‫بررسی و انتخاب استراتژی‬

‫مهنوش جوادی پور فر‬

‫استراتژی‬

‫‪ ‬استراتژی باعث میشود سازمان‪ ،‬با طی مراحل تدریجی از حالت کنونی‪،‬‬

‫پا را فراتر گذاشته و به اهداف بلندمدت و ماموریت سازمان برسد مگر‬
‫اینکه ناگهان با وضعی دشوار روبهرو شود‪.‬‬

‫‪ ‬هدف ای ن نیس ت ک ه بهتری ن اس تراتژیها را مشخ ص نمود‪ ،‬بلکه هدف‪،‬‬

‫تعیین استراتژیهای قابل اجراست‪.‬‬
‫چارچوب جامع تدوین استراتژی‬
‫‪EFE‬‬

‫‪CPM‬‬ ‫مرحله اول ‪ :‬مرحله ورودی‬

‫‪IFE‬‬ ‫‪SWOT‬‬

‫‪SPACE‬‬

‫مرحله دوم ‪ :‬مرحله مقایسه‬ ‫‪BCG‬‬

‫‪IE‬‬

‫‪GSM‬‬

‫‪QSPM‬‬ ‫مرحله سوم ‪ :‬مرحله تصمیمگیری‬

‫چارچوب جامع تدوین استراتژی‬
‫‪ ‬مرحله ورودی‬
‫‪ ‬اطالعات مورد نیاز جهت تدوین استراتژیها‬

‫‪ ‬مرحله مقایسه‬
‫‪ ‬توجه به انواع استراتژیهای ممکن و برقراری توازن بین عوامل اصلی داخلی‬
‫و خارجی‬

‫‪ ‬مرحله تصمیمگیری‬
‫‪ ‬ارزیابی و قضاوت در مورد استراتژیهای ممکن با استفاده از اطالعات مراحل‬
‫قبل‬
‫مرحله ورودی‬

‫‪ ‬اطالعات حاصل‪ ،‬مبنایی برای مراحل بعدی ( مقایسه و تصمیمگیری)‬

‫است‪.‬‬

‫‪ ‬بهکارگیری قضاوتهای کمی‪ ،‬از همان مراحل اولیه‬

‫مرحله مقایسه‬
‫‪ ‬اس تراتژی‪،‬مقایس های اس ت ک ه س ازمان بی ن مهارته ا و مناب ع داخلی و‬
‫فرصتها و ریسکها مینماید‪.‬‬

‫‪ ‬مقایسه تهدیدات و فرصتهای خارجی با نقاط قوت و ضعف داخلی‬

‫‪ ‬تقویت نقاط قوت و سود جستن از فرصتها (حمله)‪ ،‬به همراه اصالح نقاط‬
‫ضعف و پرهیز از تهدیدات (دفاع)‬

‫‪ ‬متکی به اطالعات مرحله اول‬

‫مرحله مقایسه ‪SWOT -‬‬

‫نقاط قوت ‪S -‬‬ ‫نقاط ضعف – ‪W‬‬

‫‪SO‬‬ ‫‪WO‬‬
‫فرصتها ‪O -‬‬ ‫برای رسیدن به این مرحله از‬
‫مشارکت ‪ ،‬آموزش‬
‫سایر استراتژیها بهره میبرند‬

‫‪WT‬‬
‫تهدیدات ‪T -‬‬ ‫‪ST‬‬ ‫حالت تدافعی‪ ،‬مبارزه جهت بقا‪،‬‬
‫کاهش‪ ،‬ادغام‪ ،‬انحالل‪ ،‬واگذاری‬
‫مرحله مقایسه ‪SWOT -‬‬

‫‪ ‬استفاده از استراتژیهای بسیار خاص‬

‫‪ ‬بیان دلیل منطقی‬

 ‫مرحله مقایسه ‪SPACE -‬‬
‫‪FS‬‬ ‫استراتژی‌های تهاجمی(رشد و توسعه) – ( قوت )‬
‫رسوخ در بازار‪ ،‬توسعه بازار‪ ،‬توسعه محصول‪،‬‬
‫یکپارچگی عمودی به پایین و باال‪ ،‬افقی‪،‬‬
‫تنوع همگون‪ ،‬ناهمگون‪ ،‬افقی‪ ،‬استراتژی ترکیبی‬

‫استراتژی‌های محافظه‌كارانه(نگهداری و حمایت درونی)‬

‫رسوخ در بازار‪ ،‬توسعه بازار‪ ،‬توسعه محصول‪،‬‬
‫تنوع همگون‬
‫‪CA‬‬ ‫‪IS‬‬
‫استراتژیهای تدافعی(واگذاری‪،‬کاهش و انحالل)‬
‫کاهش‪ ،‬فروش و واگذاری‪ ،‬انحالل‪،‬‬
‫تنوع همگون‬

