Tehnici de Negociere Suport 2006

FACULTATEA DE MANAGEMENT
MASTER : ADMINISTRAŢIE ŞI INTEGRARE EUROPEANĂ
CURSUL : TEHNICI DE NEGOCIERE
AUTOR: Prof.univ.dr. Alexandru TAŞNADI
319.19.00/316; relationistul@yahoo.com
BUCUREŞTI
2005
CUPRINS
Introducere...........................................................................................3
Capitolul 1
Abordarea teoretică a negocierii........................................................4
Conceptul de negociere.............................................................................................4
1.1 Factori de influenţă în negociere.......................................................................17
1.2 Alternative la negociere....................................................................................19
1.3 Etapele procesului de negociere........................................................................21
Capitolul 2
Principii de negociere.........................................................................36
1.1.Tipuri de principii..............................................................................................36
2.2.Rolul comunicării...............................................................................................42
2.3.Calităţile unui bun negociator............................................................................48
Capitolul 3
Tehnici şi tactici de negociere.............................................................57
4.1 Tipuri fundamentale de strategii.........................................................................57
4.2 Tehnici şi tactici de negociere.............................................................................60
Capitolul 4
Negocieri în vederea aderării la UE...................................................76
2
Bibliografie...........................................................................................90
Introducere
Clipă de clipă, ceas de ceas, fiecare dintre noi are o dorinţă, un interes sau măcar un
punct de vedere numai “al său”. Fiecare convinge sau se lasă convins.
Negocierea este o formă concentrată şi interactivă de comunicare, în care două sau mai
multe părţi aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înţelegere care rezolvă o problemă
comună sau atinge un scop comun. Permite crearea, menţinerea sau dezvoltarea unei relaţii
interumane sau sociale, în general ca şi a unei relaţii de afaceri, de muncă sau diplomatice,
în particular.
Poţi negocia cu nevasta lista invitaţilor de sâmbătă seara. Poţi negocia cu amicii asupra
celui care va plăti nota, la restaurant. Poţi negocia cu şeful o majorare de salariu. Poţi
negocia cu teroriştii, care au sechestrat pasagerii unui avion, asupra condiţiilor eliberării
lor. Poţi negocia cu clientul condiţiile în care se încheie un acord comercial. Poţi negocia
cu sindicatele, cu puterea politică, cu opoziţia sau cu delegaţia unui alt stat. Poţi negocia
oricând, orice, aproape cu oricine. Negocierea este prezentă în toate ipostazele existenţei
umane.
Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar şi o abilitate dobândită prin experienţă,
formare şi învăţare. Felul în care ne comportăm într-o negociere se bazează pe sentimentele
noastre. Încrederea în forţele proprii, încrederea în ceilalţi, curajul, reprezintă un tip de
sentimente. De cealaltă parte sunt lacomia, frica, supărarea şi neîncrederea. Toate ne
explică de ce fac, ceea ce fac, oamenii. Dacă suntem lacomi vom încerca să-i exploatăm pe
ceilalţi. Dacă ne este frică, ne vom apăra, dacă suntem supăraţi, vom ataca şi dacă suntem
neîncrezători vom evita. În felul acesta vom influenţa în mod negativ. Acţiunile noastre
sunt oglinda sentimentelor. Sentimentele negative ne conduc către relaţii proaste. Primul tip
de sentimente, cele pozitive, sunt sursa unor relaţii armonioase. Pentru că atunci când avem
curaj, avem încredere în noi şi încercăm să construim o relaţie bazată pe încredere, ne
putem concentra să găsim soluţii reciproc avantajoase şi să oferim tuturor posibilitatea de
a-şi satisface o parte cât mai mare din propriile interese. În acelaşi timp şi noi ne vom
atinge obiectivele.
3
În principiu, poţi negocia cu acei oameni de la care ai ceva de câştigat, dacă şi numai
dacă ei au ceva de câştigat de la tine. Obţii ceea ce vrei tu de la ei numai dacă oferi în
schimb ceea ce vor ei de la tine.
Capitolul I
Abordarea teoretică a negocierii
1.4Conceptul de negociere
Negocierea a constituit şi, cu siguranţă, va mai constitui, mult timp, un subiect foarte
controversat de discuţii.
Teoria negocierii aparţine domeniului sociologiei şi psihologiei sociale, mai exact
segmentului care studiază comportamentul uman în diferite situaţii sociale şi modul în care
oamenii vor să apară în faţa semenilor lor. În viaţa socială, fiecare individ se prezintă pe
sine şi activitatea sa, caută să orienteze şi chiar să controleze impresiile semenilor săi, joacă
un rol şi are un statut, foloseşte o serie de tehnici pentru a obţine succese raportate la
motivaţiile sale. Cu toate acestea, contrar intenţiilor pe care le are, pe parcursul contactelor
sale sociale individul va fi analizat de colectivitate, care va trage unele concluzii în funcţie
de atitudinea, mentalitatea şi comportamentul emoţional al acestuia.
Din punctul de vedere al individului care se prezintă în faţa unei colectivităţi, se
întâlnesc situaţii diferite, legate fie de dorinţa acestuia de a-i face pe ceilalţi să gândească
despre el la superlativ, fie dorinţa de a-i convinge că el îi apreciază în mod deosebit, fie alte
situaţii referitoare la modul în care individul este tratat de societate. Comportamentul uman
şi, mai ales, perceperea acestuia stau la baza teoriei negocierilor, al căror final,
deznodământ îl determină.
Deoarece oamenii sunt aceia care realizează negocierile şi pentru că tot ei le apreciază
prin subiectivismul gândirii lor, putem considera că prin negocieri trebuie să înţelegem un
proces în care toţi cei implicaţi pot fi câştigători. Iată un exemplu: doi fraţi se ceartă pentru
un măr, fiecare din ei considerând că, dacă acesta va fi împărţit, i se cuvine o bucată mai
mare şi refuzând categoric împărţirea lui în mod egal; părintele intervine şi sugerează ca
unul din fraţi să taie mărul în două bucăţi cum crede el de cuviinţă, urmând ca fratele său
4
să-şi aleagă primul bucata; propunerea este acceptată de amândoi, fiecare considerându-se
câştigător. Orice dorinţă care implică satisfacţie, ca şi orice necesitate ce
trebuie satisfăcută - atâta timp cât ele nu depind exclusiv de individ - se transformă într-un
„proces de negociere", iar succesul negocierii este diferit în funcţie de comportamentul
uman, de reacţiile şi conduitele individuale.
O definiţie a negocierilor nu poate exista atâta timp cât ele sunt instrumente la
îndemâna oamenilor, iar oamenii au trăsături, comportamente şi abilităţi diferite. În lipsa
unei definiţii precise, cunoaşterea comportamentului uman devine esenţială, alături de
informaţiile acumulate anterior. Toţi participanţii la o negociere fac anumite presupuneri. O
parte din succes va fi asigurat de corectitudinea propriilor presupuneri şi de capacitatea de a
anticipa presupunerile partenerilor.
Negocierea porneşte de la faptul că fiecare parte are nevoi şi interese directe sau
indirecte pe care vrea să şi le satisfacă. Întotdeauna când partenerii au avut în vedere în
mod tacit dorinţele reciproce, negocierea s-a încheiat cu succes şi contactele au putut
continua; atunci însă când nevoile unei părţi au fost ignorate şi negocierea a reprezentat un
simplu joc cu învingător şi învins, rezultatele acesteia - în special cele de negociere şi
satisfacerea nevoilor - îmbracă forma unor tranzacţii care de regulă trebuie să fie reciproc
avantajoase. Negocierea este o tranzacţie ale cărei condiţii nu au fost fixate. Dar dacă preţul
este fix şi nu poate fi modificat, cum este cazul vânzărilor în magazine, vânzătorul şi
cumpărătorul nu vor avea de negociat. În acest caz cumpărătorul este acela care hotărăşte
dacă va cumpăra la preţul oferit sau va merge să cumpere din altă parte, de la alt magazin.
Comportamentul uman poate determina evoluţia negocierii prin alterarea relaţiei de
cooperare sau prin conflictul produs pe parcursul procesului. Aceste stări vor evolua în
funcţie de comportamentul negociatorilor, care la rândul său este funcţie de natura umană
şi de poziţia subiecţilor ce participă la negociere. Negocierea presupune în cadrul
interrelaţiei un set de concesii reciproce repetate până la atingerea echilibrului, pe care
fiecare îl apreciază în funcţie de informaţiile de care dispune şi de nevoile sale.
5
Clasificarea negocierilor prin prisma comportamentului uman şi a tipului de interese ce
intră în joc ne conduce la concluzia că există două mari categorii de negocieri: personale şi
colective. Dacă urmărim comportamentul unui negociator care tratează
vânzarea casei sale, în care s-a născut şi a crescut, în raport cu comportamentul aceleiaşi
persoane în cazul când negociază produse ale muncii colective, vom descoperi unele
diferenţe de comportament cu implicaţii directe asupra rezultatului negocierilor ca şi asupra
propriilor trăiri.
Diferenţe de comportament vom întâlni nu numai funcţie de relaţia dintre negociator şi
obiectul negocierii, dar şi funcţie de raportul dintre negociator ca membru al societăţii şi
societatea însăşi. Foarte interesante din acest punct de vedere sunt negocierile dintre
sindicate şi conducere sau patronat.
Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voinţă, a unui consens
şi nu a unei victorii. În negociere există parteneri şi nu adversari. Ambii parteneri trebuie să
încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat maximul posibil din ce şi-au
propus. De aceea, negocierea trebuie definită ca un amplu proces cooperant. Deoarece acest
proces este realizat de oameni, iar aceştia sunt purtătorii factorilor individuali, emoţionali
proprii, vom prezenta câteva idei privind relaţia dintre cooperare şi negociere prin prisma
personalităţii partenerilor.
Negocierea poartă amprenta distinctă a comportamentului uman, deoarece este un
proces realizat chiar de oameni. Rolul determinant al comportamentului este dat de faptul
că scopul principal al negocierilor constă în satisfacerea unor nevoi, necesităţi umane,
relaţia dintre scop şi mijloace fiind elocventă în cazul negocierilor. Astfel, negocierea
ajunge să fie înţeleasă ca metodă de intercomunciare umană.
Ea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că
realizează în cel mai scurt timp efectul scontat. Ea se referă la o situaţie în care părţile
participante interacţionează în dorinţa de a ajunge la o soluţie acceptabilă, în una sau mai
multe probleme aflate în discuţie. Adesea oamenii participă la negociere fără ca măcar să
realizeze acest lucru. În schimb, dacă ar fi invitaţi să se angajeze în mod formal într-un
asemenea demers este posibil să manifeste reticenţă.
6
În definirea conceptului de negociere se remarcă multe deosebiri, în funcţie de poziţia
de pe care acestea sunt abordate.
Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe părţi între care există
interdependenţă dar şi divergenţe optează în mod voluntar pentru conlucrare în vederea
ajungerii la un acord reciproc avantajos.
Indiferent de modul în care este definit conceptul de negociere, de poziţia pe care este
abordat,o analiză pertinentă a acestuia trebuie să aibă în vedere, în principal, următoarele
caracteristici:
• Negocierea este un fenomen social ce presupune existenţa unei comunicări între
oameni în general, între cele două părţi, în particular.
Procesul de negociere poartă amprenta distinctă a comportamentului uman, fiind un
proces realizat de oameni. Negocierea se referă la o situaţie în care una sau mai multe din
părţi interacţionează în dorinţa de a ajunge la o soluţie acceptabilă, în una sau mai multe
probleme aflate în dezacord. Existenţa unei comunicări între cele două părţi este o
caracteristică de bază a negocierii. Negocierile sunt întâlnirile sociale în care părţile se
străduiesc sa găsească o rezolvare mutual acceptabilă a unor probleme în care iniţial ei au
avut păreri diferite.
• Negocierea este un proces organizat în care se doreşte evitarea confruntărilor şi care
presupune o permanentă cometiţie. În general negocierea se desfăşoară într-un cadru
formal, pe baza unor proceduri şi tehnici specifice. Negocierea este prin excelenţă un
proces competitiv (partenerii urmaresc satisfacerea unor interese comune, cât şi a unora
contradictorii, care reclamă o serie de eforturi prin care se urmăreşte evitarea confruntării
şi ajungerea la soluţii reciproc avantajoase).
Negocierea este un proces cu finalitate precisă care presupune armonizarea intereselor.
Negocierea are drept scop realizarea unui acord de voinţă, ambii parteneri trebuie să
încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat tot ceea ce puteau realiza, adică
ambele părţi sunt câştigătoare. Dar pentru acest lucru trebuie ca fiecare parte să cunoască
poziţia celeilalte, prezentarea argumentelor şi ascultarea cu atenţie a contraargumentelor,
analizarea situaţiei imparţial şi, în final, ajungerea la o soluţie
7
acceptabilă pentru toţi cei implicaţi în procesul de negociere. Principala dificultate pentru
un final avantajos este aceea că negociatorii nu sunt convinşi că interesele divergente
trebuie transferate în scopuri comune. De aceea negociatorii trebuie să aibă de la început un
deznodământ gândit de comun acord. În general în teoria negocierilor este o regulă potrivit
căreia niciodată nu trebuie forţată nota pentru realizarea unui progres deosebit profitând de
slăbiciunea partenerului, mai ales dacă partenerii se cunosc şi negociază direct.
În ultimă instanţă, negocierea presupune concesii reciproce şi repetate, până la
atingerea echilibrului, pe care fiecare îl apreciază în funcţie de nevoile sale şi de
informaţiile de care dispune.
O primă condiţie a negocierii o constituie interdependenţa părţilor. Dacă
cumpărătorul nu doreşte să cumpere şi se află în magazin doar pentru a vedea care sunt
noile modele, atunci nu are nici un motiv să negocieze cu vânzătorul.
Motive ale interdependenţei dintre indivizi pot fi:
1. natura socială a fiinţei umane. În timp oamenii au învaţat să colaboreze cu semenii
lor, ceea ce le-a oferit avantaje pentru supravieţuire şi pentru progres: ideea unuia putea fi
perfecţionată de alţii.
2. satisfacerea nevoilor proprii, de bază (hrană, siguranţă) sau a celor
superioare(dezvoltarea valorilor proprii prin interacţiune cu persoane considerate
superioare)
3. realizarea unor scopuri specifice, aceasta presupune colaborarea cu alte persoane.
Nu este necesar ca oamenii sa aibă aceleaşi scopuri pentru a interacţiona, de exemplu,
atunci când se angajează într-o organizaţie, unii au ca scop sa câstige un venit , alţii să
deţină putere, alţii să facă o muncă care le place. Chiar dacă au scopuri diferite, munca în
comun le prilejuieşte posibilitatea de a le realiza şi pe cele proprii.
4. atractivitatea activităţii comune pe care o desfaşoară cu ceilalţi(o partidă de bridge,
echipa de fotbal a întreprinderii)sau atracţia interpersonală.
8
Indiferent de motivul pentru care oamenii interacţionează, interdependenţa parţilor
angajate în negociere provine din participarea lor la un proiect comun sau pentru că au
interese comune într-o anumită problemă.
O a doua condiţie a negocierii o reprezintă divergenţele. Participarea părţilor la
proiectul comun nu înseamnă că interesele lor nu coincid în totalitate. Din contră, există
interese diferite semnificative între negociatori.
Vânzatorul şi cumpărătorul au suficiente puncte asupra cărora nu sunt de acord şi
trebuie să le discute-cantitatea, calitatea, preţul, etc. Dacă familia planifică cum să-şi
petreacă concediul de odihnă şi membrii ei nu au preferinţe diferite, atunci ei nu au ce
negocia, dar dacă totuşi soţul doreşte să meargă la munte iar soţia la mare, atunci apar
divergenţe.
Divergenţele pot fi cognitive ce vizează puncte de vedere diferite, şi divergenţe care
vizează interesele materiale ca: preţul, cantitatea unor marfuri, spaţiul de parcare din faţa
blocului etc.
A treia condiţie a negocierii este conlucrarea parţilor şi se referă la posibilitatea
realizării unui schimb de valori.
Principiul fundamental al negocierii este „do ut des”(dau dacă dai) sau „facio ut
facies” (fac dacă faci). Aceasta exprimă ideea că negocierea înseamnă un schimb de valori.
Negocierea se îndepărtează astfel de situaţiile de transfer unilateral de valori (cum se
întâmplă, de exemplu, când oamenii îsi fac daruri).
Schimbul de valori este necesar şi pentru că părţile au, fiecare din ele, posibilitatea de a
împiedica acţiunile celuilalt, facând ca proiectul comun să nu se realizeze sau problema
comună să nu fie rezolvată, ceea ce este numit „dublu veto”(Dupont). Din acest motiv
fiecare negociator trebuie să ţină seama de interesele sale dar şi ale celeilalte părţi.
Interacţiunea părţilor nu este guvernată de reguli stricte. Astfel, negocierea nu se desfăşoară
într-un loc bine stabilit. Pe lângă imaginea clasică, a „mesei verzi” în jurul căreia sunt
aşezaţi participanţii, negocierea se poate desfaşura şi pe stradă, în faţa blocului, în sala de
lectură, pe terenul de golf sau la restaurant. Negocierea presupune cel
9
mai adesea întâlnirea faţă în faţă a părţilor, dar se pot desfaşura şi prin schimb de
corespondenţă, la telefon sau printr-un intermediar. Momentul şi durata pot fi determinate
dinainte şi respectate întocmai; însă pot interveni prelungiri ale discuţiilor sau întreruperi.
De asemenea tratativele se desfăşoară într-o singură şedinţă sau se pot întinde pe o perioada
mai lungă, necesitând mai multe întâlniri. Nici comportamentele părţilor nu se supun unor
reguli stricte: nu se poate stabili dinainte ca părţile să se comporte corect şi deschis sau să
acţioneze fiecare pe contul său, încercând să obţină avantaje în defavoarea celuilalt. Pot
apărea gesturi de bunăvoinţa sau ameninţări şi crize de nervi; discuţiile pot fi calme şi
agreabile sau furtunoase.
A patra condiţe o reprezină acordul reciproc avantajos sau realizarea acestuia de către
părţi. Negocierea reprezintă un schimb de valori, dar acest schimb trebuie să fie reciproc
avantajos. Conceptul de „avantaj reciproc”nu înseamnă o împărţire exactă a unui câştig
total pus în joc.
Cinci principii pentru pregatirea negocierilor:

O bună pregatire e de multe ori o negociere pe jumatate caştigată. Informaţia din timpul
negocierilor reprezintă piesa de rezistenţă a războiului.
Prin luarea în considerare a părţii adverse, negociatorul poate evalua mai bine
concesiile posibile şi le poate valoriza.
1. Definirea obiectivelor se face în general în stransă legatură cu angajaţii

companiei care nu vor lua parte la negocieri. Este vorba practic de o veritabilă negociere
internă. Constrângerile şi miza pentru stabilirea obiectivelor nu sunt doar financiare, ci şi
de natură psihologică, politică sau conjuncturală. Această etapă trebuie să permită definirea
obiectivelor într-o maniera clară şi realistă, fiind prevăzută o marjă de manevră între o
ipoteză maximă şi una minimă şi un prag care nu poate fi depăşit. Când negocierea se
desfaşoară în mai multe etape, sunt absolut necesare organizarea reuniunilor de bilanţ şi a
celor preparatorii.
10
2. Studierea părţii adverse.
Informaţia joaca un rol determinant pe parcursul negocierii. Este necesară cunoaşterea
părţii adverse, şi anume a celor care vor fi prezenţi la masa de negocieri, a colaboratorilor
lor care nu sunt prezenţi şi a terţilor, de exemplu salariaţii, opinia publică sau presa. Care
este miza ? Care sunt obiectivele? Care le sunt atuurile? Pentru a raspunde acestor întrebări,
ar putea fi de folos să ne substituim interlocutorilor: în foarte multe situaţii, factorul uman
nu poate fi disociat de procesul de negociere. Pe baza acestor elemente, negociatorul îşi
poate face o idee despre raportul de forţe existent între părţi şi poate stabili plaja de discuţii
pe care se va putea lansa.
3. Plasarea în context:
Negocierea poate avea antecedente pe care negociatorii va trebui să le cunoască în
amănunt. În timpul preparativelor, negociatorii va trebui să determine contextul global şi să
evalueze consecinţele. O situaţie de război, de exemplu, conferă un plus de valoare
factorului timp. Totuşi, contextul nu poate prevala asupra întregului. E bine uneori să ne
sustragem contextului pentru a nu periclita îndeplinirea obiectivelor.
4. Definirea strategiei de negociere:
Orice negociere trebuie să aibă în vedere deschiderea negociatorului faţă de concesii.
Două modalităţi de negociere pot fi avute în vedere: negocierea integrativă (bazată pe
cooperare) şi negocierea distributivă (conflictuală). Alegerea uneia sau alteia dintre
modalităţi depinde de rezultatul cercetării (concesii unilaterale, mutuale, compromisuri) şi
de raportul de forţe. Pe termen lung, trebuie avut în vedere un raport de forţe win-win.
5. Anticiparea derulării negocierii:
Pentru fiecare poziţie pe care o are de apărat, negociatorul trebuie să-şi pregătească
argumentele şi propunerile. În cazul unei echipe de negociere, trebuie stabilit rolul
fiecăruia. Cine va lua cuvântul? Cine va răspunde propunerilor? Prin urmare, diferenţa o va
face capacitatea de anticipare a reacţiilor adversarului şi a răspunsurilor posibile. În toate
cazurile, negociatorul va trebui să pregatească o soluţie de răspuns şi să aibă în
vedere aplicabilitatea ei practică. De asemenea, este posibil ca acesta să solicite

