 Director
general
Co
mp
Director n
p.
.1
comercial m
Co Co
n
mp ia
.2 .n
cŃ
Comp
-
Se
re
lie
te
-a
Fig. 4.11. Organigrama circulară
Această organigramă poate fi folosită doar în cazul firmelor mici.
23
CAPITOLUL 2. SISTEMUL DECIZIONAL
Elementele şi etapele procesului decizional
Conducerea unei firme este în permanenŃă pusă în situaŃia de a alege din mai multe
posibilităŃi şi de a lua decizii în consecinŃă. Decizia constituie punctul central al activităŃii de
management deoarece ea se regăseşte în toate funcŃiile acestuia. Întreaga activitate de conducere
este o înlănŃuire de decizii fără de care întreprinderea nu ar putea să funcŃioneze normal.
Deciziile trebuie să fie rezultatul unui proces de gândire precedat de o informare şi o analiză
temeinică a tuturor datelor problemei, a elementelor de influenŃă având în vedere condiŃiile concrete
în care îşi desfăşoară activitatea fiecare firmă în parte.
Decizia este definită de majoritatea specialiştilor ca o linie de acŃiune aleasă în mod

conştient de către conducerea întreprinderii în scopul de a ajunge la un anumit rezultat.
Decizia este un act de creaŃie în care se împleteşte gândirea logică şi factorii psihologici.
Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente care

determină elaborarea şi fundamentarea deciziilor.
Elementele componente ale sistemului decizional din cadrul firmelor sunt aproximativ
aceleaşi, cu caracteristici specifice domeniului şi complexităŃii firmei.
În orice proces decizional se deosebesc următoarele elemente:
• -decidentul - poate fi o persoană sau un grup de persoane puse în situaŃia de a lua o

decizie;
• -obiectivul sau obiectivele urmărite prin adoptarea deciziei;
• -mulŃimea alternativelor - cuprinde toate variantele posibile de acŃiune în vederea
realizării obiectivelor propuse;
• -mulŃimea criteriilor decizionale - reprezentată de punctele de vedere ale decidentului
cu ajutorul cărora se izolează aspecte ale realităŃii economice în cadrul procesului
decizional;
• -mediul ambiant;
• -consecinŃele variantelor;
• -utilitatea fiecărei consecinŃe a diferitelor variante.
24
ConsecinŃele alternativelor se întâlnesc la intersecŃia criteriilor cu variantele, ele având
unităŃi de măsură specifice.
UtilităŃile consecinŃelor se exprimă în aceeaşi unitate de măsură a căror valoare variază între
0 şi 1, utilitatea reprezentând folosul aşteptat de decident în urma faptului că o anumită consecinŃă
se realizează.
Fiind un proces complex de cunoaştere, judecată şi acŃiune, managementul se exercită prin

decizii. Conducerea oricărei activităŃi sau domeniu economic necesită o informare cât mai
complexă, o măsurare precisă şi o analiză temeinică a condiŃiilor în care urmează să se adopte
deciziile.
Decizia poate fi definită ca un act raŃional de alegere a unei linii de acŃiune, prin care se
urmăreşte realizarea obiectivelor, Ńinându-se cont de resursele disponibile şi condiŃiile concrete.
În elaborarea şi fundamentarea deciziilor se parcurg în mod logic următoarele etape:
• -identificarea şi definirea problemelor, respectiv sesizarea necesităŃii luării deciziei;

• -stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;
• -stabilirea variantelor decizionale posibile;
• -alegerea variantei optime;
• -aplicarea variantei optime.
CerinŃe faŃă de decizii
Pentru a duce la realizarea obiectivelor stabilite, deciziile de management trebuie să

răspundă unor cerinŃe dintre care cele mai importante sunt considerate următoarele:
1. Fundamentarea ştiinŃifică a deciziei, ceea ce impune luarea în considerare a condiŃiilor

concrete din întreprindere, recurgerea la metode adecvate de fundamentare şi valorificare a
experienŃei practice a decidenŃilor. Aceasta duce la înlăturarea improvizaŃiilor şi subiectivismului în
procesul de luare a deciziilor;
2. Adoptarea deciziilor trebuie făcută de organe sau persoane care au drept legal şi
împuternicirea de a lua decizii, lucru ce asigură însuşirea şi îndeplinirea corespunzătoare a deciziei
de către executanŃi;
3. Coordonarea deciziilor, lucru care presupune a ne asigura că deciziile privind diferite

domenii din întreprindere sunt compatibile între ele şi duc la realizarea obiectivului de ansamblu al
25
întreprinderii. În cazul în care anumite decizii cuprind prevederi care nu corespund unor decizii
anterioare, este necesar ca acestea să fie abrogate sau să fie revăzută procedura de aplicare a lor;
4. Luarea în timp util a deciziilor sau oportunitatea deciziilor, care se impune pornind de la
ideea că e preferată o decizie bună luată la momentul potrivit unei decizii foarte bune luată cu
întârziere;
5. Decizia să fie eficientă urmărindu-se obŃinerea unui efect sporit cu un anumit efort;
6. Decizia să fie completă, să cuprindă toate elementele necesare înŃelegerii corecte şi

aplicării acesteia. În acest sens, la formularea deciziei în vederea implementării, trebuie să se
specifice obiectivul urmărit, modalitatea de acŃiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele
de aplicare şi executare precum şi subdiviziunile organizatorice implicate. În unele situaŃii se
impune şi precizarea fondurilor necesare în vederea îndeplinirii deciziilor.
Tipologia deciziilor
ImportanŃa practică a clasificării deciziilor microeconomice rezidă în faptul că, în general,

elaborarea şi fundamentarea acestora şi în mod deosebit alegerea variantei optime, se face folosind
metode, tehnici şi instrumente specifice fiecărei categorii.
Diversitatea problemelor cu care sunt confruntaŃi managerii duce la individualizarea
deciziilor într-o multitudine de categorii, pe care le-am putea împărŃi după diferite criterii, astfel:
a) După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi după natura
variabilelor ce influenŃează rezultatele potenŃiale se deosebesc trei tipuri de decizii:
• decizii în condiŃii de certitudine;
• decizii în condiŃii de risc;
• decizii în condiŃii de incertitudine.
Cunoaşterea elementelor ce deosebesc aceste tipuri de decizii este foarte importantă, mai
ales dacă se are în vedere complexitatea factorilor ce influenŃează decizia şi accesul limitat la unele
informaŃii cu privire la evenimentele viitoare.
Deciziile în condiŃii de certitudine se caracterizează prin aceea că fiecare acŃiune conduce
la un rezultat determinat. Aceste decizii au loc când una din strategiile complexului de condiŃii
are probabilitatea de realizare egală cu 1.
Elementele implicate în luarea acestor decizii sunt preponderent de tipul variabilelor

controlabile, cu caracteristici şi evoluŃii cunoscute. Aceste decizii se întâlnesc mai frecvent la
nivelul conducerii medii şi al execuŃiei, în exercitarea conducerii operative a producŃiei, când
hotărârile se iau pe termen relativ scurt.
26
Deci, în condiŃii de certitudine avem:
P(N1) = 1
Deciziile în condiŃii de risc se caracterizează prin existenŃa mai multor stări de condiŃii
obiective, cu probabilităŃi diferite “Pg”. În acest caz, probabilitatea sinteză P(Nk), a “K” stări de
condiŃii rezultă din următoarea relaŃie:
P(NK) = p1 + p2 + ... + pg + ...+ pk = 1
unde: Pg = probabilitatea de apariŃie a stării intermediare de condiŃii Ng; g = 1, k
0 < pg < 1
Riscul este dat de condiŃiile care determină ca pentru un anumit rezultat şi o anumită soluŃie
să se producă o consecinŃă cu probabilitatea de realizare între 0 şi 1. Adoptarea acestor decizii se
face prin metode matematice, pe baza unor evaluări medii, consecinŃele calculându-se pentru fiecare
din acŃiunile parŃiale. Elementul esenŃial în adoptarea deciziei în condiŃii de risc îl constituie gradul
de precizie în aproximarea probabilităŃii de apariŃie a unui fenomen.
k
P( N k ) = ∑ Pg = 1
g =1
0 < pg < 1
Deciziile în condiŃii de incertitudine se caracterizează prin aceea că probabilitatea

rezultatelor aşteptate este necunoscută. Efectul deciziei depinde în întregime de acŃiunea unor
factori ce nu pot fi estimaŃi nici chiar cu un grad redus de probabilitate. Fundamentarea deciziilor în
condiŃii de incertitudine se face prin intermediul unor reguli specifice jocurilor strategice.
b) După orizontul de timp pentru care se adoptă şi în raport cu implicaŃiile deciziilor
asupra obiectivului condus există trei categorii de decizii:
• decizii strategice;
• decizii tactice;
• decizii curente.
În funcŃie de cunoaşterea probabilităŃii rezultatelor aşteptate, acestea pot fi elaborate în cele
trei condiŃii: certitudine, risc şi incertitudine.
Deciziile tactice se referă la situaŃii concrete şi fără un grad sporit de complexitate. Ele se
iau, într-o pondere crescută, în condiŃii de certitudine şi risc. Sunt specifice nivelurilor de execuŃie,
fiind de competenŃa conducătorilor executivi.
Deciziile tactice mai importante se elaborează în colective restrânse. Deciziile tactice
individuale constituie mecanismul esenŃial de punere în acŃiune a conducerii operative.
27
Între deciziile strategice şi cele tactice există interdependenŃe. Strategiile determină
recurgerea la o mare diversitate de decizii tactice, a căror pondere creşte pe măsură ce se coboară pe
scara ierarhică.
InformaŃiile cu care se fundamentează deciziile tactice, sub formă derivată, pot constitui
elemente de fundamentare şi finalizare a deciziilor strategice.
Deciziile strategice se referă cu precădere la probleme noi, de complexitate sporită, pentru a
căror rezolvare sunt necesare soluŃii originale. Aceste decizii se iau mai mult în condiŃii de risc şi
incertitudine. Scopul urmărit este prefigurarea în timp a relaŃiei: resurse – satisfacerea nevoilor
generale ale grupului de acŃionari şi ale societăŃii.
ImportanŃa deciziilor creşte pe măsură ce se urcă pe scara ierarhică, realizându-se şi trecerea
de la deciziile tactice la cele strategice.
c) După numărul persoanelor ce participă la adoptarea deciziei avem:
• decizii individuale (unipersonale);
• decizii de grup (colective).
Deciziile individuale atunci când sunt fundamentate ştiinŃific, asigură o operativitate sporită
a acŃiunilor de conducere.
Datorită dezavantajelor practica a limitat aria lor de cuprindere. Fără deciziile individuale nu
se poate conduce organizaŃia, dar abuzul în aplicarea lor poate avea consecinŃe nefavorabile.
Deciziile de grup prezintă o serie de avantaje care le fac oricând preferabile deciziilor
individuale.
d) În funcŃie de periodicitatea elaborării se întâlnesc:
• decizii unice ( nerepetitive);
• decizii de rutină ( repetitive).
e) łinând seama de numărul criteriilor decizionale ele se pot grupa în:
• decizii unicriteriale;
• decizii multicriteriale.
f) După sfera de cuprindere şi obiectivul managerial avem:
• decizii globale (generale);
• decizii parŃiale;
• decizii locale.
g) După posibilitatea anticipării sunt:
• decizii anticipate;
• decizii imprevizibile;
• decizii prospective.
28
Metode şi tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale
În situaŃii concrete, problemele decizionale se pot rezolva prin mai multe categorii de metode:
tradiŃionale, comparative şi de optimizare.
Metodele tradiŃionale sunt specifice conducerii unipersonale şi se bazează pe un ansamblu

de procedee şi pe decidenŃi individuali. Elementul predominant în fundamentarea deciziilor, prin
aceste procedee este calitatea şi personalitatea decidentului.
În măsura în care calităŃile personale sunt însoŃite de o bună documentaŃie şi informare se
accentuează şi conŃinutul ştiinŃific al deciziei. Metodele tradiŃionale se folosesc la nivelul execuŃiei,
iar la nivelele superioare de conducere ele pot constitui prima etapă de abordare şi familiarizare cu
problema decizională.
Metodele comparative se utilizează pentru fundamentarea unor decizii pe baza principiului
continuităŃii fenomenelor. Acestea se aplică sub forma confruntării unor elemente (indicatori)
rezultate din comparaŃii, în perioade trecute, cu elemente prestabilite, cuprinse în planuri, programe
etc.
Metodele comparative cunosc o arie mărită de răspândire, mai ales în sfera deciziilor tactice.
Metodele de optimizare folosesc instrumentul matematic şi urmăresc ca în procesul
decizional să se utilizeze căi şi mijloace care să conducă la obŃinerea unui optim economic.
Prin utilizarea matematicii în fundamentarea deciziilor manageriale, procesul decizional trece în
domeniul modelării matematice. Modelarea matematică a situaŃiilor decizionale din unităŃile
economice reprezintă un instrument ştiinŃific de cunoaştere şi transformare, cu aplicaŃii în
domeniile conducerii tehnice, economice şi sociale.
Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiŃii de certitudine
La nivelul organizaŃiei economice, programarea operativă a producŃiei este una din cele mai
complexe şi mai actuale probleme ale practicii economice, reprezentând şi un element esenŃial al
conducerii şi organizării.
Pentru optimizarea programelor de producŃie anuale sau trimestriale se folosesc modele

matematice ale programării liniare. În acest caz, criteriile de optimizare se stabilesc în funcŃie de
interesele organizaŃiei, precum: maximizarea valorii producŃiei marfă, a profitului sau
minimizarea cheltuielilor etc.
Deci, problemele de programare se reduc la maximizarea sau minimizarea unei anumite funcŃii,
numită funcŃie – obiectiv.
29
Expresia generală a funcŃiei obiectiv poate fi:
n n
max f = ∑ x j p j sau min f = ∑ x j p j
j =1 j =1
unde: xj = cantitatea de produse care se poate executa;

pj = preŃul unitar al produsului, costul pe unitate de produs etc.
Problema de programare se desfăşoară în condiŃii de certitudine (se cunosc toate datele
problemei) şi constă în: determinarea mulŃimii de programe admisibile (variante de programe) ş i
alegerea programului optim dintre variantele de programe luate în considerare, pe baza unuia sau
mai multor criterii.
De asemenea adoptarea deciziilor în condiŃii de certitudine poate fi făcută de către un singur
decident sau de către un colectiv decizional.
Metode de fundamentare a deciziilor manageriale când decidentul este individual
În acest caz raŃionalizarea deciziilor multicriteriale se poate face după mai multe metode, cum
sunt:
• metoda utilităŃii globale;

• metoda ELECTRE;
• metoda ONICESCU.
A. Metoda utilităŃii globale

Forma generală a consecinŃelor unei decizii optimizate după mai multe criterii este redată în
Tabelul nr. 3.1:
Matricea utilităŃilor Tabel nr.3.1.
C1 C2 … Cj … Cn
Criterii ….. …..
Variante
....... .......
V1 u11 u12 u1j u1n
... ...
V2 u21 u22 u2j u2n
. … … … … … …
30
. … … … … …. …
… …
Vi ui1 ui2 uij uin
… …
. … … … … … …
. …. …. …. … ….. …
… …
Vm um1 um2 umj umn
…. ….
CoeficienŃi
… …
de k1 k2 kj kn
…. ….
importanŃă
Tabelul nr. 3.1. conŃine:
• mulŃimea variantelor decizionale: V1, V2,…, Vi,…, Vm;

• mulŃimea criteriilor decizionale: C 1 , C 2 ,…, Cj,…, Cn;
• coeficienŃii de importanŃă ai criteriilor: k1, k2,…, kj,…, kn;
• utilităŃile variantelor după criteriile decizionale: u11, u12,…, u21, u22,…, uij,…, um1, um2,…,
umn .
Metoda presupune calcularea utilităŃii variantelor pentru fiecare criteriu după relaŃia:
aij − a 0 j
u ij = , unde:
a1 j − a 0 j
uij = utilitatea variantei i după criteriul j;
aij = consecinŃa economică a variantei i după criteriul j;
a0j = consecinŃa cea mai nefavorabilă din punct de vedere economic după criteriul j;
a1j = consecinŃa cea mai favorabilă din punct de vedere economic după criteriul j.
UtilităŃile au valori cuprinse între 0 şi 1.
Pe baza elementelor prezentate în tabelul nr. 3.1. se calculează utilitatea globală a variantelor.
În practică, în aplicarea acestei metode, se întâlnesc două situaŃii:
• când coeficienŃii de importanŃă ai criteriilor sunt identici atunci varianta optimă se

stabileşte după relaŃia:
31
n
Vopt = max ∑ u ij
i
j =1
unde: uij = utilitatea variantei i după criteriul j.
• când valoarea coeficienŃilor de importanŃă este diferită, varianta optimă este cea pentru
care suma produselor dintre utilităŃi şi coeficienŃii de importanŃă este maximă, adică:
n
Vopt = max ∑ k j × u ij
i j =1
unde: kj= coeficientul de importanŃă al criteriului j;
uij = utilitatea variantei i după criteriul j.
Potrivit opiniei specialiştilor, tehnica utilităŃii globale prezintă unele linii generate de aprecierea
subiectivă a utilităŃii variantelor şi a coeficienŃilor de importanŃă ai criteriilor folosite pentru
optimizarea deciziei.
Cu toate limitele, această tehnică facilitează alegerea variantei optime, întrucât constituie un
suport logic pentru procesul subiectiv – psihologic al anticipării avantajelor diverselor linii de
acŃiune posibile.
Exemplificăm în continuare adoptarea unei decizii folosind această metodă.
O societate comercială preconizează realizarea unei investiŃii în înfiinŃarea unei plantaŃii

viticole. Există patru variante de realizare a investiŃiei cu indicatori ce au valori diferite.
Matricea consecinŃelor economice ale celor patru variante investiŃionale este prezentată în
tabelul nr. 3.2.
Matricea consecinŃelor economice ale variantelor
Tabel nr.3.2.
Criterii
Valoarea Durata de Calitatea
Profit scontat
investiŃiei recuperare produsului
Variante
Mild./ha Ani Milioane / an Număr puncte
V1 4,5 9 700 9
V2 5,2 10 720 8
V3 5,0 8 760 6
V4 4,8 8 780 10
32
CoeficienŃii de importanŃă ai criteriilor folosite în optimizarea deciziei, stabiliŃi subiectiv de
către decident, în funcŃie de importanŃa lor economică, se prezintă astfel:
- valoarea investiŃiei = 0,2;
- durata de recuperare = 0,2;
- profit scontat = 0,3;
- calitatea produsului = 0,3.
Matricea utilităŃilor primare Tabel nr.3.3.
C
C1 C2 C3 C4
V
V1 1 0,5 0 0,75
V2 0 0 0,25 0,5
V3 0,29 1 0,75 0
V4 0,57 1 1 1
K 0,2 0,2 0,3 0,3
UtilităŃile se calculează după relaŃia:

aij − a 0 j
u ij =
a1 j − a 0 j
5 , 0 − 5, 2 − 0 , 2
u 31 = = = 0 , 29
4 ,5 − 5 , 2 − 0 , 7
4,8 − 5,2 − 0,4
u 41 = = = 0,57
4,5 − 5,2 − 0,7
Restul utilităŃilor se calculează în mod similar.
În primul caz, varianta optimă se stabileşte astfel:
V1 = 1+0,5+0+0,75 = 2,25
V2 = 0+0+0,25+0,5 = 0,75
V3 = 0,29+1+0,75+0 = 2,04
V4 = 0,57+1+1+1 = 3,57 ⇒Vopt = V4
În al doilea caz, situaŃia este următoarea:
V1 = 1x0,2+0,5x0,2+0x0,3+0,75x0,3 = 0,525
V2 = 0x0,2+0x0,2+0,25x0,3+0,5x0,3 = 0,225
V3 = 0,29x0,2+1x0,2+0,75x0,3+0x0,3 = 0,483
33
V4 = 0,57x0,2+1x0,2+1x0,3+1x0,3 = 0,914 ⇒ Vopt = V4, iar ordinea de preferinŃă a
variantelor este V4 P V1 P V3 P V2
B. Metoda ELECTRE
În această metodă varianta optimă este aceea care surclasează celelalte variante. Ea comportă
următoarele etape:
a) Calculul utilităŃii variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei şi atribuirea

coeficienŃilor de importanŃă corespunzători.
Calculul utilităŃii variantelor şi atribuirea coeficienŃilor de importanŃă pentru criteriile folosite în

optimizarea deciziei se fac ca şi în cazul metodei utilităŃii globale.
b) Calculul coeficienŃilor de concordanŃă şi discordanŃă ai variantelor decizionale.
CoeficienŃii de concordanŃă se calculează după relaŃia:
∑k j
C (Vg , Vh) = j
n
∑k
j =1
j
unde: ∑kj
j se face pentru acei j (adică criterii) pentru care u gj ≥ u hj .
C(Vg,Vh) = reprezintă concordanŃa între varianta “g” şi varianta “h”;
kj = coeficienŃii de importanŃă acordaŃi criteriilor
CoeficienŃii de concordanŃă au valori cuprinse între 0 şi 1, arătând cu cât o variantă Vg depăşeşte

o variantă Vh.
CoeficienŃii de discordanŃă se calculează după relaŃia:
1
d (Vg , Vh ) = max u gj − u hj
E
unde: d(Vg,Vh) este coeficientul de discordanŃă între varianta “g” şi varianta “h”;
max u gj − u hj se calculează pentru acei “j” pentru care u gj ≤ u hj .
ugj = utilitatea variantei “g” după criteriul “j”;
34
uhj = utilitatea variantei “h” după criteriul “j”;
E = ecartul maxim între valorile utilităŃilor.
CoeficienŃii de discordanŃă au valori cuprinse între 0 şi 1, arătând cu cât o variantă “h” depăşeşte
o variantă “g”.
c) Alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare.
În această etapă se construieşte matricea de concordanŃă-discordanŃă de forma:
Matricea de concordanŃă-discordanŃă
Tabel nr.3.4.
Varianta V1 V2 ……. Vi ……. Vm
C(V1,V2) C(V1,Vi) C(V1,Vm)

V1 ……… ……….
d(V1,V2) d(V1,Vi) d(V1,Vm)

V2 ………. ……….
…… ………. …….. ……… ………. ………
C(ViV1) C(Vi,V2) C(Vi,Vm)

VI …….. ……….
d(ViV1) d(Vi,V2) d(Vi,Vm)
....... …….. …….. ……… …….. ………
C(Vm,V1) C(Vm,V2) C(Vm,Vi)

Vm …….. ………..
d(Vm,V1) d(Vm,V2) d(Vm,Vi)
Se face diferenŃa între coeficienŃii de concordanŃă şi cei de discordanŃă, construindu-se matricea

diferenŃelor, de forma:
35
Matricea diferenŃelor
Tabel nr.3.5.
Varianta V1 V2 …… Vi …… Vm
V1 - …….. - ……. -
C(V2,V1) C(V2,VI) C(V2,Vm)
V2 - ……… - ……. -
... ……… …….. ………. ……. ……….
C(Vi,V1) C(Vi,V2) C(Vi,Vm)
Vi - - ……… …….. -
d(Vi,V1) d(Vi,V2) d(Vi,Vm)
... ………. …….. ……. …….. ……….
C(Vm,V1) C(Vm,V2) C(Vm,Vi)
Vm - - ……… - ………
d(Vm,V1) d(Vm,V2) d(Vm,VI)
După ce s-a construit matricea diferenŃelor se compară mărimile obŃinute, atribuindu-se valoarea
1 celei mai mari diferenŃe dintre două variante şi valoarea 0 pentru cealaltă diferenŃă dintre
aceleaşi variante.
În acest mod se construieşte matricea de surclasare. Varianta optimă este aceea care surclasează
toate celelalte variante.
Metoda menŃine subiectivismul în aprecierea utilităŃilor variantelor.
Pe baza utilităŃilor calculate în exemplul anterior la metoda utilităŃii globale se calculează

coeficienŃii de concordanŃă şi discordanŃă;
36
C (V g , Vh ) =
∑k j
, u gj ≥ u hj
n
∑k
j =1
j
0,2 + 0,2 + 0,3 0,7

C (V1 ,V2 ) = = = 0,7
0,2 + 0,2 + 0,3 + 0,3 1
0,2 + 0,3
C (V1 ,V3 ) = = 0,5
1
0 ,2
C (V 1 , V 4 ) = = 0 ,2
1
1
d (V g , V h ) = max u gj − u hj , u gj ≤ u hj
E
d (V1 ,V2 ) = max 0 − 0,25 = 0,25
d (V1 ,V3 ) = max 0,5 − 1;0 − 0,75 = 0,75
d (V1 ,V4 ) = max 0,5 − 1;0 − 1;0,75 − 1 = 1
Restul coeficienŃilor de concordanŃă, respectiv de discordanŃă se calculează în mod

similar, obŃinându-se următoarele rezultate:
C(V2 ,V1 ) = 0,3 d(V2 ,V1 ) = 1
C(V2 ,V3 ) = 0,3 d(V2 ,V3 ) = 1
C(V2 ,V4 ) = 0 d(V2 ,V4 ) = 1
C(V3 ,V1 ) = 0,5 d(V3 ,V1 ) = 0,75
C(V3 ,V2 ) = 0,7 d(V3 ,V2 ) = 0,5
C(V3 ,V4 ) = 0,2 d(V3 ,V4 ) = 1
C(V4 ,V1 ) = 0,8 d(V4 ,V1 ) = 0,43
C(V4 ,V2 ) = 1 d(V4 ,V2 ) = 0
C(V4 ,V3 ) = 1 d(V4 ,V3 ) = 0
37
Pe baza calculelor se construieşte matricea de concordanŃă-discordanŃă.
Matricea de concordanŃă-discordanŃă.
Tabel nr.3.6.
V V1 V2 V3 V4
V
0,7 0,5 0,2
V1
0,25 0,75 1
0,3 0,3 0
V2
1 1 1
0,5 0,7 0,2
V3
0,75 0,5 1
0,8 1 1
V4
0,43 0 0
Se întocmeşte matricea diferenŃelor folosindu-ne de matricea de concordanŃă-discordanŃă.

Matricea diferenŃelor. Tabelul nr.3.7.
V V1 V2 V3 V4
V
V1 0,45 -0,25 -0,8
V2 -0,7 -0,7 -1
V3 -0,25 0,2 -0,8
V4 0,37 1 1
Varianta optimă se stabileşte pe baza matricei de surclasare, întocmită prin compararea
diferenŃelor.
Matricea de surclasare.
Tabelul nr.3.8.
4
V V1 V2 V3 V4 ∑ pi
i =1
V1 1 0,5 0 1,5
V2 0 0 0 0
V3 0,5 1 0 1,5
V4 1 1 1 3
38
⇒ V4 = V optim
V4PV1=V3PV2
Aplicând modelul ELECTRE varianta investiŃională optimă este V4 .
C. Metoda ONICESCU
Metoda a fost concepută în două variante. În prima variantă criteriile de alegere a variantei
optime sunt echiimportante, iar în varianta a doua coeficienŃii de importanŃă atribuiŃi criteriilor
sunt diferenŃiaŃi.
În prima variantă metoda comportă următoarele etape:
a) Stabilirea matricei consecinŃelor variantelor decizionale, notată cu “A”;
b) Ordonarea variantelor după fiecare criteriu în ordinea descrescătoare a consecinŃelor,

obŃinându-se o nouă matrice, notată cu “B”;
a) Scrierea unei noi matrici “C” în care se indică de câte ori o variantă “i” ocupă locul “j”.
Această matrice are următoarea formă:
1 2 j m
V1  α 11 α 12 ... α1 j ... α1m 

 
V2  α 21 α 22 ... α 2 j ... α 2m 
C= 
Vi α i1 α i 2 ... α ij ... α im  i = 1, m , j = 1, m
 
Vm  α m1 α m 2 ... α mj ... α mm 
unde: αij= reprezintă de câte ori varianta “i” ocupă locul “j”.
Ierarhizarea variantelor se face după o funcŃie de agregare, de forma:
f : V → R , definită prin:
1 1 1
f (Vi ) = α i1 + α i 2 2 + ... + α im m
2 2 2
Ierarhizarea variantelor este dată de valorile descrescătoare ale acestor funcŃii.
În varianta a doua metoda presupune parcurgerea următoarelor etape:
a) Stabilirea matricelor “A” şi “B” la fel ca în prima variantă;

b) Atribuirea coeficienŃilor de importanŃă ai criteriilor, diferenŃiaŃi după relaŃia:
39
1
P=
2k
unde: k=1 pentru cel mai important criteriu şi pe măsură ce descreşte importanŃa criteriului creşte
valoarea lui “k”;
c) Ierarhizarea variantelor se face după o funcŃie de agregare de forma:

f : V → R , definită prin:
m
f (Vi ) = ∑ p j × 2
−loc (Vi ,C j )
j =1
unde: pj= este coeficientul de importanŃă al criteriului “j”;
loc (Vj, Cj) = locul variantei “i” după criteriul “j”.
Ierarhia variantelor este dată de valorile descrescătoare ale funcŃiei.
În comparaŃie cu alte metode de raŃionalizare a deciziilor multicriteriale, metoda ONICESCU

prezintă avantajul că elimină subiectivismul în aprecierea utilităŃii variantelor decizionale
economice. Metoda menŃine însă subiectivismul în atribuirea coeficienŃilor de importanŃă ai
criteriilor decizionale.
Dacă analizăm aceeaşi situaŃie utilizând metoda ONICESCU obŃinem:
C1 C2 C3 C4
 4.5 9 700 9 
 
 5.2 10 720 8 
A=  5.0 8 760 6 
 
 4.8 8 780 10 
 
Se întocmeşte matricea “B”:
C1 C2 C3 C4
 V1 V2 V4 V2 
 
V4 V3 V3 V3 
B= V V1 V2 V4 
 3 
V V1 V1 V1 
 2
40
Se întocmeşte apoi matricea C, care ne indică de câte ori o variantă “i” ocupă locul “j”.
Matricea C este o matrice pătratică de forma:
1 2 3 4
V1  1 2 0 1
 
V2  0 0 3 1
C =
V3  1 1 1 1
 
V 4  3 1 0 0 
Varianta optimă se stabileşte prin calcularea funcŃiilor de agregare, de forma:
f (Vi ) = α i1
1 1 1
+ α i 2 2 + Κ + α im m
2 2 2
1 1 1 1 17
f (V1 ) = 1 ⋅ + 2 ⋅ 2 + 0 ⋅ 3 +1⋅ 4 = 4
2 2 2 2 2
f (V2 ) = 0 ⋅
1 1 1 1 7
+ 0 ⋅ 2 + 3 ⋅ 3 + 1⋅ 4 = 4
2 2 2 2 2
f (V3 ) = 1 ⋅
1 1 1 1 15
+ 1 ⋅ 2 + 1⋅ 3 + 1 ⋅ 4 = 4
2 2 2 2 2
1 1 1 1 28
f (V4 ) = 3 ⋅ +1⋅ 2 + 0 ⋅ 3 + 0 ⋅ 4 = 4
2 2 2 2 2
În acest caz varianta optimă este V4, iar ordinea de preferinŃă a variantelor este următoarea:
V4 P V1 P V3 P V2.
Stabilirea variantei optime folosind cea de-a doua variantă a metodei presupune, într-o
primă fază, întocmirea matricilor “A” şi “B” la fel ca şi în prima variantă.
Se întocmeşte matricea “P”:
1  1 1 1 1
P= k
;P =  2 ; 2 ; ; 
2  2 2 2 2
Varianta optimă se stabileşte prin calcularea funcŃiilor de agregare de forma:
n
f (Vi ) = ∑ p j × 2
−loc (Vi ,C j )
j =1
1 1 1 1 1 1 1 1 4 + 2 + 1 + 4 11 22
f (V1 ) = ⋅ + ⋅ + ⋅ + ⋅ = = 5 = 6
2 2 2 2 2 22 2 24 2 22 25 2 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 + 2 + 4 + 4 11 11
f (V2 ) = 2
⋅ 4 + 2⋅ 3 + ⋅ 3+ ⋅ 3 = = 6 = 6
2 2 2 2 2 2 2 2 26 2 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 + 4 + 4 + 1 10 20
f (V3 ) = 2
⋅ 3 + 2⋅ + ⋅ 2 + ⋅ 4 = = 5 = 6
2 2 2 2 2 2 2 2 25 2 2
41
1 1 1 1 1 1 1 1 1 + 2 + 4 + 4 11 44
f (V4 ) = 2
⋅ 2 + 2⋅ + ⋅ + ⋅ = = 4 = 6
2 2 2 2 2 2 2 2 24 2 2
În acest caz varianta optimă este V4, iar ordinea de preferinŃă a variantelor este V4 P V1 P V3
P V2
Metode de fundamentare a deciziilor manageriale când decidentul este colectiv
ImportanŃa tratării deciziilor de grup rezultă din ponderea mare pe care acestea o deŃin în
managementul firmelor, ca urmare a extinderii folosirii metodelor participative de conducere.
CerinŃele de raŃionalizare a deciziilor de grup sunt mult mai complexe decât cele ale deciziilor
unipersonale. J.K.Arrow defineşte cinci astfel de condiŃii:
1. metoda deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor variantelor posibile;

2. dacă o variantă urcă pe scara preferinŃelor fiecărui individ, atunci ea trebuie să urce pe
scara preferinŃelor grupului;
3. dacă decizia se referă la “n” variante posibile, clasamentul făcut de grup acestora nu
trebuie să fie modificat prin luarea în considerare a unei noi variante;
4. regula după care se ia decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile
individuale, trebuie să depindă direct de acestea;
5. decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului fără
a Ńine seama de opiniile celorlalŃi.
Pentru raŃionalizarea deciziilor de grup se pot folosi mai multe metode între care abordăm:
metoda simplei majorităŃi, metoda calculului majorităŃii ca o compunere de utilităŃi individuale,
algoritmul Deutch-Martin, metoda ELECTRE tridimensională.
A. Metoda simplei majorităŃi

A lua o decizie în grup înseamnă a găsi o regulă raŃională care să conducă de la preferinŃele
individuale la ordonarea reprezentativă pentru întregul colectiv. S-a constatat însă că nu există o
regulă de raŃionalitate universală, ci numai reguli relative aplicate în anumite condiŃii concrete.
Pentru exemplificare considerăm trei decidenŃi D1, D2, D3, care îşi exprimă preferinŃele pentru
trei variante decizionale V1, V2, V3 astfel:
D1: V1 > V2 > V3
D2: V2 > V3 > V1
42
D3: V3 > V1 > V2
Aplicând regula “simplei majorităŃi” pentru a obŃine o ordonare reprezentativă pentru grup a
variantelor, rezultă:
- V1 este preferată lui V2 de două ori, iar V2 este preferată lui V1 o dată, deci V1 > V2;
Dacă aplicăm regula tranzitivităŃii la primele concluzii rezultate în urma analizei preferinŃelor
grupului: V1 > V2 şi V2 > V3, rezultă că V1 > V3 ceea ce contravine celei de-a treia concluzii.
Această contradicŃie este cunoscută sub numele de “paradoxul Condorcet” şi se poate înregistra
la orice situaŃie decizională în care sunt implicaŃi mai mult de doi decidenŃi şi apar mai mult de
trei variante.
B. Metoda calculului majorităŃii ca o compunere de utilităŃi individuale
Pornind de la limitele regulii simplei majorităŃi, calculată ca o compunere de preferinŃe, unii

specialişti abordează deciziile de grup ca o compunere a utilităŃilor individuale. În acest caz,
problema se prezintă ca în tabelul 6.9.
Utilitatea individuală a fiecărei variante din punctul de vedere al fiecărui decident se calculează
ca în metoda utilităŃii globale.
DiferenŃele între decidenŃi privind utilitatea variantelor sunt generate, de regulă, de aprecierea
diferită de către aceştia a importanŃei criteriilor folosite în optimizarea deciziilor.
Utilitatea globală a variantelor se calculează ca o sumă de utilităŃi individuale ale variantelor, din
punctul de vedere al fiecărui decident.
Varianta care are utilitatea globală cea mai mare este considerată optimă.
Şi în cazul acestei metode se poate înregistra pentru două sau mai multe variante aceeaşi utilitate
globală, ceea ce generează dificultăŃi în alegerea variantei optime.
43
44
C. Algoritmul Deutch-Martin
Algoritmul a fost elaborat în 1971 de către S.B.Deutch şi J.J.Martin, ca o

posibilitate de rezolvare a deciziei de grup care, din diferite motive de compunere a
utilităŃilor, conduc variantele la acelaşi rezultat.
Pentru asemenea matrici autorii introduc pentru fiecare linie a matricei “momentul
linie” şi pentru fiecare coloană “momentul coloană”.
Se consideră o ordine oarecare a variantelor (tabelul nr.3.10.)
Matricea utilităŃilor sinteză
Tabelul nr. 3.10.
DECIDENłI
VARIANTE D1 D2 -----------Dj-----------Dn
V1 U11 U12 ---------U1j----------U1n
V2 U21 U22----------U2j----------U2n
Vi Ui1 Ui2-----------Uij----------Uin
Vm Um1 Um2----------Umj---------Umn
Se determină momentele-linie, după relaŃia:

n
∑ jU
j =1
ij
M =
i
l
n
∑U
j =1
ij
l
unde: M i = momentul liniei “i” ;
j = numărul de ordine al decidentului;
Uij = utilitatea variantei “i” acordată de decidentul “j”.
45
Se aranjează liniile în ordinea crescătoare a momentelor-linie.
La matricea rezultată se calculează momentele coloană după relaŃia:

m
∑ iU ij
M cj = i =1
m
∑U
i =1
ij
c
unde: M j = momentul coloanei “j”;
i = numărul de ordine al variantei;
U ij = utilitatea variantei “i” acordată de decidentul “j”. Se ordonează coloanele în

sensul crescător al momentelor-coloană.
Se repetă apoi calculele momentelor linie şi coloană până când nu mai sunt
posibile ordonări. În această situaŃie ultima ordonare este cea optimă.
Considerând că în adoptarea deciziei investiŃionale sunt implicaŃi doi decidenŃi,

avem următoarea matrice a consecinŃelor economice:
Matricea consecinŃelor economice

Tabel nr.3.11
D1 D2
C1 C2 C3 C4 C1 C2 C3 C4
V1 4,5 9 700 9 4,5 8 730 8
V2 5,2 10 720 8 4,5 9 760 10
V3 5,0 8 760 6 4,84 9 745 9,4
V4 4,8 8 780 10 5,2 10 734 9,1
SemnificaŃia criteriilor este următoarea:

C1 - valoarea investiŃiei (miliarde lei /ha);
46
C2 - durata de recuperare a investiŃiei (ani);
C3 - profitul scontat (milioane lei/an);
C4 - calitatea produsului (număr de puncte).
Se calculează utilităŃile primare la fel ca şi în cazul metodei utilităŃii globale.
Matricea utilităŃilor primare Tabel nr.3.12.

D1 D2
C1 C2 C3 C4 C1 C2 C4
V1 1 0,5 0 0,75 1 1 0 0
V2 0 0 0,25 0,5 1 0,5 1 1
V3 0,29 1 0,75 0 0,51 0,5 0,5 0,7
V4 0,57 1 1 1 0 0 0,13 0,55
Întrucât criteriile sunt echiimportante se adună utilităŃile primare şi se

construieşte matricea utilităŃilor sinteză.

Tabel nr.3.13.
D1 D2 ∑u j
ij
2) V1 2,25 2 4,25
3) V2 0,75 3,5 4,25
V3 2,04 2,21 4,25

V4 3,57 0,68 4,25
47
Suma utilităŃilor este aceeaşi pentru toate variantele şi în acest caz se
calculează momentele linie.
1 × 2,25 + 2 × 2
M 1l = = 1,47
4,25
1 × 0,75 + 2 × 3,5
M 2l = = 1,82
4,25
1× 2,04 + 2 × 2,21
M 3l = = 1,52
4,25
1× 3,57 + 2 × 0,68
M 4l = = 1,16
4,25
Întrucât momentele linie nu sunt în ordine crescătoare se ordonează liniile în
ordinea crescătoare a acestora şi se calculează momentele coloană.
Matricea utilităŃilor sinteză ordonată după momentele linie

Tabel nr. 3.14.
D1 D2
V4 3,57 0,68
V1 2,25 2
V3 2,04 2,21
V2 0,75 3,5
∑ u ij 8,61 8,39
i
3,57 ×1 + 2,25 × 2 + 2,04 × 3 + 0,75 × 4

M 1c = = 1,996
8,61
0,68 × 1 + 2 × 2 + 2,2 × 3 + 3,5 × 4
M 2c = = 3,01
8,39
Observăm că momentele coloană au valori crescătoare, iar ordonarea optimă
este ultima ordonare. Aşadar Vopt = V4, iar ordinea de preferinŃă a variantelor este:
V4PV1PV3PV2
48
D. Metoda ELECTRE tridimensională
Această metodă se foloseşte pentru optimizarea deciziilor multicriteriale de
grup, în care decidenŃii au preferinŃe individuale diferite asupra utilităŃii variantelor.
DiferenŃierea preferinŃelor este generată de nivelul diferit de informare a
decidenŃilor, precum şi de experienŃa şi capacitatea diferită a acestora de a combina
informaŃiile de care dispun.
Metoda ELECTRE tridimensională comportă următoarele etape:
1. Stabilirea de către fiecare decident a utilităŃii fiecărei variante pentru

fiecare criteriu. Utilitatea variantelor se stabileşte ca în metoda utilităŃii
globale.
2. Calculul coeficienŃilor de concordanŃă şi de discordanŃă ai variantelor.
CoeficienŃii de concordanŃă se calculează după relaŃia:
∑ kj
j
C (V g , Vh ) =
n
∑ kj
j =1
unde: ∑ k j se face pentru acei “j” pentru care toŃi decidenŃii implicaŃi în
j
adoptarea deciziei apreciază că ugj ≥ uhj.
CoeficienŃii de discordanŃă se calculează după relaŃia:
1
d (V g , Vh ) = max u gj − u hj
E
pentru acei “j” pentru care toŃi decidenŃii apreciază că ugj ≤ uhi
Calculul coeficienŃilor de concordanŃă şi discordanŃă, cu restricŃiile prezentate

anterior, se face ca şi în cazul metodei ELECTRE bidimensională.
3. Alegerea variantei optime pe baza relaŃiei de surclasare a

variantelor. Pentru alegerea variantei optime se procedează ca şi în cazul
metodei ELECTRE bidimensională.
Considerăm următorii coeficienŃi de importanŃă pentru situaŃia analizată
anterior şi vom considera utilităŃile ca fiind calculate:
49
C1 = 0,2, C2 = 0,2, C3 = 0,3, C4 = 0,3.
Se calculează coeficienŃii de concordanŃă şi discordanŃă.
0,2 + 0,2
C(V1,V2) = = 0,4
1
d(V1, V2) = max 0 − 0,25;0 − 1 = 1
0,2
C(V1,V3) = = 0,2 d(V1, V3)= 0,75
1
0,2
C(V1,V4) = = 0,2 d(V1, V4)= 1
1
0,3
C(V2,V1) = = 0,3 d(V2, V1)= 1
1
C(V2,V3) = 0,3 d(V2, V3)= 1
C(V2,V4) = 0 d(V2, V4)= 0
C(V3,V1) = 0,3 d(V3, V1)= 0,71
C(V3,V2) = 0,2 d(V3, V2)= 0,5
C(V3,V4) = 0,2 d(V3, V4)= 0
C(V4,V1) = 0,3+0,3 = 0,6 d(V4, V1)= 1
C(V4,V2) = 0 d(V4, V2)= 0
C(V4,V3) = 0 d(V4, V3)= 0,5
Matricea de concordanŃă-discordanŃă
Tabel nr.3.15.
V
V1 V2 V3 V4
V
0,4 0,2 0,2
V1
1 0,75 1
0,3 0,3 0
V2
1 1 0
0,3 0,2 0,2
V3
0,71 0,5 0
0,6 0 0
V4
1 0 0,5
50
Matricea diferenŃelor
Tabel nr.3.16.
V V1 V2 V3 V4
V
V1 -0,6 -0,55 -0,8
V2 -0,7 -0,7 0
V3 -0,41 -0,3 +0,2
V4 -0,4 0 -0,5
Matricea de surclasare
Tabel nr.3.17.
V V1 V2 V3 V4 ∑
V
V1 1 0 0 1
V2 0 0 0,5 0,5
V3 1 1 1 3
V4 1 0,5 0 1,5
⇒Vopt = V3, iar ordinea de preferinŃă este următoarea: V3PV4PV1PV2
Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiŃii de risc
În economia de piaŃă, o mulŃime de factori care determină eficienŃa

întreprinderii, preŃul de vânzare al produselor, nivelul cererii, cerinŃele
consumatorilor, strategia concurenŃilor ş.a – nu se află sub controlul deplin al
decidenŃilor, ceea ce amplifică ponderea deciziilor în condiŃii de risc, iar
raŃionalizarea lor impune folosirea unor metode adecvate acestor condiŃii.
Aşa cum am arătat, deciziile în condiŃii de risc se caracterizează prin

mai multe stări ale naturii, cunoscându-se probabilitatea de manifestare a lor, şi
implicarea unor variabile mai puŃin controlabile şi insuficient cunoscute.
51
Metode de fundamentare a deciziilor manageriale când decidentul este
individual
Pentru fiecare stare de condiŃii se determină utilităŃile consecinŃelor, prin

însumarea acestora sau prin ponderarea cu coeficienŃii de importanŃă (specifici
fiecărei stări Ng) şi se calculează utilităŃile sinteză (pe variante) a stării naturii
respective.
ImportanŃa diferită a criteriilor (kj) sau echiimportanŃa lor (fără kj) sunt stabilite de
decident.
Matricea utilităŃilor primare
Tabel nr.3.18.
N1(p1) Ng(pg) Nk(pk )
C1 -----Cj ----- N C1 -----Cj --- N C1 -----Cj --- N

Cn 1 --Cn g --Cn k
V u111-----u1j1---- U u11g---u1jg--- U u11k----u1jk-- U

1 -u1n1 1 u1ng 1 --u1nk 1
1 g k
. ui11----- uij1---- ui1k----uijk---
V - uin1 ui1g----uijg--- -uink
I um11-----umj1--- U uing U U
--umn1 i1 ij i
. um1k----umjk-
k
--umnk
V um1g---umjg--
m U umng U
m m U
1 g m
În tabelul nr. 6.18.:

n
U ij = ∑ uijg (în caz de echiimportanŃă) sau
j =1
52
n
U ij = ∑ uijg k jg
j =1
unde kjg = coeficientul de importanŃă al criteriului “Cj “ în starea de condiŃii

“Ng”.
Matricea utilităŃilor sinteză rezultă conform următorului tabel:
Tabel nr.3.19.
N1 ----------- Ng ----------- Nk
V1 U11 ---------- U1g ---------- U1k
Vi U i1----------- Uig ---------- Uik
Vm Um1 ---------- Umg ---------Umk
Pg p1 ------------ pg ----------- pk
unde: pg = probabilitatea de realizare a stării de condiŃii “Ng“.
Varianta optimă se obŃine pe baza relaŃiei:
k
Vopt = max ∑U ig p g
i
g =1
Adoptarea deciziilor în condiŃii de risc este exemplificată în continuare având

în vedere următoarea situaŃie decizională:
53
Tabel nr.3.20.
N1 N2 N3 N4
C1 C2 C1 C2 C1 C2 C1 C2
V1 200 60 350 65 400 70 350 65
V2 150 55 200 60 300 85 200 50
V3 300 50 350 55 250 65 250 60
V4 300 70 300 65 400 60 280 80
C1 = profit (milioane lei);
C2 = investiŃii (milioane lei);
Criteriile sunt echiimportante.
p1 = 0,2, p2 = 0,3, p3 = 0,1, p4 = 0,4

4
∑p
g =1
g =1
Calculul utilit ăŃilor
200 − 150
Pentru N1: u11 = = 0,2
400 − 150
60 − 85
u12 = = 0,71
50 − 85
300 − 150
u31 = = 0,6
400 − 150
55 − 85
u 22 = = 0,86
50 − 85
Restul utilităŃilor se calculează în mod similar.
54
Tabel nr. 3.21.
N1 N2 N3 N4
C1 C2 C1 C2 C1 C2 C1 C2
V1 0,2 0,71 0,8 0,57 1 0,42 0,8 0,57
V2 0 0,86 0,2 0,71 0,6 0 0,2 1
V3 0,6 1 0,8 0,86 0,4 0,57 0,4 0,71
V4 0,6 0,42 0,6 0,57 1 0,71 0,52 0,14
Tabel nr. 3.22.
N
N1 N2 N3 N4 Σuig·pg
V
V1 0,91 1,37 1,42 1,37 1,283
V2 0,86 0,91 0,6 1,2 0,985
V3 1,6 1,66 0,97 1,11 1,359
V4 1,02 1,17 1,71 0,66 0,890
V1 = 0,91·0,2+1,37·0,3+1,42·0,1+1,37·0,4 = 1,283
V2 = 0,86·0,2+0,91·0,3+0,6·0,1+1,2·0,4 = 0,985
V3 = 1,6·0,2+1,66·0,3+0,97·0,1+1,11·0,4 = 1,359
V4 = 1,02·0,2+1,17·0,3+1,71·0,1+0,66·0,4 = 0,99
V3 = V optim V3 > V1 > V4 > V2.
55
NOTĂ: Dacă am fi avut coeficienŃi de importanŃă diferiŃi utilităŃile
primare s-ar fi ponderat cu coeficienŃii de importanŃă corespunzători şi apoi
se calculau utilităŃile sinteză.
Dacă stările sunt echiprobabile, pentru stabilirea variantei optime se

face suma utilităŃilor sinteză.
Metode de fundamentare a deciziilor manageriale când decidentul este colectiv
Indiferent de condiŃia decizională (certitudine, risc, incertitudine), decizia de grup

se finalizează pe baza compunerii preferinŃelor membrilor grupului sau a celor
integraŃi în mai multe grupuri decizionale.
Practic fiecare decident individual sau grup decizional îşi abordează independent
matricea decizională, identic structurată (aceleaşi variante, criterii, stări de condiŃii,
etc.). În mod natural vor rezulta utilităŃi sinteză de grup diferite, de care se va Ńine
seama în compunerea matricii decizionale finale. DecidenŃii dispun de capacitate
de analiză şi nivel de competenŃă diferite, ceea ce justifică apariŃia unor consecinŃe
diferite.
O matrice decizională în condiŃii de risc se rezolvă prin “compuneri” (însumări)

repetate a utilităŃilor corespondente aceleiaşi consecinŃe de pornire “aijg”. Rezultă
că avem de-a face cu un caz decizional agregat: “m” variante, “n” criterii, “k” stări
ale naturii şi “N” decidenŃi.
În acest caz varianta optimă se stabileşte după relaŃia:
n k N
Vopt = max
i
∑ ∑ ∑ k j p g K J U (aijg )
j =1 g =1J =1
A. Metoda utilităŃii globale
Considerând că în adoptarea deciziilor sunt implicaŃi doi decidenŃi,

soluŃionarea problemei se face astfel:
56
Tabel nr. 3.23.
D1 D2
N1 N2 N1 N2
C1 C2 C1 C2 C1 C2 C1 C2
V1 200 60 350 65 400 70 350 65
V2 150 55 200 60 300 85 200 50
V3 300 50 350 55 250 65 250 60
V4 300 70 300 65 400 60 280 80
C1 = profit (milioane lei)
C2 = investiŃii (milioane lei)
k1 = k2 = 0,5
p1=p2 = 0,5
K1 = K2 = 0,5
2
∑ pg = 1
g =1
Tabel nr. 3.24.
D1 D2
N1 N2 N1 N2
C1 C2 C1 C2 C1 C2 C1 C2
V1 0,25 0,5 1 0,25 1 0,43 0,75 0,57
V2 0 0,75 0,25 0,5 0,5 0 0 1
V3 0,75 1 1 0,75 0,25 0,57 0,25 0,71
V4 0,75 0 0,75 0,25 1 0,71 0,4 0,14
57
Calculul utilităŃilor se face astfel:
Pentru D1, N1:
200 − 150
u11 = = 0,25
350 − 150
60 − 70
u12 = = 0,5
50 − 70
Pentru D1, N2:
65 − 70
u12 = = 0,25
50 − 70
200 − 150
u 21 = = 0,25
350 − 150
Pentru D2, N1
70 − 85
u12 = = 0, 43
50 − 85
300 − 200
u21 = = 0,5
400 − 200
Pentru D2, N2:
350 − 200
u11 = = 0,75
400 − 200
65 − 85
u12 = = 0,57
50 − 85
Tabel nr.3.25.
D1 D2
N1 N2 N1 N2
V1 0,75 1,25 1,43 1,32
V2 0,75 0,75 0,5 1
V3 1,75 1,75 0,82 0,96
58
V4 0,75 1 1,71 0,54
Tabel nr. 3.26.
D1 D2 ∑u
k
ik
V1 2,0 2,75 4,75
V2 1,5 1,5 3,0
V3 3,5 1,78 5,28
V4 1,75 2,25 4,0
V3 = V optim
V3 > V1 > V4 > V2
NOTĂ: Dacă criteriile au coeficienŃi de importanŃă diferiŃi, se

ponderează utilităŃile primare cu valoarea coeficienŃilor de importanŃă şi
apoi se adună. La fel se procedează dacă avem probabilităŃi diferite sau
dacă decidenŃii se ierarhizează.
În cazul în care suma utilităŃilor sinteză (ponderate sau nu, după caz)
este aceeaşi pentru toate variantele, se aplică algoritmul Deutch-Martin la
fel ca şi în cazul condiŃiilor de certitudine.
B. Metoda speranŃei matematice

