Cuprins

Introducere

1. Leadership.Prezentare generală.Conținutul și rolul leadershipului

1.1 Prezentarea fenomenului de leadership
1.2 Definiții ale leadershipului.
1.3 Mecanismul leadershipului organizațional.
1.4 Instrumentarul leadershipului
2. Tipuri de leadership
2.1 Stilurile de leadership
2.2 Trăsăturile și funcțiile liderilor
2.3 Comportamentul liderilor – trăsătură definitorie a stilului de leadership
2.4 Clasificarea liderilor în funcție de caracteristici și component
2.5 Leadershipul participativ
2.6 Leadershipul transformațional și carisma
3. Raporturile leadership-management
3.1 Particularități ale relației leadership-management
3.2 Leaderi şi manageri – un nou context strategic
4. Leadershipul și conducerea organizației.
4.1 Rolul liderului în managementul strategic al organizaţiei
4.2 Gidul liderului eficient
5. Studiu de caz. Istoria unui lider de succes
Bibliografie

2
 Introducere
Motto: “Nu avem curaj nu pentru ca lucrurile sint dificile, ci ele sint dificile
pentru ca noi nu avem curaj” – Seneca.
Leadershipul apare ori de cate ori un grup de oameni isi unesc si
armonizeaza eforturile in vederea realizarii unui obiectiv comun.
Leadership-ul ca concept ar putea fi poate tradus ca arta conducerii şi nu
doar conducere, aşa cum spune dicţionarul englez – român. De ce? Poate pentru că
leadership-ul ca şi materie de studiu reprezintă mai mult un ghid care să ne ajute sa
înţelegem, să aplicăm şi să trecem prin procesul conducerii.
Un bun conducător este format, nu înnăscut, el se dezvoltă, trece printr-un
proces continuu de educaţie, pregătire profesională, acumulare de experienţă şi
auto-evaluare. Conducerea se referă, mai mult poate decât la orice altceva, la
modul în care o persoană (în acest caz conducătorul unui compartiment sau
organizaţii) le influenţează pe altele (subalterni, colegi de echipă) să realizeze un
obiectiv, direcţionând grupul pe care îl coordonează astfel încât acţiunile acestuia
să fie coerente şi să existe o cât mai strânsă coeziune.
Leadership reprezintă influenţa pe care anumite persoane o exercită asupra altora
în vederea atingerii obiectivelor, într-un context oraganizaţional.
Orice membru al organizaţiei îi poate influenţa pe ceilalţi. Din păcate însă,
uneori, tocmai cei investiţi oficial cu putere atunci când sunt numiţi în funcţii de
conducere, nu au capacitatea să îşi influenţeze subordonaţii. În acest caz, influenţa
este exercitată de către liderii informali care, deşi nu sunt investiţi oficial cu
autoritate, se bucură de simpatia sau de aprecierea profesională.
Liderii conduc acest proces “punând la lucru„ calităţile şi trăsăturile lor de
caracter, cum sunt de exemplu: convingerile, valorile morale sau de altă natură,
etica, cunoştinţele, pregătirea profesională, caracterul. Deşi o funcţie ierarhică îţi
oferă autoritatea de a realiza anumite atribuţii şi de a contribui astfel la atingerea
obiectivelor organizaţiei din care faci parte, puterea oferită de poziţia în ierarhie nu
te şi transformă automat în conducător ci îţi dă doar “calitatea” de şef.
Conducătorul este diferit prin faptul că îi face pe subalternii (adepţii) săi să
dorească să realizeze acele ţeluri înalte pe care el le propune, în loc să se simtă
obligaţi să execute anumite sarcini care le sunt trasate.

3
1.Leadership.Prezentare generală.Conținutul și rolul leadershipului.

1.1. Prezentarea fenomenului de leadership

Leadershipul apare ori de cate ori un grup de oameni isi unesc si
armonizeaza eforturile in vederea realizarii unui obiectiv comun.
Influenta asupra altora se poate exercita pe o gama larga de cai, care se extind de la
cea amiabila la cea coercitiva. Astfel, D.Kipnis, S.Schmidt, C.S.Smith si
I.Wilkinson considera ca pot fi identificate urmatoarele tipuri de strategii de
influentare a oamenilor:
-Ratiunea- folosirea situatiilor, evenimentelor, proceselor si a datelor si
informatiilor ce le reflecta pentru dezvoltarea argumentelor logice.
-Prietenia- cautarea sprijinului, folosirea magulirii, crearea bunavointei.
-Coalizarea- mobilizarea altora in cadrul organizatiei.
-Caderea la invoiala- negocierea pe baza folosirii recompenselor.
-Agresivitatea- folosirea abordarii directe si in forta.
-Autoritatea superioara- castigarea sprijinului autoritatilor superioare ale ierarhiei
pentru sporirea „greutatii” cererilor.
-Sanctionarea.
Studiul efectuat de autorii citati asupra unui numar reprezentativ de manageri a
evidentiat faptul ca cele mai uilizate strategii sunt cele bazate pe ratiune si
agresivitate, iar cel mai putin folosite se refera la utilizarea autoritatii superioare si
la sanctionare. Totodata, studiul a relevat preocuparea constanta a managerilor de a
exercita o influenta cat mai puternica asupra subordonatilor lor, constiinta faptului
ca ei nu se pot limitata la strategia traditionala de exercitare a puterii in cadrul
organizatiei exclusiv pe baza pozitiei ierarhice detinute.
Ca unul dintre subiectele cele mai studiate in management, leadershipul
constituie astazi terenul afirmarii a numeroase idei, o buna parte dintre acestea
contradictorii si controversate, stare de fapt determinata de unghiurile variate de
abordare a problematicii sale, care au condus la conturarea a trei directii majore de
cercetare.

a)Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului.

Inceputul studiilor consacrate leadershipului s-au facut pe coordonatele
acestei abordari, axata pe ideea ca diferentele intre performantele subordonatilir se
datorasc trasaturilor leaderului. Studiile efectuate in cadrul acestei abordari se

4
bazau pe metodologia compararii unor esantioane reprezentative de leaderi si de
nonleaderi, in scopul evidentierii trasaturilor fizice si de personalitate care ii
diferentiaza sensibil pe primii de secunzi. Principalele trasaturi luate in considerare
au fost urmatoarele:
-caracteristici fizice- varsta, inaltime, greutate, infatisare;
-caracteristici de baza- clasa sociala, educatie, experienta, mobilitate profesionala;
-personalitate- spirit introvertit/extravertit, independenta, incredere in sine, caracter
hotarat, tendinta de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, inclinatii de dominare/
subordonare;
-inteligenta- cunostinte, judecati, mobilitate intelectuala;
-caracteristici sociale- prestigiu, tact, diplomatie, spirit de cooperare, charisma,
popularitate, abilitate manageriala;
-„spiritul muncii”- responsabilitate, initiativa, spirit finalizator, tenacitate.
In cadrul altor investigatii de referinta, E. Ghiselli a studiat opt trasaturi de
personalitate (inteligenta, initiativa, abilitatea de supraveghere, siguranta de sine,
afinitatea pentru lucratori, spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea) si
cinci trasaturi de motivatie (nevoia de securitate a locului de munca, nevoia de
recompensa baneasca, nevoia de putere asupra altora, nevoia de autoactualizare,
nevoia de implinire ocupationala). In baza cercetarilor efectuate, autorul citat a
ierarhizat trasaturile mentionate in urmatoarele grupe:
-caracteristici foarte importante, in ordine: abilitatea de supraveghere, nevoia de
implinire ocupationala, inteligenta, autoactualizarea, siguranta de sine, spiritul
decis;
-caracteristici de importanta moderata, in ordine: lipsa nevoii de securitate,
afinitate pentru lucratori, initiativa, lipsa nevoii de recompense banesti,
maturitatea;
-carateristici lipsite de importanta: masculinitatea- feminitatea.
Pe coordonatele aceleiasi abordari a trasaturilor leadershipului, R. Stotgill a
evidentiat, tot ca urmare a unor cercetari efectuate in intreprinderi industriale,
trasaturile ce caracterizeaza leaderii de succes si anume:
-puternica orientare spre asumarea de responsabilitati si angajarea plenara in
indeplinirea sarcinilor;
-tenacitate in urmarirea sopurilor stabilite;
-spirit indraznet si originalitate in rezolvarea problemelor;
-dorinta de manifestare a initiativei in diverse cadre sociale;
5
-autoincredere si puternica personalitate;
-disponibilitate pentru acceptarea consecintelor actiunilor si deciziilor altor
persoane;
-promptitudine in absorbirea stresului si disponibilitate pentru tolerarea frustrarilor
si amanarilor;
-abilitate de influentare a comportamentului altora si capacitate de structurare a
relatiilor interpersonale, asfel incat sa faciliteze atingerea scopurilor „la indemana”.
Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului are meritul de a permite
deducerea logica a ideii ca intreprinzatorii de succes au sanse reale, prin prisma
anumitor trasaturi de personalitate si caracteristici fizice, sa fie, dupa demararea
intreprinderii pe care a initiat-o, leaderi de succes, capabili sa practice un
leadership eficace si sa mobilizeze puternic subordonatii pentru obtinerea unei
performante superioare.

b) Abordarea prin prisma comportamentului leaderului.

Daca abordarea precedenta era concentrata asupra raspunsurilor la
intrebarea: Cum trebuie sa fie leaderul eficace? Aceasta a doua abordare se
confrunta cu intrebarea: Ce face leaderul eficace? -; cu alte cuvinte, cum isi
exercita influenta asupra celorlalte persoane.
Comportamentul leaderilor eficace se inscriu in perechile antonimice
autocratic-democratic, directiv-permisiv si orientat spre sarcini-orientat spre
persoane. Desi exprimate diferit, cele trei perechi semnifica, in esenta dominanta
comportamentala a leaderului: comportament axat pe relizarea sarcinilor,
productiei.
Intelegerea acestor doua tipuri de comportament, net diferite ca esenta este
facilitata de cunoasterea prealabila a celor doua categorii de presupuneri pe care
leaderii le fac cu privire la subordonatii lor, potrivit conceptiei lui D. McGregor
cunoscuta sub denumirea de Teoria X-Teoria Y5. Setul de presupuneri subsumat
Teoriei X sau viziunii traditionale a leadershipului este urmatorul : oamenii au
aversiune pentru munca si, o evita cat pot ;drept urmare, oamenii trebuie controlati
si amenintati cu sanctiuni pentru a fi determinati sa contribuie la realizarea
scopurilor organizatiei ;oamenii doresc sa fie controlati si directionati in eforturile
lor, intrucat aceasta le permite sa evite in mod eficace responsabilitatile. In
viziunea autorului ei, care exprima ideea ca oamenii sunt lenesi si trebuie
constransi sa munceasca, a stat in trecut la baza practicii manageriale, determinand

6
practicarea unui leadership autoritarist, paternalist si mecanicist, bazat pe control si
coercitie.
In opozitie cu Teoria X , Teoria Y se bazeaza pe urmatoarele presupuneri :
oamenii considera munca drept o parte intrinseca, fireasca a vietii ; oamenii nu au
nevoie, in procesul muncii de amenintari, sanctiuni si control ; ei actioneaza foarte
bine cand sunt rasplatiti pentru performantele realizate ; ei cauta sa-si asume
responsabilitati sporite cand sunt incurajati in aceasta directie ; cei mai multi
oameni au un apreciabil potential creativ care, in conditiile economiei moderne,
este doar partial valorificat.
Implicatiile teoriilor lui D. McGregor asupra leadrshipului practicat intr-o
organizatie economica sunt evidentiate in tabelul urmator, care releva modul
presupus in care vor actiona subordonatii unui leader in functie de supozitiile
acestuia din urma cu privire la atitudinea lor fata de munca

Daca subordonatii Daca subordonatii

corespund presupunerilor corespund presupunerilor
Teoriei X Teoriei Y
Daca leaderul Subordonatii actioneaza Subordonatii sun frustrati
considera ca potrivit dispozitiilor, sunt deoarece leadershipul
subordonatii dependenti de leader si practicat, bazat pe control
corespund manifesta creativitate si coercitie, nu le permite
presupunerilor scazuta etalarea posibilitatilor lor
Teoriei X reale de munca si creatie.
Daca leaderul Subordonatii realizeaza Subordonatii realizeaza
considera ca performante modeste performante ridicate
subordonatii intrucat nu au maturitatea intrucat nevoile lor isi
corespund necesara gasesc deplina satisfacere
presupunerilor in mediul ganizational
Teoriei Y
Delimitarile nete facute prin cele patru cadrane ale tabelului nu se regasesc
ca atare in realitate. Se poate frecvent intampla ca leaderii sa-si formeze o impresie
despre subordonatii sai care san u corespunda caracteristicilor reale ale acestora si,
de asemenea, ca subordonatii san nu prezinte toate caracteristicile descrise in table.

7
 Tinand seama de aceste realitati, leaderii trebuie intotdeauna sa se adapteze
in mod selective situatiilor concrete cu care se confrunta, pe baza analizei atente a
subalternilor, a evaluarii situatiei generale si a abilitatii lor de a alege cel mai
potrivit leadership.
Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific
leaderilor preocupati de indeplinirea la termen si la nivel calitativ corespunzator a
sarcinilor, cu desfasurarea potrivit planurilor si programelor activitatilor, cu
definirea precisa a performantelor cantitative si calitative pe care trebuie sa le
realizeze fiecare subordonat. Subordonatii sunt renumerati intr-un mod stimulativ
pentru fiecare unitate de rezultat acceptabila din punct de vedere calitativ. Leaderul
trebuie sa aibe competenta necesara pentru a planifica si organiza munca
subordonatilor sai astfel incat sa le maximizeze performantele.
Cel de-al doilea comportament mentionat, cel orientat spre persoane,
urmareste crearea unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonatilor in
eforturile lor, folosirea larga a cailor si mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu
cerintele organizatiei. O data in plus, absolutizarea unui tip sau altuia de
comportament s-a dovedit a nu corespunde metodelor de leadership existente in
realitate, in cadrul carora se imbina, in proportii diferite, preocuparile leaderilor
pentru realizarea sarcinilor cu cele consacrate persoanelor. Pentru a evidentia
existenta mai multor modele de leadership, s-a propus o grila manageriala, rapid
preluata in publicatiile de specialitate.

Grila manageriala a lui R. Blake si J. Mouton.

Inalta 9 1.9 9.9.