‫استراتژی‌های رقابتی (نگهداری و حمایت بیرونی)‬

‫‪ES‬‬ ‫یکپارچگی عمودی به باال و پایین‪ ،‬افقی‪،‬‬
‫رسوخ در بازار‪،‬توسعه بازار‪ ،‬توسعه محصول‪،‬‬
‫مشارکت‬
 ‫تهاجمی‬

‫محافظهکارانه‬
‫تدافعی‬

‫رقابتی‬
‫مرحله مقایسه ‪BCG -‬‬
‫‪ ‬مناسب برای سازمانهای چندفعالیته با بخشهای مختلف‬

‫‪ ‬مجموعه دارائیهای شرکت‪ :‬بخشها یا واحدهای مستقل‬

‫‪ ‬ماتریس مجموعه دارائیهای سازمان‬

‫‪ ‬سهم نسبی بازار‬

‫‪ ‬نسبت سهم بازار یک بخش در یک صنعت خاص‪ ،‬به سهم بازاری است که‬
‫بزرگترین شرکت رقیب در همان صنعت دارد‪.‬‬
 ‫مرحله مقایسه ‪BCG -‬‬ ‫وضعیت سهم نسبی بازار‬
‫قوي‬ ‫متوسط‬ ‫کم‬
‫‪1/.‬‬ ‫‪./5‬‬ ‫‪0‬‬
‫باال‬
‫‪+20‬‬

‫ستاره‌‬ ‫عالمت سوال‬

‫نرخ رشد فروش صنعت‪-‬درصد‬

‫*‬ ‫؟‬
‫تمرکز‪-‬رهاسازی‬
‫یکپارچهسازی‪-‬تمرکز‪-‬مشارکت‬
‫(مشکل نقدینگی)‬
‫متوسط‬
‫‪0‬‬

‫سگ‌‬
‫گاو شيرده‬ ‫کاهش‪-‬واگذاری‪-‬انحالل‬
‫توسعه محصول‪-‬تنوع همگون یا کاهش‪-‬واگذاری‬ ‫(ضعف داخلی و خارجی)‬
‫(نقدینگی مازاد بر نیاز)‬ ‫کاهش در مراحل اولیه!‬
‫پايين‬
‫‪-20‬‬
‫مرحله مقایسه ‪BCG -‬‬
‫‪ ‬فایده اصلی‪ :‬پی بردن به نیازهای واحدهای مختلف‬

‫‪ ‬نقاط ضعف‪:‬‬
‫‪ ‬واحدهای مرزی‬
‫‪ ‬تاثیر گذشت زمان؟؟یک عکس فوری در مقطعی از زمان‬
‫‪ ‬ناکافی بودن سهم نسبی بازار و نرخ رشد فروش جهت تصمیمگیری‬

‫‪ ‬گذشت زمان‪:‬‬

‫*‬ ‫؟‬
 ‫مرحله مقایسه ‪IE -‬‬
‫‪ ‬ماتریس مجموعه دارائیهای سازمان‬

‫‪ ‬تفاوت با ‪:BCG‬‬
‫‪ ‬تفاوت در کارهای استراتژیک‬
‫‪ ‬اطالعات بیشتر‬
‫نمره نهایی ‪IFE‬‬
‫‪ ‬محورها‬
‫قوی‬ ‫میانگین‬ ‫ضعیف‬
‫‪ 3.0‬تا ‪4.0‬‬ ‫‪ 1.0‬تا ‪ 2.0 1.99‬تا ‪2.99‬‬
‫باال‬ ‫حفظ و‬
‫‪ 3.0‬تا ‪4.0‬‬ ‫رشد و ساخت‬ ‫رشد و ساخت‬ ‫تمرکز و یکپارچگی‬ ‫‪‬‬
‫نگهداری‬
‫نمره نهایی ‪EFE‬‬

‫رسوخ در بازار و توسعه محصول‬ ‫‪‬‬

‫متوسط‬ ‫حفظ و‬
‫عقبنشینی‬ ‫رشد و ساخت‬ ‫کاهش‪ ،‬انحالل و واگذاری‬ ‫‪‬‬
‫‪ 2.0‬تا ‪2.99‬‬ ‫نگهداری‬

