Aspectos Generales del Mando.

El mando Concepto
Es la "Actitud que asume una persona que directamente gobierna a otras personas".
Definido así este concepto es sumamente amplio porque abarca tanto al director de una
institución como al capataz de una planta industrial; al jefe de una oficina que dirige a un grupo
de empleados subalternos.
Mando es: Lograr que las cosas se hagan a través de otras personas, dando órdenes e
instrucciones.
El mando no crea equipo su presencia es imprescindible ya que la respuesta de sus
subordinados es la evasión y dispersión; tiende a provocar la insubordinación, solo superada
por temor, en consecuencia podemos decir que al área que va mandar es:
Las Relaciones Humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los individuos
relaciones cordiales, vínculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y,
fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana.
La actitud burocrática
Consiste en regirse exclusivamente por normas rígidas establecidas por los reglamentos de la
institución, con lo que quedan a salvo la seguridad y su responsabilidad personal como jefe.
Los hombres de esta clase tienen poco contacto con su gente por lo cual muestran escaso
interés. Las comunicaciones son de carácter oficial y con frecuencia por escrito.
La actitud autocrática
Se caracteriza por motivar, principalmente la necesidad de asegurarse el prestigio y el poder.
Los Individuos que actúan de esta forma tienen un gran concepto de su personalidad. Son tipos
de carácter egocéntricos y que, en el fondo, solo buscan prestar servicio a su yo personal.
El jefe autocrático exige una obediencia ciega de sus subordinados, cuyas necesidades y
sentimientos no le interesan mayormente.
La actuación simpática
Tiene como motivación el interés por cada uno de los subordinados. Es una actitud casi
paternal del jefe, quien trata de desarrollar en ellos sus potencialidades, estimula sus
ambiciones de progreso y otorga recompensas adecuadas pero escapa de aplicar sanciones y
castigos según los casos.
La actitud democrática
Se caracteriza por estar concentrado en el interés del grupo. El jefe democrático aspira el
perfeccionamiento del equipo al cuál dirige. Se integra con él en forma igualitaria y solo le exige
una sincera cooperación.
Las correlaciones
Debemos partir del principio de que jefe y subordinado son dos entes correlativos. Ninguno de
ellos puede existir sin el otro. No es posible que haya un jefe sin un subordinado, ni un
subordinado sin un jefe. Esa correlación tiene una importancia capital en la vida de una
institución
Basta una pequeña alteración del comportamiento de uno de los miembros del binomio para
que se produzca también una alteración en la conducta del otro. La repercusión de la conducta
del uno sobre la del otro puede tener, en determinados casos, consecuencias benéficas, pero
es posible que acarree también consecuencias funestas como reacción a disposiciones
absurdas, a ordenes injustas, o bien por la acción de simples palabras hirientes.
No debemos olvidar que en el fondo del inconsciente anidan las grandes virtudes del alma:
La caridad, la piedad, la consideración, la generosidad, la abnegación y el sacrificio y a su lado
se enroscan la serpiente de la envidia, de los celos, del rencor, del odio y de la sed de
venganza. Las puertas del inconsciente son así sumamente vulnerables.
Basta un acto, un gesto o una palabra para que se rompan y despierten entonces las bestias
dormidas. Las modalidades individuales en las relaciones con nuestros semejantes, en la vida
cotidiana, solemos tomar en cuenta determinadas actitudes y rasgos para caracterizar a las
personas con las cuales entramos en contacto. Esto es porque cada ser humano se manifiesta
exteriormente por una serie de formas expresivas.
Estas formas expresivas, que constituyen las modalidades individuales, pueden ser de diversas
índoles: gestos, mímica, reflexiones de la voz, actitud corporal, forma de caminar, entre otras.
Todas estas modalidades pueden agruparse en dos grande categorías, de acuerdo con la
actitud que adopta el sujeto con respecto a sus semejantes y con la vida:

La Actitud Objetivista
A Actitud Objetivista: Adaptación a las circunstancias, es decir, por una acomodación serena a
la situación imprevista, sin desplantes, sin explosiones de ira o de desesperación.
El individuo se da al mundo, o como dice Kunkel, cuando hace algo lo lleva a cabo por el
interés en la cosa misma. Trata de servir y no solamente de ser servido.
La Actitud Egocéntrica: Es un servicio al yo, es decir, al sujeto. El individuo egocéntrico, trata
siempre de satisfacer su propia estimación. Cuando realiza una buena acción no lo hace por la
acción misma, sino para recibir una alabanza o un aplauso. Se puede decir que todos sus
pensamientos giran en tomo de sí mismo.
Algunos ejemplos de modalidades individuales con sus formas opuestas:

Actitud Amable----------Agresiva Actitud Controlada-------Impulsiva

Actitud Cortés-----------Despectiva Actitud Sumisa---------Dominadora
Actitud Tímida-----------Audaz Actitud Alegre-----------------Triste
Actitud Modesta---------Vanidosa Actitud Altruista-----------Egoísta
Actitud Humilde---------Arrogante Actitud Compasiva-------Cruel

Todas estas manifestaciones exteriores, actitudes y modalidades pueden, corresponder o no a

la verdadera estructura de la personalidad, es decir, que existe la posibilidad de que sean
fingidas.
Por esto más de una vez nos equivocamos en la vida diaria al juzgar a las personas por las
meras apariencias. De ahí que si queremos conocer la verdadera personalidad de los sujetos,
para una adecuada adaptación laboral o la apropiada orientación profesional, debemos
someterlos a pruebas objetivas cuya técnica corresponde a los especialistas.

Concepto de cuadro de mando.

Es un documento donde se recaban los indicadores más relevantes para realizar el control de
la gestión al nivel que se desee, bien sea de una unidad administrativa, un Área de un
ayuntamiento o toda la institución o toda la Organización.

Los Cuadros de Mando son muy útiles para controlar procesos regulares con un flujo de
información continuo. Permiten agrupar la información más relevante (esto es, útil para tomar
decisiones) necesaria para tener un conocimiento permanente de la situación de la gestión y su
evolución en el tiempo.

Los Cuadros de Mando son informes para el Control de la Gestión cuyo contenido está
orientado, normalmente, a la Dirección (al nivel de mando correspondiente) y responde a un
análisis de las necesidades de información de la misma para identificar las desviaciones
transcendentales en las distintas líneas de actuación de la Organización y sus causas, que
permita realizar las acciones de corrección que sean necesarias para alcanzar los objetivos
previstos.

Los objetivos que pueden alcanzarse, son:

 Disponer eficientemente de la información indispensable y significativa, de modo

sintético, conectada con los objetivos.

 Facilitar la planificación y el control de resultados.

 Proveer un sistema que permita la lectura y análisis de la información de modo rápido y

preciso que optimice la toma de decisiones.

 Flexibilidad de la herramienta, que haga posible la inclusión de nuevos indicadores,

modificación de los ya presentes, así como el establecimiento de objetivos y, en su
caso, corrección de los ya introducidos.
Que es el Mando

El término "autoridad" tiene origen romano y era comúnmente concebido como parte de una
trilogía que incluía la religión y la tradición. El vocablo autoridad –autoritas--, proviene del verbo
augure que significa aumentar. En este primer significado, se considera "que los que están en
posición de la autoridad hacen cumplir, confirman o sancionan una línea de acción o de
pensamiento"

En el sentido moderno del término, la autoridad se ha definido de varias formas: como atributo
de una persona, cargo u oficio que otorga un derecho a dar órdenes; como una relación entre
los cargos de superior y subordinado; como una cualidad que hace que una orden se cumpla, y
como base de un comportamiento.

Además de la variedad de definiciones, el concepto de autoridad también se puede abordar

desde varios niveles. En la amplitud del ámbito sociológico existen varias relaciones que
pueden ser consideradas de autoridad: dentro de una organización administrativa, dentro del
gobierno o corno autoridad académica (en este último sentido es sinónimo de "preparación" o
"competencia").

En el campo estrictamente político, la cuestión de la autoridad ha sido abordada en dos

dimensiones: en el terreno abstracto de la filosofía política (Platón, Aristóteles, MacKiver y
otros), donde frecuentemente el tratamiento de la autoridad se ha vinculado con la cuestión de
la libertad y la soberanía, y en el nivel más concreto de la ciencia política de los siglos XIX y
XX, que se ha preocupado por el problema de la distribución y de las diversas modalidades del
que adquiere el ejercicio de la autoridad (por ejemplo, tipos de autoridad en Weber).

Tanto en la sociología como en la ciencia política, el tratamiento de la autoridad frecuentemente

se vincula con otros conceptos, como los de poder, influencia y liderazgo (Peabody: 1975; otros
autores también consideran el concepto de competencia, como Biersted, 1964,). A continuación
nos detendremos en la vinculación de cada uno de ellos.

Poder y autoridad

En términos generales el poder ha sido considerado como un concepto más amplio que el de
autoridad, entendido como un caso especial de poder.

Al tratar el poder varios autores han retomado la definición de Max Weber, como la probabilidad
de tomar decisiones que afecten la vida de otro(s) pese a la resistencia de éstos. En la medida
en que el poder se ejerce por medio de la fuerza y la coerción, Weber distingue entre el mero
ejercicio del poder y la relación de dominación:

El concepto de poder es sociológicamente amorfo. Todas las cualidades imaginables de un

hombre y toda suerte de constelaciones posibles pueden colocar a alguien en posición de
imponer su voluntad en una situación dada.

El concepto de dominación tiene por eso, que ser más preciso y sólo puede significar la
probabilidad de que un mandato sea obedecido. En su análisis sobre el poder, D. M. Wrong
estudia y clasifica las diferentes modalidades de ejercicio según la diversidad de sus
fundamentos. Para hacer que su poder sea efectivo, un individuo o grupo puede apelar a los
temores, a sanciones físicas, al ejercicio de la persuasión, a la manipulación o al compromiso
que los no-poderosos tienen con el "sentimiento del deber". Dependiendo de sus bases, Wrong
distingue las relaciones que son asimétricas de las que exigen reciprocidad. Dentro de las
primeras están la fuerza y la manipulación; dentro de las segundas la persuasión y la autoridad

Mientras que el poder que se ejerce por la fuerza tiene su sustento en la violencia, la
manipulación es un poder que se ejerce ocultando las intenciones mediante un esfuerzo
deliberado y exitoso de influir en las respuestas de individuos o grupos a los que no se les
comunica explícitamente las intenciones del poderoso. Este "lavado de cerebro" induce tanto a
la compra irreflexiva de determinados productos como a votar por ciertos candidatos.

Por su parte, debe entenderse por persuasión aquella forma de poder que intenta convencer
mediante argumentos que se aceptan sólo después de ser evaluados independientemente e
integrados como base del comportamiento propio.

A diferencia de la fuerza, la manipulación y la persuasión, la autoridad se vincula a la existencia

de cierta legitimidad y de una estructura jerárquica que con lleva a ordenamientos
institucionalizados.

Lo anterior no implica que la autoridad renuncie al ejercicio de la fuerza y la violencia sino que,
como Weber ha señalado, ésta se ejerce con un sustento legítimo y en esta medida se
minimiza la necesidad de mantener los medios de coerción en alerta constante: "Sólo cuando
un sistema de autoridad se desmorona, o un individuo dado pierde su autoridad, debe
recurrirse al poder para asegurar su conformidad..."

Al respecto algunos autores como Easton y Arendt, han señalado la necesidad de diferenciar
entre el ejercicio efectivo de la fuerza y la mera amenaza de su utilización. Conviene no perder
de vista la distinción significativa entre la exclusión efectiva de una persona del sistema político
(ya sea mediante la eliminación física o el encarcelamiento) de la mera "advertencia" de su
posible supresión. A diferencia del mero poder, la autoridad previene la aplicación de la fuerza
como tal: "cuando se usa la fuerza es que la autoridad ha fallado".

En tanto el poder ordena y está respaldado, si es necesario por la imposición, la autoridad

"apela", y deja de ser tal si se impone.

Weber contrapone la acción ocasional de la comunidad al carácter permanente de la

asociación institucional, y define los diferentes fundamentos de la legitimidad como justificación
interna de la obediencia que está interiorizada, tanto en los gobernados como en los
gobernantes

En la medida en que es legítima, toda autoridad se sustenta en las leyes. Así la autoridad se
distingue del poder coercitivo y del liderazgo basado en la capacidad de influir y en la
persuasión por la legitimidad. La relación de autoridad es una relación de órdenes y obediencia
en la cual la autoridad tiene el derecho de mandar y los otros la obligación de obedecer. Esta
definición de la legitimidad como sustento de la dominación está basada en los planteamientos
y es compartida por varios autores.

A diferencia de la persuasión, la autoridad no intenta presentar argumentos sino asegurar el

cumplimiento de las órdenes. En oposición a las relaciones igualitarias de persuasión, los lazos
de autoridad son siempre jerárquicos. La relación autoritaria no descansa ni en argumentos
razonados y compartidos ni en el mero poder coercitivo sino en una estructura cuya razón y
legitimidad es reconocida tanto por los que mandan como por los que obedecen y donde cada
uno tiene un lugar jerárquicamente definido

En la medida en que los deberes y obligaciones están claramente estatuidos, el

comportamiento es previsible y la relación es continua, de allí que, en la relación de autoridad
la importancia del contenido de la comunicación pueda ser secundaria frente al significado
prioritario del estatus que ocupa quien da la orden. En este sentido la autoridad es un poder
institucional (Bierstedt) y legítimo (Weber) que se ejerce manteniendo cierta "distancia" entre
los que mandan y los que obedecen. De allí que la posesión y ejercicio de la autoridad tiende a
estar íntimamente asociada con un conjunto de rituales -pompa y ceremonia- y de elementos
simbólicos -cetro, corona, etcétera.

Así, el concepto de autoridad conlleva una serie de identificaciones, demandas y expectativas

que se vinculan a la fórmula política. Afirmar que una persona tiene autoridad significa que es
poseedora de poder que le asigna la "fórmula política" y que aquellos que se adhieren a ésta,
consideran que se ejerce en forma justa y apropiada.

Sin embargo en algunos regímenes la noción de autoridad, en la práctica, se encuentra

divorciada del verdadero centro del poder. La autoridad formal y la real deben
consecuentemente diferenciarse. En no pocas ocasiones, las autoridades formales no toman
las decisiones políticas sino que se limitan a participar en las ceremonias y rituales (es el caso
de la monarquía británica y el de los presidentes de la ex Unión Soviética). Allí donde el control
y la autoridad están en las mismas manos (poder efectivo y poder formal), el debilitamiento de
uno conlleva al del otro.

La atribución de autoridad siempre tiene un contenido "subjetivo", porque involucra no

solamente a las personas que mandan sino también a las que obedecen. La relación de
autoridad implica la aceptación de la misma; su mantenimiento y continuidad dependen, en
gran medida, del prestigio de las personas que ocupan los distintos cargos.

Así, la autoridad legítima presupone un conjunto de reglas compartidas que prescriben la

obediencia dentro de ciertos límites. Para ser legítimas estas normas deben ser comunes a un
amplio número de personas y no limitarse a regir únicamente las relaciones que estrictamente
se establecen entre los que mandan y los que obedecen.

En este sentido, Winch afirma que "hay una conexión conceptual íntima entro la noción de
autoridad, por una parte, y la noción de que hay una forma correcta y otra incorrecta de hacer
las cosas, por la otra. El que se somete a la autoridad -a diferencia del que se somete al mero
poder coactivo- no está sujeto a una voluntad ajena. La aceptación de la autoridad es
conceptualmente inseparable de la participación en las actividades gobernadas por reglas en
función de las cuales la libertad adquiere sentido: ... sólo en el contexto de las actividades
gobernadas por reglas tiene sentido hablar de la libertad de elección; librarse de todas la reglas
no sería obtener la libertad perfecta, sino crear una situación donde la noción de la libertad ya
no podría encontrar asidero..." Por lo tanto resulta contradictoria la afirmación de que para
asegurarse la libertad de elección, es necesario renunciar a la autoridad (Winch,). Como
también lo afirma Herbert Marcuse basándose en los planteamientos de los clásicos de la
filosofía política, las nociones de autoridad y de libertad están unidas en la misma concepción y
en la persona del sujeto. Al respecto, preocupado por la vinculación entre libertad, autoridad y
democracia, Giovanni Sartori afirma que:

La libertad verdadera acepta la autoridad de la misma forma que la autoridad verdadera

reconoce la libertad. La libertad que no reconoce la autoridad es una libertad arbitraria licencia
no libertas. Viceversa, la autoridad que no reconoce la libertad es autoritarismo... la democracia
necesita la autoridad y no es, sin embargo autoritaria. Cuando examinamos el autoritarismo
desde la óptica de la libertad, se deduce claramente que el autoritarismo niega la autoridad
(puesto que la autoridad define la libertad). Como acertadamente apunta Friedrich, "en una
sociedad totalitaria, la verdadera autoridad se destruye del todo..." Del mismo modo puede
decirse que cuanto más autoritario es un régimen, menos descansa en la autoridad.

Así, en la medida en que la autoridad implica que la obediencia a los ordenamientos no sea
impuesta sino que tenga sustento legítimo se puede afirmar que la crisis de la democracia es
una crisis de autoridad. Lejos de repugnar a la democracia, puede decirse que la autoridad es
la fórmula de poder por excelencia. La idea que realza la democracia no es la conquista de
poder, sino por el contrario, su minimización y por lo tanto, la sustitución de los "poseedores de
poder" por los "poseedores de autoridad".

De ahí que, para Sartori la mejor forma de conceptualizar el autoritarismo es como un sistema
político en el cual, a diferencia de la autoridad democrática, apenas hay sitio, si es que lo hay,
para la libertad.

Una vez hechas estas reflexiones sobre poder, autoritarismo y democracia abordaremos la
diferenciación entre liderazgo y autoridad.

Autoridad y liderazgo

Como hemos señalado, lejos de responder a cualidades innatas, la autoridad surge en el

proceso de organización social y tiene sus fundamentos en factores institucionales. Como
contrapartida, el término de liderazgo comúnmente se ha utilizado para referirse a los atributos
personales en virtud de los cuales se ejerce el poder o la influencia.

Con base en esta diferenciación y ante la importancia de los movimientos sociales

contemporáneos, es común que el concepto de liderazgo se vincule a "dirigentes", "guías" o
"personalidades influyentes" que actúan en movilizaciones colectivas que buscan
transformación social (profeta, héroe carismático, demagogo) mientras que, como lo hemos
sentado, el concepto de autoridad se utiliza más con referencia al ámbito propiamente
institucional (administrador, burócrata, jurista, etcétera.).

Es común que el concepto de líder se vincule con el de "héroe", en la medida en que se trata
de un individuo cuyas acciones tienen tal impacto social que "hace que sucedan cosas que de
otra forma no hubieran sucedido". Desde esta perspectiva, hay un gran entrelazamiento entre
las teorías de la revolución y las teorías de liderazgo en tanto que ambas presuponen una
teoría del cambio social.

Los estudiosos que comparten lo que se podría considerar el "paradigma carismático" que
Weber introduce como modelo de líder, consideran en términos generales que los grandes
líderes tienden a aparecer en las épocas de mayor conflicto político y causan un impacto
excepcional sobre los eventos sociales. Ante una crisis de valores (Smelser) aparece un héroe
carismático (Weber, Hook), cuyas características psicológicas, aunadas a sus acciones
públicas lo llevan a tomar decisiones críticas que a su vez serán el sustento de una nueva
identidad social, de nuevas estructuras permeadas por nuevas ideologías. En este sentido,
como señala Weber "el carisma es la gran fuerza revolucionaria en las épocas vinculadas a la
tradición"

Los orígenes del liderazgo se han situado comúnmente en el marco de las pequeñas
comunidades y de las sectas religiosas. El proselitismo que aparece en la génesis de los
movimientos religiosos se inspira frecuentemente en figuras proféticas como la de Moisés,
Mahoma, Jesús o Calvino. "La personalidad única e irresistible que moviliza y arrastra a las
masas hacia nuevas metas y nuevos caminos de salvación religiosa se convierte en prototipo
de liderazgo". Al respecto MacFarland analiza cómo en el Viejo Testamento se encuentra el
prototipo del paradigma carismático. En las relaciones de los judíos con Moisés aparecen los
tres elementos de los procesos psicológicos y sociológicos de liderazgo: el líder, los seguidores
y la situación de grupo

En términos generales se ha considerado como requisito para el liderazgo la posesión de

ciertas cualidades que son intransferibles, como la habilidad, la destreza y el prestigio personal.
Consecuentemente, los mayores peligros para el líder no están en el rango y el puesto que
ocupa sino en sus rivales potenciales que pueden tener cualidades afines.

En la ciencia política, gran parte de la bibliografía sobre liderazgo deriva de Aristóteles y

Maquiavelo está dominada por la imagen de las masas no pensantes, de un líder dotado de
poder y voluntad.

Maquiavelo hace énfasis en la virtud del líder que incluye tales características como el coraje,
la convicción, el orgullo (prestigio) y la fuerza. Por su parte Robert Michels destaca entre las
características de los líderes la 'Tuerza de voluntad", el empeño y la capacidad de oratoria.

A diferencia de la autoridad que demanda o exige que se cumplan sus disposiciones con base
en el fundamento legítimo y en el orden jerárquico, el líder sólo puede pedir o "esperar" que lo
sigan y a su vez esto depende de sus cualidades personales y de la situación misma -lo que
nos hace pensar en la clásica diferencia entre la virtud y la fortuna en el pensamiento de
Maquiavelo. Mientras la relación de autoridad es de subordinación jerárquica, la de liderazgo es
de sumisión personalizada.