8 .
7
preocuparea 6
pentru 5
persoane 4 5.5
3 .
2
Joasa 1
1 2
Modelul grilei manageriale s-a dezvoltat
1.1
pe baza unei analize care să identifice
9.1.
. 8
dimensiunile conducerii, bazată pe 2 factori: preocuparea pentru producţie şi cea
pentru oameni.
Această teorie a generat o împărţire a stilurilor de conducere în 5 tipuri:

1. Stilul de conducere de tip 9/1 – tipic pentru un manager care are o preocupare
foarte mare pentru producţie şi o preocupare mică pentru oameni. Eficienţa este
primordială, elementul uman fiind doar un factor de producţie necesar, care
trebuie îndrumat şi supravegheat;
2. La polul opus se afla stilul de conducere 1/9, supranumit şi “Clubul de ţară”,
specific unui manager care pune pe primul loc oamenii şi acordă o mai mică
atenţie producţiei, preocuparea principală fiind ”buna înţelegere” şi lipsa
conflictelor;
3. Stilul de conducere 1/1 („îmbunătăţit”) se referă la un conducător care are o
preocupare redusă atât pentru producţie cât şi pentru oameni, evită luarea
deciziilor şi feed-back-ul, este neutru în conflicte;
4. Stilul 5/5 „mijlocul drumului” este caracteristic unui manager pentru care
scopul (producţia) este primordial, însă este dispus să facă compromisuri.
Preocuparea este moderată, atât pentru oameni cât şi pentru producţie;
5. Stilul 9/9 „echipa”, este acela în baza căruia liderul acordă o mare importanţă
atât scopului cât şi factorului uman. Acest stil iniţiază conceptul de integrare a
individului în obiectivele organizaţiei.
Dintre cele 81 de combinatii posibile de inbinare a celor doua preocupari majore
evidentiate de grila, cinci intereseaza in mod deosebit prin pozitiile ocupate.
Semnificatiile acestor pozitii sunt urmatoarele :
 leaderul din pozitia 1.1 se implica la un nivel minim in munca sa , se
limiteaza la transmiterea mesajelor intre superiori si subordonati, urmareste
sa stea in afara conflictelor generate de necesitatea armonizarii cerintelor de
crestere a productiei cu cele de inbunatatire a relatiilor de munca ;
 leaderul din pozitia 1.9 este preocupat aproape exclusiv de oameni,
considerand ca sarcina sa majora consta in stabilirea relatiilor armonioase de
munca, in asigurarea unui climat de munca placut , indiferent de rezultatele
obtinute ;
 leaderul din pozitia 9.1 este foarte autoritar si preocupat de desfasurarea
unor activitati cat mai eficiente, pe baza stabilirii conditiilor de munca astfel
incat elementelor umane sa interfereze cat mai putin ;

9
  leaderul din pozitia 9.9 se bazeaza pe o puternica interdependenta a
oamenilor in echipa pe care o conduce prin evidentierea unei « mize
comune », este cu adevarat un conducator de echipa, capabil sa obtina
performante ridicate si sa ofere subordonatilor, in acelasi timp, mari
satisfactii in munca ;
 leaderul din pozitia 5.5 este convins de faptul ca performantele
corespunzatoare se pot obtine prin echilibrarea cerintelor de indeplinire a
muncii cu cele de mentinere a moralei oamenilor la un nivel satisfacator ; el
fixeaza obiective realiste, nu foarte inalte, si are preocupari echilibrate intre
latura umana si latura productiei.

c) Abordarea situationala, contingentiala.

Intensificarea cercetarilor in domeniul trasaturilor si modalitatilor de actiune ale
leaderului eficace au impus progresiv ideea ca practica in conditiile actuale a
leadershipului este deosebit de complexa, neputand fi inscrisa pe coordonatele
simplificatoare ale abordarilor prin prisma caracteristicilor leaderului sau a
comportamentului acestuia.
S-a conturat astfel un al treilea mod de abordare care este mult mai complex
decat primele doua, intrucat urmareste evidentierea influentei factorilor situationali
asupra caracteristicilor leaderului si asupra comportamentului acestuia, precum si
relevarea modului in care combinarea acestor trei elemente majore determina
realizarea unor performante individuale, la nivel de grup si de organizatie.
Aceasta abordare, preluand ideile esentiale ale abordarilor precedente, incearca
deci sa demonstreze cum caracteristicile leaderului si comportamentul acestuia
sunt potentate de factorii situationali, din aceasta imbinare rezultand un anumit
nivel de performante care reflecta fidel calitatea imbinarii. In plus, abordarea
situationala evidentiaza faptul ca leadershipul este flexibil, modificandu-se in
functie de stadiul maturizarii subordonatilor. In aceasta directie, P.Hersey si
K.Blanchard au dezvoltat teoria ciclului de viata al leadershipului, potrivit caruia
acesta din urma trece prin patru stadii de evolutie corespunzatoare celor patru
stadii de maturizare progresiva, asa cum evidentiaza figura urmatoare:

10
 Inalt

Comportament axat
pe relatii

Jos
Stadiul 1 Stadiul 2 Stadiul 3 Stadiul 4

Inalt Comportament axat pe sarcini Jos

M1 M2 M3 M4
In stadiul 1, subordonatul nu doreste si nici nu este capabil sa indeplineasca
munca. Tipul de leadership este, in consecinta directiv, caracterizat printr-un
comportament axat precumpanitor pe sarcini si unul redus pe relatii, ceea ce
permite subordonatului sa invete sa efectueze munca.
In stadiul 2, subordonatul doreste sa indeplineasca munca, dar este inca
incapabil sa o efectueze. Leadershipul evolueaza si se bazeaza pe « negociere »,
adica pe imbinarea cerintelor relationale cu cele de realizare a sarcinilor printr-un
inalt comportament axat pe relatii si unul inalt axat pe sarcini.
In stadiul 3, subordonatul s-a maturizat intr-atat incat isi asuma responsabilitati
sporite si in initiativa efectuarii muncii. Leadershipul devine « de participare », cu
un inalt comportament axat pe relatii ( leaderul ofera un suport emotional
consistent subordonatilor sai) si unul in diminuare axat pe sarcini.
In stadiul 4 subordonatul a devenit experimentat in efectarea muncii, a capatat
incredere in sine, este puternic automotivat, deci capabil si dornic sa indeplineasca
munca. Leadershipul se practica, in consecinta, prin delegare, comportamentul
leaderului fiind axat in masura redusa si pe relatii si pe realizarea sarcinilor.
Subordonatul maturizat deplin, cu un inalt nivel de cunostiinte si experienta

11
puternic motivate, actioneaza in conditiile implicarii reduse a leaderului in munca
sa.
Teoria ciclului de viata al leadershipului subliniaza ideea ca acesta este un
proces dinamic, care pentru a fi eficace si a asigura realizarea unor performante
ridicate de catre subordonati,trebuie sa fie flexibil si sa se bazeze pe interactiunea
dintre leader si subordonati:leaderul isi influenteaza,la inceputul ciclului, in masura
semnificativa, subordonatii, si acestia, in ritmul cresterii nivelului lor de maturitate,
ajung sa influenteze progresiv comportamentul leaderului.
O contributie substantiala la abordarea situationala a leadershipului a avut-o
F.Fiedler,ale carui preocupari s-au concentrat asupra stilului de conducere care
prezinta cea mai mare probabilitate de a permite alegerea obiectivelor fixate.Prin
cercetarile sale incepute in anii ’50, el a aratat ca modul de practicare a
leadershipului este influentat puternic de contextul situational si ca eficacitatea
activitatii unui grup este conditionata de personalitatea leaderului acestuia si de
masura in care contextul respectiv ii ofera leaderului suficienta putere pentru a-l
controla. Pentru cei doi termeni ai relatiei leader-situatie, Fiedler propune
urmatoarele masuri:
1.Personalitatea leaderului,exprimata prin “nota celui mai putin preferat
colucrator”, care evidentiaza pe bazã de chestionar reactia leaderului fata de
subordonatii cu care nu doreste sa lucreze.Leaderul care poate aprecia favorabil
subordonatii, dandu-le o nota ridicata, practica un leadership orientat spre
persoane,cu alte cuvinte bazat pe stranse relatii impersonale cu subordonatii si fara
a acorda multa atentie efectelor nefavorabile pe care cei mai putin preferati
subordonati le pot avea asupra performantelor grupului. Dimpotriva, leaderul care
isi noteaza sever subordonatii cel mai putin preferati este orientat spre realizarea
sarcinilor pe care urmareste sa le indeplineasca cat mai bine chiar cu riscul unor
relatii incordate cu unii subordonati ;
2.Situatia, clasificata prin prisma a trei factori:relatiile leader-subordonat; puterea
pozitiei leaderului,adica masura in care acesta poate cere subordonatilor sa-i
accepte dispozitiile(care depind de recompensele si sanctiuniile pe care le poate
da,respectiv de pozitia pe care o ocupa in ierarhia organizatiei);structura
sarcinii,adica gradul in care aceasta poate fi prevazutã sau programatã.Din
combinarea acestor elemente si a diferitelor dimensiuni pe care le pot avea in
situatii specifice,autorul citat determina relatiile dintre variabilele situationale si

12
modalitatile corespunzatoare de practicare a leadershipului,prezentate in tabelul
urmator:

Situatiile de leadership in conceptia lui F.Fiedler

Situatia Factorii Leadershipul
situatiei corelat cu
performantele
subordonatilor
Relatiile Puterea pozitiei Structura
leader- leaderului sarcinii
subordonat
1. Bune Puternica Structurata Directiv
2. Bune Slaba Structurata Directiv
3. Bune Puternica Nestructurata Directiv
4. Bune Slaba Nestructurata Permisiv
5.Moderat slabe Puternica Structurata Permisiv
6.Moderat slabe Slaba Structurata ?!
7.Moderat slabe Puternica Nestructurata Nici o relatie
gasita
Tabelul evidentiaza faptul ca in anumite situatii un anumit tip de leadership
se dovedeste cel mai eficace,permitand obtinerea celor mai bune performante ale
echipei.De exemplu,pentru situatiile 1 si 3 leadershipul directiv este indicat prin
prisma indeosebi a primelor doua variabile situationale,desi cea de-a treia-structura
sarcinii-variaza.

1.2. Definiții ale leadershipului.

Exista mai multe definitii pentru fenomenul de leadership, dintre care cele mai des
intilnite le vom descrie pe parcurs:

 Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip

de influenta prin intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandu-
le spre indeplinirea anumitor obiective. Exercitarea influentei asupra altor
persoane reprezinta esenta leadershipului. Leadershipul formal, care se
refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta dreptul formal sau legitim
al acestora de a influenta alte persoane in virtutea pozitiei lor ierarhice in
cadrul organizatiei. Leadershipul informal nu reprezinta un drept oficial de

13
 a-i influenta pe altii, ci rezida in calitatile intrinseci ale unei persoane de a
exercita o influenta in cadrul unui grup informal.
 Leadershipul reprezintă influenţa pe care anumite persoane o exercită asupra
altora în vederea atingerii obiectivelor, într-un context oraganizaţional.
 În accepţiunea sa leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte
un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să
acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării
lor.

1.3. Mecanismul leadershipului organizațional.

Punctul de plecare în înţelegerea mecanismului leadershipului îl reprezintă
axioma: nu există leaderi buni fără persoane de bună calitate care să-i urmeze.
Deci, esenţa mecanismului leadershipului constă în a determina să urmeze leaderul
persoanele capabile să contribuie la realizarea obiectivului avut în vedere.
Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezumă la cinci faze:
• pregătirea leaderului pentru a-şi exercita leadershipul din punctul de vedere al
stabilirii scopurilor, modalităţilor de realizat, al încrederii în sine şi al
disponibilităţii voliţionale şi afective pentru derularea ansamblului de acţiuni
necesare, folosind un comportament specific;
• manifestarea de către leader a capacităţii de a asculta şi, concomitent, de a
declanşa idei şi emoţii la potenţialii participanţi la realizarea obiectivului urmărit;
• conectarea scopurilor, ideilor şi opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile şi opiniile
celorlalţi; de remarcat că la începutul fazei nu rareori există diferenţe, sau chiar
opoziţii de puncte de vedere între leader şi persoanele subordonate sau implicate;
• determinarea persoanelor de a crede, simţi şi a se comporta la un nivel apreciabil
în consonanţă cu punctele de vedere ale leaderului; la baza acestor evoluţii şi
rezultate se află capacitatea leaderului de a-i “inspira”
pe ceilalţi;
• realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor abordate pentru a obţine rezultate
tangibile şi comensurabile corespunzătoare obiectivelor urmărite.
Conţinutul şi eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile
culturii organizaţionale implicate şi de capacitatea leaderului de a le înţelege şi lua
în considerare.
1.4.Instrumentarul leadershipului.
În exercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate apelează la o

14
gamă diversă de metode, tehnici şi modalităţi pe care le operaţionalizează în
maniere diferite, în funcţie de parametrii situaţiei manageriale implicate. Dintre
acestea menţionăm ca mai frecvente următoarele:
• definirea precisă a obiectivelor de realizat prin leadership;
• transmiterea informaţiilor de sensibilizare, cunoaştere, atragere, convingere,
inspirare, acţionare a subordonaţilor în cadrul unor şedinţe şi întâlniri individuale;
• programarea sarcinilor leaderului şi subordonaţilor în funcţie de obiectivele
leadershipului;
• apelarea frecventă la metoda delegării sarcinilor, competenţelor şi autorităţii;
• mentoratul constituie o tehnică specifică, conturată în ultimele decenii în ţările
dezvoltate, prin care managerii promovează leadershipul.
• negocierea cu leaderii informali în vederea obţinerii participării intense la
exercitarea leadershipului;
• apelarea la diverse metode de diminuare a stresului leaderului bazate pe relaxare,
dietă şi exerciţii fizice;
• realizarea de coaliţii cu anumiţi subordonaţi de natură să sporească puterea
leaderului, în vederea realizării scopurilor urmărite.
O categorie specială de tehnici se referă la evaluarea eficacităţii derulării
leadershipului. Din această categorie menţionăm tehnica propusă de P. Hershey şi
K. Blanchard5 denumită LEAP (Leader Effectiveness and Adaptability Profile -
Eficacitatea leaderului şi profitul adaptabilităţii) bazată pe luarea în considerare a
relaţiei dintre leader şi cele 4 categorii de persoane delimitate în funcţie de
disponibilitatea lor pentru realizarea leadershipului. O altă tehnică B.S.E.
(Behavioral Style Evaluation - evaluarea stilului de comportare), poate identifica,
în funcţie de un set de criterii specifice, 4 tipuri de leaderi - analişti, relaţionişti,
sociali şi dinamici - care concretizează sensibil diferit leadershipul. În ultimul
deceniu, ca urmare a sesizării importanţei şi eficacităţii deosebite a leadershipului,
s-a trecut la conceperea de programe speciale de dezvoltare a leadershipului
managerial în cadrul organizaţiilor.

2. Tipuri de leadership
2.1. Stilurile de leadership
Exercitarea leadershipului poate imbraca, in functie de personalitatea
leaderului, de comportamentul sau predominant in raporturile cu subordonatii si de
situatiile specifice in care actioneaza,forme diferite numite stiluri de conducere.

15
 Stilul de conducere reprezinta un anumit mod de exercitare a
leadershipului,caracterizat prin trasaturi specifice ale relatiilor leader-
subordonati.Stilul de conducere desemneaza,in sens larg,felul in care se lucreaza
cu oamenii,iar in sens restrans,ansamblul de atitudini si metode de lucru folosite de
leader in exercitarea functiilor sale manageriale.

Cea mai larg cunoscuta impartire a stilurilor de conducere apartine lui

K.Lewin si cuprinde:
a) Stilul autocratic, in care conducatorul ia singur majoritatea covarsitoare a
deciziilor,determina in amanunt activitatea subordonatilor,le fixeaza sarcinile de
munca si metodele de lucru.Stilul este eficace,dar genereaza tensiuni, frustrari,
nemultumiri, apatie si chiar rezistenta din partea subordonatilor. Este indicat in
situatiile de criza,incordate, in care timpul,calitatea si fondurile banesti angajate
sunt factorii determinanti;
b) Stilul democratic, in care conducatorul isi implica larg subordonatii
individual sau in grup,in fixarea obiectivelor de atins,stabilirea strategiilor de
urmat,evaluarea performantelor realizate.Stilul este eficace,asigura stabilirea unor
relatii de buna colaborare leader-subordonati si a unui climat socioafectiv
placut,precum si independenta de actiune a membrilor grupului;
c) Stilul ”laissez-faire”, in care conducatorul lasa subordonatilor sai intreaga
libertate de decizie si de actiune,le furnizeaza unele informatii suplimentare si nu
se intereseaza de desfasurarea activitatii acestora.Stilul conduce la inregistrarea
unei eficiente regresive a activitatii grupului(din cauza faptului ca se lucreaza la
intamplare,fara angajarea profunda in munca a subordonatilor)si favorizeaza,la
inceput,instalarea unei atmosfere destinse de lucru.

