Plan de afaceri

Sectiunea 1. Sumar / Rezumat

Scop – extinderea sferei de activitate a societatii.

Obiectivul principal il constituie productia de semiconserve din peste si promovarea lor pe piata
interna. Obiectivele pe termen scurt, in cel putin 2 ani, sunt de a realiza produse de o calitate superioara
concurentei si recunoasterea calitatii produselor de catre clienti.
Societatea comerciala PRO ACVA are ca principal obiect de activitate productia si desfacerea
materialului piscicol la intern. Este o societate cu capital privat, organizata sub forma unei societai pe
actiuni. In cadrul societatilor de acelasi profil din tara, aceasta se gaseste pe primele locuri. Detine un
segment important de piata si totodata care si-a mentinut cotele de-a lungul timpului, deci se poate
afirma ca are o arie de actiune constanta.
Firma considera ca are posibilitatea de a-si mari capacitatile de activitate, in acest sens ea
urmareste sa dezvolte noi cai pentru a-si atinge scopurile. Astfel aceasta s-a orientat spre un alt sector
decat cel de producie propriu-zis, cu care este de altfel familiarizata, si anume in industria de prelucrare
a materiilor prime de origine animala, mai précis in industria preparatelor din peste.
Desigur ca aceasta investitie presupune niste costuri enorme, avand in vedere amploarea afacerii
proiectate. Societatea este in masura sa finanteze din fondurile proprii aproximativ o treime din totalul
necesar investitiei. Restul de suma ar putea sa si-l procure de la o institutie bancara, dar acest lucru ar
presupune niste cheltuieli enorme privind rambursarea sumelor imprumutate. Dar societatea a luat
decizia de a se finanta prin intermediul programului SAPARD, program cofinantat de Uniunea
Europeana, in sprijinul tarilor care vor sa adereze la Uniune. Astfel societatea, prin intermediul unei
cereri de finantare, va solicita din partea acestui program valoarea de 105500 EURO. Destinatiile acestui
capital s-au stabilit in modul urmator:

Nr.
Denumirea obiectivului Suma
Crt.
1. Constructii de noi cladiri 90500 Euro
2. Achizitii de echipamente tehnologice 15000 Euro

Sectiunea 2. Prezentarea societatii / Scurt istoric / Date de identificare

1.      DATE DE IDENTIFICARE A AGENTULUI ECONOMIC

 
-      Numele societăţii SC PRO ACVA SA
-      Număr de înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului : J/ 05/
-      Cod fiscal : CUI 155990
-      Forma juridică de constituire (SRL / SA / SCA / SNC) : SA
-      Adrese, tel, fax de la:
-            Sediul social Com. Cefa nr. 420, jud. Bihor
-            Punct de lucru Com. Cefa nr. 420, jud. Bihor
-            Birouri 3
-            Secţia de producţie 4
-      Tipul activităţii principale şi codul CAEN : 005
-      Natura capitalului : PRIVAT
-      Capital social : 10484200 mii lei
-      Asociaţi / acţionari: 5
- Cifra de afaceri din anul precedent: 52379840 mii lei
1
Plan de afaceri
- Total active in bilantul precedent: 47435872 mii lei

 Organizare: - ferme de productie

- magazine de desfacere a pestelui

Primele helesteie pentru cresterea crapului din Romania au fost amenajate la Cefa in anul 1905.
Crescatoriile piscicole Cefa, Radvani si Homorog au constituit baza organizarii Intreprinderii Piscicole
Cefa in anul 1953. Perioada 1962 – 1963 a marcat o refacere si totodata o extindere a crescatoriei Cefa
de la 315 ha la 630 ha, dublandu-si astfel suprafata, executandu-se lucrari de modernizare si
mecanizandu-se transporturile interioare, prin utilizarea tractarii vagonetilor cu drizina pe calea ferata
ingusta.
Putem conchide ca dupa anul 1960 practicarea pisciculturii la Intreprinderea Piscicola Cefa a
intrat intr-o faza moderna, prin aplicarea unor metode inovatoare de reproducere artificiala a pestilor,
aclimatizarea unor pesti fitofagi si planctonofagi, cresterea crapului pe ciclul de doi ani, cresterea
densitatii piscicole pe unitatea de suprafata si introducerea unor masuri de igiena piscicola pentru
prevenirea si combaterea bolilor infecto-contagioase si parazitare, toate aceste masuri conducand la
sporirea productivitatii naturale a helesteielor si la cresterea eficientei economice a unitatii.1
In anul 1971, intreprinderii i se ataseaza si crescatoria piscicola Tamasda.
In perioada anilor 1981 – 1990 preocuparile intreprinderii se axeaza pe doua directii importante:
activitatea de piscicultura si cea de dezvoltare. Spre deosebire de perioda anterioara, productia piscicola
nu va fi caracterizata de cresteri spectaculoase, ci va avea o evolutie stationara. In aceasta etapa, datorita
lipsei acute de furaje concentrate, nu s-a putut efectua o furajare rationala a pestilor. Tocmai datorita
furajarii deficitate, productia a inregistrat o scadere accentuata. Chiar daca intreprinderea se afla intr-o
perioada de criza, s-a inregistrat o ameliorare a productiei datorita contributei importante a speciilor de
pesti fitoplanctonofagi, precum si a biotehnologiilor aplicate cum sunt: cresterea densitatii pe unitatea de
suprafata si practicarea pescuitului intermediar, precum si cresterea crapului pe ciclu de 2 ani.
Pentru transportul pestelui viu pe distante mari, intreprinderea a fost dotata cu 3 autoviviere
necesare pentru aprovizionarea magazinelor proprii din Oradea cat si pentru alti beneficiar. Magazinele
proprii au contribuit la realizarea si depasirea profitului intreprinderii.
Din anul 1991 unitatea functioneaza sub numele S.C PRO-ACVA S.A Cefa, in baza legii nr. 31 /
1990 si a HG 1353 / 1990.
Incepând cu data de 09.04.2002 societatea este privată în întregime, având capital privat autohton
tip P. 100% conform certificatului de înregistrare.

