A evolução da Manutenção

20 anos da Abraman - Associação Brasileira de Manutenção

Para comemorar os 20 anos da ABRAMAN, vamos começar falando sobre a evolução da
própria atividade de Manutenção e aí inserir a fundação e trajetória desta importante
entidade. O engenheiro, professor e consultor Lourival Augusto Tavares, autor de
importantes livros sobre Manutenção e que teve também uma importantíssima participação
na história da ABRAMAN, principalmente durante a época do Plano Collor, preparou este
primeiro texto, pois estaremos ao longo de todo o ano de 2005 comemorando os 20 anos da
ABRAMAN com a publicação de matérias com as mais importantes autoridades do setor.
Esperamos com isto estar contribuindo de maneira efetiva para uma maior divulgação das
importantes ações da Associação Brasileira de Manutenção.
A história da Manutenção acompanha o Durante a segunda metade dos anos 80 o
desenvolvimento técnico-industrial da comércio de softwares de Manutenção é
humanidade. No fim do século XIX, com a incrementado gerando a necessidade do
mecanização das indústrias, surgiu a desenvolvimento de técnicas de avaliação e
necessidade dos primeiros reparos. Até 1914, seleção desses softwares, além da revisão
a Manutenção tinha importância secundária e estrutural da organização da Manutenção
era executada pelo mesmo efetivo de para atender aos apelos da evolução
operação. tecnológica.
Com a implantação da produção em série, Assim surge a “Análise e Diagnóstico da
instituída por Ford, as fábricas passaram a Manutenção” (também conhecida como
estabelecer programas mínimos de produção “Radar da Manutenção” ou “Auditoria da
e, em conseqüência, sentiram necessidade de Manutenção”) que, inicialmente, foi efetuada
criar equipes que pudessem efetuar reparos de forma subjetiva e, pouco a pouco,
em máquinas operatrizes no menor tempo convertida para processo objetivo com
possível. Assim surgiu um órgão questionamentos e propostas baseadas em
subordinado à operação, cujo objetivo básico experiência própria e de consultores
era de execução da Manutenção, hoje especializados.
conhecida como Corretiva. A Análise e Diagnóstico consiste em formar
Assim, os organogramas da empresa um grupo de trabalho da própria empresa
apresentavam o posicionamento da que, assessorado ou não por consultores
Manutenção como indicado na Figura 1. externos, avalia a situação dos diversos
aspectos de Gestão da Manutenção. Este
grupo de trabalho, coordenado pelo Gerente
de Manutenção, deverá ser composto por
representantes das áreas de Execução da
Manutenção e outras a ela direta e
indiretamente relacionadas (Operação,
Material, Organização e Métodos, Recursos
Humanos/Folha de Pagamento, Capacitação
Esta situação se manteve até a década de 30, e Desenvolvimento de Pessoal, Compras,
quando, em função da Segunda Guerra Processamento de Dados, Novos Projetos,
Mundial e da necessidade de aumento de Arquivo/Biblioteca, Contratos, Controle
rapidez de produção, a alta administração Patrimonial, Contabilidade e Segurança
industrial passou a se preocupar, não só em Industrial), alguns dos quais terão sua
corrigir falhas, mas evitar que elas participação restrita apenas aos temas de seus
ocorressem, e o pessoal técnico de níveis de ação.
Manutenção passou a desenvolver o processo A partir do final da década de 80, com as
de Prevenção de avarias que, juntamente com exigências de aumento da qualidade dos
a correção, completavam o quadro geral de
Manutenção, formando uma estrutura tão
importante quanto a de operação, passando
os organogramas a se apresentarem como
indicado na Figura 2.
Entretanto essa Manutenção era basicamente
baseada no tempo, ou seja, em períodos pré-
definidos em dias, ou em horas de
funcionamento, ou em semanas, ou em
quilômetros rodados ou em número de
operações, a máquina era parada para uma
“revisão geral” onde eram efetuadas a
limpeza, as substituições, os ajustes e os
reparos. Esse tipo de atividade seguia um
conjunto de tarefas (instrução de
Manutenção) normalmente elaboradas a
partir da experiência dos mantenedores e/ou
recomendações dos fabricantes. Este tipo de
Manutenção ficou conhecido como
“preventivo periódico” ou “preventivo
sistemático”.
