KAKO TO RADE USPJEŠNI MENADŽERI

Neki od najboljih menadžera govore o tome što obilježava pojedinog zaposlenika te kako
njegove kvalitete usmjeriti za uspjeh kompanije. Ističu da odgovor, kao i za većinu pitanja,
leži u upravljanju vremenom.

Dakle, problem ne treba rješavati na način da često mijenjate zaposlenike tražeći "onog
pravog", već da u svakom od njih prepoznate vještine koje im najbolje leže, kao i one
sposobnosti koji ih razlikuju od svih ostalih.

Naime, upravo te tzv. jedinstvene osobine treba usmjeriti za napredak tvrtke.

Donosimo vam tri taktike prepoznavanja vještina

• Neprekidna potraga za "individualnim snagama". Naime, jedan od menadžera u trgovačkom

lancu odredio je zaposleniku koji ima izrazito naglašene organizacijske sposobnosti, ulogu
voditelja, dok je onim zaposlenicima, koji su više društveni tipovi, prepustio rad s klijentima.
To se pokazalo ispravnom odlukom.

• Testirajte sposobnost zaposlenika. Ponudite zaposlenicima razne mogućnosti, primjerice,

individualan rad, veću odgovornost, više vremena provedenih s vama. Pokušajte prepoznati
njihove sposobnosti u novonastalim situacijama.

• Prilagodite usavršavanje svakom zaposleniku. Prije svakog usavršavanja zaposlenika,

valjalo bi proučiti njegov rad, kako bi iz njega dobili maksimum.

I dalje se pitate kako prepoznati posebnosti kod zaposlenika? Odgovor je jednostavan.

Stručnjaci savjetuju da katkad prošećete po uredima ili prostorijama u kojima zaposlenici rade
te saznajte na koje sve načine rješavaju probleme. Zabilježite njihove aktivnosti. Upitajte ih
jesu li napredovali u posljednja tri mjeseca i kako.

Ponudite zaposlenicima dodatnu motivaciju u radu

• Odaberite talentiranog zaposlenika u kojeg ćete ulagati.

• Pohvalite ga među suradnicima.

• Pozovite ga na sastanak kako bi mu dali do znanja da pratite i cijenite njegov rad.

• Ukoliko je zaposlenik stručnjak, pohvalite njegov rad na način da mu dodijelite nagradu.

• Ukoliko je zaposlenik bio izuzetno dobar u radu s klijentima, postavite njegovu sliku za
zaposlenika mjeseca. (A.T.)

(BusinessWeek)

1
ZA KLJUČNE ODLUKE VAŽNO JE ŠESTO ČULO

Postoji vrijeme kada čovjek mora vjerovati moćnom unutarnjem glasu koji mu ‘govori’ što
učiniti. Jedan od najbogatijih ljudi današnjice, Warren Buffett, počeo je ulagati u dionice kada
je imao samo 11 godina, a svjedoci smo kamo ga je to dovelo.

Što je to šesto čulo? Taj osjećaj intuicije rezultira donošenjem odluke a da ne znate kako ste je
točno donijeli.

Neki ‘glas’, ‘nešto’ je u vama odlučilo da ćete to napraviti baš na takav način. Možda vam je
to naznačio osjećaj stezanja u trbuhu ili vam je misao samo ‘proletjela’ kroz glavu. Zvuči
mistično, ako niste dosada navikli koristiti šesto čulo, no s vremenom i iskustvom ono će
postati važan dio vašeg privatnog i poslovnog života.

Pa dobro, kako to poslovni magovi upotrebljavaju svoje šesto čulo da bi zgrnuli milijune? Oni
obraćaju pažnju, i to je nešto što bi svi trebali raditi. Udahnite, zaključajte se u radnu sobu i
zatvorite oči. Ne slušajte glazbu, ne mislite o problemima sa zaposlenima, samo se opustite.
Tek tada počnite razmišljati o situaciji u koju trebate proniknuti.

Ne razmišljajte racionalno, jer sada ne donosite odluku. Ne razmišljajte ‘za’ i ‘protiv’, samo
slušajte intuiciju, što vam srce govori i zatim zapišite sve emocije na papir. Izdvojite pet
minuta svaki dan da to učinite i primijetit ćete nakon nekog vremena da vam se intuicija
izooštrava. I da brže i lakše ‘radi’.
Nakon toga možete analizirati svoje osjećaje i donijeti pravu odluku što ćete napraviti.

Igrajte se i vidite kamo vas je intuicija dovela. Intuicija je moćno oružje, znaju to ponajbolje
poduzetnici, političari i veliki vizionari koji je upotrebljavaju češće nego ostali ljudi. Pa zašto
ne biste vi otkrili svoje moćno ‘oružje’. Iako nam društvo nameće da zaboravimo na intuiciju
i šesto čulo, imajte hrabrosti razviti ga…

Postoje prepreke

Danas je život postao utrka. Tako brzo prolazi da nemamo vremena stati i osluhnuti svoje
emocije. Imamo obaveze i odgovornosti, a sve izvan normi nas plaši. Tradicionalno
obrazovanje, društvene norme, moderna tehnologija - sve je to u službi čovjeka koji je izgubio
dodir sa svojim šestim čulom.

Zašto nas djeca iznenađuju sa svojim nevjerojatnim zaključcima u otkrićima dok su još mala?
Zato što nisu opterećena društvenim standardima. Zato se i odrasli moraju okrenuti svom
unutarnjem glasu i ne zanemarivati ga.

Upotrijebi glavu

Ponekad moramo donijeti odluke koje nam nisu drage, ali služe u veće svrhe. Srce često ima
razloge koje naš razum ne prihvaća. Vaš unutarnji glas će vam možda govoriti da pokušate
neke druge opcije, no iskustvo i znanje vam govore da to morate napraviti baš tako.

2
Ponekad zdrav razum mora pobijediti. Zaposliti neku osobu na osnovu šestog čula je jedna
stvar, no ‘prokockati’ 100.000 kuna na dionicama je sasvim druga. Trebate preuzeti rizik,
svakako, no prethodno dobro razmislite.

Ne postoji čaroban trik koji će razviti vaše šesto čulo. Jednostavno se opustite, postanite
svjesni svojeg okruženja i događaja i vježbajte svoje šesto čulo – svaki dan po pet minuta! S
vremenom ćete početi primjenjivati šesto čulo u svakodnevnim situacijama i donositi prave
odluke.

(tportal.hr)

3
10 PRIJEDLOGA KAKO POVEĆATI PRODAJU KROZ
DIREKTNI MARKETING

1. Bolja ponuda (veći popust)

"Što više date, više ćete i primiti" - kaže stara uzrečica. Više ćete ljudi privući s popustom od
25%, nego s onim od 10%. No, više davanja ne znači nužno i veći trošak. Naime, ponuda
mora privući vaše potencijalne klijente ili ih, na neki način, zainteresirati za Vaš proizvod ili
uslugu. Tražite partnere. I upamtite - demografska ili psihološka različitost vaše ciljne skupine
znači različito reagiranje na ponude.

2. Povratak na osnove
Čitateljima jasno pokažite što će dobiti i kako će profitirati. Pokažite im što treba učiniti, te
koje akcije poduzeti. Postavite krajnji rok. Omogućite, također, više opcija odgovora na
ponudu.

3. Budžet baziran na vrijednosti za cijeli život

Naglasak nije na troškovima, već na ostvarenim prihodima tokom vremena.

4. Zatvori krug
Kompletan direktni plan odaziva uključuje sljedeće faze: identificirati ciljne skupine te ih
pretvoriti u klijente, potom, pretvoriti klijente u još bolje klijente (potrošače svojih
proizvoda/usluga), a najbolje klijente pretvoriti u sljedbenike.

5. Pokus
Iskušajte tehnologije i nove medijske kanale poput videa, web stranica, brošura na CD/DVD
mediju te e-email newsletter.

6. Reflektiranje brand-a
Marketinški tim i kreativni odjel često ne komuniciraju dobro. Zaposlenici u marketingu i
prodaji moraju shvatiti osobnost samog branda i način ophođenja branda s kupcima. Nakon
toga, sve te karakteristike branda trebaju se povezati u dizajnu, ponudama itd.

7. Inovacija
Potrebno je poticati kreativnost i inovacije. Za brainstorming sastanke koristite bolje varijante.
Nagradite nekonvencionalan način razmišljanja svojih zaposlenika.

8. Optimizacija Web stranica

Nije bitna isključivo zbog pretraživača i ključnih riječi. Web stranice optimizirajte na taj
način da one budu rezultat uspješnog provođenja programa direktnog marketinga.

9. Saznajte zašto ljudi govore "ne"

Istražite i saznajte zašto ljudi negativno reagiraju na vaše ponude, te zašto ne posjećuju vaš
online dućan.

10. Objavite zašto ljudi kažu "da"

Pokušajte dobiti izjave vaših zadovoljnih klijenata, te ih objavite. Radite case studies. Ti
postupci ponekad mogu odigrati glavnu ulogu u privlačenju novih poslova.

(GRAPnet)

4
ZA KLJUČNE ODLUKE VAŽNA JE I INTUICIJA

Postoji vrijeme kada čovjek mora vjerovati moćnom unutarnjem glasu koji mu ‘govori’ što
učiniti. Jedan od najbogatijih ljudi današnjice, Warren Buffett, počeo je ulagati u dionice kada
je imao samo 11 godina, a svjedoci smo kamo ga je to dovelo.

Što je to šesto čulo? Taj osjećaj intuicije rezultira donošenjem odluke a da ne znate kako ste je
točno donijeli.

Neki ‘glas’, ‘nešto’ je u vama odlučilo da ćete to napraviti baš na takav način. Možda vam je
to naznačio osjećaj stezanja u trbuhu ili vam je misao samo ‘proletjela’ kroz glavu. Zvuči
mistično, ako niste dosada navikli koristiti šesto čulo, no s vremenom i iskustvom ono će
postati važan dio vašeg privatnog i poslovnog života.

Pa dobro, kako to poslovni magovi upotrebljavaju svoje šesto čulo da bi zgrnuli milijune? Oni
obraćaju pažnju, i to je nešto što bi svi trebali raditi. Udahnite, zaključajte se u radnu sobu i
zatvorite oči. Ne slušajte glazbu, ne mislite o problemima sa zaposlenima, samo se opustite.
Tek tada počnite razmišljati o situaciji u koju trebate proniknuti.

Ne razmišljajte racionalno, jer sada ne donosite odluku. Ne razmišljajte ‘za’ i ‘protiv’, samo
slušajte intuiciju, što vam srce govori i zatim zapišite sve emocije na papir. Izdvojite pet
minuta svaki dan da to učinite i primijetit ćete nakon nekog vremena da vam se intuicija
izooštrava. I da brže i lakše ‘radi’.
Nakon toga možete analizirati svoje osjećaje i donijeti pravu odluku što ćete napraviti.

Igrajte se i vidite kamo vas je intuicija dovela. Intuicija je moćno oružje, znaju to ponajbolje
poduzetnici, političari i veliki vizionari koji je upotrebljavaju češće nego ostali ljudi. Pa zašto
ne biste vi otkrili svoje moćno ‘oružje’. Iako nam društvo nameće da zaboravimo na intuiciju
i šesto čulo, imajte hrabrosti razviti ga…

Postoje prepreke

Danas je život postao utrka. Tako brzo prolazi da nemamo vremena stati i osluhnuti svoje
emocije. Imamo obaveze i odgovornosti, a sve izvan normi nas plaši. Tradicionalno
obrazovanje, društvene norme, moderna tehnologija - sve je to u službi čovjeka koji je izgubio
dodir sa svojim šestim čulom.

Zašto nas djeca iznenađuju sa svojim nevjerojatnim zaključcima u otkrićima dok su još mala?
Zato što nisu opterećena društvenim standardima. Zato se i odrasli moraju okrenuti svom
unutarnjem glasu i ne zanemarivati ga.

Upotrijebi glavu

Ponekad moramo donijeti odluke koje nam nisu drage, ali služe u veće svrhe. Srce često ima
razloge koje naš razum ne prihvaća. Vaš unutarnji glas će vam možda govoriti da pokušate
neke druge opcije, no iskustvo i znanje vam govore da to morate napraviti baš tako.

5
Ponekad zdrav razum mora pobijediti. Zaposliti neku osobu na osnovu šestog čula je jedna
stvar, no ‘prokockati’ 100.000 kuna na dionicama je sasvim druga. Trebate preuzeti rizik,
svakako, no prethodno dobro razmislite.

Ne postoji čaroban trik koji će razviti vaše šesto čulo. Jednostavno se opustite, postanite
svjesni svojeg okruženja i događaja i vježbajte svoje šesto čulo – svaki dan po pet minuta! S
vremenom ćete početi primjenjivati šesto čulo u svakodnevnim situacijama i donositi prave
odluke.

(tportal.hr)

6
NOVI LIDERI ŽELE DA MIJENJAJU SVIJET

Budući lideri Europe, Rusije i Amerike mladi su i puni entuzijazma, ali i neočekivano
uspješni.

Oni se sa svojim postignućima pojavljuju u nacionalnim medijima, na Internetu ili vlastitim

internetskim stranicama, govore na konferencijama ili pokreću različite aktivnosti, klubove i
festivale.

Pripadnici "starih", etabliranih članica EU i SAD-a nešto su uspješniji u postignućima nego

oni koji dolaze iz zemalja koje nisu članice EU ili su to nedavno postale. U ljeto 2007. godine
British Council pokrenuo je istraživanje u sljedećih 12 zemalja - Francuskoj, Njemačkoj,
Mađarskoj, Poljskoj, Rumunjskoj, Rusiji, Srbiji, Švedskoj, Turskoj, Velikoj Britaniji, SAD-u i
Ukrajini - kako bi bolje shvatio što je to što pokreće dinamičnu grupu ljudi između 18 i 40
godina starosti i kako oni vide svoju ulogu u svijetu.

Uslijedila je radionica s odabranim kandidatima u različitim glavnim gradovima Europe.

Zaposleni su aktivni na mnogim različitim poljima, mnogi koji rade u nevladinim
organizacijama su, također, aktivni u politici, visokom obrazovanju i medijima.

Gotovo polovina onih koji su još uvijek studenti sudjeluju u radu nevladinih tijela, dok oni u
biznisu također doprinose radu nevladinog sektora i sektoru visokog obrazovanja. Vrlo su
obrazovani, obično vrlo strastveni u odnosu na svoj posao, ali i vrlo spremni da daju širi
doprinos zajednici i da se uključe u područja izvan svoje struke.

Pored osobnih dostignuća i visokog stupnja obrazovanja (preko 90% njih ima sveučilišnu
diplomu), ovi ljudi dijele i neke karakteristike koje se obično ne vežu uz lidere našeg doba.
Oni su vrlo optimistični, društveno osviješteni i kada govorimo o onome što ih najviše
motivira, izuzetno motivirani željom da nešto promijene u svijetu i ostanu vjerni sami sebi.

Sebe vide kao odgovorne i vrijedne osobe te osobe željne znanja koje se ne oslanjaju na sreću
i šarm. Oni koji kažu da im je život ispunjen, najčešće dolaze iz Velike Britanije i SAD-a, oni
koji "rade toliko da jedva imaju život" dolaze iz novijih zemalja EU, posebice Poljske i
Rumunjske.

Kada su trebali odabrati 5 od ukupno 12 aktualnih svjetskih pitanja na koja bi htjeli utjecati,
polovina ispitanika na vrh svoje liste stavila je teme zaštite okoliša i klimatskih promjena,
trećina je izrazila želju da radi na jačanju ljudskih prava, na području umjetnosti, obrazovanja,
sporta i javnog angažmana. Nuklearno oružje i migracijski problemi našli su se na dnu liste.

(Ppona)

7
PRESENCING

Pojava s kojom se danas susrećemo svugdje u svijetu je posvemašnji krah institucija. Bez
obzira gdje pogledamo, potreba za velikom promjenom je očita, ali je istovremeno očito da se
ona ne događa.

Svi žele promjene, svi pričaju o promjenama - a ipak, sve češće svjedočimo da se ne događa
skoro ništa. Naprotiv, slijedi se obrazac "više istoga!" Današnje društvo na kolektivnoj razini
proizvodi rezultate koje pojedinačno nitko ne želi.

Doktor C. O. Scharmer stručnjak je koji se čitav niz godina bavi promjenama. Vjeruje da
osnovni problem leži u "zatvoru" kojeg smo sami stvorili kolektivnim institucionalnim
obrascima ponašanja.

Kao savjetnik mnogim liderima, Scharmer je shvatio da se svi oni u svome radu susreću s
istim problemima, te je počeo razvijati novu društvenu tehnologiju kojom se razvija nova
sposobnost učenja.

To učenje nije utemeljeno na prošlosti, već na osjećanju, pretvaranju i "dovođenju-u-

sadašnjost" svih budućih mogućnosti. Taj proces Scharmer naziva presencing.

Presencing se temelji na unutrašnjoj promjeni lokacije. Presencing znači: oslobađanje vlastite

percepcije iz "zatvora" prošlosti i otvaranje mogućnostima iz polja budućnosti. To doslovce
znači promjenu mjesta iz kojeg naša trenutna percepcija djeluje.

Jednostavno rečeno, presencing se odnosi na veoma stvarno povezivanje sebe s vlastitim

"najvišim mogućnostima" i dopuštanje ostvarivanja tih potencijala.

U knjizi Presence: Human Purpose and the Field of the Future, Scharmer, Senge, Jaworski i
Flowers proširuju koncepciju organizacijskog učenja u tri pravca:

* prvo, proširenjem perspektiva timova i organizacija s ciljem obuhvaćanja svih

socioekonomskih sustava

* drugo, produbljivanjem perspektiva u pogledu osobnih iskustava i razvoja svijesti, što

izričito podrazumijeva rad na duhovnim dimenzijama socijalnih procesa

* treće, u pogledu temeljne teorije učenja, proširenjem staroga Kolbova ciklusa - učenje kroz
promišljanje o prošlosti - kroz presencing, "ostvarivanje-u-sadašnjosti" najviših budućih
mogućnosti.

Scharmer tvrdi da je presencing sposobnost djelovanja kojom naše aktivnosti proističu iz

uvođenja-u-sadašnjost (presence) budućnosti.

Djelovanjem na toj razini, otpuštamo naše 'malo jastvo' i postajemo vozilo u kojem se
'utjelovljuje-u-bitak' snažna evolucijska struja.

Na koji način? Provođenjem određenih unutrašnjih radnji koje su vezane uz trostruki proces
preusmjeravanja:

8
1) preusmjeravanje mišljenja s procesa osuđivanja na istraživanje

2) preusmjeravanjem osjećaja i emocionalnih reakcija prema prihvaćanju i gledanju srcem, te

preoblikovanje volje vođene tvrdim namjerama ega u smjeru mekše, za budućnost prijemljive
volje koju filozof Martin Buber naziva "Velika Volja".

3) otvaranje budućim mogućnostima zahtijeva obrate, odnosno, "izvrtanja" struktura umno-

osjećajno-voljnog područja.

(Quantum21)

9
MENADŽMENT I NOGOMET: IGRA S BRZIM, STALNIM
PROMJENAMA

Mnoge tvrtke su u posljednjih 15-ak godina morale promijeniti svoj ritam igre, zbog
konkurencije, novih tehnologije i brzine globalnih promjena. Na današnjem tržištu
profesionalnih menadžera transferi su uobičajeni kao i u nogometu, a ni brojke nisu mnogo
manje. Radni vijek u jednoj tvrtki prosječno je manji od pet godina.

Nogomet je jedan od prvih profesionaliziranih sportova u kojima su treneri i igrači počeli

igrati za novac, a nogometni menadžment jedna od disciplina koje se aktivno proučavaju na
akademskoj razini. Početkom 90-ih u menadžerskoj literaturi stvoren je i novi termin,
bricolage, koji za objašnjenje menadžerskih termina koristi pojmove iz širokog niza
društvenih interesa, među kojima značajno mjesto ima i nogomet.

Svakako najprimjereniji i najviše korišteni je pojam trenera (coach) koji osposobljava

momčad ili tim za postizanje strateških i operativnih ciljeva (engleski termin goal označava i
cilj). Sve više lidera smatra da je njihova funkcija trenerska, odnosno oni su izbornici ili
selektori koji odabiru vrhunske igrače za igru u svojoj momčadi.

U timu dobar menadžer kao i vrhunski plejmejker ili graditelj igre, prije svega mora biti
vrhunski ekspert, organizator igre, pokretati i davati smisao i svojoj momčadi i samoj igri.
Imati vrhunskog plejmejkera san je svakog lidera, jer zna da je sposoban snalaziti se u svakoj
situaciji i da je taktički spreman povezati liniju obrane i liniju napada.

Menadžerski transferi

Poput nogometaša i menadžeri ‘navlače dresove različitih momčadi’. I u menadžerskim

vodama transferi su sve češći i unosniji. Za matične klubove to može biti veliki problem jer se
zbog unosnijih ugovora gube vrhunski menadžeri ‡ igrači. Također, ponekad se lideri, baš kao
i treneri, mijenjaju na svojim pozicijama svake dvije do tri godine zato što nisu uspjeli
ostvariti očekivane rezultate. Rijetki su nogometni treneri, poput sira Alex Fergusona,
menadžera Manchester Uniteda, koji tu funkciju obnaša već gotovo 20 godina.

- Bit svakog, pa i nogometnog trenera, jest stvaranje timskog ozračja - kaže Žarko Susić, bard
hrvatskog sporta, koji ima gotovo 50 godina trenerskog iskustva i 73 godine aktivnog
djelovanja u sportskom novinarstvu. - A za timsko ozračje trener mora spoznati puninu svog
sportaša, psihičku, fizičku i ekspertnu. Međutim, teško je u tome uspjeti dasnas kad su
sportaši postali skupocjena roba kojom se trguje na sportskom tržištu. Vrlo je teško treneru
stvoriti dobar tim ako se njegovi igrači mijenjaju svakih šest mjeseci.

Sličnu je situacija i na današnjem tržištu profesionalnih menadžera. Radni vijek u jednoj tvrtki
postao je manji od pet godina, i dobrom lideru vrlo je teško stvoriti tim koji će moći provesti
strateške ciljeve.

Ritam igre globalnih promjena

I u biznisu postoje određena pisana ili nepisana pravila igre, od internih pravilnika i
kolektivnih ugovora, do eksternih, zakonskih pravila. Obično se tim pravilima igre želi
omogućiti ferplej ponašanje tvrtki u tržišnom okruženju. Mnogo ih se, nažalost, bavi

10
lažiranjem rezultata, tj. kreativnim računovodstvom. Takvim nesportskim ponašanjem
zabijaju sebi autogol gubitkom reputacije, tržišta, investitora ali i bankrotom.

Upravni odbori takvih tvrtki zaigrali su ono što se u nogometu zove opasna igra i najčešće se
kažnjavaju crvenim kartonom, tj. otkazom iz tvrtke.
Mnoge su tvrtke u posljednjih 15-ak godina morale promijeniti svoj ritam igre, što zbog
pojačane konkurencije ali i tehnološkog razvoja te globalnih vjetrova koje su sa sobom
donijele brze promjene. Oni koji su opstali i održali visok ritam igre danas se nazivaju
prvoligašima.

Njihove 'blue chip' dionice uglavnom donose zajamčenu dugoročnu zaradu. Opstanak u prvoj
ligi osigurava im i stalni rast ulagača, dugoročne strateške partnere, povjerenje tržišta ali i
reputaciju u regrutiranju novih kvalitetnih kadrova. Menadžeri prvoligaških tvrtki obično
stječu imenovanje menadžera godine baš kao i u nogometu igrači godine.

Zamka kratkoročnih ciljeva

Općenito se u sportu uvriježila kratkoročna orijentacija, bazirana na ostvarenju sezonskih

ciljeva i stjecanju profita. Slična orijentacija prisutna je i brojnim tvrtkama. Ciljevi tvrtke
odnose se na interese investitora koji se u svojim procjenama vode kratkoročnim financijskim
rezultatima. 'Igra zarade u 21. stoljeću', kako je nazivaju analitičari PricewaterhouseCoopersa,
dovodi do loše tržišne procjene mogućnosti određenih tvrtki. Kratkoročno razmišljanje
okrenuto samo trenutačnim financijskim rezultatima, zanemaruje strateške, nematerijalne
resurse, kao što su inovacije, razvijanje branda, razvijanje ljudskog potencijala, korporativne
kulture i sl.

- Trening je uvijek račun s bezbroj nepoznanica - kaže Susić. - Zato je za trenera bitno
poznavanje svoje sportske discipline, ali i matematike, mehanike, psihologije. Za sport je
važniji mozak od nogu i ruku. Bit dobrog trenera je naučiti sportaša da strateški razmišlja na
terenu. U nogometu je sve stvar strategija, međutim što ako protivnik raspozna tvoju strategiju
i ona padne u vodu? Trener mora stvoriti sportaša sposobnog da se u trenutku prilagodi
promjeni situacije.

Multidisciplinarnost je bitna odlika i moderne menadžerske literature. Lider mora izvrsno

poznavati struka, ali i biti dobar psiholog jer on vodi ljude, određuje smjernice budućnosti,
motivira zaposlenike, stvara korporativnu kulturu. Warren Bennis, guru modernog liderstva,
kaže da je bit života lidera vođenje ljudi i gradnja karijera. Dobar lider nije samo puki fahista
s MBA diplomom u džepu i umijećem čitanja financijskih izvještaja. Pravi lider uči i iz
humanističkih disciplina, kao što su književnost, umjetnost, povijest i zemljopis. Na taj način
dobiva širinu, kreativnost i inovativnost kako bi uspješnije stvorio poduzetničku umjesto
administrativne strukture u kompaniji i osposobio sebe i tvrtku za brže uočavanje promjena.

Nogometno-menadžerski rječnik

- Autogol: napraviti ili reći nešto što ugrožava reputaciju, tržišnu poziciju ili kredibilitet
tvrtke i/ili pojedinog menadžera

- Ferplej: korektno ponašanje tvrtki i menadžera u poslovnom okruženju, regulirano pisanim i

nepisanim pravilima igre

11
- Lažiranje rezultata: kreativno računovodstvo kojim se friziraju financijski rezultati
određene kompanije

- Matični klub: tvrtka u kojoj je menadžer započeo karijeru kao pripravnik

- Model igre: najveći uspjesi pojedinih tvrtki koji postaju predmet proučavanja kako ostalih
na tržištu, tako i akademske zajednice

- Momčad: tim ljudi oformljen radi postizanja ciljeva tvrtke

- Nesportsko ponašanje: izigravanje i kršenje pravila poslovanja, bilo interno, tj. prema
zaposlenicima, ili eksterno, prema konkurentima, dobavljačima, kupcima, zakonodavcu i sl.

- Opasna igra: poslovno ponašanje i potezi na granici kažnjivog i/ili kažnjivi

- Plejmejker ili graditelj igre: vrhunski menadžer, ekspert svog područja sa sposobnošću
snalaženja u svakoj situaciji i taktičko-strateškim razmišljanjem

- Pravila igre: pisana ili nepisana pravila biznisa kojima se omogućuje fer i korektno
ponašanje tvrtki i određuju pravila tržišne utakmice

- Prvoligaši: najuspješnije tvrtke na tržištu

- Ritam igre: brza promjenjivost operativne i strateške djelatnosti zbog pojačanog prisustva
konkurencije, tehnološkog i globalnog ekonomskog razvoja

- Sakupljači lopti: mlađi menadžeri i pripravnici, koji u timu obavljaju najjednostavnije

zadatke te uče gledajući rad starijih kolega

- Taktika: strateški potezi kojima tvrtka želi postići svoje ciljeve

- Transfer: prelazak menadžera iz jedne tvrtke u drugu, obično za unosniju svotu novaca

- Trener (coach): lider i/ili menadžer s funkcijom osposobljavanja tima u postizanju

operativnih i strateških ciljeva

- Trening: praktično-teoretsko učenje novih znanja i vještina, kako menadžera, tako i ostalih
zaposlenika

- Utakmica: natjecateljska borba konkurentskih kompanija na tržištu, odigrana u sklopu

zadanih pravila tržišne utakmice

Stilovi vođenja menadžera i trenera

Autokrat

Mnogi slavni menadžeri i treneri smatraju da će strahom, terorom, i ponižavanjem najbolje

potaknuti potencijale i doprinose zaposlenika ili igrača.
• Alex Ferguson, menadžer Manchester Uniteda, zvan i 'sušilo za kosu' zbog navike da se
ljutito unosi u lice igraču i uzavrelim mu dahom 'suši kosu'. Poznata je i epizoda u kojoj je

12
nakon jednog poraza Manchestera toliko izgubio kontrolu da je u bijesu bacio kopačku
Beckhamu u glavu.

• Jack Welch, bivši izvršni direktor General Electrica, poznat je po tome što je svoje
zaposlenike prije indoktrinirao nego motivirao. Tko nije želio slijediti njegovu viziju, mogao
je napustiti tvrtku.

Motivator

Jedna od najvažnijih vještina dobrih motivatora, u menadžmentu i u nogometu, jest

komunikacija. Vještinom kojom se prenosi vizija i strategija tvrtke stvara se prije svega
pripadnost timu, ali i prenosi smisao rada kroz trening ili posao. Dobri motivatori ne koriste
povišene tonove radi ulijevanja straha nego energiziranja momčadi .

• Jorn Pedersen, izvršni direktor Carlsberga, u svojoj komunikaciji inzistira na jasnoći

prenošenja ciljeva tvrtke ali i jasnoći ciljeva svakog zaposlenika. Kada svatko zna što mu je
činiti, snosi i odgovornost za posljedice svojih djela ali i shodno tome biva nagrađen za svoje
rezultate.

• Miroslav Ćiro Blažević poznat je kao izuzetan motivator tima. Dobro poznaje ljude i točno
zna kako stvoriti atmosferu zajedništva u kojoj će svatko dati sve od sebe kako bi se došlo do
željenog cilja. Može biti strog, često viče na treninzima, ali blizak je s igračima, a njegov
očinski odnos prema njima ušao je u legendu.

Ekspert

Snaga ovih menadžera i trenera je prije svega u njihovoj stručnosti. Oni su obrazovani
menadžeri i treneri, koji u svom radu iznimno poštuju pravila struke. Za razliku od motivatora
ili autokrata, nemaju snažno izraženu karizmu, smjelost ili vizionarstvo.

•Arsene Wenger, menadžer Arsenala, diplomirani je inženjer, diplomirani trener te menadžer.

U žargonu ga nazivaju i 'profesorom'. Usprkos manjim prihodima od ostalih prvoligaških
klubova, Wenger pametnim ekonomiziranjem uspio pribaviti neke od vrhunskih igrača, npr.
Thierryja Henryja

• U biznisu, tipičan primjer menadžera eksperta je Bob Allen, bivši izvršni direktor američkog
AT&T koji je svojom stručnošću restrukturirao ovoga telekomunikacijskoga diva, uvevši ga
pametnim nizom pomno razrađenih akvizicijskih poteza u eru digitalizane telefonije.

(Lider)

13
POŠTUJU LI VAS VAŠI KOLEGE I POSLODAVAC

Mnogi rade samo i točno ono što se od njih traži. Ni više ni manje od toga. No to za
zadovoljstvo poslom i ugled među kolegama nije dovoljno. Najviše se poštuju zaposlenici
koji svojim znanjem, vještinama, kreativnošću, odgovornošću i radnim navikama umiju
uspostaviti idealan odnos između svojih obveza i obveza onih koji ih okružuju.

Imate radno mjesto i pristojnu plaću. S kolegama na poslu činite odličan tim. Divno
surađujete i kad je 'posla preko glave' priskačete jedan drugome u pomoć. Uglavnom -
zadovoljni ste. Potpuno. Imati dobar posao i dobru plaću važna je stvar u životu (pitajte bilo
koga od 300.000 nezaposlenih).

Vjerujem da vam je stalo ne samo da svoju dobru plaću dobivate redovito nego i da imate
dobar odnos sa suradnicima i poslodavcem. I da vas posao ispunjava. Mnogi ljudi imaju sreću
da na ove moje riječi s odobravanjem kimaju glavom, prepoznavši u njima svoju situaciju.
No, što je s drugima, onima koji svakoga dana pomisle da žele bolje uvjete, bolje suradnike,
kvalitetnije uvjete rada, korektnijeg poslodavca? Ukratko - bolju situaciju na poslu.

U anketi koju je među zaposlenicima nedavno proveo portal MojPosao, istraživši od čega
zaposlenici imaju najveću fobiju na poslu, najviše ispitanika (čak 44,4 posto) izjavilo je da se
najviše boji suprotstavljanja nadređenima i suradnicima. Mnogi misle da bi zbog njega mogli
izgubiti posao.

Je li baš uvijek problem u svemu i svima osim u nama samima?

Koliko ste se puta zapitali: što ja mogu učiniti da bi mi uvjeti rada bili bolji, kako bi moje
zadovoljstvo radnom okolinom ili radnim zadacima bilo veće? Što ja mogu učiniti za bolje
odnose s kolegama i izazovnije radne zadatke? Koje bismo korake trebali napraviti da imamo
više ugleda u radnoj okolini, da nas više poštuju, da baš mi budemo 'stručnjak bez kojeg se ne
može' te da odnosi koje gradimo s kolegama, suradnicima ili poslodavcima budu rezultat
međusobnog poštovanja? Tada nam konstruktivno suprotstavljanje ili neslaganje nikako ne bi
trebali biti prijetnja ili završavati gubitkom posla i fobijom.

Pet koraka do ugleda na poslu

- Savjesno i pažljivo primajte naloge
- Zatražite objašnjenja za stvari koje ne razumijete
- Budite odgovorni
- Budite uljudni i ugodni u ophođenju
- Budite proaktivni i kreativni u pronalaženju rješenja
- Inspirirajte druge svojim odnosom prema poslu (i uopće)

Jeste li se uz to upitali što to razlikuje one koji su zadovoljni poslom i imaju dobre odnose s
ljudima u tvrtki od onih koji to nemaju? Koji su zaposlenici nemaju potrebe niti razloga za
sukobe, suprotstavljanje i neugodne situacije na poslu? To su oni koji su svojim poslodavcima
važniji od zlata, a suradnicima pravi izbor. To su oni koji uživaju ugled.

Poslodavac najviše cijeni zaposlenike koji uspijevaju svojim znanjem, vještinama,

kreativnošću, odgovornošću i radnim navikama stvoriti idealan odnos između svojih obaveza

14
i obaveza ljudi koji ih okružuju. Znači, ne samo da osiguravate dobro obavljanje svog posla
nego i posla svojih kolega i suradnika.

Iz grešaka se uči i ne mora se 'izgubiti glava'

Ako bi trebalo dati neku formulu (što je teško, ali nije nemoguće), ona bi započela s osnovnim
uvjetom - savjesnim obavljanjem svog posla i radnih zadataka. Pri tome mislim na savjesno
primanje radnih zadataka, s razumijevanjem i odgovornošću za svaki dio posla, a zatim i
njihovo izvršavanje. Jedna od rečenica kojane spada u radni dan uspješnog člana tima je: 'Ali
vi ste mi to rekli da napravim'. Ako vam, pak, nešto nije jasno, pravodobno pitajte. Ne znati
nešto nije sramotno, već je sramotno skrivati neznanje. Nitko od vas ne očekuje da budete
čarobnjak, da čitate tuđe misli ili vadite as za asom iz rukava. Pokažite inicijativu i
proaktivnost. Ali i odgovornost.

Vaši će pretpostavljeni uvijek biti spremniji prepusti vam zadatak ako imaju povjerenja u vas,
pa čak ako ste ponekad i napravili poneki propust. Iz grešaka se uči, a zbog njih se ne treba
'gubiti glava'. Vrijedan član tima pridonosi osobnom napretku, ali i ukupnom napretku tima, a
time i tvrtke. Vaša je obveza imati razumijevanja i za ostale članove tima. Često se u
timovima koji surađuju godinama izgubi onaj odnos srdačnosti toliko potreban u međusobnim
interakcijama. Koliko puta kažete svojem kolegi 'hvala ti' ili 'molim te', a koliko puta, u sve
bržem ritmu koji nam radni zadaci postavljaju, dajete suhoparne naloge ili komentare.

Nije sve u tome da radite od 9 do 17 sati

Mnogi zaposlenici vjeruju da plaću zarađuju samom činjenicom da su se pojavili na radnome

mjestu. No često zaboravljamo da svaka poslovna aktivnost uključuje i mogućnost da se
suočite s problemima. Upravo smo zato tu da ih pravodobno riješimo. Vrijedan i poštovan
zaposlenik ne samo da uviđa potencijalne probleme nego nudi i prava rješenja.

Mnogi zaposlenici spremni su odraditi svoj radni dan radeći pritom samo ono što se od njih
traži. Ni više ni manje od toga. No to za zadovoljstvo poslom i ugled među kolegama nije
dovoljno.
Hoćete li, ako tako djelujete, biti neizostavni član tima za svog šefa ili poslodavca? Ili još
bolje pitanje: biste li, da ste poslodavac, nekome tko odrađuje posao od 9 do 17 s radošću
isplaćivali plaću? Ako ste jedan od takvih, sami ste uzrok svog nezadovoljstva i osjećaja
neispunjenosti, jer samo ljudi spremni dati sve od sebe zaslužuju i dobiti koliko vrijede.

Pridonosite li vrijednosti svoje kompanije, pridonosite i vlastitoj vrijednosti, ugledu i

poštovanju na radnome mjestu. U obrnutom slučaju, ako vašu vrijednost ne prepoznaju i ne
cijene, nađite odmah drugu tvrtku (poslodavca). No uvijek i svugdje radite za druge baš kao
da radite za sebe.

(Lider)

15
IZABERITE PRAVU METODU FINANCIRANJA

Osiguranje financijskih sredstava i odabir prave metode finaciranja jedan je od ključnih

preduvjeta za uspjeh poduzetničkog projekta. Odluke o financiranju pripadaju financijskom
menadžmentu, a on kao i svaki drugi menadžment počinje planiranjem.

Poslovni plan ili investicijska studija opravdavaju i objašnjavaju financiranje, pokazujući

kako će se financijska sredstva iskoristiti i kakvi se poslovni rezultati očekuju. Da bi se
projicirani rezultati i ostvarili, važno je, naravno, provesti aktivnosti sadržane u planu. Banke
često traže upravo poslovni plan ili investicijsku studiju da bi utvrdile isplati li se odobriti
kredit zajmotražitelju. Iako za kratkoročno financiranje nema potrebe za poslovnim planom,
osnova za njegovo provođenje treba biti dobro kratkoročno planiranje na istim načelima.

U potragu za financiranjem kreće se tako da se prije svega dobro razmotri trenutna situaciju u
kojoj se nalazi pravna ili fizička osoba koja traži financiranje. S obzirom na utvrđeno stanje i
planove, odnosno ciljeve, treba utvrditi visinu potrebnih financijskih izvora te pronaći sve
opcije za financiranje. Ispravna odluka o financiranju ne može se donijeti bez procjene i
usporedbe alternativnih financijskih mogućnosti.

Pitanje financiranja je jako osjetljivo: ako nismo odabrali adekvatan oblik financiranja,
moguće je da ga nećemo uspjeti vraćati u dogovorenim rokovima i pod dogovorenim
uvjetima, što može dovesti do ozbiljnih financijskih neprilika. Stoga, pri procjeni i odabiru
financijskih alternativa treba biti kritičan i realan, prije svega glede vlastite situacije i
mogućnosti, bez obzira na to radi li se o individualnoj ili pravnoj osobi.

Međutim, i kada poduzeće, kao pravna osoba sama za sebe, potražuje kredit ili drugi oblik
financiranja, konačnu odluku donijeti će odgovorna individualna osoba. U takvim slučajevima
mogući su konflikti interesa, ali je bitno prihvatiti stajalište da se interesi onoga koji odlučuje
nikad ne smiju ispriječiti interesu poduzeća. Financiranje uvijek treba biti u interesu onoga na
kojeg se odnosi, a u ovom slučaju to je poduzeće.

Iza svake potrebe za financiranjem/kreditiranjem treba stajati jasno definirana namjera za koju
će se financiranje iskoristiti, cilj koji se želi postići te učinci koje će izazvati financiranje i
uporaba posuđenih sredstava (na prihode, rashode i dobit). Ti učinci moraju biti procijenjeni
objektivno. Nerealna procjena opet može dovesti do spomenutih financijskih poteškoća.
Financiranje iz tuđih sredstava nikad ne smije postati samo sebi svrhom i koristiti se na prvi
znak pomanjkanja sredstava. Bilo interno (iz vlastite akumulacije tvrtke), bilo eksterno (iz
izvora izvan tvrtke), financiranje treba biti u funkciji razvoja.

Financiranje se isplati kad je povrat investicije veći od troška kamata koje se moraju platiti po
osnovi financiranja.
Primjera radi, uzmimo simbolične veličine financiranja neke investicije. Pretpostavimo da se
financirala na sljedeći način:

Vlastita sredstva: 20 kn
Tuđi izvori financiranja: 80 kn
Ukupno: 100 kn
Trošak kamata: 8%

16
Ako je povrat na ukupan iznos investicije (20+80 kn) iznosio 10%, investicija se isplatila
(10%>8%), a povrat na vlastiti kapital jest znatno veći, nego da je kapital iznosio 100 kn (bez
tuđih izvora financiranja). Također, trošak kamata je porezno priznati trošak, tako da
umanjuje poreznu osnovicu, što daje određenu prednost financiranju tuđim sredstvima u
odnosu na financiranje vlastitim sredstvima.

S druge strane, treba gledati ponudu alternativa financiranja kako bi se s obzirom na

karakteristike onoga tko traži financiranje i karakteristika investicije (povrat investicije)
odredilo koja nam mogućnost najviše odgovara. Sigurno da je najbolja varijanta financiranja s
najmanjom kamatnom stopom, ali na konačan izbor utječe mnogo faktora.

Brzina dobivanja kredita

Brzina dobivanja kredita ovisi o duljini procedure koja ponajviše ovisi o zajmodavcu ali i o
vrsti kredita, visini, namjeni i sl. Na primjer, kod HBOR-a traje nekoliko mjeseci, a
komercijalni kredit od banke nekoliko tjedana. Brzina dobivanja kredita utjecat će na odluku
o financiranju s obzirom na to koliko je hitno zajmotražitelju da dođe do sredstava.

Naknade i provizije

Kamatna stopa je osnovni trošak kredita i drugih izvora financiranja. Naravno da se pokušava
tražiti kredit s nižim kamatnim stopama, premda su relativno uravnotežene za istovrsne oblike
financiranja. Osim kamatne stope postoje i određene provizije koje financijske institucije
obračunavaju za posredničke usluge koje obavljaju zajmotražiteljima. One su također trošak
financiranja, pa su zajmotražitelji prirodno skloni traženju nižih provizija. Međutim, u pravilu
- kad neka financijska institucija smanji kamatne stope, poveća provizije.

Poček

Poček je vrijeme od odobravanja kredita i puštanja sredstava u promet do početka otplate.

Zajmotražitelji pokušavaju uskladiti plan otplate s povratom od investicije financirane
kreditom ili drugim izvorom financiranja. Na tom načelu funkcionira i poček: pokušava se
uskladiti vrijeme počeka i vrijeme potrebno da investicija počne ostvarivati povrat.

Instrument osiguranja

Financijske institucije traže određene instrumente kojima se osiguravaju da se posuđena

sredstva zaista vrate, čak i onda kad zajmotražitelj ne uspijeva otplaćivati rate u skladu s
dogovorenim uvjetima. Najčešće traže kao instrument osiguranja sudužnike, jamce i neku
materijalnu imovinu. Za poduzetničke kredite najčešće se kao instrument osiguranja zahtijeva
zalog neke nekretnine. Ovisno o tome s kojim instrumentima osiguranja zajmotražitelj može
računati, tražit će i adekvatne izvore i vrste financiranja.

Trajanje kredita i vrsta imovine koja se nabavlja

U financijskom menadžmentu postoji načelo da se kratkotrajna imovina financira

kratkoročnim izvorima financiranja (do 1 godine), a dugotrajna imovina se financira iz
dugoročnih izvora (dulje od 1 godine). U tom smislu i ovi parametri utječu na odluku o
financiranju.

17
Na kraju, ipak treba zaključiti: ne postoji toliko povoljan kredit koji može kompenzirati
nedostatak jasne strategije poslovanja, kvalitetne investicije ili nekog drugog kvalitetnog cilja
koji se financiranjem nastoji zadovoljiti te uspješnog poslovnog plana za realizaciju
investicije.

www.business-navigator.biz

18
ČETIRI PRAVILA KATALOŠKE PRODAJE

Poduzeća najčešće imaju jedan do dva prodajna kanala. To su obično veleprodaja i/ili
maloprodaja. Svatko tko ima barem ta dva načina prodaje svojih proizvoda ili usluga zna
koliko su različiti i da mnoga pravila koja vrijede u jednom ne vrijede u drugom slučaju. Da
bi poduzeće napredovalo, jedna od mogućnosti je da pokrene i druge prodajne kanale

Zadatak kataloga je privući kupca i navesti ga da ispuni narudžbenicu

Danas se na istom tržištu susreću, osim dvije prije navedene prodaje, još i kataloška,
telefonska, ambulantna, prodaja preko zastupnika (komercijalista na terenu), sajamska,
oglašavanje u časopisima, prodaja preko interneta itd. Bit je u simultanim aktivnostima
kojima se na više načina istodobno potiče kupnja. Naravno da poduzeće koje ima raznolike
prodajne kanale ima šansu da uspješnije i brže dođe do kupca.

Isto tako, kupac će se prije odlučiti za kupnju proizvoda koji mu se nudi na svakom koraku,
pogotovo ako ne mora poduzeti nikakve aktivnosti osim možda reći ili zaokružiti 'DA,
kupujem'!Svaka od tih prodaja priča je za sebe. Treba ih dobro poznavati da biste iskoristili
prednosti, a izbjegli zamke.

Kataloška prodaja

Katalog (ili letak, prospekt) jedan je od oblika komunikacije s postojećim ili potencijalnim
kupcima. Sastoji se od dijela na kojem se prezentiraju tvrtka i proizvodi te narudžbenice koja
je namijenjena za naručivanje odabranih proizvoda. Katalog mora dostojno predstavljati
poduzeće, kao i sam proizvod ili uslugu. Na izradi ne treba štedjeti, jer su jeftine izvedbe u
pravilu loš marketinški potez.

Ukoliko već imamo razvijene druge prodajne kanale, posao će biti lakši. Pri tome računamo
na ugled koji smo već stekli – kupac već zna tko smo i što nudimo. Katalog može potaknuti
npr. prodaju u maloprodaji. To je pozitivna interakcija dva prodajna kanala. Međutim, ukoliko
kupci u našim trgovinama nisu bili zadovoljni uslugom ili proizvodima, a sada novim vidom
prodaje želimo to nadomjestiti, trošenje novca na katalog može biti uzaludno!

Morate biti spremni duže vrijeme ulagati i izdržati proces prikupljanja baze kupaca. Tek kada
stvorite mogućnost upravljanja ciljnom skupinom, možete očekivati dobre rezultate.

Osim predstavljanja proizvoda, zadatak kataloga je zainteresirati kupca, privući njegovu

pažnju i navesti ga da ispuni narudžbenicu, a to je već puno teže. Ono što ovaj vid prodaje
definitivno ne može je supstituirati osobni kontakt s kupcem, demonstrirati proizvod ili usluge
i postići efekt uvjeravanja koji svaki dobar trgovac poznaje. Mnoga poduzeća upustila su se u
avanturu kataloške prodaje. Neki su se ubrzo povukli, neki su išli i glavom kroz zid i izgubili
puno novca, ali neki su na kraju i uspjeli.

Kataloška prodaja je definitivno tvrd orah, a najveća je pogreška neinformirano ući u taj
zahvat, jer slijede brojna iznenađenja i pogrešne prognoze. Osnovni koncept kataloške prodaje
je ulaganje u rizik povrata. Četiri pravila koja su bitna kod kataloške prodaje navodimo u
nastavku.

19
Pravilo broj 1 - kataloška prodaja je skupa i bazira se uglavnom na fiksnim troškovima

Najveći fiksni troškovi su tisak kataloga i distribucija. Njih poduzeće mora platiti bez obzira
na ishod prodajne akcije! Ukoliko investirate u trgovinu (dućan), u slučaju neuspjeha uvijek je
možete iznajmiti ili prodati. Međutim, kada uložite u katalog, u slučaju neuspjeha novac je
nepovratno izgubljen.

Pravilo broj 2 – treba omogućiti svim kupcima da kupuju po istim uvjetima

No nije svejedno dajete li popust kupcu koji kupuje preko zastupničke prodaje, gdje je najveći
trošak provizija zastupnika koja je vezana uz prodaju, ili u kataloškoj prodaji, gdje ulažete na
neviđeno velike svote novca, bez sigurnog rezultata. To je još jedna interakcija, u ovom
slučaju negativna – ako nam troškovi u jednom kanalu prodaje dopuštaju da kupcima
odobravamo popuste, problem nastaje kada nam u drugom (skupljem) obliku prodaje to više
ne odgovara! Što više raznih kanala prodaje imamo, to ćemo nailaziti na više sličnih situacija.

Pravilo broj 3 – moramo znati kome ćemo katalog poslati

Najčešće na početku nemamo vlastitu bazu svojih kupaca, pa se odlučujemo na distribuiranje

neadresiranih kataloga. Kada želimo znati koliko proizvoda moramo prodati, koristimo se
izračunom točke pokrića.
Kataloška prodaja nikad ne donosi dobit na kratak rok

Pravilo broj 4 – treba procijeniti koliki odaziv akcija realno može ostvariti

Za navedeni primjer potrebno je procijeniti može li odaziv na akciju biti 6,3 posto? Odaziv po
određenoj prodajnoj akciji uvijek je individualan i uglavnom ovisi o vrsti proizvoda, cijeni,
ciljnoj grupi... Tu moramo imati veliko iskustvo jer inače možemo biti previše optimistični. U
praksi se odazivi mogu kretati i oko 0,01 posto! Koliki odaziv ćemo imati, ne možemo znati
dok ne probamo. Zato je poželjno prvo probati na manjem uzorku i tako ispitati kako tržište
diše, a nakon toga donijeti odluku o ulasku u veće projekte.

Kataloška prodaja nikad ne donosi dobit na kratak rok. Dapače, u početku su gubici gotovo
sigurni. Pogotovo stoga što svi troškovi vezani uz ovu prodaju računovodstveno predstavljaju
troškove razdoblja i opterećuju poslovni rezultat onda kada su stvarno nastali. Zbog toga se u
pokretanje kataloške prodaje obično upuštaju veće i moćnije tvrtke koje to financijski mogu
podnijeti. Morate biti spremni duže vrijeme ulagati i izdržati proces prikupljanja baze kupaca.
Tek kada stvorite mogućnost upravljanja ciljnom skupinom, možete očekivati dobre rezultate.

Put je težak i pretpostavlja da imate puno živaca, ali i novca. Jednom kada stvorite dovoljno
veliku i kvalitetnu bazu kupaca, zasigurno ćete imati jednu od najvrednijih i najmoćnijih
konkurentskih prednosti u grani i izvor budućih ekonomskih koristi.

Preuzeto iz časopisa za menadžere i poduzetnike Poslovni savjetnik

www.ripup.hr

20
KAKO SE PRIPREMITI ZA RADNI ODMOR

Zahvaljujući razvoju tehnologije, sve većem broju američkih zaposlenika, a pogotovo onima
na višim položajima u tvrtkama, sve je teže zaista pobjeći od ureda, jer odlazak na godišnji
odmor često znači i da se posao nosi sa sobom. Danas je gotovo nemoguće boriti se protiv
toga, no ipak se mogu postaviti neke granice.

Možemo li vjerovati onima koji kažu da radni odmor može biti opuštajući?

S približavanjem sezone godišnjih odmora, sve više Amerikanaca kombinira posao i zabavu.
Istraživanje koje je prošle godine provela tvrtka Hudson North America, pokazalo je da oko
četvrtina zaposlenika redovito provjerava svoj e-mail i govornu poštu dok su na godišnjem
odmoru.

Osjećam odgovornost prema svom poslu i tvrtki pa želim biti u toku i siguran da se posao
odvija glatko, bez problema, jer, iskreno, ne želim se vratiti s godišnjeg i zateći nered, kaže
Jeff Blackey, potpredsjednik tvrtke US LEC Corp.

Zaposlenici bi trebali bolje uskladiti posao i odmor, kaže Robin Bond, stručnjak za radno
pravo. Oni se boje da će poslodavac, ako odu iz ureda čak i na samo tjedan dana, možda
zaključiti da ih više ne treba i dati im otkaz kada se vrate, napominje Bond.

Miješanje posla i slobodnog vremena možda i ne zvuči zabavno, no s ispravnim stavom i

planom, radni odmor može biti opuštajući, kažu oni koji su isprobali.

Bond tako svima koji idu na godišnji odmor preporuča da izaberu jednu osobu u uredu, koja
će znati kako ih može kontaktirati u zaista hitnim slučajevima i koja će biti brana za sve ostale
probleme koje mogu riješiti i po povratku s godišnjeg odmora.

Ako vas posao muči i tijekom godišnjeg, barem postavite razumne granice

Laura Mercer, voditeljica odnosa s javnošću tvrtke Eric Mower and Associates, preporuča da
si svi koji idu na odmor postave cilj: 'Klijenti moraju biti zbrinuti, a ja se moram odmoriti'.
Stoga je, kaže, važno napraviti pripreme prije odlaska na odmor – obavijestiti klijente da vas
neće biti u uredu, organizirati potporu u uredu te pojačano raditi na ključnim projektima prije
odlaska na odmor.

Također, Mercer preporuča da si svatko odredi koliko će vremena potrošiti na posao dok je na
odmoru. Ona, je na primjer, svoj e-mail na odmoru provjeravala dva puta dnevno – rano
ujutro i kasno navečer. U podne je pak preslušala jednu poruku na govornoj pošti. Bez tih
pravila, napominje, posao joj je lako mogao preoteti vrijeme za odmor. Također, znala je da
se ne smije potpuno isključiti, jer bi se tada previše brinula oko toga što se događa na poslu da
bi se mogla opustiti.

www.miami.com

21
MODERNI MENADŽERI IZLUĐENI POSLOM

Višnja je potpredsjednica uprave jedne velike hrvatske tvrtke. Igor, izvršni direktor, u uredu je
odmah do nje kako bi mogli brže i jednostavnije komunicirati. Međutim, komunikacija je sve
samo ne dobra. 'Kada dođem u njegov ured, zazvoni mu telefon, meni zazvoni mobitel,
tajnica me traži zbog hitnog telefona ili sastanka, netko mu već stoji na vratima i pita za
mišljenje', govori Višnja

Ljudi s ADT-om su nervozni, dekoncentrirani i nestrpljivi

'Uglavnom, ludimo od silnih obaveza, a ne uspijevamo obaviti najbitnije poslove ili ih

obavljamo u zadnji čas i vrlo površno. Dosad nismo imali velikih gafova zbog toga što smo
stručni u onome što radimo, ali se bojim da ovakav rad može imati nepredviđene štetne
posljedice po tvrtku u budućnosti.'

Tako izgleda svakodnevica velikog broja hrvatskih menadžera. Izluđenost poslom postala je
neurološki fenomen koji psihijatrija naziva ADT (Attention Deficit Trait) ili obilježje
pomanjkanja pažnje. Uzrokovan 'prebukiranjem' mozga, ADT je postao oblik organizacijske
epidemije. Američki psihijatar koji je dijagnosticirao fenomen, Ned Hallowel, izjavio je da se
u posljednjih 15-ak godina ova menadžerska boljka povećala eksponencijalnom progresijom.

Glavni simptomi ovog neurološkog poremećaja su unutarnja nervoza, dekoncentriranost i

nestrpljivost. Ljudi s ADT-om imaju poteškoća u organiziranju posla, uspostavljanju
prioriteta i upravljanju vremenom. Imaju osjećaj da ih vrijeme i obaveze nemilice gaze. S
povećanjem obaveza povećava se i broj onih koje ne uspijevaju izvršiti te se javlja osjećaj
panike i grižnja savjesti.

U psihijatrijskoj praksi poznatiji je ADHD sindrom (poremećaj pažnje i hiperaktivnost) nego

njegov 'rođak' ADT. Za razliku od ADHD-a koji je uzrokovan genetikom te komponentama
okoline, ADT je sindrom koji proizlazi isključivo iz utjecaja okoline.

Kao i prometne gužve, ADT je produkt modernog načina života – brzog, prepunog
informacija i događaja - ali i prevelikog broja obaveza koje moramo rješavati u vrlo kratkim
rokovima. Zbog svega toga naš mozak je ispunjen 'bukom' – sinaptičkim događajima koji
nemaju nikakvog značaja, ali dovode do postepenog gubitka kapaciteta da se u potpunosti
posvetimo bilo kojem zadatku. Štoviše, istraživanja govore da nikada u povijesti ljudski
mozak nije morao procesuirati toliko mnogo podataka u toliko kratkom vremenu. U nizu
ovisnosti koje razvija moderni čovjek, ovisnost o brzini događanja u našim životima postala je
plodno tlo za razvijanje ADT-a.

Zašto dolazi do pojave ADT-a?

Za objašnjenje ovog neurološkog poremećaja, moramo se uputiti na kratko neurološko

putovanje našim mozgom.

Ljudi s ADT-om imaju poteškoća u organiziranju posla, uspostavljanju prioriteta i

upravljanju vremenom. Imaju osjećaj da ih vrijeme i obaveze nemilice gaze. S povećanjem
obaveza povećava se i broj onih koje ne uspijevaju izvršiti te se javlja osjećaj panike i grižnja
savjesti.

22
Pretfrontalni i frontalni režnjevi kore mozga rukovode, među inim, našom sposobnošću
organiziranja i davanja prioriteta različitim informacijama i idejama, upravljanjem vremenom
i različitim drugim, upravljačkim vještinama. Dok god su ti režnjevi oni koji vode glavnu
riječ, možemo reći da je sve u redu. Osoba ima sposobnost koncentriranja, sagledavanja
činjenica, donošenja kreativnih rješenja, fleksibilna je (tzv. sposobnost sagledavanja nijansa
sivoga) i efikasno rješava probleme.

Ispod frontalnih i pretfrontalnih režnjeva nalaze se dijelovi mozga koji rukovode našim
preživljavanjem. Ti duboki centri zapravo rukovode našim osnovnim funkcijama kao što su
spavanje, glad, seksualne želje, disanje, otkucaji srca, kao i našim pozitivnim i negativnim
emocijama.

Kada smo zadovoljni poslom i radimo s maksimumom efikasnosti i energije, naši duboki
centri šalju poruke zadovoljstva, uzbuđenja i sreće. Oni pumpaju našu motiviranost, pomažu u
koncentriranju i ne miješaju se u aktivnosti radne memorije, tj. broja procesuiranih podataka
koje možemo riješiti u isto vrijeme. Međutim, ako smo suočeni sa sedmom odlukom nakon
šest prijašnjih koje smo radili uz prekide, već imamo 10 neodgovorenih telefonskih poziva,
Outlook se oglasio s podsjetnikom već po treći put, naš mozak počinje paničariti i javlja se
strah da nećemo stići izvršiti i tu sedmu odluku.

Kada frontalni i pretfrontalni režnjevi dođu do samog ruba svojih kapaciteta i počnemo se
bojati da nećemo stići sve obaviti, primitivna emocija straha preuzima kontrolu. Strah potiče
iznenadni obrat između funkcioniranja gornjeg i donjeg dijela mozga. Tisuće godina evolucije
naučile su gornji dio mozga da ne ignorira signale za opasnost iz donjeg dijela mozga. Strah je
jedna od emocija koja stavlja osobu u tzv. stanje preživljavanja, gdje duboka područja mozga
preuzimaju kontrolu i počinju upravljati višim dijelovima mozga. Duboki dijelovi mozga
interpretiraju poruke o prebukiranosti informacijama koje primaju od frontalnih režnjeva, ali
ih interpretiraju na način na koji to inače rade – primitivno. Počinju slati signale straha,
nestrpljenja, iritiranosti, ljutnje i panike, koji se sve više pojačavaju.

U isto vrijeme, ostali dijelovi tijela stavljaju se u stanje krize i prebacuju svoje funkcioniranje
u stupanj velike uznemirenosti. Razmišljanje postaje crno-bijelo, umjesto u nijansama sivoga,
nestaje inteligencija i gubi se mogućnost trezvenog razmišljanja. Menadžer počinje donositi
impulzivne odluke, u ljutnji završavajući ono što bi trebao završiti. Napušta ga osjećaj
fleksibilnosti, kreativnosti i humora, zaboravlja 'veliku sliku', ciljeve i vrijednosti koje su mu
bitne. Ako mu tada zaposlenik dođe s nekim tekućim problemom, najvjerojatnije će otrpjeti
deranje, čak i uvrede. To je ADT u svom najgorem obliku i, na svu sreću, ne događa se
konstantno.

Kako upravljati ADT-om?

U današnjoj korporativnoj kulturi vrlo je teško i priznati da se pati od takvog poremećaja. Oni
koji ne mogu pratiti organizacijski tempo smatraju se slabima i nesposobnima. Isto tako,
trendovi restrukturiranja, kojima se ista količina zadataka prebacuje na manju količinu
zaposlenika, samo dolijevaju ulje na vatru.

23
Upomoć, ne stižem ništa napraviti!

Prije svega, kompanije moraju postati svjesne da, dugoročno gledano, gube financijski u
situacijama u kojima menadžer provodi više vremena obavljajući poslove administrativnog
asistenta nego onoga koji delegira i rukovodi odjelom ili timom. Isto tako, povećanjem
pritiska smanjuje se efikasnost, rade greške koje mogu biti katastrofalne po kompaniju i,
konačno, zaposlenici se počinju razbolijevati i odlaziti iz tvrtke.

Stvaranje pozitivne i kreativne atmosfere, u kojoj mozak može najbolje funkcionirati, postaje
preduvjet dugoročnog uspjeha kompanija. Jedna kompanija koja je u ovom pogledu napravila
velike pomake je Institut SAS, najveća IT kompanija u Sjevernoj Karolini. U svom sjedištu
ona zaposlenicima nudi veliku dvoranu za vježbanje, vrtić, kavanu i restoran s dječjim
sjedalima kako bi u pauzama mogli provoditi vrijeme sa svojom djecom. Isto tako, nudi im
mogućnost neograničenog bolovanja, liječničku skrb u kompleksu kompanije i sedmosatni
radni dan koji završava u pet sati popodne.

Efekt na financijske rezultate je jako dobar – odlazak zaposlenika nije veći od 5 posto
godišnje. Kompanija je uštedjela milijune dolara koje ostale IT kompanije troše na edukaciju,
regrutiranje i otpremnine. Produktivnost i motiviranost je jedna od najvećih u industriji, što se
očituje i u dobrim financijskim rezultatima kompanije. Stoga ADT koji razara ostale
kompanije nikada nije tolikom snagom zaživio u SAS-u.

Kako kontrolirati ADT poremećaj

Općenito
1. Spavajte dovoljno.
2. Pripazite na to što jedete. Smanjite količinu šećera i alkohola te povećajte unos povrća,
voća i žitarica.
3. Nađite modus vivendi da se riješite stresa - šetnje prirodom, plivanje, vježbanje...

Na poslu

1. Odredite prioritete. Bitne stvari rješavajte jednu po jednu i onda kada imate najveću
koncentraciju i vremena za to.
2. Razgovarajte s osobom do koje vam je stalo svakih četiri do šest sati.
3. U toku radnog tjedna rezervirajte vrijeme za razmišljanje – bez telefona, e-maila i
sastanaka.
4. Razdijelite veće zadatke u manje. Na taj način lakše možete podnositi njihovo rješavanje.
5. Napravite sve što je u vašoj mogućnosti da stvorite radnu atmosferu baziranu na povjerenju
i povezanosti s drugim ljudima.
6. Prije nego što odete na posao, napravite si listu stvari kojima ćete se pozabaviti sljedećeg
dana.

www.liderpress.hr

24
ŠKOLA NIJE JAMSTVO USPJEHA

Mislite li da je za uspjeh potrebno proširiti vidike? Trebate li MBA diplomu kako biste se
obogatili? Često mijenjanje poslova odaje dojam da ste iskusniji? Ukoliko ste na ijedno od
ovih pitanja odgovorili potvrdno, postali ste žrtvom nekog od najčešćih poslovnih mitova
današnjice. No nemojte očajavati, jer niste jedini što razmišljaju o tome koji sve faktori utječu
na mogućnosti za pronalaženje, dobivanje i, konačno, zadržavanje posla. Nažalost, mnoga od
ovih vjerovanja su posljedica pogrešnog upućivanja.

Kako biste lakše razdvojili činjenice od urbanih mitova, donosimo vam nekoliko temeljito
proučenih konvencionalnih mudrosti vezanih uz karijeru.

Naime, spoznalo se da su poslovni mitovi izmišljani i prosljeđivani zbog niza razloga.

Sagledajmo pitanja s početka priče jedno po jedno.

Proširiti vidike je privlačna fraza, a često nam je serviraju i preko medija. Međutim, što ona
zapravo znači? Gomila bučnih, razornih zaposlenika je posljednje što tvrtka treba.

Tvrtke trebaju ljude koji će se dobro uklopiti i slagati s ostalima, prilagoditi se i biti spremni
za konsenzus, navodi John Challenger, izvršni direktor konzultantske tvrtke Gray&Christmas.
Ne žele osobu koja će uvijek ići u suprotnom smjeru. Imate li kakvu inovativnu strategiju
koju želite podijeliti sa svojim nadređenim, a da pritom ne izgubite kredibilitet, pošaljite mu
zamisao e-mailom, a on će ga već pročitati.

Kad je riječ o zaradi, nije potrebno puno 'kopati' kako biste uvidjeli da postoji mnoštvo načina
kojima možete zaraditi dosta, čak bez troška za pohađanje poslovnih škola. Jeste li znali da
samo 16 posto osoba od 400 najbogatijih Amerikanaca na Forbesovoj listi ima završen MBA
studij, dok Bill Gates, najbogatiji na svijetu, uopće nije završio fakultet.

Izvršnim direktorima postaju financijaši. Istina je, voditelji financija često i postaju izvršni
direktori. Međutim, položaj u tvrtki, radne operacije, prodaja i marketing te strateško
planiranje također vode prema vrhu, ovisno o tvrtki i planovima korporacije.

Otkaz može pridonijeti vašoj karijeri. No to je neprihvatljivo, ukoliko želite raditi u javnom
sektoru. Teško je oporaviti se od otkaza i gubitka visoke funkcije, pogotovo s razine višeg
menadžmenta, a još je gore ukoliko vaš životopis sadrži informacije o naglim odlascima.
Olakotna okolnost mogu biti dobre preporuke, otkaz zbog uzmicanja ili dokazana sposobnost
da možete učiti na svojim pogreškama.

Često mijenjanje poslova može ostaviti dojam da ste iskusna osoba. Krivo, često mijenjanje
poslova odaje dojam nervozne ili nesigurne osobe. Možda to na početku karijere, do 30.
godine života, i može biti prihvatljivo, ali tvrtke kasnije žele vidjeti zaposlenika s potpunim
angažmanom.

T-Portal

25
PREVLADAJTE DOSADU NA NOVOM POSLU

Upravo ste počeli na novom radnom mjestu i osjećate strahovitu dosadu jer još niste pohvatali
sve konce, kolege nemaju vremena da vam sve pokažu, tek se upoznajete sa svime? Ako
imate problema ostati fokusirani i budni na poslu, jer imate previše praznog hoda, evo
nekoliko savjeta kako da prevladate početnu dosadu i zaradite respekt kolega.

1. Napišite na papir sve svoje dnevne zadatke

Stavite na papir sve zadatke koje morate obaviti u toku dana i zabilježite kada ih obavite.
Vrijeme će tada puno brže proći, a vi ćete imati konkretan uvid u sve ono što ste obavili.
Također ćete biti sretni što imate evidentan dokaz da ste nešto radili, u slučaju da se netko od
kolega ili, ne daj bože, nadređenih, bude žalio da niste puno radili. Time ćete dokazati da ste
obavili svoje zadatke i ispunili obaveze brzo i korektno.

2. Tražite da vam daju više posla

Budite otvoreni sa svojim nadređenim i objasnite mu da ste voljni raditi više i razvijati svoje
sposobnosti, uključujući i zahtjevnije zadatke. Ako se posao u vašem uredu zasniva na
timskom radu, otvara vam mogućnosti da se mijenjate za posao s kolegama. Primjerice, ako
netko ne voli telefonski zvati klijente, vi preuzmite na sebe tu dužnost. Osim što ćete ispuniti
kvalitetno radno vrijeme, kolega će vam biti zahvalan.

3. Volontirajte za zadatke koji nisu vezani uz vaš posao

Uključite se u društvene aktivnosti. Ako netko u tvrtki odlazi u zasluženu mirovinu, planira se
piknik za zaposlene ili se organizira zabava na poslu, volontirajte na organizaciji proslave.
Tako ćete se dodatno zaposliti, a drugima pokazati da ste sposobni koordinirati više ljudi
uključenih na jednom projektu, što u konačnici može biti znakovito vašim šefovima.

4. Pokažite šefu da ste sposobni

Ako u opisu vašeg posla stoji da trebate kompletirati neke financijske izvještaje i prezentirati
ih nadležnima, zašto ne biste razmislili o što boljoj prezentaciji, osvježenim formatima? No, u
želji da vaš šef ipak ne pomisli kako mu se želite dodvoriti, napravite ih bez najave, a potom
pitajte možete li preformulirati izvještaj. Ako šef pristane na novitete, vi imate asa u rukavu, a
za završnu verziju trebat će vam tek par dana. Tako ćete izbjeći da se šef osjeća ugroženim jer
ste sposobniji od njega ili da ne pomisli da mu se dodvoravate.

5. Mislite drugačije o svom poslu

Zaposlenici često nakon nekog vremena, pogotovo ako rade neke manje zvučne poslove,
počnu osjećati da su manje vrijedni od drugih kolega. Da biste to izbjegli, uvijek mislite o
svom poslu, posebno ako je dio nekog timskog rada, kao o bitnoj karici u cijelom procesu.
Čak i najmanji posao u tvrtki ključan je da bi klijenti na kraju bili zadovoljni. A ako pritom
kolege počnu pozitivno pričati o vašem pristupu poslu, pa to slučajno dođe do nadređenih,
smiješi vam se ipak odgovornija karijera.

6. Naučite više o kompaniji za koju radite

Iskoristite prednost toga što ste novi na poslu i postavljajte što više pitanja o tvrtki.
Preispitajte kako radi svaki pojedini odjel, upoznajte se sa svim kolegama, s njihovim
zadacima, pokušajte dokučiti politiku u tvrtki, procedure, radne obaveze pojedinca.
Jednostavno pitajte, pozorno slušajte i čitajte što je više moguće.

26
7. Radite na sebi
Iskoristite činjenicu da na početku karijere imate dovoljno vremena posvetiti se usavršavanju
nekih vještina, učenju stranih jezika i sl. Radite na sebi i svojim sposobnostima što je više
moguće, jer jednog dana, kada ćete se penjati na korporativnoj ljestvici, imat ćete premalo
vremena za sve te stvari, a ako ih budete usavršili, doći će vam kao kvaliteta više.

8. Pronađite svog mentora

Na bilo kojoj stepenici karijere dobro je imati nekoga tko će biti vaš mentor i podučavati vas
poslu. On će vam pomoći da bolje shvatite posao koji radite, da razvijate vlastite sposobnosti,
da bolje razumijete struku i da se bolje pripremite za kasnije zahtjevnije uloge.

I na kraju, izbjegavajte govoriti negativno o svom poslu, jer ćete time (a tek ste krenuli u
poslovne vode) stvoriti negativno mišljenje o sebi, ne samo među kolegama, nego i među
pretpostavljenima. Time ćete zapečatiti sudbinu početnika i vjerojatno na tom mjestu ostati
vrlo dugo. Umjesto toga, prihvatite sve obaveze kao izazov za dokazivanje, radite na sebi i
razvijajte svoje talente.

www.askmen.com

27
NEMA GOTOVIH FORMULA ZA USPJEH, NEGO SAMO
DOBRIH POTICAJA

U konkurentskoj tržišnoj ekonomiji performanse jedne kompanije bit će uvijek u nekoj mjeri
pod utjecajem uspjeha drugih. Mnogi su menadžeri opsjednuti znanošću zato što to
potkrepljuje iluziju da je poslovni svijet upravljan zakonima prirodnog svijeta, a ne
hirovitošću čovjekove prirode. Do 2002. godine Nokia je imala vodeći tržišni udio u prodaji
mobitela, koji je počeo padati usprkos njihovim naprednijim uređajima, efikasnijem
nabavnom lancu i boljoj kvaliteti

U knjizi When bad things happen to good people Abraham Kushner napisao je kako ljudi žele
da svijet bude pravedan, fer i predvidljiv. Oni stalno traže vezu između uzroka i posljedice
'očajnički težeći nalaženju smisla u svemu što se događa'. To je prirodna ljudska želja, ali,
kako Kushner primjećuje, ta naša želja nikada neće biti sasvim zadovoljena.