Obiect de activitate:
 produce material piscicol selectionat: crap, stiuca, somn, cosas, sanger;
 piscicultura si pescuitul industrial;
 industrializarea si comercializarea pestelui;
 activitati agrozootehnice;
 prestari sevicii catre terti.

Nr.
Denumirea actionarului % Numar actiuni
Crt.
1. Persoane fizice
2. Persoane juridice

1
Gheorghe Caraiman – Traditii si experiente in cresterea intensiva a pestilor de cultura din Campia Crisurilor, Oradea 1995,
pag. 29
2
Plan de afaceri
3. Banci si/ sau soc. de inv. fin.
4. Ministerul Agriculturii si Alimentatiei 100 343.941

2.      CONDUCEREA ŞI PERSONALUL SOCIETĂŢII

 
1. Conducerea societăţii
2. Personalul
-      Număr total de salariaţi, din care:
-            cu contract de muncă pe durată nedeterminată
-            cu contract de muncă pe durată determinată
-      Structura numerică de personal (de anexat organigrama):
-            conducerea societăţii
-            personal direct productiv: (muncitori, maiştri, ingineri, alte calificări)
-            personal indirect productiv: (administrativ, marketing, desfacere, alte departamente)
 

Sectiunea 3. Produse si mediu de afaceri

I. Produse

1. Descriere produse noi

Sectorul spre care s-a orientat societatea il constituie productia de semiconserve din peste,
motivatia alegerii acestei activitati concretizandu-se in cateva argumente, si anume:
- posibilitatea de absortie a pietei a acestor tipuri de produse;
- sporirea productiei interne indigene la aceasta categorie de produse;
- costuri de productie mai reduse datorita faptului ca tot societatea este furnizoarea de materie
prima;
- cererea tot mai crescanda din partea populatiei si inclinatia spre a consuma carne mai “usoara”,
mai slaba din punct de vedere caloric.
Categoriile de produse care vor aparea in urma investitiei vor fi prezentate in urmatorul tabel:

Denumire grupa de produse Denumire produs

Produse refrigerate sau congelate - Crap eviscerat portionat
- Caras intreg, eviscerate
- Salau eviscerate
- Somn eviscerate
- Stiuca eviscerata

Peste afumat - Crap portionat afumat

- Caras portionat afumat
Produse sarate - Crap sarat
- Stiuca sarata
- Icre sarate de stiuca
3
Plan de afaceri
- Icre sarate de crap

Aliment ideal si medicament, considerat o adevarata "hrana a creierului", pestele a fost in ultimii
ani obiectul unor ample cercetari medicale ce au dus la urmatoarele concluzii:
 La populatia care consuma mult peste frecventa bolilor de inima este foarte scazuta.
 Consumul de peste, de cel putin doua ori pe sapatamana, previne aparitia bolilor de inima.
 Consumul de peste are efecte salutare si in cazul afectiunilor cerebrale, astmului bronsic,
reumatismului si a unor procese inflamatorii din organism.
 Datorita acestor efecte cit si valorii sale nutritive, pestele a devenit un aliment de baza,
recomandat de medici si nutritionisti pentru toate varstele.

2. Decriere produse deja existente

Nr. Denumire
crt.
1. Crap - crap Lausitz
- crap de Galitia
2. Caras argintiu
3. Stiuca
4. Salau
5. Somn

3. Descriere sumara a procesului tehnologic actual

În ţara noastră, peştele de consum este crescut pâna la vârsta de două veri, cel mult trei, acesta
fiind procedeul mai economic. Totuşi numărul anilor de creştere a peştelui este determinat şi de cerinţele
pieţei.
Popularea bazinelor piscicole se face în luna martie, când temperatura apei este de minimum 8º
C. Popularea se face imediat dupa recoltare, dar in nici un caz in timpul iernii, sau primavera cand
timpul este rece si cand exista posibilitatea sa se inregistreze pierderi prin mortalitate.
In crescatoriile intensive de piscicultura, in scopul obtinerii unei productii mai mari, se recurge la
populari dense, in care caz numai hrana naturala este insuficienta. Asadar, se recurge la aplicarea
alimentatiei suplimentare constand in: porumb, faina de peste, antibiotice, vitamine, elemente minerale.
Hrana suplimentara fata de cea naturala trebuie sa fie in proportie de 85%. Distribuirea hranei in
helestee se face cu ajutorul unor barci, sub forma de “carari” pana la locurile de hranire stabilite.
Pescuitul de recolta in amenajarile piscicole reprezinta o faza importanta in tehnologia cresterii
peştelui. Pescuitul se va face fie pentru mutarea populatiei piscicole din bazinele de crestere in cele de
iernat, fie pentru valorificarea pestelui.

4. Date tehnice privind mijloacele fixe din proprietatea societatii

Categorie Denumire mijloc fix Valoare Functiuni

5. Subliniere – furnizori de materii prime == societatea in sine

4
Plan de afaceri

II. Mediu de afaceri

1. Clienti

Forma de Valoare
Denumire Adresa An
proprietate tranzactii ($)
SC Bizon SA Str. Iezerului, nr. 24, Societate 2003 18000
Timisoara privata pe
actiuni
SC Metro Calea Primaverii nr 2-4 2003 40000
Cash&Carry , Bucuresti
Bucuresti
SC Metro Str. Husilor, nr 65, 2003 25000
Cash&Carry Tulcea
Tulcea

2. Concurenţi

Mediul concurenţial actual îşi face destul de slab simţită prezenţa. Acest lucru pentru că, în
momentul de faţă, există puţine societăţi care desfăşoară acest gen de activitate. Bineînţeles că mai sunt
pe piaţă şi un număr destul de mare de producători, care desfaşoară o activitate de profil piscicol, dar de
serie extrem de mică. Foarte mulţi dintre ei renunţă uşor, deoarece se aşteaptă ca profitul să apară
imediat, pe când în aceasta ramură trebuie să ai răbdare cel puţn trei ani (durata unui ciclu de producţie)
până la apariţia unor rezultate concrete. Aceştia sunt producătorii “de ocazie”. În opoziţie cu aceştia
există o categorie de producători “temerari”. În această categorie putem include si societatea noastră,
care se ocupă cu piscicultura de mai bine de 90 de ani.