Por volta de 1950, com o desenvolvimento
da indústria para atender aos esforços pós-
guerra, a evolução da aviação comercial e da
indústria eletrônica, os gerentes de
Manutenção observaram que, em muitos
casos, o tempo gasto para diagnosticar as
falhas era maior do que o de execução do
reparo (Tabela 1), e selecionaram equipes de
especialistas para compor um órgão de
assessoramento que se chamou “Engenharia
de Manutenção” e recebeu os encargos de
planejar e controlar a Manutenção preventiva
e analisar causas e efeitos das avarias e os
organogramas se subdividiram como
indicado na Figura 3.
Esse tipo de Manutenção ficou conhecido
como “Manutenção produtiva” e ainda era
executado baseado no tempo, ou seja, em
períodos pré-definidos por programa
(chamado “programa mestre de
Manutenção”)
Em meados dos anos 60, com a difusão do
TQC (Total Quality Control), os franceses
adequaram os conceitos de gestão
corporativa partindo da premissa de que o
aumento da produtividade das empresas seria
obtido através das recomendações de um
produtos e serviços pelos consumidores, a
Manutenção passou a ser um elemento
importante no desempenho dos equipamentos
em grau de importância equivalente ao que já
vinha sendo praticado na operação. Este
reconhecimento foi acatado pela ISO, quando
em 1993 revisa a norma série 9000 para
incluir a função Manutenção no processo de
certificação dando portanto o
reconhecimento (já identificado pela ONU
em 1975) da estrutura organizacional de
equivalência dessas duas funções no
incremento da qualidade, aumento da
confiabilidade operacional, redução de custos
e redução de prazos de fabricação e entrega,
garantia da segurança do trabalho e da
preservação do meio ambiente.
No final de século passado, com as
exigências de aumento da qualidade dos
produtos e serviços pelos consumidores, a
Manutenção passou a ser um elemento
importante no desempenho dos equipamentos
em grau equivalente ao que já vinha sendo
praticado na operação.
Em conseqüência, o PCM (assim como a
Engenharia de Manutenção) passaram a
desempenhar importantes funções
estratégicas dentro da área de produção
através do manejo das informações e da
análise de resultados para auxiliar aos
Gerentes (Produção, Operação e
Manutenção) em suas missões de tomada de
decisão, sendo então recomendado que tanto
a Engenharia de Manutenção quanto o PCM
passem a ocupar posição de “staff” a toda
área de produção (nas empresas de processo
ou serviço) – Figura 5.
Pode-se notar que esta estrutura é similar à
existente na década de 30 (Figura 2) com
exceção do fato de que as gerências passam a
ter suas atividades estratégicas assessoradas
por especialistas na montagem e
administração das informações, na geração
de relatórios adequados às suas necessidades
e na pré-análise desses relatórios.
Alem disso, todas as técnicas de gestão
estratégica das empresas estão sendo
orientadas para a integração corporativa e
estes órgãos de assessoramento podem ser os
catalisadores dessa integração.
comitê, formado por representantes de todas
as áreas direta ou indiretamente envolvidas
com o processo, que deveria ser coordenado
pelo Gerente de Manutenção e que, com
apoio de um Sistema Informatizado e
Integrado, mobilizaria os recursos e trabalho
em equipes de vários segmentos e diferentes
níveis de hierarquia motivados e
coordenados segundo uma mesma direção,
ou seja, a Manutenção coordenaria os grupos
de trabalho em diversos níveis de supervisão
buscando maior eficiência e disponibilidade
dos equipamentos.
Essa proposta, que ficou conhecida como a
“Escola Latina” era revolucionária para a
época, pois quebrava o paradigma de que a
função Manutenção era de menor
importância no processo produtivo e que
deveria permanecer relegada em segundo
plano na estrutura organizacional das
empresas, fato que ficou bem caracterizado
na “Máxima de Arnold Sutter”
“Manutenção é isto...
Quando tudo vai bem,
ninguém lembra que existe;
Quando algo vai mal,
dizem que não existe;
Quando é para gastar,
acha-se que não é preciso que exista;
Porém quando realmente não existe,
todos concordam que deveriam existir.”
O fato é que, tendo o tempo como
testemunha, a história mostrou que os
franceses estavam certos.
