Diktat Pio1pdf

UNIVERSITAS PADJADJARAN
FAKULTAS PSIKOLOGI
PSIKOLOGI INDUSTRI
DAN ORGANISASI
DIKTAT
KMMP UNPAD
2010
MAPRO PSIKOLOGI DAN INDUSTRI ANGKATAN 8

Diktat Psikologi Industri dan Organisasi
PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI
PENGERTIAN
- Psikologi:
Suatu Ilmu pengetahuan yang mempelajari tentang perilaku manusia.
- Industri:
Semua organisasi yang didirikan untuk memproduksi barang dan atau jasa.
- Organisasi:
Hubungan-hubungan berpola / berstruktur diantara orang-orang yang terlibat
dalam kegiatan yang saling bergantung dengan tujuan-tujuan tertentu.
 PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI:
Suatu ilmu pengetahuan baik dasar maupun terapan yang menelaah dan
menangani masalah perilaku manusia yang timbul dalam proses produksi,
distribusi dan konsumsi dari barang dan jasa industri.
 Dasar pandangan Psikologi Industri:
1. Suatu industri harus memproduksi barang dan / atau jasa yang memenuhi
kebutuhan manusia dengan mempertimbangkan kesejahteraan fisik dan nilai-
nilai pribadi manusia.
2. Tujuan yang diharapkan untuk meningkatkan pentingnya efektivitas (hasil
guna) keterlibatan manusia di dalam proses produksi dan distribusi barang /
jasa. Pemanfaatan potensi manusia di dalam proses tersebut hendaknya
berlangsung secara efisien ( daya guna ).
3. Mengupayakan agar dalam proses – proses tersebut nilai-nilai manusiawi
(antara lain : kesehatan, keamanan, & kepuasan kerja) tetap terpelihara dengan
baik. Ini berarti proses-proses harus dilaksanakan sedemikian rupa, sehingga
dapat dihindari terjadinya gangguan fisik dan psikis pada manusia yang
terlibat di dalamnya.
 Psikologi Industri dan Organisasi berupaya untuk:
Memahami
Meramalkan Perilaku kerja (manusia dalam berorganisasi)
Mengendalikan
 Psikologi Industri dan Organisasi mempunyai nilai + bagi:
-2–
created by KMMP UNPAD
1. Organisasi  peningkatan poduktivitas

2. Individu  produktif dan kepuasan
 Psikologi Industri dan Organisasi membantu melalui 4 area (Casio,1984),
yaitu:
1. ketidakhadiran
2. turn over (keluar masuknya karyawan)
3. job satisfaction
4. personnel selection
 Hal – hal yang dipelajari dalam Psikologi Industri dan Organisasi:
1. INDIVIDUAL BEHAVIOR
Persepsi, sikap, nilai-nilai, motivasi, Keefektifan individual, kepuasan kerja.
2. GROUP BEHAVIOR
 Perilaku interpersonal.
 Perilaku dalam kelompok kerja.
 Perilaku dalam hubungan antar kelompok.
3. ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
Kepemimpinan, komunikasi, konflik dan pengelolaannya, iklim organisasi,
pengembangan organisasi (menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan).
 Unsur – unsur yang dibawa manusia ke dalam proses produksi (bergantung
pada job specification):
1. Dimensi Fisik
Kemampuan manusia dibatasi oleh dimensi fisik.
Mis : Tinggi & berat badan, panjang lengan, panjang tungkai ( bila terlalu
panjang tidak cocok untuk pekerjaan yang mengharuskan jongkok-berdiri, mis
pilot )
2. Kemampuan mengindera data
Manusia merupakan organisme produksi yang sangat peka, melalui alat
inderanya manusia dapat menangkap stimulus. Kemampuan sensorik
seseorang menentukan penyajian pola informasi yang dapat dideteksi.
Mis: Koki  Indera Pengecap
Tester  Indera Penciuman
-3–
Pekerja tekstil  Indera Peraba

Komposer  Indera Pendengaran
3. Kemampuan memproses data

Merupakan unsur manusia yang paling khas. Daya pikir manusia mencakup :
melakukan perhitungan, memperbandingkan, menerjemahkan, menyandikan,
mengambil keputusan.
4. Kemampuan aktivitas Motorik
Kemampuan mengadakan respon terhadap lingkungannya dalam bentuk
gerakan otot melalui tindakan motorik, seseorang menggerakkan alat kendali
agar sistem berjalan sebagaimana mestinya.
5. Kebutuhan Psikologi dan Fisik
Proses produksi harus diciptakan sedemikian rupa sehingga manusia diberi
kesempatan untuk memulihkan sistem fisiknya, juga harus dijaga agar tidak
terjadi kelelahan dan kebosanan.
6. Kepekaan terhadap lingkungan fisik
Faktor-faktor lingkungan: suhu, kelembaban, kebisingan, getaran, dsb. Perlu
diupayakan agar masih di bawah ambang toleransi manusia.
 Masalah manusiawi yang perlu dicarikan pemecahannya oleh Psikologi
Industri:
1. Perbedaan / kesenjangan yang memisahkan antara tujuan industri dengan
upaya yang ingin dicapai, merupakan sumber dari kebanyakan masalah
manusia dalam industri.
2. Diharapkan pengetahuan & pemahaman mengenai perilaku manusia yang
diperoleh melalui penelitian psikologi & pengalaman dapat membantu
mengurangi masalah-masalah semacam itu sampai sekecil-kecilnya.
 Psikologi Industri dan Organisasi terbagi menjadi 4 sub bidang penelaahan,
yaitu:
1. PSIKOLOGI PERSONEL
Penerapan penelitian dan teori-teori psikologi pada masalah pemanfaatan
SDM dalam organisasi industri.
-4–
 Tujuan:
 Mengusahakan industri agar lebih efektif.
 Lebih dapat memberikan kepuasan kepada para pekerjanya.
 Sub Bidang Psikologi Personel:
1. Recruitment, Selection, Placement ( RSP )
2. Trainning & Development
3. Performance Appraisal
4. Konseling
2. PSIKOLOGI ORGANISASI
Penerapan teori-teori psikologi pada masalah yang menyangkut aspek
hubungan manusiawi dari manajemen personil dengan perhatian khusus
terhadap : interaksi kelompok, proses pengawasan dan kepemimpinan,
komunikasi serta kepuasan kerja. Terutama masalah motivasi manusia dengan
mempelajari pengaruh situasi organisasi terhadap motivasi, kepuasan kerja
dan efektivitas kerja.
 Hal yang dibahas:
1. Komunikasi
2. Konflik
3. Leadership
 Mempelajari apa yang dilakukan orang dalam organisasi, bagaimana
tingkah lakunya mempengaruhi penampilan organisasi. Termasuk fungsi
dan proses yang menjelaskan iklim sosial dan psikologis di mana kita
bekerja yang secara langsung mempengaruhi motivasi dan karir seseorang.
4. PSIKOLOGI KEREKAYASAAN
Meupakan cabang ilmu yang secara sistematis mempelajari interaksi atau
kaitan manusia dan faktor fisik di lingkungan kerja dalam rangka mencapai
tujuan. Menciptakan sistem manusia-mesin sedemikian rupa sehingga terjadi
hubungan saling mengisi atau melengkapi, guna pencapaian efektivitas yang
optimal.
Fokus: keselaerasan manusia dan mesin (dengan berbagai kelebihandan
kekurangannya).
-5–
Tujuan: Untuk menciptakan alat dan fasilitas fisik yang disesuaikan dengan
kemampuan dan keterbatasan manusia.
5. PSIKOLOGI KONSUMEN
Mempelajari tingkah laku atau tindakan individual yang langsung terlihat
dalam usaha memperoleh dan menggunakan barang dan jasa ekonomi
termasuk proses-proses pengambilan keputusan yang mendahului dan
menetukan tindakan tersebut. Ini dimaksudkan untuk dapat mengetahui
bagaimana para konsumen dalam pengambilan keputusan untuk membeli
suatu barang.
Dipengaruhi oleh faktor:

a) eksternal
b) internal (kebutuhan, status ekonomi, usia, jenis kelamin, prestise, dll)
PSIKOLOGI PERSONEL
 Adalah suatu studi tentang perilaku manusia dalam lingkungan kerja. Ini
merupakan suatu usaha agar organisasi lebih efektif dan lebih memuaskan sebagai
suatu tempat kerja.
 Ruang lingkup:
I. TAHAP MASUKAN ( INPUT )
 Meliputi:
 Rekruitmen, Pengerahan, Pengadaan
 Pewawancaraan
 Pengetesan
 Penyeleksian
 Penempatan
 Promosi
 Transfer
 Diperlukan THE RIGHT MAN ON THE RIGHT JOB AND AT THE
RIGHT TIME, yaitu bagaimana mencari kesesuaian dalam penerimaan
dan penempatan tenaga kerja dalam jabatannya.
-6–
 Landasan berpikirnya:
Karena adanya perbedaan-perbedaan individu, sementara itu tuntutan
jabatan pun berbeda-beda, minat tiap orang pun berbeda, setiap manusia
tidak sama dan tuntutan pekerjaan jarang ada yang sama sehingga harus
dicari kesesuaian antara kemampuan dan penempatan.
 PROSES THE RIGHT MAN ON THE RIGHT JOB AT THE RIGHT

TIME:
TENAGA MANUSIA PERUSAHAAN
 
Pelamar Tugas
Pendidikan, minat, kepribadian Kegiatan, Syarat-
Intelegensi syarat
jabatan

FAKTOR MANUSIA- KESESUAIAN – FAKTOR LINGKUNGAN
- Pengetahuan - Kejelasan posisi jabatan
- Keterampilan - Kejelasan tugas, hak,
wewenang, &
tanggungjawab
- Pendidikan - Alur Kerja
- Sikap - Sarana / Prasarana
- Dukungan
- Motivasi
-7–
Diperlukan sekali karena setiap manusia

mempunyai keunikan sendiri-sendiri
II. TAHAP PENGANTARAN ( TRANSFER )
 Latihan & Pengembangan.
 Program pengupahan.
 Disiplin  aturan-aturan.
 Keselamatan & kesehatan.
 Kondisi kerja  kelmbaban, kebisingan.
 Hubungan kerja  atasan-bawahan, sesama rekan.
Sasarannya:
1. Menyempurnakan masukan ( Input )
2. Program intensif untuk memotivasi.
3. Mengurangi konflik.
III. TAHAP KELUARAN ( OUTPUT )

 Penilaian Kerja (Performance Appraisal  reward  satisfied).
 Produktivitas
 Rating  Ranking  Promosi
RECRUITMENT
 Merupakan proses menemukan orang untuk menduduki posisi tertentu dalam
suatu organisasi.
 Pengerahan tenaga kerja:
Suatu proses mencari pengadaan tenaga kerja. Recruitment merupakan tahap
awal dari suatu pengisian lowongan tenaga kerja yang dasarnya diperoleh dari
pencarian tenaga kerja ( MAN POWER PLANNING ).
 Pencarian tenaga kerja harus bertolak dari persyaratan jabatan, kemudian
mengarah pada orang-orang yang mempunyai potensi tertentu dalam jabatan
yang lowong.
-8–
 Mencocokkan kemampuan dan keterampilan pegawai sesuai dengan

persyaratan kerja merupakan inti dari proses penyaringan, seleksi, dan
penempatan.
 Informasi yang diperlukan untuk memperoleh kecocokan:
o Keterampilan dan kemampuan yang diperlukan dalam pekerjaan
o Penghargaan dan kesempatan yang ditawarkan ke dalam pekerjaan dan
organisasi
o Kemampuan, keterampilan, dan pengalaman pelamar/pegawai baru
o Keperluan, nilai, dan harapan pelamar/pegawai baru
 Menekankan pada kesesuaian antara keperluan, nilai, dan harapan pegawai
dengan apa yang ditawarkan organisasi serta pekerjaan.
 Diusahakan agar jumlah calon tenaga kerja cukup banyak yang terkumpul
sehingga dapat dilakukan seleksi yang baik.
 Makin banyak calon, makin besar kemungkinan mendapatkan tenaga kerja
yang memenuhi persyaratan perusahaan. Semakin banyak pelamar yang
datang, semakin tinggi rasio pemilihan sehingga akan semakin selektif
perusahaan itu.
 Tujuan:
Menemukan sejumlah pelamar kerja yang sesuai dengan posisi yang
ditawarkan oleh organisasi.
 Sumber-sumber tenaga kerja:
1. Sumber dari dalam ( Internal Sources )
Untuk mengisis jabatan yang kosong diambil orang-orang yang berasal
dari dalam perusahaan. Orang yang bekerja pada perusahaan tersebut
untuk mengisis jabatan yang kosong.
 Keuntungan:
1. Baik bagi moril kerja.
2. Lebih mudah dan cepat.
3. Biaya lebih murah (ekonomis).
4. Mempunyai data tentang efektifitas karyawan (sudah dikenal).
5. Karyawan sudah mengenal ruang lingkup pekerjaannya.
-9–
6. Memotivasi
7. Dapat bekerja sama
 Kerugian:
 Bisa kurang sesuai.
 Bisa kurang kreativitas karena telah ditoleransi
 Timbul sistem “klik”
 Pilihan terbatas
 Metoda:
 Job posting
 Selebaran
 Majalah intern, majalah dinding
 Grapevine (menanyakan pada atasan-atasan langsung mengenai
orang yang berpotensi)
2. Sumber dari luar ( Eksternal Sources )
Diambil dari orang-orang yang berasal dari luar perusahaan.
 Keuntungan:
1. Mendapat tenaga kerja baru.
2. Mendapat semangat baru.
3. Mendapat gagasan baru.
4. Mempunyai potensi
 Kerugian:
1. Membutuhkan waktu yang lama.
2. Biaya besar.
 Kapan menggunakan sumber external recruitment:
1. Organisasi perlu gagasan baru
2. Organisasi perlu pelaksana baru
3. Organisasi kekurangan sumber internal
 Sumber-sumber:
1. Pelamar
2. Kantor penempatan
3. Sekolah/Perguruan Tinggi
- 10 –
4. Perusahaan saingan
 Cara mendapatkannya melalui:
1. Media Massa
2. Depnaker
3. Akademi/Perguruan Tinggi/ sekolah
4. Pelamar yang mencari keja
5. Rekomendasi dari luar & dalam
6. Lembaga-lembaga swasta
 Dalam proses pengisian lowongan diusahakan untuk menjodohkan (matching)
calon karyawan dengan syarat – syarat jabatan yang lowong.
 Untuk keperluan pengerahan jabatan yang lowong harus dianalisis terlebih dahulu,
berdasarkan hasil analisis jabatan diperoleh uraian atau deskripsi jabatan.
 Menentukan kebutuhan pegawai:
 Menentukan jumlah pegawai yang dibutuhkan, yaitu jumlah dan jenis pegawai
baru yang diberlakukan dalam suatu jangka waktu tertentu.
 Proses ini hanya terdiri atas komunikasi informal antara bagian personalia dari
organisasi yang memerlukan pegawai baru.
 Proses rekruitmen akan lebih efisien jika pekerjaan yang akan diisi itu dipahami
melalui deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan yang diperoleh dari hasil analisis
jabatan.
SELEKSI
1. Dari calon – calon karyawan diadakan seleksi untuk mendapatkan orang-orang