Această metodă poate fi aplicată în două situaŃii decizionale, în raport cu
numărul criteriilor de decizie considerate:
• când, corespunzător fiecărei stări a condiŃiilor obiective, decizia se
elaborează luând în considerare un singur criteriu;
• când, corespunzător fiecărei stări a condiŃiilor obiective, la elaborarea
deciziei se iau în considerare mai multe criterii.
Întrucât primul caz reprezintă o particularitate al celui de-al doilea,
metoda o prezentăm doar în condiŃiile celei de-a doua situaŃii decizionale.
59
Presupunem următoarea situaŃie decizională în care:
Vi = reprezintă varianta “i” pentru i = 1, m ;
Sk = reprezintă starea condiŃiilor obiective “K”, pentru K = 1, s ;
Cj = reprezintă criteriul “j”, pentru j = 1, n ;
UiK = reprezintă utilitatea sinteză a variantei “i” în starea condiŃiilor obiective

“K”
Pk =reprezintă probabilitatea apariŃiei stării “S“;
Uijk = reprezintă utilitatea variantei “i” după criteriul “j” în starea condiŃiilor
obiective “K”
Potrivit acestei metode se calculează utilitatea sinteză după relaŃia:

n
U iK = ∑U ijk
j =1
Varianta optimă conform metodei speranŃei matematice va fi cea care

maximizează relaŃia:
s
Vopt = ∑ U iK × PK → maxim pentru i = 1, m
K =1
Metoda se recomandă a fi utilizată în condiŃiile în care criteriile decizionale

sunt independente.
C. Simularea decizională
Simularea decizională reprezintă un proces de adoptare a deciziilor pe baza
utilizării modelelor.
Elaborarea şi fundamentarea ştiinŃifică a deciziilor presupune, pe lângă
necesitatea măsurării fenomenelor şi proceselor economice, şi experimentarea ca
formă de validare a unui model. Aceasta se datorează faptului că marele risc al
cercetătorului este de a crea un model care ulterior să nu se comporte de aceeaşi
manieră cu situaŃia reală pe care o reprezintă.
Spre deosebire de alte domenii, unde experimentarea nu ridică probleme deosebite, în
domeniul managementului experimentul real este foarte dificil, întrucât consecinŃele
ar putea fi extrem de defavorabile. Experimentele reale, care într-adevăr ar fi cele mai
elocvente, pot fi dezastruoase pentru întreprindere. În consecinŃă, simularea cu
60
ajutorul modelelor deŃine un rol important în managementul firmelor. Prin simulare
conducerea se serveşte de model ca un înlocuitor al realităŃii.
Prin model înŃelegem o reprezentare simplificată a unor sisteme reale, care permite
alegerea celei mai eficiente linii de acŃiune în domeniul simulat.
Dacă analizăm o întreprindere din punct de vedere al cheltuielilor şi veniturilor pe o
anumită perioadă ne putem da seama de profitul realizat. Acest mod de abordare,
ignorând detaliile, ne permite formularea a o serie de concluzii generale despre
întreprinderea respectivă. Dacă dorim însă să ştim de ce s-a obŃinut sau nu profit,
trebuie să analizăm lucrurile în detaliu şi să urmărim, spre exemplu, structura
producŃiei. RaŃionamentul poate continua până la cunoaşterea în amănunt a întregii
activităŃi a întreprinderii.
Problema care se pune la elaborarea modelelor se referă la stabilirea nivelului de
detaliere la care trebuie să se elaboreze modelul pentru ca acesta să surprindă toate
aspectele care interesează conducerea.
Pentru realizarea oricărei simulări trebuie parcurse următoarele etape:
a) Stabilirea domeniului de simulat şi identificarea principalilor factori

economici, tehnici, juridici etc. implicaŃi, precum şi a relaŃiilor ce se
stabilesc între aceştia;
b) Elaborarea modelelor – care să caracterizeze cât mai bine procesul supus
simulării – ca reprezentări simplificate a unor sisteme reale cu care, sub
raport structural sau funcŃional prezintă similitudini. Modelul nu trebuie
neapărat să fie exprimat matematic, după cum esenŃa unei opere nu constă
în faptul că este scrisă într-o limbă sau alta şi nici măcar în aceea că este
exprimată în cuvinte;
c) Elaborarea programelor pentru calculator în funcŃie de modelele şi
variabilele implicate în procesele simulate;
d) Simularea decizională propriu-zisă.
În cazul unor simulări, directorul firmei poate dispune la terminal de
datele situaŃiei simulate intervenind prin decizii în cazul când acestea sunt necesare,
ca şi în viaŃa reală.
Din punctul de vedere al sferei de cuprindere, simulările pot fi generale, ce se referă

la ansamblul activităŃii întreprinderii sau parŃiale, ce se referă la anumite domenii de
activitate ale întreprinderii.
61
Avantajul principal al simulărilor constă în faptul că ele evită riscul unei
experimentări reale şi scurtează intervalul în care s-ar fi desfăşurat procesul sau
fenomenul simulat. De asemenea, simularea ajută conducerea în determinarea riscului
unei anumite politici sau strategii şi alegerea unui risc acceptabil. Totodată, unele
simulări, cunoscute sub denumirea de jocuri de conducere, se folosesc în procesul de
instruire a managerilor.
Tehnici de fundamentare a deciziilor în condiŃii de incertitudine
În cazul în care nu se dispune de informaŃii necesare stabilirii probabilităŃilor

de manifestare a stărilor condiŃiilor obiective, iar variabilele sunt parŃial
necontrolabile, decidentul sau decidenŃii se află în condiŃii de incertitudine. În astfel
de situaŃii, în adoptarea deciziilor, factorii psihologici au un rol important, ceea ce
face ca decizia să depindă, în mare măsură, de principiile şi raŃionamentele subiective
ale decidenŃilor. Cu toate că în acest caz factorii subiectivi au un rol important în
adoptarea uneia sau a alteia dintre liniile de acŃiune, nu trebuie minimizată necesitatea
aplicării unor metode cât mai adecvate fiecărei situaŃii în parte, a confruntării unor
principii metodologice care să fie avute în vedere în fundamentarea deciziilor.
Decizii unicriteriale
Atunci când matricea decizională de incertitudine este exprimată unicriterial

regulile de adoptare a deciziilor se aplică direct, fără a fi necesar calculul utilităŃilor.
În literatura de specialitate sunt menŃionate cinci reguli de adoptare a deciziilor în
condiŃii de incertitudine: regula pesimistă, regula optimistă, regula optimalităŃii,
regula proporŃionalităŃii şi regula minimizării regretelor.
1. Regula pesimistă (regula prudenŃei) – a fost dezvoltată de statisticianul
Abraham Wald.
Potrivit acestei reguli varianta optimă este aceea pentru care se obŃin cele mai
mari avantaje în condiŃiile obiective cele mai nefavorabile. Practic se aplică principiul
max-min, în care varianta optimă se stabileşte după relaŃia:
Vopt = max  min aik  , i = 1, m , k = 1, n

i  k 
62
unde: aik = reprezintă consecinŃa economică a variantei “i” în starea condiŃiilor
obiective “K”.
Având în vedere relaŃia de mai sus, se determină valorile minime
corespunzătoare fiecărei linii de acŃiune şi se alege acea variantă căreia îi corespunde
valoarea maximă.
Aplicarea regulii limitează în mod conştient posibilităŃile de obŃinere a unor
rezultate superioare, sacrificându-le dorinŃei de a obŃine o siguranŃă deplină.
2. Regula optimistă constă în aplicarea principiului maxi-max, varianta
optimă fiind aceea pentru care se obŃin cele mai mari avantaje în cea mai favorabilă
stare a condiŃiilor obiective. RelaŃia de determinare a variantei optime este:
( )
Vopt = max max aik , i = 1, m , k = 1, n
i k
Această regulă se utilizează numai de către persoanele capabile să-şi asume riscul.
Regula prezintă dezavantajul unor riscuri inadmisibile atunci când diferenŃa dintre
valoarea maximă şi cea minimă este foarte ridicată.
Se recomandă evitarea folosirii acestei reguli, în special pentru deciziile pe termen
lung.
3. Regula optimalităŃii (regula lui Leonard Hurwicz) constă în a alege linia de
acŃiune care maximizează relaŃia:
[ ]
Vopt = max α × aikmax + (1 − α ) × aikmin , i = 1, m , k = 1, n
i
unde: α= coeficientul de optimizare ales de către decident, cu valori cuprinse între 0 şi

1. Dacă α este mai aproape de 1 decidentul este mai optimist şi invers.
max
aik = consecinŃa economică maximă a variantei “i” ;
min
aik = consecinŃa economică minimă a variantei “i”.
Regula optimalităŃii, reprezentând o combinare a celor două reguli prezentate
anterior, păstrează un înalt grad de subiectivism, deoarece, în funcŃie de mărimea
coeficientului “α”, pot fi alese drept optime una sau alta dintre variante.
În cazul în care “α” ia valori extreme, regula lui Hurwicz se reduce la una din cele
două reguli prezentate anterior. Astfel, când α = 0 se ajunge la regula pesimistă, iar
când α = 1, la regula optimistă.
63
Deci prin această regulă se realizează trecerea de la folosirea unei singure
valori extreme la două. Ea implică totuşi un anumit grad de subiectivism cum ar fi
neglijarea stărilor în care valorile nu sunt extreme, nu elimină riscurile inacceptabile.
4. Regula proporŃionalităŃii (echilibrului, Bayes-Laplace)
Conform acestei reguli stările sunt considerate echiprobabile în mod subiectiv,
ceea ce sugerează ideea de maximă incertitudine privind posibilităŃile de apariŃie a
unei stări de condiŃii.
Varianta optimă este aceea pentru care media consecinŃelor este cea mai mare,
adică:
 n 
 ∑ aik 
Vopt = max  k =1  , i = 1, m
i
 n 
 
unde: aik = consecinŃa variantei “i” în starea condiŃiilor “k”;

n = numărul stărilor.
5. Regula minimizării regretelor (L.Savage) presupune că varianta optimă
este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta cea mai bună este cel mai mic.
Regretul exprimă diferenŃa (pierderea) unei variante faŃă de varianta optimă în
cadrul fiecărei stări a condiŃiilor obiective şi se stabileşte astfel:
Rik = max (aik ) − aik , i = 1, m , k = 1, n
i
unde: Rik = reprezintă regretul de a fi ales varianta “i” în starea condiŃiilor

obiective “k”
După stabilirea regretelor, varianta optimă va fi aceea care are regretul maxim
cel mai mic , adică:
Vopt =min
i
(max R ), i = 1, m , k = 1, n
k
ik
Folosirea unei reguli din cele prezentate anterior depinde de natura

decidentului.
Având în vedere că în condiŃiile economiei de piaŃă analiza profitului ş i

adoptarea deciziilor pe baza acestuia prezintă o importanŃă deosebită, în condiŃii de
incertitudine (fenomen tot mai des întâlnit) analizăm profitul în patru stări ale
condiŃiilor obiective:
64
Tabelul nr. 3.27.
N N1 N2 N3 N4 Min(a) Max(a)
V
V1 700 680 730 720 680 730
V2 720 750 690 700 690 750
V3 760 770 740 700 700 770
V4 780 710 760 710 710 780
a) Regula pesimistă
Vopt = max (min aik )
i k
Vopt = V4
b) Regula optimistă
Vopt = max (max aik )
i k
Vopt = V4
c) Regula optimalităŃii
[
Vopt = max αa ikmax + (1 − α )aikmin
i
]
Considerăm α = 0,6
V1 = 0,6 x 730 + 0,4 x 680 = 710

V2 = 0,6 x 750 + 0,4 x 690 = 726
V3 = 0,6 x 770 + 0,4 x 700 = 742
V4 = 0,6 x 780 + 0,4 x 710 = 752
Vopt = V4
 ∑n u 
V opt

= max k =1
ik

i  n 
 
d) Regula proporŃionalităŃii
65
Vopt = V3
e) Regula minimizării regretelor
Vopt = min (max Rik ) .
i k
Se întocmeşte matricea regretelor.

Matricea regretelor
Tabelul nr. 3.28.
N N1 N2 N3 N4 Max (Rik)
V
V1 80 90 30 0 90
V2 60 20 70 20 70
V3 20 0 20 20 20
V4 0 60 0 10 60
Vopt = V3
În urma aplicării unei reguli se obŃine o variantă optimă, care poate fi diferită
dacă se aplică o altă regulă. Această situaŃie apare datorită faptului că fiecare regulă
prezintă anumite caracteristici specifice.
Decizii multicriteriale
În cazul adoptării deciziilor, în condiŃii de incertitudine, avându-se în vedere

mai multe criterii decizionale se impune în primul rând calcularea utilităŃilor pentru
fiecare variantă, după fiecare criteriu şi având în vedere toate stările condiŃiilor
obiective.
Plecând de la matricea decizională multidimensională (tabelul nr.6.18) la care
probabilităŃile stărilor naturii sunt necunoscute, se ajunge la matricea utilităŃilor
sinteză (tabelul nr.6.29.)
66
Tabelul nr. 3.29.
N1 …….. Ng ……. Nk
V1 U11 …….. U1g …….. U1k
. . …….. . …….. .
VI Ui1 …….. Uig …….. Uik
. . …….. . …….. .
Vm Uim …….. Uig …….. Umk
ProbabilităŃile p1 ,…, pg , …, pk de manifestare a stărilor naturii N1 ,…, Ng, …,
Nk fiind necunoscute, pentru alegerea variantei optime se aplică regulile menŃionate
la deciziile unicriteriale.
Regulile tratate anterior se aplică la fel şi în cazul deciziilor multicriteriale,
deosebirea constând în faptul că se operează cu utilităŃi sinteză şi nu cu valorile
absolute ale consecinŃelor.
Considerăm următoarea situaŃie decizională în care se analizează două criterii
decizionale, şi anume: profitul şi investiŃiile.
Tabel nr.3.30.
N1 N2 N3
C1 C2 C1 C2 C1 C2
V1 250 160 400 110 350 115
V2 200 100 200 90 300 105
V3 290 190 250 95 300 100
V4 290 170 300 105 250 95
unde C1 = profit;
C2 = investiŃii.
Criteriile sunt echiimportante.
Se calculează utilităŃile primare:
67
Tabel nr. 3.31.
N1 N2 N3
C1 C2 C1 C2 C1 C2
V1 0,25 0,3 1 0,8 0,75 0,75
V2 0 0,9 0 1 0,5 0,85
V3 0,45 0 0,25 0,95 0,5 0,9
V4 0,45 0,2 0,5 0,85 0,25 0,95
Tabel nr.3.32
N1 N2 N3 Min (uik ) Max (uik )
V1 0,55 1,8 1,5 0,55 1,8
V2 0,9 1 1,35 0,9 1,35
V3 0,45 1,2 1,4 0,45 1,4
V4 0,65 1,35 1,2 0,65 1,35
a) Regula pesimistă
Vopt = max (min uik )

i k
Vopt = V2
b) Regula optimistă
Vopt = max (max uik )

i k
Vopt = V1
68
c) Regula optimalităŃii
[
Vopt = max αu ikmax + (1 − α )u ikmin
i
]
Considerăm α = 0,6
V1 = 0,6 x 1,8 + 0,4 x 0,55 = 1,3
V2 = 0,6 x 1,35 + 0,4 x 0,9 = 1,17
V3 = 0,6 x 1,4 + 0,4 x 0,45 = 1,02
V4 = 0,6 x 1,35 + 0,4 x 0,65 = 1,07
Vopt = V1
d) Regula proporŃionalităŃii
 n 
 ∑ u ik 
Vopt = max  k =1 
i  n 
 
0,55 + 1,8 + 1,5

V1 = = 1,28
3
0,9 + 1 + 1,35
V2 = = 1,08
3
0,45 + 1,2 + 1,4
V3 = = 1,02
3
0,65 + 1,35 + 1,2
V4 = = 1,06
3
Vopt = V1
e) Regula minimizării regretelor
Vopt = min (max Rik )

i k
Se întocmeşte matricea regretelor.
69
Matricea regretelor
Tabelul nr. 3.33.
N1 N2 N3 max ( Rik )
k
V1 0,35 0 0 0,35
V2 0 0,8 0,15 0,8
V3 0,45 0,6 0,1 0,6
V4 0,25 0,45 0,3 0,45
Vopt = V1
EficienŃa deciziilor depinde de modul în care acestea răspund unor necesităŃi

reale, determinate de natura proceselor şi fenomenelor economice, de măsura în care
ele oferă soluŃii posibile de aplicat în condiŃii concrete.
Fie că avem în vedere un aspect strategic, de importanŃă vitală pentru viitorul

firmei, fie că o anumită activitate de importanŃă mai redusă nu se desfăşoară aşa cum
am fi dorit, necesitatea adoptării unei decizii derivă din apariŃia unor “probleme” în
mersul normal al activităŃilor.
În funcŃie de particularităŃile problemei de soluŃionat, modelul decizional ia
diferite forme specifice, cu metode proprii de rezolvare, mai simple sau mai
complexe, după cum rigurozitatea decizională este mai ridicată sau nu.
Datorită faptului că majoritatea problemelor decizionale sunt
multidimensionale trebuie găsite modalităŃi raŃionale de abordare, în condiŃiile luării
în considerare a mai multor criterii de optimizare.
Complexitatea fenomenelor economice a determinat folosirea, în adoptarea
deciziilor, a numeroase metode şi tehnici. Folosirea uneia sau alteia depinde de natura
problemei de soluŃionat, de persoana (persoanele) care adoptă decizia, de experienŃa
lor şi nu în ultimul rând de temperamentul factorilor de decizie.
70
CAPITOLUL 3. METODE DE MANAGEMENT ŞI TEHNICI DE
STIMULARE A CREATIVITĂłII
Metodele de management
Metodele de management (metodele manageriale) sunt modalităŃi practice de

acŃiune managerială, prin care sunt valorificate cunoştinŃele teoretice şi experienŃa
managerială acumulată. Concret, o metodă de management este o modalitate de
alocare în timp şi spaŃiu a resurselor materiale, umane, financiare şi informaŃionale ale
firmei.
Metodele de management diferă între ele prin modul în care fiecare urmăreşte
atingerea obiectivelor organizaŃiei, adică prin tehnicile şi procedeele de gestionare a
resurselor firmei.
În funcŃie de aria lor de aplicabilitate, metodele de management sunt de două
tipuri: generale şi parŃiale:
1. metodele generale de management sunt cele care vizează întreaga
activitate a firmei şi sunt aplicate încontinuu o perioadă îndelungată. Se
desfăşoară, de regulă, ciclic, în perioade de câte un an. Cele mai cunoscute
metode generale de management sunt: Managementul prin bugete (MPB),
Managementul prin obiective (MPO), Managementul prin excepŃii (MPE)
şi Managementul pe produs (MP);
2. metodele parŃiale de management sunt aplicate ocazional, uneori cu o
frecvenŃă ridicată, şi vizează în general doar o parte a activităŃii firmei. Cea
mai larg utilizată metodă parŃială este Managementul prin proiecte (MPP).
Aceste metode nu sunt incompatibile, ci, din contră, eficienŃa aplicării uneia
poate creşte sensibil prin folosirea în combinaŃie cu alte metode.
Managementul prin bugete

Managementul prin bugete (MPB) este o metodă generală de management
care s-a impus în SUA la începutul anilor '30 ai secolului trecut (în perioada marii
crize economice), în încercarea de a rentabiliza la maximum activitatea fiecărei
subunităŃi de producŃie.
Ideea de bază a acestei metode este descentralizarea managementului, prin
acordarea subunităŃilor de producŃie a unei autonomii cât mai ridicate. Firma este
71
împărŃită în câteva subunităŃi (centre de gestiune), fiecăreia dintre acestea acordându-
i-se câte un buget de cheltuieli şi venituri pe care va trebui să îl gestioneze singură.
Concret, aceste subunităŃi sunt compartimente de producŃie (fabrici, secŃii, ateliere).
Bugetul, ca instrument managerial, dimensionează în exprimare bănească
obiectivele, cheltuielile şi veniturile la nivelul fiecărui centru de gestiune. De
asemenea, bugetul permite evaluarea eficienŃei economice a activităŃii fiecărei
subunităŃi, prin compararea rezultatelor concrete cu cele preconizate (mărimea
bugetului); aşadar, bugetul este un instrument de analiză şi control al centrelor de
gestiune.
Managementul de vârf se va putea astfel concentra asupra activităŃilor
strategice, care vizează întreaga firmă (de exemplu elaborarea strategiilor de
dezvoltare); în plus, managementul de vârf se va ocupa şi de negocierea bugetului
între subunităŃi, de analiza realizării bugetelor ş.a.m.d.
Aplicarea acestei metode manageriale este condiŃionată de anumite elemente
organizatorice, precum:
exprimarea în formă bănească a obiectivelor fiecărei subunităŃi bugetare,
cu referire la venituri, cheltuieli şi profit;
divizarea firmei în câteva centre de gestiune, delimitate atât structural cât
şi procesual (cu activităŃi relativ independente faŃă de celelalte);
existenŃa câte unui singur responsabil pentru fiecare buget (de regulă, şeful
compartimentului respectiv);
existenŃa condiŃiilor tehnice şi motivaŃionale de participare efectivă şi
activă a managerilor la dimensionarea bugetelor;
existenŃa unui sistem informaŃional care să permită înregistrarea,
transmiterea şi analiza abaterilor de la nivelul prevăzut al cheltuielilor;
existenŃa unui mecanism eficace de decontare între centrele de gestiune,
care să evidenŃieze cât mai exact contribuŃia fiecăruia la realizarea
obiectivelor;
folosirea unui sistem de contabilitate analitică (managerială) care să
permită stabilirea exactă a contribuŃiei fiecărui centru de gestiune la
efectuarea cheltuielilor, obŃinerea veniturilor şi realizarea profitului.
Aplicarea MPB se face ciclic, prin parcurgerea etapelor următoare:
1. Elaborarea bugetelor. Este constituit un buget director, care să
oglindească activitatea de ansamblu a firmei, buget care va fi apoi împărŃit
72
între centrele de gestiune pe baza negocierii şi acordului, respectând
principiile realismului şi flexibilităŃii. Dacă metoda se aplică în acea firmă
pentru prima dată, această etapă trebuie precedată de adaptarea structurii
organizatorice, contabilităŃii analitice şi sistemului informaŃional la
cerinŃele de aplicare a MPB.
2. Aprobarea bugetelor. Bugetul director şi bugetele centrelor de gestiune
sunt discutate şi aprobate la nivelul organelor manageriale de vârf
(Consiliul de administraŃie, Comitetul director etc.). Dacă etapa anterioară
a fost parcursă în mod corespunzător, cea de a doua devine o formalitate.
3. ExecuŃia bugetară. Este realizată încontinuu, la nivelul fiecărei subunităŃi
bugetare. Coordonarea fiecărui buget se face de către responsabilul de
buget (şeful compartimentului organizatoric respectiv). De fapt, această
etapă constă în însăşi desfăşurarea activităŃii specifice a fiecărei
subdiviziuni.
4. Controlul şi analiza bugetare. Această etapă cuprinde două faze: faza de
control, efectuată pe parcursul execuŃiei bugetare, şi faza de analiză, post-
operativă (după încheierea ciclului bugetar al subdiviziunilor). Este
evaluată activitatea fiecărui centru de gestiune, se încearcă depistarea
punctelor forte şi a celor slabe şi se caută soluŃii pentru ameliorarea
activităŃii fiecărei subdiviziuni.
Principalele avantaje ale utilizării MPB sunt:
evidenŃierea clară şi corectă a contribuŃiei fiecărei subdiviziuni la
realizarea obiectivelor;
identificarea punctelor slabe (a compartimentelor cu activităŃi mai puŃin
eficiente);
motivarea mai puternică a personalului subdiviziunilor, acesta ştiind că
rezultatele muncii sale vor fi cunoscute cu precizie;
economisirea timpului, datorită descentralizării deciziilor tactice şi
operative;
"forŃarea" fiecărei subunităŃi bugetare să desfăşoare o activitate cât mai
rentabilă, în primul rând prin minimizarea risipei de timp, materiale şi efort
uman.
Aplicabilitatea acestei metode este diminuată de factori precum:
73
dificultăŃile de adaptare a sistemului informaŃional, contabilităŃii analitice
ş.a.m.d.;
efortul sporit cerut de urmărirea cu precizie a tuturor fluxurilor materiale şi
băneşti de la nivelul fiecărei subunităŃi;
dificultăŃile de împărŃire a bugetului director între subdiviziuni;
posibilitatea unei colaborări defectuoase între subdiviziuni, din cauza
concurenŃei dintre ele.
Managementul prin obiective

Managementul prin obiective (MPO) este o metodă generală de management,
creată în SUA şi consacrată în Japonia.
Ideea de bază a acestei metode este aceea că succesul şi dezvoltarea unei
organizaŃii depind de corelarea obiectivelor generale cu cele ale subdiviziunilor
organizatorice şi, nu în ultimul rând, cu cele personale ale angajaŃilor.
Metoda constă în stabilirea cu exactitate a unor obiective pentru fiecare nivel
ierarhic, pentru fiecare compartiment şi pentru fiecare angajat. În general, fiecare
angajat sau compartiment îşi stabileşte câte 3-7 obiective. Acestea sunt corelate,
atingerea celor de pe un nivel contribuind la atingerea celor de pe nivelul imediat
superior. Fiecare conducător trebuie să cunoască atât obiectivele generale ale
întreprinderii, cât şi obiectivele corespunzătoare compartimentului condus
(obiectivele parŃiale).
MPO este aplicat ciclic, obiectivele propuse pentru o perioadă fiind stabilite pe
baza analizei atingerii obiectivelor din perioada precedentă.
Aplicarea MPO presupune parcurgerea etapelor următoare (Fig. 6.1):
1. Stabilirea obiectivelor generale ale organizaŃiei. Sunt stabilite câteva
obiective generale ale firmei, corespunzătoare nivelului managerial cel mai
înalt. Aceste obiective sunt componente ale strategiei generale de
dezvoltare a firmei.
2. Derivarea obiectivelor. Obiectivele generale sunt derivate pe nivelul
imediat următor (al directorilor de funcŃiuni, de exemplu), adică se
stabilesc pentru fiecare manager / compartiment de pe nivelul următor
câteva obiective care, odată atinse, să permită atingerea obiectivelor
74
generale. Această derivare se face până la nivelul ierarhic cel mai coborât,
al muncitorilor.
3. ObŃinerea rezultatelor. Sunt determinate modalităŃile de acŃiune pentru
atingerea rezultatelor şi se desfăşoară activitatea curentă din cadrul firmei,
încercându-se atingerea cât mai deplină a obiectivelor de pe fiecare nivel
ierarhic.
4. Analiza atingerii obiectivelor. Rezultatele activităŃii fiecărui compartiment
/ angajat sunt comparate cu obiectivele fixate, se încearcă identificarea
factorilor care au împiedicat atingerea unor obiective, se caută măsuri
pentru a corecta disfuncŃiile. Fiecare manager analizează atingerea atât a
obiectivelor proprii, cât şi a obiectivelor subalternilor săi. Pe baza acestei
analize sunt stabilite obiectivele generale şi derivate din perioada
următoare.
Etapa I
Stabilirea obiectivelor
generale
Etapa IV
Etapa II
Compararea rezultatelor
Delimitarea obiectivelor
cu obiectivele şi stabilirea
parŃiale (derivarea)
obiectivelor viitoare
Etapa III
Determinarea măsurilor şi
obŃinerea rezultatelor
Fig. 6.1. Ciclul MPO

Sursa: MihuŃ, Ioan (coord.), Management, Universitatea
"1 Decembrie" Alba Iulia, 1998, p. 220.
MPO necesită un sistem informaŃional adecvat, care să asigure informaŃiile

necesare pentru aprecierea corectă a rezultatelor şi stabilirea corespunzătoare a
obiectivelor.
Printre avantajele MPO se numără următoarele:
75
motivarea superioară a tuturor angajaŃilor, aceştia conştientizând faptul că
organizaŃia Ńine seama de obiectivele lor personale;
participarea activă a fiecărui angajat la realizarea obiectivelor
compartimentului său, ştiind că acestea sunt convergente cu cele ale sale;
îmbunătăŃirea relaŃiilor interumane din cadrul organizaŃiei şi lărgirea
câmpului de responsabilităŃi comune;
eliminarea unor contradicŃii dintre conducători şi executanŃi;
stimularea creativităŃii individuale şi colective;
stimularea autocontrolului fiecărui angajat;
stimularea răspunderii individuale pentru atingerea obiectivelor;
dezvoltarea unui stil de conducere participativ al fiecărui manager.
Aplicarea MPO este îngreunată de anumiŃi factori:
posibilitatea apariŃiei unor neconcordanŃe între obiectivele diferiŃilor
angajaŃi / compartimente;
formularea cu o precizie insuficientă a unor obiective.
Managementul prin excepŃie

Managementul prin excepŃie (MPE), o altă metodă generală, urmăreşte
descentralizarea managementului şi eliberarea managerilor de "tirania" activităŃilor de
rutină. Bazându-se pe tehnica delegării de autoritate, MPE presupune ca activitatea
curentă a fiecărui compartiment, atâta timp cât se încadrează între nişte limite
stabilite, să se desfăşoare fără intervenŃia managerului. Managerul se poate concentra
asupra activităŃilor importante, fundamentale, de nivel superior, urmând să intervină
în activitatea curentă a compartimentului condus doar în cazul apariŃiei unor situaŃii
de excepŃie, atunci când sunt necesare cunoştinŃele, experienŃa şi/sau autoritatea sa.
Aplicarea cu succes a managementului prin excepŃie necesită respectarea unor
condiŃii, printre care:
existenŃa unui mediu favorabil delegării de autoritate: managerii să aibă
încredere în subalternii lor şi un stil managerial democratic, subalternii să
aibă o competenŃă profesională ridicată şi spirit de iniŃiativă;
reglementarea adecvată a raporturilor dintre manageri şi subalternii cărora
li se deleagă activităŃi, pentru a elimina confuziile şi stările conflictuale;
76
folosirea unui sistem informaŃional modern, foarte eficient, care să
detecteze şi să transmită corespunzător orice abatere de la limitele
prestabilite ale activităŃii.
Această metodă măreşte numărul persoanelor antrenate în luarea deciziilor,
lucru care are efecte pozitive evidente, dar presupune şi un efort şi nişte riscuri
sporite.
Aplicarea MPE presupune parcurgerea etapelor următoare:
1. Stabilirea valorilor planificate. Se prevăd parametrii valorici ai
obiectivelor pentru perioada respectivă, pe baza realizărilor efective din
perioada precedentă. Evident, acest lucru trebuie făcut într-un mod cât mai
realist, Ńinând seama atât de resursele non-umane disponibile, cât şi de
cunoştinŃele profesionale şi aptitudinile angajaŃilor.
2. Stabilirea unui câmp de toleranŃă. În mod normal, rezultatele unei
activităŃi nu sunt strict cele prestabilite, întrucât ele sunt afectate de un
număr mare de factori greu de previzionat (mai ales din exteriorul
compartimentului). Din această cauză sunt stabilite nişte limite ale
rezultatelor între care se consideră că activitatea s-a desfăşurat în mod
adecvat şi nu necesită intervenŃia managerului. Precizarea toleranŃelor este
destul de dificilă, deoarece este greu să se formuleze reguli concrete şi
general valabile. Totuşi, trebuie avute în vedere următoarele:
cu cât o activitate este mai importantă pentru atingerea obiectivelor
generale ale firmei, cu atât e necesară mai multă prudenŃă în stabilirea
toleranŃelor;
atenŃia trebuie concentrată asupra “domeniului-cheie”, fiindcă abaterile
de aici, oricât ar fi de mici, influenŃează puternic atingerea obiectivelor
generale;
toleranŃele trebuie stabilite în ambele sensuri, deoarece şi abaterile
pozitive sunt importante – ele pot evidenŃia oportunităŃi neaşteptate de
obŃinere a unor rezultate sporite.
3. Compararea valorilor planificate cu cele efective. Sunt cuantificate
rezultatele efective ale activităŃii şi sunt comparate cu cele planificate,
identificându-se abaterile inadmisibile. Dacă aceste abateri există, este
necesară intervenŃia managerului. Măsurarea corectă a rezultatelor efective
este foarte importantă, pentru a evita alarmele false (anumite abateri sunt
77
supraestimate şi provoacă un efort supradimensionat de corectare) şi
alarmele ratate (nu sunt sesizate abateri importante, situaŃia agravându-se).
Abaterile pot proveni fie din modificarea unor factori ai mediului, fie din
cauza stabilirii necorespunzătoare a valorilor planificate.
4. AcŃiunea corectivă. Pe baza eventualelor abateri semnificative, managerii
iau deciziile necesare pentru eliminarea celor negative şi fructificarea
oportunităŃilor care le-au generat pe cele pozitive.
Printre avantajele aplicării MPE se numără următoarele:
identificarea punctelor critice ale activităŃii organizaŃiei;
precizarea clară a obiectivelor, sarcinilor şi căilor de realizare a activităŃii;
diviziunea raŃională a muncii;
degrevarea managerilor de problemele de rutină sau fără o importanŃă prea
mare;
utilizarea adecvată a competenŃelor managerilor de pe fiecare nivel;
formarea profesională a subalternilor, aceştia învăŃând să conducă
activitatea şi dezvoltându-şi competenŃe necesare pe nivelurile ierarhice
superioare;
aprecierea obiectivă a activităŃii şi angajaŃilor şi evaluarea acestora;
stimularea comunicării între manageri şi subalterni.
Aplicarea MPO are şi o serie de limite şi dezavantaje:
metoda are un rol tactic, nu strategic – poate fi utilizată doar pentru
realizarea sarcinilor de o importanŃă mai redusă;
subalternii sunt tentaŃi să ascundă abaterile de la câmpurile de toleranŃă
fixate, pentru a da impresia unei eficienŃe cât mai ridicate;
în primele două etape nu pot fi luaŃi în considerare anumiŃi factori cu
impact puternic asupra activităŃii, care se vor manifesta accidental sau
sistematic;
neapariŃia situaŃiilor de excepŃie o perioadă mai îndelungată poate conduce
la dezvoltarea unui sentiment de siguranŃă, de autoliniştire, slăbind
rezistenŃa în faŃa dificultăŃilor serioase.
78
Managementul pe produs
Managementul pe produs (MP) este o altă metodă generală de management,
urmărind descentralizarea managementului prin gestionarea distinctă a fiecărei grupe
omogene de produse din portofoliul firmei. Astfel, firma este împărŃită în mai multe
subunităŃi, fiecăreia revenindu-i (aproape) întreaga activitate care vizează o anumită
grupă de produse: cercetare şi dezvoltarea, producŃia, desfacerea etc. Fiecare
subdiviziune este condusă de câte un manager (director de produs) care trebuie să
urmărească produsul pe întreaga sa durată de viaŃă, de la generarea ideii acelui produs
până la livrarea sa şi la serviciile post-vânzare. Această metodă se bazează pe
folosirea unei structuri organizatorice pe grupe de produse (mai simple sau mai
complexe, după caz).
Necesitatea unui management descentralizat, pe grupe de produse, este
justificată atât din punct de vedere comercial (promovare şi optimizarea vânzărilor),
cât şi financiar (control direct al rentabilităŃii produsului) şi tehnologic (fiecare grupă
de produse se realizează prin tehnologii specifice).
ConcurenŃa specifică economiei contemporane necesită formularea unor
strategii inovaŃionale ofensive, prin care progresul ştiinŃifico-tehnic să aibă loc foarte
rapid şi să fie de anvergură, din această cauză îmbunătăŃirea produselor fiind o
necesitate vitală a supravieŃuirii şi dezvoltării firmelor din foarte multe ramuri.
Această îmbunătăŃire se face cel mai bine prin tratarea distinctă a produselor de
fiecare tip: pe de o parte, eforturile de cercetare-dezvoltare ale specialiştilor într-un
domeniu îngust sunt focalizate pe produsele din domeniul respectiv; pe de altă parte,
legătura dintre produse şi piaŃă este mult mai bună (sunt cunoscute mai bine dorinŃele
consumatorilor, este urmărit mai bine comportamentul produselor în consum
ş.a.m.d.). Mai mult, şi procesul de producŃie este mai eficient, datorită specializării
lucrătorilor şi economiilor de scară.
Această metodă are o viziune asupra produselor specifică marketingului,
conform căreia produsul este sinonim cu oferta, înŃelegându-se prin aceasta orice
realizare pe care firma o efectuează şi o oferă pe piaŃă: bun industrial, bun de consum,
serviciu, lucrare prestată.
Succesul aplicării MP este condiŃionat de îndeplinirea condiŃiilor următoare:
existenŃa unei activităŃi diversificate, realitate prin tehnologii variate (altfel
nu s-ar justifica existenŃa unor subunităŃi profilate pe câte o grupă de
produse);
79
realizarea unor produse rentabile pe termen lung, astfel încât producŃia lor
să aibă continuitate (altfel nu ar avea sens folosirea unei structuri
organizatorice pe grupe de produse);
posibilitatea informării cât mai fidele cu privire la pieŃele de desfacere.
Aplicarea acestei metode se face pe parcursul etapelor următoare:
1. Evaluarea factorilor de succes şi insucces a produselor pe piaŃă.

Managementul pe produs trebuie să pornească de la situaŃia pieŃei, ciclul
de viaŃă economică a unui produs fiind determinat de piaŃă. Sunt stabilite
produsele sau grupele de produse care se vor realiza individual şi sunt
numiŃi (sau reconfirmaŃi) managerii de produse. În această etapă este
crucială activitatea compartimentelor de marketing.
2. Elaborarea programelor de fabricaŃie a produselor. În cadrul fiecărei
subdiviziuni care realizează câte un produs sau câte o grupă de produse se
stabilesc nomenclaturile de produse, tipo-dimensiunile, termenele de
livrare, cheltuielile planificate ş.a.m.d. Programele sunt aprobate de către
managementul de vârf şi armonizate în concordanŃă cu toate angajamentele
comerciale încheiate şi cu posibilităŃile firmei.
3. Coordonarea realizării fiecărui produs. Este etapa activităŃii curente,
realizată încontinuu (pe tot parcursul anului). În această etapă se
evidenŃiază calităŃile managerilor de produs. Aceştia trebuie să recepteze
în permanenŃă presiunea concurenŃei, să urmărească încontinuu evoluŃia
preŃurilor, să asigure corelarea producŃiei cu cererea, să gestioneze
resursele, să asigure respectarea cantităŃii şi calităŃii planificate, să
coordoneze activităŃile promoŃionale ş.a.m.d. Având în vedere
multitudinea sarcinilor şi gradul mare de încărcare a managerului de
produs, este necesar de regulă şi un asistent-supraveghetor (un adjunct).
4. BilanŃul activităŃii şi angajarea de sarcini noi. Această etapă are două
faze: bilanŃul activităŃii (personale şi generale) şi angajarea de sarcini noi.
80
De-a lungul timpului, s-au conturat trei tipuri organizatorice de bază ale
Managementului pe produs, după modelul firmelor americane PROCTER &
GAMBLE (Fig. 6.2), BRISTOL-MYERS (Fig. 6.3) şi GILLETTE (Fig. 6.4).
Conducerea firmei
Şef grupă de produse
Conducător Conducător Conducător

produs A produs B … produs N
Supraveghetor Supraveghetor Supraveghetor

Fig. 6.2 Structura organizatorică PROCTER & GAMBLE
Tipul de organizare PROCTER & GAMBLE se compune dintr-un şef de

grupă de produse şi mai mulŃi conducători de produse, şeful răspunzând de mai multe
tipuri de produse, de la dezvoltare la calcularea beneficiului. SubordonaŃii
(conducători de produs) răspund pentru câte un tip de produs: A, B, C etc.
Managementul pe produs de tipul BRISTOL-MYERS se realizează printr-o

structură specializată. Fiecare substructură pe produs (A1...An sau B1 ...Bn) se
compune din şefi de grupă de produs şi asistenŃi, competenŃi pentru câte o multitudine
de produse din aceeaşi categorie. Conducătorii de produse şi asistenŃii lucrează în
echipe de două persoane, iar răspunderea lor se extinde de la dezvoltarea produsului
până la calcularea beneficiului.
Organizarea de tipul GILLETTE este compusă din două conduceri pe produs,

cu sarcini diferenŃiate pe produse curente şi produse noi. Conducerea pe produs pentru
produsele curente se compune din şeful de grupă, echipe de conducători de produse şi
asistenŃi, cărora li se repartizează un cercetător din cadrul grupei de marketing. La
81
rândul ei, conducerea produselor noi se împarte în două: grupe de creaŃie şi grupe de
realizare. Sarcina grupelor de creaŃie este să dezvolte idei şi concepŃii de produse noi,
să le proiecteze, testeze, evalueze etc. ConcepŃia GILLETTE se bazează pe acest
principiu: creatorii care au dezvoltat o dată produse de succes vor concepe mereu
produse reuşite; acest fapt justifică existenŃa grupelor de creaŃie.
Conducerea firmei
Şef grupă produs A Şef grupă produs N

…..
Conducător Conducător Conducător Conducător Conducător Conducător

produs A1 produs A2 … produs An produs N1 produs N2 … produs Nn
Asistent- Asistent- Asistent- Asistent- Asistent- Asistent-

suprave- suprave- suprave- suprave- suprave- suprave-
ghetor ghetor ghetor ghetor ghetor ghetor
A1 A2 … An N1 N2 … Nn
Fig. 6.3. Structura BRISTOL-MYERS
MP se recomandă a fi aplicat în industriile cu un ritm rapid de apariŃie a

produselor noi: alimentară, a materialelor de construcŃii, chimică, a altor bunuri de
larg consum, a automobilelor etc. De asemenea, MP este recomandat şi în cazul
produselor foarte complexe, în acest caz grupele de produse fiind înlocuite de
diferitele componente ale proceselor de fabricaŃie (ansamble / subansamble).
Printre avantajele MP se numără:
descentralizarea managementului;
asigurarea unui management şi a unei producŃii specializate;
impulsionarea îndeplinirii planurilor de asimilare şi lansare a produselor,
fabricaŃiei, desfacerii etc.;
realizarea unei legături flexibile şi puternice cu piaŃa;
individualizarea fiecărui produs în funcŃie de caracteristicile lui (permiŃând
controlul costurilor, profitului, rentabilităŃii pe unităŃi de produs).
Aplicarea metodei presupune şi o serie de dezavantaje, precum:
82
complicarea structurii organizatorice;
apariŃia unor stări conflictuale, din cauza încălcării unor competenŃe;
existenŃa unor paralelisme în organizare (mai ales când mai multe grupe de
produse utilizează acelaşi nomenclator de materii prime şi materiale,
utilaje, linii tehnologice) etc.
Conducerea firmei
Şef grupe produse curente Şef grupe produse noi
Grupă de C
creaŃie B
A
Conducător Conducător Conducător
Produs A Produs B Produs N

…
Asistent Asistent Asistent
produs A produs B … produs N AsistenŃi produse noi
Grupa cercetare-marketing
produse curente
Fig. 6.4. Structura pe produs de tip GILLETTE
83
Managementul prin proiecte
Managementul prin proiecte (MPP) este o metodă parŃială de management,
aplicabilă pe o perioadă limitată în vederea rezolvării unor probleme complexe, care
presupun desfăşurarea unor activităŃi foarte eterogene şi care implică specialişti
numeroşi, din domenii foarte variate. Această metodă are o aplicabilitate ridicată în
construcŃiile civile şi industriale, dar şi în alte ramuri; prin astfel de proiecte se
realizează fabrici, secŃii noi, instalaŃii complexe, asimilări de produse complexe,
blocuri de locuinŃe, modificări organizatorice ample, modernizarea sistemului
informaŃional, expoziŃii etc. MPP a fost aplicată cu ocazia realizării primului zbor în
cosmos, a avionului Concorde, a navelor cosmice, a sateliŃilor artificiali, a staŃiilor
interplanetare ş.a.m.d.
Proiectul este un ansamblu de procese de muncă de natură diferite, cu un
caracter inovaŃional pronunŃat, prin care se urmăreşte îndeplinirea unei misiuni
complexe, cu o specificitate ridicată. Caracteristicile esenŃiale ale unui proiect sunt:
rezultatul final este un număr redus de unităŃi dintr-un produs (chiar o
singură unitate), spre deosebire de producŃia de masă sau de serie;
în general, există un singur cumpărător al fiecărui produs, acest produs
fiind destul de bine individualizat;
diversificarea şi complexitatea problemelor implică participarea unor
persoane de specialităŃi diferite, din mai multe compartimente;
realizarea produsului este temporară, adesea nerepetată;
este necesară construirea unor forme organizatorice temporare, care să
funcŃioneze în paralel cu structura organizatorică de bază a firmei.
Pentru ca MPP să poată fi aplicat, trebuie îndeplinite câteva condiŃii:
problema în cauză să aibă caracter de unicat;
problema să fie deosebit de complexă;
problema să fie limitată din punct de vedere material, financiar, ca timp de
execuŃie (maximum 10-12 luni) ş.a.m.d.;
problema să poată fi descompusă sub forma unei piramide de sarcini
parŃiale;
piramida de sarcini să poată fi finanŃată independent de activitatea curentă;
să fie create structuri organizatorice independente, temporare.
84
Organizarea MPP depinde de mai multe variabile, precum amploarea
proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numărul şi
potenŃialul personalului firmei, distribuŃia specialiştilor în subdiviziunile
organizatorice, climatul în colectivele de muncă, personalitatea managerului de
proiect etc. Astfel, se pot deosebi trei forme de realizare a managementului pe
proiecte:
1. MPP cu responsabilitate individuală. Responsabilitatea pentru derularea
proiectului îi este atribuită unei singure persoane, managerul de proiect,
care asigură întreaga muncă de coordonare. Acesta se sprijină, în realizarea
proiectului, pe responsabilii desemnaŃi din cadrul compartimentelor.
Avantajele acestui tip de organizare includ minimizarea cheltuielilor cu
personalul, folosirea cât mai deplină a experienŃei muncitorilor şi
specialiştilor firmei etc. Dezavantajele se leagă de faptul că personalul pus
la dispoziŃie de către compartimente nu este întotdeauna de calitate
corespunzătoare (şefii au tendinŃa de a se dispensa cu prioritate de
persoanele mai puŃin pregătite). Această organizare este folosită mai rar, de
obicei atunci când există un personal foarte bun, care a mai participat şi la
realizarea altor proiecte.
2. MPP cu stat major. Dirijarea activităŃilor necesare realizării proiectului
este asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv de
specialişti care se ocupă exclusiv de această problemă. Aceştia realizează o
parte din acŃiunile proiectului, iar pentru efectuarea celorlalte se apelează
la specialişti din compartimentele firmei, desemnaŃi în prealabil de
conducerea acesteia. Calitatea rezultatelor depinde într-o măsură mare de
competenŃa colectivului. Este indicat ca în colectiv să fie atrase şi persoane
din afara firmei. Avantajele acestei forme sunt: atragerea specialiştilor din
afara unităŃii, abordarea riguroasă şi sensibilitatea sporită pentru inovaŃie.
3. Managementul pe bază de proiecte mixte. Este o îmbinare a celor două
tipuri prezentate anterior, cumulându-le avantajele şi dezavantajele.
Această organizare se practică cu o frecvenŃă ridicată în Ńările dezvoltate.
Implementarea MPP implică parcurgerea etapelor următoare:
1. Definirea proiectului. Sunt formulate obiectivele urmărite, e stabilită
amploarea proiectului, sunt stabilite subdiviziunile organizatorice
85
implicate în realizarea sa, sunt formulate criteriile de apreciere a
rezultatelor finale.
2. Organizarea managementului proiectului. Este definită organizarea
proiectului: e stabilit tipul de organizare, e întocmită lista sarcinilor
principale, sunt stabilite competenŃele şi responsabilităŃile managerului de
proiect şi colectivului, e stabilită competenŃa statului-major ş.a.m.d.
3. ExecuŃia proiectului. După cum arată şi denumirea etapei, aceasta este cea
în care se valorifică competenŃele tuturor participanŃilor la proiect.
Membrii echipei participă doar la realizarea acelui proiect, nu şi la
activitatea obişnuită a compartimentelor din care fac parte.
4. RecepŃia finală. Este întocmită documentaŃia cu privire la rezultatele
proiectului şi acest proiect trece în gestiunea beneficiarului (extern sau din
cadrul firmei). În afară de managerul de proiect mai participă directorul de
producŃie (inginerul-şef), contabilul-şef, şeful planificării, beneficiarului
obiectivului proiectat ş.a.m.d.
Managerul de proiect are un rol crucial în aplicarea MPP, fiindu-i necesare o
capacitate decizională deosebită, abilitatea de a crea şi întreŃine relaŃii interumane
corespunzătoare, în condiŃiile în care interesele sunt parŃial diferite, iar ritmul
schimbărilor este alert. De asemenea, managerul de proiect trebuie să fie un bun
specialist în domeniul respectiv.
MPP are avantaje numeroase, în special în cazul problemelor complexe ale
societăŃii de astăzi, printre care:
sunt rezolvate eficace şi rapid probleme foarte complexe;
managementul este dinamizat, scos din rutină;
este favorizat schimbul de experienŃă între subdiviziunile organizatorice
ale firmei sau între firme;
personalul îşi dezvoltă o concepŃie sistemică şi interdisciplinară de
rezolvare a problemelor;
personalul este folosit într-un mod raŃional;
este încurajată formarea de manageri îndrăzneŃi, dinamici, competenŃi.
De asemenea, MPP are şi anumite limite:
aplicabilitatea redusă (probleme complexe);
aplicabilitatea doar la nivel de proiecte temporare;
86
dificultatea armonizării structurii organizatorice a firmei cu cea temporară
a proiectului;
dezvoltarea unor stări conflictuale, mai ales pe fondul stresului produs de
necesitatea finalizării la timp a unor sarcini diferite de cele curente;
dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni;
dificultatea convingerii managerilor să-şi asume riscurile implicate.
Tehnici de creativitate
Creativitatea este capacitatea de a furniza elemente noi, de a stabili legături