Aquellos que ejercen la autoridad -especialmente en una gran asociación- muchas veces no
tienen conciencia de la identidad de sus seguidores, quienes pueden perder de vista quién está
en la cúspide. Por ejemplo, un ejército obedece al oficial de más alto rango sin siquiera
conocerlo (Bierstedt).

Sin embargo, la noción de liderazgo ha sufrido cambios importantes en su relación con la

autoridad. Las nuevas corrientes intelectuales de los siglos XIX y XX y la influencia del
positivismo en ciencias sociales modificaron drásticamente el significado de liderazgo político.
Ante las nuevas perspectivas de la psicología, el "héroe" tradicional desaparece y el "liderazgo"
ya no se explica tanto en función de una serie de rasgos y atributos fijos sino que se concibe
como resultado de la interacción social, del lugar de la actividad humana dentro de una
determinada estructura, del "papel" que juegan algunos individuos y de las esperanzas mutuas
de líderes y seguidores.

Se plantea entonces el problema de cómo trasladar los estudios sobre liderazgo en pequeñas
comunidades al análisis del mismo en las grandes asociaciones políticas, donde "la prensa
constituye un elemento fuerte para la conquista, la preservación y la consolidación del poder
por parte de los líderes".

La preocupación por el análisis del liderazgo se extiende a las situaciones de estabilidad social
que, como tales, no son esencialmente conflictivas y en donde los políticos están limitados por
la propia rutina y por las directrices gubernamentales. Sin embargo, como apunta MacFarland,
las acciones de los líderes siguen siendo importantes para estudiar las posibilidades del cambio
social. En las sociedades plurales, el liderazgo se ejerce en el marco de "conflictos
multilaterales y limitados" dentro de un sistema de estratificación social que ya no corresponde
al modelo dualista, un tanto simplista, de la élite y la masa.

En este contexto, las acciones de los líderes son interdependientes con las de una multiplicidad
de individuos, lo que da lugar a un nuevo tipo de liderazgo "pluralista" y de carácter "ejecutivo".
A diferencia de lo que ocurre en los pequeños grupos, en el marco institucional ampliado el
dirigente tiene que mantener el equilibrio mediante fórmulas de compromiso con sus
seguidores más cercanos, con los integrantes de otros partidos y asociaciones políticas, y con
los diversos grupos de funcionarios y el público en general.

En el Estado moderno, el líder y sus partidarios ya no se influyen recíprocamente de forma

directa sino que se relacionan indirectamente a través de una serie de personas que
desempeñan diferentes cargos en el sistema político. Así entendido el liderazgo ejecutivo
moderno se concibe como un proceso organizativo en el cual, aunque el líder pueda seguir
siendo un individuo, en realidad su liderazgo es el producto colectivo de una actividad
organizativa que se distingue genéricamente de las relaciones entre gobernantes y gobernados
en las asociaciones de pequeña escala.

El líder ejecutivo tiene así un carácter "colectivo" por el cual -a semejanza de lo que ha ocurrido
tradicionalmente cuando se habla de autoridad- el propio cargo no depende exclusivamente de
quien lo ocupa. El legado histórico y las expectativas, en cierta medida permiten predecir la
conducta del ejecutivo, y la institucionalidad garantiza la continuidad de forma que, en caso de
muerte repentina, el cargo funciona en ausencia del titular.

Una vez hechas estas observaciones en torno a los puntos en donde los conceptos de
autoridad y liderazgo confluyen y se diferencian, a continuación de analizará cómo algunos
autores han reflexionado en torno al papel de los líderes en los procesos democráticos
modernos.

Principios del Don de Mando

Los principios del don de mando han demostrado su utilidad a lo largo del tiempo en la vigencia de
la organización policial “Todo jefe debe estar enterado o familiarizado con ciertos principios
del Don de Mando, los cuales debe aplicar para controlar o guiar a sus subalternos. Un
verdadero jefe hará de estos principios una parte de sí mismo; ellos serán los factores
guías para su respuesta normal a cada nueva situación en el ejercicio del mando"

1.- Conozca su trabajo.

Para conocer su trabajo, el jefe debe poseer un amplio campo de conocimientos y tratar
constantemente de mejorarlos mediante el estudio y la experiencia.

Es importante que los métodos y procedimientos de organización, administración e instrucción del

personal sean comprendidos. Para el conocimiento de su trabajo, el jefe debe poseer un
entendimiento claro de las Relaciones Humanas. Debe tener conocimiento de los deberes,
responsabilidades y problemas de sus subordinados. Debe lograr saber tanto de su trabajo como
humanamente le sea posible aprender.

2.- Conózcase a sí mismo y preocúpese por su propio mejoramiento.

Un autoanálisis objetivo es el primer requisito para el jefe. Este no puede dirigir a otro si no se
domina así mismo. No es suficiente para el jefe el estar meramente enterado de sus
capacidades y limitaciones. Una vez que éstas han sido determinadas, debe hacerse un esfuerzo
sincero para retener y mejorar sus capacidades, eliminar sus limitaciones y debilidades.

3.- Conozca a sus hombres y preocúpese por el bienestar de ellos.

Por medio de la observación y el contacto personal, el líder reconoce las diferencias entre los
individuos, y está más capacitado para saber cómo sus hombres reaccionarán en diversas
circunstancias. El conocimiento y comprensión de cómo actuarán sus hombres lo capacita para
un empleo más efectivo de ellos. Mediante este conocimiento, el Líder puede anticiparse a
proveer sus necesidades y ganar su confianza, respeto y cooperación, si hace un esfuerzo
sincero en pro de su bienestar.

4.-Mantenga a sus hombres informados.

Los miembros de la organización desean, por lo regular, saber lo que van a hacer y qué tal
lo hicieron una vez que su tarea ha sido ejecutada. El ejecutante es mucho más efectivo cuando
comprende su misión, la situación y el objetivo de la tarea que le ha sido asignada. La
información motiva a los hombres y los capacita para ejercitar una mayor iniciativa en
cualquier situación que pueda presentarse. El estar informado aleja los rumores.

5.- Dé el ejemplo.

Haga usted mismo lo que espera de sus hombres. Estos, en una forma instintiva, hacen de
la conducta de sus jefes el patrón de la suya. Mediante el ejemplo suyo, usted será capaz de
establecer normas para su unidad y ganar el respeto y la subordinación espontánea de sus
hombres. Si el jefe ha destruido el respeto mutuo que debe existir entre él y sus subordinados
habrá poca oportunidad para que ejerza su Don de Mando.

6.- Cerciórese de que la tarea ha sido entendida, supervisada y cumplida.

Pocas tareas son apropiadamente cumplidas, si no han sido impartidas órdenes claras y
precisas. No es suficiente el solo hecho de entregar las órdenes. El Jefe debe cerciorarse de
que sus órdenes han sido entendidas. Una vez que la dirección ha sido indicada, el jefe debe
cumplir la difícil tarea de supervisar. Debe emplear buen juicio para evitar demasiada o muy
poca supervisión. Debe interferir sólo cuando sea necesario, debido a errores considerables. Si
la supervisión no se realiza en forma eficiente, se corre el riesgo de coartar al subordinado y
hacerle perder la confianza.

7.- Entrene a sus hombres para que trabajen en equipo.

El trabajo en equipo es la llave para el éxito de las operaciones. Por tanto, es deber de todo
Líder desarrollar el trabajo en equipo. Comenzando por los escalones más bajos y progresando
en ascenso hasta las unidades superiores; ello permitirá una operación eficiente y exitosa en su
unidad.

8.- Tome decisiones correctas y oportunas.

La habilidad para tomar decisiones se basa en la capacidad del jefe para pensar en forma lógica
y ordenada. Requiere una comprensión plena de la situación y un respaldo intelectual suficiente
que lo capaciten para reconocer y evaluar todos los aspectos de las circunstancias que
enfrenten. Un jefe alerta practica y hace estimaciones objetivas de todas las situaciones nuevas o
cambiantes. Se prepara así para reaccionar rápida y eficientemente cuando las circunstancias lo
requieran.

9.-Busque responsabilidades y desarrolle el sentido de responsabilidad entre sus subordinados.

Con la búsqueda de responsabilidades, el jefe se capacita en su profesión y desarrolla su

habilidad potencial. Debe asumir con rapidez la iniciativa en ausencia de instrucciones de la
superioridad. Mediante la delegación adecuada de autoridad, el jefe desarrolla un sentido de
responsabilidad en sus subordinados. Debe alentar la iniciativa en ellos y, aunque a menudo
necesiten supervisión, no debe interferirlos sino en caso de ser muy necesario.

10.- Emplee su comando de acuerdo a sus capacidades:

Los objetivos que le sean asignados serán logrados si la eficiencia y la moral de la unidad son
desarrolladas y mantenidas, y si el jefe conoce las capacidades y limitaciones de su Unidad. La
práctica juiciosa en la asignación de objetivos, estimulará la confianza y el desarrollo de las
habilidades en la Unidad. En ocasiones, ciertas situaciones pueden hacer que el jefe demande
de sus hombres más de lo que ellos normalmente puedan dar. La eficiencia y la moral no se
perderán a menos que esa práctica se haga un proceder común.

11.- Responsabilícese por las acciones de la Unidad.

El Comandante de una Unidad es responsable por todo lo que la Unidad haga o deje de hacer.
Es importante que el jefe se esfuerce por asegurar que su Unidad haga las cosas de una
manera aceptable, pero siempre deberá asumir la responsabilidad de ellas aun cuando no
salgan bien. Si el jefe falla en asumir esta responsabilidad, su posición y ascendiente ante
sus hombres se verán afectadas, y las posibilidades del logro exitoso de la misión serán
reducidas.

12.- Se afirme, pero justo.

Por lo general en el servicio el individuo espera ser tratado de un modo firme. La firmeza no
significa, de modo alguno, un tratamiento tiránico para los subordinados. Como una forma firme
debe haber imparcialidad y justicia Tal proceder es muy efectivo en el trato con los
subalternos, pero demanda mucho sentido común y buen juicio por parte del jefe. Debe evitar las
parcialidades y la tendencia a formar corte de favoritos.

La efectividad de un mando

Depende de: su propio estilo, sus colaboradores y la situación donde se desarrolle.

El mando ejercen en las personas que tengan la habilidad necesaria para influir en los
elementos y lograr la realización de los objetivos propuestos, las responsabilidades de las
personas que ocupan cargos de liderazgo tienen la capacidad de asociar fundamentalmente las
competencias técnicas, conceptuales y humanas. El estilo de liderazgo es el patrón de
comportamiento que exhibe un individuo para influenciar en la conducta de un grupo, en el
esfuerzo de lograr una meta en una situación dada.

El poder está íntimamente relacionado con la capacidad de mandar, ordenar, disponer, señalar
qué hay que hacer, dónde, cuándo, cómo y quién, por medio de la actuación más típica, que es
la autoridad que se ejerce.
Las personas que ocupan cargos en los niveles estratégicos, tácticos y operativos, si desean
ser exitosos desarrollan diferentes estilos, que pueden variar desde un estilo eminentemente
democrático a un estilo totalmente totalitario.

Ordenar y mandar se ejecuta en un escenario social que está representado por dos
componentes inseparables: el que influye y los que son influidos. La gente por naturaleza es
sociable y el fenómeno de liderazgo está directamente relacionado con el estilo transaccional
entre él y sus más cercanos colaboradores.

Estilos de mando.

El estilo del don mando, va en función del grado de madurez profesional del subordinado,
compuesta por una parte, por el nivel de formación y adiestramiento frente a una tarea
determinada y por otra, por su actitud y predisposición

Y van desde el autoritario, entendido como aquel que pone el énfasis en marcar de cerca al
subordinado la forma de hacer las cosas, vigilando estrictamente el cumplimiento de sus
tareas, hasta el que delega autoridad y permite la plena participación y autoevaluación del
subordinado mismo en la realización de sus tareas, “despreocupándose” de su rendimiento.

A continuación se presenta la clasificación de los estilos de mando:

 Estilo autócrata

El director asume todas las responsabilidades y decisiones del personal que tiene bajo su
mando, así como el control de todas las operaciones: el resto del personal no participa en esto
y la única vía de comunicación es descendente. Tampoco se valora la creatividad del personal.

 Estilo burocrático

Fundamenta la dirección en el cumplimiento de los reglamentos, manuales o normas de

operación; el mantenimiento de la situación; el respeto a los niveles jerárquicos; se coarta la
participación del grupo; la creatividad no se valora y la única vía de comunicación es
ascendente.

Estilo consultante

El líder consulta al grupo sobre los asuntos que son del interés específico de estos, pero se
reserva siempre la decisión final que debe de ser acatada por el personal sin ningún tipo de
discusión.

Estilo participativo

El director recurre a la consulta continuamente con sus subordinados, procurando que el grupo
se implique y participe en los intereses y objetivos de la empresa, las decisiones se adoptan en
consenso y se estimula la creatividad del personal.
Estilo permisivo

El líder se limita a señalar las directrices generales y delega toda la autoridad en el grupo, para
que estos se organicen tomen las decisiones utilizando sus propios criterios

Son varios los estilos de mando conocidos y sus variantes y se pueden estudiar bajo distintos
modelos y clasificaciones más o menos complejas, pero hay algunos conceptos básicos
comunes a la cultura, Se sabe lo que es un mando autoritario y también las diferencias con el
estilo participativo o de dirección por objetivos.

También existe el mando de Laissez Faire de las oficinas públicas, donde la burocracia
monstruosa es más importante que las personas y sus problemas

Estilo autoritario: absolutista y paternalista.

Estilo laissez-faire (burocrático).

Estilo participativo (de dirección participativa).

Estilo de mando autoritario y sus características.

Estilo autoritario absolutista:

Algunas personas creen que ser jefe es ser más; que ser colaborador equivale a inferior y que
por lo tanto el subordinado debe obediencia total limitándose a ser receptor y ejecutor de
órdenes. Esta idea errónea de superioridad e inferioridad (mando y obediencia), es la que
comparten los jefes autoritarios.

El mando autoritario parte de la idea de que él lo sabe todo, mejor que sus dirigidos, y lo
curioso es que cuando no sabe algo, se ve forzado a dar la imagen de enterado, presionando,
gritando o imponiendo su autoridad para que los colaboradores no tengan oportunidad de
poner en tela de juicio sus conocimientos.

La relación con los colaboradores es buena solo cuando éstos a su vez se consideran
inferiores, y que el jefe (por el solo hecho de serlo) sabe más que ellos y es un ser superior.
Estas imágenes de jefe y subordinado no solo son anticuadas sino que son propias,
lamentablemente, de la falta de cultura y preparación de las personas.

Algunas personas creen que ser jefe es ser más; que ser colaborador equivale a inferior y que
por lo tanto el subordinado debe obediencia total limitándose a ser receptor y ejecutor de
órdenes. Esta idea errónea de superioridad e inferioridad, mando y obediencia, es la que
comparten los jefes autoritarios.

La relación con los colaboradores es buena solo cuando éstos a su vez se consideran
inferiores, y que el jefe, por el solo hecho de serlo, sabe más que ellos y es un ser superior.
Estas imágenes de jefe y subordinado no solo son anticuadas sino que son propias,
lamentablemente, de la falta de cultura y preparación de las personas.
Estilo autoritario paternalista.

Otros jefes, que comparten las mismas ideas básicas de superioridad, en lugar de imponer sus
órdenes venden sus ideas de forma paternalista, dando consejos e insinuando de lo peligroso
de no cumplir con el deber. Este tipo de actuación responde al mando autoritario paternalista.

La teoría de las relaciones humanas que floreció por los años 60 como técnica de mando, y
cuyo más destacado y persistente defensor fue Dale Carnegie, se basa en controlar y
manipular la conducta del trabajador por medios psicológicos. Hacemos que trabajen más y
mejor, insinuando, prometiendo, dejando ver posibles premios, medidas con las cuales, en un
principio, los trabajadores se motivan e ilusionan, pero que posteriormente les hacen caer más
en el desánimo, sintiéndose engañados y frustrados con las falsas promesas.

En el fondo de las formas, el mando autoritario absolutista y el paternalista tienen criterios

comunes: los trabajadores son inferiores, deben obedecer, se les paga para cumplir, los
conflictos deben reprimirse, el orden debe imperar por presión o persecución.

Esto encierra una posición existencial negativa respecto a los trabajadores: Yo estoy bien, los
otros están mal, que se traduce en pensar que yo mando porque tengo la verdad y los
trabajadores deben obedecerme por las buenas o por las malas.

Los trabajadores que reciben algún reconocimiento son los fieles, buenos, sumisos,
cumplidores, que dedican toda su vida y esfuerzo a la empresa.

Estilo de mando laissez-faire y sus características.

El estilo de mando laissez faire (dejar hacer, en francés), parte de un concepto también erróneo
sobre las personas y el trabajo: por más que te empeñes, las cosas no salen bien.

Las conclusiones subsiguientes son que: la culpa de los errores la tiene la organización, la
empresa como ente abstracto, el gobierno, la política, la sociedad o el país. Las cosas no
marchan bien, ya se sabe, pero es imposible mejorarlas.

Con esta idea de imposibilidad de lograr cosas, se dejan de hacer, se deja correr el tiempo,
esperar hasta que las soluciones vengan, se den o las cosas cambien. Es un estilo burocrático
donde la gente oculta su incompetencia entre montañas de papeles; se crean nuevos papeles
para controlar a los anteriores, impresos, certificados inútiles, firmas, sellos y todo lo que
significa la antítesis de la calidad.

La gestión por calidad persigue hacer bien las cosas a la primera como objetivo

prioritario. La gestión laissez-faire pone todos los impedimentos y trabas posibles, evitando que
las cosas se hagan de forma rápida y eficaz.

Hay que aclarar que las personas no proceden de una u otra forma porque sean malas, o
tengan una patología determinada. Cada uno actúa según su cultura, preparación y
entrenamiento, refugiándose en lo que se conoce bajo el nombre de nivel de incompetencia.
Las personas pueden crecer, desarrollarse, adquirir la cultura y conocimientos a los que no
tuvieron acceso en su oportunidad, para aspirar a la categoría de un mando.

Ser un buen mando, no es algo que se trae de nacimiento; al igual que ser ingeniero o abogado
se aprende. Curiosamente, algunas personas creen erróneamente que siendo ingeniero,
abogado o economista ya se tienen los conocimientos para la difícil tarea de conducir un
equipo humano.

Para mandar hay que estudiar técnicas de mando y conducción del equipo humano
independientemente del nivel académico que se tenga.

Estilo de mando participativo y sus características:

Al igual que para ser médico se estudian cinco años o mas, ser un mando participativo implica
unos estudios mínimos de tres años y posteriores reciclajes.

Para que el estilo de mando participativo se pueda llevar a la práctica, además de la

preparación técnica y humana del personal, se requiere que la empresa disponga de una
estructura de apoyo, organización y un tipo de dirección participativa, capaz de soportarlo.

A continuación se exponen los fundamentos de una dirección participativa y sus efectos en la

empresa:

Fundamentos de la dirección participativa:

• Si las personas no están acostumbradas a colaborar, cooperar, trabajar en equipo, fijar,

alcanzar y controlar sus propios objetivos, querer implantar la calidad total es una utopía, un
muro contra el cual chocan una y otra vez muchos directivos y mandos.

• La dirección participativa se basa en un concepto positivo de la posición existencial:

Yo estoy bien, tú estás bien. Se considera que la gente es buena en general, aspira a lo mejor
y la manera de llegar a grandes logros es encaminar los esfuerzos de todos hacia un fin
común.

Las personas tienen sus valores, motivaciones, necesidades y sentimientos ya sean mandos o
colaboradores; lo importante radica en entender y encauzar las relaciones del equipo.

El mando participativo tiene el poder controlado y limitado a su campo de delegación.

• Técnicas como resolución de problemas, reuniones, delegación, comunicación, calidad,

organización, son estudiadas y desarrolladas adaptándolas a las necesidades propias de la
empresa y de las personas que la componen. Los conflictos se tratan, se abordan y se
resuelven con la participación de las partes implicadas.

• El clima de trabajo es sano, positivo, motivador y la imagen de empresa, mandos y

colaboradores es de verdaderos líderes triunfadores. Los trabajadores se sienten orgullosos de
pertenecer a una empresa de la que emana un sano prestigio.
En este estilo de dirección, el mando es participativo, se manda inteligente e
intencionadamente. La responsabilidad no se adjudica a gremios anónimos, sino a personas
individuales, mandos responsables que han de tomar decisiones con oportunidad; donde la
capacidad de mando y la decisión no surgen sólo del poder y de la opinión de una persona
individual, sino de la participación plena de confianza con los colaboradores.

• Se trata de un sistema de mando en el que los subordinados no solamente son órganos

ejecutivos, sino al mismo tiempo son consejeros críticos de sus superiores. Se les exige a los
colaboradores pensar con responsabilidad y se pone de manifiesto su derecho para emitir
opiniones.

• De este modo, la parte pedagógica de la tarea del mando se percibe conscientemente, La

autoridad del superior aquí no es sólo una cuestión del “puesto”, sino que se amplía a una
cuestión de calificación personal.

• Humanamente los superiores y colaboradores están al mismo nivel. El grupo o los grupos con
vida interior individual y el superior al propio tiempo, en jefe del grupo.

La tarea de mando será más difícil para el incapacitado y más fácil para el capacitado
humanamente.

• Es evidente, que la organización debe fijar y mantener en este estilo de mando determinados
límites; dar margen a la necesidad de desarrollo de los colaboradores, teniendo en cuenta su
motivación para el rendimiento y su necesidad de información, y de organizar la colaboración y
la delegación.

Si la organización es un medio de mando, entonces antes de organizar, habrá que decidir para
qué forma de mando debe ser creada, es decir, el armazón exterior, la estructura visible en la
que se realiza el mando.