Sectiunea 4. Piete si marketing

1. Pieţe

Date financiare

Total venituri
Nivelul estimat al vanzarilor mii lei
  2005 2006 2007 2008 2009
Productia fizica 360000 360000 400000 480000 580000
A Pret unitar 102.4 115.93 136 161 185
Productia fizica 300000 350500 460000 510000 510000
B Pret unitar 125 154 189 222 264
Productia fizica 245000 294210 354000 480000 480000
C Pret unitar 112 138 157 198 238
Cifra de afaceri 101804000 136312780 196918000 285540000 356180000

Total cheltuieli
Cheltuielile estimate sunt:
5
Plan de afaceri
2006
    2005 2007 2008 2009
Productia fizica 360000 360000 400000 480000 580000
A Cost unitar total 53.77 59.46 67.47 82.87 101.15
Productia fizica 300000 350500 460000 510000 510000
B Cost unitar total 60.34 66.33 84.12 98.41 119.72
Productia fizica 245000 294210 354000 480000 480000
C Cost unitar total 58.54 65.21 74.96 90.71 111.14
Costul total  51801500  63839699      

Profit estimat

Descrierea pieţei pentru viitoarele produse

Piaţa ţintă o constituie în fapt magazinele de desfacere proprii şi totodată actualii clienţi ai
societăţii. Totuşi noi vizăm în acelaşi timp şi alte pieţe de desfacere a viitoarelor produse, bazându-ne pe
anumite studii de piaţă efectuate în diferite zone ale ţării, atestându-se astfel oportunitatea lansării
produselor noastre. S-a constatat faptul ca, in ultimii ani, exista o inclinatie mai mare spre consumul de
carne de peste datorata insusi continutului caloric si nutritiv pe care o are aceasta. Existand o oferta
bogata si variata pe piata bunurilor, fiecare persoana in parte are acum posibilitatea sa aleaga produsele
care îi indeplinesc cel mai bine necesitatile. Un alt aspect il constituie schimbarea mentalitatii si anume
de la a “manca mult, dar prost” la ideea de a “ manca mai putin, dar mai sanatos”.
O destinatie speciala a produselor nosatre poate fi reprezentata de restaurantele din judetul Bihor
care isi manifesta constant cererea pentru astfel de produse.

Asadar nu putem dacat sa estimam care vor fi viitorii nostri clienti in tabelul care urmeaza:

% din vanzari
Valoarea anuala a
care se
Denumire Adresa client Produs desfacerilor estimate catre
estimeaza a fi
acesta
cerut de client

Concurenti potentiali

Denumire Adresa Motivatie

Piscicola Sos Sloboziei km 4,Este o societate cu experienta in acest
domeniu, fiind infiintata de mai mult de 10 ani,
detinand o cota importanta pe aceasta piata.
Artrim Srl P-ta Marasesti FN, Productia de semiconserve de peste nu
Cluj constituie principalul obiect de activitate, dar
societatea a reusit sa se afirme in ultimii ani cu
ajutorul produselor ei realizate cu tehnologii
moderne.
6
Plan de afaceri
Delial Servcom Horea Nr.59, Cluj Este o societate mai nou infiintata. Un punct
S.R.L slab ar fi faptul ca trebuie sa-si procure materia
prima de la o distanta mare fata de punctual de
productie.
LEON trading Str.Abatorului 2A, Are un potential mediu si o cota de piata destul
prod srl Sat Draganescu, de redusa pe piata interna. Isi concentraza
Giurgiu aproape intrega productie spre export.
s.c. SCORILO O.P. 74 – C.P. 86, Este o societate cu un potential ridicat, datorat
prod com s.r.l. Bucuresti in special tehnologiei cu care se lucreaza, dar si
vechimii acesteia. Totusi, productia de
semiconserve nu este cel mai dezvoltat
compartiment.
 
Luand in considerare faptul ca noi ne adresam cu produsele noastre in principal vechilor
colaboratori, concurentii potentiali nu pot sa ne impiedice sa promovam oferta noastra pe piata.
Societatea detine deja o anumita cota de piata asigurata, am putea zice. Tot ceea ce ramane de facut este
penetrarea altor piete prin intermediul unor produse de calitate si la un pret mai mic decat cel al
concurentilor. Reactia previzibila a concurentei la aparitia noii oferte pe piata va fi probabil reducerea
propriilor preturi prin diminuarea costurilor de productie.
Concurenţii se află la distanţe mari de zonele care vor beneficia de produsele oferite, ele fiind
amplasate mai ales în centrele urbane din judeţulele Timis, Tulcea, Bihor, Bucuresti etc.