Experienta a demonstrat insa ca, de regula, un leader nu practica in

exclusivitate un singur stil de conducere si ca nici un stil nu este potrivit pentru
toate situatiile cu care se confrunta un conducator.In consecinta,cea mai realista
abordare a stilului de conducere consta in considerarea acestuia ca fiind dependent
de situatia in care se exercita,de personalitatea conducatorului si de capacitatea
subordonatilor sai,ceea ce va determina acelasi leader sa utilizeze diferite stiluri de
conducere.Aceastã abordare,datorita lui R.Tannenbaum si W.Schmidt,este
cunoscuta sub numele de cea a “stilului continuu de conducere”,in sensul ca
sustine existenta intre cele doua extreme-autocratic si democratic-a unei varietati

16
de stiluri in functie de libertatea acordata subordonatilor,potrivit schemei
urmatoare :

Stil de conducere axat pe leader

Stil de conducere axat pe subordonati

Aria autoritatii leaderului

Aria libertatii subordonatilor

Leaderul Leaderul
Leaderul Leaderul Leaderul Leaderul Leaderul
ia decizii „vinde”prezinta prezinta prezinta fixeaza permite
si le decizia
idei si o propunere problema limitele subordonatilor
comunica cere de decizie obtine si cere sa ia decizii
intrebari supusa
Schema stilului continuu de conducere sugestii
permite conducatorilor grupului in limitele
IMM sa-si
schimbarilor si decide sa ia fixate de
analizeze stilul de conducere adoptat in diferite situatii si sa evalueze eficacitatea
decizia superior
acestuia in raport cu situatiile respective si cu cea inregistrata de alti leaderi de
referinta.

2.2.Trăsăturile și funcțiile liderilor

Trăsăturile sunt caracteristici personale referitoare la particularităţi fizice şi
intelectuale şi la personalitate.
Există câteva trăsături asociate liderilor. Ei sunt, în general, persoane foarte
energice, dornice să-i influenţeze pe alţii, dar, în acelaşi timp, inteligente şi
suficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor.
Utilizarea trăsăturilor pentru a încadra o persoană în categoria lider are limite.
Pentru a fi eficienţi, liderilor li se cer trăsături diferite, în funcţie de situaţia în care
acţionează. De exemplu, superioritatea fizică poate fi utilă în conducerea unei
echipe de tăietori de lemne, dar neimportantă în managementul unei echipe de
oameni de ştiinţă.
Oamenii respectă şi consideră a fi calităţi de lider următoarele trăsături de
caracter:

- Integritatea;

17
- Responsabilitatea;
- Calmul, stăpânirea de sine în situaţii tensionate;
- Capacitatea de a conduce prin puterea exemplului;
- Sinceritatea, fără a ajunge însă în zona insensibilităţii;
- Asumarea responsabilităţii pentru deciziile luate
- Acordarea de ajutor membrilor echipei, când este nevoie;
- Capacitatea de a asculta şi înţelege oamenii;
- Recunoaşterea faptului că succesul aparţine echipei ca întreg;
- Puterea de a lua decizii;
- Puterea de a solicita opinia celorlalţi;
- Dorinţa de perfecţionare;
- Puterea de muncă;
- Existenţa capacităţilor de organizare, planificare, prioritizare;
- Buna folosire a timpului (al tău şi al celorlalţi)
- Atingerea obiectivelor cu menţinerea integrităţii
- Optimismul, capacitatea de a încuraja coechipierii să se perfecţioneze,
accentuarea aspectelor pozitive şi altele.
După cum vedem sunt foarte multe calităţile pe care noi le cerem de la un
lider. Însă, conform autorului Max Landsberg, formula după care acţionează un
lider eficient este următoarea:
Leadership = viziune x motivaţie x avânt
Majoritatea cercetărilor arată că liderii gândesc strategic, un lider eficient
cunoscându-şi atât punctele forte cât şi limitele.
Ajunşi aici să revenim puţin asupra caracteristicilor unui lider eficient, aşa
cum le vede de data asta Lindsberg, şi anume: hotărât, curajos, capabil să atragă,
optimist, înţelept, echilibrat, principial, carismatic. Categoric nu toţi liderii posedă
aceste trăsături în întregul lor, însă este clar că toţi autorii sunt de acord în privinţa
elementelor de caracter care stau la baza formării unui lider eficient.
Există mai multe variante de opinie în ceea ce priveşte teoria conducerii, dintre
care o menţionăm pe cea a lui Bass. El preciza că sunt trei modalităţi prin care
oamenii ajung lideri:

 Au anumite trăsături de personalitate care îi conduc în mod natural către rolul

de conducător;

18
 Există un eveniment important sau o criză care declanşează la o persoană
obişnuită manifestarea unor calităţi de conducător extraordinare, sau,
 Oamenii pot alege să devină conducători. Calităţile de conducător se pot învăţa.
Când o persoană decide să te respecte în calitate de conducător, nu te
evaluează în primul rând prin calităţile pe care le ai ci prin ceea ce faci, prin
modul în care îţi foloseşti pregătirea şi abilităţile.
Hay a efectuat un studiu ce relevă că sunt mai mult de 75 de componente
cheie ale satisfacţiei angajaţilor. Cel mai de încredere indicator care arăta în ce
măsură există un nivel corespunzător al satisfacţiei salariaţilor dintr-o organizaţie
s-a constatat că este încrederea în conducere. Iar pentru a câştiga încrederea este
necesară comunicarea în 3 arii critice: explicarea strategiei companiei astfel încât
angajaţii să o înţeleagă, înţelegerea de către salariaţi a rolului şi contribuţiei lor în
atingerea obiectivelor organizaţiei şi împărtăşirea informaţiilor cu personalul, atât
în ceea ce priveşte acţiunile companiei cât şi modul în care se doreşte a se ajunge
la rezultatele propuse – obiectivele strategice.
Pentru a sintetiza conducătorii trebuie să fie demni de încredere şi capabili
să comunice viziunea lor referitoare la locul companiei pe piaţă.
Un lider nu devine astfel datorită titlului sau slujbei sale. Un adevărat  lider
este acela pe care oamenii îl recunosc şi îl acceptă ca atare. Leadership-ul
înseamnă muncă, antrenament, greşeli din care se învaţă şi, ceea ce este mai
important, angajament. Un lider bun este vizionar, flexibil, inteligent, exemplar,
consecvent, ştie să interacţioneze cu oameni din jur, să îi stimuleze , să îi
motiveze , să îi conducă spre succes, să fie corect şi să îşi trateze toţi subordonaţi
în egală măsură, să se adapteze.
Interesant de menţionat este că o organizaţie militară, armata SUA, a
sintetizat principiile de leadership astfel:

1. Fii bine pregătit – ca lider trebuie să cunoşti bine domeniul tău de activitate şi
ceea ce fac subordonaţii tăi;
2. Asumă-ţi responsabilitatea, caută modalităţi de a ajuta dezvoltarea organizaţiei
din care faci parte, iar atunci când lucrurile nu merg cum trebuie, nu căuta
vinovaţi – caută soluţii;
3. Ia decizii corecte şi la timp;
4. Fii un exemplu pentru ceilalţi;
5. Cunoaşte-ţi oamenii şi interesează-te de bunăstarea lor;

19
6. Informează-ţi angajaţii;
7. Dezvoltă în toţi colaboratorii tăi sentimentul responsabilităţii pentru ceea ce fac;
8. Asigură-te că cei din subordinea ta înţeleg ce au de făcut, că activitatea lor este
supravegheată şi sarcinile realizate corect;
9. Pregătiţi-vă ca echipă;
10. Foloseşte la maxim capacitatea organizaţiei din care faci parte.
Sunt principii ce pot fi aplicate de un conducător din orice domeniu de
activitate.
Studiind procesul de conducere putem identifica 4 factori majori care apar în
cadrul acestuia, şi anume: liderul sau conducătorul, subordonatul, situaţia şi
comunicarea. Fiecare dintre aceste elemente are importanţa sa, însă pe parcursul
acestei lucrări ne vom axa mai mult pe primul element menţionat, conducătorul,
precum şi pe studierea diverselor stiluri de conducere, aşa cum au fost ele
clasificate de unul sau altul dintre autorii lucrărilor din domeniul artei conducerii.
Aşa cum menţionam anterior, un element important al conducerii îl
reprezintă încrederea. Dacă eşti un lider în care se poate avea încredere, cei din
jurul tău vor ajunge să te respecte. Pentru a fi un astfel de lider, eficient şi
respectat, trebuie să fii un profesionist, să cunoşti bine cei 4 factori menţionaţi
anterior (liderul sau conducătorul, subordonatul, situaţia şi comunicarea), să te
cunoşti pe tine însuţi, natura umană, domeniul în care acţionezi, organizaţia în care
lucrezi, să ai capacitatea de a face – fie că este vorba de a decide scopuri, de
modalităţi de realizare a acestora, de implementarea strategiilor sau de motivarea
oamenilor.
Ca lider trebuie să înţelegi foarte bine cine eşti, ce ştii şi ce poţi face şi, mai
ales, nu trebuie să uiţi că cei pe care îi conduci sunt cei care determină de fapt dacă
eşti sau nu un bun conducător. Dacă aceştia nu au încredere, nu se vor simţi
inspiraţi de exemplul tău. Să fii lider înseamnă să îi convingi pe ceilalţi că
exemplul tău merită să fie urmat, că eşti persoana potrivită să îi conducă.

Functiile liderilor.
În funcţie de rolul determinant pe care trebuie să-l joace, există două tipuri
de lideri.
Lider de misiune, preocupat, în principal, de îndeplinirea unei misiuni, stabilirea
strategiei şi diviziunea muncii, prin organizarea celorlalţi.

20
Lider socio-emoţional, preocupat, mai ales, de reducerea tensiunilor, aplanarea
conflictelor, rezolvarea dezacordurilor şi menţinerea unui moral
ridicat.
În multe cazuri, o singură persoană trebuie să îndeplinească ambele roluri. În
alte cazuri, însă, cele două roluri sunt jucate de două persoane diferite. Când se
întâmplă astfel, cei doi se înţeleg bine, de obicei, şi îşi respectă reciproc
aptitudinile, care sunt complementare. Leadeship-ul de misiune şi cel socio
emoţional sunt două funcţiuni importante pentru grupuri. Pe de o parte, grupul
trebuie să fie direcţionat şi organizat spre a-şi îndeplini misiunea. Pe de altă parte,
grupul trebuie să fie unit şi să funcţioneze bine ca unitate socială, altminteri cea
mai bună structură sau organizare devine inutilă. Deci, în general, liderii trebuie să
fie preocupaţi atât de funcţiunea de îndeplinire a misiunii, cât şi de cea socio
emoţională. Liderul desemnat, în mod oficial, trebuie să se preocupe de
echilibrarea exigenţelor celor două roluri distincte, care pot avea importanţă
diferită în împrejurări diferite.

2.3. Comportamentul liderilor – trăsătură definitorie a stilului de leadership

Care trebuie să fie comportamentul liderilor şi cum influenţează el
performanţele şi satisfacţia subordonatului?
Comportamentul eficient presupune ca liderul să îşi instruiască subordonaţii,
să le sugereze noi proceduri, să le furnizeze informaţii, să îi încurajeze şi să îi
sprijine.
Ce stil de leadership este mai eficient?
a)Consideraţia şi direcţionarea
Consideraţia reprezintă măsura în care un lider este abordabil şi preocupat
de soarta subordonaţilor.
Un astfel de lider este prietenos, îi ascultă pe subordonaţi, îi antrenează în luarea
deciziilor şi în activitatea de planificare, este imparţial şi luptă pentru binele
grupului. Evident, consideraţia este legată de funcţiunea socioemoţională.
Direcţionarea reprezintă preocuparea pentru atingerea obiectivelor.
Direcţionarea se referă la repartizarea sarcinilor, stabilirea termenelor de realizare,
corectarea performanţelor necorespunzătoare. Este limpede că direcţionarea se
corelează cu funcţiunea de îndeplinire a misiunii.
Consideraţia şi direcţionarea sunt compatibile. Un lider cu scor mare în ambele
dimensiuni va fi un lider eficient.

21
Consideraţia şi direcţionarea trebuie să fie preponderente, în funcţie de situaţie.
• Când subordonaţii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor neclar definite sau a
ameninţărilor externe, direcţionarea contribuie la creşterea satisfacţiei şi
performanţelor.
• Când misiunea dă satisfacţii prin ea însăşi, nevoia de consideraţie şi direcţionare
este, în general, redusă.
• Când obiectivele şi metodele de lucru sunt foarte clare şi sigure, consideraţia este
cea care produce satisfacţie, în timp ce direcţionarea aduce nemulţumire.
• Când subordonaţii nu ştiu cum să îşi desfăşoare munca sau sarcina care li s-a
trasat este vagă în ceea ce priveşte obiectivele şi metodele, consideraţia arătată
devine mai puţin importantă, iar direcţionarea câştigă teren.
Liderii desemnaţi pot face şi alte lucruri, în afară de a arăta consideraţie şi de
a direcţiona. De exemplu, un lider trebuie să fixeze standarde de performanţă
pentru subordonaţi, să reproiecteze posturile pentru a face ca ele să corespundă
nevoilor subordonaţilor sau să le repartizeze subordonaţilor acele activităţi în care
sunt cei mai competenţi. Aceste comportamente vor da roade când liderii le
practică corespunzător şi sistematic.
b)Recompensa şi pedeapsa
Recompensarea presupune a-i aduce subordonatului complimentele, beneficiile
materiale şi tratamentul special pe care le merită.
Când astfel de recompense sunt corelate cu performanţele, subordonaţii sunt
stimulaţi să muncească bine şi cunosc satisfacţii profesionale. Sub conducerea unui
astfel de lider, subordonaţii ştiu exact ce se aşteaptă de la ei şi că vor fi
recompensaţi dacă vor confirma aşteptările.
Pedepsirea presupune admonestarea, anularea măririlor de salariu, a
promovărilor şi a altor recompense.
Comparate cu efectele recompensei, cele ale pedepsei sunt mult mai puţin
benefice. În cel mai bun caz, pedeapsa contribuie foarte puţin sau deloc la creşterea
productivităţii şi are o influenţă nefastă asupra satisfacţiei profesionale.

2.4.Clasificarea liderilor în funcție de caracteristici și component

Liderii ca si stilurile de leadership pot fi diferiti, in functie de medodele folosite in
cadrul conducerii unui grup si comportamentul personal. Astfel, distingem lideri
ca:

22
 Autoritar sau autocratic
Acest tip de conducător îşi domină subalterni, le spune angajaţilor ce doreşte a
fi realizat, şi în ce mod, fără a asculta părerile celorlalţi membri ai echipei. Poate fi
un lider de succes, cu condiţia să deţină toate informaţiile necesare luării deciziei
privind soluţionarea problemei, puţin timp şi subordonaţii să fie motivaţi. În mod
normal acest stil de conducere se foloseşte rar, atunci când situaţia o impune. Ca
parte negativă, o abordare autoritară generează o rezistenţă pasivă şi necesită
exercitarea unei presiuni continue şi coordonare din partea liderului pentru a se
ajunge la rezultatele dorite.