terbaik bagi jabatan yang lowong  Memilih orang yang tepat untuk jabatan-
jabatan yang tepat pada saat yang tepat.
Dengan demikian, Seleksi adalah:
Proses prediksi yaitu meramalkan apakah calon yang terpilih untuk
mengisi lowongan jabatan memiliki peluang lebih besar untuk berhasil
daripada mereka yang ditolak.
- 11 –
2. Agar dalam seleksi efektif, maka perlu pula dirumuskan terlebih dahulu apa
yang dimaksud dengan berhasil dalam melaksanakan tugas, job / posisi.
3. Dalam proses seleksi calon karyawan dinilai berdasarkan:
a. Persyaratan umum dari job yang lowong.
b. Calon-calon karyawan lainnya.
 Pada dasarnya setiap orang melibatkan 3 hal dalam melakukan pekerjaan:
1. Yang berhubungan dengan manusia.
Tingkatannya: hanya bertemu saja, bercakap-cakap, memberikan sesuatu,
mempengaruhi orang lain.
2. Yang berhubungan dengan data.
Hanya dikumpulkan saja, ditambah pengolahan, sampai dianalisis.
3. Yang berhubungan dengan barang
Hanya dipegang, dibersihkan, diperbaiki, dst.
 Tahapan seleksi:
1. Mensortir surat lamaran
Agar sesuai dengan persyaratan yang dibutuhkan.
2. Tes pengetahuan umum & tes-tes lainnya.
Mis: Tes pengetahuan umum ( B. Inggris. Psikotes, tes kesehatan, tes fisik
)
PLACEMENT
Calon-calon karyawan yang terpilih yang telah memenuhi persyaratan umum &
persyaratan khusus disebarkan ke posisi yang berbeda dalam jabatan yang sama.
 PROMOSI:
 Peralihan ke jabatan lain dengan level yang lebih tinggi.
 Biasanya tanggungjawabnya lebih besar, status lebih tinggi dan upah lebih
besar.
 Adanya perhatian pada keberhasilan dan janji pada masa depan.
 Bertujuan untuk meningkatkan motivasi.
 Didasarkan pada senioritas / merit ( jasa )
 TRANSFER:
- 12 –
 Alih jabatan dengan level yang sama.

 Variasi tugas.
 Kesempatan pengembangan.
 Tantangan teknis.
 DEMOSI:
Alih jabatan dengan level yang lebih rendah, upah dan tanggungjawabnya
berkurang, karena:
 Hasil tidak positif.
 Disiplin rendah, performance rendah, absensi rendah.
 Bisa menjadi sumber ketidakpuasan.
 Jika karena kesehatan yang rendah
 SEPARATION:
Keputusan antara pekerja dengan organisasi (dua belah pihak) untuk saling
berpisah (PHK). Dapat terjadi karena:
a. Kondisi ekonomi
b. Kedisiplinan
c. Masalah pribadi / masalah perusahaan
 BENTUK-BENTUK SEPARASI:
1. ATTRITION
Akibat pensiun, meninggal, karyawan sendiri yang minta berhenti.
2. LAY OFF
Pemutusan hubungan yang sifatnya sementara (perusahaan melakukan
modernisasi). Pegawai yang dilay off ada yang tetap diberi gaji penuh,
ada yang hanya diberi gaji setengah dari gaji sebenarnya, dan ada yang
tidak diberi gaji sama sekali.
3. TERMINATION
PHK yang menetap ( selamanya ) karena indisipliner.
- 13 –
 TEMPERAMENTS:
Yaitu sifat-sifat pribadi yang dipersyaratkan pada pekerja oleh situasi tertentu.
 Unsur-unsur ini terdiri dari 10 faktor, yaitu:
1. Daya suai diri untuk menerima tanggungjawab ( Untuk pengarahan,
pengendalian, dan perencanaan ).
2. Daya suai diri terhadap situasi yang mencakup pengintegrasian perasaan,
ide atau fakta menurut sudut pandangan diri.
3. Daya suai diri terhadap usaha mempengaruhi orang dalam pandangan,
sikap atau penilaian terhadap ide atau benda tertentu.
4. Daya suai diri untuk membuat generalisasi evaluasi atau keputusan
berdasarkan kriteria ukur atau yang dapat diuji.
5. Daya suai diri untuk membuat generalisasi evaluasi atau keputusan
berdasarkan kriteria sensorik atau bersifat penilaian.
6. Daya suai diri untuk berurusan dengan orang lain di luar memberi atau
menerima instruksi.
7. Daya suai diri untuk melakukan pekerjaan yang berulang-ulang
(monoton).
8. Daya suai diri untuk melakukan pekerjaan dalam keadaan tekanan.
9. Daya suai diri untuk situasi yang menuntut pencapaian secara cepat, bebas,
atau standard yang telah ditentukan.
10. Daya suai diri untuk melakukan beraneka ragam tugas ( variasi ).
ANALISIS JABATAN
 Suatu kegiatan pertama dalam manajemen kepegawaian guna mendapatkan
orang-orang untuk mengisi organisasi.
 Proses kajian sistematis tentang kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam satu
pekerjaan, mencakup tugas-tugas, tanggung jawab untuk dapat menentukan
- 14 –
pengetahuan keterampilan, kemampuan dan ciri-ciri kepribadian yang

diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut dengan baik.
 Analisis jabatan ini tidak terkait mengenai cara terbaik untuk melakukan suatu
pekerjaan (job desc).
 Definisi:
1. DAVIS:
Suatu penyelidikan dan analisis tentang kewajiban pekerjaan dan kondisi
kerjanya, yang bertujuan untuk menentukan kebutuhan-kebutuhan
manusia, kebutuhan persyaratan dari suatu job.
2. YUKL:
Suatu proses penguraian pekerjaan yang dilaksanakan pekerja dan
perincian terhadap karakteristik – karakteristik pekerjaan.
3. LANHAM:
Suatu proses melalui observasi dan studi yang bertujuan untuk
menentukan dan melaporkan informasi-informasi yang berhubungan
dengan corak suatu jabatan.
SECARA UMUM
Suatu proses pengumpulan informasi dari jabatan tertentu dengan
menggunakan metoda tertentu dan untuk tujuan yang tertentu pula.
 Tujuan analisis jabatan:
1. Mendefinisikan setiap pekejaan yang berhubungan dengan segala perilaku
untuk melaksanakannya, segala keputusan yang berkaitan dengan
perencanaan yang menyangkut manajemen SDM.
2. Berapa banyak posisi yang harus diisi, apa bentuk posisi tersebut.
3. Apa kemampuan, keahlian, dan karakteristik pribadi yang diperlukan dari
individu pemegang jabatan.
4. Berapa banyak individu yang harus direkrut.
Sebelum poin-poin tersebut di atas dilakukan, harus mencari perilaku pegawai,
bagaimana yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut.
 Deskripsi Jabatan:
- 15 –
Suatu pernyataan tentang tujuan, ruang lingkup, tanggungjawab dan tugas-

tugas yang mencakup jabatan tertentu.
 Proses analisis jabatan:
1. Uraian jabatan
 Nama
 Fungsi
 Tugas
 Tanggungjawab
2. Spesifikasi jabatan
 Rincian tugas dan tanggungjawab
 Pengetahuan
 Kecakapan
 Ciri pribadi
3. Spesifikasi personal
 Seleksi dan penilaian calon yang sesuai.
 Fungsi analisis jabatan:

Sebagai landasan dari:
- Seleksi
- Promosi
- Latihan
- Bimbingan
- Evaluasi jabatan
- Man Pow Plan
 Tugas:
Menyusun program latihan dan sylabus.
 Kegunaan Analisis jabatan:
Untuk seleksi calon pekerja yang akan menduduki jabtan tertentu.
 Kendala analisis jabatan:
1. Kesulitan administrasi
2. Kesulitan melakukan follow-up
3. Kesulitan menghadapi perubahan-perubahan struktur organisasi
- 16 –
 Prinsip-prinsip analisis jabatan:

1. Memberikan semua fakta yang ada hubungannya dengan jabatan.
2. Harus sering ditinjau kembali dan apabila perlu diperbaiki.
3. Memberikan fakta-fakta yang diperlukan untuk bermacam-macam tujuan.
4. dapat menunjukkan tugas-tugas mana yang paling penting di antara
beberapa tugas dalam tiap jabatan.
5. Memberikan informasi yang tepat, lengkap, dan dapat dipercaya.
 Bahan analisis jabatan:
1. Berbagai bagian dari perincian struktur organisasi.
2. Pekerja mengetahui tugas dan tanggungjawab.
3. Dapat dikoordinir kebijakan personal.
 Sumber:
1. Pemegang jabatannya sendiri.
2. Atasan langsung.
3. Rekan sekerja.
4. Bawahannya.
 Data:
 Sintesa: Mengumpulkan dan menyatukan.
 Mengkoordinir.
 Menganalisis dan menguraikan.
 Menyusun.
 Memperhitungkan.
 Menyalin.
 Membandingkan.
 Manusia:
 Mentoring: Membimbing dan memberi nasihat.
 Negotiating: Mengadakan perundingan.
 Instructing: Memberi instruksi.
 Supervising: Mengawasi.
 Diverting: Mengubah / mengalihkan.
- 17 –
 Persuading: Meyakinkan.
 Speaking: Berbicara.
 Serving: Melayani.
 Taking instruction helping: Membantu memberi instruksi.
 Barang:
 Setting up: Persiapan, mengadakan, mendirikan.
 Precision working: Bekerja secara teliti.
 Operating Controlling: Mengontrol tugas / jalannya operasi.
 Driving operating: Menjalankan operasi.
 Manipulating: Menggunakan, memainkan.
 Tending: Memelihara, merawat.
 Feeding of bearing: Memberikan umpan.
 Handling: Memegang.
 Jenis – jenis informasi (yang dikumpulkan) analisis jabatan:

1. Apa yang dikerjakan oleh seorang pekerja dalam hubungannya dengan
data, manusia dan barang.
2. Metodologi dan teknik dalam mengerjakan suatu jabatan.
3. Peralatan, mesin dan material.
4. Kondisi fisik dan sosial.
5. Hasil produksi ( Kuantitas & kualitas )
6. Syarat-syarat yang diperlukan oleh pekerja.
 Metode analisa jabatan:
1. Observasi
 Keuntungan:
1. Dapat secara langsung melihat kegiatan pekerja.
2. Observer dapat turut berpartisipasi (participation observation).
3. Tidak bisa dimanipulasi.
 Kelemahan:
Membutuhkan waktu yang lama.
2. Interview
 Keuntungan:
- 18 –
1. Menggali informasi lebih dalam.

2. Data dapat diterima dengan teliti dan jelas.
3. Bila tidak jelas bisa menanyakan langsung.
4. Istilahnya sama  persepsi dari istilah yang digunakan sama.
5. Memperoleh informasi secara langsung.
 Kelemahan:
1. Membutuhkan waktu yang lama.
2. Biaya yang besar
3. Membutuhkan partisipasi aktif dari interviewer dan interviewee.
3. Angket / Questionaire
 Keuntungan:
1. Data lebih cepat didapat.
2. Biaya lebih murah.
3. Gambaran dapat diperoleh secara menyeluruh.
 Kelemahan:
1. Tidak dapat menggali data lebih dalam.
2. Sukar menyusun pertanyaannya.
3. Interpretasi bisa berbeda-beda.
4. Tidak semua orang bisa mengisinya ( pendidikan )
5. Istilah yang digunakan tidak seragam.
 Beberapa pengertian dalam Analisa jabatan:

1. ELEMEN / UNSUR
Suatu bagian terkecil dalam suatu pekerjaan yang masih bisa dikerjakan
secara tersendiri. Macam-macam unsur akan menghasilkan suatu tugas.
2. TUGAS / TASK
Suatu kegiatan tertentu yang dilaksanakan untuk mencapai suatu tujuan
tertentu ( Mis: Menyapu lantai ). Bermacam-macam tugas akan merupakan
suatu kewajiban.
3. KEWAJIBAN / DUTY
- 19 –
Merupakan bagian yang lebih besar dari suatu pekerjaan yang

dilaksanakan oleh seseorang dan meliputi sejumlah tugas.
Mis : Kewajiban sekretaris, membuat konsep, mengetik, ekspedisi, file,
dll.
4. KEDUDUKAN / POSITION
Terdiri dari satu atau beberapa kewajiban yang dilaksanakan oleh
seseorang di dalam organisasi tertentu dan di dalam waktu tertentu.
Merupakan sekelompok tugas yang dilakukan 1 orang.
5. PEKERJAAN / JOB
Suatu kumpulan posisi yang sama dalam kewajiban-kewajibannya.
Mungkin 1 orang atau lebih bekerja pada job yang sama.
6. OCCUPATION
Suatu kumpulan / penggolongan job-job yang tidak berhubungan dengan
organisasi tertentu.
Mis: Dokter perusahaan: Job
Dokter saja: Occupation
JOB DESCRIPTION
Pernyataan tertulis yang menguraikan kewajiban dan tanggungjawab dari suatu

jabatan yang merinci apa, bagaimana, mengapa dan pada kondisi bagaimana
pekerja melaksanakan kewajiban dan tanggungjawabnya.
 Job Description berisi:
1. Identifikasi pekerjaan ( Nama, Kedudukan )
2. Rangkuman pekerjaan
3. Tugas – tugas
4. Tanggung jawab
5. Hubungannya dengan jabatan lain
6. Persyaratan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaannya
 Dari uraian job desk, dapat dibuat JOB SPECIFICATION, yaitu:
Menguraikan kualifikasi individual yang diperlukan untuk dapat
melaksanakan kewajiban dan tanggung jawab suatu jabatan.
- 20 –
 Sebelum dilakukan seleksi, kualifikasi individual tersebut diperlukan sebagai

patokan dalam seleksi.
PERSONNEL TRAINING & DEVELOPMENT
 Pengertian:
 Menurut Wexley & Yukl:
Training dan pengembangan adalah istilah-istilah yang menyangkut usaha-
usaha yang berencana yang diselenggarakan agar supaya dicapai
penguasaan akan keterampilan, pengetahuan dan sikap-sikap yang relevan
terhadap pekerjaannya.
 Menurut Sikula, Wexley & Yukl:
Training adalah proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan
prosedur sistematis dan terorganisir, yang mana tenaga kerja non-
manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis yang sempit
dan faktual untuk tujuan-tujuan tertentu.
Pengembangan adalah proses pendidikan jangka panjang yang
mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, dengan mana tenaga
kerja manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritik untuk
tujuan-tujuan umum. Pengembangan lebih memusatkan pada usaha
meningkatkan pengambilan keputusan dan kecakapan hubungan
manusiawi dari tingkat manajer menengah dan atas.
 Menurut John H. Procton & William M. Thornton:
Training adalah perbuatan sadar dalam menyajikan berlangsungnya proses
belajar.
 Pendidikan yang dirancang untuk menyiapkan orang mengambil bagian
dalam berbagai lembaga masyarakat, bukan hanya dalam satu lembaga
yang khusus.
 Jenis – Jenis Training:
1. ORIENTATION TRAINING
Memperkenalkan peusahaan kepada pekerja baru.
2. VESTIBULE TRAINING
- 21 –
On the job training yang disimulasikan.