2. Marketing
a) Politica de produs
Produsul care se vrea a fi lansat pe piata este unul de larg consum, un produs uzual, care se
consuma rapid.
În 1982, Booz, Allen si Hamilton au propus mai multi factori care contribuie la succesul unui
nou produs19:
-produsul sa fie adaptat la nevoile pietei;
-produsul sa fie rezultatul unei superioritati tehnologice;
-produsul sa fie realizat prin procese de fabricatie noi;
-structura organizatiei sa fie adaptata pentru realizarea noului produs;
-mediul concurential sa fie favorabil.
Strategia de produs reflecta optiunile intreprinderii referitoare la dimensiuni, structura si
dinamica gamei de produse pe care le produc sau comercializeaza.23
Societatea a adoptat strategia innoirii produselor, care este cea mai riscanta alternativa strategica
si presupune lansarea unor produse noi, destinate fie aceluiasi segment de clientela, fie unor segmente
noi.
b) Politica de preţ
Exista mai multi factorii ce afecteaza decizia de prêt. Primul dintre acestia il reprezinta costul
(costul cu salariile, costul cu distributia etc.). Aceasta este cea mai elementara metoda de stabilire a
preturilor, dar si cea mai eficienta, deorece se poate afla cu certitudine daca va exista sau nu un profit.
Societatea producatoare va promova produsele la un pret scazut, dar nu va neglija in nici un caz
calitatea.
Societatea va acorda si anumite bonificatii si reduceri de preţ vechilor colaboratori (clienţi).
c) Politica de distributie
19
Booz, Allen & Hamilton Inc., New Products Management for 1980’s, Marketing, Management and Strategy, edited by Ph.
Kotler, K.Cox, Third Edition, Prentice Hall Inc, New Jersey, 1984.
23
V.Balaure (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000.
7
Plan de afaceri
Conceptul de distributie poate fi definit drept totalitatea activitatilor economice si
organizatorice pentru dirijarea si transmiterea fluxului de marfuri si servicii de la producator la
consumator2.
Canalul de marketing poate fi caracterizat prin trei dimensiuni: lungime, latime si adancime.
- lungimea canalului este data de numarul de verigi intermediare parcurse de un produs intre producator
si consumatorul final. In functie de numarul acestor puncte intermediare, canalele de distributie pot fi:
-canale directe - fara intermediari (producator - consumator);
-canale scurte - cu un singur intermediar;
-canale lungi - cu doi sau mai multi intermediari.
- latimea canalului este definita de numarul intermediarilor ce presteaza servicii de aceeasi natura, prin
care se poate asigura distribuirea produselor in cadrul fiecarei faze de deplasare a produsului spre
consumator;
- adancimea canalului exprima gradul de apropiere a ultimului distribuitor de locurile efective de
consum sau de utilizare a unui produs sau serviciu.
Ca aternativa strategica de distributie societatea opteaza pentru cea intensiva, care presupune
distribuirea produselor sau serviciilor printr-un numar cat mai mare de unitati de desfacere. Distributia
se va efectua direct de la producator la consumator, acest lucru conferind un control total si o
flexibilitate ridicata canalului de distributie.
d) Politica de promovare
Mixul promotional consta in selectarea si combinarea principalelor instrumente promotionale -
publicitatea, promovarea vanzarilor, relatiile publice si vanzarea personala - in vederea stimularii
dorintei de cumparare pentru un anumit produs sau serviciu, sau pentru a impune pe piata imaginea
intreprinderii.
Desi mixul promotional poate fi construit cu ajutorul acestor patru instrumente, marketerul poate
opta pentru unul sau mai multe din aceste modalitati pentru a promova un produs.
Societatea va adopta o strategie de stabilizare a vanzarilor, ea nu isi concentreaza efortul
promotional spre un singur segment de piata ci dimpotriva se adreseaza intregii piete cu acelasi mix
promotional.

2
D. Fundătură, G. Băşanu, M. Pricop, D. Popescu, Dicţionar de management, Editura Diacon Coresi, Bucureşti, 1992.
8
Plan de afaceri
Sectiunea 5. Activitatea de prelucrare

Industria de prelucrare a materiilor prime de origine animala are ca subramura industria

preparatelor din peste. Societatea isi va diversifica prin urmare obiectul de activitate prin productia de
semiconserve de peste.
Activitatea de prelucrare se va desfasura intr-o unitate special amenajata si modificata conform
cerintelor in vigoare. In urma proceselor productive vor rezulta trei grupe de produse, denumite in
continuare semiconserve: produse refrigerate sau congelate, produse afumate si produse sarate.
Materia prima de baza o va constitui carnea de peste, societatea contand in aceasta privinta pe
propria productie. Exista totusi o relativa dependenta fata de aceasta materie prima, intreprinderea avand
posibilitatea sa se aprovizioneze si din alte surse in caz de necesitate.
Materia prima se va supune unui proces tehnologic, detaliat in continuare. Astfel bucatile de
peste de diferite marimi si gramaje vor fi curatate prin taierea la nivelul abdomenului si scoaterea
resturilor interioare, apoi vor fi trecute sub un jet puternic de apa rece. Dupa aceea se vor scurge de apa
in bazine mari de scurgere. Vor trece apoi prin alta etapa si anume aceea de filetare cu ajutorul utilajelor
construite in acest scop. Produsele ce apartin grupei A nu vor mai trece decat prin faza de congelare sau
refrigerare, cu ajutorul utilajelor de conservare la rece.
Pentru a obtine produsele din grupa B (produse afumate), materia prima va trece prin aceleasi
etape mentionate mai sus, iar dupa ce se fileteaza,carnea va fi introdusa in celule de afumare, unde va sta
aproximativ 3 zile. La sfarsit se vor ambala in cutii de carton pentru a fi comercializate.
Produsele din grupa C (produse sarate) vor fi obtinute in urma parcurgerii urmatoarelor etape:
curatare, spalare, filetare si pastrare in bazine de sarare intre 8 – 14 ore. Vor fi apoi impachetate in pungi
din material plastic.