încă necunoscute între elemente vechi, cunoscute. Ea nu trebuie confundată cu
inovarea: creativitatea are un caracter general, este o însuşire a omului, în timp ce
inovarea are un caracter concret, aplicativ, tehnic, vizând nişte obiecte precise.
Ca personalitate, creatorul are anumite trăsături esenŃiale, precum: imaginaŃia;
fantezia; curiozitatea; gândirea liberă, fără prejudecăŃi, fără a gândi în clişee
(flexibilitatea în gândire); spiritul critic; spirit de observaŃie. Pe lângă acestea,
creativitatea este favorizată şi de existenŃa altora, neesenŃiale totuşi: inteligenŃa,
autocontrolul, simŃul estetic, perseverenŃa, capacitatea de a rezista în faŃa conflictelor
şi a presiunilor ş.a.m.d.
Din punctul de vedere al naturii sale, există două tipuri de creativitate: tehnică
şi artistică. Aceste două categorii de creativitate sunt legate de specializarea creierului
(cele două emisfere joacă roluri diferite): emisfera dreaptă este responsabilă cu
emoŃiile, afectivitatea, arta, orientarea în spaŃiu ş.a.m.d., în timp ce la nivelul
emisferei stângi se situează judecata tehnică: raŃionalul, calculul matematic etc. Pe de
altă parte, fiecare emisferă controlează mişcările părŃii opuse ale corpului (de aceea un
număr foarte mare de artişti sunt stângaci). Dezvoltarea unei emisfere nu implică
deloc lipsa de dezvoltare a celeilalte. În managementul firmei este foarte importantă
doar creativitatea tehnică, de aceea ne vom referi în continuare exclusiv la aceasta.
Creativitatea tehnică se materializează în cadrul cercetării. Din perspectiva
gradului de noutate şi din perspectiva obiectului, cercetarea poate fi: pură,
fundamentală şi aplicativă.
87
Cercetarea pură are un caracter teoretic, încercând să obŃină obiecte total noi.
Prin această cercetare se depistează regulile existenŃei (regulile naturii şi legităŃile din
cadrul societăŃii).
Cercetarea fundamentală vizează crearea unor bunuri care să satisfacă nevoi
noi sau care să satisfacă nevoi vechi într-un mod mult diferit. În general, cercetarea
pură şi cea fundamentală se regăsesc în cadrul unor instituŃii profilate pe obŃinerea de
noutate (institute de cercetare, universităŃi).
Cercetarea aplicativă are un caracter practic, mai puŃin teoretic, gradul de
noutate adus fiind mai mic. Se soldează cu bunuri realizabile concret. În general,
cercetarea aplicativă se realizează în cadrul firmelor, îndeosebi al celor mari.
Din perspectiva utilizatorului rezultatelor creativităŃii, sursele de creativitate
sunt:
A. Surse interne:
1. activităŃi organizate pentru producerea noutăŃii: compartimentele
de cercetare-dezvoltare (CD) din cadrul firmelor, şedinŃele în care
aplică tehnicile de creativitate, universităŃile, institutele de
cercetare etc.;
2. activităŃi prin care noutatea este obŃinută spontan: preocupările
individuale ale unor oameni, procesul de producŃie etc.
B. Surse externe: achiziŃionarea de know-how, achiziŃionarea de licenŃe,
producŃia în comun, spionajul industrial, importul şi alte instrumente prin
care este preluată noutatea din afara firmei.
Din perspectiva numărului de persoane care generează noutatea, creativitatea
poate fi individuală şi colectivă (de grup). Creativitatea individuală are adesea un
caracter spontan, în timp ce creativitatea colectivă se manifestă într-un cadru
organizat ad-hoc (în acest scop).
Printre avantajele creativităŃii individuale se numără:
concentrare mai bună;
motivare (ambiŃie) mult mai mare, pricinuită de o satisfacŃie individuală
mult mai puternică în cazul reuşitei;
lipsa inhibiŃiei ş.a.m.d.
Pe de altă parte, creativitatea individuală are şi o serie de dezavantaje:
problema este privită subiectiv;
88
problema este judecată unilateral (un individ judecă din mai puŃine puncte
de vedere);
cunoştinŃele sunt mai puŃine etc.
Numărul ideilor pe care un om le emite în cadrul unui grup este mult mai mic
decât numărul ideilor pe care acelaşi individ le emite dacă este singur (dacă nu face
parte dintr-un grup de creativitate). Însă grupul conŃine mai mulŃi indivizi, iar
problemele complexe sau foarte sensibile este nevoie să fie analizate din mai multe
puncte de vedere. Astăzi puŃine produse mai pot fi rezultatul creativităŃii individuale.
Majoritatea produselor revoluŃionare sunt rodul creativităŃii colective (de grup).
În continuare vom trece în revistă câteva tehnici prin care creativitatea
grupurilor este fructificată şi stimulată în cadrul firmelor, tehnici aplicate în general
sub forma unor şedinŃe de creativitate.
Cutia cu idei
Cutia cu idei este o cutie de forma unei căsuŃe poştale, amplasată într-un loc
unde să aibă acces toŃi salariaŃii. Dacă un salariat are o idee (privind produsele,
producŃia, organizarea etc.), o scrie pe un bilet pe care îl introduce în cutie. Este
fructificată astfel creativitatea întregului personal.
Un avantaj de primă importanŃă este că cei care propun diverse lucruri sunt
lipsiŃi de inhibiŃii (legate nu doar de a-şi spune părerea în faŃa altora, ci şi de natură
ierarhică). De asemenea, această tehnică este cea mai ieftină.
Principalele dezavantaje sunt legate de atitudinea conducerii (neîncredere,
dezinteres) şi de faptul că autorii ideilor nu beneficiază de recunoaşterea valorii lor şi
de recompense materiale.
Metoda Brainstorming
Este o metodă foarte veche, apărută în India. IniŃial a avut un caracter
individual şi se baza pe ideea că gândirea omului este turbulentă, asemănătoarea unei
furtuni – ideile vin ca nişte fulgere, fără a putea fi programate sau anticipate. De
aceea, odată apărută o idee, ea trebuie notată, judecarea sa făcându-se mai târziu, după
obŃinerea tuturor ideilor. Astăzi Brainstorming are o formă colectivă, fiind o şedinŃă
organizată foarte amănunŃit.
Şi în forma de grup a metodei se urmăreşte despărŃirea fazei de generare a
ideilor de cea de evaluare a lor, pentru a nu restrânge din cauza criticii numărul ideilor
89
emise. Se doreşte obŃinerea a cât mai multor soluŃii pentru problemă (se pune accentul
pe cantitate, nu pe calitate).
Metoda are trei etape principale:
1. pregătirea discuŃiilor;
2. analiza problemei în cadrul grupului;
3. selectarea ideilor emise.
1. Pregătirea şedinŃei (discuŃiilor)
Se stabileşte cu precizie subiectul. Sunt aleşi participanŃii, al căror număr este
cuprins, în general, între 5 şi 12. Aceştia sunt specialişti în domenii diferite. Este
recomandabil să fie de pe acelaşi nivel ierarhic şi/sau din afara unităŃii, pentru a evita
inhibiŃiile. Se stabilesc data şi ora (preferabil dimineaŃa, în jurul orei 8), durata
(maximum 60 de minute), locul şi condiŃiile de desfăşurare (o sală confortabilă,
luminoasă, cu un colorit pastelat, cafea, posibilitatea de a scrie, atmosferă cât mai
lejeră etc.).
2. Analiza problemei
Se parcurg două faze: cea introductivă şi cea a discuŃiilor propriu-zise.
În faza introductivă conducătorul şedinŃei expune problema clar şi pe scurt;
expune şi modul de desfăşurare a şedinŃei.
În faza discuŃiilor propriu-zise fiecare participant emite idei. Este bine ca
ideile să fie înregistrate şi să se emită cât mai multe idei. Conducătorul asigură
condiŃiile ca fiecare să-şi spună părerea, ca nimeni să nu devieze de la subiect, să nu
vorbească şi argumenteze prea mult.
DezlănŃuirea ideilor şi găsirea soluŃiilor au loc pe trei căi:
1. calea progresiv-liniară: o idee este derivată ca o continuare a alteia;
2. calea catalitică: declanşarea ideilor se face prin analogie sau prin apariŃia
unor soluŃii fără legătură cu cele anterioare, ori chiar opuse acelora;
3. calea mixtă (combinarea primelor două căi).
3. Selectarea ideilor
Ideile sunt inventariate, sunt alese cele utilizabile, li se estimează eficienŃa.
Ideile sunt împărŃite în trei categorii:
1. idei inutilizabile;
2. idei utilizabile în viitor;
3. idei utilizabile imediat.
90
Principiul de bază al acestei metode este amânarea criticii ideilor emise. Oricât
ar părea de fantezistă o idee, ea nu poate fi criticată.
Statisticile spun că prin Brainstorming se emit de 1,7 ori mai multe idei decât
individual. Dintre ideile emise, circa 20% sunt direct aplicabile. Dintre ele, o cincime
sunt de o reală valoare.
Metoda Philips 66
Este o variantă a metodei Brainstorming, dar, spre deosebire de aceasta,
permite consultarea mai multor echipe funcŃionale, formate din câte 6 persoane,
numărul participanŃilor la reuniune ajungând până la 30 (5 echipe a câte 6 persoane).
Reuniunea se desfăşoară pe baza aceloraşi etape ca la Brainstorming
(pregătirea, desfăşurarea şi valorificarea producŃiei de idei). Elementele specifice care
dau identitate metodei sunt: numărul participanŃilor, structura şi organizarea
grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ două ore) şi modul de desfăşurare în
două faze: discuŃia pe grupe şi dezbaterea în plen.
DiscuŃia pe grupe începe după ce liderul reuniunii informează grupele asupra
problemei complexe pentru care se aşteaptă soluŃii de rezolvare originale. Problema
este însuşită de fiecare grupă şi discutată separat (între 6 şi 12 minute), timp în care
fiecare participant (bun cunoscător al problemei) emite idei, acestea fiind reŃinute de
către liderii reprezentanŃi ai grupului.
R1 R2
L
Comunică
R3 R4
problema
Fig. 6.5. Metoda Philips 66 - discuŃia pe grupe

MihuŃ, Ioan (coord.), Management, Universitatea "1 Decembrie" Aba Iulia, 1998, p.
260.
Dezbaterea în plen reprezintă reuniunea propriu-zisă şi începe cu intervenŃia
liderilor reprezentanŃi ai fiecărei grupe (R), care fac cunoscute punctele de vedere
91
elaborate în faza discuŃiei de grup. Liderul reuniunii şi membrii grupelor ascultă fără a
limita durata intervenŃiilor. Dacă sunt necesare informaŃii suplimentare, datorate
confruntării de idei dintre liderii grupelor, intervin şi membrii participanŃi, pentru a
susŃine punctul de vedere comun, furnizând informaŃii şi argumente suplimentare.
R1 R2
G1 G2
G3 G4
R3 R4
Fig. 6.6 Metoda Philips 66 - dezbaterea în plen
MihuŃ, Ioan (coord.), Management, Universitatea "1 Decembrie" Alba Iulia, 1998, p.
260.
Metoda Frisco
Denumirea metodei vine de la Four Boys of San Francisco, aceştia patru (un
arhitect, un inginer, un fizician şi un economist) aplicând-o pentru prima dată. Scopul
metodei este găsirea, pentru soluŃionarea unor probleme foarte dificile, a altor căi de
rezolvare decât cea obişnuită, cât mai simple, dar cel puŃin la fel de eficiente. În acest
sens se alcătuiesc două echipe: de investigare şi de concluzionare.
Echipa de investigare este compusă din 12-15 persoane cu vârste şi
competenŃe diferite. Acestea examinează problema, inventariază metodele clasice şi le
analizează critic, insistând pe dificultăŃile majore.
Echipa de concluzionare este formată din 5-6 persoane cu calificare înaltă în
domeniu. Este echipa de creaŃie. Pe baza informaŃiilor primite de la echipa de
investigare, cea de concluzionare încearcă să găsească soluŃii noi, sau cel puŃin să le
îmbunătăŃească pe cele existente.
Este recomandabil ca membrii echipei de investigare să fie în vârstă, pentru a
avea cât mai multă experienŃă, iar membrii echipei de concluzionare să fie cât mai
tineri, pentru a avea o pregătire teoretică cât mai bună şi pentru a fi lipsiŃi de
conservatorism şi rutină.
92
Metoda Sinectica (Gordon)
Această metodă a fost experimentată timp de 15 ani în firme americane cu
renume internaŃional (IBM, Gillette, General Motors, General Electric etc.). Se
bazează pe asociaŃii libere de idei şi folosirea unor principii şi mecanisme pentru
stimularea creativităŃii indivizilor. Metoda s-a fundamentat pe baza constatării că
numeroase invenŃii şi soluŃii originale şi valoroase nu sunt rezultatele unor eforturi
îndelungate de gândire sau meditaŃie, ci s-au născut dintr-o idee spontană (o sclipire).
La o şedinŃă Sinectica iau parte:
un lider;
un expert;
un grup de maximum 6-8 persoane (minimum 3-4).
Este obligatoriu ca membrii grupului să aibă acelaşi nivel de pregătire, dar
profesii cât mai diferite, pentru a stimula efectuarea analogiilor (un inginer, un
psiholog, un economist, un muzician, un biolog, un scriitor ş.a.m.d.).
Liderul "aruncă" problema în mijlocul grupului, aceasta fiind "pasată" ca o
minge de la un participant la altul, până când unul dintre ei găseşte soluŃia potrivită.
Liderul trebuie să evite competiŃia cu expertul şi membrii grupului, să fie un bun
ascultător, animator şi interlocutor, să stimuleze potenŃialul creativ al celorlalŃi.
Expertul este reprezentantul problemei, el trebuie să orienteze grupul pe căile
care i se par cele mai bogate în soluŃii şi trebuie să aibă cea mai completă înŃelegere a
problemei, pentru a putea oferi informaŃiile necesare găsirii soluŃiei.
Etapele metodei şi cei care le efectuează:
1. prezentarea problemei (liderul);
2. analiza problemei (liderul + expertul);
3. emiterea unor sugestii de rezolvare (expertul);
4. reformularea problemei (membrii, după cum înŃelege fiecare problema);
5. selectarea formulării problemei – este aleasă cea mai sugestivă şi
stimulantă (liderul);
6. detaşarea de problemă:
analogia directă: compararea elementelor cu cele corespunzătoare din
alte domenii;
selectarea analogiei directe (liderul);
93
examinarea analogiei directe;
analogia simbolică (modul personal al fiecăruia de a sesiza esenŃa
problemei);
selectarea analogiei simbolice (liderul);
analogia personală: fiecare participant identifică elementele analogiei
simbolice cu cele din domeniul său;
analogia fantastică: se stabilesc nişte legături improbabile între lumea
reală şi una imaginară, în care este posibil orice;
revenirea la problemă şi valorificarea materialului analogic. Se
realizează prin "tehnica aprinderii": se încearcă transformarea unor
soluŃii neobişnuite într-unele posibile, între care va fi cea dorită.
7. Valorificarea soluŃiei se va face ulterior, de către expert sau un grup de
experŃi desemnat special pentru acest lucru.
94
Bibliografie. Partea I-a Management
1. Ciobanu, I., Strategii de management, Editura UniversităŃii „Al.I.
Cuza”, Iaşi, 1994.
2. Constantinescu, D.A. ş.a., Management general, vol 1, Editura
NaŃionala S.A., Bucureşti, 2000.
3. Feier, Vasile-Virgil – Creativitate şi creativitate managerială,
Bucureşti, Ed. Expert, 1995.
4. Fergusson, J., Autoritatea perfectă, Editura NaŃional, Bucureşti, 1998.
5. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereş,V., Management general, Editura
Dacia, Cluj-Napoca, 2003.
6. MihuŃ, I., Pop, I.S., Lazăr, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D. –
Management general, Cluj-Napoca, Ed. Carpatica, 2003.
7. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică,
Bucureşti, 1995.
8. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică,
Bucureşti, 1996.
9. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de
profit, Editura Tribuna Economică, Bucureşti 1998.
10. Nüssel, H.A., Conducerea pe produs, în vol. Metode de conducere,
culegere de traduceri, INID, Bucureşti, 1975.
11. Oprea, N., Pleşoianu, I., Analiza diagnostic a unităŃilor economice,
Editura ŞtiinŃifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1975.
12. Proctor, Tony – Elemente de creativitate managerială, Bucureşti,
Ed.Teora, 2000.
13. Randsepp, Eduard – Are You a Creative Executive?, Management
Review: nr.2, SUA, 1978.
14. Roco, Mihaela – Creativitate şi inteligenŃă emoŃională, Iaşi,
Ed.Polirom, 2004.
15. Russu, C., Management. Concepte, metode, tehnici., Editura Expert,
Bucureşti, 1993.
95
16. Rusu, C., Voicu, Monica, Managementul pe baza centrelor de
responsabilitate, Editura Economică, Bucureşti 2001.
17. Solomon, Marcel – Provocarea ştiinŃei, Bucureşti, Ed. Politică, 1988.
96
Partea II-a MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII
CAPITOLUL 4. BAZELE ANTREPRENORIATULUI
Lumea antreprenorului
Peste tot în lume interesul pentru antreprenoriat a crescut, iar numărul

persoanelor care îşi realizează visul lansându-şi şi conducându-şi propria afacere este
în creştere.
Exemplu:
În fiecare an antreprenorii americani lansează mai mult de 850.000 de afaceri
noi, iar nivelul de interes pentru promovarea antreprenoriatului ca şi opŃiune
de carieră este extrem de atractiv pentru persoanele de toate vârstele. 84%
dintre cei care lansează o afacere fac acest lucru pentru prima dată.
De-a lungul globului antreprenorii modelează mediul de afaceri, iar

propriile firme joacă un rol decisiv în asigurarea vitalităŃii economiei globale.
Interesul pentru antreprenoriat nu a fost niciodată atât de mare. Viitorul activităŃii
antreprenoriale se prezintă a fi promiŃător. Multe din marile firme adoptă decizii de
restrângere a activităŃii economice şi de reducere a personalului. O mare parte din
angajaŃii disponibilizaŃi sunt pregătiŃi şi au experienŃa necesară pentru a deveni
antreprenori. Cu 25 de ani în urmă competiŃia acerbă a favorizat firmele mari. În
prezent, în condiŃiile în care ritmul schimbării este din ce în ce mai alert, firmele mici
şi mijlocii au un avantaj din ce în ce mai mare.
Howard Stevenson, profesor la Harvard Business School a afirmat:
"De ce este atât de simplu pentru firmele mici să concureze împotriva firmelor mari?
Pentru că în timp ce giganŃii studiază consecinŃele, antreprenorii schimbă lumea."
Unul dintre cele mai cuprinzătoare studii globale de antreprenoriat, un efort de
cercetare condus de London Business School şi Babson College este Global
Entrepreneurship Monitor (GEM). Acest studiu evidenŃiază faptul că:
Există o variaŃie semnificativă de apariŃie a noilor afaceri de la o naŃiune la
alta.
97
La nivel global, probabilitatea lansării unei afaceri de către bărbaŃi este de
două ori mai mare decât în cazul femeilor.
Aproape 1/3 din antreprenorii globali au vârsta între 25 şi 44 de ani.
Majoritatea antreprenorilor pentru a atrage capital extern recurg la familie şi
investitori informali.
łările Est Europene a căror economii au fost centralizate constituie astăzi un
teren fertil pentru dezvoltarea micilor afaceri.
Antreprenorii depun un efort considerabil pentru lansarea şi menŃinerea
afacerii.
Potrivit aceluiaşi studiu, motivele pentru care persoanele încep o afacere sunt:
pentru a profita de oportunităŃi atractive sau din nevoia de a avea un loc de muncă
pentru că nu au găsit o alternativă mai bună de a munci. Dintre persoanele
intervievate cu ocazia studiului menŃionat 2/3 au început o afacere din primul motiv.
În SUA 20% din firmele noi eşuează în primul an de activitate, iar alte 20% în
al doilea an (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 5) Aceste date indică faptul că deşi
multe persoane sunt motivate să înceapă o afacere nouă, numai motivaŃia nu este
suficientă, pe lângă ea fiind necesare informaŃii corespunzătoare, o idee de afacere
bună şi o aplicare eficientă a ideii pentru a avea succes.
Există o diferenŃă ca şi conŃinut între termenii de inventator şi antreprenor:
inventatorul creează ceva nou, iar antreprenorul reuneşte şi integrează toate resursele
necesare (resurse financiare, resurse umane, modelul de afacere, strategia, abilitatea
de a face faŃă riscului) pentru a transforma invenŃia într-o afacere viabilă (Barringer,
B., Ireland, D., 2006,
p. 5).
În legătură cu persoanele care sunt manageri ai unor firme mici şi mijlocii şi
cele care sunt antreprenori pot fi formulate o serie de întrebări:
care este diferenŃa între un manager (proprietar) al unei firme mici sau
mijlocii şi un antreprenor?
sunt toŃi managerii (proprietarii) unor firme mici şi mijlocii şi antreprenori?
îşi încep toŃi antreprenorii activitatea ca manageri ai unor firme mici şi
mijlocii?
Termenii de manager (proprietar) al unei firme mici sau mijlocii şi antreprenor
se utilizează deseori ca interschimbabili, cu toate că există anumite diferenŃe între
aceştia (Stoke, D., Wilson, N., 2006, p. 31).
98
Atât managementul firmelor mici şi mijlocii, cât şi antreprenoriatul sunt
procese. Astfel, antreprenoriatul reprezintă procesul prin care unele persoane
urmăresc oportunităŃi pentru care este se manifestă cerere pe piaŃă şi îşi asumă riscul
de creare a unei firme care să satisfacă această cerere. Comportamentul antreprenorial
constă în identificarea oportunităŃilor şi transpunerea în practică a ideilor valoroase
(Barringer, B., Ireland, D., 2006,
p. 5). Sarcinile pe care le presupune acest comportament pot fi înfăptuite de o
persoană sau de un grup de persoane şi necesită creativitate, dorinŃa de a-şi asuma
riscuri, energie şi putere de muncă.
O altă definiŃie întâlnită în literatura de specialitate subliniază că
antreprenoriatul înseamnă acceptarea riscului de a începe şi a derula o afacere
(Nickels, W., McHugh, J., McHugh, S., 2005, p. 174).
Deşi antreprenoriatul vizează mai ales lansarea unei afaceri noi, totuşi şi
firmele care funcŃionează deja pot avea un comportament antreprenorial în sensul că
sunt proactive, inovative şi îşi asumă riscuri. Firmele care funcŃionează deja şi au un
comportament antreprenorial practică „corporate entrepreneurship” (Barringer, B.,
Ireland, D., 2006, p. 6). Comportamentul antreprenorial în firmele deja existente este
încurajat prin aplicarea unor măsuri cum ar fi reducerea dimensiunii subunităŃilor
existente şi delegarea de autoritate către subunităŃi (Stoke, D., Wilson, N., 2006, p.
35).
Un indicator care exprimă importanŃa antreprenoriatului pentru o persoană sau
pentru o firmă este mărimea efortului depus pentru a se comporta într-un mod
antreprenorial.
Exemplu:
Grupul Virgin, firmă engleză care are o puternică diversificare necorelată (de
la muzică până la companii aeriene), depune eforturi pentru a-şi menŃine
subunităŃile sale cât mai mici şi pentru a le insufla un comportament
antreprenorial. "Imediat ce una din afaceri devine prea mare noi o împărŃim în
subunităŃi mai mici", afirmă managerii firmei (Barringer, B., Ireland, D.,
2006, p. 6).
Managementul firmelor mici şi mijlocii reprezintă un proces continuu prin

care se asigură funcŃionarea unei firme existente, aflate în proprietatea unor persoane
(Hatten, T., 2009, p. 29).
99
Managerul unei firme mici sau mijlocii trebuie să facă faŃă tuturor problemelor
pe care le ridică funcŃionarea acesteia: să angajeze şi să menŃină angajaŃii adecvaŃi, să
reacŃioneze la schimbarea cerinŃelor consumatorilor, să asigure un flux de numerar
corespunzător etc.
Antreprenoriatul se referă la etapa de începere a unei afaceri, iar
managementul unei firme mici sau mijlocii este focalizat pe derularea afacerii de-a
lungul unei perioade mai mari de timp şi poate să includă sau nu etapa de începere
propriu-zisă a afacerii.
Cu toate că antreprenoriatul nu poate fi studiat fără lua în considerare şi
managementul firmelor mici şi mijlocii (şi invers), acestea sunt procese diferite
(Hatten, T., 2009, p. 29).
Managerul unei firme mici sau mijlocii pentru a face faŃă provocărilor care
apar pe parcursul derulării afacerii trebuie să dispună de următoarele trăsături:
perseverenŃă, răbdare, gândire critică.
PrezenŃa antreprenorilor şi a antreprenoriatului este necesară pentru a încuraja
şi a introduce schimbarea în societate, aceasta având ca rezultat produse şi servicii noi
(Stoke, D., Wilson, N., 2006, p. 31).
Antreprenoriatul şi managementul firmelor mici şi mijlocii ca procese
comportă mai multe faze (Hatten, T., 2009, p. 31).
Antreprenoriatul comportă următoarele faze: inovarea, manifestarea unui
eveniment care declanşează acŃiunea antreprenorului şi implementarea. Procesul
antreprenorial începe cu o idee inovativă pentru un produs, serviciu sau proces nou.
Perioada de timp în care se desfăşoară faza de inovare poate dura câteva luni sau chiar
câŃiva ani şi numai după aceea procesul antreprenorial trece în faza următoare.
De obicei manifestarea unui anumit eveniment în viaŃa antreprenorilor (cum ar
fi pierderea locului de muncă, procurarea şi deŃinerea resurselor necesare pentru a
derula o afacere sau schimbarea modului de viaŃă al unor persoane în sensul că după o
perioadă de întrerupere pentru îngrijirea copiilor pot să înceapă o afacere) poate
declanşa acŃiunea acestora.
Implementarea constituie acea fază a procesului antreprenorial în care se
constituie o firmă nouă, fază care ar putea fi denumită chiar şi eveniment
antreprenorial (Hatten, T., 2009, p. 31). În această fază riscul creşte tocmai pentru că
se creează o firmă nouă. Faza de implementare se poate materializa în una din
100
următoarele forme: introducerea unor metode de producŃie noi, pieŃe noi, surse de
aprovizionare noi sau reorganizarea industriei.
Antreprenoriatul se încheie atunci când se termină faza de creare a firmei.
Acesta este momentul în care începe de fapt procesul de management al firmei mici
sau mijlocii nou create.
Procesul de management al unei firme mici sau mijlocii parcurge fazele de
creştere, maturitate şi declin (adică încetare a activităŃii firmei). Fiecare manager îşi
conduce afacerea în direcŃia atingerii nivelului de creştere pe care îl doreşte, care să îi
asigure un nivel de trai adecvat (pentru el şi familia sa) şi să permită funcŃionarea în
continuare a firmei.
Faza de maturitate a firmei este atinsă atunci când afacerea este consolidată,
referindu-se la perioada de timp în care funcŃionarea firmei este deja asigurată. Nu se
poate spune că managerul firmei nu se va mai confrunta în continuare cu alte
probleme sau provocări. Această fază poate dura de la câteva luni până la câteva
decade. Ea se caracterizează prin mai multă stabilitate, ceea ce nu exclude însă
preocuparea managerului pentru a identifica noi căi posibile pentru evoluŃia şi
creşterea firmei.
Încetarea activităŃii firmei poate lua diferite forme: afacerea poate fi vândută
unei alte persoane (care devine manager al firmei) sau chiar angajaŃilor acesteia; firma
poate fuziona cu o altă firmă; firma dă faliment, situaŃie în care aceasta intră în
lichidare judiciară.
Ce este un antreprenor?
Un antreprenor este o persoană care creează o nouă afacere în condiŃii de risc

şi incertitudine, cu scopul de a obŃine profit şi creştere economică prin identificarea de
noi oportunităŃi sau prin faptul că are o idee şi prin reunirea resurselor necesare
(Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 5; Hatten, T., 2009, p. 29).
MulŃi oameni au idei de afaceri, dar cele mai multe dintre ele nu sunt puse
niciodată în practică. Antreprenorii sunt însă persoane care acŃionează. Aceştia încep
de cele mai multe ori fără a avea mai mult decât o idee, urmând ca apoi să-şi procure
resursele necesare pentru a-şi transforma ideea într-o afacere (Scarborough, N.,
Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 5).
101
Procesul distrugerii creatoare prin care antreprenorii creează afaceri noi bazat
pe idei novatoare, care fac ca afacerile existente să devină învechite (demodate)
constituie un semn al unei economii vibrante.
Profilul antreprenorului este conturat de următoarele caracteristici
(Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 5; Scarborough,
N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 6; Hatten, T., 2009, p. 39):
• Responsabilitate: antreprenorii au un profund simŃ responsabil faŃă de
rezultatele propriei afaceri, dorind să controleze şi să folosească resursele pe care le
deŃin pentru a realiza obiectivele propuse.
• PreferinŃa pentru risc moderat: antreprenorii analizează riscul şi doresc să îl
elimine prin înlăturarea obstacolelor care le periclitează lansarea propriei afaceri.
Antreprenorii preferă să estimeze riscul pe care şi-l asumă. Chiar dacă unele persoane
apreciază anumite obiective ca fiind imposibil de realizat, antreprenorii de obicei
consideră că aceste obiective sunt rezonabile şi pot fi realizate.
Exemplu:
David Neelman şi-a lansat afacerea de transport aerian low-cost, JetBlue
într-un moment în care industria avea pierderile cele mai mari din istoria sa.
MulŃi au considerat o nebunie acŃiunea lui David de a crea o firmă de transport
aerian într-un mediu aşa de turbulent, dar firma s-a dovedit a fi printre puŃinele
din industrie care a obŃinut profit în perioada respectivă.
O asemenea atitudine explică de ce mulŃi antreprenori au avut succes, chiar

dacă în prealabil au înregistrat unul sau mai multe eşecuri. Antreprenorii ştiu cum să
minimizeze riscul pentru a crea o afacere viabilă.
Exemplu:
Milton Hershey, cunoscut ca fondator al uneia dintre cele mai renumite firme
producătoare de produse din ciocolată şi-a început activitatea prin lansarea
succesivă a patru firme producătoare de bomboane care au dat pe rând
faliment, înaintea lansării firmei care de fapt i-a adus succesul.
• Încrederea în capacitatea lor de a reuşi: antreprenorii tind să fie optimişti faŃă

de şansele de succes pe care le au. Antreprenorii sunt nevoiŃi să facă faŃă mai multor
bariere când încep şi îşi derulează afacerile, iar o doză de optimism este absolut
necesară.
102
• DorinŃa de feedback imediat: antreprenorii doresc să cunoască dacă
au acŃionat corespunzător şi caută să obŃină un feedback rapid.
• Nivel ridicat de energie: antreprenorii sunt mai energici decât persoanele
obişnuite, fiind dispuşi să lucreze cu program prelungit, acesta fiind mai mult o regulă
decât o excepŃie.
• Viziune în perspectivă: antreprenorii privesc în perspectivă fiind mai
concentraŃi pe ceea ce pot face în viitor decât pe ceea ce au făcut în trecut.
Antreprenorii apreciază că există potenŃial acolo unde majoritatea văd probleme.
Există chiar şi antreprenori în serie, adică aceia care creează mai multe firme, deseori
ocupându-se de ele simultan.
Exemplu:
Când a fost întrebat câte firme a lansat, Howard Yeleen a spus că nu mai ştie
exact. El a lansat mai multe firme în ultimii 15 ani, unele chiar simultan şi are
intenŃia de a lansa mai multe în viitor. El are o listă cu peste 20 idei de afaceri.
• Bun organizator: antreprenorii ştiu cum să aleagă persoanele potrivite pentru

atingerea unui obiectiv şi cum să folosească resursele disponibile.
• ImportanŃa obŃinerii unor rezultate mai presus de bani: obŃinerea unor rezultate
este motivaŃia primară a activităŃii antreprenorilor. Banii reprezintă pentru aceştia un
simbol al realizării.
• Flexibilitate: antreprenorii au o abilitate sporită de adaptare la schimbarea
opŃiunilor clienŃilor şi a propriei afaceri. Într-o economie globală rigiditatea duce
la insucces.
Studiile care s-au făcut referitor la conturarea personalităŃii antreprenorilor duc
la următoarele concluzii: diversitatea este caracteristica centrală a antreprenorilor; nici
un set de caracteristici nu poate oferi certitudinea că un antreprenor va avea succes
sau nu; oricine indiferent de vârstă, sex, culoare, naŃionalitate, religie poate deveni un
antreprenor; antreprenoriatul nu este o trăsătură genetică, ci este o deprindere care
poate fi învăŃată.
Principalele motive care determină persoanele să devină antreprenori sunt
următoarele (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 6):
Pentru a fi propriul şef, constituie cel mai frecvent motiv, ceea ce nu înseamnă
că este dificil de lucrat cu aceste persoane sau că au probleme în a accepta
autoritatea altora. Multe persoane doresc să fie proprii şefi pentru că ei au avut
103
de mai mult timp ambiŃia de a avea propria firmă sau au avut frustrări lucrând
munci tradiŃionale. Multe persoane doresc să fie independente, aspect posibil
dacă îşi creează o firmă.
Pentru a aplica propriile idei, în sensul că unele persoane dacă au idei de
produse sau servicii noi doresc să-şi vadă ideile transpuse în practică. În cazul
unor firme existente, antreprenorii care inovează au de obicei un mecanism
pentru ca ideile lor să devină cunoscute. Uneori însă firmele existente opun
rezistenŃă inovării, fapt pentru care angajaŃii care au idei noi părăsesc firma şi
încearcă să-şi înfiinŃeze propria afacere pentru a-şi aplica ideile.
Pentru a obŃine câştiguri financiare, acesta fiind un motiv secundar faŃă de
primele două. În medie un antreprenor nu obŃine un venit mai mare decât o
altă persoană care are responsabilităŃi similare cantitativ într-o muncă
tradiŃională.
Exemple:
a). Persoane cum ar Michael Dell de la firma Dell Computer sau Jerry Yang
de la firma Yahoo!, deşi au obŃinut venituri uriaşe din firmele pe care le-au
creat, au afirmat că banii nu au constituit motivaŃia primară pentru a începe
afacerea.
b). Marc Andreessen fondator al firmei Netscape a afirmat că banii nu sunt un
motivator al afacerii, ci numai o măsură a succesului acesteia.
c). Richard Branson după ce şi-a vândut firma Virgin Records a afirmat că
imediat după încheierea tranzacŃiei deşi avea în buzunar un cec cu $1 miliard,
totuşi mergea pe stradă plângând.
Antreprenorii de succes au anumite caracteristici care au fost puse în evidenŃă

de studii întreprinse (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 7): pasiunea persoanei pentru
afacere, orientarea spre produse/consumatori, perseverenŃă chiar dacă apar ratări,
inteligenŃa execuŃiei.
Pasiunea persoanei pentru afacere, fie că este vorba de o firmă nouă sau de o
firmă existentă, decurge din credinŃa persoanei că afacerea va influenŃa pozitiv viaŃa
persoanelor din jur. Această pasiune explică de ce unele persoane renunŃă la locuri de
muncă sigure pentru a-şi începe propriile afaceri şi că unele persoane devenite deja
multimilionare (Bill Gates de la firma Microsoft, Michael Dell de la firma Dell
Computer, Larry Ellison de la firma Oracle) continuă să lucreze deşi au o situaŃie
104
financiară foarte bună. Ei cred că produsele sau serviciile pe care le vând fac o
diferenŃă în viaŃa oamenilor. Antreprenoriatul nu este pentru persoane care manifestă
numai un ataşament parŃial.
Orientarea spre produse/consumatori, este o caracteristică foarte bine
evidenŃiată de Steven Jobs, cofondator al firmei Apple Computer: „calculatorul este
cea mai remarcabilă unealtă pe care am construit-o vreodată, dar cel mai important
lucru este ca el să ajungă la cât mai mulŃi oameni”. Deci se pune accent pe produse şi
pe clienŃi, pentru că deşi este important să se acorde atenŃie unor aspecte ale
funcŃionării firmei, cum ar fi management, marketing, finanŃe, acestea nu dau
rezultate dacă firma nu are produse bune, care să satisfacă pretenŃiile consumatorilor.
Antreprenorii trebuie să se orienteze spre crearea unor produse sau servicii care să
satisfacă nevoi neacoperite ale consumatorilor.
PerseverenŃă chiar dacă apar ratări. Antreprenorii încearcă să facă ceva nou
şi de aceea rata de eşec asociată efortului lor este mare. Similar cercetărilor chimice
dintr-un laborator, crearea unei afaceri noi necesită un grad de experimentare până ce
se obŃine succesul. Reveniri şi eşecuri se produc inevitabil de-a lungul acestui proces.
Antreprenorii trebuie să rămână însă tot timpul vigilenŃi pentru a reacŃiona la
schimbarea condiŃiilor pieŃei, respectiv la concurenŃă.
InteligenŃa execuŃiei. Abilitatea de a transpune o idee de afacere într-o afacere
viabilă este o caracteristică esenŃială a antreprenorului de succes. În multe situaŃii
această caracteristică este cea care determină succesul sau falimentul firmei pentru că
este uşor să începi o afacere, dar este foarte greu să o menŃii. Abilitatea de a transpune
în practică o idee de afacere înseamnă a dezvolta un model de afacere, de a crea o
echipă nouă, de a procura resurse financiare, a stabili parteneriate, a conduce şi a
motiva angajaŃii, respectiv de a obŃine rezultate. Jeff Bezos care a înfiinŃat firma
Amazon.com a afirmat: „este uşor să ai idei, dar este greu să le materializezi”.
Exemplu:
Howard Schultz este antreprenorul care a cumpărat în 1987 firma Starbucks.
El şi-a dat seama că majoritatea americanilor nu au un loc liniştit şi
comfortabil în care să-şi servească cafeaua. El a întrezărit o oportunitate în
a satisface nevoile consumatorilor şi a acŃionat rapid pentru a transforma
firma într-un leader în domeniu. AcŃiunile pe care le-a întreprins au fost: a
angajat o echipă de manageri cu experienŃă, a construit o instalaŃie de
prăjire a cafelei pentru a putea aproviziona localurile firmei cu boabe de
105
cafea premium, a construit o infrastructură organizaŃională eficientă, a
angajat un expert în sisteme de managementul informaŃiilor (provenit de la
firma McDonald's) pentru a proiecta un sistem informaŃional capabil să
urmărească încasările în cele 300 localuri ale firmei. Decizia privind
schimbarea sistemului informaŃional a stat la baza creşterii rapide a firmei în
următorii ani. Firma a avut succes pentru că H. Schultz a ştiut cum să-şi
transpună în practică ideea de afacere.
Avantajele antreprenoriatului
Antreprenoriatul prezintă mai multe avantaje pentru persoanele implicate, cum ar fi:
Posibilitatea de înregistra un profit ridicat
Banii nu sunt factorul primordial care generează acŃiunea antreprenorilor, dar
sunt un motiv important în luarea deciziei de lansare a afacerii. Un studiu efectuat
asupra celor mai bogaŃi americani a pus în evidenŃă că 75% dintre aceştia sunt
antreprenori din prima generaŃie (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p.
14).
Persoanele care deŃin propria afacere este mult mai probabil să devină bogaŃi
comparativ cu persoanele care lucrează ca angajaŃi la firmele altora.
Faptul că antreprenorii pot să folosească întregul profit obŃinut constituie un
factor motivator puternic (Hatten, T., 2009, p. 35).
Posibilitatea de a ajuta societatea şi de a fi recunoscut pentru eforturile
depuse
Proprietarii firmelor mici şi mijlocii sunt printre cele mai respectate
şi de încredere persoane în comunităŃile în care trăiesc.
Posibilitatea de a se bucura de ceea ce fac şi de a avea satisfacŃie
Cei mai mulŃi antreprenori au sentimentul că munca lor nu este muncă, în
sensul gradului de dificultate (pentru că ceea ce fac este realizat din pasiune).
Majoritatea antreprenorilor care au avut succes au intrat într-un anumit
domeniu de afaceri pentru că i-a interesat acel domeniu şi lucrează cu multă pasiune
(Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 14).
Oportunitatea de a-şi controla propriul destin
106
Faptul că unele persoane au în proprietate o firmă le oferă independenŃă şi
oportunitatea de a obŃine ce este mai important pentru ei (Scarborough, N., Wilson,
D., Zimmerer, T., 2009, p. 13).
Oportunitatea de a face o diferenŃă
Tot mai frecvent antreprenorii încep afaceri pentru că ei văd o oportunitate în a
face ceva diferit pentru o cauză considerată importantă.
Exemplu:
Antreprenorii sociali caută soluŃii inovatoare la problemele acute cu
care se confruntă societatea, în domenii ca educaŃia, sănătatrea, protecŃia
mediului. Obiectivul principal al acestor antreprenori este să genereze un
impact pozitiv asupra societăŃii.
Dezavantajele antreprenoriatului
Cu toate acestea antreprenoriatul are şi anumite dezavantaje pentru

antreprenori, între care menŃionăm:
Incertitudinea venitului
Lansarea şi dezvoltarea unei afaceri nu oferă garanŃia obŃinerii unor resurse
financiare suficiente pentru ca antreprenorul să supravieŃuiască împreună cu familia
sa. La începutul funcŃionării firmei, proprietarul nu obŃine suficiente venituri pentru a-
i asigura un salariu atractiv şi pentru a-şi acoperi obligaŃiile financiare, fapt pentru
care el trebuie să se bazeze pe propriile economii, spre deosebire de cazul în care ar fi
fost angajat la o firmă şi ar fi primit cu regularitate un salar (Hatten, T., 2009, p. 36).
Exemplu:
Un cuplu a renunŃat la propriul loc de muncă care le oferea suma de $120,000
pe an în favoarea lansării propriei afaceri cu vinuri, însă câştigul lor din primul
an a fost de numai $30,000 (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson,
L., D., 2008, p. 13).
Ore de muncă şi efort prelungit

În multe firme noi, pentru a avea succes antreprenorii lucrează şase sau şapte zile
pe săptămână fără a beneficia de concediu de odihnă plătit.
107
Exemplu:
Conform unui studiu, 29% dintre proprietarii de firme mici şi mijlocii nu-şi iau
concediu de odihnă din cauza programului aglomerat. Aceştia ştiu că în
momentul în care afacerea este închisă, venitul întârzie să apară, iar
clienŃii se reorientează spre alte firme.
DeŃinerea în proprietate a unei firme şi asigurarea funcŃionării acesteia

necesită din partea proprietarului un efort considerabil şi timp (Hatten, T., 2009, p.
36).
Multe persoane îşi încep propria afacere cu gândul că ei vor fi proprietarii unei
afaceri, dar descoperă mai târziu că de fapt afacerea a pus stăpânire pe ei
Riscul pierderii investiŃiei făcute
Rata de eşec în cazul firmelor mici şi mijlocii s-a constatat că este mare.
Potrivit unui studiu, 35% din noile afaceri eşuează în primii doi ani şi 54% se închid
în patru ani (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 16).
Înainte de a lansa o afacere antreprenorii trebuie să-şi pună întrebări din care
să rezulte dacă aceştia pot face faŃă financiar şi psihologic eşecului:
Care este cel mai rău lucru care se poate întâmpla dacă încep o afacere şi
aceasta eşuează?
Sunt cu adevărat pregătit să îmi lansez afacerea?
Ce pot face pentru a reduce riscul eşecului?
Dacă afacerea dă faliment care este planul meu pentru a face faŃă situaŃiei?
Un nivel de viaŃă socială mai redus până când afacerea se stabilizează
DeŃinerea unei afaceri de cele mai multe ori intră în conflict cu viaŃa de
familie, respectiv cu cea socială a proprietarului.
Exemplu:
O femeie în vârstă de 32 de ani care este designer de pantofi, genŃi şi
rochii de seară pentru femei, admite că este măritată cu afacerea sa.
Munca sa zilnică de 14 ore îi oferă un timp redus pentru activităŃile
normale ce Ńin de viaŃă. “Mama mea spunea că afacerile nu produc nepoŃi“
(Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 14).
108
Multe din aceste probleme apar pentru că antreprenorii îşi lansează afacerile la
vârste cuprinse între 25 şi 34 ani, adică tocmai când îşi întemeiază familii.
Exemplu:
Peyton Anderson, proprietar al unei firme de biotehnologii încearcă să
realizeze un echilibru între firma sa şi familie (are patru copii cu vârste sub
4 ani). El spune că o parte din muncă o prestează în firmă de la 9 seara până
la miezul nopŃii pentru ca sâmbăta să fie liber şi să se poată ocupa de copii.
De asemenea de-a lungul săptămânii are un program de muncă flexibil tot cu
scopul de a-i rămâne mai mult timp pe care să-l petreacă cu familia.
MenŃinerea acestei balanŃe constituie o bătălie contisnuuă (Scarborough, N.,
Nivelul crescut de stres

Lansarea şi managementul unei afaceri pot oferi multe recompense,
însă la fel de uşor pot fi extrem de stresante. Eşecul mai poate însemna şi
ruinarea completă şi acest lucru poate genera niveluri ridicate de stres şi
anxietate.
Descurajare
Proprietarii firmelor mici şi mijlocii întâmpină numeroase obstacole pe
parcursul activităŃii, unele par chiar de netrecut şi din acest motiv se pot simŃi
descurajaŃi. Antreprenorii de succes ştiu însă că este nevoie de perseverenŃă pentru a
depăşi obstacolele.
Exemplu:
J.M. a contribuit la creşterea propriei afaceri timp de 13 ani prin asigurarea
tuturor aspectelor necesare acesteia, astfel în scurt timp a devenit extenuată.
Deoarece a fost concentrată prea tare pe problemele de zi cu zi, a neglijat
aspectele legate de managementul strategic. SoluŃia sa a fost să îşi ia o vacanŃă
de patru luni şi să permită echipei manageriale să conducă firma. Firma a avut
succes în absenŃa sa şi ca rezultat la întoarcere ea şi-a încurajat angajaŃii să ia
deciziile zilnice, în timp ce ea urma să se ocupe de conceperea planului de
afaceri al firmei, precum şi de crearea unei noi divizii (Zimmmerer, W., T.,
Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 14).
109
Responsabilitate completă
Numeroşi proprietari de firme mici şi mijlocii au probleme în obŃinerea
sfaturilor necesare fiind forŃaŃi să ia decizii de unii singuri. Antreprenorii descoperă
rapid că ei reprezintă întreaga afacere. MulŃi antreprenori simt o presiune tocmai
pentru că nu au cu cine să se consulte pentru luarea unor decizii. Conştientizarea
faptului că deciziile pe care le iau generează succesul sau falimentul firmelor
respective are un efect negativ asupra multor persoane (Scarborough, N., Wilson, D.,
Zimmerer, T., 2009, p. 17).
Exemplu:
Un studiu făcut in SUA a scos în evidenŃă faptul că 34% din proprietarii
firmelor nu au o persoană la care să apeleze atunci când trebuie să adopte
decizii critice.
ForŃele care influenŃează antreprenoriatul în economia globală
Interesul pentru a avea cunoştinŃe teoretice privind antreprenoriatul a crescut în rândul

populaŃiei pentru că persoanele au devenit conştiente că orice greşeli făcute în
managementul unei firme mici sau mijlocii înseamnă bani şi timp şi de aceea este de
preferat ca orice greşeală să fie făcută în cadrul discutării studiilor de caz şi pe
parursul diferitelor simulări, nu în realitate derulând propriile afaceri.
Principalii factori care influenŃează antreprenoriatul sunt (Zimmmerer, W., T.,
Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 15; Stokes, D., Wilson, N., 2006, p. 16):
• EducaŃia antreprenorială
În întreaga lume, numeroase colegii şi facultăŃi oferă cursuri de
antreprenoriat şi de managementul firmelor mici şi mijlocii la nivel de
licenŃă şi de masterat. De asemenea a crescut numărul centrelor de antreprenoriat şi a
incubatoarelor de afaceri (Hatten, T., 2009, p. 10).
• Factorii economici şi demografici
Creşterea economică în numeroase Ńări a determinat creşterea nivelului veniturilor şi
crearea de numeroase oportunităŃi de afaceri. Conform studiilor, aproape 2/3 dintre
antreprenori îşi lansează propria afacere între vârsta de 28 şi 44 de ani, iar demografia
este favorabilă acestei grupe de vârstă.
• Dezvoltarea sectorului de servicii
110
Domeniul prestărilor de servicii a devenit pentru antreprenori, o afacere foarte
profitabilă fără a fi nevoie de investiŃii majore. Multe servicii sunt foarte adecvate
pentru a fi prestate în firme mici şi mijlocii datorită flexibilităŃii acestora: servicii de
consultanŃă, servicii de curăŃenie. Sectorul serviciilor continuă să ofere numeroase
oportunităŃi de afaceri, având în vedere cererea pentru servicii aflată în creştere.
• Strategiile adoptate de firmele mari în direcŃia reducerii dimensiunii
activităŃilor şi a externalizării acelor activităŃi pentru care ele nu au competenŃe
generează oportunităŃi pentru ca persoanele disponibilizate de către acestea să înceapă
afaceri tocmai în domeniile în care firmele mari nu mai manifestă interes (Hatten, T.,
2009, p. 9).
• Avantajele tehnologice
Cu ajutorul echipamentelor moderne, a computerelor, laptopurilor,
faxurilor, copiatoarelor, o afacere poate fi condusă chiar şi din propria locuinŃă. PreŃul
aparatelor performante şi a echipamentelor de comunicare
le face extrem de avantajoase chiar şi pentru cele mai mici afaceri.
• Stilul de viaŃă independent
Oamenii doresc să aibă un stil de viaŃă independent şi autosustenabil, să aleagă locul
unde să trăiască, munca pe care să o presteze şi numărul de ore în care să lucreze
(Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 19). Multe persoane pun mare
accent pe aspecte legate de stilul de viaŃă, adică timpul petrecut cu familia şi prietenii,
mai mult timp pentru propria persoană, mai mult control asupra stresului de la locul
de muncă.
• ComerŃul on-line şi lumea extinsă a paginilor Web
ComerŃul on-line are o creştere rapidă şi creează numeroase oportunităŃi pentru
antreprenori. Pentru firmele mici şi mijlocii care au propriul site pe Internet apar
numeroase oportunităŃi de creştere a vânzărilor.
• OportunităŃile internaŃionale
Trecerea la economia globală a creat numeroase oportunităŃi pentru antreprenori pe tot
globul.
• Antreprenorii ca eroi
Este foarte importantă atitudinea oamenilor faŃă de antreprenori. În unele Ńări
antreprenorii sunt ridicaŃi la st atutul de eroi, iar realizările lor sunt considerate
modele demne de urmat.
111
Diversitatea culturală a antreprenoriatului
Diversitatea este o caracteristică de bază a antreprenoriatului şi se manifestă

sub următoarele forme:
Tinerii antreprenori
Tinerii stabilesc ritmul în lansarea afacerii.
Exemplu:
Un studiu realizat de Babson College a scos în evidenŃă faptul că, în SUA
membrii generaŃiei X (persoanele născute între 1965 şi 1980) sunt de trei ori mai
predispuşi să lanseze o afacere decât cei din alte categorii de vârstă.
Membrii acestei generaŃii sunt responsabili pentru aproximativ 80% din
afacerile lansate, astfel că generaŃia X este considerată cea mai antreprenorială
generaŃie din istorie (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L.,
D., 2008, p. 19).
Femeile antreprenori
Femeile continuă să se confrunte cu discriminarea la locul de muncă.
Afacerile mici şi mijlocii au avut poziŃia de leader în oferirea oportunităŃilor
pentru femei de a se manifesta în economie ca angajate sau ca antreprenori. Afacerile
deŃinute de femei tind să evolueze mai lent faŃă de cele conduse de bărbaŃi.
În zilele noastre femeile antreprenor au mai multe şanse de a avea acces la
educaŃie şi la experienŃă managerială în industria în care îşi lansează propria afacere
Antreprenorii din categoria minorităŃilor
În multe Ńări minorităŃile se confruntă cu discriminarea la locul de muncă.
Noua generaŃie a antreprenorilor din categoria minorităŃilor este mai educată şi are o
experienŃă de afaceri mai vastă comparativ cu predecesorii lor.
Antreprenorii imigranŃi
În prezent în multe Ńări imigranŃii sunt mai experimentaŃi şi mai educaŃi.
DedicaŃia şi dorinŃa lor de a avea succes le oferă şansa de a-şi îndeplini visurile
antreprenoriale
112
Antreprenorii part-time
Un avantaj major de a intra part-time într-o afacere este că se reduc riscurile în
caz de eşec, antreprenorii menŃinându-şi în continuare locul de muncă în cadrul altor
firme. Aceşti antreprenori testează “apele antreprenoriale“ pentru a vedea dacă ideea
lor de afaceri va funcŃiona, dacă există cerere pentru produsele şi serviciile lor şi dacă
agreează ideea de a fi propriul angajator. Odată cu dezvoltarea afacerii, antreprenorii
part-time pot deveni antreprenori full-time, renunŃând la vechile locuri de muncă.
Afacerile desfăşurate la domiciliu
Exemplu:
În SUA, 49% dintre toate afacerile sunt desfăşurate la domiciliu şi
aproximativ 75% dintre acestea sunt firme foarte mici, nu au niciun
angajat cu excepŃia proprietarului (Scarborough, N., Wilson, D.,
Zimmerer, T., 2009, p. 24)
Propria locuinŃă constituie prima locaŃie pentru cei mai mulŃi antreprenori.
Tehnologia permite antreprenorilor să dezvolte o mare varietate de afaceri de la
domiciliu.
Amplasarea afacerilor la domiciliul antreprenorilor menŃine la nivel minim
costurile de lansare şi de funcŃionare a firmelor şi permite proprietarilor să îşi menŃină
un stil de viaŃă şi de muncă flexibil.
Persoanele cu funcŃii de conducere disponibilizate
Sunt frecvente cazurile în care persoane cu funcŃii de conducere îşi pierd locul
de muncă deoarece firmele la care lucrează fac reduceri de personal pentru a-şi
redobândi competitivitatea pe piaŃă. Aceste persoane devin o importantă sursă de
antreprenori.
Afacerile de familie
Acestea includ doi sau mai mulŃi membri din cadrul unei familii având control
financiar asupra firmei. Ele se confruntă cu o ameninŃare majoră venită din interiorul
firmei şi anume succesiunea afacerii. Pentru a preveni încetarea activităŃii firmelor
după ce persoanele care le-au înfiinŃat nu se mai pot ocupa de managementul acestora
este important ca acestea să elaboreze planuri pentru asigurarea succesiunii la
conducerea firmelor cu mult timp înaintea retragerii lor.
113
Exemplu:
În SUA doar 33% din afacerile de familie supravieŃuiesc a doua generaŃie,
doar 12% supravieŃuiesc a treia generaŃie şi numai 3% supravieŃuiesc în
cea de-a patra generaŃie (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p.
25).
Antreprenorii sociali
Aceştia îşi folosesc aptitudinile nu numai pentru a crea o afacere profitabilă,
dar şi pentru a atinge obiective sociale şi de protecŃie a mediului. Antreprenorii sociali
consideră afacerile pe care le dezvoltă ca fiind mecanisme pentru atingerea
obiectivelor sociale, acestea reprezentând interes maxim pentru ei ca şi persoane.
Zece greşeli fatale în antreprenoriat
Decizia de a începe o afacere trebuie făcută printr-o înŃelegere deplină a

riscurilor pe care le implică. Cu toate că antreprenorii îşi lansează afacerile cu cele
mai bune intenŃii şi depun un efort considerabil, totuşi unele firme dau faliment
(Hatten, T., 2009, p. 17).
Un studiu efectuat în SUA privind longevitatea firmelor mici şi mijlocii a pus
în evidenŃă următoarele: peste 10% din firme îşi încetează activitatea în mai puŃin de
un an, 25% din firme îşi încetează activitatea în cursul anului al doilea de funcŃionare,
iar alte 20% dau faliment după anul al treilea de funcŃionare. Mai mult de 21 ani
rămân în funcŃiune numai 13% din firme (Hatten, T., 2009, p. 17).
Ritmul falimentului firmelor mici şi mijlocii variază de la o industrie la alta şi
depinde de o serie de cauze, şi anume:
Greşeli de management (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N.,
Wilson, L., D., 2008, p. 29; Hatten, T., 2009, p. 19)
Managementul deficitar este cauza principală a eşecului unei afaceri.
AbilităŃile de management sunt necesare proprietarului unei firme mici sau mijlocii,
dar acestea nu se obŃin uşor.
De multe ori antreprenorul nu are capacitatea de a conduce o afacere
cu succes. Uneori proprietarului îi lipsesc cunoştinŃele necesare pentru a derula
afaceri, abilitatea de a conduce şi experienŃa necesară.
114
Resurse financiare insuficiente şi control financiar deficitar
O afacere de succes necesită un capital suficient pentru lansare. Lipsa
resurselor financiare este o cauză comună a eşecului unor afaceri deoarece firmele se
pot afla în postura de a rămâne fără capital înainte de a genera profit (Zimmmerer, W.,
T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 30; Hatten, T., 2009, p. 19). SituaŃia
opusă este aceea în care firmele au resurse financiare suficiente dar nu le utilizează
corespunzător.
Managerii trebuie să conştientizeze că o afacere de succes necesită un control
financiar adecvat.
MulŃi antreprenori consideră profitul ca fiind principalul obiectiv al unei
afaceri, însă ceea ce ar trebui să fie considerat cu adevărat important este lichiditatea
firmei. MenŃinerea unui cash-flow adecvat permite achitarea la timp a facturilor,
constituind o provocare permanentă pentru un antreprenor în faza de lansare şi de
creştere a afacerii
Eforturi insuficiente de marketing
Construirea unei baze de consumatori fideli, necesită un efort de
marketing constant şi susŃinut, de care însă majoritatea antreprenorilor nu sunt
conştienŃi. Fidelizarea consumatorilor presupune oferirea în permanenŃă de valoare,
calitate, confort, servicii şi satisfacŃie. S-a constatat că firmele mici şi mijlocii nu
trebuie să cheltuiască sume considerabile pentru a asigura un marketing de succes.
Lipsa de experienŃă
Pentru o derulare corespunzătoare a afacerilor este important ca managerii
firmelor mici şi mijlocii să aibă experienŃă în domeniul în care doresc să facă afaceri.
Ideal ar fi ca un antreprenor să deŃină abilităŃile tehnice şi conceptuale care le
presupune afacerea.
Exemplu:
O persoană care a dorit să deschidă o afacere în domeniul culinar, s-a angajat
în primă fază să lucreze pentru un lanŃ naŃional de restaurante, recunoscut
pentru calitatea serviciilor şi a programelor de training.După încheierea
programelor de pregătire, a ocupat diverse poziŃii, pornind de la bucătar la
manager. A profitat de oportunităŃile oferite de training şi şi-a lămurit toate
neclarităŃile. În acest mod a început să îşi dezvolte propriul plan de afaceri,
bazat pe propriile idei şi după cinci ani şi-a părăsit locul de muncă pentru a-şi
115
porni un restaurant. Astfel a lansat o afacere de succes bazându-se pe
cunoştinŃele şi experienŃa dobândite anterior.
Eşecul în elaborarea unui plan strategic