Esta forma de mando cooperativa y cooperadora será la de mayor éxito en los años futuros. El
que por lo pronto es aún raro de encontrar, no demuestra lo contrario, sino precisamente que
es difícil de practicar.

La moral

La definición de moral se puede abarcar desde diversas perspectivas, ya que su ámbito abarca
desde el sentido, pasando por la filosofía hasta una postura más religiosa. En términos amplios,
desde el punto de vista filosófico, se trata de aquel conjunto de creencias y valores, que dictan
normas y costumbres que guían el actuar de las personas hacia el bien, ya se trata del conjunto
de creencias que permiten distinguir entre el bien y el mal al realizar un determinado acto.

La rama de la filosofía que estudia la moral es la "ética".

Desde una perspectiva más bien religiosa, se hace el intento de que los fieles no piensen la
moral como aquellas prohibiciones impuestas por Dios, sino más bien, que se trate de vivir y
desarrollar nuestras vidas en el amor a Dios y al prójimo. A fin de lograr comprender mejor lo
anterior, se presentan como guía los 10 mandamientos, ya que indican lo que es el amor
auténtico: el desear y hacer el bien al prójimo y a si mismo.

Por otra parte, la moral, al hacer referencia a la persona, hace imprescindible el considerar la
dignidad humana. De este modo, la moral sería el modo de ser y de vivir respetando y
promoviendo la dignidad del hombre en todo momento.

Desde otro punto de vista, menos ligado a la fe, la moral continúa siendo algo bastante similar,
constituyéndose como aquella conciencia de libertad propia del ser humano, a través de la cual
sus actos son juzgados como buenos o malos. En términos generales, la moral se constituye
como aquel conjunto de valores esperables en toda persona, en el que incluyen el respeto a la
dignidad humana y la igualdad de las personas, en torno a su género y ante la ley.

Todas las religiones y creencias desarrollan modos particulares pero similares de ver y llevar a
cabo la moralidad, sin embargo, en todos los casos, existen tres elementos fundamentales de
la moral: el objeto elegido, el objetivo que se persigue y el contexto en el que se desarrolla. Si
bien las circunstancias no cambian en esencia la bondad o maldad de un determinado acto, lo
que si logran es aumentar o disminuir su calidad moral.

La palabra "Moral" tiene su origen en el término del latín "mores", cuyo significado es
"costumbre". Moralis (< latín mos = griego (costumbre)). Por lo tanto "moral" no acarrea por sí
el concepto de malo o de bueno. Son, entonces, las costumbres las que son virtuosas o
perniciosas. Podría definirse también como: la suma total del conocimiento adquirido con
respecto a lo más alto, bueno y noble a lo que una persona se apega.

Los antiguos Romanos concedían a las Mores Maiorum, las constumbres de sus ancestros
fijadas en una serie continuada de precedentes judiciales, una importancia capital en la vida
jurídica, a tal grado que durante más de dos siglos (aproximadamente hasta el siglo II a.C) fue
la principal entre las fuentes del Derecho. Su vigencia perdura a través de la codificación de
dichos precedentes en un texto que llega hasta nosotros como la Ley de las XII tablas,
elaborado alrededor de 450 a.C.

Los conceptos y creencias sobre moralidad son generalizados y codificados en una cultura o
grupo y, por ende, sirven para regular el comportamiento de sus miembros. La conformidad con
dichas codificaciones es también conocida como moral y la civilización depende del uso
generalizado de la moral para su existencia.

La moral también es identificada con los principios religiosos, eróticos, orientaciones o valores
que una comunidad está de acuerdo en respetar.

Espíritu de cuerpo.
Espíritu. Milicia. En sentido figurado se emplea esta palabra en el lenguaje militar, y. así se
dice espíritu de cuerpo, espíritu guerrero o bélico, espíritu militar,. Tomamos del Diccionario de
Ciencias Militares, de Rubió, los párrafos siguientes:

«Espíritu de cuerpo.

Carácter íntimo, modo de ser de cada uno de los cuerpos u organismos del Ejército, en virtud
del cual se diferencian en lo esencial de sus análogos. Por extensión, la tendencia de los
individuos de cada cuerpo a levantar el prestigio del organismo de que forman parte, mejorando
sus condiciones morales y materiales, ocultando o disimulando sus errores y defectos,
exagerando el valor de sus cualidades recomendables. Cuando el espíritu de cuerpo se limita a
lo dicho; cuando es verdaderamente la tendencia al progreso y al esplendor del organismo a
que se refiera, cuando es, en resumen, hijo de la emulación noble, que, a modo de aguijón,
hace marchar a las colectividades como a los individuos por la vía cierta de las grandes
acciones y de los sacrificios por la patria, no hay palabra para ponderar como se merece ese
aliento moral, que forma la verdadera alma de las corporaciones.

Pero, si el espíritu de cuerpo toma el carácter agresivo, si es baluarte para menospreciar a las
demás colectividades semejantes, si es la suma de esfuerzos egoístas para conseguir ideales
bastardos, si a través de sus declamaciones se vislumbra la rastrera y baja envidia, si en vez
de tender al progreso propio quiere poner trabas al progreso ajeno, si se vale de la hermosa y
grande palanca del compañerismo para ligar con lazos bastardos nobilísimas aspiraciones, si
más tiende a desarrollar el amor propio que el amor de la patria, entonces no puede más que
abominarse de ese espíritu maligno, soplo infernal que se introduce en las colectividades para
cegarlas, esencia maléfica que deben repudiar todas las personas que piensan y sienten como
Dios quiere que debe pensarse y sentirse.

«Espíritu guerrero o belicoso. Refiriéndose a los pueblos es el modo especial de ser de los
mismos que se manifiesta por una marcada tendencia a acudir a las armas para ventilar los
asuntos de política interior o exterior. El espíritu guerrero de los pueblos se asemeja al espíritu
pendenciero de los individuos, y suele nacer de un estado de civilización imperfecto o del
hábito adquirido a costa de largas guerras. El espíritu belicoso no es el espíritu militar, pues, a
diferencia de éste, hijo de la educación y del pleno conocimiento de los deberes, aquél es
puramente espontáneo, constituye el carácter de una raza, y sólo a costa de profundas
transformaciones sociales se llega a modificar.

El espíritu belicoso de algunos pueblos les hace impropios para la guerra seria, trascendental,
tanto como son adecuados para la guerra de partidarios, de asechanzas, de sorpresas, de
golpes de audacia. Una mano, firmísima, una inteligencia superior, un hombre que sepa y
pueda rodearse de esa aureola que envuelve a los héroes legendarios, está en el caso de
sacar partido del espíritu belicoso, del instinto guerrero de un pueblo, para llevarlo a la victoria.

En manos menos hábiles, guiados por inteligencias vulgares, suelen manifestarse

indisciplinados los pueblos guerreros, refractarios a lo que revela método sumiso,
imposibilitados por su carencia de instrucción de comprender el dogma de la guerra, por
perfecto que pueda ser éste.

«Espíritu militar. Principio esencial, naturaleza moral de los pueblos, de las instituciones
armadas y de los individuos, por lo que a la guerra, y sobre todo a la guerra ordenada, se
refiere. Así como la eficacia militar es debida a la suma de todos los factores morales y
materiales, el espíritu militar depende nada más que de los caracteres psicológicos, de modo
que es tanto mayor cuanto más desarrolladas están las virtudes militares, y desaparecen
cuando estas virtudes se desconocen o se olvidan.

Como todos los principios esenciales, el espíritu militar es difícil de definir y de explicar. Existe
en las sociedades y en los individuos, como existe el patriotismo en los pueblos, como el alma
en los hombres. No es una pauta, es una fuerza; no es la brújula que señala el camino del
deber, es el fluido magnético que impele a seguir este mismo camino.

Las manifestaciones del espíritu militar, como sucede con todas las manifestaciones del
espíritu, son tan variadas como son distintas las circunstancias en que se da a conocer.
Cuando el amor a la vida dice al oído del hombre que se separe del peligro, le dice el espíritu
militar que se mantenga en su puesto de honor, despreciando la existencia en aras de la patria;
cuando la libertad humana le grita que se rebele contra la orden mal dictada, el espíritu militar
le obliga a doblegarse y a someterse a quien la ley le señala como un superior; cuando la
vanidad humana le induce a oponerse violentamente a la opinión del jefe inepto, el espíritu
militar le sujeta a respetar lo que la inteligencia de ningún modo aceptaría; pues el espíritu
militar es unas veces valor, otras abnegación, muchas veces entusiasmo por la profesión
abrazada, no pocas anhelo de gloria para la colectividad, afán de esplendor para la patria; es,
en fin, el conocimiento pleno del deber y la voluntad decidida de llegar hasta el sacrificio para
cumplirlo.»

Espíritu de las tropas. «Para el que cree de buena fe, dice Almirante en su Diccionario Militar,
que un ejército es una máquina, esta expresión espíritu de las tropas será vacía de sentido;
pero componiéndose los ejércitos de hombres, y siendo en éstos lo principal el espíritu, a él se
ha de tender con preferencia. Desde luego esta expresión no puede referirse a la milicia, sino a
un ejército, o parte de él, en campaña abierta.

En tiempo de paz el espíritu es simplemente la disciplina; pero en cuanto un ejército se mueve

en pie de guerra, y la fatiga y el peligro empieza a poner a prueba su constitución, se
desarrolla, por encima de la táctica, de la ordenanza y de la misma disciplina, otro elemento
puramente moral y local, imposible de «reducir a fórmula», que se llama, a falta de otra
denominación, espíritu de las tropas. La relación, desconocida para el hombre, que existe entre
el alma y el cuerpo, viene a complicar esto del espíritu, ya de suyo bastante metafísico, y de
aquí proviene la confusión entre espíritu y estado de una tropa. Si no temiéramos resbalar en
sutilezas, encontraríamos entre estado y espíritu la diferencia que hay entre «el hecho y la
idea». Por ejemplo, una tropa que lleva muchos días de marchas y combates, sin ración, sin
abrigo, sin descanso, estará indudablemente en mal estado, y puede, sin embargo, tener
excelente espíritu. Al contrario, una tropa perfectamente atendida, no estropeada ni mermada
por el fuego ni la fatiga, se presentará en un estado brillante y, sin embargo, puede tener mal
espíritu, ya sea por inesperados reveses, por desconfianza en el jefe, por sugestiones del
enemigo, por poca fe en su causa. Dadle a la primera descanso, raciones y zapatos, y ella os
seguirá en cuanto se reponga de su abatimiento «material o corporal; por mucho que le deis a
la otra, quizá cuanto más la miméis, se osescurrirá como el agua cuando se quiere apretar
entre los dedos. Indudablemente las tropas tienen espíritu, y en conocer ese espíritu, en saber
usarlo o quizá en saber crearlo es en lo que han sobresalido los grandes capitanes, más acaso
que en estrategia o en táctica. Repetidos ejemplos nos ofrece la historia de unas mismas
tropas que, al pasar de las manos de un general a las de otro, han cambiado radicalmente de
espíritu. Luego el espíritu de las tropas, si bien depende mucho de su constitución originaria,
mucho depende también del general que las manda»

Disciplina

Se define como un deseo de aceptar, en convicción y sin reservas, la necesidad de una ley
común que rija y coordine el esfuerzo. En el ámbito militar se define como la práctica de
los deberes militares en todo momento y circunstancia, aun estando alejado el subalterno del
superior. La disciplina está valorada como uno de los pilares fundamentales de la
organización militar.

La disciplina se enseña por medio del ejemplo: la soberbia, el falso orgullo, la apatía, la desidia y la
rebeldía son sus peores enemigos. La disciplina se muestra de forma inequívoca cuando en la
Institución hay cohesión, cuando el trabajo en equipo es armónico, diligente y cuando reina la
justicia en los integrantes de la organización.

La disciplina es una fuerza moral importante que mueve los ejércitos al combate aún en las
condiciones más adversas.

La palabra destreza etimológicamente, proviene de diestro. Una persona diestra en el sentido

estricto es una persona cuyo dominio reside en el uso de la mano derecha, o también, con la
acepción de que manipula objetos con gran habilidad.

Antiguamente se creía que el lado derecho tenía relación con Dios, y el izquierdo con el Diablo.
En algunas lenguas romances, como el italiano, se mantiene todavía el vocablo "siniestro" para
el zurdo.

El significado de destreza reside en la capacidad o habilidad para realizar algún trabajo,

primariamente relacionado con trabajos físicos o manuales.

Por lo tanto, la palabra "destreza" puede herir la sensibilidad de los zurdos, y conllevar
prejuicios de antaño. Aunque en la actualidad esa palabra ya no tiene el mismo significado de
antes, también las personas de ahora ya ni siquiera se toman la molestia de saber si están en
lo correcto o no.

CUAL ES LA META DEL MANDO

A) Liderazgo.

El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio
global; donde las organizaciones permanentemente se encuentran en una constante lucha por
ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean
eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización. Al hablar de
organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy,
aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a
conseguirlo.

El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica
mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo
que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis
nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro
desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización.

Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una
distinción entre ambos términos. Para efectos reales, puede haber líderes de grupos no
organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber administradores, tal como los
concebimos aquí, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones.

Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas, permite

singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho más
general, de la administración.

El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para ejercer un

liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; así mismo, el pleno
ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración (la realización de la labor
administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene importantes consecuencias en la certeza de
que un administrador será un líder eficaz, los administradores deben ejercer todas las
funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el
cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de
cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona
sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le
ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación
están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué
desea la gente y la razón de sus acciones.

Definición de liderazgo

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la “dirección,

jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad.”
El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

El diccionario enciclopédico edición 1995 de Barcelona España se define como líder a impulsor
o iniciador de una conducta social. Dirigente, jefe con la aceptación voluntaria de sus
seguidores. El que va en cabeza de una clasificación.

También se define como una inferencia, el arte o proceso de inferir sobre las personas de
modo que éstas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo.

El liderazgo es conducir, dirigir y preceder. El líder actúa para ayudar a un grupo a lograr sus
objetivos mediante la aplicación máxima de sus capacidades.

Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de
objetivos en Pro del bien común.

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través
del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.

Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales
de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.

a) En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del
líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían
irrelevante.
b) En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes
y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
c) El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho
algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han
influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la
compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
d) El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que
para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un
malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que,
 cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder,
puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso
de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es
igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administrado y
sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal
vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero
carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante
los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

Concepto de liderazgo:

Con las definiciones vistas anteriormente vemos que el liderazgo va asociado a los puestos de
mando y la esencia son los seguidores que tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para
lograr la satisfacción de sus deseos y necesidades.

El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados por lo tanto tenemos que

entender la "motivación" para apreciar mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.

Para ser un líder no es necesario tener un título académico ni un puesto importante, ni siquiera
disponer de dinero, pudiendo ser un líder cualquier persona y dependerá de nuestra capacidad
de trabajar y colaborar con los demás en base del respeto y la consideración mutua; no
esperando a que se elaboren los grandes planes estratégicos, se promulguen nuevas layes o
se alcancen consensos, tomando siempre la iniciativa.

Características Fundamentales

El conocimiento de sí mismo es una parte esencial de la formación del líder, que tiene que ser
un mismo conociendo sus fortalezas, debilidades, mantiene coherencia entre lo que dice
sostener y lo que practica. En caso de no hacerlo aparece la falta de integridad que hace
decaer el ánimo de los componentes del grupo y por ende la productividad en general.

Para ser íntegro debe conocerse muy bien a sí mismo debiendo ser honesto consigo mismo
primero y después con sus seguidores.

Frecuentemente cuándo tiene la convicción hace participar al personal en el análisis y solución

de los problemas, no aceptando reglas impuestas rompiendo con la tradición y hace su propio
camino liderando al grupo hacia el objetivo. Aprendiendo por sí mismo casos, ideas y
conceptos nuevos aplicándolos con determinación.
Cuándo el grupo está compuesto por personas diferentes en cuánto a sus orígenes,
pensamientos, actitudes, orientación, etc. siendo muy diverso se ve al buen líder al mantener la
unión de sus seguidores considerando, analizando y evaluando las alternativas o soluciones
diferentes para apoyar la mejor o mejor aún formando una solución con lo mejor de cada aporte
del grupo.

El buen líder tiene carácter, dominio de sí mismo, estudia analiza, se observa y se perfecciona
permanentemente, se autodisciplina, se aplica primero a sí mismo mayores exigencias que les
reclamará a sus seguidores, no falseará ni defraudará a nadie.

Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño". Por
eso es tan importante que las organizaciones tengan una misión con alto contenido
trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.

Líder: Es una persona que tiene la capacidad de conducir a otros, en un proceso, que permitirá
alcanzar un determinado objetivo, meta o propósito.

Analizando esta definición, podemos desglosar varias características específicas que debería
tener una persona que se considera Líder:

Búsqueda de rasgos del liderazgo

Definiremos en primer término que los rasgos que caracterizan o identifican al líder son innatos,
que en un 40 % aproximadamente son destrezas innatas, agregándose al total los
comportamientos aprendidos y/o entrenados.

Las posturas anteriores en el estudio de estas "ciencias del comportamiento" recalcaban la

frase hecha de que "el líder nace, no se hace", con la que evidentemente se discrepa por parte
de las corrientes de investigación más modernas, al sistematizarse el conocimiento en estas
áreas, con las que nos permitiremos coincidir en parte, estimando que una parte del individuo
es innata y otra se aprende y entrena, dependiendo el éxito de esta segunda, que la primera
exista, sea detectada y explotada adecuadamente.

Así enumeraremos estos rasgos como predisposición, valentía, dominar y enfrentar las
situaciones, decisión, mayor capacidad verbal y gestual, ser proactivo, etc.; los rasgos son
innatos, los comportamientos se aprenden.-

Ponemos como ejemplo diferencias entre ser proactivo y ser reactivo:

Este enfoque tiene ciertas implicaciones. Si los rasgos del Liderazgo pudieran identificarse
países, organizaciones contarían con métodos más refinados en la selección de sus líderes. Es
por ese motivo que las características y habilidades necesarias para ser un líder dentro de una
organización, podríamos mencionarlo de esta forma:

Características esenciales de un líder:

 Tener condiciones naturales;

 Habilidad para conducir equipos;

 Visión de futuro;

 Plantea metas;

 Luchará con autentica pasión para lograr objetivos;

 Hay que señalar que no es líder quien quiere sino quien puede.

Características básicas:

 Visionario;

 Inconformista;

 Persona de acción;

 Quiere resultados;

 Contagia entusiasmo;

 Gran comunicador;

 Gran negociador;

 Capacidad de mando;

 Honestidad; cumplidor; coherente; carismático; exigente; etc.-

Características complementarias:

 Trabajador;

 Vida equilibrada;

 Prudente;

 Realista;

 Humilde;

 Justo;

 Humano;

 Generoso;
 Optimista;

 Con sentido del humor;

 Culto; etc...-

Comportamiento del liderazgo

No se centra en el líder sino en las funciones que cumple en el seno del grupo. Para que el
grupo opere se deben cumplir o desempeñar dos funciones básicas:

 Las que están enfocadas y destinadas a funcionar en mantener el grupo;

 Las relacionadas con las tareas ó con la solución de las tareas, siendo ésta una función
básicamente operacional y funcional a los fines de la organización y explotada básicamente
por las políticas organizacionales en tanto y cuanto valoren y potencien adecuadamente el
papel del líder.

A diferencia de los rasgos los comportamientos pueden aprenderse.-

Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad
para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él
hacia el logro de las metas. La autoridad para el Liderazgo consiste en tomar decisiones o en
inducir el comportamiento de los que guía.

Existen por lo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del
líder. La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de
autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a individuos a los que se
considera capaz y deseoso de servir, de tal modo que logren la respuesta a quién recibirá la
autoridad formal la toman los representantes de línea. La fuente de toda autoridad proviene de
la gerencia de la organización, desde esta fuente se delega progresivamente y en descenso la
autoridad a los líderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.

Investigadores que estudian el comportamiento de los líderes los han ubicado en diferentes
estilos cada uno de ellos con componentes muy particulares que conllevan a una gran
diferencia en la forma cómo comportarse dentro de la organización. Tal vez muchos de las
personas que ocupan una posición de Liderazgo no tengan un estilo totalmente identificado y,
por consiguiente en su comportamiento organizacional .

Pese a la creciente evidencia de que las conductas de un buen liderazgo se basan

parcialmente, en la situación del líder, algunos investigadores han centrado el estudio en dos
aspectos del comportamiento del Liderazgo: funciones y estilos de liderazgo, lo que será
analizado en el capitulo siguiente.

Importancia del liderazgo

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas

técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo
dinámico.

Estilos de liderazgo

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente,

es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han
mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en
relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder
es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que
el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y
su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el
más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder
participativo y el líder de rienda suelta.

El líder autócrata:

Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,
dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede
considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede
sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones
para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es
La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de
sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto
a sus directrices.

El líder participativo:

Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos
pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser
un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta
sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal:

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo
lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un
número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo
para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz
para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres
de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban
uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como el remedio para todas las necesidades
de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo
autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz.

Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo
singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación
y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno
solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los
trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos
organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se
recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué
estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores
situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores cambian.

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en
el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la
actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, dirigencial o
institucional

Tipos de liderazgo

La opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo. En

opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los
líderes son personas (individuos con características personales definidas), las clasificaciones
corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que
no necesariamente implica que sea un líder.

Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

  Líder tradicional: Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde
hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
 Líder legal: Es aquél que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de
personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás. El
término legal se refiere a las leyes o normas jurídicas. Un líder legal es simplemente
aquél que cumple con la ley. Para ser un líder, es requisito inevitable que cumpla con
ella.
 Líder legítimo: El término líder legal está mal empleado. Podríamos pensar en "líder
legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder
mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder
ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder
ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características
del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un
"liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una
contradicción por si.