Svemir zna biti nepredvidljiv, a svako djelovanje ne mora uvijek imati uzrok ili ga mi ne
moramo prepoznati. Isto vrijedi i za biznis. Menadžeri vole vjerovati da je poslovni svijet
predvidljiv i da određena djelovanja vode do određenih rezultata. Stoga nije iznenađujuće da
velik dio onoga što su o poslu napisali stručnjaci, publicisti, menadžerski gurui i profesori ide
u prilog želji za sigurnosti i izvjesnosti. Mnogi članci i knjige tvrde da će menadžeri, ako
slijede određene korake ili formule, postići uspjeh i velike rezultate.

Neki od najvećih bestselera posljednjih godina predlažu nacrte za trajni uspjeh, riješenja koja
nude neprobojan način za dominiranje tržištem ili načine da se konkurenciju učini
irelevantnom. U toj poplavi raznih knjiga i studija koje nude spasonosna rješenja, a
posljednjih godina sve ih je više i na našem tržištu, ima svega, od izvrsno uočenih problema,
poticajnih razmišljanja i ozbiljnih teorijskih razmatranja, do knjiga koje vrve netočnim
percepcijama prirode poslovnog svijeta.

Kako se snaći u svemu tome, kako razlikovati ono što nam u poslu može pomoći od onoga što
nas može odvesti u krivom pravcu ili nam podariti lažni osjećaj sigurnosti? Nema tu
pouzdanog recepta, ali ima nekoliko stvari na koje treba obratiti pažnju uvijek imajući u vidu
da nam ni jedna knjiga ne može ponuditi sigurno rješenje za naš problem niti za uspjeh, može
samo potaknuti na pronalaženje dobrog smjera.

Uspjeh ne ovisi samo o nama

Jedna od najprivlačnijih tvrdnji u mnogim bestselerima jest da uspjeh neke tvrtke ovisi
isključivo o njenom ponašanju, neovisno o ponašanju drugih tvrtki. Uspjeh, neki poslovni
gurui kažu, umnogome je stvar izbora. Tvrtke mogu izabrati da budu velike. Poruka da moj
uspjeh ovisi isključivo o meni, a ne i o stvarima oko mene jest inspirirajuća. No to
jednostavno nije točno. Jer biznis ne funkcionira na taj način.

U konkurentskoj tržišnoj ekonomiji performanse jedne kompanije bit će uvijek donekle pod
utjecajem uspjeha drugih. Tako je 2002. godine Nokia imala vodeći svjetski tržišni udio u
prodaji mobitela od 35 posto. Profit i rast bili su visoki, a cijene dionica rasle su u nebo. Do
2004. godine Nokijini prihodi stali su na 36 milijardi dolara, marže su smanjene, a tržišni udio
pao je ispod 30 posto, što je izazvalo i pad cijene dionica. Je li se to dogodilo zato što su
Nokijini mobitali postali lošiji?

28
Prema većini objektivnih mjerila, upravo suprotno - Nokia se poboljšala, mobiteli su bili
napredniji, nabavni lanac efikasniji, kvaliteta bolja. Stoga se Nokijino stagniranje mora
promatrati u svjetlu rasta njenih konkurenata kao što su SonyEricsson, Samsung, Motorola i
BlackBerry, odnosno uzimanjem u obzir ukusa kupaca, ali i pada rasta tržišta.

Nije dobro razmišljati o uspjehu kompanije u apsolutnim okvirima, u tržišnoj ekonomiji

uspjeh je uvijek relativna stvar. Kompanije se natječu za naklonost mušterija, za kapital, za
zaposlenike, a njihov uspjeh ovisi o drugima. Kompanije se može poboljšati na mnogo
objektivnih načina, kao što su podizanje kvalitete, smanjivanje troškova, skraćivanje vremena
proizvodnje ili boljim upravljanjem sredstvima, ali ako se rivali razvijaju brže, unatoč svemu
imat ćete problema.

Iluzija apsolutne uspješnosti odvraća nam pažnju od činjenice da uspjeh u poslu znači raditi
bolje od konkurenata, ne samo raditi dobro. To je ozbiljan problem, jer može dovesti do
zanemarivanja konkurencije i do izbjegavanja donošenja odluka koje, iako možda opasne,
mogu biti presudne za opstanak kompanije. Vjerovanje u predvidljivost uspjeha uz pomno
izvršavanje neke formule može biti uzrokom ozbiljnih promašaja.

Dobre odluke mogu se pokazati lošima

Druga je obmana u koju volimo vjerovati da dobri rezultati proizlaze iz dobrog rada, a da
neuspjeh proizlazi iz nečije pogreške. To je vrlo rašireno vjerovanje. Jedna novija knjiga, koja
se poziva na nedavno provedeno istraživanje na 100 kompanija, pati upravo od ove pogreške.
Tako, nakon nabrajanja primjera loših rezultata, zaključuje da je u tim slučajevima počinjena
pogreška. Kompanije su optužene ili da su radile krive stvari ili da su radile dobre stvari ali na
loš način.

Nigdje nije iznesena treća mogućnost, prema kojoj su menadžeri donijeli dobre odluke koje su
na kraju loše ispale jer su se u međuvremenu okolnosti promijenile. Jer, u svijetu
neizvjesnosti djelovanje ne dovodi uvijek do predvidljivih rezultata.
Tu je opet dobar primjer Nokije. Kad je njihova uspješnost padala od 2000. do 2004., bilo je
primamljivo zaključiti da je netko negdje pogriješio. Ubrzo su poslovni magazini počeli pisati
da su direktori pogriješili jer nisu usvojili koncept preklopnih mobitela i nisu slijedili trend
prilagođavanja mobitela logotipima mrežnih operatera.

No, ako prepoznamo osnovnu neizvjesnost koja je okruživala te odluke, nije baš sasvim
izvjesno da su te odluke bile pogrešne. To što neki izbori ne ispadnu dobro ne znači da su
nužno bili pogrešni. U poslovnom svijetu, kao uostalom i u životu, inputi i rezultati su
nesavršeno povezani. Patiti od iluzije inputa i rezultata tog inputa može biti ozbiljan problem,
jer sugerira da su loši rezultati, kao funkcija izvjesnosti, proizvod pogreške. To nas tjera na
dodjelu krivnje i onda kad nikakve pogreške nisu napravljene.

Zakoni fizike ne vrijede u poslu

Sljedeća je, vrlo raširena obmana, da poslovni svijet slijedi skup zakonitosti poput onih,
primjerice u fizici. Neke su knjige prilično eksplicitne u tom pogledu, i tvrde da su našle
vječne, nepromjenjive zakone koji upravljaju izvedbom kompanije. Obećavaju da će
manadžeri koji slijede njihove savjete postići uspjeh sa sigurnošću ravnom onoj znanstvenog

29
pokusa i da se posao pokorava preciznosti i predvidljivosti kakvu ima fizika. Naravno da je to
obmana temeljena na potrazi za izvjesnošću.

Zašto je ta ideja menadžerima tako privlačna?

U časopisu Fortune autor Stanley Bing ističe da su menadžeri tako opsjednuti znanošću stoga
što to potkrepljuje iluziju da je poslovni svijet upravljan smislenim zakonima prirodnog
svijeta, a ne nepredvidljivom hirovitošću čovjekove prirode. Obmana organizacijske fizike
implicira da poslovni svijet nudi predvidljive rezultate i da potpada pod precizne zakone.
Potpiruje vjerovanje da neki skup poteza može funkcionirati u bilo kojim uvjetima i ignorira
činjenicu da je prilagodba nužna: intenzitet konkurencije, brzina rasta, veličina konkurenata,
tržišna koncentracija, regulativa, globalna disperzija aktivnosti i mnogo više.

Tvrditi da jedan pristup može funkcionirati bilo gdje, u bilo koje vrijeme, za bilo koju
kompaniju ima privlačnost, ali ne uzima u obzir kompleksnost poslovnog svijeta.
Mnoge menadžere slučajnost ispunjava nelagodom, žele vjerovati u sigurnost ishoda
djelovanja, ali u želji da daju smisleno objašnjenje događaja često vide trendove koji ne
postoje, izvlače zaključke o krivim uzrocima, ignoriraju činjenice koje im se ne uklapaju u
teoriju. A umjesto da pokušavaju ovladati neizvjesnošću, menadžeri bi prije trebali ovladati
sami sobom tako što će promijeniti svoj pristup pitanjima, usvojiti mentalni sklop za
razmatranje vjerojatnosti.

Potraga za izvjesnosti u poslovnom svijetu promašena je, jer nas vodi u predviđanje, u osnovi,
nepredvidljive prirode posla. Zbog nje možemo premalo cijeniti potrebu za riskantnim i
hrabrim potezima, što su upravo one inicijative koje dijele jednog od ostale konkurencije.
Možemo pokušati smanjiti neizvjesnost, ali je sigurno ne možemo savladati i ne bismo to
trebali niti pokušavati.

Lider

30
OBLIKOVANJE GRAFIČKOG IDENTITETA TVRTKE

Mnogi ljudi se odlučuju pokrenuti vlastiti posao. Bez obzira kojom će se vrstom posla baviti,
svima je važno da budu uspješni. Riječ uspjeh ima magičnu moć, a da bi netko uspio postoje
brojni uvjeti. Jedan od osnovnih preduvjeta uspješnosti vaše tvrtke su grafički standardi
poduzeća.

Kada ste donijeli čvrstu odluku da otvorite svoje poduzeće, tada je važno da razmislite o
njegovom imenu. Kod odabira je važno da ime bude zvučno, što kraće, odnosno da se, ako je
moguće, sastoji od jedne riječi.

Koristite inicijale ili složenice od početnih slova pojedinih riječi. Pripazite da ime koje ste
odabrali ne postoji već u djelatnosti kojom ste se odlučili baviti. Najbolji savjetnik neka vam
bude poslovni telefonski imenik, žute stranice telefonskog imenika ili registar trgovačkog
suda. Izbjegavajte slična imena i imena ugaslih poduzeća, jer to nije dobar početak.

Kada jednom imate ime, djelatnost tvrtke i njezino sjedište, tada treba razmisliti o idućem
koraku: kako grafički uobličiti izgled imena tvrtke. Većina poduzetnika nije svjesna važnosti
odluke tog trenutka. No tom odlukom počinje vaša budućnost i budućnost vaše tvrtke. Mnogi
će na to odmahnuti rukom, ali će zato nešto, što sada košta recimo između 2.000 i 5.000 eura,
kasnije plaćati mnogo, mnogo više.

Za razvoj tvrtke, važno je da ime tvrtke i njezin grafički izgled budu kvalitetno dizajnirani.
Kada ste jednom ušli u posao, sve je ozbiljno, tu nema više mjesta diletantizmu. Nemojte
isprobavati svoj neotkriveni dizajnerski i propagandistički talent, a kreativnost poistovjetiti s
poznavanjem rada u jednom od programa na računalu.

Kada bi to bilo tako jednostavno, svaki bi čovjek bio sve što poželi. Najbolje bi bilo da cijeli
posao predate jednoj od marketinških agencija ili dizajn studiju. Oni će saslušati vaše želje,
potrebe i očekivanja i na temelju podataka i u potpunosti kreirati osnovne grafičke standarde.

OSNOVNI GRAFIČKI STANDARDI

U osnovne grafičke standarde spadaju: logotip, zaštitni znak, sistem boja, sistem tipografskih
rješenja, poslovno pismo, posjetnica, račun, žig i natpisna ploča. Grafički standardi se ne
mijenjaju svakih par mjeseci. Oni se uobliče jednom, a svakih osam do 10 godina
doživljavaju svoj redizajn ili osvježenje.

Grafički standardi su prije svega potrebni zbog tržišta. To je osobna karta jednog poduzeća i
po njoj vas na tržištu pamte. Krenimo redom:

1. LOGOTIP

Logotip su grafički uobličena slova, na poseban određen način. Sastavljeno ime tvrtke, na taj
način može predstavljati i sam zaštitni znak tvrtke, odnosno marku proizvoda. Logotip se
obvezno treba pravno zaštititi za ekskluzivno korištenje, kako u zemlji tako i u inozemstvu.

Osim toga, logotip mora biti tako dizajniran da ga je moguće kvalitetno aplicirati i na plakatu
i rukom.

31
2. KUĆNA BOJA ILI ZAŠTITNA BOJA (SISTEM BOJA)

Kombinacijom jedne ili više boja određujete vašu zaštitnu boju. Ta će vas boja, u kombinaciji
s logom, u budućnosti činiti prepoznatljivim i pamtljivim na tržištu. Boja mora biti određena
sistemom boja. Postoje četiri osnovne boje, a to su: CMYK ili cijan (plava), magenta
(crvena), yellow (žuta) i katran (crna).

Miješanjem tih boja u postocima dobivamo sve ostale nijanse boja. U sistemu boja, točno su
izraženi postoci miješanja ostalih boja. Ti se postoci upisuju zbog toga da vam se ne dogodi
da svaki studio za grafičku pripremu ili tiskara drukčije doživi vašu boju, pa vaš logo na
svakoj posjetnici doživi promjenu nijanse boje.

Postoje i Pantone boje sa svojim katalogom nijansi i točno određenim brojevima. Posebno za
sjajne, a posebno za mat papire, jer se tonalitet boje prilikom tiska na razne vrste papira
mijenja, što dizajner u sistemu boja mora predvidjeti. Kućnom bojom i sistemom boja dobiva
se konstanta.

3. TIPOGRAFIJA

Odabirom tipa slova određujemo gdje će ih se koristiti, u kojoj veličini i u kojim

komunikacijskim sredstvima. Tako ćemo slova za ispisivanje adresa, telefona, teksta u
poslovnom pismu ili prospektu koristiti iz spektra Helvetice. Danas ih informatičari znaju pod
nazivom Swiss.

U sistemu tipografije određujemo veličinu slova i vrste slova s njihovom primjenom. Slova
koja su u široj primjeni ne smiju biti manja od osam točaka. Nemojte si dozvoliti da vaš
budući klijent mora vaše ime ili broj telefona tražiti povećalom. Ne zaboravite, igrajući se
tipografijom može se stvoriti prekrasna grafika.

4. i 5. POSLOVNO PISMO (Memorandum) i RAČUN

Poslovno pismo neka bude dizajnirano na jednostavan način, a što je najvažnije - neka bude
čitko i lako uočljivo. Recite dizajnerima da želite takvo rješenje kako bi vaš klijent odmah
mogao uočiti bitne podatke o poduzeću. Neka logo s podacima bude na desnoj strani pisma
jer tu stranu naše oko prvo zapaža.

Isto tako, bilo bi dobro da u agenciji osmisle i vaš poslovni dopis za početak suradnje.
Sigurno imaju osobu zaduženu za odnose s javnošću pa vam mogu pomoći u vašem prvom
poslovnom kontaktu s budućim klijentima.

Kod dizajna računa pripazite da on bude u jednoj boji, eventualno u negativu. Zašto? Računi
se zbog servisa i vođenja poslovnih knjiga često ne nalaze kod vas, pa se oni mogu zagubiti,
često se faksiraju, kopiraju, a kada imate dvije boje - od toga jednu s tamnom podlogom - na
tom računu neće se vidjeti ni tko ga šalje. Zato, imajte samo jednu boju i identičan raspored
podataka kao i na memorandumu.
Brojevi žiro računa, telefona i faxa, kao i DVO, neka budu ispisani masnim slovima,
minimalne veličine 10 točaka.

32
6. POSJETNICA

Osnovno poslovno komunikacijsko sredstvo u životu jednog poduzetnika je posjetnica. Ona je

svojim sadržajem preslika glave memoranduma s dodatkom imena i funkcijom djelatnika
poduzeća.

Neka vam podaci poduzeća budu na jednoj strani, a ime i funkcija na drugoj. Posjetnica služi
da bi vas netko kontaktirao telefonom ili e-mailom. Pozitivno je staviti i sliku na posjetnicu.
Priznajte, koliko se ljudi, čije imate posjetnice, sjećate kako izgledaju i kada ste ih upoznali.

Posjetnicu plastificirajte mat folijom. Bit će otporna na vodu, a moći ćete i dopisati broj ili
poruku na poleđinu. Na tako plastificiranoj posjetnici boja se ne briše. Grafički standard
posjetnice je 5cm x 9cm. Tijekom vremena shvatit ćete kakvu moć ima posjetnica.

7. i 8. ŽIG i NATPISNA TABLA

Žig poduzeća treba imati logo i adresu napisanu istom tipografijom koju ste upotrijebili i na
ostalim sredstvima poslovnog dopisivanja.

Tabla može sadržati samo logo poduzeća s registracijom tvrtke. Ne pretjerujte s veličinom i
obvezatno je stavite na desnu stranu zida, kod ulaznih vrata poslovnih prostorija.

Kvalitetno izrađeni grafički standardi su višestruko isplativa investicija, njima šaljete jasne
poruke vašim sadašnjim i budućim klijentima da držite do svoga poduzeća i svoga stava da
vaša tvrtka ima svoje mjesto na tržištu.

T-portal

33
PET ZAMKI ZA NOVE PODUZETNIKE

Pokretanje vlastitog biznisa san je za mnoge ljude. Međutim, često se san pretvori u noćnu
moru – tvrtka propadne zbog grešaka koje su se vrlo lako mogle izbjeći. Otkrit ćemo vam pet
najčešćih zamki koje stoje na putu uspjeha mladim kompanijama.

1. Premalo novca

Pokretanje posla s premalo kapitala je siguran put u propast. Novac koji mislite da će biti
dovoljan za početak, savjetuju stručnjaci, slobodno pomnožite s brojem tri. Dobiveni iznos
trebao bi biti dovoljan da preživite sve turbulencije.

2. Krenite malim koracima

Možda ćete se odmah baciti u borbu za klijente sa starijim i većim kompanijama. Ali na
početku nemate potrebe da se izlažete jačoj konkurenciji, krenite s manjim klijentima.

Harprit Singh, osnivač tvrtke Intellicomm koja se bavi prodajom komunikacijskih rješenja,
pokrenuo je biznis 1994. sa samo 100 dolara kapitala.

'Prije nekoliko godina s kolegom sam proputovao stotine kilometara kako bismo prezentirali
svoje usluge jednoj od vodećih svjetskih osiguravajućih kuća. Međutim, ubrzo smo shvatili da
smo jednostavno premali za tako velik posao', objasnio je Singh. Intellicom se tad okrenuo
manjim tvrtkama iz telekom industrije i danas ima više od 4500 klijenata u 45 država.

3. Ulažite u tehnologiju

Naravno da kupnja gadgeta košta, ali vaši će djelatnici s laptopima, BlackBerrima i

širokopojasnim pristupom internetu biti efikasniji. Osim toga, tehnologija će vam omogućiti
da brzo odgovorite na zahtjeve klijenta, bez obzira gdje ste i što radite.

Ironično, ali obično se manjim tvrtkama lakše prilagoditi novim tehnologijama od velikih i
tromih korporacija.

4. Prodaja, prodaja i samo prodaja

Za male tvrtke na početku je najvažnije da se koncentriraju na prodaju. Ako prodaja raste, ne

morate se bojati troškova.

Možete imati najbolju ideju na svijetu, ali ako je ne znate prodati, nikakva korist od nje.

5. Gubljenje fokusa

Svaka kompanija mora imati viziju što želi postati. Što ste više fokusirani na tu viziju, veće su
šanse da ćete realizirati svoje ciljeve.

Prije nego što se bacite u biznis, dobro analizirajte dobre i loše strane svoje tvrtke kako biste
se lakše mogli prilagoditi prilikama na tržištu.
CNNmoney

34
NIKADA NEMOJTE PODCIJENITI SUGOVORNIKA

Ako jedna strana u pregovorima ne može blokirati postizanje ciljeva druge strane, tada nije
riječ o pregovaranju, već o ucjeni. Najugodnija su vrsta pregovarača profesionalci.
Konzervativni su, posao shvaćaju ozbiljno i dobro se pripremaju. Iskreno pristupaju
pregovorima, ali ne daju se nasamariti.

Neki ljudi znaju dobiti sve što žele u životu. Za njih se može reći da bi i od vraga dobili više
nego što je spreman dati. I po najboljim uvjetima. Kako im to uspijeva? U čemu je njihova
tajna? Može li se naučiti kako pregovorima doći do povoljne kupnje, boljih prodajnih uvjeta,
ostvarivanja većih prava, boljeg posla, kvalitetnih uvjeta kod zapošljavanja? Čak i
kvalitetnijih odnosa s ljudima?

Pregovore vodimo i kad toga nismo svjesni. Počinjemo još od malih nogu. Hoćemo li uspjeti
dobiti igračku koju želimo? I kasnije, kada smo mladi: do koliko ćemo sati smjeti ostati vani?
Ili - možemo li napokon s dečkom sami na more? Bilo da je riječ o poslu, životu, prijateljstvu
ili ljubavi, za sve vrijedi ona preporuka Leeja Iaccoce: 'Prvo pregovori, zatim potpisivanje
ugovora te potom njegovo izvršenje.' Jer i najbolji pregovori završavaju tek kad se potpiše
dogovoreno (ili se stiskom ruke, pa i zagrljajem s nekim do koga nam je stalo, potvrdi
međusobno razumijevanje), a zatim i realizira ugovor.

Zauzimanje početnih pozicija

Pregovaraju barem dvije strane u nekom poslu, sporu, dogovoru, odnosu, jedna ima ono što
druga želi. Kad se kroz proces u kojem jedni nešto nude i drugi nešto prihvaćaju može postići
dogovor, taj proces nazivamo pregovorima. No, oni su proces u kojem nerijetko postoji sukob
interesa. Za kvalitetne i uspješne pregovore potrebno je prethodno ostvariti neke uvjete, a
upravo to mnogi zaboravljaju. Pregovorima moramo pristupiti tako da se pripremimo za njih.
Kvalitetna priprema bilo da je riječ o određivanju ciljeva, pripremi podataka, činjenica i
informacija ili odluci o strategiji, dovest će do željenog cilja ili barem olakšati postizanje što
boljih rezultata. Bez neugodnih iznenađenja.

Proces pregovaranja počinje otvaranjem početnih pozicija. Ponuda s jedne strane koja pada na
plodno tlo s druge strane. Kad se istražuju slabosti protivničke strane u pregovorima,
pripremamo teren za cjenkanje i rušenje cijene ili uvjeta. Argumentiraju se vlastiti stavovi i
provjerava svoja pozicija da bismo što spremniji dočekali iznenađenja koje nam je pripremila
druga strana (koju često percipiramo kao protivnika).

Kakva će biti konačna odluka: zadovoljstvo postignutim ili ustupak na koji ponekad i nismo
posve spremni? Kad su obje strane (barem donekle) zadovoljne, nastupa faza zatvaranja
pregovora i zaključivanja ugovora. Pregovori su zapravo kontrolirani komunikacijski proces s
ciljem rješavanja sukoba interesa dviju ili više razumnih pregovaračkih strana (kad svaka
strana može blokirati postizanje cilja druge strane). Ako jedna strana ne može blokirati
postizanje ciljeva druge strane, tada nije riječ o pregovaranju, već o ucjeni.

Kojem tipu pregovarača pripadate

Ključni pojmovi kod pregovora ipak su pregovarači. Na njihovim snagama i slabostima

temelji se karakter i rezultat pregovora. Jedna od kategorija su dominantni pregovarači, koji

35
funkcioniraju po pricipu 'ja pobjeđujem' bez obzira na drugu stranu. Njihova je taktika često
gruba, skloni su zapovijedanju, ali zapravo često pate od kompleksa manje vrijednosti i to im
je slaba strana. Tuđe argumente nerijetko pokušavaju nadjačati galamom, a njihovi su
pregovori najčešće pokušaj nagovora.

Sličan pristup imaju ekstrovertirani pregovarači, ali oni su mnogo površniji. Brzim i kratkim
pregovorom nastoje ostvariti samo svoje ciljeve, pridodajući prekomjernu pozornost izgledu i
materijalnom okruženju.

Za razliku od njih, introvertirani pregovarači nemaju povjerenja ni u koga. Zapravo rijetko

uopće pristaju na pregovore, jako teško se otvaraju te im se zaista trebate posvetiti više nego
drugima. Sljedeća su varijanta pregovarača - glumci. Oni se pretvaraju, glume, ali ipak su im
od forme draži njihovi ciljevi.

Pregovarači filozofi su prepredeni i nepredvidivi. Na prvi pogled izgledaju kao da ne znaju što
hoće, ali zapravo znaju jako dobro i što i kako i kada. Jedina taktika koja kod njih 'pali'
argumentirano je iznošenje jasnih ciljeva i čvrst stav.
Pregovarači tipa naivnih nevinašaca na prvi su pogled jako ugodni, pristojni pregovarači.
Njihov je nastup 'daj da mi lijepo u miru dogovorimo stvari'. No, ako se pregovori produže i
zagrebete ispod površine, 'nevinašce' odjednom postaje opasan pregovarač. I dok se snađete
niste niti svjesni da je dogovor ipak više odgovarao njemu (od početka).

Najugodnija varijanta pregovarača ipak su profesionalci. Konzervativni su, posao shvaćaju

ozbiljno i za njega se dobro pripremaju. Imaju pristup zdravog razuma, vjeruju u tradicionalne
vrijednosti, cilj im je 'win-win' i iskreno pristupaju pregovorima, ali ne daju se nasamariti. I
nikada ih ne pokušavajte iskoristiti.
Upoznaj svog protivnika da bi uspješno pregovarao, ali isto tako uči i jačaj svoje
pregovaračke sposobnosti i, naravno, dobro se pripremi. Imajte poštenu namjeru i - rezervnu
varijantu.

Vodič za uspješne pregovore

- Budite dobro pripremljeni s jasnim planom, ciljevima i

jasno određenim limitima
- Razgovor vodite profesionalno
- Budite spremni na kompromis i fleksibilni
- Pristupite pregovorima s poštovanjem prema suprotnoj strani
- Budite usredotočeni
- Branite svoje pozicije, ali znajte granicu
- Budite otvoreni, ali ne i bez obrane
- Budite korektni i iskreni
- Budite strpljivi
- Izbjegavajte sukobe
- Ustupke činite korak po korak, da biste uvećali njihovu
vrijednost
- Budite realni, ne gubite vrijeme na neostvarivo
- Pregovaranje završite pozitivno
- Ispunite ugovoreno - potvrdite kvalitetu pregovora

Lider

36
PRIPREMITE POBJEDNIČKU GRUPU

Svako pregovaranje je situacija je za sebe. Tijekom pregovaranja uvijek će se pojaviti više

situacija u kojima među predloženim rješenjima morate izabrati ono koje vam najviše
odgovara. Naravno, rješenje mora odgovarati i vašem sugovorniku (ili sugovornicima).
Pregovaranje možete započeti s jednom osobom, da bi vam se tijekom pregovaranja pridružile
još dvije, tri ili više njih. Pregovaranje može započeti mirno, da bi završilo svađom. Ponekad
je i obrnuto. U svakom slučaju, jedno je sigurno - malo je pregovora koji su završili u istom
ritmu i s istom idejom kako su i počeli.

Grupa protiv grupe

Kada birate ljude koji bi vam trebali pomoći tijekom pregovaranja, imajte na umu posebna
znanja i vještine koje su vam potrebne, osobnost i ponašanje potencijalnih članova grupe,
posebna organizacijska obilježja koja utječu na odabir (hijerarhija), vašu osnovnu i ukupnu
pregovaračku strategiju te dogovor koji imate sa sugovornikom o mogućoj veličini grupa.

Grupni rad neizbježno stvara porast složenosti situacija, koje se mogu uspješno riješiti
pripremama i disciplinom. Priprema u takvim uvjetima mora uvijek uključiti jasnu podjelu
uloga, koja obuhvaća: određivanje vođe pregovaračke ekipe (tko će voditi), određivanje uloga
svih članova ekipe (tko će što raditi i što reći) i određivanje odnosa unutar ekipe (kako će se
glatko prenositi pravo govora tijekom pregovaranja). Nijedno pregovaranje neće biti uspješno
ako se članovi grupe budu sapletali jedan preko drugoga, govorili suprotne stvari, upadali
jedan drugome u riječ (osim ako to nije tako dogovoreno) itd.

Tko treba biti vođa?

Odredite uvijek osobu najboljih kvalifikacija, bez obzira na godine starosti i položaj u tvrtki,
jer vođa nosi najveći teret vođenja pregovora. Za vrijeme vođenja pregovora vođa mora
donositi taktičke odluke i održavati disciplinu unutar grupe. Grupa mora biti disciplinirana,
budući da su zatvoreni sastanci (prije pregovora ili tijekom pauza) jedino prikladno mjesto i
vrijeme za neslaganje i razmjenu neistovjetnih mišljenja unutar grupe.

Vođa grupe mora znati voditi grupu, mora znati o čemu se pregovara i mora znati pregovarati.
To znači da mora donositi kvalitetne odluke pod iznimnim pritiskom, taktički voditi
pregovore do zajedničkog dogovora, kontrolirati svoj temperament, biti prilagodljiv
promjenama uvjeta, uspješno razlikovati činjenice od priča i, najvažnije, mora imati dokazani
kredibilitet i osobno povjerenje članova grupe, ali i sugovornika.
Vođa grupe treba imati autoritet za donošenje odluka kojemu se članovi grupe moraju
povinovati, inače može doći do otvorenih sukoba unutar grupe, a onda sugovornici mogu
mirno ujahati u dvorac koji ste pregovorima trebali obraniti.

Kako članovi grupe pridonose uspjehu pregovaranja? Nema mnogo smisla formirati grupu
samo zato da brojem budete jednaki drugoj grupi. Dobro informirana i pripremljena grupa ne
mora biti brojčano identična onoj s druge strane. Brojnost ne pruža nikakvu dodatnu
sigurnost, stvara samo troškove. Pregovori oduzimaju mnogo vremena i ljudi koji vam nisu
potrebni mogu raditi nešto drugo, produktivnije.

37
Osim toga, ljudi koji nisu izravno uključeni u pregovore, već samo statiraju zbog brojnosti
obično ne mogu odoljeti iskušenju da se umiješaju (smatrajući da mogu bolje), najčešće u
nepovoljnom trenutku. Ponekad, u ekstremnim slučajevima, čak pokušavaju preuzeti mjesto
vođe grupe, što je prvi korak prema neuspjehu.

Stvarate li grupu za pregovore, morate imati osobu koja percipira cjelinu (sintetički tip) i
osobu koja percipira detalje (analitički tip). Od velike je pomoći i osoba zadužena za
rezimiranje. Sažimanje donosi korisne i potrebne predahe, smanjuje napetost, usmjerava
pregovore na osnovna pitanja i pokazuje da slušate što govore članovi druge grupe. Bit će
vam potreban i promatrač. Uvijek je lakše analizirati pregovore s promatračkog stajališta. U
pauzama će biti prilike da promatrač pridonese ocjeni stanja te da iznese prijedloge za
naredne postupke.

Od stručnjaka i specijalista mogu se zatražiti savjeti, kada ih pozovete da se uključe u

diskusiju zbog nekog detalja u pregovorima. No, specijaliste trebate pripremiti za njihov dio
priče ranije, na zajedničkim sastancima, budući da su nepripremljeni ili djelomično
pripremljeni pojedinci opasni saveznici, koji mogu upropastiti vašu pregovaračku poziciju
kada počnu razglabati o detaljima koji otkrivaju novosti pogodne za drugu grupu.

Grupa protiv pojedinca

Ukoliko sjedite nasuprot grupi i pregovarate, pokušajte iskoristiti moguću neusklađenost

grupe. Prepoznate li pojedince koji čine slabiji dio grupe, pokušajte izvršiti pritisak na njih i
saznati što više pojedinosti koje vam mogu pomoći da budete ravnopravni. Kada ste iskusan
pregovarač, brojčana nadmoć grupe ne mora biti njihova prednost.

U svakom slučaju, uvijek sjednite nasuprot vođi grupe, rasporedite najveći dio snage na njega
(ili nju), prepustite pričanje sugovornicima i ne dopustite da pregovori dugo traju. Ako ništa
drugo, brojčana nadmoć omogućuje fizičko iscrpljivanje pojedinca, pa je dobro paziti na
vrijeme.

Naravno, ako ste dio ili vođa grupe, nastojat ćete koncentraciju sugovornika razbiti čestim
upadima koji će odvući pozornost sugovornika od vašeg stvarnog cilja, izmjenama članova
grupe koje će umoriti vašeg protivnika, a vrijeme pregovora nećete ograničiti.

Tipične zamke

Grupa može pripremiti predstavu za pojedinca, kojom bi ga navela na određene ustupke.

Predstava 'dobar momak - loš momak' najčešća je i najbolje uspijeva protiv umornih,
nepripremljenih ili zaplašenih pregovarača. Riječ je o predstavi u kojoj dva pregovarača iz
grupe izmjenjuju dva stila pregovaranja. Jedan pregovarač je tvrd, beskompromisan,
agresivan i nepopustljiv (to je loš dečko), a drugi je mekši, kooperativniji i skloniji dogovoru s
vama (to je dobar dečko).

Vi, naravno, više volite poslovati s naizgled mekšom osobom, ali dobar momak kaže da mu
'ruke veže' loš dečko. Htio bi vam pomoći, ali u tome mu treba vaša susretljivost. Tako ćete
popustiti dobrom dečku i približiti se njegovim ciljevima više nego što ste kanili, tješeći se da
je to ipak puno manje nego što biste morali učiniti da udovoljite grubijanu, koji se samo dere i
postavlja neprihvatljive uvjete.

38
Znate što? Prešli su vas. Ta predstava je zamka u koju ste uletjeli. Nijedan od njih nije ni bolji
ni gori od onog drugog. Budite sigurni da će kasnije usporediti iskustva, smijati se vašem
zbunjenom licu i nazdraviti još jednom jadniku kojeg su skuhali na istu foru.

Svađa

Ako ste gledali dokumentarne filmove o ponašanju životinja, tada ste primijetili da su
posebno glasne kada su uplašene ili agresivne. Vrištanje majmuna, rikanje lavova ili lajanje
pasa posebno se pojačava strahom. Isto je i s ljudima. Vikanje na sugovornika najčešće je
odraz straha. Pregovarač može biti uplašen za svoju poziciju, da ne izgubi pregovore ili zato
što više nema argumenata koji bi prevagnuli pregovore u njegovu korist, pa započinje svađu.
U nedostatku argumenata vrijeđaj protivnika, još je davno rekao Ciceron .

Budući da je agresija najčešća posljedica straha, možete biti (gotovo) sigurni da vikanje vašeg
sugovornika već uključuje agresivnost i da ste potakli temu koja dovodi do njegova straha. I
zato nikako ne smijete vikati na sugovornika. Naprotiv, zašutite, dopustite mu da se izviče do
kraja i tada što smirenijim glasom nastavite pregovore kao da se ništa nije dogodilo. Dopustite
udarac šakom u vodu, a vi budite voda. Apsorbirajte udarac, kao da ga nije ni bilo, a
sugovorniku prepustite da od siline udarca uleti na vaš 'teritorij'. Jednom kad je na vašem
'teritoriju', onda vi određujete pravila igre.

Obrnuto, prihvatite li vikanje, tada je vaš sugovornik uspio prenijeti barem dio straha i
negativnih vibracija na vas i udaljiti vašu koncentraciju s teme koja je nepovoljna za njega na
običnu svađu. Zajedničko vikanje, koje najčešće prati međusobno izbacivanje uvreda ili
psovanje, nazivamo svađa vulgaris i ona pomaže sugovorniku koji je u nepovoljnoj situaciji
da ujednači strane i izbjegne poraz.

I još nešto: Kada netko viče na vas, prepoznat ćete nagonski da je to znak agresije i pripremit
ćete se na obranu. Pritom više neće paziti na tekst vikanja. To znači da ni vas ljudi neće
slušati ako na njih agresivno vičete. Stoga, ako želite da vas čuju, ne vičite. Govorite smireno
i razumljivo, tada su najveće šanse da osoba koja vas sluša u potpunosti shvati (i prihvati)
vašu poruku.

Rasprava i svađa načini su da se dođe do konačnog cilja. Pregovarate li kao dio tima, ovaj dio
pregovora obavite zajedno sa svojim timskim drugovima dalje od tuđih očiju i ušiju, prije
nego što sjednete za pregovarački stol s poslovnim partnerima. Za vrijeme pregovora s
drugima morate djelovati poput dobro uštimanog i podmazanog mehanizma, a ne poput
kumice na placu. No, ako je to dio vaše pregovaračke taktike, onda je to druga priča. Često s
upitnim završetkom.

Poslovni savjetnik

39
RADITE LI MOŽDA KRIVI POSAO?

Instinkt nam itekako dobro govori koji nas posao zadovoljava, a koji ne. No što ako radimo
posao koji nam je samo podnošljiv?

Ako mislite da je sve što radite besmisleno, vrijeme je za promjene

Kako možete osjetiti razliku između lošeg dana ili lošeg osjećaja? Osobito u ovom
gospodarstvu današnjice kada smo jednostavno sretni ako uopće imamo bilo kakav posao.

Nakon godina iskustva menadžeri su prepoznali šest znakova koji vam ukazuju na to da radite
posao koji nije za vas:

1. Ne samo da vas ne plaćaju dovoljno, nego vas nikada ne mogu dovoljno platiti za ono što
radite.

Ljudi koji se osjećaju nedovoljno plaćeni uvijek misle da će ih više novca učiniti sretnijima.
Ako je vaša najveća briga na poslu plaća, iskreno razmislite o tome bi li vas deset posto veća
plaća učinila sretnijima. Zatim razmislite o 20 posto većoj plaći.

Ako bi vas 10 do 20 posto veća plaća doista učinila sretnijima i mirnijima na poslu, onda ste
na pravom radnom mjestu, samo se trebate izboriti za veća primanja. No ako vas čak i 50
posto povećanja primanja ne bi učinilo sretnijima, onda problem novca sigurno nije ono što
vas čini nezadovoljnima. Vrijeme je da potražite drugo radno mjesto u kompaniji ili izvan nje.

2. Čini vam se da što god da napravite, ne mijenja situaciju.

To je toliko demoralizirajuća situacija, no najčešće nije opis posla koji obavljate kriv da se
osjećate kao da ne dajete nikakav doprinos. Trebali biste razmisliti o smislu svog posla.
Koliko je on važna karika u kompaniji, ili koliko vas ispunjava. No možete razmišljati i u
drugom smjeru.

Ako su putovanja, hobiji, šoping ili druge stvari izvan radnog mjesta ono što vas veseli, onda
posao koji obavljate smatrajte kao izvor primanja koja će vam omogućiti sva ta sitna
zadovoljstva. No ako još uvijek mislite da je sve što vi radite besmisleno, onda je vrijeme da
se pripremite za promjenu posla, jer jednom kada počnete mislite da samo gubite dragocjeno
vrijeme, neće proći dugo dok i vaši nadređeni počnu misliti isto.

3. Ništa novo ne učite.

Od svih nezadovoljstava na radnom mjestu, pomisao da stojite na jednom mjestu i ništa novo
ne učite jedna je od najgorih. Ponuda poslova na tržištu mijenja se svaki dan, a zahtjevi su sve
veći i veći te ako vi s njima ne rastete i razvijate svoje talente, propali ste.

Pomisao da tapkate na mjestu i ništa novo ne učite jedna je od najgorih

Vrijeme je da potrčite, a ne samo da se pomaknete, prema svim mogućnostima koje vam se

nude: učenje stranih jezika, razvijanje kompjuterskih vještina... U situaciji kada šef treba
otpustiti nekog radnika kao tehnološki višak, prvi na udaru su oni za koje smatra da ih previše
plaća u odnosu na njihove vrijednosti.

40
Raspitajte se u tvrtki postoji li mogućnost da vam ona financira neki tečaj ili dodatnu
naobrazbu. Koncentrirajte se na područje u kojem se osjećate najslabijima ili na dodatno
ojačavanje vaših jakih talenata.

4. Nitko s vama ne razgovara o budućnosti u pozitivnom smislu.

Mnogi od nas misle kako ne dobivaju dovoljno pozitivnog 'feedbacka'. U suvremenom tempu
rada menadžeri se rijetko sjete pohvaliti svoje podređene za dobro obavljen posao ili ih
nagraditi. No postoji razlika između toga da vam šef ne udjeljuje dovoljno komplimenata i
činjenice da vam uopće ne daje nikakve naznake da ste i vi važan dio tvrtkine budućnosti
(poput, primjerice, komplimenta: 'Znaš, razmišljam da bi bio dobar/dobra za radno mjestu
koje je stepenicu više').

Situacija u kojoj se ne događa apsolutno ništa čini vas nervoznima, jer nikada niste sigurni da
nećete postati tehnološki višak. U trenutku kada se osjećate spremni čak i na najgori scenarij,
zatražite razgovor kod šefa i predložite mu sljedeće: 'Postoje dva, tri radna mjesta za koja bih
volio konkurirati. Što trebam napraviti da bih napredovao do njih?' Ako šef odgovori: 'Mislim
da je to dobra ideja, samo tvrtka mora još napredovati, da biste to mogli ostvariti' - to je dobar
znak.

5. Mrzite svog šefa toliko da ne možete misliti ni o čemu drugom.

Jedan od najčešćih razloga zašto ljudi razmišljaju o promjeni posla jest taj što mrze svog
nadređenog. Budite iskreni, da imate bilo kakvog šefa, postoje dani kada jednostavno niste
sretni što ga uopće imate. Povremeni incidenti sa šefom ne moraju značiti da se dobar posao
pretvara u loš. No ako svaki dan ustajete s grčem u želucu jer ćete se sresti sa šefom, onda je
situacija kritična. I vrijeme da obavezno, što prije, promijenite posao.

6. Čini vam se da niste ista osoba na poslu i izvan radnog mjesta.

Ponekad se dogodi da smo nezadovoljni poslom koji obavljamo jer nam ne odgovara po
mnogim stvarima. Posebno ako se radi o određenoj politici ili (ne)etičnosti tvrtke koja je u
suprotnosti s našim načelima i razmišljanjima. Tada je vrlo teško pronaći rješenje, jer teško da
će tvrtka mijenjati svoju politiku, a nema smisla ni da vi mijenjate svoja opredjeljenja.

Ako se osjećate neugodno na radnom mjestu zbog osobnih konflikata ili razilaženja u etičkim
stvarima, ne moramo vam ni reći kako je krajnje vrijeme da potražite novi posao. Sretno!

www.oprah.com

41
MENADŽMENT ZNANJA: VETERANI MORAJU PRENIJETI
ISKUSTVO

Kompanije se u pravilu previše oslanjaju na tehnologije, dok je ‘menadžment znanja’

usredotočen na skriveno, indirektno znanje. British Petroleum donio je pravilo da njegovi
stručnjaci prije odlaska u mirovinu imaju obvezu pomoći nasljedniku na radnom mjestu.

David DeLong, konzultant i znanstvenik na MIT-u, autor knjige o implikacijama starenja

radne snage, jedan je od nekoliko stručnjaka koji upozoravaju kompanije da se više potrude u
zadržavanju znanja sadržanog isključivo u glavama zaposlenika, odnosno da se to znanje ne
izgubi zajedno s njihovim odlaskom u mirovinu. Sljedećih nekoliko godina najstariji od
generacije baby booma dostići će mirovinu, dok mnoge europske zemlje bilježe značajan pad
nataliteta.

To bi trebalo biti dovoljan stimulans kompanijama da prepoznaju i zadrže znanje i ekspertizu

koja nigdje nisu zapisana. Sudeći prema globalnoj studiji Accenturea, provedenoj na 1400
radnika starosti između 40 i 50, kompanije još uvijek nisu svjesne ozbiljnosti problema ni
potrebe da porade na ‘menadžmentu znanja’. Gotovo 4 od 10 ispitanika reklo je da njihove
organizacije nemaju formalan proces ili instrumente za zadržavanje znanja odlazećih radnika.

Kad je u pitanju odlazak u mirovinu, 27 posto odgovorilo je da očekuju kako će otići bez
nekakvog transfera znanja, dok je samo 17 posto reklo da ih prije odlaska očekuje mjesecima
dugačak proces prijenosa svog znanja novim radnicima.

Socijalni kontekst znanja

Nažalost, implementacija ‘menadžmenta znanja’ prezahtjevan je zadatak za mnoge

kompanije, djelomice stoga što previše vjeruju u informatičku tehnologiju. No, tehnologija
nije dovoljno fleksibilna. Kompanije se, naime, često usredotočuju na tehnologije koje djeluju
poput knjižnica, daju strukturu i taksografiju korporativnim informacijama, dok je
‘menadžment znanja’ zapravo usredotočen na ono skriveno, indirektno znanje koje sadrže
pojedini zaposlenici. Taj 'socijalni kontekst znanja' često je previđan, kaže Eric Lessner,
ekspert za ljudski kapital u IBM Business Consulting servisu i autor izvještaja o problemu
starenja radne snage.

Učinak u visokokonkurentskim tržištima zahtjeva radnike naoružane znanjem koje ide dalje
od eksplicitnih informacija sadržanih u priručnicima i bazama podataka. Sve je veća potreba
za iskustvom i intuicijom zaposlenika - kaže Lessner. Tehnologija je važna, ali ako kompanija
nema kulturu dijeljenja i suradnje, sva tehnologija svijeta neće joj pomoći.

IBM alat za zadržavanje znanja

I IBM je aktivan na polju ‘menadžmenta znanja’, ne samo za svoj račun već i za račun svojih
klijenata. Interno, njihov Thinkplace, intranet alat koji je uveo Nick Donofrio, izvršni
dopredsjednik za inovacije i tehnologiju, pomaže kompaniji da ovlada i podijeli inovacije, a
kombiniran je s nekoliko kulturalnih i menadžerskih pristupa koji uključuju poticaj i sheme za
priznavanje zasluga. Prošlog je rujna IBM pokrenuo nove konzultantske usluge za pomoć
organizacijama u pripremi za potencijalni gubitak iznimno vrijednih vještina i znanja
generacije koja se bliži mirovini.

42
No, u ‘menadžmentu znanja’ iznimno je teško postići jasan, izračunljiv povrat na investiciju.
K tome, troškovi izgubljenog znanja u velikoj su mjeri skriveni i ne nalaze se na platnim
bilancama. Menadžeri u pravilu nisu navikli gledati na intelektualno vlasništvo kao na
sredstvo kakvo je novac. Da kompanije vode svoj novac onako kako vode svoje ljudske
resurse, bankrotirale bi. Predugo su se odnosile prema ‘menadžmentu znanja’ kao prema cilju
za sebe, iako je to samo sredstvo za ostvarenje jednog cilja ‡ poboljšanja poslovanja
kompanije.

Tko brine o prenošenju znanja

Drugi je problem što nije jasno tko bi trebao preuzeti odgovornost za implementaciju
‘menadžmenta znanja’ unutar organizacija. Neke kompanije imenovale su, na razini odbora,
menadžere za znanje, ali drugi u toj ulozi vide informatičke menadžere koji znaju organizirati
informaciju ali ne poznaju kulturološke aspekte. Zato i nije čudno da su postignuća većine
kompanija na polju ‘menadžmenta znanja’ mala.

Zasad je uspjeh ograničen na ključna područja poput istraživanja i razvoja, inženjeringa i

terenskih usluga. Stručnjaci ukazuju na nekoliko kompanija koje su prepoznale potrebu za
efikasnim prenošenjem znanja poput British Petroleuma, koji je razradio sustav lociranja koji
pomaže zaposlenicima pronaći potrebnog specijalista unutar kompanije za pojedini problem,
primjerice, vezan za bušenje nafte. Osim toga, britanski naftni div dijelom zadatka svojih
specijalista predviđa i pomaganje nasljedniku na radnom mjestu prije odlaska na neko drugo
zaposlenje ili mirovinu.
DeLong navodi i primjer dubinskih intervjua koje provodi Rolls Royce, proizvođač
aviomotora, na inženjerima Concorde motora koji su pred mirovinom.

Na taj način osiguravaju ostanak njihove ekspertize za buduće klijente. No natjerati stručnjake
da artikuliraju svoje znanje nije lak posao. Jedna američka kompanija potrošila je oko milijun
dolara na snimanje odlazećih stručnjaka, ali nije mislila o pristupačnosti tih informacija
budućim zaposlenicima. Tako sada te videovrpce stoje na polici, neupotrijebljene.

U mirovini postaju savjetnici

Ipak, ništa bolje ne ilustrira muku koju su mnoge kompanije imale s ‘menadžmentom znanja’
od potrebe za ‘vraćanjem znanja’, što je vrlo čest slučaj. Riječ je naprosto o potrebi da se u
svojstvu vanjskih suradnika ili konzultanata vrate oni koji su otišli u mirovinu. Jedna
američka studija pokazala je da 60 posto kompanija to prakticira, iako ni jedna nije bila
pretjerano oduševljena činjenicom da je morala priznati pogrešku. Ipak, postoje neki znakovi
nade. Čini se da je porastao interes za ‘menadžment znanja’, pogotovo otkad kompanije
uočavaju potrebu za pravilnom implementacijom te koncepcije.

Osim toga, sve je raširenije shvaćanje ograničenosti tehnologije, koja je samo 10 posto
rješenja, ali i shvaćanje da kompanijama treba holistički pristup problemu, umjesto pokušaja
djelomičnih, jeftinijih riješenja. No, kompanije će morati još mnogo više poraditi na
netehnološkoj strani 'menadžementa znanja’. Planiranje nasljeđivanja, tradicionalno
ograničeno samo na visoke položaje, mora se pogurnuti na niže razine, kaže DeLong. John
Kay iz PA Consulting Group savjetuje politiku 'prijateljskog odlaznika' kako bi se osiguralo

43
da nasljednici radnog mjesta budu detaljno upućeni i instruirani te da se razvije smisao za
podizanje nove generacije radnika kod onih starijih koji odlaze.

Lider

44
RECITE ZBOGOM LOŠIM NAVIKAMA I POSTANITE
ZADOVOLJNA OSOBA

Pomoći će ako svoju odluku stavite na papir. Ako treba i potpišite izjavu uz datum kada ste
odluku donijeli i navedite rok u kojemu želite ostvariti promjenu. Učinkovito je pristupiti
postavljanju ciljeva prema načelu SMART: specifično, mjerljivo, aktivno, realno, vremenski
određeno.

Nekih se navika teško odreći, a većina se najteže odriče onih loših. Navike su oblik ponašanja
koji pod utjecajem okoline ili okolnosti toliko često primjenjujemo da ih više nismo svjesni ili
im se jednostavno ne odupiremo. Postale su dio nas, dio našeg karaktera. Kaže se da se
'klinom klin izbija', pa je i za ispravljanje loših navika potreban upravo svjestan napor. Mnoge
naše navike uzrokuju probleme, čine nas nezadovoljnima ili nesretnima, ili su pak štetne za
nas same ili za našu okolinu, no ipak od njih ne odustajemo. Različite ovisnosti, kašnjenja,
odgađanje poslova i obveza... Najčešće smo spremni na promjenu (a mnogi, nažalost, ni tada)
tek kada dospijemo u krizu, bilo da je riječ o nama samima, našim odnosima, o krizi na
radnome mjestu, zdravlju, socijalnoj stabilnosti, obitelji...

Malim pomacima do velikih postignuća

Nemojte čekati krizu ili dopustiti da prođu godine kako biste shvatiti da niste zadovoljni ili da
ne činite dobro ni sebi ni drugima. Iako vam se možda činiti da bez tih navika nikako ne biste
mogli, da su 'jače od vas', ustanovit ćete da su upravo one prepreka da budete ono što zapravo
jeste. Navike su prepreka življenju u skladu s vlastitim vrijednostima ili prioritetima.
Razmislite u čemu se sastoji naučeni obrazac ponašanja i donesite odluku da ćete odmah
poduzeti sve kako biste se oslobodili navike.

Kako se riješiti loših navika

- Osvijestite negativne posljedice loših navika

- Odlučite odustati od loše navike
- Odredite cilj (prema SMART načelu)
- Tražite potporu okoline i najbližih
- Budite spremni na otpore i nagradite se za svaki uspješni korak

Početak promjene predstavlja svjesna odluka da ćete od neke navike odustati ili je promijenti.
Ponekad odustajete samo iz razloga što vaša odluka nije bila dovoljno čvrsta. Budite spremni
na borbu sa samim sobom, jer je, kao i kod svake promjene, otpor neizbježan. Otpor je
prirodan dio procesa i dobro je spremno se s njime suočiti. Krenite malim koracima naprijed.
Čak i mali pomak često je jednaka pomoć kao i veliko postignuće.

Pomoći će vam i ako svoju odluku stavite na papir, zapišete ju. Pa ako treba i potpišite izjavu
uz datum kada ste odluku donijeli i rok u kojemu želite ostvariti promjenu. Učinkovito je
postavljati ciljeve prema načelu SMART (mudro): specifično, mjerljivo, aktivno, realno,
vremenski određeno. Ako cilj postavite u skladu s ovim načelima, veća je vjerojatnost da će
vaša odluka uroditi plodom.

45
Nagradite se za svaku promjenu

Uzmimo kao primjer namjeru da prestanete pušiti, jednu od onih koje je dosta teško provesti
ili se takvom čini. Odluka treba sadržavati cilj i vremensko određenje: 'prestajem pušiti
danas'. Načinite plan aktivnosti koje će nadomjestiti potrebu za pušenjem (ali pazite da to ne
bude hrana, jer ćete se inače boriti s viškom kilograma) i nagradite se za svaki i najmanji
korak na putu prema promjeni loše navike. Svaki dan koji ste proveli ne zapalivši cigaretu,
korak je bliže krajnjem cilju.

Budite ponosni na svoj uspjeh. Pomoći će vam ako svoju odluku objavite bliskim osobama i
ako tražite njihovu potporu.Što je cilj dugoročniji, to češće uočavajte pozitivne efekte
odustajanja od loše navike kako biste sačuvali pozitivni stav i motivaciju. Osim toga, tako
ćete se lakše prilagoditi novoj situaciji i otporima koje na početku zbog dugoročnosti plana
niste mogli predvidjeti, a pojavljuju se svakoga dana u kojemu korak po korak ostvarujete
svoj cilj. Ako imate više loših navika (a tko ih nema?), odredite prioritete i postupno
mijenjajte ono što vam ne donosi rezultate. Odlučno i bez odlaganja.

Lider

46
UZ DOBAR PLAN, SVE SE MOŽE STIĆI

Analizirajte razloge zbog kojih imate mnogo sastanaka te jesu li odraz stvarnih potreba i
imate li od njih realnu korist. Osnovno pravilo je isplanirati dnevne zadatke i obaveze, a
potom odrediti prioritete po kojima ćete te zadatke obaviti. Oni imaju oznaku 'važno' i 'hitno'.

Radni dan i raspored poslova koje trebamo obaviti, pa čak i oni poslovi koji pripadaju rutini,
ponekad znaju biti prilično problematična stvar. Čini vam se da točno znate što trebate
napraviti i kako ćete provesti dan, ali uvijek vas nekako prevari onaj stalni osjećaj nedostatka
vremena i gorak okus u usti-ma na kraju dana, kada shvatite da (opet) nešto niste završili. Sve
češće izgovarate nešto poput: 'Već je petak', 'Kako vrijeme leti', 'Opet nisam stigao/la
napraviti ono' ili nešto slično. Vidite da stvari ne idu baš onako kako biste htjeli, ali vam se
čini da tu nema pomoći.

Znate li kakav je osjećaj kad imate stvari pod kontrolom i sve stignete obaviti? Ugodan, lijep,
ispunjavajući. Ponekad u tome, uz dobro planiranje, i uspijete. No, što kad zbog dva
telefonska poziva i neplaniranog zadržavanja na internetu izgubite sat, dva? Ili, jedan od meni
omiljenih trenutaka ‡ kad vaš pas treba kratku šetnju? Ili vas zove kći i daje vam neplanirani
zadatak nabavljanja knjige koja joj je hitno potrebna za faks? Vrijeme se ne može vratiti, ali
toga postajete svjesni tek kad se suočite s ponekim kradljivcem vremena. Je li moguće
isplanirati svoj radni dan i obaviti baš sve što ste plani-rali?

Obavite ono što je važno

Skrenut ću vam odmah pozornost: nije važno jeste li obavili sve što ste planirali za taj dan,
nego jeste li obavili sve važne stvari. I jesu li vaši prioriteti dobili odgovarajuću pažnju i
vrijeme. Krenimo bez okolišanja u planiranje i vidjet ćete kako stvari mogu biti pod
kontrolom čak i kad ne obavite sve.
Osnovno pravilo pri planiranju radnog dana, dakle, planiranje je zadataka i obaveza koje je
potrebno obaviti, a nakon toga određivanje prioriteta po kojem ćete te zadatke obaviti.

Planirajte da biste obavili važne stvari

- Osvijestite način na koji koristite vrijeme (analiza dana u tome će vam pomoći)
- Odredite prioritete i podijelite ih u kategorije (A, B, C ili slično)
- Odradite najprije najvažnije stvari
- Kombinirajte zadaće tako da obavite i najvažnije i one manje važne, odnosno rutinske
- Svakodnevno isplanirajte i barem jednu ugodnu aktivnost (za osobno zadovoljstvo)
pogotovo ako ste ih u posljednje vrijeme zapustili

Prioritet, dakako, dajemo važnim i hitnim stvarima. Uz malo samodiscipline, konzistentnih

određivanja granica prema zahtjevima drugih i dobre organizacije posla, sve što ste planirali
može biti i obavljeno. Ako vam je problem način na koji odgađate obavljanje nekih zadataka
ili, pak, previše vremena trošite na rješavanje rutinskih zadataka, vrlo ćete se brzo naći u
situaciji da gubite tlo pod nogama. Osvijestite lošu naviku i donesite odluku s time odmah
prekinuti.

47
Kako provodite dan

Najvažnije što biste trebali otkriti, ako ste stalno u utrci s vremenom i posao redovno nosite
kući, jest kako provodite svoj dan. Možda imate previše sastanaka ili vam zbog toga što ih ne
znate odbiti kolege 'prepuštaju' previše zadataka koje bi u stvari oni trebali napraviti? U
prvom slučaju potrebno je analizirati razloge zbog kojih imate mnogo sastanaka te jesu li
odraz stvarnih potreba i imate li od njih realnu korist.

Ako su vaši odgovori negativni i svjesno odlučite da ćete smanjiti sastanke na razumnu mjeru.
U drugom od naša dva hipotetska slučaja riječ je o to-me da hitno trebate naučiti postaviti
granice ljudima u svojoj okolini. Možda vam samo nedostaje samodiscipline kako biste se
pridržavali plana.

Svaka analiza načina na koji koristite svoj dan može vam ukazati na to u čemu griješite ili što
biste mogli činiti bolje te kako korisnije rabiti svoje vri-jeme. Počnite stoga analizu radnog
dana (čitavog dana, iz sata u sat), pratite što radite i kako provodite vrijeme. Već nakon
nekoliko tjedana moći ćete donijeti potrebne zaključke i napraviti nužne korekcije.

Cilj je imati - dan više

Bez obzira hoćete li promijeniti prioritete ili postavljati granice, uvesti više kontrole nad
sobom, više delegirati, uvidjet ćete da svoje vrijeme možete koristiti racionalnije izbacivši iz
svog rasporeda nekoliko nepotrebnih stvari ili zadataka. I onda krenite u planiranje dana i
tjedna te na taj način obavite sve što trebate. Cilj svakog upravljanja vremenom jest postati
djelotvorniji.

I imati koji sat više, a ne manje na raspolaganju. Dobro je sjetiti se riječi Charlesa Darwina:
'Čovjek koji se usudi uludo potrošiti jedan sat života, nije još otkrio koliko život vrijedi.'
Zavrijedili ste barem sat vremena na dan imati i za sebe. Planiranjem svog vremena naći ćete
taj sat vrlo lako. I uživati u vremenu koje vam je na raspolaganju.

Lider

48
TOP MENADŽERI - VIZIONARI BEZ SRCA

Svako razdoblje ima barem nekoliko lidera superzvijezda, onih koji su imali sposobnosti
sagledati i predvidjeti realnost na način koji se u njihovo vrijeme činio nemogućim. To su
obično ljudi koji transformiraju poslovanje cijelih sektora, a vrlo često ih možemo vidjeti na
naslovnicama prestižnih poslovnih časopisa.

Danas su lideri superzvijezde ljudi kao što su Bill Gates, Steve Jobs, Jack Welch, George
Soros i čini se da poslovno okruženje upravo traži karizmu i vizionarstvo koje oni posjeduju.
Psihoanalitičar Michael Maccoby prvi ih je nazvao narcisoidnim liderima.

Narcisoidni lideri impresioniraju svojom osobnošću, inspiriraju karizmom i obično se javljaju

u situacijama kulturnoga i ekonomskog pada kako bi dali novi i svježi poticaj razvoju društva.

U povijesti narcisoidni lideri bili su Napoleon Bonaparte, Mahatma Gandhi, Thomas Edison i
Henry Ford, ljudi koji su stubokom rekonstruirali društva u kojima su živjeli. Međutim,
postoji i tamna strana njihovih osobnosti, u pravilu su emocionalno izolirani i nepovjerljivi.
Dostignuća imaju inflatorni učinak na njihov ego, stvarajući u njima samima osjećaj
grandioznosti i nepogrešivosti. Primjer kako je jedan menadžer u Oraclu opisao svog izvršnog
direktora Larryja Ellisona najbolje svjedoči o tome: 'Razlika između Larryja i Boga je ta da
Bog ne vjeruje da je Larry.'

Iako se narcisoidnost u većini slučajeva konotira kao negativna strana osobnosti, u pozitivnom
kontekstu i te kako djeluje kao velika pokretačka snaga industrije ili čak cijelog društva. Tzv.
produktivni narcisoidi talentirani su stratezi koji imaju sposobnost sagledati cjelovitu sliku, ali
i uvidjeti znakove budućnosti tamo gdje ih mnogi ne vide.

Kad ego udari u glavu

Međutim, tanka je linija koja razdvaja produktivne od neproduktivnih narcisoida. Osjećaj

grandioznosti i veliki ego uz premalo znanja o samom sebi te nedostatak korporativnih
kočnica mogu te ljude pretvoriti u nerealistične sanjare. Poznat je primjer bivšega izvršnog
direktora Vivendija, Jean-Marie Messiera, koji je preuzevši tu bivšu vodnu kompaniju imao
ambiciju da je pretvori u europski AOL (America Online ‡ Time Warner). Od
megalomanskih akvizicija, kao što je Canal+, najveći europski pay-TV kanal preko akvizicija
softverskih kompanija i velikih partnerstava s mobilnim operaterima,

Messier je smatrao da svoju viziju može sprovesti bez velikih konzultacija s operativnim
menadžmentom i nadzornim odborom. Dokaz njegove grandomanije bilo je preseljenje
sjedišta na prestižnu i vrlo skupocjenu adresu u blizini pariškog Slavoluka pobjede -
grandiozni objekt čiji je ulazni dio Messier pretvorio u internet kafe, gdje prosječno 5.000
ljudi na dan uz kavicu surfa na 70 kompjutera.

Grandiozne akvizicije u Europi premašile su samo one prekomorske, kad je kupljen Universal
Studios i par američkih kablovskih kanala. Messierova narcisoidnost sve ga je više udaljavala
od njegove poslovne realnosti. Vivendi je bio Messier, nezaustavljivi kralj multinacionalnog
biznisa. Međutim, u isto vrijeme Vivendijev dug narastao je do gotovo 35 milijardi eura, rasle
su i optužbe za kreativno knjigovodstvo, što je na kraju urodilo nepovjerenjem banaka i
tržišta. Novi izvršni direktor Jean-Rene Fourtou bio je prisiljen prodati neke od akvizicija

49
kako bi namirio potraživanja, ali i stvoriti povjerenje kako u operativnoj tako i nadzornoj
strukturi jedne od vodećih francuskih kompanija.

Riskiraju i kad svi drugi odustanu

Vizionari po prirodi i izuzetno dobri stratezi, koji imaju sposobnost vidjeti 'the big picture',
lideri narcisi nisu analitičari niti znaju velike probleme sažeti u manje, operativnije zadatke.
Isto tako ne vole pretjerane financijske projekcije i analize. Ali imaju sposobnost stvoriti
budućnost zato što se usude riskirati i ući u područja u koja se drugi tipovi lidera (primjerice
opsesivni i erotični) nikada ne bi usudili. Usuđuju se povezivati ideje na inovativ-ne načine
koji drugima nikada ne bi pali na pamet i sprovesti ih u djelo.

Njihova je velika prednost to što mogu angažirati mnogo sljedbenika, jer vizija sama po sebi
nije dovoljna, potrebni su i ljudi koji će je sprovesti u djelo. Angažirati druge ljude da ih
slijede nešto je što je urođeno tim liderima. Kao vješti govornici, ti ljudi svojim inspirativnim
nastupom mogu pokre-nuti planine, a tome pomaže izuzetan osobni magnetizam te
sposobnost stvaranja entuzijazma među publikom. Međutim, kao što karizmatični lideri
galvaniziraju publiku, tako su oni i više nego što je očito ovisni o toj istoj publici kako bi
dobili potporu i obožavanje. Ako to izostane, narcisoidni lideri postaju nesigurni i depresivni.

Padaju na emocionalnoj inteligenciji

Sposobnost galvaniziranja publike i pozitivne reakcije na njihove ideje dvosjekli su mač za

lidere narcise. Razlog tome je što se sve više zatvaraju u sebe, vjerujući samo svojim idejama.
Bilo kakva kritika pogađa ih kao nož u ne tako debelu kožu kao što se misli da bi je osoba s
takvim nabusitim karakterom trebala imati. Za kritike su prave kraljevne na zrnu graška, jer
duboko u sebi oni su vrlo nesigurne osobe.

Da bi se zaštitili od povreda, postaju emocionalno nedokučivi, što ih s jedne strane štiti od

drugih ljudi, ali isto tako ih štiti od sagledavanja problema koje imaju s drugim ljudima zbog
svojega karaktera. Kritiku doživljavaju uvijek kao napad na sebe i znaju biti strašno neugodni
kad se to dogodi.

Steve Jobs primjerice, javno ponižava svoje zaposlenike koji mu se usuđuju suprotstaviti.
Iako će uvijek govoriti da su za timski rad, oni zapravo žele skupinu 'da-ljudi', onih koji
razmišljaju jednako ili gotovo jednako kao oni.

Narcis lideri nemaju razvijeno suosjećanje. To su ljudi koji gotovo uvijek padaju na ocjenama
vještina vezanih uz emocionalnu inteligenciju. No, nedostatak emocija ne znači da ne znaju
komunicirati i nadahnuti ljude oko sebe svojom strašću i dobrom procjenom onoga što ljudi
žele čuti. Zbog nedostatka empatije, odlični su za provođenje radikalnih promjena koje utječu
na egzistenciju ljudi poput otpuštanja, zatvaranja, akvizicije i prodaje tvornica.

Pravi narcisoidi vrlo rijetko žale za onim što su učinili. Zbog osjetljivosti na kritiku, ti ljudi
stvaraju naviku neslušanja drugih ljudi. Obično će reći da nisu došli do te pozicije slušajući
druge. Potvrdu takvih stavova nalaze u uspješno sprovedenim potezima za koje su drugi ljudi
rekli da su nemogući. Međutim, često ne shvaćaju da takva uspješnost nije dugog vijeka i da
je ponekad potrebno poslušati argumente drugih ljudi oko sebe kako se ne bi napravila kobna
pogreška.

50
Nemilosrdni u želji za pobjedom

Zbog svoga velikog ega, samodopadnosti, ali i individualnosti, ti ljudi ne mogu biti ni dobri
mentori niti se podvrgnuti mentorstvu. Od osoba kojima su oni mentori žele da postanu kopije
njih samih. Čak i oni lideri za koje se kaže da su treneri, kao npr. Jack Welch, više vole
instruirati nego podučavati. Podučavanje zahtijeva dozu intimnosti i prepuštanja, što su ti ljudi
nesposobni dati zbog svoje emocionalne distance. Ljudi koji njima mogu biti mentori samo su
oni koji ih ne ugrožavaju kao osobe (npr. osobe izvan tvrtke), osobe koje oni smatraju
autoritetima i oni koje mogu kontrolirati te držati na emocionalnoj distanci.

Narcisoidni lideri su nemilosrdni u svojoj želji za pobjedom. Za njih igra nije igra nego test
njihovih sposobnosti preživljavanja, gdje je svako sredstvo dozvoljeno.

Organizacije koje oni vode stvaraju kulturu gotovo nemilosrdne interne konkuretnosti. Ti
lideri žele da svi o poslu misle na isti način kao i oni. Produktivni narcisoidi su vrlo dobri u
'konvertiranju' ljudi na svoje razmišljanje. Jedan od najuspješnijih je zasigurno Jack Welch,
bivši izvršni direktor General Electrica. Welch je koristio čvrstinu i aroganciju da bi izgradio
čvrstu korporativnu kulturu i smjele strateške pravce kojima je GE od jedne kompanije s vrlo
malim izgledima za budući uspjeh pretvorio u pravoga giganta.

On je svoju misiju provodio indoktriniranjem, kroz govore, pisanu komunikaciju i

konfrontaciju. Nije stvarao kulturu dijaloga nego proklamiranja (budi broj 1 ili 2 na tržištu ili
se makni ). Menadžeri su morali internalizirati njegovu viziju ili otići iz kompanije. Michael
Maccoby je čak nazvao njegovu indoktrinaciju uspješnim poslovnim pranjem mozga.

www.svanconsulting.com

51
IMIDŽ KOMPANIJE U RUKAMA BLOGERA

Za kompanije koje ulože milijune u gradnju svog imidža blogeri su postali prava noćna mora.
Greška na proizvodu ili neljubaznost prema kupcu mogu izazvati lavinu kritika online
komentatora. Osim ugleda, tvrtka zbog bijesa blogera često gubi i profit.

Zahvaljujući webu, nezadovoljstvo jednog kupca vrlo se brzo može pretvoriti u masovni
bojkot nekog proizvoda ili kompanije. Zbog toga sve više tvrtki pozorno prati što blogeri pišu
o njima, a neke čak pokušavaju pridobiti blogere za svoju stvar.

'Kompanije su se navikle da kontroliraju situaciju. PR-ovci bi odradili prljave poslove, a

glasovi kritičara bi se izgubili u masi. Međutim, pojavom blogera sve je palo u vodu. Danas
vrijede nova pravila', kaže Matthew Yeomans iz agencije Custom Communication koja
pomaže biznismenima da se snađu u bespućima blogosfere.

Prošle godine moć blogera na svojoj koži osjetila je jedna od vodećih svjetskih IT tvrtki,
američki Dell. Bijesni kupac Jeff Jarvis svoje frustracije zbog kvara Dellovog laptopa – i
nezadovoljstvo radom tvrtkinog sektora za pomoć kupcima – objavio je na svom popularnom
blogu, Buzzmachine. Ubrzo su ga podržale tisuće drugih bogera.

Čitava afera se toliko razbuktala da su čak i tržišni analitičari upozorili da će tvrtka 'pretrpjeti
dugoročne štete zbog negativne percepcije branda u javnosti'.

Na kraju je i sam Dell priznao da je pogriješio te da će u budućnosti pozornije pratiti blogove.

Osim što mogu naštetiti, blogovi mogu i donijeti koristi tvrtkama. Dobar primjer je slučaj
krojača Thomasa Mahona. Na nagovor svog prijatelja, blogera konzultanta Hugha Macleoda,
Thomas je pokrenuo English Cut, prvi blog nekog krojača u Velikoj Britaniji. Blog je uskoro
postao vrlo popularan, a Thomas je utrostručio svoj biznis.

'Uz pomoć interneta, nikad nije bilo jeftinije i lakše kreirati globalne mikro brandove. Vrlo
brzo možete lokalni proizvod ponuditi globalnom tržištu', tvrdi Macleod.

BBC

52
MOŽDANE VIJUGE SLABO UPRAVLJAJU NOVCEM

Neurofinancije su znanost koja istražuje načine na koje ljudski mozak donosi odluke o
korištenju novca. U kojem moždanom grmu, pitaju se neurofinancijski znanstvenici, leži
ljudski spoj za lovu?

U se, na se i poda se, kažu stariji. Seks, droga i rock’n’roll, kažu oni malo mlađi. Novac,
profiti, još više novca, kažu bankari i financijeri. Tipično, kazuju nebankarski tipovi. No da
nisu samo bankari i financijeri takvi, pokazuju nova istraživanja ljudskog mozga.

Boaz Weinstein zadnjih je nekoliko godina jedan od najuspješnijih trgovaca na Wall Streetu.
Njegovih 40 milijuna dolara zarade u 2005. jedna je od najvećih zarada među trgovcima na
Wall Streetu, više od bilo kojeg čelnika velikih banaka. Postavlja se pitanje, što drugo osim
genijalnosti ga čini tako uspješnim. Po redu: predani rad, samozatajnost, manja doza
ekscentričnosti, no i manjak potrebe za pokazivanjem moći.

Boaz Weinstein je netipičan ‘big swinging dick’ tip, drugačiji od Gordona Gekka u
osamdesetima, fond menadžera Long Term Capital Managementa u devedesetima, te niz
‘hedge fond’ trgovaca u ovom tisućljeću. Ovaj bivši šahovski internacionalni majstor
disciplinirano proučava tržište i hladnokrvno donosi odluke za kupnju i prodaju. U proljeće
2005. Boaz je kupovao dionice General Motorsa kada su svi na svijetu prodavali i na kraju
godine dobro zaradio. Hladnokrvnost pod pritiskom odlika je koja se često pripisuje
sportašima, no nalazi se i kod trgovaca dionicama.