Foarte mulŃi manageri ai firmelor mici şi mijlocii neglijează procesul de
planificare strategică deoarece consideră că acesta este necesar numai firmelor mari
Dacă managerul unie firme mici sau mijlocii elaborează un plan care nu este
corespunzător, atunci eşecul planului reprezintă de fapt eşecul afacerii. Fără o
strategie bine definită o afacere este lipsită de baza necesară pentru crearea şi
menŃinerea competitivităŃii pe piaŃă. Elaborarea unui plan strategic obligă
antreprenorul să stabilească în mod real potenŃialul afacerii.
Creşterea necontrolată
Creşterea este normală, sănătoasă şi dorită în orice afacere, însă aceasta
trebuie să fie planificată şi controlată. Ideal ar fi ca dezvoltarea afacerii să fie finanŃată
de propriul profit, însă de cele mai multe ori pentru obŃinerea capitalului investit se
recurge la credite bancare. Pe măsură ce afacerea creşte ca mărime şi complexitate,
problemele cresc şi ele, iar managerii trebuie să înveŃe să le rezolve.
Exemplu:
R. S. a avut o firmă de comerŃ on-line, Avico, care s-a dezvoltat rapid.
Dezvoltarea accelerată a determinat creşterea resurselor peste capacitatea de
control a antreprenorului, fapt ce a determinat disponibilizarea tuturor
angajaŃilor şi închiderea firmei. El spunea “Dacă o firmă nu are fundaŃia
solidă, se poate prăbuşi ca un castel din nisip“. După această experienŃă
persoana a început o nouă afacere, evitând greşelile pe care le-a făcut
Amplasare necorespunzătoare
Pentru orice afacere alegerea amplasării potrivite poate fi considerată
o artă. Deseori, amplasarea este aleasă fără realizarea unui studiu, a unei investigaŃii şi
planificări adecvate. Unii antreprenori aleg o anumită amplasare pentru simplul motiv
că au observat un spaŃiu disponibil într-o anumită zonă.
116
Controlul necorespunzător al stocurilor
O parte semnificativă din investiŃia efectuată de antreprenor este pentru
constituirea stocurilor, însă controlul stocurilor este una din cele mai neglijate
responsabilităŃi manageriale. Un nivel insuficient al stocurilor duce la insuficienŃa
unor materii prime sau chiar la lipsa completă a lor, aspecte care fac imposibilă
satisfacerea consumatorilor. O altă situaŃie este cea în care firma are stocuri prea mari
şi acestea sunt aferente unor materii prime care nu sunt necesare. SoluŃia constă în
achiziŃionarea unui sistem computerizat care să permită identificarea materiilor prime,
respectiv a produselor finite pe măsură ce intră şi ies din firmă.
Stabilirea eronată a preŃurilor
Stabilirea preŃurilor la produsele sau serviciile pe care le oferă o firmă mică
sau mijlocie la un asemenea nivel care să genereze profit constituie un aspect esenŃial
şi presupune ca antreprenorul să cunoască costurile necesare pentru studierea pieŃei,
fabricarea şi livrarea produselor şi serviciilor. De cele mai multe ori antreprenorii
stabilesc preŃurile la nivelul celor practicate de concurenŃi sau se bazează pe ideea de
a “vinde produsul la preŃul cel mai mic“. Deseori se întâmplă ca antreprenorii să îşi
subevaluează propriile produse şi servicii.
Cum se pot evita capcanele?
ToŃi antreprenorii îşi doresc ca afacerile lor să aibă succes. Se pot formula
câteva sugestii privind acŃiunile necesare, acestea decurgând chiar din cauzele
eşecurilor (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 31):
Cunoaşterea în amănunt a afacerii
Pe lângă experienŃa necesară pentru a lansa o afacere este important ca
antreprenorii să obŃină cât mai multe informaŃii privind industria în care doresc să
înceapă afacererile. Aceste informaŃii pot fi găsite în jurnale comerciale, ziare
economice, cărŃi, rapoarte de cercetare, precum şi prin discuŃii cu furnizorii,
consuamtorii, asociaŃiile de comerŃ şi alte persoane din aceeaşi industrie.
Antreprenorii de succes sunt persoane care se străduiesc să obŃină informaŃii
dintr-o varietate largă de surse şi continuă să înveŃe în toată perioada de timp cât
rămân în afaceri.
Dezvoltarea unui plan de afaceri solid
117
Un plan de afaceri bine întocmit este crucial în asigurarea succesului unei
afaceri. Planul de afaceri asigură calea spre succes şi permite evaluarea şi măsurarea
performanŃelor obŃinute. MulŃi antreprenori se lansează în afaceri fără a avea un plan
de afaceri solid.
Managementul resurselor financiare
Nici un antreprenor nu poate menŃine controlul afacerii dacă nu reuşeşte să
identifice corect starea financiară a acesteia. Primul pas în administrarea eficientă a
resurselor financiare este de a deŃine un capital adecvat la lansare.
Un sfat al unui experimentat om de afaceri este următorul: “Estimează de cât
capital e nevoie pentru a lansa o afacere şi pe urmă dublează-l“ (Scarborough, N.,
Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 32). Întotdeauna costurile cu lansarea unei afaceri
sunt mai mari decât se aşteaptă antreprenorul.
Este important ca antreprenorul să stabilească încă de la lansarea afacerii sale
o relaŃie bună cu cel puŃin o instituŃie financiar-bancară pentru ca la nevoie să poată
solicita un credit.
Orice afacere trebuie să dispună de lichidităŃi suficiente pentru plata facturilor
şi a obligaŃiilor, fapt pentru care fiecare antreprenor trebuie să înveŃe cum să-şi
asigure aceste lichidităŃi.
ÎnŃelegerea rapoartelor financiare
Fiecare antreprenor trebuie să urmărească înregistrările financiar-contabile şi
starea financiară a firmei pentru a identifica poziŃia în care se află. Pentru a înŃelege
evoluŃia unei afaceri, proprietarul trebuie să deŃină cel puŃin cunoştinŃe de bază legate
de contabilitate şi finanŃe, ele fiind extrem de utile în semnalizarea problemelor
Conducerea cu succes a angajaŃilor
Rezultatele fiecărei afaceri depind de pregătirea şi motivarea angajaŃilor pentru
că nici un manager nu poate efectua singur toate activităŃile.
Atragerea şi menŃinerea angajaŃilor buni este o provocare pentru
fiecare antreprenor. Dacă antreprenorul îşi tratează anagajaŃii cu respect şi demnitate,
atunci la rândul lor aceştia se vor comporta similar cu consumatorii. Antreprenorii
care au succes îşi apreciază angajaŃii şi găsesc modalităŃile prin care să le arate
aceasta.
PoziŃionarea firmei distinct faŃă de concurenŃi, în sensul că este important ca
antreprenorul să găsească modalităŃile prin care să-şi convingă consumatorii că firma
lui se află într-o poziŃie mai bună decât firmele concurente, chiar dacă oferta lor este
118
similară. Sursele diferenŃierii se regăsesc în ceea ce o firmă poate face cel mai bine,
adică servirea consumatorilor, convenienŃa, calitatea, viteza de reacŃie la schimbări
119
CAPITOLUL 5. CĂI DE INTRARE ÎNTR-O AFACERE
Cumpărarea unei afaceri existente
Un studiu recent realizat de către firma de consultanŃă

PricewaterhouseCoopers a evidenŃiat că aproximativ 50% dintre proprietarii de firme
intenŃionează să îşi vândă afacerea în următorii 10 ani (Zimmmerer, W., T.,
Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008,p. 221).
Proprietarii au diferite motive atunci când decid să-şi vândă afacerile (Stokes,
D., Wilson, N., 2006, p. 261):
îşi dau seama că succesul afacerii nu este cel aşteptat şi probabilitatea
de succes în viitor este mică;
probleme de sănătate, divorŃul sau alte probleme personale;
dorinŃa de a obŃine o sumă de bani din vânzarea firmei, care să fie
folosită pentru finanŃarea altei afaceri;
decizia propretarului de a-şi schimba cariera;
atingerea vârstei de pensionare, fără ca proprietarul să aibă succesori în
familie;
neînŃelegerea partenerilor, în cazul în care firma are mai mulŃi
proprietari.
Avantajele cumpărării unei afaceri existente constau în următoarele (Hatten,
T., 2009, p. 153; Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 136;
Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 222):
O afacere de succes poate continua să aibă succes, chiar dacă se află în
proprietatea altei persoane
Cumpărarea unei afaceri la un preŃ acceptabil măreşte şansele acesteia de a
avea succes. Echipa anterioară de management şi-a creat un segment de consumatori
care s-au obişnuit să cumpere produse de la o anumită locaŃie şi vor continua să facă
acelaşi lucru, indiferent cine este proprietarul firmei. Noul proprietar preia relaŃiile cu
furnizorii şi sistemul de desfăşurare a afacerii. Noul obiectiv al proprietarului trebuie
să fie acela de a realiza modificările corespunzătoare pentru a atrage noi consumatori
şi de a-i menŃine pe cei vechi.
O afacere existentă poate avea deja o amplasare foarte bună
120
Atunci când amplasarea este elementul cheie al afacerii este recomandabilă
cumpărarea unei firme care deŃine deja o amplasare propice. Pentru o afacere
existentă cel mai de preŃ lucru poate fi amplasarea. Deschiderea unei locaŃii secundare
pe un alt amplasament, în speranŃa atragerii de consumatori, poate fi o alternativă fără
succes
Firma are deja angajaŃi şi furnizori
O afacere existentă are deja angajaŃi cu experienŃă de care se poate folosi noul
proprietar. MulŃi proprietari ai afacerilor cumpărate consideră extrem de valoros sfatul
angajaŃilor cu privire la ideile şi metodele pe care aceştia le au referitor la creşterea
vânzărilor şi reducerea costurilor. PuŃini oameni cunosc o muncă mai bine decât cei
care o practică.
O afacere existentă are stabilită o bază de furnizori cu care se poate continua
colaborarea şi după schimbarea proprietarului. Furnizorii doresc să se asigure că noii
proprietari sunt capabili să conducă afacerea cu succes.
Firma are dotarea necesară şi se cunoaşte mărimea capacităŃii de producŃie
La o afacere existentă potenŃialul cumpărător poate evalua înainte de
cumpărare starea clădirilor şi a dotării tehnice, respectiv capacitatea de producŃie a
firmei. Antreprenorii pot cumpăra clădirile şi echipamentele la preŃuri mai mici decât
costurile de înlocuire a acestora.
Noul proprietar poate opta pentru a folosi metodele de producŃie existente deja
în fimă sau poate să le îmbunătăŃească.
Firma dispune de stocuri de materii prime
DeŃinerea cantităŃii potrivite de stocuri este esenŃială pentru controlul
costurilor şi pentru generarea unui nivel corespunzător al vânzărilor. Proprietarii
afacerii au învăŃat deja cum să stabilească echilibrul dintre stocuri prea mari sau prea
mici.
Noul proprietar evită consumul de timp, bani şi energie necesare iniŃierii unei
noi afaceri
FinanŃare mai uşoară
ObŃinerea resurselor financiare necesare pentru cumpărarea unei afaceri
existente este mai uşoară decât pentru iniŃierea unei afaceri noi. Multe firme existente
au deja stabilite relaŃii cu băncile, aceste relaŃii putând fi preluate şi de către noul
proprietar.
121
Noul proprietar poate folosi experienŃa proprietarului anterior
Noul proprietar va avea acces la datele firmei pentru a-şi ghida activitatea.
Acesta poate urmări efectele principalelor decizii pe care proprietarul anterior le-a luat
asupra costurilor şi veniturilor şi poate învăŃa din greşelile acestuia.
Majoritatea proprietarilor care au avut succes doresc ca şi persoanele care
preiau aceste afaceri să le conducă în continuare cu succes. Noul proprietar poate
negocia cu vechiul proprietar să-i ofere consultanŃă pe o anumită perioadă de timp (să-
i facă legătura cu furnizorii, să-l înveŃe anumite practici de derulare a afacerii).
Cumpărarea unei afaceri existente are anumite dezavantaje, cum ar fi (Hatten,
T., 2009, p. 154; Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 138;
Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 223):
• Firma înregistrează pierderi
Proprietarul doreşte să muşamalizeze situaŃia şi să prezinte o situaŃie
financiară mai optimistă decât este în realitate. Cumpărarea unei afaceri care nu
înregistrează profit este riscantă, dar dacă o analiză a firmei pune în evidenŃă faptul că
managementul este defectuos, noul proprietar ar putea schimba situaŃia.
O analiză a situaŃiei financiare poate explica de ce rentabilitatea firmei este
mai mică: nivelul prea mare al stocurilor, cheltuieli de personal prea mari, cheltuieli
mari cu chiria spaŃiilor închiriate, desfăşurarea activităŃii în prea multe locaŃii, utilaje
şi instalaŃii uzate fizic şi moral, furturi din firmă etc.
• AngajaŃii nu sunt corespunzători
AngajaŃii preluaŃi de la vechiul proprietar nu sunt cei pe care noul proprietar ar
dori să-i angajeze. ExplicaŃia constă în aceea că vechiul proprietar a menŃinut în firmă
persoane pe motive de prietenie sau pentru că au lucrat acolo de la înfiinŃarea acesteia.
Unii angajaŃi nu se pot adapta stilului de management al noului proprietar, astfel că
vor fi nevoiŃi să plece din firmă.
• Amplasarea afacerii poate fi necorespunzătoare
Ceea ce a constituit odată o amplasare adecvată poate deveni un obstacol
datorită modificărilor impuse de tendinŃele pieŃei şi cele demografice. Cel care doreşte
să cumpere afacerea trebuie să evalueze piaŃa existentă şi potenŃialul de expansiune al
acesteia. O amplasare care a devenit necorespunzătoare poate să nu mai redevină
avantajoasă niciodată. Cumpărarea unei afaceri dintr-un domeniu aflat în
declin sau în care trendul demografic are o evoluŃie negativă nu este o decizie bună.
• Echipamentele şi clădirile pot fi învechite sau ineficiente
122
Uneori potenŃialii cumpărători nu acordă importanŃă angajării unui expert care
să evalueze starea clădirilor şi echipamentelor înainte de cumpărare. Ca urmare,
numai după cumpărarea firmelor aceştia descoperă că utilajele şi instalaŃiile sunt
depăşite şi ineficiente, iar costurile de funcŃionare sunt mari.
• Inovarea şi schimbarea sunt dificil de implementat
Este mai uşor să se planifice schimbarea decât aceasta să fie implementată.
Noul proprietar poate considera dificilă schimbarea metodelor, politicilor şi a
procedurilor folosite de vechiul proprietar. Astfel, dacă vechiul proprietar oferea
consumatorilor discounturi bazat pe cantitatea cumpărată, va fi dificilă eliminarea
acestor discounturi fără ca firma să piardă o parte din consumatori.
Consumatorii pot să nu accepte schimbările impuse de noul proprietar, pe de o
parte, iar efectuarea schimbărilor de către noul proprietar este costisitoare şi
presupune timp, pe de altă parte.
• Stocurile pot fi învechite şi ieşite din uz
Stocurile de produse au valoare numai dacă pot fi vândute. Acestea sunt
supuse deprecierii, iar persoana care cumpără afacerea trebuie să aprecieze stocurile
după valoarea lor pe piaŃă şi nu după valoarea lor contabilă.
• Afacerea poate fi supraestimată
Numeroase persoane cumpără afaceri la preŃuri mai mari decât valoarea lor
reală aspect ce poate influenŃa abilitatea firmei de a obŃine profit şi de a genera un flux
de numerar. PreŃul plătit de un cumpărător pentru o firmă nu este atât de important
pentru succesul acesteia, comparativ cu clauzele din contractul care se încheie (ce
sumă trebuie plătită şi când trebuie plătită, ce parte din sumă va fi finanŃată de
vânzător şi pe ce durată, aspecte legate de rata dobânzii la care afacerea este finanŃată)
Etapele cumpărării unei afaceri
Studiile demonstrează faptul că mai mult de 50% din afacerile cumpărate nu

satisfac aşteptările cumpărătorilor (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009,
p. 144).
Pentru evitarea greşelilor costisitoare un antreprenor trebuie să urmeze o
abordare logică, aceasta cuprinzând următoarele etape: analiza propriilor aptitudini,
competenŃe şi interese pentru a determina tipul de afacere spre care să se orienteze
persoana şi stabilirea criteriilor care definesc "afacerea ideală"; pregătirea unei liste de
123
candidaŃi potenŃiali (firme); investigarea şi evaluarea candidaŃilor; studierea opŃiunilor
de finanŃare; asigurarea unei tranziŃii uşoare (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M.,
N., Wilson, L., D., 2008, p.226).
Analiza propriilor aptitudini, competenŃe şi interese
Primul pas în procesul de cumpărare a unei afaceri nu este de a căuta firme
care ar putea fi cumpărate, ci primordial este de a identifica tipul de afacere pe care
antreprenorul ar fi capabil să o conducă cu succes. Antreprenorul îşi poate adresa
câteva întrebări: Care sunt industriile sau pieŃele cu cel mai mare potenŃial de
creştere? Care industrii îl interesează cel mai mult? Ce tip de afacere doreşte să evite?
Cât timp, energie şi bani îşi permite să investească într-o afacere? Ce aptitudini şi
experienŃă deŃine? Ce aptitudini şi experienŃă îi lipsesc? Care este riscul pe care este
dispus să şi-l asume? Care este mărimea firmei pe care doreşte să o cumpere? Există
vreo amplasare geografică pe care o preferă?
Oferirea de răspunsuri la aceste întrebări va permite antreprenorului să
stabilească un set de criterii pe baza căruia să judece firmele care ar putea deveni
candida potenŃiali pentru a fi cumpărate.
Pregătirea unei liste de candidaŃi potenŃiali (firme)
Antreprenorul trebuie să caute candidaŃi printre firmele care sunt declarate de
către proprietari ca fiind “de vânzare”. Principalele surse pentru identificarea firmelor
care ar putea fi cumpărate sunt Internetul, firmele de brokeraj, asociaŃiile de comerŃ,
furnbizorii, distribuitorii, ziare şi reviste comerciale.
Investigarea şi evaluarea candidaŃilor

Găsirea firmei potrivite necesită timp, de la câteva luni la unul sau doi ani.
Această etapă prin activităŃile pe care le comportă urmăreşte să stabilească cu
exactitate ce va cumpăra antreprenorul şi să evite surprizele neplăcute posibil să apară
după încheierea tranzacŃiei. Investigarea firmelor candidaŃi potenŃiali comportă
următoarele aspecte (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 146;
Hatten, T., 2009, p.161):
MotivaŃia, adică ce cauze îl determină pe proprietar să-şi vândă firma
(atingerea vîrstei de pensionare, starea de sănătate, profitul mic, modificări previzibile
în viitor care vor afecta climatul de afaceri şi evoluŃia firmei. În majoritatea situaŃiilor
proprietarii nu dezvăluie motivul real al deciziei de a-şi vinde firmele. De aceea
devine responsabilitatea cumpărătorului să stabilească dacă o firmă merită sau nu să
124
fie cumpărată. DiscuŃii purtate cu furnizorii, concurenŃii, camere de comerŃ,
completate cu o analiză a documentelor financiare ale firmei vor da posibilitatea
cumpărătoruljui să-şi formeze o imagine clară asupra afacerii şi a valorii ei reale.
Evaluarea activelor, adică stabilirea valorii reale aactivelor firmei (gradul
lor d euzură fizică şi morală, eficienŃa cu care funcŃionează).
Evaluarea potenŃialului peŃei pentru produsele şi serviciile firmei, pentru că
niciun antreprenor nu doreşte să cumpere o afacere care nu are cumpărători. O analiză
a pieŃei poate duce la previziuni reale ale vânzărilor. Antreprenorii trebuie să
analizeze atât consumatorii existenŃi, cât şi cei potenŃiali înainte de a cumpăra o
afacere şi să facă o analiză a concurenŃilor. Rentabilitatea unie firme şi supravieŃuirea
ei depind de comcurenŃi.
Probleme de legalitate
În multe cazuri proprietarii nu şi-au plătit obligaŃiile faŃă de creditori, astfel că
aceste obligaŃii vor fi preluate de cumpărători.
Starea financiară a firmei
Cumpărătorul trebuie să analizeze documentele financiare ale firmei pentru a
determina situaŃia financiară a acesteia. Pentru a avalua potenŃialul de profit al firmei,
antreprenorul trebuie să analizeze volumul vînzărilor şi cheltuielile care au adus la
nivelul actual al profitului.
Studierea opŃiunilor de finanŃare
FinanŃarea cumpărării unei afaceri existente este mai uşoară decât finanŃarea
iniŃierii unei afaceri noi. De obicei băncile împrumută doar o parte din valoarea unei
firme, iar antreprenorul trebuie să găsească surse de finanŃare alternativă.
Asigurarea unei tranziŃii uşoare
O tranziŃie uşoară este posibilă prin ascultarea angajaŃilor, deoarece aceştia pot
oferi sugestii valoroase pentru îmbunătăŃirea afacerii, precum şi prin solicitarea
vechiului proprietar pentru a acŃiona ca şi consultant până la finalizarea perioadei
de tranziŃie. Noul proprietar trebuie să se concentreze pe comunicarea cu angajaŃii
pentru a obŃine sprijinul şi ataşamentul acestora.
Franchisingul (Franciza)
În lume la fiecare opt minute o nouă franciză este lansată! (Zimmmerer, W.,
T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 189).
125
Popularitatea sistemului de franciză reiese din posibilitatea de a oferi celor
fără experienŃă şansa de a deŃine şi de a conduce propria afacere având în acest fel o
mare probabilitate de succes.
Franchisingul (franciza) este o înŃelegere de afaceri în care un proprietar de
afacere semi-independent numit francizat plăteşte taxe şi obligaŃii financiare anuale
firmei mamă numită francizor, în schimbul dreptului de a-i folosi marca, de a-i vinde
produsele sau serviciile şi deseori de a folosi aceleaşi metode de derulare a afacerii
(Stokes, D., Wilson, N., 2006, p. 243; Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T.,
2009, p. 105).
FrancizaŃii nu deŃin afaceri autonome. Ei cumpără un "pachet de succes" de la
francizor, care le şi arată cum să îl folosească. FrancizaŃii nu au libertatea de a face
schimbări în desfăşurarea afacerii, dar au acces la "formula" necesară pentru obŃinerea
succesului. Franciza este construită pe relaŃia continuă dintre francizor şi francizat.
Există următoarele tipuri de franciză (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer,
T., 2009, p. 106; Hatten, T., 2009, p. 127; Stokes, D., Wilson, N., 2006, p. 243):
franciza de utilizare a mărcii, franciza de distribuŃie a produselor şi franciza întregii
afaceri (franciza pură).
Franciza de utilizare a mărcii constă în aceea că francizatul cumpără dreptul
de a utiliza marca, fără a distribui în mod exclusiv anumite produse sub numele
francizorului.
Franciza de distribuŃie a produselor permite francizaŃilor să cumpere produse
de la francizor (care de obicei este un producător) şi să le vândă consumatorilor dintr-
o anumită zonă geografică sub numele francizorului. Ideea este de a face disponibile
produse la consumatorii dintr-o anumită zonă prin dealeri exclusivi. Francizorii se
preocupă să-şi găsească francizaŃi în diferite zone, aşa încât să evite concurenŃa dintre
ei.
Acest tip de franciză este folosit în special pentru vânzarea automobilelor,
produselor petroliere, băuturilor răcoritoare, etc.
Franciza întregii afaceri (franciza pură) oferă francizatului un format de
afacere complet, incluzând licenŃa de utilizare a mărcii, a produselor şi serviciilor
destinate vânzării, tehnologia, metodele de operare, planul de marketing, procesul de
control al calităŃii, sistemul de comunicare dintre cele două părŃi. Este cea mai des
întâlnită formă şi cu cel mai mare ritm de creştere dintre cele trei tipuri de franciză.
126
Acest tip de franciză este folosit în cazul restaurantelor fast-food, a
hotelurilor, firmelor de prestări servicii, firmelor de închiriere autovehicole,
retailerilor de produse cosmetice.
RelaŃia de franchising ideală este un parteneriat între francizor şi francizat
bazat pe încredere şi pe dorinŃa de a lucra împreună pentru succesul comun. Fiecare
parte depinde de performanŃele celuilalt. Francizorii de succes sunt aceia care îi
consideră pe francizaŃii ca parteneri pentru că ştiu că succesul lor depinde de cel al
francizaŃilor.
Fondatorul firmei McDonald's, Ray Kroc, a afirmat: "Niciunul dintre noi nu
este la fel de bun ca noi toŃi" (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p.
107).
Avantajele cumpărării unei francize se referă la următoarele (Scarborough, N.,
Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 107; Hatten, T., 2009, p. 128; Nickels, W.,
McHugh, J., McHugh, S., 2005, p. 158):
Suport şi training de management
Francizorii oferă programe de training managerial francizaŃilor înainte de
începerea afacerii. Aceste programe îi pregătesc pe francizaŃi pentru a face faŃă
deciziilor de zi cu zi şi pentru a conduce afacerea cu succes, cuprinzând atât cursuri
teoretice cât şi cursuri practice. Numeroşi francizori oferă training-uri şi servicii de
consultanŃă şi ulterior, după lansarea afacerii.
Exemple:
1. FrancizaŃii McDonald' s din SUA petrec 14 zile în Illinois la o universitate
unde învaŃă totul de la modul corect de curăŃare al unui gril, la elemente
esenŃiale ce Ńin de managementul unei afaceri de succes.
2. Ben & Jerry`s trimite traineri regionali la locaŃia noilor francizaŃi,
pentru training suplimentar înainte de deschiderea magazinelor. FrancizaŃii
beneficiază de asemenea de programe de formare din partea echipei de
asistenŃă, angajaŃi ai firmei Ben & Jerry`s .
3. FrancizaŃii firmei Subway trebuie să participe la un curs care durează 55 ore
şi să urmeze apoi o pregătire la locul de muncă cu durata de 34 ore
AtracŃia mărcii
Francizatul cumpără dreptul de a utiliza un nume cunoscut pentru un produs
sau serviciu. Cumpărătorii recunosc şi identifică marca, simbolurile standard,
127
designul magazinului şi produsele francizei, motiv pentru care cumpără produsele,
indiferent cine este francizorul.
Produse şi servicii la standarde de calitate
Calitatea produselor şi a serviciilor vândute de francizaŃi influenŃează
reputaŃia francizorului. FrancizaŃii solicită respectarea uniformă a standardelor de
calitate şi servicii, de-a lungul întregului lanŃ de francizaŃi. FrancizaŃii efectuează în
mod periodic inspecŃii în vederea menŃinerii unui nivel acceptabil de performanŃă.
Crearea unei reputaŃii solide în afaceri nu este obŃinută rapid, dar distrugerea
reputaŃiei se poate realiza foarte uşor. În cazul în care unii francizaŃi funcŃionează sub
standardul impus, imaginea întregului lanŃ va suferi daune ireparabile.
Programe de promovare naŃională
Un program de promovare eficient este esenŃial pentru a asigura succesul
francizei. O reclamă regională sau naŃională oferă beneficii tuturor francizaŃilor, fiind
organizată şi controlată de către francizor. FrancizaŃii plătesc pentru programul de
promovare naŃională un procent din vânzările lunare (în general între 1 şi 5 procente)
sau o sumă lunară fixă
Exemplu:
FrancizaŃii firmei Subway trebuie să plătească 3,5 procente din venitul brut,
pentru programul naŃional de promovare al firmei.
Programul de promovare comună, are un impact mult mai mare, decât dacă
fiecare francizat în parte ar cheltui în mod separat pentru acelaşi obiectiv. Unii
francizori asistă francizaŃii la conceperea şi producerea reclamei locale. Numeroşi
francizori solicită francizaŃilor să folosească o sumă minimă pentru un program de
promovare locală.
Exemplu:
Firmele Wendy`s şi Burger King solicită francizaŃilor să plătească 3
procente din venitul brut pentru programul de promovare locală.
AsistenŃă financiară
Un studiu evidenŃiază faptul că o treime din francizori oferă asistenŃă
financiară francizaŃilor. Un francizor poate oferi francizaŃilor asistenŃă financiară în
128
domenii specifice, precum achiziŃionarea de echipamente, stocuri de materii prime sau
taxe de franciză.
Francizorii doresc să asiste francizaŃii în stabilirea de relaŃii cu băncile sau alte
instituŃii finanŃatoare.
Produse şi afaceri deja cunoscute
În loc să se bazeze pe competenŃele personale pentru a iniŃia o afacere şi a
atrage consumatori, un francizat depinde de metodele şi tehnicile unei afaceri
existente. Aceste proceduri şi operaŃii standardizate cresc şansele de succes ale
francizatului.
Un francizat nu trebuie să depună un efort foarte mare pentru a se bucura de
recunoaştere pe piaŃa locală.
Putere de cumpărare centralizată
Un avantaj important pe care un francizat îl are comparativ cu un proprietar
independent, este accesul la aprovizionare datorat puterii de cumpărare în cantităŃi
mari şi în mod centralizat dobândită de francizor. Dacă francizorii vând materii prime
francizaŃilor atunci le dau acestora toate discounturile pe care ei le câştigă datorită
aprovizionării materiilor prime centralizat şi în cantităŃi mari.
SelecŃia locaŃiei şi protecŃia teritorială
O locaŃie adecvată este crucială pentru succesul oricărei francize. Numeroşi
francizori desfăşoară o analiză complexă a locaŃiei, ori de câte ori se deschide un nou
magazin, incluzând traficul, accesibilitatea şi densitatea populaŃiei. Alegerea unei
locaŃii este responsabilitatea francizatului, însă francizorul deŃine dreptul de a decide
locaŃia finală. Unii francizori oferă francizaŃilor protecŃie teritorială, ceea ce le rezervă
dreptul de a deŃine exclusivitate în distribuŃia unui produs sau serviciu într-o zonă
stabilită.
În cazul în care piaŃa existentă a devenit saturată în urma deschiderii unor
magazine sub forma francizei, deschiderea de noi magazine nu este recomandată
deoarece vânzările se vor reduce. Înainte de semnarea unui contract de franciză,
fiecare francizat trebuie să ştie ce tip de protecŃie teritorială este garantată de
francizat.
Şanse mai mari de succes
InvestiŃia într-o franciză nu este lipsită de riscuri, însă riscurile de a eşua sunt
considerabil mai mici decât în cazul iniŃierii propriei afaceri.
129
Exemplu:
Un studiu realizat în SUA demonstrează că după cinci ani, 95% din francize
continuă să aibă succes, comparativ cu 47% în cazul afacerilor independente.
Rata de succes a francizelor este datorată numeroaselor servicii, asistenŃă şi a

consultanŃei oferite de francizor. Unii francizaŃi nu experimentează eşecul deoarece,
în momentul în care un francizat este în pericol de faliment, francizorul îi schimbă
locaŃia sau răscumpără magazinul şi nu raportează insuccesul.
Dezavantajele cumpărării unei francize constau în următoarele (Stokes, D.,
Wilson, N., 2006, p. 248; Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 114;
Hatten, T., 2009, p. 130):
• Taxele francizei şi obligaŃii financiare anuale faŃă de francizor
Fiecare francizor impune francizaŃilor săi o serie de taxe şi o parte din
veniturile obŃinute (obligaŃii financiare anuale) în schimbul folosirii numelui,
produselor, serviciilor şi al sistemului de afacere. Taxele şi capitalul iniŃial necesar
variază de la un francizor la altul. Unele taxe de franciză includ costuri de analiză a
locaŃiei, de cumpărare şi pregătire a amplasamentului, de construire şi amenajare a
construcŃiei, de cumpărare a echipamentului, trainingul şi asistenŃa managerială.
ObligaŃiile financiare anuale ale francizatului presupun un anumit procent din
venitul brut obŃinut din vânzări, care în general variază între 1 şi 11 procente.
Deoarece taxele şi obligaŃiile financiare anuale sunt calculate ca procent din vânzările
francizatului, francizorul pretinde sumele respective chiar şi în cazul în care
francizatul nu înregistrează profit.
• Respectarea strictă a operaŃiilor standardizate
Deşi francizaŃii deŃin proprietatea afacerii, ei nu au autonomie. Pentru
protejarea propriei imagini francizorul solicită francizatului menŃinerea anumitor
standarde de funcŃionare.
Exemplu:
Franciza McDonald` s trebuie să funcŃioneze potrivit unui manual, care
specifică fiecare detaliu de funcŃionare a francizei.
Dacă francizorul nu respectă standardele minime impuse de francizor, acesta

poate să-i anuleze licenŃa primită.
130
• RestricŃii privind aprovizionarea
Pentru menŃinerea standardelor de calitate francizorii pot solicita francizaŃilor
să cumpere materii prime şi echipamente de la francizor sau de la furnizori acceptaŃi
de către aceştia.
Exemplu:
KFC solicită francizaŃilor să utilizeze condimente de la un anumit furnizor
datorită pericolului de a dobândi o imagine proastă în cazul folosirii unor
materii prime inferioare, care ar afecta calitatea produsului finit.
• Linie de produse limitată

În cele mai multe cazuri contractul de franciză stipulează faptul că francizatul
poate vinde numai produse aprobate de francizor. Libertatea de a adapta o linie de
produse la condiŃiile pieŃei este restricŃionată. Unii francizori, solicită totuşi
francizaŃilor sugestii privind produsele şi le pretind să inoveze.
Exemplu:
O franciză McDonald` s a avut un succes răsunător cu produsul Egg McMuffin.
Un francizat a propus un produs compus din ouă, decorată cu şuncă, brânză topită
toate aşezate pe pâine englezească şi a devenit primul fast-food franciză care şi-a
deschis porŃile pentru a oferi micul dejun, iar produsul Egg McMuffin a devenit
o parte importantă a meniului.
• Clauzele contractuale şi reînnoirea contractului

Contractele de franciză sunt de obicei în favoarea francizorului. PuŃini
francizori doresc să negocieze termenele contractuale. În cele mai multe cazuri
francizaŃilor li se solicită să plătească taxe în schimbul reînnoirii contractului şi să
efectueze reparaŃiile necesare în magazine sau localuri, respectiv să le modernizeze.
• Programe de training nesatisfăcătoare
Calitatea programelor de training a francizaŃilor poate varia substanŃial. Înainte
de semnarea contractului de franciză, francizatul trebuie să identifice toate detaliile
programelor de training pentru evitarea surprizelor neplăcute, apărute ulterior.
Există numeroşi francizori care promit programe de training extinse, însă
aceştia nu oferă efectiv nimic.
131
Exemplu:
Un proprietar s-a bazat pe faptul că francizorul va furniza ceea ce a fost
descris în contract ca fiind un "program de training extins şi riguros“, însă
după plata unei sume substanŃiale pentru asistenŃă tehnică, programul s-a
dovedit a fi o broşură şi un simplu ghid practic.
• Saturarea pieŃei
ConsecinŃa promovării de către francizor a unei strategii de creştere este
saturarea pieŃei. Dacă franciza creşte dramatic va apărea riscul de a avea magazine
atât de apropiate, generând furtul consumatorilor de la un magazin la altul în cadrul
aceleiaşi francize. Pentru a preveni asemenea situaŃii, unii francizori oferă
francizaŃilor protecŃie teritorială
• Mai puŃină libertate de acŃiune
FrancizaŃii trebuie să vândă produsele şi serviciile francizorului respectând
formulă prestabilită. De aceea foarte frecvent francizaŃii au sentimentul că trebuie să
raporteze unui “şef ".
TendinŃele francizei
Franchisingul şi-a extins rapid sfera de acŃiune. La început el s-a folosit la
restaurantele fast-food, după care s-a extins în domeniul serviciilor (centre de copiere,
servicii de curăŃenie, servicii poştale, agenŃii imobiliare), iar apoi s-a focalizat pe nişe
de piaŃă specifice.
Principalele tendinŃe ale francizei se referă la următoarele (Scarborough, N.,
Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 126; Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N.,
Wilson, L., D., 2008, p. 211):
a). Schimbări ale competenŃelor francizaŃilor
În prezent francizaŃii sunt mult mai educaŃi, au abilitatea de a gândi şi de a
judeca rapid şi mult mai bine. Cei mai mulŃi francizaŃi sunt foşti manageri de
corporaŃii, în căutarea unei noi cariere.
b). UnităŃi multiple de franciză
În unităŃi multiple de franciză un francizat deschide mai mult de o unitate pe
un teritoriu mai mare ,în cadrul unei perioade specifice de timp. Pentru francizori este
mai convenabil să aibă câte un francizat care să funcŃioneze în cadrul unui număr de
132
unităŃi, decât să pregătească numeroşi francizaŃi care să acŃioneze în acelaşi număr de
magazine (localuri).
Francizorii trebuie să se concentreze pe selecŃia francizaŃilor potriviŃi care să
fie capabili să conducă unităŃi multiple. Operarea unor unităŃi multiple presupune
complexitate pentru că problemele afacerii se multiplică.
c). OportunităŃi internaŃionale
Tot mai frecvent francizorii caută francizaŃi pe piaŃa internaŃională. Francizorii
trebuie să adapteze afacerea la cerinŃele pieŃei locale, adică să Ńină seama de cultură şi
de preferinŃele consumatorilor.
d). Dimensiuni reduse şi locaŃii netradiŃionale
Datorită costurilor de construcŃie în creştere, tot mai mulŃi francizori caută
locaŃii netradiŃionale pentru a construi magazine (localuri) mai mici şi mai ieftine.
Exemplu:
Amplasarea unor francize în campusul facultăŃilor, pe terenuri de sport, în
cafetăriile liceelor, în spitale, în aeroporturi sau în grădini zoologice.
e). Subfrancizarea (master franchising)

Oferă francizatului dreptul de a crea o organizaŃie semi-independentă într-un
anumit teritoriu (zonă geografică sau chiar o Ńară) cu scopul de a selecta şi a vinde
franciza altor francizaŃi.
Exemplu:
Un francizat al firmei de comercializare a iaurtului TCBY International a
deschis în subfranciză magazine în China şi Hong Kong, iar pentru că a
obŃinut succes el a primit dreptul de a-şi găsi subfrancizaŃi şi în India.
f). Combinarea sau franciza multi-brand

Unii francizori se asociază cu alŃi francizori care vând produse şi servicii
complementare, rezultatul fiind creşterea vânzărilor şi a profitului.
Exemplu:
Firma Yum! este formată dintr-o serie de magazine în franciză: Taco Bell, KFC,
Pizza Hut, A&W. Aproximativ 15% din restaurantele firmei folosesc multi-
branding-ul.
g). Franciza pe Internet
133
Această formă este posibilă pentru afaceri cum ar fi: licitaŃii electronice,
consultanŃă în marketing, imobiliare, educaŃia copiilor etc. Atractivitatea acestei
forme noi de franciză este dată de costurile mult mai mici necesare pentru începerea
afacerii, acestea fiind mai accesibile multor francizaŃi, comparativ cu sitauŃia în care
este necesară o amplasare fizică a afacerii create prin franciză.
IniŃierea unei afaceri
IniŃierea unei afaceri presupune crearea unei firme noi, în domeniul ales de
antreprenor, în cadrul căreia ideile au şansa de a creşte şi de a se dezvolta.
Pentru numeroase idei noi nu există o altă opŃiune, datorită faptului că
afacerile existente nu au dezvoltat ideile pe care noul proprietar doreşte să le
exploateze (Stokes, D., Wilson, N., 2006, p. 240).
Scopul noilor afaceri variază în mod semnificativ, fiind dependente de
obiectivele antreprenorului.
În funcŃie de capitalul necesar, investiŃia poate fi realizată de către o persoană
ca unic proprietar al afacerii sau poate fi divizată între mai mulŃi parteneri, care sunt
direct implicaŃi ca parteneri egali, sau implicaŃi în mod diferenŃiat, dar care investesc
în iniŃierea afacerii resurse financiare sau timp.
Avantajele iniŃierii unei afaceri sunt următoarele (Stokes, D., Wilson, N.,
2006, p. 241; Hatten, T., 2009, p.180) :
• Afacerea este creaŃia antreprenorului
Antreprenorul are libertatea de a decide asupra domeniului de activitate, a
felului în care va acŃiona pe piaŃă şi a valorilor pe care le va avea firma.
• Proprietarul sau proprietarii au un control total asupra afacerii
Deciziile proprii sunt cele care contează, iar influenŃele externe pot fi
minimizate.
• SatisfacŃia proprietarilor
Succesul afacerii depinde de abilităŃile şi efortul proprietarilor, ceea ce poate
oferi mari satisfacŃii acestora.
• Afacerea nu are un trecut
Afacerea este lansată fără a prelua probleme (neajunsuri) din trecut. Cu
siguranŃă că peparcursul funcŃionării firmei vor apărea numeroase probleme, dar
acestea vor fi probleme noi şi nu unele preluate din trecut.
134
• SusŃinere din partea diferitelor agenŃii
Diferite agenŃii guvernamentale sau alte agenŃii oferă asistenŃă antreprenorilor
în vederea iniŃierii unor afaceri.
• Sincronizare perfectă între proprietar (proprietari) şi firmă
Proprietarii noii firme trebuie să urmărească valorificarea punctelor forte
proprii şi minimizarea punctelor slabe, prin alegerea şi dezvoltarea unei afaceri care să
corespundă aptitudinilor şi experienŃei personale.
• InvestiŃii mai mici
IniŃierea unei afaceri costă mai puŃin decât o franciză sau cumpărarea unei
afaceri similare existente.
Dezavantajele iniŃierii unei afaceri se referă la următoarele aspecte (Stokes,
D., Wilson, N., 2006, p. 242; Hatten, T., 2009, p.180) :
Idee de afaceri nedemonstrată
Ideea de afaceri a antreprenorului poate fi creativă, dar nu există certitudinea
că va funcŃiona. Faptul că ideea de afaceri a fot valoroasă se poate demonstra numai
în practică, adică după ce firma funcŃionează deja.
Probabilitate mare de insucces
Rata de faliment a unei afaceri noi este extrem de ridicată, practica a dovedit
că mai puŃin de 50% dintre firme supravieŃuiesc în primii patru ani.
Muncă individuală extenuantă
Orele lungi de muncă ale proprietarilor generează sentimentul de izolare
pentru că nu există încă departamente suport în firmă.
Lipsa unei cote de piaŃă
În comparaŃie cu cumpărarea unei afaceri sau cu franciza, iniŃierea unei afaceri
se confruntă cu nevoia de a se face cunoscută, aspect care cere timp.
Bariere de intrare pe piaŃă
Există numeroase bariere la intrarea pe piaŃă, cărora antreprenorii trebuie să le
facă faŃă: costuri ridicate privind iniŃierea afacerii, prevederi legislative, nevoia de a
stabili relaŃii cu furnizorii.
Probleme cu previziunile
Deoarece firma nu a avut încă vânzări şi nu a obŃinut rezultate financiare este
foarte dificilă prevederea vânzărilor şi a situaŃiei financiare pe perioada următoare.
DificultăŃi de finanŃare
135
Băncile sunt mai dispuse să ofere suport financiar pentru idei de afaceri
transformate în firme deja existente decât pentru idei noi, care urmează a fi validate de
piaŃă.
136
CAPITOLUL 6. CONSTRUIREA PLANULUI DE AFACERI
Crearea unui avantaj competitiv
În condiŃiile mediului competitiv global actual, orice afacere, indiferent de

mărime, este vulnerabilă în cazul în care managerul nu gândeşte şi nu acŃionează
strategic (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 85).
DorinŃa antreprenorilor de a se adapta schimbărilor, de a implementa
schimbarea şi de a încălca regulile tradiŃionale, a devenit mai mare ca niciodată. În
viitor nu firma cea mai puternică, nici cea care va deŃine mai multe resurse va
supravieŃui, ci aceea care va fi mai flexibilă în faŃa schimbării.
Regulile afacerilor competitive sunt într-o permanentă schimbare. Pentru a
avea succes, antreprenorii nu pot acŃiona în acelaşi fel în care au acŃionat până atunci.
Antreprenorii de succes au o armă infailibilă pentru a face faŃă mediului în schimbare:
procesul de management strategic.
Cheia unei afaceri de succes este dezvoltarea un avantaj competitiv unic, care
să ofere valoare clienŃilor şi care să fie dificil de imitat de către concurenŃi.
Firma care deŃine un avantaj competitiv va deveni lider pe piaŃă, obŃinând în
acest fel profituri peste medie.
Nu este suficientă crearea unui avantaj competitiv, cheia succesului în timp, o
reprezintă crearea unui avantaj competitiv susŃinut.
Pe termen lung, o firmă câştigă un avantaj competitiv susŃinut prin abilitatea sa
de a dezvolta competenŃele esenŃiale, care îi vor permite acesteia, satisfacerea nevoilor
consumatorilor mai bine decât o fac concurenŃii.
CompetenŃele esenŃiale sunt un set unic de abilităŃi, dezvoltate de firmă în
domenii esenŃiale, cum sunt: calitatea, servirea consumatorilor, inovaŃia, team-
building, flexibilitatea şi capacitatea de reacŃie (Scarborough, N., Wilson, D.,
Zimmerer, T., 2009, p. 42). Ele constituie elemente de bază pentru ca o firmă să
concureze cu succes, fiind rezultatul unor însuşiri dobândite de-a lungul timpului.
O firmă îşi creează competenŃe esenŃiale în cel mult şase domenii distincte.
Pentru a fi eficiente din punct de vedere strategic, imitarea acestora de către
concurenŃi trebuie să fie dificilă.
137
PieŃele pe care acŃionează o firmă, consumatorii şi concurenŃii pot înregistra
schimbări de-a lungul timpului, dar competenŃele esenŃiale ale acesteia sunt mai
durabile în timp, constituind temelia pentru toate acŃiunile firmei.
CompetenŃele esenŃiale ale firmelor mici şi mijlocii decurg din avantajele date
de mărimea lor: agilitate, viteză de reacŃie, apropierea de consumatori, servicii
superioare calitativ, abilitatea de inovare.
Crearea competenŃelor esenŃiale nu presupune neapărat costuri foarte mari,
însă solicită creativitatea şi imaginaŃia antreprenorului de a identifica acele activităŃi
pe care firma le execută cel mai bine şi care sunt cele mai importante pentru
consumatorii vizaŃi. Crearea unei strategii în jurul competenŃelor esenŃiale permite
câştigarea unui avantaj susŃinut, bazat pe ceea ce reuşeşte să facă firma cel mai bine.
Un chestionar aplicat proprietarilor de firme mici şi mijlocii a confirmat faptul
că antreprenorii recunosc avantajele care decurg din mărimea firmei. Astfel 77%
dintre aceştia au afirmat că firmele lor se confruntă cu mai puŃină birocraŃie decât
concurenŃii lor firme mai mari, ceea ce le permite să acŃioneze mai rapid şi să fie mai
flexibile (Breeden, R., 2006, p. A23).
Crearea competenŃelor esenŃiale nu presupune neapărat cheltuirea de către
antreprenor a unor resurse financiare. Dimpotrivă, necesită ca antreprenorii să-şi
folosească creativitatea, imaginaŃia şi viziunea pentru a identifica acele activităŃi pe
care firma le face cel mai bine şi care sunt cele mai importante pentru consumatorii
vizaŃi (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 42).
Procesul de management strategic
Este o greşeală aplicarea procesului de management strategic al unei firme

mari, la nivelul unei firme mici şi mijlocii, deoarece o firmă mică sau mijlocie nu este
“o mică afacere mare“ (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D.,
2008, p. 88).
Datorită mărimii pe care o deŃin şi a caracteristicilor specifice (resurse mai
puŃine, stil managerial flexibil, structură organizatorică informală, adaptabilitate la
schimbare), firmele mici şi mijlocii necesită o abordare diferită a procesului de
management strategic.
Desfăşurarea procesului de management strategic într-o firmă mică sau
mijlocie trebui să aibă în vedere următoarele aspecte: orizontul de planificare să fie
138
mic (doi ani sau mai puŃin); nevoia de a fi informal şi nu exagerat de structurat;
încurajarea participării angajaŃilor pentru a asigura realismul planului şi caracterul
creator al acestuia; menŃinerea flexibilităŃii deoarece condiŃiile concurenŃiale se
modifică foarte rapid, astfel că nici un plan nu poate fi considerat valabil permanent;
concentrarea asupra gândirii strategice, nu doar pe planificare, corelând obiectivele pe
termen lung cu operaŃiile desfăşurate zilnic; planificarea să devină un proces
permanent deoarece mediul de afaceri este într-o continuă schimbare (Scarborough,
N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 43).
Managementul strategic este un proces continuu care se desfăşoară în
următoarele etape:
Etapa 1: Dezvoltarea unei viziuni clare şi transpunerea ei într-o
misiune cu impact
Etapa 2: Evaluarea punctele forte şi a lipsurilor firmei
Etapa 3: Analiza mediul exterior pentru a identifica oportunităŃile şi
ameninŃările care pot afecta afacerea
Etapa 4: Identificarea factorilor cheie pentru a avea succes în afacere
Etapa 5: Analiza concurenŃei existente
Etapa 6: Stabilirea obiectivelor firmei
Etapa 7: Formularea opŃiunilor strategice şi alegerea strategiilor
Etapa 8: Transformarea planurilor strategice în planuri de acŃiune
Etapa 9: Stabilirea unui sistem de control adecvat (Zimmmerer, W., T.,
Etapa 1: Dezvoltarea unei viziuni clare şi transpunerea ei într-o
misiune cu impact
Viziunea este orientată spre viitor şi trebuie să răspundă la întrebările “Încotro
ne îndreptăm ?“ şi "Ce fel de firmă dorim să devenim? (Scarborough, N., Wilson, D.,
Zimmerer, T., 2009, p. 45).
O viziune bine definită este utilă firmei sub următoarele aspecte:
permite stabilirea unei direcŃii;
determină luarea deciziilor (influenŃa poate fi pozitivă sau negativă,
depinde de cât de bine definită este viziunea);
motivează angajaŃii, în sensul că o viziune clară îi mobilizează la
acŃiune pentru că acestora le place să lucreze pentru o firmă care îşi
stabileşte obiective care merită a fi atinse.
139
Viziunea se bazează pe valorile antreprenoului. Antreprenorii de succes îşi
construiesc afacerile în jurul unui set de 3-6 valori esenŃiale, cum ar fi respectul faŃă
de angajaŃi, încurajarea inovaŃiei, satisfacerea consumatorilor etc. Aceste valori devin
baza pe care se construieşte firmaşi strategia acesteia (Scarborough, N., Wilson, D.,
Zimmerer, T., 2009, p. 44).
Cea mai bună modalitate de a utiliza valorile, este de a stabili o misiune, care
să permită comunicarea respectivelor valori tuturor.
Misiunea oferă răspuns la întrebarea “În ce tip de afacere suntem implicaŃi?“
Managerul unei afaceri riscă în cazul în care nu ştie unde doreşte să ajungă sau cum
să ajungă acolo.
Stabilirea misiunii impune tonul la nivelul întregii firme şi direcŃionează
deciziile luate în cadrul firmei (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L.,
D., 2008, p. 91).
Exemplu:
Firma Tom's of Maine, o afacere de succes care fabrică şi vinde produse
naturale, cum ar fi pastă de dinŃi, deodorant, săpun s-a bazat puternic pe misiunea
firmei în toate acŃiunile sale. Misiunea acestei firme exprimă importanŃa
câştigării unui profit prin îndeplinirea responsabilităŃilor sociale ale firmei. La un
moment dat firma a modificat unul din deodorantele folosite, dar a descoperit că
noua formulă nu este agreată de consumatori. Atunci proprietarul firmei şi
angajaŃii au studiat misiunea firmei, care între altele spunea: "Să servim
consumatorii noştri oferindu-le produse naturale sigure, eficiente,inovative şi de
calitate înaltă". După aceea s-au decis să contacteze fiecare consumator care a
cumpărat deodorantul respectiv şi să-l înlocuiască cu o formulă nouă a
produsului. Proprietarul a motivat această acŃiune spunând că se bazează pe
misiunea firmei (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 46).
Elementele misiunii sunt următoarele: scopul firmei (ce vrem noi să obŃinem
din afacere?), afacerea în care suntem implicaŃi (cum vom îndeplini acel scop?),
valorile firmei (ce principii şi convingeri influenŃează modul în care facem afaceri?).
Pentru a fi eficientă, o misiune trebuie să devină parte integrantă a firmei,
încorporată în mintea, obiceiurile, atitudinile şi deciziile luate în fiecare zi, de către
fiecare persoană din firmă.
Exemplu:
140
Misiunea firmei Starbucks este: transformarea Starbucks într-un lider
mondial în furnizarea celei mai bune cafele, fără a face compromis în aplicarea
principiilor firmei pe măsura extinderii activităŃii acesteia. Următoarele şase
principii ne vor ajuta la evaluarea deciziilor noastre: crearea unui mediu de
lucru adecvat şi tratarea fiecăruia cu respect şi demnitate; considerarea
diversităŃii ca fiind o componentă esenŃială a modului în care se fac afacerile;
aplicarea celor mai înalte standarde de excelenŃă în procesul de cumpărare,
prăjire şi livrare a cafelei noastre; satisfacerea permanentă a clienŃilor;
susŃinerea comunităŃii şi a mediului; recunoaşterea faptului că rentabilitatea este
esenŃială în asigurarea pe viitor a succesului (Zimmmerer, W., T., Scarborough,
M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 92).
Etapa 2: Evaluarea punctelor forte şi a lipsurilor firmei