3. ON THE JOB TRAINING
Latihan nyata pada jabatan.
4. TECHNICAL TRAINING
Latihan dalam aspek teknik dari job.
5. SUPERVISORY TRAINING
Latihan di bidang manajemen.
6. APPRENTICE TRAINING
Magang secara formal untuk suatu kejuruan.
7. OTHER TRAINING
Setiap situasi luar biasa yang tidak tercakup dalam kategori tersebut di
atas.
 Tiga sasaran training:

1. Pengetahuan (knowledge)
2. Sikap (attitudes)
3. Keterampilan (skills)
 Faktor – faktor yang mempengaruhi tercapainya keberhasilan training:

1. Peserta ( Trainee )
2. Fasilitator ( Trainer )
3. Materi yang diberikan.
4. Metode yang digunakan
5. Tujuan training  Harus selaras dengan kebutuhan organisasi.
 Kegiatan latihan & Pengembangan diperlukan karena:

1. Seleksi & penempatan pada umumnya tidak dapat menyediakan pekerja
baru yang cukup cakap untuk dapat bekerja dengan baik.
2. Pekerja yang sudah berpengalaman pun kadang-kadang harus dilatih lagi
karena terjadi perubahan dari pekerjaan otomatisasi.
3. Program latihan yang baik dapat meningkatkan produktivitas dan
mengurangi absensi.
- 22 –
 Pertimbangan mengenai kebutuhan training atau identifikasi kebutuhan

training melibatkan 3 analisa (analisis kebutuhan training), yaitu:
1. Analisa Organisasi
Yang dipermasalahkan adalah dimana training dibutuhkan dalam
organisasi. Analisa ini mencakup organisasi secara keseluruhan. Dengan
mempertimbangkan tentang biaya yang dibutuhkan serta alat-alat dan
perlengkapan yang dibutuhkan, maka tidak setiap bidang yang tidak
efisien dapat atau perlu diatasi dengan training.Analisa terhadap iklim
organisasi terutama yang menyangkut sikap-sikap personil terhadap
perubahan organisasi, masalah absensi, keterlambatan kerja dan laborn
turn over sangat penting untuk training. Analisa ini digunakan untuk
pengambilan keputusan terhadap banyaknya orang yang perlu segera
ditraining dalam waktu dekat untuk berbagai klasifikasi pekerjaan. Hal ini
ditentukan oleh a man power analysis.
2. Job Study ( Analisa pekerjaan / Studi pekerjaan )
Job analisa menjawab pertanyaan apa yang harus diajarkan pada seorang
trainee untuk menghasilkan kerja yang efektif.
 Guna:
Untuk memberikan informasi tentang tugas-tugas yang harus
dilaksanakan, keterampilan, pengetahuan, sikap yang dibutuhkan untuk
dapat mengerjakan pekerjaannya dengan baik.
3. Person analysis
Person analysis berurusan dengan employee / anggota secara individual. Ia
berusaha menjawab pertanyaan siap yang memerlukan training dan macam
apa training itu.
 Untuk mengadakan latihan ( training ) perlu kita ketahui:
1. WHAT
: Apa yang dilakukan
 Berdasarkan:
- Analisa organisasi
- Job analisis / Person analisis
- 23 –
2. WHO
: Siapa yang perlu dilatih ( person analisis ), apakah semua atau tertentu
saja. Ditentukan dengan melihat performance appraisal atau dari atasan /
bagian SDM.
3. HOW
Metoda & teknik training.
4. WHERE
Outbound, di dalam atau di luar organisasi.
5. WHEN
Sebelum, sedang, sesudah.
6. WHY
Evaluasi hasil training & tujuan segera setelah training.
 Komponen Training:
1. Sasaran training
Harus mempunyai sasaran yang jelas yang bisa diuraikan ke dalam
perilaku – perilaku yang dapat diamati dan diukur. Jika sasaran training
tidak jelas,
maka tidak akan dapat diketahui efektivitas training, sesuai dengan sasaran
yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
2. Trainer
Tugas trainer mengajarkan bahan – bahan training dengan metoda –
metoda tertentu sehingga trainee akan memperoleh pengetahuan,
keterampilan, dan sikap yang diperlukan sesuai dengan sasaran yang
ditetapkan / diinginkan oleh perusahaan.
3. Bahan-bahan training
Disusun berdasarkan sasaran training.
4. Metode-metode training
Bila metode training kurang tepat maka sasaran training juga tidak dapat
tercapai.
5. Trainees
- 24 –
Berhasilnya suatu program training tergantung pada traineenya. Sejauh

mana trainee memang memerlukan dan merasa mampu untuk mengikuti
program training merupakan dua hal yang mempengaruhi kadar
keberhasilan suatu program training dan pengembangan.
 Menurut SIKULA, tujuan training:
1. Meningkatkan produktivitas
Training dapat meningkatkan performance kerja pada posisi jabatannya
yang sekarang. Jika level of performancenya naik/meningkat, maka
produktivitas dan keuntungan bagi perusahaan akan meningkat pula.
2. Meningkatkan mutu kerja
Berarti peningkatan kualitas dan kuantitas. Tenaga kerja yang
bepengetahuan jelas akan lebih baik dan akan lebih sedikit berbuat
kesalahan dalam pekerjaannya.
3. Meningkatkan ketepatan dalam human resources planning
Training yang baik bisa mempersiapkan tenaga kerja untuk keperluan di
masa yang akan datang. Bila ada lowongan, maka secara mudah akan diisi
oleh tenaga dari dalam perusahaan sendiri.
4. Meningkatkan moral kerja ( moril / semangat kerja )
Bila perusahaan menyelenggarakan program training yang tepat, maka
iklim dan suasana organisasi pada umumnya akan menjadi lebih baik
sehingga moral kerja / semangat kerja juga akan meningkat.
5. Menjaga kesehatan / keselamatan kerja
Suatu training yang tepat dapat membantu menghindari timbulnya
kecelakaan akibat kerja, sehingga lingkungan kerja menjadi lebih aman
dan tentram. Sasaran pengetahuan tentang penggunaan alat-alat
keselamatan.
Mis: sarung tangan.
6. Menunjang pertumbuhan pribadi
Program training yang tepat sebenarnya memberi keuntungan bagi kedua
belah pihak, yaitu perusahaan dan tenaga kerja itu sendiri. Dengan
- 25 –
mengikuti program training, tenaga kerja akan lebih matang dalam bidang
kepribadian, intelektual, dan keterampilannya.
 Menurut YOLDER, terdapat 9 prinsip umum dalam training:

1. Individual Differences
Dalam merencanakan training, harus diingat adanya perbedaan individu,
usahakan homogenitas peserta.
Mis: pendidikan.
2. Relation to Job Analysis
Untuk mengetahui training yang dibutuhkan, gunakan analisis jabatan,
agar program training dapat diarahkan.
3. Motivation
Motivasi dalam training sangat perlu agar mendorong peserta untuk
mengikuti program training dengan sungguh – sungguh.
Mis: Metode training yang menarik, memberitahu apa hasil yang akan
mereka peroleh.
4. Active Participation
Trainee harus turut aktif mengambil bagian. Trainer hanya menjadi
fasilitator bukan instruktur.
5. Selection of trainees
Perlu diadakan seleksi pada peserta, agar training lebih berhasil.
6. Selection of Trainers
Tidak setiap orang dapat menjadi pengajar yang baik. Perlu seleksi agar
syarat – syarat trainer yang baik dapat dipenuhi.
7. Training for the trainers
Trainer sebaiknya mendapatkan pendidikan khusus terlebih dahulu untuk
menjadi trainer.
8. Training Methods
- 26 –
Keberhasilan training ditentukan pula oleh metoda. Metoda yang

digunakan harus sesuai dengan jenis training.
9. Principles of learning
Prinsip-prinsip dalam belajar harus diperhatikan agar proses belajar
mengajar lebih mudah diserap.
 Prinsip belajar dalam situasi training:

1. Setiap orang dapat belajar.
2. Motivasi belajar: motivasi diri ( instrinsik factor )
3. Belajar adalah aktif, bukan pasif.
4. Bimbingan intensif & feed back perlu , agar peserta belajar lebih cepat.
5. Metoda belajar harus bervariasi.
6. Bahan – bahan harus sesuai dengan tujuan training dan pekerjaannya nanti.
7. Peserta harus memperoleh kepuasan.
Mis: Fasilitator harus menggugah dengan cara bicaranya, kontak mata
yang hangat, dll.
8. Perbedaan individu memainkan peran pada efektivitas belajar.
9. Ada hubungan antara kesempatan ikut training dengan tercapainya tujuan
– tujuan pribadi.
10. Keterampilan.
 METODE TRAINING:
1. ON SITE METHOD
Melibatkan training dalam keseluruhan job. Terdiri dari:
a. On the job training
On the job training merupakan metode training yang trainingnya
berupa penugasan personil baru.
 Dilakukan pada lokasi job yang sebenarnya.
 Trainer biasanya personil senior yang berpengalaman mengajarkan
pengetahuan & skill pada pegawai baru melalui imitasi.
 Belajar sambil bekerja.
 Bisa terjadi transfer positif, karena elemen – elemennya sama.
- 27 –
 Kelemahan:
1. Training biasanya kurang terstruktur.
2. Trainer sering merasa terganggu, karena Ia juga harus bekerja.
3. Trainee sering merasa ditekan untuk dapat melaksanakan
tugasnya dengan baik karena dilaksanakan pada kondisi nyata.
4. Masalah kemampuan dan kemauan trainer tersebut.
 Sebaiknya metode ini dilengkapi dengan ceramah, film, dsb.
b. Vestibule training
 Tipe training yang sering ditemukan pada pekerjaan produksi.
 Vestibule terdiri dari peralatan training yang berada berdekatan
dengan bagian produksi yang sebenarnya.
 Kelemahan: Daya tampungnya rendah.
c. Job rotation training
 Pekerja diputar ke berbagai job / pekerjaan, trainee ditempatkan
pada pekerjaan-pekerjaan yang berbeda dalam suatu organisasi
pada jangka waktu tertentu.
 Keuntungan:
1. Memberi kesempatan pada pekerja untuk dapat berlatih sambil
melakukan berbagai pekerjaan.
2. Mengembangkan fleksibilitas.
3. Memberikan pekerjaan baru yang berbeda.
4. Memberi pegawai berbagai pengalaman dan tantangan.
 Kelemahan:
1. Tidak semua orang cocok untuk semua pekerjaan.
2. Pekerja menjadi enggan untuk diputar ke job lain yang kurang
menyenangkan.
3. Memperlemah komitmen pegawai pada suatu job tertentu.
4. Tanpa adanya kemauan untuk mempelajari job yang baru,
maka training ini tidak akan berhasil.
 Hal ini dilakukan agar:
- 28 –
1. Trainee bisa memperoleh perspektif tentang organisasi secara

komprehensif.
2. Trainee bisa memahami hubungan antara bagian satu dengan
bagian yang lain dalam organisasi tersebut.
3. Mengembangkan para pemimpin perusahaan yang menduduki
posisi eksekutif dengan memberikan pengalaman yang cukup
luas dalam waktu yang relatif singkat.
d. Apprentice Training ( Magang )
 Trainee mendapat seorang pembimbing untuk jangka waktu
tertentu.
 Trainee menjadi asisten dan belajar dengan bekerja pada trainer
yang sudah terlatih.
 Biasanya digunakan untuk kejuruan pertukangan maupun
elektronik.
 Kelemahan:
Wkatunya lama & kurang mempertimbangkan perbedaan
individual mengenai waktu belajar. Semua peserta berlatih selama
waktu yang ditentukan untuk dapat dianggap selesai.
2. OFF SITE METHOD
Metoda – metoda training di luar pekerjaannya. Meliputi:
2.1. Information Presentation techniques
Teknik ini dimaksudkan sebagai cara pendekatan untuk mengubah
skill, knowledge, & attitudes dari trainee dengan tanpa melibatkan
partisipasi dalam suatu simulasi pekerjaan ( tanpa melibatkan diri
dengan pekerjaan secara langsung ). Teknik – tekniknya yaitu:
a. Lecture ( Kuliah / ceramah )
Kuliah merupakan suatu meotda ceramah yang disampaikan secara
lisan untuk tujuan – tujuan pendidikan. Jadi kuliah adalah
pembicaraan – pembicaraan yang diorganisir secara formal tentang
hal – hal yang khusus.
 Keuntungan:
- 29 –
1. Bisa digunakan untuk kelompok besar.