întreruperea negocierilor, dacă acestea iau o întorsătură defavorabilă.
11
Elemente fundamentale ale negocierii influenţează planificarea şi desfăşurarea
proceselor ulterioare, ca şi rezultatele obţinute.
Obiectul negocierii reprezintă problema supusă dezbaterii, faţă de care părţile manifestă
interese divergenţe şi care urmează sa fie soluţionată printr-un acord.
Obiectul negocierii poate avea mai multe forme:
1. tranzacţionarea unor produse sau servicii, ale căror rezultate vor fi descrise prin
contracte de vânzare-cumpărare, de distribuţie, de asociere, etc.;
2. regulile care guvernează un raport între grupurile sociale;
3. rezolvarea unei probleme, a unui conflict;
4. oportunitatea părţilor de a transforma un proiect comun în realitate.
Obiectul negocierii reprezintă un decupaj dintr-o realitate complexă, dar care păstrează
toate legăturile naturale cu aceasta din urmă. Contextul negocierii este uneori mai restrâns,
dar poate fi şi complex în cazul unor tranzacţii mai ample cum ar fi investiţiile în
străinătate, când devin relevante aspecte ale mediului economic, politic, social, tehnologic
sau cultural al ţării respective.
Componente ale contextului negocierii:
- cadrul general al negocierii: condiţiile generale de mediu : factori sociali, culturali,
tehnologici, economici, politici; condiţiile şi tendinţele pieţei.
- cadrul particular al negocierii: condiţiile specifice ale partenerilor:starea economică
şi financiară, politici şi strategii relevante.
- antecedentele relaţiei: întâlnirile anterioare, relaţie pe termen lung sau
întâmplătoare, comportamentul în negociere al persoanelor implicate etc.
- circumstanţele negocierii: locul, durata, momentul, influenţa timpului asupra celor
doi parteneri, agenda întâlnirii, acţiuni cooperante.
Înţelegerea contextului se bazează pe informaţii. Din acest motiv, o preocupare
principală a negociatorului în faza de pregătire este colectarea şi prelucrarea informaţiilor
relevante, ceea ce presupune identificarea tipului şi surselor de informaţii şi utilizarea

metodelor adecvate de informare.
12
Interesele reprezintă preocupările, nevoile, dorinţele sau motivaţiile părţilor, care le
determină să se comporte într-un anumit mod şi să se situeze pe anumite poziţii în cursul
negocierii.
Kotler defineşte nevoia ca pe o „stare de conştientizare a lipsei unei satisfacţii
elementare”1, iar dorinţa, prin aspiraţia pentru obţinerea acelor produse, servicii de natură
să asigure satisfacerea nevoii.
În spatele acestor nevoi sau dorinţe stau motivaţiile mai profunde care îl determină pe
individ să acţioneze într-un anumit mod.
În procesul de negociere negociatorii îşi exprimă rar interesele în mod direct, ci
codificat printr-o manieră particulară: prin poziţia de negociere. Poziţiile de negociere
reprezintă, în general, punctul de plecare al discuţiilor.
Părţile negociatoare nu sunt purtătoare a câte unui singur interes; în realitate, cel mai
adesea, aceste au interese multiple. De exemplu în cazul vânzării unei maşini vechi, putem
enumera următoarele interese ale vânzătorului: suma de bani necesară pentru cumpărarea
altei maşini, plata imediată, încheierea urgentă a afacerii, menţinerea unei bune relaţii cu
interlocutorul. Cumpărătorul poate avea, de asemenea, mai multe interse: suma de bani
disponibilă în acel moment, grija faţă de viciile ascunse , posibilitatea de a intra în posesia
obiectului înainte de de a termina formalităţile, menţinerea relaţiilor bune cu vânzătorul.
Miza negocierii reprezintă importanţa pe care negociatorul o acordă obiectului
negocierii şi depinde de raportul dintre câştigurile şi pierderile asociate încheierii acordului.
Miza nu trebuie confundată cu obiectul negociatorului, fiind mai degrabă valoarea
atingerii acestui obiectiv. La un joc de pocher, obiectivul este câştigarea partidei, iar miza
este mărirea potului. Când angajatul solicită o majorare de salariu, miza rezultă din
contrabalansarea câştigului material scontat cu riscurile asumate.
Puterea de negociere rezultă din resursele sau atuurile, dar şi vulnerabilităţile deţinute
şi mobilizate de negociator, prin care are posibilitatea să acţioneze asupra partenerului.
Thomson şi Farmer menţionează mai multe forme ale puterii2 în organizaţie:
1
Philip Kotler, Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p.36.
2
Rosemary Thomson, Eion Farmer, Managing Relations, The Open University, Milto Keznes, 1994
13
- puterea poziţiei: locul în ierarhie presupune şi anumite drepturi asociate acestuia.
- puterea expertizei: individul a cărei competenţă într-un domeniu privind problema
în discuţie este recunoscută devine indispensabil pentru proiectul sau soluţionarea
problemei respective. El dispune astfel de puterea pasivă de a impune recunoaşterea
intereselor sale.
- puterea dependenţei :activitatea unor persoane depinde de activitatea altor persoane,
aceasta obligă negociatorii să acorde atenţie intereselor celeilalte părţi.
- puterea personală: unele persoane, prin capacitatea de a convinge prin abilitate sau
prin stilul personal reuşesc adesea să obţină rezultate neaşteptat de bune dintr-o negociere.
- puterea invizibilă: un angajat inferior care este prieten cu directorul general al
organizaţiei sau cu directorul general al unui mare furnizor sau client al organizaţiei
dispune de o astfel de putere invizibilă.
Alte surse generale ale puterii sunt puse în evidenţă de Dupont:
- puterea normativă: este dată de normele, regulile şi pervederile legilor care
guvernează societatea, pe de o parte, sau de conformarea poziţiei negociatorului cu normele
logice, etice sau ale bunului simţ, pe de altă parte.
- puterea circumstanţială: provine din capacitatea negociatorului de a-şi mobiliza
resursele diaponibile, valorificarea unor oportunităţi, cum ar fi evenimentele întâmplătoare
care îl avantajează.
Exercitarea efectivă a puterii trebuie să ţină seama de necesitatea conlucrării pentru
ajungerea la un acord reciproc avantajos. Cel mai util este ca puterea să fie direcţionată
spre a convinge, şi nu spre a învinge. În acest sens, se recurge la presiuni (ameninţări

credibile) sau recompensări (promisiuni credibile).
Funcţiile negocierii
Negociatorii au nevoie de timp pentru pregătirea întâlnirii cu partenerii; desfăşurarea
tratativelor necesită de asemenea timp ca părţile să construiască repere comune în funcţie
de care să-şi adapteze comportamentele şi pentru a găsi soluţiile problemelor. Angajarea în
negociere implică şi un efort psihic, determinat de tensiunea interacţiunii cu persoane care
au alte interese sau de necesitatea de a ceda ceva sau de a cere ceva.
14
Funcţii identificate de Faure:
• rezolvarea conflictelor-în viaţa cotidiană, socială, politică, internaţională şi din
organizaţii;
• adoptarea unor decizii comune de către părţile interdependente, în cazul în care
există divergenţe între acestea;
• introducerea schimbării în organizaţie, atunci când schimbarea provoacă unor părşi
implicate anumite pierderi, care ar trebui recompensate;
• realizarea schimbului economic, prin încheierea unor tranzacţii.
Importanţa informaţiei în negociere
Un sistem informaţional adecvat este o condiţie esenţială în reuşita negocierilor: în
pregătirea cât şi în desfăşurarea lor. În negociere există două canale de informaţii:
- directe care presupune informaţii schimbate la masa tratativelor
- indirecte prin care se obţin informaţii neoficiale
Într-o împrejurare neoficială, negociatorii pot să-şi dea drumul şi să discute de la om la
om, pot împărtăşi lucruri care-i înfrăţesc, indiferent de poziţia în care se află. Asemenea
discuţii permit rezolvarea problemelor.
Discuţiile particulare sunt obligatorii, mai ales când poziţiile oficiale s-au înrăutăţit şi
impasul este iminent. Dar în obţinerea de informaţii, urmare a unor discuţii particulare,
există şi pericole care trebuie cunoscute şi, mai ales, trebuie luate măsuri de preîntâmpinare
a acestora. Astfel, în aceste discuţii, trebuie să existe destulă precauţie deoarece pot fi
folosite pentru a denatura adevărul.
În ceea ce priveşte culegerea informaţiilor, în practică se folosesc metode diferite. Sunt

destule cazuri în care părţile folosesc aşa-zisa politică a uşilor deschise, mergându-se pe
ideea reală că orice client are dreptul să cunoască bine ceea ce cumpără.
Politica deschisă este destinată satisfacerii nevoii partenerului de a şti.O asemenea
politică nu este neapărat un gest de generozitate, ea se datorează mai degrabă presiunii
exercitate de concurenţă.Nu este indicat să se facă publice date despre scăderi de preţuri,
probleme de producţie, situaţia economico-financiară, decât în cazul în care partenerul cere
în mod expres acest lucru.
15
Puterea de negociere este determinată de volumul şi calitatea informaţiilor care se deţin
despre partener şi despre atitudinea acestuia faţă de obiectul negocierii.Există anumite date
privind partenerul de negociere care nu trebuie, nu este bine să insiste să se
cunoască.Acestea sunt informaţii care nu au ce căuta în dosarul negocierii.
Procesul de negociere presupune existenţa următoarelor elemente: obiectul supus
negocierii, domeniile convergente şi obiective divergente ce se constituie prin raporturile
pe care le stabilesc părţile interesate cu mediul de negociere şi cu obiectul negocierii.
Obiectul supus negocierii declanşează conflictul de interese între părţile angajate în
negociere, dar şi obiectul intenţiilor şi dorinţelor acestora.Acest element va constitui scopul
final pentru care se elaborează strategiilede negociere şi în jurul lui se va desfăşura întregul
proces. Dacă nu există un obiect de negociat, negocierea nu poate avea loc.
Domeniile de interes ale părţilor reprezintă elementele fundamentale ce permit
constituirea intereselor, definirea obiectivelor, angajarea şi declanşarea unei negocieri.
Fiecare parte implicată în proces îşi configurează un domeniu particular de interese, acesta
va avea pentru fiecare parte o importanţă diferită. Locul pe care îl ocupă în configuraţia
domeniului respectiv determină în bună măsură caracteristicile şi particularităţile strategiei
pe care o va adopta fiecare dintre părţile interesate pentru a-şi adjudeca obiectul supus
negocierii.
Obiectivele pe care părţile interesate le propun şi le urmăresc pot fi convergente sau
divergente. Convergenţa şi divergenţa în obiective se socotesc ţinând cont de poziţia
acestora în raport cu obiectul supus negocierii. Convergenţa obiectivelor comandă

necesitatea stingerii conflictului prin negociere. Obiectivele în divergenţă ale părţilor
permit desfăşurarea procesului prin acordarea de concesii în vederea atingerii unor
obiective de importanţă secundară.
Mediul de negociere se referă la contextul general în care este plasat procesul de
negociere şi obiectul supus negocierii. El are calităţi specifice şi particulare care se referă la
constituirea, dimensiunea şi diversitatea domeniilor de interes pe care le manifestă părţile
interesate să angajeze negocierea; la caracteristicile şi particularităţile culturale ale celor
angajaţi în proces; la locul specific şi la momentul ales pentru anunţarea intenţiei de
16
negociere, cât şi pentru desfăşurarea procesului de negociere. Realizarea unui echilibru
stabil, recunoscut şi acceptat, între domeniile de interes, prin medierea poziţiilor lor,
reprezintă nucleul, focarul întregului proces de negociere. Fără armonizarea poziţiilor, fără
obţinerea unui acord pe termen lung şi de profunzime, conflictul de interese nu este stins.
Neatingerea acestei stări nu înseamnă decât existenţa unor condiţii favorabile prelungirii
negocierii. Lipsa armonizării poziţiilor, lipsa acceptării argumentelor celeilalte părţi pot
conduce de multe ori la eşecul negocierii şi la transformarea dezacordului iniţial într-o
poziţie de conflict ce nu mai poate fi rezolvat prin tehnicile şi mijloacele specifice
negocierii.
1.2.Factori de influenţă în negociere
Negocierea poate fi considerată un instrument prin care părţile încearcă să ajungă la un

acord pe baza satisfacerii reciproce a intereselor fiecăruia. Dar, de fapt, ceea ce încercăm să
facem când negociem este să influenţăm. Să influenţăm pe ceilalţi să accepte varianta
noastra. Cateodată reusim, cateodată nu. Literatura de specialitate este plină de strategii şi
tactici de influenţare.
Există două tipuri de influenţe: pozitive şi negative. O negociere reuşită este atunci
când ne atingem obiectivele din punct de vedere al rezultatului material şi reuşim să
menţinem relaţia în termeni cel puţin cooperanţi. Există dispute în ceea ce priveşte morala
şi etica în negociere. Ce ar fi permis şi ce nu.
Dacă ne comportăm în felul în care ceilalţi se asteaptă să o facem, sau dacă ei acceptă
motivele sau justificarea comportamentului nostru, am influenţat pozitiv. Pregătirea corectă
a unei negocieri, existenţa unei multitudini de oferte din partea noastră, acţiuni prin care
câştigăm încrederea, alianţe potrivite, crearea unui mediu placut celorlalţi, demonstrarea
competenţei, abilităţi de comunicare şi prin multe alte metode, reuşim să influenţăm în mod
pozitiv.
17
Dar dacă minţim dacă înşelăm, dacă încercăm să dominăm, dacă nu ascultăm, dacă
principala noastră preocupare este să ne certăm sau să contrazicem, vom obţine o reacţie
negativă. Uneori acest tip de comportament negativ ne poate aduce rezultatele materiale
dorite, dar totuşi trebuie să fim constienţi de consecinţe: o relaţie proastă, numele şi
reputaţia noastră fiind pe masura relaţiei pe care o construim.
Dar chiar şi dacă eşti un bun negociator şi foloseşti numai influenţe pozitive poate
rezulta totuşi o relaţie proastă din cauza diferenţei de abilităţi. Ceilalţi vor invidia pe cel ce
ştie să negocieze, sau vor considera că în faţa unui asemenea negociator oricum vor avea de
pierdut.
Dacă încercăm să ne menţinem în interiorul influenţei pozitive, întotdeauna avem

tendinţa de a forţa limita sperând că vom primi semnale că am mers prea departe. Din când
în când avem ocazia să vedem cum un bun negociator reuşeste să împingă limita în
interiorul a ceea ce, în mod normal, ar fi considerat că influenţa negativă şi totuşi, să
menţină o relaţie bună.
La serviciu, cu prietenii, în familie, avem abilitatea — mai mult sau mai puţin — de a
face fată situaţiilor cu care ne confruntăm. Problemele apar odată cu schimbările. Când ne
schimbăm slujba, când călătorim, când piaţa se schimbă. Felul în care ne comportăm într-o
negociere se bazează pe sentimentele noastre. Încrederea în forţele proprii,
încrederea în ceilalţi, curajul, reprezintă un tip de sentimente. De cealaltă parte sunt

lacomia, frica, supărarea şi neîncrederea. Toate ne explică de ce fac, ceea ce fac, oamenii.
Dacă suntem lacomi vom încerca să-i exploatăm pe ceilalţi. Dacă ne este frică, ne vom
apara, dacă suntem supăraţi, vom ataca şi dacă suntem neîncrezători vom evita. În felul
acesta vom influenţa în mod negativ. Acţiunile noastre sunt oglinda sentimentelor.
Sentimentele negative ne conduc către relaţii proaste. Primul tip de sentimente, cele
pozitive, sunt sursa unor relaţii armonioase. Pentru că atunci când avem curaj, avem
încredere în noi şi încercăm să construim o relaţie bazată pe încredere, ne putem concentra
18
să găsim soluţii reciproc avantajoase şi să oferim tuturor posibilitatea de a-şi satisface o
parte cât mai mare din propriile interese. În acelaşi timp şi noi ne vom atinge obiectivele.
1.3.Alternative la negociere
Negocierea este doar o cale şi o metodă de a obţine ceea ce vrei de la ceilalţi.Nu este
singura şi nici cea mai eficace în toate cazurile.Oamenii, ca şi animalele, se pot lupta pentru
hrană, pereche sau teritorii.Ei pot folosi puterea, violenţa poziţia ierarhică,ameninţarea,
şantajul, minciuna, manipularea, seducţia şi multe alte forme de dominare pentru a decide
cine şi cât ia sau cine şi cât primeşte.
Constrângerea partenerului prin presiune şi şantaj poate fi o alternativă la negociere,
atunci când ai puterea de partea ta.Îl poţi obliga pe partener să facă ce vrei, dar relaţia cu el
va avea de suferit.Mai devreme sau mai târziu, va dori să se răzbune sau să te părăsească.
Manipularea, seducţia şi înşelăciunea pot fi alte alternative la negociere.Partenerul
devenit victimă a manipulării sau înşelăciunii va lua, mai mult sau mai puţin inconştient
sau în necunoştinţă de cauză, deciziile pe care le vrei tu, dar pe care nu le-ar lua în alte
condiţii.Totuşi, ulterior, când va înţelege ce s-a întâmplat cu adevărat va cere compensaţii
sau va rupe relaţia.
Cedarea, capitularea fără condiţii sau acceptarea ca atare a propunerilor formulate de
partenerul de schimb poate fi o altă alternativă la negociere.La magazin, de regulă,plătim
ca atare preţul înscris pe etichetă şi plecăm liniştiţi acasă.Totuşi persoana care cedează prea
uşor şi în mod repetat va fi etichetată ce fraieră sau papă lapte.
Renunţarea la o posibilă tranzacţie, fuga sau evitarea unei confruntări cu partenerul pot
fi alte opţiuni la negociere.În fond, a renunţa înseamnă a fi „de acord cu dezacordul” şi a
trece la altceva sau la altcineva.
Arbitrajul poate fi o altă opţiune la negociere. Atunci când partenerii de tranzacţie nu se
pot înţelege, ei pot apela la un terţ care să stabilească condiţiile schimbului.Jude cătorul,de
exemplu, poate fi un arbitru între părţile care nu ajung la un acord.
Este uşor de constatat că, oricare ar fi ele, rezultatul acestor alte opţiuni la negociere
este o formă de impunere unilaterală a voinţei sau a soluţiei uneia sau alteia dintre
19
părţi.Sper deosebire de ele, rezultatele negocierilor înseamnă soluţi căutate sau create în
comun, soluţii durabile, mutual avantajoase.
Indiferent de tipul deciziei - cedare, negociere, şansă, arbitraj sau putere - rezultatul
material poate fi unul pozitiv, dar nu şi relaţia.
Timpul este elementul care ne obligă să acordăm atentie relatiei. Într-o decizie fără
trecut şi fără viitor, doar cu prezent, relaţia nu contează.
Negocierea se caracterizează prin faptul că, pentru a obţine un rezultat, părţile trebuie
sa spună „da”. Ceea ce înseamnă că, cel puţin o parte din interesele fiecăruia au fost
satisfacute. Probabilitatea ca în această situaţie relaţia să fie amiabilă este foarte mare. Dar
şi în cazul cedării relaţia este pozitivă, dar acolo se pierd din vedere interesele materiale
proprii. Aceasta este inadmisibil în afaceri.
Prin satisfacerea intereselor părţilor, negocierea asigură o rezistenţă ridicată în timp, a

deciziei.
Costurile luării deciziei sunt scăzute în cazul negocierii, negocierea fiind singurul mod
decizional care duce la progres. Numai când colaborăm putem construi şi dezvolta. Dacă ne
judecăm, în cel mai bun caz împărţim valorile existente, iar dacă ne impunem prin forţă,
putem chiar să le distrugem.
Deşi o negociere corectă îmbunătaţeşte şi consolidează o relaţie, există multe persoane

care se tem de negociere. Pentru că în mintea lor ei asimilează negocierea cu o confruntare,
cu o competiţie.
Dar nu neaparat unul trebuie să câstige iar celălalt trebuie să piardă. Pentru că altfel nu
ar mai exista solutii de tipul win-win.
1.4.Etapele procesului de negociere
În funcţie de experienţa negociatorilor şi de caracterul acţiunii de negociere, etapele

unui astfel de proces pot fi mai numeroase sau mai puţin numeroase.
20
Pregătirea negocierii-etapa cea mai importantă în care negociatorii identifică obiectul
supus negocierii, mediul de negociere, interesele şi scopurile părţii pe care o reprezintă şi
pe cele ale părţii adverse.
Culegerea de informaţii
Este cea mai importantă activitate, iar ca surse de informaţii pot fi folosite diferite
statistici, studii de caz, studii de specialitate cu referire la domeniul în care are loc
negocierea. Dar aceste surse trebuie folosite cu măsură, o abundenţă de date statistice
putând provoca derută şi dificultăţi în manevrarea datelor. Nu de puţine ori excesul de
informaţii statistice deschide drumul argumentelor părţii advers, care le poate folosi mult
mai bine. Alte surse de informaţii pot fi agenţiile de relaţii publice şi agenţiile de ştiri. Din
biblioteci, din bazele de date de pe internet, din arhive po fi aflate date importante despre
evenimente anterioare similare şi despre modul de rezovare a lor.
Acestea sunt sursele de informare oficiale. Avantajul surselor neoficiale constă în faptul
că ele pot furniza date de mare importanţă pentru negociatori, iar dezavantajul este că
datele oferite de astfel de surse nu pot fi verificate decât indirect şi nu pot fi invocate în
procesul de negociere ca nişte informaţii singure, cărora să li se citeze sursele.
Stabilirea obiectivelor
Se are în vedere identificarea şi stabilirea precisă a intereselor şi scopurilor pe care le
urmăreşte partea pe care o reprezintă negociatorii, precum şi identificarea intereselor părţii
adverse. Negociatorii trebuie să aibă în vedere mai mult decât un singur interes pentru
partea pe care o reprezintă, chiar este recomandabil să se stabilească categorii de interese.
Acestor categorii de interese, manifestate de către părţile interesate, li se vor asocia trei
categorii de obiective ce trebuie stabilite în vederea satisfacerii intereselor părţii
reprezentate şi în funcţie de acestea se vor elabora şi strategiile de abordare a discuţiilor:
- obiective dezirabile
- obiective acceptabile
- obiective efective
21
Obiective dezirabile reprezintă expresia celor mai bune rezultate care pot fi obţinute în
cursul negocierii şi sunt cele care vor intra de la bun început în discuţiile dintre negociatori.
Este recomandabil ca obiectivele dezirabile să se circumscrie obiectului supus negocierii.
Experienţa arată că nu se pot satisface şi atinge multe obiective dezirabile, pentru fiecare
parte, într-o negociere, în baza cărora să se poată încheia un acord. Trebuie ţinut cont de
acest fapt, pentru că o eventuală insistenţă pe astfel de obiective poate duce la blocarea şi
chiar la eşecul negocierii, ratându-se obiective care ar putea da satisfacţie ambelor părţi.
Obiectivele acceptabile reprezintă expresia intereselor minime, a căror acceptare de
către partea opusă poate duce la încheierea acordului de principiu, a întelegerii
finale.pentru a nu ieşi pierzător într-o negociere, aceste interese trebuie să fie riguros şi
precis stabilite de către fiecare parte şi atent urmărite de către negociatori.Dacă obiectivele
considerate acceptabile de fiecare parte nu se suprapun pe obiective ale celeilalte părţi
negocierea are puţine şanse de a se încheia.Obiectivele acceptabile nu vor fi declarate de la
începutul negocierii, dar odată discutate, nu se va mai reveni asupra lor.
Obiectivele efective desemnează domeniul intereselor care a fost atins şi adjudecat de

negociatori pentru partea interesată pe care o reprezintă.Sunt obiectivele pe care
negociatorii pot în mod real şi efectiv să le atingă.Ceea ce înseamnă că aceste obiective se
stabilesc evaluând şi poziţia, şi interesele părţii adverse.Obiectivele efective sunt în bună
măsură rezultatul momentului în care se consideră a fi oportună înţelegerea de
principiu.Domeniul obiectivelor efective depinde mai mult de capacitatea de negociere şi
de forţa argumentelor pentru susţinerea unor poziţii decât de „distanţa” dintre obiectivele
dezirabile şi cele acceptabile.
Dosarul de negociere
Se întocmeşte în urma sistematizării informaţiilor culese în perioada de pregătire.El
trebuie să cuprindă:
- date despre partener
- date despre obiectul supus negocierii şi mediul de negociere
- mandatul de negociere
22
Date despre partener trebuie să permită negociatorilor să construiască argumente pe loc,
chiar în timpul derulării procesulu, dar şi să evalueze eventualele oferte făcute, mai ales în
cazul celor care nu erau anticipate. Datele despre partener pot fi multiplicate astfel încât
fiecare membru al echipei de negociatori să le cunoască în egală măsură şi să poată opera la
fel cu ele.
Date despre obiectul supus negocierii şi despre mediul de negociere-descriere
obiectului supus negocierii trebuie să fie completă, precisă şi detaliată, pentru a nu fi ratat
nici un aspect care se poate constitui în interes al părţilor. Datele despre mediul de
negociere se constituie ca principala sursă de argumente, mai ales atunci când
antecedentele identice pot funcţiona drept criterii de partajare între părţi a obiectului supus
negocierii. Echipa care reuşeşte să producă o descriere cât mai completă a mediului de
negociere va avea şansa de a produce şi cele mai diverse argumente şi tehnici de
convingere asupra justeţii intereselor pe care le urmăreşte.
Mandatul negocierii este documentul confidenţial prin care partea interesată transferă
competenţa de declarare, susţinere şi promovare a intereselor către un negociator sau o
echipă de negociatori. În acest document sunt specificate persoanele care fac parte din
echipă, scopul negocierii, obiectivele deziderabile, obiectivele acceptabile, obiectivele non-
negociabbile, limitele spaţiului de negociere, eventual perioada de negociere. Mandatarii
pretind ca obiectivele negocierii să fie cât mai ample, apropiate de limita iniţială a
subiectului negocierii, pe când mandataţii au tendinţa de a cere mandate care îi
situează cât mai aproape de obiectivele efective pe care le presupun. Din acest motiv un
bun mandat de negociere este unul elastic, ce permite negociatorului mai multe
posibilităţi de manevră.
Evaluarea părţii adverse
Reprezintă un aspect important care nu trebuie scăpat din vedere de negociatori.
Odată identificat obiectul supus negocierii, se pot emite ipoteze cu privire la interesele pe
care le va formula şi le va urmări cu cea mai mare probabilitate partea adversă. Este de
dorit ca ipotezele să fie verificate, dacă există această posibilitate. În acelaşi timp, trebuie
23
să i se acorde părţii adverse manifestarea de interese în legătură cu obiectul supus
negocierii pentru că în cazul în care nu se acordă această prezumţie de interes, există riscul
ca negociatorii să aloce prea mult timp şi prea multă energie pentru a se pregăti sau pentru
a opune rezistenţă la anumite aspecte care nu prezintă interes prea mare pentru cealaltă
parte. Evaluarea capacităţii de negociere a părţii adverse este şi ea importantă în economia
elaborării planului de negociere şi în stabilirea tacticilor de negociere.
Stabilirea echipei de negociatori
Este foarte important să se stabilească numărul şi rolurile membrilor echipei de
negociere. În cazul în care părţile interesate nu sunt şi negociatori, atunci negociatorii
fiecărei părţi sunt cei care îşi stabilesc stilul de negociere şi cei care caută să anticipeze
stilul părţii adverse.
Rolurile pe care le asumă negociatorii în echipă depind de formula numerică la care

