Universitatea Transilvania din Braşov

Facultatea de Ştiinţe Economice/ E.C.T.S

Managementul firmei la
SC KENVELO ROMÂNIA SRL

Autor : Katy-Isabela Buzatu

Braşov, 2010

1
 INTRODUCERE

În prezenta cercetare mi-am propus se demonstrez că orice firmă depinde de acţiunile

şi activităţile de management aplicate la un nivel cât mai ridicat şi cât mai actualizat.
Începând cu planul de afaceri elaborat de către un manager şi/sau echipa condusă de
acesta, în orice firmă departamentul de management sau marketing are o influenţă
radicală, elaborând strategii şi modalităţi cât mai complexe pentru buna funcţionare a
firmei respective. Făcând un studiu de caz în cadrul firmei SC KENVELO ROMÂNIA
SRL mi-am propus să demonstrez că în cadrul acestei firme cea mai mare influenţă o are
departamentul de marketing deoarece aceştia elaborează ideile de promovare a brandului
şi a noilor linii de îmbrăcăminte apărute anual, stabilesc promoţii şi concursuri care să fie
în avantajul clienţilor etc. Aplicând metoda chestionarului am dorit să stabilesc cât de
puternic a fost apariţia brandului pe piaţa românească şi cât de cunoscută este în prezent.

CAPITOLUL I. CONCEPTUALIZARE.

Managementul reprezintă un proces conştient de conducere şi coordonare a acţiunilor

şi activitătilor individuale şi de grup, precum şi de mobilizare şi alocare a resurselor
organizaţiei în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia în concordanţă cu misiunea,
finalităţile şi resposabilităţile sale economice şi social.

Caracteristicile principale ale managementului:

- este un proces de conducere a unui sau unor grupuri organizat(e) de persoane, dar
termenul “a conduce” nu trebuie confundat cu a avea persoane în subordine
- priveşte şi se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor organizaţiei, prin
concentrarea eforturilor întregului colectiv.

Bazele teoretice ale managementului îşi propun să dezvăluie legile, principiile,

metodele, tehnicile, procedeele şi regulile acţiunii eficiente. Managerul trebuie să aibă
calitatea de a transpune această teorie în practică. Managerul este socotit ca fiind omul
cerinţelor de dezvoltare a societăţii. Aceasta presupune un grad ridicat de cunoştinţe şi
practici, a căror însuşire cere un lung şi complex proces de formare şi perfecţionare.

Funcţiile managerilor se identificã cu acelea ale procesului managerial şi anume:

planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

1. Planificarea

Este funcţia cea mai importantã a managementului, deoarece reprezintã activitatea

de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele şi cele mai adecvate cãi (strategii) pentru
atingerea lor. Celelalte funcţii derivã din aceasta şi conduc la îndeplinirea obiectivelor.
Rezultatele planificãrii sunt reflectate în planurile de activitate. Planificarea se face la

2
orice nivel al organizaţiei, de cãtre manageri. Prin planurile lor, aceştia schiţeazã ceea ce
firma trebuie sã întreprindã pentru a avea succes. Chiar dacã planurile au obiective
diferite, toate sunt orientate cãtre îndeplinirea obiectivului principal, pe care sã-l atingã
într-un timp mai scurt sau mai lung. Planificarea este aceea care decide - în avans - ce se
va face, cum se va face, când se va face şi cine o va face. Ea este puternic implicatã în
introducerea ,,noului" în organizaţie. Prin planurile elaborate, managerii oferã primele
,,unelte" care ajutã firma sã fie pregãtitã pentru orice schimbare ce i s-ar impune de cãtre
mediul în care îşi desfãşoarã activitatea.

2. Organizarea

Odatã stabilite obiectivele şi cãile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie
sã proiecteze sau sã reproiecteze structura care sã fie capabilã sã le îndeplineascã. Astfel,
scopul organizãrii este sã creeze o structurã, care sã îndeplineascã sarcinile propuse şi sã
cuprindã relaţiile ierarhice necesare. În cadrul organizãrii, managerii preiau sarcinile
identificate în timpul planificãrii şi le repartizeazã indivizilor, grupurilor de persoane şi
sectoarelor din firma respectivã care le pot îndeplini. De asemenea, ei stabilesc şi
regulamentul funcţionãrii organizaţiei şi asigurã aplicarea lui.

Sintetizând, se poate spunã cã, în cadrul acestei funcţii, managerii, pe diferite

niveluri ierarhice, realizeazã:

- determinarea activitãţilor ce reclamã îndeplinirea obiectivelor;

- gruparea acestor activitãţi şi repartizarea lor pe departamente sau secţii;

- delegarea de autoritate, când este cazul, pentru a le realiza;

- pregãtirea coordonãrii activitãţilor, autoritãţii şi informarea orizontalã şi verticalã în

structura organizaţionalã.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obţinerea de cãtre personalul

firmei a cât mai multor performanţe. Structura trebuie sã defineascã şi sã acopere
sarcinile pentru a fi îndeplinite, sã proiecteze regulile relaţiilor umane. Determinarea unei
structuri organizatorice este o problemã, deloc uşoarã, pentru management, deoarece ea
trebuie sã defineascã tipurile de activitãţi ce trebuie sã se desfãşoare precum şi personalul
care sã le poatã face cât mai bine.

3. Comanda

Dupã ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoricã şi s-a

definitivat personalul, organizaţia trebuie sã înceapã sã lucreze. Aceastã misiune revine
funcţiei de comandã ce presupune transmiterea sarcinilor şi convingerea membrilor
organizaţiei de a fi cât mai performanţi în strategia aleasã pentru atingerea obiectivelor.
Astfel, toţi managerii trebuie sã fie conştienţi cã cele mai mari probleme le ridicã
personalul; dorinţele şi atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sã

3
fie luate în considerare pentru ca oamenii sã poatã fi îndrumaţi şi ajutaţi sã execute cât
mai bine sarcinile. Comanda managerialã implicã motivare, un anumit stil de conlucrare
cu oamenii şi de comunicare în organizaţie.