‫پایین‬ ‫حفظ و‬
‫عقبنشینی‬ ‫عقبنشینی‬
‫‪ 1.0‬تا ‪1.99‬‬ ‫نگهداری‬
 ‫مرحله مقایسه ‪GSM -‬‬
‫رشد بازار‬
‫سریع‬
‫ارزیابی مجدد استراتژیها و موضع کنونی خود در بازار‬
‫در مواقع ضروری و خاص ‪ :‬تهاجمی و خطرپذیر‬
‫بررسی علل ناکارآمد بودن روش کنونی‬
‫ایجاد تغییرات برای اثربخشی بیشتر‬ ‫‪ -‬تمرکز‬
‫‪ -‬تمرکز‬ ‫‪ -‬یکپارچگی ‪ :‬منابع زیاد‬
‫‪ -‬یکپارچگی افقی ‪ :‬کامالً بیبهره از مزیت رقابتی‬ ‫‪ -‬تنوع همگون ‪ :‬تعهد به ارائه‬
‫‪ -‬واگذاری و انحالل و کاهش ‪ :‬تامین وجه جهت خرید‬ ‫یک محصول خاص‬
‫شرکتهای رقیب یا بازخرید سهام شرکت از بازار‬ ‫موقعیت‬
‫ضعیف‬ ‫رقابتی قوی‬

‫تغییرات سریع و زیربنایی برای نجات از انحالل‬ ‫جریان نقدی خوب‪ ،‬رشد داخلی محدود‬
‫‪ -‬تنوع ‪ :‬خروج منابع سازمان ا‪8‬ز حالت کنونی‬ ‫‪ -‬تنوع ‪ :‬ایجاد تمایز‬
‫و انتقال به حوزه دیگر‬ ‫‪ -‬مشارکت‬
‫‪ -‬کاهش‪ ،‬واگذاری و انحالل‬

‫کند‬
‫مرحله تصمیمگیری‬

‫‪ ‬استفاده از تجزیه تحلیل علمی و قضاوت شهودی‬

‫‪ ‬شناسایی استراتژیهای امکانپذیر‬

‫‪ ‬استفاده از اولویتبندی استراتژیها‬
‫‪ ‬استفاده از ‪ - QSPM‬تحلیلی‬
‫‪ ‬عوامل داخلی و خارجی مرحله اول‬
‫‪ ‬استراتژیهای مختلف امکانپذیر مرحله دوم‬
‫مرحله تصمیمگیری ‪QSPM -‬‬
‫مرحله تصمیمگیری ‪QSPM -‬‬
‫‪ ‬مراحل‪:‬‬
‫‪ ‬حداقل ‪ 10‬عامل داخلی و خارجی‬
‫‪ ‬وزن یا ضریبدهی به عوامل‬
‫‪ ‬مقایسه ماتریسهای مرحله دو و تعیین استراتژیهای مورد توجه‬
‫‪ ‬تعیین نمره جذابیت برای هر استراتژی‬
‫‪4-1 ‬‬
‫‪ ‬اگر عامل در انتخاب یا گزینش استراتژیها نقش عمده نداشت ”‪“-‬‬
‫‪ ‬در یک عامل‪ ،‬نمرههای جذابیت استراتژیهای مختلف نباید مساوی باشند‪.‬‬
‫‪ ‬محاسبه جمع نمرههای جذابیت – وزن*نمره جذابیت‬
‫‪ ‬محاسبه مجموع نمرههای جذابیت‬
‫مرحله تصمیمگیری ‪QSPM -‬‬

‫‪ ‬جذابیت نسبی استراتژی ‪ :‬تعیین میزانی که میتوان از عوامل سرنوشتساز‬

‫داخلی و خارجی به صورتی موفقیتآمیز استفاده کرد‪.‬‬

‫‪ ‬استراتژیهایی که در یک مجموعه قرار دارند با هم مورد ارزیابی قرار‬

‫میگیرند‪.‬‬
‫مرحله تصمیمگیری ‪QSPM -‬‬
‫‪ ‬نقاط قوت‬
‫‪ ‬بررسی همزمان مجموعهای از استراتژیها‬
‫‪ ‬تعداد استراتژیها‪ ،‬نامحدود است‬
‫‪ ‬بررسی همه عوامل داخلی و خارجی‬
‫‪ ‬استفاده هر نوع سازمان‪ ،‬از این ماتریس‬

‫‪ ‬نقاط ضعف‬
‫‪ ‬نیازمند قضاوت شهودی و مفروضات سنجیده‬
‫‪ ‬اطالعات‪ ،‬از پیش تعیین شده است(مراحل ‪ 1‬و ‪)2‬‬
‫پایان‬

‫با تشکر از توجه شما‬