Proučavanje osobina sličnih drugih uspješnih trgovaca s Wall Streeta pokazuje da je nekoliko
osobina važnije od drugih za uspješno ‘operiranje’:
- neemocionalnost
- fleksibilnost
- discipliniranost
- samosvijest
- odlučnost
- poniznost (prema većoj sili).

Kao i u sportu, mali je broj onih koji uz genijalnost posjeduju sve navedene osobine.
Nekolicina znanstvenika misli da se manjak ljudi s takvim navikama može iskoristiti za
zaradu na tržištu kapitala.

Daniel Kahneman je zaradio Nobelovu nagradu za rad na području neurofinancija. On već niz
godina mapira ljudski mozak u pokušaju odgonetke (ne)racionalnosti odlučivanja
profesionalnih investitora i običnih ljudi kada je u pitanju novac. Kahnemanova ideja i otkrića
svode se na to da su ljudi poput Boaza iznimke koje potvrđuju pravilo – da se velika većina
ljudi (a samim time i cijelo tržište) ponaša dovoljno iracionalno i impulzivno da se teza o
efikasnom tržištu može zaboraviti.

Iza ovakvih istraživanja nalazi se pretpostavka da ljudi nisu racionalna bića, da impulsi
upravljaju njihovim odlukama. Neuralna istraživanja pokazala su da ljudi u trenutku većih
novčanih odluka imaju povećan broj otkucaja srca, proširene zjenice, povećano znojenje i tlak
te ubrzano disanje. Jedino samokontrola i neke od gore navedenih osobina mogu pomoći u
racionalizaciji odluka. Samokontrola se rjeđe pronalazi na dioničkim tržištima i zbog toga,

53
smatra Kahneman, tržište nije racionalno i arbitraža je moguća. Samim time, kazuju njegovi
kolege, neurofinancijski znanstvenici, proučavanje rada ljudskog mozga pri donošenju odluka
veznih uz novac može pomoći investitorima u boljem shvaćanju tržišta dionica i donošenju
boljih investicijskih odluka. No s takvim tezama ne slažu se svi, posebno ne veterani Wall
Streeta.

Aaron Greenberg je legendarni trgovac u Bear Stearnsu s više od 50 godina iskustva na Wall
Streetu. On kaže da pamet, smjelost i instinkt odlučuju, a ne neuroni (ili neurotičnost). Takav
zaključak ne začuđuje jer upravo on i slični njemu (najracionalniji i najdiscipliniraniji)
zarađuju najviše. Razumiju rizik, upijaju informacije i rade brze, pronicljive odluke – svaki
ozbiljniji trgovac ističe takve razloge za uspjeh. No ne sumnja samo Kahneman u ljudsku
investicijsku racionalnost.

Nekoliko iskusnih trgovaca podržava hipotezu da su tržišta neefikasna i da pate od zakona

ponašanja horde. Tzv. ‘animal spirits’ je pojam koji je nobelovac Robert Merton uveo da
objasni ljudsku nemogućnost racionaliziranja kada su pitanju neke ekonomske i novčane
odluke. Slično mišljenje ima i George Soros, jedan od najuspješnijih trgovaca-špekulanata
svih vremena. Tržišta ne mogu predvidjeti buduća događanja korektno, jer sama utječu na ta
događanja.

Precjenjivanje vlastitih sposobnosti je inače ljudska slabost, još više potencirana u

testosteronski nabijenim redovima trgovaca dionica. Zamislite halu veličine nogometnog
igrališta gdje svaki dan nekoliko stotina ljudi donosi odluke koje stvaraju i odnose novac.
Neki zarađuju, neki gube, no svi misle da su najbolji u onom što rade. Štoviše, za muškarce
takva se smjelost i novčana neracionalnost pojavljuje i u prisutnosti lijepih žena. Ubacite
nekoliko zgodnih i zavodljivih tajnica u spomenutu halu i gotovo sigurno će trgovci koji sjede
u neposrednoj blizini zgodnih žena imati barem za nijansu lošije rezultate od ostalih.

A što još imaju za reći znanstvenici? Nekoliko fascinantnih bioloških podataka, na primjer da
ljudski mozak radi do 100 trilijuna neuronskih povezivanja. Unutar samog ljudskog mozga,
otprilike 96.000 km neurona spojeno je da pomaže ljudima u donošenju svakodnevnih odluka.
Sveučilište MIT u Bostonu je napravilo eksperiment u kojem je 1.500 sudionika donosilo
odluke o novcu, većim i manjim svotama, dok ih se snimalo magnetsko-rezonantnim
kamerama. Zaključak je bio zanimljiv: svaki četvrti sudionik neracionalno je donosio odluke.

Ne začuđuje da se neki od neurona mogu krivo spojiti i završiti pokojom neracionalnom

odlukom. I to ne samo na financijskim tržištima. Istraživanja su se proširila i izvan
financijskih tržišta, u ona potrošačka. Firme Neurosense i Omnicom nisu još pronašle
‘consumer’s buy button’, no pokušavaju mapirati moždani put do ljudske odluke o kupnji
nekog predmeta.

Neurofinancije tako otvaraju novu epohu u ljudskom odlučivanju na financijskim tržištima i

novo poglavlje u nizu financijskih teorija. Materijalizam je zapadnjački pojam. Jin i jang
dolaze s istoka. Seksualnost je univerzalna osobina. Novac također, no ne samo zato što je
sredstvo plaćanja, nego zato što je ljudima novac stimulans jači od droge, pića, seksa i
rock'n'rolla, zvučalo to racionalno ili ne.

T-portal

54
UPRAVLJANJE KVALITETOM BITNO ZA DRUŠTVO U
CJELINI

Osiguranje i upravljanje kvalitetom ne treba prakticirati samo u proizvodnji, nego u svim

društvenim segmentima radi ostvarivanja što kvalitetnije životne sredine, poruka je
Wolfganga Kaerkesa predsjednik Europske organizacije za kvalitetu (EOQ) i član Uprave
Njemačkog društva za kvalitetu (DGQ) koji je u HGK-a održao predavanje 'Kvaliteta –
europski način uspjeha'.

Sve više tvrtki nastoji kupce oduševiti svojim proizvodima i uslugama, tvrdi Kaerkes.
Realizacija poslovne izvrsnosti mora poštovati sljedeća načela: trajne napore na ostvarivanju
ciljeva koje provodi odgovarajuće vodstvo; usredotočenost na korisnika; usredotočenost na
ciljeve i rezultate, upravljanje procesima i činjenicama; razvoj uz pomoć sudjelovanja
zaposlenika; trajna obuka, inovacije i unapređivanje; razvoj partnerstva te javna odgovornost.

Izvrsnost odnosno izvrsnost u poslovanju najnoviji je koncept kojemu su prethodili modeli

poznati kao kontrola kvalitete, osiguranje kvalitete, upravljanje kvalitetom te ukupno
upravljanje kvalitetom (TQM).

Broj organizacija koje uvode sustave za kontrolu kvalitete, naglasio je Kaerkes, raste u
cijelom svijetu. Ljudski resursi imaju vrlo važnu ulogu u ostvarivanju ciljeva upravljanja
kvalitetom, te je nužan ciljani razvoj zaposlenika, posebice u smislu specifičnih zahtjeva u
vezi s upravljanjem kvalitetom.

Nakon predavanja organiziran je okrugli stol na kojem se raspravljalo o praktičnim

problemima provedbe koncepta upravljanja kvalitetom odnosno realizacije poslovne
izvrsnosti. Wolfgang Kaerkes dodijelio je certifikate EOQ menadžerima kvalitete,
menadžerima okoliša, menadžerima sigurnosti hrane te auditorima kvalitete.

T-Portal

55
UVIJEK NA SUNČANOJ STRANI ULICE

Kad svjesno izaberete u svakoj situaciji vidjeti dobru priliku za napredak, a u svakoj teškoći
mogućnost da prekinete loše navike ili ono što ne volite, sve će postati lakše i jednostavnije.
Ako vama dragi ljudi započnu svoju 'svakidašnju jadikovku', jednostavno postavite granice i
nemojte pristati na negativne teme.

Prijatelji vam kažu da su ove zime osam dana proveli na Jamajki. Pričaju o opuštenom
odmoru, o reggae glazbi, rastafarijancima s kosom preko očiju koji dremuckaju na suncu s
cigaretom u rubu usana. O suncu, pješčanim plažama, oceanu, voćnim koktelima i mirisu
ljeta... Zamišljate Jamajku. Pa tko ne bi bio sretan i opušten!? A vi ste u stalnom stresu i
jurnjavi. Biste li voljeli osjećati se tako sretnim i zadovoljnim i uživati u životu (skoro) uvijek,
a ne samo kad ste na nekom egzotičnom mjestu daleko od svakodnevice? Biste li voljeli
živjeti kao u onoj pjesmi: 'Ne brini i budi sretan'? Zašto onda to jednostavno ne činite? Mislite
da se šalim? Zapravo, to nije nemoguće kako se na prvi pogled čini.

Kad svjesno u svakom događaju i u svakom trenutku zamjećujete pozitivne aspekte, otvorili
ste vrata najljepšeg ljetovališta zvanog - pozitivno razmiš-ljanje. Tu ćete uvijek biti na
sunčanoj strani ulice. Tu je trava zelenija. Tu raste rajsko voće. Ne preko puta, ne u
susjedovom dvorištu ili na nekom drugom planetu. Baš tu gdje ste sada: u svom uredu, u
stolici za ljuljanje, u automobilu, u supermarketu u redu na blagajni, čekajući tramvaj ili
autobus dok se oko vas guraju ljudi.

Kako se u 10 koraka osjećati dobro

- Osvijestite trenutak kad vaše misli skreću u negativnost i zaustavite svaku takvu misao
- Zamijenite negativnu misao pozitivnom uočavajući lijepo i dobro oko sebe
- Meditirajte redovito (barem jednom, po 15 do 20 minuta, na dan)
- Vodite računa o pravilnom (dubokom) disanju
- Održavajte ravnotežu između poslovnih aktivnosti, druženja, obiteljskoga i emotivnog
života
- Budite usredotočeni i motivirani
- Mijenjajte loše navike (ogovaranja, kritiziranja...) i loše društvo negativnih ljudi
- Svoje navike i napredak pratite vodeći dnevnik (barem nekoliko tjedana kako biste uočili
svoje loše navike)
- Odmarajte se i zdravo se hranite
- Bavite se tjelesnim aktivnostima ili redovito boravite u prirodi.
Misliti pozitivno magična je karta za ljepši svijet. Kad svjesno izaberete u svakoj situaciji
vidjeti dobru priliku, priliku za napredak i kad u svakoj teš-koći vidite mogućnost da
prekinete stvari koje ne volite, kad u svakoj osobi vidite onoga koji vam osmijehom uzvraća
na osmijeh - ili vam nosi neku poruku koja će vam već nekako pomoći, kad ste spremni sa
zahvalnošću ući u svaki dan, večer ili noć - prešli ste na stranu ulice koja je uvijek sunčana.

Ne ogovarajte i ne čitajte tračeve

Ne kažem da treba zanemariti realnost, živjeti u snovima, ali je li vam zabrinutost,

neraspoloženost ili ljutnja ikada donijela išta dobro ‡ dugoročno? Predlažem jednako tako da
odmah odustanete od sljedećih pogubnih stvari i situacija za vaše pozitivno razmišljanje: ne
ogovarajte, ne čitajte trač rubrike u tjednicima, ne kritizirajte i ne prihvaćajte razgovor o

56
temama koje su negativne. Nadasve, izbjegavajte osobe koje su negativne ili razmišljaju
negativ-no.

Ako je takva osoba upravo vama bliska, najbolji je savjet - ne prihvaćajte i ne dajte se uvesti u
krug negativnosti. Kada vama dragi ljudi započnu 'svakidašnju jadikovku', jednostavno
postavite granice (pravila za tu temu naći ćete u jednom od prošlih brojeva Lidera) i ne
pristajte na negativne teme. Još bolje, skrenite razgovor na pozitivne stvari: zamijetite nešto
lijepo u svojoj blizini ili okolini, uzvratite pozitivnom opaskom i podsjetite osobu kako je
lijepo da ste skupa i da se volite. Rečenica 'Shvaćam te, ali vidim stvari koje su pozitivne
radije od negativnih' možda neće odmah promijeniti način razmišljanja te osobe, ali svakako
će spriječiti da negativne misli obuzmu vas. Ako vaše reakcije izazovu negodovanje, pa čak i
proteste osobe do koje vam je stalo, odgodite razgovor dok uzrujanost ne prođe.

Snovi hrabrih se ostvaruju

Sanjajte i ostvarujte svoje snove pozitivnim akcijama, nadahnuti vjerom u pozitivne rezultate.
Oslonite se na svoju intuiciju i ako imate 'dobar' osjećaj, a sve nekako ide kao 'voda na vaš
mlin' - samo hrabro naprijed. Snovi hrabrih se ostvaruju. 'Svi ljudi sanjaju, ali ne na isti
način. Oni koji sanjaju noću, shvatit će kad budu budni da su to bile samo sanje. No, oni koji
snivaju u po’ bijela dana, opasni su, jer poduzimaju radnje u skladu sa svojim snovima budnih
očiju, kako bi snove ostvarili', riječi su koje se pripisuju Lawrencu od Arabije.
Uvijek će se naći i oni koji će na takve stavove odmahnuti rukom, podsjetiti vas na tešku
realnost, svakojake negativnosti, teškoće i nepravdu u svijetu tražeći oprez. Oni, prema
vlastitom sudu i uvjerenju, žive 'u realnosti'. I zaista, ako im takav način daje rezultate,
odlično! Neka samo nastave. A vi, ako želite drukčiji svijet i drukčiju 'realnost', iskušajte i
drukčiji pristup. Pozitivno gledajte na svijet i ispunjavajte svoje snove - svoju novu realnost. I
poku-šajte sanjati budnih očiju. Vremenom ćete, vjerujem, ustanoviti da se i svijet oko vas
zaista mijenja na bolje, a negativni događaji, stvari i ljudi jednos-tavno vas zaobilaze.

Lider

57
INSPIRIRAJTE POZITIVNIM STAVOM

Svi znamo da pozitivan stav može utjecati na naš uspjeh u životu. No, prenosite li vi
entuzijazam na ljude oko sebe?

Bivši državni tajnik SAD-a Colin Powell jednom je rekao da je ‘stalni optimizam
multiplicirajuća snaga’, i to jedno od njegovih 13 pravila uspjeha koje je opisao u svojoj
knjizi 'My American Journey'.

Kroz cijelu njegovu karijeru ljudi su Powellu prilazili zbog njegovog entuzijazma i pozitivnog
stava prema životu. Govoreći da je optimizam multiplicirajuća snaga, on je jednostavno
mislio na pozitivna, samouvjerena i sretna očekivanja koja se kao začarana prenose na druge
ljude. Evo nekoliko savjeta kako da pošaljete drugima pozitivnu vibru.

1. Pozdravite kolege
Uvijek vedro pozdravite kolege. I to ne samo da ih kurtoazno pozdravite, nego se trudite biti
srdačni i veseli, čak i onda kada niste najbolje volje. Vaš vedri stav će ih odmah razveseliti i
podići njihovo raspoloženje, a vi ćete među kolegama sloviti kao osoba kojoj je stalo, koja je
prijateljski nastrojena prema svima i koja je topla.

2. Smiješite se
Možda vam se čiti da je to očito, no vrlo malo ljudi oko nas, osobito u poslovnom svijetu, radi
sa smiješkom. Kada ste u uredu i razgovarate sa kolegama ili imate neku prezentaciju, samo
naprijed – slobodno se nasmiješite s vremena na vrijeme. Topli osmijeh će razvedriti i ljude
oko vas. Upravo su neki od najvećih svjetskih biznismena ljudi koji su samouvjereni i svjesni
sebe, uživaju u životu i ne boje se nasmijati svaki put kada se nekome obrate.

3. Pohvalite
Pohvalite ljude svaki dan. Najbolje kada to oni najmanje očekuju i, što je vrlo važno, učinite
to javno. Richard Branson, jedan od najbogatijih poslovnih ljudi današnjice, izjavio je za
jedan magazin: 'Pohvalite ljude i vidjet ćete kako oni cvatu, kritizirajte ih i oni će se pokunjiti.
Ljudi napuštaju posao zbog veće plaće, no mnogi od njih odlaze i zato što nisu dovoljno
cijenjeni na poslu. Mnogim zaposlenicima nije bitno samo da im date plaću, nego da
prepoznate njihov trudi i doprinos uspjehu tvrtke.'

4. Budite ljubazni prema svima

Lijevo je iskreni osmijeh, a desno lažni. Svaki dan učinite nešto lijepo, posebno prema
kolegama, po mogućnosti onima koji su najmanje cijenjeni. Primjerice, pošaljite mail zahvale
kolegici koja je na jutarnji kolegij donijela kavu za sve.

Ako mislite da nitko to ne vidi, varate se, vaši pretpostavljeni, ali i kolege sve to primijete i,
ako to činite od srca, cijene to. Tako se Branson u TV showu ‘The Rebel Billionaire’
maskirao i uputio među natjecatelje, od kojih će jedan nakon pobjede raditi za njega, da bi
video kakvi su odnosi među njima. Na osnovi tog malog ‘izleta’ i promatranja ljudi stekao je
mišljenje o njihovim karakterima.

5. Ostanite hladnokrvni
Kada dođe do neugodnih situacija na poslu, zadržite hladnu glavu, budite optimistični i
pozitivni prema drugima i ne dajte se izbaciti iz takta. Ako ste vi zaduženi držati kontrolu nad

58
određenim dijelom posla, a kolege počnu zabušavati, vrijeme je da pokažete svoj čvrst i
dosljedan stav. Kada je vrijeme za šalu, šalite se, ali kada treba preuzeti odgovornost, učinite
to.

6. Personalizirajte svoj mail

Kada šaljete mail, nitko ne može iz njega vidjeti vaš govor tijela i osjećaje na licu. Vrlo je
lako zvučati službeno ili arogantno, no vi se odlučite biti ljubazni i srdačni prema svojim
kolegama. Primjerice, umjesto da kolegi napišete: ‘Trebam taj izvještaj do 14.00’, napišite mu
‘Vrlo je važno da taj izvještaj završimo danas, pa te molim da mi ga dostaviš do 14.00.
Odgovara li ti to?’ Vidite kako to može ljepše zvučati? Možda ćete upotrijebiti više riječi
(iako pazite da to ne bude predugo), no uspjeh je veći, jer s kolegama gradite bolji odnos.

7. Otkrijte probleme ranije

Odvojite vrijeme da riješite probleme, posebno one koji tinjaju ili mogu dovesti do još većih
problema. Ako ste vi dio rukovodeće strukture, vaša je odgovornost riješiti probleme što je
moguće prije i učinkovitije. Ako vam se, stoga, netko potuži na rad ili postupke nekog kolege,
ne ignorirajte to nego odmah istražite problem i riješite ga. Ne trpajte probleme pod tepih, jer
će u najnezgodnijem trenutku isplivati. Vaši pretpostavljeni će znati cijeniti vašu brzinu i
učinkovitost u rješavanju poslovnih problema.

8. Organizirajte zajednička druženja

Zaposlenici vole kada brinete o njima i o njihovom privatnom životu. To ne znači ‘zabadati
nos’ previše u njihove intimne stvari, no znati koliko djece imaju, koja su im imena i sl.
svakako je poželjno. Stoga razmislite o tome da povremeno organizirate piknik ili koktel za
sve kolege, što će pomoći u izgradnji boljih prijateljskih veza među vama.

Primjerice: pokušajte prvi sljedeći uspjeh u tvrtki proslaviti zajedno sa svojim kolegama.
Pošaljite svima mail pozivajući ih u sobu za sastanke, organizirajte catering i objavite ‘veliku
novost’. Ne mora to biti prevelika proslava, vaši će zaposlenici cijeniti samu činjenicu da ste s
njima poželjeli podijeliti uspjeh za koji su zaslužni i oni.

T-Portal

59
DRUGI POSAO MOGU OBAVITI JEDNAKO DOBRO KAO I VI

Bez obzira na to dajete li zadatak nekoj tvrtki izvana ili svojim suradnicima, vaša je obveza
jednaka. Postići ravnotežu između količine zadataka koje prenosite na druge i onoga što ćete
obaviti sami

Zadatak, rok, materijalna vrijednost povezana s tim i ljudi. Naizgled jednostavni elementi.
Imate li sve te elemente na raspolaganju, jednostavnom formulom mogli biste doći do pravog
rezultata uspjeha. No nedostaje i vrlo važan začin. Povjerenje. Imate li povjerenja u ljude koji
za vas rade ili mislite da će biti najbolje (najbrže, najjednostavnije…) ako sami obavite
posao?

Ne bi trebalo biti teško prepoznati suradnika sposobnog da obavi zadatak na vrijeme i

kvalitetno i uje-dno biti voljan zadatak (u cijelosti ili bar djelomično) prepustiti drugomu. No
menadžeri često vjeruju da oni jedini zadatak mogu obaviti na pravi način. Ili, bolje rečeno,
uvjereni su da postoji samo jedan način obavljanja zadatka - njihov način! Jeste li i vi takvi?
Ako jeste, vrijeme je da priznate sebi da imate velik problem.

Sedam koraka za kvalitetno delegiranje

1. Stvorite kompetentan tim i iskažite povjerenje suradnicima.

2. Osigurajte kvalitetne upute za obavljanje zadatka (zašto posao treba obaviti, što očekujete,
do kada, koja su sredstva na raspolaganju, način na koji ćete pratiti napredak i obavljanje
posla).
3. Potičite otvoren dijalog.
4. Razvijajte kulturu učenja na pogreškama.
5. Provjeravajte obavljanje zadatka.
6. Nagradite dobro obavljen zadatak.
7. Razvijajte tim redovitom podukom i treningom.

Ako netko zadatke obavlja drugačije nego što biste ih vi obavili, ne znači da je to bolje ili
lošije. Potrebno je samo da podređeni shvate što su ciljevi, kakvi se standardi od njih očekuju
i kojih se rokova treba pridržavati. Računica je jednostavna vi ulažete povjerenje, a oni
odgovornost na koju ih to povjerenje obvezuje.

Koliko povjerenja imate u svoj tim

Delegiranje je ipak jedan od najtežih, ali i najvažnijih zadataka menadžera. Riječ je o

prepuštanju zadataka timu, podređenima, zaposlenicima, suradnicima. Bez obzira na to dajete
li zadatak reklamnoj agenciji koju plaćate ili Danijeli iz odjela za reklamacije, vaša je obveza
jednaka postići ravnotežu između količine zadataka koje prenosite na druge i onoga što ćete
obaviti sami. Angažirati nekoga ili prepustiti nekomu da obavi dio ili cijeli zadatak umjesto
vas? Na to ćete pitanje morati odgovoriti sami, no konačni uspjeh ili rezultat ipak ovisi o tome
koliko povjerenja imate u druge.

Ako vjerujte svojim suradnicima, taj će zadatak biti mnogo jednostavniji. No ako nemate
povjerenja u jednog ili više njih, morat ćete se zapitati u čemu je stvar. Imate li stvarni razlog
za sumnju koji je lako naći uvidom u prošle (ne)uspjehe? Smatrate li da je vaš suradnik

60
nesposoban za obavljanje posla koji želite delegirati? Ako jest, zašto onda i dalje radi za vas
ili s vama?

U tom nepovjerenju najčešće ima i vašeg udjela. Jeste li odabrali kvalitetan tim, imate li pravu
osobu na pravome mjestu? Ohrabrujete li svoje djelatnike kako bi s vama uspostavili otvoren
dijalog? Potičete li kulturu učenja na pogreškama ili kažnjavate za propuste i neuspjeh?
Dobivate li od suradnika povratnu informaciju i dajete li je njima? Pratite li razvoj svog tima?
Jeste li perfekcionist pa vam smeta svaka dlaka ili...?

Uvođenje novih vještina u tim

Umjesto perfekcionističkih zahtjeva postavite standarde koji će odrediti kriterije kvalitete i

osigurajte dovoljan vremenski okvir za ostvarenje. Važno je suradniku objasniti zašto taj
posao treba obaviti, što očekujete od njega, do kada zadatak treba biti obavljen, koja su mu
sredstva na raspolaganju, a treba-te mu objasniti i način na koji ćete pratiti napredak i
obavljanje posla.

Delegiranje neka postane način uvođenja novih vještina u vaš tim. Potičite odgovornost, no
budite svjesni da zaposlenici nevoljko prihvaćaju odgovornost ako ste im stalno za vratom i
upozoravate ih na njihove nedostatke, a ono što smatrate pogreškama kažnjavate umjesto da
potičete učenje.

Prihvaćanje poneke pogreške može ohrabriti vaše zaposlenike na preuzimanje odgovornosti, a

to će ih potaknuti i na kreativnost, pronalaženje načina za prevladavanje teškoća i povremenih
kriza. Strah od neuspjeha može paralizirati i pogubno će djelovati na svakog pojedinca, ali i
na cijeli tim. Ako znate komu dodijeliti zadatak, ako ga znate dobro objasniti i možete
osigurati uvjete za njegovo obavljanje ‡ pola je posla time obavljeno. Delegiranje ne znači da
vas obavljanje zadatka uopće ne zanima. Vaše zanimanje i potpora velika su motivacija za
zaposlenike.

Što treba delegirati suradnicima

Kad zadatak delegirate, prepustite odvijanje procesa zaposleniku, no provjeravajte njegovo

napredovanje. Neslužbeno praćenje dat će bolje rezultate jer podrazumijeva veći stupanj
povjerenja, no katkad su nužne provjere u obliku izvješća i povratnih informacija. Način
praćenja odredite na temelju poznavanja jakih i slabih strana svojih podređenih.

Kad se zadatak obavi, procijenite uspješnost obavljenoga i pohvalite osobu koja je zadatak
dobro obavila. Pohvala za dobro obavljen zadatak ili pomoć, ako je potrebna, bit će
prihvaćena sa zahvalnošću. No držite se one: 'Ako neki posao ne možete obaviti sami, nađite
nekoga tko može i onda ga pustite da ga obavi.'

Što sve možete delegirati? Ponajprije one poslove koje ne možete ili ne stignete obaviti sami
ili posebne zadatke za koje je netko stručniji od vas. Delegirat ćete, naravno, i poslove koje
preuzima tim kojim upravljate.

Razvijanje tima i podizanje samopouzdanja podređenih redovitom podukom i treningom

osigurat će vam uspjeh i više vremena za bavljenje strateškim stvarima. Nagrada, uz osobni
napredak, i za onoga tko je delegirao i za onoga komu je posao delegiran bit će međusobno
poštovanje. I bolja zarada. A zato i jesmo tu, zar ne? Lider

61
NAUČITE KONTROLIRATI SVOJE EMOCIJE

Vjerojatno jedna od najvažnijih stvari koje naučimo u životu je kako držati pod kontrolom
vlastite emocije. Previše je ljudi kojima to ne uspijeva, pa tako gube svaku šansu koja im se
ukaže. Posljedice se posebno vide u poslu, jer drugima pokazujete da nemate kontrolu nad
sobom. Pa kako biste onda mogli kontrolirati druge i voditi posao?

Logika i emocije

Ljudi rade na dvije razine: racionalnoj i emotivnoj. Za većinu ljudi emotivna strana je
dominantna, oni dopuštaju emocijama da vladaju nad njihovim djelima. Tek rijetki ljudi žive
vođeni logikom, no upravo oni vladaju svijetom. Oni kalkuliraju o svemu i ne dopuštaju
emocijama da ih nadvladaju. A to se prije svega odnosi na kontrolu vlastitog temperamenta.
Jer neminovno se događa da vas ljudi oko vas pokušavaju uzdrmati kako biste izgubili
ravnotežu i logično razmišljanje. Kada izgubite hladnoću i razum, ne mislite kako treba i na
koncu činite i govorite stvari koje idu na vašu štetu.

Kontrolirajte emocije

Vaš cilj nije prestati osjećati u potpunosti, nego ne pokazati ljudima oko sebe da nešto
osjećate. Emocije se najčešće vide i po neverbalnoj komunikaciji, govoru vašeg tijela i boji
glasa. Morate biti svjesni i toga što vaše tijelo pokazuje ili što usta govore.

Pazite što govorite

Vrlo je lako kontrolirati ono što nam izlazi iz usta. Kada netko kaže nešto nepristojno i
uvredljivo u pokušaju da vas izbaci iz takta, najbolje je da ništa ne kažete (ako je moguće).
Čak i ako se osjećate jako uvrijeđeni, zapamtite: to nije osobno, sve je to posao. Ako počnete
na sve gledati iz te perspektive, ništa vas više neće uvrijediti. Čak i kada čujete neke teške
glasine ili uvrede na vlastiti račun, ne vičite, ne derite se, ne pokazujte da ste izgubili glavu,
jer nakon takvih scena možete samo izgubiti i kredibilitet.

Ono što trebate napraviti jest razgovarati normalnim glasom i dati racionalne argumente.
Možda će vam trebati vremena, no vaš će postupak izazvati poštovanje drugih ljudi. Nikad ne
uzvraćajte na uvrede i nikada ne odgovarajte sarkastičnim glasom. Jer vi želite da kolege oko
vas počnu misliti zašto vas takav napad nije izbacio iz takta te će na koncu onaj tko vas je
napao ispasti – budala.

Kontrolirajte što radite

Kontrolirati govor vlastitog tijela nije lako. Svi mi imamo male znakove koji nas odaju kada
smo nervozni, ljuti i koji drugim kolegama odaju kako se osjećamo i što mislimo. Ono što
trebate učiniti jest vježbati (a za to vam treba vremena) da zadržite ‘normalno stanje’. Bilo da
dobijete dobru bilo lošu vijest, morate se truditi izgledati isto, jer samo tako druge osobe neće
znati kako se osjećate.

Obratite pažnju na svoje oči, usta, koliko brzo dišete, te koliko mičete rukama ili nogama.
Primjerice, počnete li trljati ruke jednu o drugu, a u normalnim situacijama to ne činite, ljudi
će primijetiti da niste ravnodušni. Svaki put kada izgubite kontrolu nad svojim emocijama,

62
razmislite u miru kako to ispraviti. Sve vaše greške ‘neprijatelj’ će vješto iskoristiti da bi vas
‘dokrajčio’. Stoga stalno budite na oprezu i vježbajte kontrolu vlastitih emocija te zapamtite:
ništa nije osobno, sve je to posao!

www.askmen.com

63
UPOZNAJ SVOJE ZAPOSLENIKE DA BI IH ZNAO
MOTIVIRATI

Pratite rad svojih zaposlenika i budite fer u nagrađivanju, ali i eventualnom kažnjavanju.
Poštujte suradnike, potičite inicijativu i njegujte kulturu odgovornosti, a ne osuđivanja za
pogrešku.

Vlasnik uspješne građevinske tvrtke koja zapošljava oko stotinjak djelatnika, uglavnom
građevinskih radnika bez obrazovanja, javlja mi se s problemom. Ukratko, želeći motivirati
svoje radnike na veću produktivnost, poseže za raznim metodama nagrađivanja no - pomaka
nema.

Žali se kako samo strogost prema ljudima, sila, represija i prijetnja mogu povećati
produktivnost. A on bi htio imati kvalitetne ljude koji osjećaju pripadnost i lojalnost tvrtki.
Smeta mu što ne može naći metode nagrađivanja kojima bi dodatno motivirao svoje ljude.

Najbolja je motivacija samomotivacija. Podrazumijeva odgovornost, slobodu djelovanja,

mogućnosti razvoja, zanimljiv posao, izazove, prilike za napredak
Novac ih motivira, ali samo na dan isplate plaće. Lijepe riječi i odlična organizacija posla
nemaju posebnog efekta. I još kaže da kod svojih zaposlenika želi postići osjećaj zajedništva.

Svako ljudsko biće teži ugodi, no ponajprije želi izbjeći bol. To je stara priča o mrkvi i batini!
Kad nekoga želimo motivirati, zapravo ga želimo pokrenuti u smjeru u kojem nama odgovara.

To postižemo osiguranjem okvira u kojem se postižu željeni rezultati. Kad vidimo da rezultata
nema, vrijeme je da primijenimo drukčije, no uvijek prave metode. Prava je metoda ona koja
djeluje, a vještina motiviranja - kvaliteta uspješnih menadžera.

Što je tu dobro za mene?

Da bismo razumjeli proces motivacije i znali odrediti trenutak kada nagrađivanje kao
motivacija daje prave rezultate, trebamo se vratiti na početak. Kad želimo da nečije ponašanje
bude usmjereno prema nekom cilju (a pogotovo kad mi određujemo cilj), trebamo razmisliti
kakav će odgovor ta osoba dobiti na pitanje: Što je tu dobro za mene?

Naime, što bolje zadovoljimo nečije potrebe, kvalitetnije ćemo motivirati ljude. No potrebe su
ljudi različite i teško ih je predvidjeti, a time i nagrade koje će ih potaknuti na željeno
ponašanje.

Još je Abraham Maslow 1954. godine postavio hijerarhiju potreba i podijelio ih na psihološke
(toplina, sklonište, voda i hrana, seks, izbjegavanje boli), potrebe za sigurnošću, društvene
potrebe (tj. odnos s drugima, prijateljstvo), potrebe za samopoštovanjem (priznanje drugih,
prihvaćanje) i samoostvarenje (realizacija osobnog potencijala, pobjeda, postignuće).

Američki psiholog Clare W. Graves tijekom šezdesetih godina prošloga stoljeća uspostavio je
prirodni redoslijed ljudskih potreba koji počiva na pretpostavci da naši ciljevi odražavaju naše
potrebe, a svako ljudsko biće svoje potrebe ispunjava određe-nim redoslijedom.

64
Kako od ljudi dobiti najbolje

- Prepoznajte potrebe ljudi u timu i poštujte njihovu različitost.

- Adekvatno dijelite radne zadatke.
- Osigurajte da vaši podređeni razumiju zadatak.
- Pratite provedbu i postizanje rezultata.
- Razlikujte potrebe 'starosjedilaca' (status, promaknuće i povišica) od potreba 'pridošlica'
(dobrodošli-ca u tim, mentor, realna očekivanja, praćenje rada i napretka, početni uvjeti rada,
upoznavanje s krite-rijima za napredovanje).
- Pratite i evaluirajte učinke i postignuća te ih adekvatno vrednujte.

U novije vrijeme iz te se teorije razvila teorija spiralne dinamike, čiji su tvorci Gravesovi
učenici Don Beck i Chris Cowan. Oni smatraju da ljudske potrebe, a s njima i ciljevi,
evoluiraju na predvidiv način i mogu se hijerarhijski poredati u devet stupnjeva (označenih
bojama) koji predstavljaju konceptualne modele organizirane oko tzv. mema - bazičnih
vrijednosnih sustava ili kolektivne inteligencije, što je primjenjivo i na osobnoj i na razini
kulture. Sve se teorije i koncepcije slažu u istome tek kad zadovoljimo neke od nižih, možemo
težiti zadovoljavanju viših potreba.

Kratkoročne i dugoročne metode

Vanjska motivacija, odnosno kad nas motivira netko drugi (menadžer, uprava, sustav)
nagradom, povišicom, pohvalom, promaknućem, ali i kaznom ili kritikom, ima ograničen
vijek trajanja i potrebno ju je stalno obnavljati.

No najbolja i najtrajnija motivacija unutarnja je motivacija ili samomotivacija. Ona

podrazumijeva odgovornost, slobodu djelovanja, mogućnosti razvoja, zanimljiv posao,
izazove, prilike za napredak. I ima dugotrajniji učinak.

Podizanje razine motivacije ostvaruje se izgrađivanjem odnosa s podređenima koji počiva na

međusobnom poštovanju, demonstracijom kompetentnosti, ali i omogućavanjem podređenima
da znaju svoju ulogu i njezino značenje u timu.

Vođenje ljudi motiviranjem znači da pratite rad svojih podređenih i da ste fer u nagrađivanju,
ali i eventualnom kažnjavanju. Poštujte svoje suradnike i potičite inicijativu, ali njegujte
kulturu odgovornosti, a ne osuđivanja za pogrešku.

Iznimno je važna (iako zahtijeva vaše dodatno vrijeme) evaluacija suradnika. Periodično
(najbolje godišnje) evaluirajte rad svojih suradnika i nagradite one koji to zaslužuju. Ako
pratite svoje ljude, evaluirate ih i vodite računa o njima, i nagradite ih postignu li iznimne
rezultate.

Vodite računa o promaknućima, osigurajte treninge i mentorstvo za mlađe članove tima te

poštujte različitost mišljenja 'starosjedilaca' i novih članova tima. No ponajprije prepoznajte
potrebe ljudi i poštujte njihovu različitost.

Lider

65
ZNAM TKO SAM I ŠTO ŽELIM POSTIĆI

Svoj put kroz 'gužvu' onih koji djeluju na lokalnom ili svjetskom tržištu možemo prokrčiti
samo ako definiramo svoju viziju i nacrtamo kartu puta do njezina ostvarenja.

Oštra konkurencija i sve veća ponuda na tržištu od onih koji teže uspjehu zahtijevaju da,
nudeći svoje proizvode i usluge, pokažu potencijalnim kupcima, partnerima ili korisnicima da
znaju tko su, što žele postići i u konačnici kako će to postići.

Vođene savjetima stručnjaka, sve tvrtke koje žele uspjeti na kompetitivnom tržištu
osmišljavaju stoga svoju viziju i misiju. One su važne da bismo shvatili tko smo, što želimo
postići i kako ćemo to postići kako bismo prokrčili svoj put kroz 'gužvu' onih koji djelu-ju na
lokalnom ili svjetskom tržištu. Isto je i s ljudima.

Važno je da vizija bude jednostavno definirana, da se može izreći u nekoliko rečenica, da

bude inspira-tivna, ali razumljiva kako bismo se usredotočili i svoje ponašanje uskladili s
ciljem.

Definirajući svoju viziju, misiju i svoj presudni faktor uspjeha (ili svoj USP Đ unique selling
proposition) imat ćemo smjer, cilj i put do osobnog uspjeha. Imate li svoju viziju i misiju?
Znate li kako ih osmisliti i zašto? Jeste li na svom putu prema uspjehu prošli te važne korake
ili još odmahujete glavom i stvar prepuštate slučaju?

Postavite zahtjevan, ali realan cilj

Vizija sadržava zahtjevan, ali realan cilj koji treba ostvariti u razdoblju od pet do deset
godina. Može se usporediti sa željama i snovima koje smo imali kad smo bili neopterećeni
svojim (ne)mogućnostima.

Viziju sami stvarate, odnosno odabirete u skladu s vlastitim željama, sposobnostima i

mogućnostima. Vizija, primjerice, može biti ovakva: 'Ja sam poznati i uspješni dizajner
interijera kojega klijeti traže i žele s njim raditi, a moj je uspjeh ovjenčan svjetskim
nagradama'. Vizija je nešto što želim, čemu te-žim, što me ispunjava i motivira i što želim
ostvariti.

Važno je da vizija bude jednostavno definirana, da se može izreći u nekoliko rečenica (što je
veća naša strast prema nečemu, manje je riječi potrebno da je izrazimo). Vizija treba biti
inspirativna, ali razum-ljiva kako bismo se usredotočili i svoje ponašanje uskladili s ciljem.

I tako ostvarili cilj, a time i viziju. Kako ostvariti viziju? Vizija se ostvaruje (naravno, uz
odlučnost, često težak rad, puno volje i energije) uz pomoć misije i presudnih faktora uspjeha.

Kako osmisliti viziju i misiju

1. Odredite svoje životne vrijednosti.

2. Postavite si ciljeve (kratkoročne i dugoročne).
3. Uskladite ciljeve i sustav vrijednosti.
4. Napišite svoju viziju: što želite ostvariti u životu i kako se tada želite osjećati.

66
5. Odredite svoj presudni faktor uspjeha koji će vam pokazati vaše prednosti s pomoću kojih
možete ostvariti viziju.
6. Napišite svoju misiju: način na koji ostvarujemo viziju. Misija treba biti izražena u
aktivnostima kojima ostvarujemo ciljeve.

Kreativnim rješenjima do uspjeha

Misija se odnosi na način na koji ostvarujemo viziju, dakle, djelovanjem. Ona treba biti
izražena u ak-tivnostima kojima ostvarujemo ciljeve. Na primjeru našega kreativnog dizajnera
čiju viziju ostvarujemo u ovom tekstu može se izraziti rečenicom:

'Svojim kreativnim rješenjima sudjelujem u stvaranju novog projekta koji mi osigurava znatna
materijalna sredstva'. Misija je nužna ne samo kao karta puta nego i kako bi se s vremena na
vrijeme stvarna situacija usporedila sa željenom, odnosno kako bismo provje-rili koliko nam
doista nedostaje do ostvarenja vizije.

Presudni faktori uspjeha govore nam koje su naše prednosti kojima možemo ostvariti viziju.
Što bi mogao biti presudan faktor uspjeha za našeg dizajnera? Na primjer: 'Ja sam kreativan,
uspješan i talentiran stručnjak koji strastveno voli svoj posao'.

Ako su naše značajke i mogućnosti doista takve, to je faktor koji našu misiju i viziju čini
realnom. Dakle, ako je naša vizija da postanemo cijenjen i us-pješan dizajner, misija je
djelovanje u kreativnoj radionici s timom ljudi koji nas cijene i služenje pre-sudnim faktorima
uspjeha kao što su kreativnost i talent.

Prenesite zaposlenima svoju viziju

Jeste li provjerili kakvu viziju i misiju ima tvrtka u kojoj radite? Jeste li kao menadžer viziju i
misiju tvrtke objavili (i objasnili) svojim djelatnicima ili članovima tima? Mnogi zaposlenici i
ne znajući dolaze u konflikt jednostavno zato što se njihovi osobni ciljevi (vizija i misija) ne
podudaraju s ciljevima tvrtke (ili su, ne daj Bože, oprečni njima).

Zato nije čudno što je za mnoga nezadovoljstva kriva 'loša' tvrtka. Ili neiskorišteni potencijali
koje nosimo u sebi. Katkad i odsutnost vizije može imati jednako pogubne posljedice koje se
ponajprije ogledaju u našoj demotivaciji.

U golfu (ali i u mnogim drugim sportovima) igrač treba, da bi postigao vrhunski rezultat,
vizualizirati svoj udarac, a zatim, znajući i poštujući pravila, izvesti udarac. Fiksirajući lopticu
pogledom, udara je palicom zamišljajući pri tome cijelo vrijeme let loptice u glavi.

I tek kad je loptica na putu prema svom cilju, podiže glavu i pogledom je prati zadovoljno
gledajući rezultat koji je programirao u glavi. Kakav predivan osjećaj! Jer već u trenutku kad
se priprema za udarac zna kamo ga on vodi.

Lider

67
LJEPŠI SPOL U VJEČNOJ DILEMI

Ako je vjerovati podacima najnovije studije izrađene na Sveučilištu Leicester, žene

konstantno redefiniraju svoju ulogu u radnom okruženju, postavljajući pred sebe vječnu
dilemu – uspješna obitelj ili posao? Ili je ipak moguće oboje?

Dosadašnje stereotipe o ženama i njihovim životnim ciljevima pokušale je preispitati dr Jo

Brewis, članica Management centra Sveučilišta Leicester, čiji se interes za istraživanja
ovakvog tipa temelji na sjecištima između spolova, identiteta, seksualnosti, tijela te procesa
organizacije istih.

Upravo prema sakupljenim podacima dr Brewis primijetila je promjene u globalnim ciljevima

onog dijela ženske populacije koji se grčevito bori u žestokom muškom poslovnom svijetu.

U svojim nastojanjima da se probiju mnoge poslovne žene svoje uzore nalaze u onima već
dokazano uspješnima u određenoj domeni njihovog poslovnog interesa, no za mnoge žene
mlađe životne dobi uzori su uglavnom lijepe, popularne i bogate osobe iz svijeta show
businessa, poput Kylie Minoque ili Madonne.

Majčinstvo, trudnoća, menstrualni problemi i menopauza samo su neke od bioloških

karakteristika žena, koje u poslovnom okruženju muška strana vrlo često karakterizira kao
primjer lošeg odnosa i slabe vjernosti kompaniji u kojoj rade.
Ipak, dr Brewis u svojoj studiji ističe da su uspješne žene iz svijeta show businessa također i
uspješne poslovne žene, jednostavno češće isticane i eksponirane od “klasičnih” poslovnih
žena zbog javnosti posla kojim se bave.

Brewis ističe da postoji određeni broj žena koje uspijevaju uspješno balansirati između
poslovnog i privatnog života, poput 'superžene' Nicole Horlick, šefice investicijske tvrtke SG
Asset Management i majke petoro djece, no veliki je broj onih kojima to ne polazi za rukom
te se odlučuju za ono što ipak smatraju priroritetom.

Primjer jedne od takvih je Brenda Barnes, nekadašnja predsjednica i izvršna direktorica

sjeverno – američkog ogranka Pepsi Cola korporacije, koja je napustila svoje radno mjesto i
plaću od otprilike milijun dolara godišnje, jer joj je dojadilo žrtvovati kvalitetu života svoje
djece za karijeru.

Prema prikupljenim podacima ranije spomenute studije, ženama za razliku od muškaraca nije
cilj da ih se identificira s njihovim položajem na radnom mjestu, te je stoga samim time
između muškaraca i žena različito i poimanje vlastitog autoriteta i moći.

Ipak, pojedine karakteristike ženske populacije u poslovnom okruženju, poput lakšeg

pristajanja na kompromise, razvijenijeg osjećaja za timsku 'igru', veće kreativnosti i mnogih
drugih, mogu uvelike pridonijeti boljoj radnoj atmosferi unutar kompanije te samim time
dovesti i do boljih poslovnih uspjeha tvrtke u cjelini.

Veliki broj žena menadžera koje su bile uključene u ovu studiju, izjavilo je da su često pak
morale upotrijebiti neke “muške atribute” kako bi ih se u određenim situacijama shvatilo
ozbiljno, no njihove izrazito ženske karakteristike uvelike su doprinijele njihovom osobnom
poslovnom uspjehu.

68
Nakon analize svih podataka, te zbog činjenice da je ženama u poslovnom okruženju lakše
prigrliti muške karakteristike nego obratno, postavlja se pitanje tko je u stvari u prednosti.
Imaju li žene u stvari više izbora od muškaraca?

Ranije spomenuti primjeri poslovnih žena iz stvarnog života pokazali su obje strane medalje,
tako da pitanje postoji li prava Superžena, koja da bi to bila zapravo mora biti i žena i
muškarac odjednom, i dalje ostaje otvoreno.

U svakom slučaju jedno je sigurno – muškarci bi mogli pokupiti koju pametnu od uspješnih
poslovnih žena.

Lider

69
DIJETOM DO VEĆE PRODUKTIVNOSTI

Zdrava prehrana povećava produktivnost zaposlenika, a oni pretili , dokazano je istraživanjem

Ujedinjenih Naroda, dvostruko češće izostaju s posla od onih u formi. Hamburger iz fast-
fooda, divovski sendvič ili vrećica nečega s nikakvom nutricionističkom vrijednošću iz
automata na poslu predstavljaju veću opasnost od toga da vam je samo neugodno u želucu
nakon ručka. Naime, to vašu tvrtku najvjerojatnije čini manje produktivnom.

Istraživanje 'Hrana na poslu' navodi i sljedeće primjere inovativnih programa poboljšanja

prehrane:

* Zdrave kantine, poput one u tvornici dijelova kalupa za injekcijsko prešanje plastike Husky
u kanadskom Ontariju, u kojoj su crveno meso i u ulju pržena jela zabranjena, a uz svako jelo
služe se tri priloga od povrća.
* Poučavanje uličnih prodavača u higijeni i sigurnosti hrane u Južnoj Africi, Tanzaniji i Indiji.
* Sufinancirani bonovi za hranu u restoranima i prodavaonicama hrane u Brazilu, Mađarskoj,
Francuskoj, Švedskoj, Indiji, Libanonu i Kini.
Globalna cijena toga mjeri se u milijardama dolara koji se godišnje izgube zbog niže
produktivnosti, uzmemo li u obzir da su, zbog prehrane bogate mašću i šećerom, zaposlenici u
opasnosti od diabetesa i bolesti povezanih s debljinom, tvrdi Christopher Wanjek, autor knjige
o prehrani na radnom mjestu.

On je, u 'Hrani na poslu', istraživanju što ga je naručio Međunarodni ured za rad Ujedinjenih
Naroda, objavio da je pretilost kriva za čak sedam posto ukupnih troškova liječenja u
industrijaliziranim državama.

Vjerojatnost da će predebeli radnici izostati s posla dva je puta veća nego u radnika koji su u
formi, navodi Wanjek, te dodaje da je u 1995. godini u Sjedinjenim Državama ukupni trošak
koji se pripisuje pretilosti iznosio 99,2 milijarde dolara.

'Ne govorimo o dječjoj paralizi ili o ospicama, bolestima koje su bile teško iskorjenjive, nego
o bolestima koje uzrokuje kriva prehrana. Pružite pristup boljoj hrani i bolest će nestati,' tvrdi
Wanjek.

Svako rješenje zahtijeva malo imaginacije i vrlo malu investiciju, poput primjera, doduše
skupoga, u Dole Food Co., koja sufinancira blagovaonicu zdrave hrane za zaposlene u svojem
sjedištu u kalifornijskom Westlake Villageu.

Ta tvrtka nudi raznu hranu, počevši od salata koje bez obzira na veličinu koštaju dolar i pol,
besplatnih voćnih užina ujutro, besplatnih povrtnih užina popodne te poticanja odlaska u
teretanu s direktorima tvrtke.

Nakon šest mjeseci, ispitivanje na 60 dragovoljaca pokazalo je sniženje nivoa kolesterola,

glukoze, triglicerida i onih bjelančevina koje su predznak srčanih bolesti.

Začarani krug loše prehrane i loše produktivnosti:

Loša prehrana vodi do lošeg zdravlja, a to donosi manjak energije, snage i koordinacije te
smanjeni potencijal za učenje, što pak radnika svrstava u grupu slabo kvalificiranih radnika s

70
nižom produktivnošću pa rezultira gubitkom konkurentnosti, višim troškovima poslovanja i
nižim investicijama te ekonomskim rastom. Na koncu to donosi niže nadnice te opet lošu
prehranu za radnike.

Za razliku od Dolea, u gigantskom američkom proizvođaču vitamina i dodataka hrani Kaiser

Permanenteu su se dosjetili da bi zaposlenici mogli jesti mnogo zdravije kad bi obližnji
farmeri podigli svoje štandove na zamljištu tvrtke.

Kako je Kaiserovo sjedište u sjevernoj Kaliforniji, štandovi su puni tijekom cijele godine, a u
nekoliko su se godina proširili na 24 lokacije na kojima tvrtka posluje u SAD-u.

UN se bavi ishranom radnika već desetljećima, ali sve do sada bio je fokusiran na siromašne
zeemlje u kojima je ipak veći problem dobavljanje dovoljne količine hrane i čiste vode
zaposlenima, nego smanjenje njihove pretilosti.

Lider

71
NETIQUETTE: PRAVILA KORIŠTENJA INTERNETA

Nema opravdanja za one koji na radnome mjestu surfaju po pornografskim ili drugim
internetskim stranicama koje nisu u vezi s poslom. I većina hrvatskih kompanija to
sankcionira.

Internet je kao svjetska mreža računala ujedno i zajednica različitih korisnika iz cijeloga
svijeta. Kako se broj korisnika interneta neprestano povećava, odavno se javila potreba
reguliranja njihova ponašanja određenim pravilima.

Pravila ponašanja na internetu slična su onima u svakodnevnom živo-tu, stoga je uvredljivo i

neprimjereno ponašanje jednako neprihvatljivo kao i u drugim oblicima ljudske komunikacije.

Savjeti za poslovnu korespondenciju

- E-mail mora biti jasno napisan, bez dijelova koji se ponavljaju, ne duži od 20-ak redaka.
- Poruka mora imati naslov (subject) koji sadržava i opisuje bit poruke koja se šalje.
- Svaki e-mail trebao bi imati pozdravnu rečenicu i podatke o pošiljatelju (signature).
- Nije poželjna upotreba emotikona ili kratica u poslovnoj komunikaciji.
- Poželjno je personalizirati svoj e-mail uvodnom rečenicom radi ostavljanja boljeg dojma i
prepoznat-ljivosti.
- Poželjno je brzo odgovaranje na primljene e-mail poruke
- Ako korisnik neko vrijeme nije na poslu, treba postaviti autoodgovor s obavijesti o duljini
izbivanja.
- Valja pravilno koristiti To, From, Bc, Bcc polja u e-mailu.
- Treba provjeriti može li ili želi li primatelj primiti poruku s velikim privitkom
- Formatiranje poruke (uređivanje teksta i pozadine) nije poželjno jer zauzima više resursa i
postoji mogućnost da je primatelj neće pravilno pročitati.

Pravila za ponašanje na internetu nastala su na temelju RFC-ova (Request for Comments)

dokumenta 1855 koji opisuje standarde koji čine internet. Prvi dokument napisan je 1969.
godine, a danas postoje čak 4.402. U dokumentu 1855 navode se upute i savjeti za korištenje
interneta, a zove se Netiquette.

To je javno dostupan, minimalni skup pravila ponašanja koji služi kao predložak različitim
tvrtkama, organizacijama i pružateljima usluga za stvaranje vlastitoga kodeksa ponašanja
korisnika i administra-tora.

Pojam Netiquette, koji je nastao od engleskih riječi NETwork i etIQUETTE, obuhvaća skup
formalnih i neformalnih pravila za ponašanje korisnika na internetu.

Formalna su pravila propisana i njihovo se nepoštovanje kažnjava gubitkom prava pristupa

internetu ili čak pravnom tužbom, a neformalna su pravila dogovorna i nisu propisana.

Pravila ponašanja na internetu mogu se podijeliti u dvije skupine. Prva se odnosi na pravila
ponašanja u privatnoj komunikaciji dviju osoba (e-mail), a druga definira komunikaciju grupe
ljudi, što se odnosi na news grupe, distribucijske liste, forume i IRC.

72
E-mail nije sigurna pošta
Prvo što pri slanju e-maila treba znati jest da elektronička pošta na internetu nije sigurna. Zato
sadržaj poruke, ako se ne koriste postupci enkripcije, ne smije sadržavati dijelove koji,
primjerice, ne bi bili poslani na običnoj dopisnici.

Pri reproduciranju materijala važno je poštovati vlasnička prava (copyright) jer je kršenje
autorskih prava protuzakonito, a većina zemalja ima zakone o zaštiti tih prava.

'Lanci sreće', kojima su neko vrijeme zatrpavani poštanski sandučići, pojavili su se i na

internetu. Njihovo je slanje e-mailom zabranjeno, a nepoštovanje te odredbe može uzrokovati
zabranu pristupa servisu ili forumu. Zabranjeno je i slanje komercijalnih oglasa (spam maila).

Kako neki programi za e-mail brišu zaglavlje koje sadržava podatke za odgovor, poželjno je
na kraju poruke staviti .sig, tj. signature datoteku koja u najviše četiri retka navodi kontaktne
podatke i zapravo je korisnička online posjetnica.

Pri slanju elektroničke pošte treba provjeriti e-mail adresu primatelja kako bismo se uvjerili
da će poruku primiti onaj kojemu je namijenjena jer postoje adrese koje referenciraju grupu
ljudi iako izgledaju kao osobna e-mail adresa.

Ako e-mail šaljemo osobi koju ne poznajemo dobro ili osobi koja živi u drukčijoj kulturi, kao
i u običnoj komunikaciji, treba paziti da jezik ili smisao za humor ne stvore neugodnost ili
onemoguće komunikaci-ju.

Za razliku od medija poput telefonije, radija, televizije ili poštanske pošiljke, na internetu
cijenu slanja i primanja elektroničke pošte plaćaju podjednako i pošiljatelj i primatelj.
Primatelj e-maila može imati troškove kao što su bandwidth, diskovni prostor ili korištenje
procesora pa je potrebno voditi računa o količini poslanih podataka. Pri pisanju je poželjno da
se ne koristite samo velikim slovima jer ona ozna-čavaju vikanje.

Ponašanje na mailing listama se nadzire

Osim pravila za elektroničku poštu, u tom obliku komunikacije vrijede još neka specifična
pravila. Radi boljeg razumijevanja pravila ponašanja poželjno je čitanje mailing liste ili news
grupe mjesec do dva prije nego što se na njih nešto pošalje.

Nije dopušteno pri poslovnom korištenju interneta

- Upotrebljavanje tuđega korisničkog računa (imena, lozinke) ili posuđivanje vlastitoga

drugima.
- Lažno predstavljanje pri korištenju mrežnih usluga i servisa te uporaba podataka koji nisu
javno dos-tupni, već su namijenjeni privatnoj upotrebi drugih osoba.
- Neautorizirani pokušaji dobivanja pristupa tuđem korisničkom računu i resursima,
mijenjanje ili uniš-tavanje tuđih informacija te ometanje korisnika preko elektroničke pošte u
bilo kojem obliku.
- Stavljanje informacija u javnu upotrebu bez suglasnosti njihova vlasnika.
- Distribuiranje informacija koje nisu u skladu s općeprihvaćenim načelima ponašanja na
mreži i moralnim normama te narušavaju ugled pojedinca i tvrtke. To se ponajviše odnosi na
preuzimanje datoteka preko p2p (peer-to-peer) protokola poput audio i videosadržaja bez
dopuštenja autora, što je ujedno povreda autorskih prava, a zauzima i resurse te usporava
protok podataka na razini tvrtke.

73
- U radno vrijeme pregledavati sadržaje koji nisu vezani za posao.
- Pregledavanje stranica i preuzimanje pornografskog sadržaja te trošenje vremena na online
klađenje i kockanje.
- Slanje velikih količina podataka i komercijalnih oglasa (spam maila).
Ako i dalje postoje nejasnoće, korisnik bi trebao pročitati FAQ (Frequently Asked Questions)
popisa u kojem se nalaze odgovori na često postavljana pitanja.

Poruke i članci trebaju biti kratki (ne veći od 1-2 kb) i u vezi s onime o čemu se raspravlja,
stoga je skretanje s teme neprimjereno. Ako se u privicima šalju veliki dokumenti, a kopije tih
dokumenata postoje na web ili FTP poslužiteljima, onda treba slati samo URL dokumenta.

Na grupu je poželjno slati sadržaj koji je koristan i zanimljiv svim sudionicima rasprave, a
sadržaj koje se tiče jedne osobe primjerenije je slati e-mailom. Ako je tema zanimljiva većem
broju grupa, korištenje mogućnosti crosspostanja bolje je od pojedinačnog slanja sadržaja na
svaku grupu posebno.

Kako je svaki sudionik prepoznatljiv po svojem nicku (nadimku koji je korisnik sam
odabrao), tako je i sadržaj pod njegovim imenom samo njegova odgovornost, a nipošto
odgovornost administratora ili pak organizacije u sklopu koje dotični korisnik djeluje.

Za prijavu uočenih kršenja pravila ponašanja postoji abuse služba koja i sama provjerava
ponašanje korisnika. U većinu news grupa šalju se samo tekstualne poruke. Netekstualne se
poruke zovu binarne i njih treba slati u posebno namijenjene grupe koje u nazivu sadržavaju
riječ 'binaries'.

Zbog dužeg učitavanja takvih poruka, a često i nepravilne interpreta-cije news reader
programa, slanje je netekstualnog sadržaja na neodgovarajuću grupu neprihvatljivo.

Svaka tvrtka ima svoja pravila

Kako internet omogućuje slobodan pristup informacijama, korisnici računala ne moraju
poznavati način rada ili prirodu prijenosa podataka, ali moraju poznavati definirana pravila
ponašanja donesena u ustanovi ili tvrtki u kojoj rade.

Stoga tvrtke, odnosno organizacije koje pružaju uslugu pristupa i korištenja interneta izrađuju
dokument u kojem navode opća pravila ponašanja na mreži i smjernice za komuniciranje
prilikom korištenja interneta.

Sadržaj pravilnika podijeljen je na nedopuštene aktivnosti i predložene smjernice za

komuniciranje preko e-maila, useneta i mailing lista.

Sve veće hrvatske kompanije pri zapošljavanju zahtijevaju od zaposlenika potpisivanje cijelog
niza pravila kojih se moraju pridržavati dok rade na tvrtkinim računalima, a to obuhvaća i
korištenje resursa (npr. tvrtkina e-maila) samo u poslovne svrhe.

Nedopuštene aktivnosti u hrvatskim tvrtkama obuhvaćaju pravila čije nepoštovanje uzrokuje

određene poslovne sankcije. Navest ćemo neke od njih, ali moramo naglasiti da pravilnici
variraju od tvrtke do tvrtke te da su sljedeća pravila najopćenitija.

74
Svaki zaposlenik koji ima pristup računalu trebao bi imati vlastiti korisnički račun (ime,
lozinku) i za sve aktivnosti pod tim računom odgovoran je samo vlasnik korisničkog računa.
Stoga je zabranjeno upotrebljavanje tuđeg računa ili posuđivanje vlastitoga drugim osobama.

Samo sadržaji vezani za posao

Zabranjeno je i lažno predstavljanje pri korištenju mrežnih usluga i servisa te uporaba
podataka koji nisu javno dostupni, već su namijenjeni privatnoj upotrebi drugih osoba. Nisu
dopušteni neautorizirani pokušaji dobivanja pristupa tuđem korisničkom računu i resursima ni
mijenjanje ili uništavanje tuđih informacija te ometanje korisnika preko elektroničke pošte u
bilo kojem obliku.

Osim stavljanja informacija u javnu upotrebu bez suglasnosti njihova vlasnika, nije dopušteno
ni distri-buiranje informacija koje su suprotne općeprihvaćenim načelima ponašanja na mreži
i moralnim normama te narušavaju ugled pojedinca i tvrtke.

To se ponajviše odnosi na preuzimanje datoteka preko p2p (peer-to-peer) protokola poput

audio i videosadržaja bez dopuštenja autora, što je ujedno povreda autorskih prava, a zauzima
i resurse te usporava protok podataka na razini tvrtke.

Sve to može dovesti do pada produktivnosti cijele tvrtke jer se radno vrijeme troši na ono što
nije vezano za posao, a zau-zimanjem i usporavanjem drugog internetskog prometa ostali
korisnici i zaposlenici sporije obavljaju svoje poslovne zadatke.

Osim preuzimanja audio i videosadržaja zabranjeno je pregledavanje stranica i preuzimanje

pornog-rafskog sadržaja te trošenje vremena na online klađenje i kockanje. Nije dopušteno ni
slanje velikih količina podataka i komercijalnih oglasa (spam maila).

Uz te zabrane vrijede, naravno, i stroge zabrane koje su regulirane Kaznenim zakonom

Republike Hrvatske, primjerice, pregledavanje stranica s dječjom pornografijom,
provaljivanje u tuđe sustave, ra-čunalne krađe itd.

Oprezno i zbog virusa

Korisnike pri komuniciranju e-mailom treba upozoriti na viruse. Danas kompanije žele
iskoristiti prednosti interneta i tako proširiti i poboljšati svoje komunikacijske mogućnosti, a
da se pritom ne izlože mogućim napadima. Svakodnevno se pojavljuju novi virusi koji mogu
nanijeti izravnu i neizravnu štetu.

Neotkriveni napadi mogu uništiti cijele baze podataka, smanjiti produktivnost i naštetiti
ugledu poduzeća ako se preko njegova sustava zaraze i sustavi njegovih poslovnih partnera i
klijenata. Usprkos razvijenoj tehnologiji zaštite virusi i drugi napadi i dalje su velik problem.

Virusi su sveprisutni i teško je zaključiti u kojoj se poruci krije potencijalni virus. Opreznim
ponašanjem s privicima korisnici mogu spriječiti potencijalnu štetu. Oprez podrazumijeva
neotvaranje poruka od nepoznatih ljudi ni poruka sumnjiva sadržaja pa ni ako je pošiljatelj
poznat.

Mnogi se virusi koriste po-stojećim adresarima i šalju poruke sa slučajnim dokumentima, što
može dodatno zbuniti korisnika. Virus može nanijeti veliku štetu. Neki virusi 'upadaju' u
informacijski sustav tvrtke i brišu i mijenjaju vrlo važne poslovne informacije. Čak i ako ne

75
promijene informacije, virusi mogu usporiti cijeli sustav, zbog čega zaposlenici sporije rade
na internetu pa se tako smanjuje produktivnost.

Lider

76
PRAVI MENADŽER TREBA BITI USPJEŠAN KAO GUSAR ILI
DETEKTIV

Solo igrači su prošlost. Svijet suvremenog biznisa gradi se na skladnom timu. Poslovna odjela
i kravate zato se sve češće zamjenjuju kakvom paintball uniformom, opremom za rafting ili
planinarskom opremom. Službena uredska atmosfera pada u zaborav jer valja se snaći na
divljoj rijeci, planinskoj litici ili sačuvati od puške koja ispucava metke-boje.

Trend porasta
Programi za team building idealna su prigoda za razvoj zdravoga timskog ozračja koje na
takav način kreiraju kompanije diljem svijeta. Takav se način stimuliranja, ali i testiranja
uposlenika sa stranim kompanijama doselio i u Hrvatsku. Primarno avanturističke i zabavne
aktivnosti u novom i nepoznatom okružju idealne su za oblikovanje i jačanje radnih timova.
Interes za team building svake godine bilježi trend porasta. Daleko od radnog mjesta i
sigurnosti civilizacije stvaraju se timovi u koje se može pouzdati.Team building razvija
komunikacijske vještine pa odnosi postaju kvalitetniji, otvoreniji i prisniji. Upravo
neopterećenim komuniciranjem izbjegavaju se nesporazumi, štedi vrijeme i energija.
Pojedince određenog tima team building trenira za bolji i učinkovitiji timski rad jer se u
nepredviđenim situacijama lakše osvještava činjenica da je zajedno lakše negoli pojedinačno.
U takvim uvjetima sudionici se osposobljavaju za kreativno rješavanje problema, ispuhuju se i
oslobađaju stresova. Skriveni potencijali izlaze na površinu ili se pak pokazuje da ih netko ni
u takvim uvjetima jednostavno ne može pokazati. Novonastale situacije prigoda su za učenje
kako u trenutku donijeti ispravnu odluku. U opuštenom i zabavnom okružju kolege se
međusobno zbližavaju, razvija se međusobna tolerancija i samokritika. Team building temelji
se na zanimljivim i stimulativnim kooperativnim strategijama učenja poput radionica, oluje
ideja, metode slučaja i posebno popularnom igranju uloga. Sve popularnije i traženije su i
športske outdoor aktivnosti koje psiholozi i pedagozi drže najučinkovitijim načinom izgradnje
radnih timova. Outdoor team building može trajati nekoliko sati, ali i po nekoliko dana. Brzo
se uči na iskustvu, razvijaju se psihofizičke sposobnosti, ali i stječu različite vještine.

Paintball je ‘in’
Vrtoglavu popularnost stječe paintball, ali i rafting, splavarenje, jedrenje, kanu safari, sea
kayaking...Timovi se jačaju i u avanturističkim ekspedicijama po spiljama, letenjem balonom,
penjanjem po stijenama, safarijem u džipovima, orijentacijskim pješačenjem i dr. Team
building moguće je provoditi ciljanim programima temeljenima na natjecanjima, primjerice
tenisu, golfu, nogometu i streličarstvu. U tim se okvirima osmišljavaju posebni zabavni
programi temeljeni na igranju uloga. Menadžeri će se tako naći u ulozi detektiva, gusara ili
kakva povijesnog lika, tragati za skrivenim blagom i sl. Iskustva su pokazala kako takve uloge
posebno utječu na jačanje samopouzdanja i natjecateljskog duha. Športske aktivnosti
doprinose oslobađanju od stresa, ali i osposobljavaju za upravljanje stresom u konfliktnim
situacijama. Budući da se većina team building aktivnosti provodi daleko od civilizacije, u
izazovnoj prirodi, tim se osposobljava i za funkcioniranje u kriznim situacijama. Pojedinci se
pripremaju za preuzimanje rizika, odgovornosti i djelovanja u novonastalim uvjetima.

Turističke agencije bilježe sve veću potražnju za team building programima koji se održavaju
diljem Hrvatske. Kupci su mahom tvrtke u stranom vlasništvu, no vrijednost team buildinga
prepoznaju i hrvatske tvrtke koje prate suvremene trendove menadžmenta. Tako ponuda
takvih programa postaje sve kvalitetnija. “Problem je što su se pojavili kojekakvi samozvani
organizatori. Organiziraju team buildinge bez pravoga pokrića jer ne postoji određena

77
regulativa kojom bi se utvrdilo tko se time smije baviti. Kako bi se izbjegle opasne situacije,
preporuka je program za team building kupiti u turističkim agencijama koje zbog
odgovornosti vode računa koga će angažirati za realizaciju programa i sudionici su osigurani”,
upozorava Maja Stanić, direktorica Udruge hrvatskih putničkih agencija.

Poslovni dnevnik

78
MIJENJAJTE SEBE, A NE DRUGE

Prihvaćanjem činjenice da jedino sebe možemo kontrolirati naš će utjecaj na okolinu biti
snažniji, a probleme ćemo rješavati konstruktivno i snagom vlastite volje.

Već smo bezbroj puta čuli da je jedino moguće mijenjati sebe, no čini vam se da upravo vama
to nika-ko ne polazi za rukom. Stalno se nalazite u situacijama u kojima vam smetaju
ponašanja, reakcije, a ponekad čak i izgled ljudi oko vas. Pomalo vam idu na živce oni koji
nedostatke traže u vama.

Vi jasno vidite da je vaš asistent spor (pa, za-boga-miloga, e-mailovi su mu puni tipfelera!),
da menadžeri u vašoj tvrtki ne znaju donijeti odluku, da vaš upravni odbor ne razumije
opasnost koja vreba od konku-rencije jer nije spreman na vrijeme uvoditi promjene, da vaš
partner ipak traži malo previše a sam nema nimalo razumijevanja... da nastavimo s
nabrajanjem? I kako onda povjerovati da ćete mijenja-jući sebe utjecati na to da i oni oko vas
postanu bolji!?!

Stalno se, naime, govori o potrebi da posta-nemo bolji, a time i nabolje mijenjamo svijet. Je li
to uvijek moguće? Spremni smo ponuditi savjet drugima, a rijetko smo (isti savjet) spremni
primijeniti na sebe. Kako, dakle, promijeniti sebe?

Uklonite otpor promjenama

Svatko od nas posjeduje mogućnost (a začudno i znanje) da izvrši promjene na sebi a time,
utječući na svoju okolinu - mijenja i svijet oko sebe. Ako u jednadžbi s nekoliko nepoznanica
promijenite barem jednu, mijenja se i rezultat. Zlatno je pravilo da unutarnja promjena
(pročišćenje) zapravo rezultira i izvanjskim promjenama, ali i promjenama same okoline. Iako
na prvi pogled izgleda nevjerojatno, tu ima logike.

Svatko od nas zraći određenu energiju i privlači određenu vrstu ljudi, što je odgovor na naše
'vibracije', a sasvim smo drukčiji kad se promijenimo (prestanemo biti zanovijetalo, stvari
vidimo u pozitivnom svjetlu, prestanemo biti žrtva ili mučitelj) i privlačimo (i odašiljemo)
sasvim drugu energiju. Promjena u nama izaziva promjene izvan nas. Da bismo to postigli,
nužno je biti na promjenu spreman i ukloniti barijere u razmišljanju kojima smo skloni, a što
je posljedica našeg otpora promjenama.

Zadovoljimo li ova dva kriterija, sukobe ćemo rješavati bez riječi. Netko vas 'izbaci iz takta',
nervira vas ili vam samo smeta. U tom je slučaju prvi korak upitati samoga sebe: posjedujem
li ja u svom karakteru, ponašanju neku negativnost koja me podsjeća na tu osobu i na taj joj
način dopuštam da na mene utječe tako da ja burno reagiram? Iskren odgovor na ovo pitanje
mogući je početak vaše promjene nabolje.

Aktivni i pasivni način

Promjenu možete omogućiti na aktivni ili pasivni način. Aktivnu promjenu omogućit ćete ako
u određe-nim slučajevima promijenite svoje ponašanje, a pasivnu ako jednostavno odlučite da
promijenite svoj pogled na tu situaciju i na taj način ne dopustite da ona na vas utječe. Pritom
mijenjate svoju sliku svijeta.

79
Promijenimo li svoju reakciju ili pogled na situaciju, postići ćemo ravnotežu, a što smo na to
'centriraniji', kvalitetnije reagiramo i zadovoljniji smo. Kad svojim postupcima činimo dobro
sebi i drugima, svojim primjerom inspiriramo druge. Ujedno, kad imamo nadzor nad svojim
mislima, riječima koje izgovaramo i nad svojim djelovanjem ne uzrokujemo negativnosti u
okolini, riječju, 'pozitivno zračimo'.