4. Coordonarea

Funcţia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup

cu scopurile organizaţiei. Indiferent de tipul organizaţiei (de producţie, comercialã,
financiarã etc.), fiecare individ interpreteazã în felul sãu bunul mers al companiei. Astfel,
aceastã funcţie intervine în ,,aducerea la acelaşi numitor" a interpretãrilor respective,
plasându-le pe direcţia atingerii obiectivelor de bazã ale organizaţiei.

5. Controlul

În final, managerul trebuie sã verifice dacã performanţa actualã a firmei este

conformã cu cea planificatã. Acest fapt este realizat prin funcţia de control a
managementului, ce reclamã trei elemente:

- stabilirea standardului (limitei, pragului) performanţei;

- informaţia care indicã diferenţele dintre nivelul de performanţã atins şi cel planificat;

- acţiunea pentru a corecta abaterile care apar.

Scopul controlului este sã menţinã firma pe drumul pe care va atinge obiectivul

propus. Trebuie fãcutã precizarea cã procesul de management nu înseamnã patru-cinci
funcţii separate ca activitãţi izolate. În realitate ele nu se desfãşoarã decât cel mult la
înfiinţarea unei organizaţii. De regulã, existã o multitudine de combinaţii în desfãşurarea
lor. Cu ani în urmã, unii autori adãugau managementului functia de personal (staffing).
Funcţia de personal presupune ,,umplerea" şi pãstrarea în continuare a structurii
proiectate de cãtre funcţia organizatoricã. Ea precizeazã îndatoririle fiecãrui post, include
inventarierea, aprecierea şi selectarea candidaţilor pentru diferite posturi. Acum, aceastã
funcţie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul
resurselor umane. Ca atare, fiecare funcţie managerialã contribuie într-o anumitã mãsurã
la conducere. În acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilalţi.
Mintzbergi caracterizează situaţiile în care managerul, în interacţiunea lui cu ceilalţi,
îndeplineşte rolul de reprezentare, lider sau liant.

Lider. Mintzberg consideră că leadership-ul reprezintă un rol foarte important al

managerului, deoarece implică interacţiunea cu ceilalţi, determinându-l pe manager să
imprime energie şi entuziasm viziunii pe care doreşte să o transmită oamenilor. Ca lider,
managerul încearcă să îşi motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutându-i în
rezolvarea problemelor şi integrând nevoile indivizilor cu obiectivele organizaţiei în aşa
fel încât să le asigure satisfacerea. Managerul acţionează în primul rând ca o resursă

4
aflată la dispoziţia grupului pe care îl conduce. Managerul foloseşte de asemenea puterea
pe care i-o conferă poziţia, competenţa şi caracterul său pentru a-i influenţa pe oameni să
lucreze împreună pentru binele companiei.

Liant. Rolul de liant se referă la acţiunea managerului de a menţine relaţii de

cooperare cu oameni şi structuri din afara unităţii organizatorice pe care o conduce.
Puterea managerială este deţinută doar în condiţiile în care managerul o poate exercita ca
urmare a recunoaşterii şi primirii unui sprijin din partea celorlalţi. Pentru a avea putere şi
influenţă şi în afara unităţii pe care o conduce, este important să aibă legături puternice şi
sprijin din partea celorlalţi.

Reprezentare. Această activitate este centrată pe calitatea de simbol a managerului.

O mare varietate de situaţii solicită ca managerul să reprezinte entitatea organizatorică pe
care o conduce: şedinţe, ţinerea unui discurs cu ocazia pensionării unui angajat,
participarea la o serbare organizată de companie etc. Acest rol solicită prezenţa
managerului nu atât ca resursă, cât în virtutea poziţiei pe care o ocupă în cadrul
organizaţiei. Chiar dacă acest rol nu este foarte important în procesele de schimbare şi
dezvoltare organizaţională, el este critic pentru funcţionarea în bune condiţii a
organizaţiei, pentru crearea unui climat favorizant.

Managerul acţionează ca un dispecer al informaţiilor din cadrul organizaţiilor, o foarte

mare parte a timpului său de lucru fiind utilizată în recepţionarea sau furnizarea de
informaţii. Mintzberg împarte acest rol în trei domenii:

Monitorizare. Cum managerii sunt bombardaţi cu o multitudine de date , rapoarte,

telefoane, zvonuri, bârfe, analize şi minute ale şedinţelor, corespondenţă, reviste de
specialitate, mass media, întâlniri diverse care alcătuiesc un fel de smog informaţional, ei
trebuie să decidă ce informaţii trebuie reţinute şi folosite în luarea deciziilor şi ce
informaţii trebuie ignorate. Managerii care nu reuşesc să îndeplinească acest rol în mod
corect se lasă influenţaţi de surse de informaţii care nu sunt de încredere, sunt copleşiţi de
un volum foarte mare de informaţii care le consumă un timp foarte preţios şi iau decizii
inadecvate.
Diseminare. Managerul trebuie să acţioneze ca o placă turnantă a comunicaţiilor
din cadrul unei organizaţii. El transmite informaţii fapte, opinii sau valori (speranţe,
idealuri, aspiraţii) din interiorul sau din afara organizaţiei, atât de sus în jos cât şi de jos
în sus în cadrul organizaţiei. Dacă managerul nu îşi îndeplineşte acest rol, subordonaţii nu
înţeleg către ce se îndreaptă organizaţia iar superiorii săi nu află care sunt preocupările,
grijile şi opiniile angajaţilor.

5
i
Henry Mintzberg,The nature of Managerial Work, Englewood Clifs, NJ: Prentice Hall, 1980.
Purtător de cuvânt. În acest rol managerul furnizează informaţii în afara organizaţiei, în mediul
acesteia.

Cea mai importantă activitate managerială este luarea deciziilor. Mintzberg identifică patru
roluri în această categorie:
Întreprinzător. În acest rol, managerul trebuie să identifice oportunităţi şi să ia decizii care
presupun asumarea unor riscuri şi realizarea unor schimbări. De exemplu, dacă managerul decide să
acţioneze într-un nou domeniu sau să demareze un nou proiect, el poate decide să delege
responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activităţi unei alte persoane.