 Participativ sau democratic

Tipul democratic de conducere implică admiterea unuia sau mai multora dintre
subordonaţi în procesul decizional. Cu toate acestea, decizia finală aparţine
conducătorului, acesta păstrează controlul grupului, chiar în condiţiile consultării
cu ceilalţi membri. Folosirea acestui stil nu este un semn de slăbiciune, dimpotrivă,
şi este probabil să genereze respectul celorlalţi membri ai echipei. Este cel mai des
utilizat stil de conducere atunci când doar o parte a informaţiei se află la
coordonatorul activităţii, restul fiind în posesia subordonaţilor. De la acest tip de
lider nu se aşteaptă să le ştie pe toate, pentru asta are angajaţi bine pregătiţi.
Folosirea acestui stil permite angajaţilor să simtă că sunt parte dintr-o echipă şi are
de obicei ca rezultat luarea unor decizii mai bune.

 Delegativ sau liberal

Delegarea sarcinilor este caracteristică unor conducători care permit angajaţilor
să ia decizii. Cu toate acestea, responsabilitatea privind hotărârile luate rămâne
liderului. Acest stil este folosit atunci când membrii echipei au pregătirea şi
informaţiile necesare pentru analizarea situaţiei şi determinarea soluţiei optime. Un
alt motiv pentru delegare este că managerul nu le poate face pe toate, anumite
sarcinii fiind necesar să se delege altor membri ai echipei. Nu trebuie însă folosită
delegarea pentru a da vina pe alţii atunci când lucrurile nu au mers bine, ci mai
degrabă trebuie folosită delegarea atunci când conducătorul are încredere în
angajaţii din subordine. Un lider nu trebuie să se teamă de delegare, ci să o
folosească cu înţelepciune.
Un bun conducător foloseşte toate cele 3 stiluri, în funcţie de situaţie. Forţele
care influenţează alegerea unuia sau altuia dintre stilurile prezentate includ: timpul

23
care există pentru îndeplinirea obiectivului propus, dacă relaţia conducătorului cu
subalternii săi se bazează sau nu pe încredere şi respect, cine deţine informaţiile
necesare realizării scopului propus, cât de bine pregătiţi sunt membrii echipei şi cât
de bine îşi cunosc sarcinile, existenţa/inexistenţa unor conflicte interne, nivelul de
stres etc.
De asemenea, trebuie avut în vedere modul de folosire al stilului de
conducere în funcţie de tipul de subaltern căruia i se adresează – un angajat nou, un
subaltern experimentat şi bine pregătit etc.
O viziune asemănătoare este cea în care stilurile de conducere sunt împărţite
în 2 mari categorii contrastante: autocratic şi permisiv. Liderul autocratic ia
deciziile unilateral iar cel permisiv, aşa cum dă de înţeles şi numele, permite
subordonaţilor să ia parte la procesul de luare a deciziilor şi le dă un mare grad de
autonomie în realizarea activităţilor de rutină.

Totuşi, chiar şi în acest caz, prin combinarea celor 2 stiluri, se poate ajunge
la 4 categorii de modalităţi de conducere:

- Directiv Democrat – deciziile sunt luate democratic dar subordonaţii sunt

supravegheaţi îndeaproape în realizarea sarcinilor;
- Directiv Autocrat – deciziile sunt luate unilateral şi subordonaţii sunt atent
supravegheaţi;
- Permisiv Democrat – decizii participative, se acordă autonomie angajaţilor
privind îndeplinirea atribuţiilor;
- Permisiv Autocrat – deciziile se iau unilateral, însă se lasă la latitudinea
subordonaţilor modul de îndeplinire al obiectivelor.
Indiferent de tipul de împărţire al stilurilor de conducere, putem concluziona
că fiecare situaţie necesită un anume tip de conducător, în funcţie de factorii care
acţionează asupra organizaţiei, timpul necesar îndeplinirii obiectivelor, echipa care
trebuie coordonată.
Până la urmă arta conducerii se referă la comportament, în mod special la
comportamentul conducătorului faţă de ceilalţi.

2.5. Leadershipul participativ

Leadeship-ul participativ presupune implicarea subordonaţilor în luarea

deciziilor legate de muncă.

24
 Participarea minimă presupune solicitarea opiniei subordonaţilor înainte ca
liderul însuşi să ia decizia finală. Participarea maximă presupune a le permite
subordonaţilor să ia ei înşişi deciziile ce-i privesc, în cadrul unor limite acceptate
de comun acord. Participarea îi poate implica pe subordonaţi fie individual, fie în
grup, în funcţie de situaţie. Leadeship-ul participativ nu trebuie confundat cu
abdicarea de la leadeship, care este aproape întotdeauna ineficientă.
Avantajele potenţiale ale unui leadership participativ sunt:
Motivaţia subordonaţilor creşte ca urmare a utilizării leadership-ului participativ.
Motivaţia este dorinţa şi voinţa unei persoane de a-şi mări eforturile în vederea
realizării unui anumit scop sau a obţinerii unui anumit rezultat.
Calitatea activităţii creşte şi ea atunci când se utilizează leadership-ul participativ.
În primul rând, deciziile luate în comun, de mai mulţi angajaţi, sunt mai bune decât
cele pe care le-ar putea lua liderul singur – îndeosebi atunci când subordonaţii au
cunoştinţe speciale. În al doilea rând, participarea poate îmbunătăţi calitatea pentru
că angajaţilor le place să acţioneze direct pentru a soluţiona problemele fără să îşi
consulte mereu şeful şi atunci au rezultate mai bune.
Acceptarea. Participarea măreşte gradul de acceptare a deciziilor de către
subordonaţi.
Potenţialele probleme în leadership-ul participativ sunt:
Timpul şi energia pot fi irosite. Când este nevoie de o decizie rapidă, participarea
nu este potrivită întrucât cere mult timp.
Pierderea puterii, de care se temeau unii lideri, reprezintă de fapt o problemă falsă.
Unii lideri consideră că stilul participativ le va reduce puterea şi influenţa. Dar, de
fapt, lipsa de încredere în subordonaţi şi teama că ei vor greşi sunt de obicei
sentimente care îi caracterizează pe managerii nesiguri de ei. Tendinţele spre
structuri mai plate şi spre mai multă muncă în echipă fac inevitabilă şi absolut
necesară o astfel de împărţire a puterii.
Lipsa de receptivitate sau de cunoştinţe este un impediment în unele
situaţii. Este posibil ca subordonaţii să nu fie receptivi la participare. Ei pot să
respingă ideea de “a face munca managerului” atunci când nu au încredere în el
sau când există un climat de muncă impropriu. Se poate întâmpla, totodată, ca
subordonaţilor, chiar dacă sunt receptivi, să le lipsească cunoştinţele necesare
participării la luarea deciziilor.
Există diferite grade de utilizare a managementului participativ, de la a lua
decizii de unul singur, la a modera un grup care trebuie să ia o decizie. Eficienţa
25
acestor strategii depinde de situaţie sau de problemă. În general, obiectivul
liderului trebuie să fie de a lua decizii de calitate, care să îi mobilizeze imediat pe
angajaţi. Implicarea apare dacă subordonaţii sunt de acord cu alternativă aleasă sau
dacă ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia.
Există dovezi solide că angajaţii, care au şansa de a participa la luarea
deciziilor, declară că au mai multe satisfacţii profesionale decât ceilalţi. Totuşi,
efectele pozitive ale participării asupra productivităţii sunt discutabile. Pentru ca
participarea să fie tradusă într-o productivitate mai mare, trebuie îndeplinite mai
multe condiţii. Mai exact, participarea funcţionează cel mai bine când subordonaţii
privesc favorabil această abordare, sunt inteligenţi şi cunoscători ai problemei şi
când sarcina este destul de complexă pentru ca participarea să fie utilă.

2.6. Leadershipul transformațional și carisma

Există situaţii deosebite, când liderii au o viziune nouă şi îndrăzneaţă pe care o
transmit subordonaţilor câştigându-le devotamentul şi implicarea. Un astfel de
leadership se numeşte leadership transformaţional, pentru că liderul schimbă, în
mod decisiv, convingerile şi atitudinile subordonaţilor pentru a corespunde noii
viziuni.
Leadership transformaţionl înseamnă conturarea şi transmiterea unei viziuni noi
şi deosebite care insuflă o reală angajare în rândurile subordonaţilor. Liderii
transformaţionali se diferenţiază de cei tranzacţionali prin trei calităţi: capacitatea
de stimulare intelectuală, consideraţia şi carisma.
Stimularea intelectuală. Utilizându-şi creativitatea, liderii ştiu cum să-i stimuleze
pe oameni să rezolve probleme, să elaboreze strategii la care poate nu se gândiseră
sau sau pentru care nu fuseseră dispuşi să facă efort.
Consideraţia individuală înseamnă că liderul îi tratează pe subordonaţi diferenţiat
şi cu multă atenţie, fiind preocupat de dezvoltarea lor individualizată şi fiindu-le
mentor atunci când este cazul. El pune accentul pe satisfacerea nevoilor persoanei
respective în contextul obiectivelor generale.
Carisma este capacitatea de a câştiga devotamentul adepţilor, asupra cărora
exercită o puternică influenţă.
Carisma este al treilea şi, de departe, cel mai important aspect al leadership-ului
transformaţional. De fapt, mulţi autori vorbesc pur şi simplu de leadership-ul
carismatic, deşi sunt multe persoane care au carismă fără să fie lideri. Carisma este
creată de trăsături, comportamente şi capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul

26
potrivit. Trăsăturile proeminente cuprind încrederea în sine, spiritul dominator şi
fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acţionează, adesea, aşa încât să creeze
impresia succesului realizărilor personale. Au mari aşteptări de la performanţele
subordonaţilor şi, în acelaşi timp, îşi manifestă încredera în calităţile lor, ceea ce îi
face să se simtă mai siguri pe propriile decizii şi acţiuni. Obiectivele propuse de
liderii carismatici au deseori o tentă morală sau ideologică. În plus, astfel de lideri
au rolul de a contura sentimentele celor din jur în vremuri de frământări şi
neînţelegeri.
Stadiile manifestării carismei sunt următoarele:
• În primul stadiu, liderul evaluează atent status quo-ul pentru a vedea posibilităţile
de schimbare. El acordă o atenţie deosebită estimării nevoilor subordonaţilor şi
constrângerilor organizaţionale. În acelaşi timp, liderul caută deficienţele situaţiei
existente.
• În stadiul al doilea, liderul formulează o viziune sau o misiune menită să
îmbunătăţească situaţia existentă şi care corespunde nevoilor şi aspiraţiilor celor
care îl urmează. Trebuie subliniată capacitatea noii viziuni de a schimba starea de
lucruri actuală. În acest stadiu, pentru ca viziunea să fie împărtăşită, este important
a crea o impresie puternică, cu ajutorul retoricii, încrederii în forţele proprii şi a
exprimării încrederii în cei din jur.
• În al treilea stadiu al manifestării carismei, liderul îi determină pe subordonaţi să
acţioneze pentru realizarea noii viziuni, câştigându-le încrederea prin puterea
exemplului personal, care dovedeşte sacrificiu de sine, experienţă şi talent. Liderul
lucrează nenumărate ore peste program, luptă cu acei membrii ai organizaţiei care
îi ameninţă viziunea şi dă soluţii neobişnuite, dar fezabile.
Carisma are şi partea sa întunecată care se manifestă prin abuzul de putere pentru
scopuri personale. Astfel de oameni îi manipulează pe subordonaţi pentru a-şi
atinge obiective periculoase.

3. Raporturile leadership-management
3.1. Particularități ale relației leadership-management.
Intrucat in orice intreprindere exista o organizare formala si o organizare
informala, care deseori difera sensibil, leaderii informali pot sa nu se identifice cu
managerii, adica persoanele cu functii de conducere in ierarhia intreprinderii. In
aceste conditii este evident faptul ca un bun manager va fi intotdeauna si un bun
leader, dar un bun leader nu este intotdeauna un manager. In aceasta privinta, K.

27
Davis precizeaza sugestiv: „Leadershipul este o parte a managementului, este
abilitatea de a convinge pe altii sa caute in mod entuziast atingerea unor obiective
definite. Este factorul uman care asigura coerenta unui grup si il motiveaza pentru
atingerea unor scopuri. Activitati de management ca: planificarea, organizarea si
luarea deciziilor sunt „coconi” inactivi pana ce leaderul declanseaza puterea
motivatiei in oameni si ii ghideaza spre anumite scopuri.”
Majoritatea companiilor de astazi sunt mai mult gestionate (managed) si mai
putin conduse (lead). Ele au nevoie sa-si dezvolte capacitatea de a-si exercita
leadership-ul. in timp ce isi imbunatatesc abilitatile de a conduce, companiile nu
trebuie sa piarda din vedere faptul ca o situatie de leadership puternic si
management slab este mai rea decat reversul.Unele persoane au capacitatea de a
deveni excelenti manageri dar nu sunt la fel de buni ca lideri. Companiile
inteligente pun in valoarea ambele tipuri de persoane si se straduiesc sa le faca sa
conlucreze in echipa. Companiile de succes însă nu aşteaptă ca lideri să vină spre
ele. Ele caută în mod activ persoane cu potenţial de a deveni lideri şi îi pun în
anumite situaţii pentru a-şi dezvolta potenţialul. Adevărata provocare este
combinarea abilităţilor de leadership cu abilităţile de management. Nimeni nu este
în acelaşi timp un foarte bun lider şi un foarte bun manager. Multe companii pun în
valoare ambele tipuri de persoane şi se străduiesc să le facă să conlucreze în
echipă.
Managementul este o functie profesionala care inseamna a conduce, intr-un
context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, in
conformitate cu finalitatile organizatiei din care fac parte. Un management bun
aduce ordine si consistenta in domenii cheie precum calitatea si profitabilitatea
produselor. Leadership-ul prin contrast este o calitate care se lupta cu schimbarea.
Unul dintre motivele pentru care a devenit atat de important in ultimii ani este
faptul ca lumea afacerilor a devenit din ce in ce mai competitiva. Aceste functii
diferite - lupta cu complexitatea si lupta cu schimbarea - stabilesc activitatile
specifice pentru leadership si management. Fiecare sistem de actiune implica
decizii referitoare la nevoile ce trebuie satisfacute insa fiecare realizeaza acest
lucru in moduri diferite. Managementul dezvolta acea capacitate de a atinge
planurile prin organizare si coordonare. Activitatea echivalenta a leadership-ului
este de a ghida oamenii. Aceasta inseamna sa comunice noua directie pentru cei
care pot crea grupuri ce inteleg viziunea si sunt dedicati transpunerii acesteia in
realitate. Leadership-ul reprezinta un atribut al managerului care intriga, uimeste,
28
dar si nedumereste in acelasi timp. Leadership-ul este o caracteristica pe care toate
organizatiile doresc sa o regaseasca la managerii lor. Unii considera ca manager si
lider sunt termeni sinonimi si ii folosesc in mod alternativ, insa, leadership-ul si
managementul reprezinta de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din
conducere: leadership-ul reprezinta capacitatea de a determina oameni sa
actioneze. Managerul, in schimb, este individul care asigura atingerea obiectivelor
organizationale prin planificare, organizare si orientarea muncii catre finalitate.
Caracteristicile unui lider: sunt capabili sa-i orienteze pe oameni, creand o viziune
pe care o comunica acestora; inspira inredere si au inredere in ei; au suficienta
experienta pentru a privi greselile drept o alta distragere de la drumul catre succes;
ii fac pe oameni sa se simta mai puternici in preajma lor, simtindu-se astfel mai
competenti si mai inrezatori in ei gasind astfel munca mai interesanta si mai
provocatoare. Managerii sunt persoane care detin in cadrul organizatiei functii de
conducere, reprezinta factorii principali ai oricarui proces decizional, influentand
direct, prin activitatile lor, actiunile si comportamentele altor persoane. Acestia
exercita atributele conducerii in virtutea obiectivelor, competentelor si
responsabilitatilor cuprinse in functia pe care o ocupa. Calitatile definitorii ale unui
manager ar fi : capacitatea de a rezolva un sistem eficient de relatii cu subordonatii,
modelarea unui comportament propriu care sa influenteze comportamentul
subalternilor, autoritatea cu care este investit, creativitatea necesara pentru a face
fata cu succes la solicitarile generate, puterea de rezistenta la solicitari, simtul
ridicat al responsabilitatii. In final managementul asigura indeplinirea planurilor
prin control si rezolvarea problemelor - monitorizarea rezultatelor prin rapoarte,
intalniri si alte instrumente; identificarea abaterilor; apoi planificarea si organizarea
pentru rezolvarea problemelor. Pentru leadership, realizarea unei viziuni cere atat
motivarea cat ssi insufletirea oamenilor - reunirea lor pentru a se deplasa in aceeasi
directie, in ciuda obstacolelor majore in fata schimbarilor.
Max Lindsberg formulează aceste diferenţe împărţindu-le în 3 categorii sau
puncte de vedere: al viziunii, al motivaţiei şi al elanului.
În tabelul de mai jos prezentăm opinia acestui autor:

29
 MANAGER
Din punct de vedere al VIZIUNII
Face lucrurile cum trebuie
Se concentrează asupra prezentului,
asupra rezultatelor pe termen scurt şi
asupra direcţiei generale de acţiune
Caută ordinea
Limitează riscurile
Apelează mai mult la raţiune decât la
emoţie
Din punct de vedere al MOTIVAŢIEI
Foloseşte controlul
Structurează echipa şi o organizează
Aplică stimulente
Apelează la abordarea „oficială”
Pune accentul pe structură, tactică şi
sisteme
Din punct de vedere al ELANULUI
Se orientează spre eficienţă
Întreabă „cum, când?”
Administrează
Optimizează într-un cadru rigid
Exercita autoritatea conferita de schimbă
poziţie
LIDER
Face ceea ce trebuie
Se concentrează asupra viitorului, pe
rezultatele pe termen lung şi asupra
orizonturilor
Savurează schimbarea
Îşi asumă riscuri
Apelează atât la emoţie, cât şi la
raţiune
Se bazează pe încredere
Atrage oamenii şi îi aliniază la noua
direcţie
Inspiră
Apelează la o cauză comună
Pune accentul pe valorile esenţiale, pe
filozofia comună şi binele comun
Se centrează pe eficienţă
Întreabă „ce, de ce?”
Inovează
Eludează regulile şi politicile sau le
Foloseşte influenţa personală

Un alt autor, Abraham Zaleznik delimitează şi el diferenţele cam în aceleaşi

linii (de altfel, acesta fiind precursor al lui Lindsberg e de presupus că cel din urmă
a utilizat lucrările lui Zaleznik ca sursă de documentare), desemnând 12 diferenţe
dintre cele 2 grupuri, manageri şi lideri:

1. Managerii administrează, liderii inovează

2. Managerii întreabă cum şi când, liderii întreabă ce şi de ce
3. Managerii se concentrează asupra sistemului liderii se concentrează
asupra oamenilor
30
 4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie
5. Managerii menţin, liderii dezvoltă
6. Managerii se bazează pe control, liderii pe încredere
7. Managerii au o perspectivă pe termen scurt, liderii o perspectivă pe
termen lung
8. managerii acceptă situaţiile pe care nu le pot influenţa ca atare, liderii
le sfidează
9. Managerii privesc către finalizarea obiectivului, liderii privesc către
noi orizonturi
10.Managerii imită, liderii creează
11.Managerii sunt avansaţi dintre clasicii ”buni soldaţi”, liderii sunt
caractere individuale
12.Managerii copiază, liderii dau dovadă de originalitate.
Paul Birch vede şi el diferenţe între leadership şi management. El remarcă
din nou că, în mare, managerii se preocupă mai mult de sarcinile pe care le au de
îneplinit pe cănd liderii sunt mult mai preocupaţi de oameni. Asta nu implică faptul
că liderii nu acordă atenţie sarcinilor de realizat, ci doar că realizarea sarcinilor se
face prin suportul şi bunăvoinţa celorlalţi membri ai echipei. Liderul vede oamenii
ca oamenii, pe când managerul îi consideră o „resursă”.
Astfel, el remarcă faptul că actul conducerii, mai exact fenomenul apariţiei
liderului, nu se manifestă doar ca un fenomen de afaceri, ci şi în domenii diverse,
fără legătură cu afacerile.
Există însă şi autori care contestă acest tip de a privi lucrurile, diferenţiind
liderii de manageri. Patricia Pitcher a făcut o analiză pe baza datelor colectate în
decurs de 8 ani şi a ajuns la concluzia că există 3 tipuri de lideri:

„Artistul” – imaginativ, care inspiră pe ceilalţi, vizionar, antreprenor, intuitiv,

îndrăzneţ şi emoţional;
„Meseriaşul” – echilibrat, rezonabil, ferm, sensibil, previzibil şi demn de încredere;
„Tehnocratul” – cerebral, orientat către detalii, tipicar, cusurgiu, care nu face
compromisuri, încăpăţânat.
Ea pretinde că nici unul dintre aceste trei tipuri de lideri nu oferă un stil
corespunzător de conducere şi că trebuie ca liderul să fie cel potrivit situaţiei,
pentru construcţie – un „Artist”, pentru consolidarea organizaţiei – un „Meseriaş”,
iar dacă avem o treabă neplăcută de rezolvat – un „Tehnocrat”.

31
 Autoarea mai remarcă un lucru, un lider care să prezinte toate cele trei seturi
de trăsături într-un echilibru perfect este extrem de rar, ea nu a găsit nici un caz în
decursul celor 8 ani de studiu.
În final, diferenţele pe care le considerăm a exista sau nu între un manager şi
un lider ţin de perspectivă. E de remarcat că există multe situaţii reale în care nu
managerul se manifestă ca lider al grupului, ci unul dintre membri este cel care
orientează acţiunile echipei într-o direcţie anume. Acest aspect este de multe ori
generator de conflicte, datorită diferenţelor de opinie între liderul de opinie şi
manager şi a faptului că acesta din urmă poate considera că autoritatea îi este pusă
la îndoială.

3.2. Leaderi şi manageri – un nou context strategic

Leadership-ul şi managementul reprezintă două sisteme distincte şi
complementare de a lucra cu oamenii în context organizaţional. Fiecare sistem are
propriile funcţii şi acţiuni specifice. Nici unul nu îi este superior celuilalt.
Managementul este legat de desfăşurarea eficientă a unor activităţi complexe, într-
un context dat. Un management corespunzător conferă ordine şi consecvenţă unor
caracteristici cheie pentru succesul organizaţiei, cum ar fi calitatea şi
profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate. Managementul presupune
stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea bugetelor, alocarea
resurselor necesare. Toate acestea trebuie însă precedate de stabilirea şi
comunicarea viziunii, misiunii şi strategiei, activităţi care aparţin liderilor.
Una dintre greşelile companiilor, în care predomină managementul, este
utilizarea planului ca înlocuitor al direcţiei strategice, pe care o conferă misiunea,
viziunea şi strategia, care lipsesc. Este foarte important de reţinut că planul nu le
poate înlocui pe acestea, ci le este complementar. În vederea îndeplinirii planului,
managerul stabileşte structura organizatorică şi asigură personalul necesar prin
recrutare şi selectare. Îi informează pe membrii organizaţiei cu privire la
prevederile planului, deleagă responsabilităţile şi asigură pregătirea şi dezvoltarea
personalului, astfel încât să poată face solicitărilor. De asemenea, stabileşte
sistemele de implementare şi monitorizare a planului.
Aptitudinile care îl ajută pe manager să realizeze planul sunt în principal
controlul şi rezolvarea problemelor. El monitorizează rezultatele, le compară cu
planul, identifică abaterile negative, apoi decide prin ce metode să le elimine.
Managerul îşi realizează atribuţiile prin implicarea membrilor organizaţiei.

32
Relaţiile cu aceştia sunt corecte, corespunzătoare cu statutul fiecăruia în cadrul
organizaţiei, dar nivelul emoţional implicat este menţinut la minimum.
Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de
schimbare, de aceea devine din ce în ce mai important în condiţiile în care mediul
este tot mai volatil şi mai competitiv. Ideile care afirmă că leadership-ul este mai
important decât managementul şi că este condiţionat de carismă şi de anumite
trăsături speciale s-au dovedit a fi mituri. Liderul este cel care stabileşte direcţia
strategică a organizaţiei, prin viziunea pe care o are asupra viitorului ei şi, apoi,
elaborează şi pune în practică strategia. Deoarece în mediul este în continuă
schimbare, iar viziunea şi strategia trebuie adaptate în permanenţă la
caracteristicile mediului, liderul este agentul de schimbare în cadrul organizaţiei. O
viziune care conduce organizaţia spre succes nu are neapărat ceva spectaculos şi
nemaiîntâlnit. Ea serveşte însă intereselor clienţilor, acţionarilor, angajaţilor şi este
realistă.
Etapa următoare conturării viziunii şi strategiei constă în alinierea membrilor
organizaţiei pe direcţia realizării acestora. Liderul reuşeşte să facă acest lucru
explicând în ce constă importanţa lor, astfel încât să fie înţelese şi sprijinite. În
procesul de comunicare căruia îi dă naştere, liderul se adresează şi se adaptează
nevoilor, emoţiilor, valorilor celor care doreşte să-l urmeze. De cele mai multe ori
comunicarea depăşeşte graniţele organizaţiei, implicându-i pe clienţi, furnizori,
parteneri şi uneori chiar pe guvernanţi. Pentru ca mesajele pe care le comunică
liderul să fie acceptate, credibilitatea este absolut obligatorie. Mesajul trebuie să fie
credibil. Liderul trebuie să fie, la rândul lui, credibil prin reputaţia şi integritatea sa.
Pentru a fi urmat în realizarea viziunii şi strategiei de către cei cărora li s-a adresat,
liderul îi motivează, utilizând mai multe metode: îşi adaptează stilul de adresare
caracteristicilor, valorilor şi nevoilor auditorilor; îi implică în procesul de luare a
deciziilor legate de modul în care trebuie realizată viziunea; îi sprijină în întreaga
lor activitate prin coaching, feedback, exemplu personal, deci îi ajută să se dezvolte
şi să devină mai încrezători în forţele proprii; îi recompensează pentru realizări şi
le recunoaşte meritele.
La ora actuală, managementul şi leadership-ul sunt importante în egală
măsură în cadrul organizaţiei. Importanţa leadership-ului, în cadrul organizaţiei, a
crescut pe măsură ce mediul a devenit mai volatil şi competitiv, iar oamenii mai
bine pregătiţi şi informaţi. Din păcate, în cadrul organizaţiilor, managementul
predomină încă, iar leadership-ul este insuficient dezvoltat. Un remediu împotriva
33
acestei situaţii este recrutarea şi selectarea unor angajaţi cu potenţial de leadership,
care să fie apoi instruiţi şi expuşi la experienţe care să contribuie la dezvoltarea
acestuia. Promovarea liderilor la toate nivelurile organizaţionale poate duce la
conflicte, generate de predispoziţia acestora de a dori să fie urmaţi şi de a implica
sentimente şi emoţii puternice în acest proces. Numai printr-o cultură
organizaţională corespunzătoare, care să asigure crearea unor reţele puternice şi
extinse de relaţii interpersonale, se pot evita aceste conflicte. Căci, prin intermediul
culturii organizaţionale, se poate ajunge la comuniunea de valori şi interese,
încrederea reciprocă şi comunicarea, toate ducând la prevenirea sau la rezolvarea
conflictelor. Reţele de relaţii interpersonale există în orice organizaţie. Dar dacă
aceasta nu are o cultură puternică şi sănătoasă, aceste reţele sunt slabe (conectează
un număr prea mic de oameni) sau fragmentate (în aceeaşi organizaţie există un
număr mare de reţele cu interese şi valori contradictorii de la o subunitate
organizaţională la alta).
Cu toate că, aşa cum am arătat anterior, procesul de dezvoltare a leadership-ului în
cadrul organizaţiei este extrem de important, situaţia în care leadership-ul este
puternic dar managementul necorespunzător este şi mai periculoasă decât
reversul. Nu toţi cei care se află în fruntea unei unităţi organizaţionale pot fi şi
lideri şi manageri şi sunt absolut necesari şi unii şi alţii. Iar, când e vorba de
poziţiile din vârful piramidei organizaţionale, cei care le ocupă trebuie să aibă
neapărat ambele valenţe. Aceasta combinaţie devine cu atât mai mult necesară cu
cât, în condiţiile progresului şi schimbării, managerii din zilele noastre, aşa cum
vom arăta ulterior, desfăşoară o multitudine de activităţi care depăşesc aria
funcţiunilor care le erau atribuite de Henry Fayol în 1916: planificarea,
organizarea, comanda şi controlul. De asemenea, se impune creşterea eficienţei
activităţii manageriale, în condiţiile în care aceasta se caracterizează tot mai mult
prin diversitate şi discontinuitate şi este tot mai mult orientată spre acţiune şi mai
puţin spre reflecţie.
Procesul de planificare, după cum se ştie, presupune linişte şi continuitate.
Aceste condiţii nu pot fi respectate de manager, obligat să facă faţă unui
număr mare de solicitări, venite din toate părţile. Una dintre aceste solicitări este
nevoia de informare şi de comunicare cu subalternii, care îl determină să-şi plaseze
biroul cât mai aproape de aceştia şi să lase mereu uşa deschisă pentru ca ei să intre
oricând, fără să se teamă că-l deranjează. Tot nevoia de informare îl obligă uneori
să întârzie de la şedinţe, sau să plece înainte de terminarea lor, pentru a putea vorbi
34
la telefon sau personal cu cineva, care-i transmite o informaţie importantă. Astfel
de informaţii îi sunt oferite de multe ori în exclusivitate şi, în mod neoficial,
datorită statutului şi influenţei de care se bucură, precum şi bunelor relaţii pe care
le-a stabilit cu interlocutorul. Rapiditatea cu care intuieşte care dintre informaţii îi
sunt utile şi care nu şi promptitudinea cu care utilizează informaţiile utile astfel
încât să beneficieze de o oportunitate sau să se ferească de un pericol influenţează
major succesul organizaţiei. Ce implicaţii poate avea pentru organizaţia sa, de
exemplu, faptul că unul dintre clienţii principali a fost văzut în compania unui
concurent? Ce decizii pot fi luate în consecinţă?
Realitatea demonstrează că cea mai mare parte a informaţiilor sunt stocate
de manageri în memoria proprie, nu în memorii externe, aşa cum se recomandă.
De altfel cum poate fi consemnată o informaţie ca cea de mai sus? Faptul că un
manager deţine atâtea informaţii care nu pot fi puse pe hârtie creează probleme şi
atunci când este vorba de delegare, dar şi când părăseşte organizaţia. În urma celor
prezentate mai sus, se desprind două concluzii.
Prima concluzie este că managerul are în organizaţie o serie de roluri
integrate (vom vedea că acestea sunt în număr de zece). Statutul pe care i-l conferă
autoritatea cu care este investit, în mod oficial, îi dă posibilitatea să aibă o mulţime
de relaţii umane. Datorită acestor relaţii, managerul poate obţine informaţii pe baza
cărora ia decizii şi stabileşte strategia. Deci, ca urmare a statutului pe care îl are,
prin autoritatea cu care a fost investit, managerul are atribuţii interpersonale, care
conduc la atribuţii informaţionale. Acestea două îi permit managerului să aibă
atribuţii decizionale.
Dezvoltarea talentelor de lider este la fel de importantă ca şi dezvoltarea
aptitudinilor manageriale. Cu ani în urmă, promovarea în poziţii de lider era legată,
în exclusivitate, de ascensiunea pe scara ierarhică a companiei. În prezent sunt
repartizate spre rezolvare unor echipe care au durată de viaţă limitată, tot mai
multe proiecte. Acestea trebuie să fie conduse de persoane care demonstrează că au
aptitudini de lider. Pe de altă parte, să nu uităm că orice manager valoros trebuie să
fie şi lider în organizaţia pe care o conduce.
Cu toate că leadership-ul este atât de important, eforturile care se fac pentru
dezvoltarea lui în cadrul organizaţiilor sunt încă insuficiente. Recrutarea
angajaţilor cu potenţial reprezintă numai primul pas. La fel de importantă este
gestiunea carierei. Dar expunerea timpurie (la vârste cuprinse între 20 şi 30 de ani)
a angajaţilor cu potenţial la situaţii care le impun să conducă, să-şi asume riscuri,
35
să facă faţă unor situaţii neprevăzute, să interacţioneze cu persoane importante şi
să-şi creeze relaţii, să înveţe din succese şi din eşecuri, s-a dovedit esenţială pentru
formarea liderilor de succes de mai târziu. Acest lucru se realizează prin
descentralizare şi împingerea autorităţii spre nivelurile inferioare ale organizaţiei.
Companiile de succes acţionează în acest sens. Unele dintre ele, cum ar fi 3M, care
este prezentă şi în România, realizează acest lucru prin presiunea pe care o exercită
asupra angajaţilor, dar şi prin sprijinirea lor pentru a crea produse sau servicii noi.
Astfel, obiectivul 3M este ca 35% din cifra de afaceri să provină din vânzarea unor
produse realizate în ultimii patru ani. Acest obiectiv conduce la formarea unor
echipe mici, în care tinerii au posibilitatea să-şi manifeste şi să-şi dezvolte talentele
de lideri.
Pregătirea liderilor care vor ocupa poziţii de top în viitor solicită timp şi o
deosebită atenţie din partea conducerii organizaţiei. Este necesară identificarea, fie
în interiorul, fie în afara organizaţiei, a tinerilor cu potenţial şi a modalităţilor prin
care acest potenţial poate fi transformat în calităţi reale. De obicei, aceste
modalităţi constau în planificarea şi apoi punerea în practică a unei combinaţii între
training, coaching şi feedback periodic. Toate acestea trebuie să fie parte
componentă a unui plan de succesiune bine pus la punct. Întrucât eforturile de
gestionare a acestui program complex sunt mari, ele trebuie stimulate prin
recunoaşterea meritelor şi promovarea acelora care sunt capabili să dezvolte lideri.
De asemenea, este necesară promovarea în cadrul organizaţiei a unei culturi care să
încurajeze dezvoltarea liderilor.