Principalele repere de realizare ale proiectului constau in:

- modificări la clădirile deja existente,
- construcţia unei clădiri noi pentru producţie,
- achiziţionare de utilaje şi echipamente în scop productiv,
- recrutare de personal productiv (se estimează că prin intermediul acestui obiectiv se
vor crea aproximativ 200 de noi locuri de muncă).

Date informative referitoare la finantare SAPARD 

  Tipul investiţiei:
-      Investiţie nouă (Achiziţie de utilaje/instalaţii)
-      Mărirea capacităţii de producţie şi/sau a capacităţii de a oferi produse
Alte activităţi de investiţii necesare – construcţie de clădiri în scop productiv

Valorile solicitate spre finanţare şi sumele conexe vor fi detaliate în tabelul de mai jos:

Contribuţie publică
Nr. Obiectivele pentru care se solicită Valoarea (50%) Contribuţia
crt. finanţare totală Contribuţia Contribuţia privată
(euro) comunitară bugetului (50%)
(75%) naţional
(25%)

9
Plan de afaceri
1. Utilaje şi instalaţii
- utilaj de curăţare – 6 buc 15000 5625 1875 7500
- utilaj de filetare – 12 buc 33000 12375 4125 16500
- instalaţie de conservare de 12500 4687,5 1562,5 6250
rece – 5 buc
- celule de afumare – 2 buc 12500 4687,5 1562,5 6250
- bazine de sărare – 7 buc 17500 6562,5 2187,5 8750

2. Clădiri şi spaţii de producţie, 15000 5625 1875 7500

din care: din care:
- cost proiectare 1000
- taxe 500
- structură de rezistenţă 11000
- inst. electrice 600
- branşament electric 300
- inst. sanit. şi încălzire 1400
- finisaje 200
TOTAL 105500 52750 52750

Toate utilajele şi instalaţiile vor fi cumpărate în urma selectării celei mai convenabile oferte
dintre cele disponibile de la firmele de profil, oferte cumulate cu ocazia licitaţiei organizate.
Toate utilajele şi instalaţiile care vor fi achiziţionate au o durată de exploatare de 5 –10 ani.
Durata poate fi prelungită cu preţul unor cheltuieli de întreţinere şi reparaţii suplimentare.
Proiectul include şi construcţia unei clădiri, racordarea sa la reţeaua electrică – curent trifazic,
reţeaua de apă, reţeaua de încălzire şi totodată amenajarea ulterioară a spaţiului de producţie. Asigurarea
cu utilităţi nu constituie o problemă deoarece toate se găsesc în imediata apropiere.
Terenul pe care va fi amplasat spaţiul de producţie aparţine în întregime societăţii.
Ceea ce constituie un atu pentru viitoarea afacere, este că principalul furnizor de materie primă
va fi societatea în sine, ea va fi cea care va asigura necesarul pentru activitatea de procesare.

-            Impactul asupra mediului (efecte; studiu, autorizaţie dacă există)

 

10
Plan de afaceri

Perspectiva situatiei financiare a societatii

DIMENSIONAREA NECESARULUI DE RESURSE

Pentru ca firma sa poata realiza afacerea pe care si-a propus-o este absolut necesar ca, intr-o
prima faza, sa-si dimensioneze in mod corespunzator necesarul de resurse. Aceasta etapa presupune:
 Dimensionarea necesarului de utilaje si echipamente de productie;
 Dimensionarea necesarului de personal;
 Dimensionarea necesarului de materii prime.

1. Dimensionarea necesarului de utilaje

Norme de timp (ore/kg)

produs zile
tip reparatii val de inventar a
anul
utilaj A B C planificate utilajului (mii lei)
pe an
2005 U1 0.012 0.025 0.024 12 100000
  U2 0.04 0.05 0.02 9 110000
  U3 0.09 0 0 5 100000
  U4 0 0.048 0 15 250000
  U5 0 0 0.18 6 100000
2006 U1 0.01 0.02 0.02 9 125000
  U2 0.045 0.021 0.019 12 137500
  U3 0.1 0 0 15 125000
  U4 0 0.05 0 8 265000
  U5 0 0 0.21 14 125000
2007 U1 0.015 0.015 0.015 5 150000
  U2 0.03 0.03 0.012 13 165000
  U3 0.095 0 0 5 150000
  U4 0 0.041 0 12 300000
  U5 0 0 0.195 7 150000
2008 U1 0.013 0.013 0.013 12 172500
  U2 0.025 0.025 0.012 3 189000
  U3 0.09 0 0 9 172500
  U4 0 0.039 0 1 310000
  U5 0 0 0.161 5 172500
2009 U1 0.003 0.012 0.026 2 180000
  U2 0.015 0.016 0.015 5 205000
  U3 0.0623 0 0 8 180000
  U4 0 0.03 0 10 350000
  U5 0 0 0.14 4 180000

unde:
U1 - utilaj de curatare
11
Plan de afaceri
U2- de filetare
U3- de conservare de rece
U4 - celule de afumare
U5 - bazine de sarare
A - Produse refrigerate sau congelate
B - Peste afumat
C - Produse sarate

S-a stabilit totodata un program de productie pe primii cinci ani de activitate ai intreprinderii.
Aceste date vor fi centralizate in acest tabel:

An
2005 2006 2007 2008 2009
Piesa          
A 360000 360000 400000 480000 580000
B 300000 350500 460000 510000 510000
C 245000 294210 354000 480000 480000

Calculul necesarului de utilaje se va efectua cu ajutorul formulei urmatoare:

Σ Qij* tnij
Ujc= ————
Fdj
Unde:
Ujc – valoarea calculate a necesarului de utilaje de tip j
tnij – norma de timp pentru fabricarea produsului I la utilajul de tip j
Qij – cantitatea de produse de tip I fabricat de utilajul de tip j
i – tipuri de produse
j- tipuri de utilaje
Fdj – fondul de timp disponibil pentru tipul de utilaj j, in ore/an:
Fdj = [ zc-(zd + zs + zsl + zr ) * nh
zc – numarul de zile calendaristice intr-un an (365 zile)
zd – numarul de duminici dintr-un an (52 zile);
zs – numarul de sarbatori legale dintr-un an (8 zile);
zs – numarul de sambete libere dintr-un an (52 zile);
nh – numarul de ore de functionare a utilajului.