Rezolvare crize. În orice organizaţie apar evenimente neprevăzute care declanşează crize sau
dereglări în organizaţie. În aceste momente critice managerul trebuie să ia decizii şi să acţioneze.
Deoarece este practic imposibilă anticiparea eventualelor dereglări (de exemplu defectarea
echipamentelor, incendiile, pierderea clienţilor, grevele), managerul trebuie să îşi stabilească o anumită
direcţie de urmat în situaţiile de criză.

Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezintă pentru mulţi baza puterii manageriale,
deoarece această activitate implică alocarea de bani, timp, echipament, forţă de muncă şi spaţiu. Rolul
managerilor este acela de a lua decizii în legătură cu utilizarea timpului, de a autoriza acţiuni, de a
stabili programe de alocare şi utilizare a resurselor. În lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea
managerului de a-şi îndeplini rolurile este substanţial redusă.

Negociator. Strâns legat de rolurile sale de reprezentare, purtător de cuvânt şi de a aloca resurse,
managerului i se poate cere de asemenea să ia decizii cu privire la negocieri diverse. Aceste decizii
privesc organizaţia şi includ situaţii de genul negocierii contractelor colective de muncă, fuziunilor sau
achiziţiilor, rezolvării conflictelor, negocierii de contracte diverse.

Evident, nu toţi managerii îndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare
manager depinde de nivelul pe care managerul îl ocupă în cadrul organizaţiei, de natura sarcinilor şi de
etapa în care se află cariera managerului.

Fig.1.1
Sursa: Henry Mintzberg,The nature of Managerial Work, Englewood Clifs, NJ:
Prentice Hall, 1980.

CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI.

2.1 DATE DE IDENTIFICARE :

1 . NUMELE FIRMEI : SC KENVELO ROMANIA SRL

2. COD UNIC DE ÎNREGISTRARE : 15103845
3. FORMA JURIDICĂ DE CONSTITUIRE : SRL
4. ACTIVITATEA PRINCIPALĂ A SOCIETĂŢII ŞI CODUL CAEN AL ACTIVITĂŢII
PRINCIPALE :
- 4642 Comerţ cu ridicata al îmbrăcămintei şi încălţămintei;
- 4751 Comerţ cu amănuntul al textilelor,în magazine specializate.
5. NATURA CAPITALULUI SOCIAL : 100 % PRIVAT
6. VALOAREA CAPITALULUI : NESPECIFICAT

2.2 SCURT ISTORIC

 Kenvelo este o companie internaţională, de origine cehă, cu o extindere rapidă a tuturor brand-
urilor sport-wear în Europa Centrală, având ca manageri executivi pe Dahan şi Giorgio Margutti.
Istoria sa a început în 1989. Kenvelo operează cu 270 magazine din 19 ţări ale lumii. Noua colecţie
Kenvelo se lansează de 2 ori pe an şi reflectă ultimele tendinţe în modă ale sezoanelor respective:
colecţia primăvară / vară şi toamnă / iarnă. Colecţia de bază Kenvelo e permanent îmbogăţită de noi
elemente, precum lenjerie intimă, ceasuri sau parfumuri, bijuterii.Evoluţia brand-ului are ca punct de
pornire deschiderea în 1989 la Praga a unei organizaţii care se intitulează „Himi’s jeans” al cărei logo
era “YES”. În anul 1996, brand-ul se schimbă în Kenvelo, în limba cehă “Kenvelo” însemnând “YES”
(ken), “AND” (ve), “NO” (lo), iar logo-ul rămâne neschimbat . Abia în 2001 se introduce un alt logo,
care este menţinut şi astăzi: “Kenvelo anywhere”. Produsele colecţiei pot fi recunoscute după
următoarele sigle: Kenvelo, KVL, K, Lamalo, B’Kriz Wear şi D&D. Din 2002, compania Kenvelo îşi
lărgeşte aria de activitate, deschizând la Bratislava un “Kenvelo Fashion Café”. În 2004, compania a
fost principalul dressmaker pentru echipele Jocurilor Olimpice de la Atena.
În 2009 Kenvelo, lansează noi linii de colecţii, respectiv SUXESS, SIA MIA şi ELEMENTS
care aduc pe piaţă un nou stil care se adresează tuturor genurilor de cumpărători.

2.3 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ - DEPARTAMENTELE

Societatea este organizată pe următoarele departamente :

- DEPARTAMENT MARKETING.
- DEPARTAMENT RESURSE UMANE.
- DEPARTAMENT VANZARI.
- DEPARTAMENT FINANCIAR / CONTABIL.
- DEPARTAMENT IT.
- DEPARTAMENT LOGISTICĂ / DISTRIBUŢIE.

Firma are următoarea organigramă ( vezi anexa 2.3.1.).