4. Leadershipul și conducerea organizației.

4.1 Rolul liderului în managementul strategic al organizaţiei
Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de constructor al
culturii, de a procura şi aloca resurse, de a forma aptitudini şi capacităţi, de
urmărire şi coordonare a proceselor, de stabilire a sarcinilor,de mentor,de rezolvare
a crizelor, de purtător de cuvânt, de negociator, de a obţine consensul, de elaborare
şi perfecţionare a politicilor întreprinderii. Dintre acestea, câteva sunt esenţiale:
1.Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizaţiei care presupune
stabilirea de relaţii, identificarea surselor de informaţii, formale şi informale, prin
discuţii cu subordonaţii importanţi, prezentări şi şedinţe, analize, discuţii cu
clienţii, urmărirea evoluţiei concurenţilor. Informaţiile şi impresiile cele mai
corecte se obţin prin contacte directe, în mijlocul evenimentelor.

36
2.Promovarea unei culturi care să dea energie organizaţiei permiţând realizarea
strategiei la cote înalte continua perfecţionare şi adaptare la schimbările din mediu.
Liderul trebuie să acţioneze în interesul tuturor celor implicaţi în activitatea
organizaţiei, să fie receptiv la ideile noi, să verifice în permanenţă calitatea situaţiei
existente în organizaţie (calitate, costuri, puncte forte, resurse şi calităţi deosebite),
să încurajeze criticile din partea celor nemulţumiţi, să-i încurajeze pe membrii
organizaţiei să schimbe direcţia de acţiune când e necesar, să explice şi să fie
convingător cu privire la necesitatea schimbării, să recunoască şi să recompenseze
meritele celor care au luptat pentru introducerea schimbării. Schimbarea este
încurajată prin cuvinte mobilizatoare şi prin exemplul personal.
2.Păstrarea adaptabilităţii organizaţiei la schimbarea condiţiilor mediului şi la
oportunităţile care apar. Trebuie creat cadrul propice inovativităţii, astfel încât
ideile noi să se poată manifesta şi competenţele să se poată dezvolta, mai repede
decât la concurenţi. Inovativitatea devine cu atât mai importantă cu cât schimbările
se produc mai rapid în mediu. Este încurajată prin identificarea şi stimularea
persoanelor capabile din cadrul organizaţiei.
3.Obţinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere şi a tensiunilor sau
conflictelor care apar pe parcursul implementării strategiei. În acest scop, liderul
trebuie să stimuleze propunerile, să le sprijine pe cele valoroase, să formeze
coaliţii, să-şi exercite dreptul de veto în situaţii critice, să manifeste diplomaţie în
conducerea procesului de realizare a strategiei.
4.Stabilirea codului etic al organizaţiei. Liderul este cel care trebuie să contureze
codul etic, să-l comunice angajaţilor şi să utilizeze exemplul personal pentru
respectarea lui.
5. Încurajarea acţiunilor corective în vederea perfecţionării executării strategiei şi a
performanţelor organizaţiei.

4.2 Gidul liderului eficient

Stilul abordat de către lider diferă de la o situaţie la alta. În orice caz, singur sau cu
ajutorul altora, el trebuie să îndeplinească următoarele funcţii:
Să fie expert în domeniul său de activitate şi să se convingă că membrii
colectivului au calităţile necesare. Să le acorde atenţie şi consideraţie celor cu care
lucrează, asigurându-le condiţiile pentru a se exprima şi a se dezvolta. Să cunoască
toate stilurile de conducere şi situaţiile în care trebuie utilizate acestea, pentru a se
putea adapta cerinţelor şi a fi cât mai eficient.

37
Să comunice permanent pentru a explica, influenţa, dar şi a afla, a se perfecţiona.
Să administreze în mod creativ procesele, astfel încât să se reducă risipa de timp,
să crească productivitatea, să se simplifice comunicarea şi astfel să crească
permanent eficienţa acestora. Deci rolul liderului îl depăşeşte pe cel al
managerului. Managerul trebuie să vegheze la buna desfăşurare a proceselor care i
s-au dat în grijă.
Să planifice, stabilind scopuri şi obiective clare şi realiste, repartizând sarcinile
între membrii echipei şi efectuând ajustări atunci când este necesar.
Să încurajeze schimbarea, ca factor esenţial al succesului viitor, comunicând
imediat necesitatea ei şi încercând să obţină adeziunea colectivului.
Ce face un lider eficient?
1. Stabileşte şi comunică obiectivele, pentru a-i determina pe alţii să facă toate
eforturile în vederea atingerii lor. Aleg obiective care să trezească mândria
subalternilor şi admiraţia celor din afară.
2. Este pretenţios în ceea ce priveşte calitatea, având grijă să se autoperfecţioneze
continuu şi să creeze cadrul necesar creşterii performanţelor celorlalţi.

3. Foloseşte ca metode îndrumarea şi instruirea. Îi consultă permanent pe membrii

colectivului, pentru a găsi împreună cu ei soluţii de perfecţionare a produselor,
proceselor, rezultatelor.
4.Creează cadrul necesar pentru o activitate eficientă, atât din punctul de vedere al
climatului de lucru, cât şi al sistemelor existente.
5. Îşi formează echipa, atât prin promovări interne, cât şi prin recrutare externă.
Asigură, în cadrul echipei, un echilibru între aptitudinile tehnice, de rezolvare a
problemelor, decizionale, interpersonale. Un grup ideal este creativ dar disciplinat,
apt să vină cu idei noi dar să şi rezolve probleme, suficient de organizat pentru a
planifica şi pune în practică sarcinile în intervalul dorit.
6.Îşi exercită autoritatea, asigurându-se că membrii colectivului îi înţeleg
instrucţiunile şi le îndeplinesc corespunzător. Pun la punct sisteme de raportare
care le dau posibilitatea să afle la timp ce abateri de la plan au apărut şi să poată
lua măsuri corective, dacă este cazul. Nu îşi irosesc timpul cu
lucrurile care merg. Se concentrează asupra problemelor care apar. Este corect
şi consecvent în modul în care se poartă cu oamenii, câştigându-le astfel
încrederea.

38
7. Deleagă sarcinile de rutină pentru a se putea concentra asupra activităţilor pe
care numai el le pot aduce la îndeplinire: urmărirea performanţelor generale,
păstrarea disciplinei, supravegherea calităţii, menţinerea relaţiilor cu clienţii
importanţi, recrutarea, întâlnirile cu subordonaţii. La sfera celor cărora le deleagă
responsabilităţile toate explicaţiile necesare referitoare la obiectivele pe care
trebuie să le urmărească, la resursele disponibile, la restricţii şi la termene – dacă
este cazul. Îi lasă apoi să acţioneze aşa cum cred de cuviinţă, cerând însă să fie
informat permanent asupra a ceea ce se face. Urmăreşte permanent progresele. Se
întâlneşte cu colaboratorii pentru a-i informa sau a le cere sfatul cu privire la o
modificare de plan. Urmăreşte cât de des solicită cei cărora li s-a delegat sarcina,
astfel de întâlniri. Dacă o fac prea frecvent, caută să-şi dea seama dacă sunt
nesiguri, sau incapabili. În prima situaţie, caută să le insufle încredere în ei înşişi şi
le cere ca atunci când vin la el să discute o anumită problemă şi să îi ceară sfatul,
să aibă cel puţin două soluţii proprii de rezolvare.
8. Comunică clar, încurajând feedback-ul de la subordonaţi. Este o condiţie
esenţială pentru un leadership eficient.
9. Dinamizează grupurile stabilind obiective îndrăzneţe, dar realiste. Subliniază
faptul că i-a ales ca membri ai echipei tocmai pentru că are încredere în
posibilitatea lor de a se completa unii pe alţii astfel încât împreună să poată să
realizeze obiectivele. Îi tratează ca pe o echipă, le vorbeşte cu entuziasm şi
încredere, pe care le insuflă şi lor.
10. Adoptă un stil democratic de conducere, care are avantajul că întăreşte unitatea
grupului şi îi motivează pe membrii acestuia. Îi tratează pe subalterni de la egal la
egal. Le câştigă astfel respectul prin competenţă şi experienţă. Dacă apar
neînţelegeri, le rezolvă imediat cu calm, având în minte scopurile pe care şi le-au
propus şi nepărtinind pe nimeni. Implică de obicei un coleg competent pentru a
analiza şi a rezolva diferendul şi a hotărî cine are dreptate. Dacă cel care nu are
dreptate nu-şi poate schimba atitudinea, trebuie invitat să plece.
11. Ia decizii corecte şi la timp, evitând astfel crizele. Analizează toate
alternativele decizionale. Ori de câte ori este cazul îi implică pe colegi în luarea
deciziilor, prezentându-le întreaga situaţie şi încurajându-i să îşi spună deschis
părerea.
12. Conduce eficient discuţiile, atât pe cele oficiale, cât şi pe cele neoficiale, pe
cele de grup şi pe cele individuale. Le organizează regulat, stabilind de fiecare dată

39
rezultatul la care doreşte să ajungă în urma discuţiilor şi durata acestora. Urmăreşte
agenda stabilită şi evită digresiunile.
13. Utilizează cu pricepere şedinţele, evitând să le organizeze dacă nu este
neapărat necesar şi să le prelungească mai mult decât este nevoie. Pentru aceasta,
le pregăteşte cu atenţie, elaborând planul şedinţei (ordinea de zi) şi comunicându-l
participanţilor. Moderează discuţia pentru a nu se îndepărta nimeni de la subiect.
Finalizează şedinţa printr-un rezumat şi printr-un plan de acţiune.
14. Îi sprijină pe membrii echipei, dovedindu-le că le este loial. Îi apără în
confruntări cu persoane din afară, în măsura în care faptele permit acest lucru. Îi
critică numai între patru ochi. Îşi ţine promisiunile. Îi informează asupra tuturor
aspectelor care îi afectează într-un fel sau altul. Astfel le capătă încrederea. Au
grijă de subordonaţi. Se preocupă pentru a le asigura condiţii de muncă plăcute. Le
oferă, pe cât posibil, accesul la toate resursele care le sunt necesare. Le acceptă
propunerile şi cererile de modificare sau îmbunătăţire a acestor condiţii, dacă sunt
rezonabile. Îi ajută pe cei care au probleme, chiar dacă acestea sunt personale.
Confesiunile lor sunt un semn de încredere faţă de el. Le ascultă cu atenţie şi căută
o rezolvare, evitând astfel alterarea performanţelor în activitatea profesională. Face
în aşa fel încât încrederea subordonaţilor în propriile forţe să crească. Pentru că
realizările personale îi pot ajuta cel mai bine în acest sens, le încurajează,
recompensându-le pe măsură.