se recurge. Este absolut necesar ca membrii echipelor de negociere să îşi stabilească, să-
şi cunoască şi să recunoască stilurile de abordare a negocierii, pentru a evita riscul
declanşării unor dispute interne, în urma suprapunerii rolurilor, pe timpul pregătirii
strategiilor şi mai ales pe timpul desfăşurării negocierilor. O echipă de negociatori mai
mare de cinci membri poate crea anumite probleme de sincronizare a acţiunii
comunicative.
De regulă, o echipă de cinci negociatori este structurată pe următoarele roluri: liderul,
băiatul rău, băiatul bun, durul, observatorul.
Liderul conduce negocierile şi coordonează activitatea celorlalţi membri ai echipei;
intervine doar atunci când este nevoie; este cel care decide, în conformitate cu mandatul
de negociere, asupra propunerilor sau concesiilor ce trebuie făcute; enunţă propunerile
importante şi validează înţelegerile de principiu.
Băiatul rău este cel care întrerupe negocierile atunci când situaţia o impune; întârzie
negocierile prin crearea de blocaje; intimidează partea adversă; atrage asupra sa
nemulţumirile părţii adverse.
24
Băiatul bun e cel care caută să înţeleagă poziţia părţii adverse, exprimând înţelegere
şi disponibilitate pentru cerinţele acesteia; încearcă să confere adversarilor senzaţia de
siguranţă şi să le arate că în bună măsură poziţiile pe care le susţin se armonizează;
încearcă să fie considerat de către partea adversă ca indispensabil pentru desfăşurarea
negocierilor.
Durul este responsabil cu subminarea şi contracararea argumentelor părţii
adverse; respinge toate erorile de argumentare ale adversarilor; încearcă să impună
părţii adverse acceptarea ofertei în varianta cea mai avantajoasă pentru partea pe care
o reprezintă.
Observatorul urmăreşte expunerile părţii adverse şi semnalează momentele de
inconsecvenţă; sugerează soluţii pentru depăşirea impasurilor; menţine fluxul
discuţiilor în interiorul subiectului negocierii; semnalează liderului şi celorlalţi membri ai

echipei momentul în care se consideră că-poziţiile celor două părţi s-au armonizat.
Vorbitorul este negociatorul care primeşte şi mandatul echipei - însă e vorba de un
mandat mult mai limitat, în care marja de manevră a echipei de negociere este mult
redusă. Rolul lui este acela de a prezenta şi susţine interesele grupului pe care îl reprezintă,
de a menţine comunicarea cu celelalte grupuri. Este şi liderul echipei de negociatori.
Susţinătorul, ca asistent al vorbitorului, are rolul de a de a obţine timp pentru
vorbitor în situaţiile în care acestuia i s-au pus întrebări dificile, de a obţine întârzieri sau
de a justifica întârzieri sau amânări şi de a oferi rezumate ale punctelor discutate.
Observatorul face rezumatul discuţiilor, de a observa punctele tari şi pe cele slabe
ale celorlalte echipe şi ale celorlalte părţi interesate. Observatorul urmăreşte semnalele
non-verbale emise de membrii celorlalte echipe, urmăreşte să identifice intenţiile
nerostite ale celorlalte echipe şi eventualele susţineri pe care acestea şi le acordă, pentru
a le raporta apoi vorbitorului.
Echipele de negociere vor avea întotdeauna în spatele lor experţi sau echipe de experţi
care vor rezolva detaliile tehnice ale poziţiilor de principiu la care ajung liderii sau
vorbitorii. Odată ce acordul de principiu a fost stabilit, experţii vor dezvolta condiţiile
concrete ale acestuia, fără să mai negocieze acordul de principiu, chiar dacă au altă
25
opinie. Ei pot stabili prin negociere soluţiile de redactare a acordului sau a contractului.
Experţii consiliază echipa de negociere, dar ei nu apar la întâlnirile de negocieri decât în
cazuri cu totul deosebite.
Elaborarea strategiei
Etapă importantă a procesului de pregătire a negocierii deoarece se anticipează atât
interesele părţii reprezentate, cât şi ale părţii adverse, iar din analiza şi compararea lor se
pot proiecta şi concesiile ce se pot face în diferite etape ale negocierii. Elaborarea unor
posibile scenarii privind cursul negocierilor este de real folos pentru negociatori,
oferindu-le variante de acţiune pe timpul negocierii. Testarea acestor scenarii, atunci

când este posibil, reprezintă o confirmare a validităţii strategiei propuse.
În etapa strângerii de informaţii, în dosarul pe care-1 întocmesc negociatorii se va căuta
strângerea de informaţii din cele mai variate domenii, cum ar fi punctele tari şi punctele
slabe ale părţii adverse şi ale negociatorilor care o reprezintă. Ele vor constitui
repere importante ale elaborării strategiilor de abordare a discuţiilor. în funcţie de
punctele tari pe care se poate presupune că îşi va construi argumentaţia partea adversă se
poate estima care va fi limita iniţială a pretenţiilor acesteia. Pentru a reduce cât mai mult
spaţiul de negociere, în detrimentul părţii adverse, trebuie bine instrumentate punctele
slabe ale poziţiei părţii adverse.
Un bun reper pentru stabilirea şi elaborarea strategiei de negociere îl reprezintă
analiza unor alte procese similare parcurse de partea adversă, precum şi studierea celor
organizate şi conduse de propria echipă de negociatori.
Alegerea strategiilor
Nu există formule strategice care garantează succesul unei negocieri. Fiecare astfel
de proces are propria strategie, care se stabileşte în funcţie de tipul de negociere, de
interesul manifestat de părţi, de mediul de negociere etc.
Cu toate acestea, strategiile pot fi analizate şi particularizate în funcţie de ierarhia şi
ordinea în care se ordonează obiectivele de atins, în funcţie de interesele de etapă.
Informaţiile pe care le are fiecare negociator despre ierarhia şi ordinea intereselor şi
26
obiectivelor celeilalte părţi devin foarte importante, putând conduce chiar la influenţarea
stilului de negociere adoptat. Strategia aleasă nu reprezintă altceva decât scenariul, planul
cel mai general de acţiune, după care îşi propune negociatorul să desfăşoare şi să prezinte
argumentele proprii, pentru a câştiga poziţii care să îl apropie de scopul final. în acest
scenariu el pune în practică tactici, tehnici şi procedee de negociere diferite, adaptate
strategiei sau situaţiilor concrete create în timpul procesului.
Toate tacticile folosite în procesul de negociere au scopul de a câştiga concesii, ca noi
paşi în direcţia obiectivului final. Obţinerea de concesii reprezintă de fapt o apropiere
de obiectivele pe care le are de atins echipa de negociatori şi o apropiere de momentul

înţelegerii de principiu. În unele împrejurări e nevoie ca negociatorii să-şi expună
punctele slabe, să arate că sunt sau pot fi vulnerabili, pentru a-şi manifesta latura firească,
omenească.
E bine ca negocierea să fie marcată de maximum de flexibilitate şi de dorinţa de a
valorifica, strategic, sinceritatea proprie. Capacitatea de a minţi tenace şi de a refuza cu
cerbicie propunerile părţii adverse nu reprezintă semnele celei mai bune vocaţii de
negociator. Sinceritatea poate fi, în anumite situaţii, factorul de eficienţă şi vectorul
succesului unei negocieri. A nu ceda niciodată înseamnă, în fond, a nu negocia nimic.
Dacă cineva nu este convins că o negociere este posibila, că există suficiente raţiuni care o
fac posibilă, atunci nu se mai angajează în negociere.
Verificarea strategiei de negociere
Odată planul elaborat, el trebuie supus verificării prin discutarea lui de către membrii
echipei şi de către partea interesată, partea care mandatează echipa de negociatori. Această
acţiune vizează câştigarea unui sprijin cât mai larg şi mai eficient, prin confruntarea cu
mai multe puncte de vedere, pentru realizarea obiectivelor stabilite în mandat şi
integrarea fiecărui membru al echipei într-un plan de gândire colectivă.
Este recomandabil, cel puţin în cazul unor echipe mai puţin experimentate sau în cazul
unor negocieri ce se anunţă a fi dificile, sâ se procedeze la o simulare a strategiei de
negociere. Cu această ocazie se va armoniza lucrul în echipă şi se vor verifica temeiurile şi
forţa unor argumente. O modalitate de simulare ar fi aceea în care liderul echipei îi
verifică pe ceilalţi membrii în exerciţiul rolului lor. Mai eficientă este însă modalitatea de a
27
exersa efectiv negocierea cu o altă echipă de antrenament, care se pliază pe interesele părţii
adverse.
Începerea negocierii
Întâlnirea iniţială
Pentru demararea negocierilor trebuie luate în seamă două momente importante:
începerea negocierilor şi stabilirea ordinii de zi.
Obiectivele principale ale primei întâlniri constau în determinarea spaţiului de negociere

şi a distanţei care separă interesele iniţiale declarate ale celor două părţi. Tot cu ocazia
primei întâlniri se urmăreşte identificarea punctelor de dezacord majore, cunoaşterea
unor dorinţe manifestate de părţi sau de către negociatori în legătură cu procesul de
negociere.
Momentul de începere a negocierilor reprezintă ultima verificare a supoziţiilor
strategice. Locul efectiv în care se desfăşoară negocierile poate influenţa strategia de
abordare a procesului. Dispunerea celor două echipe de negociatori pe timpul întâlnirii
este foarte importantă. Este recomandabil ca liderul echipei de negociatori să poată avea
contact vizual cu toţi membrii echipei. Menţinerea unui contact vizual permanent între
membrii echipei este foarte importantă, deoarece le permite negociatorilor să-şi transmită
de o manieră non-verbală, foarte rapid, informaţii referitoare la starea şi evoluţia negocierii,
dar şi evaluările perceptive asupra părţii adverse şi asupra obiectivelor pe care le urmăreşte
aceasta. Dacă locurile au fost dinainte stabilite, trebuie descifrată logica după care s-a
făcut această distribuţie, intenţiile acesteia şi eventualele avantaje sau dezavantaje ale
situaţiei. Dacă la discuţii participă negociatori care reprezintă mai multe părţi interesate
este de preferat ca aceştia să fie aşezaţi la o masă rotundă.
Indiferent dacă este vorba de un negociator, de o echipă de negociatori sau de mai
multe, trebuie avut în vedere faptul că şi dispunerea pe poziţii poate fi negociata. Dar
fără a insista prea mult asupra acestui punct.
Primele declaraţii de la începutul negocierii au o importanţă foarte mare, deoarece
ele transmit informaţii de natură să influenţeze climatul negocierii. Acestea se referă la
28
aspectele non-verbale ale participanţilor şi transmit informaţii despre: atitudinea
generală, aspiraţiile, poziţia adoptată pentru negociere, modul de raportare la propriile
intenţii, precum şi aprecierea obiectivelor părţii adverse. E de reţinut că timpul în
care se prefigurează întreaga atmosfera de lucru este foarte scurt, fiind cuprins între
câteva secunde şi cel mult câteva minute.
Un moment important al începerii negocierilor este prezentarea membrilor echipei.

Membrii echipei de negociere sunt prezentaţi de către liderul echipei, evocându-se
calificările si competenţele lor profesionale, dar nu se dau indicaţii asupra rolului pe care
îl joacă în echipa de negociere.
Odată încheiată explorarea părţii adverse, se decide asupra propriei atitudini ce va fi
adoptată pe timpul activităţii de negociere propriu-zise.
Primele declaraţii vor viza, de regulă, stabilirea unei agende de lucru. Dacă ea a fost
stabilită dinainte, se va conveni asupra respectării ei sau se vor aduce la cunoştinţă
modificările obiective, justificate, de ultim moment.
Agenda negocierii
Pentru a fi eficienţi, negociatorii trebuie să înţeleagă pe deplin ce trebuie discutat şi
de ce. De la bun început trebuie circumscrise şi precizate obiectul negocierii şi timpul
maxim alocat discuţiei, pentru fiecare rundă, precum şi durata procesului de negociere,
dacă obiectul supus negocierii este determinat în timp.
Ordinea de zi trebuie redactată în scris, astfel încât ambele părţi să aibă aceeaşi agendă.
Dacă fiecare parte propune ordini de zi diferite, devine necesară o rundă de negociere
asupra acestei probleme. Modificările din ordinea de zi trebuie analizate pentru a
descoperi eventualele repercusiuni asupra strategiei de negocieri şi asupra timpului la
dispoziţie.
Timpul destinat negocierilor trebuie să ţină seama de contextul în care se produc ele,
de locul unde are loc negocierea şi de ziua din săptămână în care se desfăşoară sau de
sărbătorile care pot fi cuprinse în acest interval. Cunoaşterea mediului de negociere
29
şi a particularităţilor culturale ale părţii adverse devine extrem de importantă, acestea
putând influenţa hotărâtor asupra agendei de lucru a negociatorilor.
Clarificarea poziţiilor
Această etapă a negocierii cuprinde schimbul de informaţii cu referire la obiectul
supus negocierii, verificarea poziţiei de principiu şi a argumentelor generale ale părţii
adverse, corectarea poziţiei şi a argumentelor proprii în urma confruntării cu cele ale

părţii adverse.
Schimbul de informaţii
Pentru a obţine informaţii, fiecare negociator trebuie să le ceară şi să îşi arate
disponibilitatea de a furniza la rândul său informaţii. Calitatea, cantitatea şi importanţa
informaţiilor obţinute astfel depinde în mod direct de felul în care se pun întrebările ce le
vizează.
Pe parcursul discuţiilor de informare se pun următoarele tipuri de întrebări:
- întrebări deschise: în care este solicitată în mod direct informaţia: informaţiile
generale cu privire la subiectul în discuţie sau cu privire la unele aspecte legate
nemijlocit de acest subiect;
- întrebări specifice: în care se cer precizări de specialitate cu privire la un aspect
legat de obiectul negocierii, se adresează experţilor din echipă;
- întrebări închise: prin care partea opusă este limitată în posibilitatea de a

răspunde, fiind constrânsă să confirme sau să infirme anumite aspecte, ori să aleagă un
răspuns dintr-o listă dinainte cunoscută, e preferabil ca în astfel de cazuri să se evite
răspunsurile afirmative sau negative;
- întrebări ipotetice: subiectul acestor întrebări va viza atitudinea celeilalte părţi în

legătură cu aspecte ale subiectului negocierii sau ale obiectului propriu-zis al acesteia,
având ca obiectiv identificarea unor intenţii nedeclarate ale părţii adverse, răspunsul
la astfel de întrebări trebuie să fie cât mai circumspect.
Informaţiile oferite prin răspunsurile date sau primite în urma schimbului de întrebări
preliminare reprezintă elemente de sprijin pentru verificarea poziţiilor şi argumentelor
30
proprii, dar şi ale celeilalte părţi. Prin confruntarea lor cu informaţiile în baza cărora s-a
elaborat strategia de negociere se validează sau se invalidează strategia şi se stabilesc
variantele de curs al acţiunii de negociere. Transparenţa şi sinceritatea răspunsurilor
primite nu pot fi verificate decât printr-un sistem de întrebări încrucişate, puse sub diferite
forme şi de diferiţi membri ai echipei în momente diferite ale negocierii. Dacă întrebările
sunt puse, de regulă, de către „băiatul rău" şi de către
„durul" echipei, răspunsurile le dau liderul şi „băiatul bun". Observatorului îi revine

sarcina să menţină discuţia în limitele subiectului, să semnaleze inconsistentele sau
inconsecvenţele din răspunsurile primite, precum şi să aducă aceste informaţii la cunoştinţa
liderului echipei din care face parte.
Corectarea poziţiei şi a argumentelor
Sarcina observatorului este să semnaleze aspectele care pot conduce la
reconfigurarea strategiei, să indice argumentele puternice pe care se bazează partea
adversă, pentru a permite echipei să îşi concentreze eforturile de contraargumentare
înspre acestea, să intervină în momentul în care constată că partea adversă comite erori
de argumentare.
Ceilalţi membri ai echipei îşi reconsideră şi ei argumentele în funcţie de răspunsurile
pe care le primesc, dar liderului îi revine responsabilitatea de a decide asupra oportunităţii
schimbării strategiei şi trebuie să aprecieze dacă se iau în seamă anumite aspecte relevate
de partea adversă pe timpul informării şi care va fi importanţa ce li se va acorda.
Amânarea discuţiilor
Dacă în urma schimbului de informaţii se constată că strategia anticipată a fost
invalidată, şi că schimbarea ei a devenit imperioasă sau că argumentele la dispoziţie sunt
prea slabe în raport cu cele ale părţii adverse, se poate cere o întrerupere a discuţiilor şi
amânarea lor, timp în care se aduc corecturile necesare propriei strategii.
Dacă e vorba de a pune în discuţie anumite variante sau puncte ale strategiei, această
discuţie nu se va face în nici un caz în sala de negocieri şi în prezenţa celeilalte părţi.
întreruperea discuţiilor devine în astfel de cazuri inevitabilă.
31
La fel se întâmplă şi dacă persoana abilitată cu adoptarea deciziei ce priveşte cursul de
urmat sau stabilirea variantei strategice lipseşte. Se va cere o amânare care va fi
respectată şi care se va înscrie în agenda negocierii.
Întreruperea discuţiilor nu este negociabilă, pentru că dacă una dintre părţi cere acest
lucru, este rezonabil să i se acorde, deoarece oricum nu va continua să negocieze,
însă trebuie să se stabilească un moment al întoarcerii la masa de negocieri şi al

reluării discuţiilor.
Negocierea propriu-zisă
Negocierea începe de la prima întâlnire a membrilor echipei de negociere sau a
negociatorilor,dar mai întâi îşi vor rezerva un timp pentru cunoaştere,dar care este destul
de scurt. Deci, după ce echipele şi-au format o idee despre aceste obiective, vor trece
la exprimarea intenţiilor şi la confruntarea argumentelor cu privire la obiectul negocierii.
Există două acţiuni vizate în faza negocierii propriu-zise: obţinerea de concesii şi
depăşirea impasurilor.
Obţinerea de concesii
Concesia reprezintă temeiul negocierii. Angajarea în negociere este posibilă pentru că
ambele părţi prognozează un comportament rezonabil din partea opusă şi pentru că sunt
convinse de posibilitatea şi de capacitatea lor de a stinge conflictul de interese sau de drepturi cu
privire la anumite aspecte legate de obiectul negociat. Negociatorii cred în faptul că nu există
o diferenţa ireconciliabilă între interesele, opiniile, credinţele, dorinţele, aspiraţiile,
principiile şi valorile celeilalte părţi. Dacă aceste variabile se dovedesc a fi ireconciliabile,
negocierea nu poate avea loc.
Concesia reprezintă procesul consimţit de ajustare a acestor diferenţe de interese printr-un
schimb reciproc. Ea se deosebeşte de cedare tocmai prin faptul că presupune un schimb
eficient, o ofertă condiţionată de oferta celeilalte părţi. Cedarea nu presupune un schimb
eficient. Concesia trebuie să fie însoţită de condiţii şi garanţii din partea opusă.
Concesiile nu trebuie făcute înainte de a evalua consecinţele pe care le produc pe
termen lung, atât în cadrul procesului de negociere, cât şi în afara acestuia. Negocierea în
care nu se oferă satisfacţia unei concesii acordate părţii adverse nu este rezonabilă. Nu de
32
puţine ori, o concesie făcută inteligent, în chestiunile la care oponenţii par că ţin foarte mult,
poate conduce la câştiguri importante pe ansamblul negocierii.
Depăşirea impasurilor
Impasurile apar acolo unde este vorba despre un conflict de interese şi de drepturi, adică
atunci când părţile au păreri diferite privind relaţia dintre ele şi cu obiectul negocierii sau despre
condiţiile în care decurg negocierile, când una dintre părţi contestă aplicarea unei proceduri
agreate anterior.
Negocierea însăşi este o consecinţă a impasului provocat de dezacordul cu privire la un
bun, un serviciu, o informaţie, deci cea mai bună metodă de ieşire dintr-un impas este o
discuţie pe fondul dezacordului, urmată de înlăturarea acestuia. Depăşirea unui impas impune o
ofertă, în baza căreia se face un schimb, al cărei rezultat este acordul. Impasul apare mai
frecvent acolo unde sunt puţine articole de negociat, pentru că dispoziţia la concesii este
întotdeauna scăzută când există perspectiva unor renunţări proporţionale importante.
Încheierea negocierii
Scopul negocierii este ajungerea la un acord de principiu, care se poate finaliza printr-
o înţelegere scrisă sau doar verbală. Acordul de principiu se încheie atunci când se
stabileşte un echilibru convenabil şi acceptabil între obiectivele urmărite şi cele atinse în
urma procesului de negociere. Deşi obiectivele urmărite au fost atinse înaintea epuizării
tuturor punctelor de pe agenda de negociere, acordul nu trebuie declarat, deoarece ar putea
produce frustrări părţii adverse sau pierderea unor oportunităţi. De regulă, atunci când
negocierile se încheie rapid, acordul stabilit prezintă un avantaj disproporţionat, în favoarea
celui mai experimentat negociator.
Acordul de principiu este înţelegerea argumentativă şi negociativă convenită

de ambele părţi implicate în negociere, prin care părţile îşi declară satisfăcute interesele.
Acordurile de principiu sunt încheiate în timpul şi la locul negocierii şi se bazează pe
încrederea reciprocă a celor două părţi.
33
Dacă contractele sunt încheiate între parteneri care vorbesc limbi diferite, pentru a
evita interpretările ce pot apărea din această cauză, se convine şi pentru o a treia limbă în
care se redactează documentele, iar acest exemplar va fi exemplarul de referinţă pentru
sensurile implicate de anumite formulări.
Documentele finale ale negocierii se semnează după ce au fost redactate şi verificate