2.4 . ANALIZA INDICATORILOR - CIFRA DE AFACERI

Diagnosticul financiar constă într-un ansamblu de instrumente şi metode care permit aprecierea
situaţiei financiare şi a performanţelor unei întreprinderi.
Scopul diagnosticului financiar este de a aprecia situaţia financiară a întreprinderii. Pe baza
acestui diagnostic are loc elaborarea unei noi strategii de menţinere şi dezvoltare în mediul specific
economiei locale. În sens general, finalitatea diagnosticului financiar constă în oferirea de informaţii
financiare atât celor din interiorul întreprinderii, cât şi celor interesaţi din afara acesteia.
Când problema diagnosticului este pusă din interiorul întreprinderii (diagnostic financiar intern)
utilizatorii pot fi conducătorii, acţionarii actuali sau salariaţii. Obiectivul urmărit în acest caz este de a
detecta eventuale situaţii de dezechilibru financiar şi de a adopta noi decizii de gestionare a
întreprinderii. Aceste decizii se bazează pe identificarea originii şi cauzelor dezechilibrelor, pe de o
parte, iar pe de altă parte, pe stabilirea măsurilor de remediere a dezechilibrelor.
Când problema este pusă din exteriorul întreprinderii (diagnostic financiar extern) utilizatorii pot
fi analiştii financiari, acţionarii potenţiali, organisme bancare şi financiare sau chiar statul. Obiectivul
urmărit este capacitatea financiară a întreprinderii de a genera profit, capacitatea întreprinderii de a-şi
onora obligaţiile pe termen scurt sau lung (lichiditatea şi solvabilitatea întreprinderii), precum şi
valoarea întreprinderii.
De cele mai multe ori utilizatorii externi au nevoie de un diagnostic financiar fie pentru acordarea
de credite întreprinderilor (în special băncile), fie pentru luarea deciziilor de pătrundere în capitalul
unei întreprinderi (acţionari potenţiali sau alte întreprinderi).
Atât analiza pe plan intern cât şi cea externă au ca obiectiv aprecierea performanţelor
întreprinderii şi a riscurilor la care aceasta este pusă şi urmăresc: analiza rentabilităţii; analiza riscului
şi analiza valorii întreprinderii.
De obicei, diagnosticul este efectuat numai în caz de grave dificultăţi sau când cineva cere o
astfel de lucrare. Independent de rezultatele înregistrate de întreprindere sau de desfăşurarea
evenimentelor, elaborarea unui diagnostic financiar trebuie să aibă loc periodic. Diagnosticul financiar
identifică factorii favorabili si nefavorabili care vor afecta activitatea viitoare a întreprinderii.
De cele mai multe ori informaţiile diagnosticului financiar trebuie completate cu informaţii
referitoare la mediul extern al întreprinderii (starea economiei, a sectorului de activitate), informaţii
referitoare la potenţialul tehnic şi uman, potenţial comercial şi juridic, managementul întreprinderii
(informaţii dependente de întreprinderi). Toate aceste elemente influenţează performanţele financiare
ale întreprinderii determinând, în final, competitivitatea acesteia.

Folosind metode şi tehnici specifice, diagnosticul financiar permite aprecierea situaţiei financiare
trecută şi actuală, pe baza informaţiilor furnizate pentru luarea deciziilor de către conducere acesta
vizează viitorul.

Informaţiile necesare pentru efectuarea diagnosticului financiar sunt preluate din situaţiile
financiare simplificate care cuprind: bilanţul, contul de profit şi pierdere, anexa la bilanţ.
Indicatorii sunt expresia eficienţei şi performanţei activităţilor economico - financiare
previzionate şi/ sau realizate.Aceşti indicatori se pot calcula la nivel de firmă , fie la nivel de centre de
responsabilitate sau centre de cost. În funcţie de rezultatele obţinute prin tabloul indicatorilor
economici se pot lua decizii pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei.
Analiza contului de profit şi pierdere cuprinde un set minim de informaţii ,şi anume:
 1.veniturile din activitatile curente;
2. rezultatul activitatii de exploatare;
3. costurile de finantare;
4. partea din profit sau pierdere aferenta întreprinderilor asociate si în participatie contabilizata prin
metoda punerii în echivalenta;
5. cheltuielile cu impozitul pe profit;
6. profitul sau pierderea activitatii curente;
7. elemente extraordinare;
8. interesul minoritar;
9. profitul net sau pierderea neta a perioadei.

2.4.1. Analiza bilantului financiar.

Bilanţul financiar reprezintă o prelucrare simplificată a bilanţului financiar - contabil , pe baza

căruia se analizează starea de echilibru/ dezechilibru financiar în care se situează compania din punctul
de vedere a alocarilor ( sub formă de active), respectiv al surselor de finanţare ( sub formă de pasive) pe
termen lung şi scurt.
Pentru a se asigura echilibrul financiar, trebuie să fie respectate următoarele corelaţii:
-activele pe termen lung să fie finanţate din surse atrase pe termen lung
-activele pe termen scurt să fie finanţate din surse atrase pe termen scurt.

2.4.2. Analiza activelor si pasivelor pe termen lung.

În vederea analizei echilibrului financiar pe termen lung , se va calcula fondul de rulment
(FR).Dacă fondul de rulment este pozitiv , acest lucru certifică o stare de echilibru financiar ; un
rezultat negativ poate semnala o situaţie nefavorabilă în perioada următoare.
FR total = total capitaluri permanente – total utilizări pe termen lung = ( capitaluri proprii +
împrumuturi pe termen lung) – active imobilizate
FR propriu = capitaluri proprii – active imobilizate

2.4.3. Analiza activelor şi pasivelor pe scurt

În vederea analizei echilibrului financiar pe termen scurt , se va calcula nece sarul de fond de
rulment (NFR).
NFR = stocuri + creanţe – datorii pe termen scurt
NFR exploatare = stocuri şi creanţe din activitatea de exploatare – datorii legate de activitatea de
exploatare

INDICATORI DE RENTABILITATE
rentabilitatea comercială = profit net / cifra de afaceri
rentabilitatea financiară = profit net / capital propriu
rentabilitatea economică = profit brut / capital investit
rentabilitatea activelor = cifra de afaceri / total active

INDICATORI DE LICHIDITATE

lichiditatea generală = active circulante / datorii pe termen scurt

lichiditatea rapidă = (active circulante – stocuri) / datorii pe termen scurt
lichiditatea imediată = active de trezorerie / datorii pe termen scurt

INDICATORI DE SOLVABILITATE

rata solvabilităţii generale = active totale / datorii totale

situaţia netă = capitaluri proprii = total active – total datorii

INDICATORI DE GESTIUNE

- durata medie de încasare a clientilor = sold mediu creanţe comerciale / cifra de afaceri cu TVA * 360
zile
- durata medie de plată a furnizorilor = sold mediu datorii comerciale / cheltuieli cu furnizorii cu TVA
* 360 zile
- durata medie de rotaţie a stocurilor = sold mediu stocuri / cheltuieli cu marfa, materii prime şi
consumabile * 360 zile
Analizele economice şi diagnosticul financiar sunt elemente de management financiar sau altfel
spus de contabilitate managerială. Managerii interesaţi de dezvoltarea şi consolidarea afacerilor sunt
extrem de interesaţi de interpretarea indicatorilor economici, care reprezintă "starea de sanatate" a
companiei. În general se urmăresc indicatorii de profitabilitate, lichiditate şi de îndatorare. Aceşti
indicatori se calculează şi se analizează lunar.