După ce o firmă şi-a stabilit viziunea şi misiunea, antreprenorul trebuie să-şi
îndrepte atenŃia spre evaluarea punctelor forte şi a lipsurilor firmei. Pentru ca o firmă
să poate concura cu succes este necesar ca aceasta să-şi formuleze o strategie
competitivă bazată pe valorificarea punctelor forte şi neutralizarea lipsurilor proprii
Punctele forte sunt factori interni pozitivi pe care o firmă se bazează pentru a-
şi îndeplini misiunea, scopul şi obiectivele.
Lipsurile firmei sunt factori interni negativi care reduc abilitatea firmei de a-şi
îndeplini misiunea, scopul şi obiectivele
Exemple:
a). Puncte forte: abilităŃi speciale şi cunoştinŃe; o bună imagine publică;
angajaŃi experimentaŃi pentru vânzări; consumatori fideli.
b). Lipsuri: insuficienŃa capitalului, lipsa angajaŃilor calificaŃi,
amplasament nefavorabil (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N.,
Wilson, L., D., 2008, p. 93).
Identificarea punctelor forte şi a lipsurilor le permite antreprenorilor să-şi

înŃeleagă propria afacere. Punctele forte ale unei firme trebuie să fie generate de
competenŃele esenŃiale ale acesteia, pentru că ele sunt fundamentale pentru abilitatea
firmei de a rămâne competitivă pe fiecare piaŃă pe care acŃionează. Pentru ca strategia
141
firmei să aibă succes este necesar ca punctele forte ale firmei să fie folosite în sensul
de a profita de lipsurile concurenŃilor.
Exemplu:
Doi prieteni au lansat în anul 1998 firma Honest Tea într-o industrie dominată
de giganŃi cum ar fi Lipton şi Nestea. Ei şi-au diferenŃiat produsele faŃă de
concurenŃi prin ingredientele organice pe care acestea le conŃin. Firma şi-a
construit strategia bazat pe punctele sale forte (calitate, prospeŃime, accent
pe sănătatea consumatorilor, ingrediente organice) şi pe înŃelegerea
preferinŃelor consumatorilor (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T.,
2009, p. 47).
Cheia unei strategii de succes este de a se valorifica punctele forte şi a le

utiliza împotriva concurenŃilor.
Etapa 3: Analiza mediul exterior pentru a identifica oportunităŃile şi
ameninŃările care pot afecta afacerea
OportunităŃile sunt opŃiuni externe pozitive pe care o firmă le poate fructifica
pentru a-şi atinge misiunea, scopul şi obiectivele.
Există numerose oportunităŃi, însă secretul constă în concentrarea efortului pe
cele mai promiŃătoare oportunităŃi, care se potrivesc cel mai bine cu punctele forte şi
competenŃele esenŃiale deŃinute de o firmă, tocmai pentru a nu-şi irosi resursele.
OportunităŃile apar ca rezultat al factorilor care se află în afara controlului
antreprenorial şi de obicei se manifestă sub forma pieŃelor potenŃiale noi. Atunci când
antreprenorii urmăresc identificarea unor oportunităŃi noi, ei trebuie să acorde atenŃie
unor pieŃe potenŃiale noi, care pot să apară datorită unor schimbări de mediu sau
întrucât consumatorii doresc produse noi.
AmeninŃările sunt factori externi negativi care limitează abilitatea firmei de a-
şi îndeplini misiunea, scopurile şi obiectivele. Formele sub care acestea se regăsesc
sunt: intrarea pe piaŃa locală a concurenŃilor, recesiunea economică, creşterea ratei
dobânzii, progresele tehnologice care fac ca produsele unei firme să devină învechite
(uzate moral).
Exemplu:
Proprietarii de cinematografe se confruntă cu ameninŃări venite din mai multe
surse: de la sistemele home theater care conŃin DVD player şi un TV cu ecran
142
mare; filme care pot fi descărcate de pe Internet (Scarborough, N., Wilson, D.,
Zimmerer, T., 2009, p. 49).
InteracŃiunea dintre puncte forte, lipsuri, oportunităŃi şi ameninŃări poate fi

evidenŃiată cel mai bine prin utilizarea analizei SWOT.
Etapa 4: Identificarea factorilor cheie pentru a avea succes în
afacere
Fiecare afacere este caracterizată prin intermediul unor variabile controlabile
care determină succesul. Identificarea, înŃelegerea şi utilizarea acestor variabile
permite unei firme să câştige un avantaj competitiv pe piaŃa pe care acŃionează.
Factorii cheie ai succesului sunt factori care determină capacitatea unei firme
de a concura cu succes în cadrul unei industrii. Ei se prezintă sub diferite forme,
depinzând de industria în care acŃionează firmele.
Exemple:
a). Proprietarul unui restaurant a identificat următorii factori de succes: un
control riguros al costurilor; manageri pregătiŃi; monitorizarea atentă a
pierderilor; alegerea atentă a amplasamentului; calitatea superioară a meniului;
servicii de calitate oferite de angajaŃi bine pregătiŃi; curăŃenia localului.
Restaurantele care nu deŃin aceste competenŃe au o şansă mică de
supravieŃuire.
b). Bruce Milletto, proprietar al firmei de consultanŃă Bellissimo Coffeee
Info-Group susŃine că pentru a avea succes cafenelele trebuie să se bazeze pe 3
factori de succes: produse de calitate înaltă, servirea consumatorilor şi o
ambianŃă caldă care să transforme o cafenea într-o destinaŃie în care
persoanele dorescsă se întâlnească cu prietenii (Zimmmerer, W., T.,
Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 98; Scarborough, N.,
Etapa 5: Analiza concurenŃei existente

Cea mai mare provocare căreia trebuie să-i facă faŃă antreprenorii este
concurenŃa. Un studiu efectuat de firma de consultanŃă McKinsey asupra managerilor
unor firme a dus la concluzia că în toate industriile a crescut concurenŃa, principalii
factori de influenŃă fiind: concurenŃi mai buni, mai multe firme care concurează bazat
pe preŃuri mai mici, creşterea conştiinŃei consumatorilor.
143
Internetul şi comerŃul electronic au mărit dimensiunile concurenŃei căreia
trebuie să-i facă faŃă antreprenorii, determinându-i să îşi schimbe modul de a acŃiona
în afaceri. Firmele nu trebuie să acorde aceeaşi atenŃie tuturor concurenŃilor (direcŃi
sau indirecŃi). ConcurenŃii direcŃi oferă aceleaşi produse şi servicii, iar consumatorii
tind să compare preŃurile şi caracteristicile acestora. ConcurenŃii indirecŃi oferă acelaşi
fel de produse/ servicii sau produse/servicii similare numai pentru un număr restrâns
de caracteristici (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p.
101).
Antreprenorii trebuie să urmărească îndeaproape acŃiunile concurenŃilor direcŃi
şi să consume resurse minime în urmărirea concurenŃilor indirecŃi. ModalităŃi de
culegere a informaŃiilor despre concurenŃi se referă la: consultarea publicaŃiile din
domeniu comercial; chestionarea consumatorilor şi furnizorilor; participarea la târguri
şi expoziŃii; urmărirea anunŃurilor făcute de concurenŃi pentru posturi vacante
(cunoscând tipul de angajaŃi pe care aceştia doresc să îi angajeze, se pot face supoziŃii
asupra planurilor viitoare ale lor); cumpărarea produselor concurenŃilor şi evaluarea
calităŃii şi caracteristicilor acestora; vizitarea periodică a firmelor concurente
(magazine, restaurante) pentru a le observa activitatea. "Nu am vizitat niciodată un
magazin fără să fi avut ceva de învăŃat “ a afirmat directorul general al firmei Staples.
Matricea unui profil competiŃional permite proprietarului evaluarea propriei
firme comparativ cu principalii concurenŃi de pe o anumită piaŃă, utilizând factorii
cheie de succes pentru respectivul segment de piaŃă. Paşii necesari pentru a utiliza
matricea profilului competiŃional sunt următorii: identificarea factorilor cheie de
succes ai segmentului de piaŃă respectiv şi acordarea unor valori în funcŃie de
importanŃa relativă a acestora (suma lor poate fi maxim 100%); identificarea
principalilor concurenŃi ai firmei şi evaluarea lor bazat pe factorii cheie de succes
stabiliŃi (dacă un factor reprezintă un punct slab major are scorul 1, dacă un factor
reprezintă un punct slab minor are scorul 2, dacă un factor reprezintă un punct forte
minor are scorul 3, dacă un factor reprezintă un punct forte major are scorul 4);
multiplicarea importanŃei fiecărui factor cu scorul pentru a obŃine un scor ponderat
(Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 102). Rezultatele
evidenŃiază cea mai puternică firmă, precum şi cea mai slabă, fiind o bază pentru
schimbarea strategiei.
144
Exemplu:
Propria Concurentul Concurentul
firmă 1 2
Factorii cheie Impor- Scor Scorul Scor Scorul Scor Scorul
ai succesului tanŃă ponderat ponderat ponderat
Calitate 0,25 4 1,00 2 0,50 2 0,50
Fidelitatea 0,20 3 0,60 2 0,40 3 0,60

consumatorilor
Amplasarea 0,15 4 0,60 3 0,45 4 0,60
Perceptia 0,20 4 0,80 2 0,40 3 0,60

valorii de către
consumatori
Controlul 0,20 3 0,60 1 0,20 4 0,80
costului
Total 100% 3,60 1,95 3,10
În exemplul de mai sus scorul ponderat cel mai bun este obŃinut de firma care
face analiza, urmată de concurentul nr. 2, respectiv de concurentul nr. 1. ExplicaŃia
constă în aceea că firma care face analiza prezintă puncte forte majore la majoritatea
factorilor cheie ai succesului, iar la restul puncte forte minore. Concurentul nr. 2
trebuie să concureze evidenŃiindu-şi avantajele pe care le are privind amplasarea şi
controlul costurilor (ele fiind puncte forte majore), precum şi pe fidelitatea
consumatorilor şi percepŃia valorii de către comsumatori (care constituie puncte forte
minore). El nu poate să se bazeze pe calitatea produselor sale care constituie un punct
slab minor, comparativ cu firma în discuŃie care are la acest factor un punct forte
major. Concurentul nr. 1 este un concurent nesemnificativpe piaŃă, care în acŃiunile
sale se poate baza numai pe amplsare (aceasta reprezintă un punct forte minor), în
timp ce toŃi ceilalŃi factori cheie ai succesului constituie lipsuri majore sau minore
raportat la concurenŃi, aceştia având puncte forte majore sau minore.
145
Etapa 6: Stabilirea obiectivelor firmei
Înaintea formulării strategiei, antreprenorul trebuie să stabilească obiective
care să îi ofere o Ńintă precum şi o bază pentru evaluarea performanŃelor firmei. Fără a
avea obiective este imposibil să se urmărească direcŃia spre care se îndreaptă firma
precum şi performanŃele acesteia.
Obiectivele se stabilesc în domenii cum ar fi: profitabilitatea, productivitatea,
creşterea firmei, eficienŃa, pieŃele pe care să acŃioneze, resursele financiare,
infrastructura firmei, structura organizatorică, bunăstarea angajaŃilor, responsabilitatea
socială.
ImportanŃa stabilirii obiectivelor este mare pentru că în funcŃie de acestea
depinde nivelul succesului pe care firma îl va obŃine (Scarborough, N., Wilson, D.,
Zimmerer, T., 2009, p. 56).
Datorită faptului că obiectivele pot intra în conflict unele cu altele, este
important să se stabilească priorităŃi, adică obiectivele cele mai importante şi cele mai
puŃin importante.
Managementul strategic funcŃionează cel mai bine atunci când managerii şi
angajaŃii sunt implicaŃi activ în stabilirea obiectivelor. Elaborarea unui plan al firmei
constituie responsabilitatea proprietarului, dar executarea lui se realizează prin efortul
angajaŃilor, fapt pentru care implicarea lor în etapa de stabilire a obiectivelor
contribuie la creşterea motivaŃiei acestora.
Etapa 7: Formularea opŃiunilor strategice şi alegerea strategiilor Strategia
defineşte acŃiunile necesare pentru atingerea misiunii şi a obiectivelor firmei. O
strategie pentru a avea succes trebuie să fie cuprinzătoare şi bine definită, fiind
concentrată pe factorii cheie ai succesului identificaŃi care trebuie transformaŃi în
puncte forte ale firmei (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 57).
Un antreprenor poate alege din trei opŃiuni strategice: leadershipul prin cost,
diferenŃierea şi focalizarea.
Aplicarea strategiei leadershipului prin cost în cadrul unei firme pune în
evidenŃă următoarele trăsături: firma urmăreşte să devină producătorul cu cele mai
mici costuri din industrie; cumpărătorii acestei firme sunt persoane care consideră
preŃul ca fiind criteriul principal la cumpărare; firma poate beneficia de pe urma
economiilor dimensionale; firma face eforturi pentru reducerea costurilor inutile.
146
Exemplu de strategie a leadershipului prin cost:
JetBlue Airlines are un avantaj semnificativ în ceea ce priveşte costurile
comparativ cu concurenŃii săi sub aspectul costurilor cu forŃa de muncă,
deŃinând o flexibilitate sporită în ceea ce priveşte responsabilităŃile postului
la nivelul angajaŃilor. PiloŃii ajută însoŃitorii de bord la curăŃenia cabinelor,
fapt ce reduce timpul de menŃinere a aparatului de zbor la sol.
Rezervările pot fi făcute de la domiciliul clienŃilor, reducând semnificativ
costurile clienŃilor cât şi cele ale firmei. Datorită faptului că angajaŃilor li
se oferă şansa de a deŃine acŃiuni, aceştia sunt dispuşi să accepte salarii mai
mici. Astfel s-a ajuns ca la firma JetBlue Airlines costurile salariale să
reprezinte numai 25% din veniturile firmei, comparativ cu ponderea de
33%- 44% înregistrată de concurenŃi. Firma foloseşte numai două tipuri de
avioane pentru a reduce costurile de întreŃinere şi training a angajaŃilor.
Strategia leadershipului prin cost folosită de această firmă are ca rezultat cele
mai mici costuri din industrie: 6 cenŃi/loc- milă, comparativ cu 8 până la 12
cenŃi/loc-milă la firmele concurente (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M.,
N., Wilson, L., D., 2008, p. 108).
Aplicarea strategiei de diferenŃiere în cadrul unei firme prezintă următoarele

caracteristici: firma urmăreşte să câştige fidelitatea consumatorilor prin realizarea
unor produse şi servicii unice şi diferite de cele ale concurenŃilor; preŃurile produselor
sunt mai mari decât cele ale concurenŃilor; căile de diferenŃiere includ servicii mai
bune, produse de calitate superioară, linii de produse complete, produse sigure,
disponibilitatea componentelor; există numeroase căi de aplicare a strategiei de
diferenŃiere, însă cheia succesului este de a fi unic la acele aspecte considerate
importante de către consumatori; o strategie de diferenŃiere de succes se construieşte
pornind de la o competenŃă esenŃială a firmei, ceva la care firma se pricepe mai bine
decât concurenŃii săi.
Dacă o firmă mică sau mijlocie are competenŃa de a îmbunătăŃi performanŃele
produselor, de a reduce costurile şi riscurile cumpărării acestora de către consumatori
sau poate oferi beneficii intangibile apreciate de consumatori (statut, prestigiu,
siguranŃă), atunci firma are potenŃialul de a se diferenŃia.
147
Exemplu de strategie de diferenŃiere:
Un antreprenor a deschis un hotel amplasat la 125 mile deasupra Cercului
Arctic, numit ICE Hotel, care oferă călătorilor o experienŃă unică. Tot hotelul (pereŃi,
paturi, mese, scaune, baruri) este construit din 30.000 tone de zăpadă şi 10.000 tone
de gheaŃă, fiecare cameră din cele 60 este unică, fiind amenajată de câte un artist
de pe întreg mapamondul. ClienŃii dorm în saci de dormit, pe paturi de gheaŃă,
acoperite cu saltele şi numeroase pături. Datorită faptului că temperatura în hotel este
de -5 grade, clienŃii nu pot să îşi păstreze bagajele în cameră (ar îngheŃa!). Hotelul
este deschis din luna decembrie până în aprilie (primăvara totul se topeşte ), dar în
timpul funcŃionării poate caza 5.000 de clienŃi care plătesc între $200 şi $500 pe
noapte. “Nu este vorba de confort, este o călătorie, o aventură“ a spus unul dintre
proprietari (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 109).
Strategia focalizată se caracterizează prin următoarele: se bazează pe faptul că

nu toate pieŃele sunt omogene şi apare ca rezultat al diferenŃelor care există între
segmentele de piaŃă; ideea constă în alegerea unuia sau a mai multor segmente de
piaŃă, identificarea nevoilor şi intereselor speciale ale consumatorilor şi oferirea unor
produse sau servicii care să satisfacă respectivele nevoi şi interese; cele mai multe
pieŃe au consumatori care doresc şi sunt dispuşi să plătească pentru produse şi servicii
premium, oferind posibilitatea firmelor mici şi mijlocii de a adopta o strategie
focalizată pe segmentul premium al pieŃei; o strategie focalizată de succes depinde de
abilitatea firmei de a identifica nevoile în continuă schimbare ale grupului său de
consumatori, dezvoltându-şi competenŃele de servire a acestora.
Strategia focalizată este ideală în cazul multor firme mici şi mijlocii care nu
dispun de resursele necesare pentru a se adresa întregii pieŃe.
Etapa 8: Transformarea planurilor strategice în planuri de acŃiune
Un plan strategic poate fi considerat finalizat numai în momentul în care este
pus în acŃiune. Eşecul implementării eficiente a unei strategii este o problemă
frecventă.
Implementarea cu succes a unei strategii necesită ca aceasta să fie un proces
compatibil cu cultura firmei, precum şi existenŃa unor angajaŃi care să manifeste
ataşament faŃă de acest proces.
148
Pentru a asigura funcŃionalitatea planurilor strategice, antreprenorii trebuie să
le împartă în proiecte şi să stabilească priorităŃi pentru acestea. Fără o echipă
implicată, strategia unei firme de cele mai multe ori este destinată eşecului.
Când firmele mici şi mijlocii îşi pun panurile lor strategice în acŃiune, ele
trebuie să profite de toate avantajele care decurg din dimensiunea lor: un
răspuns rapid la nevoile consumatorilor, căutarea permanentă a unor segmente noi de
consumatori, flexibilitatea şi dorinŃa de schimbare, menŃinerea ritmului de inovare,
dorinŃa antreprenorilor de a-şi asuma riscuri (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer,
T., 2009, p. 65).
Etapa 9: Stabilirea unui sistem de control adecvat
Procesul de planificare într-o firmă duce la stabilirea obiectivelor şi la
elaborarea unei strategii pentru atingerea lor, dar rareori rezultatele care se obŃin sunt
la nivelul obiectivelor stabilite. De aceea apare necesar controlul. Planificarea dacă nu
este însoŃită de control are o valoare operaŃională scăzută. Planurile elaborate prin
procesul de planificare strategică devin standardele faŃă de care se măsoară
performanŃa.
Este important ca fiecare persoană din firmă să înŃeleagă şi să fie implicată în
procesul de planificare şi control.
Controlul presupune ca antreprenorul să identifice şi să urmărească indicatorii
cheie de performanŃă. Numeroase firme utilizează Balance Scorecard, un set de
indicatori, unic la nivelul fiecărei firme, care cuprinde atât indicatori financiari cât şi
nonfinanciari (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 67).
Construirea unui plan de afaceri de succes
Orice antreprenor care este implicat într-o afacere sau este pe punctul de a
lansa o afacere are nevoie de un plan de afaceri bun. MulŃi antreprenori nu acordă
timp pentru elaborarea unui plan pentru propria afacere, iar rezultatele se văd în rata
de insucces care este foarte mare.
Antreprenorii de succes recunosc faptul că fiecare plan de afaceri este unic şi
trebuie să fie adaptat afacerii la care se referă.
Elementele componente ale unui plan de afaceri pot să fie standard, dar modul
în care antreprenorii îl susŃin trebuie să fie unic şi să reflecte entuziasmul
antreprenorului pentru noua afacere.
149
Pentru realizarea planul de afaceri antreprenorii pot solicita sfaturi de la
consultanŃi, contabili şi profesori sau pot folosi programe software disponibile la
diverse firme (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p.
137).
Realizarea unui plan de afaceri este dificilă. Antreprenorii care îşi investesc
timpul şi energia pentru elaborarea planului de afaceri sunt mai bine pregătiŃi pentru a
face faŃă mediului ostil în care vor fi nevoiŃi să concureze, comparativ cu cei care nu
fac acest lucru.
Planul de afaceri trebuie să aibă o structură convenŃională, deşi unii
antreprenori doresc să manifeste creativitate şi încearcă să se abată de la o asemenea
structură, fapt cu totul greşit. În momentul când citesc planul de afaceri investitorii
doresc să găsească uşor informaŃiile critice. Dacă un investitor are în faŃă mai multe
planuri de afaceri, atunci el va renunŃa să le analizeze pe cele care nu au o structură
convenŃională şi nu le permit o informare rapidă (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p.
210).
Există pachete de programe (softuri) care pot fi utilizate pentru a scrie un plan
de afaceri, acestea oferind structura necesară, dar informaŃiile trebuie adaptate fiecărei
afaceri. Unele firme îşi angajează un consultant pentru a le scrie planul de afaceri.
Elaborarea unui plan de afaceri nu garantează succesul firmei, însă măreşte
şansele antreprenorului de a obŃine succes. Planul de afaceri trebuie să ofere
informaŃii asupra tuturor aspectelor importante ale noii afaceri, dar să nu plictisească
prin mărimea lui (maxim 25-30 pagini). După conceperea planului de afaceri este
necesară revizuirea lui pentru a nu lipsi informaŃii critice: tendinŃele din ramură,
capitalul necesar, informaŃii de contact ale antreprenorului.
Există următoarele tipuri de planuri de afaceri (Barringer, B., Ireland, D.,
2006, p. 210):
a). Planul de afaceri rezumat care cuprinde 10-15 pagini şi este adecvat pentru
firmele aflate în fază de început, scopul acestuia fiind de a vedea dacă investitorii sunt
interesaŃi de ideea de afaceri respectivă. În această fază antreprenorii solicită resurse
financiare pentru a finanŃa analiza de fezabilitate. Uneori chiar şi antreprenorii cu
experienŃă folosesc un plan de afaceri rezumat pentru că nu au timp să scrie un plan
de afaceri complet. El este luat în considerare de investitorii potenŃiali dacă
antreprenorii respectivi sunt cunoscuŃi pentru alte afaceri conduse cu succes.
150
b). Planul de afaceri complet cuprinde 25-30 pagini şi conŃine în detaliu toate
informaŃiile privind funcŃionarea viitoare a afacerii, fiind recomandat noilor firme care
au nevoie de resurse financiare pentru a-şi desfăşura activitatea.
c). Planul de afaceri operaŃional cuprinde 40-100 pagini şi se adresează
persoanelor din cadrul firmei, constituind un ghid pentru managerii operaŃionali în
desfăşurarea activităŃii lor.
Când planul de afaceri este trimis investitorilor potenŃiali sau la alŃi
stakeholders prin e-mail este necesar să fie însoŃit de o scrisoare în care antreprenorul
să se prezinte şi să explice motivul trimiterii acestui plan.
ConŃinutul planului de afaceri este prezentat în continuare prin gruparea
informaŃiilor pe mai multe capitole, astfel (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 212;
Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 188; Hatten, T., 2009, p. 102):
I. Rezumatul
numele firmei, adresa, numărul de telefon
numele, adresa, numărul de telefon al angajaŃilor importanŃi
o scurtă descriere a afacerii, a produselor şi serviciilor firmei,
nevoile consumatorilor cărora acestea li se adresează
o scurtă prezentare a pieŃei căreia se adresează produsele şi
serviciile
o scurtă prezentare a strategiilor care vor genera la succesul firmei
o scurtă descriere a experienŃei tehnice şi manageriale ale
angajaŃilor importanŃi
o scurtă prezentare a resurselor financiare necesare, precum şi a
modului în care vor fi folosite acestea
grafice sau tabele care să evidenŃieze previziunile financiare
II. Stabilirea viziunii şi misiunii
viziunea firmei
“în ce tip de afacere suntem implicaŃi?“
valorile şi principiile pe care se bazează firma
ce determină unicitatea afacerii? Care este sursa avantajului său
competitiv?
III. Istoricul firmei (doar pentru firmele existente)
înfiinŃarea firmei
situaŃii financiare şi operaŃionale importante
151
realizări semnificative
IV. Profilul firmei şi al industriei
analiza industriei (tendinŃe, rata de creştere, factorii cheie de
succes)
prezentarea generală a viitoarelor etape de creştere (start-up,
creştere, maturitate)
obiectivele firmei (operaŃionale, financiare)
V. Strategia firmei
imaginea şi poziŃia dorită pe piaŃă
analiza SWOT
strategia competitivă folosită (leadershipul prin cost, diferenŃierea,
focalizarea)
VI. Produsele şi serviciile firmei
descrierea (caracteristicile produselor sau serviciilor, avantajele pe
care le aduc consumatorilor, garanŃii, unicitate)
brevet sau marcă comercială înregistrată
descrierea procesului de producŃie, dacă este cazul (materii prime,
costuri, furnizori)
produse şi servicii care urmează a fi oferite ulterior
VII. Strategia de marketing
piaŃa Ńintă (profilul demografic, caracteristicile consumatorilor)
motivaŃia consumatorilor de a cumpăra
mărimea şi tendinŃele pieŃei (cât de mare este piaŃă?, este în
creştere sau în scădere?, cât de repede se produc aceste schimbări?)
VIII. Reclama şi promovarea
mijloacele utilizate pentru reclamă şi promovare
costurile
frecvenŃa de utilizare
IX. PreŃuri
structura costurilor (fixe, variabile)
imaginea dorită pe piaŃă
compararea cu preŃurile concurenŃilor
X. Strategia de distribuŃie
canalul de distribuŃie utilizat
152
tehnici de vânzare şi stimulare
VIII. Amplasarea şi planul de amenajare interioară
amplasarea (analiza demografică a amplasamentului faŃă de
profilul consumatorilor, chiria, necesarul de personal şi de aprovizionare,
nivelul salariilor)
amenajarea interioară (cerinŃe de spaŃiu, aspecte ergonomice,
planul de amenajare interioară)
IX. Analiza concurenŃilor
concurenŃii existenŃi (cine sunt aceştia?, crearea unei matrici a
profilului competiŃional)
concurenŃii potenŃiali (cine sunt aceştia, impactul acestora asupra
afacerii în cazul intrării pe piaŃă)
X. Descrierea echipei de management
managerii şi angajaŃii cheie (pregătirea acestora, experienŃa,
abilităŃile şi know-how adus în firmă)
XI. Planul operaŃional
formele de proprietate alese şi motivul alegerii făcute
structura firmei (organigrama)
autoritatea luării deciziilor
salarizarea şi stimulentele acordate angajaŃilor
XII. Previziuni financiare
situaŃia financiară (situaŃia veniturilor, bilanŃul, situaŃia fluxului de
numerar)
analiza punctului critic
analiza indicatorilor financiari comparativ cu standardele
industriei (aplicabilă la afacerile existente)
XIII. Propuneri de împrumut şi de investiŃii
suma solicitată
scopul şi modalitatea de utilizare a fondurilor
calendarul de aplicare a planului şi de lansare a afacerii
XIV. Anexe
documente suport (studiul pieŃei, situaŃii financiare, organigrama
153
CAPITOLUL 7. ALEGEREA AMPLASĂRII UNEI INTREPRINDERI MICI
SAU MIJLOCII
Amplasarea ca sursă a avantajului competitiv
Decizia de amplasare se situează printre puŃinele decizii pe care antreprenorii

le iau şi care au un efect de lungă durată şi de intensitate mare asupra viitorului
firmelor mici şi mijlocii.
Alegerea amplasării potrivite măreşte şansele unei firme de a avea succes, iar
alegerea unei amplasări necorespunzătoare poate să genereze un dezavantaj major
pentru firmă încă de la începutul funcŃionării ei (Scarborough, N., Wilson, D.,
Zimmerer, T., 2009, p. 539; Hatten, T., 2009, p. 345).
Cu cât antreprenorii investesc mai mult în studierea locaŃiilor potenŃiale, cu
atât creşte probabilitatea ca aceştia să găsească amplasările cele mai potrivite pentru
afacerile lor.
Antreprenorii care îşi aleg amplasarea cu înŃelepciune, iau în considerare
preferinŃele clienŃilor şi nevoile firmei, stabilind astfel un avantaj competitiv
important.
Procesul adoptării deciziei de amplasare se aseamănă cu o piramidă, în sensul
că: la primul nivel al deciziei antreprenorul selectează o regiune specifică a Ńării; la
nivelul doi antreprenorul trebuie să decidă oraşul cel mai potrivit; la al treilea nivel al
deciziei antreprenorul trebuie să selecteze locul potrivit din oraşul ales.
“Secretul“ găsirii amplasării ideale, constă în a cunoaşte care sunt factorii cei
mai importanŃi pentru succesul firmei şi găsirea unei amplasări care să satisfacă un
număr cât mai mare dintre aceştia (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson,
L., D., 2008, p. 515).
Alegerea regiunii este influenŃată de următorii factori (Scarborough, N.,
Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 541; Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N.,
Wilson, L., D., 2008, p. 519):
Apropierea de pieŃe
Amplasarea în apropierea pieŃelor pe care urmează să vândă este foarte
importantă pentru firmele productive, mai ales atunci când costul de producŃie a
produselor finite este mare comparativ cu valoarea lor. Pentru firmele prestatoare de
servicii este important ca acestea să fie amplasate în apropierea clienŃilor lor.
154
Amplasarea în apropierea clienŃilor este necesară pentru ca firmele să rămână
competitive.
Exemplu:
Dacă o afacere constă în repararea utilajelor folosite într-o anumită
industrie, această afacere trebuie amplasată în aceeaşi zonă unde sunt
concentrate firmele din industria respectivă.
Apropierea de materiile prime necesare

Dacă afacerea necesită materii prime greu de transportat sau care implică
cheltuieli de transport mari, afacerea trebuie amplasată în imediata apropiere a
surselor pentru materiile prime respective.
Exemplu:
Transportul unor materiale grele şi cu valoare mică pe distanŃe lungi, ar
fi lipsită de sens şi neprofitabilă.
Dacă mărimea sau greutatea materiilor prime nu reprezintă o problemă,

amplasarea producŃiei în apropierea furnizorilor facilitează livrarea rapidă a materiilor
prime şi reduce costurile de depozitare.
Valoarea produselor şi a materiilor prime folosite, costul transportării lor,
alături de funcŃia unică de care dispun, interacŃionează împreună pentru a determina
cât de aproape trebuie să fie amplasată afacerea de furnizorii săi.
Nivelul salariilor
Salariile pot varia de la o regiune la alta, afectând în mod semnificativ
costurile firmei. Statisticile guvernamentale şi ziarele locale pot să îl ajute pe
antreprenor să cunoască nivelul salariilor în zona respectivă. Antreprenorii trebuie de
asemenea, să studieze evoluŃia salarizării în regiunea respectivă comparativ cu cea din
alte regiuni.
Un factor care influenŃează nivelul salariilor este intensitatea activităŃii
sindicatelor din regiunea respectivă.
ForŃa de muncă existentă sub aspect cantitativ şi al nivelului de calificare
Atunci când se realizează analiza resurselor umane dintr-o anumită regiune,
antreprenorii trebuie să ia în considerare următorii factori: forŃa de muncă numeric
disponibilă în zona respectivă, respectiv nivelul de educaŃie, calificare, adaptabilitate
şi experienŃă al acesteia.
155
Mărimea forŃei de muncă locale influenŃează abilitatea unei firme de a-şi
acoperi necesarul de forŃă de muncă, plătind salarii rezonabile.
Pregătirea anticipată a descrierii posturilor şi a specificaŃiilor acestora, îl va
ajuta pe antreprenor să determine dacă piaŃa forŃei de muncă din acea zonă se
potriveşte cu aşteptările sale.
În afaceri dependente de tehnologii, una dintre caracteristicile principale ale
unui posibil amplasament este dată de structura forŃei de muncă locale.
Sursele de informare despre forŃa de muncă locală sunt: camerele de comerŃ şi
agenŃiile de dezvoltare economică; analiza principalelor industrii care operează deja în
zonă; examinarea liceelor, şcolilor post-liceeale şi a universităŃilor, va duce la o
înŃelegere mai bună a potenŃialului pe care regiunea respectivă îl are în a furniza forŃă
de muncă calificată.
Mediul de afaceri
În unele Ńări statul oferă sprijin antreprenorilor prin programe adresate firmelor
mici şi mijlocii sau asistenŃă financiară, precum şi împrumuturi speciale şi programe
de promovare.
Unele regiuni sunt mult mai propice afacerilor decât altele.
Accesul la Internet
Accesul la Internet de mare viteză este esenŃial pentru toate firmele care
lucrează în domeniul high-tech sau ale celor care sunt implicate în comerŃul
electronic.
Cheltuieli totale de funcŃionare
Există diferenŃe semnificative ale costurilor de funcŃionare în funcŃie de
regiunea aleasă (costul construcŃiilor sau nivelul chiriilor, nivelul salariilor,
disponibilitatea materiilor prime, calitatea forŃei de muncă, cheltuielile de transport).
Alegerea oraşului
La acest nivel al alegerii amplasării, implicarea personală a antreprenorului
este mult mai mare, în sensul de a face o cercetare la faŃa locului asupra posibilelor
oraşe în care să se amplaseze, cine sunt vecinii firmei, dacă oraşul prezintă un climat
de securitate, dacă are o viaŃă dinamică sau dimpotrivă, mărimea fluxului de trecători
la diferite momente ale zilei, posibilităŃile de parcare (Scarborough, N., Wilson, D.,
Zimmerer, T., 2009, p. 547).
La alegerea oraşului trebuie să se ia în considerare următorii factori:
a). TendinŃele populaŃiei
156
Un număr mai mare de consumatori potenŃiali măresc şansele de succes ale
unei firme mici sau mijlocii.
Decizia de amplasare a unei afaceri necesită informaŃii privitoare la: mărimea
şi densitatea populaŃiei, tendinŃele de creştere, mărimea familiei, grupele de vârstă,
educaŃia, nivelul veniturilor, religia, sexul şi naŃionalitatea locuitorilor. Modificările
sau tendinŃele apărute în componenŃa populaŃiei pot fi uneori mult mai importante
decât tendinŃele la nivelul populaŃiei totale.
Exemplu:
Într-un oraş în care populaŃia îmbătrâneşte rapid, veniturile disponibile vor fi
în scădere, iar oraşul va avea o moarte lentă.
Densitatea populaŃiei are influenŃă asupra amplasării optime a unei firme.

Cunoscând densitatea populaŃiei unui oraş, antreprenorul îşi poatre calcula dacă va
putea atrage consumatori şi îl va ajuta să-şi elaboreze o strategie de marketing
adecvată pentru atragerea consumatorilor (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer,
T., 2009, p. 548).
b). ConcurenŃa
Unele firme de comerŃ cu amănuntul consideră avantajoasă amplasarea
afacerii lor în vecinătatea concurenŃei, deoarece amplasarea a două afaceri similare în
aceaşi zonă va duce la creşterea fluxului de consumatori pentru ambele afaceri
Exemple:
1. În multe oraşe comercianŃii de automobile sunt localizaŃi în aceeaşi zonă,
încercând astfel să creeze un “magnet comercial” pentru clienŃi.
2. Amplasarea în apropierea concurenŃei este de asemenea o strategie des
folosită de restaurante.
Supraaglomerarea cu afaceri de acelaşi tip într-o zonă poate avea un impact

negativ asupra profitabilităŃii tuturor firmelor existente în acea zonă.
Analiza mărimii pieŃei pentru un anumit produs sau serviciu şi a numărului de
concurenŃi existenŃi, îl vor ajuta pe antreprenor să determine dacă poate câştiga o cotă
de piaŃă suficientă pentru a obŃine profit.
c). Asocierea în clustere
157
Unele oraşe atrag anumite industrii şi ca rezultat firmele tind să se grupeze
într-un cluster. Clusterele sunt concentrări în aceeaşi zonă a unor firme care
interacŃionează, a furnizorilor de materii prime şi de servicii. Acestea sunt importante
deoarece permit firmelor să-şi sporească productivitatea şi să obŃină avantaj
competitiv.
d). Costurile de amplasare şi de funcŃionare constituie un factor critic pentru
succesul unei firme. De aceea unii antreprenori caută oraşe care sunt în curs de
revitalizare economică, costurile de intrare în acestea fiind mai mici. Antreprenorii
care reuşesc să-şi amplaseze firmele la locul potrivit şi la momentul potrivit pot să-şi
reducă substanŃial costurile (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p.
549).
e). Legile şi reglementările locale
Un antreprenor trebuie să ia în considerare reglementările locale deoarece în
anumite oraşe tocmai acestea descurajează crearea noilor afaceri.
f). ReŃelele de transport
Este necesară analiza calităŃii sistemelor locale de transport (sistemul feroviar,
autostrăzi, aeroporturi). Dacă o firmă foloseşte calea ferată pentru a primi materii
prime, respectiv pentru a livra produsele finite, atunci este importantă amplasarea într-
un oraş în care există căi ferate. Similar se pune problema când activitatea firmei
depinde de autostrăzi sau şosele, respectiv de aeroporturi. Costurile de transport şi
disponibilitatea infrastructurii sunt esenŃiale în alegerea amplasării.
Pentru comercianŃi, disponibilitatea unor zone adecvate pentru descărcarea şi
încărcarea produselor este o caracteristică importantă pentru alegerea amplasării
potrivite.
g). Calitatea vieŃii
Oraşele care au un climat favorabil şi oferă evenimente culturale, şcoli şi
universităŃi, muzee, activităŃi în aer liber, restaurante selecte, devin “magneŃi” pentru
antreprenori. Asemenea oraşe reuşesc să atragă şi să menŃină forŃa de muncă înalt
calificată.
Alegerea locului de amplasare

Acesta este pasul final în procesul de selectare a amplasării. Fiecare afacere
are criterii proprii şi specifice pentru o amplasare ideală, astfel: o firmă productivă va
fi interesată în primul rând de accesul pe care îl are la materii prime, furnizori, forŃă
158
de muncă, căi de transport şi consumatori; firmele prestatoare de servicii au nevoie de
acces la consumatori, dar pot supravieŃui şi în zone periferice unde chiria este mai
mică; o firmă de comerŃ cu amănuntul este interesată cu precădere de fluxul
consumatorilor.
Studiul pieŃei poate oferi informaŃii privind numărul de persoane sau de familii
care locuiesc într-o zonă, locurile de muncă pe care aceştia le deŃin, vârsta şi nivelul
lor de pregătire (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008,p.
526).
Criteriile de amplasare pentru firmele de comerŃ cu amănuntul şi firmele

prestatoare de servicii
Alegerea amplasării este una dintre cele mai importante decizii ale unei firme
de comerŃ cu amănuntul, respectiv a unei firme prestatoare de servicii (Scarborough,
N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 550).
Pentru amplasarea firmelor de comerŃ cu amănuntul şi a firmelor prestatoare
de servicii antreprenorii trebuie să aibă în vedere cîteva criterii: mărimea zonei
comerciale, mărimea traficului consumatorilor, existenŃa zonelor pentru parcare,
potenŃialul de extindere şi vizibilitatea (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T.,
2009, p. 551).
Mărimea zonei comerciale
Fiecare firmă de comerŃ cu amănuntul trebuie să determine mărimea zonei sale
comerciale, adică zona din care firma speră să atragă consumatori într-o anumită
perioadă de timp. Cu cât un magazin este mai mare şi are o ofertă mai largă de
produse, cu atât va fi mai mare zona sa comercială.
Dacă un magazin se specializează pe o anumită linie de produse, oferind o
gamă diversificată în cadrul acesteia şi are un personal de vânzări calificat, această
afacere poate atrage şi consumatori aflaŃi la distanŃă.
Un magazin de cartier, care oferă o gamă variată de produse va avea o zonă
comercială restrânsă deoarece este puŃin probabil ca un consumator să străbată tot
oraşul pentru a cumpăra un produs care este disponibil şi în apropierea locuinŃei lui.
Factorii care influenŃează mărimea zonei comerciale sunt:
• Compatibilitatea comercială
159
Aceasta descrie avantajele unei firme atunci când este amplasată în apropierea
altor firme care oferă produse sau servicii complementare. Antreprenorii de succes îşi
aleg zona de amplasare a afacerii lor Ńinând cont de mixul de afaceri care există în
acea zonă.
Exemple:
1. Proprietarii micilor magazine alimentare preferă să nu-şi amplaseze
afacerea în centre comerciale dotate cu cinematografe, birouri sau săli
de fitness, locuri în care clienŃii petrec perioade mai mari de timp.
Farmaciile şi saloanele de cosmetică se dovedesc a fi vecinii cei mai
indicaŃi pentru aceste afaceri mici şi mijlocii.
2. Restaurantele s-au dovedit a fi sub aspectul amplasării compatibile cu
multe firme de comerŃ cu amănuntul.
3. Centrele comerciale (mall-urile) sunt preferate de consumatori ca
locuri pentru cumpărături tocmai pentru că ele grupează diferite
magazine, care au oferte de produse şi servicii complementare
(Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p.
528).
• Nivelul concurenŃei
Mărimea, amplasarea şi activitatea firmelor concurente influenŃează mărimea
zonei comerciale a firmei. Dacă o afacere este prima cu acel profil într-o anumită
regiune, zona comercială a acesteia poate fi destul de extinsă. SaturaŃia pieŃei
reprezintă o problemă serioasă în multe industrii, începând de la restaurantele fast-
food şi până la marile centre comerciale.
• Indicele de saturaŃie comercială
Acesta ia în considerare numărul de consumatori dintr-o zonă comercială,
intensitatea concurenŃei din acea zonă comercială şi puterea de cumpărare a
consumatorilor. Indicele de saturaŃie comercială cuantifică mărimea vânzărilor
potentiale dintr-un produs într-o anumită zonă comercială pe 1 m² suprafaŃă
comercială.
• Infrastructura de transport
160
Aceasta se referă la autostrăzi şi drumuri existente sau care urmează a fi
construite. Dacă consumatorii consideră ca fiind neconvenabilă deplasarea la un
anumit magazin, atunci zona comercială a magazinului se reduce.
• ReputaŃia zonei
Asemenea oamenilor, o anumită zonă poate avea o proastă reputaŃie. Dacă
firma care a deŃinut anterior acel amplasament a avut o reputaŃie proastă, aceasta îi va
diminua valoarea noii firme.
LocaŃiile în care anumite firme au înregistrat faliment creează consumatorilor
impresii negative. Când antreprenorul decide să înceapă o afacere într-un loc în care
anterior a existat o afacere care a falimentat, este necesar ca acesta să facă modificări
vizibile pentru ca astfel consumatorii să perceapă afacerea respectivă ca pe un “nou
început”.
Mărimea traficului consumatorilor
Aceasta reprezintă numărul de consumatori potenŃiali care trec prin locul
respectiv în timpul programului de desfăşurare a activităŃii. Pentru a avea succes,
afacerea trebuie să înregistreze un volum suficient al vânzărilor care să depăşească
pragul de rentabilitate, iar acest lucru presupune un flux mare de consumatori.
ExistenŃa zonelor pentru parcare
Dacă consumatorii nu au la dispoziŃie o parcare adecvată şi sigură, atunci este
foarte puŃin probabil ca ei să se oprească în zona respectivă. Consumatorii nu vor
accepta să plătească parcarea atunci când aceasta este disponibilă gratuit în alte zone,
la centrele comerciale sau la magazinele concurente.
PotenŃialul de extindere
Amplasarea trebuie să fie flexibilă pentru a permite extinderea afacerii.
Ignorarea acestui aspect poate conduce la situaŃia în care o firmă care are succes este
forŃată să deschidă un al doilea magazin, într-o altă locaŃie, în condiŃiile în care ar fi
mult mai indicat să-l extindă pe primul. Totuşi, începerea unei afaceri având un spaŃiu
excedentar în vederea unei viitoare extinderi implică costuri mari.
Vizibilitatea
Nu contează care este obiectul de activitate al unei firme mici sau mujlocii şi
modul în care aceasta satisface nevoile consumatorilor, pentru că ea nu poate
supravieŃui fără vizibilitate. Amplasările extrem de vizibile facilitează procesul de
161
cumpărare pentru consumatori. O amplasare lipsită de vizibilitate creează un
dezavantaj major pentru o firmă, chiar înainte ca aceasta să-şi înceapă activitatea.
OpŃiunile de amplasare pentru firmele de comerŃ cu amănuntul şi firmele

prestatoare de servicii
Firmele de comerŃ cu amănuntul şi firmele prestatoare de servicii au

următoarele opŃiuni de amplasare (Hatten, T., 2009, p. 356; Scarborough, N., Wilson,
D., Zimmerer, T., 2009, p. 555; Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L.,
D., 2008, p. 532):
Zona centrală de afaceri
Este acea zonă tradiŃională din centrul oraşului destinată afacerilor şi în care se
află o concentrare mare de firme. Antreprenorii beneficiază de avantaje dacă se
amplasează în zona centrală de afaceri: aceasta atrage consumatori din întreaga zonă
comercială a oraşului; o firmă mică sau mijlocie beneficiază de fluxul de consumatori
generat de alte firme existente în aceeaşi zonă.
Amplasarea într-o zonă centrală de afaceri are şi dezavantaje pentru
antreprenori, referitoare la concurenŃă mare, chirii foarte mari, trafic aglomerat,
respectiv spaŃii de parcare insuficiente.
Amplasări în cartierele rezidenŃiale
Afacerile care oferă consumatorilor ca atracŃie majoră convenienŃa se
amplasează pe străzi situate în cartierele rezidenŃiale, cum ar fi cazul benzinăriilor sau
a magazinelor cu profil larg. Avantajele amplasării într-un cartier rezidenŃial sunt
costuri de funcŃionare reduse, chirii mici, contactul strâns cu consumatorii.
Centre comerciale şi mall-uri
Deoarece mai multe tipuri de magazine funcŃionează sub acelaşi acoperiş,
centrele comerciale şi mall-urile dau sens expresiei “cumpărături într-un singur loc“.
Atunci când un antreprenor evaluează amplasarea într-un centru comercial sau mall,
el trebuie să Ńină cont de următoarele aspecte: compatibilitatea cu alte produse şi
brand-uri care se vând în acel centru comercial sau mall; caracteristicile demografice;
fluxul pietonilor şi traficul autovehiculelor generat de centrul comercial sau mall-ul
respectiv; nivelul chiriilor; succesul centrului comercial sau a mall-lui cuantificat prin
vânzările obŃinute pe 1 m2 suprafaŃă comercială. Amplasarea într-un centru comercial
sau mall nu garantează însă succesul unei firme.
162
Suprasolicitarea spaŃiului dintr-un mall şi modificările apărute în demografie
creează presiuni asupra mall-urilor şi respectiv a centrelor comerciale pentru a
efectua lucrări de renovare prin care să se amenajeze spaŃii pentru petrecerea timpului
liber.
Amplasarea în vecinătatea concurenŃilor
Amplasarea în apropierea concurenŃilor ar putea fi un factor cheie în succesul
acelor afaceri care vând produse pe care clientul le cumpără în urma deciziei luate
prin compararea preŃului, calităŃii sau culorii acestora. Restaurantele de succes atrag
alte restaurante, care la rândul lor atrag mai mulŃi clienŃi.
Amplasarea în apropierea concurenŃei poate duce la saturaŃia pieŃei, moment în
care va fi dificil pentru fiecare din aceste firme să mai aibă succes.
Zone depărtate de oraş
Amplasarea afacerii într-o zonă mai depărtată poate fi o strategie eficientă
atunci când sunt doar câŃiva concurenŃi în zona respectivă. Trebuie însă să existe
motive concrete care să-i determine pe consumatori să se deplaseze spre zona
respectivă pentru a face cumpărături.
Afaceri la domiciliu
Amplasarea la domiciliu a diferitelor firme care prestează servicii este destul
de frecventă. Multe firme care prestează servicii nu necesită spaŃii de birouri mari şi
costisitoare pentru că în majoritatea cazurilor aceştia se deplasează în locurile cerute
de către clienŃi.
Exemplu:
În general, clienŃii contactează telefonic instalatorii, iar serviciile sunt
prestate în exclusivitate la domiciliul acestora.
Avantajele amplasării unei afaceri la domiciliu se referă la următoarele:

costurile reduse ale înfiinŃării afacerii pentru că se evită costurile cu chiria sau cu
achiziŃionarea unui imobil; având doar câteva echipamente de birou (computer,
imprimantă, fax, xerox, telefon şi scaner) un antreprenor îşi poate desfăşura activitatea
asemenea unei firme mari; permite flexibilitate mai mare în folosirea timpului, astfel
că antreprenorul îşi împarte cum doreşte ziua în timp de muncă şi timp destinat
obligaŃiilor familiale; antreprenorul nu este întrerupt în activitatea sa de către colegi,
cum se întâmplă într-un birou.
163
Amplasarea unei afaceri la domiciliu are anumite dezavantaje: întreruperi mai
frecvente ale activităŃii pentru că membrii familiei cu greu înŃeleg că mama sau tata
chiar are de lucru; izolarea pentru că antreprenorului îi lipsesc contactele sociale;
vecinii pot începe să depună plângeri cu privire la fluxul mare de persoane, zgomotele
făcute de angajaŃi, clienŃi sau distribuitori.
Decizia de amplasare pentru firmele productive
Criteriile deciziei de amplasare pentru firme productive, sunt foarte diferite de

cele ale firmelor de comerŃ cu amănuntul şi a firmelor prestatoare de servicii
Nevoile speciale ale unei firme productive influenŃează direct alegerea
amplasării. Dacă procesul de producŃie generează mirosuri deranjante sau crează
zgomot excesiv, amplasarea este restricŃionată.
HărŃile cadastrale sunt utile antreprenorilor pentru că le arată acele locuri
dintr-un oraş care sunt destinate dezvoltării industriale.
În unele oraşe există parcuri industriale echipate cu toate utilităŃile necesare
pentru desfăşurarea procesului de producŃie.
În alte cazuri amplasarea unei firme productive poate depinde de tipul căilor
de transport necesare (linii ferate sau drumuri). Costul de transport al produselor către
consumatori influenŃează de asemenea decizia de amplasare luată de producător. În
anumite cazuri perisabilitatea produselor influenŃează în mod direct amplasarea
firmei.
Exemple:
1. Fructele şi legumele trebuie să fie prelucrate pentru conservare în
apropierea terenurile de unde sunt recoltate.
2. Peştele trebuie să fie prelucrat şi conservat în apropierea pescăriei.
Planul de amenajare interioară: maximizarea veniturilor, creşterea eficienŃei