5. Studiu de caz. Istoria unui lider de succes

Bill Gates şi Managementul companiei Microsoft
„În ciuda succesului financiar, trebuie să anticipăm permanent
evoluţia ramurii şi să rămânem lideri în reînnoirea produselor.”
-Bill Gates, Preşedinte şi CEO al companiei Microsoft, 1991

Sub conducerea lui Bill Gates, Microsoft se transformase cu succes dintr-o

firmă mică într-o corporaţie de dimensiuni impresionante. La sfârşitul anilor 80,
Microsoft devenise, în mod categoric, liderul pieţei de soft (atât soft de sistem, cât
şi soft pentru aplicaţii) pentru PC-uri, după ce depăşise concurenţi importanţi, ca
Lotus Development Corporation (principalul concurent în domeniul vânzărilor de
software pentru aplicaţii). Lansarea în anul 1990 a pachetului Windows 3.0, care
permitea ca programele de aplicaţii să funcţioneze împreună, într-un mediu grafic,

40
uşor accesibil utilizatorilor, constituise un succes spectaculos. În primul an, se
vânduseră peste trei milioane de exemplare. Ca urmare, preţul acţiunilor Microsoft
crescuse de 20 de ori din momentul în care compania fusese cotată public, în anul,
un ritm mult superior mediei pe ramură.
În timp, Microsoft făcuse faţă cu brio la multe încercări. Se extinsese în noi
domenii, inclusiv în crearea de reţele şi consultanţă. Se confruntase cu concurenţa
puternică şi în creştere din partea unui număr, din ce în ce mai mare, de firme.
Produsele deveneau tot mai complexe şi solicitau o abordare integrată, ceea ce nu
făcea parte din tradiţia companiei. În plus, ca urmare a creşterii, compania avea o
serie de probleme organizaţionale şi manageriale. Pe măsură ce îşi dezvoltau
strategia pentru anii ’90, Gates şi echipa sa înţelegeau că, pentru a avea succes în
viitor, se impuneau în continuare transformări.
Microsoft la inceput
Bill Gates era fiul mijlociu al unei familii importante din Seattle. În copilărie
urmase şcoala Lakeside, unde avusese pentru prima dată ocazia să se familiarizeze
cu calculatoarele. Împreună cu alţi câţiva colegi de clasă, printre care Paul Allen,
Gates îşi petrecuse multe ore şi seri libere pentru a învăţa informatică şi
programare. Până la vârsta de 14 ani, el şi Allen deveniseră experţi în programare
şi îşi înfiinţaseră propria companie. În anul 1973, Gates a început colegiul la
Harvard. În anul următor, Paul Allen s-a mutat în zona Boston şi s-a angajat la
firma Honeywell. Amândoi erau convinşi că industria calculatoarelor avea un
viitor şi oportunităţi măreţe şi căutau o ocazie favorabilă pentru a-şi valorifica
talentele de programatori. Această ocazie a apărut rapid. MITS, o firmă mică, a
creat un echipament denumit Altair 8080, pe care îl vindea la preţul de 397 $. Un
prim pas înspre a face Altair-ul utilizabil era dotarea lui cu un limbaj de
programare. Entuziasmaţi de această ocazie, Gates şi Allen şi-au concentrat toate
eforturile pentru a pune la punct un limbaj pentru Altair. După zile şi nopţi întregi
de programare, ei şi-au atins scopul şi i-au vândut firmei MITS licenţa programului
BASIC. Câteva luni mai târziu, Allen s-a mutat în New Mexico pentru a lucra mai
îndeaproape cu firma MITS, iar Gates l-a urmat după un an, abandonându-şi
studiile de la Harvard.
Gates şi Allen şi-au dat seama că Altair era doar începutul revoluţiei din
domeniul informaticii, că la un moment dat, în viitor, calculatoarele vor fi infinit
mai puternice şi vor costa mult mai puţin, aproape nimic. Când resursa hardware
(echipamentul) avea să fie la îndemâna oricui, programele software urmau să
41
devină o resursă deficitară. De aceea, Gates şi Allen s-au decis să se dedice
dezvoltării de software. În anul 1975, au înfiinţat firma Microsoft sub formă de
întreprindere mică. Gates deţinea 60%, iar Allen 40%, proporţia reflectând
contribuţia mai mare adusă de Gates la dezvoltarea limbajului BASIC.
În următorii trei ani, Gates şi Allen au implementat şi alte limbaje pentru modelul
8080, inclusiv FORTRAN şi COBOL. În anul 1979, în timp ce vânzările continuau
să crească şi compania să se dezvolte, Microsoft şi-a mutat sediul din New Mexico
în Bellevue, Washington, în apropiere de Seattle. În anul 1980, firma avea deja 38
de angajaţi şi venituri în valoare de opt milioane de dolari. Pe lângă îndatoririle de
programator, Gates şi-a asumat şi responsabilităţi în domeniul marketingului şi
negocierilor. Sesizând nevoia de revigorare a managementului companiei, el a
contactat un prieten şi fost coleg de la Harvard, Steve Ballmer şi, oferindu-i 6% din
companie, l-a atras în funcţia de asistent al preşedintelui. Cu timpul, Ballmer a
devenit de o importanţă vitală pentru Gates, în calitate de consilier, expert în
marketing şi membru în consiliul de administraţie.
În 1980, IBM a început să îşi dezvolte producţia de calculatoare personale şi avea
nevoie de un sistem de operare. A contactat un număr de firme de software şi
deoarece nu dorea să se bazeze numai pe un singur sistem de operare, a ales trei.
Printre acestea, era şi cel propus de Microsoft, numit MS-DOS. MS-DOS a
devenit, mai târziu, cel mai renumit sistem de operare şi, prin urmare, standardul
ramurii. Curând, orice calculator IBM PC şi compatibil IBM PC era vândut cu MS-
DOS încorporat, aducând un flux constant de drepturi de autor firmei Microsoft. În
anul 1990 existau în lume peste 70 de milioane de utilizatori MSDOS
PC. La începutul anilor ’80, la Microsoft lucra doar o mică echipă de tineri
talentaţi în dezvoltarea de software. Credo-ul principal era “reverenţă în faţa celui
ce creează software.” Climatul Microsoft reflecta calităţile liderului său: siguranţă
de sine, energie, creativitate şi pasiune. Atmosfera era informală, dar foarte
competitivă, toate eforturile fiind îndreptate spre dezvoltarea de software. Angajaţii
lucrau ore întregi peste program, deseori chiar şi nopţile, pentru a crea noi produse.
Devotamentul lor se datora dragostei faţă de meserie, nu perspectivei că într-o zi
firma Microsoft îi va transforma în oameni bogaţi. Salariile erau modeste, de
aceea, pe măsură ce veniturile creşteau, se impunea necesitatea de a li se permite
angajaţilor să deţină acţiuni în companie. Ca întreprindere mică, Microsoft nu
putea distribui acţiuni, de aceea în 1981 a devenit corporaţie, avândul pe Bill Gates
preşedinte şi director executiv. După Gates, Paul Allen deţinea cea mai mare parte
42
din acţiuni. El a continuat să lucreze efectiv în domeniul programării, până în anul
1983, când s-a retras din motive de boală. Gates nu s-a îndoit niciodată de
potenţialul pieţei de software pentru PC.
El a declarat public în anul 1981 că Microsoft urma să aibă venituri de peste 100
milioane de dolari în 1985. Veniturile anului 1985 au fost de 140 milioane de
dolari.
Construirea de sisteme manageriale
În anul 1982, Microsoft avea 220 de angajaţi şi venituri de 24 milioane de dolari.
Dar firma ajunsese la limită în ce priveşte administrarea. Microsoft avea nevoie, pe
lângă străluciţi profesionişti în domeniul dezvoltării de software, de procese
manageriale care să permită dezvoltarea tot mai rapidă din punct de vedere al
operaţiunilor, financiar şi logistic. Avea nevoie de manageri profesionişti. În luna
iulie 1982, Gates l-a angajat pe James F. Towne, un manager cu experienţă de la
firma Tektronix, Inc., ca director de producţie la Microsoft.
Relaţia dintre Gates şi Towne nu a decurs bine, în parte şi din cauza faptului că
Gates era foarte orientat spre produs şi, de aceea, i se părea dificil să comunice cu
un director dintr-o industrie diferită. După un an, Gates a decis că trebuia făcută o
schimbare, iar Towne a demisionat. Ca înlocuitor, Gates l-a ales pe Jon Shirley,
care lucrase 25 de ani la firma de computere Tandy, ca vice preşedinte de
merchandising. Gates îl cunoştea de mult timp pe Shirley deoarece Tandy fusese
clientul Microsoft. Printre colegii săi, Shirley era privit ca fiind “omul de afaceri
desăvârşit”: bun specialist şi experimentat în a conduce o afacere. Era specialist în
marketing, finanţe şi cunoştea bine industria calculatoarelor. Angajarea lui Jon
Shirley s-a dovedit a fi o alegere excelentă. În 1983, când Shirley s-a alăturat
firmei Microsoft, a găsit o infrastructură insuficient dezvoltată pentru
managementul unei afaceri care valora 50 de milioane de dolari. Lăsându-l pe
Gates să se concentreze asupra aspectului tehnic al firmei Microsoft, Shirley s-a
dedicat construirii sistemelor financiar, de producţie şi de resurse umane. Una
dintre primele sale decizii a fost angajarea lui Frank Gaudette în funcţia de director
financiar al firmei Microsoft. Gaudette a perfecţionat un sistem managerial
contabil de urmărire a veniturilor şi cheltuielilor pe fiecare produs şi pe fiecare
canal de distribuţie, dovedind un talent profesional şi decizional deosebit. El a
extins responsabilitatea privind profiturile şi pierderile la cât mai mulţi manageri
posibil. Gaudette afirma că “unul dintre cele mai înţelepte lucruri făcute de Bill a
fost cooptarea unor oameni de afaceri valoroşi cărora le-a permis să-şi facă treaba
43
cum ştiau ei mai bine”. În anul 1985, numărul angajaţilor de la Microsoft era de
peste 1000. În ciuda creşterii sale spectaculoase, Microsoft a încercat să păstreze
atmosfera caracteristică unei întreprinderi mici. O dată pe an, toţi angajaţii de la
Microsoft participau la o prezentare făcută de conducerea de top. De Crăciun, se
reuneau la o petrecere; vara, se organizau picnicuri. E-mail-ul era un important
element al comunicării directe în interiorul companiei, apreciat şi foarte folosit de
angajaţi, care le trimiteau frecvent mesaje lui Gates şi Shirley, cu diverse probleme
la care primeau răspunsuri rapide şi personale. Dar maniera informală de abordare
de la Microsoft genera de multe ori conflicte şi tensiona atmosfera şi aşa destul de
intensă. “Stilul companiei Microsoft este aproape agresiv,” remarca un manager.
“Oamenii se ceartă unii cu alţii mai tot timpul – dar nu din motive personale. Este
o provocare, un mod de lucru agresiv.”
Se tot auzea despre întâlniri combative şi “meciuri zgomotoase” între grupuri de
programatori, fiecare pledând pentru alte caracteristici ale produselor ce urmau a fi
proiectate. E-mail-urile critice, deseori sarcastice sau având un ton aspru, erau
denumite în cadrul companiei “corespondenţă în flăcări.”
Tineri programatori, manageri cu experienţă
“Suntem într-o afacere din domeniul proprietăţii intelectuale,” afirma Gates.
“Succesul nostru depinde de eficienţa programatorilor (a celor ce creează programe
soft).” Datorită necesităţii constante de a dezvolta produse noi şi din ce în ce mai
performante, angajarea unor talente de marcă şi punerea lor în valoare, cât mai
rapid, este absolut obligatorie. Steve Ballmer conducea procesul de recrutare,
selectare de personal, căutând absolvenţi eminenţi, capabili să lucreze sub
presiune, într-un mediu tensionat. În poziţiile manageriale cheie însă, se angaja
personal cu experienţă semnificativă în cadrul industriei. În afară de Shirley şi
Gaudette, managerii principali din marketing şi cei aflaţi în poziţii de conducere
internaţionale aveau o experienţă substanţială.
Dezvoltarea aplicaţiilor software
Pe măsură ce compania creştea, Gates continua să se ocupe direct de dezvoltarea
produselor. El se dovedea a fi un manager pretenţios, cu idei şi convingeri ferme
despre viitorul utilizării computerelor şi despre caracteristicile specifice ale noilor
produse. Întâlnirile cu Gates în scopul revizuirii şi analizării produselor, cunoscute
ca “şedinţele lui Bill”, erau renumite pentru întrebările dure, spiritul critic, dus la
extrem, şi termenele de predare ambiţioase. Dar deşi avea unui om aspru,

44
încăpăţânat şi ambiţios, Gates era renumit printre angajaţi ca fiind atent şi sensibil
la nevoile individuale ale personalului.
În anul 1983, Microsoft a început să se concentreze asupra unui sistem prin care
utilizatorii să poată interacţiona, mai uşor, cu calculatoarele. În anul 1985, după
îndelungate amânări în proiectare şi dezvoltare, Microsoft a lansat sistemul
Windows. Windows utiliza meniuri compuse şi simboluri vizuale care
ofereau utilizatorilor instrumente uşor de interpretat şi accesibile. Prima variantă
de Windows era, totuşi, destul de lentă şi avea grafice mai puţin elaborate, cu un
succes limitat. În anii următori, au fost lansate noi versiuni ale sistemelor de
operare şi produselor reprezentând aplicaţii software, având caracteristici
îmbunătăţite şi performanţă mai mari. La mijlocul anilor ’80, Microsoft a lansat
versiuni modernizate ale MS-DOS şi aplicaţii software ca Excel, Word şi Works.
Produsele Microsoft erau vândute prin două canale de distribuţie: producătorii de
echipamente (OEM) şi comercianţii cu amănuntul.
În plus, la începutul anilor ’80, Microsoft şi-a înfiinţat filiale în străinătate,
iar în anul 1989 vânzările acestora erau mai mari ca cele din S.U.A. Până în anul
1988, Microsoft şi-a întrecut concurenţii majori, cum ar fi:
Lotus Development Corp., VisiCorp, MicroPro şi Ashton-Tate, devenind liderul
pieţei atât în domeniul aplicaţiilor software pentru PC, cât şi al software-ului
sistemelor de operare. Deşi Excel, rămânea pe locul doi, după Lotus 1-2-3, iar
Word, se clasa tot pe locul doi, după WordPerfect, Microsoft se afla, în ansamblu,
pe primul loc.
Contabilitate managerială
Filosofia Microsoft în ceea ce priveşte responsabilitatea personală a fost propulsată
prin intermediul unui sistem de contabilitate managerială în cadrul căruia, aşa cum
sublinia directorul financiar Frank Gaudette, “fiecare are un cont de profit şi
pierderi.” Acest sistem identifica şi detalia toate cheltuielile şi veniturile pe produs
şi respectiv pe canal de distribuţie. Fiecare manager al unei entităţi din cadrul
companiei, al unui canal de distribuţie sau al unei filiale din străinătate întocmea
un raport de profit şi pierderi care îi reflecta contribuţia la rezultatul final obţinut
de compania Microsoft. Cel mai ridicat cost al companiei Microsoft era cel de
marketing. Totuşi, şi acesta era controlat pe baza unei formule stricte: reprezentau
12% din venituri, excepţii fiind făcute numai în cazul lansării unor produse majore,
sau al apariţiei unor posibilităţi de a câştiga o cotă mai mare de piaţă. Cheltuielile