2.5. MEDIUL CONCURENŢIAL

 2.5.1 ANALIZA CONCURENŢILOR.

Concurenţa – componentă a pieţei

Concurenţa:
lat. concurrere = a concura; semnificaţii diferite în : economie, sport, natură, drept;
Este un mod de manifestare a economiei de piaţă, în care pentru un bun omogen şi substitutele
sale, existenţa unui singur producător devine practic imposibilă;
Problema concurenţei prezintă interes pentru toţi actorii pieţei: producători, consumatori,
intermediari;
Criterii de clasificare:
I) În funcţie de numărul de concurenţi şi gradul de diferenţiere al produselor întâlnim:
• Concurenţa perfectă;
• Concurenţa imperfectă – forme:
o monopol;
o oligopol;
o concurenţă monopolistă;
o monopson;
o oligopson.

II) În funcţie de nevoile satisfăcute întâlnim:

• Concurenţă directă:
• concurenţă de marcă;
• concurenţă la nivel de industrie;
• Concurenţă indirectă:
• concurenţă formală;
• concurenţă generică.
Paşii pe care trebuie să îi parcurgă o firmă pentru a analiza concurenţa sunt:
1. Identificarea concurenţilor.
2. Stabilirea obiectivelor concurenţilor.
3. Determinarea strategiilor concurenţilor.
4. Identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe.
5. Anticiparea reacţiilor concurenţilor.
6. Identificarea concurenţilor ce vor fi atacaţi şi a celor ce vor fi evitaţi.

Identificarea concurenţilor
Gama concurenţilor efectivi sau potenţiali este foarte largă; un concurent nou, o tehnologie nouă
pot fi mai ameninţătoare.
Pentru orice firmă este important să îşi cunoască atât clienţii cât şi concurenţii.
Identificarea concurenţilor constă în alcătuirea unei liste cu concurenţi. Sursele de informare pentru
identificarea concurenţilor sunt:
Surse externe:
a) Surse informale:
• clienţi comuni cu concurenţii;
• parteneri publici;
b) Surse formale:
 • publice: organizaţii profesionale, ministere, consulate etc.
• profesionale: presa de specialitate, anuare, paneluri etc.
• comerciale: cataloage ale concurenţilor, târguri şi expoziţii, campanii promoţionale etc.
Surse interne: informaţii deţinute de :
o - propriul personal;
o -de noii angajaţi de la firmele concurente;
o -stagiari;
o -consultanţi etc.

Identificarea concurenţilor presupune parcurgerea următoarelor etape:

a) Colectarea informaţiilor:
Unele informaţii pot fi obţinute prin observare, discuţii cu clienţii în timp ce pentru altele este
necesară organizarea unei cercetări;
Probleme ce pot să apară în decursul acestei etape:
• costurile
• disponibilitatea informaţiilor.

b) Prelucrarea informaţiilor presupune:

• alegerea informaţiilor utile;
• examinarea lor în ceea ce priveşte:
o credibilitatea sursei folosite
o actualitate informaţiei
• elaborarea unui model de analiză a firmelor concurente.

c) Difuzarea informaţiilor se face în funcţie de:

• relaţiile existente în cadrul firmei;
• politica de confidenţialitate aplicată.

d) Utilizarea informaţiilor şi reacţia inversă presupune elaborarea de acţiuni:

• pe termen scurt ( acţiuni promoţionale);
• pe termen lung ( formarea personalului).

Principalii concurenţi ai întreprinderii:

1. Furnizorii
2. Clienţii
3. Concurenţii potenţiali
4. Concurenţii direcţi
5. Forţe sociale şi politice
6. Substituenţi de produse.
 Îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă a unei firme ( nivelul de calitate al produselor achiziţionate la
costuri mai mici îndeplineşte cerinţele firmei).
Întreprinderea trebuie sa-şi fixeze obiectivele pe care le ţinteşte ( înainte de a realiza selecţia
furnizorilor):
• Creşterea profitului
• Satisfacerea cerinţelor consumatorului
• Creşterea cotei de piaţă
• Creşterea fluxului de numerar
• Progresul tehnologic.

Cele cinci forţe care acţionează asupra concurenţei pe o piaţă sunt:

1. Puterea furnizorilor – dată de :

• Volumul producţiei furnizorilor
• Identitatea mărcii
• Costurile de redirecţionare etc.

2. Puterea cumpărătorilor:
• Gradul de informare al cumpărătorilor
• Produse substituente
• Diferenţele dintre produse etc.

3. Gradul de rivalitate:
• Barierele la părăsirea pieţei
• Concurenţii diverşi
• Identitatea mărcii etc.

4. Barierele la intrarea pe piaţă:

• Economii de scară
• Accesul la reţeaua de distribuţie
• Politicile guvernamentale etc.

5. Ameninţările substituenţilor:
• Numărul alternativelor
• Eficienţa economică a alternativelor
• Sensibilitatea la preţ a clienţilor etc.

Criterii de selecţie a furnizorilor:

• Reputaţia sau imaginea
• Publicitatea cumulativă
• Aspectul exterior al unui produs
• Ambalajul şi etichetele
• Vechimea în domeniul de activitate
• Cota de piaţă
 • Lista clienţilor preţurile practicate.

Criterii de selecţie a ofertelor furnizorilor:

• Nivelul preţurilor
• Caracteristicile produselor
• Materialele folosite
• Ambalajul
• Performanţa produsului
• Produse şi servicii sau echipament auxiliar.