10 pitanja na koja morate iskreno odgovoriti

- Tko sam (u poslu, u odnosima, u ljubavi…)?

- Koji su mi ciljevi?
- Što mi je važno?
- Kakav život želim?
- Što me ispunjava?
- Što me ljuti?
- Koje me situacije izbacuju iz takta?
- Što osjećam prema sebi?
- Što me čini sretni/om?
- Što sam spreman/na učiniti za one koje volim?

Svaki put kada poželimo ili imamo potrebu da se mijenjaju ljudi i okolnosti koje nas okružuju
izazivamo negativne reakcije u vidu njihova otpora. Prihvaćanjem činjenice da nitko i ništa
nije savršeno (a, priznajmo - nismo to ni mi sami), lakše ćemo se suočiti sa svojim i tuđim
nedostacima. Otpore ćemo spriječiti promjenom sebe samih.

Samokontrola potvrđuje zrelost

Borilačka vještina aikido ima zanimljivo geslo: 'Mijenjaj najprije sebe, prije nego što poželiš
promijeniti neprijatelja, a u tom ćeš procesu vidjeti da se i protivnik nužno mijenja.'
Pozitivnim djelovanjem, pozitivnim mislima, prihvaćanjem drugih onakvima kakvi jesu i
razumijevanjem vlastitih nedostataka oboružat ćemo se najkorisnijim oružjem koje postoji i
nijedan nam suparnik neće biti nadmoćan.

Prihvaćajući činjenicu da jedino sebe možemo kontrolirati (naravno, često nemamo snage ni
za to) naš će utjecaj na okolinu biti daleko veći. Samokontrolom ćemo ujedno potvrditi
vlastitu zrelost da proble-me rješavamo na konstruktivan način i snagom vlastite volje.

Ohrabrit će nas saznanje da pozitivne promjene u nama izazivaju promjene posvuda oko vas.
Kao ča-robnim štapićem moći ćete tada rješavati i najsloženije probleme s okolinom ili ih
jednostavno više nećete primjećivati, a svoju ćete energiju koristiti mnogo efikasnije.

Lider

80
NAUČITE KAKO SE IZBORITI ZA VEĆU PLAĆU

Prošli ste na prvom razgovoru za posao, impresionirali ste sve svojim životopisom,
vještinama i znanjem i pozvani ste na drugi krug razgovora. To znači da vas žele za posao, no
problem je u tome što vi niste zadovoljni plaćom koju su vam ponudili.

Sve je u pripremi, stavu i prezentaciji. Evo nekih savjeta:

1. Istražite
Pokušajte saznati što je više moguće o rasponu plaća na novom radnom mjestu. Također,
probajte saznati kako firma stoji na tržištu, kakva je njena politika… Naime, ako se natječete
za neko mjesto kojem u ugovoru stoji da morate početi od pripravničke plaće, onda nemate
izbora. Možda kolektivni ugovor nove firme ograničava bilo kakvu fleksibilnost u
određivanju plaće, bez obzira kakva vam je stručna sprema.

Kao dio istraživanja vi morate sami sa sobom raščistiti koji je minimum plaće na koju biste
pristali. Nema smisla gubiti vrijeme, ni vaše ni njihovo, na razgovor za posao na kojem vam
ne mogu ponuditi ono što vi želite.

2. Ne odajte se prije vremena

Ako popunjavate formular za posao na kojem trebate napisati koliku plaću očekujete, najbolje
je da tu kućicu ostavite praznu te ne spominjite specifičan iznos u svojoj ponudi za posao.
Vaša je želja da vas stave u razmatranje i da ne misle kako su vaša očekivanja previsoka. Ali
pazite da ne dođete u situaciju da na kraju tražite manju plaću od one koju su vam u novoj
tvrtki planirali dati.

3. Cijenite svoje vrijednosti

Razmotrite jeste li u poziciji moći, odnosno možete li vi diktirati uvjete. Ako vas traže i na
drugim poslovima, vi možete davati uvjete. Istaknite to u razgovoru, no pazite da ne
pretjerate. Nemojte biti previše samouvjereni ili nadmeni. U redu je spomenuti da imate i
druge razgovore za posao, no ne forsirajte njihovu odluku.
Na razgovoru za povišicu ne pali ako ste nervozni i uštogljeni

4. Neka poslodavac prvi spomene plaću

Ne budite vi prvi koji će spomenuti iznos plaće. Kažite da ste spremni raditi za kompaniju
koja zna nagraditi rad zaposlenika i da ste sigurni da možete pristati na prihvatljivu
kompenzaciju. Ako vas ‘stisnu u kut’, recite iznos plaće koji želite, no jasno naglasite da o
tom iznosu možete raspravljati. Kada kažete iznos, ne objašnjavajte ništa više, pričekajte
reakciju.

5. Istaknite svoje sposobnosti

Kada razgovarate o svom bivšem poslu, opišite sve što ste radili, istaknite uspjehe koje ste
postigli u cilju štednje, povećanja produktivnosti i ukupne zasluge u uspjehu tvrtke. To će
pomoći budućem poslodavcu da shvati prednosti koje će dobiti ako vas zaposli te će podići
vašu cijenu, odnosno povisiti vašu plaću.

81
6. Ne trepćite i ne skrećite pogled
Pažljivo slušajte kako vam predstavljaju ponudu. Kada vam budući poslodavac predloži iznos
plaće, klimnite glavom tako da shvati da ste počeli razmišljati o njegovoj ponudi, no ostanite
tihi, ništa ne govorite. Ako je to niže od onog što ste očekivali, ne pokazujte da ste razočarani.

7. Budite razumni
Znate da je ponuda mala. Što reći na to? Ako tražite povišenje za 10 posto, možda ćete morati
pristati na pet posto. Ne napadajte. Uvijek se možete lijepo zahvaliti i otići s razgovora.
Možda će vas nazvati ponovno i ponuditi vam veću plaću. No ako budete pohlepni,
nezahvalni ili arogantni, vrlo je vjerojatno da će zatvoriti vaš životopis i nikada vas više neće
zvati.

8. Budite spremni na fleksibilnost

Ako doista želite taj posao, razmislite o tome da prihvatite njihovu početnu plaću, sve dok
vam ne ponude neke bonuse i stimulacije. Razgovarajte o tome s novim poslodavcem i jasno
naglasite da ste spremni prihvatiti plaću pod uvjetom da vam omogući određene stimulacije te
odredite točno što bi to bilo.

Razgovarajte o drugim mogućnostima koje vam mogu ponuditi: službeni mobitel,

doškolavanje, tečajevi stranih jezika, službeni automobil… Vaš je cilj u konačnici postići
bolje uvjete nego na početku razgovora.

www.askmen.com

82
ŠEFOVE TREBA BIRATI NA IZBORIMA

Nedavno provedena anketa od strane stručnjaka kompanije Gallup pokazala je da je

najučestaliji razlog zbog kojeg zaposlenici daju otkaz na svoje radno mjesto njihov diktatorski
raspoloženi nadređeni

Pronašli smo jednog poslovnog i IT stručnjaka koji smatra da se način odabira šefova mora iz
korijena mijenjati, a sve svoje prijedloge potkrepljuje čvrstim činjenicama.

Chetan Dhruve je magistar studija poslovnog upravljanja Cass Business School iz Londona,
magistar međunarodnog novinarstva City sveučilišta iz Londona, diplomirao je fiziku,
elektroniku i matematiku na indijskom Sveučilištu Bangalore, a bio je zaposlenik IBM-a,
Cisco-a te britanskog Ministarstva vanjskih poslova.

Što se stručne spreme tiče, Dhruveu se nema što zamjeriti, no moramo priznati da je njegov
prijedlog – 'Šefove treba birati na izborima' prilično radikalan, i u najmanju ruku opasan po
radno mjesto.

Jedan od Dhruveovih nepisanih zakona glasi – 'Što se vodstva tiče, samo demokratski
izabrana osoba može biti pravi vođa'
Prema mišljenju Chetana Dhruvea; a ponekad i prema skromnom mišljenju autora ovog
članka koji upravo riskira svoje radno mjesto; svatko tko vam je nadređeni, bez da ste ga sami
odabrali, potencijalni je i prikriveni diktator. Najčešće, prilikom upoznavanja s novim
nadređenim, stavljeni ste pred gotov čin rečenicom – 'Zvonko, Saša ili bilo tko drugi od sada
je vaš novi šef'.

Pojednostavljeno, novi nadređeni samim postavljanjem u situaciju 'iznad vas' u hijerarhiji

tvrtke ima određenu moć nad vama i vašim radnim mjestom, što, kako se nebrojeno puta
pokazalo, može biti itekako frustrirajuće.

Dhruve svoju radikalnu teoriju naziva 'prikrivenom diktaturom' prvenstveno zbog razloga što
je ovaj problem vrlo lako ne primijetiti ili se situacija uzima zdravo za gotovo, ali nedvojbeno
je da je diktatura prisutna.

Isto tako svoju teoriju Dhruve primjenjuje na bilo kojem obliku zaposlenja - stalnom,
honorarnom ili čak samo odrađivanju određenog projekta.

Rješenje problema svestrani Dhruve vidi u mogućnosti da podređeni dobiju pravo da sami
glasaju za svog direktno nadređenog kolegu, a iako sada vrlo vjerojatno brojni šefovi okreću
očima te nezainteresirano odmahuju rukom, moramo, iako prilično tiho, priznati da nam se
ideja demokratskog odabira nadređenog itekako sviđa.

Dhruve je svoj revolucionaran proglas objavio na 44 stranice u .pdf formatu i možete ga

preuzeti ovdje, a na web adresi dhruve.blogspot.com možete pratiti njegov online dnevnik,
vrlo vjerojatno samo dok ga se ne dočepa neki od njemu nadređenih.

Lider

83
SVE JE BAŠ ONAKO KAKO TREBA BITI

Očajni ste zbog neuspjeha. Htjeli biste vratiti vrijeme. Ali promjena nabolje dogodit će se tek
kad budete spremni prihvatiti stvari onakve kakve jesu

Radite na ponudi ili projektu u koji silno vjerujete. Uostalom, taj bi vam posao mogao
osigurati prihode za godinu dana i ne biste imali nikakvih briga. Već maštate o tome, no
ujedno se i bojite rezultata. Znam, dali ste sve od sebe i sa svojim timom u posljednji trenutak
uspjeli predati ponudu.

Svi ste is-crpljeni jer je zadatak bio težak i u njega ste uložili mnogo energije. Još samo da
prođete na natječaju i dobijete taj posao jer vam je to jako važno. A onda - pljas! Niste prošli.
Posao je dobila druga tvrtka. Čini vam se da je svijet stao, da ćete propasti i ne razumijete
zašto se sve to dogodilo baš vama. Očajni ste!

Zašto se to dogodilo baš meni

U teškim trenucima često se pitamo zašto nam se nešto dogodilo, želimo drukčije okolnosti, a
katkad smo i neutješni zbog neostvarenih želja ili tugujemo zbog nekog gubitka. Možda vam
se čini da samo doista prosvjetljeni ljudi mogu stvari prihvaćati onakvima kakve jesu. I ići
dalje. No ne trebate biti guru da svijet prihvatite upravo onakvim kakav jest u nekom trenutku
i da pri tome pomislite: 'Baš je dobro tako kako jest!'

Odluka da promijenite način na koji doživljavate neku situaciju znači da ste svjesno
promijenili značenje koje tom događaju pripisujete
Iako vam se to može učiniti kao potiskivanje i negiranje problema, kad bolje razmislite,
uložili ste mak-simum napora i vjerujete da ste obavili posao najbolje što ste mogli. Možete li
išta učiniti da promijeni-te situaciju? Postoji li išta što bi moglo promijeniti trenutačni
rezultat?

Ako ste iz nekog događaja mogli nešto naučiti - to neka vam bude dostatna nagrada. 'Ne
postoji neuspjeh, postoji samo povratna informacija' Đ zaključili su začetnici NLP-a, tehnike
nastale iz modeliranja ponašanja koje su razvili John Grinder i Richard Bandler proučavajući
Vriginiju Satir, Fritza Perlsa i Miltona Ericksona.

Sve što nam se događa u ovom trenutku ono je čime raspolažemo. Prošlost ne možemo
promijeniti, a na budućnost ne možemo utjecati. Ali možemo utjecati na to kako se osjećamo
u ovom trenutku. Prih-vaćanje znači nepružanje otpora.

Potreban vremenski odmak

Dakle, sve je u redu. Nitko ne kaže da je savršeno. Ili da ne bi moglo biti bolje. No upravo je
onako kako jest i tako mora biti u ovom trenutku. Paradoksalno je da se promjena događa -
ako stvari želite promijeniti nabolje - tek onda kad ste spremni prihvatiti stvari onakve kakve
jesu. Jer stvari kakve sa-da jesu upravo su onakve kakve trebaju biti.

Znam da vam se čini da filozofiram i vjerojatno mislite: 'Ne znaš ti kako je meni!' No da su
stvari točno onakve kakve trebaju biti, često shvatimo tek kad te 'stvari' budu iza nas. Kad se
odmaknemo od situacije i 'preživimo' usprkos svemu.

84
Razvijte sposobnost prihvaćanja u pet koraka

1. Živite u sadašnjem trenutku (prošlost je iza nas i ne možemo je promijeniti, budućnost još
nije počela i ne možemo na nju utjecati).

2. Ne pružajte otpor ‡ pomislite na to što bi u tome što se događa moglo biti dobro za vas.

3. Sjetite se barem jednog slučaja iz vlastitog života koji vam je u tom trenutku bio potpuno
neprihvat-ljiv, a danas zahvaljujete nebesima što se sve završilo baš tako.

4. Naučite razlikovati ono što možete promijeniti i ono što ne možete promijeniti.

5. Naučite se smijati ‡ humor pomaže da stvari ne doživljavamo kruto.

Sjetite se barem jednog slučaja iz vlastitog života koji vam je u tom trenutku bio potpuno
neprihvatljiv, a danas zahvaljujete nebesima što se sve završilo baš tako. Ja imam nekoliko
takvih primjera u svom životu i stvarno sam sretna zbog ishoda kakav je bio.

Rješenje se pojavilo kad sam prihvatila neke stvari koje nisam mogla promijeniti, baš kao u
onoj molit-vi koju zovu Serenity Prayer: 'Bože, daj mi snage da promijenim stvari koje se
promijeniti mogu, da prihvatim stvari koje se promijeniti ne mogu i da znam razliku između
te dvije situacije.'

Motivacija je važna

Odluka da promijenite način na koji doživljavate neku situaciju znači da ste svjesno
promijenili značenje koje tom događaju pripisujete.

Tada prihvaćate nekoga, čije vas ponašanje ljuti, onakvog kakav jest i shvaćate da ga vi ne
možete promijeniti. Mijenjate svoj odnos prema njegovu ponašanju. Prihva-ćate situaciju na
koju jednostavno ne možete utjecati.

Samo je motivacija jednako važna. Treba se pokrenuti i prepoznati prilike, a ne vezati se za

neugodan događaj koji nam je 'pokvario' sve planove. Ako je za neki događaj vezan i vaš tim
ili ljudi koji ovise o vama, zadatak je nešto teži, ali nije nemoguć.

Motivirajući svoj tim, učinite sve što je potrebno da im vratite samopouzdanje (jer to je
najčešće posljedica iznenadnoga gubitka i promjene koja iz njega slijedi). Naučite prihvatiti
stvari onakvima kakve jesu jer znate da ste učinili sve što je bilo u vašoj moći.
Tako ćete prihvatiti činjenicu da taj posao možda niste dobili, ali da nije kraj svijeta. I gle, već
sljedeći tjedan, kao nekim čudom, pojavljuje se novi natječaj koji vam (možda) donosi posao
stoljeća. A onda drugi i treći. Utjeha ili… Nije li ipak najbolje prihvatiti stvari kakve jesu?

Lider

85
TRENDOVI KOJI ĆE PROMIJENITI SVIJET BIZNISA

Kako će izgledati svijet biznisa 2015. godine? Kratkoročne promjene je jednostavno

predvidjeti, dok je za dugoročnu prognozu potrebno analizirati prošle cikluse. Navest ćemo
deset trendova koji će, prema predviđanjima analitičara, u narednim desetljećima izmijeniti
globalni poslovni okoliš

Što nas čeka u budućnosti?

Na prva tri mjesta su makroekonomski trendovi koji će duboko promijeniti globalnu

ekonomiju:

1) Pojavit će se novi ekonomski centri moći, i to ne samo globalno, već i na razini regija.
Razlog tome su liberalizacija gospodarstva, tehnološki napredak te demografske promjene.
Danas Azija, ne računajući Japan, drži 13 posto BDP-a, dok na Zapadnu Europu otpada 30
posto. U sljedećih 20 godina taj omjer će se zamijeniti, dok će SAD, predviđanja su
analitičara, zadržati vodeće mjesto u globalnom poretku.

2) Porast će važnost javnog sektora koji neće moći opstati bez uspješnog gospodarstva. Rast
broja starije populacije u razvijenim zemljama traži sve učinkovitiji i kreativniji javni sektor.
Međutim, taj problem nije više ograničen samo na Zapad. I zemlje u razvoju suočit će se sa
istim problemom koji traži veća izdvajanja u zdravstvo i mirovine.

3) Očekuje se dramatičan rast broja potrošača. U sljedećem desetljeću na globalno tržište ući
će gotovo milijarda novih potrošača. U zemljama u razvoju sve je više onih čija godišnja
primanja prelaze prag od pet tisuća dolara – to je granica kad ljudi počinju razmišljati o
luksuzu. Kupovna moć potrošača na tržištima u razvoju povećat će se s četiri na devet bilijuna
dolara, što je približna kupovna moć stanovništva zapadne Europe.

Slijede, socijalni i ekološki trendovi. Njihov utjecaj na svijet biznis je manje uočljiv, ali oni će
promijeniti naše životne i radne uvjete:

4) Tehnologija mijenja način života i međuljudsku komunikaciju. Još uvijek smo u ranoj fazi
tehnološke revolucije. Pojedinci, javni sektor i biznis još uvijek uče kako najbolje iskoristiti
IT u stvaranju poslovnih procesa te u razvoju i pristupu znanju.

Dosadašnji utjecaj novih tehnologija je ogroman. Ne samo da radimo globalno, već sve brže i
duže. Zajednice i odnosi među ljudima stvaraju se na nove načine. Primjerice, prošle godine
12 posto vjenčanih u SAD-u upoznalo se online. Više od dvije milijarde ljudi koristi mobitele.
Lani smo poslali devet bilijuna e-mailova. Dnevno se na Googleu traže podaci o milijardu
podataka, pola od toga nije na engleskom jeziku. Po prvi puta u povijesti zemljopisna
udaljenost nije prepreka u stvaranju društvenih i gospodarskih veza.

Dramatično će narasti broj potrošača

5) Razbuktat će se globalna borba za talentirane pojedince. Trenutno je uočljiv trend

preseljenja poslova u zemlje s jeftinom radnom snagom, ali teže je uočljiv porast potražnje za
talentima. Vrhunski obrazovani stručnjaci postat će sve važniji kako raste važnost industrije
utemeljene na znanju. Integracija globalnog tržišta rada otvara nove izvore za regrutiranje

86
talenata. Trenutno se u zemljama u razvoju dvostruko više stvara mladih profesionalaca sa
sveučilišnim diplomama nego na Zapadu. Strategija vrbovanja stručne radne snage u
budućnosti će postati jednako važna kao i strategija proizvodnje.

6) Uloga i ponašanje velikih korporacija sve je pod većom kontrolom javnosti. Kako raste
globalni utjecaj korporacija, tako raste i sumnjičavost prema njima. Načela globalne poslovne
ideologije (vrijednost dionica, slobodna trgovina, prava intelektualnog vlasništva, pravo na
profit) u mnogim dijelovima svijeta ne samo da se ne razumiju, nego se i ne prihvaćaju. Rast
ekološke svijesti u svijetu otežava rad korporacija.

Veliki biznis nikad neće biti voljen, ali može biti poštovan. Predsjednici uprava velikih
korporacija morat će više isticati intelektualni, socijalni i ekonomski značaj tvrtki u društvu.

7) Očekuje se pad prirodnih izvora energije. Potražnja za naftom porast će za 50 posto u

sljedeća dva desetljeća, ali bez novih otkrića naftnih nalazišta ili radikalnih inovacija u
opskrbi ta se potražnja neće moći zadovoljiti.

Slični trendovi u potražnji vide se u velikom broju ostalih globalno značajnih proizvoda. U
Kini potražnja za bakrom, čelikom i aluminijem gotovo se utrostručila u prošlom desetljeću.
Manjak vode bit će ključna prepreka razvoju mnogih zemalja, a najvažniji prirodni resurs,
atmosfera, zahtijeva dramatičnu promjenu u ponašanju ljudi kako bi se zaustavilo uništavanje
ozona i globalno zagrijavanje.

Tehnološke inovacije i stroža regulacija upotrebe prirodni izvora bit će ključni za stvaranje
svijeta koji istovremeno može gospodarski rasti, ali i očuvati okoliš.

Prirodnih izvora energije je sve manje

Na kraju ćemo navesti gospodarske i industrijski trendove koji će u budućnosti donijeti

promjene na razini poslovanja kompanija:

8) Pojavljuju se nove globalne strukture u industriji. Kao odgovor na promjene u tržišnoj

regulaciji i pojavi novih tehnologija bujaju netradicionalni poslovni modeli.

Trenutno je nekoliko giganata na vrhu, u sredini je mali broj kompanija, dok je na dnu veliki
broj sitnih igrača. Korporativne granice postaju sve teže uočljive i sve je veći broj rubnih
tvrtki. U korporacije ulazi sve više privatnih financijera koji mijenjaju vlasnički strukturu, ali
očekivanja i poslovnu izvedbu. Oni koje iskoriste nove strukturalne mogućnosti preživjet će.

9) Upravljanje će prijeći iz umjetnosti u znanost. Velike, kompleksne kompanije zahtijevaju

nove alate za upravljanje. Napredna tehnologija i statistički alati unaprijedili su procese
upravljanja čak i u mega institucijama. Poslovanje prema instinktu više ne prolazi, današnji
poslovni vođe usvajaju algoritamske tehnike odlučivanja i koriste visokosofisticirane softvere
za upravljanje.

10) Pristup informacijama mijenja upravljanje znanjem. Znanje je dostupnije i

specijaliziranije. Najočitiji primjer tog trenda je porast internet tražilica, ogromne količine
informacija dostupne su u svakom trenutku. Pojavljuju se novi modeli stvaranja znanja,
distribucije i vlasništva nad znanjem. Sve je više opensource pristupa znanju jer su za
inovacije zaslužne organizacije, a ne individualci. Raste broj inovacija: stopa rasta zahtjeva za

87
patente na svjetskoj razini između 1990. i 2004. je 20 posto godišnje. Kompanije moraju
naučiti kako se ponašati i poslovati u tom obilju znanja ili će se utopiti u moru informacija.

www.mcqinseyquarterly.com

88
NISAM 'PEGULA', MOGU DOBITI POSAO STOLJEĆA

Pod utjecajem ograničavajućih vjerovanja uvijek ponavljamo iste greške, činimo istu stvar, na
isti način i dobijamo isti - loš rezultat. Iz toga začaranoga kruga može se izaći

Vjerovanja se formiraju od rođenja, a učvršćuju ih događaji koji potvrđuju da su naša

opredjeljenja bila ispravna. S vremenom povjerujemo da na os-novi njih možemo predvidjeti
događaje.

Maja je dobila na lotu. Već tri godine igra na iste brojeve i evo, upalilo je. Ja bih sigurno
zaboravio uplatiti listić upravo tog tjedna kad su izvučeni moji sretni brojevi! Ja jednostavno
nemam sreće... Ovakvu ili sličnu izjavu prijatelja zacijelo ste čuli. Ili ste i sami o sebi
pomislili nešto poput: 'Nisam dobar/ra u matematici'; 'Ulaganje u posao nikad ne daje rezultat'
ili onu staru: 'Pegula sam, pa što mogu!' Vjerujete jednostavno da u nečemu niste dobri, da
vam neke stvari ne idu od ruke, da privlačite negativne ljude, negativnu energiju...

Vjerovanja se formiraju od trenutka kada dođemo na svijet, a učvršćujemo ih referencijama,

odnosno događajima koji potvrđuju da je naše stajalište bilo - ispravno. Čini nam se da
oslanjajući se na nj možemo predvidjeti što će se dogoditi. Što je više referentnih događaja, to
je naše vjerovanje čvršće. Tako stvaramo unutarnju sliku o sebi.

Ovisničke veze i navike

Kad su vjerovanja pozitivna i kad zbog njih svijet gledamo 'kroz ružičaste naočale' sve je u
redu. Pozitivna su nam vjerovanja nerijetko i oslonac u situacijama kad smo pod stresom, u
očekivanju nekog rješenja ili izlaganju rizicima. Takva su vjerovanja dobrodošla, jer se uz
njihovu pomoć često samomotiviramo, hrabrimo i nerijetko nam se čini da najteže zadatke u
životu uspijevamo riješiti zahvaljujući pozitivnim vjerovanjima.

Vjerovanja nam pomažu, ali i odmažu. Kad odmažu nazivamo ih ograničavajućima. Pod
njihovim utjecajem ponavljamo greške i ne izlazimo iz zača-ranoga kruga. Kad na osnovi
ograničavajućih vjerovanja činimo istu stvar, na isti način i dobijamo isti rezultat - krajnje je
vrijeme da to limitirajuće uvjerenje zamijenimo pozitivnim i učinkovitim.

Ako smo uvjereni da smo podlegli ograničavajućim uvjerenjima, ona podsvjesno utječu na
naše ponašanje i reakcije. Ona djeluju upravo na to što smo u stanju napraviti, na neki način
unaprijed određujući događaje u našem životu. Paradoksalno, to postaje naša zona sigurnosti,
iako može biti puna jada, boli i praznine. Ali, iako nam ne donosi mir i zadovoljstvo, ta nam
je zona poznata, pa je unatoč sve dubljem nezadovoljstvu kao takvu prihvaćamo, uvjereni da
'ništa bolje' nismo ni zaslužili. Trenutačno olakšanje koje poznatost (i predvidljivost) situacije
donosi, naime, ne traje dugo, jer naše stvarne potrebe zapravo nisu zadovoljene. Na toj osnovi
najčešće počivaju naše ovisničke veze i navike! Tada olakšanje tražimo u stalnim sukobima i
- nazadu-jemo (ponekad do samouništenja).

Oprez pri izboru afirmativnih uvjerenja

Ulazimo u zatvoreni krug: ponašanje/postupci navode nas na to da sami sebi upućujemo

riječima kojima se ograničavamo (self talk), a ona proizvode sliku o samome sebi (self
image). Naravno jednako se ponašamo i na osnovi slike o samome sebi i tako u krug. Na taj

89
način sami sebe činimo bespomo-ćnima, nesigurnima, nedostatnima... nedostaje nam snage,
samopouzdanja, kopnimo... događaju nam se nezgode.

Iako ne posjedujem čarobni štapić kojim bih riješila problem svih onih koji me žele poslušati,
imam dobru vijest. Negativna vjerovanja mogu se izmi-jeniti. Dapače, mogu se i zamijeniti -
pozitivnima. Tako ćemo uz malo truda i nešto nade izaći iz začaranoga kruga nezgoda i
predvidljivih negativnih rezultata. Iz 'začaranog kruga' može se izaći ovako:

Definirajte svoja vjerovanja, otkrijte negativna i navedite ograničavajuće referentne događaje

koji ih podupiru. Donesite odluku da ćete ta vjerovanja promijeniti. Odluka o promjeni
iznimno je važna! Magija s time, ipak, nije ni u kakvoj vezi.

Promjena se temelji na osobnom (ja), sadašnjem vremenu (sam) i pozitivnoj konotaciji

(vrijedan). Dobili smo afirmativnu tvrdnju. Iako ste svjesni da sadržaj afirmacije u danom
trenutku i nije (baš) tako čvrst, upornim ponavljanjem uvodite u nesvjesno novo uvjerenje s
kojim ćete postupno zamijeniti staro, a time ćete promijeniti i svoje ponašanje. No pritom je
potrebni oprez pri izboru afirmacija.

Navike se mogu promijeniti

Ograničavajućih se uvjerenja nije tako lako riješiti. Kako se stare navike teško mijenjaju, stara
uvjerenja često se ponovno javljaju u mislima. Potrebno ih je zaustaviti (stop), izbrisati iz
svijesti (obrisano) i ponoviti pozitivnu misao (ja sam vrijedan).

Važnost pozitivnog razmišljanja i pozitivnog stajališta već vam je vjerojatno poznata. Ako ste
pročitali poneku knjigu na tu temu, bit će vam jasno da kao i kod svakog rada i tu valja
svjesno i uporno raditi na izgradnji pozitivnih stajališta i mišljenja, na stvaranju i njegovanju
pozitivnog pogleda na svijet. Kad jednom izgradite pozitivno stajalište (na osnovi afirmacija i
optimizma koji odatle proizlazi), poneki vas negativni događaj neće smesti u namjeri da
pozitivno gledate na svijet. Vjerovanja vam mogu pomoći i odmoći. Na vama je da izaberete
koja ćete njegovati, a koja obrisati - zauvijek.

Promijenite negativna vjerovanja u 7 lakih koraka:

1. Definirajte svoja vjerovanja

2. Provjerite koja vas ograničavaju
3. Donesite odluku da ćete ograničavajuća vjerovanja promijeniti
4. Formirajte novo uvjerenje koje će se temeljiti na afirmaciji (osobno, u sadašnjem vremenu,
pozitivno)
5. Ponavljajte afirmaciju
6. Obrište negativno vjerovanje i ponavljajte pozitivno
7. Budite uporni u ponavljanju afirmacija

Lider

90
NEKA SE ZNA TKO JE GAZDA

Mirko K., šef odjela kompanije u usponu, triput se preznojio prije sastanka sa svojim timom.
Nervo-zan je jer treba izvršiti plan koji je stigao 'odozgo'. Plan je prilično zahtjevan, a njegov
je tim uvijek pun pitanja. Ne želi ponovno raspravljati s njima o tome. Naprosto izdaje nalog
koji trebaju izvršiti. Ali sve se teže nosi s komentarima podređenih.

Oni rade po svome. Ne slušaju ga i on više ne zna što bi s njima. Skupili su se u dvorani za
sastanke. Dragica opet kasni, a Petar se glasno smije. Počeli su s prvom točkom dnevnog reda,
a onda je odnekud došao komentar, a zatim i pitanje na koje Mirko nije mogao odogovoriti.
Lupivši šakom po stolu - završio je sastanak. Da se zna tko je ovdje gazda!

Do autoriteta u 12 koraka

- Provjerite što vaši suradnici misle o problema prije nego predložite konačno rješenje
- Odredite ciljeve prije nego održite sastanak sa suradnicima
- Svoje ideje izražavajte samouvjereno i s entuzijazmom
- Svoje ideje prezentirajte mirno i fokusirano
- Osvijestite svoje snage kao vođa i koristite ih u potpunosti
- Razmislite prije nego što nešto kažete i pažljivo slušajte suradnike
- Na greške u radu reagirajte tražeći uzroke a ne tražeći krivca, jer ćete na taj način izbjeći iste
greške u budućnosti
- Steknite povjerenje tima svojim znanjem o poslu
- Budite proaktivni i uvijek tražite nove prilike za rješenje
- Pratite nove trendove u svojoj industriji i budite dobro upućeni u novosti
- Svoje ideje poduprite argumentima
- S ljudima se družite i razgovarajte kako biste ih bolje upoznali i izgradili s njima dobre
odnose

Dižete li često glas ili lupate šakom po stolu kada želite da vaša riječ bude zadnja i da se
poštuje? Jesu li vam ikad rekli da imate problema s autoritetom ‡ da vas ne poštuju ili pak vi
ne poštujete autoritet?

Ne prihvaćate naloge nadređenih ili se ne znate postaviti prema podređenima? Smatraju li vaši
pretpo-stavljeni da im se rado protivite ili pak vaš tim ne obraća pozornost na rokove koje im
zadajete? Jeste li prvi i posljednji u uredu, a vaši podređeni točno u 17:00 odlaze kući? Ili ste
buntovnik ili, ne-daj-bože, anarhist?

Lidera slijede iz poštovanja ili iz straha

Ako česte sumnjate u sebe i vlastiti autoritet i mislite da zapravo nemate autoriteta - djeca vas
ne 'doživljavaju' kao patera (ili mater) familiasa, podređeni vas ne slušaju - vrijeme je da
poduzmete nešto u vezi s time. Kako se gradi autoritet i kako se prihvaća autoritet? I što je to
zapravo - autoritet?
Pojam 'autoritet' preuzeli smo iz latinskoga.

Pod nazivom 'auctoritas' doznajemo da je to vlast, ugled, dostojanstvo, vrijednost. Kada

kažemo 'autoritet', obično mislimo (B. Klaić, Rječnik stranih riječi) na ugled i na ugledu
osnovanu vrijednost ili pak, u prenesenom smislu, na osobu čijem se sudu svi poko-ravaju iz

91
poštovanja. Ili, jednostavnije: autoritet je pretpostavljena sposobnost pojedinca da nam izne-
se svoje stajalište ili mišljenje na način da mu bespogovorno vjerujemo ni na trenutak ne
sumnjajući u njegovu ispravnost.

I tu je glavna razlika između autoriteta (s naglašenim pozitivnim predznakom) i moći (s

naglašenim negativnim aspektima). Jer ljudi autoritet slijede iz poštovanja, a moći se
pokoravaju iz straha. A da bi se riješili straha, 'moćnika' kad-tad žele srušiti.

Autoritet gradimo ili ga prihvaćamo kod drugih na nekoliko načina: iz vlastitog (stečenog)
iskustva i znanja, ili iz uobičajenih (i prihvaćenih) društvenih normi (tzv. tradicionalni
autoriteti). Neki se ljudi s time rađaju, a neki se tome uče.

Ako kod nekoga prepoznajemo vrijednosti koje nas očaravaju i djeluju božanski ‡ nazivamo
ga karizmatikom. No mi ćemo se zadržati na autoritetu u poslovnom smislu i ok-ruženju.

Spremnost za rješavanje problema ili konflikata

Na osnovi poznavanja određene osobe i poštovanja koje u nama budi ona ili njezine
sposobnosti kaže-mo da osoba ima autoriteta. Kada pak nekoga prihvaćamo radi opće
prihvaćenih društvenih normi u-naprijed poštujemo njegov autoritet koji mu jamči titula ili
pozicija.

Tada nam 'gospo'n doktor' ili pro-fesor ili pak ministar u vladi znače autoritet iako ih često
osobno ne poznajemo (dovoljno). Autoritetu se neminovno postavlja zadatak da ispuni
očekivanja javnosti ili radne okoline.

Očekuje se da bude sposoban brzo i uspješno riješiti problem, konflikt, situaciju; da

nadahnjuje i predstavlja pozi-tivan primjer. Što češće i kvalitetnije pretpostavljeni autoritet
ispuni ta očekivanja, njegova se vrijed-nost, u očima javnosti ili tima kojim upravlja,
potvrđuje, a time i povećava.

Ove pretpostavke temelj su na kojemu se gradi uspješno društvo. Ili kompanija. Pod uvjetom
da auto-riteti ne pretjeraju u svom stilu kada smatraju da je ono što oni znaju jedino ispravno i
ne trpe pogo-vor. To je lažni autoritet, a takvi ubrzo postaju i autokrati.

Mnogi pokušavaju vlastiti autoritet graditi tako da diskreditiraju drugu osobu. No takav je
autoritet kratka vijeka.

Autoritet na temelju znanja i suradnje

Autoritet koji se pak temelji na autentičnosti, konzistentnosti i uvažavanju drugih ima dugi
vijek trajanja, jer su to najpoželjnije kvalitete vođe tima u timskome radu. Pritom je
najvažnija sposobnost građenja kvalitetnih odnosa međusobnog poštovanja uz mogućnost
pozitivnog utjecaja na druge. Na taj način dobivate potporu drugih na temelju koje stječete
ugled utjecajne i odgovorne osobe kojoj suradnici vjeruju. Ključne su riječi pri tome
pravednost i poštovanje.

Gradite suradnju u timu, usavršavajte svoje komunikacijske sposobnosti i dobro promislite

prije nego što nešto kažete, uvažavajući mišljenje drugih. Nastupajte sa samouvjerenošću i
entuzijazmom, stalno gradeći vlastito samopouzdanje. Razmišljajte i djelujte pozivitno.

92
Razvijte svoj 'networking' potencijal imajući na umu da vi morate drugima pomagati više
nego što očekujete da oni pomažu vama.
Njegujte pritom svoj stil i budite autentični.

Lider

93
PAMETNI ZNAJU - ČEMU SLUŽI NOVAC

Novac ne treba samo imati nego njime treba znati i raspolagati. Oni koji ga zbog sigurnosti
drže oročena u banci gube više nego investitori skloniji rizicima ili građani koji su brzo
svladali prve lekcije iz kapitalizma. Je li bolje kupiti stan, uložiti u dionice, investicijske
fondove...?

Vratimo se šest godina unatrag i pokušajmo doznati što bi bilo da je bilo novca, informacija,
pameti i poduzetničkog duha. Najhrabriji bi u svakom slučaju bili šest puta bogatiji, dok
ziheraši mogu samo kukati nad nepravdom što im novac koji su tada imali sada vrijedi manje.

Tko je, dakle, ne tako davnog 25. siječnja 2000. godine kupio 50 četvornih metara stana u
zagrebačkom naselju Vrbani za 51 tisuću eura, sada, šest godina kasnije, na dobitku je 76
posto i njegov stan vrijedi oko 90 tisuća eura. Da je isti taj novac uložio u vodeće dionice na
Varaždinskoj burzi, danas bi mogao kupiti tri stana i još bi mu ostala 51 tisuća eura za nove
poduzetničke pothvate. Posljednjih je šest godina vrijednost VIN indeksa, kojim se mjeri
kretanje cijena najlikvidnijih dionica na toj burzi, ušesterostručena, dok je vrijednost
CROBEX-a Zagrebačke burze povećana 2,5 puta.

Ulaganjem u dionice na Zagrebačkoj burzi danas bi se mogao kupiti jedan stan i još bi u plusu
bili oko 33 tisuće eura. Najlošije su prošli oni koji su išli na sigurno oročili novac u banci i još
k tome u devizama jer im je tih šest godina donijelo samo 6,5 tisuća eura prinosa, što ne
pokriva čak ni inflaciju. Jednako skroman prinos donijelo je i ulaganje u životna osiguranja.
Mjereći vrijednošću stambenih kvadrata, u šest godina, koliko je novac bio oročen u banci,
njegov vlasnik izgubio je čak 18 četvornih metara stana te umjeto 50 sada može kupiti samo
32 kvadrata.

Nešto bolje stoje oni koji su imali više povjerenje u vlastitu valutu te su štedjeli u kunama, jer
mogu kupiti 36 kvadrata! Boljom se investicijom pokazalo i ulaganje u dobrovoljne
mirovinske fondove, koji su s prosječnom godišnjom stopom prinosa od 7 posto i 25 posto
društveno poticanih sredstava uvećali ulog za 53 posto, ali ni taj prinos nije sustigao rast
cijena nekretnina. Prosječnih 15 posto prinosa godišnje u investicijskim fondovima podiglo je
početni ulog na 118 tisuća eura.

Novac je mjerilo utrošena rada i energije. Stoga nije svejedno gdje ga ulažete ističe
gospodarski savjetnik NHS-a Goran Bakula, koji žali što naši ljudi sporo prihvaćaju
promjene, a ulagači su tradicionalno orijentirani. Ne mora se, tvrdi, početi s velikim svotama.
Ulažući samo 100 kuna mjesečno u bolji investicijski fond s 20 posto prinosa nakon deset
godina možete imati preko 30 tisuća kuna, a odvajanjem na stranu bez posebne politike
ulaganja imat ćete samo svojih 12 tisuća kuna koje će obezvrijediti inflacija kaže Bakula koji
je izračunao da se ulog od pet tisuća eura može udvostručiti za četiri godine ulaganjem u bolji
investicijski fond.

Dobro je ići s takvim računicama i građane šokirati dobivenim podacima, čak i ako su
neprecizni. Time se stvara povoljnija ulagačka klima kaže Iztok Likar, urednik portala
hrportfolio.com, koji upozorava da priča s dionicama nije jednostavna kako izgleda na prvi
pogled. Trebalo je tada znati kupiti dionice, imati živaca i iskustva za to. Burze prije šest
godina i sada nisu iste kao ni dionice u burzovnom indeksu, ali takve su usporedbe važne za

94
buduće poteze komentira Likar koji kaže da su za sva tržišta kapitala u razvoju karakteristični
natprosječni prinosi.

Jednostavnije ulaganje

Nakon što se 2008. donese nov devizni zakon, hrvatskim će građanima biti omogućeno i
jednostavnije ulaganje u strane dionice direktnim uplatama (doznakama) stranome brokeru.
Zakonodavac već sad omogućuje kupnju stranih dionica, i to preko domaćih brokera, no ne
nude svi brokeri te usluge. Stoga je za hrvatske banke iznimno važno da se pripreme i počnu
nuditi usluge kakve nude naši tradicionalni uzori Austrija i Njemačka, gdje su nazivi
Privatbank, Direktbank, Direktanlage Bank i slični uobičajeni.

Da bi netko uspješno financijski funkcionirao, ne treba biti ekonomist, a činjenica je da bi čak

i oni s malim primanjima mogli napraviti odmak kad bi samo znali 'nekoliko stvari' i
promijenili način razmišljanja, uvjeren je Bakula, koji smatra da bi građane trebalo poticati da
svoja sredstva ulažu u investicijske oblike ulaganja, bilo da je riječ o fondovima, obveznicama
ili dionicama, jer je svaka kuna koja je ušteđena ujedno i zarađena kuna, ali ona tek pametnim
postupanjem stvara nov novac.

Time onaj tko ima, ulaže u tuđe napore, pomaže razvoju nečega o čemu nema pojma, ali
možda otvara nova radna mjesta ili omogućuje veću gospodarsku aktivnost...

Za neupućene fondovi, za hrabre burze

Za ljude koji se ne žele izlagati riziku zbivanja na burzi prikladni su investicijski fondovi jer
imaju stručnjake koji umjesto njih razmišljaju i ulažu u više različitih dionica i obveznica, a
ulagač je samo član fonda s određenim udjelom u cijelome portfelju jednoga fonda pojašnjava
ekonomski analitičar Goran Bakula.

Na taj se način disperzira rizik, no i zarada je, sukladno odabranom fondu, manja ili veća.

Onima koji su upućeni u zbivanja na tržištu kapitala primamljivije je ulaganje u manja

poduzeća s potencijalom rasta i ulaganje u tzv. špekulativne dionice koje ulagaču mogu
donijeti višestruku dobit u kratku razdoblju. Riječ je o dionicama čija se vrijednost uveća u
jednoj godini ili čak u kraćem razdoblju onoliko koliko indeksi naših burzi ostvare u šest
godina. Takvih je dionica bilo napretek 2004. godine, ali nitko se ne usudi prognozirati kako
će biti u idućem razdoblju.

Sve većoj popularnosti ulaganja u dionice svjedoči i javni upis novih dionica Centar banke, a
po svemu sudeći i dionica šećerane Viro iz Virovitice, koji počinje u petak 2. veljače 2006.
Upis dionica Centar banke ostvarilo gotovo 50 posto građana, a ostatak institucionalni
ulagači.

www.vecernji-list.hr

95
VOLITE LI SVOJ POSAO?

Kad je riječ o karijeri nekome je važna visina primanja i status, drugima kreativnost, sloboda
izražavnja i dobri međuljudski odnosi. Jeste li spremni napraviti 'inventuru' i poduzeti nužne
promjene koje će vam donijeti više zadovoljstva i - više koristi?

Siječanjsko jutro. Alarm budilice jasno vam obznanjuje da je gotovo sa spavanjem. Ustali
biste, ali svaka vas košćica boli. I nije to od umora, pa upravo ste se vratili s kratkih zimskih
praznika koje ste proveli na skijalištima s djecom, prijateljima…

Što se to s vama događa? Pokrivate se po glavi, želite prespavati ovaj dan, ali onda vas uhvati
panika. Završni računi, ugovoreni sastanci, neispunjeni godišnji planovi… Jutro (pogotovo
ako je ponedjeljak) koje započinjete glavoboljom, jedan je od sigurnih pokazatelja da ne
volite posao koji radite. Ili barem da uložen trud ne daje rezultat kojemu ste se na-dali.

Posao vas više ne zanima

Jeste li pod stalnim i pretjeranim stresom, traže li od vas više nego što možete objektivno
postići, imate li neprijateljsku radnu sredinu… ili nešto slično? Ili ste jednostavno naučili sve
što ste u ovom poslu mogli i trebate novi poticaj? Ili ste pak shvatili da je vaše zanimanje za
posao koji radite jednostavno - nestalo?

Postoji mnogo razloga da prestanete uživati u onome što radite. Isto je toliko razloga da
poduzmete nešto u slučaju da vas posao koji radite ne veseli. Jeste li spremni provesti analizu
i promijeniti ono što se pokaže glavnim uzrokom vašeg nezadovoljstva?

Iako svi žele biti sretni rijetki su znaju što ih u životu čini sretnima. Stupanj sreće ili
zadovoljstva može se definirati na različite načine, prema različitim kriterijima za različite
ljude. Jeste li se ikad zapitali: što me čini sretnim/om?

Zastanite na trenutak i zapitajte se baš to pitanje. Čini vam se teško - pođimo onda korak po
korak, u različita područja života koja vam se čine najvažnija.

Što je za vas sreća

Obitelj, primjerice, netko se smatra sretnim ako ima muža i troje djece i sigurnost toploga
doma, a nekome je važna potpora, razumijevanje, ljubav. Pa i kad je sam. Na području
karijere nekome je važ-na visina primanja i status u društvu, a drugima pak kreativnost,
sloboda izražavnja i dobri među-ljudski odnosi.

Razmislite o tome i pitajte se što je za vas uspjeh i sreća, definirajte pojam u svim područjima
svog života, a onda provjerite jeste li to postigli i postoji li mgućnost da to ostvarite načinom
na koji djelujete u tom području. Dvije osobe različito pristupaju stvarima, ali važno je da
svaka sa sigurnošću zna što je za nju sreća.

Nakon razmišljanja o tome što je za vas uspjeh i sreća, odredite svoje životne vrijednosti.
Jednostavno ih izlistajte kako vam padaju na pamet, a onda o svakoj pojedinoj razmislite malo
dublje. Kad budete sigurni, ispišite popis svojih vrijednosti na papir.

96
Jednostavno, nađite drugi posao

Nastavite s određivanjem svojih ciljeva, i kratkoročno i dugoročno. Sljedeći korak bit će

određivanje prioriteta (jer, priznajem, za ostvarenje nekih snova treba i nešto vremena, ali i
određene predispozici-je). Uskladite zatim svoje ciljeve i vrijednosti, imajući na umu
prioritete.

Nakon što ste odradili lavovski dio posla, kreirajte svoju viziju i misiju. Sačinite plan
aktivnosti s rokovima, ali realnima. I krenite u realizaciju. Odlučite i izvršite planirano.
Uklonite prepreke koje vam stoje na putu. Odredite plan akcije za postizanje kriterija uspjeha.
Budite sretni i volite posao koji radite ili nađite novi koji ćete voljeti. To je tako lako.

Lider

97
MOGU I ZNAM OSTVARITI SVE ŠTO ŽELIM

Samopouzdanje i vjera u sebe ključni su pojmovi za ostvarenje svakog životnog cilja. Ako ga
nemate, možete ga steći, ali morate raditi na sebi.

Kad sretnete samopouzdanu osobu, odmah je prepoznate. To je osoba koja zna što želi i zna
da može ostvariti sve što želi. Samopouzdanje i vjera u sebe ključni su pojmovi za ostvarenje
svakog životnog cilja. Zbog niske razine samopouzdanja ljudi najčešće 'sabotiraju' dobre
stvari u životu. Čak i kad im se sreća smiješi, oni je ne znaju prihvatiti. Pomoći ljudima da se
cijene i vole važan je, iako težak zadatak i za trenera i za one čije je samopouzdanje
poljuljano.

Ljudi s niskim stupnjem samopouzdanja ne prekidaju nezdrave odnose, nezadovoljni su na

poslu, a ipak ga ne mijenjaju, imaju problema sa zdravljem, vječne su žrtve.
Nedostatak samopouzdanja u korijenu je mnogih životnih problema. Vjerojatno ste i sami
svjesni mnogih posljedica.

Varijante su beskonačne. No ima i onih koji se naoko doimaju zadovoljnima i

samouvjerenima, pa čak ipresamouvjerenima, ali kad ostanu sami, skidaju masku (veseljaka,
mudrijaša, brbljavca) i tada su sasvim drukčiji.

Zbog čega ste zadovoljni

Iako nema čarobnog štapića i nije lako dati univerzalnu formulu, ipak postoje zdravi i korisni
savjeti o tome kako biti samopouzdana osoba. Stjecanje ili jačanje samopouzdanja i znati
pomoći sebi u ostva-renju ciljeva i težnja te sretnog i ispunjenog života zahtijeva dosta rada.
Ili, bolje reći, ustrajnosti. Promjena unutarnje slike o sebi i zadržavanje zdravog pogleda na
sebe i svijet oko sebe zahtijeva rad na sebi.

Potrebno je najprije osvijestiti izvore rušenja samopouzdanja (ili njegova nepostojanja).

Osvijestite činjenicu da su vaše nisko samopouzdanje, strahovi i svaka negativna misao uzrok
nezadovoljstva i negativnih događaja u vašem životu. A često i u životu vaših bližnjih.
Pronađite uobičajene obrasce koji podupiru tu vašu 'lošu' sliku o sebi.

Odlučite to promijeniti. Donošenje odluke o tome da ćemo promijeniti loše navike, negativno
ponaša-nje i uvjerenja koja ograničavaju važan je korak u osobnoj promjeni. Ona nam
potvrđuje spremnost da ustrajemo u ostvarenju cilja bez obzira na zapreke. A njih će biti!
Omogućite svojoj kreativnosti i intuiciji da vam služi na tom putu promjene. Zapitajte sami
sebe (kad ništa ne činite) zbog čega ste zadovoljni, mirni i sretni.

Sreću i uspjeh ste zaslužili

Počnite voljeti i cijeniti sebe. To zvuči patetično, no kad budete sami sa sobom, preispitajte
se: Činite li rado za sebe one stvari koje ste spremni učiniti za osobu koju volite? Nagradite se
za svaki, pa i za najmanji uspjeh i ostvarenje zadataka koje ste si zadali. Upravo je u
samonagrađivanju i samomotiva-ciji ključ podizanja vlastitog samopouzdanja.

Budite spremni odgoditi zadovoljenje nagonskih potreba i uživajte u ostvarenjima koja će u

vaš život donijeti dugoročnija zadovoljstva. Tada ćete biti svjesniji ljepote koja vas okružuje i

98
u teškim trenuci-ma. Vježbajte samodisciplinu. Nagradite se za svaki, pa i najmanji uspjeh i u
tome. I to svaki put dok ne naučite da ste zaslužili uspjeh i sreću.

Razmislite o onome u što vjerujete. Zamijenite uvjerenja koja ograničavaju novim i

pozitivnima. Upra-vo su uvjerenja, pogotovo ona nametnuta kulturološkim nasljeđem i
odgojem, često zapreka samoos-tvarenju. Odlučite promijeniti uvjerenja koja (opetovano)
daju negativan rezultat.

Kako steći samopouzdanje

- osvijestite izvore rušenja samopouzdanja

- odlučite se promijeniti
- počnite voljeti i cijeniti sebe
- nagradite se za svaki, pa i najmanji uspjeh
- zamijenite uvjerenja koja ograničavaju novim i pozitivnima
- okružite se pozitivnim ljudima i ne dopustite da vas kritiziraju

To može biti bilo što - ali je uvijek samo vaše. Na primjer: 'I ovaj ću put izabrati pogrešnu
stranu u redu u pošti jer uvijek stanem gdje se najduže čeka.' Takvo uvjerenje, čini se, kreira
okolnosti koje vam potvrđuju da se radi o pravilu. Nađite izlaz mijenjajući svoj pogled na
stvarnost i, na primjer, pri-mijetite to kad god stanete u red koji se najbrže smanjuje ili kad
god bez posebnih problema pošaljete pošiljku. Zamijetite razliku.

Učite korak po korak

Na kraju jedna od najvažnijih stvari koje mogu utjecati na naše samopouzdanje. Okružite se
pozitivnim ljudima i ne dopustite da vas tuđa kritika zaustavi ili omete u ostvarivanju ciljeva.
Kritiziranje nas (pogotovo kad nas kritiziraju oni koji su nam važni) ometa u postizanju boljih
rezultata u životu. Takve ćete situacije lako prepoznati, a pogotovo ljude koji vas kritiziraju.
Omiljena im je riječ 'ali'. 'Lijepa si, ali malo si se udebljala, zar ne?'

Nedavno mi je jedan mladi biznismen napisao e-mail u kojem je pohvalio teme i sadržaj moje
kolumne, ali mi je dao do znanja da ima stvari s kojima se ne slaže. 'To je sasvim u redu',
odgovorila sam, 'svatko od nas doživljava svijet na svoj način, a rješenja ima koliko i ljudi.'
No mudra je misao: ljudski je um kao padobran - najkorisniji je kad je otvoren!

Budite otvoreni za ideje koje bi vam mogle pomoći i radite na svome samopouzdanju. Ako u
tome ne uspijevate, uporno vježbajte do prvih znakova uspjeha. I poslije. A ako sami ne
možete krenuti napri-jed, obratite se stručnjaku koji vas može voditi putem samopouzdanja.

Korak po korak steći ćete samokontrolu mijenjajući tako 'naučene' reakcije koje sabotiraju
vašu sreću. Bit ćete ugodniji suradnik, partner, roditelj, prijatelj. A odobravanje drugih
(pogotovo onih do kojih vam je stalo) pomoći će vam da o sebi imate sve bolje i bolje
mišljenje. No najvažnije od svega: upoz-najte sebe. Zavolite se i prihvatite svoje male
nedostatke. Otkrit ćete da je svijet predivno mjesto, a vi njegov neizostavni dio.

Lider

99
LOBIRANJE - ČETVRTA GRANA VLASTI

U Kongresu Sjedinjenih Država sve se više govori o reformi zakona koji reguliraju rad
lobista. Najave ovih promjena uslijedile su nakon korupcijskog skandala u vezi s djelatnošću
jednog od najutjecajnijih washingtonskih lobista Jacka Abramoffa. Afera bi mogla uništiti
karijeru više američkih kongresmena i senatora.

Ulica K u središtu Washingtona poznata je kao centar lobiranja, neslužbene 'četvrte grane
vlasti' u Americi – uz izvršnu, zakonodavnu i sudsku, koje određuje Ustav. Upravo u Ulici K
nalaze se sjedišta najvećih lobističkih firmi. Najam poslovnih prostorija ovdje je izuzetno
skup. Lobisti izvrsno zarađuju. Njihove plaće međutim predstavljaju tek manji dio od ukupne
svote od dvije milijarde, koliko američke korporacije i razne druge ustanove i udruge potroše
na lobiranje svake godine.

Alex Knott iz Centra za javni integritet tvrdi da je cijena lobiranja u pravilu vrlo dobro
utrošen novac: 'Lobiranje je nešto poput dobre promidžbene kampanje, isplati vam se čak ako
konačni rezultat i nije zakonodavna mjera koju ste priželjkivali. Uzmimo tvrtku poput
Lockheed Martina, proizvođača aviona. Od 1998. ta je tvrtka na lobiranje potrošila 54
milijuna dolara. S druge strane, u razdoblju između 1998. i 2000. Lockheed Martin je od
Ministarstva obrane dobio poslove vrijedne 95 milijarde dolara. 74 posto te svote isplaćeno je
za projekte za koje uopće nije bio raspisan natječaj, gdje Lockheed Martin nije imao
konkurenciju. Prema tome, novac utrošen na lobiranje je vrlo dobro potrošen novac. Na svaki
zarađeni dolar odlazi tek možda nekoliko centi koje su potrošene na lobista.'

Lobisti predstavljaju širok spektar legitimnih javnih interesa: od interesa korporacija kao što
je Lockheed Martin, profesionalnih udruga – recimo Saveza pčelara - ili sindikata, primjerice
sindikata učitelja, pa do američkih etničkih zajednica, primjerice hrvatske koja je posljednjih
desetak godina također trebala pomoć profesionalnih lobista.

Lobiste se unajmljuje zbog toga što oni imaju dobre kontakte u Kongresu ili u vladi. Oni se
tijekom svojih susreta s kongresmenima ili vladinim dužnosnicima zalažu za interese svojih
klijenata, primjerice, za usvajanje neke konkretne zakonske mjere, za sklapanje posla s
određenom tvrtkom ili pak smanjivanje poreza za neku granu industrije.

Do poziva da se postrože zakoni o lobiranju došlo je nakon što je podignuta optužnica protiv
Jacka Abramoffa, jednog od najutjecajnijih washingtonskih lobista. On je istražiteljima
priznao da je ne samo podmićivao javne dužnosnike, već je varao i vlastite klijente. Abramoff
je posljednjih godina dosta novca zaradio zastupajući u Washingtonu indijanska plemena koja
na svojim rezervatima imaju kockarnice. Međutim, ne samo što je Abramoff prevario više
svojih klijenata, on je čak u isto vrijeme zastupao nekoliko suprotstavljenih plemena, koja su
se u Washingtonu natjecala za vladinu dozvolu da otvore kockarnicu na istoj lokaciji.

Fred Wertheimer, predsjednik nevladine organizacije Demokracija 21., koja promiče

vrijednosti građanskog društva, kaže da se ovakvi skandali u Americi događaju periodično, u
određenim vremenskim razmacima: 'Najvažnije je da se odgovorni kazne, te da se uvedu novi
propisi koji reguliraju problem. Problem je određeno vrijeme pod kontrolom. No, nakon
izvjesnog vremena, ciklus ponovno počinje. Ljudi uvijek probaju, da vide koliko daleko mogu
ići…'

100
Prijedlozi o postrožavanju zakona koji reguliraju lobiranje sadrže nekoliko novih ideja. Prvo,
lobisti bi morali pravodobno dokumentirati sve svoje kontakte s javnim dužnosnicima. Drugo,
zabranila bi se od lobista plaćena studijska putovanja za članove Kongresa i njihove
savjetnike, koja su se – kako se pokazalo u prošlosti – često svodila na turizam. I treće,
produžio bi se obavezni rok u kojem neki bivši vladin dužnosnik ili član Kongresa – nakon
okončanja mandata - smije postati lobist.

Inače, treba reći da Ustav Sjedinjenih Država štiti pravo građana i firmi da – kako se navodi u
prvom amandmanu na Ustav – 'vlastima podnose predstavke, kako bi se uklonili razlozi za
njihovu žalbu.' U suvremenim uvjetima, podnošenje takve predstavke je upravo – lobiranje.

David Boze iz washingtonskog Instituta Cato kaže da upravo putem lobiranja građani imaju
priliku da utječu na vladinu politiku: 'No, u praksi - kada vlada godišnje na raspolaganju ima
tri bilijuna dolara – dolazi upravo do sulude jagme za tim novcem. I onda, svi potraže lobista.
U stvarnosti, uopće se ne radi o 'slanju predstavke vlastima kako bi se ispravila neka greška' –
o čemu govori Ustav. Većina jednostavno želi 'dio kolača.'

David Boze kaže da beskrupulozni lobisti nastoje zaraditi više no što zaslužuju. To čine i
podmićivanjem, što naravno, podrazumijeva da postoji i netko tko mito želi primiti.

'Vladini dužnosnici i vladina politika nisu na prodaju', ovo je na nedavnoj konferenciji za

tisak, prilikom objavljivanja optužnice protiv Jacka Abramoffa izjavila zamjenica saveznog
tužitelja Alice Fisher. Ona je dodala da će ministarstvo pravosuđa vrlo agresivno istražiti i sve
buduće slučajeve korupcije na političkoj sceni, te da će protiv odgovornih biti podnesene
optužnice. Takvi skandali, rekla je Alice Fisher, imaju katastrofalan učinak na povjerenje
javnosti u državnu upravu. 'Nećemo se libiti da otkrijemo tko je odgovoran, bez obzira kako
visoko nas dokazi doveli', rekal je savezna tuiteljica.

A dokazi, kako se prognozira, vode prema Capitol Hillu, u Kongres Sjedinjenih Država. Za
ponešto ublaženu optužnicu, lobist Jack Abramoff spreman je imenovati članove Kongresa
koji su od njega primili mito.

Fred Wertheimer kaže da korupcijski skandali u Washingtonu u pravilu pogađaju stranku koja
je na vlasti, odnosno stranku koja ima većinu u Kongresu: 'Ne znači da lobisti ne žele utjecati
i na stranku koja je u manjini, međutim glavni su napori koncentrirani na stranku na vlasti,
odnosno njezine istaknute članove koji imaju utjecaja na donošenje odluka.'

U ovom trenutku, stranka na vlasti je Republikanska stranka, s kojom je najviše 'poslovao' i

Jack Abramoff. Prije dvadesetak godina, na lobističkoj su sceni najprimamljivije mete bili
demokrati – koji su tada već desetljećima održavali većinu u Kongresu. Još se pamti skandal
kada je nekoliko demokratskih kongresmena uhićeno nakon što su primili mito od agenata
FBI-ja, koji su im se predstavili kao arapski naftni magnati.

David Boze iz Instituta Cato kaže da 'pošten političar dolazi u Washington zbog toga što su ga
tu poslali njegovi glasači, da obavi svoj posao u njihovo ime, da se izbori za neku ideju.' Oni
koji pokleknu materijalističkim izazovima iskazuju očitu slabost, prvenstveno na etičkom
planu – kaže David Boze. 'Riječ je o moralnoj slabosti ali isto tako i o slabosti na planu
osobne filozofije. Ako nemate legitimnu svrhu za bavljenje politikom, neki opravdani cilj,
onda ćete vrlo lako pristati na mito, ili prihvatiti večere kojima vas časte lobisti.'

101
Fred Wertheimer iz nevladine organizacije Demokracija 21. kaže da je iskorištavanje sistema
dio ljudske prirode. Cilj je držati korupciju na minimumu. To je moguće ako u javnosti postoji
uvjerenje da se zakoni moraju poštivati, te ako postoji efikasna kontrola kršenja zakona te
kažnjavanje odgovornih. 'Ako se želi postići poštivanje zakona onda je također važno da
postoji svijest da će se zakon primjenjivati prema svakom na jednak način, odnosno da ne
postoji jedan paket zakona za bogate i moćne, a drugi paket zakona za sve ostale', kaže Fred
Wertheimer.

Jack Abramoff i ljudi koje je on navodno podmićivao nisu niti prvi, a sasvim sigurno niti
posljednji korumpirani akteri washingtonske političke scene. Jack Abramoff će vjerojatno u
zatvoru provesti dosta vremena. Ukoliko savezni tužitelji pronađu dokaze da je Abramoff
podmićivao političare, i njima će se dogoditi isto.

VOA

102
IZRADITE PROFIL KONKURENTSKE KOMPANIJE

Tvrtke koriste profiling kako bi spoznale tajne svoje konkurencije te pokušale predvidjeti
njihove buduće poslovne poteze. Danas tvrtke odlaze i korak dalje te profiling koriste kako bi
kopirale najbolje ideje i poslovne prakse svoje konkurencije, sve u svrhu poboljšanja svojeg
poslovanja. Otkrivamo vam tajne profilinga

Pozadina

Tvrtka Xerox je još davne 1979. godine poduzela jedan od prvih profiling projekata. Ona je
željela saznati kako to da su japanski konkurenti mogli proizvesti pouzdanije kopirne strojeve
i zaračunati cijenu koja je ispod Xeroxovih proizvodnih troškova. Kupnjom japanskih
kopirnih strojeva te njihovim rastavljanjem i detaljnom analizom tvrtka Xerox je saznala kako
poboljšati pouzdanost svojih vlastitih strojeva i smanjiti troškove.

Otada su tvrtke počele koristiti profiling. Neke tvrtke analiziraju samo najbolje kompanije u
svojoj industriji. Druge odabiru najbolju praksu na svijetu. U tom smislu, profiling prelazi
granice standardne analize konkurencije.

Što je profiling?

To je umjetnost pronalaženja slabosti konkurencije i pretvaranja tih slabosti u svoje prednosti.

To je također stalna potraga za odgovorom na pitanje kako i zašto neke tvrtke mogu izvršavati
zadatke mnogo bolje od drugih tvrtki. Jer postoje višestruke razlike u kvaliteti, brzini i
troškovima prosječne tvrtke u usporedbi s tvrtkom svjetske klase.

Ciljevi profilinga?

• Identificiranje konkurencije, njezinih snaga i slabosti, poslovnih strategija i ciljeva te načina

na koji reagiraju na tržišne promjene
• Analiziranje i primjena najboljih poslovnih procesa
• Prilagođavanje i usvajanje najboljih poslovnih praksi
• Izrada strateškog plana orijentacije kako bi se tvrtka uskladila s trenutačnim uvjetima
klijenata i konkurencije

Pet aktivnosti profilinga

1. Identifikacija konkurencije
2. Identificiranje strategije konkurenata
3. Određivanje ciljeva konkurenata
4. Analiza snaga i slabosti konkurenata
5. Procjena uobičajenih reakcija konkurenata

1. Identifikacija konkurencije

Izgleda kao lagani zadatak za neku tvrtku. Međutim, broj tvrtkinih stvarnih i potencijalnih
konkurenata mnogo je veći. Veća je vjerojatnost da će tvrtku prestići nadolazeći konkurenti ili
nove tehnologije nego da će ih prestići postojeći konkurenti.

103
Sljedeća pitanja će vam pomoći da identificirate konkurenciju:

• Gdje se nalazi konkurent?

• Koja je njegova godišnja prodaja?
• Koji su mu ključni ljudi?
• Da li je tvrtka u privatnom ili državnom vlasništvu?
• Koji su mu proizvodi/usluge ključne za generiranje profita?
• Kakvi su njegovi proizvodi/usluge u usporedbi sa vašima, u pogledu; kvalitete,
funkcionalnosti, dizajna i ostalih kriterija?
• Koja je njegova struktura cijene?
• Koje su njegove marketinške i promotivne aktivnosti?
• Koji su njegovi putovi i izvori nabave proizvoda ili materijala?
• Tko su mu poslovni partneri i klijenti?
• Da li se tvrtka širi ili fokusira svoje poslovanje na uski, ciljani dio tržišta?

2. Identifikacija strategije konkurenata

Najbliži konkurenti tvrtke su one tvrtke koje djeluju na istom tržištu i primjenjuju istu
strategiju. Grupa tvrtki koja slijedi istu strategiju na danom ciljnom tržištu zove se strateška
grupa. Tvrtka treba identificirati stratešku grupu u kojoj konkurira.

Stoga tvrtka treba detaljne informacije o poslovanju svakoga konkurenta, njegovom

marketingu, proizvodnji, istraživanju i razvoju, financijama, strategijama ljudskih potencijala,
o kvaliteti, karakteristikama i miksu proizvoda, o uslugama koje pruža kupcima, o politikama
određivanja cijena, o pokrivenosti distribucije, o strategiji proizvodnih snaga, te o
programima oglašavanja i unapređenja prodaje za svakog konkurenta.

Upitnik za identifikaciju strategije konkurencije

1. Koji su glavni marketinški potezi konkurencije u zadnjih mjesec dana?

2. Koji je nove proizvode/usluge konkurencija nedavno izbacila na tržište i koje
proizvode/usluge planira izbaciti na tržište u budućnosti?
3. Koliko resursa konkurencija ulaže u istraživanje i razvoj?
4. Kakva je profitabilnost različitih proizvoda/usluga konkurencije, njenog tržišta, područja i
kanala distribucije?
5. Koliko konkurencija ulaže u ljudske potencijale?
6. Koja je strategija konkurencije u pogledu kvalitete proizvoda/usluga?
7. Koja je strategija konkurencije u pogledu određivanja cijene proizvoda/usluga?
8. Koja je strategija konkurencije u pogledu distribucije?
9. Koja je strategija oglašavanja konkurencije?
10. Koji su potencijali i mogućnosti prodajne snage konkurencije?

3. Određivanje ciljeva konkurenata

Jednom kad je tvrtka identificirala svoje glavne konkurente i njihove strategije treba si
postaviti sljedeća pitanja:

• Što svaki konkurent traži na tržištu?

• Što rukovodi ponašanjem svakog konkurenta?
• Planira li konkurent povećati udio na tržištu?

104
• Razvija li tehnološko vodstvo?
• Ulaže li u edukaciju svojih zaposlenih kako bi povećao kvalitetu usluga?

Korisna početna pretpostavka je da konkurenti teže maksimizaciji svojih profita. Međutim,

tvrtke se razlikuju po važnosti koju pridaju kratkoročnim u odnosu na dugoročne profite.
Nadalje, neke tvrtke postavljaju svoje profitne ciljeve vrlo nisko i zadovoljne su kada ih
postignu, čak premda su mogle i proizvesti više profita uz primjenu drukčijih strategija ili uz
ulaganje više napora.

4. Analiza snaga i slabosti konkurenata

Tvrtke dolaze do informacija o snagama i slabostima svojih konkurenata putem rangiranja

karakteristika proizvoda/usluga svojih konkurenata. Informacija dobivenu iz ovog alata
koristimo kako bi odredili kojeg konkurenta možemo napasti na kojem području, a kojeg ne.

5. Procjena uobičajenih reakcija konkurenata

Svaki konkurent ima određenu filozofiju obavljanja poslovanja, određenu unutarnju kulturu,
te određene ideje vodilje. Potrebno je veliko razumijevanje svijesti konkurenta kako bi se
moglo predvidjeti kako bi on mogao reagirati.

No većina konkurenta pripada u jednu od četiriju kategorija:

- Opušteni konkurent – konkurent koji ne reagira brzo ili dovoljno snažno na poteze rivala.
Opušteni konkurent možda misle da su im kupci odani, možda 'muzu' tržište, možda su spori
u prepoznavanju poteza ili im nedostaje financijskih sredstava za reakciju.

- Selektivni konkurent – konkurent koji reagira samo na neke tipove napada. Može odgovarati
na snižavanje cijena, ali ne i na povećanje troškova na oglašavanje.

- Konkurent tigar – reagira brzo i snažno na bilo koji napad na njegovu terenu. Konkurent
tigar odašilje signale da je za drugu tvrtku bolje da ga ne napada zato što će se on braniti do
kraja. Uvijek je bolje napasti ovcu nego tigra.

- Nepredvidljivi konkurent – konkurent koji ne pokazuje predvidljive modele reagiranja.

Takav konkurent može, ali ne mora uzvratiti u određenoj prigodi. Nema načina predvidjeti
ovu odluku na temelju ekonomske situacije, prošlosti ili bilo čega drugoga. Mnoge male
tvrtke su nepredvidljivi konkurenti koji konkuriraju na određenim frontama kada si mogu
dopustiti da vode bitku, a uzmiču kada je natjecanje preskupo.

Zaključak

Kako bi tvrtke imale učinkovitu poslovnu strategiju moraju proučavati svoje konkurente
koristeći se profiling metodom. To znači da tvrtke moraju prepoznati strategije, ciljeve, snage
i slabosti te uobičajene reakcije svojih konkurenata kako bi mogle uskladiti svoje proizvodne,
promotivne i prodajne snage.

www.ripup.hr

105
KAKO SAČUVATI RADNO MJESTO

Promjena radnog mjesta danas je postala sasvim uobičajena, čak se može reći da u današnjem
poslovnom svijetu skoro i ne postoji sigurno radno mjesto. Proces globalizacije,
okrupnjavanje tržišta te ekonomske promjene donose nove mogućnosti, nova saznanja, ali i
nove probleme...

Poslodavci od zaposlenika traže sve više strpljenja, više znanja, više snalažljivosti i više
odrađenog posla. Zaposlenici pak pokušavaju iznaći rješenja i radne strategije kako bi zadržali
svoje pozicije na radnom mjestu i udovoljili potrebama poslodavca.

Profesor Istvan Gyerman nudi nekoliko savjeta koji će svakom zaposleniku dobro doći te mu
pomoći u svladavanju stresa i straha od gubljenja radnog mjesta.

Nije dobro biti zadovoljan postojećim stanjem, što znači da zaposlenik uvijek treba zacrtati
određene ciljeve i imati kontinuirane ambicije. Ako zaposlenik bude promaknut na svom
radnom mjestu i postane, recimo, rukovoditelj odjela, velika je greška pomiriti se s
postojećom situacijom i uživati u novoj poziciji. Trebao bi nastaviti razvijati svoje ambicije i
tražiti dodatne izazove, a ne zadovoljno trljati ruke na novoj poziciji.

Svi direktori žele imati zaposlenike koji mogu, znaju i žele riješiti nastale probleme, a ne
samo ih pronalaziti i ustanoviti. Zaposlenik koji poduzima konkretne korake da bi riješio
određeni problem ima konkretne prijedloge i ideje.

Razvijanje emocionalne inteligencije je neizbježno, a najbitniji elementi su: samokontrola,

samomotivacija, komunikativnost i empatija.