şi reducerea costurilor
Planul de amenajare ideal al unei clădiri depinde de tipul de afacere pe care o
găzduieşte şi de strategia folosită de antreprenor pentru dobândirea avantajului
competitiv. Obiectivul unui comerciant este de a-şi maximiza vânzările, iar obiectivul
164
unui producător este de a creşte eficienŃa, şi productivitatea, respecitv de a reduce
costurile (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 570).
Planul de amenajare pentru firmele de comerŃ cu amănuntul
Planul de amenajare a firmelor de comerŃ cu amănuntul se referă la modul în
care este aranjată şi prezentată marfa în magazin. Succesul unei firme de comerŃ cu
amănuntul depinde şi de un plan de amenajare corect conceput.
Planul de amenajare are menirea să atragă cumpărătorii în magazin şi să le
uşureze acestora posibilitatea de a identifica produse, a compara preŃul, calitatea şi
caracteristicile şi a-i determina în final să cumpere produsul.
Studii recente arată că aproximativ 70% din deciziile de cumpărare sunt luate
după ce clientul intră în magazin, ceea ce înseamnă că un plan de amenajare
corespunzător poate genera creşterea semnificativă a vânzărilor.
Unele locuri din magazin sunt mai bune decât altele. Deplasarea clienŃilor în
magazin îl ajută pe proprietar să identifice cele mai bune locuri pentru expunerea
diferitelor tipuri de produse (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D.,
2008, p. 548).
Mărfurile cumpărate din impuls sau cele de interes general trebuie
aşezate în apropierea intrării în magazin. Produsele diferenŃiate îi vor atrage oricum pe
cei interesaŃi şi de aceea nu trebuie să fie plasate la intrarea în magazin.
Planul de amenajare a unui magazin se conturează pe baza înŃelegerii
obiceiurilor de cumpărare ale clienŃilor. Dacă clienŃii vin în magazin căutând anumite
produse şi au tendinŃa de a se îndrepta direct spre acestea, amplasarea unor produse
complementare în acel loc va duce la creşterea vânzărilor.
Culoarele spaŃioase oferă clienŃilor o vizibilitate mai bună asupra produselor
comercializate, în timp ce culoarele înguste provoacă nervozitate.
Plasarea coşurilor pentru cumpărături în diferite locuri din magazin poate duce
la creşterea vânzărilor. Un studiu arată că 75% din clienŃii care au luat un coş au
cumpărat ceva, comparativ cu 34% din clienŃii care nu au luat un coş (Zimmmerer,
W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 550).
Aşezarea produselor pe rafturile din magazin este o problemă importantă,
influenŃând vânzările.
Exemplu:
Aşezarea bateriilor pentru aparate auditive pe rafturile de jos unde persoanelor
mai în vârstă le este dificil să ajungă, respectiv poziŃionarea jucăriilor renumite
165
pe raftul de sus, acolo unde copiii nu pot ajunge, conduc la scăderea vânzărilor
pentru aceste produse.
Muzica poate fi un stimulent în vânzări deoarece îl poate determina pe

cumpărător să rămână mai mult timp în magazin, contribuind în acelaşi timp la
stimularea unei atitudini pozitive privind asocierea dintre muzică şi imaginea
magazinului (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 577).
ComercianŃii trebuie să separe zonele de vânzare de cele necomerciale din
magazin. Zonele necomerciale ale magazinului (depozite, birouri sau vestiare)
trebuiesc amplasate în spatele clădirii.
Nu fiecare zonă dintr-un magazin mic are aceeaşi valoare în a genera vânzări.
Valoarea unui spaŃiu din magazin depinde de etaj, de poziŃia faŃă de culoare şi
apropierea de intrare.
Planul de amenajare pentru firmele productive
Deciziile producătorului asupra planului de amenajare au în vedere aranjarea
pe departamente, puncte de lucru, utilaje şi spaŃii de depozitare. Obiectivul este de a
asigura aranjarea tuturor elementelor în aşa fel încât să permită desfăşurarea unui
proces de muncă continuu.
Planul de amenajare ideal pentru efectuarea operaŃiilor de fabricaŃie depinde
de următorii factori:
a). Tipul produsului, adică aspectul produsului şi standardele de calitate,
dimensiunea materialelor şi produselor, condiŃii speciale de manipulare,
perisabilitatea produsului.
b). Tipul procesului de producŃie: tehnologia utilizată, tipul de materiale
folosite, numărul operaŃiunilor implicate şi intensitatea interacŃiunilor dintre
departamente şi locurile de muncă.
c). ConsideraŃii ergonomice: asigurarea siguranŃei muncitorului, evitarea
anumitor accidente sau neplăceri, creşterea productivităŃii.
d). SpaŃiul disponibil în clădirea respectivă.
166
CAPITOLUL 8. ASPECTE PRIVIND GLOBALIZAREA ACTIVITĂłII
FIRMELOR MICI ŞI MIJLOCII
De ce o extindere globală?
Ignorarea importanŃei de a pătrunde pe pieŃe globale poate fi o greşeală majoră

pentru firmele moderne, indiferent de mărimea lor. PieŃele globale constituie în
prezent un teritoriu de acŃiune atât pentru firmele mici şi mijlocii, cât şi pentru firmele
mari. Factori cum ar fi tehnologiile moderne, Internetul, creşterea accesului la
informaŃii privind desfăşurarea afacerilor globale, creşterea interdependenŃelor dintre
economiile diferitelor Ńări au facilitat pătrunderea pe pieŃe globale a tuturor firmelor,
indiferent de mărimea lor (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 391).
Progresele tehnologice au redus considerabil costurile de comunicare pe
distanŃe mari şi al încheierii tranzacŃiilor, aşa încât desfăşurarea afacerilor pe pieŃe
globale aproape că nu costă mai mult decât pe pieŃele locale (Zimmmerer, W., T.,
Cu câteva decenii în urmă, firmele mici şi mijlocii trebuiau să se preocupe
doar de concurenŃii care erau la o distanŃă mică de ele. Astăzi, firmele mici şi mijlocii
se confruntă cu o concurenŃă puternică venită din partea firmele care se găsesc la o
distanŃă mult mai mare de ele.
Antreprenorii sunt supuşi unei presiuni mari pentru a se extinde pe pieŃele
internaŃionale şi pentru a desfăşura afaceri fără graniŃe (Scarborough, N., Wilson, D.,
Zimmerer, T., 2009, p. 392).
Cercetări recente au pus în evidenŃă faptul că mărimea firmelor nu constituie o
barieră pentru a pătrunde pe pieŃe externe. Lipsa unor strategiide extindere pe pieŃe
externe, lipsa experienŃei sau o atitudine negativă faŃă de extinderea globală pot să
influenŃeze negativ globalizarea activităŃii firmelor mici şi mijlocii (Hatten, T, 2009,
p. 408).
Avantajul competitiv dobândit de o firmă pe o piaŃă locală poate fi de un real
folos pentru consolidarea aceluiaşi avantaj pe pieŃe externe. Nu este neobişnuit pentru
antreprenori să cumpere materii prime de la furnizori situaŃi în alte Ńări sau
componentele pe care le folosesc să fie fabricate în anumite Ńări şi asamblate într-o
altă Ńară, iar produsele finite să le vândă consumatorilor din mai multe Ńări.
167
Exemplu:
G. W., un designer de lenjerie de lux, pijamale şi cămăşi de noapte,
locuieşte în Londra şi achiziŃionează bumbac organic din sud-vestul
Americii. Ea trimite bumbacul pentru prelucrat şi Ńesut în ElveŃia, iar
prelucrarea lui finală se face în Italia.
Pentru firmele mici şi mijlocii, activitatea la nivel global este o formă de

supravieŃuire, nu o preferinŃă. Antreprenorii care fac afaceri globale beneficiază de
câteva avantaje (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 393;
Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p.562):
Creşterea vânzărilor şi a profiturilor
Prelungirea ciclului de viaŃă a produselor proprii pentru că produsele care au
atins faza de maturitate a ciclului de viaŃă într-o Ńară, ar putea fi vândut cu succes pe
pieŃele altor Ńări.
Costuri de fabricaŃie mai mici
În industriile caracterizate de un nivel ridicat al costurilor fixe, firmele care se
extind pe pieŃele globale pot să obŃină costuri de fabricaŃie mai mici prin repartizarea
costurilor fixe asupra unei cantităŃi mai mari de produse
Reducerea costului total al produselor
Multe firme au constatat că achiziŃionarea materiilor prime şi a materialelor la
cel mai mic preŃ se poate face de pe pieŃele globale.
Exemplu :
P. K. are o firmă care fabrică produse pentru câini. În condiŃiile în care
concurenŃa a crescut, el a fost obligat să scadă preŃurile pentru a rămâne
competitiv. Acesta a colaborat cu o fabrică din China şi a înregistrat costuri mai
mici pentru produsele sale, însă calitatea acestora era inacceptabilă. P.K. a găsit
furnizori din Vietnam, unde câteva firme au fabricat deja produse ale căror procese
de fabricaŃie puteau fi adaptate şi utilizate la fabricarea produselor pentru câini.
PreŃurile pe care el le-a plătit furnizorilor din Vietnam erau mai mari
comparativ cu cele plătite în China, însă şi calitatea acestor produse a
fost mai ridicată (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D.,
2008, p. 562).
Creşterea nivelului de calitate
168
Consumatorii existenŃi pe multe pieŃe globale sunt mult mai greu de satisfăcut
decât cei de pe piaŃa locală.
Exemplu:
Unul dintre motivele pentru care produsele japoneze au un succes în întreaga
lume este faptul că, firmele japoneze trebuie să fabrice produse cu calitate
foarte mare pentru a satisface cerinŃele consumatorilor interni (japonezii) care
sunt foarte exigenŃi privind calitatea.
Firmele care concurează pe pieŃele globale au ocazia să înveŃe foarte rapid

cum să ridice nivelul calităŃii produselor la nivelul standardelor mondiale.
Devin mai orientate către client
AcŃionând pe o piaŃă globală antreprenorii învaŃă despre gustul unic,
preferinŃele, comportamentul şi obiceiurile consumatorilor aparŃinând unor culturi
diferite. Adaptarea la aceste diferenŃe impune firmelor să aibă un grad de sensibilitate
faŃă de consumatorii lor, atât faŃă de cei interni cât şi de cei externi.
Înainte de a pătrunde pe pieŃe globale, antreprenorii ar trebui să îşi pună o serie
de întrebări (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 563):
Există o piaŃă profitabilă, în care firma noastră să aibă succes de-a
lungul unei perioade mai lungi de timp?
Avem resurse adecvate de capital, forŃă de muncă şi de timp pentru o
campanie globală?
Motivele de extindere globală pe care le avem sunt reale? Presiunile de
pe piaŃa internă forŃează firma noastră să caute oportunităŃi globale?
Cunoaştem şi înŃelegem diferenŃele culturale, istoria, sistemele de
valori, oportunităŃile şi riscurile desfăşurării afacerilor în Ńările în care
ne propunem să facem afaceri?
Avem o strategie de ieşire viabilă pentru firma noastră în cazul în care
condiŃiile se schimbă sau afacerea nu are succes?
Ne permitem să nu ne extindem activitatea la nivel global?
A învăŃa să gândeşti la nivel global poate să fie primul şi cel mai dificil
obstacol pe care un antreprenor trebuie să-l depăşească în crearea unei afaceri globale.
Gândirea globală este abilitatea de a aprecia, înŃelege şi a respecta diferitele
convingeri, valori, comportamente şi practici de afaceri a firmelor şi oamenilor din
diferite Ńări şi aparŃinând diferitelor culturi.
169
Succesul într-o economie globală necesită: o inovare continuă; transformarea
vitezei într-o armă competitivă; menŃinerea unui nivel înalt al calităŃii şi preocupări
pentru îmbunătăŃirea calităŃii; receptivitate la cerinŃele consumatorilor; angajarea unor
persoane motivate şi care vorbesc mai multe limbi; preocupări constante pentru a
învăŃa despre pieŃele globale (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p.
394).
Strategii de extindere globală
Pentru a se extinde global, firmele mici şi mijlocii pot alege una din
următoarele strategii (Hatten, T., 2009, p. 411; Nickels, W., McHugh, J., McHugh, S.,
2005, p. 75; Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 397; Zimmmerer,
W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 565):
• Crearea unei prezenŃe pe Internet
Crearea unui site pe Internet este cea mai rapidă, accesibilă şi mai puŃin
costisitoare opŃiune strategică pentru extinderea globală. Cu un site de Internet bine
conceput, un antreprenor poate atrage consumatori de oriunde din lume, fără a fi
nevoie să-şi găsească locaŃii în diferite Ńări. Înaintea apariŃiei Internetului afacerile
mici aveau nevoie de o perioadă mai lungă de timp pentru a deveni afaceri globale,
deoarece acestea trebuiau să îşi creeze mai întâi o reputaŃie pe pieŃele locale, apoi pe
cele regionale şi naŃionale. Internetul face ca modelele de afaceri folosite de către
firmele mici şi mijlocii să devină învechite pentru că le oferă un canal de distribuŃie
global, cu costuri scăzute pe care acestea îl pot folosi încă din momentul în care sunt
lansate afacerile.
• Intermediarii de comerŃ
Sunt agenŃii interne care servesc ca şi distribuitori în alte Ńări pentru firmele
autohtone de toate mărimile. Aceste agenŃii se bazează pe relaŃiile lor externe, pe
informaŃiile în ceea ce priveşte vama şi pieŃele, precum şi pe experienŃa lor în
comerŃul internaŃional pentru a putea vinde eficient produsele în toată lumea.
Intermediarii servesc ca şi departamente de export pentru firmele mici şi mijlocii.
MenŃinerea unui contact strâns cu intermediarii şi evaluarea cu regularitate a
perfomanŃelor lor duce la evitarea unor probleme majore. Antreprenorii trebuie să
caute intermediari care sunt specializaŃi în comercializarea produsele pe care firmele
lor le vând şi care au relaŃii în Ńările pe care antreprenorii şi le-au stabilit ca Ńintă.
170
• SocietăŃile mixte
Acestea reduc riscul firmelor mici şi mijlocii la pătrunderea pe pieŃe externe.
Într-o societate mixtă autohtonă, două sau mai multe firme mici si mijlocii formează o
alianŃă care are ca şi scop exportul propriilor produse şi servicii. Aceste firme împart
responsabilitatea şi costurile de obŃinere a licenŃelor de export şi împart profiturile
înregistrate
La formarea unei societăŃi mixte între firme din diferite Ńări, o firmă mică sau
mijlocie autohtonă stabileşte un parteneriat cu o firmă din Ńara Ńintă. Firma din Ńara
gazdă aduce societăŃii mixte informaŃii valoroase despre piaŃa locală, metodele de
acŃiune, precum şi informaŃii despre obiceiurile de consum şi preferinŃele
consumatorilor locali. Uneori în anumite Ńări se impun limite în ceea ce priveşte
funcŃionarea societăŃilor mixte. Astfel, unele Ńări cer firmelor autohtone care participă
la societăŃi mixte înfiinŃate pe teritoriul acestora, să deŃină cel puŃin 51% din acŃiunile
societăŃile mixte la care participă.
Pentru a crea o societate mixtă de succes este important să se Ńină cont de
următoarele aspecte: alegerea partenerului potrivit pentru că funcŃionarea unei
societăŃi mixte necesită ataşament, comunicare şi înŃelegere; stabilirea unor obiective
comune ca şi o experienŃă de învăŃare ceea ce necesită o observare pe termen lung a
relaŃiei de afaceri.
De multe ori societăŃile mixte eşuează pentru că antreprenorii nu au reuşit să
parcurgă câteva etape prealabile:
stabilirea contribuŃiilor şi responsabilităŃilor fiecărei părŃi, distribuirea
profiturilor, durata preconizată a parteneriatului, precum şi
circumstanŃele în care părŃile pot termina relaŃia
înŃelegerea motivelor şi a obiectivelor partenerului privind intrarea
într-o societate mixtă
selectarea unui partener de afaceri care împărtăşeşte din valorile şi
standardele comportamentale ale firmei
selectarea unui partener ale cărui competenŃe sunt diferite, dar
compatibile cu cele din propria firmă
pregătirea unui contract care să stipuleze ce se va întâmpla în cazul
încetării parteneriatului
171
Exemplu:
Una dintre componentele strategiei firmei de producŃie Behlen a fost să-şi
vândă produsele destinate agriculturii (rezervoare de cereale, sisteme de uscare
a cerealelor) pe noi pieŃe, inclusiv pe pieŃele externe. Firma a exportat
produsele sale în numeroase Ńări, inclusiv în China. Vânzările firmei în China
au început să scadă deoarece câteva firme au început să vândă imitaŃii ale
produselor acesteia. Managerul firmei a decis să oprească exporturile de
produse către China şi a adoptat o altă strategie globală: a încheiat un
parteneriat de afaceri cu o firmă din Beijing pentru fabricarea şi vânzarea
produselor Behlen în China. În urma acestei decizii, vânzările au început să
crească semnificativ (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L.,
D., 2008, p. 573).
• Acordarea licenŃelor unor firme din alte Ńări

Unele firmele mici şi mijlocii intră pe pieŃe externe prin acordarea de licenŃe
firmelor din acele Ńări care vor avea dreptul să utilizeze brevetele lor de invenŃie,
mărcile comerciale, drepturile de autor, tehnologia, procesele sau produsele. În
schimbul acordării licenŃelor, o firmă mică sau mijlocie încasează sume de bani din
vânzările înregistrate de acele firme cărora le-au fost acordate licenŃele. Acesta
constituie un mod simplu de acŃiune, chiar şi pentru antreprenorul fără o experienŃă
vastă în afaceri, care permite firmei să se extindă pe pieŃele globale.
Acordarea de licenŃe este ideală pentru firmele a căror valoare constă în
proprietate intelectuală, produse şi servicii unice, mărci şi tehnologii cunoscute. Unii
antreprenori câştigă mai mulŃi bani din acordarea de know-how-uri pentru proiectarea
şi designul produsului, fabricaŃia sau controlul calităŃii decât ar câştiga din vânzarea
produselor lor pe o piaŃă competitivă externă cu care nu sunt familiari. Aceasta
permite unei firme mici sau mijlocii să intre pe o piaŃă externă rapid, uşor şi fără
investiŃii.
Riscurile acordării licenŃei unei firme dintr-o altă Ńară includ pierderea
controlului asupra proceselor de fabricaŃie şi de comercializare, respectiv crearea unui
concurent dacă cu ajutorul licenŃei firma respectivă dobândeşte prea multe cunoştinŃe
şi control.
172
• Franchising-ul internaŃional
Costul şi complexitatea francizei creşte pe măsură ce creşte şi distanŃa dintre
francizor şi francizat. Reglementările complexe şi diferenŃele culturale fac ca
franchising-ul internaŃional să fie provocator pentru francizorii fără experienŃă.
Francizorii care decid să se extindă pe plan internaŃional trebuie să urmeze paşii
următori:
a). identificarea Ńărilor care sunt cele mai potrivite conceptului de afaceri al
francizorului (factorii luaŃi în considerare fiind mediul de afaceri, profilul demografic,
nivelul de dezvoltare economică, rata de creştere economică, barierele lingvistice şi
culturale, potenŃialul pieŃei);
b). difuzarea informaŃiilor pentru potenŃialii francizaŃi prin intermediul
târgurilor internaŃionale de franciză, a site-urile de Internet proprii, prin brokeri şi
misiuni de comerŃ;
c). selectarea candidaŃilor din punct de vedere calitativ, pentru că datorită
complexităŃii şi a costului franchising-ului internaŃional sunt necesari francizaŃi de
calitate pentru a obŃine succes;
d). structurarea contractului de franciză, principalele tehnici fiind francizarea
directă (care presupune vânzarea unei singure unităŃi de franciză operatorilor
individuali din alte Ńări), dezvoltarea în zonă (francizorul permite francizatului să
dezvolte mai multe unităŃi într-un anumit teritoriu), subfrancizarea (acesta permite
francizatului să acorde la rândul lui dreptul de franciză unor subfrancizaŃi într-o zonă
geografică largă sau din întreaga Ńară).
Majoritatea francizorilor trebuie să-şi adapteze produsele proprii la cerinŃele si
obiceiurile consumatorilor atunci când pătrund pe pieŃele altor Ńări.
Exemple:
1. Pizzeria americană Domino are deschise mai mult de 3000 de restauranteîn
54 de Ńări, iar francizorii locali oferă pizza cu mai multe arome care sunt
puŃin diferite de cele tradiŃionale şi specifice Statelor Unite, incluzând
calmar (în Japonia), ton şi porumb dulce (în Anglia), ghimbir murat (în
India). Deşi aromele folosite variază pe o scară largă în întreaga lume,
aluatul, sosul şi brânza sunt aceleaşi în orice pizzerie Domino.
2. La restaurantele McDonald' s din India sunt oferite Maharaja Macs fabricate
din pui şi McNuggets vegetale; în Japonia pe meniu apar sandwich-uri
teriyaki şi sandwich-uri cu fructe de mare făcute cu peşte şi creveŃi; în Ungaria
173
e foarte popular McHuevos (este un sandwich făcut cu ouă fierte şi maioneză);
în China consumatorii pot gusta supa din fructe de mare şi îngheŃata
combinată cu fasole roşie (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson,
L., D., 2008, p.575).
• Exportul
Cel mai mare obstacol cu care se confruntă firmele care nu au făcut niciodată
export este că nu ştiu de unde sau cu ce să înceapă.
Exemple:
1. În SUA, există un program de lidership pentru comerŃul internaŃional care
are o reŃea cu peste 3000 de camere de comerŃ locale, acesta fiind foarte
folositor pentru antreprenorii care doresc să se lanseze într-o afacere globală.
Programul oferă informaŃii cu privire la metodele pătrunderii pe pieŃe externe,
respectiv avantajele pe care le-ar obŃine antreprenorii care doresc să facă
comerŃ internaŃional, dar nu ştiu exact de unde să pornească.
2. Ghidul Programelor de Export ale Serviciului Comercial al SUA oferă
antreprenorilor o listă de programe menite să sprijine exportatorii
americani.
3. Centrele de AsistenŃă pentru Exportul American servesc ca şi puncte de
contact, oferind informaŃii despre multitudinea programelor de export
proiectate să ajute antreprenorii care doresc să înceapă să desfăşoare activităŃi
de export.
ÎnvăŃarea mai multor lucruri despre export şi conştientizarea faptului că acesta

este posibil chiar şi în firmele mici sau mijlociie constituie cel mai dificil pas necesar
ruperii de către exportatori a barierei psihologice, următorul pas fiind conceperea unei
strategii de export.
• Stabilirea unor locaŃii (amplasări) internaŃionale
Amplasarea unui birou sau a unei fabrici într-o altă Ńară necesită o investiŃie
substanŃială şi poate să fie o experienŃă negativă în unele Ńări unde infrastructura
afacerilor este inexistentă sau se află într-o stare necorespunzătoare.
Exemple:
1. Instalarea unei linii telefonice în unele locuri poate dura luni de zile sau
transportul produselor către consumatori poate să fie uneori imposibilă.
174
2. În unele Ńări se pretind foloase necuvenite pentru a facilita
deschiderea unei noi locaŃii.
Firma de consultanŃă în managementul riscului Simmons & Simmons a

constatat în urma unui studiu că 35,4% din firmele intervievate susŃin că refuză să
facă investiŃii în anumite Ńări datorită reputaŃiei pe care acetea o au privind corupŃia
Găsirea persoanei potrivite pentru conducerea activităŃii locaŃiei internaŃionale
a firmei este un factor important care influenŃează succesul, precum şi o provocare
majoră pentru firmele mici şi mijlocii. Avantajele majore ale firmelor în stabilirea
amplasărilor internaŃionale sunt: costuri mici pentru începerea afacerii, costuri mici de
producŃie, marketing şi distribuŃie, precum şi abilitatea de a cunoaşte preferinŃele şi
nevoile consumatorilor locali.
• Importul şi externalizarea
Pe lângă vânzarea produselor pe pieŃe externe, firmele mici şi mijlocii
cumpără materii prime sau componente de la producători şi distribuitori situaŃi pe
pieŃe externe. Intensitatea concurenŃei prin preŃ din multe industrii înseamnă că tot
mai multe firme cumpără materii prime sau componente de pe pieŃe externe, căutând
preŃul cel mai mic.
Exemplu:
Deoarece costurile cu forŃa de muncă în unele Ńări ca şi China şi India sunt cele
mai mici, în aceste Ńări firmele oferă produse şi servicii la un preŃ foarte mic.
Aceste Ńări au muncitori calificaŃi care sunt plătiŃi foarte slab în comparaŃie cu
muncitorii din SUA sau din Europa de Vest. Un programator în SUA poate
câştiga până la $100,000 pe an, dar în India un programator care face aceeaşi
muncă câştigă doar $20,000 sau poate chiar mai puŃin (Zimmmerer, W., T.,
Multe firme importă produse sau îşi externalizează producŃia către producători
din Ńări unde costurile de producŃie sunt mai mici decât în Ńara de origine. TendinŃa de
externalizare, pentru a reduce costurile şi a rămâne competitiv, se întâlneşte în rândul
firmelor care oferă produse la preŃuri mici sau la cele care vând produse de lux.
Antreprenorii care doresc să importe produse sau servicii, respectiv să îşi
externalizeze producŃia către alte Ńări ar trebui să urmeze următorii paşi:
175
a). să se asigure că importul sau externalizarea sunt potrivite pentru afacerea
lor deoarece uneori preŃul cel mai mic poate necesita o reducere a altor factori, cum ar
fi calitatea sau viteza de livrare;
b). să stabilească un nivel maxim pentru costul produsului (produsele care
înglobează cantităŃi mari de muncă vie sunt cele mai potrivite pentru externalizare);
c). să fie sensibili la diferenŃele culturale (să fie siguri că înŃeleg ce tip de
comportament de afaceri este acceptat sau nu în alte Ńări);
d). să protejeze proprietatea intelectuală a afacerii (protejarea unui patent
pentru un produs în Ńara de origine este o soluŃie bună);
e). să selecteze unul sau mai mulŃi producători pe baza unor criterii, cum sunt
calitatea, viteza de livrare, gradul de încredere, nivelul de protecŃie legală, preŃul de
producŃie);
f). să ofere un model exact al produsului care doresc să fie fabricat (în acest fel
vor economisi timp, respectiv vor evita probleme ulterioare datorate unor greşeli);
g). să păstreze contactul permanent cu producătorii şi să încerce să
construiască o relaŃie pe termen lung (comunicarea este o cale de a construi şi a păstra
o relaŃie de succes).
Bariere în comerŃul internaŃional
Firmele care fac comerŃ internaŃional se confruntă cu o serie de bariere.

Bariere autohtone
Uneori cele mai mari bariere cu care se confruntă firmele (exportatori
potenŃiali) sunt atitudinea, informarea şi finanŃarea. Cea mai importantă barieră pentru
exportul realizat de firmele mici şi mijlocii este atitudinea conform căreia "Firma mea
este prea mică pentru a realiza activităŃi de export. Această activitate este doar pentru
firmele de dimensiuni mari" (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p.
418).
Un alt motiv pentru care antreprenorii neglijează pieŃele externe este lipsa de
informaŃii despre cum se poate porni o astfel de activitate. Elementele care generează
succesul unei firme pe pieŃele externe este alegerea corectă a segmentului de piaŃă şi a
strategiei adecvate pentru a se adresa acestui segment, ambele necesitând acces la
informaŃii.
Un obstacol suplimentar este incapacitatea firmelor mici şi mijlocii de a obŃine
o finanŃare adecvată pentru activităŃile de export (instituŃiile financiare care lucrează
176
cu aceste firme deseori nu au experienŃă în finanŃarea comerŃului internaŃional şi nu
sunt dispuse să îşi asume un astfel de risc).
Bariere internaŃionale
Acestea sunt formate din barierele tarifare şi barierele non-tarifare.
Barierele tarifare
Tariful este o taxă sau un impozit impus de stat pentru produsele şi serviciile
importate în Ńara respectivă. Impunerea unor taxe sau impozite măreşte preŃul
produselor importate, diminuându-le atractivitatea în rândul consumatorilor şi oferă
totodată protecŃie producătorilor autohtoni de produse şi servicii comparabile.
Dacă produsele unei firme mici sau mijlocii sunt supuse acestor taxe, atunci
exportul în Ńara respectivă devine mai dificil, pentru că este aproape imposibil ca
produsele acestei firme să rămână competitive comparativ cu produsele fabricate de
firmele locale.
Bariere non-tarifare
Multe Ńări au scăzut nivelul tarifelor pe care le percep pentru serviciile şi
produsele introduse peste graniŃe, însă se bazează pe barierele non-tarifare ca măsuri
protecŃioniste (cote, embargouri, dumping).
Cota este o limită pentru numărul de produse importate într-o Ńară. Un
embargo este o măsură de interzicere totală a importurilor pentru anumite produse,
motivaŃia acesteia nefiind întotdeauna economică, putând implica şi diferenŃe politice,
dispute pe problema mediului înconjurător sau terorism. Dumpingul se referă la
vinbderea unor cantităŃi mari de produse în alte Ńări, la un preŃ mai mic decât costurile
de producŃie. Multe Ńări au emis reglementări legale antidumping.
Bariere politice
Firmele care desfăşoară afaceri în Ńări cu un risc politic crescut sunt supuse
unor pericole de preluare a proprietăŃii private din partea guvernului, de răpire,
atacuri armate şi acte violente împotriva afacerilor şi angajaŃilor proprii.
Bariere de afaceri
Firmele care fac afaceri în afara graniŃelor constată că practicile şi legile din
alte Ńări pot fi foarte diferite de cele din Ńara de origine. Simpla adoptare a practicilor
folosite în Ńara de origine pentru afacerile desfăşurate în alte Ńări nu este întotdeauna
cea mai bună variantă.
Bariere culturale
177
DiferenŃele culturale între Ńări (credinŃe, valori, perspective) creează o altă
barieră pentru comerŃul internaŃional. ÎnŃelegerea acestor diferenŃe este unul din cele
mai importante elemente pentru ca firmele mici şi mijlocii să îşi asigure succesul
internaŃional. Cultura, obiceiurile şi comportamentul diferă substanŃial între Ńări şi
crearea unei impresii adecvate este critică pentru crearea unei relaŃii de colaborare pe
termen lung.
178
Bibliografie. Managementul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii
1. Barringer, R., B., Ireland, R., D., 2006, Entrepreneurship.Successfully

Launching New Ventures, New Jersey: Pearson/Prentice Hall
2. Bărbulescu, C., 1999, Sisteme Strategice ale Întreprinderii, Bucureşti:
Editura Economică
3. Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Supuran, R., Mureşan, A., 2009,
Antreprenoriat şi Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Concepte
şi studii de caz, Cluj-Napoca: Risoprint
4. Ciobanu, I., Ciulu, R., 2005, Strategiile Competitive ale Firmei, Iaşi:
Polirom
5. Crăciun, M., L., 2001, Managementul Strategic al Întreprinderilor Mici şi
Mijlocii, Bucureşti: ColecŃia NaŃionala
6. Gary, J., 1997, Primii Paşi în Afaceri, Bucureşti: Editura Teora, p. 196-216
Hatten,T., 2009, Small Business Management, 4th Edition, USA: Houghton
7. Hitt, M., Hoskisson, R., Ireland, D., 2007, Management of Strategy.
Concepts and Cases, USA: Thomson/South-Western
8. Mifflin Company Kenneth, C., 1998, Planificarea Strategică pentru
Întreprinderi Mici, Bucureşti: Editura Teora
9. Rogers, M., 2004, Networks, Firm Size and Innovation, Small Business
Economics, 22, no.2,
10. Nicolescu, O., 2001, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii.
Concept. Metode. AplicaŃii. Studii de caz, Bucureşti: Economică
11. Nicolescu, O., Verboncu, I., 2000, Management, Bucureşti: Economică
12. Nicolescu, O., Verboncu, I., 2001, Fundamentele managementului
organizaŃiei, Bucureşti: Economică
13. Stokes, D., Wilson, N., 2006, Small Business Management and
Entrepreneurship, SUA: Thompson
14. Scarborough, M., N., Wilson, L., D., Zimmerer, W., T., 2009, Effective
Small Business Management. An Entrepreneurial Approach, 9th Edition,
New Jersey: Pearson/Prentice Hall
15. Stokes, D., Wilson, N., 2006, Small Business Management and
Entrepreneurship, 5th Edition, London: Thomson Learning
179
Partea a III-a MANAGEMENT STRATEGIC
CAPITOLUL 9.MEDIUL EXTERIOR FIRMEI
Mediul general
Analiza mediului exterior urmăreşte identificarea oportunităŃilor de care ar putea

profita o firmă şi a ameninŃărilor pe care ar trebui să le evite. Nu este necesar să fie
identificate toate oportunităŃile şi ameninŃările din mediul exterior, fiind suficientă
focalizarea asupra unor variabile esenŃiale (cheie).
Componentele mediului exterior sunt:
Mediul general
Mediul industriei
Cercetările indică faptul că în funcŃie de dinamismul pe care îl percep
managerii în mediul exterior aceştia orientează analiza spre cele două componente ale
mediului exterior. S-a constatat că dacă mediul exterior este dinamic, atunci managerii
firmelor de succes acordă atenŃie mai mare mediului industriei, iar dacă mediul
exterior este stabil, aceştia se orientează spre mediul general (Wheelen, T., Hunger,
D., 2006, p. 73).
Mediul general cuprinde forŃe generale care nu afectează direct activităŃile pe
termen scurt ale firmelor, dar care pot influenŃa luarea deciziilor pe termen lung.
Analiza mediului general nu urmăreşte să identifice o listă completă de factori care
influenŃează activitatea unei firme, ci identificarea unor variabile esenŃiale (cheie). Ea
trebuie să implice cât mai mulŃi manageri şi angajaŃi, întrucât în acest fel se realizează
înŃelegerea fenomenelor şi se dobândeşte ataşamentul acestor persoane.
În literatura de specialitate întâlnim opinii diferite privind numărul forŃelor
componente ale mediului general, în sensul că acestea pot fi:
a). Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., (2007, p. 40) denumeşte forŃele ca
fiind segmente ale mediului general, acestea fiind segmentul demografic, segmentul
economic, segmentul politico-legal, segmentul sociocultural, segmentul tehnologic,
segmentul global.
b). Wheelen, T., Hunger, D., (2006, p. 73) prezintă patru forŃe ale mediului
general: forŃe economice, forŃe tehnologice, forŃe politico-legale, forŃe socioculturale.
180
c). Johnson, G., Scholes, K., (2002, p. 103) vorbesc despre 6 grupe de factori
(PESTEL framework): factori economici, factori tehnologici, factori legislativi,
factori politici, factori socioculturali, factori de mediu.
d). David, F., (2008, p. 85) prezintă cinci grupe de forŃe ale mediului general:
forŃe economice, forŃe tehnologice, forŃe politico-legale, forŃe socio-culturale şi
demografice, forŃe concurenŃiale.
Apreciem că cea mai completă abordare este cea a lui David, F., fapt pentru
care discutăm în continuare componenŃa acestor forŃe ale mediului exterior.
TendinŃele manifestate la oricare dintre aceste grupe de forŃe pot fi importante
la firmele dintr-o industrie, dar pot avea importanŃă mai mică la firmele din alte
industrii.
Schimbările în forŃele externe generează schimbări în cererea consumatorilor,
influenŃează natura strategiilor de segmentare a pieŃei, tipul produselor şi serviciilor
oferite, alegerea afacerilor care vor fi cumpărate sau vândute.
ForŃele economice care reprezintă oportunităŃi sau ameninŃări pentru
activitatea unei firme sunt: rata dobânzilor, rata inflaŃiei, nivelul şomajului, piaŃa
valutară, politica de impozite şi taxe, disponibilitatea şi costul energiei, nivelul
productivităŃii muncii. Schimbări ale forŃelor economice au influenŃă asupra
atractivităŃii diferitelor strategii.
Exemple:
Creşterea ratei dobânzilor face dificilă asigurarea capitalului necesar pentru
extinderea afacerilor unei firme.
Creşterea ratei dobânzilor determină reducerea vânzărilor la aparatele
electrocasnice. ExplicaŃia este că datorită condiŃiilor mai dificile de a lua
credite se reduce cererea pentru cumpărarea apartamentelor şi implicit se
reduce cererea pentru aparate electrocasnice (David, F., 2008, p. 85).
ForŃele tehnologice care reprezintă oportunităŃi şi ameninŃări pentru activitatea
firmelor sunt: Internetul, produsele noi, licenŃele, îmbunătăŃirea productivităŃii muncii
prin automatizare, infrastructura pentru telecomunicaŃii, cheltuielile de cercetare-
dezvoltare suportate din bugetul de stat.
Datorită ritmului rapid al schimbărilor tehnologice este vital pentru firme să
studieze forŃele tehnologice (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 52).
Industriile nu sunt afectate în aceeaşi măsură de către forŃele tehnologice.
Unele industrii sunt influenŃate mai puternic, cum ar fi industriile aeronautică, de
181
telecomunicaŃii, de produse electronice, produse farmaceutice, iar altele în mai mică
măsură, cum ar fi cazul industriilor textile, forestiere, metalurgice.
Pentru industriile influenŃate hotărâtor de schimbările tehnologice rapide este
important ca analiza mediului exterior să cuprindă identificarea şi evaluarea
oportunităŃilor şi ameninŃărilor de natură tehnologică.
Exemple:
Tehnologia digitală face posibilă disponibilitatea filmelor şi a muzicii prin
Internet şi prin cablu TV, fapt ce a redus dimensiunile afacerii firmelor care
închiriază casete video.
PerfecŃionarea microprocesoarelor a dus atât la răspândirea folosirii
computerelor de către utilizatorii casnici, cât şi la creşterea performanŃelor motoarelor
de la autovehicule (în privinŃa puterii şi a consumului de carburanŃi).
Internetul a făcut posibilă o nouă modalitate de contactare de către firme a furnizorilor
şi a consumatorilor: firma americană Office Depot face comerŃ cu amănuntul pe
Internet pentru consumabile de birou; firma Dell vinde computere pe Internet etc.
Internetul şi formele de comunicare wireless sunt realizări tehnologice importante
pentru că: facilitează răspândirea altor tehnologii şi cunoştinŃe critice pentru realizarea
şi menŃinerea avantajului competitiv (David, F., 2008, p. 94; Hitt, M., Ireland, D.,
Hoskisson, R., 2003, p. 53).
ForŃele politico-legale care reprezintă oportunităŃi şi ameninŃări pentru
activitatea firmelor sunt: legi privind protecŃia mediului, legi privind impozitele şi
taxele, reglementări privind comerŃul exterior, reglementări privind outsourcing-ul,
stabilitatea guvernelor.
Globalizarea face necesar ca firmele să ia în considerare impactul posibil al
factorilor politici asupra formulării şi implementării strategiilor (David, F., 2008, p.
92).
TendinŃele forŃelor politico-legale au un impact atât asupra nivelului
concurenŃei dintr-o industrie, cât şi asupra strategiilor care vor avea succes.
Exemple:
Nivelul mare al impozitelor în Ńările din Europa de Vest impulsionează firmele
să se amplaseze în alte Ńări.
LegislaŃia franceză prevede durata săptămânii de lucru de 35 ore, fapt ce a
determinat ca firma Bosch să-şi mute producŃia în Ńări din Europa de Est.
182
ForŃe social-culturale şi demografice care afectează activitatea firmelor sunt:
Creşterea preocupărilor pentru protecŃia mediului
Creşterea preocupărilor populaŃiei privind menŃinerea stării de sănătate, ceea ce a
generat alocarea unui timp mai mare activităŃilor fizice de întreŃinere şi a unui mod de
viaŃă mai sănătos
Exemple:
1. S-au creat oportunităŃi de afaceri în domeniul fitness-ului şi au apărut firme
producătoare de aparate pentru fitness, respectiv firme care oferă săli pentru
practicarea efectivă a acestuia.
2. S-a redus treptat cererea pentru preparate fast-food, preferinŃele
consumatorilor deplasându-se spre produse preparate mai sănătos (care evită
ingrediente dăunătoare sănătăŃii). În acest fel au apărut noi oportunităŃi de
afaceri.
Creşterea pieŃei formate din populaŃia adultă (peste 55 ani), a constituit o

oportunitate care a determinat firmele să-şi adapteze oferta nevoilor acesteia.
Exemple:
1. Au apărut magazine care comercializează animale de companie şi
produse destinate lor, precum şi firme care fabrică asemenea produse.
2. S-au înfiinŃat firme care fabrică produse destinate populaŃiei adulte cum este
încălŃămintea sport fabricată de firma americană New Balance.
Exemple:
Liniile de produse cosmetice “All skin” al firmei Estee Lauder, respectiv
“Shades of you” al firmei Maybelline sunt fabricate pentru femei din Africa şi
SUA.
Schimbarea ritmului de viaŃă şi a locului în care persoanele îşi petrec viaŃa.
Exemple:
ComunicaŃiile prin Email, telefoanele celulare, serviciile de poştă rapidă au
mărit eficienŃa şi au permis populaŃiei să părăsească oraşele aglomerate în
favoarea oraşelor mici, liniştite.
Schimbarea compoziŃiei gospodăriilor, în sensul că a crescut ponderea

persoanelor care locuiesc singure şi a familiilor compuse din mame şi copii,
datorită numărului mare de divorŃuri.
183
Creşterea diversităŃii forŃei de muncă şi a pieŃelor datorită mobilităŃii
geografice.
ForŃele concurenŃiale se referă la concurenŃii unei firme, iar analiza mediului
general necesită identificarea punctelor forte, a lipsurilor, resurselor, competenŃelor,
obiectivelor şi strategiilor acestora.
Colectarea şi evaluarea informaŃiilor privind concurenŃii sunt esenŃiale pentru
succesul formulării strategiei. Identificarea concurenŃilor importanŃi nu este o sarcină
uşoară pentru că multe firme au divizii care concurează în diferite industrii, iar
informaŃiile publice sunt la nivelul firmelor, nu şi la nivelul diviziilor.
Sursele de informaŃii privind concurenŃii cel mai frecvent folosite de către
firme sunt: Internetul, reviste şi jurnale, consumatorii, furnizorii, distribuitorii.
Programul de inteligenŃă competitivă (Competitive Intelligence Program)
reprezintă un proces sistematic şi etic de strângere a informaŃiilor despre concurenŃi şi
de analiză a acestora. Orice firmă are nevoie de un asemenea program pentru că: oferă
o înŃelegere generală a industriei şi a concurenŃilor, permite identificarea domeniilor
în care concurenŃii sunt vulnerabili, permite anticiparea acŃiunilor potenŃiale ale
concurenŃilor care ar putea afecta poziŃia firmei pe pieŃele pe care acŃionează.
Programele de inteligenŃă competitivă nu constituie un spionaj pentru că
aproximativ 90% din informaŃiile necesare firmelor pentru a adopta decizii strategice
sunt disponibile şi accesibile oricui.
Mediul industriei
O industrie cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau servicii

similare (Wheleen, T., Hunger, D., 2006, p. 82).
Analiza mediului industriei se poate face folosind modelul celor cinci forŃe
concurenŃiale elaborat de Michael Porter, care cuprinde următoarele forŃe:
Pericolul firmelor noi
Rivalitatea între firmele existente
Pericolul produselor/serviciilor substituente
Puterea de afaceri a cumpărătorilor
Puterea de afaceri a furnizorilor
Orice firmă este influenŃată de intensitatea concurenŃei dintr-o industrie, fiind
nevoită să evalueze impactul pe care îl are asupra succesului ei fiecare dintre aceste
184
forŃe. Dacă una dintre forŃe este puternică ea înseamnă o ameninŃare pentru firmă,
întrucât este probabil să genereze reducerea profitului. Dacă o forŃă concurenŃială este
slabă, atunci ea constituie o oportunitate pentru că oferă firmei posibilitatea să obŃină
profit mai mare.
Pe termen scurt forŃele concurenŃiale acŃionează ca nişte constrângeri asupra
activităŃii firmei, dar pe termen lung poate fi posibil ca firma prin strategia ei să
schimbe puterea uneia sau mai multor forŃe în avantajul ei.
Exemplu:
Folosirea de către firma Dell a Internetului pentru a-şi vinde produsele a fost o
cale pentru a reduce puterea de afaceri a distribuitorilor din industria PC-
urilor.
Analiza unei industrii poate fi făcută evaluând fiecare forŃă concurenŃială sub
aspectul intensităŃii ei, ca fiind mare, medie sau mică.
Exemplu:
Analiza industria încălŃămintei sport poate fi apreciată astfel: rivalitatea între
firmele existente este mare pentru că firmele Nike, Reebok, New Balance,
Adidas sunt concurenŃi puternici; pericolul firmelor potenŃiale noi este mic
pentru că industria a atins maturitatea şi ritmul de creştere a vânzărilor a
început să se reducă; pericolul produselor/serviciilor substituente este mic
(pentru că alte tipuri de încălŃăminte nu sunt adecvate pentru practicarea
sporturilor); puterea de afaceri a furnizorilor este medie, dar în creştere pentru
că furnizorii din Asia cresc în dimensiune şi în competenŃă; puterea de afaceri
a cumpărătorilor este medie, dar în creştere, aspect ce determină reducerea
preŃurilor. Bazat pe tendinŃele curente ale fiecărei forŃe, intensitatea
concurenŃei în industrie va continua să crească, ceea ce înseamnă că vânzările
vor creşte, iar profitul va rămâne mic în întreaga industrie (Wheelen, T.,
Hunger, D., 2006, p. 83).
Pericolul firmelor noi

Firmele noi dintr-o industrie aduc capacitate de producŃie suplimentară,
dorinŃa de a dobândi o cotă de piaŃă şi resurse, fapt pentru care ele devin un pericol
pentru firmele deja existente în industrie (Porter, M., 1980, p. 7).
185
Pericolul intrării unor firme noi depinde de existenŃa barierelor de intrare şi de
reacŃia care poate veni din partea firmelor existente. O barieră de intrare acŃionează ca
o obstrucŃie ce face dificilă intrarea unei firme noi într-o industrie.
Barierele de intrare într-o industrie sunt:
Economia de scară (dimensională), adică corelaŃia pozitivă care există între
volumul producŃiei/serviciilor şi costurile unitare de producŃie. Ea împiedică
pătrunderea unor firme noi prin presiunea începerii activităŃii cu o cantitate
mare de produse/servicii (aspect ce va atrage însă o reacŃie puternică din
partea firmelor deja existente în industria respectivă) sau intrarea cu o cantitate
mică de produse/servicii care înseamnă costuri mai mari. Deşi această barieră
continuă să prezinte importanŃă în unele ramuri (cum ar fi fabricarea
automobilelor), totuşi realitatea contemporană dovedeşte diminuarea
semnificaŃiei economiei de scară ca barieră de intrare. Astfel multe firme pot
să-şi adapteze produsele cerinŃelor unor grupuri restrânse de consumatori, ceea
ce înseamnă că ele nu sunt oferite în cantităŃile necesare pentru a realiza
economii de scară. Aceste firme sunt preocupate mai ales de adaptarea rapidă
la cerinŃele consumatorilor şi nu de obŃinerea unor economii de scară.
Exemplu:
Economia de scară în producŃia şi vânzarea microprocesoarelor oferă firmei
Intel un avantaj al costurilor semnificativ faŃă de noile firme.
DiferenŃierea produselor
Într-o industrie în care produsele sunt diferenŃiate firmele existente au
avantajul recunoaşterii mărcii şi a loialităŃii consumatorilor. Un studiu a pus în
evidenŃă faptul că firmele care intră mai târziu într-o industrie trebuie să suporte
costuri suplimentare de reclamă şi promovare, comparativ cu firmele care au intrat
mai devreme (Grant, R., 2002, p. 76).
De obicei consumatorii devin loiali atât faŃă de produsele pe care le apreciază
ca diferenŃiate, dar şi faŃă de firmele care le produc (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson,
R., 2007, p. 53).
Firmele noi vor fi nevoite să-şi ofere produsele la preŃuri mai mici decât
firmele concurente, vor trebui să facă eforturi pentru îmbunătăŃirea caracteristicilor
produselor/serviciilor, să aloce resurse financiare mari pentru reclamă. Pe termen
scurt aceste firme vor obŃine profituri mici sau vor lucra chiar în pierdere.
186
Exemple:
a). Firma Procter & Gamble care fabrică produsul Tide şi firma General
Mills care fabrică produsul Cheerios creează bariere de intrare mari
datorită modului în care fac reclama şi promovarea produselor.
b). Firmele Coca-Cola, PepsiCo şi firmele renumite producătoare de
automobile au un buget foarte mare pentru reclamă, tocmai pentru a convinge
consumatorii potenŃiali asupra diferenŃelor pe care le au produsele lor.
Costuri necesare pentru a schimba produsul utilizat până atunci

Când consumatorii (persoane fizice sau firme) decid să cumpere
produse/servicii de la o altă firmă, atunci ei trebuie să suporte cheltuieli suplimentare
generate de schimbarea utilajelor, instalaŃiilor şi echipamentelor, respectiv de
trainingul angajaŃilor.
Exemplu:
Dacă într-un birou se foloseşte programul Excel sau Word, managerul va
opune rezistenŃă la un program nou datorită costurilor mari de training a
angajaŃilor.
Accesul la canalele de distribuŃie

Firmele existente într-o industrie îşi creează în timp mijloace eficiente de
distribuŃie a produselor. Accesul la canalele de distribuŃie a unor firme noi este
îngreunat tocmai de faptul că există o capacitate limitată la canalele de distribuŃie
existente (cum ar fi spaŃii limitate pe rafturi).
Exemple:
a). Firmele mici au dificultăŃi în obŃinerea unor spaŃii pe rafturile magazinelor
pentru că trebuie plătite sume mari proprietarilor de magazine, aceştia dând
prioritate firmelor care pot plăti pentru reclama necesară generării cererii.
b). Accesul la canalele de distribuŃie este foarte greu mai ales în cazul
produselor alimentare perisabile, cum ar fi legume şi fructe, pentru că spaŃiul
pe rafturile supermarket-urilor este limitat, iar aceste produse nu pot aştepta
prea mult.
Dezavantaje privind costurile independent de dimensiune:
187
dacă un produs nou dobândeşte o cotă de piaŃă suficientă pentru a fi acceptat ca
“standard” pentru acel tip de produs, atunci producătorul are un avantaj esenŃial.
Uneori firmele concurente existente în industrie au avantaje privind costurile
pe care firmele noi nu le pot obŃine, datorită unei amplasări mai bune, a unui acces
mai favorabil la materii prime şi a deŃinerii unui know-how.
Politica guvernamentală: guvernele pot limita intrarea într-o industrie prin

impunerea unor cerinŃe privind deŃinerea licenŃelor, restricŃionând accesul la materii
prime sau protejând locurile de muncă deja existente.
Cu toate că în multe industrii există bariere de intrare mari, totuşi unele firme
noi reuşesc să pătrundă oferind produse cu o calitate mai mare, cu preŃuri mai mici şi
dispunând de resurse de marketing suficiente (David, F., 2008, p. 102).
Sarcina strategilor din firmele existente este să identifice firmele potenŃiale noi
care ar putea intra pe piaŃă, să monitorizeze strategiile folosite de firmele noi şi să
reacŃioneze prin măsuri de contracarare a acŃiunilor acestora.
Rivalitatea între firmele existente
În majoritatea industriilor firmele sunt dependente unele de altele. O acŃiune
competitivă a unei firme are efect asupra concurenŃilor săi, care vor reacŃiona prin
diferite măsuri: reducerea preŃurilor, creşterea calităŃii, oferirea de servicii
suplimentare, adăugarea unor noi caracteristici la produsele existente, extinderea
garanŃiilor, intensificarea reclamei.
Exemplu:
Intrarea firmei Dell în industria PC-urilor dominată până atunci de IBM,
Apple şi Compaq a mărit intensitatea concurenŃei, astfel încât orice reducere a
preŃului sau introducerea unui produs nou a fost urmată rapid de acŃiuni similare
ale altor producători de PC-uri.
Intensitatea concurenŃei între firmele existente într-o industrie are tendinŃă de

creştere pentru că: numărul concurenŃilor creşte, concurenŃii au mărimi aproximativ
egale, au competenŃe similare, cererea se reduce, iar reducerea preŃurilor este folosită
de majoritatea firmelor.
Rivalitatea mare este determinată de următorii factori:
188
Numărul de concurenŃi: dacă într-o industrie există un număr mic de
concurenŃi care au mărimi aproximativ egale, atunci ei îşi vor urmări atent
acŃiunile pentru a reacŃiona rapid.
Exemplu:
Firmele General Motors şi Toyota în industria automobilelor, firmele
Coca-Cola şi Pepsi din domeniul băuturilor nealcoolice.
Ritmul de creştere a industriei. Cu cât acest ritm este mai mic (adică se reduce
cererea), cu atât creşte rivalitatea între firmele existente pentru a-şi menŃine
poziŃia pe piaŃă.
Exemple:
a). Rivalitatea puternică din industria fast-food între firmele
McDonald‘s, Burger King şi Wendy‘s.
b). Rivalitatea dintre firmele de transport aerian al pasagerilor.
Mărimea costurilor fixe: cu cât costurile fixe într-o industrie sunt mai mari, cu
atât firmele au tendinŃa să producă mai mult (pentru a obŃine costuri unitare
mai mici), ceea ce duce la creşterea ofertei dar şi creează premise pentru
reducerea preŃurilor.
Caracteristicile produselor sau serviciilor: unele produse pot fi unice, adică au
caracteristici care le diferenŃiază. Alte produse sunt standardizate, adică au
caracteristici similare indiferent de firma care le vinde.
Exemplu:
Majoritatea consumatorilor aleg staŃia de benzină de la care cumpără bazat pe
amplasare şi preŃ, întrucât benzina este privită ca un produs standardizat.
Mărimea capacităŃii de producŃie: dacă o firmă îşi măreşte capacitatea printr-o

investiŃie, atunci ea va fi interesată să producă mai mult pentru a-şi recupera
investiŃia. Surplusul ofertei va intensifica concurenŃa.
Bariere mari de ieşire din industrie fac ca firmele să nu părăsească industria,
acŃionând în continuare şi intensificând concurenŃa.
Cele mai frecvente bariere de ieşire dintr-o ramură sunt: utilaje, echipamente şi
instalaŃii specializate, în sensul că valoarea lor este legată de o anumită afacere şi de
un anumit amplasament; costuri fixe de ieşire, cum ar fi contracte de muncă; relaŃii de
189
interdependenŃă strategică, adică relaŃii de dependenŃă între o afacere şi alte părŃi ale
firmei privind folosirea în comun a facilităŃilor existente, accesul la resurse financiare;
bariere emoŃionale (teama privind evoluŃia carierei persoanelor în cauză, loialitatea
faŃă de angajaŃi); restricŃii guvernamentale şi sociale (privind şomajul şi efectele
economice regionale).
Exemplu:
Fabricile producătoare de bere au în dotare utilaje specializate care nu-şi
găsesc întrebuinŃare într-o altă industrie.
Pericolul produselor/serviciilor substituente
În multe industrii firmele sunt în concurenŃă puternică cu producătorii de
produse /servicii substituente aflaŃi în alte industrii. Produsele/serviciile substituente
satisfac aceleaşi nevoi ale consumatorilor ca şi produsele existente, dar au
caracteristici diferite.
ExistenŃa produselor/serviciilor substituente exercită o presiune asupra preŃului
produselor existente, în sensul unei limite maxime a preŃului acceptat de consumatori
pentru ca aceştia să nu se orienteze spre produse substituente (David, F., 2008, p.
103).
PrezenŃa pericolului generat de produsele/serviciile substituente este confirmat
de extinderea capacităŃii de producŃie a acestor firme, precum şi de creşterea
vânzărilor şi a profitului. Presiunea exercitată de produsele/serviciile substituente
creşte pentru că preŃul acestor produse/servicii este mai mic, iar costurile suportate de
consumatori pentru schimbarea produsului folosit până atunci se reduc.
Identificarea unor posibile produse/servicii substituente înseamnă căutarea
unor produse/servicii care îndeplinesc aceeaşi funcŃie, chiar dacă nu este uşor de
sesizat că sunt substituibile.
Pericolul produselor substituente poate fi diminuat dacă o firmă îşi
diferenŃiază produsele pentru a le mări valoarea prin preŃ, calitate, service post
vânzare.
Exemple:
E-mailul este un substituent pentru fax.
Îndulcitorii (nutrasweet) sunt substituenŃi ai zahărului.
Internetul este un substituent pentru casetele video, pentru ziare şi reviste.
Chirurgia laser folosită în oftalmologie este un substituent pentru ochelari şi
lentile de contact.
190
Puterea de afaceri a cumpărătorilor
Cumpărătorii influenŃează o industrie prin abilitatea de a influenŃa reducerea
preŃului, creşterea calităŃii, oferirea mai multor servicii (Wheelen, T., Hunger, D.,
2006, p. 85).
Un cumpărător sau un grup de cumpărători este puternic în oricare din
următoarele situaŃii:
a). Un cumpărător cumpără o cantitate mare din produsele unui furnizor.
Exemplu:
O firmă mare producătoare de automobile cumpără de la un furnizor o
cantitate mare de filtre de ulei
b). Cumpărătorul are potenŃialul de a se integra în amonte şi îşi fabrică el

produsul respectiv
Exemplu:
O firmă care editează un ziar îşi poate fabrica şi hârtia necesară.
c). Există mulŃi furnizori pentru că produsele sunt standardizate sau
nediferenŃiate.
Exemplu:
Conducătorii auto pot să-şi aleagă orice staŃie de benzină pentru
cumpărarea combustibilului necesar
d). Schimbarea furnizorului îl costă foarte puŃin pe cumpărător.