Politici de aprovizionare prin întărirea puterii de negociere cu furnizorii:

• Alegerea furnizorilor care sunt competitivi;
• Creşterea puterii de negociere ( menţinerea unui număr de surse suficient de mare pentru a
asigura concurenţa);
• Modificarea în timp a valorii contractelor acordate furnizorilor;
• Solicitarea, din când în când , de oferte de la furnizori noi;
• Urmărirea dezvoltării tehnologiei.

Aprecierea credibilităţii furnizorilor se face pe baza următoarelor informaţii:

• Cifra de afaceri
• Cota de piaţă
• Rentabilitatea
• Cash-flow ( reprezintă fluxul de lichidităţi al unei afaceri; = încasări – cheltuieli curente);
• Programele de investiţii
• Capacitatea tehnică şi de producţie
• Siguranţa livrării
• Servicii de reparaţii.
Formarea şi perfecţionarea angajaţilor
Scop: identificarea, aprecierea şi facilitarea dezvoltării competenţelor acestora, permiţând
indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
Perfecţionarea angajaţilor diferă de la individ la altul:
• Pentru a-şi actualiza abilităţile;
• Instruirea tehnică;
• Stimularea abilităţilor interpersonale sau cognitive.

Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt:

• Atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii lor;P
• Pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă.

Metode şi tehnici de formare şi perfecţionare a personalului:

• Rezolvarea de probleme
• Studiile de caz
• Prezentările
 • Demonstraţia
• Filmele şi tehnica video
• Discuţia în cadrul grupului
• Exerciţii de lucru cu documente
• Interpretarea de roluri
• Jocurile
• Incidentele critice
• Simulările
• Învăţarea experienţială out-door.
• Planificarea instruirii:
o să fie integrată în politica generală a firmei ;
o precedată de o evaluare a posturilor şi persoanelor care le ocupă.

Motivarea personalului
Scop: stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe, prin recompense financiare şi
nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante.
Etapele necesare elaborării unei strategii privind motivaţia personalului:
1. analiza teoriilor motivaţionale
2. studierea obiectivelor strategice ale firmei
3. elaborarea variantelor de strategii motivaţionale
4. realizarea de consultări la toate nivelele structurii organizatorice
5. aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale.

Sistemul de recompense:
1. Recompense indirecte:
a) Programe de protecţie:
 Asigurări medicale
 Asigurări viaţă
 Asigurări accidente
 Pensii
 Ajutor şomaj
 Prime de pensionare
b) Plata timpului nelucrat:
 Concedii odihnă
 Sărbători legale
 Concedii medicale
 Aniversări
 Stagiul militar
 Pauza de masă
 Timpul de deplasare
c) Servicii şi alte recompense:
 Facilităţi pentru petrecerea timpului liber
 Maşină de serviciu
  Plata şcolarizării
 Concedii fără plată
 Echipament protecţie
 Mese gratuite

2. Recompense directe:
a) Salariul de bază
b) Salariul de merit
c) Sistemul de stimulente:
 Premii
 Comisioane
 Salariul pe bucată
 Sporuri la salariu
 Cumpărarea de acţiuni
 Participarea la profit
d) Plata amânată:
 Planuri de economii
 Participare la profit
 Circuite de întrajutorare
 Cumpărarea de acţiuni.

Principiile sistemelor de salarizare:

1. Pricipiul stabilirii salariului prin mecanismele pieţei;
2. Pricipiul negocierii salariilor;
3. Pricipiul salariilor minime;
4. Pricipiul la muncă egală, salariu egal;
5. Pricipiul liberalizării salariilor;
6. Salarizare după: cantitatea, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiţii de muncă;
7. Caracterul confidenţial al salariului.

Motivarea nonfinanciară include acţiuni cum sunt:

1. realizarea unui climat de valorizare a muncii bine făcute;
2. construirea unor finaluri de carieră constructive;
3. realizarea situaţiilor concurenţiale de muncă;
4. eliminarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de condiţiile de muncă;
5. asigurarea competiţiei intraorganizaţionale între indivizi şi grupuri.

Cele mai folosite tipuri de recompense includ:

• Banii;
• Beneficiile;
• Gratuităţile;
• Premiile;
• Sistemul de participare la împărţirea profitului.
 Analiza financiară are ca obiect evaluarea politicii financiare a întreprinderii într-o perioadă
trecută şi facilitarea luării în cadrul acesteia a unor decizii viitoare,
Ea investighează două domenii importante:
- echilibrul financiar,
- renatibilitatea.
Analiza atentă a contului de rezultate este indispensabilă pentru efectuarea analizei financiare.
Astfel, analiza financiară se sprijină pe documentele întreprinderii ,dar utilizează şi alte surse de
informare.
Pe lângă un studiu strict al conturilor şi bilanţului, analiza financiară urmăreşte specificul
activităţii întreprinderii, calitatea echipei de conducere, motivarea personalului, performanţele şi
tehnologia aplicată.
Rezultatele acestei analize pot fi utilizate fie în interiorul întreprinderii şi serveşte conducerii
acesteia, fie în exteriorul întreprinderii, atunci când este solicitată de către partenerii acestuia.
Echilibrul financiar al întreprinderii se apreciază în cea mai mare parte utilizând datele din
bilanţul întreprinderii care, spre deosebire de bilanţul contabil operează cu o concentrare a anumitor
conturi.
Prezentarea conturilor de activ şi pasiv se face după criteriul omogenităţii.
Criteriile de bază utilizate în elaborarea bilanţului financiar sunt:
- lichiditatea,
- exigibilitate.
În ceea ce priveşte activul bilanţului este necesar ca toate elementele înscrise la acest capitol să
reprezinte o valoare reală a activului, procedându-se la eliminarea nonvalorilor.
În cazul activelor se cuprind imobilizarile necorporale, imobilizarile corporale, imobilizarile
financiare, stocurile, creanţele de exploatare valorile mobiliare de plasament şi disponibilităţile, primele
pentru rambursarea obligaţiunilor, regularizările.
În ceea ce priveşte pasivul bilanţului, analiza financiară se efectuează asupra unui bilanţ la care
s-a realizat repartizarea veniturilor.
În pasiv intră: capitalurile proprii, datoriile pe termen mediu şi lung, provizioanele pentru riscuri
şi accidente.
Analiza financiară trebuie să aprecieze daca gradul lichidităţii activelor întreprinderii este
suficient de ridicat pentru a-i permite acesteia să facă faţă în orice moment angajamentelor pe care şi
le-a asumat, respectiv pentru a-i asigura solvabilitatea.
 Echilibrul financiar este apreciat prin confruntarea gradului de lichiditate a activelor cu gradului
de exigibilitate a elementelor pasivului.
Pentru realizarea acestei analize pot fi utilizate ca instrumente: fondul de rulment şi indicatorii
de structură.
Fondul de rulment reprezintă marja de securitate ce masoară echilibrul financiar şi se poate
aprecia fie ca diferenţa între capitalurile permanente şi activul imobilizat, fie ca diferenţa ţntre activul
circulant şi datoriile pe termen scurt. Fondul de rulment poate avea valori pozitive sau negative.
În ceea ce priveste situaţia trezoreriei, aceasta reprezintă diferenţa între nivelul totalurilor
valorilor din casa şi a nivelului contribuţiilor bancare curente şi a soldurilor creditoare ale băncii.
Situaţia trezoreriei mai poate fi determinată şi ca o diferenţă între fondul de rulment şi nevoia de
fond de rulment.
Dificultăţile trezoreriei survin frecvent în cazul în care trezoreria înregistrează o creştere a
activităţii mărindu-şi vânzările şi sporind nevoia de fond de rulment.
Atragerea unor resurse de lunga durată într-o asemenea situaţie nu se poate realiza imediat.
Creşterea fondului de rulment devine o restricţie pentru dezvoltarea întreprinderi, pentru ca o
finanţare la nivel înalt şi pe termen lung urmează unei dezvoltari a întreprinderii.
Utilizarea fondului de rulment a fost şi este contestată. Multe întreprinderi folosesc din ce în ce
mai mult un credit pe termen scurt ce se reînnoieşte continuu şi capătă caracter permanent.
În această situaţie fondul de rulment devine o marjă de securitate inutilă, iar în perioadele dificile
de activitate ale întreprinderii sau ale băncii un asemenea credit poate să nu mai fie reînnoit creându-se
disfuncţionalităţi întreprinderii.
CAPITOLUL III

Managementul firmelor este supus multiplelor influenţe ale mediului în care acţionează.
Contextul actual în care evoluează firmele – indiferent de mărime, obiect de activitate şi localizare – se
caracterizează prin mutaţii profunde. Anii '70-'80 au reprezentat o ruptură dramatică faţă de anii
prosperităţii glorioase ce au urmat celui de al doilea război mondial. Era producţiei de masă, a
produselor standardizate, a creşterilor şi a profiturilor sigure, era ce a caracterizat sistemele de
producţie organizate după modelul fordian, al benzii rulante, este de domeniul trecutului. Pentru a face
faţă complexităţii mediului şi transformărilor profunde din sistemele economice, firma a fost obligată
să adopte o viziune care îi depăşeşte frontierele, care îi prelungeşte şi îi conexează obiectivele,
constrângerile şi oportunităţile cu cele ale mediului în care evoluează. Managementul strategic
înlocuieste viziunea clasică a managementului întors exclusiv cître propria persoanî, cître mediul intern
al firmei, devenind elementul fundamental al mentinerii şi dezvoltării firmei.

III. 1. STRATEGII DE APROVIZIONARE

Prin strategia de aprovizionare trebuie să se contureze o poziţie active de acţiune pe piaţa

furnizorilor şi de creştere a aportului acestei activităţi la realizarea produsului finit. Principalele
obiective care se au în vedere în contextual strategiei de aprovizionare sunt, în general, urmatoarele :

- stabilirea pe structură a necesităţilor reale de resurse materiale pentru consum( deci a

cererilor reale de consum).
- aprovizionarea resurselor materiale şi echipamentelor tehnice de la cele mai avantajoase
surse de furnizare , de la cei mai economici şi credibili furnizori.
- Aprovizionarea resurselor materiale , a echipamnetelor tehnice care răspund cel mai bine
caracteristicilor cererilor pentru consum.
- Formarea unor stocuri minim necesare , care să asigure acoperirea ritmică, completă şi
complexă a cererilor pentru consum în condiţiile antrenării unor costuri minime de
achiziţionare , aducere şi depozitare a resurselor materiale.
- Menţinerea ritmului aprovizionarilor programate , a dinamicii stocurilor efective în limitele
maxime şi minime estimate, a consumurilor în limitele normale.
- Conservarea raţională a resurselor materialelor aprovizionate pe durata depozitării/stocării.
- Prevenirea lipsei de resurse materiale în stoc , a suprastocarii, a formării de stocuri cu
mişcare lentă şi fără mişcare.

CAPITOLUL IV. MĂSURI DE PERFECŢIONARE.

Managementului strategic îi este specifică, în esenţă, analiza continuă, pe de o parte, a mediului

extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia iar pe de altă parte,a
situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă schimbărilor.
 Metoda de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei pe care o prezint în continuare, este
analiza SWOT.Prin intermediul său şi (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situaţiei industriei şi a
atractivităţii acesteia, analiza competiţiei, autoanaliza firmei şi a forţei ei competitive, managementul
de vârf al firmei poate anticipa schimbările şi elabora, implementa strategia optimă pentru a asigura
prosperitatea firmei. Metodele de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei pot folosi şi
eventualilor investitori pentru a-şi plasa investiţiile sau firmelor de consultanţă financiară.