Stoga bi zaposlenik uvijek trebao biti otvoren za razgovor, predstavljati nove ideje i predlagati
nova rješenja. Nikako se ne bi trebao zatvarati u sebe te bi morao biti ekstrovertiran ne samo u
krugu svojih prijatelja, nego i na radnom mjestu.

Dobar odnos i težnja za izgradnjom dobrih odnosa s kolegama i kolegicama iz drugih odjela
ili drugih poduzeća kvaliteta je zaposlenika koju će cijeniti i poslodavac i stručni suradnici. Za
svakog zaposlenika mišljenje njegovih poslovnih kolega može biti vrlo korisno, a i nikad se
ne zna kada će potpora ili savjet kolega iz drugih odjela i poduzeća biti potrebni.

Moderan zaposlenik uvijek treba biti spreman na promjene te se što prije uklopiti u različite
poslovne situacije. Nikako se ne bi smio vezati uz jednu prostoriju, jedan grad ili okolinu te
treba prihvatiti stalna putovanja i promjene, kao i seminare na raznim mjestima ukoliko oni
donose priznanje i poslovni razvoj u budućnosti.

Zaposlenik ili rukovoditelj uvijek treba biti spreman iskazati svoje mišljenje pred svojim
kolegama i javnosti. Mnogi ljudi imaju tremu kada moraju javno govoriti, no takve se
sposobnosti mogu usavršavati i razvijati, za što postoje specijalizirani treninzi i seminari.
Pojavljivanje u javnosti i iskazivanje mišljenja može donijeti puno pozitivnih stvari, pogotovo
menadžeru.

106
Njegujte dobre i fer odnose s ljudima s kojima radite

Pri tome je iznimno bitna prisebnost u slučajevima priopćenja negativnih vijesti. Rukovoditelj
ili zaposlenik mora shvatiti da treba biti spreman te znati priopćiti i podijeliti i negativne
stvari, pri čemu neizbježno mora razviti emocionalnu inteligenciju, a njeni najbitniji elementi
su: samokontrola, samomotivacija, komunikativnost i empatija.

Otvorenost prema društvu, inovacijama i stvaranje navike stalnog traženja poslovnog

angažmana predstavljaju aktivnosti koje svaki zaposlenik treba kontinuirano pratiti. Treba se
što više upoznati s mogućnostima interneta, pisanjem životopisa te ga stalno ažurirati kako bi
mogao napraviti pravi korak u pravo vrijeme.

www.mojposao.hr

107
NAUČITE SLUŠATI, RIJEČI SU MOĆNO ORUŽJE

Saslušajte sugovornika do kraja iako se s njime ne slažete. Vaš je zadatak da slušate, a ne da

se slažete s izrečenim. Ne donosite zaključke dok ne saslušate cijelu poruku

Kad uslijed međusobnog nerazumijevanja ili loše komunikacije nastane šteta, ona je često
teško mjerljiva, ali je neizbježna. Događa se to bilo da je riječ o prijateljstvu koje se prekida,
pružanju nekvalitetne usluge koja korisnika razočara do mjere da s vama prestaje poslovati,
zbog smanjenja produktivnosti uslijed nekvalitetne komunikacije iz-među timova, suradnika
ili između onih koji upravljaju ljudima i ljudi koje treba voditi.

Neki od vas će se iznenaditi kada čuju da je mnoge od navedenih šteta i problema moguće
izbjeći na vrlo jednostavan način - pažljivijim slušanjem.

Pažljivi slušatelj općenito je osoba koja donosi kvalitetnija rješenja. Pokažite sugovorniku da
vas zanima to što vam želi reći, nerijetko će vam tada uručiti potpuniju poruku, pa ćete i
problem bolje sagledati - i lakše ga riješiti...

Slušate li kako biste potvrdili svoje (već formirano) mišljenje, ili ste spremni saslušati kako
biste svrsishodno odgovori-li? Započinjete li razgovor spremni da naučite nešto novo ili samo
kako biste nametnuli svoje mišljenje o temi? Jeste li spremni slušajući otvoriti nova područja i
steći nova znanja ili mislite da vam je sve jasno i da ćete slušajući samo gubiti vrijeme?

Jeste li spremni učiti

Nedavno sam kao korisnica usluga neke institucije željela odgovornoj osobi ukazati na
mogući problem u obradi in-formacija. No na moje veliko iznenađenje osoba, čija je zadaća
zapravo da sluša, nije imala volje ni želje saslušati me, nego mi je uporno ponavljala svoj
tekst ne čuvši ni riječi od poruke koju sam ja odašiljala. Shvativši da je na djelu primjer
'neslušanja', pokušala sam primijeniti tehniku tzv. 'preokviravanja' ne bih li na taj način
zadobila pozornost slušatelja, ali gospodin mi je naprosto 'poklopio slušalicu'.

Jesmo li spremni učiti? Jesmo li spremni na promjenu? Jesmo li zainteresirani poslušati i čuti
istinu ili tuđi pogled na svijet? Jesmo li spremni priznati kada nismo u pravu?

Kad uspjeh u poslovanju ovisi o tome da 'čujemo' što nam netko (na primjer, nezadovoljni
korisnik naše usluge) želi reći, bilo bi preporučljivo slušati ga. Naravno, kad izaberemo tako
drastičnu varijantu neslušanja ‡ naime, da nekome naprosto spustimo slušalicu ‡ izlažemo se
opasnosti gubitka i štete za sebe i za svoju tvrtku.

Jeste li dobar slušatelj?

Riječima (ili šutnjom) možemo gaziti i biti zgaženi. Tvrdoglavošću i nekulturom postižemo u
stvari negativan učinak. To je dakle loša varijanta. Kad se suočimo s ljudima koji, dok im
iznosimo svoj pogled na svijet, nisu spremni slušati i komunicirati, nego naše objašnjenje
tumače kao osobnu uvredu i poziv na 'rat', doživljavamo emocionalni stres ravan tome kad
nas netko 'pregazi'.

108
Dobro rješenje je slušati i čuti. Naša spremnost da se izložimo mogućnosti da svoje stajalište
iznesemo i da čujemo tuđe, pravo je rješenje. Ako pritom još i nešto naučimo, na dvostrukom
smo dobitku. Riješili smo problem i spriječili njegovo ponavljanje.

Spremnost na slušanje odlika je velikih komunikatora. Svatko od nas doživljava svijet

drukčije. Steći uvid u to kako svijet percipira naš sugovornik omogućuje uspostavljanje
istinske komunikacije i pomoći će da dođemo do pravog rješenja problema.

Upitajte sebe, stoga, jeste li dobri u 'slušanju'? Slušanje će vam omogućiti bolje odnose s
ljudima, uposlenicima, kli-jentima, suradnicima… a time i vašoj tvrtki osigurati kvalitetnije
rezultate u poslovanju, veći ugled, jaču poziciju na tržištu, profit.

Razgovor ‘oči u oči’

Vještine slušanja mogu se naučiti i popraviti. Prvi je savjet da budete prisutni ili 'u sadašnjem
trenutku'. To ćete posti-ći tako da iz svog okruženja uklonite sve distrakcije, poput buke,
zvonjave telefona, predrasuda i slično. Kada slušate nekoga, neka to bude vaša jedina
aktivnost.

Ako radite više stvari odjednom, vjerojatnost da nešto nećete 'čuti' pove-ćava se. Svoju
pozornost 'slušača' pokažite posvećujući potpunu pažnju osobi koja vam govori i sadržaju koji
vam je upućen. Ako je riječ o razgovoru oči u oči, lagano se nagnite prema govorniku,
usredotočite se na govornikove oči i lice. Pokažite zainteresiranost za to što vam govori.

Zlatna pravila za bolje slušanje

- Budite potpuno prisutni u trenutku kad nekoga slušate

- Otklonite sve prepreke komunikaciji (buku, prekidanje, paralelni rad na nečem drugome…)
- Govor tijela prilagodite sugovorniku (nagnite se lagano naprijed, gledajte sugovrnika u
oči…)
- Poštujte sugovornika
- Budite otvoreni za nove ideje
- Svladajte potrebu da uvijek budete u pravu
- Ne donosite zaključke prije završetka poruke
- Koristite se tehnikama 'preokviravanja' i parafraziranja

Budite otvoreni za tuđe ideje i viđenja i svladajte potrebu da uvijek budete u pravu. Nemojte
se isključiti samo zato što se ne slažete s govornikom. Vaš je zadatak da slušate, a ne da se
slažete s izrečenim. Ne donosite zaključke dok ne saslušate cijelu poruku.

Reagirajte ako se ne slažete

Ako se ne slažete s onime što čujete, slobodno to iskažite istodobno naglasivši da ste
zainteresirani čuti sve što vam osoba želi reći. Koristite se tehnikom parafraziranja na način
da reinterpretirate govorniku to što ste čuli, iznoseći kako vi shvaćate govornikove riječi.

On će vam to moći potvrditi ili demantirati, a tek tada možete smatrati da je komunika-cija
uspostavljena.

109
Postavite komunikacijske kriterije primjerene zahtjevima posla, tvrtke, okoline, okolnosti - i
držite ih se. Ne dopustite da vas bilo što omete u pokušaju da čujete poruku koja vam je
odaslan. Koristite usluge stručnjaka ako sami ne mo-žete iznaći rješenje problema. Bit ćete
ugodniji sugovornik i uspješnije ljudsko biće.

Lider

110
DOBRE IDEJE ZA RAZVIJANJE POSLA

Svaki poduzetnik želi znati na kojim se područjima otvaraju nove mogućnosti za prihode. Za
pokretanje novog posla ili razvijanje postojećeg potrebne su dobre ideje

Iskustvo će pomoći u razvoju novih ideja

Za obavljanje posla, geografija više ne igra ulogu. Čak i relativno male kompanije imaju sve
više ljudi koji rade u timovima što operiraju po cijelom svijetu. Koriste se standardizirane
platforme za laptope i e-mailove, mobilne telefone i pristupe internim mrežama. Nevažno je
nalazite li se u Singapuru ili Kaliforniji. Istodobno, dva čovjeka u istoj ulici mogu raditi u
različitim vremenskim zonama da bi opslužili udaljene korisnike. Ljudi će morati naučiti kako
se nositi s time i organizirati vrijeme da bi ostali uključeni: geografija možda nije toliko
važna, ali potreba za osjećajem zajedništva ostaje jednaka.

Biznisu treba i jednostavnost

Zašto moramo pritisnuti pet tipki da bismo obavili neki posao, kad to ide puno jednostavnije s
jednom. Jednostavnost je najnoviji trend u menadžmentu i dizajnu. Kompliciranost je postala
zapreka u pokušaju da se lansira neki novi proizvod. Novi pokušaji stvari pojednostavljuju do
osnova i onda ih pokušavaju učiniti intuitivnima. U prošloj godini, manje je bilo više.

Nova ekonomija traži inovacije

Informacija je postala sirovina kao ugljen ili kukuruz. Ljudi u Americi su nekoć mislili da će
američka superiornost u tehnologiji i informacijama biti dovoljna za natjecanje s azijskim
proizvođačima. Pokazalo se, međutim, da i know how Kine, Indije ili istočne Europe u nekim
područjima može biti isti ili bolji nego američki.

Rješenje je fokusiranje na inovacije i dizajn kao bitne oslonce svake kompanije. U igri treba
stalno biti fleksibilan i unutar svoje djelatnosti pronalaziti proizvode i usluge za koje potrošači
možda još ni ne znaju da će im trebati. Pametne kompanije imaju u vrhu ljude zadužene za
inovacije i kreativnost, dok su se nekad takvi nalazili na puno nižim razinama upravljačke
strukture.

Iskoristiti otvoreni radni okoliš

Nove tehnologije omogućavaju bržu razmjenu ideja i u njihovu oblikovanju može sudjelovati
gotovo svaki radnik. Odlične ideje mogu doći odozdo ili izvana. Dok neki vide kaos, drugi
primjećuju kreativnost. A katkad se može posegnuti van i komunicirati s virtualnim
zajednicama. Neki online klubovi prijatelja, na primjer, pomažu Legu u dizajnu kockica i
odmah kupuju nova rješenja. Biznis planovi se zbog nove tehnologije sve lakše rade
kolektivno.

Kupnja je emotivni doživljaj

Tvrtke rade nove proizvode i usluge i onda ih prodaju, odnosno, puštaju na tržište. Prava igra
je u tome da se kreira osebujni emotivni svijet za potrošače oko bilo čega što se prodaje.

111
Računa se, zapravo, emocija, a ne sam proizvod. Cilj je stvoriti zajednicu lojalnih i
zainteresiranih potrošača.

Internet je tržište i za opskurno

Masovna tržišta nisu više jedino čema treba težiti. Zahvaljujući internetu može se zaraditi
novac u raznoraznim nišama. Mogućnost mrežnog privlačenja kupaca stvara priliku za
preživljavanje proizvoda koji ne bi bili duga vijeka u običnim trgovinama. Najpoznatija on-
line knjižara pokazala je da može porasti interes za već zaboravljenim knjigama, dok druga
kompanija produžuje životni vijek dokumentarnim filmovima. Takvo tržište do pojave
interneta nije postojalo.

Pop kultura i biznis

Videoigre sve više privlače velike oglašivače i stvaraju interakciju sa širim kulturnim
obrascima. Tvrtke prodaju muziku iz svojih igara marketinškim agencijama da ih koriste u
TV reklamama, ili ih prodaju telefonskim kompanijama da ih nude kao melodije zvona.

Jeftina moda: Svijet je robna kuća

Nekad su siromašni kupovali u diskontnim prodavaonicama, gdje ni u snu nije bilo stvari u
kojima su bogataši uživali. No ženski časopisi, internet, podvrste dizajnerskih brendova,
jeftiniji krediti i kineski krivotvoritelji učinili su da ta granična crta više ne bude tako jasna.
Tehnologija je također pridonijela homogeniziranju dobrog ukusa čineći ga jeftinijim i
dostupnim mnogima.

Mediji se prate simultano

Nekad su to radili samo tinejdžeri, a sada gotovo svi: u isto vrijeme sluša se glazba, šalju
mailovi, pretražuje internet i telefonira prijateljima i rodbini. Eksplozija tehnologije
pomaknula je generacijske granice i svi su postali simultani medijski potrošači. Tvrtke koje
uspiju plivati u tom moru imaju veliku šansu za zaradu. Pažnju potrošača stvari privlače u sve
manjim intervalima. Veliki je izazov napraviti primijećenu poruku u cijeloj toj kakofoniji, te
stvoriti poslovni plan koji će donijeti zaradu.

www.poslovni.hr

112
NOVAC NIJE UVIJEK PRAVO RJEŠENJE

Jedna od vrhunskih hrvatskih menadžerica kaže da joj više znači kad njezin šef pohvali
njezine napore tijekom godine nego bonus koji će dobiti na kraju godine.

Naše prve uspješne poslovne godine darovao sam svom timu mobitel, kaže poznati zagrebački
poduzetnik. Bilo je to u vrijeme kada su mobiteli tek ulazili na hrvatsko tržište. Sljedeće
godine prodaja i neto dobit porasle su i više od planiranoga. Svakom članu svog tima darovao
sam prijenosno računalo. Krajem sljedeće godine došlo je vrijeme ob-računa bonusa. Prodaja
i dobit i dalje su rasle, a članovi moga tima te su godine očekivali još više, možda stan ili bar
skupocjeni namještaj. To me tako razljutilo da sam svima darovao šalicu s božićnim motivom
i čestitku.

Dobra radna atmosfera, poslodavac koji osluškuje i priznaje zaposlenikove ideje, poticanje
kreativnosti i stvaralaštva, ali i priznavanje zaposlenikovih ostalih potreba, za obitelji i
odmorom, primjerice, bit su motivacije

Koliko su se puta lideri uspješnog tima ili odjela našli u ovakvoj situaciji? Posebno oni koji se
ne smatraju pripadnicima 'divljeg kapitalizma' koji će svoj uspjeh pripisati samo sebi, oni koji
znaju da je njihov tim itekako zaslužan za dobre rezultate i žele ga nagraditi. Međutim, s
vremenom mnogi od njih shvate da na skupocjene materijalne darove zapos-lenici počnu
prigovarati i da ništa više nije dovoljno dobro, a bili su zadovoljni notesom ili džepnim
kalkulatorom. Jesu li postali arogantni i bahati ili je riječ o nečem drugom? Kako ih uopće
nagraditi, kako u tome naći pravu mjeru?

Na početku su dovoljni posao i plaća

Kaže se da novac i moć kvare ljude. Međutim, znanost kaže da tako djeluju na manji dio
populacije. Većini se zapravo događa svojevrsna 'psihološka evolucija potreba' pa ostvarenje
potreba slijedi svojevrsnu hijerarhiju: od onih osnov-nih, fizioloških, preko potrebe za
sigurnosti i stabilnosti, potrebe za ljubavlju i pripadanjem, samopoštovanjem i pošto-vanjem
pa do potrebe za samoostvarenjem. Naravno, nismo motivirani za bavljenje višim potrebama
ako prvo ne zadovoljimo potrebe za osnovnim preživljavanjem i sigurnošću.

Takvu hijerarhiju potreba osmislio je još davne 1943. godine psiholog Abraham Maslow. Iako
je ona u ovih šezdeset godina doživjela kritike, prilagodbe i pohvale, smatra se jednom od
najprihvaćenijih organizacijskih teorija motivacije zaposlenika i timova. U tom je kontekstu
lako odgovoriti i na pitanje drugog poduzetnika: Zašto smo svoje NKV teh-ničko osoblje
uspjeli motivirati davši im 6.000 kuna plaće, a svoga prodajnog agenta nismo uspjeli
motivirati ni eksklu-zivnim putovanjem po Italiji?

Jednostavno - onaj tko nema posao sretan je kada ga dobije jer za većinu ljudi posao je osnova
egzistencije. Raditi znači biti koristan, biti stvaralac, moći osigurati život sebi i svojim
bližnjima. Hrvatska realnost s više od 300.000 neza-poslenih pravi je dokaz koliko je važno
imati posao. Kad se tomu doda pristojna plaća i dobri radni uvjeti, to je dovolj-no za
zadovoljstvo. U prvo vrijeme.

113
Više novca, manje motivacije

Posao je usko povezan sa sigurnošću, a ona je veliki pokretač, ali i kočnica u poslovnoj
organizaciji. To posebno uviđaju poslodavci koji žele unijeti promjene u poduzeće, a
suočavaju se s otporom zaposlenika. Jedan od okidača tog otpora želja je za sigurnošću.

U razdoblju dok zaposlenici osjećaju zadovoljstvo što imaju siguran i dobar posao motivacija
se najbolje postiže nov-čanim nagradama. Plaća je bit egzistencije i sigurnosti i svako
povećanje pozitivno će utjecati na motivaciju zaposlenika. NKV čistačica u Hrvatskoj, koja
dobije plaću od 5.000 kuna, itekako će biti motivirana da radi i više nego što je potrebno jer
osjeća da mora 'zaraditi' takav dohodak.

Stupnjevi potreba i motivacija

- plaća, minimalni radni uvjeti

- siguran posao, dobra plaća
- prihvaćanje tima
- poslodavac koji podupire
- titula
- priznanje
- napredovanje
- učenje novih znanja, kreativni posao, unutarnje zadovoljstvo

Ali s rastom zadovoljenja potreba mijenjaju se i sredstva koja motiviraju zaposlenike. Kad je
posao siguran, a prihod dobar, važnije postaju potrebe pripadanja timu, kompaniji ili
strukovnim udrugama. Cilj je napredovati i biti priznat za svoj rad.

U tom se procesu mijenjaju motivacijski alati bitni za uspješne kompanije koje svoj uspjeh
žele podijeliti i sa zaposle-nicima. Javlja se paradoks: što više motivirate svoje zaposlenike
sve skupocjenijim materijalnim nagradama, to je motivacija slabija.

Razlog je tomu što zaposlenicima postaje važnija motivacija nematerijalne nego materijalne
priro-de. Jedna od vrhunskih hrvatskih menadžerica kaže da joj više znači kad njezin šef
pohvali njezine napore tijekom godine nego bonus koji će dobiti na kraju godine. 'To znači da
me primjećuje i cijeni moj rad!'

Veća nagrada - slobodno vrijeme

S vremenom rad prestaje biti samo sredstvo namicanja dohotka, nešto što nema veze s onime
što zaista jesmo. Štovi-še, on postaje smisao života. Umjesto vanjskog počinje se tražiti i tzv.
unutarnje radno zadovoljstvo, ono u čemu se možemo istinski prepoznati. Rad postaje
stvaranje o kojem se razmišlja čak i kad nismo na poslu. Budimo se i liježe-mo s njim,
ostajemo ne pitajući za radno vrijeme. Nijedan iznos ne može dovoljno dugo motivirati
takvog zaposlenika. Naravno, to ne znači da takvog zaposlenika ne treba adekvatno novčano
nagraditi.

Kvaliteta postaje važnija od kvantitete motivacije. Dobra radna atmosfera, poslodavac koji
osluškuje i priznaje zapos-lenikove ideje, poticanje kreativnosti i stvaralaštva, ali i
priznavanje zaposlenikovih ostalih potreba, za obitelji i odmo-rom primjerice, postaje bit
motivacije.

114
Paradoks je takve motivacije da se malime postiže više - uočavanjem sitnih pozitivnih detalja
i verbalnom pohvalom zaposlenika potpiruje se vatra unutarnjega radnog zadovoljstva čiji
plamen gori duže i jače nego onaj na koji je bačena velika svota novca. Nije zato ni čudno što
prodajnog agenta s početka naše priče više ne motiviraju novac i skupa putovanja. Možda bi
našao veće ispunjenje u dodatnom slobodnom vre-menu, provodeći odmor onako kako uistinu
želi.

Kazne za netimske igrače

Naravno, neke ljude rad ne oplemenjuje, nego ih čini sebičnima. U uspješnim timovima sebe
smatraju najzaslužnijima za uspjeh, boljima od kolega i superiornima njima, čime zaslužuju
veće materijalne nagrade. Iako se smatraju timskim igračima, oni su sve osim toga. Vrlo često
prigovaraju jer gledaju samo svoje interese i mogu biti pogubni za dobru timsku atmosferu.

Budući da znaju biti jako 'glasni', često osobne interese iznose kao interese cijelog tima. U
takvim situacijama vrlo se često primjenjuje neki oblik kazne za sve članove tima, npr.
oduzimanje privilegija fleksi-bilnog radnog vremena ili slično. Razvijajući emocionalnu
inteligenciju, tj. svojevrsne socijalne antene, lider uči prepo-znati 'trulu od zdrave jabuke',
zaposlenike koje treba nagraditi od onih koje treba kazniti, pa čak i otpustiti kako bi uspješni
timovi održali i osjetili svoju uspješnost.

U Hrvatskoj se, nažalost, uvriježilo mišljenje da su uspješni poslovni ljudi takvi zato što rade
po cijele dane. Međutim, upravo evolucija potreba govori suprotno - poslovni su ljudi
uspješni ako uspiju naći ravnotežu između poslovnog i privatnog i ostvariti sebe. Trend su u
zapadnim zemljama oni koji teže kvaliteti, a ne kvantiteti, ali ne treba zanemariti činjenicu da
su to zemlje u kojima većina ima siguran i pristojno plaćen posao pa mogu težiti nadogradnji
svojih potreba.

Lider

115
KOMU ĆE SE POVJERITI ONI NA SAMOME VRHU

I najuspješniji imaju krize i često im treba netko tko će ih motivirati, 'tjerati' da prebrode
probleme, po-bijede inertnost, vrate samopouzdanje i vjeru u sebe.

Kad se spomene riječ 'trener', najprije pomislite na sport, tjelesni napor, znoj i rezultate. Ako
ste malo maštovitiji, vaše će misli krenuti korak dalje: trener je osoba koja će vas naučiti
vještine koje ste oduvijek željeli znati, motivirati vas da lakše svladate zapreke, pomoći vam
da budete prvi u nečemu što vam je važ-no, zajedničkim naporom omogućit će vam da
postignete najviše što možete i da uživate u novim pobjeda-ma.

Imate pravo, bili maštoviti ili ne. Life coach ili trener za upravljanje životom omogućit će
vam sve to ‡ u poslu, odnosima s ljudima, svakodnevnom životu. Life coaching je metoda
koja je više od 20 godina jedan od najpopularnijih načina upravljanja životom (i karijerom) u
SAD-u i Europi.

Pomaže nam da uz pomoć stručnog trenera postavimo ciljeve, nađemo rješenja i uspostavimo
kontrolu nad bilo kojim područjem svo-jeg života. U konačnici nam pomaže i da uspostavimo
ravnotežu između najvažnijih područja života i tako budemo sretniji, zadovoljniji i uspješniji.
Ukratko, da ostvarimo svoj puni potencijal.

Trener ne radi umjesto vas

Neki od nas dovoljno su vješti da u tome uspiju bez tuđe pomoći, no većini je pomoć
potrebna. Tu je zato life coach ili trener za upravljanje životom koji ima znanja, iskustva,
vještine i alate kojima nas vodi od pro-blema prema rješenju. Time nam pomaže da ostvarimo
upravo onu razinu potencijala koju doista možemo dosegnuti.

Svoj ćemo puni potencijal ostvariti uz trenerovu pomoć, a on će svakom svom klijentu
pomoći da shvati što je to što želi postići. Trener pomaže klijentu da postavi realne ciljeve
koji će mu pomoći da dosegne višu razinu, pri čemu će ga poticati da prihvati i vjeruje kako
svoje ciljeve i ambicije može ostvariti. Trener tako vodi putem ostvarenja želja, stjecanja
samosvijesti i potičući klijenta da se samostalno otputi u ostvarenje svojih ciljeva.

Je li life/business coaching metoda za vas?

- Pred vama su promjene s kojima se ne znate ili se niste spremni suočiti.

- Željeli biste donijeti neke važne odluke koje bi unaprijedile vaše poslovne procese.
- Na poslu se suočavate sa situacijom koja vas muči, a ne znate kako je riješiti.
- Stalno osjećate da vam nedostaje vremena za privatni život.
- Željeli biste usavršiti neke od društvenih vještina koje zovemo 'soft skills'.

Upravo je to najveća vrijednost life coachinga: trener neće, ne može i ne namjerava vaš život
'srediti' i 'poboljšati' umjesto vas. On će vam samo pomoći da donesete odluku i provedete je u
djelo. Motivirat će vas i 'tjerati' da prebrodite krize, pobijedite inertnost koja je svojstvena
životu. Trener će vam pomoći da snove pretvorite u stvarnost, a gubitak samopouzdanja u
vjeru u sebe.

116
Uspješan u poslu, a u životu?

Za poslovne ljude specifično područje pokriva business coaching ili upravljanje poslovnim
životom. Ta me-toda pokriva područje poslovnih aktivnosti, organizacije poslovanja i kadrova
i probleme s kojima se tvrtka ili menadžer suočavaju zbog posebnih zahtjeva korporativnog
tržišta.

Business coaching ponajprije je namijenjen višem menadžmentu i poduzetnicima. Iako se na

prvi pogled može činiti da je nepotreban prezaposlenom i uspješnom biznismenu, upravo će
vrlo moćni ljudi u poslov-nom svijetu imati najviše koristi od te metode.

Business coaching iznimno je koristan kao pomoćna metoda upravo njima kako bi uvidjeli
razliku između onoga što im piše na posjetnici i onoga kako se zapravo osjećaju i tko su. Ili
tko zapravo žele biti. Uspjeh je u poslovnom svijetu vrlo često stresan i samo oni koji su
stvarno na vrhu znaju kako se katkad teško nositi s izazovima koje donose odgovornosti
uspješnih ljudi. Najuspješniji se često nemaju komu povjeriti iz straha da se takvo što ne
protumači kao njihova slabost.

Uspjeh u poslu ne donosi nužno uspjeh i u ostalim područjima života. Zapravo, najčešće
uspješni poslovni ljudi zanemaruju neka područja života za koja nemaju vremena ili energije,
a onda su zbog neispunjenosti u tim područjima nesretni, to im ugrožava karijeru ili dovodi do
bankrota. Business coaching može pomoći iskusnim poslovnim ljudima da uspostave
ravnotežu i ostvare svoj puni potencijal u svim područjima života.

Može se raditi i u grupi

Koristi od business coachinga imaju i manje iskusni poslovni ljudi i timovi. U tom se
području može raditi i u grupama, no kao i life coaching i business coaching se fokusira na
osobne ciljeve. U timskom radu lepeza osobnih ciljeva ograničava se na one ciljeve koji su
kompatibilni s ciljevima organizacije ili tvrtke, a prim-jenjivi su na grupu s kojom radimo.

Cilj je business coachinga osigurati članovima radne grupe potpuno razumijevanje

korporativnih ciljeva i zadaća na pojedinom projektu kojemu trebaju pridonijeti svojim ra-
dom. Trener tada radi sa svakim članom grupe posebno i fokusira se na individualni pristup,
ali tako da se svaki član uklopi u ostvarenje zajedničkog cilja.

Taj pristup osigurava ostvarenje dvostrukih ciljeva za tvrt-ku: na individualnoj razini jača
doprinos organizaciji, a ujedno se osnažuje svaki pojedinac i osigurava nje-govo zadovoljstvo.
Business coaching osigurava rast produktivnosti, zadovoljstvo poslom, timski rad i bolju
poziciju tvrtke na tržištu u usporedbi s konkurencijom.

Lider

117
VJEŠTINE ZBOG KOJIH VAS POSLODAVCI NE PITAJU ZA
DIPLOMU

Riječ je osobnim vještinama i umijećima, a određuju ih sposobnost rješavanja zahtjevnih

problema i zadataka na poslu. Te vas osobine određuju kao lidera, pregovarača,
komunikatora, timskog igrača, motivatora
Imate posjetnicu na kojoj piše: dr. ili mr. ili neka druga titula... impresivno! No sve te
fascinantne titule, pa čak i mreža poznanstava koje imate, nisu više dovoljni da vam osiguraju
posao iz snova, u tvrtki koja je 'in'. Danas poslo-davci žele znati koliko ste 'jaki' na području
vještina koje se popularno zovu soft skills. To je ono što će vam omogućiti napredak u
karijeri, uspjeh u poslu i zadovoljstvo u životu. A što su to soft skills zapravo?
Ako ste jaki u području soft skillova bolje ćete obavljati posao pod stresom, učinkovitije
voditi tim i znati kada i koje poslove treba delegirati. Bit ćete kvalitetniji motivator, a vaš će
tim postizati bolje rezultate
Soft skills su osnovne vještine koje ljudima trebaju za uspjeh u poslu. Ne mogu se izmjeriti, a
predstavljaju osobne vještine, ne-tehničnke naravi, koje u mnogočemu zapravo određuju vašu
osobnost i sposobnost rješavanja zahtjevnih problema i zadataka na poslu.
One vas karakteriziraju kao lidera, pregovarača, komunikatora, timskog igrača, motivatora...
Za razliku od tih vještina tzv.'hard skills' su sposobnosti koje se stječu obrazovanjem, a
rezultiraju titulom koju dobivate jednom kad već imate u ruci diplomu ili završnu svjedožbu.

Pitanja na kojima se ‘pada’ ili ‘prolazi’

Pitanja na koja ćete danas odgovarati kad se natječete za posao, sve su manje u silu 'Koju ste
školu završili?', a sve su bliža sljedećima: 'Volite li raditi u timu?', 'Kako se nosite sa
stresom?' ili 'Jeste li uspješni u komuniciranju s ljudima? Ili pitanje 'Jeste li uspješni u
rješavanju problema? Kakvi ste u rješavanju konflikata?' Upravo na tim pitanjima 'prolazite'
ili 'padate' kod poslodavaca, jer ona otkrivaju tko ste ispod kravate ili poslovnog odijela.

Poslodavcima je stalo da te vještine posjeduju svi njihovi djelatnici, a onima kojima te

vještine nedostaju spremni su ponuditi dodatnu izobrazbu. Stalo im je da ste jaki u području
koje se naziva soft skills jer ćete u tom slučaju bolje obavljati svoj posao pod stresom,
učinkovitije ćete voditi timove, znat ćete kada i koje poslove treba delegirati kako biste se
sami (a usput, izvanredno ste plaćeni) posvetili važnijim stvarima i uspjeli kvalitetno riješiti
svaki problem, istodobno vodeći tvrtku i razvijajući poslove.

5 zlatnih pravila za svladavanje vještina nazvanih soft skills

1. Napravite analizu vještina koje posjedujete vi i vaš tim ‡ upoznajte se s konceptom i

usvajajte ih korak po korak. Isto primijenite i na članove tima. Dovedite svoja očekivanja u
realne okvire. I vježbajte.

2. Motivirajte zaposlenike da stječu nove vještine ‡ pojasnite im koju korist od novih vještina
imaju oni sami i koja je korist za cijeli tim. Animirajte i svoj tim da sudjeluje u kreiranju
potreba ‡ ljudi rado sudjeluju u onome za što su i sami zaslužni.

3. Koristite pomoć stručnjaka/trenera. Life Coach ili neki drugi stručnjak s provjerenim
iskustvom, zna kako vas kroz primjereni trening podučiti novim vještinama.

118
4. Uočite individualne potrebe svojih uposlenika. Svi pričaju o timskom radu, ali ovdje je
važno da vještine usvoje najprije pojedinci. Osoban pristup iznimno je koristan.

5. Osigurajte komplementarnost vještina u timu. Nisu svi ljudi isti, ali to je dobra vijest.
Koristite snažno izražene oso-bine pojedinih članova tima i kreirajte tim koji će raznorodnim
vještinama pridonijeti ukupnoj kvaliteti.

Bit ćete kvalitetniji motivator, a vaš će tim postizati bolje rezultate. Jed-nostavno rečeno -
poslodavcima ćete osigurati veći profit i konkurentniju poziciju na tržištu. Dakle, razvijajte i
učite vještine koje zovemo soft skills.

Emocionalne kompetencije

U knjizi Emocionalna inteligencija na poslu, David Goleman, jedan od začetnika ideje o

emocionalnoj inleligenciji, go-vori upravo o tim vještinama. Autor ih smatra dijelom
emocionalnih kompetencija. Prema Golemanu, emocionalne kompetencije čine osobne
kompetencije i društvene kompetencije.
Osobne kompetencije predstavljaju sposobnost da se nosimo s vlastitim teškoćama, a to su
samosvijest, samosvladavanje i motiviranost, dok u društvene kompetencije spada sposobnost
ovladavanja odnosima s drugima, i to empatija i društvena umijeća ili - soft skills.

Visoko na ljestvici vještina bez kojih uspjeh u poslu nije moguć jesu utjecajnost, sposobnost
komuniciranja, motivira-nje drugih i sebe samih te rješavanje sukoba i prihvaćanje promjena.
Usto važne vještine su sposobnost stvaranja veza, sposobnost izgradnje i rada u skupini.
Dakako, i već toliko puta spominjana sposobnost vođenja ili leadership.

Vještine koje se uče

Dobra je vijest da se te vještina mogu naučiti, odnosno mogu se steći vremenom i

izobrazbom. Na tečajevima i semi-narima koji su dostupni na našem tržištu, možete u
individualnom ili timskom radu svladati upravo one vještine koje vam nedostaju.

Naime, moguće je i prema vašim potrebama ili potrebama vašeg tima u kompaniji napraviti
'in-house' program odabranih vještina koje biste željeli steći ili usavršiti. Na taj način možete
naučiti kako postati vještiji i nado-puniti znanja koja ste stekli u redovnom školovanju za koja
vam je obrazovna ustanova dodijelila titulu.

Razvoj tih vještina (soft skills) dovest će vas i vaš tim na novu razinu kvalitete. Stavljajući tim
ili uposlenike u središte zanimanja, razvijat ćete kod njih vještine koje će koristiti kompaniji,
jednako kao i njima pojedinačno. To će ohrabriti svakog člana tima da traži najbolja rješenja i
daje maksimum od sebe.
Očekivanje da djelatnici ulažu u sebe i u člano-ve tima nije samo pravo kvalitetnog
poslodavca i uposlenika nego i njegova obaveza. Provjerite koliko zarađujete i ne libite se
odvojiti dio sredstava za učenje vještina koje će vam profit samo povećati.

Lider

119
PROMJENE KOJE NOSI PODUZETNIČKI RAST

Unatoč gospodarskim problemima, u Hrvatskoj je već niz godina prisutan trend izrastanja
malih poduzetnika u srednje velika i velika poduzeća. Nekad mali poduzetnici po broju
zaposlenika i godišnjim prihodima postaju članovi kluba velikih, no rast sa sobom donosi
promjene u korporativnoj kulturi i poslovnoj organizaciji...

Poduzetnički uspjeh je uvijek medalja s dvije strane. S jedne strane tu je porast prihoda,
tržišnog udjela i broja zaposlenika, s druge strane tu su izazovi vezani za upravljanje sada
velikom organizacijom.

U počecima se sve moglo rješavati entuzijazmom, karizmom i pristupom 'svi radimo sve' i
'rješavamo probleme u hodu', dok ste svi zajedno u improviziranom uredu za sastanke jeli
pizzu u sitnim noćnim satima nakon što ste uspjeli završiti prvi veliki posao za prvog velikog
klijenta.

Sada se komunikacija odjednom odvija preko dopisa između vaših poslovnica širom zemlje,
stvoreni su formalni odjeli, čuju se fraze kao plan i strategija, rast od X posto godišnje i
zadovoljstvo specifičnih potreba kupaca prije nego što to napravi konkurencija. Formalna
menadžerska struktura odijelila se od zaposlenika veličinom ureda, kvalitetom odijela i
mjestom na koje parkiraju svoje skupocjene aute.

Promjene u poslovnoj kulturi i organizaciji

Kada se kao osnivač poduzetnik odmaknete sa strane i promotrite ono što ste stvorili, možete
zasigurno biti ponosni na sebe, ali isto tako i preplavljeni veličinom onoga što ste stvorili.
Mnogi poduzetnici kažu da ih u trenucima takve ekspanzije uhvati i strah od uspjeha i
problema s kojima se moraju suočiti. Pitanja s kojima se počinjete suočavati su brojna:

- Što bi se dogodilo da moja konkurencija učini isto što i ja, samo bolje, brže i jeftinije?
- Kako da zadržim lojalnost svojih kupaca?
- Kako investirati zarađenu dobit?
- Na kojim tržištima i kako ostvariti rast prodaje?

Od faze stihijskih narudžbi, sada imate stalne klijente koji od vas očekuju stalnu kvalitetu,
inovativnost i cjenovnu dostupnost, a ispunjavanje njihovih potreba često je uzrok stresa.

Osim toga, suočavate se sa situacijom u kojoj vaše zaposlenike više interesira kada će plaća i
kolika je u odnosu na ostale kompanije, kada će na godišnji odmor i kako da ne rade
prekovremeno. Čak ih iritira vaša namrgođenost i nervoza.

Mnogi od njih, koji su s vama bili od početaka, napuštaju tvrtku jer se više ne prepoznaju u
ovakvoj korporativnoj kulturi. Vi sami počinjete primjećivati da su se dogodile promjene koje
ne možete riješiti motivirajući ih na stare dobre načine jer, priznali vi to ili ne, rast je sa
sobom donio promjenu u korporativnoj kulturi.

Promjena korporativne kulture najprije se očituje u promjeni vizije tvrtke. Od one početne
'hajmo postaviti ovu tvrtku na noge' sada razmišljate 'kako da zadovoljim potrebe
potencijalnih kupaca kroz kvalitetu, cijenu i inovativna rješenja prije konkurencije'.

120
Takve promjene neminovno dovode do nezadovoljstva onih zaposlenika s kojima ste započeli
stvaranje kompanije, jer mnogo njih još uvijek razmišlja u stilu početne vizije, koja je sa
sobom nosila jednu dozu neformalnosti, entuzijazma i slobode.

Sve promjene koje počnete uvoditi imaju odlike tzv. formalne korporativne kulture, od novih
tehnologija, formalizirane komunikacije, inzistiranja na kvaliteti, troškovnih ušteda i slično, a
u njima izazivaju otpor. Otpor izaziva neminovne trzavice i stvara se klima nepovjerenja, ali i
nemotiviranosti koja proizlazi iz neprepoznavanja sebe u promijenjenim poslovnim uvjetima.

Isto tako, nova vizija stvorila je i nešto što prije niste imali, a to su formalni financijski
operativni i strateški ciljevi. Znate da vizija sama po sebi ne znači mnogo ako nije pretočena u
jasne, numerički iskazane pokazatelje.

Vašu kompaniju počinjete gledati kroz pomno planiranje u kratkom i dugom roku, gdje izreke
poput 'lako ćemo i nekako ćemo' zamjenjuju analize, pokazatelji profitabilnosti, rentabilnosti,
likvidnosti, procjene prodaje po proizvodima, tržištima i slično.

Takvi ciljevi zahtijevaju zapošljavanje drugačijeg profila stručnjaka od onih koji su s vama od
prvog dana. Stariji zaposlenici obično ih doživljavaju kao neinventivne birokrate, 'odijela' i
karijeriste koji se identificiraju s kompanijom dokle god to odgovara njihovim financijskim
interesima.

Novi stručnjaci neminovni su dio onoga što se naziva formalna organizacijska struktura, koja
sa sobom donosi stvaranje formalnih odjela, od marketinga, računovodstva, prodaje, do
upravljanja ljudskim resursima i ostalog.

Ovo je vrlo bitan proces za kompaniju, koji joj omogućuje specijalizaciju i rutinizaciju
procesa kroz stvaranje operativnih procedura. Za poduzetnika koji iz stihije prelazi u dnevni
suodnos s kupcima stvaranje operativnih procedura olakšava i ubrzava obavljanje poslova,
osobito kada je podružnica puno i kad su razbacane širom zemlje.

Međutim, pripazite da kroz neminovne promjene ne stvorite korporaciju koju ni sami nećete
moći prepoznati. Pod time mislimo na inertnog hijerarhijskog monstruma, od kojega ste kao
pravi poduzetnik pobjegli na vrijeme, uspostavljajući svoju privatnu tvrtku!

Rutina i specijalizacija koliko god da su dobre toliko izazivaju fenomen vrlo dobro poznat kao
inercija. To je vjerovanje da ćete postojećim proizvodnim, tehničkim i tehnološkim rješenjima
te znanjima koja posjedujete u firmi moći riješiti poslovni problem za koji je potrebno novo,
inovativno rješenje. Zapravo ste inovativno razmišljanje kojim ste i stekli početni uspjeh i
započeli svoj rast i razvoj zamijenili rigidnom odanošću statusu quo.

Ostanite inovativni

Ono što je bitan faktor u gotovo svim situacijama poslovnih promjena je prenošenje nove
vizije i strategije svim zaposlenicima u kompaniji i održavanje inovativne atmosfere.
Naprimjer, tvrtka 3M je stavila u opise poslova svih znanstvenika da 15 posto svog radnog
vremena moraju provesti eksperimentirajući u području od svojeg osobnog izbora!

121
Isto tako, njegujući atmosferu poduzetništva okrenutog ljudima, vrata top menadžmenta su
uvijek otvorena individualnim inovativnim rješenjima. Njeguju kulturu pričanja priča, čak i
kada prezentiraju strateške planove jer smatraju da natuknice mogu biti pogubne za
ostvarivanje planova...

Vaši zaposlenici moraju razumjeti ono što je vaša tvrtka sada i kojim smjerom ide. Za to vam,
naravno, trebaju jednostavni i jasni ciljevi i put kako do njih doći.

Najlakši način za to je komunikacija sa što manjim segmentima u kompaniji (npr. odjelima ili
timovima), kako bi se lakše prenijela vizija i prikazala veza između pojedinačnih napora
zaposlenika i vaše vizije. Osim toga, na taj način pokazujete da vam je zaista stalo do svakog
zaposlenika i pridajete mu važnost koja je bitna za stvaranje korporativnog identiteta.

Zaposlenici će vas rado slijediti ako im omogućite da se prepoznaju u promijenjenom smjeru

kretanja i osjete da su njihovi individualni napori direktno vezani za opće strateške smjernice
kompanije, da su cijenjeni, potrebni, prihvaćeni.

T-portal

122
KAKO ZAPOŠLJAVATI BEZ OTPUŠTANJA

Nema recepta za potpuni uspjeh pri zapošljavanju. Krivi koraci u zapošljavanju ne mogu se u
potpunosti eliminirati, ali se mogu svesti na najmanju moguću mjeru. Evo kako

Neka prvi korak bude pomna definicija radnog mjesta

1. Prilagodite zapošljavanje konkretnim strateškim ciljevima

Uzmimo za primjer da kompanija traži menadžera za vrlo bitnu i odgovornu poziciju.

Najlakši način zapošljavanja je naći osobu koja će bolje obavljati posao od prethodne.
Međutim, takav pristup će možda donijeti mala poboljšanja u odnosu na prethodnika.

Ono što je bitno je zaposliti osobu sposobnu za ispunjenje ne samo operativnih, nego i
strateških ciljeva, što znači definirati sadašnje i buduće potrebe tog radnog mjesta prema
strateškim ciljevima kompanije. Što je cilj kompanije - povećati tržišni udio, outsourcing,
ulazak u nove djelatnosti?

Kako će se to ostvarivati, kupnjom novih kompanija, potpisivanjem strateških ugovora o

udruživanju, razvojem novih proizvoda? Prijeti li nam neprijateljsko preuzimanje, hoćemo li
morati otpuštati radnike?

Što je pozicija osobe važnija za budućnost kompanije, to je više truda potrebno uložiti u
dobivanje što kompletnije strateške slike kompanije i uskladiti potrebne poslovnih vještina
potencijalnih kandidata sa strategijom.

Primjeri iz nekih kompanija na Zapadu govore nam o još jednoj korisnoj metodi za
pronalaženje pravih kandidata. Uz općenite vještine, menadžeri i pretpostavljeni s kojima će
novo zaposleni menadžer raditi identificiraju nekoliko 'kritičnih situacija' s kojima će se novi
menadžer morati suočiti.

Mnoge hrvatske tvrtke već godinama posjeduju tzv. tko je tko interne baze podataka.
Međutim, njihova iskorištenost je vrlo upitna, ne samo u svrhu internog pronalaženja
kvalificiranih kadrova, nego i u svrhu protoka novih znanja i informacija.

To su stvarne krizne situacije koje mogu nastati u procesu ostvarivanja postojećih strateških
zadataka. Rješenja takvih situacija sužavaju i fokusiraju sposobnosti i vještina koje dotični
menadžer mora imati.

Npr. u situaciji iznenadnog rezanja cijena od strane konkurencije, menadžer će morati

ispočetka pozicionirati određeni proizvod i regrutirati, razviti i zadržati visokokvalitetne
proizvodne menadžere unatoč velikoj tržišnoj potražnji za njima. Takve situacije će od
nje/njega tražiti specifične vještine, npr. motivacija zaposlenika, znanje o specifičnostima
prodaje i marketinga kompanijinih proizvoda, sposobnost riskiranja itd.

123
2. Napravite funkcionalnu bazu podataka postojećih znanja i počnite je koristiti

Mnoge hrvatske tvrtke već godinama posjeduju tzv. tko je tko interne baze podataka.
Međutim, iskorištenost takvih baza podataka je vrlo upitna, ne samo u svrhu internog
pronalaženja kvalificiranih kadrova, nego i u svrhu protoka novih znanja i informacija.

U situacijama kada političko zapošljavanje i podobnost postaju generatori napredovanja i kad

podijeliti znanje sa šefom ili suradnikom znači izgubiti pravo vlasništva nad njime, takve baze
podataka gube svoj smisao.

Nepotrebno je naglašavati da se pravilnom internom regrutacijom ljudi može izbjeći ne samo

dodatni trošak traženja eksternih stručnjaka, nego se može uspješnije fokusirati potraga za
specifičnim eksternim vještinama i znanjima.

3. Pomno definirajte opis radnog mjesta

Pomna definicija radnog mjesta znači pronalaženje i definiranje najvažnijih vještina koje
kandidati moraju ispunjavati. Eksperti predlažu ne više od šest takvih vještina za jedno radno
mjesto, a njihovo pronalaženje objašnjeno je pod točkom 1.

Ono što je isto tako bitno je i objašnjenje vještina u smislu specifičnog oblika ponašanja.
Sposobnost rada u timu vještina je, primjerice, koja se traži za većinu poslova. Međutim, ako
pitate kolege u kompaniji što to konkretno znači, jedan će vam reći da je to sposobnost
vođenja i motivacije timova, drugi da je to podjela priznanja za dobro obavljen posao, treći da
je to sposobnost suradnje s drugim ljudima.

Definicija vještina u opisu radnog mjesta trebala bi predstavljati sukus strateških odrednica
kompanije, tj. tehničkih vještina (npr. financijske i marketinške vještine) i komponenata
emocionalne inteligencije potrebne za dobro obavljanje posla.

4. Posvetite pažnju procesu intervjuiranja kandidata

Koliko često vam se prilikom intervjuiranja novih kandidata dogodilo da 'izgubite nit'
intervjua i da s njim/njom krenete u čavrljanje. Iako je i čavrljanje metoda kojom se može
dosta toga naučiti o samom kandidatu, ipak je to u većini slučajeva nepouzdani oblik
evaluacije osobe (npr. što ako je osoba izuzetni stručnjak u svom području, ali je i
introvertna).

Iznimno je bitno procijeniti kako će se novi zaposlenik uklopiti u radni tim

Osim toga, obično se kaže da su dobri HR menadžeri izrazito intuitivni. Intuicija i

nestrukturiranost intervjua može pomoći, međutim savjeti svjetskih eksperata kažu:
pripremite se!

Strukturirani intervju, u kojem je svaka od vještina obrađena i izmjerena pomno izabranim

pitanjima, brže će i jednostavnije kristalizirati potencijalne kandidate za posao.

Osobito je bitno da se pitanja fokusiraju na specifične oblike ponašanja. Recimo, ako se traži
vještina preuzimanja rizika, besmisleno je pitati: 'Kakvo je vaše mišljenje o riziku na poslu?'

124
Bolje je pitati: 'Jeste li se ikada našli u rizičnoj poslovnoj situaciji i kako ste se ponijeli u
njoj?'

Idealno bi bilo da jednog kandidata intervjuiraju dvije osobe iz kompanije, neovisno jedna o
drugoj (npr. HR menadžer i kandidatov pretpostavljeni). Na taj se način smanjuje i rizik
zapošljavanja krivih osoba za određeni posao.

Za kraj, zapošljavanje u današnjem hrvatskom poslovnom realitetu zahtijeva mnogo hrabrosti,

ali i disciplinu i sistematski pristup, usprkos pritisku vremena i organizacijskih struktura.
Bitno je ocijeniti na što u procesu zapošljavanja možemo utjecati da bismo ga poboljšali, a na
što ne možemo.

www.posao.hr

125
OSNOVNA ZNANJA VIŠE NISU DOVOLJNA

Hrvatski poslodavci od zaposlenika više ne traže osnovna znanja, ona se podrazumijevaju.

Cijene se interpersonalne vještine, poput vještine timskog rada, menadžmenta, prodajne
vještine i dr. Pokazalo je to istraživanje o edukativnim potrebama i ponudi profesionalne
edukacije provedeno od strane portala MojPosao.

Većina hrvatskih poslodavca (69 posto) smatra da njihovi zaposlenici moraju razvijati
komunikacijske i prezentacijske vještine. Oko 55 posto poslodavaca smatra da zaposlenici
moraju razvijati vještine vođenja, 53 posto - prodajne vještine, 49 posto - vještine timskog
rada, 47 posto - vještine managementa, 44 posto - znanje stranih jezika. Za napredne
informatičke tečajeve, management - upravljanje ljudskim resursima i znanje o osobnoj
učinkovitosti odlučilo se 44 posto poslodavaca.

Da su zaposlenici sljedećih struka za svoje radno mjesto 'odlično' ili 'vrlo dobro' osposobljeni
svojim formalnim obrazovanjem smatra:

- 50 posto poslodavaca za tehničke struke;

- 65 posto poslodavaca za ostale inženjerske struke;
- 59 posto poslodavaca za ekonomiju - financije;
- 65 posto poslodavaca za ekonomiju – ostalo;
- 56 posto poslodavaca za telekomunikacijske struke;
- 33 posto poslodavaca za pravne struke.

Podaci iz istraživanja portala MojPosao pokazuju neadekvatnost školskog sustava u

Hrvatskoj. Da za sljedeće struke formalno obrazovanje nije zaposlenike u zadovoljavajućoj
mjeri dobro osposobilo ('nije ih dobro osposobilo' ili 'više im je štetilo nego koristilo' smatra:

- 56 posto poslodavaca za administrativne pozicije;

- 47 posto poslodavaca za struke trgovačkog posredništva;
- 41 posto poslodavaca za ekonomiju - financije;
- 35 posto poslodavaca za ekonomiju – ostalo;
- 40 posto poslodavaca za upravna zanimanja.

Za 89 posto poslodavaca e-learning je atraktivna opcija za učenje.

Ulaganje u edukaciju mnogi danas smatraju jednim od najboljih načina investiranja. Naime,
70 posto hrvatskih poslodavaca se slaže da je ulaganje u profesionalno obrazovanje
zaposlenika najisplativije ulaganje, osam posto se donekle slaže. Svega dva posto poslodavaca
se niti slaže, niti ne slaže s gornjom tezom.

Više od polovice poslodavaca njih 51 posto smatra da ulaže u edukaciju svojih zaposlenika ali
ipak nedovoljno a samo četiri posto smatra da ulaže i više nego što je njihovom zaposlenicima
potrebno.

Nasuprot ovome posloprimci tvrde kako poslodavci ne ulažu dovoljno u njihovu edukaciju,
71,7 posto poslodavaca nema uopće ili ima svega 1 sat edukacije mjesečno koju plaća
poslodavac. Samo 13,3 posto posloprimaca ima plaćeno 1 do 3 sata profesionalne edukacije

126
mjesečno o trošku poslodavca, dok za 5,2 posto posloprimaca poslodavac plaća 3 do 5 sati
edukacije mjesečno.

Zanimljivo je kako bi 86 posto posloprimaca participiralo u trošku svoje edukacije, kada bi

njihov poslodavac platio ostatak.

Omjer participiranog iznosa za edukaciju ovisi i o godinama radnoga iskustva posloprimaca.

Tako se sa porastom godina radnoga iskustva posloprimaca povećava i postotak sudjelovanja
u cjelokupnom iznosu za vlastitu edukaciju, naime posloprimci do 18 godina radnoga iskustva
su spremniji sudjelovati sa do 50 posto iznosa vrijednosti cjelokupne edukacije, dok
posloprimci iznad 18 godina radnoga iskustva svoju spremnost sudjelovanja u trošku
edukacije izražavaju manjim postotcima.

T-Portal

127
SEDAM OPASNOSTI GOVORA TIJELA

Govor tijela odaje puno o vama – jeste li autoritativni, sigurni u sebe ili nesigurni... Prema
nekim istraživanjima, većina slušatelja upravo govor tijela označava kao najvažniji faktor
nečijeg uspjeha

Govor tijela nekad je važniji od verbalne komunikacije

S druge strane, loš govor tijela može vas dovesti i do neuspjeha, stoga, baš kao i na svim
vještinama, i na govoru tijela treba raditi i razvijati ga.

Donosimo vam savjete kako izbjeći sedam najčešćih grešaka i zamijeniti ih uspješnim
nastupom.

1. IZBJEGAVANJE KONTAKTA OČIMA

Izbjegavanje direktnog pogleda znači nesigurnost u sebe, nervozu i nespremnost. Umjesto
toga, čak 90 posto vremena tijekom izlaganja gledajte svoje slušatelje u oči. Većina ljudi
uglavnom predugo gleda u svoje zabilješke, slajdove ili stol ispred sebe. No, jednom kada
pogledaju snimku svojeg izlaganja, većina ljudi ipak promijeni ponašanje. Uspješni
poslovnjaci gledaju svoje slušatelje direktno u oči kada im prenose neku informaciju.

2. POGRBLJENO DRŽANJE
Ono govori da nemate autoritet i da niste sigurni u sebe. Ako se nepravilno držite, isprobajte
sljedeći trik i vježbajte ga pred ogledalom. Stanite uspravno, ramena gurnutih lagano unatrag i
tako da kada spustite pogled vidite samo vrhove svojih prstiju na nogama. Držite glavu
uspravno (ne pretjerujte) i nikada se ne naslanjajte na stol ili tablu.

3. OKRETANJE, LJULJANJE, MAHANJE...

Vjerojatno ste puno puta primijetili kako neki govornici previše gestikuliraju dok drže govor.
E, to je upravo ono što trebate izbjegavati. Svako ljuljanje tijela, okretanje ili mahanje rukama
odaje vašu nervozu i nepripremljenost. Pokušajte opet stati pred ogledalo i glumite da izlažete
svoje predavanje. Tako ćete najbolje kontrolirati svaki nepotrebni pomak i svoje buduće
izlaganje učiniti vrlo uspješnim.

4. STAJANJE NA JEDNOM MJESTU

Nije dobro kada previše šećete po pozornici ili sobi, no isto tako vrlo je pogrešno stajati
ukipljeno na jednom mjestu. I to je znak nervoze ili, što može biti još gore, dosade. Umjesto
toga, prošećite prostorijom sigurnim i odmjerenim korakom i gledajte svoje slušatelje u oči.

5. DRŽANJE RUKU U DŽEPOVIMA

Rješenje je vrlo jednostavno – IZVADITE RUKE IZ DŽEPOVA! Ako mislite da će držanje
ruku u džepovima pokazati kako ste ležerni, krivo mislite. Osim što nije pristojno, to pokazuje
i vašu nezainteresiranost i nervozu. Ako baš morate, možete držati samo jednu ruku u džepu,
sve dok onom drugom gestikulirate dok pričate.

6. PREVIŠE GESTIKULIRANJA
Djelovat ćete neprirodno i umjetno. Umjereno gestikuliranje je dobro, no previše gesti stvara
lošu sliku o vama. Geste pri izlaganju nekog projekta mogu ostaviti na slušatelje dojam

128
sigurnosti, kompetentnosti i kontrole nad onim što govorite. No, gesta previše učinit će vas
smiješnim i nevjerodostojnim. Stoga pazite na svoje ponašanje i budite umjereni.

7. ZVECKANJE KOVANICAMA, CUPKANJE I SLIČNO

Što to govori o vama? Da ste nervozni, nepristojni
i(li) ne posvećujete pažnju važnim detaljima. Opet će vam pomoći snimka vašeg izlaganja.
Pogledajte je kritičkim očima i pokušajte primijetiti sve uznemirujuće geste koje radite.
Lupkanje petama, diranje kose ili lica, pomicanje noge gore-dolje, sve su to znaci očite
nervoze i odvlače pozornost vaših slušatelja.

Dinamičan i moćan govor tijela znatno doprinosi vašem poslovnom uspjehu. Obratite pažnju
na ove greške u govoru tijela i pokušajte ih ispraviti. Šećite, pričajte i izgledajte kao vođa, pa
će vas vaši slušatelji i slijediti.

www.askmen.com

129
KOLIKO POZNAJETE SEBE I SVOJE PODUZEĆE?

Za ostvarenje rasta poduzeća i uspjeha na tržištu, pored poznavanja okruženja u kojem

poslujete, jednako važno je dobro poznavati sebe i svoje poduzeće. Što želite postići u
budućnosti? Koje ste si ciljeve postavili? Na čemu se zasniva vaš trenutni uspjeh? Što je
uzrok neuspjehu? U čemu ste dobri i bolji od konkurencije? Što radite loše?

Jedan od glavnih razloga neuspjeha poduzeća je nepostojanje jasne vizije i misije, te dobro
definiranih ciljeva, koji vode ka ostvarenju vizije. Ipak, posjedovanje dobro definirane misije i
vizije za mnoga poduzeća ne znači ništa i ne mijenja ništa. Ukoliko se misija i vizija koriste
isključivo za njihovo isticanje u godišnjim izvješćima ili na ulazu u poduzeće, tada je trošenje
vremena za njihovo definiranje potpuno uzaludno. Kako bi misija i vizija bile izvor
motivacije i energije svih zaposlenih u poduzeću one moraju biti više nego znak na zidu;
vlasnici i manageri poduzeća moraju živjeti viziju i misiju svog poduzeća, moraju biti viđeni
da žive u skladu s tim, te moraju stalno komunicirati tu viziju i misiju svojim zaposlenicima.

Što predstavljaju vizija i misija poduzeća?

Vizija pretstavlja sliku željene budućnosti poduzeća. Važna je jer pomaže utrti put ka uspjehu
i motivira ljude u poduzeću da rade zajedno.

Smatra se da je jasna vizija željene budućnosti važan čimbenik visoke performance poduzeća.
Netko je jednom rekao: 'Ako ne mislite o vašoj budućnosti, nećete ju niti imati... ili ćete imati
budućnost koju je osmislio netko drugi'. Niti jedan sportaš, koji je došao do olimpijskih igara,
nije to napravio slučajno; snažna i motivirajuća vizija velikog uspjeha vodila ga je kroz
godine priprema, znoja i suza.

Dobro napisana vizija je realna i vjerodostojna, razumljiva, ambiciozna i podložna promjeni.

Ona usmjerava energiju grupe i potiče na akciju. Vizija poduzeća zahtijeva od svih da
'istegnu' svoja očekivanja, želje i performancu i potiče na ostvarenje misije poduzeća. Ne
dozvolite da tradicija, strah od ismijavanja, stereotipi, kratkorično razmišljanje, umor,
samodopadnost i sl. ubiju vašu viziju.

Među najpoznatijim vizijama je svakako vizija Johna Kennedyija za NASA-u: 'Do kraja
dekade, dovest ćemo čovjeka na mjesec...' ili ona Martina Luthera Kinga, Jr. 'Imam san...'.
Obje vizije promijenile su svijet. Primjer su moći koju može stvoriti osoba sa snažnom i
izazovnom vizijom. Što je vizija vašeg poduzeća? Pisanje i definiranje vizije ovisi o intuiciji i
željama vlasnika poduzeća. No, u definiranju vizije korisno je razgovarati i sa ostalim
zaposlenicima - za koje vrijednosti i snove su se oni spremni boriti? Važno je imati viziju,
koju dijele svi članovi tima.

Vježba za definiranje vizije:

5 je godina od danas, postigli ste puno i stvorili svoj mali, željeni svijet. Vaš je zadatak i
zadatak vašeg tima da opišete taj svijet, što je moguće realnije. Rezultati ove vježbe mogu
pomoći pri definiranju vizije vašeg poduzeća.

Primjer vizije:
Vizija Podravke d.d. Koprivnica

130
Biti vodeća prehrambena kompanija po znanju, odnosu s potrošačima i prihodima među
kompanijama sa sjedištem u regiji jugoistočne, srednje i istočne Europe te farmaceutska kuća
koja prepoznatljivim partnerskim pristupom ostvaruje više. (www.podravka.hr)

Pored posjedovanja vizije, odnosno definiranje onoga što želite postići u budućnosti, svako
poduzeće, pa i ono najmanje, treba razmišljati o definiranju vlastite misije. Misija opisuje što,
zašto i kako neko poduzeće radi. Značenje misije je kao značenje uvoda u nekoj knjizi -
upoznaje čitatelja o čemu se radi u knjizi, ali i pokazuje da pisac zna što želi reći.
Misija poduzeća opisuje svrhu postojanja poduzeća (zašto poduzeće postoji i što želi postići),
posao kojim se bavi (djelatnost i aktivnost kojima poduzeće nastoji ostvariti svrhu svog
postojanja) i vrijednosti koje vode poduzeće ka ostvarenju svog cilja.

Primjer misije:
Misija poduzeća Spin d.o.o. Osijek
'Vizija, resursi i organizacija Spina posvećeni su dugoročnom doprinosu poslovnoj izvrsnosti
naših klijenata uspješnom implementacijom vrhunskih informatičkih rješenja zasnovanih na
vodećim tehnologijama i vlastitom istraživanju i razvoju' ( ww.spin.hr)

Krivo definiranje misije, odnosno ne razmišljanje o tome što je svrha postojanja vašeg
poduzeća može biti ključno za uspjeh tj. neuspjeh vašeg poduzeća. Ono može biti uzrok
trošenja vremena zaposlenika na rad u pogrešnom smjeru, ne razmišljanja o različitim
mogućnostima razvoja organizacije i ne shvaćanja kada je vrijeme za promjenu djelatnosti i
izlazak iz posla. Jednom definirana misija nije zauvijek. Zbog promjene situacije na tržištu, u
poduzeću itd., misija može zastariti, te ju je potrebno revidirati. Smatra se da se misija treba
revidirati svake tri godine, ukoliko situacija i promjene u okruženju poduzeća i u samom
poduzeću ne nametnu da se to napravi i prije.

Pomoć pri definiranju misije:

Pri definiranju misije vašeg poduzeća pokušajte odgovoriti na sljedeća pitanja:

• Koju potrebu, odnosno problem vaše poduzeće želi riješiti?

• Što čini vaše poduzeće jedinstvenim, drugačijim od drugih?
• Tko su korisnici vaših proizvoda/usluga?
• Tko je vaše ciljno tržište?

Važnost postojanja misije poduzeća sadržana je u sljedećem citatu, preuzetom iz poznate

bajke Alica u zemlji čudesa, Lewisa Carolla:

Možeš li mi molim te reći put, koji vodi odavde, upita Alice

Ovisi o tome gdje želiš stići, odgovori mačka
Nije važno, reče Alice
Onda nije ni važno kojim putem ideš, reče mačka

Nakon definiranja vizije i misije razmislite što vam stoji na putu njihove realizacije. Posjeduje
li vaše poduzeće potrebne resurse za ostvarenje zacrtanih ciljeva?

SWOT analiza predstavlja koristan alat za analizu trenutačne situacije poduzeća na tržištu i
analizu resursa poduzeća. Ona se temelji na analiziranju snaga i slabosti poduzeća, te prilika i
prijetnji iz okoline.

131
SWOT

Swot analiza predstavlja akronim engleskih riječi:

S – snage (strengths) - odnosi se na resurse poduzeća, koji se mogu iskoristiti kao osnova za
razvijanje konkurentske prednosti. Razmišljajte o snagama sa vašeg stajališta, ali i sa stajališta
vaših partnera, konkurenata i svih drugih s kojima radite.
W – slabosti (weaknesses) – nedostatak određenih resursa (snaga) može se promatrati kao
slabost. Na slabosti gledajte i sa stajališta drugih – rade li vaši konkurenti bolje od vas? Zašto?
O – prilike (opportunities) – analiza eksterne okoline poduzeća može ukazati na postojanje
novih prilika za rast i ostvarivanje profita poduzeća.
T – prijetnje (threats) – promjene u eksternoj okolini mogu predstavljati i prijetnje za rast i
razvoj poduzeća, te njegov opstanak na tržištu.

Analiza snaga (S) i slabosti (W) predstavlja internu analizu poduzeća, dok analiza prilika (O) i
prijetnji (T) analizu eksternu analizu tj. analizu eksterne okoline u kojoj poduzeće djeluje.

Radeći SWOT analizu poduzeća treba stalno imati na umu kako se (i da li se) određene
slabosti poduzeća ili prijetnje iz okoline mogu pretvoriti u snage ili prilike koje poduzeće
može iskoristiti za postizanje konkurentske prednosti na tržištu.

Odgovori koje dobijete SWOT analizom poduzeće treba koristiti za donošenje važnih
strateških odluka – što su budući ciljevi poduzeća, te kojim strategijama će ostvariti
postavljene ciljeve.

Ukoliko se pri definiranju ciljeva i strategija vašeg poduzeća više oslanjate na eksternu
analizu poduzeća, odnosno analizu prilika i prijetnji, vaše poduzeće provodi prilikama vođenu
strategiju (tržišno vođena strategija). Poduzeće u potpunosti primjenjuje marketing koncept
poslovanja, što znači da se strategije definiraju, a resursi alociraju i iskorištavaju vodeći
računa prvenstveno o kupcima i njihovim potrebama. Nedostatak ovako vođene strategije je
nemogućnost brzog prilagođavanja kompetencija poduzeća različitim zahtjevima pojedinih
tržišta.

S druge strane, ukoliko poduzeće svoju strategiju definira na osnovi vlastitih resursa, te
njihovih snaga i slabosti, kažemo da provodi strategiju baziranu na resursima.

Dakle, poduzeće definira vlastite temeljne kompetencije, te na osnovu njih traži tržišne prilike
gdje se te kompetencija mogu iskoristiti s ciljem stvaranja novih vrijednosti i konkurentske
prednosti. Pretpostavka je da poduzeće može razvijati svoje tržište uvodeći nove proizvode,
ponekad i mijenjajući pravila igre na tržištu.

Nedostatak ove strategije (uspjeh poduzeća temeljen na resursima) može biti mogućnost
'gubljenja' resursa (npr. ljudi mogu otići kod konkurencije).

Naravno, poduzeće nikada ne provodi isključivo jednu ili drugu strategiju. Ostvarenje uspjeha
na tržištu predstavlja balanciranje između korištenja resursa poduzeća, odnosno njegovih
snaga i slabosti i iskorištavanja i kreiranja povoljnih prilika u okruženju tog poduzeća.

Biznis.hr

132
KAKO USPJEŠNO RAZVIJATI SVOJE PODUZEĆE? -
UPOZNAJTE SVOJE OKRUŽENJE

Rast i razvoj poduzeća različito znači za različite ljude. Neki žele svoje poduzeće razvijati do
granice udvostručenja prihoda, neki žele pet puta veći profit nego danas, neki samo žele biti
više sa svojom obitelji i imati više slobodnog vremena. Za neke je rast «nužno zlo» i sretni su
da je sve «onako kao što je sada», dok neki biraju isključivo djelatnosti sa visokom stopom
rasta, ali i rizika. Ipak, svi žele imati uspješan posao, od kojeg će moći dobro živjeti.
U današnjem turbulentnom okruženju, osnovni preduvjet za ostvarivanje profita i rasta je
razumijevanje prirode tržišta i praćenje i razumijevanje trendova i događanja u okolini, kao i
razumijevanje ukupne konkurentske situacije.
Okolina ima veliki utjecaj na uspjeh ili neuspjeh vašeg poduzeća. Ona direktno utječe na izbor
strategije, definiranje ciljeva, donošenje važnih odluka. Kada govorimo o okolini mislimo na
djelatnost kojoj pripada vaše poduzeće, tržište na kojem poslujete kao i različite interesne
skupine i pojedince, koji utječu na poslovanje vašeg poduzeća (dobavljači, kupci, distributeri,
konkurencija itd.). Sve ovo može biti izvor prilike za vaše poduzeća, ali i prijetnji koje morate
predvidjeti i pravovremeno i na pravi način odreagirati na njih.
Jedna od osnovnih grešaka koju čine poduzetnici je nemanje vremena za razumijevanje i
učenje o djelatnosti kojoj pripada njihovo poduzeće, ne praćenje i ignoriranje gospodarskih
kretanja i trendova, kao i nemanje vremena za upoznavanje vlastitih kupaca – tko su oni, što
žele. Svi zaboravljaju da poduzeća ne posluju u vakumu i da sve što se događa oko njih utječe
na njih i njihovo poslovanje.

Kako pratiti ono što se događa u okolini i kako se pozicionirati u skladu s tim promjenama?
Jednostavan, a vrlo koristan model za razumijevanje djelatnosti u kojoj poslujete, a samim tim
i definiranje konkurentske strategije za svoje poduzeće je razvio Porter, još 80ih godina
prošlog stoljeća. Prema tom modelu postoji pet ključnih elemenata koji utječu na dugoročnu
profitabilnost poduzeća:

• Barijere ulaska u industriju

• Konkurencija unutar djelatnosti
• Prijetnje supstitutivnih proizvoda
• Pregovaračka snaga kupaca
• Pregovaračka snaga dobavljača

Barijere ulaska u industriju govore o tome koliko je novom poduzeću teško ili lako ući u
vašu djelatnost. Postoji li među kupcima lojalnost određenoj marki ili određenim
poduzećima? Koliko je jednostavno pristupiti distribucijskim kanalima (ovo posebno vrijedi
za robu široke potrošnje, koja se treba izboriti za svoje mjesto na policama u trgovinama)?
Postoje li neke zakonske norme, koje treba zadovoljiti pri osnivanju poduzeća, vrijede li neki
drugi porezni zakoni? Koliko je kapitala potrebno uložiti za pokretanje aktivnosti (marketing,
istraživanje i razvoj, oprema, tehnologija)? Kako ćete privući kupce, odnosno koliko će vas
koštati privući kupce konkurencije k Vama? Koliko je to jednostavno za njih?

Konkurencija unutar djelatnosti – koliko poznate Vašu konkurenciju? Po čemu se razlikuju

od Vas? Zašto kupci kupuju od njih? Što su njihove prednosti, a što nedostaci?
Visoko konkurentska okruženja pružaju manje mogućnosti za rast, ostvarivanje profita i
povrata na investicije. Jedan od načina borbe u ovakvom okruženju (pogotovo za mala
poduzeća) je pronalaženje tržišne niše (malog dijela tržišta, specifičnih karakteristika), na

133
kojem ćete biti konkurentni i gdje ćete moći ostvariti zadovoljavajuće rezultate (financijske,
dobar odnos s kupcima, mogućnos razvoja itd.)