de fiecare echipă în parte. Acest moment face parte din agenda negocierii, prin urmare
actele se semnează la locul de încheiere a negocierii convenit, unde sunt prezente ambele
părţi.
Obiectivul negocierii poate fi atins în trei ipostaze:
- limita finală a negocierii este cea care circumscrie obiectivul iniţial propus.
Negociatorii au obţinut atât cât şi-au propus, nimic mai mult.
- limita finală a negocierii este stabilită astfel încât are o extensie mai mare decât
cea presupusă iniţial. Deci, negociatorii au obţinut concesii care le-au adus şi alte
câştiguri, realizând mai mult decât obiectivul negocierii.
- chiar dacă negociatorii au atins obiectivul propus, ei au fost nevoiţi să facă
concesii care au situat limita finală a negocierii sub cea propusă iniţial, adică au pierdut mai
mult decât erau pregătiţi să piardă.
Aceste ipostaze sunt posibile în situaţia în care avem de a face cu o negociere
finalizată conform modelului câştig-câştig. Dacă negocierea s-a purtat şi s-a încheiat
conform modelului câştig-pierdere, e evident că una dintre părţi are satisfacţii mai mari
decât cealaltă în urma acestui proces.
Evaluarea mai are în vedere şi procesul de feedback profesional, prin care se urmăreşte
verificarea şi reproiectarea strategiilor echipei, aprecierea modului în care membrii echipei
şi-au îndeplinit rolurile, aprecierea şi redimensionarea spaţiului de negociere, o
inventariere a tehnicilor folosite de echipa adversă şi integrarea acestora în practica propriei
echipe.
34
Capitolul II
Principii de negociere
1.1.Tipuri de principii
Principiul schimbului
Principiul schimbului stabileşte victoria părţilor participante la negociere , în care
fiecare dintre ei este îndreptăţit să îşi manifeste interesele şi să îşi atingă obiectivele. Modul
specific de realizare este surprins în sintagma: „ca să primeşti, trebuie să dai", sau în
formula „câştig-câştig".
Se presupune că fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să îşi atingă obiectivele şi că
fiecăruia i se recunosc ca fiind legitime interesele şi dorinţele pe care le manifestă şi pe
care le urmăreşte.
Principiul schimbului presupune că fiecare parte îşi înţelege exact propriile obiective,
precum şi pe cele ale celeilalte părţi, că recurge la o ierarhizare a intereselor pe care le
manifestă, în funcţie de importanţa lor. Principiul presupune ascultarea expunerii
argumentelor părţii adverse fără idei preconcepute, precum şi o participare activă la
rezolvarea punctelor aflate în divergenţă. Flexibilitatea este caracteristica de bază
presupusă de acest principiu de negociere, dar nu presupune „corectitudine" adică să oblige
negociatorii să recurgă doar la mijloace de negociere „transparente", fără intenţii ascunse.
Recunoaşterea dreptului celeilalte părţi de a manifesta interese în legătură cu obiectul supus
negocierii nu înseamnă că modificarea relaţiei pe care o întreţine partea interesată cu
obiectul respectiv devine o necesitate. Plaja de manifestare în practică a tehnicilor şi
practicilor de negociere în baza principiului schimbului este foarte largă.Dacă e să
comparăm negociatorii cu boxerii, negociatorul care se plasează în poziţia extremă „roşie"
este dispus să facă schimbul, dar în acelaşi timp vrea să obţină tot ce se poate obţine, adică
35
doreşte să îşi revendice obiectul de negociere la limita maximă a acestuia, fără a ceda nimic
celeilalte părţi. El priveşte negocierea mai mult ca pe o înfruntare din care trebuie să iasă
neapărat câştigător, suportând cât mai puţine pierderi.
Este convins că mai mult pentru el trebuie să însemne mai puţin pentru celălalt, fiind
dispus să apeleze oricând la argumente ce se află la limita legii şi a practicilor admisibile.
De partea cealaltă, negociatorul aflat la extrema „albastră" este convins că nu poate să
obţină nimic fără a da ceva. De aceea, este dispus să dea ceva chiar pe nimic, convins fiind
că mai mult pentru celălalt va însemna mai mult şi pentru el. Negociatorul „albastru" va
avea întotdeauna reţineri în a folosi argumente neîntemeiate sau forţate, exagerate, nu va
recurge la tehnici de manipulare şi nici nu va riposta la acestea când vor fi folosite de
„adversarul" său, fiind convins de puterea şi forţa cooperării şi colaborării în negociere.
Principiul reciprocităţii
Orice proces de negociere este întemeiat de un dezacord, important nu este amploarea
cât existenţa lui. Nici natura dezacordului nu are importanţă, singura condiţie cerută din
perspectiva naturii dezacordului fiind cea a legitimităţii exprimării intereselor. Interesele
angajate de părţile implicate în negociere sunt legitime dacă sunt circumscrise aceluiaşi
domeniu de întemeiere, putând fi acceptate şi de către adversari.
O altă consecinţă indusă de principiul reciprocităţii se referă la faptul că obiectul supus
negocierii se cere partajat. Nu de puţine ori obiectul unei negocieri îl constituie anumite
drepturi sau unele abilitări pe care fiecare dintre părţi se consideră îndreptăţilă să le
exercite. În negocierile guvernate de acest principiu nu este nevoie ca vreuna din părţi să
cedeze prerogative în favoarea celeilalte, ci e suficient să accepte că şi aceasta este
îndreptăţită să le exercite.
Negocierile ce stau sub semnul principiului reciprocităţii sunt cele care se poartă între
sindicate şi patronat, de exemplu, cu privire la selecţionarea şi promovarea personalului;
între cei care folosesc în comun un acelaşi autovehicul sau o aceeaşi proprietate imobiliară;
între membrii unui juriu sau ai unei comisii, între membrii unor organizaţii sau ai unor
grupuri.
36
Principiul preemţiunii
Principiul preemţiunii se referă la momentul de oportunitate a negocierii, spunând că
această acţiune comunicativă trebuie să preceadă, şi nu să urmeze schimbul, partajarea,
transferul obiectului supus negocierii. Negocierea nu se mai desfăşoară în acelaşi context,
adică în acelaşi mediu de negociere, şi nu mai prezintă aceeaşi miză, atunci când, de
exemplu, un serviciu este negociat după ce este executat sau, dacă e vorba de o negociere
în care se face schimb de informaţii, după ce informaţiile au fost transmise spre cei care le
solicită. În primul caz s-ar putea ca aprecierea serviciului prestat să fie sub valoarea sa, iar
în cel de-al doilea este foarte posibil ca cel care furnizează informaţii să nu mai primească
nimic în schimbul lor. Şi negocierea al cărei obiect presupune transferul de bunuri în
schimbul unei valori este afectată în egală măsură de nerespectarea acestui principiu,
deoarece contravaloarea unui obiect este altfel apreciată după ce transferul s-a produs. Prin
transfer, obiectivul final al negocierii este atins de fapt, iar interesul pentru negociere se
stinge. Deci, celui care a cedat bunul înainte de a stabili condiţiile schimbului îi va fi mult
mai greu să obţină contravaloarea dorită.
Negocierile în care nu este respectat principul preemţiunii se finalizează întotdeauna cu
insatisfacţii din partea a cel puţin unei părţi, dacă nu din partea amândurora.
Principiul listei de criterii
Aceste liste de criterii pot cuprinde elemente care să caracterizeze natura şi conţinutul
unui dezacord, tendinţele conflictului de interese şi algoritmii de negociere. Odată realizate
şi acceptate, astfel de liste de criterii, stipulate pentru fiecare acţiune de negociere în parte
sau pentru tipuri specifice de negociere, devin principii în baza cărora se desfăşoară
negocierile în acel domeniu, putând fi: legi, coduri, protocoale, algoritmi etc.
37
Faptul că se pot stabili astfel de liste nu înseamnă că ele însele nu sunt rezultatul unor
negocieri sau că nu pot fi supuse unor revizuiri prin negociere. Chiar şi în urma recursului
la astfel de liste vor exista diferenţele şi conflicte de interese, determinate de raporturile pe
care le întreţin părţile cu obiectul supus negocierii şi cu mediul de negociere. Negocierile
ce se poartă în justiţie sunt exemplul care ilustrează cel mai bine aceste situaţii.
Probabil, listele de criterii vor fi revizuite chiar în urma desfăşurării proceselor de
negociere ce se ghidează după astfel de liste, dar nu vor fi contestate, cel puţin atât timp cât
părţile negociază în baza lor. Rediscutarea şi redimensionarea acestor liste se face în
funcţie de tendinţele pe care le urmează negocierile. Deşi iniţial, înainte de începerea
negocierii, ele sunt acceptate şi recunoscute în mod egal de ambele părţi, nu e de aşteptat să
fie şi invocate în acelaşi sens şi cu aceeaşi valoare. Cu toate acestea, principiul recurgerii la
o listă de criterii rămâne unul care permite părţilor să stabilească de comun acord mijloace
ce le vor reglementa intenţiile de o manieră cât mai obiectivă.
Principiul acordului
Negocierea se consideră încheiată după ce discuţiile au adus părţile într-un punct de
echilibru al dorinţelor şi intereselor, când poziţiile şi atitudinile lor s-au armonizat. Acest
final constă în stabilirea unui acord de principiu, care se concretizează într-un contract, o
înţelegere.
Acordul de principiu este caracterizat de o mare doza de încredere între părţi. Ca atare,
pot fi întâlnite situaţii în care părţile, deşi au încheiat un acord de principiu, nu redactează
nici un document scris, dar înţelegerea se consideră că nu poate fi anulată pentru că este
mai important şi are o putere mai mare un cuvânt dat decât orice document scris. Acordul
de principiu finalizat fără documente scrise este caracteristic negocierilor efectuate în
interiorul unor comunităţi străbătute de puternice legături de cooperare, de o etică morală
sau profesională strictă, bazate în special pe coduri de onoare sau norme etice ferme,
neinterpretabile.
38
Acordurile finalizate cu documente scrise reprezintă, de regulă, documente cu valoare
juridică. Actele încheiate între părţi pot fi invocate în faţa unei instanţe de judecată în cazul
în care prevederile lor nu au fost respectate. Instanţele de judecată pot declara aceste acte
nule dacă există motive şi probe suficiente în acest sens şi dacă exprimă voinţa ulterioară a
contractanţilor. Respectarea acordului dintre părţi este principiul care consacră negocierea
drept mijloc de rezolvare neagonală a conflictelor dintre părţi.
Principiul abilitarii
În situaţia în care părţile nu se implică nemijlocit în procesul de negociere, această
activitate este preluată de către echipele de negociatori. Negociatorii sunt persoanele
abilitate sau mandatate de către părţi să le reprezinte interesele, scop în care aceştia
formulează obiectivele şi planul general de negociere, fiind cei însărcinaţi cu îndeplinirea
lor. Relaţia de încredere dintre partea reprezentată şi negociator este esenţială, în lipsa
acesteia procesul nemaiputând fi angajat.
Dar a avea capacitatea de a negocia nu se referă numai fa abilitarea formală în acest rol,
cât mai ales la a avea abilităţi specifice procesulu şi domeniului în care se poartă
negocierea. Numită şi „putere", „tărie" sau „talent", capacitatea de negociere este
recunoscută, de regulă, celor care ştiu să iasă învingători dintr-o situaţie conflictuală de
interese creată în jurul unui obiect supus negocierii.
Capacitatea de a negocia presupune o îmbinare de atitudini şi predispoziţii, unele
naturale, altele cultivate, învăţate, unele raţionale, altele intuitive, la care recurge
negociatorul pentru a avea succes în acţiunea sa. Aceste capacităţi nu asigură însă de
fiecare dată succesul. Ele nu reprezintă ingredientele unei formule garantate, oricare ar fi
aceasta, ci doar temeiul, fundamentul pe care se construieşte capacitatea de a negocia.
Priceperea de a opera subtil cu adevăruri şi cu aparenţele acestora, cu ameninţări şi cu
ademeniri, cu încurajări şi cu descurajări schiţează în egală măsură imaginea unei persoane
care are capacitatea de a negocia. Cea mai importantă capacitate însă este aceea de a
transforma obiectivele propuse în realităţi asumate de ambele părţi.
39
Evident, cel care câştigă o rundă de negocieri este un personaj cu capacitate de
negociere. Dacă nu cumva s-a înşelat asupra adevăratelor intenţii ale părţii opuse, care în
mod intenţionat îi concede această capacitate. De aceea, succesul unei negocieri nu poate fi
evaluat decât în concordanţă cu finalitatea presupusă de fiecare dintre părţi, care este totuşi
o finalitate limitată. Important este ca una dintre părţi să fie convinsă, prin intermediul
mijloacelor şi tehnicilor comunicative şi argumentative ale celeilalte, să cedeze din
pretenţiile sale şi să satisfacă cererile părţii adverse.
Capacitatea de a negocia este dependentă şi de modalitatea -privată sau publică - în care
obiectul supus negocierii afectează părţile implicate. Dacă obiectul supus negocierii
generează interese legate şi manifestate doar de părţile interesate, atunci avem de a face cu
o negociere privată. Însă atunci când aduce atingere şi altor părţi neimplicate direct în
negociere, dar care pot fi afectate de rezultatele acesteia, negocierea devine publică.
Puterea de negociere în situaţii care afectează părţi neimplicate direct în proces -
negocierile publice - presupune mult mai mult efort şi mai multă pricepere din partea
negociatorilor, care trebuie să ţină cont nu doar de interesele şi de mişcările părţii adverse,
ci şi de cele ale publicului, care are propriile interese, colaterale şi indirecte, cu privire la
subiectul negocierii. De cele mai multe ori, interesele publicului vizează direct mediul de
negociere şi legiihnitatea mijloacelor şi argumentelor aduse în discuţie. în astfel de situaţii
principiul abilitării este corelat principiului listei de criterii, publicul devenind un arbitru
extern al procesului, interesat de menţinerea unui mediu de negociere cât mai deschis şi
obiectiv. În situaţia negocierilor private, capacitatea de a negocia solicită mai puţine resurse
şi presupune eforturi mai mici din partea negociatorilor decât în cazul negocierilor publice.
40
2.2.Rolul comunicării
Comunicarea interpersonală are unele trăsături definitorii:

Întâlnire faţă în faţă: comunicarea interpersonală implică întâlnirea faţă în faţă între doi
participanţi,deci este exclus orice tip de comunicare care poate fi intitulată “mediată”,
precum conversaţia telefonică, unde anumite medii artificiale realizează conversaţia între
participanţi.Faptul că nu suntem conştienţi de anumite caracteristici care au urmări sigure
poate duce la neînţelegeri. Astfel, în mod curent suntem datori să apelăm la comunicarea
intrapersonală, adică să stăm de vorbă cu noi şi să realizăm unde ne situăm în procesul
comunicării, cum vorbim, cui vorbim, pentru ce vorbim şi care sunt urmările imediate sau
în timp ale comunicării noastre.
Particularizarea rolului participanţilor: comunicarea interpersonală implică două
persoane cu roluri variabile şi în relaţie una cu cealaltă – indivizii trebuie să comunice unii
cu alţii în scopul dezvoltării relaţiilor personale de următorul tip:
· acolo unde există un grad ridicat de încredere
· atunci când fiecare persoană este pregătită să discute deschis despre propriile
sentimente şi trăiri
· unde există preocupare şi legătură mutuală între participanţi.
În acest sens comunicarea non-interpersonală este activitatea oamenilor care comunică
pur şi simplu pentru că trebuie. Comunicarea interpersonală nu presupune însă doar
schimbul de mesaje, în esenţă acesta implică crearea unor simboluri, schimbul de
semnificaţii şi preocuparea pentru un anumit mesaj. Aceasta înseamnă că semnalele
transmise, indeferent de forma lor, trebuie să fie clare şi lipsite de ambiguitate.
Comunicarea cere, de asemenea, ca afirmaţiile făcute de către emiţător să poată fi
verificate, într-un fel sau altul, şi de ceilalţi participanţi la discuţie. Adică să fie verificabile
şi verosimile, să nu trezească suspiciuni de îndată ce au fost emise.
41
În realitate, eliminarea ambiguităţii este foarte dificilă, dacă nu chiar imposibil de
realizat. Pentru a înţelege procesul comunicării trebuie analizat modul în care indivizii dau
sens situaţiilor în care se află.
Comunicarea interpersonală este parţial sau chiar în întregime intenţională deoarece
noi nu comunicăm adevăruri absolute şi nici nu ne exprimăm în realităţi, ci în cuvinte care,
la rândul lor sunt nişte simboluri. Dacă doreşte cineva să ne găsească nod în papură, o
poate face uşor, demonstrându-ne, în timp ce vorbim, că suntem anapoda. De exemplu, un
tânăr îi spune unei fete că o iubeşte. Ea întreabă: vorbeşti serios? El răspunde, fireşte, da.
Ea mai are o curiozitate: eşti creştin? El, mai mult sau mai puţin întâmplător, este creştin.
Este în regulă, zice ea, ar trebui să te sinucizi pentru că mă iubeşti, iar un creştin îşi dă viaţa
pentru fiinţa iubită… Este limpede că am intrat în plin absurd, luând sensul care ne-a
convenit nouă dintr-un întreg proces de comunicare cu multiple valenţe semantice.
Comunicarea interpersonală este mai degrabă un proces continuu, şi mai puţin un
eveniment sau o serie de evenimente.Ea se cumulează în timp. Chiar dacă o persoană a
făcut o afirmaţie, la un moment dat, aceasta va fi interpretată în baza a ceea ce a mai spus
în trecut şi a ceea ce se aşteaptă a mai spune în viitor. Dacă vrem să înţelegem relaţia dintre
două persoane, care au comunicat anterior, atunci trebuie luată în calcul istoria relaţiei lor,
precum şi modul în care fiecare interpretează remarcile celuilalt, fiindcă ele nu vor mai fi
percepute în stare pură, ci afectate de trecut sau de perspectiva viitorului.
În cadrul procesului de negociere, comunicarea se manifestă într-un context ce este nu
numai specific dar şi complex. Comunicarea în negociere se realizează într-o mare măsură
prin folosirea cuvintelor. Acestea au un sens denotativ, ca relaţie între cuvânt şi sensul
(semnificaţia) lui, şi care este cunoscut ca atare de parteneri; şi un sens conotativ care este
fie general pentru majoritatea persoanelor ce vin în contact cu ele, fie special, pentru unii
indivizi, datorită unei experienţe proprii în folosirea lor.
Sensurile conotative se bazează pe experienţele, atitudinile, cerinţele, emoţiile etc.
partenerilor şi constituie partea metacomunicarii.La contextul implicit, sensul denotativ al
cuvântului este cel ce informează şi constituie "contextul explicit", în timp ce sensul
conotativ, reprezintă "contextul implicit" cu toate consecinţele sale în comunicare.
42
Importanţa sensului denotativ este remarcabilă, atât emiţătorul cât şi receptorul fiind
obligaţi să ţină seama de efectele sale în mod reciproc în scopul realizării unei comunicări
eficiente în negociere. Pentru aceasta receptorul trebuie să cunoască bine registrul
emiţătorului, iar acesta la rândul său să ţină seama de registrul receptorului în momentul
emiterii mesajului.
Desigur este foarte greu, dacă nu imposibil, de controlat totalitatea conotaţiilor
individuale specifice bazate pe experienţele personale ale interlocutorilor. De exemplu un
negociator care a avut o experienţă neplăcută într-o anumită situaţie va avea o reacţie
negativă din cauza retrăirii unor amintiri şi emoţii legate de situaţii de acelaşi tip, în
momentul în care va trebui să accepte o rundă de convorbiri ce se propun a se desfăşura în
astfel de condiţii.Astfel, literatura de specialitate menţionează necesitatea folosirii cu
precauţie sau chiar a evitării în procesul de negociere a unor cuvinte cu sens conotativ
negativ precum "criticăm", "ieftin", "pretindeţi", "eşuează", "respingem", "e de învinovăţit"
etc. Astfel "ieftin" deşi sinonim pentru "nu este scump" poate căpăta un sens conotativ
asociat cu "calitate inferioară", iar un cuvânt ca "pretindeţi că..." ar putea sugera "minţiţi".
Nici un cuvânt nu poate fi întrutotul neutru, pentru toţi interlocutorii şi toate momentele
comunicării.
Categorii de stiluri de comunicare manifestate în procesul de negociere
Comunicatorul - negociator are de făcut distincţie între: a)orientarea asupra obiectului
negocierii şi b)orientarea asupra persoanelor implicate în negociere1.Negociatorii interesaţi
doar de obiectul tranzacţiei, vor acorda puţină atenţie partenerilor cu care duc
tratativele; urmărindu-şi cu insistenţă obiectivele propuse, uneori chiar la limita

moralităţii, sunt caracterizaţi de duritate în comunicare, utilizarea conştientă a unor tactici
1
T.Blake, R.Monton :The Managerial Grid, 1964
43
agresive, fiind interesaţi de obţinerea unor beneficii maxime chiar în dauna partenerului. În
al doilea caz, negociatorii sunt interesaţi în cea mai mare parte de starea de confort a
partenerului, de realizarea unei tranzacţii echilibrate, stabilirea relaţiei de afaceri fiind
mai importantă decât realizarea unui avantaj unilateral.
De asemenea există şi situaţii intermediare între categoriile extreme de negociatori,
caracterizate prin1:
- orientare slabă atât faţă de subiect cât şi faţă de partener, atitudine proprie persoanelor
cu un statut îndoielnic ca negociator;
- orientare medie atât faţă de subiect cât şi faţă de partener, caracteristică negociatorilor
interesaţi de realizarea unui compromis acceptabil.
- orientare puternică atât faţă de subiect cât şi faţă de partener, specifică negociatorilor
cu o atitudine deschisă, ce manifestă încredere şi respect pentru partener, dar şi doritori de a
aborda comunicarea dintr-un punct de vedere prevăzător, de protejare a propriilor interese;
ei sunt caracterizaţi prin luarea de decizii creatoare, dar şi de acceptarea ideilor, opiniilor şi
atitudinilor partenerului.
În scopul impunerii propriului stil, în cadrul negocierii, este importantă parcurgerea
anumitor etape, cel puţin pentru perioada de început a negocierii:
- stabilirea climatului şi a procedurilor propriului stil;
- mişcări de deschidere limitate la exprimarea de observaţii privind dorinţele/temerile
ce pot apărea;
- controlul permanent asupra procedurilor şi stilului negocierii;
- utilizarea pauzelor pentru recapitularea rezultatelor obţinute şi pregătirea următoarelor
faze;
- aprecierea stilului partenerului şi a abilităţii sale.
Ce şi cu cine negociem
Cu voie sau fără voie, conştient sau nu, ne petrecem o bună parte din viaţă negociind cu
partenerii sociali. În principiu, poţi negocia cu acei oameni de la care ai ceva de câştigat,
1
Bill Scott, The Skillls of Negotiating, 1990
44
dacă şi numai dacă ei au ceva de câştigat de la tine. Obţii ceea ce vrei tu de la ei numai
dacă oferi în schimb ceea ce vor ei de la tine. În concluzie, nu merită să te angajezi
în negocieri ori de câte ori cineva are ceva de câştigat de la tine, fără să ai altceva de
câştigat de la el.
Mai poţi negocia şi atunci când te afli în conflict cu cineva, pentru a diminua pierderile
şi renunţările sale, dacă pierderile şi renunţările partenerului se diminuează şi ele.
Conflictul se poate stinge prin compromis, prin concesii reciproce.
Poţi negocia cu soţul sau soţia lista invitaţilor de sâmbătă seara. Poţi negocia cu amicii
achitarea notei de plată la resturant. Poţi negocia cu şeful o majorare de salariu. Poţi
negocia cu teroriştii condiţiile eliberării ostaticilor sechestraţi într-un avion. Poţi negocia cu
clientul livrarea unui camion de cherestea. Poţi negocia cu sindicatele, cu banca, cu
adversarii politici, cu delegaţia unui alt stat sau cu negociatorii UE. Poţi negocia aproape
oricând, aproape orice şi cu oricine, dacă ai ceva de oferit în schimbil a ceea ce vrei să
obţii.
De ce să negociem
Negocierea poate fi cea mai buna cale prin care poţi obţine ceea ce vrei de la cei care
pot obţine ceea ce vor de la tine. Când înţelegem acest lucru putem admite că ea înseamnă
un plus de respect pentru demnitatea şi nobleţea umană. Pentru a negocia cu adevărat nu-i
nevoie să-l faci pe client să gândească şi să simtă ca tine, ci mai trebuie să gândeşti şi să
simţi şi tu ca el. Mai mult decât atât, negocierea pote fi privită ca un joc fairplay de-a „Hai
să câştigăm împreună!Hai să fim amândoi învingători!”
Abilitatea de a negocia ţine de arta de a crea relaţii umane durabile, de a respecta pentru
a fi respectat, de a evita conflictele.
Atitudinile şi comportamentele sunt cele care determină stilurile de abordare a unei

negocieri. Sunt predispoziţiile noastre care ne fac să ne simţim mai bine şi mai confortabil
în unele situaţii şi deloc în largul nostru în altele. De unele predispoziţii suntem constienţi,
pe altele le descoperim pe parcurs, iar de altele nu ne dăm seama niciodata. În relaţiile cu
45
oamenii anumite conjuncturi le căutăm, iar de altele fugim. La fel şi în negociere. Căutăm
stiluri care ne convin şi reacţionăm greu şi de obicei inadecvat la cele care ne displac.
Atunci când ceilalţi vor să ne manipuleze sau ne supun unor tehnici de diversiune sau
intimidare, ei tocmai asta urmăresc: să ne aducă în stări inconfortabile de care noi vrem să
scăpăm. Şi pentru a scăpa, vom avea tendinţa să cedăm doar pentru a pleca de acolo. Ca
profesionişti, trebuie să ştim să facem fată eficient oricaror situaţii.
Există mai multe feluri de clasificare a comportamentelor umane în negociere. Unul din
ele propune diferenţe în funcţie de două repere: deschidere şi directivitate. Din punct de
vedere al deschiderii, unii oameni sunt mai deschişi, mai comunicativi, mai sociabili, în
contrapondere cu alţii care sunt închişi şi nesociabili. Cel de-al doilea reper împarte
oamenii în direcţi şi indirecţi. Atunci când comunică, unii exprimă direct şi în fată ceea ce
au de spus, ceilalţi au nevoie de subînţelesuri, de aluzii şi de diplomaţie pentru a se
exprima.
Un alt mod de diferenţiere este cel care împarte oamenii în competitivi şi cooperanţi.
Competitivii tratează relaţiile cu agresivitate. Ei sunt cei preocupaţi într-o negociere mai
mult de rezultatele materiale. Pentru ei negocierea este o confruntare. Ce câştigă ei, pierd
ceilalţi şi invers. Cooperanţii sunt orientaţi mai mult pe relaţie, pe colaborare, uneori în
detrimentul rezultatului material. Pentru ei un rezultat pozitiv într-o negociere este
menţinerea unei relaţii cordiale. Acesta este, poate, cel mai relevant mod de clasificare a
comportamentelor umane pentru negociere. El este cel care defineşte stilurile de negociere
cunoscute în literatura de specialitate ca win-win(cooperant) şi win-lose (competitiv).
Orice comportament are la bază sentimente generatoare. Râdem pentru că suntem
fericiţi sau ne simţim bine, plângem pentru că suntem trişti, dăm cu pumnul în masă
pentru că suntem furioşi, ne apărăm pentru că ne este frică, colaborăm cu cineva pentru
că avem încredere. Sentimentele sunt cele care explică, aşadar, comportamentele noastre.
Şi pentru a înţelege şi a putea modifica aceste comportamente ale interlocutorilor într-o
negociere, trebuie să le înţelegem sentimentele. Lăcomia, orgoliul, frustrarea, frica,
ambiţia, curajul, încrederea, credinţa sunt cele mai des întâlnite sentimente manifestate într-
46
o negociere. Ele se află în spatele comportamentelor şi trebuie să fim capabili să le
identificăm.
Pe de altă parte însă, profesioniştii nu au sentimente. Este un fel de a spune. Şi ei au
sentimente dar sunt antrenaţi să nu le manifeste. Ei ştiu să facă astfel încât propriile
sentimente să nu stea în calea atingerii obiectivelor şi, mai mult, ei sunt antrenaţi să profite
de pe urma sentimentelor celorlalţi. Profesionalismul poate fi obţinut din pregătire şi (sau)
din experientă. Aşa că ori de câte ori avem de a face cu un profesionist şi ne manifestăm,
devenim vulnerabili pentru că îi dăm indicaţii despre noi. Iar el le va folosi în avantaj
propriu.
2.3.Calităţile unui bun negociator