Numar
Utilaj
de ore
U1 12
U2 12
U3 24
U4 24
U5 24

Pe baza valorii calculate a necesarului de utilaje de tip j Ujc se va determina numarul de utilaje de
tip j acceptat (un numar intreg, apropiat ca valoare de Ujc).

S-au obtinut astfel rezultatele urmatoare, prezentate tabelar pentru fiecare an in parte:

12
Plan de afaceri
Necesar de utilaje 2005
QAj * QBj * QCj
Utilaj Fdj Total Ujc
tnAj tnBj *tnBj
U1 2892 4320 7500 5880 17700 6
U2 2928 14400 15000 4900 34300 12
U3 5952 32400 0 0 32400 5
U4 5712 0 11760 0 11760 2
U5 5928 0 0 44100 44100 7

Investitia de fonduri fixe = 3620000 mii lei

Necesar de utilaje 2007

QAj * QBj * QCj
Utilaj Fdj Total Ujc
tnAj tnBj *tnBj
U1 2928 3600 7010 5884.2 16494.2 6
U2 2892 16200 7360.5 5884.2 29444.7 10
U3 5712 36000 0 0 36000 6
U4 5880 0 17525 0 17525 3
U5 5736 0 0 61784.1 61784.1 11

Investitia de fonduri fixe = 890000

Necesar de utilaje 2008
QAj * QBj * QCj
Utilaj Fdj Total Ujc
tnAj tnBj *tnBj
U1 2976 6000 6900 5310 18210 6
U2 2880 12000 13800 4248 30048 10
U3 5952 38000 0 0 38000 6
U4 5784 0 18860 0 18860 3
U5 5904 0 0 69030 69030 12

Investitia de fonduri fixe = 150000

Necesar de utilaje 2009
QAj * QBj * QCj
Utilaj Fdj Total Ujc
tnAj tnBj *tnBj
U1 2892 6240 6630 6240 19110 7
U2 3000 12000 12750 5760 30510 10
U3 5856 43200 0 0 43200 7
U4 6048 0 19890 0 19890 3
U5 5952 0 0 77280 77280 13

Investitia de fonduri fixe = 517500

Necesar de utilaje 2006
QAj * QBj * QCj
Utilaj Fdj Total Ujc
tnAj tnBj *tnBj
U1 3012 1740 6120 12480 20340 7
U2 2976 8700 8160 7200 24060 8
U3 5880 36134 0 0 36134 6

13
Plan de afaceri
U4 5832 0 15300 0 15300 3
U5 5976 0 0 67200 67200 11

Investitia de fonduri fixe = 0

2. Dimensionarea necesarului de personal

In acest subcapitol vom incerca sa determinam numarul de personal direct productiv necesar.
Astfel se vor centraliza date din tehnologiile de fabricatie pentru cele trei grupe de produse A, B, C, in
urmatorul tabel:
Norme de timp (ore / kg)
Salariul mediu brut
Produs
Anul Specializarea lunar
A B C mii lei
2005 M1 (pt U1) 0.012 0.025 0.024 2800
  M2 (pt U2) 0.04 0.05 0.02 3000
  M3 (pt U3) 0.09 0 0 2800
  M4 (pt U4) 0 0.048 0 3100
  M5 (pt U5) 0 0 0.18 3500
  M6 0.094 0.094 0.094 2800
  M7 0.12 0.12 0.12 2900
  M8 0.035 0.035 0.035 2950
2006 M1 0.01 0.02 0.02 3500
  M2 0.045 0.021 0.019 3900
  M3 0.1 0 0 3500
  M4 0 0.05 0 4000
  M5 0 0 0.21 4250
  M6 0.12 0.12 0.12 3500
  M7 0.11 0.11 0.11 3562
  M8 0.042 0.042 0.042 3580
2007 M1 0.015 0.015 0.015 4100
  M2 0.03 0.03 0.012 4950
  M3 0.095 0 0 4100
  M4 0 0.041 0 5050
  M5 0 0 0.195 5340
  M6 0.088 0.088 0.088 4100
  M7 0.099 0.099 0.099 4210
  M8 0.032 0.032 0.032 4521
2008 M1 0.013 0.013 0.013 5000
  M2 0.025 0.025 0.012 5850
  M3 0.09 0 0 5000
  M4 0 0.039 0 5950
  M5 0 0 0.161 6240
  M6 0.075 0.075 0.075 5000
  M7 0.061 0.061 0.061 5110

14
Plan de afaceri
  M8 0.031 0.031 0.031 5421
2009 M1 0.003 0.012 0.026 6200
  M2 0.015 0.016 0.015 7050
  M3 0.0623 0 0 6200
  M4 0 0.03 0 7150
  M5 0 0 0.14 7440
  M6 0.074 0.074 0.074 6200
  M7 0.06 0.06 0.06 6310
  M8 0.042 0.041 0.036 6621