Prijetnje supstitutivnih proizvoda – mnogi zaboravljaju da konkurenciju ne predstavljaju

samo poduzeća koja nude isti ili sličan proizvod/uslugu, već sva poduzeća koja se bore za isti
dio budžeta kupaca. Tako npr. videoteke ne trebaju voditi računa samo o drugim
videotekama, nego i o svim ostalim poduzećima, koja se bore za dio budžeta, namijenjenog
zabavi. Tu su onda i kina, kablovska televizija, ali i fitnes centri, sportske dvorane i sl.

Pregovaračka snaga kupaca – koliko ste jaki u pregovorima s kupcima? Tko ima bolju
pregovaračku poziciju? Ukoliko imate mali broj kupaca, njihova pregovaračka snaga je veća,
nego kada ih je puno. U poslovanju s velikima uvijek postoji opasnost vertikalne integracije
sa svojim dobavljačima. Na taj način oni bolje kontroliraju troškove i utječu na cijene, a
samim tim, ostvaruju za sebe i veće profite. Ako želite poslovati s velikima, morate biti
spremni prihvatiti njihove uvjete, ukoliko im ne nudite zaista nešto posebno. Ali tada onda
možemo govoriti o vašoj pregovaračkoj snazi, kao dobavljača.

Pregovaračka snaga dobavljača – u nekim djelatnostima dobavljači imaju veliku snagu na

definiranje cijena, uvijeta plaćanja, isporuke i kvalitete proizvoda. Razlog za to, najčeće je
mali broj dobavljača. U takvim situacija postoji i prijetnja vertikalne integracija dobavljača sa
svojim kupcima, odnosno dobavljači se odlučuju na otvaranje vlastitih prodajnih objekata,
ispostava, predstavništava. Kao i u prethodnom slučaju rezulat je bolja kontrola troškova i
cijena i veći profiti.
Pored analize ovih pet elemenata vlastitog okruženja važno je pratiti i trendove u djelatnosti.
Razmislite o pet značajnih događaja koji su se dogodili u proteklih nekoliko godina, a koji su
značajno utjecali na promjenu «pravila igre» u vašoj djelatnosti. Je li došlo do promjene
tehnologije? Što je sa kontrolom kvalitete? Da li je došlo do promjene u zakonodavstvu ili
pravnoj regulativi? Da li je struktura konkurencije ostala ista? Što karakterizira poduzeća koja
posluju danas, a što ona, koja su poslovala prije pet godina? Da li je došlo do demografskih
promjena stanovništva, koje su utjecale na Vaše poslovanje?
Jesu li sve ove promjene došle brzo i neočekivano? Jeste li neke od njih mogli predvidjeti i
bolje na njih odgovoriti?
Kada ste razmislili i odgovorili na ova pitanja, razmislite što bi se moglo dogoditi s vašom
djelatnosti u narednih pet godina. Na što se morate pripremiti? Što možete očekivati?
Jedna od ključnih konkurentskih prednosti danas je brzo reagiranje na promjene u okruženju.
Što ih prije anticipirate, brže i lakše ćete se pripremiti na njih.
Neki trendovi, koji su se u svijetu javili 90ih godina prošlog stoljeća, ostat će jaki i
dominantni i u sljedećoj dekadi. To su (1):

Rast značaja društvene odgovornosti – sve više poduzeća danas, osim brige o zaradi vodi
računa o «izgradnji odnosa» sa okruženjem. Voditi računa o potrebama stakeholdera (2)
postalo je nužnost za opstanak poduzeća na tržištu.

Orijentacija na globalno tržište – zahvaljujući tehnologiji, pristup dalekim tržištima postao

je puno jednostavniji i lakši. Za poduzeća koja žele rasti, izvoz je postao neminovnost u
očuvanju vlastite konkurentnosti.

Zdravlje i fitness – briga o čovjekovom zdravlju je ogromna industrija, koja se počela

razvijati još u 80im godinama prošlog stoljeća i koja još uvijek predstavlja ogroman izvor

134
ideja za nove poduzetničke pothvate. Sve više ljudi počinje voditi računa o prehrani, počinje
se baviti sportom, odlazi u prirodu i sl.

Rad kod kuće – veliki broj ljudi odlučuje svoje urede organizirati u vlastitom domu i ostati
kod kuće i raditi. Zahvaljujući tehnologiji, to je moguće. No, istovremeno, ova pojava stvara
veliki broj mogućnosti za nove usluge, proizvode, kanale distribucije kako bi se opslužilo ovo
tržište (kupovina putem interneta, dostave hrane, nabavke, uredskog materijala itd.)

Žensko poduzetništvo – sve više žena u svijetu odlučuje se za pokretanje vlastitog posla.
Ovaj trend rezultira potražnjom za određenim zanimanjima kao što su: spremanje i čišćenje
stana, briga o djeci, kuhanje itd.

Pored navedenog ne smijete zanemariti ni promjene i brzinu promjena u tehnologiji.

Tehnologija je promijenila način poslovanja i stvorila nebrojene mogućnosti razvoja
poduzeća. Bez kompjutera, interneta, baza podataka, izgradnje mreža sa kupcima,
dobavljačima opstanak na tržištu ne bi bio moguć.
Ukoliko želite razvijati vlastito poduzeće morate tražiti načine, na koje ćete odgovorit ovim
trendovima. Na okolinu i promjene u njoj gledajte kao na izvor prilika i šansi za rast i razvoj
vlastitog poduzeća.
Nakon što ste analizirali i upoznali okruženje u kojem poslujete, trebati razmisliti koliko
poznajete sebe i svoje poduzeće. Što radite dobro, a što loše? Na čemu je zasnovan trenutan
uspjeh/ neuspjeh vašeg poduzeća. O tome sljedeći put.

(1) K.Allen, Growing and Managing an Entrepreneurial Business

(2) Stakeholderi nekog poduzeća ili organizacije su individue ili grupe, koje mogu osjećati
posljedice odluka managementa, ali i mogu utjecati na te odluke. Samim tim, stakeholderi su
zainteresirani za poslovanje poduzeća. posluje. To su npr.: dobavljači, kupci, zaposleni,
kreditori, konkurencija, lokalna zajednica itd.

Mr.sc. Sunčica Oberman Peterka, Ekonomski fakultet u Osijeku

Biznis.hr

135
PROMJENE KOJE NOSI PODUZETNIČKI RAST

Unatoč gospodarskim problemima, u Hrvatskoj je već niz godina prisutan trend izrastanja
malih poduzetnika u srednje velika i velika poduzeća. Nekad mali poduzetnici po broju
zaposlenika i godišnjim prihodima postaju članovi kluba velikih, no rast sa sobom donosi
promjene u korporativnoj kulturi i poslovnoj organizaciji...

Poduzetnički uspjeh je uvijek medalja s dvije strane. S jedne strane tu je porast prihoda,
tržišnog udjela i broja zaposlenika, s druge strane tu su izazovi vezani za upravljanje sada
velikom organizacijom.

U počecima se sve moglo rješavati entuzijazmom, karizmom i pristupom 'svi radimo sve' i
'rješavamo probleme u hodu', dok ste svi zajedno u improviziranom uredu za sastanke jeli
pizzu u sitnim noćnim satima nakon što ste uspjeli završiti prvi veliki posao za prvog velikog
klijenta.

Sada se komunikacija odjednom odvija preko dopisa između vaših poslovnica širom zemlje,
stvoreni su formalni odjeli, čuju se fraze kao plan i strategija, rast od X posto godišnje i
zadovoljstvo specifičnih potreba kupaca prije nego što to napravi konkurencija. Formalna
menadžerska struktura odijelila se od zaposlenika veličinom ureda, kvalitetom odijela i
mjestom na koje parkiraju svoje skupocjene aute.

Promjene u poslovnoj kulturi i organizaciji

Kada se kao osnivač poduzetnik odmaknete sa strane i promotrite ono što ste stvorili, možete
zasigurno biti ponosni na sebe, ali isto tako i preplavljeni veličinom onoga što ste stvorili.
Mnogi poduzetnici kažu da ih u trenucima takve ekspanzije uhvati i strah od uspjeha i
problema s kojima se moraju suočiti. Pitanja s kojima se počinjete suočavati su brojna:

- Što bi se dogodilo da moja konkurencija učini isto što i ja, samo bolje, brže i jeftinije?
- Kako da zadržim lojalnost svojih kupaca?
- Kako investirati zarađenu dobit?
- Na kojim tržištima i kako ostvariti rast prodaje?

Od faze stihijskih narudžbi, sada imate stalne klijente koji od vas očekuju stalnu kvalitetu,
inovativnost i cjenovnu dostupnost, a ispunjavanje njihovih potreba često je uzrok stresa.

Osim toga, suočavate se sa situacijom u kojoj vaše zaposlenike više interesira kada će plaća i
kolika je u odnosu na ostale kompanije, kada će na godišnji odmor i kako da ne rade
prekovremeno. Čak ih iritira vaša namrgođenost i nervoza.

Mnogi od njih, koji su s vama bili od početaka, napuštaju tvrtku jer se više ne prepoznaju u
ovakvoj korporativnoj kulturi. Vi sami počinjete primjećivati da su se dogodile promjene koje
ne možete riješiti motivirajući ih na stare dobre načine jer, priznali vi to ili ne, rast je sa
sobom donio promjenu u korporativnoj kulturi.

Promjena korporativne kulture najprije se očituje u promjeni vizije tvrtke. Od one početne
'hajmo postaviti ovu tvrtku na noge' sada razmišljate 'kako da zadovoljim potrebe
potencijalnih kupaca kroz kvalitetu, cijenu i inovativna rješenja prije konkurencije'.

136
Takve promjene neminovno dovode do nezadovoljstva onih zaposlenika s kojima ste započeli
stvaranje kompanije, jer mnogo njih još uvijek razmišlja u stilu početne vizije, koja je sa
sobom nosila jednu dozu neformalnosti, entuzijazma i slobode.

Zaposlenici će vas rado slijediti ako im omogućite da se prepoznaju u promijenjenom smjeru

kretanja i osjete da su njihovi individualni napori direktno vezani za opće strateške smjernice
kompanije, da su cijenjeni, potrebni, prihvaćeni.

Sve promjene koje počnete uvoditi imaju odlike tzv. formalne korporativne kulture, od novih
tehnologija, formalizirane komunikacije, inzistiranja na kvaliteti, troškovnih ušteda i slično, a
u njima izazivaju otpor. Otpor izaziva neminovne trzavice i stvara se klima nepovjerenja, ali i
nemotiviranosti koja proizlazi iz neprepoznavanja sebe u promijenjenim poslovnim uvjetima.

Isto tako, nova vizija stvorila je i nešto što prije niste imali, a to su formalni financijski
operativni i strateški ciljevi. Znate da vizija sama po sebi ne znači mnogo ako nije pretočena u
jasne, numerički iskazane pokazatelje.

Vašu kompaniju počinjete gledati kroz pomno planiranje u kratkom i dugom roku, gdje izreke
poput 'lako ćemo i nekako ćemo' zamjenjuju analize, pokazatelji profitabilnosti, rentabilnosti,
likvidnosti, procjene prodaje po proizvodima, tržištima i slično.

Takvi ciljevi zahtijevaju zapošljavanje drugačijeg profila stručnjaka od onih koji su s vama od
prvog dana. Stariji zaposlenici obično ih doživljavaju kao neinventivne birokrate, 'odijela' i
karijeriste koji se identificiraju s kompanijom dokle god to odgovara njihovim financijskim
interesima.

Novi stručnjaci neminovni su dio onoga što se naziva formalna organizacijska struktura, koja
sa sobom donosi stvaranje formalnih odjela, od marketinga, računovodstva, prodaje, do
upravljanja ljudskim resursima i ostalog.

Ovo je vrlo bitan proces za kompaniju, koji joj omogućuje specijalizaciju i rutinizaciju
procesa kroz stvaranje operativnih procedura. Za poduzetnika koji iz stihije prelazi u dnevni
suodnos s kupcima stvaranje operativnih procedura olakšava i ubrzava obavljanje poslova,
osobito kada je podružnica puno i kad su razbacane širom zemlje.

Međutim, pripazite da kroz neminovne promjene ne stvorite korporaciju koju ni sami nećete
moći prepoznati. Pod time mislimo na inertnog hijerarhijskog monstruma, od kojega ste kao
pravi poduzetnik pobjegli na vrijeme, uspostavljajući svoju privatnu tvrtku!

Rutina i specijalizacija koliko god da su dobre toliko izazivaju fenomen vrlo dobro poznat kao
inercija. To je vjerovanje da ćete postojećim proizvodnim, tehničkim i tehnološkim rješenjima
te znanjima koja posjedujete u firmi moći riješiti poslovni problem za koji je potrebno novo,
inovativno rješenje. Zapravo ste inovativno razmišljanje kojim ste i stekli početni uspjeh i
započeli svoj rast i razvoj zamijenili rigidnom odanošću statusu quo.

Ostanite inovativni

Ono što je bitan faktor u gotovo svim situacijama poslovnih promjena je prenošenje nove
vizije i strategije svim zaposlenicima u kompaniji i održavanje inovativne atmosfere.

137
Naprimjer, tvrtka 3M je stavila u opise poslova svih znanstvenika da 15 posto svog radnog
vremena moraju provesti eksperimentirajući u području od svojeg osobnog izbora!

Isto tako, njegujući atmosferu poduzetništva okrenutog ljudima, vrata top menadžmenta su
uvijek otvorena individualnim inovativnim rješenjima. Njeguju kulturu pričanja priča, čak i
kada prezentiraju strateške planove jer smatraju da natuknice mogu biti pogubne za
ostvarivanje planova...

Vaši zaposlenici moraju razumjeti ono što je vaša tvrtka sada i kojim smjerom ide. Za to vam,
naravno, trebaju jednostavni i jasni ciljevi i put kako do njih doći.

Najlakši način za to je komunikacija sa što manjim segmentima u kompaniji (npr. odjelima ili
timovima), kako bi se lakše prenijela vizija i prikazala veza između pojedinačnih napora
zaposlenika i vaše vizije. Osim toga, na taj način pokazujete da vam je zaista stalo do svakog
zaposlenika i pridajete mu važnost koja je bitna za stvaranje korporativnog identiteta.

Primjer izvrsne poslovne komunikacije zasigurno je tvrtka Asea Brown Boweri. Kako su u toj
uspješnoj tvrtci savladali teškoće na putu od male tvrtke do giganta, pročitajte ovdje.

Zaposlenici će vas rado slijediti ako im omogućite da se prepoznaju u promijenjenom smjeru

kretanja i osjete da su njihovi individualni napori direktno vezani za opće strateške smjernice
kompanije, da su cijenjeni, potrebni, prihvaćeni.

Svan Consulting

138
POMOGNITE ŠEFU DA USPIJE

Pomoći šefu da uspije treba biti vaša primarna zadaća, kako bi rekao slavni Ford. Ne samo da
ćete time olakšati posao, što će se odraziti i na vas, nego će vas šef upamtiti, postat ćete
uspješniji, a sve će to podići i ugled vašeg odjela.

Ipak, pomaganje šefu da uspije skriva i svoje male zamke. Nitko ne voli da mu se netko
'uvlači', pa vaše najbolje namjere mogu biti pogrešno protumačene. Neka vaš cilj ne bude da
sve druge učinite lošijima, nego da sebe i svog šefa učinite boljima.

Pod pretpostavkom da sami znate dobro raditi svoj posao, nećemo vam dijeliti lekcije kako da
postanete savršen zaposlenik, nego kako da uz sedam tržišnih trikova pomognete šefu da
zablista.

1. Pripremite se
'Budite spremni' je moto izviđača, a to bi trebala biti i vaša mantra. Biti spreman znači imati
pripremljene stvari kada kažete da će biti gotove, primjerice izvještaj koji ćete proći sa svojim
šefom da ga on dobro razumije. To će njemu pomoći da bolje objasni zadatke drugima, da
bude informiran i da kontrolira situaciju. Primjer je mjesečni izvještaj, napravite ga tako da
vaš šef dobije potpune informacije koje će on prenijeti svojim šefovima.

2. Sudjelujte
Sudjelovanje odnosno aktivno praćenje posla može pomoći da i vi napravite karijeru.
Primjerice, ako pouzdano znate da šefovi vašeg šefa vole grafičke prikaze u izvještajima,
napomenite to svome šefu. Možete mu reći: 'Znam da vaši nadređeni vole grafičke prikaze, pa
bi to moglo dodatno poboljšati vašu prezentaciju.' Drugi primjer je situacija na sastanku u
kojoj se čini da je vaš šef ostao bez riječi. U određenom trenutku vi ćete ubaciti 'pravo' pitanje
na koje vaš šef zna odgovor, što će ga vratiti 'u igru'.

3. Istražujte trendove na tržištu

Pratite kretanja na tržištu i izvještavajte svog šefa o tome. To ne znači da morate trčati svaki
trenutak k njemu, nego da znate pronaći rješenje kada to treba. Praćenje poslovnih trendova
pomaže i vama i vašem šefu da dobijete nove ideje, a to će poboljšati posao koji radite.

4. Čuvajte šefu leđa

Budite filtar za sve ono što on kaže i trudite se smanjiti štetu koju eventualno napravi.
'Počistite' iza njega sve što bi moglo izazvati nerazumijevanje, bilo njegovih postupaka bilo
riječi. Primjerice, ako vaš šef kasni na sastanak, vi 'zabavljajte' poslovne partnere. Ako znate
da kasni zbog gužvi u prometu, onda to recite.

5. Dijelite 'slavu' zajedno

Prepustite šefu 'slavu' za posao koji ste vi napravili ili koji ste zajedno radili, u nadi da će on
prepoznati vaše zasluge i nagraditi vas. Ne pokušavajte odmah sebi pripisivati sve zasluge,
podijelite ih sa šefom i on će to znati cijeniti.

6. Obavljajte svoj posao najbolje što možete

Možda se čini nepotrebnim ovo naglašavati, ali u poslu je ovo vrlo, vrlo važno. Ako vi dobro
obavljate svoj posao, od toga će svi profitirati, i vi i vaš šef. Stoga ispunjavajte zadane rokove,
budite predvodnik svog odjela, istražujte poslovne mogućnosti i pronalazite nove ideje.

139
7. Pazite na svoj izgled
Vaša pojava ne samo da utječe na to što ljudi misle o vama, nego i reflektira ono što misle o
vašem šefu. Vaša oštroumnost i dobar izgled će kod svih ostaviti pozitivan dojam, a
neminovno će utjecati i na njihovu percepciju rada u vašem odjelu. To je posebno važno kada
su klijenti u pitanju. Nemarna odjeća možda odaje ležernost, no kada je posao u pitanju, neka
vaša košulja bude dobro ispeglana, odijelo neka vam dobro stoji, a cipele neka se sjaje.

www.askmen.com

140
'IN' I 'OUT' U INTERNETSKOM OGLAŠAVANJU

Reklamiranje na internetu izazov je bez granica i raste velikom brzinom. Naučite sve što
možda niste znali o oglašavanju na internetu - budite 'in' i profitirajte...

Zlatno pravilo interneta: što više ljudi zna za vijest, ona postaje 'jeftinija'

1. Pay-per-click
Ovakav način oglašavanja na internetu je jako raširen. Vlasnik web stranice dobiva novac
kada posjetitelji kliknu na banner (oglas) koji se nalazi na njegovim web stranicama, a
postavljen je od strane 'agencije' koja se bavi prodajom bannera. Kod nas ovakav način
oglašavanja nije popularan već prevladava sustav najma web prostora za reklame (najčešće to
rade sami vlasnici web stranica).

2. Free advertising
Slobodno oglašavanje ili free advertising kod je nas dosta nepoznat način oglašavanja i koriste
ga isključivo vlasnici web stranica, koji posjeduju određeno stručno znanje koje žele prodati
ili podijeliti s drugima. Naime, većina ljudi u potrazi za informacijama dospije do web
stranica koje sadržavaju članke čiji su autori ljudi koji posjeduju određena iskustva ili
stručnost na određenim područjima.

Često autori tih članaka dobivaju honorare za takvu vrstu članaka, međutim, njihov primarni
cilj (koliko god vam to bilo čudno), nije novac, već objava podataka o autoru članka (njegova
biografija, stupanj stručnosti koji ocjenjuju čitatelji, itd.) među kojima se nalazi i adresa
njihovih web stranica. Dakle, dio znanja je 'prenesen' na web stranicu koja ima ogroman broj
posjeta te se osobe, koji iskazuju zanimanje za područje o kojem je objavljen članak, upućuju
na autorove web stranice za više informacija o željenoj temi.

3. Target advertising
Target advertising ili ciljano oglašavanje je jedno od najpopularnijih i najboljih načina
oglašavanja. Stvar je u tome da se direktno na pretraživaču (npr. Google, Yahoo, Lycos,
Altavista) iznajmljuju objave linkova neposredno vezane za jednu ili više riječi. Ako odete na
altavista.com i upišete riječ 'beer' (pivo) te kliknete na search, prve dvije, tri linije koje se
javljaju kao rezultat pretraživanja su knjige koje se nalaze na Amazon.comu o pivu.

Ovakvo oglašavanje je jako slično prethodnom, besplatnom oglašavanju, samo s jednom

velikom razlikom, preskačete posrednike i stavljate se pod broj jedan kad pretraživač prikaže
rezultate pretrage. Kad biste na Googleu utipkali riječ beer, među prvim rezultatima bi se
pojavile novosti o pivu koje donose novine: Motley Fool, Globe and Mail, Stuff.co.nz).

4. Ad–banner exchange
Ova metoda oglašavanja je besplatna i radi se o tome da se vlasnici web stranica međusobno
oglašavaju besplatno. Što je veći broj ljudi u jednoj ovakvoj zajednici vaš oglas se kraće
prikazuje na jednoj web stranici, a više 'skače'. Vaš oglas se prikazuje 24 sata dnevno, samo
što nakon određenog vremena mijenja web stranicu na kojoj se prikazuje.

Elektronizirajte proizvod kad god je to moguće

141
Nedostatak ove metode jest taj da se u jako velikoj zajednici vaš oglas vrti i ako je stranica
slabije posjećena (ispod 1.000 posjeta godišnje ili mjesečno, ovisno o tome koliki broj posjeta
vi želite imati na svojoj web stranici) više će koristi imati takvi korisnici nego vi sami (jer se
oglašavate na mjestima gdje je manji broj posjeta nego što je na vašoj web stranici).

Ušteda novca

a) Stavljanje informacija na internet

Mnoge kompanije kojima je prodaja primarna djelatnost čine sve da krajnjeg kupca što bolje
informiraju o svojim proizvodima. Ovo su informacije koje obično prodajni agenti osobno
dostavljaju kupcima. Internet čini ovakve ljude nepotrebnima, odnosno takvi ljudski resursi se
mogu preusmjeriti (zaposliti ljude da izgrađuju dugoročne odnose s korisnicima usluga).

b) Korisnici rade za vas

Je li moguće da korisnici reklamiraju vaš proizvod i još pri tom pomažu servisnoj službi?
Vjerovali ili ne, moguće je. Postavljanjem foruma na web stranice vaše tvrtke značajno ćete
podići ugled vaših usluga, ukoliko ste stvarno dobri, a istodobno će vam korisnici pomoći pri
servisu. Na forumima se isključivo razmjenjuju mišljenja, kako ona dobra, tako i ona loša.
Dugotrajni korisnici vaših usluga uglavnom savjetuju nove korisnike dobrim savjetima i
pospješuju prodaju.

c) Vijesti se brže šire i postaju jeftinije

Pravilo jest da je vijest najskuplja na početku, pri samom njenom nastanku. Kasnije, tokom
vremena, što veći broj ljudi zna za vijest, ona postaje 'jeftinija'. Ovo je zlatno pravilo interneta
i objava ekskluzivnih vijesti donosi velike prednosti nad konkurencijom.

d) Elektronizirajte proizvod, ukoliko je to moguće

Ako prodajete nešto što može biti digitalizirano, npr. glazbu, to je moguće dobiti preko
interneta odmah nakon uplate, inače se mora čekati i dobija se u ambalaži koja se baca. Isto
pravilo vrijedi i za elektronička izdanja novina.

Najpoznatija enciklopedija na svijetu Britannica postala je još popularnija pojavom online i

CD-rom izdanja, a ujedno su značajno smanjeni troškovi izdavanja novih edicija (smanjeni
broj papirnatih kopija enciklopedije na kraju je potpuno ukinut – danas postoji samo
enciklopedija u elektronskom obliku).

IDEJE KOJE SU TRENUTNO POPULARNE

• važan je sadržaj;
• povezivanje (linkovi) na druge web stranice;
• pay per click za trenutne rezultate;
• bookmark (uputite korisnika kako će vas dodati na svoju listu omiljenih stranica);
• recite prijateljima (korisnik unosom prijateljevog e-maila u prozorčić i klikom na njega šalje
prijatelju obavijest o postojanju vaše web stranice);
• informativni newsletteri (kratki pregledi novosti vaših usluga koji se šalju korisnicima);
• izgradnja linkova na vaše web stranice.

Internet je mjesto skupljanja informacija i uspješnost reklama raste

MARKETINŠKE IDEJE KOJE VIŠE NISU POPULARNE:

• dodavanje sadržaja koji se ne tiču direktno vaše djelatnosti;

142
• povezivanje s web stranicama koje nisu sadržajem slične vašoj;
• automatske skripte koje svima šalju e-mailove;
• upis na tzv. farme linkova (dugi popisi linkova web stranica);
• automatsko dodavanje vaše web stranice u tisuće direktorija;
• spam;
• reklamiranje na stranicama s porno sadržajima;
• skrivanje teksta i linkova;
• velik broj internih linkova (unutar vaših web stranica);
• potpora korisniku odmah nakon upita putem automatskih skripti (gubitak vremena).

POSLOVI U PORASTU NA IT TRŽIŠTU:

• online zabava i igre;
• lokalni poslovni direktoriji (unutar regije ili države);
• direktoriji povezani sadržajem (npr. poslovni direktorij koji se bavi samo graditeljstvom);
• ciljani sadržaj;
• izgrađivanje zajednica za ljude;
• blog (web stranice tipa dnevnika);
• razgovor na forumima (i komentari tuđih blogova);
• besplatni savjeti i konzultacije;
• pitanja i odgovori isti tren, putem interneta;
• prvenstveno usmjeravanje na lokalno tržište;
• dodavanje vaših web stranica u lokalni poslovni direktorij;
• kupovina lokalnih ekstenzija za web stranice (npr. '.com.hr' za Hrvatsku);
• svjedočanstva zadovoljnih klijenata (objava mailova potpore);
• besplatna procjena web stranica od strane korisnika.

T-Portal / biznis.hr

143
VODSTVO NIJE MENADŽMENT

Na konferenciji Leaders in London veliki su gurui menadžmenta ali i političke vođe pokušali
razjasniti pojam vodstva. Danas više nego ikada vodstvo postaje važan element uspjeha tvrtki,
jer se stječe dojam kako se jačanjem individualizacije u društvu i slabljenjem kolektivističkog
osjećaja umanjio i značaj vodstva.

U petak 21. listopada u Velikoj Britaniji proslavljen je značajan povijesni datum—200.

godina od čuvene pomorske bitke kod rta Trafalgar na španjolskoj obali. Velika pobjeda
admirala Nelsona u gotovo bezizlaznoj situaciji otvara vječitu temu vodstva. Primjer Lorda
Nelsona pokazuje naime da ljudima nisu potrebni menadžeri odnosno upravitelji nego vođe,
oni koji će ono što očekuju od drugih učiniti prvi, koji će stajati u prvim redovima kada
nastupi borba.

Za Lorda Nelsona bitka kod Trafalgara završila je fatalno iako je Britanija izvojevala pobjedu
koja je značajno izmijenila tijek povijesti. Stil vodstva, taktika, strategija i duh koji je u toj
bitci ali i u mnogim drugima iskazivao Nelson, može biti pouka današnjim vođama i u
poduzećima koji žele postići izuzetne rezultate, koji iznad svega žele pobijediti. Stječe se
dojam da je mnogim menadžerima koncentracija usmjerena na sasvim pogrešan cilj: na to da
ne izgube bitku ili rat na tržištu. Tako pozicionirani oni su osuđeni na gubitak, jer su vječito u
defanzivnoj fazi.

Vođa nije menadžer

Nelson je, iz niza razloga pored onoga utvrđenog na početku teksta, poslužio mnogim
predavačima koji su se ove godine pojavili na konferenciji Leaders in London kako bi sa više
od 1.500 sudionika podijelili svoje spoznaje oko toga što je vodstvo. Konferenciju je otvorio
Mikhail Gorbachev, predsjednik bivšeg SSSR-a poznat po Glasnosti i Perestrojki. U svom
uvodnom govoru, inspiriranim vlastitim životnim putem, Gorbachev je istaknuo potrebu za
stalnim promjenama ali i za realitetom kojega vođe često nemaju, jer žive nekako izdvojeno
od stvarnosti.

Profesor Marvin Zonis sa sveučilišta u Chicagu u svom je predavanju upravo radio taj ‘reality
check’ istaknuvši kako smo koncentrirani na neke ‘velike’ svjetske teme propustili pratiti
neke naizgled male događaje koji su zapravo izmijenili svijet. Danas bilo koja pojava u bilo
kojem dijelu svijeta može uzrokovati masivni domino princip koji se može odraziti na cijeli
svijet.

Zonis je sa još dvojicom autora napisao vrlo dobru knjigu pod naslovom The Kimchi
Matters—Global Business and Local Politics in Crisis-Driven World. Razgovarajući s njim
stekao sam dojam da je osoba koja nikoga ne podcjenjuje pa je tako s osobitim poznavanjem
prilika govorio i o Hrvatskoj, rekavši kako nas čeka brz i kvalitetan gospodarski napredak
samo ukoliko stabiliziramo regiju u političkom smislu, što po njegovom mišljenju još uvijek
nije slučaj.

Nama znani Kjell Nordström, koautor popularnih knjiga Funky Business i Karaoke
Capitalism, govorio je okupljenima o značaju diferencijacije i inovativnosti, dvjema stvarima
na kojima vođa uvijek mora inzistirati ukoliko želi biti prvi i najbolji. Benchmarking je, kaže
Kjell, zapravo institucionalizirano kopiranje, a živimo u svijetu jeftinog i bezbroj puta

144
kopiranog, što je izvrsna vijest za kupce ali ne baš i za proizvođače. Upravo u takvim
okolnostima najbolje razlikujemo dobrog od lošeg lidera.

Napustite MBA!
Uber-Guru Tom Peters, iskoristio je prigodu kako bi okupljenima rekao da se okane trošenja
love studirajući na MBA sveučilištima. Prema njemu, to je još dvije godine odustajanja od
života i suočavanja sa pravim problemima. Vođama ne treba MBA, kaže Peters, nego učenje
života. Najbolje vođe nitko tome nije naučio, oni su se za svoje pozicije naprosto izborili.
Uvažavajući svojega kolegu Jima Collinsa, autora čuvene knjige Good to Great, koji tvrdi
kako je pravi vođa tih, ponizan, radišan i povučen, Peters ističe kako je to glupost. Sjetite se
bilo kojega vođe koji nije bio tašti galamdžija ili ego manijak i teško da ćete takvoga pronaći,
istaknuo je Peters. Vođa se rađa ali vodstvo se uči, rekao je on.

William Jefferson Clinton, 42. bivši predsjednik SAD-a, na konferenciji Leaders in London je
bio nazočan posredstvom suvremene tehnologije; slikom i tonom ali ne i uživo. Organizatori
su procijenili kako bi osiguravanje njegovog dolaska bio skup i pozamašan kolač, a da bi ga
se tek tako zagrizlo pa su se poslužili jednostavnim tehnološkim trikom—satelitskom vezom.
No, to je samo za pohvalu obzirom da je cijela stvar funkcionirala besprijekorno.

Američki stil vodstva ne fascinira Europljane

No, najviše kontroverze na svojem je nastupu izazvao Louis Gerstner Jr., bivši predsjednik
IBM-a. Njegovo američko izvoljevanje dovelo je organizatore do ruba nervnog sloma. Prvo je
zatražio da se tijekom njegovoga predavanja isprazni dvorana od novinara. Zamislite to da top
novinarima magazina Time ili BBC-a ili pak CNN-a morate reći kako moraju izaći iz
dvorane? Nezamislivo!

Ali tu Gerstnerovom izvoljevanju nije bilo kraja. Kada je došao na potpisivanje svoje knjige
okupljenima je izjavio da neće potpisivati knjige mekog uveza, jer su one jeftinije i onome tko
nije za njegovu knjigu u tvrdom izdanju želio izdvojiti više novca on ne želi dati autogram.
No, ni to nije sve. Razbjesnio se kada je na jednom štandu vidio svoju knjigu uz Welchovu.
Zatražio je da se odmah razdvoje na suprotne strane štanda ili da se Welchova čak ukloni u
potpunosti.

Britanci se nisu dali zastrašiti pa je u znak prosvjeda jedan od izdavača štand ukrasio
Welchovim knjigama u tvrdom uvezu, a u samu sredinu je stavio jednu knjigu u mekom
uvezu Louisa Gerstnera. Usprkos tome, Gerstner je samo potvrdio da su pravi vođe mušićave
osobe, a da se američki ideal vladanja svodi na neprestanom iskazivanju POWER OF NO!
Tom Peters je poslije u razgovoru sa novinarima rekao da je Louis Gerstner uistinu pravi vođa
ali da bi svatko iole pametan da se u tom trenutku našao na mjestu predsjednika IBM-a
napravio dobar i zapamćen posao. Dakle, vođe moraju imati i sreće. Gerstnerova knjiga pod
naslovom Who Says Elephants Can’t Dance? i nije se baš bog zna što prodavala.

Daleko najljepše lekcije iz vodstva definitivno je uspio prenijeti Sir Ranulph Fiennes, čuveni
polarni istraživač. Kako on kaže, menadžeri bi morali učiti iz iskustva istraživača kojima je
osobna motivacija ta da ama baš ništa nije izvan dohvata njihovih mogućnosti. Prema
njegovim riječima, da bi došao do cilja lider mora izgraditi tim sa pravim karakterom i
stavom. Njegova poruka je: ne birajte ljude sa iskustvom, nego sa pravim stavom prema
postavljenom cilju.

145
Među vođama sve više žena
Na konferenciji Leaders in London nastupili su i mnogi drugi predavači koje ovdje nisam
spomenuo, a koji su uistinu začinili temu. No, nedvojbeno je da šlag dolazi na kraju pa je tako
Madeleine Albright, bivša državna tajnica SAD-a, imala tu čast da zatvori ovogodišnje
izdanje razmjene znanja i iskustva na temu vodstva. Biti prva državna tajnica u povijesti
SAD-a u izrazito muškom svijetu politike nije mala stvar.

Svojim vrlo otvorenim dijeljenjem savjeta i spoznaja iz svijeta politike, Albrigtova je

pokazala snagu koju ima malo koji političar. Izravno i britko odgovarala je na pitanja publike.
Iako je njezin govor obilovao visokom politikom i međunarodnim odnosima, mnogo se toga
moglo naučiti. Albrigtova je pritom izdvojila misao posvećenu svim ženama koje žele ići do
vrha u svojoj karijeri, a koju često ponavlja: uspješnoj ženi na putu nisu prepreka muškarci,
nego druge žene!

Vodstvo ili leadership svakako je više od trendovskog buzzword-a. Ovakvu konferenciju

zasigurno bi bilo dobro vidjeti i negdje nama bliže iako začuđuje to da mnogi naši menadžeri
nisu našli za shodno odslušati koju mudru misao. Sreli smo ljude iz Slovenije, SCG čak iz
BIH, a da druge zemlje regije i ne spominjem. Zanimljivo je da su iz Hrvatske konferenciji
nazočili tek predstavnici dviju domaćih PR agencija.

Lider

146
KULTURA I NOVE TEHNOLOGIJE

Današnji menadžer svakodnevice se suočava s činjenicom da je na tržištu sve teže poslovati,

konkurencija je sve veća, tržište je globalizirano, u poslovanje se unosi sve više složenih
parametara, novih tehnologija, novih znanja i novih potreba. Kako poslovati, kako planirati,
kakvu strategiju izabrati, kako se pripremiti za nove izazove, kako se u svemu snaći? Kakvi su
ljudi, menadžeri koji mogu udovoljiti takvim zadatcima?

Razgovarajući s kadrovskim direktorom jednog velikog poduzeća o kandidatima koji su bili

predloženi za menadžere, zamijetio sam da on, bez obzira na sve nove proklamacije i fraze,
ima više povjerenja u ljude koji su 'sirovi, energični i pomalo primitivni, čvrstoga stiska ruke,
jednostavnih rečenica, bez širine i kompliciranih prosudba', nego u one koji su ostavljali
dojam obrazovanih, 'kulturnih i načitanih' stručnjaka. Pomalo se očitovala bojazan da kulturni
ljudi nisu jednostavno dovoljno pouzdani za posao i da se ne će snaći u poslu koji je 'grub,
često nepošten i u kojemu nema puno finesa'.

Mnogi poduzetnici pokazuju dobar osjećaj za posao i ništa više od toga. Ali to nije dostatno
za upravljanje velikim poduzećima i za borbu na globalnome tržištu. Nije dostatno za
razumijevanje svijeta u kojemu živimo, za strateška odlučivanja, za određivanje smjerova
djelovanja i dugoročnoga razvoja, za izbor najboljih inačica i dugoročnih rješenja, za
stvaranje poticajnoga, stvaralačkog ozračja u radu.

Svi navedeni zadatci čine vrlo zamršene 'jednadžbe s mnogo nepoznanica'. Kako bismo ih
mogli rješavati, nužna je sposobnost razumijevanja međuzavisnosti i povezanosti složenih i
slojevitih aspekata i komponenata tehničkih, tehnoloških, ekoloških, organizacijskih,
humanističkih i često filozofskih problema. Osvajanje novih tehnologija, postizanje
konkurentne sposobnosti proizvoda na međunarodnome tržištu, razvijanje inovativnih
stvaralačkih procesa i uspješne organizacije, stvaranje humanih, motivirajućih odnosa medu
ljudima nije moguće postići bez osobina koje je teško definirati, ali ih možemo nazvati
kulturom (ne samo tehničkom ili ne samo humanističkom, već kulturom koja obuhvaća
elemente jednoga i drugoga). Pri tome se ne smije misliti da je kultura samo odlazak u
kazalište, dvije, tri pročitane knjige iz srednjoškolske lektire ili prepoznavanje arije Vojvode
iz Rigoletta. Kultura nije samo stupanj obrazovanja i znanja, slika odgoja i odnos prema
stvarima i ljudima (to je samo nužan preduvjet, ali ne i dostatan). Kultura je sve to, i mnogo
više od toga.

Kulturu je teško objasniti kao i civilizaciju. 'Što je civilizacija? Ne mogu ju objasni

apstraktnim riječima (još ne). Ali smatram da ju mogu razabrati kad ju vidim', kaže Kenneth
Clark u knjizi Civilizacija. I kulturu možemo razabrati kada ju vidimo. I ne samo kad ju
vidimo, već i kad gledamo rezultate koje smo postigli. Kultura predstavlja i civilizacijski
domet, sposobnost i želju da se 'ocjenjujemo prema izazovima s kojima smo se suočili i prema
rezultatima koje smo postigli' u konkurenciji s najboljima.

Fokus

147
DESET KORAKA DO USPJEŠNOG PROJEKTA

U modernom svijetu sve se promatra kao projekt. Stvari idu dotle da će, mnogi tvrde, klasična
radna mjesta nestati, a karijera svakog pojedinca će se sastojati od niza projekata. Manje ili
više uspješnih. Da bi vaši projekti bili što uspješniji, evo koje korake nikako ne smijete
preskočiti

Počnite malim koracima, iskustvo će vam nositi sve uspješnije projekte

Korak br. 1: Izaberite pravi projekt

Neki projekti su unaprijed osuđeni na propast. Neki nisu vrijedni truda. Neki će vam donijeti
više štete nego koristi. Neki su prerizični. Za neke još nije sazrio trenutak.

Ne trošite svoje dragocjeno vrijeme i energiju na projekte koji imaju male šanse uspjeti.
Budite iskreni prema sebi i drugima i odaberite projekt za koji vjerujete da će donijeti
rezultate.

Korak br. 2: Odredite cilj

Što projektom želite post ići? Naravno – riješiti neki problem, olakšati odvijanje procesa,
poboljšati, ubrzati, proširiti, smanjiti troškove, povećati dobit.

Možete li svoj cilj izraziti u jednoj rečenici? (Npr. pronaći nove kupce.) Možete li mu
pridodati neku mjerljivu veličinu? (Npr. pronaći deset novih kupaca.) Je li ostvariv? (Možda
je realnije očekivati osam novih kupaca.) Je li dovoljno izazovan? (Zašto ih ne bi bilo
dvanaest.) Koji mu je krajnji rok? (Npr. pronaći deset novih kupaca u sljedećih godinu dana.)

Cilj treba i pobliže definirati, odnosno koji su to kupci - strani, domaći, nezahtjevni, s
određenim godišnjim prometom?
Čuvajte se skrovitih ciljeva koje bi mogli imati vaš projektodavac ili članovi tima.
Projektodavac možda želi dobiti na vremenu, imati izgovor da je nešto poduzeo ('Ako želite
da se problem ne riješi, osnujte odbor') ili pod krinkom timskog rada i uključenja svih
zainteresiranih strana progurati neko svoje unaprijed dogovoreno rješenje.

Članovi tima sasvim sigurno imaju svoje osobne ciljeve. Inače bi se već nekako izvukli iz tog
vašeg projekta. Osim onih pozitivnih (steći iskustvo i reference, naučiti nešto novo, proširiti
krug poznanstava), tu su i manje poželjni osobni ciljevi (dodvoravanje šefu, izbjegavanje
nekog drugog projekta, špijuniranje ili čak sabotaža).

Korak br. 3: Odredite pričuvni položaj

'Baci svoje srce preko zida i ostalo će poći za njim', kaže američki motivacijski govornik
Norman Vincent Peale. 'Spali mostove za sobom da bi se potpuno posvetio izgradnji novih.'
'Ako nemaš odstupnicu, možeš ići samo naprijed.'

Život, srećom, nije holivudski film i samo u iznimnim okolnostima nam priušti toliko
dramatičnosti.

Za sve ostale slučajeve mudro je imati pričuvni položaj. Što ćete učiniti ako projekt ne uspije?
Koji je minimalni ishod s kojim ćete ipak biti zadovoljni? Kako ćete to objasniti uključenima?
Koji je najgori scenarij koji se može dogoditi? Hoćete li i kako spašavati što se spasiti da?

148
Korak br. 4: Odredite rokove i resurse
Odaberite projekt za koji vjerujete da će donijeti rezultate

Nitko na svijetu ne može točno predvidjeti što će vam sve trebati kad projekt jednom krene.
Ipak, predvidite ono što možete.

Postoji prirodna ljudska nesklonost stavljanju planova na papir. Kao da je sve što napišemo
uklesano u kamen. Nije. Planovi su podložni promjenama. U redu je nešto previdjeti. U redu
je uzeti u obzir nova saznanja i predomisliti se.

Odredite rokove i što do pojedine kontrolne točke želite postići. Sagledajte koji će vam
vremenski, materijalni i financijski resursi trebati, a sve ostalo rješavajte usput.

Korak br. 5: Odaberite pravi tim

O timskom radu se toliko govori da izgleda kao da je to još jedna moderna izmišljotina. Istina
je, međutim, da su ljudi oduvijek timski radili, od lova na mamute do slanja čovjeka u svemir.

Na temu timskog rada postoji odličan izbor tečajeva i literature. Teorija kaže da biste u timu
trebali imati:

• pokretača (onoga koji će poticati na djelovanje, presjeći kad to bude potrebno, suzbijati
perfekcionizam proglašavajući rješenja dovoljno dobrima)
• analitičara (pažljivog i strpljivog člana tima koji će analizirati podatke i iz njih izvući
informacije)
• kreativca (koji će većinu vremena odsutno buljiti u strop, ali zato u svakoj slijepoj ulici
pronaći spasonosno rješenje)
• dobrog suradnika (koji će smirivati tenzije unutar grupe, brinuti se o kavi i kolačima i
pomoći da se sve glatko odvija).

Praksa, nažalost, kaže da tim birate od onoga što imate, a priliku provoditi testiranje karaktera
uglavnom nemate.

Pri izboru članova tima koncentrirajte se na informacije i veze koje svaki član tima donosi u
projekt. Trebat će vam konkretna znanja o procesima kojima ćete se baviti te potpora
nadređenih, podređenih i onih koji nisu direktno uključeni.

Korak br. 6: Dogovorite način rada

Unaprijed dogovorite kako ćete međusobno komunicirati (mailom, telefonom, osobnim
kontaktima), koliko često ćete se sastajati, tko će te sastanke voditi, kako će izgledati
zapisnici. Ne oslanjajte se na usmene dogovore, svaka bilješka zlata vrijedi.

Posvetite vrijeme međusobnom upoznavanju članova tima i stvaranju ugodne radne

atmosfere. Ovo će se kasnije višestruko isplatiti.

Korak br. 7: Upoznajte se s alatima

Timski rad, sastanci, metode analize problema i statističke metode ne spadaju u standardu
opremu koju dobivamo rođenjem. Moramo ih naučiti. Budite spremni zajedno s članovima
tima uložiti vrijeme u usvajanje nekih jednostavnih i korisnih alata kao što su pareto dijagram,
riblja kost, dijagram tijeka, SWOT analiza, idejoskok, analiza uplivnih sila i sl.
I onda ih dosljedno koristite.

149
Korak br. 8: Držite se kontrolnih točaka
Unaprijed dogovorite kako ćete međusobno komunicirati s ekipom koja radi na projektu

Kontrolne točke služe da znamo gdje smo i što je sljedeći korak. Time se izbjegnu mnoge
nedoumice i lutanja.

Promašite li prvu kontrolnu točku, to nije razlog za odustajanje. Korigirajte ostale i nastavite
dalje. Bez discipline koju nameću kontrolne točke vaš projekt će se brzo pretvoriti u Odiseju u
svemiru. Zar zaista želite lutati brzinom svjetlosti i zatim uletjeti u Zemljinu orbitu?

Korak br. 9: Obznanite rezultate, pohvalite, zahvalite, nagradite

Dobro obavljen projekt ne bi trebao proći nezapaženo. Čak i onaj koji nije bio uspješan treba
dostojno okončati (uvijek možete reći nešto u stilu: 'Ovaj projekt je imao svojih uspona i
padova i pružio nam je mnoge korisne informacije koje ćemo upotrijebiti u narednim
projektima.').

Pažljivo pripremite što ćete i kako prezentirati. Nema načina da se projekt koji je trajao više
mjeseci vjerodostojno strpa u dvadesetak minuta prezentacije. Zašto biste ih onda potrošili na
kritike i žalopojke?

Istaknite pozitivno, pohvalite suradnike, zahvalite svima koji su pomogli i svima koji nisu
smetali. Ako ikako možete, nagradite i sebe i članove tima.

Korak br. 10: Pribilježite što ste naučili

Jednostavno nije moguće da niste ništa naučili. Ali, ako to ostane samo na intuitivnoj razini,
bit će vam potrebne godine da ta nova znanja i primijenite. Upitajte se što je u ovom projektu
bilo dobro, što ste naučili o ljudima s kojima ste surađivali, što ste naučili o sebi, kako ste
reagirali u kriznim situacijama, što biste sljedeći put učinili drugačije, je li to posao kojim
biste se i dalje bavili?

Eto tako, sada možete mirno prijeći na novi projekt koji ste zasigurno već, tamo negdje
tijekom koraka broj 8, za sebe odabrali.

I bonus savjeti za kraj – ne bojte se napredovati malim koracima, razvijte imunitet na da-aliće
(pogađate, to su oni ljudi koji na svaku vašu ideju imaju spreman odgovor zašto se to ne može
tako napraviti) i ne zaboravite se uvijek dobro zabavljati putem.

www.ripup.hr

150
ULAŽITE U LJUDE, A NE U ZGRADE

Kako se promijenila paradigma ekonomije, promijenio se i način na koji organizacije gledaju

na svoje zaposlenike. Prije samo desetak godina u većini se kompanija nije ni znalo da
intelektualni kapital postoji. U većini kompanija vjeruju da su upravo ljudi, kao ključna
dimenzija intelektualnog kapitala, iznimno važan čimbenik njihove konkurentnosti

Pokušavajući objasniti zašto danas najbolje kompanije vrijede nekoliko puta više od svoje
opipljive imovine teoretičari su definirali upravo ljude kao ključan organizacijski resurs.
Takav trend je prepoznat i u najboljim Hrvatskim poduzećima te nije rijetka situacija da odjel
za ljudske potencijale ima važnu funkciju u ostvarivanju organizacijskih ciljeva.

Mazivo organizacije
W. Edwards Deming, legendarni kreator koncepta krugova kvalitete, kritizirao je američke
menadžere da provode 97 posto svog vremena analizirajući podatke, a tek tri posto tog
vremena na neopipljivu imovinu. Drugim riječima, oni troše 97 posto svog vremena
pokušavajući spoznati tri posto onoga što se stvarno događa.

Činjenica je da uhodani timovi, izgrađeni od ljudi koji se poznaju i koji vjeruju jedni drugima,
obavljaju posao puno brže i učinkovitije. Ljudi u takvim timovima brže uče, a znanje koje
steknu iskorištavaju kreativnije, pa zato ne čudi što neki autori ljudski kapital nazivaju i
mazivom organizacije.

Ulagati u ovu vrstu kapitala nije niti lagano niti jednostavno. Kako možemo ulagati u nešto
tako fluidno kao što je stvaranje veza između zaposlenih u doba kada se na tržište stalno
lansiraju novi proizvodi, kada se strategije neprestano mijenjaju, kada strukture nisu
postojane, a zaposlenike ne motivira isključivo plaća? S druge strane, trend virtualnog
poslovanja i sve veći utjecaj tehnologije na poslovanje ne stimuliraju stvaranje nekih čvršćih
veza između zaposlenika.

Na ova i slična pitanja ne možemo odgovoriti jednoznačno. Postoji nekoliko načina koje
možemo grupirati na izgradnju odnosa, stvaranje povjerenja među zaposlenima i njegovanje
suradnje.

Pozitivne strane ovog i sličnih trendova u poslovanju treba znati iskoristiti i zato su upravo
ljudi ključni resurs organizacije. Ne smijemo zaboraviti da danas kompanije djeluju na
turbulentnim tržištima gdje su česte promjene pravila i kada kompanija zapadne u bilo koji
oblik krize zna se u koga su uprte gotovo sve oči.

Zadržati najbolje
Mnoge hrvatske kompanije vode brigu o zadržavanju svojih najboljih zaposlenika. Oni koji su
najbolji uvijek su deficitarni. Fluktuacija zaposlenika se pokušava svesti na minimum jer
logika je jasna - isti tim zaposlenika se puno bolje poznaje, uigrani su i samim time
učinkovitiji.

Dodatni razlog jest i činjenica da je selekcijski proces jako skup, a često ima prilično
neizvjestan ishod i za poslodavca i za zaposlenika. Nakon nekoliko mjeseci česta je situacija
da zaposlenik nije zadovoljan radnim mjestom koje je dobio i/ili poslodavac nije zadovoljan
zaposlenikovom izvedbom na tom radnom mjestu.

151
Međutim, sama spoznaja o važnosti ljudskog kapitala ponekad nije dovoljna. Iako rade za istu
kompaniju, u sličnim ili istim timovima, zaposlenici se na većini projekata rijetko viđaju i
mala je vjerojatnost direktne interakcije. Kada direktna interakcija postoji ona je kratka i usko
fokusirana. Dodatni razlog predstavlja činjenica što se pod utjecajem tehnologije posao u sve
više poduzeća obavlja virtualno.

U takvim okolnostima ne možemo očekivati da se zaposlenici upoznaju, zbliže te da jedni od

drugih zavrijede povjerenje. Zbog toga menadžeri često upotrebljavaju taktiku po kojoj ne
stavljaju nove zaposlenike u virtualne timove jer je najčešće potrebno najmanje godinu dana
da se prepozna i postane dio organizacijske kulture te da se novi zaposlenici uključe u
formalne i neformalne organizacijske mreže.

Primjer kako zbližiti ljude pruža Svjetska banka. Tamo gotovo 50 posto zaposlenika pripada
nekoj od tematskih grupa.

Članovi tih grupa imaju zajedničke interese i slična radna mjesta. Samim time olakšana je
komunikacija, jer postoje zajedničke teme te se znanje na taj način unutar grupe puno brže
širi. Naravno, sastanke tih grupa financira kompanija, pa je ovo jedan od primjera kako
investirati u ljudski kapital.

Povjerenje
Kada i ako smo uspjeli zbližiti radnike, tek smo na pola puta u stvaranju potpunog efekta
ljudskog kapitala. Naime, zaposleni moraju naučiti kako vjerovati jedni drugima. Kako
nepovjerenje može biti kontraproduktivno, svima je jasno.

Tim izgrađen od ljudi koji si međusobno ne vjeruju nije tim, već skupina pojedinaca koji troše
previše vremena kako bi kontrolirali i provjeravali ostale. Mnoge hrvatske kompanije su
prepoznale ovaj problem i kao rezultat imamo porast potražnje i ponude 'team building' izleta
i druženja.

Na većini takvih druženja fokus se stavlja na fizičku aktivnost poput raftinga, planinarenja
i/ili paint-balla, gdje se zaposlenici stavljaju u situacije u kojima ih se na određeni način
prisiljava da si međusobno vjeruju, jer u protivnom teško mogu postići zadani im cilj.
Međutim, efekti takvih vježbi su najčešće kratkotrajni jer se stečeno povjerenje ne nastavi
sustavno stvarati i podržavati u poslovnom okruženju.

Menadžeri tu imaju ključnu ulogu. Ako oni od zaposlenih žele stvoriti ljude od povjerenja,
oni moraju prvenstveno poći od sebe te sami moraju biti ljudi od povjerenja. Istina raste iz
istine jer kako stvoriti atmosferu povjerenja ako menadžeri ne vjeruju svojim zaposlenicima
ili, još gore, ako im svojim akcijama daju jasno do znanja da im zaposlenici ne mogu
vjerovati.

Kako će se zaposlenici osjećati ako su im radna mjesta pokrivenija kamerama od kuće

Velikog Brata? Kako izbjeći situaciju u kojoj im nadređeni gleda preko ramena? Kakvu
poruku menadžment šalje ako na svakim izlaznim vratima stoji čuvar radi kontrole
zaposlenika. Premda je ponekad i rizično, zaposlenicima se mora jasno pokazati i dokazati da
im se bezuvjetno vjeruje.

152
Nagrađivanje
Kako stvoriti intelektualni kapital
• Pokažite zaposlenicima da im bezuvjetno vjerujete
• Nagrađujte u vidu promaknuća pouzdane radnike, ispred ljudi koji nemaju takav kredit
• Vjerujte u odluke zaposlenika na svim razinama
• Stvarajte timski duh i nagrađujte uspjeh postignut timskim radom

Drugi način kojim se stvara atmosfera povjerenja jest nagrađivanje u vidu promaknuća
pouzdanih radnika, ispred ljudi koji nemaju takav kredit. Na taj način kompanija šalje jasan
signal što očekuje od svojih zaposlenih, koji se model ponašanja preferira i poštenje postaje
organizacijska vrijednost.

Na koje još načine možemo potaknuti timove da budu produktivniji, odnosno koja nam još
komponenta nedostaje kako bi ulaganje u ljudski kapital bilo potpuno? Stvorili smo veze,
upoznali radnike međusobno, uspostavili liniju povjerenja i pouzdanosti. No ipak nešto
nedostaje.

Suradnja
Pojedinci moraju shvatiti da se ne natječu sa svojim kolegama, već njihova kompanija s
konkurencijom. Ljudima treba dati cilj i svrhu djelovanja. Treba vjerovati u odluke
zaposlenika na svim razinama, stvarati timski duh i nagrađivati uspjeh postignut timskim
radom.

Ako svi zaposlenici, od radnika na traci do vrhunskog menadžera, mogu osjetiti da su dio
poslovnog uspjeha organizacije u kojoj djeluju, ali i da svatko od njih snosi dio odgovornosti
zbog mogućeg neuspjeha, tada možemo govoriti da ljudski kapital postoji. On je nevidljiv i
jako se teško mjeri, ali svima mora biti jasno da je neophodan. Oni koji ga uspiju prepoznati,
stvoriti i njime upravljati dobivaju jasnu konkurentsku prednost u odnosu na ostale.

www.ripup.hr

153
IZAZOVI RAZVOJA NOVIH PROIZVODA

Svaka tvrtka nastoji razvijati nove proizvode, što zbog zadovoljavanja želja i potreba kupaca,
što zbog natjecanja s konkurencijom ili održanja i povećanja prodaje. U procesu razvoja novih
proizvoda, marketing ima ključnu ulogu.

Marketinški odjel tvrtke u tom smislu aktivno surađuje s drugim odjelima (I&R, proizvodnja,
financije...) i u okviru međufunkcionalnih timova sudjeluje u svakoj fazi razvoja proizvoda.
Novi proizvod tvrtke može biti inovacija, novost koja se po prvi puta pojavljuje na svjetskom
tržištu, no takvih proizvoda je tek oko 10 posto.

Većina novih proizvoda odnosi se na proizvode koji nadopunjuju već postojeće linije i
predstavljaju promjene u aromi, boji, veličini pakiranja i slično, ili na proizvode koji su u
određenom smislu poboljšani. Proizvodi mogu biti novi i ako zadrže svoju kvalitetu, uz nešto
niže troškove proizvodnje ili ako su usmjereni na novo tržište na kojemu do tada nisu
postojali.

Novi proizvodi - usponi i padovi tvrtki

Većina tvrtki svoje aktivnosti razvoja novih proizvoda danas usmjerava na poboljšanje
postojećih proizvoda. Tako primjerice Siemens najavljuje da će tijekom ove godine
predstaviti petnaest novih, modernijih modela mobilnih telefona. Iako se to općenito smatra
manje rizičnim od ulaska u potpuno nove projekte, u praksi se pokazalo da i najmanje
promjene ponekad mogu uzrokovati velike promašaje.

U Coca-Coli su početkom 2005. godine pokrenuli novi proizvod - Diet Coke zašećerenu
splendom, koja će se spojiti s klasičnim brandom dijetalne Cole. Iz kompanije uvjeravaju
potrošače kako u novom napitku neće zamijeniti originalnu formulu, vjerojatno u strahu da im
se ne ponovi propali eksperiment iz 1985.

Problem koji se danas javlja jest brzo kopiranje inovacija, što tvrtki-inovatoru ostavlja vrlo
malo vremena za povrat investicije. No ulaganje se uvijek isplati

Tada je, naime, zbog konkurencije slađe Pepsi Cole, Coca Cola odlučila lansirati novu
formulu - slađe piće za nove generacije pod nazivom Nova Cola (New Coke). Iako su
prethodno učinjena istraživanja govorila u prilog novoj formuli, potrošači ju nisu prihvatili.
Zbog njihove emocionalne povezanosti s 'pravom stvari' i protesta koji su uslijedili, tvrtka je
odlučila ugasiti proizvodnju Nove Cole i vratiti staru formulu pod nazivom Coca-Cola
Classic.

Reakcija javnosti i njeno neprihvaćanje novoga proizvoda na neki je način, u promocijskom

smislu, i koristilo kompaniji. Danas je situacija drugačija, novi proizvod se javlja kao prvi
potez usmjeren ka povećanju prodaje Coca-Cole u Americi, gdje je zabilježen veliki pad
prodaje svih zašećerenih napitaka.

Pronalaženje i razvoj ideja

Ideje o novim proizvodima mogu doći iz raznih izvora: od zaposlenika, uprave, znanstvenika,
istraživača, kupaca, konkurenata, poslovnih partnera... Postoje ljudi koji po svijetu traže ideje

154
koje se mogu pretvoriti u uspješne proizvode, izmišljaju oblike i funkcije tih proizvoda i priče
koje uz njih idu.

Postoje i razne tehnike za generiranje ideja koje pomažu u pronalaženju i razvoju onih koje su
potencijalno uspješne. Vrlo poznata tehnika je tzv. oluja mozgova (brainstorming) kroz koju
se stimulira kreativnost grupe od šest do deset ljudi koja razmatra specifični problem.

Postoji zatim tehnika koja se odnosi na identifikaciju potreba/problema potrošača, tehnika

vraćanja u prošlost, tehnika navođenja karakteristika postojećih proizvoda, tehnika koja
uključuje identifikaciju strukturnih dimenzija problema i spoznavanje odnosa među njima te
tehnika forsiranih odnosa gdje se, kako bi se stvorio novi proizvod, nekoliko objekata
razmatra u međusobnom odnosu.

Jedan novi proizvod, koji je vjerojatno nastao baš upotrebom ove posljednje tehnike, tj.
kombinacijom nekoliko karakteristika raznih proizvoda, nedavno je lansirala tvrtka Sony.
Radi se o novoj vrsti walkmana (Sony Network Walkman NW-HD3) koji, osim što
reproducira glazbu, danas predstavlja uređaj kojim se mogu prenositi poslovni planovi,
fotografije, slušati i skidati glazba s interneta ili gledati DVD filmovi.

Taj proizvod nastao je kao logički slijed razvoja i djelovanja tvrtke koja već proizvodi
televizore, HiFi uređaje, računala, kućanske aparate, kamere, fotoaparate i memorijske kartice
te je jednostavno kombinacijom nekoliko svojih proizvoda došla do potpuno inovativnoga.

Marketinško, tržišno razmišljanje

Traženje ideja je samo prva faza procesa razvoja novog proizvoda. Zatim slijedi
pregledavanje tih ideja, razvoj i testiranje koncepcije, razvoj strategije marketinga, analiza
poslovanja, razvoj proizvoda, testiranje tržišta i na kraju dolazi faza komercijalizacije. Svaka
faza procesa u sebi nosi velike marketinške izazove.

No ono najznačajnije što se mora imati na umu pri kreiranju novih proizvoda je marketinško,
tržišno razmišljanje. Tako razmišljati znači pratiti situaciju u okolini, želje i potrebe kupaca te
utjecaj tehnologije na životni stil i ponašanje potrošača, a potom ih i slijediti.

U skladu s tim razmišljanjem danas nastaju novi tehnički uređaji, nove vrste goriva, kao i
mnogi drugi, potpuno novi proizvodi o kojima se donedavno moglo samo sanjati.

Primjerice, u nakladničkoj je djelatnosti u posljednje četiri godine veće promjene izazvala

elektronička knjiga, koja se kao proizvod razvija već petnaestak godina.

Takva knjiga javnosti je dostupna na mreži (mrežna knjiga) ili u materijalnom obliku (na CD-
ROM-u, disketi). Korisna je čitateljima koji žele uštedjeti na kupovini opsežnih knjiga i koji
radi određene informacije koriste samo dijelove teksta.

No kako to ipak nije pogodan medij za čitanje opsežnih tekstova, romana i sl., intenzivno se
radi na daljnjem razvoju proizvoda u smislu proizvodnje zaslona s kvalitetnijom rezolucijom
za dugotrajnije čitanje te kvalitetnih i jeftinih kućnih pisača.

Problem koji se danas javlja jest brzo kopiranje inovacija što tvrtki-inovatoru ostavlja vrlo
malo vremena za povrat investicije. Što je proizvod kompliciraniji i tehnički složeniji, teže ga

155
je kopirati. No to više ne znači da za kopiranje konkurent treba nekoliko godina. Kod većine
tehničkih uređaja danas se to postiže za samo nekoliko mjeseci.

Ipak, tvrtka koja redovito uvodi nove proizvode time stječe niz privremenih prednosti u
odnosu na konkurente. Kroz stečenu reputaciju inovatora ona uspješno može zadržati kupce
koji teže kvaliteti.

Proizvodi duže nastaju nego što opstaju, stopa propasti novih proizvoda iznosi 75-80
posto

Suvremene tvrtke gube milijune dolara ulažući u proizvode, koji se na kraju ne pokažu tržišno
uspješnim i isplativim rješenjima. Mnogi novi proizvodi duže nastaju nego što opstaju.
Računa se da je stopa propasti novih proizvoda 75-80 posto. No obzirom na globalnu
konkurenciju, stalne promjene u potrošačkim potrebama, navikama i ukusima te na
suvremenu tehnologiju, tvrtke koje danas kontinuirano ne rade na razvoju novih proizvoda,
puno riskiraju.

McDonald’s: Kupci žele kavu - ponudimo im je

Razlog za uvođenje novog proizvoda nikako ne mora biti pad prodaje i profita. Naprotiv.
McDonald's je primjerice u 2004. godini zabilježio zamjetan financijski rast, a danas
intenzivno razmatra mogućnost uvođenja novog proizvoda.

Tvrtka je već najavila kako će u svojim restoranima diljem SAD-a tijekom 2005. ili početkom
2006. godine gostima ponuditi i kvalitetnu premium kavu. Kao glavni razlog navode sve veće
zahtjeve kupaca koji traže dobru i kvalitetnu kavu, osobito u jutarnjim satima. Kako je riječ o
značajnom tržištu kave, ulazak na njega za tu kompaniju vrlo vjerojatno će značiti povećanje
prodaje.

Žabe i prinčevi

Doći do novog proizvoda često nije lako. Slogan tvrtke 3M, koja svake godine lansira više od
200 novih proizvoda, jest: 'Morate poljubiti mnogo žaba da biste pronašli princa'. Stara izreka
govori i da ako želite doći do dobre ideje, morate imati puno ideja. No ono najznačajnije što
se mora imati na umu pri kreiranju novih proizvoda jest marketinško, tržišno razmišljanje.

www.croatiabiz.com

156
KNOWLEDGE MANAGEMENT

Svaki dan nas zasipa toliko informacija da svakome od nas ponekad zavlada 'kaos u glavi'. A
sada zamislite jednu tvrtku s tisuću zaposlenika čije znanje nije 'umreženo', ne zna se tko, što i
koliko zna. Pritom se gubi vrijeme i novac na nesuvisla traganja za znanjem, a zapravo bi se
djelatnicima sve moglo postaviti nadohvat ruke - uvođenjem knowledge managementa

Upravljati znanjem unutar tvrtke znači pomagati zaposlenicima koji traže znanje da pronađu
one koji ga imaju. To se postiže uvođenjem učinkovitog sustava podjele informacija, putem
kojeg bi svi u kompaniji u svakom trenutku brzo i efikasno mogli saznati sve što im zatreba.
Time bi tvrtka nesumnjivo mnogo uštedjela na vremenu, i novcu.

No, takvim prednostima upotrebe znanja zaposlenika koristi se samo pet hrvatskih tvrtki! Ako
je upravljanje znanjem tako bitno i ekonomično, pitat ćete zašto se u našim tvrtkama ne uvedu
takvi sustavi? Više je razloga, od kojih su najvažniji:

• teško je mjeriti direktne dobiti (ROI) upravljanja znanjem, pa to može postati zadatak
nižeg prioriteta;
• ne postoji eksplicitna podrška top menadžmenta;
• zaposlenici imaju strah od sustava za upravljanje znanjem;
• ne postoji jasna veza između dijeljenja znanja i nagrađivanja (ne podrazumijeva
samo financijsko nagrađivanje);
•stroga i nefleksibilna hijerarhijska struktura;
• pitanje sigurnosti podataka u IT sustava.

Pojedinci se često opiru uvođenju upravljanja znanjem. Stoga pri početnim koracima treba
razmotriti što utječe na stav pojedinca prema dijeljenju znanja, hoćete li ugroziti nečiju
poziciju uvođenjem sustava za upravljanje znanjem, je li osoba prepoznata kao netko tko
inače dijeli znanje s kolegama i svojim zaposlenicima te utječe li zadržavanje informacije na
poziciju neke osobe.

Menadžeri su ti koji bi trebali podržati ideju, a zatim i osigurati podršku putem IT rješenja
koja će još kvalitetnije klasificirati znanja, što bi, dakle, zaposleniku omogućilo lako i
jednostavno pronalaženje grupe s jednako specifičnim interesima i znanjem.

Ljudi iz odjela za upravljanje ljudskim resursima su ti koji u kompaniji najčešće pokreću

inicijativu upravljanja znanjem i protoka informacija na svim nivoima. Oni ne moraju biti
profesionalci knowledge managementa, ali trebaju biti dobri u provođenju i poticanju
komunikacije unutar grupe.
Da knowledge management nije mit, nego stvarnost, govori podatak da je 80 posto svjetskih
kompanija u fazi implementacije knowledge managementa, a ostalih 20 posto planira
aktivnosti na tom području u idućih desetak godina.

Možemo očekivati ipak da će domaće tvrtke slijediti ne samo taj trend, nego tu zbiljsku
potrebu. Razmislite o tome prije nego što vas pregazi vrijeme i naučite nešto o tom području
prije nego što krenete u akciju. Upoznajemo vas s još nekoliko ‘zakonitosti’:

157
Preduvjeti uspješnog upravljanja znanjem:

• kultura kompanije otvorena prema ideji dijeljenja znanja (ili će projekt nastojati
utjecati na kulturu);
• organizacija u kojoj se ne komunicira isključivo hijerarhijski;
• podrška menadžmenta (management role model);
• strukturiranje i klasifikacija znanja;
• IT podrška;
• omogućite zaposleniku da zadrži ‘privatnost’.

Važnost odjela za ljudske resurse pri upravljanju znanjem bitna je da se odgovori na sljedeće:

• Tko su knowledge brokeri u kompaniji?

• Tko su zaposlenici čija bi suradnja donijela dodatnu vrijednost kompaniji?
• Kakva su praktična iskustva pojedini zaposlenici donijeli sa sobom u kompaniju
(npr. rad na specifičnom projektu, ekspertno znanje/interes)?
• Koja znanja nedostaju kompaniji da bi ispunila svoje ciljeve?

Kako motivirati upravljanje znanjem?

Ponudite zaposlenicima nešto za njih, a to je:

• razvoj novih kompetencija i znanja;

• prepoznavanje eksperata u radnom okruženju;
• povezivanje s ljudima sa sličnim interesima u kompaniji, mogućnost razvoja vlastite
mreže kontakata;
• prilika da bolje obavljate vlastiti posao;
• brže rješavanje problema;
• osigurajte sebi bolju prepoznatljivost unutar radne organizacije (potencijalne prilike
za horizontalnu mobilnost);
• mogućnost uključivanja u interdisciplinarne timove.

Pri uvođenju knowledge managementa možete preuzeti neke od već uhodanih uspješnih
inicijativa u drugim uspješnim tvrtkama:

• uvedite tzv. intranet Blue pages – People Connect;

• omogućite pojedincima da vide što ostali misle o nekom izvješću specifičnom znanju
i dr. te im omogućite da pronađu kolege koji imaju slične interese i područje rada ili
koji posjeduju određeno iskustvo/znanje;
• podržite zajednice / mreže zaposlenika – stvorite virtualne timove (team siteovi) i
zajednice eksperata (communities od practise);
• potaknite različite oblike interaktivne suradnje i razmjene znanja, a to mogu biti
knowledge eventi, diskusije, pitanja i odgovori;
• jasno i nedvosmisleno nagradite pozitivne primjere.

Tportal

158
KORISTITE SE ZNANJEM KOLEGA

Svaki dan nas zasipa toliko informacija da svakome od nas ponekad zavlada 'kaos u glavi'. A
sada zamislite jednu tvrtku s tisuću zaposlenika čije znanje nije 'umreženo', ne zna se tko, što i
koliko zna. Pritom se gubi vrijeme i novac na nesuvisla traganja za znanjem, a zapravo bi se
djelatnicima sve moglo postaviti nadohvat ruke - uvođenjem knowledge managementa.

Knowledge management implementira 80 posto svjetskih kompanija

Upravljati znanjem unutar tvrtke znači pomagati zaposlenicima koji traže znanje da pronađu
one koji ga imaju. To se postiže uvođenjem učinkovitog sustava podjele informacija, putem
kojeg bi svi u kompaniji u svakom trenutku brzo i efikasno mogli saznati sve što im zatreba.
Time bi tvrtka nesumnjivo mnogo uštedjela na vremenu, i novcu.

No, takvim prednostima upotrebe znanja zaposlenika koristi se samo pet hrvatskih tvrtki! Ako
je upravljanje znanjem tako bitno i ekonomično, pitat ćete zašto se u našim tvrtkama ne uvedu
takvi sustavi? Više je razloga, od kojih su najvažniji:

• teško je mjeriti direktne dobiti (ROI) upravljanja znanjem, pa to može postati zadatak
nižeg prioriteta;
• ne postoji eksplicitna podrška top menadžmenta;
• zaposlenici imaju strah od sustava za upravljanje znanjem;
• ne postoji jasna veza između dijeljenja znanja i nagrađivanja (ne podrazumijeva
samo financijsko nagrađivanje);
• stroga i nefleksibilna hijerarhijska struktura;
• pitanje sigurnosti podataka u IT sustava.

Pojedinci se često opiru uvođenju upravljanja znanjem. Stoga pri početnim koracima treba
razmotriti što utječe na stav pojedinca prema dijeljenju znanja, hoćete li ugroziti nečiju
poziciju uvođenjem sustava za upravljanje znanjem, je li osoba prepoznata kao netko tko
inače dijeli znanje s kolegama i svojim zaposlenicima te utječe li zadržavanje informacije na
poziciju neke osobe.