Outro fato que deve ser assinalado na Escola
Latina é o prognóstico de que haveria um
Sistema Informatizado e “Integrado” que
auxiliaria o Comitê Corporativo na análise da
situação para apresentação de sugestões de
propostas de melhorias. Convém lembrar que
naquela época o que existia, em termos de
processamento de dados, eram os
computadores conhecidos como
“mainframes” que, por serem únicos na
empresa, eram altamente requisitados pelas
áreas ditas mais “nobres”, como financeira,
folha de pagamento, compras, contabilidade
e que raramente a Manutenção tinha a
possibilidade de ter atendidas suas
necessidades no tempo desejado.
Orientado por esta visão, podemos indicar
como atribuições desses órgãos:
PCM - Planejamento e Controle de
Manutenção:
• Assessorar a gerência em tudo que se refira
à programação e controle;
• Assessorar o órgão competente na seleção e
administração de contratos de serviços de
terceiros;
• Assessorar o órgão competente na
Manutenção do patrimônio técnico da
gerência;
• Assessorar o órgão competente na
avaliação e definição das necessidades de
treinamento do pessoal pesquisando cursos
mais adequados;
• Revisar as programações e instruções de
Manutenção;
• Avaliar pontos de perda de produtividade
emitindo sugestões.
EDM - Engenharia de Manutenção:
• Assessorar o órgão competente na
elaboração de especificações de compra de
materiais e novos equipamentos;
• Analisar relatórios emitindo sugestões;
• Analisar o LCC (Custo do Ciclo de Vida
dos Equipamentos) apresentando sugestões;
• Aplicar as técnicas do ABC (Custeio
Baseado em Atividades) para indicar os
processos onde devem ser reforçados os
recursos e aqueles onde deve ser re-avaliadas
suas necessidades;
• Aplicar as técnicas de TOC (Teoria das
Restrições) para determinar os pontos do
processo onde existem “gargalos” e sugerir
recomendações para reduzir os efeitos desses
“gargalos” (re-engenharia de máquinas,
métodos e processos);
• Avaliar e sugerir técnicas de preditiva.
De acordo com as pesquisas da ABRAMAN,
podemos identificar três tipos de
Organização de Manutenção: Centralizada,
Descentralizada e Mista.
Na Manutenção Centralizada, existe um
único órgão de Manutenção, com o mesmo
nível dos órgãos operativos que presta o
atendimento às necessidades de intervenção
A sugestão de que haveria um sistema
informatizado e integrado deixava à mostra a
possibilidade de que cada área da empresa
(incluindo Manutenção) teria seu próprio
sistema de gestão e que esses sistemas se
comunicariam entre si. Mais uma vez, tendo
o tempo como testemunha, a história mostrou
que o prognóstico se realizaria.
Em fins dos anos 60, surge a proposta das
Investigações Russas onde é definido o
conceito de “Ciclo de Manutenção”, como o
intervalo compreendido entre duas “Revisões
Gerais” que envolvem todos os trabalhos de
ajustes e substituições executados durante a
parada do equipamento.
O mérito das Investigações Russas era o
questionamento da necessidade de existência
do “Ciclo de Manutenção”, ou seja, o porquê
de ter que estar parando os equipamentos em
intervalos de tempos pré-definidos.
Na proposta deles deveriam ser estabelecidas
periodicamente as inspeções sistemáticas
para determinar a evolução das condições
operativas e os defeitos e, em função da
evolução dessas condições, seria marcado o
momento da “Revisão Geral”. Esta proposta
ficou conhecida como Manutenção Seletiva e
foi a precursora da Manutenção Preditiva por
Análise de Sintomas e foi o início da
chamada era da “Manutenção Baseada em
Condições”.
A grande vantagem da proposta dos russos
era que as inspeções periódicas seriam feitas,
em sua maioria, com o equipamento
funcionando utilizando instrumentos simples
de medição e os sentidos humanos.
Como conseqüência da difusão dessas
propostas, os profissionais de Manutenção
sentem a necessidade de se comunicar e
surgem, na Europa, as primeiras
“Associações de Manutenção” onde os
profissionais da área buscavam intercalar
suas experiências no sucesso ou fracasso de
aplicação das propostas.
Com a difusão dos computadores, o
fortalecimento das Associações Nacionais de
Manutenção e a sofisticação dos
instrumentos de proteção e medição, a
Engenharia de Manutenção passou a
desenvolver critérios mais sofisticados de
em todos os itens do processo.
Sua configuração é similar àquela
apresentada na Figura 4 podendo ser ajustada
a da proposta da Figura 5.