2. Biaya per trainee lebih murah.
3. Bahan yang disampaikan bisa banyak dalam waktu singkat.
 Kelemahan:
1. Kurang dapat membuat trainee berpartisipasi secara aktif.
2. Komunikasi lebih cenderung satu arah sehingga tidak ada
timbal balik.
3. Pengetahuan yang diberikan lebih khusus dan terbatas.
b. Audio – Visual ( TV & Film )

Penggunaan TV dan film sebagai suatu metoda penyampaian untuk
suatu program training memiliki suatu keuntungan yang spesifik
dibandingkan dengan metoda kuliah.
 Keuntungan:
1. Pada TV bisa disajikan contoh – contoh real terutama pada
kejadian yang perlu ditonjolkan.
2. Pada TV bisa melukiskan kejadian yang tidak bisa
digambarkan apabila menggunakan metode kuliah /
ceramah.
3. Lebih menarik ( melihat & mendengar ).
4. Bermanfaat dalam melatih proses kerja atau keurutan kerja.
5. Trainee lebih cepat mengikuti pola alur kerja daripada bila
diberikan instruksi secara verbal.
6. Dapat dilakukan secara serempak.
 Kelemahan:
1. Sulit merubah isisnya.
2. Biaya mahal.
c. Conference
Merupakan pertemuan formal dimana terjadi diskusi kelompok
tentang sesuatu hal yang penting.
- 30 –
 Conference menekankan adanya:

1. Diskusi kelompok kecil.
2. Bahan yang terorganisir.
3. Keterlibatan trainee secara aktif.
4. Feed back
5. Interaksi mereka dalam satu kelompok.
 Menurut Mc Cormick & Tiffin, tujuan metode ini adalah:
1. Mengembangkan keterampilan personil dalam pembuatan
keputusan dan pemecahan masalah.
2. Menyampaikan informasi / bahan yang relatif baru.
3. Secara langsung bisa mengubah sikap trainee seperti yang
diinginkan oleh trainer.
 Metode ini lebih efektif daripada metode ceramah terutama jika
tujuan training unuk mengubah sikap trainee.
 Metoda ini sangat bergantung pada keterampilan, pendidikan,
dan kepribadian pimpinan diskusi.
 Sangat berguna apabila materi training memberikan kejelasan
yang hanya dapat diperoleh melalui diskusi.
 Sangat efektif bila ratio trainee & trainer tidak terlalu besar.
 Kelemahan:
1. Trainee terbatas pada kelompok ( 15 – 20 orang ).
2. Biaya tiap trainee relatif menjadi lebih besar.
3. Kemajuan pengajarannya lebih lambat.
d. Program instruksi
Program ini merupakan bimbingan berencana/instruksi bertahap,
terdiri dari satu urutan langkah yang berfungsi sebagai pedoman
dalam melaksanakan suatu pekerjaan / suatu kelompok tugas
pekerjaan.
 Ciri – ciri:
1. Bahan training dibagi menjadi bagian – bagian yang kecil.
- 31 –
2. Bagian – bagian ini disusun menurut urutan tertentu dari

yang paling mudah ke yang paling sukar.
3. Pada akhir dari setiap urutan langkah tersebut, trainee
diminta untuk memberikan suatu respons untuk bisa dinilai
seberapa jauh pengetahuannya pada langkah tersebut.
4. Peserta segera diberitahu jawaban yang benar atau salah
yang diperbuatnya. Jika responsnya benar, maka trainee
bisa langsung melanjutkan ke langkah yang berikutnya,
demikian pula bila respon itu salah, maka perlu perlakuan
tersendiri sampai responsnya benar.
 Keuntungan:
1. Trainee dapat belajar sesuai dengan tempo belajarnya
sendiri.
2. Bahan yang harus dipelajari dibagi – bagi ke dalam satuan –
satuan kecil sehingga mudah diserap dan diingat.
3. Ada umpan balik secara langsung.
4. Ada partisipasi trainee secara aktif.
5. Perbedaan antar individu sangat diperhatikan.
6. Training dapat diselenggarakan kapan saja dan dimana saja.
e. Computer – assisted Instruction.
Pengajaran dengan menggunakan komputer merupakan cara baru
dalam bidang metodologi pengajaran.
 Individu secara langsung berinteraksi dengan sebuah komputer
pada mesin – mesin ketik elektronis.
 Komputer mengevaluasi kemajuan belajar trainee sesuai
dengan kebutuhan dan kemampuannya.
f. Sensitivity training ( T – Group )
Merupakan teknik pengembangan manajemen dalam rangka
memperbaiki perilaku interpersonal.
 Menurut Campbell, Dunnette, Lawler dan Weick, Tujuan
metode ini adalah:
- 32 –
1. Memberi pengertian pada trainee mengenai bagaimana dan

mengapa dia bereaksi terhadap orang lain seperti yang dia
lakukan dan bagaimana caranya bersimpati pada mereka
(introspeksi).
2. Memperoleh pengertian mengapa orang lain bertindak
menurut cara mereka.
3. Mengajarkan pada trainee untuk menjadi pendengar yang
baik dari pembicara orang lain.
4. Memperoleh pengertian / insight tentang kemauan
kelompok untuk bertingkah laku dalam kondisi tertentu.
5. Mempercepat perkembangan rasa toleransi dan pengertian
terhadap perilaku orang lain.
6. Menciptakan suatu situasi dimana trainee dapat
menggunakan suatu cara interaksi yang baru dengan orang
lain dan sekaligus akan mendapatkan umpan balik dari
pengalamannya ini.
 Model ini menekankan sasaran untuk peningkatan akan kesadaran
diri seseorang dan kepekaan terhadap orang lain.
 Syarat – syarat agar metoda ini berjalan lancar:
1. Harus ada partisipasi penuh dari trainee.
2. Memilih training secara hati- hati dan memperoleh izin dari
pimpinan.
3. Seleksi terhadap trainee dilakukan secara ketat sesuai dengan
tujuan training.
4. Tujuan training harus dapat diuraikan ke dalam perilaku yang
dapat diamati dan diukur.
g. Behavior modeling
Training dimulai dengan diskusi mengenai perilaku kepemimpinan
yang baik yang diharapkan oleh bawahan mereka. Kemudian pada
trainee diperlihatkan suatu model seorang pemimpin dalam
melakukan pengawasan dengan menggunakan video. Dalam tiap
film yang diputar memperlihatkan seorang figur / model dari “
- 33 –
model a boss “ yang melakukan jenis tingkah laku untuk ditiru.

Setelah pemutaran film, trainee diminta untuk mengevaluasi
perilaku model tersebut dalam menangani situasi tersebut.
Sebaiknya diikuti dengan role play.
 Behavior modelling merupakan metoda yang cukup efektif
untuk mengubah tingkah laku.
2.2. Simulation Methods
Metode ini berusaha menciptakan suatu situasi tiruan dari keadaan
nyata.
 Simulasi:
Suatu jenis alat / teknik yang menjalin setepat mungkin kondisi
nyata dalam pekerjaan.
 Trainee dapat belajr mengoperasikan, mempraktekkan prosedur
baru sebelum mereka dihadapkan pada pekerjaan yang dianggap
membahayakan.
 Keuntungan:
Proses belajar akan didapat dalam waktu yang relatif singkat.
 Metode simulasi antara lain:
a. Studi kasus
Adalah uraian tertulis / lisan tentang keadaan perusahaan selam
jangka waktu tertentu yang nyata / hipotesis yang didasarkan pada
kenyataan.
 Trainee diminta untuk mengidentifikasikan masalah dan
merekomendasikan jawabannya.
 Metode ini merupakan metode belajar melalui perbuatan dan
bermaksud meningkatkan pemikiran analitis dan kecakapan
memecahkan masalah – masalah.
b. Role playing
Peran yaitu suatu pola tingkah laku yang diharapkan.
 Metode ini digunakan untuk memberikan kesempatan pada
trainee untuk mempelajari keterampilan hubungan antar
- 34 –
manusia melalui praktek dan untuk mengembangkan

pemahaman akan pengaruh kelakuan mereka sendiri pada
orang lain.
 Keuntungan:
1. Memungkinkan belajar melalui perbuatan.
2. Menekankan kepekaan manusia dan interaksi manusia.
3. Memberitahu langsung hasilnya.
4. Menimbulkan minat dan keterlibatan yang tinggi.
 Evaluasi program training:
Yaitu penetapan kriteria keberhasilan beserta tolak ukurnya.
 Program training per;lu untuk di evaluasi sebab akan diketahui seberapa
banyak usaha training telah mengubah tingkah laku traninee sesuai dengan
yang diharapkan oleh trainer dan perusahaan.
 Menurut Wexley & Yukl ( 1977 ), Alasan seringnya evaluasi terhadap
tranining kurang mendapatkan perhatian adalah:
1. Beberapa manajer merasa enggan mengevaluasi karena mereka yakin
semuanya berjalan baik dan lancar.
2. Banyak pimpinan program training tidak mempunyai keterampilan
yang diperlukan untuk mengadakan penelitian evaluasi.
3. Penyelenggaraan job training hanya karena di dorong oleh faktor
imitasi saja (karena saingan juga mengadakan training), sehingga
merasa enggan untuk mengevaluasinya.
4. Beberapa model job training sangat kompleks sehingga tingkah
lakunya sulit untuk diukur.
5. Biaya untuk penyelenggaraan program training sudah cukup besar
sehingga keberatan jika harus mengeluarkan biaya evaluasi.
 Kriteria keberhasilan suatu program training dapat ditetapkan dari:
1. Perilaku–perilaku trainee sebagaimana ditampilkan pada akhir program
training.
2. Prestasi kerja trainee setelah mereka kembali ke pekerjaan mereka
masing–masing selama waktu tertentu.
- 35 –
 Kriteria evaluasi efektivitas training:

1. Reaction Criteria
Dengan menentukan apa yang dicari oleh trainee, kemudian mendesign
suatu bentuk sehingga bentuk itu jawaban mereka, bersifat tanpa nama
dan bentuk sedemikian rupa. Mereka diperbolehkan untuk memberikan
komentar tambahan yang bukan pertanyaan yang sudah diajukan.
2. Learning Criteria
Menunjukkan sejauhmana pengetahuan tentang prinsip – prinsip, fakta
– fakta dan teknik – teknik yang bisa diserap oleh trainee. Diukur
melalui paper dan pensil test yang biasa digunakan di college –
college.
3. Behavior Criteria
 Penilaian terhadap tingkah laku yang harus dicapai dalam
bermacam – macam sumber yang kualified yang menguntungkan /
memungkinkan.
 Penilaian dilakukan beberapa bulan setelah pelaksanaan training,
yang dimaksudkan untuk memberikan kesempatan menerapkan apa
– apa yang telah dipelajari.
4. Result Criteria
 Hasil training dalam jangka panjang.
 Hasil yang dicapai apakah perbaikan – perbaikan kualitatif dan
kuantitatif setelah ikut training, peningkatan efisiensi waktu dan
biaya.
 Pola pola eksperimen dan analisisnya:
 Pelaksanaan suatu program training sebenarnya menggunakan suatu
pola eksperimen.
 Program training bermaksud memberikan perlakuan – perlakuan
tertentu kepada sekelompok orang dan diharapkan ada proses belajar
sehingga akan ada perubahan tingkah laku pada individu yang
bersangkutan.
- 36 –
 Disain pola eksperimen dari model Campbell:

1. THE ONE SHOT CASE STUDY
 Pengukuran setelah training tanpa grup kontrol.
 Model ini jarang dipakai karena kontrol / pembandingnya tidak
ada sehingga perubahan tingkah laku sama sekali tidak bisa
diketahui.
2. THE ONE GROUP PRETEST – POST TEST DESIGN
 Pengukuran sebelum dan sesudah training tanpa grup kontrol.
 Desain ini lebih baik daripada desain the one case study.
 Grup kontrolnya adalah diri mereka sendiri dengan cara
membandingkan nilai pretest dengan post-test. Bila nilai post
test lebih besar daripada nilai pretest maka dianggap efektif.
3. THE STATIC GROUP COMPARISON
 Pengukuran setelah training dengan grup kontrol.
 Model ini menggunakan kelompok pembanding yang
tampaknya tidak diberi treatment.
 Kelemahan:
Bila hasil pretest dan post-test dibandingkan, maka hasilnya
dimungkinkan bukan karena treatment tapi memang berbeda
sejak semula.
Ketiga design di atas banyak kelemahannya sehingga disebut Three
pre experimental design.
4. Sebelum dan sesudah training dengan kontrol group
 Desain ini paling sophisticated.
 Kelemahan desain sebelumnya ialah hasil dari post test sebagai
kriteria keberhasilan training. Belum dapat dipastikan bahwa
setelah training prestasi kerja akan meningkat dalam kualitas
dan kuantitas.
 Prestasi kerja karyawan ditentukan oleh:
1. Variabel individual.
- 37 –
2. Lingkungan fisik / alat kerja.

3. Lingkungan sosial / teman sekerja.
4. Atasan.
PERFORMANCE APPRAISAL
 Definisi:
1. Wayne F. Cascio ( 1991 )
Merupakan suatu deskripsi yang sistematis mengenai kekuatan dan
kelemahan individu atau kelompok yang berhubungan dengan pekerjaan.
2. Joseph Tiffin & Ernest J. Mc. Cormic ( 1962 )
Suatu evaluasi yang sistematis mengenai pekerja yang dilakukan
penyelianya atau orang lain yang mengetahui prestasi kerjanya.
3. Robert D. Gatewood & Hubart S. Field ( 1990 )
Penilaian formal dan sistematik mengenai bagaimana pegawai
melaksanakan tugas atau pekerjaannya dihubungkan dengan standar yang
telah ditentukan, bagaimana cara mengkomunikasikan hasil penilaian
tersebut kepada pegawai.
4. Secara Umum
Merupakan proses meninjau kembali unjuk kerja dan kemajuan pekerjaan
pegawai serta menilai potensinya untuk promosi di masa mendatang.
 Tujuan Performance Appraisal:

 Menurut Cascio, Tujuan diadakannya sistem penilaian:
1. Tujuan Umum
a. Untuk meningkatkan hasil kerja pegawai dengan membantu
menyadarkan agar menggunakan seluruh potensi yang dimiliki.
b. Untuk memberikan informasi bagi pegawai dan para manajer yang
berguna dalam membuat keputusan yang berhubungan dengan
kerja.
2. Tujuan Khusus
- 38 –
a. Membantu dalam mengambil segala keputusan yang berhubungan

dengan personel, seperti keputusan mempromosikan pegawai yang
berprestasi baik, keputusan mengenai transfer pegawai, pelatihan
pegawai, disiplin pegawai, dan untuk menyesuaikan kenaikan /
penurunan gaji pegawai.
b. Digunakan sebagai kriteria dalam tes validasi.
Hasil tes dikorelasikan dengan hasil penilaian yang diperoleh
untuk mengevaluasi hipotesis bahwa nilai skor tes dapat
memprediksi prestasi seseorang.
c. Untuk memberikan umpan balik kepada pegawai yang dapat
digunakan untuk pengembangan diri dan karir masing – masing.
d. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan pegawai
dan menetapkan tujuan dari program pelatihan.
e. Dapat membantu mendiagnosa permasalahan di dalam perusahaan.
 Menurut Wexley & Yukl ( 1977 ) tujuan evaluasi kecakapan pekerja:
1. Tujuan Administrasi
a. Sebagai dasar membuat keputusan tentang promosi,
memberhentikan, pemisahan dan transfer pekerja.
b. Sebagai alat menentukan kebutuhan pelatihan bagi macam –
macam bagian organisasi.
c. Sebagai dasar untuk hasil program pelatihan dan keefektifan
jadwal kerja, metoda kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan
dan kondisi kerja.
d. Sebagai kriteria seleksi dan penempatan.
e. Sebagai dasar menilai efisiensi produksi dari organisasi termasuk
bagian – bagian didalamnya.
f. Sebagai metoda administrasi upah dan gaji sehingga sesuai dengan
prestasi kerja yang dicapai.
2. Tujuan pengembangan diri karyawan
a. Sebagai alat mengidentifikasi kelemahan personil sehingga didapat
bahan pertimbangan apakah yang bersangkutan perlu
diikutsertakan dalam program pelatihan kerja tambahan.
- 39 –
b. Sebagai alat memperbaiki dan mengembangkan kecakapan kerja