La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede

significar características especiales de una figura célebre (como un héroe). También existen
otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que se trata de una figura de
respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus
contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes
inspiradores, un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades
innovadoras, aquellas que durante un periodo de tiempo toman la delantera en algún ámbito,
como alguna corporación o producto que toma la primera posición en algún mercado.
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de

tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. El liderazgo implica que haya una persona (líder) que pueda

influir y motivar a los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia. Tradicionalmente,

a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene

la importancia que históricamente se le había otorgado y que hay otros factores que son más determinantes a la hora de construir el liderazgo.]

Categoría de liderazgo y características

Clasificaciones más frecuentes:

 Según la formalidad en su elección:

o Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

o Liderazgo informal: emergente en el grupo.

 Según la relación entre el líder y sus seguidores:

Liderazgo autoritario:
El líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del
grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento.

Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La
comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.

Liderazgo democrático:

El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de
sus seguidores.

Los criterios de evaluación y las normas son explícitos y claros.

Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el
grupo tiene que elegir.

Liderazgo liberal laissez faire:

El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo.

En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo.

Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo
solicitan.

 Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados:

Liderazgo transaccional:

Los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y como líder.

El líder proporciona los recursos considerados válidos para el grupo.

Liderazgo transformacional o carismático

El líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los
seguidores.

Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos
de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus
seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y
ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo en el trabajo

En los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención
de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera
se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad
de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en
muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una
buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos
métodos.
Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que
puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual.
¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario, cómo
desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero
es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a
cabalidad.

Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la dirección de un

grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los
miembros de la institución de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una
manera libre, sin ánimo retributivo y de forma carismática.

En los estudios sociológicos de desarrollo comunitario por observación participativa, estas

personas son claves para el trabajo de campo. En la década de 1970, varios sociólogos
españoles estudiaron el tema del papel de los 'líderes informales', como un tema relevante de
la sociología de la organización.

 El liderazgo también puede clasificarse así:

Liderazgo individual (ejemplo a seguir)

Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un proyecto)

Liderazgo institucional

Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización, hablamos

de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional,
capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es
una persona responsable, comunicativa y organizada.

Factores que influyen en la eficacia del liderazgo

Como se ha venido determinando, el todo en cuanto a liderazgo y los factores, confluye en

determinar la eficacia del liderazgo practicado, destacándose los mismos dentro del marco de
la cultura y política organizacional, parámetros finales que determinarán a los demás, en tanto y
cuanto los contienen y condicionan, pero de todas formas recordaremos finalmente estos
factores:

 Personalidad

 Experiencia adquirida más allá de la rutinaria

 Expectativas

 Comportamiento propio y ajeno

 Cultura

 Políticas organizacionales
 Reconocimiento y actitudes de colegas

A manera de resumen, podemos establecer que el propósito moderno de un liderazgo eficaz,

teniendo en cuenta los factores influyentes analizados y enumerados, consiste en generar y
acompañar procesos sostenibles basados en confianza, a fin de conseguir que la organización
logre su misión mediante resultados que satisfagan las necesidades presentes y futuras de
todos los interesados involucrados.

Factores de personalidad y de la situación que influyen en un buen liderazgo

 Los líderes aprenden que algunos estilos dan mejor resultado que otros, los que
intentan adoptar un estilo muy incompatible con su personalidad básica no tienden a
utilizarlo con eficacia

 Las expectativas del líder son otro componente más. El estilo del liderazgo que
aprueban los superiores es muy importante al determinar la orientación que éste
seleccionará

 Los seguidores desempeñan un papel decisivo en la influencia que recibe el estilo de

liderazgo de su líder

 Las expectativas de los seguidores constituyen otro factor que determina lo adecuado
de un estilo particular

 La naturaleza de las responsabilidades del trabajo de los seguidores también

repercutirá en el tipo de estilo de liderazgo

 La cultura y política de una organización moldea el comportamiento del líder

 Los demás colegas constituyen un importante grupo de referencia

El liderazgo en la policía

Desde hace unos años atrás el Liderazgo en la Policía ha estado sometida y quizás nunca
mejor empleado el verbo a sucesivos cambios, transformaciones ó al menos intentos de ello,
mayormente por influencias y conceptos que se extrapolaban (aplicación de un criterio
conocido a otros casos similares para extraer conclusiones o hipótesis). Hacia el interior de la
organización, generando muchas de ellas resistencia, debido entre otras cosas, a un liderazgo
formal ineficiente, que no transmitió adecuadamente la visión.

Entonces, hoy ante los conocimientos recibidos, podemos asimilar y comprender de mejor
forma, la génesis de estos acontecimientos y evaluar de otra forma, los nuevos procesos de
esta índole que experimentamos en la actualidad, las nuevas posturas de la ciudadanía hacia
su policía, los ámbitos políticos que recogen esas inquietudes, etc.

Sin embargo, no debemos considerar que una institución ú organización policial no ha estado
signada por el "liderazgo" desde sus inicios como tal, aunque sin plena conciencia del pleno
uso moderno del término y teniendo en cuenta su estructura altamente jerarquizada y
estructurada en forma piramidal.

Aunque el líder eficaz pueda en ocasiones señalar un destino específico que la gente se sienta
obligada a buscar, es más probable que su eficacia resida, sobre todo, en su capacidad de
poner en marcha un proceso de orientación"

Es necesario establecer objetivos personales que coincidan con los fines de la organización,
aprovechar talentos personales.

La disciplina se debe mantener al igual que las jerarquías, pero se debe evitar el autoritarismo,
no se pueden dar ordenes caprichosas; se debe evitar tener ídolos, tratar de ser objetivos,
modelar conductas dentro de la Institución; de modo que es imprescindible el Liderazgo en esta
profesión porque de alguna manera, la actividad humana es factible de ser desordenada y el
líder lo que tiene que hacer es focalizar esa actividad y lograr que los objetivos se cumplan.

En una corporación Policía se necesita un líder que indique el camino a seguir, que oriente a
los integrantes hacia donde se deben dirigir, marcando cuales son los objetivos que
pretendemos para la policía.

Es fundamental para un verdadero líder en la policía tener en cuenta los principios del mando;
conocerse a si mismo y tratar de mejorar; ser técnicamente un profesional eficiente; buscar y
tomar responsabilidades; dar el ejemplo; conocer al personal y velar por su bienestar;
entrenarlo con sentido de equipo y asegurarse que la misión sea entendida, supervisada y
cumplida.

B) Cuadro de Mando Integral

Las necesidades en un mercado global cada vez más competitivo, nos obligan a optimizar
recursos, ser más eficientes y productivos de cara al mercado y los clientes, por ello cada vez
más organizaciones abordan la metodología del Cuadro de Mando Integral o Balance
Scorecard (BSC), pero no encuentran soluciones informáticas capaces de dar seguimiento para
su implementación. Otras quieren poner en práctica esta metodología, pero todavía no
encuentran el instrumento y el apoyo más adecuado para hacerlo.
Los ejecutivos de muchas Empresas, a nivel mundial, utilizan el Cuadro de Mando Integral
como la estructura organizativa central de los procesos de gestión importantes tales como:
establecimiento individual y por equipos de los objetivos, compensación, formación y
retroalimentación, distribución de recursos, presupuestos y planificación, así como estrategia.

Concepto

El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard en ingles – BSC) fue
presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review,
con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores.

Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de
administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la
perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Se considera como el antecedente del Cuadro de Mando Integral, al “Tableau de Bord”, que por
los años sesenta se utilizó en Francia., que traducido de manera literal, vendría a significar algo
así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos. El tablero de mando se incorporaba en
un documento las diversas razones para el control financiero de la Empresa.

Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business
School Press, Boston, 1996:

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos
específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y

estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del
negocio.

Definición

CMI es una herramienta dinámica que permite visualizar, en tiempo real, el rendimiento de una
organización

Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una

compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.

También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas
necesarias para cumplir con la estrategia.

Implementar en una empresa un modelo CMI ayudará a visualizar y describir con precisión a
donde se quiere llegar.

Se permitirá hacer un seguimiento en el cumplimiento de todos los objetivos fijados y en el caso

de desviarse de dicho camino, llevar a cabo acciones correctivas que permita alcanzar las
metas.

Y permite visualizar de forma clara cuales son las prioridades y los procesos a mejorar.
Otras de las ventajas es, que proporciona valor añadido en los procesos ya que la
comunicación, la capacidad de transmitir que se quiere conseguir y como medirlo se
incrementa así como mejorar y controlar los sistemas de calidad implantados.

El Cuadro de Mando Integral (CMI), nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y
su ejecución empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas.

Los beneficios de la implantación del Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en cuatro
conceptos:

1.- Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo
plazo.

2.- Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil.

3.- Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las
personas con la estrategia.

4.- Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia. Esto es, hallar una
correlación entre la variación de las métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo.
Esto permite predecir cómo se comportarán algunas métricas en el futuro a partir del análisis
de otras en el momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los
acontecimientos Para conseguir estos beneficios, el Cuadro de Mando Integral usa un modelo
basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

En base a las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratégico (Si bien la traducción
literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver de un pantallazo la evolución
de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.

Perspectivas

Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en
cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y
trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del
cliente y accionistas.

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las
cuales debe responder a una pregunta determinada:

 Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

 Interna del Negocio: ¿En qué debemos sobresalir?

 Del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes?

 Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
 Formular una estrategia consistente y transparente.

 Comunicar la estrategia a través de la organización.

 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.

 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.

 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.

 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas

oportunas.

Por otra parte, dichas perspectivas se encuentran interrelacionadas entre sí, por lo que deben
estudiarse de forma conjunta. Dicha interrelación, queda patente, a modo de ejemplo, a partir
de un gráfico donde se establecen posibles relaciones, propuesto por Amat y Dowds (1998),
donde una mejora en la capacitación de los empleados acaba repercutiendo en los resultados
económicos de la empresa, a través de las otras dos perspectivas, la de procesos internos y la
de los clientes. Es evidente que una mejora en la formación de los empleados, ocasiona una
mejora sustancial en los procesos internos de la empresa, lo que a la larga acaba beneficiando
a los clientes, hecho que se percibe a través de la medición del grado de satisfacción que
presentan. Finalmente, si los clientes se encuentran satisfechos, sin duda, es obvio que los
resultados de la empresa se verán obviamente mejorados.

Así, se define un cuadro de indicadores con objetivos en cada una de las perspectivas que
sirven para ejecutar, comunicar y controlar la estrategia.

Además también se emplea el mapa estratégico que es un esquema de las relaciones causa-
efecto de la estrategia a través de las cuatro perspectivas y que sirve para plasmar de una
manera gráfica el despliegue de la estrategia para tener una visión más clara para la toma de
decisiones.
Perspectiva financiera

En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y

muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al
emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben
efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas
demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a
indicadores financieros es como conducir a 100 Km./h mirando por el espejo retrovisor.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

 Índice de liquidez.

 Índice de endeudamiento.

 Índice DuPont.

 índice de rendimiento del capital invertido.

Perspectiva del cliente

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con
los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta
perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes,
para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los
satisfacen.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante
para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del
mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la
perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las
ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los
productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.

Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos
de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en
contacto con el cliente (PEC).

Perspectiva de Procesos:

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la

satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este
objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y
una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

 Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y
reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los
procesos.

 Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de

clientes, retención y crecimiento de clientes.

 Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos

nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la
competencia.

 Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de

Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las
perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización
de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que
considera la formación como un gasto, no como una inversión.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de

las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que
deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos
relativos al aprendizaje y mejora en:

 Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye

indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre
otros.

 Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo).

Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyright, entre otros.

 Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las

personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la
empresa, entre otros.

Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es

siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son
preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de
encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC
(Cuadro de mando Integral).

Características del Cuadro de Mando

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría

de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología- es
cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto
práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes
variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un
alto nivel de riesgo.

Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya
estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran
llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a
través de indicadores.

Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de

los Cuadros de Mando:

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las

secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter
financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.

3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en

el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando

que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos
vigilar para someter a control la gestión.

Tipos de Cuadro de Mando

A la hora de disponer una relación de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se
pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más
indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.

 El horizonte temporal.

 Los niveles de responsabilidad y/o delegación.

 Las áreas o departamentos específicos.

Otras clasificaciones:

 La situación económica.

 Los sectores económicos.

 Otros sistemas de información.

Puesta en práctica del Cuadro de Mando

Seis serán las etapas propuestas:

1. Análisis de la situación y obtención de información.

2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.

3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.

4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.

5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y

las medidas precisas para su control.

6. Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la información obtenida.

En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha
situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o
escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.

Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir
claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades
según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades
informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.

Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para
controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea
por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya
sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar
cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y
un adecuado proceso de toma de decisiones.

Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia

lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc.,
que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir
un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas.

En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada área funcional, y en cada
nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y
suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

Elaboración y Contenido del Cuadro de Mando

Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos, han
de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos
aspectos cabría destacar los siguientes:

 Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser
imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.

 El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse

presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos:
uno, que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más
 resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores
relativos a su gestión y a sus objetivos.

 Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en

cuanto a las informaciones más significativas.

 No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de
datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se
resume en los Cuadros de Mando.

 La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya

que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa
trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos
departamentos o áreas.

De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que
podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada
caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe
tener cuatro partes bien diferenciadas:

 Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o
aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la
gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.

 Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a
través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren
oportunos.

 En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la

comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias
positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.

 Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el

modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones
cuando así sea necesario.

Elaboración del Cuadro de Mando

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el
Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación
de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:

 Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la

medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que
la empresa puede contar.
 Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona
correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de
alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:

 Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba

previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha
de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la
empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles
de tolerancia de cierto riesgo.

 Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la

información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya
a obtener.

 En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de

manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la
trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.

 Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los

problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto
a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las
causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de
acción más adecuada.

 Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de

información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles
directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.

 Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los

comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la
motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto
esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.

 Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la
toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:

 Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una
serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de
mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones
disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección
conoce.

 Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de
acción adecuados.
  Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un
sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la
empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar
óptimo

Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables
diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión:

 El carácter de la información utilizada.

 La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la persona

destinataria.

 La solución de problemas mediante acciones rápidas.

 Informaciones sencillas y poco voluminosas

En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando aparte de reunir

información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de
naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero.
Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de Mando se destacaba por su total
flexibilidad para recoger tal información.

Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de
Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada
directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada
caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía
actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y
síntesis.

Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas.
Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo,
éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros.
Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van
a alcanzar.

El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar

informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables
habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de
tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no
tomaban parte de su marco de acción.

El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta

que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y
debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones
Contenido del Cuadro de Mando:

En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General, Direcciones

Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya afirmábamos que no existe una única fórmula
para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que tomar unas
variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión.

Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce

tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o
para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se
maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro.

Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones
específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al
analizar los indicadores necesarios, establecíamos una distinción básica entre los financieros y
los no financieros.

El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos
prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y
eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y
ofrecer soluciones en cada caso.

No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar elementos con un
carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van adquiriendo las
variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en
los financieros.

La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que existen
entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de mando,
no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la información mínima
necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya
mencionada gestión globalizada.

Diferencias del cuadro de mando integral con el cuadro de mando tradicional

El cuadro de Mando Integral es algo más que el cuadro de mando tradicional, ya que se trata
de un conjunto de indicadores estratégicos y de gestión (sistema de información) que permiten
analizar la ligazón entre la misión-visión, a medio y largo plazo, y los objetivos operativos a
corto plazo.

1. Adopta una perspectiva global, equilibrando objetivos del corto plazo con los del largo plazo,
y los indicadores monetarios con los monetarios. Por ello, con el CMI el control de gestión
adquiere una dimensión estratégica.

2. Su formulación presenta un carácter participativo, ya que se ha de construir con la

participación conjunta de todos los directivos y empleados que tendrán que ver con la definición
y el despliegue estratégico de la organización.
3. Los indicadores se estructuran bajo cuatro perspectivas clave: los empleados, los procesos
internos, los clientes y los resultados económico-financieros.

Así, la diferencia entre el cuadro de mando tradicional y el cuadro de mando integral es que
deja de ser un conjunto de indicadores que informan de aspectos concretos de la organización
de una entidad. Por tanto, ahora, la visión global, o sea, la estrategia de la entidad debe
revisarse y tenerse en cuenta en la elaboración del CMI.

Otras de las diferencias fundamentales que plantea el CMI y el Cuadro de Mando tradicional;
La importancia que genera el CMI es que permite relacionar indicadores entre sí, por lo que las
perspectivas o áreas determinadas en el cuadro de mando reproducen relaciones del tipo
causa-efecto. De esta forma, se recibe información de lo que sucede y se sabe la causa de
porqué sucede. La novedad, sin duda, es que no se trata de presentar una batería de
indicadores clave de la empresa sin una conexión entre ellos, sino de ver precisamente las
relaciones causales existentes entre los mismos, de tal manera que se pueda evaluar cómo las
variaciones unitarias en los diferentes indicadores afectan (son la causa) a los otros, de tal
manera que podamos simular como hemos de lograr el objetivo último y finalista de nuestra
organización.

En términos generales, la perspectiva de las finanzas incorpora la visión de los accionistas, lo

que los propietarios esperan. En términos generales, se intenta concretar los indicadores que
deben ir bien para que se produzca valor. Bajo la perspectiva cliente se delimita el
posicionamiento de la entidad en el mercado, indicando la cuota de mercado y se describe
cómo se crea valor para los clientes, donde gran parte del esfuerzo se dedica a incrementar y
asegurar la fidelidad de los clientes. Los indicadores de productividad se utilizan en la
perspectiva procesos internos, donde se tienen en cuenta los costes que presenta cada
proceso interno. Por último, en la perspectiva formación y crecimiento, se tiene en cuenta

Aportaciones de un cuadro de mando integral:

En general, las aportaciones que plantea la utilización de un CMI son las siguientes:

1. Traduce la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores: convierte la

estrategia en acción.

2. Es un instrumento que comunica la misión al conjunto de la organización. En este sentido, la

información debe ser estimulante y clarificadora para la actuación diaria. Este hecho plantea
coherencia en todas las acciones ya que permite alinear los objetivos.

3. Además de ser un sistema de información y de control, es también un instrumento de

formación, ya que supone un aprendizaje de las buenas acciones desarrolladas y de los
errores. Este factor supone obtener posibilidades de mejora continua, ya que sólo se mejora lo
que se mide.

4. La utilización del CMI obliga a coordinar las tareas de planificación con la estrategia. Orienta
la organización hacia objetivos estratégicos.
5. Contribuye a la redefinición permanente de la estrategia. El entorno donde se mueve una
organización es cambiante, por lo que se consigue un efecto feedback entre las experiencias y
las decisiones de la visión global de la empresa.

A modo de resumen, el CMI, además de informar, contribuye a formular la estrategia,

comunicarla, alinear los objetivos de la organización y de los empleados, motivar y formar
continuamente y rediseñar la estrategia.

Podemos concluir que la gran diferencia entre el CMI y el cuadro de mando tradicional, tal y
como hemos visto en las páginas anteriores, es que el CMI implica la generalización de los
indicadores no financieros, elimina la obsesión por el corto plazo y además permite y plantea el
análisis de las relaciones causa-efecto entre indicadores.

Pero, ¿es útil esta herramienta en la gestión pública?

La perspectiva global que plantea el CMI permite introducir el planteamiento estratégico en la

Administración pública, factor que tradicionalmente no se ha incorporado en dicho tipo de
entidades, al menos formalmente. Para el estudio de un caso práctico.

Por otra parte, el CMI introduce la posibilidad de utilizar variables que no son de tipo financiero
pero que son de gran interés en las administraciones públicas. Para el caso de las entidades
públicas, los resultados financieros, aún siendo útiles, deben complementarse con muchos
otros. Lo que realmente interesa optimizar es el grado de producción final, que en realidad son
servicios para los ciudadanos (clientes de las administraciones públicas). Parece que las
Organizaciones Públicas, prestadoras de servicios, donde los ciudadanos son a la vez clientes
y accionistas, no pueden permanecer impasibles frente a mejoras de gestión como las que
representa una herramienta de éstas características.

Las cuatro perspectivas en las que se divide un cuadro de mando integral: formación e
innovación, procesos internos, clientes y finanzas, reflejan las áreas más relevantes de
actividad en los entes públicos, pero parece razonable dar mayor insistencia en la perspectiva
del clientes-ciudadanos, dado que la razón de ser de los organismos públicos radica en la
necesidad de proveer servicios a los ciudadanos que el mercado nunca proveería, o que si lo
hace lo haría a precios no razonables.

En un contexto de la historia reciente donde se ha producido una cierta convergencia

ideológica, por lo que respecta a las tendencias políticas (cada vez las posturas políticas
radicales son más infrecuentes), se ha desarrollado un cierto consenso sobre la necesidad de
gestionar los recursos públicos como si fueran privados, aplicando técnicas y modelos de
gestión del mundo privado. El Cuadro de Mando Integral, en la Administración Pública, puede
llegar a ser en el futuro revolucionario, dado que significará romper con la planificación
determinista que representan los mandatos políticos (estrategias sólo para cuatro años), y
vincular los programas de gobierno a la consecución de objetivos planificados en un tiempo
razonable, con calidad, a la vez que representa un cambio cultural importante por lo que
respecta al ocultismo informativo, habitual en épocas anteriores en la Administración. En la
tecnificación y profesionalización de la gestión de los recursos públicos, se han hecho grandes
esfuerzos, pero no por eso, hemos de alejarnos de la vanguardia de los nuevos enfoques.