1.Personalitatea negociatorului
Reprezintă cadrul relativ stabil al gândurilor, sentimentelor şi comortamentelor care
conferă individului unicitate, făcându-l diferit de alţi oameni.
Trăsăturile de personalitate ale individului negociator pot avea o influenţă asupra
modului în care acesta abordează şi se comportă în negociere.Dar în cazul unui negociator
profesionist, înclinaţiile naturale ale personalităţii sale sunt eclipsate de alţi factori ca:
circumstanţele, pregătirea negocierii, experienţa profesională,etc.
2.Competenţa negociatorului
Conceptul de competenţă este complex şi se traduce prin capacitatea unei persoane de a
îndeplini o sarcină specifică la un standard ridicat.Cuprinde aptitudinile, atitudinile şi
comportamentele necesare îndeplinirii sarcinii.
Cunoştinţele acoperă domenii destul de variate.negociatorul trebuie să cunoască

produsul din punct de vedere tehnic, să aibă cunoştinţe juridice, necesare întocmirii
contractelor şi să fie un bun planificator şi finanţist. Cunoştinţele financiare sunt necesare
deoarece aproape orice decizie pe care o ia negociatorul are impact asupra performanţei
financiare a întreprinderii pe care o reprezintă.
47
Aptitudinile reprezintă înclinaţia şi calităţile psihice ale individului care condiţionează
îndeplinirea în bune condiţii a unei munci.
Aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer în multe alte locuri de
muncă: spirit de observaţie, memorie, atenţie, prezenţă de spirit, gândire logică, imaginaţie,
etc.
Stăpânire de sine contribuie la realizarea unei stări psihice destinse, a unei bune
comunicări interpersonale şi îi permit negociatorului să-şi valorifice mai bine resursele
interne şi externe. Astfel sporeşte puterea sa personală
Răbdarea este necesară pentru negociator, care trebuie să-şi potrivească mişcările
ritmului său firesc dar şi a ritmului pertenerului. Răbdarea reprezintă cea mai bună cale de
luptă împotriva stresului.
Flexibilitatea este esenţialăîn negociere, deoarece defineşte capacitatea de adaptare la
multiplele situaţii şi la oameni diferiţi ce vor fi întâlniţi. În timpul negocierii, partenerul
poate trece de la amabilitatela mânie sau de la generozitate la încăpătânare iar prin
adaptarea la aceste schimbări el poate fi menţinut pe terenul unei bune înţelegeri, evitându-
se alunecarea spre conflict.
Creativitatea este una din calităţile negociatorului care constituie totodată o sursă de
putere. Acest lucru îi permite să descopere perspective noi asupra problemei şi să genereze
soluţii bune, uneori neaşteptate, mai ales în momentele de blocaj a negocierii. În cazul în
care negociatorul are în vedere interesele proprii dar şi pe ale partenerului, contribuţia sa va
fi nu numai apreciată dar devine indispensabilă pentru obţinerea unor rezultate favorabile.
Gândirea pozitivă se manifestă prin optimism privitor la rezultatele acţiunilor

întreprinse şi prin încredere în judecata şi acţiunile proprii. Prin acest lucru devine o sursă
puternică de energie internă. Dar gândirea pozitivă trebuie să fie totodată logică şi realistă.
Automotivarea presupune conştientizarea intereselor, nevoilor, motivelor care stau la
baza acţiunii pe care o întreprinde negociatorul. Aceasta se realizează în mai multe etape:
în primul rând este necesar să clarifice interesul, obiectul, consecinţele şi miza acţiunii; în
al doilea rând să identifice resorturile interioare care îl determină să acţioneze; în al treilea
48
rând, pentru a se menţine motivat, să vizualizeze permanent aceste cauze care îi determină
acţiunea. Automotivarea contribuie la formarea şi la întărirea voinţei de a reuşi.
Abilitatea
Se referă la îndemnarea, priceperea, iscusinţa, dobândite de regulă de-a lungul timpului
într-o oarecare îndeletnicire.Tipuri de abilităţi în câteva domenii critice pentru conducerea
şi desfăşurarea proceselor:
 Abilitatea de bun vânzător
 Abilitatea de a colecta şi a prelucra informaţii
 Abilitatea de comunicare
 Abilitatea de a convinge şi de a influenţa
 Abilitatea managerială
 Abilitatea de creare a unui climat optim de lucru
 Abilitatea de aface şi a primi concesii
 Abilitatea de a trata conflictele
Atitudinea
Se referă la un concept util pentru a înţelege legătura dintre planul intim al percepţiilor,
convingerilor sau valorilor individului şi planul exterior al comportamentelor.
Atitudinea pe care o are negociatorul faţă de activitatea de negociere îi conferă tendinţa

de adoptare a unui stil specific de abordare a acestor procese.
Stilul de negociere
Stilul reprezintã comportamentul, acţiunile observabile şi cuantificabile; aspectele
neobservabile direct, dar care stau la baza comportamentelor, adicã motivele, nevoile,
atitudinile; conduită complexă ce presupune exprimarea în termeni comportamentali a unor
atitudini şi trăiri interioare, rezultat al unei motivaţii.
Aspecte componente ale stilului de negociere
1. Aspectul expresiv - cognitiv - afectiv, interiorizat, orientativ: temeiuri de percepere a
situaţiilor conflictuale şi de opţiune pentru un curs sau altul al negocierilor.
49
Are rolul de a genera acţiuni, a justifica post-factum un curs ales al negocierilor.
2. Aspectul instrumental, activ, orientat spre soluţionarea problemelor: urmăreşte
atingerea unor parametri de eficacitate şi eficienţă, este stilul în acţiune, care, în final îi
conferă specificul în raport cu stilurile alternative posibile.
Stilul ocolitor
Acest stil este caracterizat prin capacitatea redusă de a-şi impune interesele şi prin
cooperarea redusă cu oponentul. Deşi evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului
creat de rigorile conflictului, în realitate nu schimbã situaţia, aşa că eficienţa sa este
limitatã. Acest tip de reacţie este recomandabilă atunci când:
 este vorba de ceva neînsemnat sau lipseşte informaţia;
 oponentul este foarte puternic şi foarte ostil.
Stilul îndatoritor
Semnul distinctiv al acestui stil este cooperarea cu cealaltă parte în scopul îndeplinirii
dorinţelor acesteia şi nesusţinerea interesului propriu. Dacă oamenii văd în stilul îndatoritor
al negociatorului un semn de slăbiciune, nu se prevesteşte nimic bun pentru viitoarele
interacţiuni. Poate fi o reacţie eficace atunci când problema este mai importantă pentru
cealaltă parte sau când doriţi să construiţi o relaţie de bunăvoinţã.
Stilul competitiv
Acest stil se caracterizează prin tendinţa de a maximiza impunerea interesului propriu şi
de a minimiza răspunsul cooperant. Procedând astfel, acest tip de negociator are tendinţa de
a încadra conflictul în termeni stricţi de câştig / pierdere. Prioritatea absolutã este acordată
obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii.
Este recomandabilă această abordare atunci când:
 persoana dispune de multã putere şi este sigurã de realitatea faptelor;
 situaţia este realmente de tipul câştig-pierdere;
 nu se mai preconizeazã o întâlnire cu oponentul în viitor.
Stilul concesiv
50
Acest stil combinã doze intermediare de impunere a interesului propriu şi de cooperare.
El însuşi este un compromis între cooperarea pură şi curtenia pură. Acest tip
de negociator speră să obţină un rezultat satisfăcător mai mult decât să-şi maximizeze
câştigurile, sperând că acelaşi lucru se întâmplă şi pentru oponent. Compromisul pune
accent pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din acest punct de vedere, el conţine
sămânţa conflictului procedural, în plus faţă de obiectul negocierii, oricare ar fi el.
Compromisul nu dă întotdeauna conflictului răspunsul cel mai creativ. Nu este folosit acest
stil în rezolvarea conflictelor care izvorăsc din asimetria puterii, partea cea mai slabă având
puţine de oferit părţii mai tari. Dar el este o reacţie înţeleaptă la conflictele rezultate din
insuficienţa resurselor şi o bunã poziţie de retragere când alte strategii eşuează.
Stilul colaborativ
În cadrul acestui stil, atât impunerea interesului propriu cât şi cooperarea sunt
maximizate în speranţa obţinerii unui acord integrativ, care să satisfacă interesele ambelor
părţi. Accentul se pune pe o soluţie de tip câştig - câştig, în care nu se pleacă de la
prezumpţia că cineva trebuie să piardă ceva. Dimpotrivă, se presupune că soluţionarea
conflictului poate aduce ambele părţi într-o situaţie mai bună. În mod ideal colaborarea
decurge ca un fel de practică în rezolvarea problemelor. Acest stil probabil că

funcţionează cel mai bine când conflictul nu este intens şi când fiecare parte deţine
informaţii utile celeilalte. Deşi stilul colaborativ poate lua timp şi exerciţiu pentru a fi
eficace, el reuşeşte adesea să sporească realizările şi productivitatea.
TIPOLOGII-Negocierea de grup,tipurile lui Meredith Belbin
În cadrul echipelor mici este posibil să fie aleşi indivizi care combină mai multe
caracteristici:
1. COORDONATORUL. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El are
încredere în alţi indivizi şi valorizează datoria, vrea sã facã totul cât mai bine. Este orientat
spre latura practicã a lucrurilor şi este mai puţin creativ, inovativ. Este obiectiv şi precaut.
Poate fi ales datoritã detaşării şi calmului său.
51
2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoanã dinamică, se străduieşte
să-şi promoveze propriile idei, îşi caută suporteri în echipă, îi place acţiunea şi rezultatele
imediate. El are tendinţa de a fi nerăbdător şi intolerant, vrea să-şi pună ideile în practică şi
poate fi un bun lider. Nu-i este teamă să ia decizii nepopulare, dacă acest lucru este necesar
în atingerea scopurilor.
3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoană care are multe idei, are o autostimă înaltă.
Ideile sale par a fi mult mai importante decât oamenii.
4. EVALUATORUL. Evaluatorul este serios, obiectiv şi prevăzător, îi place să combată
ideile altora şi poate părea dispreţuitor. Este un tip util în cadrul negocierilor care implică
preluarea unor riscuri înalte.
5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de simţ practic, îi place rigoarea, traduce teoria
în practică. Nu agreează schimbările rapide şi care îl forţează să se adapteze. Este mai puţin
eficient în situaţii care necesită imaginaţie şi flexibilitate.
6. MUNCITORUL DIN ECHIPĂ. Omul de echipă caută armonie, este preocupat de
sentimentele şi buna dispoziţie a membrilor grupului, ştie să delege sarcini, întăreşte
coeziunea grupului.
7. CĂUTĂTORUL RESURSELOR. Este orientat spre relaţiile umane. El manifestă o

curiozitate nestinsă faţă de tot ceea ce-l înconjoară. Are tendinţa de a fi impulsiv şi de a
renunţa la sarcina în curs în favoarea alteia care îl interesează pe moment mai mult. Este un
bun negociator.
8. "TERMINATORUL". Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat şi a avea o dorinţă
intensă de a termina o acţiune în modul cel mai bun. Este atent la detalii, îşi respectă
programul. Un terminator extrem poate acţiona împotriva încheierii acţiunii deoarece
întotdeauna există o îmbunătăţire care poate fi făcută. Nu poate delega sarcini deoarece alte
persoane nu au aceleaşi standarde ca şi el.
52
9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obţinerea de cunoştinţe
specializate. Deciziile luate pe baza cunoştinţelor pe care le posedă sunt dintre cele mai
bune, cele care se bazează pe cunoştinţele lor sunt, în general, corecte.
Cercetări recente au demonstrat că personalizarea stilului constituie pasul cel mai
important al procesului de negociere. Această personalizare implică două etape importante:
· Stabilirea propriului stil;
· Evaluarea avantajelor şi dezavantajelor ce derivă din utilizarea stilului respectiv.
În sprijinul realizării unei analize obiective, care să aibă drept rezultat o determinare
reală a stilului, este bine ca negociatorul să aibă în vedere trei motivaţii frecvent întâlnite:
· Dorinţa de a reputa succese;
· Necesitatea de a convieţui; are la bază dorinţa oamenilor de a fi acceptaţi, agreabili şi
respectaţi de semenii lor;
· Dorinţa de a fi puternic şi de a domina. Deoarece de multe ori puterea este relativă sau
poate fi exercitată în sectoare limitate, se apelează la influenţa puterii, la sistemul de
dominare şi utilizare a acesteia prin manifestările terţilor.
Personalizarea stilului constituie o etapă decisivă în procesul de negociere, fiind practic
etapa care determină toate succesele şi insuccesele negocierilor.
Pregătirea negocierilor implică şi o profundă examinare a propriei poziţii faţă de

parteneri, prin prisma raportului între a vorbi şi a asculta. În acest sens este mult mai bine
ca într-o negociere sã ne concentrãm în a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune,
dar lasă să se înţeleagă). De asemenea sunt deosebit de utile informaţiile referitoare la
activitatea de ansamblu a partenerului şi la succesele sau insuccesele acestuia în negocieri
anterioare. În ultimii ani, pregătirea negocierilor a cunoscut unele tehnici, dintre care s-au
impus "mesele rotunde" - în care numărul ideilor emise creşte atunci când discuţia este în
contradictoriu, de aceea se mai numeşte "furtuna creierelor", fiind uzitată în faza de
pregătire a negocierilor de anvergură - şi "conferinţele" - cu
participanţi ce nu sunt experţi în anumite domenii, scopul acesteia fiind în general legat
mai mult de teoria comunicării.
53
Zestrea unui bun negociator
Un negociator specializat în relaţii internaţionale are nevoie de:
– O diplomă universitară în domeniu. Oricât ar susţine cineva că diploma este o hârtie,
considerăm că nu ai autoritatea să susţii o profesie, alta decât cele manuale, fără să fi
absolvit o universitate. Diploma este, în adevăr, o hârtie, dar pe ea este scris numele tău.
Cei care ne vorbesc despre averea lor făcută fără să fi trecut prin şcoală o fac tocmai fiincă
n-au avut de unde să înveţe că nimeni nu se poate lăuda cu ignoranţa, iar etalarea bogăţiei
este, oricum, dovada lipsei de educaţie.
– Un titlu ştiinţific care să-i gireze calităţi suplimentare faţă de un absolvent obişnuit.
– Cunoscător de istorie naţională.
– Cunoscător de geografie europeană şi, pe cât posibil, mondială. A reprezenta
guvernul României într-o ţară străină presupune a şti despre poporul şi ţara respectivă ceva
mai mult decât numele aeroportului şi vremea probabilă din ziua aterizării aeronavei.
Fiecare cetăţean îşi iubeşte ţara şi nu are bucurie mai mare decât atunci când îşi dă seama
că interlocutorul lui îi cunoaşte obârşia, istoria, momentele de glorie şi poate exemplifica
admiraţia prin numele unor personalităţi, ani legaţi de evenimente
tumultoase, localităţi pitoreşti, legende, întâmplări, anegdote... Cineva spunea: Orice

negociator care vine slab pregătit, se va gasi doar în situaţia de a reacţiona la evenimente şi
nu în aceea de a le conduce.1
– Capabil să primească sugestii şi sfaturi. Ioan Deac sugerează: Echipele de negociere
vor avea întotdeauna în spatele lor experţi sau echipe de experţi care vor rezolva detaliile
tehnice ale poziţiilor de principiu la care ajung liderii sau vorbitorii. Mandatul experţilor îl
constituie ajungerea la acordul de principiu şi nu poate fi eludat. Odată ce acordul de
principiu a fost stabilit, experţii vor dezvolta condiţiile concrete ale acestuia, fără să mai
negocieze acordul de principiu, chiar dacă au altă opinie. Ei pot stabili prin negociere
soluţiile de redactare a acordului sau contractului. Experţii consiliază echipa de negociere,
dar ei nu apar la întâlnirile de negocieri decât în cazuri cu totul deosebite.2
1
Kennedy, G, Negocierea Perfecta, Bucuresti, Editura National, 1998, pag 17
2
Deac, Ioan, Introducere in teoria negocierii, Editura Paideia, Bucuresti, 2002, pag 89
54
– Inteligent. Negocierea implică, pe de o parte, caracterul novator, creativ al
comportamentului individual, iar, pe de altă parte, dependenţa sa de un ansamblu de reguli
generale. Interacţiunea presupune creativitate negociată, fiecare dintre participanţi
manifestându-se ca subiect care atribuie semnificaţii în limitele pe care o ordine normativă
le impune: Aceasta înseamnă că actorul dispune de competenţă interacţională, respectiv de
capacitatea de a recunoaşte, primi, trata şi crea procese de comunicare (care sunt, în acelaşi
timp, surse de informare).1
– Cunoscător de limbi de circulaţie internaţională: engleza, franceza, germana,
spaniola.
De asemenea, unui negociator i se cer: capacitate de comunicare, un temperament
extravertit, lipsit de ranchiună şi resentimente, să aibă o uşurinţă în exprimare, să fie
harismatic,să aibă o foarte bună pregătire profesională în domeniu, spirit de cooperare,
Capitolul III
Tehnici şi tactici de negociere
3.1 Tipuri fundamentale de strategii

A.Strategii generice
Elaborarea strategiei are loc în etapa pregătirii negocierii şi se referă în special la
situaţiile în care miza este mare şi demersul complex, deoarece în negocierile simple sau de
rutină accentul cade doar pe tehnici şi limbaj.Ea se referă la maniera în care negociatorul îşi
imaginează negocierea.
Există două strategii generice de atingere a obiectivului propus:
• Win-Win este o strategie de bază în cadrul negocierilor, ce presupune câştig de
ambele părţi. Scopul negocierii este maximizarea câştigului ambelor părţi, iar
negocierea se bazează pe dialog în vederea identificării necesitătilor şi preferinţelor
clientului.
1
Stănciulescu, Elisabeta, Teorii sociologice ale educaţiei.Producerea eului şi construcţia sociologiei. Prefaţă
de Traian Rotariu, Iaşi, Ed. Polirom, 1996, p. 150.
55
• Win-Lose urmăreşte ca o parte să obţină mai multe avantaje faţă de adversar,
ajungându-se la situaţia în care o parte îşi realizează toate obiectivele, iar adversarul
nu realizează nimic. În aceasă situaţie, se recurge la convingere şi manipulare într-o
ambianţă conflictuală, tensionată, concretizată prin ameninţări, agresiune verbală,
etc.
B. Strategii cooperative şi strategii conflictuale
Strategiile cooperative urmăresc un echilibru între avantaje şi concesii deci nu poate fi
vorba despre mijloace de presiune sau agresive, iar conflictele sunt evitate. Aceste strategii
caută să identifice interesele comune, pentru a mări plaja de opţiuni, cu scopul de a ajunge
la un acord reciproc avantajos.
Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea în care se caută să se obţină
avantaje, fără a se face concesii în schimbul lor. Comportamentele protagoniştilor pot fi
caracterizate ca fiind dure, izvorâte dintr-un dezechilibru major de forţe.
În cazul acestora poate fi vorba despre:
• un conflict de credinţe/preferinţe, generat de diferenţe de ordin
cultural şi perceptual;
• un conflict de interese, generat pe baze materiale şi financiare

• un conflict de mijloace, generat de căile, metodele şi mijloacele folosite pentru
atingerea obiectivului, considerate de neacceptat de către partener.
C. Strategii directe şi strategii indirecte
Strategiile directe, care sunt utilizate de cel ce are o putere mai mare de negociere, este
stăpân pe situaţie şi în consecinţă este sigur că va câştiga.
Strategiile indirecte, care sunt preferate de cel aflat într-o situaţie nefavorabilă, sau mai
slab decât partenerul său.
D. Strategii ofensive şi strategii defensive
Strategii ofensive, atunci când negociatorul intervine activ în proces şi încearcă să-şi
impună punctul său de vedere. El poate opta pentru abordarea directă, fără acţiuni
pregătitoare ori întârzieri sau pentru abordarea indirectă, caracterizată prin
mişcări mai puţin vizibile.
56
Strategii defensive, caracterizate prin faptul că negociatorul aşteaptă acţiunea
partenerului pentru a răspunde. Predomină comportamentul de eschivare şi apărare în faţa
demersurilor părţii adverse.
E. Strategii ce permit sau nu extinderea obiectului negocierii
Posibilitatea de a extinde sau nu obiectul negocierii, generează:
• negocieri deschise, care permit extinderea tratativelor asupra unor chestiuni care
nu au fost prevăzute iniţial dacă apar oportunităţi în acest sens. Riscul care apare este
acela de a extinde prea mult obiectul negocierii şi astfel să fie întârziată sau chiar ratată
încheierea acordului referitor la problema care a generat de fapt negocierea;
• negocieri închise, care presupun respectarea strictă a agendei de lucru iniţiale.
Dezavantajul este acela de a rata oportunităţile de a cădea de acord asupra altor aspecte
nerezolvate de către părţi.
F. Strategii aferente negocierii scurte şi strategii de durată
În funcţie de durata avută în vedere pentru negociere deosebim:
• strategii aferente negocierii scurte, caracterizate prin acţiuni ca: întârzierea

momentului negocierii pentru a-l apropia de o dată limită (de ex. plecarea la o manifestare
internaţională) stabilirea unei date de desfăşurare în aşa fel încât partenerul si
fie presat sau grevat de constrângeri (de ex. iminenţa intrării în gol de aprovizionare),
stabilirea unei limite de desfăşurare (de ex. doua zile).
• strategii aferente negocierii lungi, în cadrul cărora se utilizează manevre ca:
adresarea unor cereri repetate de reformulare a ni argumente, introducerea pe scară largă a
unor obiecţii false, întreruperile din diverse motive, divagaţiile etc.
În cadrul acestor strategii, sau privite separat, putem deosebi:
 strategii care urmăresc obţinerea unui acord total;
 strategii care urmăresc obţinerea unui acord parţial.
G. Strategii specifice negocierilor comerciale
Din punct de vedere al modului în care acţionează cumpărătorul deosebim:
57
• strategia activă prin care se urmăreşte achiziţionarea produsului în perioade
conjuncturale optime;
• strategia pasivă prin care se urmăreşte cumpărarea în mod eşalonat, în cursul
anului în funcţie de necesităţile de consum;
• strategia mixtă, care îmbină aprovizionarea ritmică cu achiziţii ale produsului în
perioade conjuncturale optime.
Din punct de vedere al modului de raportare la factorul timp, deosebim:
• strategia deciziei rapide care constă în contractarea urgentă a mărfii, atunci când
aşteptarea nu ar duce la nici un beneficiu;
• strategia de aşteptare, aplicabilă atunci când condiţiile de încheiere a unui
contract pot fi îmbunătăţite prin negociere şi prin trecerea timpului.
Adoptarea uneia sau alteia din cele două depinde de relaţia vânzător-cumpărător de pe
piaţă. Din acest punct de vedere deosebim trei situaţii ale pieţei:
1. situaţia de dominaţie a pieţei de către vânzător/ exportator;
2. situaţia de dominaţie a pieţei de către cumpărător /importator;
3. situaţia de nesiguranţă.
Prima situaţie se caracterizează prin ponderea mare pe care vânzătorul o deţine în
necesarul cumpărătorului, bazat pe o producţie competitivă, determinată de costuri reduse
de fabricaţie şi de un nivel tehnic-calitativ superior. Strategia pe care o va adopta
vânzătorul este cea a „deciziei rapide". In calitate de „stăpân al pieţei" va lansa o ofertă
conţinând cantităţi mici la preţuri mari şi va face presiuni asupra cumpărătorului să se
decidă rapid. Pentru a scăpa de această presiune, cumpărătorul va căuta să-şi diversifice
sursele de aprovizionare. Numai pe această bază el îşi va putea elabora o „strategie de
aşteptare", de selectare a ofertelor cele mai convenabile şi de „pândire" a momentelor
conjuncturale favorabile.
A doua situaţie, cea de dominaţie a pieţei de către cumpărător determină adoptarea de
către acesta a „strategiei de aşteptare", de selecţionare a acelor mai avantajoase oferte şi de
a da prioritate marilor firme furnizoare, cunoscute, capabile să asigure cele mai bune
condiţii de calitate, nivel tehnic, preţ, ritm de livrare, garanţii. Vânzătorul va aplica
58
„strategia deciziei rapide", pentru a nu pierde momente prielnice încheierii contractului,
având în vedere că este izbit de o puternică concurenţă.
A treia situaţie de nesiguranţă este posibilă mai mult pentru vânzătorii şi
cumpărătorii puţin experimentaţi care nu cunosc în profunzime piaţa sau în situaţii de mari
dereglări conjuncturale. În cazul unei conjuncturi normale, un bun negociator este la curent
cu evoluţia pieţei şi îşi poate defini mai mult sau mai puţin situaţia de dominare sau de
dependenţă.
4.2 Tehnici si tactici de negociere