karyawan melalui pengecekan secara periodik oleh atasannya.
c. Sebagai alat meningkatkan motivasi kerja karyawan dengan tujuan
merangsang prestasi kerja tinggi.
d. Sebagai alat mendorong atau membiasakan atasan untuk
mengobservasi pekerjaan bawahannya hingga minat dan kebutuhan
karyawan diketahui.
e. Sebagai alat menetapkan kekurangan karyawan sehingga dapat
meningkatkan kemampuan kerja karyawan.
 Syarat – syarat Performance Appraisal yang efektif ( Cascio,1992 ):
1. Relevance
Ada kaitan yang jelas antar standar performance dari suatu tugas dan
tujuan organisasi serta antara elemen tugas dan dimensi – dimensi yang
dinilai dalam lembar penilaian.
2. Sensitivity
Sistem penilaian yang digunakan dapat membedakan antara pegawai yang
efektif dan yang tidak efektif.
3. Reliability
Hasil penilaian yang diperoleh menunjukkan konsistensi yang tinggi.
4. Acceptability
Jenis dan tingkat perilaku kerja yang dinilai dapat diterima oleh kedua
belah pihak ( atasan & bawahan )
5. Practicality
Alat ukur yang dipakai mudah mengerti dan digunakan oleh manajer dan
pegawai.
 Syarat lembar Performance Appraisal yang baik (Richard F. Olson,
1981):
1. Simplicity
Mudah dimengerti dan mudah digunakan
2. Relevance
Memberikan informasi tentang situasi tugas dan tanggungjawab pekerjaan
yang sebenarnya.
- 40 –
3. Descriptiveness
Memberikan kejelasan pengertian bagi setiap orang yang membacanya.
4. Adaptibility
Memungkinkan manajer menggunakannya pada departemen & fungsi yang
berbeda, mengadaptasikannya ke dalam situasi kebutuhan tertentu.
5. Comprehensiveness
Mampu menggambarkan keseluruhan aspek pekerjaan pegawai secara
lengkap.
6. Objectivity
Kriteria yang didefinisikan benar – benar mengukur faktor yang
diinginkan.
 Metoda – metoda Performance Appraisal ( Cascio, 1992 ):
A. BEHAVIOR – ORIENTED RATING METHODS
1. Narrative Essay
 Penilai menuliskan kekuatan, kelemahan, potensi yang dimiliki
pegawainya dan juga memberikan saran – saran untuk
meningkatkan kemampuan bawahannya.
 Pendekatan ini berasumsi bahwa penilai memiliki pengetahuan
yang luas mengenai prestasi kerja pegawai.
 Dengan bentuk essay, penilai dapat memberikan umpan balik yang
rinci bagi pegawai mengenai prestasi kerjanya, namun tidak dapt
membuat perbandingan antar individu, antar kelompok, atau antar
departemen.
 Sulit dalam menggunakan hasil penilaian untuk membuat
keputusan personel, karena penilaian setiap bawahan tidak dapat
secara obyektif dibandingkan dengan pegawai lain.
 Kelebihan:
- Baik untuk pengembangan dan umpan balik bagi pegawai.
 Kelemahan:
- Sulit untuk membuat perbandingan antar pegawai.
- 41 –
- Tidak semua penilai dapat menggambarkan kelebihan dan

kekurangan bawahan.
2. Ranking System
 Ranking yang sederhana hanya menuntut penilai membuat daftar
(list) atau peringkat (ranking) pegawai dari yang berprestasi paling
baik sampai yang paling buruk dalam suatu karakteristik khusus
atau dalam suatu kriteria efektivitas kerja secara umum.
 Perbedaan utama antara ranking dengan rating:
 Ranking : Setiap pegawai dibandingkan dengan seluruh
pegawai lainnya dalam satu bagian / seksi.
 Rating : Membandingkan individu dengan tampilan kerja
yang lalu atau dengan standar perusahaan.
 Kelebihan:
1. Simpel/sederhana
2. Tidak membutuhkan instruksi yang rumit
3. Cepat pelaksanaannya
 Kelemahan:
1. Jika jumlah pegawai yang bekerja banyak, sedang supervisor
harus mengerti semua kemampuan pegawainya untuk
membandingkan keefektifannya, maka hal itu sulit untuk
dilakukan.
2. Kurang memberikan banyak informasi atas diri setiap pegawai.
3. Kelebihan dan kekurangan pegawai sulit diketahui.
4. Kurang memberikan umpan balik yang berguna bagi pegawai
itu sendiri.
3. Paired Comparisons
 Metode ini lebih sistematis dalam hal membandingkan antar
pegawai.
 Semua pegawai dipasangkan/dibandingkan dengan setiap pegawai
yang lain, lalu penilai diminta untuk memilih yang terbaik dari tiap
- 42 –
pasang dan tiap peringkat (ranking) pegawai ditentukan oleh

berapa kali ia dinilai baik.
 Metode ini dapat digunakan untuk tujuan penyesuaian gaji bagi
seluruh pegawai.
 Kelebihan:
 Membuat perbandingan antar pegawai.
 Pegawai dimungkinkan untuk mendapatkan ranking yang sama
untuk pegawai – pegawai dengan kemampuan sama.
 Kelemahan:
 Kurang efektif untuk jumlah pegawai yang besar karena
membutuhkan waktu lama.
 Informasi yang diperoleh kurang memberikan dasar – dasar
untuk pengembangan dan umpan balik bagi pegawai.
4. Forced Distribution
 Pegawai dinilai atas dasar tampilan kerja secara keseluruhan dan
seluruh pegawai dikelompokkan ke dalam kategori–kategori
berdasarkan persentase tertentu (dalam bentuk distribusi penilaian
yang telah ditentukan sebelumnya).
 Penilai harus menempatkan pegawai–pegawainya ke dalam setiap
kategori tersebut, tanpa memperhitungkan kemampuan apa yang
dinilai.
 Kelebihan:
Bagus untuk pegawai dalam kelompok besar.
 Kelemahan:
Tidak merepresentasikan kelompok pegawai yang tepat, karena
metoda ini memaksa penilai membuat perbedaan di antara
pegawai yang mungkin tidak fair dan tidak akurat
jika sekelompok pegawaibekerja sebagai satu tim lalu dinilai
ada yang efektif dan yang tidak efektif.
- 43 –
5. Behavioral Checklist
 Penilai memiliki daftar pernyataan mengenai perilaku yang
berhubungan dengan kerja. Lalu penilai memberikan tanda (  )
pada setiap pernyataan yang menggambarkan perilaku pegawai
yang sedang dinilai.
 Sudah dalam bentuk perilaku, kesalahan biasanya pada penilai
karena tidak berani menilai lebih atau kurang.
 Kelebihan:
1. Mudah menggunakannya.
2. Dapat membentuk hubungan yang nyata antara analisis jabatan
dan hasil penilaian prestasi pegawai.
3. Dapat dinilai dengan menggunakan angka.
4. Memudahkan pembandingan antar pegawai.
 Kelemahan:
Bisa terjadi salah pengertian karena kategori respon yang ada
dimaknakan berbeda oleh penilai lain.
6. Critical Incidents
 Penilai diminta melihat dan menilai kejadian – kejadian yang
menunjukkan tingkah laku “peristiwa petunjuk” ( Critical Incident
) pada pegawainya.
 Sebelumnya penilai menyusun faktor–faktor yang menunjukkan
kriteria keberhasilan dan kegagalan kerja pada pegawai.
 Penilai dapat mencocokkan penilaiannya terhadap tampilan kerja
pegawai dengan kriteria tersebut.
 Kelebihan:
1. Langsung mengarahkan pada perilaku kerja.
2. Menekankan apakah pegawai melakukan hal yang efektif atau
tidak.
 Kelemahan:
- 44 –
Memakan waktu yang lama.

7. Graphic Rating Scale
 Pegawai dinilai atasannya pada beberapa faktor yang berbeda untuk
setiap perusahaan tergantung pada kepentingan tiap perusahaan.
 Penilaiannya digambarkan dalam satu garis skala penilaian, dan
tiap skala memiliki bobot penilaian.
 Penilai dapat membandingkan antara pegawai yang satu dengan
pegawai yang lain.
 Kelebihan:
1. Mudah penggunaannya.
2. Sangat membantu dalam memberikan umpan balik.
3. Memudahkan perbandingan antar pegawai.
8. Behaviorally Anchored Rating Scale ( BARS )
 Merupakan variasi metoda graphic rating scale, yang tiap faktor
dan dimensi penilaian diberi uraian penjelasan, sehingga semua
penilai yang menggunakan alat ukur ini memiliki standar penilaian
yang sama.
 Merupakan usaha untuk mengevaluasi tampilan kerja pegawai
dalam bentuk tingkah laku spesifik dan mengungkapkan perbedaan
antara yang efektif dan yang tidak efektif.
 Penilai memiliki daftar sejumlah pernyataan mengenai perilaku
yang berhubungan dengan kerja dalam suatu bentuk skala penilaian
dan tiap skala memiliki bobot penilaian.
 Lalu penilai memberikan tanda atau melingkari salah satu skala
penilaian untuk setiap pernyataan mengenai perilaku pegawai yang
sedang dinilai.
 Kelemahan:
Untuk membuat alat ukur dengan metoda BARS butuh waktu yang
cukup lama tetapi akan terbentuk dimensi dan skala penilaian yang
jelas.
- 45 –
B. RESULT ORIENTED RATING METHODS

1. Management by Objectives ( MBO )
 Mengukur kontribusi pegawai pada kesuksesan perusahaan.
 Kelebihan:
1. Menekankan pada hasil.
2. Mengidentifikasikan kontribusi tiap pegawai.
3. Untuk tingkat individual, MBO:

a. Dapat memberikan pengarahan lebih baik bagi pegawai.
b. Membangun kepercayaan diri.
c. Memberi motivasi.
d. Membuat pegawai lebih mengetahui secara lengkap
mengenai kriteria faktor penilaian.
e. Membantu meningkatkan hubungan interpersonal antara
atasan dan bawahan.
 Kelemahan:
Apabila tuntutan atasan terlalu tinggi sehingga program MBO
menjadi berat sebelah, otokratik, memakan waktu lama dan tidak
membantu memudahkan perbandingan antar pegawai.
2. Work planning and review
 Serupa dengan MBO, yang lebih menekankan review secara
periodik dari atasan kepada bawahannya mengenai perencanaan
kerja, mengidentifikasi pencapaian tujuan, permaslahan yang
dialami serta kebutuhan untuk pelatihan.
 Kelebihan:
1. Lebih menekankan pada review secara periodik dari atasan
kepada bawahannya mengenai perencanaan kerja,
mengidentifikasikan pencapaian tujuan, permaslaahan yang
dialami serta kebutuhan untuk pelatihan.
2. Lebih menekankan pada proses di luar hasil.
 Kelemahan:
- 46 –
1. Atasan dan bawahan dituntut membuat perencanaan kerja

sesering mungkin.
2. Pelaksanaannya perlu waktu yang tepat.
3. Tidak membantu memudahkan perbandingan antar pegawai.
 Faktor – faktor yang dapat mempengaruhi penilaian:
1. Perbedaan individual yang ada dalam diri rater dan ratee.
2. Interaksi antara rater dan ratee.
3. Karakteristik organisational dan situasional.
 Dengan memahami ketiga faktor yang mempengaruhi penialaian, dapat
membantu kita dalam:
1. Memahami alasan yang menyebabkan terjadinya bias dalam penilaian dan
cara pengolahan informasi yang digunakan penilai untuk menggabungkan
data hasil evaluasi.
2. Mengidentifikasi para penilai yang berbeda–beda kemampuannya dalam
membuat penilaian yang akurat.
3. Meningkatkan isi program rater training dan mutu penilaian di dalam
organisasi.
 Sumber – sumber kesalahan dalam Performance Appraisal:
1. HALLO ERROR
Kesalahan yang paling sering terjadi dalam Performance Appraisal yang
terjadi bila penilai melakukan generalisasi suatu aspek hasil kerja pegawai
terhadap seluruh aspek hasil kerjanya.
2. CONTRAST ERROR
Terjadi bila pegawai dinilai dengan lebih berdasarkan pada hasil
perbandingan pegawai yang satu dengan yang lain, bukan pada standar
performence yang obyektif. ( Cascio,1992 )
3. RECENCY ERROR
Terjadi bila penilai melakukan penilaian berdasarkan pada performance
terakhir pegawai yang bersangkutan. Hal tersebut mungkin terjadi bila
penilaian hanya dilakukan setelah periode waktu yang lama.
- 47 –
Mis: Penilaian biasanya dilakukan pada bulan Desember, pada bulan

tersebut seorang karyawan baru saja mendapat lotere sehingga bahagia jadi
performancenya bagus, sehingga yang terlihat hanya yang bagus saja
padahal bulan sebelumnya performancenya jelek, dan sebaliknya.
4. LENIENCY DAN SEVERITY
Terjadi bila penilai memberikan penilaian lebih tinggi daripada keadaan
sebenarnya karena terlalu toleran (Leniency error) atau memberikan
penilaian lebih rendah dari keadaan yang sebenarnya karena terlalu kaku
(Severity error).
5. CENTRAL TENDENCY ERROR

Terjadi bila penilai cenderung memberi penilaian terhadap hasil kerja
seluruh atau beberapa orang pegawai di tengah atau di sekitar pertengahan
skala penilaian yang ada. Jadi menghindari pemakaian skala penilaian
ekstrim tinggi atau rendah sehingga pegawai yang dinilai tidak dapat
dibedakan secara tajam.
6. CONSTANT OR SYSTEMATIC BIAS
Kesalahan penilaian yang bersumber pada standar atau kriteria yang
digunakan oleh para penilai. Penilai satu tidak memiliki standar atau
kriteria sama dengan penilai lainnya, sehingga penilaian yang diterima
masing – masing pegawai menjadi tidak adil.
 Teknik yang digunakan untuk mengurangi error :
1. Training of rater.
2. Memberikan umpan balik bagi rater.
KONSELING
 Merupakan pertukaran ide–ide dan perasaan antara 2 orang (konselor dan

konselee) dalam rangka memberikan bantuan untuk mengembangkan
kemampuannya secara optimal, agar individu dapat memecahkan masalahnya
sendiri dan agar individu dapat mengadakan adjustment dengan baik.
 Bertujuan memajukan kesehatan mental yang baik bagi karyawan:
- 48 –
1. Merasa nyaman dengan dirinya sendiri.