A parte de las ventajas que supone la utilización del CMI a un nivel general, de cara a la
Administración pública, tenemos que señalar tres ventajas adicionales. Dadas las
características de dichas entidades y la posibilidad de mejora, Azúa (1998) señala las
siguientes características:

1. Favorece la transparencia de la gestión pública. Se trata de un factor a favor de los

ciudadanos, pero a la vez, contraproducente para los partidos políticos.

2. Se desarrolla una cultura más emprendedora en la gestión pública.

3. Balancea la gestión pública entre la acción inmediata y la preparación del futuro.

C) TOMA DE DECISIONES

La teoría de la decisión

Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven
de la inspección y los experimentos, se denominan teoría descriptiva de decisión; los estudios
de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lógica y la estadística, se llaman teoría
preceptiva de decisión. Estos estudios se hacen mas complicados cuando hay más de un
individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando
las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas.

La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos
o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida
teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el
desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

En los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades.

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están
apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta
selección es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en
efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización; Una decisión puede variar en trascendencia y connotación (relación).

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal,

porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y
dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un
paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o
cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
Concepto de toma de decisiones:

Es la selección de un curso de acción entre varias alternativas por lo tanto constituye la base
de la planeación.

La administración es el ejercicio de dar forma de manera, consciente y constante a las

organizaciones y el arte de tomar decisiones es medular para ello. Como anteriormente se
menciono la toma de decisiones, identificación y elección de un curso de acción para tratar un
problema concreto o aprovechar una oportunidad.

Esta constituye una parte importante en la labor de todo gerente, sobra decir que todos
tomamos decisiones, lo que diferencia el ejercicio de esta en la administración es la atención
sistemática y especializada que los gerentes o administradores prestan a la misma.

Por medio de la decisión y ejecución se espera obtener respuestas a un problema o solución a

un conflicto.

Literalmente la toma de decisiones significa “cortar “, o en contenido practico llegar a una

conclusión. Como se indica en el diccionario webster, “es el acto de determinar en la propia
mente una opinión o curso de acción”. Enunciada formalmente la toma de decisiones como la
selección (basada en algunos criterios) de una alternativa de comportamientos entre dos o más
alternativas posible.

Definición

Es una elección consciente y racional, orientada a conseguir un objetivo, que se realiza entre
diversas posibilidades de actuación (o alternativas).

Antes de toma runa decisión deberemos calcular cual será el resultado de escoger una
alternativa. En función de las consecuencias previsibles para cada alternativa se tomará la
decisión. Así, los elementos que constituyen la estructura de la decisión son: los objetivos de
quién decide y las restricciones para conseguirlos; las alternativas posibles y potenciales; las
consecuencias de cada alternativa; el escenario en el que se toma la decisión y las
preferencias de quien decide.

Importancia de la toma de decisiones

En el momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de esta podemos
estudiar un problema o situación que es valorado y considerado profundamente para elegir el
mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.

También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la

armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una conclusión válida,

significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Uno
de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es
la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la
administración de la producción y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando
ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso
de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión
se podría visualizar de la siguiente manera:

a. Elaboración de premisas.

b. Identificación de alternativas.

c. Evaluación alternativa en términos de la meta deseada.

d. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

Naturaleza de la decisión.

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las
alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar
en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, etcétera., es decir, en todo
momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma
en la cual se llega a ellas.

La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a
los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un
conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual

Es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir
una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones
con ese especifico motivo.

Por ejemplo: Muchas empresas se inician como pequeñas compañías establecidas por un solo
hombre, que es el que toma las decisiones, o por lo menos las principales. A medida que la
empresa crece la tendencia de este individuo es seguir manejando las decisiones, ya que
íntimamente cree que los demás sean menos competentes que el.

La decisión para hacer frente a una emergencia es típicamente del tipo de gerente individual,
en una emergencia no hay tiempo para hablar sobre ella, buscar consejo, o resolver muchas
ideas diferentes sobre lo que podría hacerse. La decisión debe ser tomada sin demoras. Sin
embargo antes de llevar a cabo la decisión, o por lo menos durante las primeras etapas de
implementación, el gerente debe comunicarse con los afectados por la decisión para ayudarlos
a comprender dicha decisión.

En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio

anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá
decisión.

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar
un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos,
este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros
casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización,
para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más
seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que
gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

(Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión. Harry S. Truman)

La Toma de Decisiones en Grupo:

Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participación de todos los
elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no porque se
haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el líder del
grupo (gerente, jefe, supervisor, etc.,) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el
conocimiento y la experiencia de un mayor número de personas, para tomar mejores
decisiones, además de que cuando la gente participa en la toma de la decisión, se siente más
comprometida a lograr los resultados deseados, convirtiéndose en un poderoso motivador para
los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir.

VENTAJAS DESVENTAJAS

 Una mayor concentración de  La presión social que se genera.

conocimientos, experiencias e información.
 El predominio que ejercen los líderes
 informales del grupo sobre los demás.
 Una mayor variedad de puntos de
vista.  Los propósitos ocultos, que muchas
veces influyen en las opiniones: intereses
 Se facilita la aceptación de la solución
personales, políticos, etc.
final.
 La manipulación del compromiso, con
 Se reducen los problemas de
la finalidad de llegar a una decisión más
comunicación.
rápidamente.

Algunos puntos que se sugieren para lograr que funcione la Toma de Decisiones en Grupo:

 Realizar reuniones Semanales o Bisemanales para mantenerse informados sobre los

avances y problemas que se presenten.
 Durante las reuniones adoptar un enfoque para el Diagnóstico de la Solución de los
Problemas (DSP).
 Desarrollo de la Solución, sin una intervención dominante del líder del grupo que debe
adoptar una posición más de apoyo que de intervención activa, dejando que el grupo
sugiera y proponga, sin inmiscuirse directamente en los debates.
 Discusión de la Solución Final.
 Retroalimentación. Después de que se haya escogido e implantado una solución, el
líder del grupo debe estar retroalimentando al mismo, sobre los avances, éxitos o fallas
que se presenten.

El verdadero propósito de buscar la sugerencias de otros, es entender mejor el punto que se va

ha decidir, además el que toma la decisión puede evaluar mejor la sugerencias y opiniones
ofrecidas, en termino de su verdadero significado y consecuencia para el grupo en particular de
la empresa.

Sin embargo, en la práctica real, la toma de decisiones en grupos esta sujeta a muchas
limitaciones. Algunos miembros contribuirán mucho mas que otros, tanto el status como el
poder de algunos de los miembros excederá al de otros miembros. Además en algunos casos,
ciertos miembros rara vez difieran de las opiniones expresadas por otros miembros del grupo y,
en otros casos, cuando difieren, pueden ejercer poca influencias sobre lo que al final se decide.

Clases de decisiones

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la

frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan
estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).

 Decisiones programadas

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una
rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad
ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos
para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones
estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar
ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas,

escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque
limitan o excluyen alternativas.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado
recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de
sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar
problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o
simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir,
pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por
ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en
inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis
detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión
programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene
menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones
programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para
tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a
otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los
clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una
política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica
mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para
resolver asuntos más espinosos.

 Decisiones no programadas

También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o

situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o
proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”,
en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar
una solución específica para este problema en concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un

problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política
o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión
no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que hacer con una
línea de producción que fracasó, como mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los
problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones
no programadas. Un ejemplo de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para
baloncesto, más moderno y avanzado.

Contexto empresarial:

Organización jerárquica y departamental de una empresa

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía
que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de
decisiones que se deben tomar, es frecuente dividir una empresa en 3 niveles jerárquicos (a
veces 4):

1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.

2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.

3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no

programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones
las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de
gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla
general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones
lógicas.

A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más
rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son
varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica,
aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades
funcionales:
1. Dirección

2. Marketing

3. Producción

4. Finanzas

5. Recursos Humanos

Las decisiones también serán diferentes dependiendo de en que unidad funcional o

departamento tengan lugar.

Situaciones o contextos de decisión

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden
clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o
influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar
condicionada por dichas variables.

Ambiente de certidumbre (certeza)

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van
a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar
en la alternativa que genere mayor beneficio.

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se

conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los
resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad
conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o
también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el
posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos

concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la
probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

Ambiente de incertidumbre

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la
situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se
pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a
los resultados que arrojen.

 un ejemplo de esta es una empresa que decide ampliar sus operaciones a un país
extranjero, por ejemplo quizás sepa muy poco acerca de la cultura, leyes, condiciones
económicas y políticas de este país.
Muchas decisiones gerenciales implican incertidumbre de varios grados, pero por lo general no
una ignorancia total. Los gerentes desde hace mucho tiempo han buscado minimizar el grado
de incertidumbre en sus decisiones, para este fin utilizan investigaciones de varias clase,
incluyendo materiales, procesos y mercado, otro método es tratar sistemáticamente con la
incertidumbre, evaluando la posibilidad de que un evento ocurra, según se revela por la
aplicación de la teoría de la posibilidad siempre que es posible.

Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:

 Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se

conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

 No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles
soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

En una situación de riesgo

Es probable que haya una situación basada en hechos, la cual sin embargo puede ser
completa. Para una mejor toma de decisiones pueden estimarse las probabilidades objetivas de
ciertos resultados con base en, por ejemplo, modelos matemáticos, por otra parte también
puede hacerse uso de la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.
Afortunadamente, los administradores disponen de varios instrumentos para la toma de
decisiones más efectivas.

Los riesgos se presentan siempre que es posible pronosticar con certeza el resultado de una
alternativa, aunque se cuente con suficiente información para pronosticar las probabilidades
que conducirán al estado deseado.

Frente a decisiones que implican incertidumbre, lo inteligente es conocer el grado y naturaleza

del riesgo que se corre al optar por cierto curso de acción. Una de las deficiencias de los
métodos tradicionales de investigación de operaciones para la resolución de problemas es que
mucho de los datos usados son meras estimaciones, mientras que otros se basan en
probabilidades. Lo mejor es instruir al personal que produzca las mejores estimaciones.

Sin embargo se han desarrollado nuevas técnicas para una visión mas precisa del riesgo.
Prácticamente las decisiones se basan en la interacción de diversas variables importantes,
muchas de las cuales poseen un elemento de incertidumbre, pero también, quizás un alto
grado de posibilidad. De este modo el acertado de o no lanzar un nuevo producto podría
depender de ciertas variables básicas:

 El costo de introducción del producto.

 Su costo de producción.

 La inversión de capital requerida.

 El precio que se le puede fijar al producto.

 La dimensiones del mercado potencial.

 Proporción del mercado total que este presentara.

Árbol de decisiones.

Uno de los mejores métodos para el análisis de una decisión es el llamado árbol de decisión,
en estos se describen gráficamente en forma de árbol los puntos de decisión, hechos aleatorios
y probabilidades de los diverso cursos de acción que podrían seguirse. Uno de los mayores
problemas, mas comunes de las empresas es la introducción de nuevos productos.

Este es una técnica muy útil en la toma de decisiones debido a que el árbol representa un
diagrama de un número de eventos posibles que podrían afectar una decisión. Se toman en
cuenta valores relativos para los resultados que se prevén de cada decisión. El resultado de
valor del valor mas alto indica el curso que probablemente producirá el mas alto rendimiento
monetario.

Los métodos del árbol de decisiones permiten al menos determinar las principales alternativas
y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender de acontecimientos futuros, dado
que el árbol contiene las probabilidades de varios acontecimientos, también por este medio los
administradores pueden deducir la probabilidad real de que una decisión conduzca a los
resultados deseados. Lo que los árboles de decisiones y técnicas similares reemplazan juicios
generales por la consideración de los elementos mas importantes de una decisión, vuelven
explicitas premisas a menudo ocultas y ponen de manifiesto el proceso racional para la toma
de decisiones en condiciones de incertidumbre.

Proceso de toma de decisiones

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee,
pero podemos identificar principalmente las siguientes:

 Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada,
es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la
solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición
presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

 Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión,
es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la

decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las
siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la
experiencia personal de los tomadores de decisiones.

En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo,

puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se
manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.

 Generar las alternativas de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en

la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para
solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable
encontrar una que resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección

sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando
alternativas en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad.
Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las
relaciones forzadas, la sinéctica, etcétera.

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

 Evaluar las alternativas

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se
generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con
respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor
ponderado.

Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación
va a ser más o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar diferentes

alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de
decisiones.

 Elección de la mejor alternativa

En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados
para el problema. Existen técnicas (V.gr. Análisis Jerárquico de la Decisión) que nos ayudan a
valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el
resultado que se busque:

 Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

 Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de
esta forma una meta u objetivo buscado.

 Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

 Implementación de la decisión

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La
implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

 Evaluación de los resultados

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema,

es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más
de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en
este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más
información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo
cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas,
por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

 La Información como materia prima [

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Esta es fundamental,
ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas
nuevas.

En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones,

la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.

Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el

Sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.

Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para

ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como Sistemas de
soporte a decisiones o Sistemas de apoyo a la decisión.

Las Funciones administrativas de la toma de decisiones.

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son:
planeación, organización, dirección y control.

Planeación: Procedimientos

Presupuestos
Programas

Políticas

Estrategias

Objetivos

Propósitos

Organización: División del trabajo Descripción de Funciones

Departamentalización

Jerarquización

Dirección o ejecución: Supervisión

Comunicación

Motivación

Integración

Control: Retroalimentación

Corrección

Medición

Componentes de la decisión

La técnica de tomar decisiones en un problema, está basada en cinco componentes

primordiales:

Información:

Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con
el fin de definir sus limitaciones.

Conocimientos:

Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el
problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un
curso de acción favorable.

Experiencia:

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos
o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema
similar.
Análisis:

No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un

complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para
analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si
estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.

Juicio:

El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el

análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el
buen juicio.

Importancia del Mando para el Policía.

La estructura y los sistemas de mando

La corporación puede ser considerada como un sistema (entrada de informaciones,

procesamiento de informaciones, salida de informaciones o decisiones) y que responde a unas
leyes físicas y cibernéticas de tratamiento de informaciones. Dentro de este aspecto es preciso
considerar especialmente las decisiones, el sistema de toma de decisiones y de informaciones
dentro del sistema.

1. La estructura debe proporcionar la optimización en la toma de decisiones. Esta optimización

se mide por los siguientes parámetros:

 Rapidez en la toma de decisiones.

 Que toda la información necesaria para decidir o la mayor cantidad posible de

información, esté disponible cuando se necesite para tomar decisiones.

 Distribuir las decisiones según su importancia en los diferentes escalones de la

estructura.

 La estructura preconizada debe procurar que las decisiones con poca distancia a la
acción sean tomadas rápidamente.

 Debe procurar que las decisiones complejas, con gran cantidad de información a
considerar sean tomadas con la participación de las diferentes funciones implicadas.

 Debe procurar que las decisiones sean compatibles entre sí y no sean contradictorias.

2. La estructura debe movilizar al máximo las energías de los participantes y tener al personal
motivado y entusiasmado con su trabajo. Para esto debe considerarse especialmente que los
conflictos ocasionados por la estructura o las relaciones interdepartamentales sean reducidos
al mínimo.

3. La estructura debe producir exigencias capaces de incentivar y estimular al personal. Es

decir, debe procurar el mecanismo y los sistemas de fijación de objetivos, exigencias, metas a
alcanzar.

4. Estas exigencias, que deben ser difíciles pero alcanzables con los medios de que se
disponga, deben ir acompañadas por un sistema de incentivo.

5. La estructura debe ser capaz de preparar, fomentar y responder a las futuras estrategias de
la corporación. Debe tener capacidad de generación y renovación.

6. Debe ser flexible y adaptable a las futuras exigencias. Es decir, debe ser pensada no para
las necesidades del día sino pensada para el futuro.

7. Debe hacer coincidentes o interdependientes los intereses de los diferentes departamentos

de tal modo que se elimine la competencia interna y se fomente la colaboración.

8. Debe centralizar las funciones de dirección. Es preciso tener en cuenta que

nunca se podrán centralizar aquellas funciones que no estén suficientemente organizadas. Por
lo tanto, a mayor organización, mayor capacidad de centralización y de dirección a distancia.

9. Para profundizar en las tareas a corto y para desarrollar las funciones que cuiden los
aspectos futuros de la corporación, deben separarse siempre aquellos departamentos que
realizan rondines a corto de aquellos que realizan rondines a medio o largo plazo.

Estructura y mando

Podríamos definir la estructura en un sentido amplio como “la fijación de esperas mutuas de
comportamientos” entre las personas comprendidas. Por tanto, no bastará con definir las
tareas, las atribuciones, las responsabilidades de las diferentes unidades. Sabemos que la
realidad está regida por personas y por esta razón ninguna estructura puede vivir sin el
adecuado sistema de mando y dirección de elementos.

En este sentido, llamamos mando a la totalidad de las medidas, a través de las cuáles, los
superiores inducen o dirigen a grupos de colaboradores, que son los dirigidos, a realizar
esfuerzos comunes para alcanzar objetivos determinados.

Todos sabemos que hay diferentes estilos de mando, algunos tienen ventajas e
inconvenientes.

Únicamente señalemos algunos de los inconvenientes que creemos pueden producir un

deficiente modo de realizar el mando.

Algunos inconvenientes de un inadecuado sistema de mando:

a) Insuficiente delegación Cuando esto se produce, los elementos no tienen iniciativas propias,
en parte porque desconocen los objetivos a alcanzar y sus atribuciones para decidir. Por tanto,
tampoco están incentivados, se reservan muchas decisiones o se inhiben ante sus obligaciones
y quedan siempre a la expectativa de que se les diga siempre, clara y explícitamente lo que
deben hacer. Es la mejor manera de desaprovechar la capacidad creativa y la iniciativa de los
elementos.

b) esquivar los conflictos.

En algunas estructuras, los conflictos son pasados por alto, Es decir, en lugar de tratarlos
abierta y rápidamente de corregir los diferentes comportamientos que dan lugar a dificultades
de funcionamiento, lo que se trata es de separar a los participantes conflictivos y tapar el
problema, no resolverlo.

Esto puede producir resignación en los elementos experimentados, capacitados y deseosos de

mejorar el conjunto al perder la esperanza de modificar los funcionamientos defectuosos.

c) Abandono de la formación

Más adelante trataremos la función pedagógica del mando. Ahora solamente queremos resaltar
que la estructura y los mandos deben procurar la formación de los elementos policiales.

Cuando ciertos colaboradores no adquieren nuevas capacidades, no son formados, no son

mejorados, se les está incapacitando para futuros puestos de mando y con esto la sables
consiste en fijación de objetivos, motivación de sus colaboradores y movilización de sus
energías cara a la consecución del objetivo común. El mando eficaz debe procurar:

 Integrar los equipos entre los que dirigen y colaboran y con los departamentos
relacionados.

 Incrementar los rendimientos de sistema total a través de formular y lograr la

aceptación de objetivos comunes. Asegurar la continuación de los éxitos a través de la
formación y consolidación de equipos de trabajo para las situaciones futuras.

e) Desconocimiento de los intereses y motivaciones de los elementos.

No basta edificar en los elementos la capacidad para futuros trabajos. Como tarea más
importante del mando debe estar el despertar en ellos motivos para rendimientos personales.

En esta labor los responsables deben contar con los motivos directos de cada

persona, sus deseos de realización, auto confirmación, conciencia de valor propio, deseo de
desarrollo propio y también otros motivos indirectos como son ingresos, ambición, deseo de
prestigio, de promoción, etcétera; En el pasado, muchas veces se ha sobrevalorado el papel de
los ingresos como factor de motivación. Sin embargo, si la motivación se limita al incentivo
pecuniario, puede llegarse a la atrofia de todos los demás motivos del desarrollo personal.

Todos sabemos que un profesional no se esfuerza única y exclusivamente por el dinero.

Una vez superado el nivel de necesidades directas de su estrato social, busca mucho más el
reconocimiento, la realización de su personalidad que el salario.
Se puede decir que no es caro motivar con estas satisfacciones pero que es carísimo no darlas
porque entonces no sirven ni siquiera los salarios más altos.

f) Falta de adecuado control

Pertenece a las tareas del que dirige el controlar los resultados. Esta función significa que debe
medir el éxito y averiguar las desviaciones de los objetivos previstos, analizar las causas y
tomar medidas correctoras para el futuro. Medidas correctoras que deben ser discutidas por el
equipo y entre todos buscar soluciones aceptadas por todos y en las que todos se vean
comprometidos.

En un sistema dinámico, el que dirige, parte del hecho de que el éxito es la primera fuente de
motivación de los colaboradores y que, por tanto, es imprescindible medir tanto los éxitos como
los fracasos. Asegurando la constatación de los éxitos de cada grupo se consigue tenerlos
constantemente motivados, que descubran nuevos objetivos y tenerlos en tensión para seguir
colaborando.

Cabe siempre preguntarse ante las desviaciones acerca de sus causas y manera de reaccionar
ante ellas: Pueden ser debidas a que las condiciones o

dificultades no fueron previstas correctamente (objetivos incorrectamente fijados) entonces la

causa descubierta aconseja la mejora del mando en la definición de los objetivos.

Otras desviaciones pueden originarse en que las esperas sobre la ejecución no fueron
correctas (fallos en la fijación del método: por lo tanto también debe mejorar el mando en este
aspecto).

Una causa frecuente de desviaciones es que los medios de ejecución o los datos necesarios no
fueron suficientes (falta de organización y por lo tanto razón de más para mejorar al mando en
este aspecto).