Muncitorii M1, M2, M3, M4 si M5 vor deserve cele cinci tipuri de utilaje. Datorita acestui fapt,
numarul calculat de lucratori va trebui sa fie corelat cu numarul de utilaje pe care aceasta categorie de
muncitori le deservesc. Muncitorii M6, M7 si M8 vor executa operatii manuale.
Determinarea numarului de personal direct productive se va face utilizand urmatoarea formula de
calcul:
∑ qi* tnik
Mk = ———
Fdk
Unde:
qi - cantitatea din produsul de tip I;
tnik – norma de timp pentru produsul I si personalul muncitor de specializarea k;
i – numarul de produse fabricate;
k – numarul de categorii de personal direct productive;
Fdk – fondul de timp disponibil pentru un muncitor (ore/an):
Fdk = [ zc-(zd + zs + zsl + zco ) * 8ore / zi = 1824 ore / an
Unde:
zco – zile de concediu de odihna pe an (25 zile).
In cadrul oricarei activitati desfasurate de o intreprindere, este necesar, pe langa personalul direct
productiv si personal indirect productiv. Consideram in cazul nostru ca necesara si suficienta
planificarea personalului indirect productive la 15% din totalul angajatilor direct productivi.
In urma calculelor efectuate am obtinut urmatoarele date prezentate in tabel:

Necesarul de personal
  2005 2006 2007 2008 2009
M1 10 9 10 10 11
M2 19 16 16 17 13
M3 18 20 21 24 20
M4 8 10 13 11 8
M5 24 34 41 42 37
M6 47 66 59 60 64
M7 60 61 66 49 52
M8 17 23 21 25 34
Total munc. dir. prod 202 238 246 239 239
Munc. indir prod. 30 36 37 36 36
Total muncitori 232 274 283 275 275

Evolutia necesarului de personal pe urmatorii cinci ani este prezentata in urmatorul grafic:

15
Plan de afaceri

Total munc.

300

250

200

150

100

50

0
2005 2006 2007 2008 2009
Total munc. 232 274 283 275 275

3. Dimensionarea necesarului de materii prime

 
In scopul dimensionarii necesarului de materiale se vor lua in calcul in mod deosebit
consumurile specifice din fiecare tip de material pentru fiecare tip de produs. Aceste informatii sunt
prezentate in tabelul urmator:

Norma de consum (buc/kg)

produsul
anul materialul
A B C
2005 Mat 1 0.25 0.35 0.25
  Mat 2 0 0.003 0.008
  Mat 3 0.89 0 0.9
  Mat 4 0 0.34 0
2006 Mat 1 0.245 0.3 0.245
  Mat 2 0 0.015 0.025
  Mat 3 0.9 0 0.9
  Mat 4 0 0.256 0
2007 Mat 1 0.236 0.3 0.245
  Mat 2 0 0.004 0.015
  Mat 3 0.75 0 0.75
  Mat 4 0 0.31 0
2008 Mat 1 0.28 0.296 0.28
  Mat 2 0 0.001 0.021
  Mat 3 0.82 0 0.82
  Mat 4 0 0.3 0
2009 Mat 1 0.19 0.23 0.199
  Mat 2 0 0.007 0.019
  Mat 3 0.92 0 0.92
  Mat 4 0 0.324 0

16
Plan de afaceri
Mat 1 carne peste
Mat 2 sare
Mat 3 pungi plastic
Mat 4 cutii carton
A - Produse refrigerate sau congelate
B - Peste afumat
C - Produse sarate

Necesarul anual de materiale se va determina cu formula urmatoare :

MAT L = ∑ Qi * csiL
MAT L – materiale utilizate ;
Qi – programul anual de productie a produsului i ;
csiL – consumul specific din materialul L la produsul i
Aplicand formula de calcul, vom obtine urmatoarele rezultate :

Necesar anual de materiale(buc)

  2005 2006 2007 2008 2009
Mat 1 256250 265431.5 319130 419760 323020
Mat 2 2860 12612.75 7150 10590 12690
Mat 3 540900 588789 565500 787200 975200
Mat 4 102000 89728 142600 153000 165240

Evolutia necesarului de materiale pe urmatorii cinci ani de activitate este reprezentata in

urmatorul grafic :

Necesarul de materiale
1200000

1000000
2005
800000
2006
bucati

600000 2007
2008
400000
2009
200000

0
Mat 1 Mat 2 Mat 3 Mat 4
materiale

CALCULATIA COSTULUI UNITAR

Conjunctura actuala a economiei de piata solicita managerilor o estimare cat mai corecta a
nivelului viitor al costurilor atat pe un produs cat si pe intreaga activitate desfasurata. Determinarea
costurilor de productie se va face cunoscand impartirea cheltuielilor dupa cum urmeaza :
1. Cheltuieli directe:
a. Cheltuieli materiale directe;
b. Cheltuieli directe cu salariile;
17
Plan de afaceri
2. Cheltuieli indirecte de productie (cheltuieli comune ale sectiei);
3. Cheltuieli de marketing-vanzare (cheltuieli de desfacere);
4. Cheltuieli generale de administratie.
Cheltuielile directe cumulate cu cele indirecte constituie costul de productie. Prin cumularea
costului de productie cu cheltuielile de desfacere si cele de administratie se va obtine costul complet.
1) Determinarea cheltuielilor directe
a) Cheltuielile materiale directe reprezinta valoarea consumurilor din diferitele tipuri de
materiale necesare pentru obtinerea unui produs finit, l acare se adauga cheltuielile planificate de
transport-aprovizionare de la furnizor.
Costul unitar cu materialele directe se va determina astfel:
MDi = ∑ csil * pl +Ctai
Unde:
MDi – costul unitar al materialelor directe pentru produsul i;
csil – consumul specific din materialul l pentru fabricarea produsului i;
pl – pretul de achizitie al materialului l;
Ctai – valoarea cheltuielilor de transport-aprovizionare pentru produsul i.
Pentru materialele directe se va planifica valoarea nivelului cheltuielilor de transport-
aprovizionare in cuantum de 5% din nivelul valorii materialului.
b) Chletuielile cu salariiile (SDi) sunt formate din valoarea salariilor brute cuvenite
personalului productive, la care se adauga contributia privind asigurarile (25%) si protectia sociala (5%),
impozitul pe salar (20%) si celelalte cheltuieli cu salariile (4%).
Perioada de plan fiind un an calendaristic, se planifica pentru fiecare an cheltuielile
materiale directe totale cu ajutorul relatiei:
KDT = ∑ (MDi + SDi) * Qi
Unde: Qi – productia planificata din sortimentul de produs i.