Menadžeri su ti koji bi trebali podržati ideju, a zatim i osigurati podršku putem IT rješenja
koja će još kvalitetnije klasificirati znanja, što bi, dakle, zaposleniku omogućilo lako i
jednostavno pronalaženje grupe s jednako specifičnim interesima i znanjem.

Ljudi iz odjela za upravljanje ljudskim resursima su ti koji u kompaniji najčešće pokreću

inicijativu upravljanja znanjem i protoka informacija na svim nivoima. Oni ne moraju biti
profesionalci knowledge managementa, ali trebaju biti dobri u provođenju i poticanju
komunikacije unutar grupe.

Prednostima upotrebe znanja zaposlenika koristi se tek pet hrvatskih tvrtki

Da knowledge management nije mit, nego stvarnost, govori podatak da je 80 posto svjetskih
kompanija u fazi implementacije knowledge managementa, a ostalih 20 posto planira
aktivnosti na tom području u idućih desetak godina.

159
Možemo očekivati ipak da će domaće tvrtke slijediti ne samo taj trend, nego tu zbiljsku
potrebu. Razmislite o tome prije nego što vas pregazi vrijeme i naučite nešto o tom području
prije nego što krenete u akciju. Upoznajemo vas s još nekoliko ‘zakonitosti’:

Preduvjeti uspješnog upravljanja znanjem:

• kultura kompanije otvorena prema ideji dijeljenja znanja (ili će projekt nastojati
utjecati na kulturu);
• organizacija u kojoj se ne komunicira isključivo hijerarhijski;
• podrška menadžmenta (management role model);
• strukturiranje i klasifikacija znanja;
• IT podrška;
• omogućite zaposleniku da zadrži ‘privatnost’.

Važnost odjela za ljudske resurse pri upravljanju znanjem bitna je da se odgovori na sljedeće:

• Tko su knowledge brokeri u kompaniji?

• Tko su zaposlenici čija bi suradnja donijela dodatnu vrijednost kompaniji?
• Kakva su praktična iskustva pojedini zaposlenici donijeli sa sobom u kompaniju
(npr. rad na specifičnom projektu, ekspertno znanje/interes)?
• Koja znanja nedostaju kompaniji da bi ispunila svoje ciljeve?

Kako motivirati upravljanje znanjem?

Ponudite zaposlenicima nešto za njih, a to je:

• razvoj novih kompetencija i znanja;

• prepoznavanje eksperata u radnom okruženju;
• povezivanje s ljudima sa sličnim interesima u kompaniji, mogućnost razvoja vlastite
mreže kontakata;
• prilika da bolje obavljate vlastiti posao;
• brže rješavanje problema;
• osigurajte sebi bolju prepoznatljivost unutar radne organizacije (potencijalne prilike
za horizontalnu mobilnost);
• mogućnost uključivanja u interdisciplinarne timove.

Uvođenje sustava upravljanja znanjem preraslo je u zbiljsku potrebu

Pri uvođenju knowledge managementa možete preuzeti neke od već uhodanih uspješnih
inicijativa u drugim uspješnim tvrtkama:

• uvedite tzv. intranet Blue pages – People Connect;

• omogućite pojedincima da vide što ostali misle o nekom izvješću specifičnom znanju
i dr. te im omogućite da pronađu kolege koji imaju slične interese i područje rada ili
koji posjeduju određeno iskustvo/znanje;
• podržite zajednice / mreže zaposlenika – stvorite virtualne timove (team siteovi) i
zajednice eksperata (communities od practise);
• potaknite različite oblike interaktivne suradnje i razmjene znanja, a to mogu biti
knowledge eventi, diskusije, pitanja i odgovori;

160
 • jasno i nedvosmisleno nagradite pozitivne primjere.

Saznajte više o ovoj temi na hrklub.infoarena.hr

T-Portal

161
MENADŽMENT + VODSTVO = USPJEH

Nije li zapravo kvaliteta menadžmenta u Hrvatskoj ono što najviše koči razvoj domaćeg
gospodarstva? Nije li to veći ograničavajući faktor od, recimo, izvoznih kvota, prejake kune,
slabog dolara, sporazuma o pridruživanju EU, pravila WTO-a ili preporuka MMF-a?

Naime, ako je menadžment odgovoran za uspjeh poduzeća, tada je svakako odgovoran i za

njegov neuspjeh. Možemo li uspjeh, odnosno kvalitetu menadžmenta u Hrvatskoj prosuđivati
preko stope rasta BDP-a cjelokupnog gospodarstva?

Zašto ne bismo rekli kako prosječna stopa rasta domaćeg BDP-a između 3 i 4 posto godišnje
baš i nije bog-zna-kakav uspjeh, te da se, sukladno tome, baš i ne možemo pohvaliti
posebnom (prosječnom!) kvalitetom menadžmenta? Po jednom istraživanju objavljenom na
internetu, proizlazi kako 43 posto zaposlenika u Hrvatskoj ocjenjuje svog nadređenog
menadžera ocjenom 'nedovoljan'.

Je li ovo argument tvrdnji kako je kvaliteta menadžmenta u Hrvatskoj loša? Glavni problem je
što u velikim poduzećima, ali i u čitavom javnom i neprofitnom sektoru (zdravstvo,
obrazovanje i kultura), još uvijek imamo 'rukovodioce', a ne menadžere.

Imamo li dobar menadžment?

Postoje li performanse koje mora posjedovati neko poduzeće da bismo bili sigurni da je dobro
vođeno, odnosno da ga vodi dobar menadžment? Na svu sreću, takvo nešto postoji već
izvjesno vrijeme.

Mnogo puta spominjani guru menadžmenta Peter F. Drucker navodi pet pokazatelja za
utvrđivanje nečeg što se naziva ekonomska performansa svakog poduzeća, što je ujedno i
ekonomska performansa njegovog menadžmenta. To su sljedeći pokazatelji:

• pozicija na tržištu
• inovacije
• produktivnost
• likvidnost i cash flow
• profitabilnost

Pozicija na tržištu govori je li poduzeće tržišni lider ili je sljedbenik. Vrlo je bitno osvaja li
poduzeće ili gubi tržišni udio. Inovacija kao pokazatelj govori koliki dio palete proizvoda čine
novi proizvodi, koliko poduzeće ima registriranih patenata, posvećuje li se pažnja
kontinuiranom usavršavanju poslovnih procesa, proizvoda i/ili usluga i slično.

Produktivnost je pokazatelj operativne uspješnosti, tj. koliko je poduzeće efikasno u

pretvaranju ponekad nedokučive i imaginarne poslovne strategije u konkretne i primjetne
proizvode i/ili usluge. Likvidnost i cash flow omogućavaju poduzeću normalno odvijanje
poslovnih ciklusa. Problem s likvidnošću je mnogo opasniji od problema s profitabilnošću.
Kada poduzeće ima problem s profitabilnošću, tada mora prodati ili ukinuti najneprofitabilnije
odjele ili proizvode.

No kada poduzeće ima problem s likvidnošću, tada mora prodati najbolje i najperspektivnije
što ima, tj. najprofitabilnije odjele ili proizvode, jer jedino za njih može dobiti dovoljno toliko

162
potrebnog novca. Profitabilnost se može promatrati kao kratkoročna ili kao dugoročna.
Općenito, profitabilnost se može povećati na dva načina: povećanjem obrta (efikasnijim
korištenjem kapitala) ili povećanjem profitne stope, obično iskazane kao povećanje marže.

Političari u nadzornim odborima?

Nedavno se u medijima povela živopisna rasprava oko toga trebaju li političari sjediti u
nadzornim odborima poduzeća koja su u državnom ili pretežito državnom vlasništvu. Ovu
raspravu potakla je Hrvatska udruga poslodavaca i njezin predsjednik Emil Tedeschi.

Glavni argument Tedeschija je to što su političari koji su članovi nadzornih odbora u

direktnom sukobu interesa, tj. kako je njihovo djelovanje kao saborskih zastupnika ili
ministara u Vladi u suprotnosti s njihovim djelovanjem kao članova nadzornih odbora.
Političari predlažu i donose zakone koji, s jedne strane, mogu pogodovati tim poduzećima, a s
druge strane, štetiti privatnim poduzećima koja nemaju toliki utjecaj.

Ono što Tedeschi nije rekao je to da političari jednostavno nisu dovoljno sposobni za tako
zahtjevnu i odgovornu funkciju top menadžmenta kao što je funkcija člana nadzornog odbora.
To ne znači da su svi političari (općenito) nesposobni. To znači da su (općenito) nesposobni
za nadzorne odbore.

Rijetki su političari koji posjeduju adekvatno školovanje (koje u ovom slučaju podrazumijeva
MBA ili doktorat znanosti iz ekonomije ili sličnog područja) i potrebno poslovno iskustvo. Iz
istog razloga političar, samo zato što je političar, ne može biti kirurg u bolnici, glumac u
kazalištu, niti nogometaš u reprezentaciji. Ako bismo se htjeli malo našaliti, tada bismo rekli
da političar (samo zato što je političar) ne može nigdje raditi.

I vjerojatno bismo bili u pravu. Da su političari zaista korisni državnim poduzećima, tada bi se
i privatna poduzeća otimala za njih. Znate li nekog privatnog poduzetnika koji želi političara u
svom nadzornom odboru? Političarima članstvo u nadzornom odboru služi prvenstveno kao
dodatan izvor prihoda, a služi i za stjecanje ugleda, što posebno godi egu.

Probleme s korupcijom ne treba posebno spominjati. Izbacivanjem političara iz nadzornih

odbora radimo nešto dobro i za njih same, jer ih na neki način sprečavamo da dođu u napast.
Kada bismo na ovaj problem gledali sa stajališta poduzeća, tada bismo otkrili još jednu
zanimljivu stvar. Naime, poduzeće mora financirati nekog tko ne radi posao top menadžera
(jer ga ni ne zna raditi), iako je za to plaćen. Od njih nemate nikakve koristi - imate samo
trošak.

I što sad?
Postoji li jednostavan način na koji u vrlo kratkom vremenu možemo promijeniti ponašanje
velikog broja menadžera u Hrvatskoj?

Jedna od mogućih ideja je da loš menadžment treba promijeniti ubrzanom privatizacijom, pa

makar i na način da se poduzeća prodaju strancima. Kao razlog tome navodi se to što će
stranci donijeti vrhunski menadžment. Nećemo ga morati tražiti, niti nagovarati da nam dođe.
Na koncu, stranci naša poduzeća ne mogu odnijeti kući.

Uz dobro sklopljene ugovore, poduzeća se ne bi mogla na brzinu rasprodati (tzv. asset

stripping), niti bi se mogli otpustiti baš svi zaposlenici. Novi vlasnici bi kao prvi cilj postavili
povećanje ekonomske performanse i vjerojatno bi ojačali poziciju poduzeća na domaćem

163
tržištu. U interesu bi im bilo proširiti se i na vanjska tržišta. Ako cijene inovacije i kreativnost
kod kuće, valjda bi ih cijenili i kod nas.

Produktivnost znaju povećavati još od Prvog svjetskog rata, dakle već punih 90 godina.
Valjda im je to dovoljno iskustva da istu stvar naprave i ovdje. Likvidnost i cash flow ne bi
smio biti problem, jer se nekako pretpostavlja da namjeravaju doći s novcem. A
profitabilnost? To je ionako u njihovom interesu. Sigurno bi bilo loših investicija i propalih
poduzeća, no to je i kod njih slučaj, zar ne? Ono što je posebno bitno je da bi se na taj način
znatno povećala kvaliteta menadžera.

A samo dobar menadžment može učiniti poduzeće profitabilnim, što u konačnici dovodi do
većih stopa rasta BDP-a. Priče o rasprodaji 'obiteljskog srebra' su, čini se, bedastoće. To su
većinom izgovori da postojeća menadžerska struktura i dalje zadrži svoje pozicije, ali pomalo
i da sva sila političara i dalje ubire novac iz nadzornih odbora.

Gdje mi to radimo?
Vratimo se u mislima, svatko za sebe, u poduzeće u kojem radimo. Postavite si sljedeća
pitanja: gdje se naše poduzeće nalazi s obzirom na poziciju na tržištu, s obzirom na inovacije,
produktivnost, likvidnost i cash flow te stopu profitabilnosti? Kakva je pozicija našeg
poduzeća na tržištu? Jesmo li mali ili veliki igrači? Osvajamo li tržišni udio ili ga gubimo?
Osvajamo li nova tržišta?

Iznenađuje li nas neprestano konkurencija ili mi iznenađujemo nju? Radimo li u inovativnim

poduzećima? Motiviraju li nas i potiču naši nadređeni na razvoj novih proizvoda? Smatramo
li naše poduzeće produktivnim u svjetskim ili europskim okvirima? Znamo li uopće preciznu
brojku kolika je produktivnost naše konkurencije, svjetskog lidera u našoj djelatnosti?
Koristimo li benchmarking? Imamo li problema s cash flowom?

Ne znam što je svatko od vas odgovorio na postavljena pitanja. No znam da ćete zbog ovih
odgovora barem neko vrijeme biti ili vrlo zadovoljni ili vrlo zabrinuti. U svakom slučaju,
odgovori na ova pitanja daju nam jasnu sliku u kakvim poduzećima radimo. Indirektno, to su i
odgovori na pitanja kakva je kvaliteta menadžmenta u tim poduzećima. Razmislite još jednom
o svim vašim odgovorima. Mislite li još uvijek da je kvaliteta menadžmenta u Hrvatskoj
dobra?

www.croatiabiz.com

164
MUDROSTI UPRAVLJANJA NOVCEM

Sposobnost razboritog financijskog odlučivanja od vitalne je važnosti za svakog pojedinca,

odnosno kućanstvo. Nažalost, u većini zemalja, uključujući i Hrvatsku, skoro ništa od onog
što se uči u školi i na fakultetu nije usmjereno prema podučavanju te vještine, a trebalo bi biti

Ovdje nema priče o brzom i lakom stjecanju bogatstva, nego je riječ o osnovnim uputama i
informacijama kako upravljati novcem. Hoće li to upravljanje biti i uspješno, ovisi isključivo
o vama. Stoga budite oprezni pri čitanju one literature koja spektakularno nudi načine kako se
obogatiti. Takve knjige, računajući s naivnošću čitateljstva, donose bogatstvo jedino svojim
autorima.

Zadržite kontrolu nad novcem kako novac ne bi počeo upravljati vama! To uključuje
praktično svladavanje četiri temeljna principa:

• principa zarade
• principa potrošnje
• principa štednje
• principa investiranja

Ako ovladate tim principima, više vam neće biti potrebno prizivati sreću kako biste povećali
svoje prihode. U ovom tekstu ćemo reći nešto više o principu zarade.

Princip zarade

Postoji nekoliko mitova koje valja razmotriti na putu razotkrivanja principa zarade. Riječ je o
onome što smo naučili o novcu od svojih roditelja, profesora, prijatelja ili iz medija.

Prvi je mit taj da novac rješava sve probleme. Da je to istina, danas među bogatim ljudima ne
bi bilo nesretnih i usamljenih. U stvari, više novca uzrokuje i više glavobolje, osobito ako je
vaš obrazac potrošiti sve što zaradite.

Zapamtite, prekomjerna potrošnja vodi vas u začarani krug financijskih problema, stvarajući
pritisak na dohodak, štednju i povećanje duga. Sve to može vam, između ostalog,
prouzrokovati psihofizičke probleme, probleme na poslu, u obitelji, probleme s prijateljima i
sl.

Drugi je mit kako naporan rad vodi blagostanju. Naravno, svaki posao zahtijeva (naporan)
rad, ali svaki (naporan) rad nužno ne mora dovesti do bogatstva. Predodžba o napornom radu
kao ključu postizanja bogatstva dio je puritanske radne etike, najbolje iskazane u
frustracijama radoholičara koji po veličini svoje imovine pripadaju srednjoj klasi. Uostalom,
ako su vaši roditelji svakog dana dolazili umorni s posla i nisu više bili u stanju posvetiti se ni
vama ni sebi, već ste tada morali primijetiti da novac nikada nije dovoljna nagrada.
'Još uvijek čovjek troši novac koji nije njegov, za stvari koje mu nisu potrebne, da bi
imponirao ljudima koje ne trpi.' (D. Kay)

Sljedeći je mit da nije pravedno uživati u radu i još biti plaćen za to. Međutim, većina
uspješnih i bogatih ljudi reći će vam da uživa u svom poslu. Uostalom, ako u nečemu uživate,

165
to i volite, pa ćete se o tome i brinuti. Isto tako, mnogi vjeruju da samo pravi posao donosi
uspjeh.

Ako bolje razmislite, vjerojatno ćete u gotov svakom zanimanju pronaći ljude koji su
financijski uspješni i one koji to nisu.

Posljednji mit u vezi s novcem je taj da ćete financijski uspjeh osigurati formalnim
obrazovanjem. Da je to točno, tada bi sveučilišni profesori bili najbogatiji ljudi u zemlji. Ako
pogledate kakve sve škole imaju oni koji su na burzi rada, nije teško zaključiti da obrazovanje
nije čak ni dovoljan uvjet za dobivanje posla. Svi idemo u školu i studiramo kako bismo stekli
znanja i vještine od kojih ćemo moći živjeti. Problem je u tome što nas te iste škole ništa ne
uče o novcu, a to je znanje itekako potrebno svakom čovjeku, neovisno o njegovu zvanju i
profesiji.

Nedostatak tog znanja počnemo osjećati tek kad napustimo školu i započnemo sa
samostalnim životom. Tek tada shvatimo da nisu toliko važne ni diplome ni ocjene i da je u
stvarnom svijetu potrebno više od toga. Što nekome vrijedi ako je dobar u svojoj struci, a od
toga nema novčanu korist ili je, pak, ima, a ne zna kako upravljati novcem koji je zaradio.
Novac mu naprosto klizi kroz prste. Većina ljudi ulovljena je u taj začarani krug. S druge
strane, mnogi su zaradili milijune radeći suprotno od onog što su učili u školi. Mnogi čak nisu
imali ni formalno obrazovanje. To su oni talentirani, odvažni i oštroumni, koji naprosto znaju
kako 'praviti' novac.

Ljudskim umom stvoriti novac

Princip zarade kaže: svako bogatstvo na svijetu stvoreno je ljudskim umom. Stoga, iskoristite
snagu svog uma. Potaknite svoju stvaralačku maštu, odnosno pokušajte stvoriti naviku
kreativnog razmišljanja kako o sebi, tako i o onome što radite za novac.

Financijska inteligencija nije ništa drugo nego povećanje mogućnosti izbora. Riječ je o tome
koliko kreativno možete riješiti svoje financijske probleme. Većina ljudi zna samo jedno
rješenje: puno raditi i kupovati na kredit. Ako ne želite biti u tom začaranom krugu, mijenjajte
svoje loše navike u vezi s novcem, educirajte se i nikada nemojte odustajati. Poznati bogataš
Paull Gety rekao je da su tri najvažnije stvari za uspjeh upornost, upornost i upornost.

Uvijek imajte na umu sljedeće: odgađanje promjena u ponašanju, kao i okrivljavanje drugih
ljudi, države ili okolnosti za vlastite financijske neuspjehe podmukle su navike koje su
uništile mnoge živote! Izbor je vaš i samo vaš. Kako birate, tako i plaćate.

Jednom kada shvatite razliku između aktive i pasive, usmjerite svoje napore na kupovinu
aktive koja će vam donositi prihod i na smanjivanje pasive, što će vam smanjiti rashode. To je
siguran put prema povećanju bogatstva. Tek tada si možete priuštiti luksuzne kupovine i
rizičnija ulaganja.

www.ripup.hr

166
ZBRKA U UREDU, ZBRKA U PODUZEĆU

U srednjoj školi smo učili da lakmus papir pocrveni kada dođe u dodir s kiselinom, a poplavi
kada je u dodiru s lužinom. Tako nam na jednostavan način pomaže da utvrdimo vrstu neke
otopine. Na sličan jednostavan način, već na temelju izgleda i funkcioniranja ureda direktora,
možemo otkriti kako funkcionira cijelo poduzeće.

Koliko puta vam se dogodilo da ni tajnica nije znala gdje je direktor i niste mogli dogovoriti
sastanak jer ona nije znala koje su njegove obveze. Ili vam je rekla: 'Nazvat ćemo vas'. I
nikada vas nisu nazvali. Ili su rekli: 'Učinit ćemo to'. I nikada nisu učinili. Ili je direktor
neprestano kasnio na zakazane sastanke. Kada vidite direktorov stol pretrpan hrpom
dokumenata, računalo koje nikada nije uključeno, ponašanje tajnice, ophođenje prema
gostima, odgovaranje na telefonske pozive, kada vidite kako se dogovaraju sastanci i poštuju
obveze i dogovori, kako izgledaju poslovna pisma i poslovni dokumenti, možete ocijeniti
stupanj profesionalnosti, organiziranosti i učinkovitosti nekoga poduzeća.

Gospodin Johann Müller, direktor velikog njemačkoga poduzeća, ušao je sa suradnicima u

vratarsku kućicu jednoga našeg poduzeća. Na vratarnici je bila uobičajena gužva. Vratari su
jedva izlazili na kraj s ljudima, robom i kamionima koji su izlazili i ulazili i nisu se odmah
mogli posvetiti novim gostima. Nisu znali njemački jezik i nisu se mogli nikako sporazumjeti
s njima da saznaju tko su, kamo žele ići i koga žele posjetiti. Tražili su njihove putovnice, da
ispune neke formulare, dozvole za ulaz i slične papire. Vratari nisu znali objasniti stranim
gostima kako da dođu do ureda direktora poduzeća. Gospodina Müllera samo je dobar odgoj i
želja da obavi posao, zbog čega je i došao, spriječila da u bijesu ne sjedne u automobil i vrati
se kući. Uz pomoć dostavljačice, koja je slučajno bila u blizini, konačno su pronašli ured
direktora. Kod tajnice je bilo mnogo ljudi, na stolu registratori i papiri, a u zraku se osjećala
nervoza. Tu su sjedili direktorov vozač, rukovoditelji koji su došli požaliti se zbog problema u
radionici i još neki koji su bili u prolazu. Tajnica direktora je ljutito razgovarala na telefon,
kava je počela kipjeti, a gospodin Müller je pokušao objasniti da treba direktora. Tajnica nije
znala njemački jezik i nije točno razumjela što on želi pa mu je uljudno rekla na hrvatskome
da sjedne i malo pričeka. Ljuta na direktora, koji joj je zaboravio reći da je za danas
dogovorio posjet stranih gostiju, ušla je u njegovu sobu. Javila je da su stigli nekakvi
njemački predstavnici. Direktor i skupina njegovih suradnika bučno su rješavali neki žurni
problem u svezi proizvodnje. Kada je čuo da su stigli njemački predstavnici, uzbuđeno je
izletio iz sobe, bez kaputića i s razvezanom kravatom, pozdravio goste i na lošemu
njemačkom jeziku zamolio ih da malo pričekaju.

Fokus

167
10 GREŠAKA KOD MENADŽERA POČETNIKA

Menadžerstvo može u početku biti pomalo zastrašujuće. Nedavna istraživanja pokazala su da

više od 50 posto menadžera NIJE imalo nikakvu obuku prije nego su započeli posao. Evo liste
koja prikazuje 10 najčešćih grešaka koje rade 'friški' menadžeri, a možda bi ih Vi mogli
izbjeći:

1) Mislite da sve znate

Ako ste upravo promovirani u menadžera produkcije, vjerojatno se osjećate kao da sve znate
o produkciji. Čak i da je to istina, a nije, sigurno ne znate sve o najvažnijem dijelu svog novog
posla, upravljati ljudima. Slušajte ljude oko sebe i budite bez predrasuda.

2) Pokažite svima tko je glavni

Vjerujte, svi u Vašem odjeljku znaju tko je novi menadžer. Ne morate raditi paradu oko toga
da svima pokažete da ste Vi šef. Ali trebate to demonstrirati, jer stvarate pozitivnu promjenu.

3) Promijenite sve
Ne morate izmišljati toplu vodu. Ako je nešto napravljeno na jedan način, ne znači da je
nužno loše. Naučite razliku između «drugačijeg» i «lošeg».

4) Bojite se nešto učiniti

Možda niste htjeli biti promaknuti. Možda niste sigurni da možete obaviti posao. Nemojte da
Vas to sprečava da posao napravite najbolje kako znate. Uprava Vas nije promaknula bez da
vjeruje da se možete snaći.

5) Nemojte uzeti vremena da upoznate vlastito osoblje

Možda ste s ovim ljudima radili već nekoliko godina. To ne znači da ih poznajete. Naučite što
ih oduševljava, kako da ih motivirate, što ih plaši i zbog čega se brinu. Upoznajte ih kao
individue jer to je jedini način na koji možete njima efikasno upravljati. Vaši ljudi su ono što
će Vas stvarati ili slamati. Odvojite za njih svoje vrijeme i pažnju.

6) Ne gubite vrijeme sa šefom

S obzirom da ste upravo promaknuti, oni koji su Vas promaknuli sigurno znaju koliko ste
zaposleni i neće Vas uopće trebati, jel' tako? E pa nije! Vaš posao je, kao što je i prije bio, da
pomažete šefu. Osigurajte vrijeme za šefa da se nađete i razmijenite informacije o upravljanju
i osposobljavanju.

7) Ne brinite se oko problematičnih zaposlenika ili problema uopće

Ne možete više izbjegavati probleme i nadati se da će se sami od sebe razriješiti. To ne znači
da ne smijete pitati ostale za pomoć, ali znači da ste Vi ta osoba koja se mora pobrinuti da se
problem riješi.

8) Ne dopustite si čovječnost
Ako ste postali šefom, ne znači da trebate prestati biti čovjekom, ne smijati se ili povremeno
ne napraviti neku grešku.

9) Nemojte štititi svoje ljude

Ljudi u Vašem odjeljku bit će pod svim vrstama stresa. Drugi odjeljci će Vas možda kriviti
zbog neuspjelih povezivanja. Vaš šef će možda htjeti odbaciti sve neugodne poslove u Vašem

168
odjeljku. Možda će uprava odlučiti da su neki poslovi u Vašem odjeljku preplaćeni. Vaš
posao je da borite za prava Vaših podređenih. Odanost će Vam biti uzvraćena.

10) Izbjegavajte odgovornost za bilo što

Sviđalo se to Vama ili ne, kao menadžer, odgovorni ste za sve što se događa u Vašem
odjeljku, bilo da ste za to znali, ili ne. Sve se to reflektira na Vama. Morate izgraditi
komunikacijsku mrežu tako da nema iznenađenja, ali spremite se na to da nosite breme
odgovornosti, koja dolazi odmah uz autoritet.

(about.com)

169
UMIJEĆE TELEFONIRANJA

Telefon je vrlo moćna naprava i zato je važno kako ga upotrebljavamo. Dobar telefonski glas
morao bi djelovati pouzdano, biti topao i prijateljski, a ne da odaje loše raspoloženje. Treba
odrediti za tuđe uho najprihvatljiviju visinu glasa. Zato u telefonsku slušalicu ne treba vikati,
ali nije potrebno ići u drugu krajnost – pa govoriti ispod glasa. Također imajmo na umu da
telefonska slušalica hvata sve susjedne zvukove: razgovor kolega i kolegica u zajedničkoj
prostoriji (koji stranka ne bi trebala čuti), zvuk radija s nečijeg stola, mljackanje sendviča,
srkanje kave i slično.

Neka telefonsko komuniciranje bude odraz visoke razine kulture poslovnog komuniciranja i
neka u slušalicu s vaše strane linije dopire, kad god je to moguće, samo zvuk vašeg glasa, a
nikako ostali šumovi zvučne kulise.

Pravila ponašanja u telefonskom poslovnom komuniciranju

Poslovna tajnica, osobito u manjim tvrtkama, usput prespaja telefonske pozive i tako radi
posao telefoniste na kućnoj centrali. Svaki put će izgovoriti ime tvrtke na razgovijetan način
(ovdje Omega, ili samo Omega), a bude li pritom pozdravila s dobro jutro ili dobar dan,
stranka će se s druge strane linije osjećati ugodnije. Prigodom spajanja treba reći izvolite, i
tako će ovaj dio telefonskog bontona biti zadovoljen.

Kadšto se može dogoditi da se, zabunom, spoji na krivo mjesto u kući. U tom slučaju će
pozivatelj s tog (pogrešnog) telefona biti prespojen/vraćen na centralu, kad je to moguće, ili
će morati nazvati ponovno. Uoči li svoju pogrešku, ili je na to upozori stranka, tajnica joj se
mora ispričati prije ponovnog, ispravnog, spajanja.

U slučaju kad telefon i telefax imaju istovjetan broj, telefoniranje postaje još delikatnijim.
Budući da fax angažira liniju, treba izbjegavati svaki duži (nepotreban) razgovor, kako bi
stranke mogle uspostaviti vezu (bilo faxom bilo telefonom). Ako je netko raspoložen za
pričanje, ne treba ga odbiti na grub način, nego mu ljubazno skrenuti pozornost da stranka
čeka na drugoj liniji i prespojiti ga – ili skratiti razgovor uz pozdrav.

Protiv svih pravila poslovnog bontona je voditi privatni telefonski razgovor dok stranka čeka.
U nazočnosti stranke potrebno je i poslovni razgovor privesti što brže kraju, kako bismo joj se
što prije posvetili. Nije pristojno izbjegavati poslovne telefonske pozive, kako bi se odgodilo
rješavanje nekih poslovnih problema. Zato djeluje neuvjerljivo kad pojedinih šefova nikad
nema u uredu, ili da su zaboravili nazvati – jer za njih misle njihove tajnice.

Svakako izbjegavajte nazvati nekoga kući (doma) radi poslovnih problema, osim ako vam za
to nije dao(la) izričito dopuštenje, ili ako se radi zaista o neodložnoj stvari. Tom prigodom se
uljudno ispričajte (prethodno predstavite sebe i tvrtku), a napose ako se javi netko od
ukućana.

U slučaju izbivanja s radnog mjesta, zamolite da pozive za vas prespajaju na neki drugi broj.
Čim se vratite, javite da ste stigli, pregledajte poruke i obvezatno uzvratite pozivom.

170
Ne zaboravite
Nikada nemojte uspostavljati kontakt s Da, ili odsječenim Halo, odnosno hladnim Molim, jer
to za pozivatelja nije dostatno; on pritom ne zna razgovara li s veterinarskom stanicom ili
servisom za pranje rublja ili poduzećem čiji je broj birao.

• Uvijek predstavite tvrtku bilo punim – bilo njenim skraćenim nazivom pod kojim je
poznata u javnosti.
• Neposredno pred razgovor priredite sve potrebno: olovku i papir ili rokovnik,
bilješke za podsjetnik i dokumente, kako to ne biste morali tražiti tokom razgovora.
• Nastojte da vam glas zvuči ljubazno i razgovijetno. Nemojte odavati nestrpljenje,
iako ste u isto vrijeme uočili da imate još nekoliko poziva.
• Prigodom spajanja recite: Izvolite.
• Ako ne možete spojiti odmah, zamolite stranku da pričeka; nikako nemojte
zaboraviti na nju.
• Ako pozivate za nekoga osobu iz svoje tvrtke, morali biste se službeno predstaviti.
Na to spojite s onim tko je dao nazvati.
• Kad tokom razgovora dođe do prekida veze, ponovno će nazvati osoba koja je prva
zvala.
• Ako vam se umjesto stranke osobno javi glas s automatske telefonske sekretarice,
ostavite, nakon zvučnog signala, kratku poruku i svoj broj telefona.
• Neka su vam pri ruci adrese, odnosno telefonski brojevi, nekih vaših važnijih
poslovnih jedinica – kako biste stranci mogli dati potpun odgovor.
• Čim primijetite da nešto nije u redu s načinom komuniciranja preko centrale,
odnosno tajničkog uređaja, osobito kad vas na to upozore stranke – zahtijevajte
usmeno ili pismeno da se stvar hitno ispravi. Prvi, pa traljavi kontakt preko kućne
centrale uvijek može pokvariti opću (dobru) sliku o poduzeću.

Poslovni savjetnik

171
NAJBOLJI BRAND

Brand se veže uz sve što ima naziv: proizvodi, kompanije, države i nacije, poznate osobe,
političari i obitelji. Čak i Vi možete izgraditi reputaciju i napraviti solidnu karijeru.

Sva ova imena se gomilaju, a stručnjaci tvrde da ih dnevno nastane oko 10.000, s tim da
menadžment svake tvrtke tvrdi da je baš njihov brand najbolji.

O dobrom brendu najbolje sude oni kojima je on namijenjen. Međutim pitanje je kako da Vi
koji proizvodite brand 'pogodite' srž najbolje kvalitete?

Ona se nalazi u mogućnosti branda da potakne stvaranje emocionalne veze između proizvoda
i potrošača.

U praksi, zapitajte se slijedeća pitanja:

• Ima li moj brand važan pozitivan utjecaj na tržište?
• Stvara li moj brand kod potrošača odanost mojim proizvodima?

Ukoliko je odgovor na oba pitanja pozitivan, to znači da ste uspjeli u stvaranju dobrog branda.

Put stvaranja dobrog branda baziran je na onome što ljudski mozak pohranjuje, čega se
prisjeća i kako pamti. Počinje s rigoroznim ocjenjivanjem Vaše publike i njihovim stajalištem
o brandu.

U slučaju marke automobila, ljudi se npr. sjete prvog poljupca u autu, ali se isto tako mogu
sjetiti i kako ih je određena vrsta gume iznevjerila. U svakom slučaju, kako brand napreduje,
isprepliće se sa znatnom količinom buke u kolektivnim sjećanjima primatelja. Kao dio tog
napora, brand teži izoliranju koji je shvatljiv do te mjere da oni određeni izaberu brand koji im
odgovara.

Mnoge kompanije, npr. pivovare su se uspješno fokusirale na korisnike koji mogu popiti
paket od šest piva bez ustajanja sa stolice. Grupa tih ljudi predstavlja ciljanu skupinu, koja je
ustvari podskupina svih ljudi koji piju pivo.

Nekad se vjerovalo da talijanski automobili teško pale za maglovitog zimskog jutra, te da je

njihova tehnologija jeftina i nepouzdana. Više nije tako. S dolaskom globalizacije sva
tehnologija i menadžerske tehnike su svima dostupne. Kako svi opipljivi proizvodi danas
imaju slične funkcije, kompanije se moraju fokusirati na ono neopipljivo, usluge i branding,
kako bi ostale uspješne.

Hvaljenje o količini memorije koju kompjuter posjeduje ili broj cilindara koji automobil ima
ugrađen u svoj motor, postaje stvar prošlosti. Snaga emocija utječe na to da sve svi okreću za
jednim Harley-Davidsonom.

Veliki brandovi su puno više od samog zbroja njihovih dijelova. Nitko ne mari od čega se
najpoznatije crno osvježavajuće piće proizvodi. Svi ga znaju pod jednim imenom. U tome leži
veličina branda.

Brandchanel.com

172
VODIČ ZA USPJEŠAN NASTUP NA SAJMU

Vodite li tvrtku zasigurno niste pošteđeni nemilosrdne borbe na tržištu. Iz dana u dan
pronalazite nove načine kako pobjediti konkurenciju i nametnuti se kupcima. Tu su internet,
radio i TV reklame, vanjsko oglašavanje. No uz sve novotarije, opstao je jedan dobar stari
običaj koji jedini pruža mogućnost izravnog sastajanja proizvođača i kupca – a to su sajmovi,
koje ne smijete zanemariti

Sajmovi znače izlazak na tržište, promociju, nove kontakte, nove ideje...

Izravni kontakt između proizvoda i posjetitelja koji ga može vidjeti, opipati, probati i
naposljetku ocijeniti jest ona nit koja je sajmove održala jednim od bitnih čimbenika uspjeha
tvrtki. Jer to je ipak jedino mjesto koje okuplja i dobavljače, i konkurente, i kupce i
prodavače.

To je dakle mjesto na kojem je važno pojaviti se, no da biste se doista i uspješno predstavili (i
prodali), valja znati nekoliko bitnih stvari o pripremi, samom izlaganju te o poslovima nakon
sajma.

Zašto izlagati
Pojaviti se na sajmu znači uložiti dodatni novac i vrijeme u nešto što je neizvjesno - poslovni
uspjeh samim time nije zagarantiran, a ukupne rezultate vjerojatno nećete vidjeti odmah. Ali
to ipak znači izlazak na tržište, promociju i vas kao poduzetnika i vašeg proizvoda, a naravno
da tu možete ostvariti i izravnu prodaju, što više i nije najvažnije, kao što je nekad bilo.

Naime, ono što se pokazalo najvećim plusom za moderne tvrtke koje izlažu na sajmu jest
povećanje poznatosti tvrtke, zatim obnavljanje postojećih kontakata s kupcima te pomoć u
pridobivanju novih kupaca.

Ono što je također bitno jest to da ćete upoznati konkurenciju te lakše procijeniti svoju
poziciju na tržištu. Na sajmovima se nadalje susreću ljudi svih profila, razmjenjuju
informacije, iskustva, nazovimo to rasadnikom ideja.

Osobito za početnike:
Ukoliko smatrate da još niste dorasli samostalnom izlaganju (što može značiti da vas brinu
tehnički detalji oko same organizacije, ili su troškovi izlaganja za vas neprihvatljivo visoki, ili
nemate dovoljno širok asortiman koji nudite) možete nastupiti i kolektivno. Dovoljno je da se
obratite Hrvatskoj obrtničkoj komori, a to možete i putem weba na www.hok.hr . Tu ćete
pronaći i informacije o sajmovima koji se sufinanciraju, a možete i zatražiti vrlo praktičan
vodič za nastup na sajmovima, kojim smo se i mi poslužili.

Kako biti zapažen?

Upamtite dobro još jednom da prodaja proizvoda, niti sklapanje ugovora više NISU glavni
ciljevi nastupa na sajmu! Sve više jača promotivna uloga sajma, jer je industrijalizacija dovela
do toliko nepojmljivo različitih proizvoda na tržištu da proizvođačima najviše glavobolje
zadaje odgovor na pitanje kako svoj proizvod uopće kanalizirati da ga potrošač vidi i upozna.

Postavljanje panoa jedan je od efektnih načina predstavljanja tvrtke

173
Kvalitetna priprema
Svakako najprije morate sastaviti uži krug sajmova za koje ste zainteresirani i za koje ste se
uvjerili da bi bili pun pogodak za predstavljanje vašeg poslovanja.

Ovisno o proizvodima koje nudite, nastupiti možete na općem ili pak specijaliziranom sajmu,
koji je usmjeren samo na određenu vrstu proizvoda npr. građevni materijal. Najčešći su
sajmovi otvorenog tipa, na koje mogu doći svi koji žele, od stručnjaka do građanstva. Postoje
i sajmovi zatvorenog tipa na koje se dolazi s pozivnicom i ti sajmovi okupljaju proizvođače
iste djelatnosti.

Kod odabira sajma vodite računa o tome da sajam tematikom zadovoljava vaše proizvode (na
sajmu cvijeća sigurno nećete izlagati kožnu galanteriju). Vodite računa i o zemlji odnosno
regiji u kojoj se sajam održava.

Naravno, bitno je i doba godine kada se sajam održava, osobito ukoliko je plasman vašeg
proizvoda vezan uz sezonski karakter, npr. ako plasirate proizvod ili uslugu tijekom turističke
sezone, nećete se predstavljati na kraju sezone, a sezona je bitna i za poljoprivredne
proizvode.

Nakon što ste odabrali sajam, procijenite veličinu prostora koja bi bila najoptimalnija za vaše
potrebe. Tu morate voditi računa o količini, kao i veličini proizvoda koje namjeravate izložiti,
kao i (atraktivnom) načinu kako ga izložiti.

Već na samom početku razmišljajte i osoblju koje će raditi na vašem štandu. Ukoliko
samostalno izlažete, računajte na to da će vam trebati više osoblja. Koliko ćete djelatnika
trebati ovisi i o veličini sajma, očekivanom posjetu, broju unaprijed ugovorenih poslovnih
razgovora. Na vrijeme razmislite i o smještaju djelatnika.

Uspješna promocija
Upravo će vam planiranje i organiziranje promotivnih aktivnosti tijekom sajma biti najbitniji
zadatak, tom poslu prionite s puno truda i odgovornosti. Prostor morate dobro osmisliti, dati
što više informacija na što jednostavniji način i uz sve to ostaviti upečatljiv dojam, pri čemu
nemojte zanemariti niti cjelokupni estetski dojam vašeg prostora.

Tako ćete posebno istaknuti novi proizvod, a ukoliko ste usavršili već postojeći, istaknite
poboljšanja. Za svaki proizvod bitno je osmisliti kako ga atraktivno istaknuti. Biti atraktivan
izlagač ključ je kojim ćete pobuditi barem prvo zanimanje, a ono može biti presudno.

Nastup na inozemnim sajmovima znači trošak, ali pruža velike mogućnosti

Danas se nudi toliko novotarija koje vam u tome mogu pomoći, da je problem odabrati što, a
da budete sigurni da ćete odskakati od konkurencije. To mogu biti panoi upadljivih boja,
rotacione vitrine, baloni, objekti s porukom koji vise, njišu se, razni zvučni efekti...

Možete pripremiti i kataloge, prospekte, letke, posjetnice, referentne liste, cjenike, CD-e,
postaviti pano, televizor i video, laptop s printerom. Promidžbeni materijali odnosno sitni
darovi uporabne vrijednosti poput privjesaka, olovaka, upaljača, rokovnika, vrećica, također
su dio promo materijala koje je poželjno dijeliti posjetiteljima.

174
Nastup na sajmu također najavite i popratite oglašavanjem u medijima, pisanim i
elektronskim.

Također je vrlo je poželjno ciljano pozvati 'goste od interesa' i to pozivnicama uz koje ste
priložili ulaznice.

Sve te aktivnosti zahtijevaju financijski izdatak te unaprijed planirajte potrebna sredstva, da

ne bi bilo 'iznenađenja'. Mislite na to da morate platiti osoblje, prostor, transport, prijavnu
pristojbu. Taj trošak, ponavljamo, može biti mnogo manji ukoliko se odlučite na kolektivni
nastup.

Ukratko, osnovni koraci kod pripreme nastupa su:

- pravodobna prijava;
- osmišljavanje nastupa;
- izbor prostora na kojem se izlaže;
- priprema promotivnih materijala;
- najava nastupa na sajmu, uključujući i poziv potencijalnim partnerima;
- izrada prateće carinske dokumentacije.

Pokazatelji uspješnosti sajma

Za vas kao izlagača uspješnost sajma prije svega pokazuje broj ugovorenih poslova, broj
poslovnih kontakata, broj prodanih proizvoda, broj upita posjetitelja te uspješnost prezentacije
proizvoda. Neka vam uspjeh na netom završenom sajmu nikad ne bude granica, uvijek
razmišljajte kako nastupiti još atraktivnije, kvalitetnije i unosnije.

Tportal

175
PROMIDŽBA TVRTKE ZA NULA KUNA

Poslujete li već neko vrijeme nemoguće je da ste izbjegli komercijalistu lokalne marketinške
agencije koji vam je ponudio oglasni prostor. Znam kako im nije nimalo lako uvjeriti i
pridobiti klijenta da se oglasi u današnje vrijeme kada smo zatrpani beskonačnim i
neprebrojivim promidžbenim materijalima. Moment koji dodatno otežava prodaju oglasnog
prostora neizostavno je pitanje poduzetnika koliko će takvo oglašavanje biti učinkovito,
koliko će se povećati prodaja. Slijeganje ramena još uvijek je najčešća reakcija i siguran sam
kako vas takav odgovor ne zadovoljava. Nabrajanje podataka o tiraži, o distribuciji, o
specijalnim popustima samo za vas, ne može više nikoga impresionirati.Vaše odbijanje
oglašavanja logičan je korak. Uostalom što bi se dogodilo kada bi vaš klijent dao novac, a vi
mu zauzvrat objasnili kako će dobiti proizvod za 2 – 3 dana, ali da niste sasvim sigurni hoće li
biti funkcionalan i estetski prihvatljiv. Znači li to kako je oglašavanje samo bacanje novca u
vjetar ? Treba li vam oglašavanje ? Kako kvalitetno promovirati posao za nula kuna?

Podijelio bih oglašavanje u dvije najosnovnije grupe ili bolje dva načina na koja možete se
oglašavati. Prvi način je « promidžba od usta do usta « ili usmena predaja i način drugi,
oglašavanje putem medija. Prvi pristup poznat je iz davnih vremena. Najbolji kovači, zlatari i
građevinari bili su kraljevstvima nadaleko poznati. Nije se trebalo mnogo misliti tko će konju
popraviti ili zamijeniti potkovu. Na istom principu u današnje vrijeme funkcioniraju mikro i
mali obrti. Glavna prednost tog višestoljetnog načina oglašavanja je činjenica kako se radi o
besplatnom i najučinkovitijem načinu dolaska do klijenta. U biti ljudi vas traže, imate ime i
prezime, cijenjeni ste. Moglo bi se reći kako imate siguran posao, kada vlada recesija, vi posla
imate i možete sa cijenom odskakati od konkurencije. Neki od klijenata bi se iznenadili da
tome nije tako. Značilo bi to kako ne cijenite dovoljno svoj rad.Vrijeme i trud koje ste uložili
u izgradnju vašeg posla napokon donosi plodove. Veliki Michelangelo sam je volio reći : «
Ne smijem doći na loš glas, jer tada neću imati ništa posla». Jedini problem koji se javlja kod
usmene predaje kada se radi o obrtima jest da traži duži vremenski period u kojem je potrebno
pametno i poslovno odraditi svaki posao.

Malo statistike prije nego se obračunamo sa medijima. Proječan broj promidžbenih poruka što
ih vidimo i čujemo u jednom danu kreće se u rasponu od 2500 do 3000 komada što nam se
čini prevelikim brojem. Ali zato, ako ne vjerujete, isprobajte slijedeći mini test.Otvorite vašu
omiljenu internet stranicu, ili novine pa prebrojte promidžbene poruke. Jeste li se iznenadili ?
Jeste li mislili da će biti manje poruka ? Brojevi su me oduvijek fascinirali, osobito slijedeći
podatak, kada pomnožite dnevni broj promidžbenih poruka sa brojem dana u godini i recimo
80 godina života dobijemo broj od upućenih nam 72 000 000 promidžbenih poruka. Ideja o
kloniranju postoji odavno i uspješno funkcionira kada je u pitanju oglašavanje. Milijunski
redovi ljudi, grupa i timova reklamnih klonova.

Za razliku od usmene predaje, korištenje medija u svrhe promidžbe ima svoju najveću
prednost u mogućnosti da dotakne svaki kutak zemaljske kugle. I da to učini za nekoliko
minuta. Kad sam bio dijete, pažljivo bih gledao novo otkrivenu kabelsku televiziju i čim bih
prepoznao neku poznatu marku, bio bih jako sretan jer sam znao kako sam u toku sa
trendovima. Konkretno, gledao bih spot na MTV, sutradan bih već tu istu pjesmu slušao na
radiju, a kada bih išao do škole pjevušio bih je sa nekoliko izmišljenih riječi koje najviše sliče
originalu.

176
Najveća prepreka u cijeloj toj priči sa medijima jesu naravno troškovi. Nisam to istraživao, ali
vjerujem da se nešto bitno po pitanju cijene koštanja sekunde etera nije promijenilo.
Televizija tu, naravno, vodi glavnu riječ, zatim su na drugom mjestu radio postaje, novine,
časopici, publikacije, različite vrste oglasnika itd... Riječ je o vrstama medija koja imaju
jednosmjernu komunikaciju prema tržištu, što u današnje vrijeme predstavlja minus jer se na
bilo kakvu povratnu informaciju čeka duže vrijeme. Tvrtka je živo biće, ako joj zaustavite dah
na nekoliko minuta, ako joj zaboravite dati kisik ( u ovom slučaju ekvivalent bi bili rezultati o
istraživanju tržišta, i učincima oglašavanja) izgubiti ćete se.

Medij koji se razlikuje od gore navedenih je internet. Njegova najveća odlika - interaktivnost -
osvojila je svijet. Brzinom kojom ljudi reagiraju ako im ponudite nešto što ih uistinu interesira
može se mjeriti minutama. Sve se više poslovne komunikacije odvija putem e-maila. Nekima
to doduše predstavlja problem jer žele čuti glas sa druge strane, obaviti razgovor, osjetiti kako
sugovornik razmišlja, kako se izražava, ali s druge strane, imate li dobru ponudu - prolazite,
ako ne, do slijedeće prilike primite srdačne pozdrave. Traženje ponude stvarno ne zahtijeva u
početnoj fazi toliko nepotrebnih razgovora. Pogotovo što se na osnovu same ponude ( kako je
napisana, poslana, obrađena ) može vidjeti koliko je tvrtka ozbiljna.

Kako klijenti najčešće pronalaze tvrtke kojima daju svoje povjerenje možete vidjeti iz tablice
koja je preuzeta sa web stranice http://www.changethis.com, autora Ben McConnella i Jackie
Huba ( njihovu knjigu The Customer Evangelism Manifesto možete preuzeti sa
http://www.ponistra.net). Iako se radi o američkim autorima, rezulati istraživanja se sa
lakoćom mogu preslikati na našu poduzetničku klimu. Naime, radi se o odnosu 1 : 3 u korist
načina promidžbe putem usmene predaje. O tome koliko je ovo istina najbolje se možete
uvjeriti kada kupujete nešto za sebe. Uvijek istraživanje započinjemo pitajući poznanike,
prijatelje, rodbinu poznaju li ili preporučuju li nekoga tko bi vam taj posao mogao odraditi
kvalitetno.

Mikro i male tvrtke imaju mogućnosti da uspiju u promidžbi svojeg poslovanja korištenjem
mreže zadovoljnih klijenata i interneta. Zadovoljan kupac je vaš najbolji prodavač. Njegova
preporuka zlata vrijedi. To je baza na kojoj gradite, baza koja je uvezana ne samo
profesionalnim, već i osobnim odnosom koji treba respektirati.
Iako sa nepreglednim brojem stranica, internet pruža dodatnu mogućnost da se na
najjednostavniji način pokažete cijelom svijetu. Za sada, samo nekoliko osnovnih crtica.
Posjetite stranice http://www.blogger.com, ispunite nekoliko polja sa osnovnim podacima,
odaberite obrazac i za nekoliko minuta imate internet stranice vaše tvrtke. Na Vama je dalje
da se prilagodite konceptu koji možda ne priliči vašem poslovanju. Ako vam se u startu ne
sviđaju, mali podsjetnik - uložili ste samo malo svog vremena i 0 kuna. Povoljnije sigurno ne
možete proći. Zašto krenuti sa stranicama koje ne odgovaraju potrebama ? To možete učiniti
iz dva razloga : prvi je cijena, a drugi je da se na osnovu onog što objavljujete na stranicama
može koristiti u izradi stranica koje vam kasnije web dizajn studio dizajnira na način koji više
odgovara vašem poslovanju, viziji,idejama.

Promidžba tvrtke samo je jedan mali segment marketinga koji je u ljubavi sa medijima. Taj
segment najbliži je svijetu koji nas okružuje, daje tu crtu glamoura koji se obično veže uz 'art'
direktore, 'creative' direktore i slična zanimanja. Baš svi žele biti PR agenti, po mogućnosti za
neke jako ozbiljne i velike tvrtke i velike novce. Nije to loše, ali nema toliko tvrtki u
Hrvatskoj. Mikro i malim poduzetnicima trebaju ljudi koji će prepoznati i istražiti tržište, koji
će ponuditi novo rješenje, ideju, koji će pronalaziti nove partnere, organizirati logistiku unutar
tvrke. Rast tvrtke počiva na ljudima koji rade na takvim razvojnim i organizacijskim

177
projektima. Po mojem mišljenju to su konkretni poslovi uz, naravno, dio neizostavnog
komuniciranja sa javnošću. Za takav posao i čovjeka vrijedi izdvojiti sredstva.

www.ponistra.net

178
SINDROM SLONA U STAKLANI

Opsesija novih vođa, bilo u sportu, poslu ili politici da moraju u prvih 100 dana svog
djelovanja uvesti radikalne promjene, može prouzročiti veliku štetu. Tih 100 dana otvara
jedinstvene mogućnosti, ali također predstavljaju ogroman rizik.

Svaki novi vođa izložen je pritisku da što prije promjeni strategiju i da obećanje za buduće
rezultate, te da kritizira prošlost. Tome se u svakom slučaju treba oduprijeti! Prije svega treba
izaći iz ureda, saslušati kolege, kupce, potrošače, vlasnike dionica, financijsku zajednicu,
istražiti prošlost kompanije i konkurente, te nakon analize, osmisliti strategiju i osmisliti plan.

Novi vođa koji djeluje bez razmišljanja izazvat će protureakcije. Upravo to je sindrom slona u
staklani. Dobar primjer je američki direktor, koji je nakon uspješnog rada u Europi, imenovan
direktorom tvrtke u Aziji. Čim je stigao prebrzo je iznio stvari koje smatra problemom i koje
on mora mijenjati. Kolegama je izjavio da nije zadovoljan njihovim radom, te da on ima bolji
pristup. Svojim ponašanjem, otuđio je od sebe kolege i podređene i izgubio podršku svog
globalog šefa. Nakon nekoliko mjesecio otišao je iz kompanije.

Glavni direktori često misle da su drastične promjene neophodne, ali dovoljno je postupno i
polagano mijenjanje. Bez obzira kolika bila potreba za promjenama, važno je da glavni
direktor djeluje odlučno nakon nekoliko mjeseci rada. Najvažniji doprinos glavnog direktora
je redefiniranje svrhe i smisla smjera u kojem se organizacija kreće i to u suradnji s drugima.

Peter Baker, u listopadu 2001. godine postaje glavni direktor poštanske i logističke skupine
TNT sa sjedištem u Nizozemskoj. Kada je došao na to radno mjesto već je u dnevniku imao
upisan veliki događaj za sljedeći siječanj. Bio je to godišnji skup 250 najviših managera. Ako
nije planiran takav neki događaj, on predlaže da ga se izmisli. U tom periodu on nije bio u
centru pozornosti, jer su svi bili usredotočeni na taj skup. To vrijeme iskoristio je za slušanje.
Svi koji misle da moraju govoriti u prvih 100 dana kaže, izlažu se opasnosti da će propustiti
mnoga mišljenja koja bi im poslije mogla biti korisna. Nije angažirao savjetnike, nego je prvo
iskoristio intelektualni kapacitet u kompaniji. Razgovarao je sa 35 osoba u svijetu, iz različitih
regija, poslova i funkcija. Pitao ih je o poslovanju i o tome kakve savjete imaju za njega i
kompaniju. Bio je to uspješan strateški potez, koji je simbolizirao način na koji želi voditi
kompaniju. Dobio je na uvid različite kutove gledanja na stvari i dao signal kompaniji da je on
ovdje da prima poruke, a ne da ih šalje. Njegova velika ideja nakon 100 dana nije bio novi
proizvod ili novo tržište, već odluka da se prestane sponzorirati golfske turnire i da uđe u
dugoročno partnerstvo s Programom za hranu Ujedinjenih naroda. To je označilo promjenu
sustava vrijednosti u kompaniji.

U prvih 100 dana, također je neophodno da vođa shvati svoje prednosti i mane, te da dobije
potporu za ona područja u kojima je slabiji.

Nađite vremena da gledate, slušate i učite prije nego skočite

Ne srljajte s odlukama i najavama prije intenzivnih konzultacija i analize. Ne skrećite na
sporedne stvari. U prvim danima usredotočite se na stvaranje svog plana, formiranje tima i
razumjevanje situacije.

• Dijagnosticirajte, odlučite i izvršite.

• Podijelite moć. Najsnažniji glavni direktor je onaj koji poveća moć ljudi oko sebe.

179
 • Tražite savjete od ljudi koji su vam naklonjeni, ali nisu ulizice.
• Izbjegavajte spekulativne rasprave sa zaposlenicima - vaše polurazrađene ideje
mogle bi biti preuzete kao dobre. Vaše poruke moraju biti jasne i jednostavne i često ih
ponavljajte.
• U svom rasporedu ostavite dovoljno vremena za razmišljanje i spontane razgovore.
Usredotočite se na upravni odbor, izvršni tim i zaposlenike.
• Familijarnost može za čovjeka iznutra biti velika zapreka pri donošenju teških
odluka.
• Za čovjeka izvana, pitanje je kako steći vjerodostojnost. Morat ćete se svjesno
pokušati približiti ljudima već na početku mandata.
• Budite spremni na štetu koju će posao nanijeti vašem privatnom životu. Praktički
svaki novi glavni direktor kaže da se mijenjaju njegovi odnosi s prijateljima i obitelji
• Ne gubite vrijeme na česititanje samom sebi.

Privredni vjesnik

180
DESET IZVORA DOBRIH IDEJA

S idejama sve počinje, ali je do njih ponekad teško doći. Prava ideja nas inspirira i vodi prema
uspjehu, a ponekad nismo ni svjesni koliko smo joj blizu.

Iskustvo će pomoći u razvoju novih ideja

Vrlo često se osjećamo zakočeni i nemamo inspiracije ništa napraviti, mozak nam 'ne radi'.
No vrlo često dobre ideje dođu sasvim neočekivano, u trenutku i na mjestu gdje bismo ne
najmanje nadali. Evo nekoliko savjeta pomoću kojih možete prekinuti sušu u idejama i
pokrenuti svoj mozak na ubrzan rad i svježe inspiracije.

1. Mnogo čitajte
Baš kao i vaše tijelo, i vaš duh treba vježbu. Najbolje su vježbe kroz izazove i ohrabrenja.
Jedan od pozitivnih načina kako možete mozak potaknuti na stvaranje ideja jest čitanje knjiga
pametnih i uspješnih ljudi na osnovu vlastitog iskustva. Saznajte kako su oni sebe razvijali i
na koji su način trenirali mozak za nove ideje. Čitajte poslovne novine i časopise, jer će to
potaknuti vašu inspiraciju.

2. Potaknite kreativno raspoloženje

Ponekad moramo odustati od mnogih dobrih prilika. Ponekad se možemo dosađivati jer nam
mozak 'ne radi', no ponekad smo aktivni poput Einsteina. Problem je u tome da briljantne
ideje neće doći onda kada biste vi to željeli. Ne dajte da vas to zaustavi. Pustite idejama kada
dođu da isplivaju poput plimnog vala i sačekajte da se 'osuše'. Oduševit ćete se onim što ćete
dobiti kada ostavite mozgu vremena da razmisli.

3. Nosite notepad
Kada briljantna ideja dođe, budite spremni sačuvati je. Ne oslanjajte se na mentalne
zabilješke, zaboravit ćete ih. Imajte uz sebe notepad, diktafon ili rokovnik u svakom trenutku,
pa čak i blizu kreveta (za iznenadne ideje u 2 ujutro). Jednom kada ste ideju zabilježili,
upotrijebite je čim stignete. Jer ideje su poput voća, najbolje su kada su svježe.

Nemojte se truditi biti pretjerano duhoviti prilikom pisanja prijave. Impresionirajte

profesionalnošću, a ne promašenom originalnošću.

4. Stvorite kreativno ozračje

Ponekad je jedino što je potrebno za novu ideju promjena okoliša. Vaš mozak se automatski
prebaci na drugačije raspoloženje. Kada ste za stolom možda nećete dobro funkcionirati, pa je
često radno mjesto jedno od najlošijih izvora ideja. Prošećite. Otiđite u fitnes centar. Sjednite
pored jezera. Otiđite bilo kamo na novo mjesto i pustite mozak i tijelo da slobodno dišu.

5. Preskočite generacijski jaz

Mozak djece je uvijek svjež i neopterećen društvenim pravilima. Oni na svijet gledaju s
otvorenom radoznalošću, njihova nedužnost nije pokvarena iskustvima odraslih. Začudili
biste se koliko običan razgovor s djecom pomaže da uđemo u njihov način razmišljanja.
Pričajte s njima o svemu što vas muči i bit ćete zadivljeni s njihovim odgovorima. Najbolje od
svega je to što se djeca ne trude impresionirati druge, pa su sasvim iskrena. S druge strane,
konzultirajte se i sa starijim osobama. Iza njih je veće iskustvo nego vaše, a perspektiva dobro
istreniranog mozga može vas uputiti kamo krenuti.

181
6. Trenutak za...
Zaboravite na trenutak na protokol. Vodiči su dobri, no mogu vas zaslijepiti da ne vidite cijelu
panoramu ideja. S vremena na vrijeme prekršite pravila, iskušajte nove načine kako nešto
napraviti. Prave ideje često dođu u neobičnim situacijama.

7. Držite se onoga što znate

Dobro je pustiti mislima da lete, no u isto vrijeme držite se područja svog zanimanja.
Primjerice, ne pokušavajte se baviti financijama ako ste dizajner. Ideja može u jednom
području funkcionirati savršeno, no u drugome može ispasti čista katastrofa. Ako je potrebno
da uđete u strana područja, razradite ideju sa stručnjakom za to područje.

8. Nabacite ideje na papir

Ovo je vrlo popularna vježba među piscima: samo stave ispred sebe olovku na papir i zapisuju
što god im padne na pamet. Makar to u početku zvučale i kao apsurdne i nemoguće ideje.
Zatim ih strukturiraju kao cjeline, koje vode iz jedne u drugu. Na kraju, mogu završiti nečim
što se potpuno ne uklapa u koncept, no svome mozgu daju kreativnu injekciju koja može
rezultirati divnim idejama.

9. Proširite stare ideje

Ideje su kao kompjuteri. Svako malo traže da ih se nadogradi. Uzmite svoju staru ideju i
razvijte je. Dodajte nove detalje, nove načine... Mogu li se kombinirati s drugim idejama?
Ako mogu, još bolje za vas!

10. A gdje je vaša muza?

Postoji li predmet, pjesma, mjesto ili osoba koji vas uvijek oraspolože i nadahnjuju na lijepe
stvari? Iskoristite to i napravite sve da si ugodite te iskoristite čarobnu moć svojih muza za
stvaranje novih ideja.

T-Portal

182
ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA ZA MALE PODUZETNIKE

Barem je u današnje vrijeme lako biti istraživač. Sjedneš, upališ kompjuter, konektiraš se na
internet i pustolovina može početi. Apsolutno sve na ovome svijetu, bilo koja informacija,
bilo koji pojam dostupan je u dva koraka.Ukucaš i pritisneš tipku enter. Ipak velika
vjerojatnost je da ćete se naći u neugodnoj situaciji da od milijunskog broja stranica na kojima
možete nešto saznati o traženom pojmu, nemate baš ideju kako otkriti baš ono što vas
interesira. No s vremenom, uz malo prakse doći ćete barem malo lakše do podataka koji vam
trebaju. Potrebno je odraditi staž na netu.

Istraživanje tržišta mora prethoditi svakom ozbiljnom poslu. Iako ponekad sami nismo svjesni
da istražujemo dok surfamo internetom, svakim pitanjem koje ima veze sa našim
potencijalnim klijentima, proizvodima, konkurencijom dolazimo bliže definiranju koncepta
koji ce privući kupce, a to nam je najvažnije. Većina malih poduzetnika još uvijek u začetku
razgovora o temi istraživanja smatra kako se radi o nepotrebnom trošku, jer imaju svoju
percepciju tržišne situacije, osjećaj i znanje po kojem vode svoje tvrtke.

Kroz istraživanje, prikupljanje i obradu informacija dolazi se do otkrivanja novih poslovnih

prilika, do spoznaja kakva nam promidžbena akcija treba kako bi pretekli na trenutak
konkurenciju, te još mnoge korisne informacije. Svrha marketinga je pronaći ono sto kupci
traže i to im ponuditi, međutim ponavljam kako se možda naleti na zid kada imamo vlasnika
koji apsolutno zna što i kako misle kupci. Kada se radi o tvrtci u kojoj je vlasnik direktno
uključen u prodaju, onda prigovor da istraživanje nije potrebno drži vodu samo onda ukoliko
tvrtka neće rasti, što je protivno svim zakonitostima prirode.Ako se planira rast i kada se
počinju dovoditi novi ljudi u tvrtku, onda se javljaju pitanja na koja netko tko se bavi
marketingom, točnije istraživanjem tržišta treba dati odgovor.

Neka od aktualnih pitanja su:

• što ponuditi kupcima proizvod / robu, uslugu ili oboje

• kakvom cjenovnom politikom ući na novo tržište
• trebamo li proširiti ponudu ili zadržati još neko vrijeme postojeći nivo ponude
• pratimo li što radi konkurencija, kakva je njena ponuda
• tko je sve naša konkurencija
• tko su naši najbolji kupci
• koliko posto posla donose naši najbolji kupci
• koji su njihovi motivi kupnje
• gdje žive, što čitaju, slušaju itd….

Zaključak je jasan. Nismo svi jednaki, imamo različite navike, hobije, pa se koristeći
istraživanjem dovodimo u situaciju da imamo pregled situacije malo jasniji nego kada igramo
samo na osjećaj. Rezulati istraživanja dati će obilje informacija koje se mogu primjeniti na
nevjerojatno puno načina, počevši od prodajne politike, izrade web stranica, načina
oglašavanja proizvoda, odabira idealne lokacije poslovnog prostora, vizualiziranje finalnog
proizvoda, utvrđivanje stvarnih očekivanja kupaca glede proizvoda ( kako ne bismo ponudili
manje od tržišnog standarda )…itd. Iskrenog sam mišljenja kako mali nikada neće postati
dovoljno veliki ukoliko zanemare proces istraživanja. U današnje vrijeme tehnološkog super
brzog napretka postoji nevjerojatno mnogo alata sa kojima se na brz i prilično lagan način
može doći do važnih poslovnih informacija, pa nema opravdanja.

183
Slučaj. Bez obzira na osobno mišljenje prodavača da su dobro odradili svoj posao, obavio sam
nekoliko kratkih intervjua s kljentima, sa namjerom da saznam koliko su uistinu bili
zadovoljni pruženom uslugom.Većina njih nije željela dati pojedinačnu ocjenu kako ne bi
poremetili odnos sa prodavačem, dok oni koji su to učinili nisu imali konkretne prigovore.
Najviše negativnih prigovora bilo je po pitanju cijene koštanja proizvoda. Osim toga prigovori
su bili usmjereni i na nedostatak inicijative da se predlože nova rješenja od strane prodavača.
Jako je bitno u samoj postavci misije tvrtke, koju očito nisu svi razumjeli, da kada se radi o
proizvodnji i prodaji namještaja po narudžbi, treba znati vrednovati stvari i na pravi način ih
objasniti klijentu. Cijenu u tom slučaju tada treba i opravdati prije svega kreativnošću,
maksimalnim angažiranjem oko kupca da dobije upravo ono što traži.

Da ne bi stvorili prevelik mit oko istraživanja, nije potrebno biti doktor ekonomije,
marketinga da bi se otkrile stvari koje utječu na poslovanje tvrtke. Također ne moraju se raditi
ogromne studije koje će samo na kraju kupiti prašinu na policams ili trunuti u ladicama.
Dovoljno je biti samo malo angažiraniji pa da se istraživanje učini zanimljivim i korisnim za
poslovanje.

Za kraj malo rezultata istraživanja. Tko prati NBA košarkašku ligu zna kako su Amerikanci
ludi za statistikom. Nevjerojatne su informacije koje se ispisuju na ekranu dok igrač izvodi
slobodna bacanja. Isto rade i na poslovnom planu. Ne tako davno napravili su istrazivanje na
grupi malih poduzetnika sa ciljem da saznaju koliko im je pomogla investicija u istraživanje
tržišta. Čak 84 % poduzetnika je uvjereno kako su im informacije dobivene istraživanjem
dobro došle u realiziranju uspješnog poslovanja tvrtke, dok je samo 6 % poduzetnika
pokazalo nezadovoljstvo dobivenim rezultatima( znali su kakvi će biti rezultati, ili u
slobodnom prijevodu poznavali su jako dobro svoje tržište ). Poslije svega napisanog nadam
se kako sam vam dao impuls da ipak malo razmislite o mogućnostima koje vam može otvoriti
kvalitetno istraživanje, a sve u cilju vašeg što kvalitetnijeg poslovanja.

www.ponistra.net

184
FAKTORING - ZAŠTITA OD RIZIKA NEPLAĆANJA

Poslovanje poduzeća danas ne ovisi samo o tome koliko dobro obavlja osnovnu djelatnost,
već i o navikama i platežnoj sposobnosti kupaca. Loša platna disciplina, sve češći stečajevi, te
povećana neizvjesnost u poslovanju, snažno utječu na uspješnost poslovanja poduzeća, koja
mogu radi navedenih razloga i sama zapasti u poteškoće s likvidnošću, nagomilati gubitke, a
sve to dovodi do smanjenja kapitala
To utječe na njihovu sposobnost podmirenja obveza, slabi njihov bonitet i kreditnu
sposobnost, što dovodi do nepovjerenja banaka i poslovnih partnera. Rizici neplaćanja i
kašnjenje s plaćanjem mogu ugroziti čak i postojanje samog poduzeća, jer potraživanja prema
kupcima obično predstavljaju veliki dio imovine poduzeća. Kod traženja optimalnog rješenja
za spomenute poteškoće nailazimo na faktoring.

Što je faktoring
Faktoring je moderna financijska usluga, koja na jednom mjestu s jednim ugovorom, uklanja
sve nedostatke pri prodaji na kredit (odgođeno plaćanje) bez dodatnih osiguranja do kupaca u
zemlji i inozemstvu. Na jednom mjestu, jednim ugovorom omogućava se ustupatelju
potraživanja financiranje poslovanja, zaštita pred rizicima neplaćanja, unovčavanje, naplata,
vođenje saldakonti potraživanja, praćenje statistike plaćanja kupaca, itd. Faktoring nije posve
tipski posao. Koje će od navedenih usluga biti uključene u pojedinačni ugovor ovisi od želja
te mogućnosti komitenta i faktora.
Kombinacija financijsko-osiguravajuće usluge je glede na troškove i rezultate iznimno
konkurentna. Posebno je primjerna za brzo rastuća poduzeća, koja pomoću faktoringa
financiraju rast opsega poslovanja te otklanjaju rizik neplaćanja.

Prednosti faktoringa za ustupatelja-prodavača

Glavne prednosti faktoringa sa stajališta ustupatelja–prodavača možemo sažeti u:
1. Likvidnost. prodavač ne mora čekati na nesigurna očekivana plaćanja
potraživanja, novcem može raspolagati već idući dan po ispostavljanju
računa.
2. Sigurnost. u slučaju neplaćanja s kupčeve strane faktor izvršava plaćanje
potraživanja, obično najkasnije u roku 120 dana po dospjelosti potraživanja.
3. Ušteda vremena i novca. Faktor brine za stalno, ažurno i
preciznoadministrativno praćenje ustupljenih potraživanja i periodično
dostavlja izvješća o prometu i stanju potraživanja, primljenim uplatama i
prosječnim zakašnjenjima, šalje opomene te vrši unovčavanje i naplatu
potraživanja.
4. Omogućuje rast poduzeća, na osnovu tekućeg i budućeg poslovanja istog.
Financiranje od strane faktora ne opterećuje limite kod banka, suprotno tome,
pozitivno utječe na bonitet i kreditnu sposobnost, jer prodavaču - ustupatelju
potraživanja omogućava da sredstva vezana u potraživanjima iz poslovanja u
najkraćem mogućem vremenu pretvori u novac.
5. Osigurava veću konkurentnost poduzeća na tržištu. Prodavaču -
ustupateljupotraživanja omogućava, da domaćim i inozemnim kupcima sigurno
prodaje na kredit i na taj način ponudi konkurentne uvjete prodaje i plaćanja.

Prednosti faktoringa za kupca-dužnika

Faktoring ima prednosti i za kupca-dužnika. U slučaju, da faktor jamči za plaćanja
dobavljačima (domaćim i/ili inozemnim) kupcu omogućava poslovanje sa odgođenim

185
plaćanjem ili produženjem roka plaćanja, čime se izbjegava avansno plaćanje tj. osiguravanje
plaćanja akreditivima i bankovnim garancijama.
Faktoring poduzeća nisu konkurencija bankama i zapravo se njihove djelatnosti
nadopunjavaju. Faktoring je izrazito kratkoročni izvor financiranja koji poduzeća moraju
upotrebljavati za plaće, sirovine i repromaterijal. Omogućava im brzi rast, bez rizika a to je
opet odlično i za banke jer će klijenti trebati kratkoročne i dugoročne kredite kako se bude
razvijao i investirao u poslovanje. Njegovo poslovanje neće biti opterećeno financijskim
dubiozama (komercijalnog izvora).