Visto desde esta perspectiva el control cambia de sentido. Todas las posibles causas, en última
instancia, pueden ser atribuidas a insuficiencias o deficiencias del mando y en este sentido, el
control sirve en primer lugar para mejora del propio mando.

g) inadecuado enfoque de control

De todo lo anteriormente escrito, se deduce que es necesario un cambio en la manera de

ejecutar el control. Si los colaboradores sienten el control como una medida dirigida contra sus
intereses, se destruye de antemano su motivación y aparecen fenómenos de defensa y
barreras. Por el contrario el mando debe acentuar el sentido de averiguar también los éxitos de
sus empleados (necesidad de alabar según los resultados descubiertos por el control) y la
necesidad de ayudarles como mejores condiciones de mando.

A la larga, los colaboradores son aquello que el mando hizo de ellos o serán lo que el mando
ha hecho de ellos. El control es, por tanto, desde este prisma un control del propio mando y una
iniciativa para su mejora.
En resumen, con estos principios, muy generales, de un sistema de mando y de estructura,
queremos indicar que ambas cosas deben progresar de manera paralela y coherente para
realmente llegara tener ventajas y obtener resultados eficaces. Sabemos que el verdadero
capital de una empresa son los hombres que la integran. La introducción de un sistema de
mando que evite los defectos enunciados no es sino el principio, la condición indispensable.

Más adelante comentaremos los aspectos positivos a conseguir en una filosofía de dirección
que potencia el capital humano de sus equipos colaboradores.

El mando y la organización: la función pedagógica del mando

La importancia del mando en la organización incluye en ellos el significado que encierran para
la satisfacción y rendimiento de los colaboradores, para la eficacia y por lo tanto para la mejora
de la sociedad.

Entre mando y organización existe una estrecha relación. La organización puede ser
considerada como un medio importante del mando porque: Crea en todos los niveles
adecuados para que el mando pueda conocer y dirigir los acontecimientos.

Crea condiciones adecuadas para una eficaz delegación de responsabilidades.

Procura mejores condiciones de trabajo. Ordena las relaciones y crea resúmenes útiles para
informar y decidir en todos los niveles.

Al dejar claras las relaciones, condiciones y consecuencias de los hechos, hace posibles
decisiones acertadas. Ordena las cosas, las personas y los hechos de tal forma, que todo ello
sea manejable y gobernable, tanto en los aspectos personales como materiales.

La organización como medio de dirección, ha de tener en cuenta el estilo de mando existente

en cada caso y ha de adaptarse a él. Todos conocemos varios estilos de mando, que aquí
solamente voy a insinuar:

Existe un “estilo patriarcal” que en su degeneración autocrática tuvo su sitio en la empresa en

el estado de pionera. Solamente en su terreno y de manera informal puede actuar el patriarca.
En él, la manera de pensar organizativamente apenas tiene holgura.

En este caso, la única organización que funciona es la que corresponde a la opinión del jefe y
que no se oponga a su general competencia.

Existe un “estilo de mando jerárquico” que en su degeneración llega a la “burocracia”. En él, el

organizador puede actuar sin límites. Es un terreno en que se quiere, debe y puede regular
todo hasta el último detalle. Claro está que tiene un peligro: tal organización empieza pronto a
multiplicarse por “parkinsonismo”.

La libertad de movimientos del individuo, al ser innecesaria, es limitada y con ello queda
mermado el rendimiento y crece la apatía. Existe el “estilo de laissez faire” donde casi todo el
mundo tiene libertad. Tal estilo raras veces es intencionado, pero es una realidad cuando el
mando es débil.
En este caso apenas es posible una organización razonable. Apenas habrá nadie que
mantenga la firmeza necesaria. Cada cual se proporcionará los medios organizativos que le
parezcan adecuados. De esta forma resulta un sistema de orden nunca cerrado ni definido.

Existe el conato (siempre fallido) de solucionar la tarea de mando en la empresa

“democráticamente”, con votaciones, decisiones por mayoría, comisiones, comités y un largo
etcétera de soluciones parecidas.

Evidentemente, tal procedimiento es posible; sólo que me pregunto si será racional y si tiene
algo que ver con el mando. En los comités y votaciones no hay mucho sitio para la
responsabilidad y el mando pedagógico.

Organizativamente tal estilo es fácil de manejar, pero debe ponerse en tela de juicio la
rentabilidad y aplicación de tal forma de dirigir. Finalmente, hay un estilo de mando que
llamamos “cooperativo” o “participativo” y se corresponde con la intención de conseguir la plena
integración interna de la empresa. En este estilo se manda inteligente e intencionadamente.

La responsabilidad no se adjudica a gremios anónimos, sino a personas individuales, mandos

responsables que han de tomar decisiones con oportunidad. Pero la capacidad de mando y la
decisión no surgen sólo del poder y de la opinión de una persona individual, sino de la
colaboración plena de confianza con los colaboradores subordinados.

Se trata de un sistema de mando en el que los subordinados no solamente son órganos

ejecutivos, sino al mismo tiempo son consejeros críticos de sus superiores. Se les exige a los
colaboradores pensar con responsabilidad y se pone de manifiesto su derecho para emitir
opiniones.

De este modo, la parte pedagógica de la tarea del mando se percibe conscientemente. La

autoridad del superior aquí no es sólo una cuestión del “puesto”, sino que se amplía a una
cuestión de calificación personal.

Humanamente los superiores y colaboradores están al mismo nivel. El grupo o los grupos con
vida interior individual y el superior al propio tiempo, en jefe del grupo. La tarea de mando será
más difícil para el incapacitado y más fácil para el capacitado humanamente. Es evidente, que
la organización ha de mantener en este estilo de mando determinados límites.

Han de dar margen a la necesidad de desarrollo de los elementos, ha de tener en cuenta su

motivación para el rendimiento y su necesidad de información, ha de organizar la colaboración
y la delegación.

Esta forma de mando cooperativa y cooperadora será la de mayor éxito en los años futuros. El
que por lo pronto es aún raro de encontrar no demuestra lo contrario, sino precisamente que es
difícil de practicar.

Si la organización es un medio de mando, entonces antes de organizar, habrá que decidir para
qué forma de mando debe ser creada la organización, es decir: el armazón exterior, la
estructura visible en la que se realiza el mando. Nosotros recomendaríamos siempre la última
forma: el estilo cooperativo. De una relación entre el mando y organización se deduce que la
organización no produce ningún efecto si carece del adecuado sistema de mando.

La organización depende del mando, es decir: del mando que sepa servirse de ella. La mejor
organización no tiene sentido, si no existe el mando que con ella sea capaz de llevar la
institución. En el campo de la organización se ha hecho mucho.

En el campo del mando bastante menos. Es exigible que organización y mando

vayan paralelamente. Generalmente, hoy por hoy, el mando va cojeando detrás. El problema
radica en que el mando no lo ha aprendido casi nadie. No es ninguna asignatura de formación
ni de examen. Se considera un arte, etcétera y no obstante, es más importante y más difícil que
cualquiera otra tarea de la organización.

¿Qué es ser mando?

De la relación entre mando y Organización, se deduce que la Organización no produce ningún

efecto si carece del adecuado sistema de mando. La Organización depende del mando, es
decir: del mando que sepa servirse de ella. La mejor Organización no tiene sentido, si no existe
el mando que, con ella, sea capaz de llevar la empresa. La mayoría de los elementos que
componen la tarea de un mando, contienen componentes de Organización. La Organización
tiene preferentemente la misión de ordenar la relación material y temporal entre cometidos,
actividades, personas y cosas, de tal forma que todas las cosas y todos los medios sirvan lo
más racionalmente posible al logro de los objetivos.

La clasificación o distribución de las tareas entre las diferentes funciones, es tarea de

Organización. La colaboración entre los diferentes realizadores ha de atenerse a determinadas
condiciones de Organización, que hagan posible y favorezcan esta independencia.

La coordinación, planificación y dirección en el uso de los medios necesarios, es otra cuestión

de Organización. La tarea esencial del mando como hemos dicho, es tratar siempre de inducir
al mayor número de personas para que consigan determinados objetivos, por el común
esfuerzo y colaboración, Para poder hablar de mando han de existir siempre los siguientes
elementos:

a) Un grupo de personas reunidas por determinados motivos.

b) Unas metas u objetivos conocidos por estas personas y aceptados como dignos de ser
pretendidos y que hay que alcanzar aunque sea con dificultades.

c) La capacidad y disposición para el esfuerzo común, con el fin de alcanzar estas metas.

d) La transformación de esta capacidad en actividad común coordinada.

e) El asegurar el éxito de esta actividad, para que se conozcan los resultados y que se sientan
como satisfacción para el grupo, con el efecto de mantener la buena disposición para la
actividad común.
No tiene mayor importancia, si en primer lugar hay un grupo de personas que buscan un
objetivo adecuado para la actividad común, o si en primer lugar está el objetivo por cuyo motivo
se reúne el grupo. Lo importante es que ambas cosas existan. Tampoco tiene mayor
importancia hasta qué punto existe de antemano la disposición para una actividad común en
este grupo de personas, o si primero hay que crearla De los cinco puntos enumerados, el
segundo ocupa un puesto destacado. De los objetivos se deriva la finalidad de la existencia de
este grupo de personas. Los objetivos son al mismo tiempo decisivo para la predisposición de
la actividad, para la organización de la misma y para ser objeto de conquista y base del éxito.

Sin establecer meta u objetivo alguno, tampoco harían falta las demás tareas del mando. Las
cinco tareas básicas indicadas pueden ser atribuidas a los correspondientes medios
fundamentales con cuya ayuda el mando realiza su función:

1. La conjunción de un grupo de personas se efectúa dirigiendo o coordinando eficazmente al

personal.

2. La fijación de metas u objetivos es labor primordial del mando superior, al fijar la estrategia
de la corporación.

3. Capacitar y disponer hacia la actividad común misión de guiar a las personas. La primera de
un jefe.

4. La activación, potenciación y perfeccionamiento de estas capacidades y la disposición para

su puesta en práctica para alcanzar los objetivos, es tarea de organización con división de
funciones y cometidos, planificación de los medios, coordinación de tareas e información de los
equipos.

5. La comunicación del éxito, exige un control adecuado de los resultados.

Organización

La mayoría de los elementos que componen la tarea de un mando, contienen componentes de

organización.

La organización tiene preferentemente la misión de ordenar la relación material y temporal

entre cometidos, actividades, personas y cosas, de tal forma que todas las cosas y todos los
medios sirvan lo más racionalmente posible al logro de los objetivos.

La clasificación o distribución de las tareas entre las diferentes funciones, es tarea de

organización.

La colaboración entre los diferentes realizadores ha de atenerse a determinadas condiciones

de organización, que hagan posible y favorezcan esta interdependencia.
La coordinación, planificación y dirección en el uso de los medios necesarios, es otra cuestión
de organización También es preciso organizar la realización y valorización de los controles.

Todas estas tareas de organización contienen elementos materiales y humanos. Lo importante

es colocar cosas y hombres en una relación óptima con relación a los objetivos marcados.

La organización ha de coordinar siempre necesidades materiales y humanas, fines marcados,

orden de tareas, sistema de información y control. En definitiva: organización es un
componente esencial de todas las tareas parciales del mando.

El desarrollo de los colaboradores como tarea pedagógica del mando

El hombre, como organismo natural, biológico, está sometido a una evolución continua. Esta
evolución significa preferentemente el despliegue de sus dotes, crecimiento de sus fuerzas,
ensanche de posibilidades de acción y realización frente al ambiente que le rodea. Este
desarrollo es una de las primeras necesidades del hombre y de las más primitivas.

El hombre quiere y ha de poder crecer. Para este desarrollo necesita, por una parte, cierto
espacio de libertad; por otra parte nuevas exigencias, más estímulos, mayores cometidos,
deseos insatisfechos, no realizados, que provoquen su actividad creadora y en los que puedan
crecer sus dotes y sus fuerzas.

La “tarea pedagógica” que le corresponde al mando es, en el fondo, ser una ayuda en el
desarrollo de sus elementos creando condiciones favorables para ello. El superior debe
esforzarse en satisfacer esta necesidad de crecimiento y desarrollo de sus colaboradores, en
ofrecerles todas las posibilidades de despliegue y no sólo por la mejora del colaborador sino
también para beneficio y desarrollo potenciada por el incremento de sus fuerzas activas. Se
puede argumentar que hay colaboradores donde han sido alcanzados los límites de
crecimiento o en los que la necesidad de crecimiento está prácticamente satisfecha.

Aparte de que son casos raros, habría mucho que analizar en estas situaciones: ¿Hacia dónde
enfocan estas personas sus intereses y deseos de realización y desarrollo? ¿Por qué no
coinciden los intereses de estos hombres con los intereses de desarrollo de la empresa? La
mayoría de las personas siempre siguen teniendo la necesidad, aun siendo mayores, y la
posibilidad de progresar en su desarrollo.

Se puede decir exageradamente que los colaboradores de un superior son lo que se ha hecho
de ellos o bien lo que se ha omitido hacer con ellos. Pero lo que sí es cierto es que su
capacidad es la contestación adecuada a la capacidad del mando.

El resultado de este esfuerzo por el desarrollo depende de la relación de las facultades mutuas
y de las condiciones para este proceso. Es decir, depende de las facultades del superior para
guiar, ayudar, fomentar y provocar al colaborador y depende también de cómo responda el
colaborador. Puesto que la necesidad de realización y desarrollo personal es una necesidad
original, los colaboradores suelen reaccionar positivamente en cuanto notan las nuevas
posibilidades que les ofrece el superior. Aparecen fuerzas, motivaciones, intereses nuevos que
antes permanecían ocultos o apagados.

Esta reacción positiva se pone de manifiesto en una confianza creciente frente a este superior,
así como también en una identificación del colaborador con los objetivos y tareas propuestas
por el superior, porque el afrontar estas tareas lo percibe como beneficio personal. Aparece una
postura más positiva frente al entorno, más motivación para el rendimiento y mayor satisfacción
personal.

El esfuerzo que emplee a través de los mandos para el desarrollo de sus colaboradores es una
de las transformaciones más seguras, acertadas y eficaces.

El superior tiene la obligación y la misión de llevar a sus colaboradores cada vez más hacia el
límite superior de sus posibilidades de desarrollo. Ha de auscultar cómo se encuentran de altas
o de bajas estas posibilidades y ha de dosificar y administrar sus esfuerzos en consonancia
“personal e individualmente”. Por lo tanto no es bastante que un superior realice su tarea
material de forma satisfactoria. Tiene además la misión de sacar lo mejor, de obtener lo mejor
de sus elementos en todos los aspectos.

Esto sólo es posible si cada superior trata de hacer también de sus colaboradores unos futuros
superiores. El desarrollo del colaborador a largo plazo es la misión más destacada del superior.
Esto exige mandos exigentes consigo mismos, seguros de sí mismos.

Seguros de que su fuerza radica en la fuerza de su equipo de trabajo. Mandos que toman su
trabajo con una misión ética, que prevén su sustitución, que no juegan a fuertes haciendo
débiles a sus colaboradores o negándoles la formación y el progreso. La fuerza de un mando
es la suma de sus colaboradores y de sus capacidades multiplicadas por una adecuada
motivación.

Repercusiones en la Organización

El desarrollo del colaborador a largo plazo es la misión más destacada de cada superior.

El tener en cuenta esta exigencia del crecimiento del colaborador tiene consecuencias
organizativas y metódicas para su aplicación práctica. El espacio de libertad de cada
colaborador ha de ser medido y atribuido individualmente y de tal forma que siempre sea un
poco mayor que el espacio que puede ocupar en la actualidad. El crecimiento del espacio de
libertad ha de ser para él un continuo estímulo y motivación para poner en marcha sus energías
creadoras. Incluso fijando claramente los límites de las tareas en la distribución de las
funciones, debe hacerse una estimación elástica del espacio libre personal del colaborador;
esto pide un manejo hábil de las limitaciones entre superior y colaborador, en la mutua
realización de la tarea común claramente delimitada. Esto exige delegación, control, corrección
oportuna, formación adecuada y sobre todo “derecho al error”. El subordinado tiene el derecho
a equivocarse. Esto traerá consigo también el aprendizaje de los propios errores, muchas
veces la enseñanza más importante. Quien no hace no se equivoca. El superior tiene que
corregir a tiempo enseñando. La capacidad de dirección está en la capacidad de corregir a
tiempo y adecuadamente. La acción pedagógica del mando debe tener presente también la
labor organizativa. No se puede ni hace falta organizar y formalizar hasta las últimas acciones.

Con ello se destroza a la persona y en consecuencia, a corporación. La corporación ideal

seguramente no se entiende sin organización. Pero seguro que podrá arreglarse con bastante
menos organización formalizada. Por otra parte, la corporación esta perfectamente organizada
probablemente no será la mejor.

Las tareas deben asignarse a los colaboradores de tal forma que se aprovechen el mayor
número de sus capacidades importantes. Las facultades no aprovechadas se descomponen.

Con ello iríamos en dirección contraria al desarrollo. En pocas palabras, a los colaboradores se
les debe dar cada vez misiones nuevas y mayores y deben ser alentados para atreverse con su
cometido y para crecer más con él. Un importante medio auxiliar para ello es el cambio
sistemático de puesto de trabajo. Esto último, en el caso de nuestras sucursales, es el único
método para luchar contra ¡a rutina y falta de aliciente de un trabajo repetitivo y llegara tener
empleados polivalentes. Una de las principales tareas del superior debe ser el probar y
despertar las facultades de sus colaboradores, muchas veces

desconocidas y desaprovechadas, formar y perfeccionar estas facultades y con ello fortalecer

sus conocimientos y ampliar sus puntos de vista. Con frecuencia estas fuerzas solamente
necesitan un pequeño empuje. Pero al mismo tiempo, es importante calibrar los límites de sus
colaboradores para no exigirles algo que exceda sus capacidades o formación.

En los hombres sus debilidades o deficiencias son casi siempre más decisivas para su
aportación y su aprovechamiento que sus fuerzas unilaterales. Por tanto hay que considerar a
tiempo estas limitaciones del colaborador.

Tarea pedagógica del mando

La principal parte pedagógica deja tarea del mando consiste esencialmente en la educación de
sus colaboradores para determinada actitud de cooperación y un clima de trabajo en común.
De este clima nacerán disciplina, responsabilidad frente al ambiente, motivación, colaboración y
rendimiento.

En la tarea pedagógica hay que considerar algunas reglas elementales: Toda educación es, en
el fondo, autoeducación.

La pedagogía siempre suele ser una ayuda para la autoeducación. Autoeducación significa
desarrollo y disciplina. Ambos significan crecimiento.

Las personas se comportan por regla general de la misma forma como se las trate.

Tratándolas como si fueran malas, se harán peores. La desconfianza crea desconfianza y la

confirma. Normas de funcionamiento que restrinjan, sujeten, analicen demasiado, educan a no
saber ser independiente y descomponen las facultades y la buena voluntad.
Tratando a las personas, en cambio, como si fueran tal y como deberían ser (a pesar de no
serlo), se esforzarán en no decepcionar la confianza puesta en ellas y mejoran. Responden al
reto y a la exigencia puesta en la confianza de que responderán con el comportamiento que se
espera de ellas. No con el que posiblemente han llevado hasta el momento. La confianza
educa. Mayor libertad educa y aumenta la responsabilidad. La base de todo está en el efecto
contagioso del ejemplo (tanto en el sentido positivo como en el negativo). La reacción positiva
depende de la confianza y del reconocimiento que se presten al superior. Este sólo se
encontrará si primero se ha educado a sí mismo.

La educación de otros comienza por la del propio superior a sí mismo. El mando de otros
comienza en la propia autoeducación. Sólo quien haga una buena siembra recogerá una buena
cosecha. Como mando no hay que fiar en cosechar de sus colaboradores sólo aquello que, tal
vez, otros mandos mejores han sembrado con anterioridad. Tal cosecha será pobre e injusta.

En el esfuerzo educativo para el colaborador es esencial no dirigirse tanto a su razón, sino más
bien a lo inconsciente. Porque las personas somos los seres más ilógicos, quizá, porque somos
los animales más racionales. El hombre en general muchas veces no actúa guiado por la
inteligencia, sino por sensaciones inconscientes.

Con estas sensaciones o sentimientos se toman todas las decisiones previas importantes en
las que a la inteligencia le corresponde, luego, la misión de suministrar argumentos que
justifiquen las decisiones. El mundo inconsciente del sentimiento tampoco es abordable a
través de la inteligencia, sino sólo por el efecto inconsciente de lo propiamente vivido. En estos
casos las apelaciones que vayan dirigidas sólo a la inteligencia consciente, quedarán sin
efecto. En cambio es perfectamente posible, y a menudo útil, hacer conscientes, también para
la inteligencia en momentos posteriores, el efecto formador de experiencias o hechos
anteriores. Los hechos positivos en este sentidos y más importantes que puede proporcionar
un mando a sus colaboradores pueden llegar desde tres campos:

a) Los hechos o la experiencia del modo de ser y de la forma de comportarse de un mando

convincente, realmente superior, estimado en colaboración directa. (Efecto del ejemplo que se
basa en el deseo satisfecho de la mutua confianza).

b) Los hechos y experiencias de la propia convivencia y colaboración dentro del grupo de

colaboradores. Su efecto educativo se basa en el deseo de ser reconocido y de sentirse
protegido y arropado por la confianza de este grupo de colaboradores acreditados además por
resultados y éxitos obtenidos. La experiencia beneficiosa resulta de la posición y valía de la
propia persona dentro del grupo de colaboradores. Efectos que causa la propia persona en
este grupo y en los individuos componentes. Además de los efectos que produce el grupo en la
propia persona que también son enriquecedores. (Efecto pedagógico del grupo).

c) Experiencias del propio incremento de fuerzas y facultades por dominar nuevas tareas y
superar dificultades. (Experiencia de la propia eficacia y crecimiento personal).En los tres
sectores de experiencias es el propio mando quien debe abrir y guiar intencionada y
personalmente estas posibilidades de desarrollo.