2. Pandangan yang obyektif tentang orang lain.
3. Dapat memenuhi kebutuhan hidup.
 Dengan konseling, karyawan menjadi lebih kooperatif, kekhawatiran terhadap
masalah pribadi berkurang, sehingga ia dapat melakukan pengembangan dengan
berbagai cara yang akhirnya dapat mengembangkan performance organisasi.
 Dapat dilakukan oleh tenaga profesional maupun non profesional (Mis: atasan
langsung).
 Konseling merupakan bimbingan, tetapi tidak semua bimbingan merupakan
konseling.
 Konseling dilakukan jika ada masalah yang akan dipecahkan bersama dan
dilakukan secara face to face.
 Latar belakang perlunya konseling:

Manusia tidak terlepas dari berbagai masalah dan ia menghendaki terlepas dari
masalah yang dihadapinya. Masalah karyawan bervariasi (Menjelang pensiun,
promosi, demosi, konflik, stress, dsb). Dengan konseling diharapkan karyawan
dapat menyalurkan perasaan–perasaannya sehingga dapat bekerja secara efektif.
 Tujuan dan fungsi konseling:
1. Memberi nasihat dan petunjuk (Advise)
Konselor membuat keputusan–keputusan tentang masalah konselee dan
menunjukkan tindakan apa yang harus diambil. Hindari ketergantungan
konselee pada konselor.
2. Memberi keyakinan (Reassurance)
Memberi keyakinan dengan cara memberi keberanian untuk menyelesaikan
masalah atau memberi rasa percaya diri sehingga yakin akan tujuan dan
tindakannya.
3. Mengembangkan komunikasi
Karyawan lebih berani mengemukakan perasaan, komunikasi atasan bawahan
semakin lancar  insight pada konselee.
4. Menurunkan tegangan
- 49 –
Dengan katarsis (mendiskusikan) masalah pada orang yang dipercaya,

ketegangan emosi menurun. Memindahkan keterpakuan mental, membuat
mereka dapat menghadapi masalah kembali dan berpikir konstruktif tentang
masalah tersebut.
5. Menjernihkan pikiran
Pegawai yang mengalami blocking emosional, dapat kembali berpikir secara
terarah.
6. Reorientasi diri
Perubahan diri secara praktis akan menolong konselee mengenali dan
menerima keterbatasan mereka. Mis : Goal yang terlalu tinggi, tapi tidak dapat
dicapai atau nilai–nilai yang dianut.
 Tipe – tipe konseling:
1. Directive Counseling (Conselor Centered)
Konselor memutuskan apa yang harus dilakukan, memberitahu dan
memotivasi untuk melakukan hal – hal tertentu (terpusat pada konselor, ia
yang lebih aktif dan otoriter).
2. Non Directive Counseling (Councelee Centered)

Konselee dapat membuat keputusan, pemecahan dari konselee, konselor
menumbuhkan insight, dapat lebih mendewasakan konselee.
3. Participative Counseling
Kedua belah pihak berpartisipasi saling mengembangkan pemecahan
masalahnya. Ada kerjasama yang kooperatif (diskusi bersama).
 Pedoman dan langkah – langkah konseling:
1. Pembukaan
Sambut dengan hangat (bahasa tubuh) jika karyawan dipanggil. Jelaskan
mengapa ia dipanggil.
2. Identifikasi Masalah
Gunakan pertanyaan terbuka, simpulkan dan sadari isi perasaan yang
terkandung dalam uraian karyawan.
3. Mengembangkan Alternatif Pemecahan
- 50 –
 Dorong karyawan untuk mencari alternatif pemecahan.

 Dalami perasaan karyawan dan akibat yang timbul / muncul dari alternatif
yang tersedia.
 Jangan dulu mengutarakan pandangan – pandangan jika tidak diperlukan.
4. Dukungan dan kepercayaan
 Tunjukkan simpati dan keyakinan bahwa karyawan dapat memecahkan
masalah.
 Berikan dukungan dan saran.
 Bila perlu anjurkan karyawan ke bagian personalia atau program bantuan
karyawan.
5. Tindak Lanjut
 Buat jadwal untuk pertemuan berikutnya agar tahu perkembangannya.
 Buatkan catatan singkat mengenai hasil pertemuan.
 Konseling merupakan:
 Suatu proses belajar.
 Proses pemberian dukungan oleh manajer untuk membantu seorang
karyawan mengatasi masalah pribadi di tempat kerja/masalah yang muncul
akibat perubahan organisasi yang berdampak pada prestasi kerja.
 Yang pada umumnya dilakukan dalam situasi sosial yang sederhana, yaitu
dalam hubungan antara 2 orang
 Oleh seorang konselor yang kompeten secara profesional di bidang ilmu
perilaku, khususnya psikologi
 Dalam upaya membantu klien
 Menggunakan metode yang sesuai dengan kebutuhan klien
 Dalam rangka program bimbingan / pendidikan secara keseluruhan agar
klien:
- Mengenal dirinya lebih dalam.
- Belajar menerapkan pemahaman tersebut secara efektif.
- Dalam kaitannya dengan pencapaian tujuan – tujuan yang telah
dipersepsi secara cermat dan ditetapkan secara realistis.
- 51 –
 Sehingga dengan demikian klien akan menjadi anggota masyarakat yang

lebih bahagia dan lebih produktif.
 Prinsip konseling:
1. Tanggung jawab (pada konselee, keluarga, perusahaan)
2. Kompetensi konselor
- Sadar batas-batas kompetensi dan peran.
- Mau rujuk pada konselor yang lebih ahli.
3. Hubungan konselor-konseli
- Etika dalam pencatatan/perekaman data, kerahasiaan.
- Hiindari pertanyaan yang tidak relevan dan sangat pribadi.
- Saling percaya, jujur, dan terbuka.
4. Kerahasiaan dan jaminan kepercayaan
- Info tentang konseli hanya diberikan secara cermat pada pejabatyang
berwenang/konseli untuk maksud-maksud profesional.
5. Nilai-nilai dan falsafah terhadap konselor
- Bersikap netral, tidak mengindoktrinasi.
 Manfaat konseling:
1. Meningkatkan produktivitas
2. Mengikat karyawan  merasa diperhatikan
3. Memberi tanda pada atasan tentang masalah yang terjadi sehubungan dengan
organisasi
4. Meningkatkan efisiensi usaha.
5. Dapat mengurangi terjadinya konflik dan mendorong kerjasama tim.
6. Mengantisipasi dan mencegah timbulnya masalah
7. Memantapkan kemampuan untuk mengambil keputusan (bagi atasan)
8. Meningkatkan kesempatan berkarier
9. Meningkatkan percaya diri dan kepuasan kerja
10. Meningkatkan kepedulian terhadap orang lain
 Tahap Konseling:
1. Tetapkan tujuan
- 52 –
2. Kumpulkan informasi
3. Tetapkan rencana dan langkah
4. Hambat resiko
5. SDM
6. Lakukan action
7. Evaluasi
 Konseling di tempat kerja :
 Masalah utama dalam tiap organisasi adalah bagaimana meningkatkan
produktivitas, salah satu faktor yang menentukan produktivitas adalah
kompetensi para pekerja.
 Konseling di tempat kerja merupakan salah satu upaya meningkatkan
produktivitas.
 Di samping kompetensi, masih perlu dikembangkan sikap dan motivasi yang
tepat.
 Dengan demikian, Yang dimaksud dengan EMPLOYEE COUNSELING
ialah:
- Specifis and task oriented
- Interactive and facilitative
- Both remedial and developmental
COACHING
 Coaching: merupakan proses mengarahkan yang dilakukan oleh seorang manajer

untuk melatih dan memberikan orientasi kepada karyawan tentang realitas di
tempat kerja dan membantunya mengatasi hambatan dalam mencapai prestasi
yang optimum.
 Manfaat Coaching:
1. Membuat pekerjaan atasan lebih mudah
2. Memungkinkan atasan langsung mendelegasikan tanggung jawab
3. Meningkatkan reputasi sebagai atasan
- 53 –
4. Meningkatkan komitmen karyawan

5. Membangun kolaborasi sesama karyawan
6. Meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan
7. Meningkatkan kualitas karyawan
8. Menghindarkan hal-hal yang tidak diinginkan pada saat proses penilaian
prestasi
9. Membantu meningkatkan kreativitas dan inovasi
10. Meningkatkan kekompoakan tim (kesamaan persepsi mengenai sasaran dan
peran setiap anggota)
 Gejala munurunnya prestasi:
1. produktivitas turun
2. kualitas kerja turun
3. tidak bisa menepati jadwal
4. absentisme tinggi
5. menghindarkan penugasan
6. kacau
7. menggantungkan diri
8. sering meninggalkan tugas
9.
10. sering absen
11. tidak memiliki inisiatif
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19. membesar-besarkan masalahsepele
20. cepat marah, selalu complain tentang pekerjaan
 Penyebab munculnya masalah kinerja:
1. kurangterampil
- 54 –
2. kurang termotivasi
3. kurang sumber daya
PERILAKU ORGANISASI
A. ORGANISASI
1. Organisasi
 Pengertian
 Organisasi sebagai sistem terbuka
 Struktur Organisasi
2. Desain Organisasi
 Teori Organisasi Klasik
 Teori Organisasi Humanistik
3. Kepemimpinan
4. Komunikasi
5. Motivasi
6. Sikap kerja & Kepuasan kerja
7. Proses kelompok dalam organisasi
B. LEVEL ANALISIS
1. Perilaku Individu  Motivasi, Kepuasan kerja
2. Perilaku Kelompok  Komunikasi, Kepemimpinan, Konflik
3. Perilaku Organisasi  Budaya Organisasi
ORGANISASI
 Pengertian:
Hubungan berpola di antara orang-orang yang terikat pada aktivitas tertentu untuk
mencapai tujuan tertentu.
 Organisasi harus memiliki tujuan (baik jangka pendek maupun jangka
panjang)
 Organisasi sebagai sistem terbuka:
- 55 –
Terbuka terhadap lingkungan, selalu melakukan transaksi dengan lingkungan,

kritis terhadap perubahan sebagai upaya untuk bertahan dan berkembang.
 Daur Input – Transformasi – Output:
 Masukan dari lingkungan diolah sehingga menghasilkan output tertentu.
 Suatu sistem dikatakan terbuka, jika mempunyai transaksi dengan
lingkungan.
 Transaksi  Input & Output
Mis : - Perusahaan Meubel:
Kayu (Input) diolah menjadi meja (Output)
- Universitas:
Mahasiswa  Sarjana
 Keberlangsungan hidup dan perkembangan organisasi sangat tergantung

pada input : output.
 Organisasi dapat survive & berkembang bila rasio perbandingan input &
output seimbang.
 Dalam sistem tertutup, daur tersebut: output menjadi input dalam
organisasi tersebut.
 Pengaruh-pengaruh lingkungan:
Hal – hal dalam lingkungan yang mempengaruhi organisasi:
1. Pesaing  Ex: Factory Outlet
2. Konsumen
3. Serikat Buruh
4. Budaya
5. Pemasok
6. Pemilik Saham
7. Pemerintah  Ex: Rupiah melemah
8. Pelanggan
 The Open System Model:
TRANSFORMATI
INPUT ON PROCESSES OUTPUT
- 56 –
FEEDBACK
- Output menjadi bahan masukan lagi bagi input jika output jelek.
- Open system harus menerima perubahan-perubahan daur ulang.
 Struktur Organisasi:
 Terminologi:
1. Struktur Organisasi
 Isi:
a. Rumusan peran & hubungan peran.
b. Pengalokasian aktivitas ( pembagian tugas ).
c. Pendistribusian kekuasaan.
d. Jaringan komunikasi formal.
 Diferensiasi Vertikal & hierarki kekuasaan:
Semakin besar struktur organisasi maka diferensiasi vertikal & hierarki
kekuasaan makin besar.
 Macam struktur organisasi:
1. Line  Struktur garis / birokratis
2. Line and Staff  Staf memberikan masukan, staf bukan bawahan
3. Matrix 
Staff
2. Rentang Kendali ( Span of Control )
Berapa banyak anak buah/karyawan yang dapat dikontrol/dikendalikan.
 Banyaknya karyawan yang diawasi di setiap posisi.
 Jumlah bawahan yang mampu dikontrol/diawasi oleh seseorang.
 Besar/kecilnya jumlah yang diawasi tergantung pada:
1. Tugas
 Terstruktur dan jelas  rentang kendali lebih sederhana.
 Repetitif & terstruktur  memerlukan banyak orang.
- 57 –
 Bila tugas memiliki tingkat kesulitan tinggi dan tidak jelas 

hanya memerlukan sedikit orang sehingga rentang kendali
kecil.
2. Kemampuan manager itu sendiri (Kapabilitas tinggi, rentang
kendali besar)
 Semakin tinggi kompleksitas tugas maka span of control
semakin kecil.
 Kelayakan rentang kendali tergantung pada:
1. Kompleksitas & tingkat pengulangan pekerjaan.
2. Kesamaan pekerjaan.
3. Kecakapan & motivasi bawahan
 Apabila bawahan cakap & memiliki motivasi tinggi maka
rentang kendali besar / banyak.
4. Tingkat ketergantungan tugas di antara bawahan.
 Ketergantungan tugas tinggi, maka rentang kendali harus kecil.
5. Kedekatan lokasi pekerjaan.
6. Kemampuan manajer untuk mengawasi.
3. Sentralisasi Kekuasaan
 Sentralisasi Kekuasaan:
Semua keputusan & kebijakan berada di tangan pusat, sedang yang di
bawah tinggal mengikuti.
Ex: Militer
 Kelebihan:
a. Seragam
b. Kemungkinan terjadi kesalahan/kekeliruan sedikit
c. Kerahasiaan terjamin
d. Keputusan dapat segera diambil
 Kekurangan:
a. Tidak melatih para bawahan untuk mengelola & mengambil
keputusan.
- 58 –
b. Keputusan genting ( dalam keadaan darurat ) tidak dapat

diambil.
c. Masalah operasional bisa terhambat karena keputusan yang
harus cepat diambil manajer tidak dilakukan.
d. Jenis tugas sangat tergantung pada pemimpin.
 Desentralisasi Kekuasaan:
Pelimpahan kekuasaan pada bawahan. Bawahan memiliki otonomi
sendiri.
Ex: Otonomi Daerah
4. Formalisasi
 Sistem pengendalian melalui formulir & laporan serta catatan yang
terinci.
 Yang menganut adalah organisasi dengan sistem birokrasi yang ketat.
Mis: administrasi jelas, laporan kegiatan rinci.
5. Departementasi
Pengelompokan posisi & aktivitas berdasarkan:
 Fungsi
Mis: Minat & bakat, Pengabdian Masyarakat, Penalaran, dll.
 Produk/Jasa
Mis: Celana, rok, pakaian, dll.
 Tipe Konsumen
Mis: perkantoran, pemerintahan, rumah tangga.
 Geografis
Mis: Medan, Bandung, Surabaya, dll.
KEPEMIMPINAN
 PENGERTIAN:
 Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi kelompok untuk
mencapai tujuan tertentu ( Robbins, 1990 : 302 )
- 59 –
 Proses untuk mempengaruhi segala jenis aktivitas baik individu maupun

kelompok untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu. ( Hersey &
Blanchard,1988: 86 )
 Kepemimpinan penting dalam organisasi untuk mengkoordinasi &
mengarahkan bawahan.
 ASPEK KEPEMIMPINAN:
1. Proses pengaruh mempengaruhi
 Tidak lepas dari kekuasaan
 Bersifat timbal balik
 Terdapat perubahan tingkah laku
2. Pengambilan keputusan
3. Tujuan
 FUNGSI KEPEMIMPINAN:
1. Incompleteness of Organization Design
Tidak mungkin untuk merancang bentuk organisasi yang sempurna &
mengendalikan setiap perilaku anggotanya setiap waktu, harus ada yang
mengkoordinir & mengarahkan  KEPEMIMPINAN
2. Changing Environtmental Conditions
Kepemimpinan membantu menjaga stabilitas organisasi dari perubahan
lingkungan, dengan melakukan penyesuaian & adaptasi terhadap perubahan
tersebut.
3. Internal dynamics of Organization
Kepemimpinan mampu mengkoordinasikan secara internal dari setiap unitnya,
terutama dalam masa perkembangan & perubahan organisasi, berperan
sebagai mediator dalam memecahkan konflik-konflik.
4. Nature of Human Membership in Organization
Setiap individu mempunyai kebutuhan yang berbeda & menuntut organisasi
untuk memenuhinya. Kepemimpinan berperan untuk menjaga kondisi kerja
tetap stabil tanpa melupakan tingkat kepuasan.
 PENDEKATAN KEPEMIMPINAN:
- 60 –
1. Power – Influence Approach