2) Planificarea cheltuielilor indirecte

Cheltuielile indirecte vor trebui repartizate pe produse, utilizand urmatoarele chei de

repartizare:
CCS
Kccs = ───
KDT
CD
Kcd = ──────
KDT+CCS
CGA
Kcga = ─────────
KDT+CCS+CD
Unde:
CCS – cheltuieli plenificate indirecte de productie;
CD – cheltuieli planificate indirecte de desfacere ;
CGA – cheltuieli planificate indirecte general administrative ;
KDT – cheltuieli planificate directe totale.

Utilizand aceste notatii se vor repartiza cheltuielile indirecte pe fiecare tip de produs i:
Cdi = Mdi+Sdi
Unde: Cdi – cheltuieli unitare directe ale produsului i (lei/buc)
Cccsi = Cdi * Kccs
18
Plan de afaceri
Ccdi = Kcd * (1+Kccs) * Cdi
Ccgai = Kcga * (1+Kccs) * (1+Kcd) * Cdi
Rezultatele obtinute sunt prezentate in continuare:

Determinare cost unitar in 2005

Produse
  A B C
Ch mat directe   0.94 6.75 1.99
ch dir cu salariile   51.69 52.31 55.30
ch dir totale   52.63 59.06 57.30
Tot ch mat dir   338400 2026200 488530
tot ch cu salariile   18607370.72 18830622.4 22120405.3
tot ch directe   18945770.72 20856822.4 22608935.3
ch dir anuale   62411528.44
Repartiz CCS 0.70 0.79 0.76
Repartiz CD 0.12 0.13 0.13
Repartiz CGA 0.32 0.36 0.35
Cost unitar total 53.77 60.34 58.54
K cd 0.002213665
K cga 0.005995248
K ccs 0.01333087

Determinare cost unitar in 2006

Produse
  A B C
Ch mat directe   2.38 8.78 4.25
ch dir cu salariile   55.26 55.52 58.96
ch dir totale   57.63 64.29 63.21
Tot ch mat dir   855000 3075637.5 1250392.5
tot ch cu salariile   19893231.5 19458668.7 17346630.2
tot ch directe   20748231.5 22534306.2 18597022.7
ch dir anuale   61879560.48
Repartiz CCS 1.11 1.24 1.22
Repartiz CD 0.19 0.21 0.20
Repartiz CGA 0.53 0.59 0.58
Cost unitar total 59.46 66.33 65.21
K cga 0.009008787
K cd 0.003171001
K ccs 0.019263227

Determinare cost unitar in 2007

Produse
  A B C
Ch mat directe   2.40 17.23 4.68
ch dir cu salariile   63.11 64.45 68.11
ch dir totale   65.51 81.68 72.79
Tot ch mat dir   960000 7925800 1654950

19
Plan de afaceri
tot ch cu salariile   25244237.27 29647929.3 24111461.2
tot ch directe   26204237.27 37573729.3 25766411.2
ch dir anuale   89544377.84
Repartiz CCS 1.15 1.43 1.28
Repartiz CD 0.28 0.35 0.31
Repartiz CGA 0.53 0.66 0.59
Cost unitar total 67.47 84.12 74.96
K cga 0.007869164
K cd 0.004170491
K ccs 0.017555541

Determinare cost unitar in 2008

Produse
  A B C
Ch mat directe   3.48 17.40 6.32
ch dir cu salariile   77.33 78.56 82.14
ch dir totale   80.81 95.96 88.46
Tot ch mat dir   1670400 8874000 3033600
tot ch cu salariile   37116818.76 40066883.8 39425221.7
tot ch directe   38787218.76 48940883.8 42458821.7
ch dir anuale   130186924.3
Repartiz CCS 1.23 1.46 1.35
Repartiz CD 0.32 0.38 0.35
Repartiz CGA 0.52 0.61 0.56
Cost unitar total 82.87 98.41 90.71
K cga 0.006255703
K cd 0.003858698
K ccs 0.015224263

Determinare cost unitar in 2009

Produse
  A B C
Ch mat directe   4.85 21.34 8.65
ch dir cu salariile   93.97 95.63 99.94
ch dir totale   98.82 116.97 108.59
Tot ch mat dir   2813000 10880850 4149600
tot ch cu salariile   54501531.02 48771861.2 47972107.4
tot ch directe   57314531.02 59652711.2 52121707.4
ch dir anuale   169088949.6
Repartiz CCS 1.32 1.56 1.45
Repartiz CD 0.45 0.53 0.49
Repartiz CGA 0.56 0.66 0.62
Cost unitar total 101.15 119.72 111.14
K cga 0.005577797
K cd 0.004493964
K ccs 0.013318434

20
Plan de afaceri

 
 
 
8.      IPOTEZE ŞI RISCURI MAJORE
 
-      Care sunt ipotezele principale pe care le-aţi folosit în elaborarea proiectului dv. De investiţii?
-      Care sunt riscurile majore pe care le anticipaţi în cadrul afacerii/investiţiei dv.?
-      (listaţi-le în ordinea importanţei)
-      Ce puteţi face pentru a minimiza primele trei riscuri dintre cele mai serioase?
 
9.      ALTELE

 
-      Adăugaţi/anexaţi orice alte elemente pe care le consideraţi relevante pentru a evidenţia faptul că aţi
analizat în detaliu problemele generate de implementarea acestui proiect, inclusiv eficienţa lui
economică.
-      Situaţia actuală şi previzionată a veniturilor

21