Para influir en lo inconsciente del colaborador el comportamiento del superior es el factor

decisivo. Este comportamiento no sólo se pone de manifiesto en lo que dice y exige, sino
preferentemente en sus acciones, en su voz, en sus ojos, en sus movimientos, en el conjunto
de la manifestación de su manera de ser, a través de los cuáles se traduce y expresa su
postura interior. Únicamente este comportamiento es lo que convence. En otras palabras, que
no es tan importante lo que diga, sino quién y cómo lo diga. Incluso para la acción será decisivo
no tanto lo que uno haga, sino quién lo haga y cómo lo haga.

En el triángulo de relaciones “superior colaborador tarea material” a realizar hay que reconocer
que el interés directo del superior debe estar no en la tarea material, no en el interés directo
sobre las tareas a realizar, sino en el colaborador. El colaborador es quien debe ser el centro
de atención y preocupación del mando.

Confianza, poder y responsabilidad

La confianza como base de mando:

a) Condiciones de la confianza el éxito de las relaciones mando colaboradores

se basa en la confianza mutua y personal entre ambos interesados. Con desconfianza no se

puede mandar. La confianza no se puede obligar, ha de crecer, se ha de fomentar, se ha de
afianzar y se ha de garantizar. Es una tarea fundamental del superior hacerla posible y
acrecentarla. Para ello, el primero que ha de conceder confianza es el superior. El mando debe
conceder al colaborador un anticipo de confianza incluso con riesgo de equivocarse. La
confianza es siempre arriesgada. Los colaboradores darán su confianza al superior tan sólo
cuando noten que él se la da a ellos En segundo lugar, ha de demostrarse a los colaboradores
signos visibles de confianza.

Esto exige tres cosas:

1. Ha de mostrarse dominador de su tarea material como mando. Ha de dejar bien claro, por
ejemplo, que conoce la materia, que tiene capacidad y criterio, disposición para tomar
decisiones y posiciones adecuadas, acierto en las decisiones y sentido para lo esencial. Ha de
plantear objetivos y medidas correctas. Ha de saber reconocer, defender y conseguir
justificados asuntos materiales y personales de su unidad de mando y de sus colaboradores.
Ha de estar dispuesto a asumir responsabilidades.

Ha de juzgar correctamente la capacidad, disposición y rendimiento de su gente. Ha de poder

asegurar condiciones materiales satisfactorias para el rendimiento. Ha de ser exigente consigo
mismo y con los demás. Ha de saber organizar y coordinar. Es muy importante, además, que
consiga resultados, que tenga éxitos materiales que sean base de satisfacción y rendimiento
para todo el equipo.

2. Ha demostrarse dominador de su tarea demando humano.

Por ejemplo, ha de guardar la debida distancia con sus colaboradores para poder estar
neutralmente por encima de ellos, sin ser arrogante. Por otra parte, ha de mantenerse cerca de
ellos para que sea considerado como parte del conjunto sin deslizarse en una basta
confidencialidad. Su superioridad humana ha de bastar para ser reconocido como superior,
aunque humanamente se coloque al mismo nivel que su gente. Ha de ser justo. Ha de repartir
los elogios. Ha de poder admitir errores propios sin titubeos. Ha de saber personalizar los
errores ajenos. Hay que poder contar con él y tiene que cumplir sus promesas. Ha de
corresponder él mismo con las exigencias que imponga a los demás. Lo que hable no puede
oponerse a su comportamiento o a su forma de actuar, sino que debe ser confirmado con
actos. Ha de crear una atmósfera de colaboración positiva y colaborar él mismo de tal forma
que todos sus colaboradores perciban esta participación como un beneficio humano.

3. Ha demostrarse como es.

Ha de dar a conocer su modo de ser sin falsificaciones, de tal forma que se pueda ver y se le
pueda con ceder confianza. Ha de portarse con libertad y franqueza y debe poseer la medida
necesaria de seguridad en sí mismo y equilibrio en sus contactos. Ha de saber decir lo justo en
el momento oportuno. Ha de buscar el suficiente contacto con su gente. Con una persona
excesivamente introvertida apenas podrá tomar confianza nadie, porque no se da a conocer.

No se puede dirigir sólo desde la mesa y, por lo tanto, el contacto con sus colaboradores debe
abarcar también otras esferas diferentes de las del trabajo. Las debilidades personales no
tienen que ser motivo de falta de confianza y no es razonable tratar de camuflarlas de manera
enfermiza.

Como consecuencia de la dependencia natural de los colaboradores con relación a su mando,

aparece la necesidad de seguridad. Por lo tanto, quieren saber quién es y cómo es, cómo
piensa y cómo actúa. Quieren saberlo para a su vez, prepararse y también para calibrar cómo
reaccionará en determinados

casos. Esta necesidad de seguridad ha de quedar satisfecha para que el colaborador pueda
progresar hacia nuevas fases de desarrollo motivacional.

(Recuérdese la “escala de Maslow” respecto al número, variedad e intensidad relativa de los

impulsos: fisiológicos, seguridad, pertenencia, estimación, autorrealización).

En la satisfacción de la necesidad de seguridad hay una fuente esencial de confianza.

La confianza necesita tiempo para su desarrollo y está sujeta a la persona. Sólo cuando hay
confianza existe el verdadero mando y, por consiguiente, hay capacidad de obtener
rendimiento. Esto trae también como consecuencia los peligros de los cambios frecuentes de
mando. Las personas que tienen personas a su cargo no pueden cambiarse con frecuencia y a
discreción, sin que ello cree siempre preocupaciones, molestias y una ralentización en el
desarrollo de las tareas.

b) Efectos de la confianza
La confianza es apreciada por ambas partes como un gran valor y fomenta el deseo, por
ambas partes, y también el esfuerzo por conservarla no decepcionando a las otras personas.

Esta es la auténtica relación de mando y la causa real de la eficacia en el trabajo.

En el colaborador esta relación da origen a un comportamiento disciplinado frente al mando y

resto de compañeros de la unidad de trabajo. Se aprecia la confianza del superior a quien se
estima y respeta. Se sabe que su confianza

se basa en ser apreciado y respetado por él. Por lo tanto, se comporta de tal manera que se
puede tener la cabeza levantada ante sus conocidos objetivos de trabajo y sistemas de medida.
Se comporta de tal forma que no sea decepcionada su confianza. Por el inconsciente deseo de
no decepcionar la confianza de su superior estimado, se admiten y aceptan las durezas de las
exigencias del trabajo. La confianza constituye una importante base deja propia conciencia
como colaborador y de la propia posición dentro del grupo. Entonces se hace todo lo posible
por mantener esta aceptación y confianza.

A la inversa, también el mando nota que su influencia sobre el equipo se basa exclusivamente
en la confianza que él brinda y que se le otorga a él. Para el mando, la confianza en su equipo
es la base más importante de su posición, porque significa la disposición de sus colaboradores
en seguirle. Por lo tanto, también él hace lo posible para no poner en peligro esta confianza,
sino para conservarla.

Debe saber, no obstante, que muchas veces estará obligado a aprovecharla y utilizarla en
actos o medidas poco populares. Así pues, también él se portará de manera disciplinada,
corresponderá a las exigencias que él mismo establece y en cumplir las tres exigencias básicas
de la confianza que hemos enumerado al principio. Se verá obligado a convertirse en un
ejemplo. He aquí otro importante aspecto pedagógico de la función del mando.

Tanto la confianza como la disciplina se basan en la mutualidad. En cada lado se recibe

confianza y se da confianza. Y por cada lado esta confianza se transforma en disciplina,
aumento de las fuerzas, desarrollo, motivación para el rendimiento y afán propio por ser cada
vez más útil. Sin confianza, el ejemplo es muy poco eficaz.

Todos los que participan viven esta confianza como un elemento portador de fuerzas
adicionales, beneficio humano y satisfacción personal. Para ambas partes es fuente de energía
para la disciplina para la autoeducación, para la responsabilidad activa y para el rendimiento en
la tarea común a desarrollar.

El poder del mando

El mando necesita influencia sobre los mandados, para ello necesita el poder. Este poder del
mando puede tener diversas procedencias: Puede basarse en el poder de su posición
jerárquica y su poder coercitivo (poder disciplinario).
Este poder le viene de la delegación o transferencia del mismo por los superiores. Se basa en
la confianza que deposita en la persona autorizada (apoderado). Es el poder de arriba, el poder
formal, la autoridad “de oficio”.

Puede basarse en la confianza de los colaboradores, entonces se deriva de la persona que

manda, de su dignidad, de la confianza que sepa transmitir y, desde luego, de su relación con
los colaboradores. En este caso hablamos de “autoridad” (poder) desde abajo, el poder
informal, la autoridad personal. No siempre existe. Los romanos hablaban y distinguían entre
“potestas” y “autoritas”.

También puede basarse el poder en una situación general determinada que condiciona todavía
más las dos fuentes de poder que hemos dicho. Me refiero al caso que se da cuando hay una
impotencia especial de los colaboradores. Por ejemplo, la dependencia del económicamente
más débil en tiempos de gran paro; la del recluta forzoso que debe renunciara su libertad civil y
someterse a disciplina., puede ser también debida a deliberada y consentida falta de formación
y por tanto falta de la debida competencia. En estos casos el uso del poder es algo muy
parecido al chantaje.

El uso del poder es algo muy parecido al chantaje Si existe el suficiente poder formal y además
dependencia de los subordinados por otras razones que la confianza mutua, el mando se
basará preferentemente en la obligación y su éxito será reducido. Con mucha frecuencia se ha
interpretado así el mando en el pasado.

Pero no es este el tipo de mando que preconizamos, en el mejor de los casos, se trata
simplemente del mero ejercicio de los derechos y obligaciones del superior, del poder de dar
órdenes y de la obediencia forzosa. En estos casos no es probable que haya la suficiente
satisfacción de los objetivos y necesidades personales, la motivación es baja o nula, el mando
es malo.

La autoridad o poder más importante del mando es la confianza de los subordinados. Esta
confianza hace posible el mando eficaz y exigente, activa e incrementa las potencias
personales existentes y desarrolla otras nuevas. Solamente este poder es pedagógicamente
eficaz.

El inevitable poder del mando no es más que un anticipo para el momento en que se haya
conseguido la confianza. El fiarse continuamente del poder del cargo, incluso invocarlo, es algo
estúpido. Con el poder sólo no se puede dirigir nunca. Puede ser válido en todo caso como
última salida en casos de emergencia, contra una mala intención, etcétera. Cuando se hace
frecuentemente uso de este poder, es señal de que el mando en sí ha fracasado. Incluso
cuando se deban tomar medidas disciplinarias contra individuos, deben ser llevadas adelante
por la confianza y el consentimiento de una positiva mayoría de la unidad de mando.

Quien continua o habitualmente infrinja los cálculos comunes, se coloca a sí mismo fuera de
ellos. Entonces es precisa la medida disciplinaria y ésta es solamente una mera ejecución de la
voluntad del grupo a través de su superior autorizado.
El mando no debería basarse en la falta de libertad de los mandados. Al contrario, la confianza,
hemos dicho, es mutua. Si el mando no empieza por dar confianza, por delegar parte de su
poder, por repartir su capacidad de hacer cosas, tampoco recogerá confianza, realizaciones,
satisfacción del equipo. El auténtico mando confía en sus hombres, “errores

Incluidos”. Quiere decir esto que los errores servirán para aprender y corregir. Donde más
aprende el hombre es en los propios errores debidamente analizados. Los errores son
subsanables, las malas actitudes son el cáncer de

las relaciones de trabajo. Probablemente será en las actitudes donde el mando tendrá que
esforzarse más en cantidad de tiempo y en calidad de acciones.

La libertad de los subordinados tiene su tope en las actitudes no conformes con el espíritu de
colaboración, interdependencia, etcétera, la relación de confianza del mando se debe
transformar en autoridad coercitiva en los casos recalcitrantes de actitudes no convenientes,
desconsideradas para con el grupo humano de trabajo.

Responsabilidad del mando

Un problema básico del mando consiste en que es responsable de cosas que él mismo no
realiza, que realizan otros por él y que además tienen la libertad de hacerlo de forma distinta a
la deseada por el mando, o diferente de como él las hubiese hecho. Esta concepción plantea
dos preguntas inmediatamente:

a) ¿Hasta qué punto el superior es responsable de tareas cuya realización ha delegado en los
subordinados?

b) ¿Cómo puede asumir responsabilidad por tareas que él mismo no lleva a cabo? Ambas
cuestiones apenas podrían contestarse satisfactoriamente con la habitual idea que se tiene de
la responsabilidad. Si se ve la responsabilidad directa e inseparablemente unida a los hechos,
un superior no puede tener la responsabilidad que haya delegado. No puede ser responsable
de cosas que él no ha hecho. Esta manera de pensar descargaría al superior de toda
responsabilidad en las tareas delegadas. Pero esta manera de pensar no satisface hoy a nadie.

La responsabilidad parcial es delegable y conveniente en debidas formas. Precisamente la

principal responsabilidad de la delegación es saber a quién y cómo se delega para saber por
quién va a responder más tarde el propio jefe. El buen jefe, aun delegando parte de la
responsabilidad en los subordinados, sigue sintiéndose responsable, y actúa como tal, de lo
que sucede en los niveles subordinados.

La idea de la indivisibilidad de la responsabilidad es solamente una teoría irreal que procede de

la exigencia mal entendida (moral, ética, etcétera.) de poder tener para todo siempre “un
culpable”. Por ello se ha intentado dividir la responsabilidad total en responsabilidades de
mando en el superior y de ejecución en el subordinado. La responsabilidad del mando queda
garantizada si se ha escogido bien al colaborador, si se le ha formado correctamente, equipado
e instruido adecuadamente, si se le han dado los encargos perfectamente y los ha
comprendido, si el control de la realización ha sido oportunamente realizado y el cumplimiento
de los plazos, costes, etcétera suficientemente controlada. Si todo esto se ha hecho bien, el
superior no puede ser responsable de los fallos que surjan.

La responsabilidad de la ejecución se garantiza si dentro de este margen de condiciones y

posibilidades se ha procedido con el suficiente cuidado, manteniendo las normas de
procedimiento, etcétera Si las normas estaban equivocadas o fueron no correctas,
evidentemente la responsabilidad no debe achacarse al realizador.

Ahora bien, tal división de la responsabilidad es, sin duda, factible, pero no satisface
enteramente y sólo es posible teóricamente. Porque ¿quién puede juzgar en cada caso
individual, qué funciones del mando fueron aplicadas correctamente o no, y en qué grado de
suficiencia? Pueden ocurrir multitud de casos y por menores.

¿Quién puede juzgar, por ejemplo, y comprobar si el superior se ha comportado de tal forma
que pudo originar o no la confianza necesaria para el correcto comportamiento del
colaborador? ¿Quién va a juzgar si está lo suficientemente capacitado para infundir confianza?

Existiendo una buena colaboración entre ambas partes, será difícil distinguir dónde empieza la
responsabilidad de uno y dónde acaba la del otro. Hay que considerarla la mayoría de las
veces como una responsabilidad común. Probablemente es, por lo tanto, correcto no dividirla
responsabilidad por el contenido, sino diferenciarla por la causa, hablando quizá de una
responsabilidad indirecta del que manda y directa del que realiza Se renuncia entonces a
aclarar qué componentes de la responsabilidad pertenecen a la indirecta y cuáles a la directa.
No se efectúa ninguna limitación al contenido de la responsabilidad.

Ambos afectados son responsables de todos los aspectos parciales de la realización, sólo que
cumplen con una responsabilidad desde diferentes puntos y por diferentes vías. En este
sentido la responsabilidad es común.

En el estilo de mando cooperativo, el colaborador responde también por las decisiones de su

superior a través de su asesoramiento (responsabilidad indirecta hacia arriba) y el superior
sigue siendo responsable indirectamente del actuar del colaboradora través de sus
posibilidades de influencia en los actos de su subordinado (responsabilidad indirecta hacia
abajo). En esta actitud se fundamenta la comunidad de rendimiento y responsabilidad de una
“unidad” de mando y el carácter de doble vía del mando.

También la responsabilidad es mutua.

El superior no debe tener la posibilidad de quitarse todo de encima señalando, en el caso de

una delegación, la “responsabilidad de ejecución”. Frente a su propio superior, sigue
ilimitadamente responsable de todo lo que sucede dentro de su sector de responsabilidad.

Hacia fuera sólo responde de lograr con sus colaboradores los objetivos propuestos. Todo
superior debe sentirse responsable de las cosas que hagan sus colaboradores, incluso si les ha
delegado la responsabilidad en gran escala. Un superior que no piense así, ni sienta así, no
podrá con su tarea.

Concibiendo así la responsabilidad del mando, no es posible que un superior de nivel inferior,
por un fallo dentro de su sector, trate de disculparse señalando la mala calidad de sus
colaboradores. Para dirigir dentro de su departamento no hay disculpas, a no ser que se basen
en condiciones deficientes que le haya sido negada desde arriba, a pesar de solicitarlas a
tiempo. Con la advertencia a cerca de la mala calidad de sus colaboradores, demuestra que no
supo solucionar el problema o detectarlo a tiempo y formar a los hombres y, por lo tanto, que
tiene deficiencias como superior.

En la cuestión de la responsabilidad de un superior, hay que tener en cuenta que alguien sólo
puede ser responsable de las cosas o sucesos en los que puede influir, frente a los cuáles
tenga la libertad y tal vez la obligación de influir de un modo constructivo. Existe
responsabilidad cuando, aparte de la libertad, se ha dado también la orden para tal influencia.
El superior debe tomar y aprovechar toda influencia que sea necesaria para asegurar el éxito
de su tarea. En este sentido justamente puede ser responsabilizado por todo lo que exista en
su sector. Un límite a sus responsabilidades habría que verlo únicamente cuando su inmediato
nivel haya decidido en contra de sus intenciones o ideas, asumiendo, por lo tanto, las
responsabilidades ellos mismos.

La responsabilidad está ligada a personas. No se puede pensar en una responsabilidad

anónima.

El mando sobre las personas y el dominio sobre las cosas

En el triángulo “mando-colaborador-tarea objetiva”, que hemos mencionado, únicamente a

través del colaborador (por el “rodeo” a través de los colaboradores) podrá solucionarse bien la
tarea material adjudicada al equipo, a la unidad de mando. La tarea material sólo podrá ser
resuelta con éxito si previamente ha sido resuelta bien la tarea humana, pedagógica y
motivadora, con los colaboradores. Cuanto mejor se haya resuelto la tarea humana, tantas
menos preocupaciones producirá la tarea material. La tarea humana, como condición “sine qua
non”, se encuentra por delante de la material y por tanto es más importante. Recuérdese que el
mando no debe ser quien haga las cosas, sino que otros las hagan, manteniendo él la
responsabilidad y además repartiendo los éxitos y adjudicando los elogios por los logros
conseguidos.

El éxito material depende mucho más de estas condiciones que de otras muchas porque todas
las demás sólo pueden ser creadas y realizadas precisamente a través de los colaboradores. El
reconocimiento de esta relación se diferencia notablemente de la opinión y costumbres
tradicionales admitidas hasta ahora de forma general en las empresas. Hasta hace muy poco
se consideraba generalmente la tarea material en primer plano de la actividad de los
superiores. El superior, el mando, se identifica en primer lugar con la tarea material. El foco de
su atención estaba dirigido hacia el rendimiento material de forma directa, demasiado directa,
con la consecuencia inmediata de que en el triángulo de relaciones “mando-colaborador-tarea
material” se producía un círculo vicioso que arrinconaba cada vez más al colaborador (mando-
tarea-Colaboradores).

Con frecuencia se dejaba de toda atención la condición más importante para una solución
satisfactoria de la tarea material. Como es evidente la tarea material se resentía y salía cada
vez peor, entonces, el mando se preocupaba más intensa y directamente por la causa material
y se dirigía al colaborador con más intensidad y énfasis, sólo desde el lado de la materia, sólo
por la tarea material y frecuentemente en sentido negativo. Las dificultades se acentuaban. En
estos casos el mando sólo veía al colaborador a través de la tarea, detrás de las cosas
mismas. Sólo hablaba al colaborador cuando la tarea material, la cosa, lo exigía.

El colaborador percibía inmediatamente que él estaba y contaba sólo por la tarea, a causa de la
cosa, y que el mando por todo lo demás apenas se interesaba por él. Su papel exclusivo como
“medio” para conseguir la finalidad material, como mero funcionario, se le restregaba
(involuntaria e irreflexiva pero realmente) por su cara. Esto le hería y todavía infería más en
sentido negativo.

La motivación de] colaborador frente a la tarea material, su bienestar y correcta posición frente
a la tarea, exigen que se sienta también reconocido, estimado y visto en relación con la tarea
como persona en su integridad.

Cualquier otra forma de dirigirse al colaborador ha de herir humanamente y, por tanto, influye
en su motivación, en cuantos seres humanos, todos somos creadores de seres humanos y
siempre tendremos entre nosotros el tipo de seres humanos que nosotros mismos hagamos.

Es preciso un desplazamiento de los centros de gravedad de la atención del mando. El superior

no ha de ver al hombre, a la persona, El éxito material depende mucho más de estas
condiciones que de otras muchas porque todas las demás sólo pueden ser creadas y
realizadas precisamente a través de los colaboradores.