Prin tactică de negociere se înţelege acea parte a strategiei care cuprinde mijloacele şi
formele de acţiune utilizabile într-o situaţie dată, pentru realizarea obiectivelor propuse. În
timp ce strategia reprezintă un întreg concept, tehnicile şi tacticele de negociere reprezintă
activitaţi planificate îmbinate cu un comportament abil pentru atingerea fiecărui obiectiv.
Negocierile eşuează de multe ori nu atât din cauza motivelor, ci datorită tonului de
abordare a adversarului şi de aceea fiecare cuvânt este foarte important.
Spre deosebire de strategie, care reprezintă viziunea generală ce orientează demersurile
şi comportamentele părţilor, tehnicile şi tacticile de negociere sunt de fapt o metodă de
rezolvare a unei anumite sarcini şi au un puternic aspect contextual. În rare cazuri este
suficientă adoptarea unei singure tactici. Ca urmare este mai puţin stabilă decât strategia şi
are ataşat un orizont de timp mai scurt.
Cele mai cunoscute tehnici si tactici de negociere sunt:
Întrebări, întrebări, întrebări

Arta de a formula întrebări şi răspunsuri nu constă în a avea sau nu dreptate, ci în a şti
cum şi ce să spui; şi ce şi cum să nu spui. Prin întrebări bine formulate, se poate prelua
oricând iniţiativa. Se pot verifica şi clarifica afirmaţiile adversarului. Prin întrebări la
care cunoaştem deja răspunsul, putem verifica dacă anumite suspiciuni cu privire la
atitudinea adversarului sunt întemeiate.
59
Întrebările de genul „mai bine întreabă!" sunt utilizate atunci când observăm anumite
neconcordanţe şi contradicţii între afirmaţiile partenerului. În loc să dăm totul pe faţă,
putem să ne arătăm doar nelămuriţi, întrebând cam aşa: „Nu vă supăraţi, dar nu am înţeles
bine. N-aţi putea să-mi mai spuneţi odată, explicându-mi cum aţi ajuns aici?". Uneori,
atunci când există dubii asupra capacităţii de decizie a partenerului, problema poate fi
clarificată printr-o întrebare de genul: „Să-mi permit să presupun că dv. sunteţi investit cu
întreaga autoritate necesară pentru rezolvarea acestei probleme?". Adesea, chiar în
momentul încheierii acordului, partenerul poate apela la tactica de a cere ultima concesie.
Lucrul acesta ar putea să ne revolte, dar tot răul poate fi evitat cu o întrebare de genul:
„Sugeraţi cumva redeschiderea negocierilor?" Dacă răspunde negativ, ceea ce rămâne de
făcut este respectarea termenilor acordului deja negociat. Dacă răspunsul este pozitiv, i se
va cere o alta concesie, la schimb.
Întrebările de testare urmăresc descoperirea punctelor slabe, în scopul lansării unui

atac major: „Vă rugăm să ne explicaţi cum aţi ajuns la majorarea preţurilor practicate între
noi până în prezent."
De regulă, oponentul încearcă să răspundă printr-o contraîntrebare. „Regretăm că o
asemenea majorare vă preocupă atât de mult. Raţiunea economică majoră a fost
fundamentată în scrisoarea noastră, ce v-a fost expediată. Desigur, dacă doriţi vă putem da
explicaţii suplimentare, dar în fond ce vă deranjează aşa de mult?". De fapt, ofertantul
speră să-1 determine pe cumpărător sa-şi dezvăluie mai mult intenţiile. Jocul întrebărilor şi
contraîntrebărilor se poate amplifica, în final iniţiativa va aparţine celui mai bine pregătit.
Întrebările insinuante au rolul de a face supoziţii şi ipoteze neplăcute şi periculoase
pentru partener, dar într-o formă voalată: „De ce o fi costând aşa mult materialul x?”
Întrebările încuietoare sunt puse direct, pentru a forţa o decizie sau chiar pentru a forţa
sistarea negocierilor: „Acceptaţi sau renunţaţi? Aceasta este oferta finală?".
Întrebările de tipul da sau nu au o notă cazonă şi se folosesc rar, deoarece exclud
posibilităţile de manevră. Sunt însă segmente ale negocierilor care necesită o clarificare
precisă a poziţiei oponentului. „Atunci, acesta este ultimul dvs. preţ?"
60
In procesul negocierilor, adesea sunt utilizate şi întrebări de protocol, menite să
dezamorseze tensiunea de început sau unele conflicte de pe parcurs: „Aţi călătorit bine?
Cum vă simţiţi?". Tot prin întrebări protocolare, se poate stimula şi menţine tonusul psihic
al partenerului: „Cum reuşiţi întotdeauna să fiţi primul care observă cele mai mici detalii?"
Prin întrebări politicoase, se poate evita sau amâna un răspuns direct într-o chestiune
delicată: „îmi permiteţi, vă rog, să răspund mai târziu la această problemă?" sau se poate
tergiversa, amâna şi câştiga timp pentru construirea propriei argumentaţii: „N-am putea
relua, punct cu punct, tot ceea ce am convenit deja?"
Întrebările directoare pot orienta discuţia în sensul dorit: „Deoarece până acum suntem
de acord, credeţi că putem discuta punctul următor?"
Întrebările capcană au rolul de a stabili dacă partenerul spune adevărul: „N-a rămas aşa
cum am vorbit cu colegul dvs.? Aţi hotărât altceva?"
Prin întrebări expozeu, se poate orienta şi stimula gândirea adversarului în direcţia
vizată de argumentaţia noastră: „V-aţi gândit cumva să schimbaţi ambalajul de prezentare?"
Întrebările retorice pot fi folosite nu atât pentru obţinerea de răspunsuri, cât pentru
efectul lor de argument cu încărcătură emoţională „Superioritatea produsului nostru este
evidentă, nu-i aşa? Aţi mai văzut vreunul similar?"
Dacă sunt mânuite abil, prin întrebări de zgândărire a orgoliului curiozităţii se poate
obţine rezultatul scontat mult mai repede: „Ştiu vă pricepeţi foarte bine la aceasta, de aceea
spuneţi-mi, vă rog care ar fi avantajul meu".
“Piciorul-în-prag”
Când negociezi ceva, indiferent ce şi cu cine, urmăreşti să convingi partenerul că tu ai
dreptate, iar nu el. Vrei să zmulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta,
influenţezi în favoarea ta gândirea, sentimentele şi comportamentul său. De l-ai putea
manipula, măcar puţin, ai face-o fără rezerve. Ai făcut-o deja. Mulţi o fac. Într-o mică
măsură, un cadou sau o floare pot fi instrumente de manipulare, în sensul pozitiv al
cuvântului.
Există o mulţime de tehnici simple de manipulare minoră folosite în negocieri, ca şi în
relaţiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este aşa-numita “manipulare Ben Franklin”.
61
Inventatorul paratrăsnetului a fost om politic şi negociator strălucit (a încheiat alianţa
franco-americană, în 1778). În Cameră, Franklin avea un adversar abil şi necruţător, care îl
hărţuia mereu. Bunăvoinţa şi favorurile acestuia trebuiau neapărat obţinute. Franklin însuşi
povesteşte că s-a frământat mult să găsească o soluţie. Cum să procedeze? Să arate un
respect servil ar fi fost un gest de oportunism şi înfrângere. Să-i ofere ceva, în schimbul
bunăvoinţei, n-ar fi primit. “Mai bine să-i cer ceva minor, ceva ce nu mi-ar putea refuza
fără să pară caraghios” a decis Franklin. A aflat că adversarul său are o carte rară şi
valoroasă. I-a scris aşa ca unui prieten, o epistolă în care l-a rugat să-i facă favoarea de a i-o
împrumuta câteva zile. Omul nu avea un motiv intelegent să refuze
şi a trimis-o imediat. Peste câteva zile, Franklin i-a returnat-o împreună cu un bileţel în
care-şi exprima admiraţia şi recunoştinţa sa. Când s-au întâlnit în Cameră, adversarul i-a
zâmbit de departe, s-a apropiat şi i-a strâns mâna prieteneşte. Colegii de Cameră erau
stupefiaţi; aşa ceva nu se mai întâmplase.
Iată, deci, că cerând un privilegiu minor (cartea), a obţinut un privilegiu major
(bunăvoinţa). Franklin a ascultat un proverb care spune cam aşa: “cel care ţi-a făcut deja o
favoare este dispus să-ţi mai facă una, mai mult decât cel care-ţi este obligat (dator)”.
Psihologii au studiat “efectul Franklin”, au făcut o grămadă de experimente, au găsit în ele
un caracter de regularitate şi l-au numit tehnica “piciorul-în-prag”. Pentru a determina pe
cineva să facă o concesie majoră, mai întâi, pui piciorul în prag, ca uşa să rămână
întredeschisă. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeaşi natură şi greu de realizat. Abia după
asta, formulezi cererea reală, avută de la început în vedere.
Exercitarea de presiuni asupra membrilor echipei oponente
In negocieri, uneori se recurge la practici necinstite, la presiuni în forme variate: flatare,
constrângere, corupţie, şantaj.
Flatarea este mai puţin eficientă şi se aplică îndeosebi în negocierile cu tineri. Se au în
vedere persoanele a căror orgoliu este invers proporţional cu experienţa.
Constrângerea este o practică opusă flatării, dar se îndreaptă tot asupra negociatorilor
tineri. Se reflectă în ameninţări diverse ca: pierderea termenului de livrare, scăderea
62
volumului afacerilor, pierderi în perspectivă etc. Poate îmbrăca şi forma ameninţării, pentru
a-l determina pe celălalt să facă sau să întreprindă un anumit lucru.
Corupţia este o tactică dificilă, prin excelenţă necinstită, la care se recurge numai dacă
cel vizat manifestă lăcomie personală şi necinste,iar un negociator experimentat simte acest
lucru. Corupţia sau mituirea este o tactică neetică şi este favorizată atunci când negocierile
sunt purtate prin intermediari şi mandatari insuficient motivaţi pentru partea ce o
reprezintă.
Şantajul este cea mai necinstită practică, la care recurg negociatorii cu serioase fisuri
morale. Se aplică mai ales contra conducătorilor echipei oponente. Sunt diferite procedee
de şantaj, care merg de la ameninţări la retrogradare sau destituire a oponentului din
funcţia pe care o deţine bazată pe relaţii personale şi până la ameninţarea cu dezvăluirea

de fapte intime din viaţa oponentului. Poate fi o practică uzuală dar nu şi etică.
Enervarea partenerului
Partenerul profită uneori de o ambianţă tensională cu scopul de a cuceri avantaje pe
care într-o ambianţă calmă nu le-ar putea obţine.
Sursele de stres pot fi numeroase: de la crearea unor condiţii improprii până la
comportarea agresivă a partenerului. Unele negocieri nereuşite în trecut sau în prezent pot
declanşa dorinţa de răzbunare. Înedplinită sau nu, această dorinţă nu aduce niciodată
satisfacţie, ci mai degrabă un sentiment de jenă.
Acceptarea aparentă
Sunt negociatori care aparent acceptă toate sau o buna parte din propunerile
partenerului pentru a ajunge la depistarea concepţiei oponentului. Ei păstrează însă
„rezerve nevinovate", care să le permită apoi retractarea consimţământului.
Propunerea contrariilor
Este o tactică ce şicanează, oboseşte şi irită partenerul, deoarece este contrazis tot
timpul. Mai poate fi vorba şi despre negociatori atât de suspicioşi, încât ca replică de
prudenţă propun contrariul, chiar dacă pare ilogic. Metoda de contracarare a acestei tactici
este avansarea de propuneri ilogice şi nepăgubitoare pe care partenerul suspicios le va face
logice prin inversare.
63
Manipularea
Cu privire la tacticile psihologice de manipulare minoră, cei mai mulţi cred că sunt
permise.
Tehnicile simple de manipulare minoră anulează aproape total voinţa manipulatului şi o
înlocuiesc cu cea a manipulatorului, dar nu sunt la îndemâna oricui şi nici nu recomandăm
utilizarea lor.
O tehnică de manipulare minoră este tehnica care se bazează pe faptul că cel care ţi-a
făcut deja o
favoare este dispus să-ţi mai facă una, mai mult decât cel care îţi este obligat (dator).
Deci, pentru a determina pe cineva să facă o concesie majoră, mai întâi, pui piciorul în
prag, ca uşa să rămână întredeschisă. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceiaşi natură şi greu
de refuzat. Abia după asta, formulezi cererea reală, avută de la început în vedere.
Spre exemplu, pentru a-i determina pe proprietarii unor case cu grădini superbe la
stradă, să accepte montarea unor panouri în grădina lor, care îi îndemnau pe automobilişti
la prudenţă, după un prim eşec (în care doar 2,5% au acceptat) s-a recurs la tehnica
„piciorul în prag". în prima fază, pregătitoare, au fost rugaţi şi convinşi să poarte timp de o
săptămână pe autoturismele proprietatea lor nişte autocolante pe care scria; „Un şofer atent,
conduce prudent!" Abia după aceasta, li s-a cerut să accepte montarea acelui panou
inestetic în grădinile lor, iar rezultatul a fost îmbunătăţit. Au acceptat circa 45% de la prima
încercare.
O altă tehnică este „trântitul uşii în nas", sau, cum îi mai spun negociatorii, tehnica
„retragerii după refuz". Conform acestei tehnici, pentru a creşte şansele de a obţine de la
cineva o anumită favoare, vom cere mai întâi o altă favoare mult mai importantă, dar de
aceeaşi natură, ştiind aproape sigur că vom fi refuzaţi. Abia după refuz, când ni s-a trântit
uşa în nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam în vedere început. Şansele de a obţine ce
vrem cresc considerabil.
Să presupunem că partenerul a întârziat plata unei sume de bani, să zicem, 50 milioane
de lei. Pentru a creşte şansele de a obţine suma dorită, cerem de la început să accepte
temporar plata în avans, pentru livrări în valoare de 200 de milioane. Va părea cam mult şi,
64
probabil, vom fi refuzaţi. Scădem pretenţiile cerem doar 50 de milioane, care reprezintă
suma ajunsă de mult la scadenţă. Partenerul ne va satisface mai uşor dorinţa, decât dacă i-
am fi solicitat această sumă de la început. Şi aceasta deoarece, în primul rând, suma de 50
de milioane pusă alături de cea de 200 de milioane pare mult mai mică şi în al doilea rând,
în momentul în care am redus pretenţiile, partenerul a dobândit cumva sentimentul confuz
că am renunţat la ceva „în favoarea" lui şi rămâne cu impresia că ne este obligat
(acţionează bunul simţ şi legea psihologică a reciprocităţii, conform
căreia dacă cineva face ceva pentru noi, rămânem cu impresia că trebuie să facem ceva
pentru el).
Nu este etic sa aplici tehnici de manipulare, dar dacă le cunoşti măcar te poţi apăra mai
bine când alţii o fac!
Duşul scoţian
Să ne închipuim echipa adversă sosind la masa negocierilor. Coordonatorul echipei de
negociere îi pofteşte în sală, se aduc apă, cafele etc. După zece minute, intră, cu o falcă în
cer şi alta în pământ, directorul economic al firmei. Spumegând de furie, repede echipa
parteneră, reproşându-le întârzieri la plată, care au creat discontinuităţi în producţie,
neglijenţe în restituirea paleţilor şi ambalajelor de protecţie rcciclabile etc. Apoi, fără a mai
lăsa loc de replică, încheie ceva de genul: „mai bine închidem firma, decât să mai facem
asemenea afaceri!". Iese brusc, trântind uşa. După câteva minute, intră managerul general.
Salută cordial. Dă mâna cu toată lumea, se interesează de fiecare membru al echipei (cum
au călătorit, cum au dormit etc). Apoi, se declară gata să le asculte propunerile, dar mai
întâi reia şi el textul cu dificultăţile prin care a trecut firma, datorită modului în care au fost
îndeplinite obligaţiile anterioare asumate. Le şi exagerează puţin, de aceea spune el
înţelegător: „Este dur directorul economic, dar are dreptate. Nu-i aşa?" Când partenerii nu
mai speră nimic, managerul general aruncă bomba „Eu ştiu că şi dvs. aveţi dreptate. Să
vedem ce putem face în continuare". Astfel, partenerii acceptă mai puţin decât aveau de
gând la început, mulţumindu-se şi cu atât, deoarece reprezintă mai mult decât sperau după
65
teatrul cu „băiatul rău". Este adevărat că directorul economic a fost sacrificat, dar acesta a
fost rolul său.
Abţinerea
Este specifică negociatorului experimentat şi bine informat care îşi calculează cu grijă
etapele de evoluţie a discuţiilor, dozându-şi în mod raţional intervenţiile, argumentele,
dezvăluirile. El fuge de afirmaţiile pripite caracteristice negociatorului începător. Această
tactică este folosită mai mult atunci când se negociază tranzacţii generatoare de mari
beneficii cu înfruntarea riscurilor posibile.
Limitarea
Constă în limitarea timpului pentru desfăşurarea negocierilor în funcţie de
complexitatea problemelor întrevăzute. Este o tactică ce disciplinează dezbaterile şi
exercită presiune asupra oponentului, care se vede tot timpul ameninţat de depăşirea
timpului convenit. Şi cum întotdeauna există un program de negocieri şi o agendă de lucru
a negociatorilor, în criză de timp totul se desfăşoară altfel.
Câştigă timp!
Una din manevrele simple, dar eficiente, pentru întârzierea acordului final, dacă se
doreşte acest lucru, este recapitularea şi desprinderea de concluzii intermediare, astfel încât
problema următoare de pe agendă se amână. Dacă este necesar, se pune pe hârtie tot ce s-a
stabilit deja, numai pentru a câştiga timp. Altă modalitate prin care se poate câştiga timp
pot fi bazate pe invocarea lipsei unor documente, pe starea sănătăţii cuiva, plecarea în
concedii, pe nevoia unor deplasări urgente etc.
Pauzele pot fi utilizate în negociere pentru a formula o noua strategie, a evalua
progresele realizate, a obţine informaţii sau instrucţiuni şi la fel, de important pentru odihnă
şi recuperare. Dar pauza poate fi benefică şi dacă negociere se află într-un impas.
Simulează alternative!
Este o tactică de derutare a partenerului, căruia i se prezintă la masa tratativelor o
multitudine de posibilităţi de încheiere a tranzacţiei în condiţii superioare celor oferite de
66
oponent. Se utilizează pe scară largă, contându-se pe efectul psihologic al fricii de pierdere
a afacerii. Simulacrul constă în utilizarea a tot felul de aranjamente de complezenţă cu
firme de reputaţie necunoscută sau cu firme fictive; oferte de preţuri ireale; condiţii de plată
preferenţiale; plasament imediat, etc.
Momeşte cu prima ofertă!
Tehnica se bazează pe utilizarea în prima fază a unei oferte, în general de preţ,
atrăgătoare pentru a elimina concurenţa şi a motiva partenerul în derularea tranzacţiei.
Odată ce se obţine acest lucru, se găseşte un motiv pentru a modifica oferta iniţială.
Apoi începe „târguiala" prin care se convinge partenerul să accepte noua ofertă, de regulă,
mult mai modestă. Pe cât posibil, acesta este pus în situaţia de a nu prea avea de ales.
Să presupunem că ne interesează un spaţiu temporar pentru depozitare. în urma răsfoirii
presei, găsim un anunţ care ne interesează. Cunoaştem zona şi mergem la sigur. Preţul cerut
este de 2.000 dolari. Sunăm imediat. Oferim din prima, cu toată hotărârea preţul cerut,
chiar dacă este prea mare. Lăsăm telefonul şi adresa şi găsim un motiv rezonabil să
amânăm prima întâlnire cu două, trei zile. Vrem să câştigăm timp. Mulţumit că şi-a găsit un
chiriaş, proprietarul va descuraja pe concurenţii tăi. Va retrage şi anunţul din presă. Peste
trei zile îl vizitezi. Te declari mulţumit (dacă e cazul); este spaţiul pe care ţi-1 doreşti.
Totuşi ai o mică problemă; ţi-ai făcut toate socotelile, ai adunat tot ce puteai, etc. şi cu toată
părerea de rău, poţi oferi doar 1.900 dolari, după exact 15 zile. în schimb, poţi oferi 4-500
dolari imediat, cu acte în regulă, la notariat. Va fi o dovadă în plus că eşti un client serios.
Propui contractul peste 8 zile şi... dispari. Din acest moment, nu-1 mai cauţi pe proprietar.
Peste cel mult o săptămână, cel puţin panicat, te va căuta el. Va afla că eşti într-o delegaţie
dificilă de câteva zile. Peste câteva zile, te va suna din nou, îngrijorat. Regrete, scuze
politicoase şi-1 mai amâni o zi sau două. în sfârşit, o nouă întâlnire la care vii jenat şi
necăjit. Joci teatru, „ce mult mi-ar fi plăcut ..., şeful a găsit altul la fel de bun, cu numai
1,500 de dolari. Ce să fac? Pot să mă pun cu şeful? Imi pierd slujba ...". Acum, proprietarul
are probleme: a cheltuit banii primiţi în avans, a retras anunţurile, trebuie sa ia totul de la
început şi are nevoie de bani. în plus, începe sa se întrebe dacă nu cumva a exagerat preţul.
67
în fond, care-i valoarea reală a chiriei?! Mai că ar fi de acord cu noua sumă. Ca să-1 ajuţi să
decidă, îi spui confidenţial, ca ai putea să-i convingi pe cei de la firmă să mai dea 50 de
dolari pentru rafturile şi stelajele pe care le-a vizat în depozit. Cu asta ai şansa să închei
afacerea economisind 450 de dolari.
Falsa concurenţă
Se bazează pe exercitarea de presiuni asupra partenerului direct, prin invocarea unor
variante de negociere cu principalii săi concurenţi. în acest scop, partenerului direct îi
sunt prezentate, de exemplu, facturi obţinute în condiţii particulare, pe baza unor false
comenzi de probă, pe baza unor loturi mici rămase nevândute, pe baza unor tranzacţii
făcute în scopul introducerii pe piaţă a unor produse similare sau, pur şi simplu, pe baza
unor aranjamente făcute cu terţi furnizori potenţiali. Se simulează convorbiri telefonice şi
schimburi de fax-uri, e-mail-luri cu concurenţii partenerului. Undeva, colegii din echipă
„poartă" simultan negocieri sterile în paralel cu negocierea principală.
Negocieri paralele
Atunci când se urmăreşte negocierea unui acord favorabil cu un partener important,
pentru a putea creşte puterea de negociere în raport cu el, se angajează negocieri paralele cu
un alt partener. Evident, cu acesta din urmă, negocierile se derulează, fără intenţia de a
semna un contract. Partenerul al doilea serveşte doar ca falsa alternativă, opozabilă, la
concurenţă cu primul partener. În astfel de cazuri, cu cel de-al doilea partener, se aplică
tehnici de negociere sterilă, care bat pasul pe loc şi câştigă timp pentru negociatorii
principali.
Surpriza
Constă în planificarea unor dezbateri anevoioase cu argumente sofisticate, în vederea
câştigării de timp, atunci când sunt în curs negocieri paralele cu alte firme, pe aceeaşi temă.
Surpriza constă în schimbarea bruscă de atitudine, de multe ori prin acordarea de concesii
radicale impresionante. Se utilizează în cazul în care negociatorul este confruntat direct cu
întrebări la probleme de mare interes la care nu poate să dea răspunsuri calificate decât
după o analiză aprofundată.
Contraîntrebarea
68
Pentru a evita răspunsurile brutale, la întrebări dure, negociatorul interpelat recurge la
diplomaţie şi răspunde printr-o contraîntrebare. În acest fel el speră să însenineze atmosfera
discuţiilor şi să le dirijeze pe făgaşul raţiunii şi bunei cuviinţe. De asemenea poate fi
utilizată atunci când se doreşte schimbarea direcţiei argumentării, permiţând
păstrarea iniţiativei şi punerea partenerului în defensivă ori în situaţia de a da din nou

