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36Activity

Table Of Contents

1.1.1. Le processus du contrôle
1.1.2. L'objet du contrôle
1.1.3. Les moyens du contrôle
LES TROIS CYCLES DU CONTRÔLE
1.2.1. Le contrôle d'exécution
1.2.2. Le contrôle de gestion
1.2.3. Le contrôle stratégique
1.3.1. Les budgets sont un élément du contrôle de gestion
1.3.2. Les budgets sont un instrument de planification
1.3.2.1. Les budgets ne sont qu'un des instruments du contrôle de gestion
1.3.2.2. Les budgets chiffrent des plans
1.3.3. Les budgets doivent accorder les personnes, les projets, les stratégies
1.4. LES DIFFICULTÉS NÉES DU TRIPLE RÔLE DES BUDGETS
1.4.1. L'interface avec la stratégie
1.4.2. Les budgets coordonnent les actions dans l'entreprise
1.4.3. Les budgets peuvent aider à mobiliser le personnel
1.4.4. Les conflits latents
1.5. LES CONDITIONS PRÉALABLES
1.5.1. La qualité de l'organisation
1.5.2. La qualité des outils
2.1. PLANS D'ACTION, PROGRAMMES ET BUDGETS
2.1.1. Inconvénients d'une mauvaise liaison des budgets aux plans d'action
2.1.2. Les avantages de l'articulation des plans d'action et des budgets
2.1.3. Les plans, programmes et budgets dans une entreprise de distribution
2.1.4. Les plans, programmes et budgets dans une entreprise industrielle
2.1.5. Les plans, programmes et budgets dans les services
2.2. LA MODELISATION COMPTABLE ET FINANCIERE
2.3. LE PROCESSUS DE BUDGÉTISATION
2.3.1. Phase 1
2.3.2. Phase 2
2.3.3. Phase 3
2.3.4. Phase 4
2.3.5. Phase 5 et suivantes
ANNEXE
3.1. LES OBJECTIFS DE VENTE
3.1.1. La prévision de l'année à budgéter
3.1.1.1. Des règles générales
3.1.1.2. Les techniques de prévision
3.1.2. Les objectifs retenus au budget des ventes
3.1.2.1. L'ajustement des prévisions
3.1.2.2. Les plans d'action
3.2. LES POLITIQUES DE STOCKAGE
3.2.1. La cohérence des évolutions en régime stable
3.2.2. Les ruptures
4.1. LES EFFECTIFS ET LES CHARGES DE PERSONNEL
4.1.1. L'analyse des effectifs
4.1.1.1. Les effectifs directs
4.1.1.2. Les effectifs indirects
4.1.2. Le budget des charges de personnel
4.1.2.1. La prévision à partir de l'existant
4.1.2.2. Les mouvements de personnel
4.2. LES APPROVISIONNEMENTS
4.2.1. La prévision de la consommation
4.2.2. La politique de stockage
4.3.1. La démarche simplifiée
4.3.2. Les charges réparties entre centres de responsabilité
4.3.3. Les situations de rupture avec le passé
5.1.1. Des obstacles
5.1.2. Des risques de dérives
5.1.3. Quatre situations
5.2.2. L'analyse de l'existant
5.2.3. Les propositions budgétaires
5.2.4. L'analyse, le classement et le choix
5.3.2. Les activités de projet
6.1. RELIER LES PROJETS A LA POLITIQUE GÉNÉRALE
6.1.1. Les catégories d'investissements
6.1.2. Les critères d'évaluation des projets
6.1.2.1. La rentabilité
6.1.2.2. Le risque
6.2. DEFINIR LE PROCESSUS DE SELECTION DES PROJETS
6.2.1. La standardisation du contenu des dossiers
6.2.1.1. Les concepts
6.2.1.2. Les postes à évaluer
6.2.1.3. Les commentaires d'accompagnement
6.2.2. Les rôles attribués aux différents acteurs
6.2.2.1. La phase d'analyse des demandes d'investissement
6.2.2.2. Le déroulement du projet
Annexe
7.1. LE PROCESSUS DE MENSUALISATION DES BUDGETS
7.2. LE BUDGET DE TRESORERIE
8.1. LES CONDITIONS DE FONCTIONNEMENT DU SUIVI
8.1.1. Le suivi de la pertinence des références
8.1.1.1. La pertinence de l'objectif
8.1.1.2. La détection anticipée des dérives
8.1.2. L'information des responsables
8.1.2.1. L'utilité de la redondance ?
8.1.2.2. Les mérites de la standardisation ?
8.1.3. Le maintien de la cohérence
8.1.3.1. Les mesures techniques
8.1.3.2. Les méthodes de coordination
8.2. LE SUIVI COMPTABLE
8.2.1. Le suivi des matières premières
8.2.2. Les autres charges
8.2.3. Les charges mixtes
8.2.4. Le sort des écarts
8.3. LE SUIVI EXTRACOMPTABLE
8.3.1. Le suivi des commandes
8.3.2. Le suivi des investissements
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La Maitrise Des Budgets Dans l4entreprise

La Maitrise Des Budgets Dans l4entreprise

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