Pendekatan ini berusaha menjelaskan efektivitas kepemimpinan melalui
sejumlah sumber kekuasaan yang dimiliki pemimpin, jenis-jenis kekuasaan &
bagaimana kekuasaan itu dipergunakan.
 Bersifat 2 arah.
 Sumber-sumber kekuasaan:
 Kekuasaan Posisi (Position Power)
a. Kekuasaan Paksaan (Coersive Power)
Ex: Memberikan Hukuman
b. Kekuasaan Keabsahan (Legitimate Power)
Kekuasaan untuk mengawasi & mengontrol anggota.
Ex: Mengambil keputusan, Menentukan kebijakan.
c. Kekuasaan Imbalan (Reward Power)
Ex: Memberikan gaji/ hal-hal positif ketika seseorang
memunculkan tingkah laku yang mendukung.
 Kekuasaan Pribadi (Personal Power)
a. Kekuasaan Keahlian (Expert Power)
Seseorang mempunyai kemampuan/kompetensi yang lebih di
bidang tertentu sehingga bisa mempengaruhi.
Ex: Ahli komputer,dsb.
 Kelemahan:
Ketika pendapat ahli aneh, maka kepercayaan akan hilang.
b. Kekuasaan Referent (Referent Power)
Tingkah laku menjadi contoh bagi orang lain, karena mempunyai
kharisma, wibawa, bukan karena ahli, tapi karena wibawanya.
Ex: Ulama, Bung Karno.
 Kelemahan:
Ketika melakukan perilaku yang menyimpang maka wibawa/
kekuasaan akan hilang.
- 61 –
c. Kekuasaan Informasi (Information Power)

Orang yang memiliki informasi sangat diperlukan.
d. Connection Power
Orang yang mempunyai hubungan yang signifikan dengan orang
yang mempunyai kekuasaan.
2. Trait Approach
 Pendekatan ini menekankan pada personal attributes dari pemimpin.
 Mengisyaratkan bahwa tidak setiap orang bisa menjadi pemimpin.
 Natural Leaders:
1. Karakteristik fisik
Besar, kuat, cerdas, suara berat,dsb.
2. Karakteristik Kepribadian
3. Behavior Approach
Pendekatan ini menekankan pada apa yang sesungguhnya dilakukan oleh para
pemimpin/manajer dalam menjalankan tugasnya.
 Consideration (Relationship Oriented)
 Initiating Structure (Task/goal Oriented)
4. Situasional Approach
 Pendekatan ini mengacu pada faktor situasional yang berperan dalam
menentukan tingkah laku pemimpin yang efektif dan memandang bahwa
keefektifan pemimpin lebih ditentukan oleh bagaimana pemimpin
menyesuaikan diri secara dinamis dan fleksibel dengan situasi-situasi
khusus yang ada.
 Jika situasi berbeda, maka pemimpin sebaiknya mengubah gaya
kepemimpinannya menjadi lebih fleksibel.
 Situasi:
1. Karakteristik Tugas
2. Karakteristik Bawahan
 Kepemimpinan Situasional dari Hersey & Blanchard
 Didasarkan pada hubungan antara:
1. Task Behavior ( Task Oriented )
Jumlah bimbingan & pengarahan yang diberikan pemimpin.
- 62 –
2. Relationship Behavior ( Relationship Oriented )

Jumlah dukungan sosio emosional yang disediakan pemimpin.
3. Readiness ( R )
Tingkat kesiapan yang ditunjukkan bawahan dalam melaksanakan
suatu tugas, fungsi atau tujuan yang spesifik.
Terbagi menjadi 2 komponen, yaitu :
(1) Ability: Kemampuan dalam hal melaksanakan tugas
(2) Willingnes: Kemauan, motivasi, komitmen terhadap tugas
 Tingkat kesiapan:
I. Telling (R1)
 Tidak mampu & tidak mau
 Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang otoriter,
mementingkan penyelesaian tugas, tidak mementingkan
hubungan.
II. Selling (R2)
 Tidak mampu tetapi mau (lebih mudah mengelolanya).
 Bawahan menjadi mau tetapi belum mampu, maka tugas harus
dipertinggi, begitu pula dengan hubungan.
III. Participating (R3)
 Mampu tetapi tidak mau (lebih sulit mengelolanya).
 Kurangi tingkah laku tugas, jangan terlalu diawasi, tetapi
hubungan harus tetap dijaga.
IV. Delegating (R4)
 Mampu & mau
 Ketika bawahan sudah mampu dan mau maka turunkanlah
tugas, berilah kepercayaan penuh pada dirinya karena sudah
siap.
 Kesiapan mengacu pada satu pekerjaan yang spesifik.
 Proses perkembangan itu bertahap, tetapi bisa saja loncat, tetapi melalui
proses.
- 63 –
3 Relasi  2 Relasi 
Tugas  Tugas 
4. Relasi  1. Relasi 
Tugas  Tugas 
MOTIVASI
 MOTIVASI:
 Dorongan psikologis yang mengarahkan seseorang untuk mencapai tujuan
(Meliputi pergerakan fisik & mental).
- 64 –
 Rangkaian proses mulai dari perasaan ketidaknyamanan baik fisik maupun

psikologis/kebutuhan tertentu yang menggerakkan, mengarahkan tingkah
laku untuk mencapai tujuan.
 MOTIF:
 Keadaan dalam diri yang mendorong, mengaktifkan, menggerakkan,
mengarahkan ke arah tujuan.
 Faktor internal yang dapat mempengaruhi tindakan.
 Tiga komponen utama proses motivasi:
1. Energizes
2. Directive
3. Sustaining
 Dua sisi dari motivasi:

1. Movement
2. Motive
 HIERARKI KEBUTUHAN MASLOW:
1. Kebutuhan Fisiologis
Kebutuhan yang fundamental, seperti makan, minum, pakaian.
2. Kebutuhan akan rasa aman & bertahan hidup
 Kebutuhan untuk bertahan hidup:
a. Dengan adanya hukum
b. Masyarakat yang dibuat untuk melindungi kebutuhan hidup
 Kebutuhan akan rasa aman :
a. Fisik
b. Psikologis
3. Kebutuhan sosial
Dipenuhi melalui adanya interaksi yang berarti dengan orang lain.
4. Kebutuhan akan harga diri
 Kebutuhan untuk kepuasan & kehormatan diri sendiri
 Merupakan fungsi dari kesediaan seseorang untuk mempercayai diri
sendiri.
- 65 –
 Dua jenis motif berkaitan dengan harga diri:

a. Prestise (gengsi) Mis: rasa hormat
b. Power (Kekuasaan)  Mempengaruhi orang lain.
5. Kebutuhan aktualisasi diri
 Dua motif yang berhubungan dengan aktualisasi diri, yaitu:
a. Kompetensi  Untuk mengontrol lingkungan
b. Prestasi
 Need Mix:
Kekuatan kebutuhan individu pada tiap level pada hierarki kebutuhan secara
keseluruhan.
 Hierarki untuk meramalkan tingkah laku
 High Achiever  Mengambil resiko untuk meraih yang lebih tinggi
 THE TWO FACTOR THEORY ( HERZBERG ):
 Motivasi terdiri dari 2 faktor:
1. Hygiene Factor
 Dihubungkan dengan perasaan negatif pekerja.
Contoh: Gaji, Teknik pengawasan, kondisi kerja, kebijakan perusahaan
& administrasi, hubungan interpersonal.
 Berkaitan dengan lingkungan
 Tidak memotivasi, tapi mencegah ketidakpuasan, membuat orang
menjadi tidak tidak puas ( netral )
2. Motivation Factor
 Dihubungkan dengan perasaan-perasaan positif
 Berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri.
 Secara psikologis berhubungan dengan tingkat pemuasan yang lebih
tinggi.
 Dapat meningkatkan motivasi kerja.
 Motivasi kerja:
Kondisi yang mempengaruhi keterbangkitan, mengarahkan &
memelihara tingkah laku yang berhubungan dengan kerja.
- 66 –
 MOTIVATION – HYGINE THEORY & MANAGER:

 Menerapkan konsep kebutuhan dari Maslow pada pekerjaan.
 Disetujui untuk para manager.
 PERSPEKTIF MOTIVATION – HYGINE:
Dissatisfaction  No satisfaction
No Hygiene Hygiene
No satisfaction  Satisfaction
No Motivators Motivators
 Teori ini menyatakan bahwa:
- Sesuatu bisa menjadi hygiene factors / motivation factors 
Independent satu sama lain.
- Kurang Hygiene factors memunculkan ketidakpuasan, adanya
Hygiene factors menyebabkan kepuasan. Dari kepuasan dihasilkan
motivator.
 Kritik:
1. Penelitian selanjutnya tidak didukung oleh teori awal Herzberg.
2. Cara memperoleh data.
 EXPECTANCY THEORY ( VROOM dari PORTER & LOWLER ) :
 Formula motivasi:
Valence x Expectancy
 Cultural Diversity in Action:
Budaya mempengaruhi pencapaian prestasi. Motivasi dipengaruhi oleh kultur
(berbeda pada tiap negara).
 Valence:
- Penilaian seseorang untuk hasil tertentu.
- Rentang nilai: +1 s/d -1
 Expectancy:
Kemungkinan yang diperoleh dari adanya tingkah laku tertentu yang
akan menghasilkan hasil tertentu.
 Motivational Force:
- 67 –
F( Valensi, Ekspektansi )
V x E  Motivational Force  Tindakan ke arah tujuan 
Pencapaian tujuan  Kepuasan kerja.
 Model expectancy memandang motivasi sebagai daya dari dorongan yang
langsung diarahkan kepada obyek.
 Untuk memotivasi individu dalam bekerja digunakan:
1. Meningkatkan nilai reward
2. Memperkuat hubungan antara pekerjaan & pekerja.
 THE PRACTICAL SIDE OF REWARDS:
1. Financial rewards
 Ada 2 bentuk:
a. Sallary  Berhubungan dengan pasar ekonomi
b. Benefits  Berhubungan dengan hierarki seseorang dalam posisinya.
 Cafetaria – Style Plans:
- Pemberian reward sesuai dengan kebutuhan individu
- Individu dapat memilih bentuk reward yang dibutuhkan.
2. Employee Satisfaction
 Individu akan termotivasi dengan baik bila:
1. Mereka menyukai pekerjaan mereka.
2. Merasa kebutuhan terpenuhi
3. Dihargai / diperlakukan dengan hormat
4. Kesempatan menyumbangkan ide
KOMUNIKASI
 KOMUNIKASI:
Proses penyampaian informasi/pesan dari satu pihak ke pihak lain untuk
menyampaikan tujuan.
 5 elemen dalam komunikasi:
1. Sender / Pengirim pesan
2. Message ( pesan )
3. Media untuk mengirim pesan
- 68 –
4. Penerima pesan
5. Arti pesan
 3 Tahapan dalam komunikasi:
1. Encoding
Merumuskan ide sender ke dalam simbol
2. Media
3. Decoding
Terdapat 2 permasalahan yakni:
a. A major decoding problem
Sender Meaning Massage

Receivers
Message Understanding Interpretasi
b. A minor decoding problem
Sender Message Message Understanding

Interpretasi
 Proses Komunikasi & Tindakan:

Proses Encoding ( pengirim pesan )  Pesan ynag akan disampaikan diubah ke
dalam bentuk kata-kata/simbol-simbol  Transmisi ( saluran )  Pesan dikirim
lewat media tertentu  Proses decoding ( penerima pesan )  Pesan diterima &
diinterpretasikan.
 ARUS KOMUNIKASI:
Terdapat 4 arus komunikasi:
1. Downward Communication
Komunikasi yang berjalan dari Superior ke Sub Ordinate, bertujuan untuk
menyampaikan informasi dan instruksi tentang tampilan kerja mereka.
2. Upward Communication
- 69 –
Komunikasi yang berjalan dari Sub Ordinat ke Superior bertujuan untuk

menyediakan feedback sebaik apa kejadian itu berlangsung.
3. Lateral Communication
Komunikasi yang berjalan pada level yang sama dari satu hierarki.
Komunikasi ini untuk meningkatkan koordinasi & kerja tim.
4. Diagonal Communication
Komunikasi yang berjalan pada level yang berbeda maupun level hierarki
yang berbeda.
 Masalah-masalah potensial yang ada dalam komunikasi lateral & diagonal:
a. Dapat menimbulkan kesalahpahaman
b. Mengabaikan otoritas atasan
 Komunikasi Lateral/diagonal tidak sesuai dengan rantai komando
 Henry Fayol dalam Fayol’s Gangplank Theory menyatakan bahwa:
Adalah layak untuk menggunakan komunikasi lateral/diagonal selama:
- Diinformasikan pada atasannya
- Mendapat izin dari direct supervisor sebelum melakukan
komunikasi
- Menginformasikan pada direct supervisor hasil yang signifikan dari
cross communication.
 HAMBATAN KOMUNIKASI:
1. Persepsi
 Adalah pandangan seseorang tentang realitas
 Untuk komunikasi efektif tidak diperlukan persepsi yang sama
 Seseorang perlu memberikan informasi yang cukup agar orang lain dapat
melakukan tindakan yang sesuai
2. Degrees of perceptual difficulty
 Komunikasi tidak pernah bebas dari error
3. Inference
 Asumsi receiver terhadap sebuah pesan
 Terjadi ketika sender gagal mengkombinasikan pesan dengan jelas dan
lengkap
- 70 –
 Penyampaian pesan secara lisan lebih mudah mengatasi hal ini,

dibandingkan secara tertulis.
4. Language
 Terjadi karena orang memberi arti berbeda pada kata yang sama
 Dalam profesi tertentu digunakan istilah yang berbeda artinya
5. Status
 Adalah kedudukan / ranking relatif seseorang dalam sebuah kelompok.
 Mempengaruhi proses komunikasi, karena tergantung kepda penerima &
pemberi pesan.
 MENCAPAI KOMUNIKASI YANG EFEKTIF:
 Langkah-langkah proses komunikasi:
1. Atensi (Attention)
Mengatasi kompetisi pesan
2. Pemahaman (Understanding)
Meliputi pemahaman keseluruhan pesan
3. Penerimaan (Acceptance)
Bersedia untuk mengikuti isi pesan
4. Aksi (Action)
Penerima bersedi untuk melakukan suatu stimulus dengan harapan dari
pesan.
 Untuk mencapai komunikasi yag efektif:
1. Memahami langkah-langkah komunikasi
2. Penggunaan bahasa sederhana & cepat
Semakin sederhana suatu pesan, akan semakin mudah dipahami &
dilaksanakan. Makin sering diulang  mudah dipahami
3. Menggunakan empati
4. Memahami bahasa tubuh
a. Bahasa tubuh
b. Posture
c. Sentuhan
- 71 –
d. Kedekatan, penggunaan jarak fisik untuk komunikasi