explicaţii.
Aceasta mă depăşeşte
Se bazează pe ideea conform căreia, negocierile pot fi conduse deschis, competent şi
fără riscuri, numai până la un anumit grad de profunzime. În mandatul de negociere sunt
înscrise limitele minime şi maxime în care negociatorul poate lua decizii. Peste nivelul
pretenţiilor partenerului se poate adopta o poziţie de genul: „Asta nu mai pot decide singur"
sau „Asta depăşeşte mandatul meu", „Asta nu-i de competenţa mea".
Scopul său este acela de a impune ideea că negociatorul are un mandat limitat, iar în
spatele său se află un personaj de un rang mai înalt, fără acordul sau intervenţia căruia nu
se pot face concesii mai mari, decât limita mandatului reprezentantului.
Negociatorii care acuză lipsa unor competenţe şi prerogative elementare sunt ridicoli şi
nu reuşesc altceva decât să-şi enerveze partenerii şi să-şi atragă dispreţul şi aversiunea
acestora.
Dacă .... atunci ...
Uneori, purtăm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanţele, fie nu au
încredere în noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudenţi. În aceste cazuri, trebuie să
profităm de lipsa lor de optimism şi încredere pentru a formula soluţii şi clauze mai
avantajoase. O cale de a obţine ceea ce dorim este retorica şi tehnica construcţiilor verbale.
Formula „dacă ..., atunci ..." introduce şi combină două propoziţii în care prima promite un
avantaj, iar a doua cere o concesie. Deoarece concesia cerută rămâne un element a cărui
concretizare pare aproape imposibilă, partenerul este dispus să accepte „târgul".
69
De pildă dacă negociem cu un client asupra preţului unui produs nou şi acestuia i se
pare că trebuie să plătească prea mult pentru avantaje pe care nu le percepe clar, în loc să
încercăm să-l convingem că produsul îşi merită preţul, putem introduce formula „Accept
preţul propus de dvs. pentru un lot de probă. Dacă vânzările cresc cu 20%, atunci adăugaţi
10% la preţ?". În mod normal, clientul cade imediat de acord, pentru că nu crede că această
creştere va avea loc, iar dacă va fi aşa, oricum solicitarea ar fi justificată. Cel
care îşi asumă riscul suntem noi, dar dacă lucrurile merg bine, atunci câştigul va fi mai
mare decât cel scontat iniţial.
Complimente şi politeţe
Această tactică porneşte de la premisa că unui om politicos şi amabil este mai greu să-i
refuzi o dorinţă. La aceasta, se adaugă faptul că nu există oameni cu adevărat insensibili la
laude, şi cum la fiecare om găsim ceva de lăudat este greşit să exagerăm ori sa apelăm la un
neadevăr.
In cadrul acestei tactici, atacurile la persoană sunt deviate în atacuri la problemă, dar se
poate merge şi mai departe, luând ofensele drept semne de bunăvoinţă.
Utilizează parafraza!
Se bazează pe redarea în rezumat, cu propriile cuvinte, a ceea ce am înţeles din ceea ce
a spus partenerul. Faptul că este vorba de punctul său de vedere trebuie menţionat în mod
expres. Se utilizează propoziţii de genul: „Dacă am înţeles eu bine ..." sau „Hai să vedem
dacă am înţeles şi eu ce vreţi să spuneţi ..." sau „Vrei să spui că ...". Astfel partenerul
capătă mulţumirea că s-a făcut înţeles, iar noi obţinem un supliment de timp pentru
gândirea şi formularea răspunsului oh pentru a verifica dacă am înţeles corect, având şansa
obţinerii unor informaţii suplimentare.
Asocierea-disocierea
Atunci când cererile sau ofertele se combină unele cu altele, puterea de negociere creşte
şi se pot obţine preţuri mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele, vânzătorii,
cumpărătorii, dar se pot asocia şi grupa, unele cu altele, produsele sau comenzile pentru a
exercita presiuni asupra partenerilor de afaceri. Se mai practică asocierea calităţilor unui
produs sau serviciu cu imaginea de marcă bună, cu o experienţă pozitivă sau cu o persoană
70
importantă, puternică, frumoasă etc. Dimpotrivă minimalizarea sau discreditarea unui
produs sau a unei mărci prin asocierea cu o imagine sau cu o persoană neplăcută,
nepopulară, contestată sau percepută ca perdantă este o altă practică în cazul acestei
tactici.Contracararea asocierii se face prin disociere şi invers.
Confidenţa
Oamenii creează şi proiectează imagini ale propriei persoane asupra celorlalţi. Aceste
imagini se numesc roluri. Rolul poate suferi transformări în funcţie de circumstanţe şi de
mediul în care individul există. Marea majoritate a oamenilor joacă roluri acceptabile
pentru cei din jur şi în acest fel obţin un anumit statut în cadrul grupului. Utilizăm, în viaţa
de zi cu zi, scenarii, recuzită, măşti. Nici un partener însă nu vrea să negocieze cu o mască.
îl putem ajuta pe partener să câştige încredere, dacă suntem primii care adoptăm
sinceritatea şi onestitatea, aruncând masca şi manifestând transparenţă. Dacă vrei
sinceritate, fii primul care este sincer; dacă doreşti transparenţă, fii mai întâi tu cel care
lucrează şi negociază „în lumină". Confidenţele atrag confidenţe! Cel care deschide cutia
confidenţei, trebuie să fie gata să-şi accepte propriile imperfecţiuni, erori, incompetente,
slăbiciuni şi păcate. Asta apropie partenerul şi-l face să-şi deschidă sufletul, convins că,
oameni fiind, toţi greşim într-un fel sau altul. Partenerul îşi va spori încrederea în noi,
temerile se vor risipi şi atitudinea sa va fi una de simpatie.
Pe de altă parte, confidenţa este o tactică ce presupune anumite limite, de aceea trebuie
să avem grijă ce mărturisim şi cui mărturisim. Cu toate acestea, practica demonstrează că
mai curând câştigi dacă eşti sincer şi faci confidenţe, decât dacă eşti secretos şi te închizi în
tine.
Amânarea discuţiilor
Este vorba de o amânare a discuţiilor de scurtă durată, de câteva minute sau ore, în
scopul aprofundării analizei colective a nivelului atins sau în scopul obţinerii de
instrucţiuni suplimentare de la centrul coordonator.
De altfel, nu se va recurge niciodată la întreruperea bruscă a negocierilor, chiar în
situaţia în care nu se întrevede nici un consens din cauze obiective sau subiective. în mod
71
diplomatic, se va aranja în acest caz, o amânare a discuţiilor la o altă dată, motivându-se de
exemplu necesitatea revederii atente a mandatului primit.
Obosirea partenerului
Orice negociere este obositoare, întrucât cere concentrare intensă, abilitate, răbdare, tact
etc. Prelungirea negocierilor peste limitele raţionale ale menţinerii condiţiei fizice şi psihice
în mod deliberat, în scopul obosirii partenerului, presupune că cel ce dispune de condiţie
fizică şi psihică recurge la această tactică. Foarte dezavantajat este cel ce negociază departe
de casă, în condiţii de climă neobişnuită, în zone cu mari diferenţe de fus orar, în zone
bântuite de boli cu acţiune puternică, cu factori climatici distructivi, geruri, călduri
excesive, umiditate, praf, Prelungirea artificială a negocierilor în scopul obosirii
oponentului îmbracă forme dintre cele mai camuflate: absenţa pauzelor de relaxare,
prelungirea discuţiilor în orele de noapte, adoptarea de poziţii neprincipiale, iritante etc.
Încrede-te în partener!
Este o tactică care presupune cinste şi corectitudine din partea ambelor părţi. Se
utilizează de regulă în cazul unor raporturi bine cimentate, bazate pe experienţă
îndelungată. S-a demonstrat că în unele cazuri este mai eficace a se arăta deschis greutăţile
întâmpinate în satisfacerea unor cerinţe, decât ascunderea acestora.
Atrage un terţ!
Este o tactică caracteristică relaţiilor de cooperare ce constă în atragerea forţelor terţe în
realizarea obiectivului. Anumite probleme se pot dovedi foarte complexe şi pentru a se ieşi
din impas, partenerii decid să apeleze la un terţ care poate fi un subfurnizor, o echipă de
specialişti, o autoritate cunoscută în materie etc.
Pretenţiile exagerate
Tactica constă în introducerea în negocieri a unei game largi de pretenţii mai mult sau
mai puţin minore, susceptibile de a fi retrase în contextul general al concesiilor reciproce,
72
fără afectarea radicală a rentabilităţii. Este o strategie frecvent aplicată de negociatorii
experimentaţi, care se construieşte cu multă grijă şi simţ practic. Introducerea de preţuri
ireale, deşi uneori se practică, nu este de recomandat deoarece în faţa unui oponent
experimentat vor fi lesne sesizate, iar pretendentul va fi discreditat.
Pătura
Tactica denumită sugestiv „pătura" se bazează pe faptul că cel care o foloseşte are
suficientă acoperire în caz de eşec şi în consecinţă recurge la o gamă largă de procedee de
dezbateri, dintre cele mai cutezătoare şi riscante în scopul obţinerii avantajului maximal.
Cel ce o adoptă, dacă este vânzător dispune de multiple posibilităţi de desfacere a
produselor sale, iar dacă este cumpărător de mai multe surse de aprovizionare.
Ceasul elveţian
Unul dintre modurile cele mai sigure de a câştiga încrederea este respectarea cu stricteţe
a cuvântului dat, ţinerea promisiunilor. Un exemplu de folosire a acestei tehnici este
promisiunea tăcută intenţionat de a trimite ulterior o informaţie mai puţin importantă, un
prospect etc. cu scopul ca partenerul să ne remarce rigurozitatea şi punctualitatea.
Fii modest!
Constă în a îndepărta mitul „negociatorului irezistibil", în a-i sugera partenerului că
sunteţi un negociator cât se poate de obişnuit, în a scoate în faţă produsul-obiect al
negocierii şi nu pe dumneavoastră. Acest lucru îl va face să se simtă mai în largul său şi îi
va da încredere.
Tăcerea
În funcţie de situaţie este în avantajul fiecăruia să tacă şi să se abţină, astfel să poată
aduna informaţii şi motiva adversarul să se implice mai activ în discuţie.
Fă-1 să spună da sau nu!
Adversarului i se oferă posibilitatea de a alege între două alternative: să fie de acord cu
propunerea făcută sau să sfârşească negocierea. Această tactică poate fi folosită când o
parte ştie sigur că adversarul nu doreşte eşecul negocierii şi este totodată pregătită pentru
consecinţele unui posibil eşec.
73
Capitolul IV
Negocieri în vederea aderării la UE
Comunicarea este o componentă esenţială a procesului de pregătire pentru aderarea

României la Uniunea Europeană. Comunicarea asigură relaţia de prietenie, oferă rezistenţă
în faţa greutăţilor, dă speranţă şi chiar certitudini, este instrumentul de bază în jocul
negocierii şi se prezintă în două forme: verbală şi non-verbală. Propoziţiile trebuie să fie cât
mai scurte deorece capacitatea de ascultare a oamenilor este mai redusă decât suntem
dispuşi să acceptăm.
În afara comunicării zilnice cu salariaţii sau cu partenerii, există o negociere în cadrul
comunicării organizate, când oamenii sunt adunaţi într-un loc cu un scop anume. Aceste
adunări sunt anunţate din timp sau, dacă nu a existat posibilitatea programării, atunci când
a intervenit un caz de forţă majoră. Este preferabil ca oamenii să cunoască din timp ceea ce
s-ar putea numi ordinea de zi, dar sunt destule cazuri când factorii de decizie nu lasă să le
scape secretul întâlnirii, mizând pe elementul surpriză şi în acest fel îşi ating mai bine
obiectivul. Dar dacă nu sunt anunţaţi invitaţii sau salariaţii şi se doreşte să fie luaţi pe
nepregătite de subiectul care se va pune în discuţie, în nici un caz nu se pune problema ca
organizatorii să vină la întrunire fără a şti clar ce vor comunica şi cum vor comunica.
Dificultăţile de limbaj pot împiedica nu doar comunicarea între indivizi de limbi materne
diferite, ci şi între vorbitorii de aceeaşi limbă.
O altă problemă care apare, din punct de vedere al dificultăţilor de limbaj, ţine de faptul
că, atunci când cineva doreşte să explice un anumit lucru recurge la limbajul care îi este cel
mai convenabil. În aceeaşi măsură ascultătorul preia informaţia folosind, de asemenea,
limbajul care îi este convenabil lui. Din acest punct de vedere, identificarea limbajului
comun este o măsură de asigurare cu atenţie deosebită acordată ambiguităţilor de exprimare
şi a formelor eliptice de relatare precum şi riscurilor care pot fi generate în acest sens.
74
S-a observat că este preferabil ca în activitatea de negociere să fie implicate persoane
competente şi pricepute, care au abilităţi şi cunoştinţe teoretice şi practice în acest
domeniu, persoane care ajung să transforme negocierea în mai mult decât expresia unei
inspiraţii sau a unei porniri de moment, prin faptul că o practică de o manieră profesionistă.
Noi credem că este obligatoriu să se apeleze la profesionişi şi de data aceasta, iar ei sunt
negociatorii.
Un bun negociator cunoaşte că pentru ducerea la bun sfârşit a negocierii trebuie să ştie
cum să atragă interlocutorul şi cum să-l înţeleagă. Comunicarea nu ar fi eficientă dacă cei
doi actori nu s-ar asculta în mod activ: ,,oricine iţi spune ce doreşte el de la o negociera în
cauză îţi face o favoare”1. Imaginea de sine ne determină comportamentul în comunicare.
Succesul unui lider în comunicare depinde de felul în care îşi va cunoaşte propria sa
capacitate: inteligenţa, cunoştinţele, emoţiile, firea, inima.
Integrarea ţării noastre în sistemul european de valori necesită eforturi speciale de
cunoaştere, autocunoaştere, comunicare şi negociere. Aceste calităţi, deşi au legătură cu
datele native ale indivudului, sunt, în realitate, rodul unor acţiuni voluntare. Printre ele, în
concluzie, amintim :
 Dorinţa de a obţine rezultate remarcabile.
 Conştientizarea faptului că totul se învaţă.
 Cunoaşterea perfectă a sinelui şi cunoaşterea, pe cât posibil exaustivă, a
partenerului de dialog.
 Respectarea necondiţionată a individualităţii altei persoane.
 Acceptarea altor puncte de vedere, a altor tradiţii şi a altor valori.
 Cultivarea sentimentului că oamenii sunt diferiţi şi tocmai acest lucru face
posibilă existenţa dându-i farmec.
„Comunicarea privind negocierile de aderare este un domeniu dificil, ca urmare a
complexităţii şi tehnicităţii celor 30 de capitole de negociere. Totuşi, cererea cetăţenilor
români pentru informaţie cu relevanţă comunitară a crescut semnificativ în ultima perioadă.
Procesul comunicaţional în acest domeniu s-a concentrat mult asupra accentelor politice,
1
G. Kennedy, Negocierea perfectă, Bucureşti, Ed. National, 1998, pag 29.
75
culturale şi mai puţin asupra implicaţiilor în viaţa de zi cu zi a cetăţenilor. Ministerul
Integrării Europene doreşte ca informarea şi comunicarea în acest domeniu să
se realizeze şi de către ministerele şi instituţiile responsabile cu aplicarea acquis-ului pentru

diferite capitole, dar şi de către mass-media, tineret, administraţia publică locală, ONG-uri.
Noi dorim ca această comunicare să contribuie la o mai bună informare a cetaţenilor
României şi la determinarea acţiunii din partea societăţii românesti, în sensul pregătirii
pentru aderarea la Uniunea Europeană”, a spus ministrul delegat Vasile Puşcaş.
Într-o Uniune Europeană lărgită, cu o mai mare diversitate etnică, economică şi politică
trebuie să funcţioneze la cei mai înalţi parametri principiul comunicării.
Una din problemele dificile, identificate de Uniunea Europeană, în relaţia cu cetăţenii
săi este deficitul de comunicare în cele două etape: de a comunica ceea ce urmeazã să se
facă pentru a exista o acceptare publicã a ceea ce se doreşte să se facă, pe de o parte, şi să
se comunice ceea ce s-a făcut deja. Pe ambele paliere, comunicarea UE este deficitară, nu
în ultimul rând datorită faptului că nu se comunică cu o singură voce, iar diversele instituţii
reprezintă diverse interese. O recomandare concretă care s-ar putea face pe marginea
acestei Carte albe a guvernării este existenţa unei strategii unice de comunicare cu
cetăţenii. Deşi în document se spune că ar trebui să se ofere mai multă informaţie
cetăţenilor, în opinia purtătorului de cuvânt al Delegatiei CE la Bucureţti, ar trebui să se
ofere mai puţină informaţie, dar aceasta să fie selectată, prelucrată si inteligibilă.
Altă recomandare concretă, în domeniul comunicării cu cetăţenii şi al implicării
acestora este instituirea unui program de sprijinire a participării cetăţenilor la actul
guvernării.
Discuţia cu privire la viitorul Europei este foarte necesară, dar ea trebuie structurată pe
diverse subiecte, pentru că în felul acesta se pot aduce contribuţii valoroase şi propuneri
constructive, cu participarea cât mai multor reprezentanţi ai societăţii civile.
Comisia şi-a manifestat intenţia de a alcătui o bază de date comprehensivă pe Internet,
cu datele tuturor factorilor din societatea civilă implicaţi în acest proces. În opinia
participanţilor, ar fi bine să se stabilească nişte criterii de evaluare concretă a
reprezentanţilor societăţii civile, în ce măsură ei reprezintă interesele anumitor sectoare ale
vieţii sociale, câtă independenţă au aceştia, etc. În cazul României, de pildă, graniţa între
76
guvernamental şi ne-guvernamental este foarte greu de deosebit, deoarece unii
reprezentanţi cumulează funcţii din ambele sfere.
Comunicarea cu populaţia este esenţială: informarea permanentă a cetăţenilor privind

impactul aderării României la UE, efectele pe care le are aplicarea acquis-ului comunitar
pentru diferite capitole de negociere, solicitările României ăn negocieri şi rezultatele
obişnute la finalizarea capitolelor sunt tot atâtea aspecte care pot duce la o cunoaştere mai
bună a transformărilor pe care societatea românească le necesită pentru aderarea la Uniunea
Europeană, astfel încât cetăţenii să fie euro-realişti, capabili să opteze în cunoştinţă de
cauză pentru aderarea la UE.
Pentru a putea comunica atât cu majoritatea populaţiei, cât şi cu diverse grupuri ţintă,
mass-media este un vehicul esenţial în acest proces.
Un exemplu elocvent ar fi înregistrarea produselor de orgine. Mass-media a înţeles mai
rapid decât mulţi producători că mărcile produselor de origine trebuie înregistrate la OSIM
pentru ca România să poată negocia produsele tradiţionale, pe care producătorii noştri să le
comercializeze pe piaţa UE. După ce presa a început să relateze tot mai mult despre acest
subiect, producătorii români au înţeles ce trebuie să facă, iar numărul mărcilor pentru
produsele româneşti înregistrate la OSIM a crescut exponenţial în câteva zile. Aşadar, rolul
mass-media în comunicarea privind integrarea europeană este esenţial.
Integrarea României în Uniunea Europenă înseamnă în primul rând un proces de
pregătire internă. Armonizarea cu structurile europene se poate produce doar printr-un
proiect de modernizare internă a societăţii româneşti, iar această modernizare este absolut
necesară României, procesul fiind favorizat şi de demersul aderării la UE. Din acest punct
de vedere, criteriile de la Copenhaga şi Madrid definesc cel mai bine obiectivele care
trebuie îndeplinite de România pe plan intern-stabilitate politică, dezvoltare economică
susţinută, administraţie performantă. Odată îndeplinite aceste obiective, România poate să-
şi asume calitatea de membru în Uniunea Europeană fără ca aceasta să însemne diminuarea
intereselor specifice ale societăţi româneşti în comunitatea naţiunilor europene. Atât
procesul de modernizare internă cât şi procesul de aderare al României trebuie să fie
realizate în mod conştient, cu implicarea activă a întregului spectru societal.
77
România are nevoie de o reformă a întregii societăţi. Aceasta este o condiţie a înseşi
evoluţiei ţării şi nu doar o cerinţă pentru aderarea la UE; este o necesitate impusă de
nevoia de asigurare a unui viitor pentru ţara noastră. În plan politic, ţine de modernizarea şi
funcţionarea întregului sistem politic, de funcţionarea coerentă a statului de drept.
În plan economic, este vorba de consolidarea unei economiii de piaţă funcţionale
construită pe baze solide, care să producă performanţe şi rezultate aşteptate de întreaga
noastră comunitate, de toţi cetăţenii. Aceasta se realizează însă şi prin schimbarea
mentalităţilor-conceptul de beneficiu al colectivităţii, divizat la fiecare membru, este
înlocuit deja treptat cu cel de responsabilitate individuală pentru binele întregii comunităţi.
Nu statul va mai fi cel care trebuie să asigure bunăstarea colectivă, ci fiecare membru al
societăţii va fi răspunzător de aceasta.
Negocierile de aderare urmăresc mai multe scopuri:
- adaptarea tratatelor constitutive pentru a lua în considerare participarea noului stat
membru, precum şi a legislaţiei derivate pentru a o face aplicabilă acestuia
- definirea excepţiilor de la regulile acquis-ului, necesare pentru a permite ajustarea
economiei, instituţiilor şi a reglementărilor noului stat membru în vederea aplicării acquis-
ului
- determinarea contribuţiilor şi cheltuielilor la şi de la bugetul comunitar, precum şi a
celorlalte ajustări bugetare impuse de funcţionarea cu stat membru al UE
- ajungerea la un acord între părţi privind evaluarea performanţelor ţării candidate în
fiecare domeniu în parte, ca fiind compatibile cu statutul de stat membru
Din punctul de vedere al rolului diplomaţiei parlamentare în procesul negocierilor de
aderare este necesar desfăşurarea unui efort plurivalent de pregătire a mediului de
negociere prin:
- tratarea relaţiilor interparlamentare bilaterale prin prisma caracteristicilor şi
evoluţiei politicilor comunitare
- stabilirea unui mecanism eficient de comunicare cu parlamentele statelor
membre şi candidate UE
- urmărirea poziţiilor parlamentelor statelor membre şi ale statelor candidate
referitoare la diversele politici şi tendinţte comunitare
78
- intensificarea acţiunilor politico-diplomatice în relaţia cu Parlamentul European
şi Comisiile de specialitate ale acestuia
- lansarea unei acţiuni complexe de pregătire a preşedinţiilor daneză şi greacă ale