45
erau strict urmărite, managerii fiind răspunzători nu numai de a realiza
rentabilitatea propusă, dar şi de a nu depăşi nici unul dintre articolele de cost.
Managementul general în anul 1991
În anul 1990, Jon Shirley s-a pensionat, după ce lucrase şapte ani la Microsoft. La
vârsta de 52 de ani Shirley, care deţinea mai mult de un milion de acţiuni din
pachetul Microsoft, s-a decis să-şi schimbe programul prelungit de lucru de la
Microsoft cu un orar mai flexibil şi mai puţin stresant. El şi-a exprimat dorinţa de a
se retrage din activitate încă din anul 1989, dând astfel posibilitatea consiliului de
conducere de a-i găsi un înlocuitor. După o intensă căutare, consiliul de conducere
l-a angajat pe Michael R. Hallman, care lucrase 20 de ani la IBM şi care era acum
director general la firma Boeing Computer. Hallman a găsit o companie total
diferită de cea pe care o întâlnise Shirley cu şapte ani în urmă. În timp ce Shirley
impusese controale manageriale asupra afacerii aflate în creştere, Hallman a înţeles
că trebuie să delege anumite autorităţi, să lase libertate de decizie şi la nivelurile
inferioare. Gradul de centralizare în aprobarea unor decizii nu mai era eficient
pentru compania care continua să crească. Delegarea autorităţii era necesară din
două motive: nu numai pentru că centralizarea devenise greoaie, dar şi din cauză că
trebuia asigurată şi formarea altor persoane, care să devină capabile să-şi asume
responsabilitatea.” Gates împreună cu Hallman au împărţit responsabilităţile
privind managementul genaral. “Dacă te uiţi la organigramă,” spunea Gates, “vei
vedea că numai directorul de producţie îmi este subordonat direct. Dar dacă este
vorba despre o problemă legată de strategia unui produs, eu voi fi cel implicat şi
responsabil.” Gates şi Hallman şi-au împărţit, în mod egal, afacerile externe:
fiecare trebuia să viziteze jumătate din filialele din lume o dată pe an, urmând ca în
anul următor să viziteze cealaltă jumătate a acestora.
În vara anului 1991, Microsoft avea peste 8000 de angajaţi, marea lor
majoritate fiind localizaţi în “campusul” Microsoft, un teren imens, plin de
vegetaţie, în Redmond, la 10 mile est de Seattle. Fabricile producătoare erau situate
atât în apropiatul Bothel, WA, cât şi în Puerto Rico şi în Dublin. Service-ul şi
asistenţa clienţilor erau asigurate şi coordonate de către trei mari centre, două aflate
în zona Seattle, iar al treilea, înfiinţat în anul 1990, în Carolina de Nord. Cele 21 de
filiale externe ale companiei Microsoft erau răspândite din Italia şi până în India,
din Argentina până în Coreea.
Structura organizaţională a companiei Microsoft era împărţită în două mari divizii:
dezvoltarea produselor şi vânzarea produselor. La rândul său, dezvoltarea
46
produselor se diviza în software de sisteme, sub conducerea lui Steve Ballmer şi
software pentru aplicaţii, sub conducerea lui Mike Maples, care avea o experienţă
de 23 de ani la IBM şi care se angajase la Microsoft în anul 1988. Producţia,
logistica, finanţele şi resursele umane erau toate subordonate lui Frank Gaudette,
vicepreşedinte şi director financiar. La următorul nivel, dezvoltarea produselor se
descompunea în nouă departamente, fiecare axat pe o anumită familie de produse
şi condus de câte un manager. Departamentele erau organizate funcţional, având
manageri pentru dezvoltarea produselor, testarea, instruirea utilizatorilor,
managementul proiectelor şi marketingul produselor. Vânzările interne erau
coordonate de către Divizia de Vânzări
şi Marketing S.U.A, iar vânzările externe se aflau în sarcina celor 21 de filiale din
străinătate ale companiei.
Managementul inovaţiilor şi al dezvoltării produselor
Bill Gates lucra într-un birou modern, dar neimpozant, din pavilionul administrativ
al companiei. Cinci computere – de obicei deschise şi rulând diferite programe –
ocupau birouri şi mese de lucru, şi făceau ca biroul lui Gates să arate mai ca un
laborator de informatică decât ca biroul preşedintelui unei corporaţii de 1,8
miliarde de dolari. O bibliotecă mare era plină de la un capăt la altul cu
documentaţie de software. O altă bibliotecă conţinea biografii ale oamenilor de
ştiinţă sau de afaceri, romane şi atlase. Pe biroul lui Gates se afla înrămată
fotografia cu autograf a altui pionier din industria americană – Henry Ford. Gates
estima că îşi petrecea jumătate din timp menţinând contactul direct cu clienţii cei
mai importanţi, ocupându-se cu stabilirea şi menţinerea de relaţii în cadrul
industriei, vizitând filialele, conducând şedinţe şi activând ca ambasador al
companiei. Era renumit pentru vasta sa experienţă într-un mare număr de domenii,
inclusiv financiar, administrativ şi din industria de profil. Continua să dedice
cealaltă jumătate a timpului său managementului dezvoltării de noi produse. De
exemplu, dezvoltarea Multimediei, care permitea calculatoarelor personale să
integreze informaţii sub o varietate de forme, – inclusiv text, sunet, grafică şi video
– s-a bazat pe o simplă convingere, aşa cum declara unul dintre directori: “Ne-am
decis acum patru ani să investim cu orice preţ, indiferent de venituri.” Perseverenţa
în dezvoltarea programului Windows s-a datorat şi ea încrederii nezdruncinate a lui
Gates în acest proiect.
Nevoia ca produsele software să lucreze împreună, integrat, a impus o
schimbare în abordarea companiei Microsoft în domeniul dezvoltării produselor.
47
 După cum a observat un manager: “Cultura noastră a fost: ‘Cu un mic grup
de oameni, în ciuda tuturor piedicilor, să dezvoltăm un produs nemaipomenit’. Dar
pe măsură ce evoluează produsele Microsoft trebuie corelate între ele pentru a
putea să lucreze împreună, dezvoltarea unui produs solicită eforturile simultane ale
mai multor echipe”. Cel mai important lucru nu mai era excelenţa proiectului
individual, ci excelenţa în ansamblul arhitecturii sistemului. În consecinţă, Gates
şi-a asumat un rol primordial în coordonarea eforturilor echipelor de dezvoltare.
Tot înainte: Microsoft în anii 1990
În anii 90, anumite forţe au determinat schimbarea modelului său de afaceri.
Cele mai importante au fost perfecţionarea tehnologiei microprocesorului şi
cerinţele tot mai complexe ale utilizatorilor de calculatoare. Într-un memoriu
adresat managerilor de top în luna mai 1991, Gates a declarat modificarea poziţiei
competitive a companiei şi a subliniat provocările ei strategice. Câteva dintre
problemele curente erau o investigaţie efectuată de FTC şi un proces în desfăşurare
intentat de Apple Computer, care pretindea că Microsoft a folosit ilegal mesajul
vizual al Macintosh. Mai mult decât atât, compania se confrunta şi cu o creştere a
competiţiei pe câteva planuri. În domeniul software-ului sistemelor de operare,
colaborarea dintre Microsoft şi IBM se terminase şi acum IBM căuta să-şi dezvolte
propriul său succesor pentru MS-DOS. Novell, liderul din domeniul software-ului
de reţele, avea un avans substanţial faţă de Microsoft. Firme de software ca
Borland, care achiziţionase firma Ashton-Tate în iulie 1991, ofereau programe
pentru aplicaţii de înaltă calitate la preţuri mai scăzute decât cele ale companiei
Microsoft. Efectele combinate ale acestor ameninţări concurenţiale constituiau un
pericol serios. Dacă Microsoft nu îşi putea menţine poziţia puternică în aceste trei
domenii, risca să îşi piardă supremaţia. Răspunsul dat de Microsoft acestor
provocări se baza pe Windows.
“Strategia noastră pentru anii 1990 este Windows,” declara Gates în memoriul său
adresat managerilor. “Tot ceea ce facem trebuie să se concentreze asupra modului
în care Windows poate deveni un succes din ce în ce mai mare.” În ciuda creşterii
record înregistrate de Microsoft, Gates recunoştea că succesul continuu nu putea fi
obţinut cu uşurinţă.
Dezvoltarea unor “produse incredibil de performante” depindea, ca întotdeauna, de
existenţa în cadrul companiei a unor talente de vârf în domeniul software-ului.
Modul de utilizare a produselor şi asistenţa acordată cumpărătorilor

48
Mărimea şi rata creşterii costurilor legate de asistarea utilizatorilor generau
numeroase discuţii în biroul executiv al companiei Microsoft. Mike Hallman
observa: “Microsoft este renumit pentru produsele sale. Dar asistenţa acordată
clienţilor nu este corespunzătoare. Până în anul 1995, eu vreau ca Microsoft să
devină renumită şi în această direcţie.” Pentru îmbunătăţirea calităţii, se punea
accentul pe reducerea costurilor cu garanţia produselor. Se acorda o atenţie tot mai
mare calităţii în toate fazele de producţie – de la dezvoltarea produsului şi până la
asistenţa acordată pentru acel produs. Gates recunoştea că nu acordase suficientă
atenţie modului de utilizare şi suportului acordat pentru programele software şi
insista ca această problemă să devină o prioritate maximă.
Activitatea comercială şi consultanţa la nivelul corporaţiei
Până atunci, Microsoft nu comunicase cu utilizatorii finali. În anul 1991, compania
a anunţat o schimbare fundamentală în relaţia sa cu clienţii. Reputaţia Microsoft de
a fi un “furnizor de tehnologie strategică” a mărit importanţa realizării de contacte
directe între companie şi corporaţiile cliente şi a condus la crearea, în anul 1990, a
Serviciilor de Consultanţă Microsoft. Creşterea importanţei de a vinde şi a asigura
consultanţă pentru corporaţii a modificat major activitatea Microsoft. Mulţi
manageri de top erau convinşi că succesul viitor depindea de capacitatea de a
înţelege nevoile clienţilor şi de a le oferi soluţii informatice integrate.
Managementul creşterii: probleme organizaţionale
Strategia Windows a companiei Microsoft a continuat să fie un real succes. În anul
1995 cifra de afaceri a fost de cinci miliarde de dolari. Numărul de salariaţi varia
între 14.000 şi 16.000. Această creştere adăuga problemelor de strategie şi de
dezvoltare a produselor o serie de provocări interne. Pe măsura creşterii companiei,
entităţile sale organizaţionale deveneau şi ele din ce în ce mai mari dar, pentru ca
ele să poată coopera în scopul dezvoltării produselor, se impunea acut menţinerea
unor unităţi mici de producţie. O soluţie era stabilirea de mecanisme de legătură
între subunităţi. S-au înfiinţat comitete de decizie pentru rezolvarea unor probleme
cheie, cum ar fi marketingul direct, sau marketingul educaţional. Mai mult, câte un
angajat din cadrul fiecărei arii funcţionale era desemnat “director” şi coordona acea
funcţiune de-a lungul diferitelor entităţi ale afacerii, generând o matrice. Angajaţii
au început să lucreze ca directori cu jumătate de normă, pe lângă de funcţia lor de
bază; în câteva cazuri, totuşi, atunci când aceste responsabilităţi le solicitau integral
timpul, funcţia de director era preluată cu normă întreagă, prin rotaţie. În plus,

49
Gates a subliniat importanţa ca fiecare entitate de afaceri să se concentreze asupra
problemei competitive cu care se confrunta.
Competiţia înseamnă pentru noi a lansa produse foarte originale, utile şi
performante. Fiecare entitate de afaceri se concentrează asupra concurenţei sale.
Avem o entitate de afaceri denumită Foaie de lucru tip tabel: ei se trezesc în
fiecare dimineaţă gândindu-se la produsul Lotus. Avem o entitate de afaceri
denumită Procesare de texte, ei se trezesc gândindu-se la WordPerfect. Avem o
entitate de afaceri cu numele de Lucrul în reţea şi ei se trezesc gândindu-se la
Novell. Aceştia sunt competitori foarte puternici şi noi trebuie să dezvoltăm
produse mult mai bune pentru a-i răsturna de pe poziţiile pe care le deţin. Mai sunt
şi alţi concurenţi care pot elabora programe bune, cum ar fi Borland, care ne-ar
putea depăşi dacă nu ne vom strădui la maximum.
Managementul creşterii: angajare, formare şi salarizare
Perspectiva de a dubla numărul angajaţilor în patru ani a creat probleme şi în
domeniul managementului. În anul 1991, creşterea rapidă a companiei Microsoft a
făcut să nu existe suficienţi angajaţi pentru posturile de conducere. Microsoft a
răspuns acestei provocări angajând mai mulţi oameni cu experienţă şi cu aptitudini
şi calificări corespunzătoare. A început, de asemeni, să acorde o mai mare
importanţă şi să-şi concentreze eforturile asupra programelor de dezvoltare şi
formare a angajaţilor. În acelaşi timp, compania urma să schimbe şi politica de
recompensare, îndreptându-se către un mod mai tradiţional de salarizare, în care să
scadă importanţa sistemului bazat pe acordarea de acţiuni. Deşi managerii
rămâneau optimişti în privinţa potenţialului de creştere al pachetului de acţiuni
Microsoft, ei îşi dădeau seama că nu era posibil ca el să continuă să crească de
aproximativ douăzeci de ori în cinci ani. Creşterea numărului de angajaţi îi
determina pe manageri să se gândească
şi la o extindere a spaţiului. Mulţi se întrebau dacă un singur sediu era suficient şi
practicabil în condiţiile în care Microsoft va creşte. Unii dintre manageri
argumentau că un al doilea sediu ar ajuta compania să intre pe o nouă piaţă a forţei
de muncă, dar alţii considerau că acesta ar îngreuna în mod inevitabil activităţile
de coordonare şi de dezvoltare a produselor în mod integrat şi că ar putea eroda şi
mai mult atmosfera de întreprindere mică, pe care Microsoft o menţinuse.
Creşterea continuă genera, de asemeni, noi provocări şi în domeniul mediului de
lucru. E-mail-ul ameninţa să-i sufoce pe managerii de top; în 1991, Gates şi
Hallman primeau până la 100 de mesaje e-mail pe zi. Se mai impuneau schimbări
50
şi, în ceea ce priveşte, îmbunătăţirea pazei şi supravegherii. Managerii de top erau
de mai mult timp preocupaţi de supravegherea neadecvată, dar nu doriseră să
impună, în mod unilateral măsuri mai severe. În urma multor discuţii, a fost
instalat un sistem de supraveghere, iar angajaţii au primit ecusoane cu poză şi
bandă magnetică, care le permiteau accesul în anumite clădiri. Purtarea ecusonului
era opţională în timpul orelor de program, dar era obligatorie în afara orelor de
program sau în weekend. “Am devenit mai birocraţi,” explica Gaudette, “pentru că
angajaţii au decis că acest lucru este
necesar şi corect şi nu pentru că aşa au dorit directorii.” Unii directori erau
îngrijoraţi de efectele acestor schimbări: “A apărut preocuparea pentru unele
schimbări în cadrul culturii companiei. Rolul meu este de a ‘păstra cultura’ – de a
menţine în viaţă şi în condiţii bune ceea ce este valoros în cadrul companiei.”
Privind înainte (în perspectivă)
În vara anului 1991, Microsoft se putea mândri cu istoria sa de 16 ani, în care
realizările tehnice şi financiare fuseseră remarcabile. Totuşi Gates era conştient că
Microsoft se confrunta cu multe probleme şi că trebuia să răspundă la întrebări
legate de modul cum ar trebui condusă compania.
Reflectând asupra acestor dileme, Gates afirma:
În această afacere, dacă nu te menţii în prima linie, poţi pierde cota de piaţă
foarte rapid. Trebuie să analizăm schimbările din hardware şi modificarea
dorinţelor utilizatorilor, să identificăm oportunităţile pentru inovaţie, şi, apoi, să
implementăm aceste lucruri foarte rapid.

Concluzie: După atâtea tipuri de grupări şi prezentarea atâtor seturi de

caracteristici, poate ar fi cea mai nimerită o încheiere în care se citeaza titlul unui
articol scris de R. Heifitz şi M. Linsky: „Leadership-ul este 1% inspiraţie şi 99%
transpiraţie”. Autorii articolului fac o afirmaţie interesantă „Exercitarea conducerii
este o muncă dificilă şi periculoasă” – dificilă pentru că se axează pe realizarea de
schimbări dintre cele mai refractare, pentru care nu există soluţii simple, pe
stingerea unor conflicte cu rădăcini adânci, pe rezolvarea de probleme încărcate de
importanţă, şi trebuie să aibă în vedere existenţa unor loialităţi care se schimbă
greu; periculoasă pentru că oamenii îşi manifestă rezistenţa la schimbare.

51
 Bibliografie:

- F.Fiedler,”A Theory of Leadership Effectiveness”,Mc Graw-Hill Book

Company,New York,1967.
- Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Fundamentele managementului
organizatiei” Editura Tribuna EconomicaBucuresti, 2002.
- W. Bennis, „Becaning a Leader”, Jossey Bass, San Francisco, 1992.
- J. Clement, „Executive Leadership”, Casai Hall, Arlington, 1991.
- M. Frank, „The Essence of Leadership”, in Public Management, vol. 22, nr.
3,1993.
- B. Hayland, M. Yost, Reflecţii pentru manageri, Editura Rentrop & Straton,
Bucureşti, 1998.
- I. Verboncu, „Cum conducem?”, Editura Tehnica, Bucureşti, 2000.
- http://www.wikipedia.org
- http://www.scribd.com

52