5. Belajar menerima & memberikan feedback
Mengetahui kapan pesan diterima secara lebih baik & berusaha
memperbaikinya
6. Mengembangkan kebiasaan mendengarkan yang efektif
Cara-cara untuk melaksanakan:
a. Bertanya untuk memperoleh feedback & menambah pemahaman
b. Selalu berusaha untuk tetap obyektif & tidak mudah tersinggung
dengan perkataan orang lain
c. Berusaha melihat dari sudut pandang orang lain
7. Meningkatkan kemampuan / keterampilan menulis
Langkah-langkah:
a. Tujuan
b. Logistik  Kapan & dimana
c. Pendengar  Siapa
d. Komunikasi non verbal  Penggunaan alat-alat pembantu secara
efektif.
 HUMAN RELATION IN ACTION HOW TO BECOME A MORE ACTIVE

LISTENER:
 Ada 4 tipe pendengar:
1. Directing
 Memandu acara dengan memberi batasan & arahan pada pembicaraan.
 Tidak hanya mendengar tapi juga mengontrol situasi.
2. Judgemental
 Lebih mengarah pada penilaian dari suatu percakapan.
 Menawarkan nasehat/membuat pernyataan yang mengarahkan benar /
salah.
3. Probing
 Lebih banyak bertanya dalam rangka mendapatkan inti dari masalah.
 Lebih memperdalam point-point yang menjadi masalah.
- 72 –
4. Smoothing
 Lebih memastikan kembali yang perlu diambil atau diyakini
pembicara.
 Empat tipe diatas merupakan kategori dalam usaha untuk
mempengaruhi/mendominasi pembicara. Semua ini dilakukan untuk
menghindari menjadi pendengar yang tidak efektif dengan menjadi pendengar
yang lebih efektif.
 Pendengar yang aktif:
 Mendorong pembicara untuk mengekspresikan dirinya
 Agar pembicara membuat kondisi yang dapat mengembangkan pikirannya.
 Memberi pertanyaan netral yang dapat mendorong kelancaran
pembicaraan.
 Pendengar paling efektif:
Pendengar aktif yang dapat mempertahankan aturan-aturan pendengar.
 Peningkatan kemampuan berbicara :
Salah satu cara peningkatan kemampuan berbicara yaitu dengan PLAN:
1. Purpose  Tujuan kita berbicara
2. Logistik  Kapan & dimana kita berbicara
3. Audience  Siapa yang diajak berbicara
4. Non verbal Communication
Bagaimana suasana, alat-alat audiovisual, ONP,dll
 Kisi-kisi analisa audience:
Hubungan antara pembicara & audience bisa memperbaiki / mengembangkan
sejauh mana yang diterima audience. Jadi kita menganalisa audiencenya
dahulu.
KONTINUM KEDEKATAN
Bersahabat Netral Tidak tertarik Hostile
Menolak A B C D
untuk
belajar
- 73 –
Netral E F G H
Sedikit I J K L
pengetahuan
belajar
Dapat M N O P
diberikan
pengetahuan
Keterangan:
A  Menunjukkan mereka, keuntungan pribadi dari presentasi
B  Membutuhkan permulaan yang dramatis untuk menarik perhatian
C  Menekankan keuntungan dari presentasi dan mengapa mereka ikut presentasi
D  Temukan & tekankan pentingnya keuntungan untuk mereka
E  Buat mereka menjadi bagian dari presentasi
F  Gunakan ice breaking untuk dapat perhatian
G  Dapatkan ketertarikan mereka dengan cepat
H  Konsentrasi pada keuntungan presentasi itu
I  Pentingnya pedagogi untuk hasil terbaik
J  Cepat berikan fakta yang mereka inginkan
K  Beri mereka fakta, jangan buat waktu untuk bersahabat
L  Menekankan pendidikan
M  Langsung presentasi
N  Hangatkan mereka dengan mengacu pada kemampuan-kemampuan mereka
O  Temukan point-point untuk mendapatkan keinginan mereka
P  Identifikasi sumber hostile untuk menyebarkannya
KEPUASAN KERJA
 JOB SATISFACTION:
Is the way an employee feels about his or her job
- 74 –
 Bidang-bidang kepuasan kerja:

1. Pekerjaan itu sendiri
2. Konteks interaksi
 Rekan kerja – atasan – bawahan
 Proses komunikasi, relasi, supervisi ( kepemimpinan )
3. Kebijakan organisasi
 Upah – promosi – kondisi kerja
 Indikator kepuasan kerja:
1. Tidak pernah bolos
2. Hasil kerja bagus
3. Giat, bersemangat gembira
4. Absensi menurun
5. Semangat kerja tinggi
6. Mempunyai sikap positif
7. Hasil kerja bagus
 TEORI KEPUASAN KERJA:
1. DISCREPANCY THEORY ( LOCKE )
 Kesenjangan antara harapan dan hasil ( actual / existing condition )
 Kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan tergantung pada
perbedaan / selisih antara apa yang diperoleh dan apa yang diharapkan
oleh pekerja.
 Makin sedikit selisih  makin puas
2. EQUITY THEORY ( ADAM )
Input – Outcome – Comparison Person
 Input
Menyangkut segala sesuatu yang dimiliki dan dapat disumbangkan.
Mis : Skill, Pengetahuan, pengalaman, latar belakang pendidikan, kondisi
fisik & psikis.
 Outcome
Hal – hal yang bisa diberikan perusahaan kepada pekerja.
Mis : Gaji, tunjangan, asuransi, promosi,dll
- 75 –
 Comparison Person
Orang yang dijadikan pembanding dalam level yang sama.
 Kondisi – kondisi Equity :

OWN SELF COMPARISON
PERSON
 Equity Condition High outcomes/low inputs = High outcomes/low inputs
 Undercompensation
Inequity Low outcomes/low inputs  High outcomes/low inputs
 Overcompensation
High outcomes/high inputs  Low outcomes/high inputs
Inequity
3. TWO FACTOR THEORY ( HERZBERG )

1. SATISFIER  MOTIVATOR
Hal-hal dalam pekerjaan yang merupakan sumber kepuasan kerja.
a. Achievement
b. Recognition
Pengakuan / penghargaan dari perusahaan.
c. Responsibility
d. Possibility of growth
Kemungkinan untuk berkembang ( naik jabatan, disekolahkan )
e. Work it self
f. Pekerjaan menantang
2. DISSATISFIER  HYGIENE FACTOR
 Sumber ketidakpuasan:
1. Working condition
Kondisi kerja ( penerangan, dll )
2. Interpersonal relation
Mis: Relasi atasan - bawahan
3. Company policy
- 76 –
4. Salary
5. Job Security
 Bukan merupakan sumber kepuasan, tapi bila dipenuhi dapat
menghindarkan ketidakpuasan.
 Hygiene faktor perlu dipenuhi dahulu sebelum motivator (
pemeliharaan kepuasan kerja )
Netral Satisfaction
0 Motivator +
Dissatisfaction Neutral
- Hygiene Factor 0
KELOMPOK ( GROUP )
 DEFINISI:
 Shaw E. Marvin ( 1977 : 11 ):
Dua orang atau lebih yang saling berinteraksi satu sama lain dimana
masing – masing orang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh orang
lain.
 Gibson, Ivancevich, Donely ( 1984 ):

Dua orang atau lebih yang saling mempengaruhi dengan cara tertentu,
sehingga tingkah laku dan / atau hasil karya seorang anggota
dipengaruhi oleh tingkah laku dan / atau hasil karya anggota lain.
 Wexley & Yukl ( 1977 ):
- 77 –
Himpunan orang yang saling berinteraksi secara teratur dalam periode

waktu tertentu, dan menyadari ketergantungan sesama anggota untuk
mencapai satu atau beberapa tujuan.
 Ciri – ciri utama kelompok:
1. Anggota kelompok memiliki satu tujuan bersama.
2. Hubungan dalam satu kelompok paling tidak harus memberikan
pengaruh kepada setiap anggotanya.
3. Dalam kelompok selalu ada perbedaan tingkat / status karena akan
selalu ada pemimpin & pengikut.
4. Pembentukannya disertai pola perilaku dan sistem nilai bersama.
 Elemen – elemen dasar:
1. Interaksi
2. Hubungan tatap muka
3. Komunikasi
4. Saling ketergantungan
5. Saling mempengaruhi
6. Tujuan bersama
 Pada hakekatnya, dalam suatu kelompok terjadi interaksi, ada
ketergantungan dalam rangka mencapai tujuan bersama. Setiap anggota
membawa motif-motif dasar yang ada pada dirinya untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan bersama.
 Beberapa pendekatan tentang kelompok:
1. Mendasarkan pada Persepsi
Bila terjadi persepsi kolektif pada sekumpulan orang tentang suatu hal.
Anggota-anggota kelompok mempersepsi bahwa setiap anggota
menyadari hubungan mereka.
2. Mendasarkan pada Motivasi
Tiap anggota merasa kebutuhannya telah dapat dipenuhi oleh
kelompok tersebut.
3. Mendasarkan pada Tujuan
Individu-individu yang bergabung dalam kelompok mendasarkan pada
tujuan yang sama antara tujuan dirinya dengan tujuan kelompok.
- 78 –
4. Mendasarkan pada Organisasi

Suatu sistem yang menunjukkan fungsi yang sama, adanya standar
peran dalam berhubungan antar anggota, memiliki sekumpulan norma
yang mengatur fungsi kelompok dan anggota – anggotanya.
5. Mendasarkan pada Interdependensi
Individu – individu memiliki hubungan satu dengan yang lainnya yang
membuat mereka saling tergantung.
6. Mendasarkan pada Interaksi
Pada individu – individu yang tergabung dalam kelompok terjadi
hubungan keterikatan tertentu yang saling membutuhkan. Terjadi
hubungan interaksi yang intensif.
 Tahap perkembangan kelompok:
1. FORMING
 Orientasi antar anggota
 Dimulainya pola komunikasi
 Diskusi tentang tujuan dan tugas kelompok
 Saling menjajagi kemampuan yang relevan dengan tujuan
kelompok
 Mengembangkan rencana
2. STORMING
 Adanya konflik – konflik
 Titik kritis yang menentukan hidupnya kelompok
 Bila masalah pada tahap ini tidak terselesaikan, maka efektivitas
kelompok terganggu
3. NORMING
 Kohesi kelompok mulai terbentuk
 Standard / norma ditetapkan
 Peran anggota menjadi lebih jelas
4. PERFORMING
- 79 –
 Kelompok telah mantap untuk melaksanakan tugas

 Energi kelompok sepenuhnya diarahkan pada tugas
 Masalah struktural telah diatasi
 Standard kelompok telah ditetapkan
- 80 –

Diktat Pio1pdf

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Diktat Pio1pdf

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSITAS PADJADJARAN

MAPRO PSIKOLOGI DAN INDUSTRI ANGKATAN 8

PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI

1. Organisasi  peningkatan poduktivitas

Pekerja tekstil  Indera Peraba

3. Kemampuan memproses data

Dipengaruhi oleh faktor:

 PROSES THE RIGHT MAN ON THE RIGHT JOB AT THE RIGHT

Diperlukan sekali karena setiap manusia

III. TAHAP KELUARAN ( OUTPUT )

 Mencocokkan kemampuan dan keterampilan pegawai sesuai dengan

1. Dari calon – calon karyawan diadakan seleksi untuk mendapatkan orang-orang

 Alih jabatan dengan level yang sama.

pengetahuan keterampilan, kemampuan dan ciri-ciri kepribadian yang

Suatu pernyataan tentang tujuan, ruang lingkup, tanggungjawab dan tugas-

 Fungsi analisis jabatan:

 Prinsip-prinsip analisis jabatan:

 Jenis – jenis informasi (yang dikumpulkan) analisis jabatan:

1. Menggali informasi lebih dalam.

 Beberapa pengertian dalam Analisa jabatan:

Merupakan bagian yang lebih besar dari suatu pekerjaan yang

Pernyataan tertulis yang menguraikan kewajiban dan tanggungjawab dari suatu

 Sebelum dilakukan seleksi, kualifikasi individual tersebut diperlukan sebagai

PERSONNEL TRAINING & DEVELOPMENT

On the job training yang disimulasikan.

 Tiga sasaran training:

 Faktor – faktor yang mempengaruhi tercapainya keberhasilan training:

 Kegiatan latihan & Pengembangan diperlukan karena:

 Pertimbangan mengenai kebutuhan training atau identifikasi kebutuhan

Berhasilnya suatu program training tergantung pada traineenya. Sejauh

 Menurut YOLDER, terdapat 9 prinsip umum dalam training:

Keberhasilan training ditentukan pula oleh metoda. Metoda yang

 Prinsip belajar dalam situasi training:

1. Trainee bisa memperoleh perspektif tentang organisasi secara

1. Bisa digunakan untuk kelompok besar.

b. Audio – Visual ( TV & Film )

 Conference menekankan adanya:

2. Bagian – bagian ini disusun menurut urutan tertentu dari

1. Memberi pengertian pada trainee mengenai bagaimana dan

model a boss “ yang melakukan jenis tingkah laku untuk ditiru.

manusia melalui praktek dan untuk mengembangkan

 Kriteria evaluasi efektivitas training:

 Disain pola eksperimen dari model Campbell:

2. Lingkungan fisik / alat kerja.

 Tujuan Performance Appraisal:

a. Membantu dalam mengambil segala keputusan yang berhubungan

b. Sebagai alat memperbaiki dan mengembangkan kecakapan kerja

- Tidak semua penilai dapat menggambarkan kelebihan dan

pasang dan tiap peringkat (ranking) pegawai ditentukan oleh

Memakan waktu yang lama.

B. RESULT ORIENTED RATING METHODS

3. Untuk tingkat individual, MBO:

1. Atasan dan bawahan dituntut membuat perencanaan kerja

Mis: Penilaian biasanya dilakukan pada bulan Desember, pada bulan

5. CENTRAL TENDENCY ERROR

 Merupakan pertukaran ide–ide dan perasaan antara 2 orang (konselor dan

1. Merasa nyaman dengan dirinya sendiri.

 Latar belakang perlunya konseling:

Dengan katarsis (mendiskusikan) masalah pada orang yang dipercaya,

2. Non Directive Counseling (Councelee Centered)

 Dorong karyawan untuk mencari alternatif pemecahan.

 Sehingga dengan demikian klien akan menjadi anggota masyarakat yang

 Coaching: merupakan proses mengarahkan yang dilakukan oleh seorang manajer