Consiliului Uniunii Europene, inclusiv prin acţiuni de creştere a nivelului relaţiilor şi
cooperări bilaterale la nivel parlamentar
- lansarea convenţiei privind viitorul Europei, prin puternica sa componentă
parlamentară constituie o oportunitate pentru susţinerea procesului de aderare a României
prin intermediul diplomaţiei parlamentare
- elaborarea unui nou Itinerar de Parcurs actualizat, în conformitate cu cele
declarate de Consiliul European de la Laeken, este de o mare utilitate pentru etapizareaa
eficietă a procesului de negociere şi implicit pentru determinarea momentului aderării
- informarea Parlamentelor statelor membre şi a factorilor de influenţă din cadrul
acestora cu privire la progresele înregistrate de România în îndeplinirea angajamentelor
asumate de negocieri
Negocierile de aderare au loc între reprezentanţii fiecărei ţări candidate şi cei ai statelor
membre, în cadrul conferinţelor interguvernamentale. Conferinţa îşi desfăşoară lucrările în
sesiuni. Conferinţele se ţin la două niveluri: nivelul politic, în care statele membre, şi ţara
candidată sunt reprezentate de miniştrii de externe(denumiţi şefi ai delegaţiilor naşionale
pentru negocierea aderării), şi nivelul tehnic, la care ţara candidată este reprezentată de
negociatorul şef(denumit adjunct al şefului delegaţiei naţionale), iar statele membre de
reprezentanţii permanenţi (ambasadorii) acreditaţi pe lângă UE. Distincţiile dintre cele
două niveluri, precum şi alternanţa relativă a reuniunilor se explică prin faptul că
înţelegerile intervenite la nivel tehnic trebuie aprobate la nivel politic, şefii delegaţiilor
naţionale însărcinând adjuncţii să realizeze anumite obiective, în limitele mandatului
naţional şi verificând apoi îndeplinirea acestui mandat.
Sesiunile oficiale de negociere au mai degrabă un caracter formal: procedura este
întotdeaua scrisă, iar reacţiile la un moment dat prezentat în timpul reuniunilor nu au loc
imediat, ci fie la reuniunea următoare, fie între reuniuni. Această caracteristică face ca o
mare cantitate de muncă să se desfăşoare acasă şi în scris.
79
De o parte şi de cealaltă, documentele de poziţie sau poziţiile comune nu se prezintă
toate odată, ci progresiv, pe măsura deschiderii unui capitol sau altuia.
Consiliul Uniunii Europene adoptă propunerile, în cele mai multe cazuri fără
modificări, întrucât statele membre recunosc preşedinţiei un mare grad de autonomie în
conducerea agendei negocierilor, pornindu-se de la premisa că aceasta a aprofundat-o în
strânsă cooperare cu Comisia Europeană.
Comisia Europeană poate sugera ca, negocierile de aderare în cadrul conferinţelor
interguvernamentale să se desfăşoare pe baza unui program vizând cele mai importante
probleme ale negocierilor, cu excepţia celor cu implicaţii bugetare semnificative. Stabilirea
priorităţilor va permite negocierilor să progreseze în capitolele care ramân deschise.
Programul este important şi permite negocierilor să avanseze atunci când ţările candidate
sunt pregătite. De asemenea programul nu trebuie făcut pentru toate ţările candidate,
menţinându-se în acest mod principiul diferenţierii, care permite ţărilor candidate bine
pregătite să avanseze rapid.
Prin poziţiile sale comune, Uniunea Europeană poate accepta în întregime sau numai
parţial conţinutul documentelor de poziţie ale ţărilor candidate. În cazul în care poziţia ţării
candidate este acceptată necondiţionat, negocierile pe capitolul respectiv sunt declarate
închise. Poziţia ţării candidate poate fi acceptată condiţionat, respectiv ţării candidate i se
cere să facă modificări suplimentare de legislaţie, de competenţe şi structură sau
dimensiune a instituţiilor administrative, să îmbunătăţească anumite condiţii de ordin
material-salarizare, finanţare etc. În acest caz, ţara candidată este aşteptată să îşi revizuiască
poziţia. Modificările şi completările propuse de ţara candidată vor fi din nou dezbătute de
Consiliul Uniunii Europene, care va adopta o nouă poziţie comună sau un amendament la
poziţia comună anterioară.
Pe parcursul negocierilor, capitolele se închid numai provizoriu. Aceasta înseamnă că
orice capitol poate fi redeschis spre negociere, în numai trei ipoteze:
 obligaţiile asumate în cursul negocierilor capitolului respectiv de către ţara
candidată nu au fost îndeplinite
80
 Uniunea Europenă dezvoltă semnificativ acquis-ului în domeniul acoperit de
capitol (după închiderea lui provizorie), fiind necesare clarificări cu ţara candidată asupra
modului de preluare a noilor obligaţii
 la finalul procesului de negociere, când toate dosarele se pun pe masa

negocierilor pentru evaluarea globală a concesiilor făcute la nivelul fiecărui capitol şi
idebtificarea soluţiilor finale ce vor fi consemnate în tratatul de aderare.
Succesiune de activităţi şi documente din timpul negocierilor conduce la prefigurarea
treptată a conţinutului tratatului de aderare. Textul acestuia va trebui să reflecte esenţa
poziţiilor exprimate pe parcursul negocierilor. În etapa finală, după ce toate capitolele au
fost negociate, se trece la redactarea, tot prin negocieri, a proiectului de text. Tratatul va fi
însoţit, la anexe, de specificaţiile şi de adaptările tehnice pe care aderarea ţării candidate le
impune. După exprimarea consimţământului de către consiliul UE şi Parlamentul
European, tratatul de aderare este semnat de reprezentanţii statelor membre şi ai ţării
candidate, după care urmează procedura de ratificare din fiecare stat membru şi ţară
candidată, potrivit regulilor constituţionale.
Despre negocierile de aderare
Ce se negociază?
Una dintre condiţiile necesare pentru ca România să adere la Uniunea Europeană
este să adopte şi să pună în practică legislaţia europeană. Legislaţia europeană (denumită
acquis comunitar) este împărţită în 31 de domenii (care fac obiectul capitolelor de
negociere).
Fiecare capitol este "deschis spre negociere” în momentul în care Uniunea Europeană
considera că România a ajuns la un nivel minim de adoptare a legislaţiei europene din
domeniu. Procesul de negociere se referă la adoptarea de către România a unor
reglementări similare celor europene şi prezentarea unui program detaliat al adoptării
întregului acquis din domeniu.
Dupa ce se ajunge la o poziţie comună, a Uniunii Europene şi României, capitolul este
considerat a fi "închis provizoriu”. Nici un capitol de negociere nu este considerat a fi
definitiv închis până în momentul în care toate cele 31 de capitole sunt finalizate. Ultimul
81
capitol care se negociază şi care se închide este capitolul 31 - Diverse care cuprinde
reglementările care nu pot fi incluse în nici unul dintre celelalte 30.
De asemenea, atâta timp cât nu se încheie negocierile pentru toate capitolele, oricare
dintre acestea poate fi redeschis (dacă, spre exemplu, legislaţia europeană s-a modificat şi
România nu poate să adopte legi similare până la data aderării, sau în cazul în care
România nu îşi respectă angajamentele luate în procesul de negociere).
Cine negociază?
Din partea Uniunii Europene, Comisia Europeană este cea care a fost însărcinată de
Statele Membre UE să se ocupe de negocieri. Cu alte cuvinte, România negociază cu
Comisia Europeană, în calitatea sa de reprezentant al Statelor Membre UE.
De obicei, la începutul fiecărei Preşedinţii UE (adică, o dată la şase luni), Consiliul de
Miniştri al Uniunii anunţă care sunt domeniile care urmează să fie discutate, în perioada
următoare, cu ţările candidate.
Din partea României, Guvernul a stabilit ca instituţiile care coordonează procesul de
negociere sunt Ministerul Integrării Europene (prin Ministrul Integrării Europene) şi
Delegaţia de Negociere a Aderării României la Uniunea Europeană (condusă de un
Ministru-Delegat, care îndeplineşte funcţia de Negociator-Şef).
Negociatorul-şef conduce procesul de negocieri, coordonează elaborarea documentelor
de poziţie şi urmăreşte progresele făcute de România în punerea în practică a acquis-ului.
Ministrul Integrării Europene este responsabil pentru coordonarea tuturor activităţilor de
integrare europeană, precum şi pentru gestionarea asistenţei financiare şi tehnice puse la
dispoziţia României în procesul de aderare.
De asemenea, pentru fiecare domeniu în parte din acquis-ul comunitar există, în
procesul de negociere, „delegaţii de sector”, care sunt formate din reprezentanţi ai
Ministerelor sau altor instituţii cu atribuţii în domeniu.
Cum se desfăşoară negocierile?
Aşa cum prevede procedura stabilită în 1997 de către Consiliul Uniunii Europene,
negocierile au loc în cadrul aşa-numitelor Conferinţe de aderare. La acestea participă
82
delegaţiile de negociere din partea Uniunii şi ţării candidate (Romania). Aceste întâlniri pot
avea loc la nivel ministerial sau la nivel de negociatori şefi.
Aceeaşi procedură stabileşte ca, la fiecare şase luni, are loc cel puţin o conferinţă la
nivel de miniştri şi una la nivel de negociatori şefi (în decursul unei Preşedinţii a
Consiliului UE). Pe parcursul acestor întâlniri, se discută despre progresele realizate de
România în adoptarea şi punerea în practică a acquis-ului pentru capitolele care sunt în curs
de negociere. Dacă pentru un anumit capitol se considera că România a atins un nivel
minim de punere în practică a acquis-ului sau îndeplinire a angajamentelor asumate,
capitolul poate fi provizoriu închis.
În termeni practici, negocierile constau în schimbul de documente pe fiecare capitol în
parte, între ţara candidată (document de poziţie, document complementar, informaţii
suplimentare) şi Uniunea Europeană (document de poziţie comună).
Documentele României
Prin Documentele de poziţie, România prezintă stadiul atins în domeniul adoptării şi
punerii în practică a legislaţiei europene, precum şi calendarul continuării procesului de
armonizare legislativă cu acquis-ul comunitar.
Tot prin documentul de poziţie, România poate cere „perioade de tranziţie” (amânarea
pentru o perioadă limitată a aplicării unei anumite prevederi) sau „derogări” (nepunerea în
practică a anumitor reglementări pe teritoriul României), pe care apoi le negociază cu
Uniunea Europenă.
Documentele Uniunii Europene
Proiectul de Poziţie comună a Uniunii Europene este propus de Comisia Europenă,
după consultarea Statelor Membre. Poziţia comună este apoi adoptată de către Consiliul
Uniunii Europene.
Evoluţia negocierilor de aderare a României la UE
83
Negocierile de aderare a României la UE au fost lansate oficial în 15 februarie 2000. În
primul semestru al anului 2000, pe durata preşedinţiei portugheze a UE, România a deschis
şi a închis provizoriu cinci capitole: cap.16 - Întreprinderi mici si mijlocii, cap.17
- Ştiinţa şi cercetare, cap.18 - Educaţie, formare profesională şi tineret, cap.26 - Relaţii

externe, cap. 27 - Politica externă şi de securitate comună.
În cadrul celei de a doua reuniuni a Conferinţei de aderare la nivel ministerial, care a
avut loc în 14 iunie 2000, România a arătat că este pregatită să înceapă negocieri pentru
încă opt capitole. Consiliul UE, la propunerea Comisiei Europene, a decis însă deschiderea
a numai patru capitole de negociere cu România, în cursul preşedinţiei franceze: cap.6
-Concurenţa, cap.12 - Statistica, cap.19 - Telecomunicatii şi tehnologia informaţiei si
cap.20 - Cultura şi politica în domeniul audio-vizualului.
Dintre cele patru capitole, numai cap.12 - Statistica a fost provizoriu închis, pentru
celelalte trei capitole fiind solicitate informaţii suplimentare din partea autorităţilor române.
Astfel, în 2000, România a deschis negocierile pentru 9 capitole de negociere şi a închis
provizoriu negocierile pentru 6 capitole de negociere.
Noul Guvern, rezultat în urma alegerilor din toamna anului 2000, a urmărit accelerarea
şi intensificarea pregătirilor pentru aderarea la Uniunea Europeană printr-o modificare
instituţională care a vizat însuşi nucleul sistemului de coordonare la nivel naţional a
activităţii de integrare europeană, prin înfiinţarea Ministerului Integrării Europene şi a
Delegaţiei Naţionale pentru Negocierea Aderării României la UE. Delegaţia Naţională este
formată din delegaţiile sectoriale corespunzatoare fiecărui capitol de negociere,
copreşedinţii acestora şi adjuncţii şefului delegaţiei naţionale. La rândul lor, delegaţiile
sectoriale sunt formate din reprezentanţi ai ministerelor şi celorlalte instituţii ale
administraţiei publice centrale cu responsabilităţi în transpunerea şi implementarea acquis-
ului din domeniul respectiv.
Noua Strategie de negociere a aderării României la Uniunea Europeană s-a bazat în
mod special, pe abordarea globală a procesului de negocieri. Accentul s-a mutat de la
capitolele aşa zis “uşoare” (Relaţii externe, Statistică, Educaţie, formare profesională şi
tineret, Politica externă şi de securitate comună) pe capitolele cu impact economic şi social.
84
Astfel, România a orientat pregătirile negocierilor spre capitolele esenţiale legate de
cele patru libertăţi fundamentale (Libera circulaţie a mărfurilor, Libera circulaţie a
serviciilor, Libera circulaţie a capitalului), capitole care nu fuseseră abordate deloc până la
sfârşitul anului 2000. Pentru a contribui la structurarea funcţională a economiei de piaţă au
fost elaborate de catre Delegatia Natională, documente de poziţie la celelalte capitole
referitoare la piaţa unică, la principalele ramuri economice, precum şi la coeziunea
economică şi socială. De asemenea, au fost abordate capitolele deosebit de dificile, precum
Protecţia mediului, Agricultura, Politici regionale, Control financiar şi Prevederi financiar
bugetare.
Capitolele abordate au accentuat în continuare, pregătirea pieţei conform standardelor
Europene, prin crearea unui mediu de afaceri şi conectarea la mediul de afaceri
internaţional şi la Piaţa Internă. De asemena, poate fi subliniat că România a urmărit
abordarea graduală a capitolelor cu impact bugetar major. Astfel, se poate afirma că
România a întrat într-o etapă de negocieri substanţiale, având în vedere contribuţiile la PIB
şi resursele financiare necesare.
Elementele definitorii ale strategiei de negociere pentru anul 2001 au constat în
abordarea preponderent cantitativă a acestui proces, concentrată fiind pe analizarea
întregului acquis comunitar, precum şi orientarea preponderent internă către desfăşurarea
negocierilor inter-instituţionale în cadrul Delegatiei Nationale şi către consultari cu
partenerii sociali, partidele politice şi comisiile parlamentare. De asemenea, România a
adaugat şi alte dimensiuni procesului de elaborare a documentelor de poziţie şi negociere,
respectiv un amplu proces de consultări tehnice cu Comisia Europeană, cu Statele Membre
şi cu echipele de negociere ale Statelor Candidate.
Noua abordare stategică şi instituţională a permis o avansare substanţială în pregătirea
procesului de negocieri. Astfel, în 2001 România a elaborat şi trimis oficial Uniunii
Europene un numar de 31 de documente de poziţie (17 documente de poziţie, 8 documente
de poziţie complementare, 4 documente de poziţie revizuite şi 2 documente referitoare la
acquis-ul pe 2000).
Pâna la sfârşitul anului 2001, au fost comunicate oficial Uniunii Europene documentele
de pozitie pentru toate cele 29 de capitole de negociere.
85
În cursul presedinţiei suedeze şi belgiene (la Conferintele Interguvernamentale de
Aderare România – U.E din martie, iunie, iulie, octombrie, noiembrie si decembrie) au
fost deschise negocierile pentru 8 capitole (cap.4 - Libera circulaţie a capitalului, cap.5 -
Dreptul societăţilor comerciale, cap.8- Pescuitul, cap.9 - Politica în domeniul
transporturilor, cap.10 - Impozitarea, cap.13 - Politica regională şi ocuparea forţei de
muncă, cap.23 - Protecţia consumatorului şi a sănătătii, cap.25 - Uniunea Vamală) şi au
fost închise provizoriu negocierile pentru 3 capitole (cap.8 - Pescuitul, cap.23 - Protecţia
consumatorului şi a sănătăţii, cap.5 - Dreptul societăţilor comerciale).
Astfel, până la sfârşitul anului 2001, România a deschis negocierile pentru 17 capitole
de negociere dintre care 9 capitole au fost provizoriu închise.
Pentru anul 2002, principalul obiectiv al negocierilor a fost deshiderea tuturor
capitolelor de negociere, închiderea provizorie a cât mai multor capitole de negociere,
bazată pe avansul pregătirilor de aderare, precum şi îndeplinirea angajamentelor asumate în
negocieri.
În 2002, Delegaţia Naţională pentru Negocierea Aderării României la UE a continuat
accelerarea pregatirilor negocierilor, în concordanţă cu strategia de Extindere emisă de
Comisia Europeană în noiembrie 2001 şi cu deciziile Consiliului European de la Laken,
pentru avansarea radicală a negocierilor de aderare, prin deschiderea tuturor capitolelor în
2002.
Având în vedere faptul că avansarea negocierilor a fost bazată exclusiv pe pregatirea
internă, Guvernul României a intensificat măsurile necesare pentru îndeplinirea criteriului
de economie de piaţa funcţională şi a aplicat în întregime Programul de Acţiune pentru
Intensificarea Pregătirilor pentru Aderare, adoptat în ianuarie 2002.
Prioritate a avut întărirea capacităţii administrative a României, bazată pe planurile de
acţiune pentru capacitatea administrativă şi PHARE, aprobate de către Comisia Europeană
şi prezentate statelor membre.
În consecinţă, 13 capitole de negociere (1 – Libera circulaţie a mărfurilor, 2 – Libera
circulaţie a persoanelor, 3 - Libera circulaţie a serviciilor, 7 - Agricultura, 11 - UEM, 14 -
Energia, 15 - Politica Industrială, 21 – Politica regională, 22 – Protecţia mediului, 24 –
Justiţie şi afaceri interne, 28 - Control financiar, 29 - Prevederi financiar bugetare şi 30 -
86
Institutii) au fost deschise în cadrul Conferinţelor de Aderare Interguvernamentale din
martie, aprilie, iunie, iulie, octombrie, noiembrie şi decembrie 2002, iar 11 - UEM, 13 –
Politica socială, 15 - Politica Industrială, 19- Telecomunicaţii şi tehnologia informaţiei, 20

– Cultura şi politica în domeniul Audiovizualului, 25- Uniunea vamală şi 30 - Instituţii au
fost închise provizoriu.
În 2003, cap.4 - Libera circulaţie a capitalului a fost închis provizoriu în cadrul
Conferintei de Aderare Interguvernamentale din aprilie. De asemenea în luna iunie au mai
fost închise provizoriu cap. 1 - Libera circulaţie a mărfurilor şi cap. 10 - Impozitarea.
Şi tot în 2003, capitolele 2 - Libera circulaţie a persoanelor, respectiv 9 - Politica în
domeniul transporturilor au fost închise provizoriu la Conferinţa de Aderare România-UE
la nivel ministerial care a avut loc la Bruxelles, marţi, 9 decembrie, şi de asemenea s-a
confirmat închiderea capitolului 28 - Controlul financiar.
În cursul presedinţiei irlandeze, la Conferinţa de Aderare România - UE din 04 iunie
2004 au fost închise provizoriu Cap.7 - Agricultura şi Cap. 29 - Prevederi financiare şi
bugetare.
Capitolul de negociere 14 - Energia a fost închis provizoriu, în cadrul Conferinţei de
Aderare România-UE, care a avut loc la Bruxelles, miercuri, 30 iunie 2004.
România a finalizat negocierile pentru capitolele 3 – Libera circulatie a serviciilor şi 21
– Politica regională şi coordonarea instrumentelor structurale în cadrul Conferinţei de
Aderare România-UE, desfăşurată la Bruxelles, miercuri, 23 septembrie 2004.
La conferinţa de aderare din 26 noiembrie 2004, România a închis provizoriu capitolele
22 - Mediu şi 31 - Diverse.
România a finalizat negocierile de aderare, prin închiderea ultimelor două capitole de
negociere: 6 - Concurenta si 24 - Justitie şi afaceri interne. Închiderea celor două capitole a
avut loc cu prilejul conferinţei de aderare România-UE care a avut loc la Bruxelles, în seara
zilei de 8 decembrie 2004.
Astfel, în prezent, România a închis provizoriu toate capitolele de negociere.
87
Bibliografie
 Anghel, Petre  Pistol, Gheorghe
 Bill, Scott Instituţii europene şi tehnici de negociere

în procesul integrării, Ed. Universităţii
 Botezat, Elena din Bucureşti, 2003
The Skillls of Negotiating, 1990
 Chiriacescu, Adriana Tehnici de negociere, Ed. Univ. din

Oradea, 2003
Comunicare interumană.Comunicare în
afaceri. Negociere, Ed.ASE
 Deac, Ion
 Dragoş, Constantin Vasile Introducere în teoria comunicării,

Editura Paideia, Bucureşti, 2002
Tehnici de negociere şi comunicare,

Editura Expert, Bucureşti, 2000
 Kennedy, Gavin
Negocierea perfectă, Bucureşti, Editura

 Petelean, Adrian Naţional, 1998
Sisteme de negociere pentru rezolvarea

conflictualităţii, Ed. Universitatea Petru
Maior, Tg. Mureş
88
Negocierea: teorie şi practică,  www.markmedia.ro
Ed.Tribuna Economică, Bucureşti, 2000  www.unibuc.ro
Tehnici de negociere în afaceri, Editura

 Pricină Lucian Luminalex, Bucureşti, 2003
Comunicare şi negociere în afaceri,

Editura Polirom, Iaşi, 2000
 Prutianu Ştefan
Pregătirea pentru aderare şi negociere cu

 Puşcaş Vasile Uniunea Europeană
Psihologie şi comunicare, Ed.

Universitatea Bucureşti
 Răşcanu Ruxandra
Managing Relations, The Open

 Rosemary Thomson, Eion University, Milto Keznes, 1994
Farmer Strategia conflictului, Ed. Integral,
Bucureşti 2000
 Schelling, Thomas C
Teorii sociologice ale

educaţiei.Producerea eului şi construcţia
 Stănciulescu, Elisabeta sociologiei, Ed. Polirom, Iaşi, 1996
Integrarea şi politica fiscală europeană,

 Stolojan Theodor, Raluca Ed. Infomarket, Braşov, 2002
Tatarcan
The Managerial Grid, 1964
 T.Blake, R.Monton
Tehnici de negociere şi comunicare în
afaceri, Ed. ASE, Bucureşti, 2000
 Vasiliu Cristinel
89
90
91
92

Tehnici de Negociere Suport 2006

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tehnici de Negociere Suport 2006

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

FACULTATEA DE MANAGEMENT

MASTER : ADMINISTRAŢIE ŞI INTEGRARE EUROPEANĂ

CURSUL : TEHNICI DE NEGOCIERE

AUTOR: Prof.univ.dr. Alexandru TAŞNADI

Abordarea teoretică a negocierii

Abordarea teoretică a negocierii

Cinci principii pentru pregatirea negocierilor:

1. Definirea obiectivelor se face în general în stransă legatură cu angajaţii

Abordarea teoretică a negocierii

Abordarea teoretică a negocierii

vedere aplicabilitatea ei practică. De asemenea, este posibil ca acesta să solicite

Abordarea teoretică a negocierii

relevante, ceea ce presupune identificarea tipului şi surselor de informaţii şi utilizarea

Abordarea teoretică a negocierii

Abordarea teoretică a negocierii

spre a convinge, şi nu spre a învinge. În acest sens, se recurge la presiuni (ameninţări

În ceea ce priveşte culegerea informaţiilor, în practică se folosesc metode diferite. Sunt

Abordarea teoretică a negocierii

acestora în raport cu obiectul supus negocierii. Convergenţa obiectivelor comandă

1.2.Factori de influenţă în negociere

Negocierea poate fi considerată un instrument prin care părţile încearcă să ajungă la un

Abordarea teoretică a negocierii

Dacă încercăm să ne menţinem în interiorul influenţei pozitive, întotdeauna avem

Abordarea teoretică a negocierii

încrederea în ceilalţi, curajul, reprezintă un tip de sentimente. De cealaltă parte sunt

Prin satisfacerea intereselor părţilor, negocierea asigură o rezistenţă ridicată în timp, a

Abordarea teoretică a negocierii

Deşi o negociere corectă îmbunătaţeşte şi consolidează o relaţie, există multe persoane

1.4.Etapele procesului de negociere

În funcţie de experienţa negociatorilor şi de caracterul acţiunii de negociere, etapele

Abordarea teoretică a negocierii

Abordarea teoretică a negocierii

Obiectivele efective desemnează domeniul intereselor care a fost atins şi adjudecat de

Abordarea teoretică a negocierii

Abordarea teoretică a negocierii

Rolurile pe care le asumă negociatorii în echipă depind de formula numerică la care

Abordarea teoretică a negocierii

discuţiilor în interiorul subiectului negocierii; semnalează liderului şi celorlalţi membri ai

Abordarea teoretică a negocierii

oferindu-le variante de acţiune pe timpul negocierii. Testarea acestor scenarii, atunci

de obiectivele pe care le are de atins echipa de negociatori şi o apropiere de momentul

Abordarea teoretică a negocierii

Obiectivele principale ale primei întâlniri constau în determinarea spaţiului de negociere

Abordarea teoretică a negocierii

Un moment important al începerii negocierilor este prezentarea membrilor echipei.

Abordarea teoretică a negocierii

adverse, corectarea poziţiei şi a argumentelor proprii în urma confruntării cu cele ale

- întrebări închise: prin care partea opusă este limitată în posibilitatea de a

- întrebări ipotetice: subiectul acestor întrebări va viza atitudinea celeilalte părţi în

„durul" echipei, răspunsurile le dau liderul şi „băiatul bun". Observatorului îi revine

Abordarea teoretică a negocierii

însă trebuie să se stabilească un moment al întoarcerii la masa de negocieri şi al

Abordarea teoretică a negocierii

Acordul de principiu este înţelegerea argumentativă şi negociativă convenită

Abordarea teoretică a negocierii

Documentele finale ale negocierii se semnează după ce au fost redactate şi verificate

Comunicarea interpersonală are unele trăsături definitorii:

conotativ, reprezintă "contextul implicit" cu toate consecinţele sale în comunicare.

tratativele; urmărindu-şi cu insistenţă obiectivele propuse, uneori chiar la limita

Atitudinile şi comportamentele sunt cele care determină stilurile de abordare a unei

2.3.Calităţile unui bun negociator

Cunoştinţele acoperă domenii destul de variate.negociatorul trebuie să cunoască

Gândirea pozitivă se manifestă prin optimism privitor la rezultatele acţiunilor