El reconocimiento de esta relación se diferencia notablemente de la opinión y costumbres

tradicionales admitidas hasta ahora de forma general en las empresas. Hasta hace muy poco
se consideraba generalmente la tarea material en primer plano de la actividad de los
superiores. El superior, el mando, se identifica en primer lugar con la tarea material. El foco de
su atención estaba dirigido hacia el rendimiento material de forma directa, demasiado directa,
con la consecuencia inmediata de que en el triángulo de relaciones “mando-colaborador-tarea
material” se producía un círculo vicioso que arrinconaba cada vez más al colaborador (mando
tarea-colaboradores).

Con frecuencia se dejaba de toda atención la condición más importante para una solución
satisfactoria de la tarea material. Como es evidente la tarea material se resentía y salía cada
vez peor, entonces, el mando se preocupaba más intensa y directamente por la causa material
y se dirigía al colaborador con más intensidad y énfasis, sólo desde el lado de la materia, sólo
por la tarea material y frecuentemente en sentido negativo. Las dificultades se acentuaban. En
estos casos el mando sólo veía al colaborador a través de la tarea, detrás de las cosas
mismas. Sólo hablaba al colaborador cuando la tarea material, la cosa, lo exigía.

El colaborador percibía inmediatamente que él estaba y contaba sólo por la tarea, a causa de la
cosa, y que el mando por todo lo demás apenas se interesaba por él. Su papel exclusivo como
“medio” para conseguir la finalidad material, como mero funcionario, se le restregaba
(involuntaria e irreflexiva pero realmente) por su cara. Esto le hería y todavía infería más en
sentido negativo.

La motivación de] colaborador frente a la tarea material, su bienestar y correcta posición frente
a la tarea, exigen que se sienta también reconocido, estimado y visto en relación con la tarea
como persona en su integridad.

Cualquier otra forma de dirigirse al colaborador ha de herir humanamente y, por tanto, influye
en su motivación. En cuanto a los seres humanos, todos somos creadores de seres humanos
y siempre tendremos entre nosotros el tipo de seres humanos que nosotros mismos hagamos.
Es preciso un desplazamiento de los centros de gravedad de la atención del mando. El superior
no ha de ver al hombre, a la persona, a través de la cosa, sino la cosa, la tarea, a través del
hombre. Su interés ha de retroceder de la orientación directa (primero hacia la tarea material, la
cosa) y dirigirla preferentemente al hombre como condición de la tarea de las cosas, de los
objetivos.

Para que las cosas salgan bien, primero, se han de establecer lazos con los hombres incluso
pactos, compromisos, retos y obligaciones mutuas, en este enfoque es natural que el
colaborador sea visto en su integridad humana y tomado en serio y esto quiere decir que ha de
ser visto y ha de hablarse directamente con él por ser, hombre o mujer, persona humana.

Porque el rendimiento que se espera de él y porque él mismo, para su satisfacción y motivación

propia, exige que se emplee toda su persona y capacidades. Es decir, hay que cuidar que él
también, como hombre en su integridad, adopte frente a la tarea una posición correcta y que
sea equipado también en todos los aspectos humanamente adecuados para el rendimiento que
se espera de él.

También hay que decir que, antes de este desplazamiento del interés, se cometió el error de
juzgar al mando de un modo “corto de vista”, demasiado directamente, sólo por el resultado de
la tarea material que le fue confiada y a veces para terminar de estropear las cosas únicamente
a corto plazo. De aquí

resultó que al mando sólo se le juzgó y era seleccionado únicamente por sus conocimientos
materiales y su capacidad para el rendimiento material, y este énfasis por colocar
exclusivamente en primer plano el interés “material” en la selección de superior, en su
tratamiento y en su juicio valorador, tenía una serie de consecuencias negativas:

Los mandos sabían exactamente que sus anteriores éxitos en el resultado material les habían
proporcionado generalmente su ascenso y su promoción. De esta forma seguían muy
ocupados en demostrar su capacidad de rendimiento material colocándola en primer plano. De
este modo no podían salirse de su forma de pensar como encargados de una especialidad
correcta. Creían que debían su posición de superior únicamente al hecho de que su
rendimiento material personal fue mejor que el de sus colegas. Ello acarreaba inevitablemente
la creencia de tener que seguir demostrando que seguía poseyendo aquella superioridad
material. La consecuencia inmediata era que ahora como superior tenía que ser siempre
también frente a sus colaboradores el que mejor sabía y dominaba las materias objetivas a
realizar. Esto se creía que era la prueba esencial de la calidad del superior.

Esta forma de saberlo mejor es, sin embargo, la cualidad más inaguantable del superior en
relación con los colaboradores porque no deja desarrollar la participación.

El superior está tentado de demostrar al colaborador continuamente que todo lo hace mal,
quizá, aunque sólo sea para demostrarle al mismo tiempo que él sabe hacerlo mejor y puesto
que, tal vez, sepa hacerlo mejor, le gusta además hacérselo mejor él mismo en lugar de dejar
que se lo hagan sus colaboradores.

De este modo, éstos casi nunca podrían desarrollarse adecuadamente porque, como mejor se
aprende, es por el análisis de los propios errores.

Cuando se actúa de la manera que hemos descrito, el superior es y sigue siendo, tanto en su
forma de pensar como en su forma de actuar, real y exclusivamente, el encargado de una
especialidad y nunca será un superior en su verdadero sentido. Las fuerzas y valores de los
colaboradores quedarán sin desarrollar ni explotar. Se impide su desarrollo personal y se les
condena a la resignación. Cuando existan talentos se irán descomponiendo en lugar de hacer
desarrollarse y extenderse. La resignación y el rechazo se convierten en la postura natural del
colaborador. Con ello ha fallado la tarea del mando esencialmente. La capacidad más
importante del colaborador (dentro de este esquema) consistía, hablando claro, en ser siempre
más tonto que el superior. Y la realidad es que el arte del mando consiste en apañarse con sus
colaboradores de tal modo que éstos entiendan de sus materias y las dominen bastante más
que el mismo superior. Este no debe sentir siquiera la tentación o el deseo de entender mejor
las cosas o hacer mejor las tareas materiales individuales o las cuestiones especiales que sus,
colaboradores.

El mando debe saber soportar el depender en estas cosas de sus colaboradores porque, sólo
entonces, trabajará con ellos de forma correcta y enriquecedora y les dejará el “margen de
libertad” necesario para el desarrollo de su creatividad, iniciativa y capacidad de adquirir
compromisos y correr riesgos con valentía.

El superior siempre tendrá una posición fuerte y siempre podrá soportar, en determinadas
cuestiones especiales, algo esencial, dada su visión más amplia, para llegar en conjunto, a
decisiones más acertadas.

Naturalmente que tampoco puede objetarse nada en los casos en que verdaderamente el
mando entienda de ciertas cosas más que sus colaboradores. Esto debe ser incluso la regla
deseada. Pero con una advertencia: el superior no debe jugar con ello sin necesidad. Los
colaboradores ya se dan cuenta de ello sin que se les haga notar ni reconocer. Y en estos
casos si el superior ha de hacer caso de ello, si ha de explotar alguna vez sus mejores
facultades o experiencia, entonces, que lo haga con un sentido de ayuda y participación y no
con el tono de “saberlo mejor”. En este caso estoy seguro que sus facultades y cualidades
siempre serán reconocidas por sus colaboradores con alegría, sin reservas y con cierta
admiración positiva y beneficiosa.

Cuando un mando piensa y actúa como encargado de una determinada especialidad, le induce
también a ocuparse él mismo de determinadas cuestiones materiales concretas.

Esto, con toda seguridad, conducirá a una sobrecarga y al aislamiento ya que la colaboración
de sus gentes se reducirá y limitará. La inevitable ansia, en estos casos, del superior por
demostrar siempre que es imprescindible, por apoyarse en sus mayores conocimientos en la
materia intensificará el incremento hacia lo negativo.

Una característica esencial de la tarea de mando consiste en ser responsable de cosas que
hagan otros y para las cuáles, aquellos, los colaboradores, tengan la libertad de hacerlo mal
(“error incluido”). En este punto se sitúa el verdadero problema de las relaciones mando
colaborador tarea. Pero esta responsabilidad del superior, siempre y exclusivamente, se lleva a
cabo a través del aparente “rodeo” de la tarea pedagógica con el colaborador. Este no está
detrás, sino delante de la cosa, de la tarea, mirando desde el superior.

Por lo tanto el colaborador se convierte en la primera y más importante tarea personal del
mando. Porque sólo a través de la adecuada solución de la primera y esencial “tarea”, a
realizar en el colaborador, podrá realizarse la segunda: la tarea material.

Es natural que la tarea material causará muchas menos preocupaciones si previamente se ha

resuelto correctamente la tarea de mando pedagógico en el colaborador. Como consecuencia
de todo esto, resulta forzosamente necesario otro baremo para escoger adecuadamente a los
mandos y para juzgar su aptitud.

El perfecto dominio, o simplemente el conveniente, de la tarea material confiada al superior no

deben quedar olvidados.

Pero debe colocarse en primer plano la capacidad del mando para crear condiciones en el
colaborador para que éste afronte con ganas su tarea, con compromiso y con ciertos riesgos,
La unidad de la función de mando no sólo exige que se creen y dispongan las adecuadas
condiciones personales de rendimiento en los colaboradores. Hay que poner a punto y con
suficiencia, racionalmente y a tiempo, las condiciones materiales para realizar con éxito la tarea
en forma de medios auxiliares, instalaciones, información, condiciones ambientales de espacio
y otras muchas más. En todo ello hay componentes de la tarea del mando. Las condiciones
materiales deficientes pueden ser compensadas hasta cierto punto, por buenas condiciones
humanas. Al revés es imposible.

En la tarea de mando se integran acciones como: planificar, organizar, coordinar y dirigir la

distribución de tareas parciales y actividades relacionadas, la marcha de los trabajos, así como
la conjunción material y temporal de los hechos, tareas, informaciones, documentos y
personas. Esta tarea siempre tiene aspectos humanos y materiales ya que, son hombres y
cosas que han de ser puestas en óptimas relaciones mutuas para conseguir un fin común y la
tarea se alcance con éxito.

El mando y la fijación de objetivos

El mando ante la fijación de objetivos y la motivación de sus colaboradores La fijación de

objetivos como tarea del mando tiene una importancia dominante. El

marcar y señalar metas y coordinar su ejecución es la base de la existencia de una conjunción

de personas. Es la base de la predisposición a la actividad y de la motivación de los
colaboradores frente a las metas establecidas. Es la base para organizar la actividad de todos
hacia la meta común. Es la base para satisfacer a un grupo de personas a través del éxito en la
tarea común.

Este papel dominante de la fijación de objetivos trae consigo y pone de manifiesto también la
importancia tan destacada que tiene el asignar a cada colaborador tareas y objetivos
específicos. La fijación de estos objetivos debe reunir una serie de condiciones:

a) Deben estar pensados. Planeados hasta el final, tanto en las condiciones y circunstancias
previas como en sus consecuencias. Han de aclarar las preguntas de “qué es lo que se quiere
alcanzar”. Las circunstancias y limitaciones previas han de estar aclaradas, previstas.

Deben ser, aunque difíciles, objetivos alcanzables, realizables,

b) Claramente formulados, justificados, explicados, deben estar especificados y ampliados

también en su relación con otros, campos, áreas y con los objetivos superiores o generales de
los que forman parte.

c) Deberán ser comprendidos y aceptados por quienes han de ejecutar los diferentes trabajos.
Y también deben ser reconocidos, aprobados y aceptados por todos ellos. Este reconocimiento
y aceptación es la condición definitiva y decisiva para motivar a la persona frente a la tarea y
por tanto para favorecer un buen rendimiento.

d) Han de estar dotados de cálculos de medida y de normas para decisiones delegadas, de

normas de actuación y corrección, de bases amplias y claras para el comportamiento. En el
correcto establecimiento de los cometidos y tareas está, por lo menos según mi experiencia, la
mayor parte, más de la mitad del éxito.

e) Los objetivos deben estar integrados dentro de un sistema general de “alabanzas y

censuras” y de información posterior de los resultados alcanzados. Así pues los objetivos
deben ser públicos, conocidos y aceptados por los ejecutantes.

Deben ser suficientemente estables y mantenidos durante su ejecución. Modificados

únicamente a través del conocimiento de las desviaciones para corregir los desfases y
desviaciones.
El sistema de “alabanzas y censuras” también debe ser conocido por todos. El empleado debe
saber cómo y cuándo y por quién va a ser medido y cuáles pueden ser sus premios o
correcciones. Y este sistema de “alabanzas y censuras” debe permanecer estable durante la
realización de la tarea. Las exigencias que se planteen han de ser “difíciles pero alcanzables”
para producir estímulo, superación y sean motivadoras. Y el sistema de “alabanzas y censuras”
deberá reaccionar dentro del horizonte de esperas del empleado.

Lo más inmediato posible a la consecución de los objetivos. Si el premio no se otorga al poco

tiempo de alcanzar la meta pierde su eficacia y significado e incluso puede hacerse
contraproducente, Capacidad y motivación para el rendimiento Una condición decisiva para la
existencia de cualquier empresa es su rendimiento. Una empresa vive de lo que rinde y no para
que rinda. Lo mismo puede decirse del beneficio: es la condición para sobrevivir una empresa
pero no su única meta. El rendimiento de una empresa se basa en el rendimiento de todos y
cada uno de sus colaboradores: en la calidad, cantidad y eficacia de este rendimiento.

En toda empresa, mando quiere decir por lo tanto, mando hacia el rendimiento.

El rendimiento se basa entre otros en los siguientes fundamentos: En las condiciones

materiales para el rendimiento.

En este caso la misión del mando consiste en proporcionar y fomentar las condiciones
necesarias para lograr un buen rendimiento y optimizarlas (condiciones organizativas,
informativas, espacio, medios, técnicas, etcétera)

En las condiciones humanas del rendimiento. Aquí hay que distinguir entre la aptitud, la
capacitación y capacidad para rendir (resultante de las dotes existentes, de la formación,
experiencia, etcétera.) y la actitud, disposición interior para rendir (actitudes ante el esfuerzo
solicitado y buena voluntad frente a la causa que siempre son resultado de la motivación
adecuada ante la tarea marcada.

Así pues, una tarea esencial del mando es la de asegurar y optimizar las condiciones para el
rendimiento y al mismo tiempo es casi todo lo que puede hacer para que rindan sus
colaboradores.

Las condiciones materiales para el rendimiento no se crean sino que se van haciendo, poco a
poco, preparando los medios necesarios para la activación y por medio de la organización del
trabajo. Crear buenas condiciones materiales para el rendimiento es, al mismo tiempo, una
aportación importante para la motivación frente a los objetivos y exigencias.

La capacitación de los colaboradores quiere decir que hay que formar y cuidar minuciosamente
la preparación personal de todos ellos, Esto incluye:

Selección y colaboración de las personas de acuerdo con aptitudes frente a las exigencias de
su cometido.

Instrucción y formación para desarrollar las aptitudes existentes.

Fomentar las actitudes de aceptación y reto personal ante la tarea. En la capacitación del
colaborador hay que distinguir dos fases:

La primera es el esfuerzo obligado en el superior de capacitar, cada vez más, al colaborador

para su cometido actual. Esto es algo obvio, está a la vista y debería ser algo elemental:

 Desarrollo de aptitudes.

 La segunda fase es el esfuerzo del superior por conseguir el despliegue general de

todas las actitudes útiles del colaborador hasta sus límites, hasta el límite de sus
posibilidades de desarrollo

 Desarrollo de actitudes.

 Ambas fases sirven para capacitar al colaborador para futuras tareas de mayor rango y
envergadura.

 Resultan en la práctica una aportación decisiva para la motivación del colaborador y

son al mismo tiempo el mayor servicio al hombre y a la empresa.

Únicamente este trabajo seguido día a día garantiza la sucesión adecuada de sus mandos y
superiores. Y son al mismo tiempo la mejor prueba de si una persona tiene o no elevadas dotes
de mando. Tanto más forma y capacita un mando a sus colaboradores tanto mejor mando es.

Quien más forma y capacita a sus hombres es el más apto para promocionar. Cuanto más
formados y capacitados tiene un mando a sus colaboradores más fuerte y valioso es para la
institución. Por tanto es al que se deben dar más o futuras responsabilidades.

La motivación de los colaboradores significa cuidar que los colaboradores tengan voluntad de
rendir, que estén dispuestos a emplear sus facultades. Significa despertar el deseo de rendir (si
es que no existe o al menos no suficientemente), cultivar, fomentar, acrecentar la ilusión y el
entusiasmo, la disposición para rendir. La motivación del colaborador frente al rendimiento que
se le exige se realiza abordando todos los incentivos adecuados para el rendimiento en el
colaborador y creando condiciones adecuadas para rendir.

En cada persona duermen un gran número de motivos para el rendimiento, Por ejemplo:

Motivos directos para rendir: Ambición de trabajar, voluntad de realizar cosas, deseos de
aprender, ambición en sí misma, confirmación de sí mismo, conciencia de valor, necesidad de
desarrollo, necesidad de responsabilidad.

Motivos indirectos para rendir: beneficio, ingresos, afán de dominio, seguridad, etcétera.

La tarea del mando en este aspecto consiste en no dejar dominar ninguno de estos motivos
unilateralmente sino llevarlos, a ser posible, en unas proporciones compensadas para que
actúen correctamente.

En el pasado muchos mandos cometieron el error de pensar que en el beneficio estaba el único
motivo eficaz para rendir. Fue un gran error dirigir con este concepto y dedicarse
exclusivamente a este motivo. Ello llevó a que todos los demás motivos, los más positivos para
el rendimiento, quedaran ocultos, cubiertos y acabaron finalmente sucumbiendo,
Contrariamente a esta opinión nos consta que la mayoría de las personas posee un volumen
considerable de buena voluntad y buenos motivos para rendir en su misma contextura humana.

Un mando debe saber crear alegría en el trabajo y satisfacción en la empresa.

Ambas cosas son también condiciones importantes para un buen rendimiento, cuando los
mandos no tienen en cuenta estas cosas que hemos dicho, el resultado más triste de un mando
que falla en este sentido es que la buena voluntad de los colaboradores no llega a dar frutos.
Lo que es lo mismo, produce RESIGNACION. Significa destrucción y frustración de todos los
motivos de rendimiento a excepción del más pobre y elemental: el ir por el beneficio material.
Cuántos colaboradores, sobre todo en empresas grandes, hasta en posiciones elevadas,
existen que han abandonado ya desde hace mucho tiempo la fe en la utilidad de su trabajo, o la
esperanza del éxito de sus esfuerzos y que en su trabajo sólo se mantienen con el consuelo de
que al final de mes, al menos, habrá la paga.

Organización del trabajo

Organización significa preparación de una actividad eficaz conjunta, toda actividad en conjunto
exige:

- Reparto del trabajo en tareas parciales, objetivos parciales y directrices para las tareas
delegadas.

- Clasificación de las funciones (concentración en unidades practicables de mando, formación

de grupos, estructura de mando).

- Coordinación material y temporal de las tareas repartidas.

- Asegurar la información (informaciones generales con metas y particulares sobre la tarea a

cumplir e informaciones en general en todas las direcciones relacionadas).

- Información sobre la marcha del trabajo y de la organización.

- Asegurar las condiciones materiales óptimas para el rendimiento (en otra forma de material,
máquinas, equipos, herramientas, métodos, etcétera).

Todas ellas son tareas específicas de cada mando y en ellas los especialistas de la
organización o de la preparación del trabajo sólo juegan un papel auxiliar y siempre a
instancias y bajo petición del mando responsable.

Por otra parte es la mejor manera de que el trabajo de los especialistas en organización sea
aprovechado al máximo. Cuando es solicitado por el responsable, cuando cuenta con su
respaldo, cuando el propio mando es el impulsor de toda la organización de su área todo el
personal lo asume como algo propio y no como una imposición ajena al equipo.

Comprobación, garantía y comunicación de los éxitos Significa en primer lugar que han de
alcanzarse los objetivos propuestos de una manera razonable y suficiente. El conseguir los
objetivos es imprescindible para mantener la cohesión y la existencia de un equipo motivado
frente a la tarea común.

Los objetivos han de resultar alcanzables en el tiempo. La satisfacción del equipo por el éxito al
alcanzar los objetivos es una condición indispensable para mantener la motivación en toda
actividad.

El mando desaparece, se quiebra, se rompe si continuamente falla en el alcance de sus

objetivos o no hay éxitos en la tare, esto exige obligatoriamente la comprobación y la
comunicación del éxito. La comprobación de éxito significa el control y el reparto del mismo.
Supone la existencia de medidas objetivas de control y previamente la aceptación de los
objetivos.

El control, en este caso, aparece aquí bajo otra óptica que la habitual. El control es, en este
caso, una condición necesaria para el rendimiento y no sólo y meramente como un a vigilancia
del rendimiento. No es un control “de”, sino un control “para” el rendimiento y la motivación.

Hemos de entender el control, aprender a entenderlo y a manejarlo, no exclusivamente como

un medio para hallar los fallos, es decir, para comprobar todo lo contrario del éxito y para
reproches frente a la persona responsable, sino por lo menos igualmente como medio para
comprobar el éxito como premisa para su reconocimiento. Tanto para uno mismo como para
otras personas. Este reconocimiento es vital y también es una condición esencial para la
motivación. Sin reconocimiento, a la persona únicamente le queda resignación. Cuando el
control halla fallos, no se deben plantear en el sentido de una crítica censuradora sino que se
debe emplear como ayuda. El objetivo del control es, entonces ver y analizar las causas de los
fallos y evitar que se vuelvan a repetir. Donde más aprende el hombre es en el análisis de sus
propios errores.