Exemplu:
Consumabile pentru birou pot fi uşor cumpărate de la orice magazin de profil.
e). Produsul cumpărat are o pondere mare în costurile de aprovizionare ale

cumpărătorului, fapt pentru care el caută un preŃ mai bun la alŃi furnizori.
f). Produsul cumpărat nu este important pentru calitatea sau preŃul final al
produsului care urmează a fi fabricat şi de aceea poate fi uşor substituit.
Exemplu:
Cablurile pentru electricitate folosite la candelabre.
Puterea de afaceri a furnizorilor
191
Furnizorii pot influenŃa o industrie prin creşterea preŃurilor sau prin reducerea
calităŃii produselor sau serviciilor oferite.
Un furnizor sau un grup de furnizori este puternic în oricare din următoarele
situaŃii:
a). Industria este dominată de un număr restrâns de firme producătoare, care
vând unui număr mare de firme (adică sunt furnizorii acestor firme).
Exemplu:
Industria petrolieră.
b). Produsele sau serviciile oferite sunt unice.

c). Nu există încă produse substituente.
Exemplu:
Electricitatea.
d). Furnizorii se pot integra în aval şi să concureze cu actualii cumpărători.

Exemplu:
O firmă producătoare de microprocesoare poate fabrica şi PC-uri, cum este
cazul firmei Intel.
Interpretarea schimbărilor şi tendinŃelor dintr-o industrie poate fi de mare

importanŃă pentru succesul unei firme pentru că structura industriei influenŃează şi
este influenŃată de strategiile folosite de firmele din industria respectivă. Pentru a fi
competitive firmele trebuie să înŃeleagă structura industriei în care acŃionează pentru
că pe această bază pot selecta acele strategii care pot influenŃa pozitiv sau pot diminua
pericolele generate de forŃele care influenŃează concurenŃa.
Prin studierea forŃelor concurenŃiale care acŃionează într-o industrie, o firmă
poate stabili atractivitatea unei industrii sub aspectul veniturilor care pot fi obŃinute
raportat la capitalul investit. Cu cât forŃele concurenŃiale sunt mai puternice, cu atât
este mai mic potenŃialul de a obŃine profit. O industrie neatractivă prezintă bariere de
intrare mici, furnizorii şi cumpărătorii au putere de afacere mare, există pericole
puternice din partea produselor substituente şi rivalitatea între firmele existente este
mare. Aceste caracteristici ale industriei îngreunează posibilitatea firmelor de a
dobândi competitivitate strategică şi profit peste nivelul mediu al industriei.
192
O industrie atractivă are bariere de intrare mari, furnizorii şi cumpărătorii au o
putere de afacere mică, există puŃine ameninŃări din partea produselor substituente, iar
concurenŃa este medie.
EvoluŃia unei industrii
În timp orice industrie evoluează, adică parcurge mai multe faze, de la creştere la
maturitate sau declin. InfluenŃa forŃelor concurenŃiale (din componenŃa modelului
elaborat de Michael Porter) variază conform etapei de evoluŃie în care se află
industria.
Ciclul de viaŃă al industriei este util pentru a explica şi a previziona tendinŃele
forŃelor concurenŃiale(Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 86).
Exemplu:
Când o industrie este nouă cumpărătorii cumpără produsul indiferent de preŃ
pentru că le satisface o nevoie unică.
Exemplul menŃionat este caracteristic industriilor fragmentate, în care nicio

firmă nu are cotă de piaŃă mare, fiecare firmă servind numai o mică parte din piaŃa
totală. Pe măsură ce intră noi concurenŃi în industrie preŃurile se reduc, iar firmele
depun eforturi de integrare pentru a reduce în continuare costurile prin cumpărarea
furnizorilor şi a distribuitorilor. De asemenea concurenŃii încearcă să-şi diferenŃieze
produsele.
Industria consolidată
Exemple de industrii consolidate:
Industria automobilelor, industria petrolieră, industria aparatelor
electrocasnice, fiecare dintre acestea fiind controlate de un număr mic de
firme mari.
Pe măsură ce o industrie trece din faza de maturitate în faza de declin, ritmul

de creştere a vânzărilor se reduce şi vânzările încep să se reducă. Dacă barierele de
ieşire din industrie sunt mici, atunci firmele îşi adaptează dotarea tehnică pentru o altă
utilizare sau îşi vând utilajele şi instalaŃiile. Industria tinde să se consolideze în jurul
unui număr mic de concurenŃi, care sunt firme puternice.
193
Exemplu:
Industria Ńigărilor este o industrie aflată în declin.
Grupurile strategice şi tipurile strategice
Un grup strategic constă dintr-un grup de firme care urmăresc strategii

similare folosind resurse similare (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 88).
În orice industrie împărŃirea firmelor în grupuri strategice este utilă pentru o
mai bună înŃelegere a mediului concurenŃial. Firmele dintr-un grup strategic sunt
concurenŃi puternici.
Exemple:
a). Firmele McDonald‘s şi Pizza Hut fac parte din aceeaşi industrie, dar
aparŃin la grupuri strategice diferite pentru că au misiuni, obiective şi
strategii diferite.
b). Firmele McDonald‘s şi Burger King au strategii similare, ele oferă hrană
tip fast-food în cantităŃi mari, la preŃuri mici pentru familii cu venituri medii
şi mici. Ele aparŃin aceluiaşi grup strategic.
Grupurile strategice dintr-o industrie pot fi reprezentate grafic într-un sistem
de 2 axe, folosind două variabile (vezi Figura nr. 2.2). Cele două variabile nu trebuie
să fie corelate puternic pentru că în acest caz dispunerea tuturor grupurilor strategice
ar fi pe diagonală, iar concluziile pe care le-am obŃine ar fi minime.
Exemplu:
În industria lanŃurilor de restaurante din SUA se pot folosi două variabile:
preŃul, respectiv meniul. Alte variabile posibile ar fi: calitatea, servirea,
amplasarea, gradul de integrare verticală.
ConcurenŃa dintre firmele situate în acelaşi grup strategic este mai mare decât
oncurenŃa între o firmă din grupul strategic şi firme din afara acestui grup (Hitt, M.,
Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 60).
Folosirea grupurilor strategice este utilă pentru analiza structurii competitive a
unei industrii. Această analiză ajută la stabilirea nivelului concurenŃei, a poziŃiei
ocupate de firme în industria respectivă.
194
ExistenŃa grupurilor strategice are implicaŃii, cum ar fi:
a). Firmele din grup oferă produse similare aceloraşi consumatori şi de aceea
concurenŃa dintre ele este foarte mare. Cu cât este mai intensă concurenŃa, cu atât este
mai mare pericolul asupra profitabilităŃii fiecărei firme.
b). Intensitatea cu care se manifestă forŃele concurenŃiale (din modelul lui
Michael Porter) diferă între grupurile strategice.
c). Cu cât sunt mai apropiate grupurile strategice în privinŃa strategiei folosite
de firme, cu atât este mai mare probabilitatea să existe concurenŃă între grupuri (Hitt,
M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 61).
Analizând intensitatea concurenŃei într-o industrie sau într-un grup strategic
este util să fie caracterizaŃi concurenŃii.
NoŃiunea de tip strategic defineşte o categorie de firme care au o orientare
strategică comună şi o combinaŃie a structurii, a culturii organizaŃionale şi a
proceselor în concordanŃă cu acea strategie.
Firmele concurente dintr-o industrie pot fi împărŃite în funcŃie de orientarea lor
strategică în următoarele tipuri:
Apărătorii (defenders) Prospectorii (prospectors) Analizatorii (analyzers)
Exemplu:
Firmele IBM şi Procter & Gamble acŃionează în mai multe industrii şi sunt
analizatori.
Reactorii (reactors)
Exemplu:
Companiile aeriene din SUA sunt reactori, dacă avem în vedere felul în care au
răspuns la firmele nou intrate pe piaŃă, cum ar fi Southwest şi JetBlue.
195
CAPITOLUL 10. MEDIUL INTERIOR FIRMEI
Resursele şi competenŃele firmei
Resursele firmei constituie elemente de intrări în procesul de producŃie.

Resursele nu generează singure valoare pentru firme. Pentru ca o firmă să
dobândească un avantaj competitiv resursele trebuie să interacŃioneze şi să creeze
competenŃe organizaŃionale (Grant, R., 2002, p. 144).
Avantajul competitiv al firmei se bazează pe o combinaŃie unică a resurselor
firmei (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 75).
Exemple:
a). Luate separat resursele firmei Ford (ingineri, proiectanŃi, resurse IT) au o
valoare limitată. Împreună ele generează competenŃele de cercetare-dezvoltare
necesare pentru a crea modele noi de autoturisme.
b). Firma Amazon.com şi-a combinat resursele de servire şi distribuŃie pentru
a fundamenta un avantaj competitiv. Firma şi-a început activitatea ca o librărie
pe Internet, expediind direct comenzile către clienŃi. Firma s-a dezvoltat rapid
şi a stabilit o reŃea de distribuŃie prin care pot expedia milioane de articole
diferite către milioane de consumatori diferiŃi. Comparativ cu firma
Amazon.com, firmele concurente tradiŃionale ca Toys'R Us şi Borders nu
au reuşit să-şi stabilească o prezenŃă efectivă pe Internet, fapt pentru care au
încheiat înŃelegeri de parteneriat cu firma Amazon.com.
Resursele firmei pot fi tangibile şi intangibile. Întrucât resursele intangibile

sunt mai puŃin vizibile şi mai dificil pentru concurenŃi să le înŃeleagă şi să le imite,
firmele preferă să se bazeze pe acestea (şi nu pe resursele tangibile) atunci când îşi
fundamentează competenŃele şi competenŃele esenŃiale (Hitt, M., Ireland, D.,
Hoskisson, R., 2007, p. 77).
Resursele tangibile
resurse financiare
resurse fizice (utilaje, instalaŃii, clădiri, amplasarea acestora, accesul la materii
prime)
resurse organizaŃionale (structura organizatorică, sistemele de planificare,
control şi coordonare)
196
resurse tehnologice (tehnologii, brevete, mărci, drepturi de copyrights).
Resursele intangibileresurse umane (experienŃa, calificarea şi competenŃele
manageriale, flexibilitatea şi ataşamentul angajaŃilor faŃă de firmă)
resursele inovaŃionale (idei, competenŃe şi capacitatea de a inova)
reputaŃia firmei în rândul consumatorilor, respectiv al furnizorilor, bazată pe
calitatea produselor sau serviciilor oferite.
Valoarea strategică a resurselor este indicată de gradul în care ele contribuie la
dezvoltarea competenŃelor, a competenŃelor esenŃiale şi a avantajului competitiv.
Resursele firmei nu creează singure valoare pentru firmă. Pentru ca firma să
dobândească un avantaj competitiv resursele trebuie să interacŃioneze şi să creeze
competenŃe.
CompetenŃele firmei se referă la abilităŃile firmei de a folosi resursele pe care
le deŃine pentru a desfăşura anumite activităŃi şi constau în procese şi practici prin
care se realizează interacŃiunea dintre resurse pentru a se obŃine produsele sau
serviciile dorite.
Exemplu:
CompetenŃele de marketing ale unei firme se bazează pe interacŃiunea
dintre specialiştii de marketing, tehnologia informaŃională şi resursele
financiare.
CompetenŃele se formează în cadrul domeniilor funcŃionale ale firmei, astfel
că există: competenŃe de proiectare, de marketing, de producŃie, de
managementul sistemelor informaŃionale, de cercetare-dezvoltare, de
distribuŃie şi vânzare.
Exemple:
Firma Wal-Mart are competenŃe în domeniul distribuŃiei prin faptul că
foloseşte eficient tehnicile de management logistic.
Firma Wal-Mart are competenŃe şi în domeniul managementului sistemelor
informaŃionale prin folosirea eficientă a metodelor de control al stocurilor.
Firma Gillette are competenŃe în domeniul marketingului prin faptul că
promovează eficient mărcile de produse.
Firma PepsiCo are competenŃe în management prin faptul că şi-a creat o
structură organizatorică eficientă.
197
Firma Sony are competenŃe de producŃie prin faptul că a realizat
miniaturizarea componentelor şi a produselor.
Firma Campbell Soup are competenŃe de marketing prin faptul că identifică şi
reacŃionează la tendinŃele pieŃei.
Firmele Amazon.com şi Federal Express au competenŃe de distribuŃie şi
vânzare prin faptul că realizează calitate şi eficienŃă în servirea
consumatorilor.
Firmele Toyota şi Komatsu au competenŃe de producŃie prin faptul că
realizează eficienŃă în producŃie şi îmbunătăŃiri continue ale proceselor de
producŃie.
Firma Benetton are competenŃe de producŃie prin faptul că manifestă
flexibilitate şi viteză de răspuns mare.
CompetenŃele firmei sunt rezultatul integrării şi coordonării resurselor

acesteia. Nu toate firmele reuşesc să realizeze corespunzător această integrare şi de
aceea competenŃele lor nu sunt similare.
În literatura de specialitate se folosesc noŃiunile de competenŃe şi capabilităŃi
ca fiind sinonime.
CompetenŃele unei firme trebuie analizate raportat la alte firme (Grant, R.,
2002, p. 143).
Exemplu:
Multe firme pot fabrica computere. Problema critică este dacă ele pot fabrica
computere cu un cost, calitate şi viteză comparabile cu cele fabricate de firma
Dell Computer.
Dobândirea avantajului competitiv necesită ca o firmă să identifice ce poate

face ea mai bine decât concurenŃii.
CompetenŃele esenŃiale (core competences) sunt acele competenŃe care sunt
fundamentale pentru rezultatele unei firme şi deci pentru obŃinerea avantajului
competitiv. Rolul competenŃelor esenŃiale într-o firmă constă în următoarele:
contribuie la crearea valorii pentru consumatori sau la generarea eficienŃei cu
care această valoare este creată
oferă o bază pentru pătrunderea pe pieŃe noi (Hamel, G., Prahalad, C., 1992,
p.164).
198
Stabilirea competenŃelor care constituie competenŃe esenŃiale pentru o firmă
necesită o analiză a consumatorilor, respectiv a concurenŃilor. CompetenŃele devin
competenŃe esenŃiale atunci când acestea ajută firma să fabrice produse/servicii
distinctive, adică produse/servicii care au caracteristici apreciate de consumatori,
adică le oferă o valoare mai mare.
CompetenŃele esenŃiale sunt acele competenŃe care satisfac următoarele criterii
(Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 81):
• Sunt valoroase, adică permit firmei să fructifice perspectivele oferite de
mediul exterior şi să neutralizeze pericolele din acest mediu, reuşind astfel să
creeze valoare pentru consumatori.
Exemplu:
Firma General Electric a reuşit să-şi creeze o competenŃă valoroasă în
domeniul serviciilor financiare, prin achiziŃionare şi prin integrarea
afacerilor cumpărate, respectiv prin folosirea angajaŃilor „potriviŃi” la
„locul potrivit”.
• Sunt rare, adică de ele dispun puŃini dintre concurenŃii actuali sau potenŃiali.
CompetenŃele deŃinute de mulŃi concurenŃi nu vor constitui surse ale
avantajului competitiv pentru nici unul dintre ei.
• Sunt costisitor a fi imitate, adică nu pot fi dobândite uşor de către alte firme.
Cauzele care fac dificilă imitarea competenŃelor sunt: cultura organizaŃională a firmei
(în sensul caracterului ei unic); complexitatea socială, adică multe din competenŃele
firmei decurg din relaŃiile interpersonale, încrederea, prietenia între manageri,
respectiv între manageri şi angajaŃi; reputaŃia firmei în rândul consuamtorilor şi
furnizorilor; ambiguitatea corelaŃiei existente între competenŃele firmei şi avantajul
competitiv (concurenŃii nu pot înŃelege exact cum îşi foloseşte firma competenŃele
sale ca bază a avantajului competitiv).
Exemplu:
Firma UPS are competenŃe esenŃiale de livrare a coletelor bazat pe
competenŃele sale operaŃionale şi de marketing. Acestea decurg din cultura
199
organizaŃională a firmei care de-a lungul anilor a constituit fundamentul
pentru ceea ce s-a realizat în firmă.
• Sunt nesubstituibile, adică nu au echivalent sub aspect strategic. CompetenŃele

firmei sunt echivalente sub aspect strategic atunci când fiecare dintre ele pot fi
folosite separat pentru a implementa aceleaşi strategii. Valoarea strategică a
competenŃelor creşte cu cât este mai greu ca ele să fie substituite.
O firmă deŃine un avantaj competitiv numai dacă concurenŃii au încercat fără

succes să-i copieze strategia. O firmă care dispune de competenŃe valoroase şi rare,
dar care prezintă riscul imitării poate să dobândească pe termen scurt un avantaj
competitiv. În aceste condiŃii, perioada de timp în care o firmăare şanse să-şi menŃină
avantajul competitiv depinde de viteza cu care concurenŃii pot imita un produs,
serviciu sau proces.
Numai prin combinarea condiŃiilor exprimate prin cele patru criterii,
competenŃele firmei pot fi considerate ca fiind competenŃe esenŃiale.
Analiza lanŃului valorii. Externalizarea activităŃilor
Analiza lanŃului valorii dă posibilitatea firmelor să identifice şi să înŃeleagă

acele părŃi ale operaŃiunilor acestora care creează valoare, respectiv cele care nu
creează valoare. Cunoaşterea acestor aspecte este esenŃială pentru că o firmă obŃine
profituri peste nivelul mediu numai când valoarea pe care o creează este mai mare
decât costurile necesare obŃinerii acestei valori (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R.,
2007, p. 85).
LanŃul valorii cuprinde un ansamblu de activităŃi corelate creatoare de valoare,
care încep cu recepŃia materiilor prime primite de la furnizori şi continuă cu celelalte
activităŃi care contribuie la fabricarea unui produs/serviciu, respectiv cu marketingul
şi distribuŃia acestuia la consumatorii finali (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 111).
Foarte puŃine firme efectuează toate activităŃile de pe lanŃul valorii produselor
sau serviciilor sale.
Fiecare produs (grupă de produse) al firmei are propriul său lanŃ al valorii.
Întrucât majoritatea firmelor fabrică mai multe produse sau servicii diferite, analiza
internă a firmei necesită de fapt analiza mai multor lanŃuri ale valorii.
200
În Figura nr.3.1 se prezintă lanŃul valorii unui produs sau serviciu.
Infrastructura firmei
Managementul resurselor umane
Dezvoltarea tehnologică Profit
Aprovizionarea
Logistica OperaŃiile Logistica Marketingul Serviceul

în cadrul în afara şi vânzările Profit
firmei firmei
Fig. nr.3.1 LanŃul valorii (Prelucrare după Porter, M.,1985, Competitive advantage:
creating and sustaining superior performance
ActivităŃile de pe lanŃul valorii pot fi grupate astfel:
• activităŃi primare
• activităŃi de susŃinere
categorii de activităŃi primare logistica în cadrul firmei: recepŃia materiilor prime,
depozitarea şi transportul intern
operaŃiile: activităŃile necesare pentru a transforma materiile prime în produse
finite
logistica în afara firmei: depozitarea şi distribuirea produselor finite la
consumatori
marketingul şi vânzarea: convingerea consumatorilor pentru a cumpăra
produsele, respectiv a face posibil ca aceştia să le cumpere
serviceul post-vânzare oferit consumatorilor pentru a mări şi menŃine
valoarea produselor cumpărate.
ActivităŃile de susŃinere baprovizionarea: cumpărarea materiilor prime
dezvoltarea tehnologică: stabilirea produselor şi proceselor
managementul resurselor umane: recrutarea, pregătirea, perfecŃionarea şi
salarizarea angajaŃilor
infrastructura firmei: managementul general, managementul calităŃii,
planificarea şi finanŃarea.
201
Toate activităŃile de pe lanŃul valorii trebuie examinate raportat la activităŃile
executate de concurenŃi, astfel încât firma să-şi poată evalua fiecare activitate ca fiind
superioară, echivalentă sau inferioară.
Pentru a constitui o sursă a avantajului competitiv, o resursă sau o competenŃă
trebuie să permită firmei să realizeze o activitate mai bine decât concurenŃii sau să
realizeze o activitate creatoare de valoare pe care concurenŃii nu o pot desfăşura.
Numai în acest fel firma poate crea valoare pentru consumatori şi are perspective
pentru a menŃine această valoare. Deseori aceasta înseamnă reconfigurarea şi
recombinarea în modalităŃi unice a activităŃilor de pe lanŃul valorii.
Exemple:
1. Firma McDonald's şi-a evaluat competenŃele esenŃiale pentru a vedea cum
pot fi ele folosite în scopul generării unei valori superioare pentru
consumatori. După aceea managerii de la nivelul de vârf au adoptat o serie de
măsuri pentru a mări valoarea produselor. Astfel au introdus meniuri cu
valoare extra şi au hotărât să-şi desfăşoare activităŃile pe diferite
amplasamente (au deschis localuri în cadrul magazinelor Wal-Mart).
2. Federal Express a schimbat natura afacerii de livrare prin reconfigurarea
uneia dintre activităŃile primare (logistica în afara firmei) şi a uneia dintre
activităŃile de susŃinere (managementul resurselor umane) pentru a genera
afacerea de livrare “peste noapte”, generând astfel valoare (Hitt, M.,
Analiza activităŃilor de pe lanŃul valorii permit o mai bună înŃelegere a

punctelor forte şi a lipsurilor firmei.
Rezultatul unei analize eficiente a lanŃului valorii este identificarea unor
modalităŃi noi pentru a desfăşura activităŃile cu scopul de a genera valoare. Întrucât
aceste îmbunătăŃiri sunt specifice firmei, adică sunt un rezultat al modului unic de
combinare a resurselor şi competenŃelor de care dispune, este dificil pentru concurenŃi
să le recunoască, să le înŃeleagă şi să le imite. Cu cât este mai mare timpul necesar
concurenŃilor pentru a înŃelege cum reuşeşte o firmă să creeze valoare prin
desfăşurarea activităŃilor primare şi a activităŃilor de susŃinere, cu atât durează mai
mult avantajul competitiv al acestei firme.
DiferenŃele existente între lanŃurile valorii firmelor concurente constituie o
sursă esenŃială a avantajului competitiv.
202
Ce pot face firmele cu acele activităŃi primare şi de susŃinere care nu generează
un avantaj competitiv? O soluŃie este externalizarea activităŃilor (outsourcing-ul),
adică o firmă poate apela la furnizori (surse externe) pentru anumite activităŃi
creatoare de valoare.
Folosirea surselor externe este eficientă pentru că puŃine firme au toate
resursele şi competenŃele necesare pentru a obŃine superioritate sub aspect competitiv
în toate activităŃile primare şi de susŃinere.
O firmă trebuie însă să manifeste precauŃie în luarea deciziei de externalizare
dacă în industria în care acŃionează majoritatea firmelor îşi externalizează activităŃile.
Exemple:
1. Firma Dell Computer foloseşte surse externe pentru desfăşurarea celei mai
mari părŃi a activităŃilor de producŃie şi de servire a consumatorilor. În acest
fel firma se concentrează să creeze valoare prin competenŃele sale de service şi
de distribuŃie on-line.
2. Deşi majoritatea firmelor din ramura producătoare de încălŃăminte sport
(firmele Nike, Reebok) folosesc surse externe pentru fabricarea acestor
produse (orientându-se spre Ńări în care nivelul salariului este mai mic), firma
New Balance a hotărât să nu folosească surse externe pentru fabricarea
produselor sale. Astfel această firmă şi-a menŃinut aproximativ 20% din
fabricaŃie, îmbunătăŃind nivelul calificării angajaŃilor. Deşi este mai ieftină
fabricarea încălŃămintei în China (unde costul de producŃie este $ 1,30 pentru o
pereche, comparativ cu $ 4 pentru o pereche în SUA), totuşi firma New
Balance reuşeşte să fabrice mai eficient încălŃămintea (24 minute/pereche,
comparativ cu 3 ore/pereche în China). Managerii firmei New Balance
consideră că competenŃele fabricării interne a pantofilor şi avantajele
controlului designului, respectiv a calităŃii justifică depăşirea costului de
producŃie al unei perechi de pantofi.
Pentru a fi externalizate numai acele activităŃi care trebuie, managerii implicaŃi

în aplicarea programelor de externalizare a activităŃilor este important să deŃină
următoarele abilităŃi:
Să aibă o gândire strategică, adică să înŃeleagă dacă externalizarea duce la un
avantaj competitiv şi modul în care se realizează acesta
Să aibă abilităŃi de management al relaŃiilor cu partenerii
203
Să aibă abilităŃi de management al schimbării produse prin externalizare,
inclusiv problema rezistenŃei pe care o manifestă angajaŃii firmei faŃă de
externalizare.
Externalizarea are anumite consecinŃe pentru firmă, astfel:
a). Se diminuează capacitatea de inovare a firmei şi numărul locurilor de
muncă în acele firme care decid externalizarea unor activităŃi;
b). Există avantaje privind reducerea costurilor şi creşterea calităŃii
activităŃilor externalizate. În acest fel se adaugă valoare produselor oferite
consumatorilor şi firma poate să obŃină un avantaj competitiv. Aceste avantaje explică
decizia firmelor Dell, Hewlett-Packard, Motorola de a externaliza fabricaŃia şi
proiectarea mai multor produse.
c). Există riscuri pentru că nu întotdeauna prin externalizare se obŃin
rezultatele dorite, iar partenerii pot învăŃa tehnologia şi pot deveni
Procesul de benchmarking
Benchmarkingul constituie un instrument prin care o firmă poate stabili dacă

activităŃile de pe lanŃul valorii sunt competitive comparativ cu concurenŃii săi şi dacă
îi pot asigura succesul pe piaŃă (David, F., 2008, p. 157).
Prin benchmarking firma stabileşte cele mai bune practici folosite de
concurenŃii din industrie, cu scopul de a implementa aceste practici şi de a îmbunătăŃi
modul de desfăşurare a propriilor activităŃi.
Pe baza rezultatelor benchmarkingului managerii firmei adoptă acŃiuni pentru
a îmbunătăŃi competitivitatea strategică a firmei prin identificarea activităŃilor de pe
lanŃul valorii la care concurenŃii au avantaj competitiv prin cost, service, reputaŃie.
În desfăşurarea procesului de benchmarking cea mai dificilă etapă este găsirea
informaŃiilor privind activităŃile de la lanŃul valorii altor firme şi costurile asociate lor.
Sursele de informaŃii pentru desfăşurarea benchmarkingului sunt: rapoarte
publicate de către firme, publicaŃii comerciale, furnizorii, distribuitorii, consumatorii,
partenerii de afaceri, creditorii şi acŃionarii.
În SUA datorită popularităŃii benchmarkingului există firme de consultanŃă care culeg
informaŃii, fac studii de benchmarking şi distribuie rezultatele obŃinute fără a dezvălui
sursele.
204
Benchmarkingul oferă firmelor posibilitatea de a adăuga valoare
consumatorilor şi de a se distinge de concurenŃi, fapt pentru care este aplicat în mod
curent de multe firme.
Exemplu:
Firma Rank Xerox a înregistrat în perioada 1965-1975 o creştere anuală a
profitului cu 20% deoarece avea monopolul asupra tehnologiei de
fotocopiere. Dar la sfârşitul deceniului 8 poziŃia ei pe piaŃă s-a redus pentru
că au apărut noi concurenŃi în privinŃa preŃului şi a calităŃii. Managerii
au decis să aplice benchmarkingul pentru a vedea cum s-au creat
fotocopiatoarele proprii, costul fiecărei faze de producŃie, costul vânzării,
calitatea serviceului oferit, comparativ cu concurenŃii. De fiecare dată când un
element era executat mai bine alte firme, managerii insistau ca acel nivel al
performanŃei să devină noul standard al operaŃiilor proprii. Benchmarkingul a
devenit o activitate curentă a fiecărui compartiment al firmei, şi se ghidează
după principiul: "orice activitate care este realizată mai bine în cadrul unei
firme concurente, noi trebuie să încercăm să o realizăm cel puŃin la fel de
bine." Aplicând procesul de benchmarking firma Xerox şi-a îmbunătăŃit
poziŃia financiară şi a reuşit să mărească satisfacŃia consumatorilor cu 40%.
Avantajele aplicării benchmarkingului sunt următoarele:

dă posibilitatea ca cele mai bune practici din ramură să fie încorporate în
propria firmă
poate genera stimularea şi motivarea personalului firmei, a cărei creativitate
este absolut necesară pentru a implementa aceste practici
duce la eliminarea rezistenŃei din interiorul firmei la schimbări
fiecare firmă va determina nivelul costurilor care poate fi realizat prin
încorporarea practicilor folosite de alte firme, întrucât este mai important ca
aceste practici să fie cunoscute şi nu neapărat să se obŃină costuri comparabile
personalul implicat în benchmarking îşi lărgeşte cunoştinŃele profesionale ca
urmare a contactelor şi interacŃiunilor pe care le are cu alte firme.
Succesul benchmarkingului depinde de existenŃa unor elementele esenŃiale,
cum ar fi: corelarea benchmarkingului cu misiunea firmei, stabilirea unor obiective
măsurabile, dobândirea ataşamentului managerilor de la nivelul de vârf al firmei,
crearea unei echipe puternice, canalizarea eforturilor echipei spre cele mai adecvate
205
probleme, selectarea atentă a firmelor concurente ale căror practici merită să fie
studiate, existenŃa în cadrul firmei a dorinŃei pentru schimbare.
Benchmarkingul trebuie să devină o componentă a activităŃilor fiecărei firme,
în sensul desfăşurării continue a acestuia, întrucât ceea ce reprezintă cea mai bună
practică în prezent poate fi necorespunzătoare în viitor.
206
CAPITOLUL 11. STRATEGIA LA NIVELUL FIRMEI
Strategia de diversificare corelată
Diversificarea corelată este o strategie aplicată de către o firmă cu scopul de a

profita de faptul că apar economii la costuri prin posibilitatea începerii unei afaceri
noi folosind resursele şi competenŃele esenŃiale dezvoltate şi fructificate în celelalte
afaceri ale firmei, ele putând fi transferate la noua afacere fără costuri suplimentare
semnificative.
Formele sub care se realizează strategia de diversificare corelată sunt
integrarea în amonte, integrarea în aval şi integrarea orizontală. Aceste forme
constituie integrarea verticală, care înseamnă dobândirea controlului asupra
distribuitorilor, a furnizorilor sau a concurenŃilor.
Integrarea verticală înseamnă de fapt o reconfigurare a lanŃului valorii unei
firme, pentru că anumite activităŃi care până atunci erau executate de alte firme vor fi
înglobate în activitatea firmei (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 166).
Strategia de diversificare corelată s-a dovedit a fi eficientă în următoarele
situaŃii: când firma concurează într-o industrie care nu este în creştere sau
înregistrează o creştere mică; când prin adăugarea unor produse noi, dar corelate vor
creşte vânzările la produsele curente; când produsele noi, dar corelate ar putea fi
oferite la preŃuri competitive; când produsele noi, dar corelate înregistrează vânzări
sezoniere care echilibrează situaŃia vânzărilor la produsele actuale; când produsele
actuale ale firmei se află în faza de declin a ciclului de viaŃă; când firma are o echipă
de management puternică.
Exemple de diversificare corelată:
1. Firma Amazon.com a început să vândă şi computere prin magazinul său
virtual. În loc să depoziteze computere în propriile depozite firma
Amazon.com transmite comenzile pentru computere la firma Ingram Micro
(de comerŃ cu ridicata). Această firmă trimite direct computerele la clienŃi,
astfel că firma Amazon.com îşi minimizează riscul ataşat strategiei de
diversificare.
207
2. Firma Dell Computer urmăreşte o strategie de diversificare corelată prin
fabricarea şi marketingul produselor electronice (televizoare, MP3 players).
Managerii firmei apreciază că afacerea fabricării computerelor are tot mai
multe elemente comune cu afacerea de divertisment datorită digitalizării.
Firmele Dell şi Hewlett-Packard sunt firme care pe lângă afacerea de bază
aparŃinând industriei computerelor) concurează în industria produselor
electronice cu firmele Sony, Matsushita, Samsung.
3. Firma Procter & Gamble foloseşte o strategie de diversificare corelată,
principalele afaceri ale firmei fiind: fabricarea prosoapelor de hârtie, a
şerveŃelelor şi a pampers-urilor. Aceste afaceri folosesc în comun resursele
firmei datorită faptului că prezintă trăsături comune şi anume:
fiecare afacere foloseşte hârtia ca materie primă, ceea ce înseamnă că
activităŃile de aprovizionare şi fabricaŃie sunt asemănătoare;
toate aceste afaceri au ca rezultat produse bunuri de consum care se vând în
aceleaşi magazine (în majoritatea cazurilor), astfel că apare posibilă folosirea
în comun a forŃelor de vânzare şi a canalelor de distribuŃie.
4. Firma Philip Morris producătoare de Ńigări are o competenŃă distinctivă în
marketing pe care a reuşit să şi-o dobândească datorită concurenŃei foarte
puternice din ramura fabricării Ńigărilor. Această firmă s-a lansat şi într-o
afacere total diferită şi anume cea a fabricării berii, prin achiziŃionarea firmei
Miller Brewing. Nicio firmă din domeniul fabricării berii nu a reuşit să-şi
dezvolte competenŃele de marketing ca o sursă a avantajului competitiv. Dar
firma Philip Morris şi-a folosit competenŃele esenŃiale în marketing şi pentru
noua afacere, transformându-le în surse ale avantajului competitiv.
Integrarea în amonte (backward integration)

Exemplu:
Firma Wal-Mart care vinde şi produse aprovizionate de la firma Procter &
Gamble comandă prin Internet produsele la furnizori. Când cumpărătorii
prezintă produsele la casele de marcat, acestea sunt scanate şi instantaneu se
transmite o nouă comandă furnizorului, fără a mai completa formulare de
comandă.
Integrarea în amonte poate fi o strategie eficientă în următoarele situaŃii:
208
⇒ când furnizorii actuali ai firmei sunt neserioşi, pretind preŃuri mari şi nu pot
satisface cerinŃele cumpărătorilor;
⇒ când numărul furnizorilor este mic şi numărul concurenŃilor este mare;
⇒ când firma concurează într-o industrie care creşte rapid;
⇒ când firma are resursele şi competenŃele necesare;
⇒ când este important pentru firmă ca preŃurile materiilor prime să fie cât mai
stabile.
Integrarea în aval (forward integration) este o strategie prin care o firmă caută
să-şi extindă proprietatea sau controlul asupra distribuitorilor sau a comercianŃilor cu
amănuntul.
Exemplu:
Firma Dell Computer şi-a deschis magazine în cadrul unor supermagazine
(Sears, Roebuck), dând posibilitatea consumatorilor să vadă şi să încerce
produsele înainte de a le cumpăra. Din aceste magazine nu se pot cumpăra
produsele (ele nu au stocuri de produse), comenzile putând fi făcute exclusiv
prin telefon sau Internet.
O modalitate de aplicare a integrării în aval este franchisingul.

Exemplu:
În SUA peste 2000 firme din 50 industrii folosesc franchisingul pentru a-şi
distribui produsele sau serviciile. Afacerile pot creşte rapid întrucât costurile
sunt suportate de mai multe persoane (francizaŃii).
Integrarea în aval poate fi o strategie eficientă în următoarele situaŃii (David,

F., 2008, p. 175):
⇒ când distribuitorii actuali ai firmei nu sunt serioşi, pretind preŃuri mari şi nu
pot satisface nevoile de distribuŃie ale firmei;
⇒ când firma concurează într-o industrie care este în creştere;
⇒ când firma are resursele şi competenŃele necesare;
⇒ când distribuitorii şi comercianŃii cu amănuntul actuali au profituri foarte mari,
aspect care sugerează faptul că o firmă poate să-şi distribuie profitabil
propriile produse la preŃuri competitive.
209
Integrarea orizontală (horizontal integration) Integrarea orizontală poate fi o
strategie eficientă în următoarele situaŃii:
⇒ când firma concurează într-o industrie aflată în creştere;
⇒ când o firmă poate dobândi un avantaj competitiv datorită creşterii
dimensiunilor activităŃii şi a economiilor de scară;
⇒ când firma are resursele şi competenŃele necesare pentru a conduce cu succes
noua firmă (mai extinsă);
⇒ când firmele cumpărate, achiziŃionate sau preluate au performanŃe reduse.
TendinŃa ultimilor ani este creşterea diversităŃii relaŃiilor dintre firmele care
încearcă să reconcilieze flexibilitatea şi stimulentele tranzacŃiilor de piaŃă cu
colaborarea strânsă, care este caracteristică pentru integrarea verticală (Grant, R.,
2002, p. 405).
Creşterea externalizării activităŃilor de pe lanŃul valorii a dus la specializarea
firmelor pe câteva activităŃi, astfel că problema fundamentală a integrării verticale
este decizia privind activităŃile în care să se specializeze o anumită firmă. Această
decizie necesită stabilirea gradului de atractivitate a diferitelor activităŃi de pe lanŃul
valorii şi a potenŃialului pentru dobândirea avantajului competitiv la fiecare activitate
(Grant, R., 2002, p. 406).
Unele firme care în mod tradiŃional erau integrate vertical, cum ar fi în
industria fabricării automobilelor, se îndreaptă tot mai mult spre dezintegrare.
Exemplu:
Firma Ford cumpără peste ½ din componentele de care are nevoie de la
furnizori, firme cum ar fi TRW, Eaton, General Electric, Johnson Controls.
Fenomenul de dezintegrare este întâlnit mai frecvent în industriile în care

există surse de aprovizionare la nivel global.
În mod tradiŃional multe firme au căutat să lucreze cu mai mulŃi furnizori
pentru a asigura aprovizionarea neîntreruptă cu materii prime şi componente,
respectiv pentru obŃinerea unor preŃuri mai bune. În prezent în lume firmele încearcă
să imite strategia de aprovizionare a firmelor japoneze şi anume de a stabili relaŃii
strânse, de lungă durată cu câŃiva furnizori (David, F., 2008, p. 176).
210
Avantajele diversificării corelate se referă la următoarele:
• controlul asupra furnizorilor sub aspectul cantităŃii de materii prime, a
calităŃii şi a preŃului;
• controlul asupra pieŃelor de desfacere;
• accesul la informaŃii;
• economii la costuri;
• reducerea riscurilor.
Strategia de diversificare necorelată
Diversificarea necorelată este o strategie de reunire în cadrul firmei a unor

afaceri diferite care nu au legături între ele şi poate fi creatoare de valoare datorită
economiilor de natură financiară, adică a unor economii la costuri datorate
îmbunătăŃirii alocării resurselor financiare ale firmei, care pot fi realizate astfel:
a). Printr-o alocare eficientă a capitalului, ceea ce urmăreşte reducerea
riscurilor între afacerile firmei. Aceasta poate fi realizată prin stabilirea unui
portofoliu de afaceri care prezintă diferite niveluri de risc, aşa încât pe ansamblul
firmei riscul se reduce.
b). Prin cumpărarea altor firme şi restructurarea lor, constând în vânzarea unor
active ale acestora (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 173). AcŃiunile de
restructurare ale firmelor cumpărate se referă la vânzarea unor active care se dovedesc
ineficiente (sedii, subunităŃi de producŃie) şi la concedierea angajaŃilor.
S-a constatat că firmele care doresc să cumpere şi să restructureze alte firme
este bine să aibă în vedere următoarele aspecte:
Orientarea trebuie să fie spre afaceri cu nivel tehnologic scăzut, aparŃinând
unor industrii mature (în caz contrar deciziile de alocare a resurselor devin
prea complexe);
Afacerile din industria serviciilor sunt dificil de cumpărat şi apoi de revândut
datorită orientării lor spre consumatori (astfel că dacă o parte a angajaŃilor sunt
concediaŃi aceştia îşi vor căuta un nou loc de muncă la firmele concurente, dar
vor duce cu ei şi o parte din consumatori).
Formele strategiei de diversificare necorelată sunt:
211
Pătrunderea pe pieŃe noi, respectiv fabricarea unor produse noi
prin exploatarea competenŃelor esenŃiale de care dispune firma.
Diversificarea prin exploatarea competenŃelor esenŃiale care
poate depăşi deplasarea pe pieŃele deja existente, în sensul de a
crea pieŃe noi, inexistente până atunci.
Exemplu:
Tehnologia microelectronică a pătruns treptat pe pieŃe noi, inexistente cu 20
ani în urmă, cum ar fi jocurile video interactive.
Dezvoltarea unor competenŃe noi pentru noi perspective apărute

pe piaŃă.
Firmele care urmăresc să se diversifice necorelat caută să cumpere firme care
sunt subevaluate sau care au perspective de creştere dar nu dispun de capital.
Exemple:
1. Firma engleză Hanson are o strategie de diversificare necorelată. Ea
desfăşoară peste 150 afaceri, cum ar fi: fabricarea vaselor şi tigăilor,
echipament pentru golf, materiale de construcŃii, Ńigări, produse chimice etc.
Aplicarea acestei strategii s-a bazat pe cumpărarea altor firme pe care apoi le-a
restructurat, principalele direcŃii de acŃiune fiind: orientarea spre afaceri care
implică un nivel tehnologic redus, orientarea spre produse bunuri de consum,
reducerea cheltuielilor generale prin vinderea unor sedii şi active inutile,
descentralizarea activităŃilor şi acordarea unor stimulente managerilor pentru
îmbunătăŃirea activităŃii.
2. Un alt exemplu de diversificarea necorelată a activităŃilor este cel al firmei
italiene Benetton care a recunoscut că diversificarea poate fi necesară pentru
a asigura o creştere continuă în cazul manifestării fenomenului de saturaŃie pe
pieŃele existente. În anul 1995 firma s-a situat pe locul cinci între firmele
italiene sub aspectul vânzărilor. Dar managerii acesteia au realizat că s-a atins
nivelul de saturaŃie pe pieŃele existente, astfel că au decis adoptarea strategiei
de diversificare prin pătrunderea pe noi pieŃe, efectuând câteva achiziŃionări de
firme. Astfel a reuşit să-şi extindă activitatea în domeniul supermarketurilor, a
curselor de formula 1, a restaurantelor amplasate pe autostrăzi, a fabricării
articolelor sport (cu mărcile Nordica, Prince şi Rollerblade).
212
3. Tot mai multe spitale din SUA încearcă să îmbunătăŃească atmosfera pentru
pacienŃi şi vizitatorii acestora prin înfiinŃarea în incintele lor a unor mini mall-
uri, care au farmacii, cafenele, librării, restaurante, magazine, bănci.
4. Firma General Electric are un grad mare de diversificare realizat prin
cumpărarea unor firme din diferite industrii. Astfel această firmă fabrică
locomotive, becuri, frigidere etc. De asemenea are în proprietate avioane
comerciale mai multe chiar decât firma American Airlines. (David, F., 2008,
p. 183; Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 176)
Strategia de diversificare necorelată s-a dovedit a fi eficientă în următoarele

situaŃii (David, F., 2008, p.184):
⇒ când veniturile obŃinute de firmă prin fabricarea produselor sau serviciilor
actuale ar putea creşte semnificativ prin adăugarea în profilul de activitate a
unor produse noi, necorelate cu cele existente;
⇒ când firma concurează într-o industrie puternic competitivă, în care vânzările
şi profitul anual sunt în scădere;
⇒ când canalele de distribuŃie existente ar putea fi folosite şi pentru noile
produse;
⇒ când firma are resursele şi competenŃele necesare pentru a concura şi în alte
industrii;
⇒ când pieŃele pe care acŃionează firma sunt saturate.
Strategii de colaborare: societăŃile mixte
SocietăŃile mixte.
SocietăŃile mixte sunt foarte eficiente atunci când se doreşte stabilirea unui
parteneriat pe termen lung între firme şi un transfer tacit de cunoştinŃe. Transferul de
cunoştinŃe se realizează prin faptul că angajaŃii firmelor participante lucrează
împreună.
Exemple:
a). Anual în SUA se formează anual peste 10000 societăŃi mixte, depăşind
numărul achiziŃiilor şi fuziunilor.
b). Firmele Nestle şi Colgate-Palmolive au format o societate mixtă pentru a
produce şi comercializa bomboane, respectiv gumă de mestecat care curăŃă
213
dinŃii şi reduc plăcile microbiene. Această industrie este puternic competitivă,
iar vânzările anuale au un ritm mare de creştere (comparativ cu bomboanele şi
guma de mestecat clasice) tocmai datorită avantajelor pe care le au aceste
produse pentru menŃinerea sănătăŃii.
c). Firma americană Starbuck a încheiat o societate mixtă cu firma chineză
President Coffee pentru a deschide câteva sute de cafenele Starbuck în China.
Cu toate că majoritatea populaŃiei chineze este consumatoare de ceai,
firma Starbuck a reuşit să atragă consumatori din China, orientându-i spre
cafea. (David, F., 2008, p. 193, 195).
Avantajele pe care le prezintă formarea societăŃilor mixte sunt:

⇒ permit firmelor să-şi combine resursele şi competenŃele pentru a crea un
avantaj competitiv care este diferit de orice avantaj competitiv al firmelor
participante luate individual;
⇒ permit firmelor să-şi îmbunătăŃească comunicarea;
⇒ dau posibilitatea globalizării operaŃiilor firmelor participante
Exemplu:
Societatea mixtă formată între firma Wal-Mart şi firma Cifra din Mexic
dovedeşte felul în care o firmă naŃională poate beneficia substanŃial de
parteneriatul cu o firmă străină pentru a dobândi accesul în Ńara respectivă.
⇒ duc la minimizarea riscurilor atunci când firmele doresc să valorifice noi

oportunităŃi (dacă ar acŃiona singure riscul ar fi mult mai mare).
Motivele care fac ca societăŃile mixte să eşueze sunt următoarele: managerii
care ar trebui să colaboreze pentru buna desfăşurare a activităŃii noii firme nu se
implică suficient, consumatorii sunt nemulŃumiŃi de calitatea produselor sau
serviciilor oferite, contribuŃia partenerilor la formarea capitalului este inegală.
Formarea societăŃilor mixte s-a dovedit a fi o strategie eficientă în următoarele
situaŃii:
Dacă o firmă formează o societate mixtă cu o firmă dintr-o altă Ńară, atunci ea
va putea să funcŃioneze mult mai uşor în această Ńară şi cu riscuri mai mici.
Dacă competenŃele celor două firme se completează reciproc.
214
Dacă un anumit proiect are un potenŃial de profit mare, dar necesită un volum
mare de resurse şi prezintă riscuri mari.
Când două sau mai multe firme mici sunt nevoite să concureze cu o firmă
mare.
Când există o nevoie pentru a introduce rapid o nouă tehnologie.
AlianŃele strategice şi reŃelele strategice
Un studiu efectuat asupra mai multor firme a pus în evidenŃă faptul că alianŃele
strategice au o importanŃă hotărâtoare asupra succesului firmelor participante. Pentru
că firmele nu-şi pot cumpăra noile tehnologii suficient de rapid, este esenŃial ca ele să
colaboreze (Kelly, M., I., Schaan, L., Jonacas, H., 2002, p. 11).
Motivele formării alianŃelor strategice sunt următoarele (Wheelen, T., Hunger,
D., 2006, p. 158; Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 265):
• Pentru a reduce concurenŃa, întrucât tot mai mult în majotitatea
industriilor concurenŃa se manifestă între diferite alianŃe strategice şi
nu între firme luate izolat. Ceea ce înseamnă că foşti concurenŃi
colaborează într-o alianŃă strategică şi acŃionează astfel împotriva
altora care s-au unit deja.
• Pentru a dobândi economii dimensionale în producŃie şi marketing,
întrucât prin reunirea eforturilor firmelor la fabricarea componentelor,
asamblarea produselor şi marketingul produselor, acestea pot obŃine
economii de scară nerealizabile în condiŃiile volumului de producŃie al
fiecărei firme luate separat.
• Pentru a-şi reduce decalajele în privinŃa competenŃelor tehnice şi de
producŃie, întrucât partenerii învaŃă reciproc cu privire la desfăşurarea
în comun a cercetării, folosirea în comun a unor tehnologii.
• Pentru a dobândi acces pe alte pieŃe firmele japoneze, respectiv firmele
americane au încheiat alianŃe strategice cu firme locale.
Exemplu:
Firma japoneză Sony este producătoare de produse electronice. Managerii
acestei firme au hotărât să formeze alianŃe strategice cu mai multe firme mici
pentru că au considerat că desfăşurând în comun activităŃile de cercetare-
dezvoltare şi de producŃie, precum şi folosind în comun resursele şi
215
competenŃele, firma va putea pătrunde mult mai eficient cu produse noi pe
pieŃe noi. Firma Sony a avut succes aplicând această strategie din următoarele
motive: a selectat acei parteneri de afaceri care aveau strategii şi competenŃe
complementare; prin aceasta a găsit calea pătrunderii pe pieŃe noi; firmele mici
pot comercializa produse noi mult mai eficient decât firmele mari.
În multe cazuri alianŃele strategice eşuează principalele motive fiind:

după o perioadă iniŃială de avânt partenerii de alianŃă ajung la concluzia că ei
au puternice diferenŃe de opinii privind modalităŃile de a acŃiona, au obiective
şi strategii diferite;
apar dificultăŃi în colaborarea partenerilor mai ales în domeniile pe care le
consideră sensibile sub aspectul concurenŃei (experienŃa şi schimbul de
informaŃii);
se constată o incompatibilitate între culturile organizaŃionale ale celor două
firme, astfel că angajaŃii firmelor participante nu mai pot lucra împreună;
uneori partenerii devin suspicioşi asupra motivelor reciproce de intrare în
alianŃă şi nu mai doresc să împartă controlul şi să acŃioneze pe o bază comună.
În multe cazuri alianŃele strategice au eşuat sau au încetat în momentul în care
unul dintre parteneri a decis să achiziŃioneze cealaltă firmă.
Exemplu:
De exemplu alianŃa strategică dintre firma japoneză Fujitsu şi firma engleză
International Computers Ltd. (ICL) a încetat după nouă ani prin cumpărarea a
80% din acŃiunile firmei ICL de către firma Fujitsu, care s-a străduit să aducă
firma ICL într-o asemenea situaŃie încât singura soluŃie era să-şi vândă
acŃiunile. La început firma Fujitsu a fost un furnizor de componente pentru
firme ICL, după care timp de nouă ani şi-a extins rolul astfel că a devenit
pentru aceasta singura sursă de tehnologii noi.
Elementele esenŃiale care pot influenŃa rezultatele unei alianŃe strategice sunt:
selectarea unui partener compatibil şi acordarea unei atenŃii deosebite pentru crearea
premiselor de comunicare bazată pe încredere reciprocă; alegerea unui partener ale
cărui resurse şi competenŃe se completează reciproc; străduinŃa de a învăŃa cât mai
mult şi mai rapid despre tehnologia şi managementul folosit de partener; grija
216
deosebită pentru a nu fi divulgate partenerului informaŃii critice pentru menŃinerea
competitivităŃii strategice.
Tot mai multe firme sunt implicate simultan în mai multe strategii de
colaborare.
Exemplu:
Firma Procter & Gamble a încheiat peste 120 alianŃe strategice.
Dar pe lângă efortul unei firme de a încheia alianŃe strategice cu firme

individuale, tot mai multe firme îşi unesc eforturile pentru a forma parteneriate
multiple în scopul realizării obiectivelor pe care şi le-au propus. Astfel se formează
reŃelele strategice. S-a dovedit că o asemenea strategie de colaborare sub forma
reŃelelor strategice este eficientă în special când partenerii sunt firme apropiate
geografic (amplasate într-un cluster), cum este cazul firmelor din Sillicon Valley,
California şi Sillicon Island, Singapore (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p.
276).
De obicei una dintre firmele participante are rolul de centru strategic în cadrul
reŃelei. Firmele implicate în reŃea obŃin informaŃii din diferite surse şi astfel prin
integrarea acestor informaŃii firmele devin mai inovative.
Exemplu:
Firma Toyota se află în centrul unei reŃele strategice de furnizori, în sensul că
ea lucrează cu peste 150 firme subcontractante, care la rândul lor au peste
5.000 de subcontractanŃi, iar aceştia au peste 40.000 de firme subcontractante.
S-a constatat mai ales în Japonia, că firmele participante la o reŃea strategică se

ajută reciproc la nevoie, aspect care poate duce în timp la reducerea performanŃelor
firmei cu rol de centru strategic (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 277).
217
Strategii de fuziune şi achiziŃie
Fuziunea
Exemplu:
DaimlerChrysler AG a fost denumită ca fiind fuziunea unor egali, deşi
Daimler-Benz a fost partea dominantă în tranzacŃie. Dar managerii firmei
Chrysler nu au acceptat tranzacŃia decât în condiŃiile denumirii ei ca fiind
fuziune.
AchiziŃia
Preluarea este o strategie aplicată în cazul în care fuziunea sau achiziŃia nu
sunt dorite de ambele părŃi. Deseori preluarea este considerată ca fiind ostilă (Hitt, M.,
Motivele pentru care firmele urmăresc să fuzioneze sunt următoarele: nevoia
de a realiza economii de scară, creşterea poziŃiei pe piaŃă, reducerea barierelor de
intrare pe alte pieŃe, reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare, creşterea vitezei de
intrare pe piaŃă cu produse noi, creşterea gradului de diversificare, evitarea
concurenŃei, oportunitatea de a dobândi şi dezvolta competenŃe noi (David, F., 2008,
p. 197). S-a constatat ca nu toate fuziunile au succes.
Exemple:
1. Business Week şi Wall Street Journal au studiat fuziunile în SUA şi au
ajuns la concluzia că ½ dintre acestea au produs efecte negative pentru
acŃionari.
2. Studiile indică faptul că aproximativ 20% dintre numărul de fuziuni şi
achiziŃii sunt de succes, aproximativ 60% produc rezultate necorespunzătoare,
iar restul sunt eşecuri.
Motivele pentru care firmele adoptă strategia de achiziŃie sunt următoarele:

a). Pentru a dobândi o competenŃă esenŃială prin creşterea puterii pe piaŃă a
firmei. Există situaŃii în care firmele consideră că nu au mărimea necesară pentru
pentru a profita de competenŃele esenŃiale de care dispun, fapt pentru care ele caută
să-şi mărească dimensiunea şi implicit poziŃia pe piaŃă prin cumpărarea unei alte
afaceri concurente sau a unei afaceri dintr-o industrie puternic corelată. O firmă are
putere pe piaŃă dacă reuşeşte să-şi vândă produsele/serviciile sale în cantităŃi mai mari
218
decât concurenŃii sau dacă costurile activităŃilor primare sau de susŃinere sunt mai
mici decât ale concurenŃilor (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 193).
Puterea pe piaŃă depinde de mărimea firmei şi de resursele, respectiv competenŃele de
a concura pe piaŃă. Firmele urmăresc creşterea puterii pe piaŃă cu scopul de a deveni
leaderi ai pieŃei.
Exemplu:
AchiziŃia firmei Compaq de către firma Hewlett Packard a avut ca rezultat
creşterea la 25% a cotei de piaŃă a celor două firme reunite pe piaŃa
computerelor personale, precum şi încasări comparabile cu cele ale firmei
IBM (un concurent puternic în domeniul serviciilor bazate pe computere).
Pentru a-şi mări puterea pe piaŃă firmele folosesc următoarele tipuri de

achiziŃii:
⇒ AchiziŃia orizontală
⇒ AchiziŃia verticală
Exemplu:
AchiziŃia de către Walt Disney Company a firmei Fox Family Worldwide
constituie o achiziŃie verticală prin care se extinde reŃeaua de cabluri a firmei Walt
Disney (deci o nouă reŃea de distribuŃie pentru serviciile pe care ea le oferă), în
timp ce firma continuă să se concentreze asupra afacerii sale de bază: generarea
satisfacŃiei şi a bunei dispoziŃii.
⇒ AchiziŃia corelată
b). Pentru a depăşi barierele de intrare pe o piaŃă sau pentru a-şi mări viteza intrării pe
o piaŃă. ExistenŃa barierelor de intrare pe o piaŃă face mult mai dificilă şi costisitoare
pătrunderea firmelor noi. De aceea cea mai bună calepentru pătrunderea pe piaŃa
respectivă este cumpărarea unei firme care acŃionează deja acolo. Cu cât sunt mai
mari barierele de intrare pe o piaŃă, cu atât este mai mare probabilitatea ca o firmă să
achiziŃioneze o altă firmă pentru a putea pătrunde pe acea piaŃă. Deşi costul
cumpărării altei firme poate fi mare, totuşi firma care adoptă această strategie
dobândeşte un acces imediat pe piaŃă şi la canalele de distribuŃie existente (Hitt, M.,
Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 218). Dacă firmele doresc să pătrundă pe pieŃe
219
externe, atunci ele achiziŃionează firme care acŃionează deja pe acele pieŃe. În acest
caz achiziŃiile se fac între firme cu sedii în diferite Ńări.
Exemple:
1. În industria cosmeticelor, firma japoneză Shiseido a înfiinŃat o divizie care să
se ocupe de achiziŃionarea unor firme situate în alte zone geografice, mai ales
în Europa.
2. În industria fabricării produselor buniri de consum, firma americană
Kimberly-Clark în dorinŃa de apătrunde mai uşor pe alte pieŃe a adoptat
strategia de achiziŃie a unor firme din afara SUA.
c). Pentru a evita costurile şi riscurile ataşate cercetării-dezvoltării produselor noi.