O índice de referência das empresas
brasileiras em 2003 para este tipo de
organização é de 42,5%, notando-se um
aumento em relação a 2001 de 16%. Entre
1999 e 2001, este índice havia caído
aproximadamente na mesma proporção.
Apresentaram tendência de aumento os
setores Açúcar/Álcool, Alimentos,
Automotivo, Metalúrgico, Papel/Celulose,
Petroquímico, Plástico/Borracha, Predial,
Saneamento, Siderúrgico, Têxtil e
Transporte.
As reduções ocorreram nos setores Cimento,
Elétrico, Fertilizante, Máquinas e
Equipamentos, Mineração, Petróleo e
Químico. O setor Hospitalar se manteve
estável.
Na Manutenção Descentralizada, cada área
de processo tem sua equipe própria de
Manutenção, que é responsável tanto pela
execução quanto pelo planejamento e
controle.
Como grande inconveniente deste tipo de
estrutura está o risco de que as áreas de
Manutenção tenham métodos, critérios e
procedimentos diferentes e que desta forma
fique difícil a comparação entre seus
resultados.
O índice de referência das empresas
brasileiras em 2003 para este tipo de
organização é de 21,3% notando-se, neste
caso a estabilidade nas pesquisas feitas em
1999, 2001 e 2003.
Apresentaram tendência de aumento, os
setores Açúcar/Álcool, Alimentos,
Automotivo e Cimento apresentaram
aumento.
Apresentaram tendência de redução os
setores Elétrico, Fertilizante, Mineração,
Papel e Celulose, Predial, Químico,
Saneamento, Siderúrgico e Transporte.
Os setores Hospitalar, Máquinas e
Equipamentos, Metalúrgico, Petróleo,
Petroquímico, Plástico e Borracha e Têxtil
apresentaram tendência estável.
Manutenção Baseada em Condições, que
foram associados a métodos de planejamento
e controle de Manutenção automatizados,
reduzindo os encargos burocráticos dos
executantes de Manutenção.
Estas atividades acarretaram o
desmembramento da Engenharia de
Manutenção que passou a ter duas equipes: a
de Estudos de ocorrências crônicas e a de
PCM - Planejamento e Controle de
Manutenção, esta última com a finalidade de
desenvolver, implementar e analisar os
resultados dos Sistemas Automatizados de
Manutenção, conforme ilustrado na Figura 4.
No início dos anos 70 os ingleses levantaram
o questionamento quanto ao envolvimento
dos aspectos de custos no processo de gestão
da Manutenção, que ficou conhecido como
Terotecnologia.
A Terotecnologia é a alternativa técnica
capaz de combinar os meios financeiros,
estudos de confiabilidade, avaliações
técnico-econômicas e métodos de gestão de
modo a obter ciclos de vida dos
equipamentos cada vez menos dispendiosos
(a Manutenção é o coração de qualquer
Sistema Terotecnológico).
O conceito de terotecnologia é a base da
atual “Manutenção Centrada no Negócio”
onde os aspectos de custos norteiam as
decisões da área de Manutenção e sua
influência nas decisões estratégicas das
empresas.
Em 1971 os japoneses juntam todos os
conceitos desenvolvidos anteriormente e os
associam à necessidade de ocupar o tempo
ocioso do profissional de operação com
atividades simples e bem definidas de
Manutenção disponibilizando o profissional
de Manutenção para realizar parte das
análises e a engenharia de Manutenção para
re-avaliar os projetos dos equipamentos e
instalações. Surge o TPM - “Total Productive
Maintenance” (Manutenção Produtiva Total).
No TPM se busca a melhor taxa de utilização
dos equipamentos, a avaliação dos custos
totais dos equipamentos em função do tempo
e da incidência das intervenções no custo de
seus ciclos de vida, a extensão de
intervenções a outras áreas (particularmente
A Manutenção Mista agrupa as vantagens
das duas anteriores uma vez que oferece a
cada área de processo a autonomia para
realização das intervenções corriqueiras
através de um grupo próprio com a
padronização de métodos e processos de
controle oriundos de um único órgão. Além
disso, esse órgão pode auxiliar os órgãos
executores através de uma equipe
complementar.
O índice de referência das empresas
brasileiras em 2003 para este tipo de
organização é de 36,2% notando-se uma
reversão de sua tendência de aumento (entre
1999 e 2001 este índice havia subido de 37,9
para 42,2%).