STRENGHT – PUNCTE FORTEWEAKNESS – PUNCTE SLABEBrand recunoscutDeschiderea

unui magazin necesită un capital iniţial şi capital pentru susţinerea rulajuluiAwareness în piaţă ( grad
de constientizare) Termenul de rotaţie a mărfii este foarte scurtDiversitate de servicii conexe acordate
clientuluiNu există un sistem performant de identificare a stocurilor Aspect commercial modern,
plăcut, comerţ civilizatAngajaţii nu sunt stimulaţiMarfă nouă tot timpul, pe placul publicului.Sisteme
de promovare inovatoarePublicitate mediatizatăPreţuri de achiziţie ce permit o marjă comercială
decentăStandarde şi proceduri de operare bine definite şi eficientePersonal bine instruit

OPPORTUNITIES - OPORTUNITĂŢI

THREATS - AMENINŢĂRIExigenţele şi obiceiurile de consum ale clientului român se schimbă,

avntajând magazinele ce practică un comerţ civilizat într-un ambient plăcutAmploarea fenomenului de
falsuri pe piata romaneascaPretenţiile crescute ale publicului ce doreşte să fie în pas cu tendinţele
internaţionale Viteza cu care se extend firmele concurenteAlinierea la cerinţele internaţionale a
legislaţieiDezvoltarea magazinelor virtuale pe internet din domeniul comertuluiAvantajul primului
sositTab.IV.1. Analiza SWOT.

CONCLUZII.

Termenul de management cuprinde două sensuri acela de ştiinţă şi acela de artă.

Ştiinţă - ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe - concepte, principii, metode şi tehnici –

prin care se explică fenomenele şi procesele ce se produc în conducerea organizaţiilor.
 Artă măiestria managerului de a aplica la realităţile diferitelor situaţii , cu rezultate bune, în
condiţii de eficienţă , cunoştinţele ştiinţifice.De cele mai mult ori, managerul de proiect este
reprezentantul clientului. El determină şi implementează ceea ce clientul doreşte, bazându-se pe buna
cunoaştrere a organizaţiei acestuia. Detinând un rol cheie în succesul proiectului, managerul are
responsabilitatea de a asigura în permanenţă derularea acestuia în parametrii stabiliţi iniţial, respectarea
condiţiilor contractuale, utilizarea corectă a resurselor disponibile etc. Din acest motiv, o condiţie
esenţială este aceea ca managerul de proiect sa deţină calităţi excepţionale de lider care îl pot ajuta să
înţeleagă proiectul în întregimea sa, de la început până la sfârsit, de a conduce, organiza, coordona şi
controla resursele şi echipele de lucru. De asemenea, el trebuie să deţină puternice abilităţi de
comunicare interpersonală, să fie familiarizat cu activităţile din fiecare departament pe care îl conduce
şi, cel mai important, trebuie să cunoască tehnologia utilizată.

Printre responsabilitatile managerului de proiect se numără: planificarea proiectului, organizarea

proiectului, coordonarea echipei implicate în proiect, antrenarea participanţilor în realizarea proiectului,
controlul şi evaluarea acestuia.

În altă ordine de idei, succesul unui manager de proiect depinde de capacitatea acestuia de a
gestiona întregului proiect de la începutul şi până la finalul său, având în acelaşi timp şi abilitatea de a
transforma viziunile în realizări măsurabile.

În cadrul acestui proiect au fost prezentate măsuri de perfecţionare a calităţilor produselor

manageriale aplicate în cadrul firmei SC KENVELO SRL , foarte importante de altfel pentru buna
funcţionare a firmei. Ceea ce ne-am propus la începutul lucrării a fost demonstrat prin intermediul
chestionarelor şi prin faptul că am avut acces la anumite informaţii din cadrul firmei.
În urma completării chestionarelor de către 20 de clienţi ai magazinului nostru putem
concluziona că datorită excelentelor abilităţi de manageri ai firmei noastre SC KENVELO ROMÂNIA
SRL este un brand recunoscut înca din 1989 odată cu apariţia firmei în România.Datorită strategiilor de
promovare elaborate de departamentul de marketing al firmei noastre clienţii sunt la curent cu noile
apariţii, iar aceasta face ca firma să beneficieze de clienţi fideli şi un profit continuu.

BIBLIOGRAFIE :

1) Androniceanu,A.” Managementul schimbarilor.Valorificrea potentielului creativ si

resurselor umane.”Bucuresti,Editura ALL Educational,1998.
2) Bacanu, B. „ Management strategic”.Bucuresti,Teora, 1999.
3) Bonciu, Catalina.” Instrumente manageriale
psihosociologice”.Romania,Bucuresti,Editura ALL BECK, 2000.
4) Manolescu, Aurel.”Managementul resurselor umane”,Bucuresti,Editura RAI, 1998,453
p.
5) Marchis,Monica;Petean,Florin.” Managementul strategic al resurselor umane – o
perspectiva romaneasca”.Romania, Cluj – Napoca, Centrul de Dezvoltare Manageriala,
2000.
6) Rotaru, Anton; Prodan,Adriana.” Managementul resurselor umane”,Romania, Iasi,
Editura Sedcom Libris, 1998,301 p.
 CUPRINS

CAPITOLUL I . CONCEPTUALIZARE..

1 .1. Studiu bibliografic al temei .........................................................................................6

CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI.

2.1. Date de identificare.......................................................................................................8

2.2. Scurt istoric...................................................................................................................8
2.3. Structura organizatorică – Departamente......................................................................8
2.4. Analiza indicatorilor – cifra de afaceri……………………………………………….9
2.4.1. Analiza bilanţului financiar...................................................................................11
2.4.2. Analiza activelor şi pasivelor pe termen lung.......................................................11
2.4.3. Analiza activelor şi pasivelor pe termen scurt......................................................11
2.5. Mediul concurenţial....................................................................................................13
2.5.1. Analiza concurenţilor............................................................................................13

CAPITOLUL III. PREZENTAREA TEMEI LA FIRMĂ.

3.1. Strategii de aprovizionare ..........................................................................................22

CAPITOLUL IV. Măsuri de perfecţionare......................................................................22

CONCLUZII .....................................................................................................................24
ANEXE..............................................................................................................................25
BIBLIOGRAFIE................................................................................................................25