Activitatea de cercetare-dezvoltare a produselor noi este considerată de manageri ca
fiind costisitoare şi riscantă pentru că: produsele noi necesită o perioadă de timp mare
pînă când ajung să genereze profit; aproximativ 88% din inovaŃii nu aduc efectele
scontate; aproximativ 60% din toate inovaŃiile sunt imitate rapid de concurenŃi. De
aceea firmele înceracă să achiziŃioneze alte firme care au creat deja produse noi,
performanŃa cărora fiind dovedită înaintea achiziŃionării firmelor respective.
Exemple:
1. Firmele producătoare de medicamente îşi extind oferta de produse noi prin
achiziŃionarea altor firme producătoare care au creat acele produse.
2. Unele firme producătoare de medicamente achiziŃionează firme care deŃin
biotehnologii atât pentru a obŃine produse noi, cât şi pentru a dobândi
competenŃe tehnologice noi. Firmele producătoare de medicamente au
competenŃe de fabricaŃie şi de marketing necesare pentru ca produsele noi
create de firmele de biotehnologii să ajungă pe piaŃă.
d). Pentru a se diversifica (corelat sau necorelat), firmele achiziŃionează alte

firme care desfăşoară afaceri mai mult sau mai puŃin corelate. Ca urmare a experienŃei
dobândite este mai uşor pentru firme să introducă produse noi care se încadrează în
profilul de activitate al lor. Devine dificilă însă introducerea în fabricaŃie a unor
produse care diferă de produsele aflate în profilul actual al firmelor respective.
220
Folosind însă o strategie de achiziŃie, o firmă poate să-şi modifice rapid portofoliul
său de afaceri.
e). Pentru a dobândi competenŃe noi, pe care nu le deŃine firma, cum ar fi
competenŃele tehnice. AchiziŃionând alte firme cu competenŃe diferite de celeproprii,o
firmă poate să înveŃe întrucât îşi lărgeşte baza de cunoştinŃe.
Exemple de strategii de achiziŃie:
1. Firma americană Gillette a achiziŃionat în anul 1992 cea mai mare firmă
producătoare de aparate de ras din China, ceea ce i-a facilitat accesul pe o
piaŃă extinsă din Ńara cu cea mai mare populaŃie. În acelaşi an a achiziŃionat
firma engleză Parker Pen Holdings Ltd., după care firma Gillette a devenit cel
mai mare producător de instrumente de scris din lume (până atunci ea
producea numai mărcile de stilouri Paper Mate şi Waterman). Firma nu a făcut
achiziŃii în detrimentul eforturilor proprii de inovare. Dimpotrivă ea a introdus
produse noi, cum ar fi: aparatul de ras Sensor pentru femei, 14 articole de
parfumerie pentru bărbaŃi. Lamele şi aparatele de ras constituie afacerea
esenŃială a firmei. Firma este preocupată de globalizare, fapt pentru care a
continuat să pătrundă pe pieŃe externe (astfel a achiziŃionat o firmă renumită
pentru producŃia de aparate de ras în India şi a investit în construirea unei
fabrici noi în Rusia).
Adoptarea de către firma Gillette a strategiei de achiziŃie a avut consecinŃe
favorabile pentru aceasta, între care menŃionăm: i-a crescut puterea pe piaŃă şi
capacitatea de a concura, şi-a mărit competenŃa într-una din afacerile ei
principale (lame şi aparate de ras), a folosit resursele şi competenŃele
firmelor achiziŃionate pentru a-şi mări puterea pe piaŃa globală, a continuat să
introducă pe piaŃă produse noi, şi-a creat o bază pentru dobândirea
competitivităŃii strategice şi a obŃinerii unui profit peste nivelul mediu.
2. Firma americană Whirlpool, producătoare de aparate de uz casnic, a pătruns
pe piaŃa Europei prin achiziŃionarea altor firme, cum ar fi Phillips Electronics.
Motivul aplicării acestei strategii a fost ca firma Whirlpool să se folosească
de marca şi de reputaŃia calităŃii produselor sale, dar totodată pentru a folosi
renumele firmei Phillips Electronics privind adaptarea produselor la cerinŃele
pieŃei europeană.
221
Pentru ca strategia de achiziŃie să aibă rezultate bune pe termen lung,
managerii de la nivelul de vârf al firmei trebuie să aibă în vedere aspectele care
influenŃează succesul, cum ar fi: acordarea unui timp suficient selectării celor mai
bune firme pe care să le achiziŃioneze; pregătirea prealabilă a firmelor care urmează a
fi achiziŃionate, în sensul de a stabili anumite relaŃii cu acestea; orientarea spre firme
care au resurse şi competenŃe complementare firmei în discuŃie, ceea ce va da
posibilitatea dezvoltării unor competenŃe esenŃiale noi şi a dobândirii competitivităŃii
strategice.
Adoptarea strategiilor de achiziŃie şi fuziune nu este lipsită de riscuri, astfel că
frecvent se constată eşecul acestor strategii.
Principalele cauze ale eşecului fuziunilor şi achiziŃiilor sunt:
DificultăŃi de integrare a unor culturi organizaŃionale diferite. Integrarea celor
două firme poate fi dificilă pentru că este necesară armonizarea a două culturi
organizaŃionale diferite, compatibilizarea unor sisteme financiare şi de control
diferite, crearea unor relaŃii de muncă adecvate (mai ales dacă stilurile de
management ale celor două firme sunt diferite). Fără efectuarea unei integrări
corespunzătoare a firmelor este puŃin probabil că firma rezultată să obŃină
rezultate financiare pozitive. Integrarea firmelor este un proces complex, care
implică un număr mare de activităŃi. Astfel este important să se menŃină
angajaŃii firmei cumpărate pentru că aceştia deŃin principalele cunoştinŃe
necesare funcŃionării firmei în viitor. Dacă anumiŃi manageri pleacă din firmă,
atunci competenŃele firmei se diminuează şi în consecinŃă se reduc
performanŃele. Dacă însă procesul de integrare este eficient, atunci efectul
asupra managerilor firmei cumpărate va fi pozitiv şi se reduce probabilitatea
ca aceştia să plece din firmă.
Evaluarea nereală a firmei care va fi achiziŃionată. Evaluarea eficientă a firmei
care va fi achiziŃionată presupune examinarea mai multor aspecte ale firmei
care este cumpărată: situaŃia financiară, cultura firmei, implicaŃiile tranzacŃiei
asupra impozitelor. În situaŃia unei evaluări ineficiente a firmei care va fi
cumpărată, rezultatul este plata unei sume prea mari la cumpărare.
Datorii mari, ca urmare a faptului că pentru a finanŃa achiziŃia altei firme,
unele firme pot să ajungă în situaŃia de a avea datorii excesiv de mari, aspect
care le influenŃează negativ, întrucât se măreşte riscul de faliment, se
diminuează resursele financiare necesare finanŃării activităŃilor care duc la
222
succesul pe termen lung (cum ar fi cercetarea-dezvoltarea, marketingul,
perfecŃionarea angajaŃilor).
Imposibilitatea de a realiza sinergie. Sinergia există atunci când valoarea
creată de firmă în urma achiziŃionării altei firme este mai mare decât valoarea
creată de cele două firme luate separat. Ea rezultă datorită eficienŃei generate
de economia de scară şi de economiile diversificării prin folosirea în comun a
resurselor celor două firme.
Diversificarea excesivă, care apare uneori ca rezultat al strategiilor de achiziŃie
şi fuziune. Nivelul de la care poate apare această situaŃie diferă de la o firmă la
alta pentru că fiecare firmă are competenŃe diferite în managementul
procesului de diversificare. Un nivel prea mare al diversificării poate avea un
impact negativ asupra performanŃelor pe termen lung ale firmei. Deseori
diversificarea prin achiziŃia altei firme diminuează efortul propriu pentru
inovare.
Preocuparea excesivă a managerilor pentru fuziuni şi achiziŃionări. Pentru
aplicarea strategiei de achiziŃie managerii unei firme trebuie să se implice într-
o serie de activităŃi, cum ar fi: identificarea firmei care merită să fie
cumpărată, evaluarea acesteia, pregătirea pentru negociere, managementul
procesului de integrare a firmelor după ce s-a realizat achiziŃia. Practica a
dovedit că acordarea unei atenŃii prea mari activităŃilor implicate de strategia
de achiziŃie poate genera neglijarea unor aspecte importante pentru succesul pe
termen lung al firmei, cum ar fi integrarea altor oportunităŃi de afaceri.
Exemplu:
Firma Case Corporation a achiziŃionat firma New Holland, rezultând firma
CNH Global care a ajuns pe locul al doilea sub aspectul cotei de piaŃă în
domeniul echipamentelor pentru agricultură şi construcŃii. Managerii au fost
preocupaŃi de integrarea celor două firme ignorând concurenŃa. PieŃele pe care
acŃiona firma s-au schimbat rapid, concurenŃii i-au luat o parte însemnată din
consumatori, iar cifra de afaceri a firmei s-a redus dramatic.
Concluzia care se desprinde din acest exemplu este că managerii nu trebuie să

neglijeze competenŃele pe termen lung ale firmei.
Dimensiunea prea mare a firmei, în sensul că în majoritatea cazurilor aplicarea
strategiei de achiziŃie duce la crearea unor firme mari, aspect care generează
223
economii de scară. Aceste economii pot duce la funcŃionarea mai eficientă a
firmei pentru că se poate de exemplu lucra cu un număr mai mic de angajaŃi la
vânzări, o persoană putând vinde produsele ambelor firme, mai ales dacă
aceste produse sunt asemănătoare. Dar de la un anumit ordin de mărime
costurile necesare pentru a asigura managmentul firmeivor depăşi avantajele
eonomiilor de scară şi ale creşterii cotei de piaŃă. De asemenea uneori
managerii folosesc metode birocratice de control care în timp diminuează
flexibilitatea firmei.
Moralul scăzut al angajaŃilor datorită schimbării locului de muncă şi al
concedierilor.
S-a constatat că majoritatea fuziunilor, achiziŃiilor şi preluărilor au loc între
firme din aceeaşi industrie. Ca rezultat s-au produs consolidări ale pieŃei în multe
industrii: farmaceutică, bancară, asigurări, produse alimentare, transport aerian,
fabricarea computerelor, servicii financiare, comerŃ cu amănuntul.
Strategia de restructurare
Necesitatea restructurării apare atunci când vânzările şi profitul firmei se

reduc. Restructurarea sau reorganizarea firmei se referă la schimbările care se produc
în cadrul ei cu privire la afacerile pe care le desfăşoară sau la structura financiară a
acesteia.
Formele de manifestare a strategiei de restructurare sunt reducerea dimensiunii
activităŃilor desfăşurate şi reducerea gradului de diversificare a firmei (Hitt, M.,
Reducerea dimensiunii activităŃilor desfăşurate este o strategie prin care se
reduce numărul angajaŃilor şi uneori numărul de subunităŃi, dar nu înseamnă
obligatoriu şi o schimbare în structura portofoliului de afaceri ale firmei.
Exemple (David,F., 2008, p. 184):
1. Firma americană Ford a anunŃat în anul 2002 o reducere majoră a
dimensiunilor activităŃilor desfăşurate şi un plan de restructurare care să-i
permită creşterea profitului cu $9 miliarde în următorii ani. Pentru a atinge
acest obiectiv firma a trebuit să concedieze 35.000 angajaŃi din întreaga lume
prin închiderea a 5 fabrici (patru situate în SUA, iar una în Canada) şi
reducerea producŃiei cu 16% la fabricile rămase în funcŃiune. Aceste decizii au
224
fost luate de către managerii de la nivelul de vârf datorită situaŃiei financiare
care s-a înrăutăŃit şi a intensificării concurenŃei care a dus la reducerea cotei de
piaŃă.
2. Firma japoneză Sanyo Electric a redus în anul 2006 forŃa de muncă cu 15%.
Restructurarea firmei s-a produs prin închiderea unor fabrici şi reducerea în
consecinŃă a datoriilor firmei. Numărul total de locuri de muncă reduse a fost
de 15.000, dintre care 8.000 în Japonia. Nevoia de restructurare a apărut
datorită reducerii preŃurilor la telefoanele mobile şi la camerele foto.
Strategia de reducere a dimensiunilor activităŃilor desfăşurate s-a dovedit a fi

eficientă în următoarele situaŃii: firma are o competenŃă distinctivă, dar nu a reuşit de-
a lungul timpului să-şi realizeze obiectivele propuse; firma este un concurent slab în
industria respectivă; profitul este mic, moralul angajaŃilor este scăzut, iar acŃionarii
exercită presiuni pentru îmbunătăŃirea performanŃei; firma a devenit foarte mare într-
un timp scurt, încât este necesară o reorganizare internă majoră (David,F., 2008, p.
185).
Reducerea gradului de diversificare Prin reducerea diversităŃii afacerilor unei
firme managerii reuşesc să conducă mai bine, întrucât se concentrează asupra
afacerilor care i-au mai rămas şi care de obicei sunt corelate.
S-a constatat că firmele din SUA folosesc reducerea gradului de diversificare
ca strategie de restructurare mai frecvent decât firmele europene. În general, în
Europa, America Latină şi Asia tendinŃa a fost de a constitui firme conglomerate.
Totuşi în ultimii ani multe firme din America Latină şi Asia au adoptat strategia de
restructurare prin reducerea gradului de diversificare, concentrându-se asupra afacerii
de bază.
Exemplu:
Firma americană AT&T a aplicat strategia de restructurare prin reducerea
gradului de diversificare de două ori în 10 ani. PerformanŃele slabe au fost
motivul principal al ambelor restructurări. Cu ocazia primei acŃiuni de
restructurare firma a renunŃat la afacerile desfăşurate în cadrul unor
subunităŃi de producŃie ale sale: Lucent Technology şi NCR. În momentul în
care afacerea de bază a firmei AT&T (telefonia pe distanŃă lungă) a început să
piardă din piaŃă, managerii au decis diversificarea prin achiziŃia unor firme de
cabluri la preŃuri mari. În urma acestor achiziŃii oferta firmei s-a lărgit cu
225
serviciul de acces rapid la Internet şi serviciul local de telefonie prin reŃeaua de
televiziune prin cablu. Aceste servicii nu au compensat însă performanŃele
mici ale afacerii de bază. De aceea a urmat anunŃarea celei de a doua
restructurări prin reducerea gradului de diversificare a firmei.
Prin aplicarea strategiei de restructurare apar rezultate atât pe termen lung, cât
şi pe termen scurt, cum ar fi :
a). Reducerea dimensiunii activităŃilor desfăşurate are consecinŃe favorabile
mai mult pe termen scurt decât pe termen lung, astfel că pe termen scurt se reduc
costurile cu forŃa de muncă, iar pe termen lung efectul este negativ, constând în
pierderea angajaŃilor calificaŃi şi reducerea performanŃelor firmei.
b). Reducerea gradului de diversificare a firmei are rezultate pozitive atât pe
termen scurt, cât şi pe termen lung, astfel că pe termen scurt se reduc datoriile firmei
şi creşte accentul pus pe controlul strategic datorită concentrării pe competenŃele
esenŃiale ale firmei, iar pe termen lung se îmbunătăŃesc performanŃele firmei (Hitt, M.,
226
CAPITOLUL 12. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI. EVALUAREA
STRATEGIEI ŞI CONTROL
ConŃinutul implementării strategiei
Desfăşurarea cu succes a formulării strategiei nu garantează succesul implementării

strategiei. Succesul implementării strategiei necesită sprijin din partea managerilor şi
a angajaŃilor, fapt pentru care aceştia trebuie să fie motivaŃi (David, F., 2008, p. 262).
Pentru implementarea strategiei sunt esenŃiale următoarele probleme de
management: stabilirea obiectivelor anuale, stabilirea politicilor, alocarea resurselor,
managementul conflictelor, compatibilizarea structurii organizatorice cu strategia,
restructurarea şi reproiectarea, corelarea performanŃelor şi a salarizării cu strategiile,
crearea unui climat organizatoric pentru schimbare, crearea unei culturi care să
sprijine strategia, adaptarea procesului de producŃie, managementul resurselor umane,
probleme de marketing, probleme financiar-contabile, probleme de cercetare-
dezvoltare, managementul sistemului informaŃional.
Implementarea strategiei afectează întreaga firmă, adică toate activităŃile pe
care aceasta le desfăşoară. Trecerea de la formularea strategiei la implementarea
acesteia necesită schimbarea responsabilităŃii de la strategi la managerii funcŃionali şi
ai diviziilor.
Stabilirea obiectivelor anuale Obiectivele anuale sunt esenŃiale pentru
implementarea strategiei din următoarele motive:
constituie baza pentru alocarea resurselor;
sunt un mecanism pentru evaluarea managerilor;
sunt un instrument pentru monitorizarea progresului în realizarea obiectivelor
pe termen lung;
stabilesc priorităŃi pentru firme, divizii şi departamente.
Obiectivele anuale trebuie să îndeplinească câteva cerinŃe: să fie măsurabile
(adică să aibă o cuantificare cantitativă, calitativă şi sub aspectul costului, respectiv al
timpului), să fie rezonabile, provocătoare, clare, să fie însoŃite de recompense şi
sancŃiuni (David, F., 2008, p. 264).
Formularea clară şi comunicarea obiectivelor sunt esenŃiale pentru obŃinerea
succesului în orice firmă.
227
Exemple de obiective anuale:
a). Creşterea veniturilor unei divizii cu 40% în anul curent şi cu 50% în anul următor.
b). Creşterea eficienŃei producŃiei cu 30% în anul curent.
c). Reducerea absenteismului angajaŃilor de la 10% la 5% în acest an.
d). Crearea a două produse noi în acest an.
Stabilirea politicilor
Schimbarea strategiei unei firme nu se produce automat. Politicile sunt
necesare pentru a face strategia să funcŃioneze, facilitează rezolvarea problemelor
curente şi sunt instrumente pentru implementarea strategiei.
Politicile se referă la direcŃii, metode, procedee, reguli, practici administrative
care au rolul să sprijine toate activităŃile firmei pentru realizarea obiectivelor propuse.
Prin ele se transmit informaŃii angajaŃilor şi managerilor cu privire la ceea ce se
aşteaptă de la ei, astfel crescând probabilitatea ca strategia să fie implementată cu
succes. Politicile oferă o bază pentru control, permit coordonarea între
compartimentele firmei şi reduc timpul pe care managerii îl consumă cu luarea
deciziilor (David, F., 2008, p.267).
Politicile stabilesc ce activităŃi trebuie executate şi de către cine. Pe baza lor se
face delegarea luării deciziilor la cele mai adecvate niveluri de management unde se
ridică problemele.
Exemple de politici:
a). Noi oferim oportunităŃi egale tuturor angajaŃilor.
b). În acest departament angajaŃii trebuie să urmeze cel puŃin un curs de
perfecŃionare pe an.
Problemele pentru care trebuie elaborate politici sunt: centralizarea sau

descentralizarea activităŃii de training a angajaŃilor; recrutarea personalului prin
agenŃii de recrutare, în campusuri universitare sau prin mijloace mass-media;
promovarea din interior sau angajarea unor persoane din afară; promovarea
angajaŃilor pe baza meritelor sau în funcŃie de vârstă; negocierile cu sindicatele să se
facă direct sau indirect; să se accepte sau nu timp de muncă suplimentar; mărimea
stocului de siguranŃă să fie mare sau mică; să se folosească unul sau mai mulŃi
furnizori; utilajele şi echipamentele pentru producŃie să fie cumpărate sau închiriate;
228
să se lucreze în unul, două sau trei schimburi pe zi; să se descurajeze fumatul la locul
de muncă.
Alocarea resurselor
Managementul strategic dă posibilitatea ca resursele să fie alocate în
concordanŃă cu priorităŃile stabilite prin obiectivele anuale. Toate firmele au cel puŃin
patru tipuri de resurse ce pot fi folosite pentru realizarea obiectivelor dorite: resurse
financiare, resurse fizice, resurse umane şi resurse tehnologice.
Alocarea resurselor la divizii şi departamente nu înseamnă că strategiile vor fi
implementate cu succes. Dacă alocarea resurselor a fost corespunzătoare sau nu se
poate aprecia în funcŃie de gradul de realizare a obiectivelor.
Managementul conflictelor
InterdependenŃa între obiectivele firmei şi resursele alocate (care sunt limitate)
duce deseori la conflict.
Stabilirea obiectivelor anuale poate genera conflict pentru că strategii şi
managerii trebuie să facă compromisuri, cum ar fi: punerea accentului pe profitul pe
termen scurt sau pe profitul pe termen lung; pe profit sau pe cota de piaŃă; pe risc
mare sau pe risc mic.
Conflictul nu poate fi evitat, dar este important ca acesta să fie gestionat şi
soluŃionat înainte de a apare consecinŃe care să afecteze performanŃele firmei. Lipsa
conflictului constituie un semnal de indiferenŃă.
Conflictul contribuie la dinamizarea grupurilor opuse spre acŃiune şi ajută
managerii să identifice problemele.
Compatibilizarea structurii organizatorice cu strategia
Schimbări ale strategiei necesită deseori schimbări în modul în care firma este
structurată pentru că:
Structura organizatorică impune modul de stabilire a obiectivelor şi politicilor
(de exemplu obiectivele se exprimă în produse în situaŃiile în care structura
organizatorică este pe grupe de produse).
Structura organizatorică influenŃează modul de alocare a resurselor (de
exemplu dacă structura organizatorică se bazează pe grupe de consumatori,
atunci resursele se alocă pe grupe de consumatori; dacă structura
organizatorică este pe domenii funcŃionale, atunci resursele vor fi alocate pe
domenii funcŃionale)
229
Nu există o structură organizatorică optimă pentru o anumită strategie, întrucât
ce este adecvat pentru o firmă poate să nu fie adecvat pentru o firmă similară, cu toate
că firmele din aceeaşi industrie tind să aibă structuri organizatorice simulare (David,
F., 2008, p. 271). Pe măsură ce firmele cresc ca mărime, structura lor organizatorică
se schimbă de la simplu la complex. Astfel firmele mici au o structură organizatorică
centralizată, firmele mijlocii au o structură organizatorică pe divizii, iar firmele mari o
structură organizatorică pe unităŃi strategice de afaceri sau matricială.
Există factori interni şi externi care afectează activităŃile unei firme, dar nicio
firmă nu-şi poate schimba structura organizatorică pentru a răspunde fiecărui factor.
Dar când o firmă îşi schimbă strategia, atunci structura sa organizatorică devine
ineficientă.
Schimbări ale structurii organizatorice pot facilita eforturile pentru
implementarea strategiei, dar nu pot transforma o strategie necorespunzătoare într-una
corespunzătoare
În cadrul unei firme se pot identifica semnale care atenŃionează asupra faptului
că structura organizatorică nu mai este eficientă, astfel:
⇒ există prea multe niveluri de management;
⇒ se organizează prea multe şedinŃe la care participă prea multe persoane;
⇒ prea multă atenŃie este direcŃionată spre rezolvarea conflictelor dintre
departamente;
⇒ există prea multe obiective nerealizate.
Restructurarea şi reproiectarea
Restructurarea înseamnă reducerea dimensiunii activităŃilor sub forma
numărului de angajaŃi, a numărului de divizii, a numărului de niveluri ierarhice
Exemplu:
În firmele din SUA restructurările sunt însoŃite de concedieri masive de personal. Tot
mai frecvent firmele din Europa reduc numărul de angajaŃi, dar sub presiunea legilor,
a culturii şi a sindicatelor încearcă să pensioneze şi nu să-i concedieze.
Reproiectarea înseamnă reconfigurarea sarcinilor de muncă şi a proceselor cu
scopul de a reduce costurile, a îmbunătăŃi calitatea şi service-ul. Ea nu afectează
structura organizatorică şi nu implică reducerea numărului locurilor de muncă.
Restructurarea înseamnă modificarea dimensiunii afacerilor, iar reproiectarea
se axează pe schimbarea felului în care munca este efectuată. Internetul influenŃează
230
desfăşurarea activităŃilor firmei, în sensul că se produc schimbări în modul de
distribuŃie a produselor, în negocierea cu furnizorii, în felul în care se face atragerea
consumatorilor şi servirea lor.
Corelarea performanŃelor şi a salarizării cu strategiile
Este necesar să existe flexibilitate în salarizarea angajaŃilor şi managerilor care
să permită schimbări pe termen scurt în salarizare pentru a stimula eforturile de
realizare a obiectivelor pe termen lung.
Cum ar putea fi corelat sistemul de recompense cu performanŃa strategică?
SoluŃia ar fi un sistem dual de bonusuri bazat pe realizarea obiectivelor anuale şi a
obiectivelor pe termen lung (David, F., 2008, p. 281). Sistemul de recompense bazat
pe bonusuri poate lua în considerare diferite criterii: mărimea vânzărilor, calitatea,
profitul obŃinut.
Exemple:
a). Un manager poate primi un bonus anual care să fie compus din: 75%
pentru realizarea obiectivelor pe termen scurt şi 25% pentru realizarea
obiectivelor pe termen lung.
b). Aproximativ 30% din firmele japoneze (între care Fujitsu, Sony,
Matsushita Electric Industrial) au trecut de la un sistem de salarizare bazat pe
vechime în muncă la un sistem bazat pe performanŃă.
Crearea unui climat organizatoric pentru schimbare

Procesul de management strategic implică schimbări. RezistenŃa la schimbare
este cel mai mare pericol pentru implementarea cu succes a strategiei (David, F.,
2008, p. 283).
Deseori persoanele se opun implementării strategiei pentru că nu înŃeleg ce se
întâmplă sau de ce au loc schimbări. Formele sub care se manifestă rezistenŃa la
schimbare sunt absenteismul, nemulŃumiri ale angajaŃilor şi greve, sabotajul
funcŃionării utilajelor şi instalaŃiilor, lipsa dorinŃei angajaŃilor de a coopera. Înseamnă
că angajaŃii au nevoie să fie informaŃi cu privire la schimbări. Succesul implementării
depinde de felul în care managerii instaurează un climat organizaŃional care să
favorizeze schimbarea.
Implementarea strategiei se poate face în una din următoarele variante:
• ForŃarea schimbării, Educarea pentru schimbare. Schimbarea raŃională.
231
Pentru a reduce rezistenŃa managerilor şi angajaŃilor la schimbare strategii pot lua
anumite măsuri: persoanele care vor fi afectate de schimbare trebuie implicate în
deciziile care se iau pentru implementarea schimbării; se pot organiza training-uri şi
workshop-uri pe tema schimbării; nevoia de schimbare trebuie efectiv comunicată.
Schimbarea este generată de factori interni şi externi. Ritmul, viteze şi direcŃia
schimbărilor variază în timp în funcŃie de industrie şi de firmă. Rolul managerilor este
de a crea un mediu de muncă în care schimbarea să fie recunoscută ca fiind necesară
şi benefică pentru ca angajaŃii să se poată adapta mai uşor. Schimbarea în firme este
un proces continuu, iar firmele care au succes se adaptează permanent schimbării.
Crearea unei culturi organizaŃionale care să sprijine strategia
Cercetările indică faptul că strategiile noi sunt generate de piaŃă şi de forŃele
competitive (David, F., 2008, p. 287). De aceea schimbarea culturii unei firme pentru
a fi compatibilă cu noua strategie este mai eficientă decât schimbarea strategiei pentru
a fi compatibilă cu cultura existentă.
Elementele utile pentru corelarea culturii cu noua strategie a firmei sunt
următoarele: stabilirea filozofiei firmei; proiectarea spaŃiilor şi clădirilor; stabilirea
sistemului de recompense şi a criteriilor pentru promovarea angajaŃilor; identificarea
elementelor cărora managerii trebuie să le acorde atenŃie, să le cuantifice şi să le
controleze; felul în care firma este proiectată şi structurată; stabilirea sistemelor
organizaŃionale şi a procedeelor; stabilirea criteriilor folosite pentru recrutare, selecŃie
şi promovare.
Adaptarea procesului de producŃie
Implementarea unei strategii noi necesită modificări ale procesului de
producŃie (David, F., 2008, p. 292).
Exemple:
1. La o bancă strategia care trebuie implementată este deschiderea a 10 unităŃi
noi, iar modificările necesare în sistemul operaŃional constau în analiza
locaŃiilor pentru amplasarea noilor unităŃi.
2. La un spital strategia care trebuie implementată este deschiderea unui centru
de cardiologie, iar modificările necesare în sistemul operaŃional sunt
cumpărarea echipamentului specializat şi angajarea unui personal calificat.
3. La o firmă producătoare de computere strategia care trebuie implementată
este integrarea în aval prin cumpărarea unui lanŃ de distribuŃie,iar modificările
232
necesare în sistemul operaŃional constau în schimbarea sistemului de
ambalare, de expediere şi de transport.
4. Firma Huffy (cel mai mare producător de biciclete din SUA) a avut la un
moment dat o strategie nouă care a trebuit să fie implementată: externalizarea
producŃiei la firme din Mexic şi Asia. Modificările care s-au făcut în sistemul
operaŃional au fost concentrarea pe proiectarea, marketingul şi distribuŃia
produselor.
Managementul resurselor umane

Sarcinile managerului responsabil cu resursele umane se schimbă rapid, pe
măsură ce firma se reorganizează sau îşi reduce dimensiunea activităŃilor.
Pentru implementarea strategiei firmei managerului de resurse umane îi revin
anumite responsabilităŃi, cum ar fi: stabilirea necesarului de personal şi a costurilor
pentru strategiile propuse în faza de formulare a strategiei; elaborarea unui plan pentru
asigurarea personalului care să permită implementarea efectivă a strategiei.
Problemele de resurse umane care apar la implementarea strategiei se
datorează următoarelor cauze:
eşecul în corelarea aptitudinilor angajaŃilor cu sarcinile de
implementare;
un sprijin neadecvat al managerilor de la nivelul de vârf pentru
implementarea strategiei;
ruptură între structurile sociale şi politice.
Cea mai bună metodă pentru a preveni şi a depăşi problemele de resurse
umane care apar la implementarea strategiei este de a implica cât mai mulŃi manageri
şi angajaŃi.
Probleme de marketing
Pentru implementarea strategiei prezintă importanŃă segmentarea pieŃei şi
poziŃionarea produselor.
ImportanŃa segmentării pieŃei pentru implementarea strategiei constă în
următoarele:
⇒ Strategii cum ar fi dezvoltarea pieŃei, penetrarea pieŃei şi diversificarea
necesită creşterea vânzărilor prin crearea produselor noi şi a unor pieŃe noi.
233
⇒ Segmentarea pieŃei permite firmei să funcŃioneze cu resurse limitate pentru că
nu sunt necesare producŃia de masă, distribuŃia de masă şi reclama produselor
fabricate în masă.
⇒ Segmentarea pieŃei face posibil ca o firmă mică să concureze cu succes o firmă
mare prin maximizarea profitului pe produs şi a vânzărilor pe segmente de
piaŃă.
⇒ Decizia de segmentare a pieŃei afectează direct variabilele mixului de
marketing
Segmentarea pieŃei este esenŃială pentru ca firma să poată realiza echilibrarea
cererii şi a ofertei.
Exemplu:
Cererea pentru camere într-un hotel depinde de mai multe categorii de
persoane: turişti străini, oameni de afaceri, persoane aflate în concediu. Dacă
hotelul se concentrează separat pe fiecare din aceste segmente de piaŃă atunci
va putea previziona mai eficient cererea şi oferta.
În prezent segmentarea pieŃei este mai uşor de realizat datorită Internetului,

întrucât aici consumatorii formează comunităŃi virtuale.
PoziŃionarea produselor
După ce s-a realizat segmentarea pieŃei este important de stabilit ce doresc
consumatorii şi ce aşteaptă. Identificarea consumatorilor Ńintă asupra cărora să se
focalizeze eforturile de marketing necesită stabilirea căilor prin care să fie satisfăcute
nevoile consumatorilor, în acest scop folosindu-se poziŃionarea produselor. Există
câteva reguli pentru folosirea poziŃionării produselor ca un instrument pentru
implementarea strategiei: căutarea unei nişe de piaŃă întrucât cea mai bună
oportunitate poate fi un segment căruia alŃii nu i s-au adresat; nu se recomandă
folosirea aceleiaşi strategii pentru două segmente de piaŃă pentru că o strategie care a
avut succes pe un segment nu poate fi transferată direct la un alt segment.
Probleme financiar-contabile
Pentru implementarea strategiei prezintă importanŃă următoarele probleme de
natură financiar-contabilă: asigurarea capitalului necesar, elaborarea unor documente
financiare şi stabilirea bugetelor. Analiza situaŃiilor financiare proiectate este o
234
tehnică centrală pentru implementarea strategiei pentru că dă posibilitatea firmelor să
studieze rezultatele preconizate ale diferitelor acŃiuni.
Acest tip de analiză poate fi folosit pentru a previziona impactul diferitelor
decizii de implementare, cum ar fi: decizia de creştere a cheltuielilor cu promovarea
produselor cu 50% pentru a sprijini o strategie de dezvoltare a pieŃei; decizia de
creştere a salariilor cu 25% pentru a sprijini o strategie de penetrare a pieŃei.
Probleme de cercetare-dezvoltare
AngajaŃii din departamentul de cercetare-dezvoltare sunt responsabili pentru
crearea unor produse noi şi îmbunătăŃirea produselor existente aşa încât să permită
implementarea eficientă a strategiei. Este necesar să existe interacŃiuni eficiente între
departamentul de cercetare-dezvoltare şi alte departamente funcŃionale pentru a se
asigura implementarea eficientă a strategiei.
Multe firme se confruntă cu decizia de a externaliza activităŃile de cercetare-
dezvoltare sau dimpotrivă de a le desfăşura în cadrul firmei. La adoptarea acestei
decizii se pot lua în considerare următoarele recomandări:
⇒ Dacă ritmul progresului tehnic este mic, ritmul de creştere a pieŃei este
moderat şi există bariere semnificative pentru firmele noi, atunci se preferă
desfăşurarea cercetării-dezvoltării în cadrul firmei. ExplicaŃia este că dacă
cercetare-dezvoltarea are succes, atunci firma va avea un monopol temporar
asupra produselor sau proceselor şi poate profita de acesta.
⇒ Dacă tehnologiile se schimbă rapid şi piaŃa creşte încet atunci efortul intern de
cercetare-dezvoltare este riscant pentru că poate avea ca rezultat o tehnologie
învechită sau o tehnologie pentru care nu există piaŃă.
⇒ Dacă tehnologiile se schimbă încet, dar piaŃa creşte rapid, atunci nu este timp
suficient pentru cercetare-dezvoltare internă.
⇒ Dacă atât progresul tehnic, cât şi creşterea pieŃei sunt rapide, atunci cercetarea-
dezvoltarea trebuie realizată prin cumpărarea unei alte firme din aceeaşi
industrie.
Exemple de activităŃi de cercetare-dezvoltare necesare pentru implementarea
cu succes a diferitelor strategii:
a). Într-o firmă producătoare de produse farmaceutice strategia care trebuie
implementată este crearea produselor noi. Activitatea de cercetare-dezvoltare
235
necesară este testarea efectelor unui medicament nou asupra diferitelor grupe de
persoane.
b). La o firmă producătoare de containere din plastic strategia care trebuie
implementată este penetrarea pieŃei, iar activitatea de cercetare-dezvoltare poate
urmări crearea unui container biodegradabil.
c). La o firmă producătoare de produse electronice strategia care trebuie
implementată este dezvoltarea pieŃei, iar activitatea de cercetare-dezvoltare
necesară constă în crearea unui sistem de telecomunicaŃii într-o altă Ńară.
Managementul sistemului informaŃional

În multe industrii informaŃiile devin factorul cel mai important care
diferenŃiază firmele cu succes de cele fără succes. Procesul de management strategic
este facilitat de existenŃa unui sistem informaŃional eficient.
InformaŃiile pot genera un avantaj competitiv prin posibilităŃile de
monitorizare a furnizorilor, prin informarea angajaŃilor şi a managerilor, prin
coordonarea activităŃilor între divizii, prin managementul resurselor financiare.
Un sistem informaŃional bun poate contribui la reducerea costurilor.
Exemplu:
Comenzile făcute on-line de personalul de vânzări al firmei către subunităŃile
de producŃie pot să ducă la reducerea timpului de comandă a materiilor prime
şi la reducerea costurilor de depozitare.
Comunicarea directă între furnizori, firmele producătoare şi consumatori

permite corelarea activităŃilor de pe lanŃul valorii ca şi cum acestea s-ar afla într-o
singură firmă.
ConŃinutul evaluării strategiei şi controlul acesteia
Evaluarea strategiei permite unei firme să valorifice punctele sale forte pe

măsură ce ele se dezvoltă, să fructifice oportunităŃile externe pe măsură ce apar, să
identifice şi să acŃioneze împotriva ameninŃărilor care apar şi să atenueze lipsurile
interne înainte ca ele să producă efecte negative.
Strategii competenŃi evaluează continuu şi îmbunătăŃesc poziŃia strategică
internă şi externă a firmei. Necesitatea evaluării strategiei se datorează faptului că cele
236
mai bine formulate şi implementate strategii devin învechite pe măsură ce mediul
interior şi exterior se schimbă. Rezultă că este important ca strategii să revadă
sistematic, să evalueze şi să controleze executarea strategiei. Evaluarea strategiei
permite identificarea unor probleme înainte ca situaŃia să devină critică.
Evaluarea strategiei devine tot mai dificilă pe măsura trecerii timpului datorită
anumitor factori, cum ar fi: instabilitatea economică; reducerea ciclului de viaŃă al
produselor; reducerea perioadei de inovare a produselor; modificarea ritmului
schimbărilor tehnologice; creşterea numărului de concurenŃi; creşterea complexităŃii
mediului exterior; creşterea dificultăŃilor de a prevedea viitorul; ritmul rapid de
învechire a planurilor.
Evaluarea strategiei este necesară pentru toate firmele indiferent de mărime şi
trebuie să se desfăşoare continuu, nu numai la sfârşitul perioadei de plan sau când
apar probleme.
Principalele întrebări care ar putea fi puse cu ocazia evaluării strategiei:
Întrebarea A: S-au produs schimbări majore în poziŃia strategică internă a firmei?
Întrebarea B: S-au produs schimbări majore în poziŃia strategică externă
a firmei?
Întrebarea C: A progresat firma corespunzător pentru realizarea obiectivelor propuse?
Principalele variante de răspuns şi acŃiunile care trebuie luate sunt prezentate
în Tabelul nr. 6.1.
Tabelul nr. 6.1
Întrebarea A Întrebarea B Întrebarea C Rezultate
Nu Nu Nu Luarea acŃiunilor corective
Da Da Da Luarea acŃiunilor corective
Da Da Nu Luarea acŃiunilor corective
Da Nu Da Luarea acŃiunilor corective
Da Nu Nu Luarea acŃiunilor corective
Nu Da Da Luarea acŃiunilor corective
Nu Da Nu Luarea acŃiunilor corective
237
Nu Nu Da Continuarea strategiei
curente
(Prelucrare după David, F., 2008, p. 341)
Evaluarea strategiei comportă următoarele activităŃi:

Revizuirea bazelor elaborării strategiei;
Măsurarea performanŃelor firmei;
Adoptarea unor acŃiuni corective care să asigure realizarea
performanŃelor dorite.
Revizuirea bazelor elaborării strategiei se poate realiza prin elaborarea
matricei de evaluare a factorilor interni, respectiv a factorilor externi.
Matricea de evaluare a factorilor interni se referă la evaluarea punctelor forte
şi a lipsurilor firmei, în sensul de a constata dacă acestea s-au schimbat faŃă de
momentul când s-a elaborat strategia (David, F., 2008, p.158).
Matricea de evaluarea a factorilor externi se referă la evaluarea oportunităŃilor
şi pericolelor din mediul exterior, în sensul de a stabili cât de eficientă este strategia
firmei ca răspuns la acestea.
OportunităŃile, pericolele, punctele forte şi lipsurile firmei trebuie monitorizate
continuu pentru a identifica schimbările, în acest sens fiind utilă folosirea
următoarelor întrebări:
⇒ Punctele forte iniŃiale au rămas în continuare puncte forte pentru firmă?
⇒ Ce alte puncte forte a dobândit firma între timp?
⇒ Lipsurile iniŃiale ale firmei au rămas lipsuri în continuare?
⇒ Ce alte lipsuri au apărut?
⇒ OportunităŃile externe iniŃiale au rămas în continuare oportunităŃi?
⇒ Ce alte oportunităŃi externe au apărut?
⇒ Pericolele iniŃiale au rămas în continuare?
⇒ Ce alte pericole au apărut?
Măsurarea performanŃelor firmei
Constă în compararea rezultatelor preconizate cu rezultatele efectiv obŃinute,
investigarea abaterilor de la plan, evaluarea performanŃelor individuale şi stabilirea
progresului realizat pentru îndeplinirea obiectivelor.
238
Pentru evaluarea strategiei se pot folosi criterii cantitative şi calitative. Setul
de criterii pe care îl poate folosi o firmă depinde de mărimea firmei, de industria în
care acŃionează, respectiv de strategia acesteia.
Criteriile cantitative sunt indicatorii financiari: rata rentabilităŃii investiŃiilor,
rata rentabilităŃii capitalului propriu, cota de piaŃă, coeficientul de îndatorare, câştigul
pe acŃiune, creşterea vânzărilor, creşterea activelor.
Criteriile calitative pentru evaluarea strategiei decurg din următoarele
întrebări:
⇒ Este strategia firmei compatibilă cu mediul interior şi exterior al firmei?
⇒ Este strategia firmei adecvată având în vedere resursele disponibile?
⇒ Este acceptabil nivelul de risc pe care îl implică strategia?
⇒ Dacă strategia firmei este funcŃională?
Adoptarea unor acŃiuni corective care să asigure realizarea performanŃelor
dorite
AcŃiunile corective constau în efectuarea unor schimbări care au rolul de a
repoziŃiona firma în contextul concurenŃial actual. Adoptarea măsurilor corective nu
înseamnă că strategia actuală va fi abandonată sau că este necesar să se formuleze o
strategie nouă.
Exemple de schimbări care ar trebui făcute într-o firmă (Wheelen, T., Hunger, D.,
2006, p. 148):
Modificarea structurii organizatorice, înlocuirea unor persoane care deŃin poziŃie cheie
în firmă, vinderea unei divizii, revizuirea misiunii firmei, revizuirea obiectivelor
firmei, stabilirea unor politici noi, emiterea de acŃiuni pentru a strânge capital,
creşterea numărului de personal pentru vânzări, schimbarea modului de alocare a
resurselor, stabilirea unor noi stimulente pentru creşterea performanŃei.
Nicio firmă nu poate exista izolat de concurenŃi şi să fie protejată de

schimbări, fapt pentru care sunt necesare acŃiuni corective. Pentru a evita rezistenŃa la
schimbare este important ca atât managerii, cât şi angajaŃii să fie implicaŃi în
evaluarea strategiei.
În urma evaluării strategiei rezultatul poate fi: necesitatea de a efectua
schimbări în formularea strategiei; necesitatea de a efectua schimbări în
239
implementarea strategiei; necesitatea de a efectua schimbări atât în formularea
strategiei cât şi în implementarea strategiei; nu sunt necesare nici un fel de schimbări.
Rolul acŃiunilor corective constă în următoarele: firma se va baza mai mult pe
punctele sale forte; firma va putea profita de oportunităŃile externe; firma va evita,
reduce sau atenua pericolele externe; firma va elimina o parte din lipsurile interne;
firma îşi va îmbunătăŃi poziŃia sa concurenŃială.
240
Bibliografie. Management Strategic
1. Allaire, Y., Fîrşirotu, M., 1998, Management Strategic. Strategiile

succesului în afaceri, Bucureşti: Editura Economică
2. Băcanu, B., 2006, Practici de Management Strategic. Metode şi Studii
de Caz, Iaşi: Polirom, Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., 2008,
Management strategic. Concepte şi studii de caz, Cluj-Napoca: Risoprint
3. Brătianu, C., 2005, Management Strategic, EdiŃia a VI-a, Craiova:
Editura Universitaria
4. Bresser, R., Hitt, M., Nixon, R., Heuskel, D., (eds), 2002, Winning
Strategies in a Deconstructing World, New York: John Willey & Sons
5. Ciobanu, I., Ciulu, R., 2005, Strategiile Competitive ale Firmei,
Iaşi:Polirom
6. Dan, V., coordonator, 1997, Strategii şi Structuri Industriale
Competitive, Bucureşti: All
7. David, F., 2008, Strategic Management. Concepts and cases,11th
Edition, New Jersey: Pearson/Prentice Hall Dinu, E., 2000, Strategia firmei. Teorie
şi practică, Bucureşti: Editura Economică.
8. Hitt, M., Ireland, D., Camp, M., Sexton, D., (eds), 2002, Strategic
Entrepreneurship. Creating a New Mindset, UK: Blackwell
9. Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, Strategic Management.
Competitiveness and Globalization, 5th Edition, USA: Thomson/South-Western
10. Hitt, M., Hoskisson, R., Ireland, D., 2007, Management of Strategy.
Concepts and Cases, USA: Thomson/South-Western
11. Johnson, G., Scholes, K., 2002, Exploring Corporate Strategy, 6th
Edition, UK: Pearson Education
12. Nicolescu, O., (coordonator), 1996, Strategii Manageriale de Firmă,
Bucureşti: Editura Economică,
13. Niculescu, M., Lavalette, G., 1999, Strategii de creştere, Bucureşti:
Editura Economică.
14. Popa, H., L., (coordonator), 2002, Manual de Inginerie Economică.
Management Strategic, Cluj-Napoca: Editura Dacia
241
15. Porter, M., 1980, Competitive Strategy. Techniques for Analyzing
Industries and Competitors, New York: The Free Press.
16. Porter, M., 1998, Competitive Advantage of Nations, New York: The
Free Press Russu, C., 1999, Management strategic, Bucureşti: All Beck.
17. Wheelen, T., Hunger, D., 2006, Strategic Management and Business
Policy, 12th Edition, New Jersey: Pearson Education Witt de B., Meyer, R., 2002,
Strategy. Process, Content, Context. An International Perspective, 2nd
Edition, Thompson
242

Antreprenoriat

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Antreprenoriat

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE ŞTIINłE ECONOMICE ŞI GESTIUNEA AFACERILOR

Temat ica pentru admiterea la masteratul

MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII AFACERILOR

Evenimentele economice din ultimii ani au influenŃat şi continuă să influenŃeze substanŃial

Prin conŃinutul său, prezentul manual se adresează absolvenŃilor licenŃiaŃi în vederea

În acest sens, cartea grupează problematica cerută în trei părŃi:

Prin modul de abordare a procesului managerial în prezenta cartel, autorii speră ca

CAPITOLUL 1. ORGANIZAREA FIRMEI

Ca funcŃie a managementului, organizarea constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de

Fig. 4.1. Organizarea procesuală (fragment)

cerinŃe mediu informaŃii aprovizionare forŃa de produse

Fig. 4.2. Succesiunea logică a funcŃiunilor firmei

Elementele structurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice a unei firme trebuie să urmărească o funcŃionalitate cât

Tipologia structurilor organizatorice

CD ProducŃie Comercial Economic Personal

Fig. 4.3. Structura organizatorică pe funcŃiuni

Numărul compartimentelor de pe nivelul al doilea diferă în funcŃie de specificul firmei şi de

Structura pe (grupe de) produse

Grupa de Grupa de Grupa de … Grupa de

Fig. 4.4. Structura organizatorică pe grupe de produse

Structura pe zone (pe arii, pe regiuni)

Zona A Zona B Zona C … Zona N

Fig. 4.5. Structura organizatorică pe zone (pe arii)

ClienŃi de tipul ClienŃi de tipul ClienŃi de tipul … ClienŃi de tipul

Fig. 4.6. Structura organizatorică pe clienŃi

Grupa de Grupa de Grupa de … Grupa de

Fig. 4.7. Structura organizatorică matricială

Director Director Director

SecŃia 1 SecŃia 2 SecŃia 3 … SecŃia n

Fig. 4.8. Organigrama verticală

Director Comp. 2 SecŃia 3

Fig. 4.9. Organigrama orizontală

Fig. 4.11. Organigrama circulară

Această organigramă poate fi folosită doar în cazul firmelor mici.

Elementele şi etapele procesului decizional

Decizia este definită de majoritatea specialiştilor ca o linie de acŃiune aleasă în mod

Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente care

În orice proces decizional se deosebesc următoarele elemente:

• -decidentul - poate fi o persoană sau un grup de persoane puse în situaŃia de a lua o

Fiind un proces complex de cunoaştere, judecată şi acŃiune, managementul se exercită prin

• -identificarea şi definirea problemelor, respectiv sesizarea necesităŃii luării deciziei;

CerinŃe faŃă de decizii

Pentru a duce la realizarea obiectivelor stabilite, deciziile de management trebuie să

1. Fundamentarea ştiinŃifică a deciziei, ceea ce impune luarea în considerare a condiŃiilor

3. Coordonarea deciziilor, lucru care presupune a ne asigura că deciziile privind diferite

6. Decizia să fie completă, să cuprindă toate elementele necesare înŃelegerii corecte şi

ImportanŃa practică a clasificării deciziilor microeconomice rezidă în faptul că, în general,

Elementele implicate în luarea acestor decizii sunt preponderent de tipul variabilelor

Deciziile în condiŃii de incertitudine se caracterizează prin aceea că probabilitatea

Metodele tradiŃionale sunt specifice conducerii unipersonale şi se bazează pe un ansamblu

Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiŃii de certitudine

Pentru optimizarea programelor de producŃie anuale sau trimestriale se folosesc modele

unde: xj = cantitatea de produse care se poate executa;

Metode de fundamentare a deciziilor manageriale când decidentul este individual

• metoda utilităŃii globale;

A. Metoda utilităŃii globale

Matricea utilităŃilor Tabel nr.3.1.

V2 u21 u22 u2j u2n

Tabelul nr. 3.1. conŃine:

• mulŃimea variantelor decizionale: V1, V2,…, Vi,…, Vm;

uij = utilitatea variantei i după criteriul j;