As reduções ocorreram nos setores de
Açúcar/Álcool Elétrico, Metalúrgico,
Papel/Celulose, Petroquímico, Predial,
Saneamento e Têxtil.
Os aumentos ocorreram nos setores de
Alimentos, Cimento, Fertilizante,
Máquinas/Equipamentos, Mineração,
Plástico/Borracha, Químico, Siderúrgico e
Transporte.
Os setores Automotivo, Hospitalar e de
Petróleo se mantiveram estáveis.
O papel da ABRAMAN, como das demais
associações e agremiações de Manutenção
em várias partes do mundo é a difusão das
técnicas inovadoras agora mais marcantes
com a globalização, graças ao
desenvolvimento dos meios de comunicação
e da logística.
Os 20 Anos da ABRAMAN
Fundar uma associação na área de
Manutenção espelhada nas já existentes
ABM e IBP era o projeto pioneiro de alguns
profissionais reunidos durante um Seminário
de Manutenção, no Rio de Janeiro,
promovido pelo Instituto Brasileiro de
Petróleo. Já no dia 17 de outubro de 1984, foi
criada uma Comissão Executiva, através de
uma Assembléia de Constituição no Clube de
Engenharia, surgindo desta a ABRAMAN,
que completa 2 décadas de serviços
dedicados à Manutenção. O primeiro
a operação) e a participação de todas as áreas
na busca de melhorias de produtividade.
A partir de 1980, com o desenvolvimento
dos microcomputadores, a custos reduzidos e
linguagens simples, os órgãos de
Manutenção passaram a desenvolver e
processar seus próprios programas,
eliminando os inconvenientes da
dependência de disponibilidade humana e de
equipamentos para o atendimento as suas
prioridades de processamento das
informações pelo computador central, além
das dificuldades de comunicação na
transmissão de suas necessidades para o
analista de sistemas, nem sempre
familiarizado com a área de Manutenção.
Em algumas empresas esta atividade se
tornou tão importante que o PCM -
Planejamento e Controle de Manutenção
passou a compor um órgão de
assessoramento à supervisão geral de
produção, uma vez que influencia também a
área de operação.
Como conseqüência as Associações
Nacionais de Manutenção se difundiram
chegando ao Brasil. Em 1984, a partir de
uma decisão unânime dos profissionais
brasileiros, assumida durante um Seminário
de Manutenção promovido pelo Instituto
Brasileiro de Petróleo que até então era o
propulsor de eventos para a função
Manutenção, surgiu a Associação Brasileira
de Manutenção.
A ABRAMAN, portanto, já nasceu “grande”
e “madura”, graças não só ao trabalho
pioneiro do IBP como do conhecimento
adquirido pelos profissionais brasileiros em
visita aos Estados Unidos e aos países
europeus e asiáticos, onde o conceito de
Manutenção ganhava todo o dia novos
incrementos.
profissional escolhido para presidir a
entidade foi o engenheiro do Departamento
Industrial, na época Depin - Petrobras, Aldo
Jácomo Zucca e os diretores Albano de
Souza Gonçalves (Petrobras), Frederico
Victor Moreira Bussinger (Metrô), Hélcio
Marcello do Amaral (Furnas) e Gil Branco
Filho (Valesul), sendo que o também
engenheiro Ivan Coutinho assumiu a
secretaria executiva da entidade. O primeiro
endereço da Abraman foi uma pequeníssima
sala no centro do Rio de Janeiro, de onde, no
início de 1985, saíram o Estatuto Interno da
entidade; o Conselho Deliberativo e a criação
de seis regionais: São Paulo, Rio de Janeiro,
Minas Gerais, Bahia, Pará e Rio Grande do
Sul e ainda no ano de 1985 foi lançado o
número zero da Manutenção, com a
participação ativa da diretora da revista
Manutenção y Qualidade, Raquel Rodrigues.
Voltando um olhar na trajetória de 20 anos
desta importante entidade, consegue-se
destacar grandes realizações: os congressos
brasileiros; os congressos regionais, os
convênios internacionais, o PNQC -
Programa Nacional de Qualificação e
Certificação de Pessoal na Área de
Manutenção; o Documento Nacional e outros
tantos e importantes feitos. Para comemorar
os 20 anos desta entidade, a cada edição de
2005 estaremos publicando uma grande
matéria com as principais autoridades deste
setor. Imperdível.