Primjer jedno-faktorskog sistema

Jedno-faktorski sistem, primjenjuje se za tržišta koje može samostalno pokrivati jedan faktor
(kada faktor poznaje ekonomsko – pravnu okolinu domicilne države klijenta-prodavaoca i
dužnika-kupca)

1. Prodavatelj kupcu isporučuje robu i izdaje račun.

1a. Prodavatelj (odmah nakon isporuke) potraživanje ustupa faktoru (PFZ) tako
da mu izda kopiju računa i izjavu o
ustupanju koju osim ustupatelja potraživanja potpisuje i kupac.
2. PFZ može već sljedeći dan prodavatelju uplatiti predujam u visini 80% do 90
% nominalne vrijednosti potraživanja,
umanjen za naknadu i proviziju faktoringa.
3. Dospijećem potraživanja kupac primljenu robu plaća na faktorov račun .
4. PFZ obavlja proračun za dospjelo ustupljeno potraživanje i prodavatelju
uplaćuje razliku do pune vrijednosti računa,
umanjenu za kamate za date predujmove

Primjer dvo-faktorskog sistema

Pomoću dvo-faktorskog sistema faktor omogućava financiranje, unovčavanje i naplaćivanje,
te zaštitu od rizika neplaćanja kupaca u regionalno udaljenijim zemljama u inozemstvu (faktor
ne poznaje dobro pravno-ekonomsko okolinu u državi kupca). Na osnovi prijenosa
potraživanja, a time i rizika na faktora, stranim partnerima može domaći izvoznik ponuditi
prodaju na kredit (odgođeno plaćanje) i to na otvoreni račun, bez bankovnih garancija i
akreditiva. S ovakvom sigurnom prodajom na kredit, domaći izvoznik može i inozemnim
kupcima ponuditi povoljnije uvjete plaćanja.

186
1. Prodavatelj (izvoznik) kupcu isporuči robu i izda račun.
1a. Prodavatelj ustupa potraživanje izvoznom faktoru i u tu mu svrhu izda i izjavu
o ustupanju s kopijom računa i ostalih
dokumenata koji dokazuju postojanje potraživanja.
1b. Izvozni faktor prema unaprijed dogovorenom postupku ustupa potraživanje
uvoznom faktoru u zemlji kupca (uvoznika).
2. Izvozni faktor prodavatelju uplaćuje predujam u visini 80 do 90 posto od
nominalne vrijednosti ustupljenih potraživanja, umanjen
za proviziju za faktoring.
3. Dospjelošću potraživanja kupac plaća primljenu robu uplatom na račun
uvoznog faktora.
3a. Uvozni faktor najkasnije sljedeći dan prosljeđuje sredstva izvoznom faktoru
4. Izvozni faktor proračuna plaćanje za ustupljeno potraživanje i prodavatelju
uplaćuje razliku do pune vrijednosti računa,
umanjenu za kamate i date predujmove

Primjer faktorovog klijenta uvoznika

U tom slučaju faktor preuzme ulogu uvoznoga faktora. FAKTOR će jamčiti za plaćanja
poduzeća (kupca-klijenta) faktoru u državi izvoznika (izvozni faktor), a on neposredno
izvozniku-prodavatelju. Na taj će način kupac-klijent u inozemstvu moći isposlovati i
poslovanje s odgođenim rokom plaćanja, za plaćanje stranim partnerima neće mu biti
potrebno osiguravati ostale instrumente osiguranja plaćanja, kao što su primjerice akreditivi,
odnosno garancija. Troškovi faktoringa kod uvoznog faktoringa terete prodavatelja (vašeg
dobavljača). Uvozni faktoring se može raditi jedno-faktorskim sistemom ako prodavatelj
prihvaća faktora u zemlji uvoznika za partnera koji mu osigurava potraživanja.

187
1. Prodavatelj (izvoznik) kupcu isporuči robu i izda račun.
1a. Prodavatelj ustupa potraživanje izvoznom faktoru i u tu mu svrhu izda izjavu
o ustupanju, s kopijom računa i ostalih dokumenata koji dokazuju postojanje
potraživanja.
1b .Izvozni faktor će prema unaprijed dogovorenom postupku ustupiti potraživanje
uvoznom faktoru.
2. Izvozni faktor prodavatelju uplaćuje dlomični iznos predujma u visini 80 do < o:p>
90 % nominalne vrijednosti ustupljenih potraživanja, umanjeno za proviziju za
faktoing.
3. Dospjelošću potraživanja primljenu robu plaća kupac na račun uvoznog
faktora.
3a. Uvozni faktor, najkasnije sljedećeg dana prosljeđuje sredstva izvoznom
faktoru.
4. Izvozni faktor proračuna plaćanje za ustupljeno potraživanje i uplaćuje
prodavatelju razliku do pune vrijednosti fakture,
umanjeno za kamate i dane predujmove.

Preuzeto iz mjesečnika za managere i poduzetnike

Poslovni savjetnik

188
KAKO ODABRATI POSLOVNOG SAVJETNIKA

Zaboli li vas zub, otići ćete zubaru. Počne li vaš limeni ljubimac proizvoditi čudne zvukove,
požuriti ćete do servisa. Kad nešto zaškripi u poslovnom svijetu, uobičajeno je potražiti
pomoć poslovnog savjetnika – poslovni savjetnika

Koga sve možemo nazvati poslovnim savjetnikom?

1. Specijalista slobodni strijelac. Freelancer. Pojedinac koji radi kao poslovni
savjetnik puno radno vrijeme, a dodatno se bavi s time povezanim
aktivnostima, kao što su pisanje, predavanja, radionice i sl.
2. Honorarni poslovni savjetnik. Stalno zaposlen s punom radnim vremenom kao
profesor, manager kvalitete, stručnjak u određenom području. Poslovnim
savjetovanjem se bavi u slobodno vrijeme.
3. Umirovljenik. Nakon manje ili više uspješne karijere u industriji, vojsci,
državnoj upravi, na fakultetu, povremeno se bavi poslovnim savjetovanjem.
4. Čovjek između dva zaposlenja. Bavi se poslovnim savjetovanjem dok traži
novi posao. Taj savjetnički angažman će mu možda i postati novi posao.
5. Tvrtka za poslovno savjetovanje. Skupina specijalista za pojedina područja koji
žive od pružanja savjetničkih usluga. Često puta je to manja grupa ljudi koja
obilato koristi usluge vanjskih suradnika.
Savjetnika ima iz svih područja – za financije, za ljudske resurse, za restrukturiranje, za
kvalitetu, za privatizaciju, za marketing, ali ostaje problem – kako odabrati pravoga.

Kakav bi poslovni savjetnik trebao biti?

Pružanje savjetničkih usluga je pretežno individualni rad, jedan na jedan pa ljudske osobine
poslovnog savjetnika mogu biti presudne za uspjeh cijelog projekta. Poslovni savjetnik bi
trebao biti:

a. etičan - pošten, istinoljubiv, iskren, čestit i diskretan

b. širokouman – spreman razmotriti i alternativne ideje i mišljenja
c. pažljiv promatrač – trajno i aktivno svjestan kulture i vrijednosti organizacije u
kojoj se nalazi, njezinog fizičkog okruženja i aktivnosti
d. dobar zapažač – uočava i razumije potrebe za promjenom i poboljšanjima
e. svestran – sposoban prilagoditi se različitim situacijama i pružiti alternativna i
kreativna rješenja
f. uporan – istrajan, usmjeren na postizanje ciljeva
g. odlučan – postiže pravovremene zaključke zasnovane na logičkom razmišljanju
i analizama
h. sposoban osloniti se na sebe – djeluje i radi nezavisno, a ipak djelotvorno
surađuje s drugima
i. komunikativan – sposoban slušati i surađivati s ljudima na svim razinama u
organizaciji, povjerljiv i osjetljiv na njezinu kulturu
j. praktičan – realističan i fleksibilan u pristupu, s dobrim sposobnostima
raspoređivanja vremena i vođenja (stalno uzimajući u obzir činjenice i
iskustvo).
Vjerovali ili ne, ovo nije prepisano iz priručnika za primanje u pionire već iz međunarodno
priznate norme ISO 10019 “Guidelines for the selection of quality management consultants
and use fo their service” (Upute za odabir poslovnog savjetnika za upravljanje kvalitetom i
korištenje njihovih usluga).

189
Norma na žalost ne kaže, kako sve te osobine unaprijed provjeriti? Najvjerojatnije nikako. Ali
zato možete i svakako bi morali provjeriti o poslovnom savjetniku:
• obrazovanje (formalno i dodatno, iz kojeg je područja, ima li to veze s onim što vam
treba)
• radno iskustvo (kada i gdje je radio, zašto je otišao)
• prethodni rezultati (dosadašnji uspješni projekti, i oni drugi)
• posvećenost trajnom poboljšavanju znanja i vještina (u prijevodu, da li i koliko često
pohađa seminare, susrete, simpozije, savjetovanja, bavi li se pisanjem i prenošenjem
znanja drugima).

Kako bi se projekt trebao odvijati?

Prije nego što angažirate poslovnog savjetnika bilo bi dobro utvrditi za što vam zapravo treba
i što očekujete od tog projekta. Drugim riječima, postaviti kriterije što ćete smatrati uspješnim
ishodom. Ciljevi projekta bi trebali biti specifični, mjerljivi, realistični i vremenski ograničeni.

Savjestan poslovni savjetnik bi prije preuzimanja bilo kakvih obaveza trebao doći i napraviti
početno snimanje i ocjenu stanja. Slijedi ponuda iz koje se vidi kako planira provesti
aktivnosti i koliko će vas to koštati.

Prihvatite li njegovu ponudu, zajednički ćete izraditi detaljni plan koji uključuje:
• dogovorene faze projekta, kontrolne točke i rezultate za svaku fazu, tko odobrava
prelazak na sljedeću
• tko je sve uključen u projekt, kako će teći interna komunikacija
• postoji li potreba za dodatnim obrazovanjem, kako i kad će se provesti
• vremenski raspored faza i predviđeni kraj projekta
• kriteriji za ocjenu uspješnosti.

Na što treba posebno obratiti pažnju?

U poslovnog savjetnika morate imati povjerenja kao u čovjeka, u njegovu stručnost,
nepristranost i dobre namjere. Vaš poslovni savjetnik bi trebao:
• izjasniti se o bilo kojem sukobu interesa koji bi mogao ugroziti provođenje posla
(surađuje i s vama konkurentskim tvrtkama, sukobljeni vlasnički odnosi, rodbinske i
ostale veze)
• čuvati tajnost informacija (obično se dodatno definira ugovorom)
• ostati nepristran pri izboru certifikacijske kuće kod konzaltinga za sustave kvalitete
(za vas je prirodno da pitate, za njega bi trebalo biti prirodno da vam pruži potrebne
informacije i odluku prepusti vama)
• izbjeći stvaranje nepotrebne ovisnosti o njegovim uslugama (iako bi mu to bio
odličan izvor stalnih prihoda)
• izbjeći nuđenje usluga za koje nema potrebne kompetencije.
I na kraju, nekoliko mudrih riječi poznatog (i još uvijek živućeg, rođen je 1904) gurua
kvalitete – J. M. Jurana:

Koga ne uzimati za poslovnog savjetnika?

1. Čovjeka kojem je samo novac na pameti, koji vjeruje da je savjetnički posao
izrazito profitabilan ako ga se “dobro” proda. Takvoga uopće ne biste trebali
uzimati u obzir jer mu nedostaje jedna od osnovnih stvari za profesionalni rad –
etički kodeks koji postavlja interes klijenta ispred osobne zarade;

190
 2. Čovjeka koji se dobro poznaje sa rukovoditeljima, ali slabo poznaje područje iz
kojeg vam savjet treba. On može biti koristan savjetničkoj kući, ali on je
prodavač savjetničkih usluga, a ne poslovni savjetnik;
3. Čovjeka koji je izgubio posao pa vjeruje da, nazivajući se poslovnim
savjetnikom, može obići nekoliko tvrtki, pokupiti par projekata i konačno,
ponovno si pronaći redovno zaposlenje. On ne vrijedi više nego što ima
izobrazbe i iskustva i kao takvog ga treba promatrati;
4. Mladac tek izašao iz škole. Koliko god bilo dobro njegovo temeljno
obrazovanje, on se najprije mora upoznati sa poslovanjem iz prve ruke. Da bi
poslovno savjetovanje imalo vrijednost, potreban je niz iskustava i zrela
prosudba, kao i znanje i mentalna disciplina. Obično poslovni savjetnik
potpuno opernati tek oko četrdesete;
5. Profesor s impresivnim akademskim stupnjem i karijerom, ali malo ili ništa
iskustva u nošenju sa problemima stvarnog poslovanja. Njegovo znanje,
posebno ako proizlazi iz vlastitih istraživanja, može mu dati značaj stručnjaka
za određeno područje, ali on nije kvalificiran biti poslovni savjetnik dok nije
premostio važan jaz između teorije i prakse. Najvažniji klijentov zahtjev je da
savjetnikov izvještaj bude provodiv u praksi;
6. Čovjek s neupitnim tehničkim kvalifikacijama čije je mišljenje o samome sebi
toliko napuhano da je siguran kako zna sve odgovore i odnosi se diktatorski
prema onima kojima bi trebao pomoći. On ne može uspjeti kao poslovni
savjetnik, jer savjet izvana, ionako nikad previše omiljen, neće biti prihvaćen
ako je izrečen na način da potiče otpor kod onih koji bi ga trebali poslušati.
Ljudski elementi konzaltinga su isto tako važni kao i tehnički. Uspješan
poslovni savjetnik se ophodi s ljudima u klijentovoj organizaciji na način da ne
prekida rad i da osigura potpunu suradnju svih uključenih, često prepuštajući
zasluge za svoje preporuke čovjeku unutar organizacije.”
Dodajmo još samo, uspjeh projekta ne ovisi isključivo o poslovnom savjetniku. Uspjeh ovisi i
o podrški managementa i stvarnoj uključenosti ljudi na svim razinama unutar organizacije.

Preuzeto iz mjesečnika za managere i poduzetnike

Poslovni savjetnik

191
IMAŠ LI MARKETING PLAN?

Danas je marketing najpopularnija grana ekonomije. Zašto je tome tako moguće je samo
nagađati, ali činjenica je kako baš svaki čovjek ima nešto za reći o njemu. Svi imaju svoje
viđenje razvoja proizvoda, plasmana robe, dizajna ambalaže, web stranica. Ljudima iz struke
nije lagano braniti svoje ideje od stalnih napada, kritika i tumačenja kako marketing zapravo i
nije neki jako težak posao. Obično se nekom nesretniku zakači papirić sa natpisom odgovoran
za marketing, sa jedinim zadatkom da povremeno uradi nešto po tom pitanju. Uloga je to
poput glasnogovornika, koji mora sa stpljenjem zaprimati pozive ponekad dosadnih agenata
koji nude oglašavanje u uvijek najčitanijim, najslušanijim, najgledanijim medijima uz popust
od nevjerojatnih 20 %.

Marketing je više, puno više od toga. Zamislimo na trenutak marketing kao dušu tvrtke. Baš
poput čovjeka tvrtke se međusobno razlikuju u duši. Jedne imaju izgrađen odnos sa klijentima
( pa na tome grade svoju poslovnu startegiju ), neke se opet mogu pohvaliti kako osiguravaju
najbolju kvalitetu usluge, treće imaju najbolju cijenu za svoje klijente. Duša tvrtke privlači
kupce, a oni zauzvrat nude svoje vrijeme i svoj novac. Ako su zadovoljni počinju graditi sa
tvrtkama emocionalni odnos, koji postaje poput prijateljstva. A znamo što se radimo za
prijatelje. Tako nastaju brandovi. Imati brand znači imati klijente koji će za vas učiniti sve što
im ponudite, kažete ili predložite.

Ako ćemo se poigrati rječju marketing, onda je možemo razdvojiti na dvije, riječ market i
riječ ing. Marketing bi se tada mogao doslovno prevesti kao tržišni inženjering, a ljude koji se
bave marketingom tržišnim inženjerima. Kada malo razmislite o tome shvaćate kako
marketing ne može biti samo oglašavanje u lokalnim medijima. Ljudi koji se marketingom
bave ozbiljno, a to su oni koji razumiju kretanje tržišta, potrebe klijenata mogu učiniti
kvalitetne poteze. Pod tim mislim na otkrivanje novih tržišnih segmenata, na kvalitetno
provođenje istraživanja tržišta, na aktivno sudjelovanje u razvoju proizvoda, na planiranje
promidžbenih aktivnosti itd, itd, itd...

192
Svaki odvažni čovjek ili žena koja se odluči na pokretanje vlastitog posla mora imati
marketing plan. Napisan. Držanje plana u glavi neće vam puno pomoći. Stvari, načini , ideje
lako se zaboravljaju kada se ne zapisuju. Kako bi vam dočarao važnost planiranja, ispričati ću
vam dvije priče na kojima sam i ja naučio osnove dobrog planiranja.

Prvi slučaj je već često puta viđen u praksi, da ga jednostavno ne smijem preskočiti. Prije
dvije godine moj dobar prijatelj krenuo je u poslovnu avanturu – otvaranje tvrtke koja je imala
za cilj pružanje usluga oglašavanja. Usluga je obuhvaćala postavljanje jednostavne oglasne
ploče od pleksiglasa u stambenim zgrada. Tvrtke koje su se željele oglašavati na taj način
imale su u startu prvih mjesec dana gratis oglašavanje. Kako se stanare ne bi maltretiralo
ponuđena je opcija da se u njihov stambeni fond mjesečno uplaćuje određena suma novaca
kako bi s tim iznosom pokrili troškove vanjske rasvjete, ili bojanja zidova hodnika…Iako je
većina predsjednika kućnih savjeta sa kojima su obavljeni razgovori pristala na to, ostali
stanari nisu imali baš razumijevanja za poduzetnost mog prijatelja. Naime to nam je svima
poznato. U svakoj stambenoj zgradi postoje ljudi sa kojima ne pričamo, i muka nam je ići kod
njih. Baš to neraspoloženje između stanara bio je previd zbog kojeg je ideja propala. Naime
nakon nekoliko dana od skoro pa su sve ploče bile nasilno isčupane. U posao je srećom
uloženo samo tri tisuća kuna. U toku pregovora za postavljanje oglasnih ploča bio je pokrenut
proces registracije tvrtke, koja na kraju nije ni započela sa svojim radom. Do dan danas.

Slučaj drugi. Tvrtka zbog visokog najma je poželila investirati u kupnju zemljišta kako bi
podigla vlastiti proizvodni pogon. Izračun je bio takav da se sa cijenom najma može uredno
otplaćivati kredit potreban za gradnju jednog modernog pogona.Nakon nekoliko dana dospio
mi je u ruke investicijski projekt kojeg je napisao financijski stručnjak. Proračuni su bez
greške, vraćanje kredita i kamate nikako nisu bili problem. Listajući projekt naišao sam na
naslov marketing plan. Očekivao sam puno. Nakon financijskog plana mislio sam kako je isto
učinjeno i za marekting. Kad ono, na jedva dvije stranice se nalazilo nešto što se planom ne
može nazvati. Više je to sličilo na prepisani seminarski rad, sa puno fraza i obećanja.
Upozorio sam vlasnika kako mora se potruditi oko marketinga, međutim nije ništa učinjeno.
Projekt je dostavljen banci nakon par dana, i bio je glatko odbijen.

193
U nekoliko slijedećih tekstova nastojati ću vas upoznati sa stvarima koje su bitne kada radimo
marketing plan. Biti ćemo konkretni, duhoviti, pametni a sve sa ciljem da pomognemo vama
koji imati odlučnost i ideju u stvaranju vlastitog posla. Do slijedećeg susreta lijep pozdrav iz
Zadra.

www.ponistra.net

194
USPJEŠNIJI S FINANCIJSKIM PLANOM

Iako novac nije sve, od njega ipak živimo i dobro je kada ga imamo dovoljno. No, kako u
sveopćoj besparici i niskom životnom standardu pronaći idealan plan kojim bismo sebe riješili
svih financijskih muka?

Postoji plan, samo ga se treba pridržavati.

Razmišljajte na vrijeme

O financijama je prilično kasno razmišljati onda kada se uvalite u debeli minus. Stoga počnite
na vrijeme razmišljati čemu vam služi novac i koliko realno smijete potrošiti. To što ste otišli
u minus kupujući najnoviji model suknje ili kućno kino pokazuje samo vaš loš odnos prema
novcu i onome čemu novac služi. Novac bi trebali zadovoljavati svoje osnovne životne
potrebe, plaćati račune, kupovati hranu i potrebnu odjeću.

Naravno, kakav bi život bio da si ne priuštimo neko zadovoljstvo, ali ne smijemo živjeti iznad
svojih mogućnosti. A ako su vaše želje veće od trenutačne plaće, radije razmislite o tome da
pronađete dodatni posao, nego da ulazite u nedozvoljeni minus na računu. Na koji vam, usput
budi rečeno, banke računaju dodatne kamate! O novcu razmišljajte racionalno i staloženo, jer
samo tako se nećete zalijetati i trošiti bez kontrole.

Što nam predstavlja bogatstvo

Svi mi maštamo o tome kako ćemo se jednog dana obogatiti i imati 'hrpu love'. No, pitanje je
što bismo s tim novcem napravili. Kako gledate na pojam bogatstva i vidite li bogataše kao
arogantne i škrte ljude ili kao velikodušne i dobronamjerne prema drugima? Tko želi uspjeti u
životu, treba biti i spreman na odgovornost za svoje želje i ciljeve. Da biste se obogatili,
potrebno se koncentrirati na nekoliko važnih pitanja: Što mogu učiniti da zaradim više? Što
mogu učiniti sutra da bih financijski bio još uspješniji? Na što se trebam naviknuti i u kojim
područjima moram steći više discipline kako bih dugoročno ostvario financijsku neovisnost?

Ako u životu ne postavljate ciljeve, svoj uspjeh prepuštate slučaju. Ciljevi nam pomažu da
svoju pozornost zadržimo na onome što nam je važno, jer samo tako povećavamo vjerojatnost
da će nam se život razviti u smjeru koji smo odabrali.

Napravite financijski plan

Napravite financijski plan u kojem ćete ispisati sve svoje izdatke. Na običnom papiru ili
napravite kompjuterski ispis, sasvim je svejedno, važno je samo da taj plan imate pred sobom
i da vodite evidenciju o svim troškovima. Razmislite čega se možete odreći u korist nečeg
drugog. Primjerice, svaki mjesec uredno podmirujete svoje podstanarske obaveze, a svaki put
kada gazdi plaćate stanarinu sa sjetom pomislite na dugo priželjkivani vlastiti stan. Zašto
novac umjesto za stanarinu ne biste davali za otplatu vlastitog stambenog kredita?

Odlazak u kupovinu špeceraja svaki put završi tako da kupite tonu slatkiša i grickalica, od
kojih se kasnije samo debljate. One vam doista nisu toliko potrebne, a sami izračunajte koliko
vam novaca odlazi na njih. Sigurno dovoljno za mjesečne otplate putovanja u London, ili,
primjerice, ljetovanje na Kreti.

195
Recept je jednostavan: morate trošiti manje od onoga što zaradite. Želite li štedjeti, odlučite se
koliko mjesečno možete odvojiti od plaće i taj novac dosljedno stavljajte na stranu te se
pravite kao da ne postoji.

Štedite i budite trezveni s novcem, ali ne pretjerujte da ne biste postali rob novca. Novac sam
po sebi ne donosi sreću, no dok štedite i brinete o svojoj financijskoj neovisnosti, nemojte
zaboraviti da postoji mnogo lijepih i važnih stvari u životu za koje se ipak isplati odreći koje
kune.

T-portal

196
HARVARD BUSINESS SCHOOL - TRI PROZORA ZA
PRILIKE

Nova knjiga "Made in China" govori o lekcijama koje su kineski poduzetnici naučili u
surovoj i dinamičnoj okolini svoje zemlje. Svi smo čuli priče o slavnim američkim
poduzetnicima poput Henrya Forda, Andrewa Carnegiea i Billa Gatesa. No kineske su priče o
pionorskim vođama poslovanja mnogo manje poznate. U knjizi "Made in China" Donald Sull
kaže da ono što zapadni menadžeri mogu naučiti od pionirskih kineskih poduzetnika
obuhvaća iskustva uspješnih kineskih kompanija poput Legend Group, Sina i AsiaInfo, koje
napreduju unatoč nevjerojatno turbulentnoj okolini prepoznajući i iskorištavajući tzv. zlatne
prilike.

Zlatne prilike utjelovljuju obećanje o velikim nagradama, no općenito zahtijevaju riskantnu

koncentraciju resursa bez garancije isplativosti ulaganja. Ključno pitanje je jasno: Kako
poduzetnici i menadžeri prepoznaju i razlikuju zlatnu priliku od zlata budale (fool"s gold)
prije stavljanja svih čipova na crveno? Nameće se pitanje postoji li nezadovoljena potražnja
kupaca i koliko se tržište može razviti ukoliko poduzeće krene u zadovoljavanje određenih
potreba na tom tržištu. Zong, osnivač kineske vodeće kompanije pića "Wahaha", znao je iz
osobnog iskustva da su roditelji zabrinuti za prehrambene navike svojih potomaka, te je
izračunao da bi mogao ostvariti ogroman financijski uspjeh čak i kad bi usluživao samo
najskromniju frakciju zemlje s 300 milijuna djece.

Ova pitanja - jesu li potrebe kupaca stvarne, realne, i potencijalno tržište dovoljno veliko -
ključna su za identifikaciju zlatne prilike. Teže je, pak, odabrati dobar trenutak za iskorištenje
te prilike. Često se koristi fraza window of opportunity za opisivanje vremenskog perioda
tijekom kojeg se prilika mora ili zgrabiti ili izgubiti (možda i zauvijek). Spomen prozora koji
se nakratko otvori i tada brzo zatvori naglašava nestabilnu prirodu poduzetničkih prilika gdje
je tempiranje sve. Prerano može biti jednako loše kao i prekasno.

Svijet zlatnih prilika ipak je puno kompliciraniji. Poduzetnici i menadžeri moraju uzeti u obzir
ne samo jedan, nego višestruke prozore prilika—uključujući kupce, konkurente, kapitalna
tržišta, tehničku evoluciju i vladine politike. Ovi prozori variraju u važnosti tijekom vremena i
konstantno se mijenjaju—otvaraju se u milimetrima i prijete se zatvoriti. Zbog toga
poduzetnici moraju pogoditi savršeni tajming kako bi prošli kroz ispravan prozor.

Radi pojednostavljenja zadatka odabira pravog trenutka, korisno je usmjeriti se na tri prozora
prilika - kupce, konkurente i kontekst (uključujući eksterne faktore osim kupaca i rivala).
Mnogo se diskutira o vremenski utemeljenom natjecanju, u kojem brži pobjeđuju. U modelu
tri prozora prilika ne postoji pretpostavka da brži uvijek pobjeđuje sporijeg. "Wahaha",
primjerice, pionir je u segmentu dječjih prehrambenih napitaka. U drugim slučajevima,
"Wahaha" je slijedila rane aktere koji su educirali kupce o benefitima obogaćenog mlijeka,
flaširane vode i Coca-cole. Uspjeh ovisi o koncentriranju resursa na pravu priliku u pravo
vrijeme. Pogoditi pravo vrijeme, u širem kontekstu, zahtijeva od menadžera da odigra potez
kad su sva tri faktora u optimalnoj situaciji. Tajming je, naravno, i pod utjecajem internih
faktora. Veći dio ipak ovisi o silama izvan kontrole poduzetnika ili menadžera.
Iako ne postoji univerzalna lista pitanja za procjenu o pravom trenutku za sve prilike, sljedeća
pitanja će vam pomoći da razmislite o faktorima koji utječu na ispravan potez:

197
Je li tržište spremno za vas?
Određivanje trenutka plasiranja novog proizvoda ili usluge nije egzaktna znanost, no postoje
koraci pomoću kojih menadžeri i poduzetnici mogu povećati vjerojatnost uspjeha. "Probni"
kupci mogu pružiti informaciju o pripremljenosti tržišta: ako jedan kupac želi novi proizvod
ili uslugu, vjerojatno takav stav imaju i drugi. Kako se ne biste zaletjeli, možete pričekati da
se pioniri dokažu na tržištu. Kako ne biste zakasnili, možete brzo i agresivno penetrirati prije
nego konkurenti zauzmu lidersku poziciju. "Wahaha" nije prvi ušao na tržište flaširane
vode—Zong je prepustio drugima testirati potrebe za tom vrstom vode i educirati kupce. Kad
je bio siguran da je tržište spremno, Zong je agresivno osigurao resurse od poduzeća Danone
kao potporu ponudi Wahaha flaširane vode.

Kako bi diferencirao svoju ponudu od ponude ranih lidera, Zong je tragao za "the market
behind the market." Prilikom ulaska na tržište prehrambenih pića, Zong je eksplicitno odbio
mogućnost slijediti postojeće konkurente kao 301. konkurent u toj industriji. Umjesto toga,
prvi je svoju ponudu namijenio djeci. Slično, kad je "Wahaha" lansirala prvi mliječni
proizvod za odrasle u 1995. godini, Robust je već investirao u obrazovanje kupaca o
benefitima kalcija. Kao kasni dolaznik na tržište mliječnih proizvoda, "Wahaha" je lansirao
"AD Milk" obogaćen kalcijem i hranjivim tvarima s ciljem povećanja apsorpcije.

Koja je tajna uspješnog slogana?

Opisivanjem prilike u nekoliko riječi (5 ili manje) poduzetnik će izvući samu suštinu prilike.
Uspješnost slogana može pomoći u procijeni je li trenutak dobar. Kako? Ako potencijalni
kupci automatski razumiju vašu uzbudljivu i novu poruku, možda ste pogodili pravi trenutak.
Ako razumiju poruku no smatraju je nepamtljivom, istrošenom, ili klišejiziranom, tada ste
vjerojatno korak iza tržišta. Ako se čini sjajnom u teoriji, no ne postiže odjek, tada ste
vjerojatno dva ili više koraka ispred tržišta. Ovaj proces vam može pomoći u skeniranju
potencijalnih kupaca ili investitora koji vas shvaćaju i potencijalno su dobri partneri u
realiziranju prilike.

Postoje li već "ušančeni" konkurenti?

Jedno od najfundamentalnijih opažanja vojne teorije je opasnost od ulaska u konflikt s jakim i
duboko ukorijenjenim neprijateljima. Sun Tzu obuhvatio je to u poznatoj maksimi da su vojne
taktike kao rijeke; voda u svom prirodnom okruženju zastaje kad naiđe na prepreku i ulazi u
pukotine na svom putu. Mao se držao ovog pristupa kad su komunisti incijalno izbjegavali
gradove gdje su nacionalisti bili jaki, a progutali ruralna područja gdje su ovi bili slabi. Zong
je slijedio identični pristup kad je lansirao karbonizirane napitke. "Wahaha" je izbjegavao
gradove gdje su vladali Coca cola i Pepsi, dok je resurse koncentrirao u ruralnim područjima
gdje navedeni nisu dominirali. Nemoguće je, naravno, pronaći segmente gdje ne postoji
konkurencija. Zlatne prilike će uvijek privući mnoge. Ključ je izbjeći teren gdje su jaki
konkurenti već zauzeli pozicije i ojačali ih resursima, poput brenda ili distribucijske mreže.

Koliko brzo će konkurenti uočiti priliku?

Pravo pitanje nije neće li snažni konkurenti primijetiti zlatnu priliku (obično se to uvijek
dogodi ako je prilika zaista zlatna) - bitno je vrijeme kada će se to dogoditi. Ponekad strateški
okviri konkurenata usporavaju proces prepoznavanja prilike. Strateški okviri su mentalni
modeli koji određuju na koji način će biti interpretirana djelatnost poduzeća, konkurencija,
kupci i snage. Postojeći okviri utječu na brzinu identificiranja novih prilika. U procjenjivanju
brzine odgovora potencijalnih rivala, potrebno je razumjeti njihove strateške okvire—kako će
interpretirati situaciju i kada će uočiti priliku. To omogućuje procjenu vremena koje imate na
raspolaganju. Zbog raznih razloga konkurenti

198
Jedna od taktika uspješnog tempiranja je ostanak blizu konkurentskog radara dovoljnog dugo
da se stignete "ušančiti" prije njihove reakcije. U tom trenutku može biti preskupo čak i za
one s dubokim džepovima istjerati konkurenta. Poduzeća kupuju vrijeme oblikujući prilike
izvan "core businessa" konkurencije. Internetski pionir Netscape, primjerice, preuzeo je
incijativu oblikujući svoj software kao "Web browser" kompatibilan s Microsoftovim
operativnim sustavom. Kad je izvršni direktor Netscapea preoblikovao proizvod poduzeća kao
"desktop" alternativu Microsoftovim proizvodima, postavio je svoje start-up poduzeće u dlaku
s najbogatijim i najstrašnijim software poduzećem u povijesti, s predvidljivim rezultatima.

Imaju li konkurenti poticaj iskoristiti priliku odmah sada?

Rivalima može nedostajati poticaj za realiziranje prilike čak i kad je uoče. Veličina tržišta
može biti premala u usporedbi s alternativama. Multinacionalne informatičke kompanije su
spoznale da je Kina bila važno tržište 1980.- tih godina, ali još uvijek relativno malo u odnosu
na Japan, Sjevernu Ameriku i Zapadnu Europu koja su bilježila eksplozivan rast. Ostvarenje
zlatne prilike može prisiliti postojeće igrače da unište svoju trenutnu profitnu bazu. Zong je
ocijenio da će Coca-cola radije žrtvovati udio na tržištu u ruralnim područjima nego žrtvovati
profit snižavanjem cijena na razinu pića Future Cola. Nova prilika možda neće odgovarati
potrebama kupaca konkurencije te neće moći biti realizirana.

Može li konkurencija napasti upravo sada?

Ponekad dobra poduzeća uoče priliku, imaju jake poticaje za realizaciju, a ipak ne uspiju u
realizaciji. Rivali naravno mogu jednostavno imati nedostatna potrebna sredstva. Prisjetimo se
kako je proizvođač računala Great Wall bio toliko izmučen naletom multinacionalnih
kompanija u ranim i srednjim devedesetima da nije mogao odgovoriti na Legendove odlučne
napore da osvoji tržišni udio. Interni upravljački metež može također privremeno sputati
noge. Galanz je eksplodirao s mikrovalnim pećnicama dok je Whirlpool provodio akvizicije i
privremeno bio onemogućen brzo reagirati. Ključna riječ u početnom pitanju je "upravo
sada." Konkurentski jazovi, poput nezadovoljene potražnje, su prolazni. Upravljački metež
konkurencije može potrajati godinu dana, ali nije vječan. Najbolji trenutak kad "imperija
uzvraća udarac" može biti upravo onaj kad je konkurent odabrao alternativnu priliku. Iako ih
to neće zauvijek spriječiti da krenu u osvajanje vaše zlatne prilike, može ih usporiti dovoljno
dugo da se stignete ukopati u lidersku poziciju.

Kako ćete braniti svoju poziciju?

Pretpostavimo da možete preteći svoje konkurente i zauzeti poziciju broj 1; kako ćete se
oduprijeti neizbježnim napadima? Možete li razviti jaku distribucijsku mrežu, ekspertizu,
prepoznatljiv brend, adekvatnu tehnologiju, dobre odnose s kupcima ili drugim resursima
opkoliti konkurente? Na dinamičnom tržištu poput Kine, bit će nemoguće zauvijek držati
aktivirane obrambene mehanizme. Ključno je razmisliti kako možete učvrstiti svoju poziciju
dovoljno dugo za stvaranje zalihe kako biste mogli iskoristiti sljedeću zlatnu priliku ili
preživjeti iznenadne prijetnje opstanku poduzeća.

Zašto je novčanica od 20 dolara još uvijek na tlu?

Stara šala opisuje dva ekonomista koji hodaju ulicom. Prvi pogleda dolje i uzvikne: "Gle
novčanica od 20 dolara na zemlji." Drugi se okrene prema njemu i kaže: "To je nemoguće. Da
je tamo, netko bi je do sada već pokupio." Šala otkriva važnu ekonomsku pretpostavku—ako
su prilike privlačne, netko će ih brzo zgrabiti. Šala također postavlja važno pitanje: Ako je to
zaista zlatna prilika, zašto je netko već nije iskoristio? Naravno, netko mora biti prvi.

199
Postoje pak uvjerljivi odgovori na to pitanje. Najizazovniji odgovor zašto 20 dolara još uvijek
leži na zemlji jest da promjena u širem kontekstu upravo sad doprinosi stvaranju prilike.
Potreba za dječjim prehrambenim napicima je proizašla iz kineske politike "jednog djeteta".
Potražnja za flaširanom vodom djelomično je nastala zbog degradacije kvalitete pitke vode
uzrokovane brzom industrijalizacijom. Rastući nacionalni sentiment stvorio je potražnju za
kineskom Coca-colom, što je zaoštreno bombardiranjem kineske ambasade u Beogradu. Prije
prikupljanja resursa poduzetnici i menadžeri se trebaju zapitati što se promijenilo u zakonskoj
regulativi, tržištu, tehničkom ili socijalnom kontekstu da bi se stvorila određena prilika. Ako
ne mogu primijetiti specifičnu promjenu, teško će znati prepoznati zlatnu priliku.

www.poduzetnistvo.org

200
UNAPRJEĐENJE POSLOVANJA

Poduzetnik je znao da njegov novi tim koji preuzima upravljanje bivšim državnim poduzećem
koje je kupio ne može sebi dopustiti uživanje u novom statusu, u novom položaju i novim
mogućnostima. Već prvoga dana suočit će se s velikim teškoćama. Svjestan je da poduzeće ne
radi dobro i vrlo će teško uspjeti u oštrom nadmetanju na međunarodnome tržištu. Proizvodi
su nekonkurentni, proizvodnja nerentabilna, ljudi nezadovoljni. Postavljeni ciljevi ne mogu se
ostvariti ako se radi na dosadašnji način. Znao je da se konkurentnost ne će povećati ako samo
natjera radnike da rade više, već ako ih nauči da rade drukčije. Glavni zadatak postaje
korjenita promjena načina rada i poslovanja tvornice. Ne samo u načinu i organizaciji
proizvodnje, poslovanja i djelovanja, nego i u načinu razmišljanja, određivanju ciljeva i
prioriteta.

Poduzeća koja se spremaju na svjetsko tržište, postaju svjesna činjenice da stari način
poslovanja jednostavno više ne funkcionira. To vrijedi i za naša poduzeća 'odrasla' u
socijalizmu, ali jednako tako i za sva zapadna poduzeća koja su se razvijala u vrijeme
masovne potrošnje, masovne proizvodnje i predvidiva tržišta. Iznenada se svijet promijenio.
U današnjemu poslovanju ništa nije stalno niti ne djeluje kao nekada - ni tržišni rast, ni
potražnja, ni vijek trajanja proizvoda, ni stopa tehnoloških promjena, ni narav natjecanja.
Osnovne sile koje uvijek djeluju na poslovanje sada djeluju na novi način:

• Kupci - tržište i kupci više nisu predvidivi i više ne vrijede pravila masovne potrošnje.
Kupci ne žele masovnu proizvodnju, već žele proizvode za svoje pojedinačne interese.
• Konkurencija - sve intenzivnija, sve različitija i dolazi sa svih strana, a posebno se teško
boriti protiv jeftinih proizvoda iz Kine i Indije.
• Promjene - postaju konstante, promijenila se i narav i brzina promjene, skratio se životni
ciklus proizvoda te vrijeme razvoja i predstavljanja tržištu.

Morat će provesti velike promjene. Što raditi, odakle početi da bi poduzeće počelo uspješno
poslovati? Ljudi uvijek pružaju otpor promjenama, a trebat će provoditi promjene u svemu.
Nekad su se u poduzeću mogle naći jezgre za provođenje promjena, sada tu jezgru nije našao.
Upoznao je iskustvo susjednog poduzeća, koje se tijekom godina potpuno zatvorilo glede
vanjskih utjecaja i u kojemu su unutarnji nered i neznanje narasli do katastrofalnih razmjera.
Zato ga je novi direktor nastojao osvježiti novim ljudima. Ali otpor sredine bio je tako jak da
su sve pridošlice morale otići.

Promjene koje se provode na Zapadu, kako kaže Tom Peters (najveći suvremeni guru
menedžmenta), imaju u sebi ugrađen jedan paradoks: 'U poduzeću treba osigurati stabilnost
da bi se mogle odvijati stalne promjene.' Poduzeće mora normalno raditi, stvarati dobit da bi
menadžeri mogli tražiti nove putove, nova rješenja i nove strategije. S druge strane, u našim
poduzećima promjene načina rada i unapređenja moraju se odvijati u turbulentnim i kaotičnim
uvjetima u kojima nema stabilnosti. I to našim unapređenjima daje posebnu težinu. U mnogim
slučajevima, posebno u neprivatiziranim poduzećima, menadžment vode njihovi privatni
interesi koji upropaštavaju poduzeće. Poduzetnik je htio pokazati kako će to u njegovu
poduzeću biti drugačije.

Fokus

201
E-PRODAJA

E-prodaja, kao i svaka druga prodaja, mora osluškivati želje kupaca kako bi opstala i uspjela.
Što današnji online kupci žele? Što ih udaljava od naših online prodavaonica, a što ih mami
natrag?

Prema istraživanjima VeriSigna, e-trgovina je rođena 11. kolovoza 1994. g. kada je putem
NetMarketa, projekta grupe studenata Swarthmore Collegea u Nashui, prodan prvi predmet
putem Interneta. Radilo se o CD-u 'Ten Summoner's Tales' od Stinga.

Online-offline prodaja

Gledajući statistike, e-commerce je još u začetku. Vrijednost online prodaje je samo 2.1% od
ukupno ostvarene prodaje. Posjet kupca e-trgovini i odabir proizvoda ne garantiraju kupnju.
Prema istraživanju Jupiter Researcha, za svaki dolar potrošen online kupci su potaknuti da
potroše još 6$ offline, odlaskom u prodavaonicu osobno. Iako online prodaja zauzima tek 2%
ukupne prodaje, važnost weba kao kreatora svjesnosti branda i njegova utjecaja na odluke o
offline kupnji ne smije biti podcijenjena.

Dodana vrijednost

Dan Rosensweig (C.O.O. Yahooa) objašnjava da online kupnja kupcu donosi najveću dodanu
vrijednost u procesu kupnje, nudeći mnoštvo informacija o proizvodu te recenzije prethodnih
kupaca. Personalizacija je još jedna dodana vrijednost. Prateći putanju kupca kroz recenzije i
kataloge, možemo predvidjeti koji proizvodi imaju veću vjerojatnost kupnje te tako ubrzati
korisnikov proces kupnje i dostaviti brže ono što se traži. Nakon cijene, 88% američkih online
kupaca smatra važnim return policy ili pravo na vraćanje proizvoda. Naime, čak 92% kupaca
će kupovati ponovno kod e-prodavača koji ima prikladan proces vraćanja proizvoda. Među
najčešćim razlozima zašto se online kupci odlučuju na kupnju putem interneta su:
izbjegavanje gužvi, štednja vremena, lakša dostava, jednostavna usporedba proizvoda i cijena,
izbjegavanje vožnje do prodavaonice, širi izbor, te poboljšana mogućnost pronalaska poklona.

Odbacivanje košarice

4 od 5 posjetitelja online trgovine nikada se ne vrati, a čak 75% kupaca napušta napunjenu
košaricu u online trgovini. Najčešći razlozi za odbacivanje e-košarice u koju su već ubačeni
proizvodi su predug proces naplate, složeno zaključivanje kupnje, te iritirajuća potreba da se
ostavi prevelik broj informacija kako bi se kupnja provela. Cijene slanja proizvoda te trajanje
dostave predstavljaju dodatne troškove zbog kojih kupci odustaju od online kupnje.

65% kupaca odbija kupovati na loše dizajniranim stranicama e-trgovine, čak i kad se radi o
omiljenom brandu. 30% kupaca čak smanji offline kupnju omiljenog branda ako je njihovo
online iskustvo s tim brandom loše. Visokokvalitetan proizvod nije dovoljan da opravda
gnjavažu sa zbunjujućim stranicama. Tek 4% kupaca će kupovati na loše dizajniranim
stranicama, ali samo pod uvjetom da je cijena vrtoglavo snižena. Neki od elemenata loše
osmišljenih stranica e-trgovine su: pop-up prozori (prihvaćeni samo ako informiraju o
besplatnoj poštarini ili sličnim pogodnostima), reklame (smetnja pri kupnji), složen sadržaj
(previše grafike i reklama, previše informacija na jednoj stranici), frustrirajuće sporo

202
učitavanje, te otežano pretraživanje proizvoda (onemogućuje da kupac lako pronađe željeni
proizvod).

Čimbenik sigurnosti

Unatoč nebrojenim primjerima phishinga, tj. krađi brojeva kreditnih kartica (najčešće
greškom naivnih korisnika), e-prodaja je u konstantnom rastu, naročito kod generacije Y (18-
29 godina). S tehničke strane SSL (Secure Sockets Layer) protokol osigurava sigurne
transakcije. Mnoge e-trgovine koriste SSL protokol za primitak povjerljivih informacija.
Koristeći privatne ključeve za kriptografsku zaštitu provodi se siguran prijenos podataka
putem https veze od korisnikovog računala do servera koji obavlja transfer sredstava s
korisnikove kartice.

Mjereći količinu povjerljivih podataka koji se traže od kupca i uspoređujući sustave naplate,
prema istraživanju koje je proveo TRUSTe tvrtke koje pružaju najviše povjerenja u online
transakcijama su: eBay, American Express, Procter&Gamble, Amazon, Hewlett Packard, U.S.
Postal Service, te IBM.

Trendovi u e-prodaji

Zbog čestog odustajanja od kupnje radi poštarine, zadnjih godina trend je oslobađanje kupaca
troška dostave. Prvi je započeo Amazon još 2002. g. kada je besplatna poštarina uvedena na
narudžbe preko 99$, dok se danas kod njih već za narudžbe od 25$ dolara dobiva besplatna
dostava. Barnes&Noble ima sličan princip i daje besplatnu poštarinu za 2 naručena proizvoda,
a drugdje je besplatna ako kupac plati određenom kreditnom karticom. Besplatna poštarina
povlači za sobom povećanu vrijednost košarice, ali i zadržava online kupce koji bi da nema
ove uštede sljedeći put proizvod kupili offline. Amazon i mnoge američke online
prodavaonice također pružaju mogućnost praćenja kretanja pošiljke, te kupac uvijek može
znati na kojoj međulokaciji dostave se nalazi pošiljka, kao i za koliko dana ili sati stiže kupcu.

Najnoviji trend koji posebno jača zadnjih godinu dana je live-online podrška, koja pruža
osjećaj komunikacije s prodavačem u prodavaonici. Negdje ovo funkcionira na principu
chata, kupac otvara prozor u kojem osoba za podršku odgovara na upit. Drugi, sve popularniji
način, posebno u usko specijaliziranim e-trgovinama i za korisnike s brzim internetskim
vezama, nudi mogućnost online razgovora kupca s prodajom.

Trendovi u kategorijama proizvoda koji se prodaju online pokazuju najbrži rast online
trgovanja u kategorijama online bankarstva (poraslo za 48% u zadnje dvije godine),
opremanja kućanstva, farmaceutskih proizvoda, te kupnje ili rezervacije putovanja online.
Čini se da je kupcima lijekove lagodnije kupovati online.

Backend rješenja

Kao najpotpunije backend rješenje podrazumijeva se onaj e-commerce softver koji u paketu
nudi hosting na SSL serverima, procesuiranje kreditnih kartica u kratkom vremenu, sustave
popusta, prodaju proizvoda koji se mogu isporučiti putem interneta, affiliate sustav,
prilagodljivo sučelje, pretraživanje proizvoda, automatski unos proizvoda iz vanjske baze,
razvrstavanje po kategorijama, praćenje zaliha, prilagodljivu kalkulaciju poštarine, statistike,
a uz sve to i prilagođenost pretraživačima, odnosno search engine friendly. Trenutno tri
najjača proizvoda koja podržavaju navedeno su: ShopSite Pro, MerchandiZer Pro i Monster

203
Commerce Pro. Za potrebe e-trgovine s 15 proizvoda i više, mjesečne naknade za ove softver
pakete kreću se od 100$ nadalje.

Među najčešćim razlozima zašto se kupci odlučuju na kupnju putem interneta su:
izbjegavanje gužvi, štednja vremena, lakša dostava, jednostavna usporedba proizvoda i cijena,
izbjegavanje vožnje do prodavaonice, širi izbor, te poboljšana mogućnost pronalaska poklona.

Mjereći količinu povjerljivih podataka koji se traže od kupca i uspoređujući sustave naplate,
prema istraživanju koje je proveo TRUSTe tvrtke koje pružaju najviše povjerenja u online
transakcijama su: eBay, American Express, Procter&Gamble, Amazon, Hewlett Packard, U.S.
Postal Service, te IBM.

204
DRUGA NAJVAŽNIJA OSOBA U KRALJEVSTVU

Prodajno osoblje, prodajni predstavnici (prodajne snage) predstavljaju osobne veze tvrke s
kupcima. To ulogu direktora/voditelja prodaje čini sve zahtjevnijom i odgovornijom iz dana u
dan.

Osnovna težnja svake organizacije bi trebala biti kontinuirano educiranje, te upoznavanje

postojećih i novih rukovoditelja prodaje s novim metodama i primjerima iz prakse, te
olakšavanje svakodnevnog posla praktičnim savjetima za svladavanje zahtjevnih poslovnih
zadataka.

Karakteristike menadžera prodaje

Prema najnovijoj literaturi dvije primarne odgovornosti menadžera prodaje su dostizanje

planiranih prodajnih ciljeva tvrtke i razvijanje ljudi koji mu reportiraju, odnosno prema
kojima ima linijsku odgovornost. Proces upravljanja prodajom temelji se na slijedu aktivnosti
kojima menadžer kreira i administrira prodajne programe:

• Fokusiranje na 'Big picture'

• Definiranje uloge prodajne snage
• Strukturiranje prodajne snage
• Izgrađivanje Sales/prodajnih kompetencija
• Vodstvo (leadership) prodajne snage

Biti uspješan menadžer prodaje u današnjem dinamičnom tržišnom okruženju zahtijeva

posjedovanje kompetencija navedenih u okviru. No što bismo mogli nazvati karakterističnim
za ovaj posao i osobe koje ga obavljaju? Voditelj prodaje je uglavnom po prirodi radoholičar,
spreman na fleksibilno i zahtjevno radno vrijeme, posvećen poslu koji ujedno i voli, trebao bi
biti dobar primjer, te temeljit. Dodatno, ukazuje se i na važnost pravilnog upravljanja
vremenom i stavlja naglasak na izvanredne komunikacijske vještine. Obaveza voditelja
prodaje je, između ostalog, inspirirati povjerenje i lojalnost te znati kako upravljati talentima
drugih ljudi, istovremeno usmjeravajući ih ka postizanju važnih ciljeva. Prodajno
vodstvo/leadership bazira se više na intuiciji i predviđanju nego na samo pukom upravljanju
svakodnevnim aktivnostima prodajne snage.
Istraživanja pokazuju da prodajno osoblje ima bolji stav prema svom poslu, pokazuje veću
predanost, manje je pod stresom, više je saživljeno s poslom i postiže bolje prodajne rezultate
kad menadžeri:

• Jasno definiraju ulogu prodajnog predstavnika

• Demonstriraju način izvršenja teških zadataka
• Precizno objasne kako će prodajno osoblje biti nagrađeno za svoje napore.

Evaluacija i kompenzacija

Voditelji prodaje imaju odgovornost evaluacije prodavača i njihovog motiviranja za

ostvarivanje viših nivoa postignuća. Jedan pristup evaluaciji je fokusiranje na ponašanje i

205
aktivnosti prodajne snage koji vode ka prodajnom rezultatu. Ovim načinom voditelji prodaje
monitoriraju i pozorno prate broj poziva, pritužbi i demonstracija kako bi uočili i razumjeli
kakva je razina interakcije prodavača s klijentima. Drugi pristup ovoj problematici su
dobiveni rezultati ili 'pristup orijentiran ka rezultatima'. Ovdje voditelji prodaje prate porast
prodaje, prodajnih rezultata, broj novootvorenih accounta/klijenata i prodajni potencijal.
Kompenzacija je jedan od ključnih faktora korištenih od strane voditelja prodaje u svrhu
motiviranja i usmjeravanja prodajnih napora prodavača. To znači da prodajno osoblje mora
pozitivno reagirati na kompenzacijski program kojim će poduzeće doseći prodajne i profitne
ciljeve i pri tome imati troškove pod kontrolom. Osnovna varijanta uključuje isključivo plaću.
Plaća olakšava proces upravljanja prodajne snage, ali na drugoj strani ne osigurava i ne potiče
preveliku inicijativu. Isključivo provizija osigurava inicijativu, ali ujedno i malo kontrole.
Kombinacija fiksne plaće, provizije i bonusa je dobro kompromisno rješenje, široko
rasprostranjeno i korišteno u prodajnoj praksi. Od prodajnih menadžera se također očekuje
dizajniranje efektivnih troškovnih i 'fringe benefit' planova. Na koncu, kompenzacijski plan
treba se sastaviti i evaluirati.

Šest kompetencija današnjeg voditelja prodaje neophodnih za uspješno obavljanje posla:

• Sposobnost strateškog promišljanja i djelovanja

• Sposobnost 'coachinga'
• Sposobnost izgradnje tima i promocije timskog duha
• Sposobnost upravljanja samim sobom
• Sposobnost razumijevanja i sagledavanja globalne perspektive
• Sposobnost usvajanja i primjene novih tehnologija za djelotvornije obavljanje posla

Kompenzacijske metode

Isključivo fiksna plaća

Isključivo provizija (varijabilni dio 100%)
Plaća + bonus
Plaća + provizija
Plaća + bonus + provizija
Provizija + bonus
Zadovoljstvo kupca i shodno tome kompenzacija prodajne snage
Timska prodaja
Provizija bazirana na bruto profitu

'Ako doista vjeruješ u izreku 'kupac je kralj', onda znaj da je druga, najvažnija osoba u
kraljevstvu ona koja svakodnevno ima direktnu interakciju s kraljem'.

Michael Bon
Chairman&CEO, France Telecom

206
PRILAGODITI SE ILI PROPASTI

U sljedećih pet godina poslovni će svijet zahvatiti velike promjene. Preživjet će samo one
kompanije koje će se pripremiti za novo doba poslovanja.

Direktori budućnosti, pazite. Život na vrhu postat će još teži tokom slijedećih pet godina jer će
korisnici, konkurenti dioničari i uposlenici pred privatne i javne organizacije postaviti još
veće zahtjeve. Istraživanje koje je provedeno među 4018 menadžera širom svijeta donosi
pretpostavku da će u velikom broju slučajeva važnije biti kako kompanije obavljaju svoje
poslove od toga što rade. U slijedećih pet godina konkurencija će biti još okrutnija, a sam
opseg poslovnog nadmetanja na mnogim će se tržištima još razviti. Do 2010. mnogi će
današnji kritični poslovni čimbenici ostati na snazi no pojavit će se novi, s time da će i već
poznati biti pod utjecajem s različitih strana. Rezultati analize upućuju na to da će direktori
morati slijediti navedena načela žele li se uspješno nadmetati na tržištu.

Stalno propitivanje poslovnog modela

Velik broj ispitanika iz čitavog svijeta prepoznaje nove poslovne modele kao značajniji izvor
konkurentnosti od novih proizvoda i usluga. Naravno, proizvodi su važni, no oni se mogu
replicirati. Čista prednost u proizvodima je kratkoročna, tvrdi Malcolm Barnes, informatički
direktor tvrtke Komatsu Australia. Redovito promišljanje o tome kako se proizvodi i usluge
stvaraju, isporučuju i održavaju donijet će i veće razlikovanje od konkurencije. Morate
neprestano propitivati poslovne modele, kaže Derek Welch, direktor korporativne strategije u
globalnoj kemijsko-farmaceutskoj tvrtki Akzo Nobel.

Biti brz i okretan

Najveći upravljački izazovi pred kojima se nalaze organizacije jesu prilagođavanje

promjenama i postizanje potrebne brzine inovacije. Pošto kompanije istovremeno osvajaju
nova tržišta - na čelu s Kinom i Indijom - i pokušavaju produbiti odnose s postojećim
korisnicima, usredotočenost na inovaciju usko povezanu s postojećim jakim točkama bit će
zaštitni znak uspjeha. No sama inovacija proizvoda i usluga neće biti dovoljna. Sposobnost
inovacije poslovnih procesa bit će jednako, ako ne i više značajna.

Upoznaj svog korisnika i surađuj s njim

Direktori tvrde da će način na koji njihove organizacije komuniciraju s korisnicima

predstavljati područje s najviše promjena do 2010. Nastojanja zadržavanja korisnika ne
predstavljaju novost, no tvrtke će sada nastojati doći do čim većeg broja saznanja o ponašanju
korisnika kako bi bolje predvidjele promjene u njihovim budućim potrebama. U tom smislu
sve više će uključivati korisnike u dijelove vlastitog poslovanja, što će donijeti implikacije za
korporativne mreže i sigurnost. Pored toga, personalizacija će za korisnika u 2010. postati
važan dio poslovanja - od odnosa s korisnicima do kreiranja proizvoda, od naručivanja do
distribucije.

Radi ono što najbolje znaš

Tri od pet ispitanika koji su uključeni u istraživanje među najveće konkurentske prijetnje
svrstava konsolidaciju postojećih igrača. Ostatak ispitanika najviše strahuje od ulaska novih

207
igrača s novootvorenih tržišta. Suočena s prijetnjama odozgor i odozdol, većina kompanija
planira ostati privržena svom osnovnom poslu i specijalizirati ili modificirati postojeće
proizvodne linije.

Za uspjeh su kritično važni fleksibilnost, otvorenost, kolaboracija i brzina reakcije. Mnogi

među spomenutim atributima ovise o informacijskoj tehnologiji koju 82 posto ispitanika
smatra kritičnim čimbenikom sposobnosti mijenjanja poslovnih modela u slijedećih pet
godina. IT se ujedno više smatra kompetitivnim alatom nego običnim sredstvom za
smanjivanje troškova.

No IT sam po sebi ne predstavlja jednoznačan odgovor - kultura, upravljanje i struktura

poslovanja u 2010 će također morati postati više prilagodljivi. Drugim riječima, organizacija
budućnosti odražavat će karakteristike najveće inovacije bliske prošlosti - interneta. Dot-com
revolucija nije došla niti do polovice svog postojanja, kaže direktor tvrtke BT (Brittish
Telecommunications) Global Service. Internet će nastaviti pokretati ili utjecati na sve više
promjena u poslovanju tokom narednih godina. Što je još važnije, organizacije će asimilirati
neke od njegovih najznačajnijih atributa.

Sažetak istraživanja Business 2010 može se downloadati s adrese

http://graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/Business%202010_Global_FINAL.pdf.

Istinsko informacijsko doba

U srcu svakoga poslovanja leži skupljanje, pohranjivanje i analiza informacija. Do 2010.

zahtjevi za točnom, pravovremenom i sigurnom informacijom postat će sve brojniji. U
slijedećim područjima posebno će brzo rasti potreba za podacima:

• Kolaborativni rad. Bilo da se radi o upravljanju udaljenim djelatnicima, globaliziranom

R&D projektu ili radu s korisnicima, organizacija poslovanja u 2010. će biti dodatno ovisna o
protoku podataka između unutrašnjih i vanjskih dijelova organizacije. Što smo bolje povezani
s korisnicima i dobavljačima bolje ćemo proći, kaže Terry Assink, direktor u zdravstveno-
higijenske kompanije Kimberly-Clark Corp.

• Uvid u podatke o korisniku. Prepoznavanje promjena u ponašanju korisnika ispitanici

prepoznaju kao najznačajniju stavku u inovaciji proizvoda i usluga s kojom će se organizacije
suočiti u narednih pet godina. Bolje razumijevanje osobnih ili poslovnih potreba korisnika bit
će podjednako važno kao personalizacija proizvoda i usluga. Također će se više koristiti
Inventory Management - 81 posto menadžera obuhvaćenih istraživanjem očekuju da će
potražnja, a ne opskrba, u budućnosti pokretati proizvodnju roba i usluga. Kompanije će
angažirati analitičare podataka da se nose s tim izazovima: gotovo polovina svih ispitanika
istakle su ovaj alat kao najvažniju novu tehnologiju za inovativnost u narednih pet godina.

• Kako pokazuje nedaleka prošlost, nemoguće je sa sigurnošću predvidjeti budućnost. Tvrtke

moraju pripremiti sve vrste planova za osiguranje poput sigurnosnog kopiranja podataka
(backupa). Što se bolje pripremite moći ćete bolje reagirati, kaže Bali Padda, potpredsjednik
za logistiku u tvrtki Lego Systems. Tko je mogao predvidjeti napad od 11. rujna ili val
vrućine u Europi 2003.?

• Vladavina. U slijedećih pet godina će dioničar, menadžeri i članovi uprava zahtijevati više
transparentnosti nego ikad. Dioničari će raspolagati s mnogo više informacija o kompanijama

208
u koje su uložili novac, predviđa Tom Dolan, predsjednik tvrtke Xerox Global Services.
Kvaliteta vladanja korporacijom biti će zaseban izvor diferencijacije: 82 posto ispitanika
vjeruje da će vrijednost robne marke biti povezana s dobrom vladavinom.

Više od tri četvrtine ispitanih menadžera, suočenih s raznovrsnim zahtjevima i rastućim valom
podataka koji će oni pokrenuti, složilo se da će ključni zadatak kompanija u 2010. biti
izvlačenje znanja iz informacija. Zbog toga će se organizacije okrenuti prema tehnologiji ne
bi li našle pomoć. Većina ispitanika želi da IT poboljša kvalitetu donošenja odluka tako što će
donijeti pravu informaciju u pravo vrijeme. Većina ispitanika gleda na IT kao na izvor
prednosti nad konkurencijom, a ne samo kao sredstvo za uštede.

Privredni vjesnik

209
ZNATE LI TKO SU ONI?

Analiza konkurencije je bitna koliko i sama operativna djelatnost. Ako se izvrsno izrađuje
proizvod ili nudi usluga koju je netko ponudio dan prije vas po povoljnijim uvjetima, onda se
i operativna izvrsnost gubi zbog neodrživog poslovanja.

Osnova funkcioniranja tržišta u kapitalizmu je pružanje usluga ili proizvoda koji imaju
najbolju vrijednost za cijenu po kojoj se nude. Organizacije koje se natječu na tržištu su u
stalnom sukobu za kupce i korisnike. Prva mjesta na tržištu zauzimaju organizacije koje
ponude najbolju vrijednost u odnosu na cijenu proizvoda ili usluge. Sljedećih par mjesta na
tržištu osigurava organizacijama preživljavanje. Organizacije ispod toga su osuđene na velike
promjene ili propast. Ključna stvar u podizanju svoje organizacije na toj ljestvici je postizanje
konkurentske sposobnosti. Kako bi prepoznale svoju konkurentsku sposobnost, organizacije
moraju analizirati svoju konkurenciju i u odnosu na nju definirati svoju konkurentsku
poziciju. Porast produktivnosti od 5% ne znači ništa ako je konkurent ostvario porast
produktivnosti od 15%. U takvom slučaju, porast od 5% predstavlja relativno loš uspjeh,
odnosno neuspjeh kompanije da osigura rast produktivnosti.

Što želimo postići?

Cilj poslovanja svake profitne organizacije je ostvarivanje neke dodane vrijednosti u odnosu
na uložena sredstva. Kako bi se ostvarila dodana vrijednost, organizacija pruža uslugu ili
proizvod kupcima. Kupci na temelju svojih glasova, definiranih kroz izbor i kupnju
proizvoda, biraju dobre organizacije. Kada kupac ne izabere uslugu ili proizvod, moramo se
zapitati što se događa. Ovakav mentalni proces je svakodnevna aktivnost osoba koje
upravljaju organizacijama. Jedan od načina kojim otkrivamo što se događa je provedba
analize konkurencije. Analiziramo kako bismo znali što radi konkurencija te kako bismo
ostvarili bolje rezultate od njihovih. Rezultat ovakve aktivnosti trebaju biti informacije koje će
ukazati na daljnje mogućnosti razvoja organizacije. Isto tako, informacije o konkurenciji
mogu usporiti ili otkazati planirani razvoj konkurencije. Mnogi menadžeri smatraju da
ozbiljna analiza konkurencije nije potrebna. Ovakve pretpostavke su opasne za poslovanje.
Svakodnevno poslovanje predstavlja operativnu razinu koja se mijenja na temelju strategije
poslovanja o kojoj se ne zna puno na bazi dnevnih operativnih susreta. Stav da informacije
nisu dostupne je pogrešan, jer u Hrvatskoj postoji cijeli niz izvora podataka o organizacijama,
počevši od Hrvatske gospodarske komore pa do niza konferencija i članaka koje opisuju
stanje u pojedinoj industriji. Nedostatak informacija o konkurenciji dovodi u pitanje odluke
koje organizacija donosi te stavlja veliki upitnik na dugoročno planiranje.

Protiv koga se borimo?

Prije same analize trebamo odgovoriti na pitanje tko su konkurenti. Iako ovo pitanje može
zvučati nepotrebno, konkurencija ne mora biti tako jasan pojam kako se čini. Trebamo uzeti u
obzir postojeću, ali isto tako i potencijalnu konkurenciju. Ako govorimo o hrvatskom tržištu,
onda ne govorimo samo o hrvatskim tvrtkama nego i o pridošlicama zbog mogućeg
pristupanja Europskoj Uniji. Potencijalni konkurenti mogu biti i organizacije koje nisu u vašoj
industriji, ali mogu lako ući. Primjer je konzorcij hrvatskih tvrtki koji se natječe za fiksnu
telefoniju. Nekih od tih organizacija trenutno nema u telekomunikacijskoj industriji, ali se
udruživanjem mogu uključiti i samim tim postaju konkurencija. Nadalje, potencijalni
konkurenti su organizacije koje imaju evidentne sinergijske dobiti u slučaju ulaska u

210
industriju. Ovakve organizacije mogu ući same, ali i u obliku vertikalne integracije, gdje
ostvaraju dobit zbog smanjenih troškova u lancu proizvodnje ili pružanja usluga. U
predviđanjima potencijalnih konkurenata trebaju se uzeti u obzir i moguća preuzimanja i
spajanja. Posljednji i jednako bitan način gledanja konkurencije je kroz supstitute, proizvode
ili usluge koji mogu zamijeniti proizvod koji organizacija nudi. Recimo, primjer prodavaonice
brze hrane i restorana za vrijeme pauze za ručak. Dosta zaposlenih nema vremena sjediti i
čekati da se za njih pripremi ručak, stoga su spremni zamijeniti glavni obrok u danu sa
sendvičem. Ako restoran ne prepozna ovaj trend u svome okruženju i ne ponudi menije s već
pripremljenom hranom, gubit će od konkurencije.

Okvir za analizu

Postoje različiti okviri za provedbu analize konkurencije. U osnovi većeg broja okvira mogu
se prepoznati četiri osnovna aspekta. Prvi aspekt su ciljevi konkurencije. Poznavanje ciljeva
konkurencije daje potvrdu zadovoljstva ili nezadovoljstva s pozicijom koju trenutno
konkurent zauzima. Ako znamo da je konkurentu cilj da ostvaruje upravo udio na tržištu koji
trenutno ima, onda se ne očekuju promjene u aktivnostima koje konkurent provodi na tržištu.
Ciljevi nisu nužno samo financijske, odnosno kvantitativne naravi. Sljedeći aspekt su
pretpostavke konkurenta. Sve organizacije funkcioniraju s određenim pretpostavkama kao što
su pretpostavka o vodećoj organizaciji ili pretpostavka o odgovornoj organizaciji. Ako se
takve pretpostavke kroz marketinške akcije daju na znanje korisnicima, onda će se i akcije
tako usmjeravati. Na takav način možemo pretpostaviti smjer u kojem će se organizacija
razvijati. Primjer takve pretpostavke je novi fiksni operater koji ulazi na tržište s
pretpostavkom nižih cijena. Očito je da će te cijene i ponuditi te tako promijeniti okvire tržišta
za korisnike osjetljive na cijenu. Treći aspekt su sposobnosti i resursi. Uvid u sposobnosti i
resurse koje organizacija ima, otkriva smjer kojim se organizacija može razvijati. Ukoliko
organizacija ima grupu jako kvalitetnih istraživača, mogu se očekivati novi inovativni
proizvodi. No, ako te sposobnosti ne postoje, smjer razvoja se pomiče u stranu proizvodnje po
licencama ili nadogradnju postojeće proizvodnje. Posljednji aspekt je sama strategija. Ona
daje jasnu sliku gdje se organizacija kolektivno vidi i kako to misli postići. Sva četiri aspekta
daju odgovore na pitanja kako će se konkurencija ponašati. Da li će krenuti s nekom vrstom
napada na tržištu ovisit će o razvijenim sposobnostima, pretpostavkama vodstva i zacrtanim
visokim ciljevima. Obrambeni položaj na tržištu će konkurencija zauzeti u slučaju da su
sposobnosti na niskoj razini, ako vodstvu nedostaje karizme i motivacije te ako su ciljevi
svedeni na održavanje poslovanja.

Strategija razvoja

Bruce Henderson, direktor Boston Consulting Group, jedne od najboljih svjetskih

konzultantskih kuća, jednom je rekao da cijela strategija ovisi o konkurenciji. Ako je poznato
što konkurencija radi i koji su joj planovi, onda će i naša organizacija znati kojim putem
krenuti i kako ostvariti svoje planove. Ako je konkurencija samo mutna ideja, vrlo je
vjerojatno da će se organizacija izgubiti na tržištu. Potreba analize konkurencije dobiva na sve
većem značaju u Hrvatskoj. Sve većom dominacijom globalizacije i regionalnih integracija,
hrvatski proizvođači izlaze na tržišta svijeta. Da li oni znaju što ih tamo čeka? Da li imaju
analize što će biti kad vodeći svjetski lanci iz specifičnih industrija nastave razvijati
investicije u Hrvatskoj? Kako će se pridruživanje Europskoj Uniji odraziti na strateške
odrednice svake pojedinačne organizacije? Ovakva pitanja možda izgledaju daleka i nebitna
za manje proizvođače ili pružatelje usluga u Hrvatskoj, no niz primjera iz susjednih zemalja

211
zovu na uzbunu. Analiza konkurencije koja dolazi, prilagodba novim tržišnim uvjetima i
strateški napredak je osnova bez koje organizacije mogu zaboraviti na održiv razvoj.

Alati za analizu konkurencije

Postoji cijeli niz alata s kojima se konkurencija može analizirati. Istraživanje članova SCIPa
(Society of Competitive Intelligence Professionals) je dalo sljedeće podatke o primjeni (prvi
postotak) i efikasnosti (drugi postotak) alata za analizu konkurencije:

Profili konkurenata (javno dostupni): (1)88.9% , (2)52.4%

Financijska analiza: (2)72.1% , (3)45.4%
SWOT analiza: (3)55.2%, (1)63.1%
Scenarijsko planiranje: (4)53.8%, (6)19,2%
Analiza dobiti i gubitka: (5)40.4%, (4)31.4%
War gaming: (6)27.5%, (5)21.9%
Združena analiza: (7)25.5%, (7)15.8%
Simulacije/modeliranje: (8)25%, (8)15.4%

Ako je poznato što konkurencija radi i koji su joj planovi, onda će i naša organizacija znati
kojim putem krenuti i kako ostvariti svoje planove.

www.croatiabiz.com

212
NOVA NAČELA PRODUKTIVNOSTI

Ozbiljni poduzetnik, vlasnik uspješnoga poduzeća, odlučio je kupiti neko tzv. državno
poduzeće i povećati svoj udio na tržištu. Iako je državno poduzeće imalo dugu tradiciju, nije
poslovalo s gubitcima, a financijsko stanje ukazivalo je na 'pozitivnu nulu', ipak je prije
konačne odluke htio podrobno provjeriti što kupuje. Znao je da treba pročešljati financijsku
bilancu, stanje u tehnologiji, položaj na tržištu, ali mnogo važniji bio je odgovor na pitanje
jesu li to osobe s kojima može uspjeti na suvremenome tržištu.

Provjera stanja

Za provjeru financijskoga stanja angažirao je iskusne financijaše koji su znali sve lukave
metode kojima se friziraju financijska izvješća. Direktori i šefovi računovodstva u poduzeću
mnoge troškove znaju strpati pod 'nedovršenu proizvodnju' ili u zalihe i tako stvarati nerealnu
pozitivnu sliku. Novom vlasniku ne pokazuju sve obveze ni dugove. Poduzeće tako 'prikazuje
dobit', menadžment tvornice isplaćuje samome sebi bonuse, a kada dođe nova uprava, tada se
najednom pojavljuju 'financijske provalije' i gubitak. Kada su proučili sve papire, stanje više
nije bilo tako dobro kao u početku, ali još nije bilo tako užasno loše.

Prije razgovora o tržištu poduzetnik je pogledao parkiralište ispred tvornice i upitao tajnicu
direktora: 'Čiji je onaj najbolji automobil? 'To je automobil šefa nabave', odgovorila je. Tada
ju je zamolio da mu pokaže automobil rukovoditelja prodaje. Pokazala mu je skromniji
automobil. To je klasičan primjer. Onaj koji troši novac poduzeća, uvijek ima mnogo bolji
automobil nego onaj koji ga pribavlja poduzeću - bio je njegov komentar. Kada je zamolio
direktora poduzeća da mu nabroji najvažnije kupce i dobavljače, on to nije znao te je pozvao
zaposlenike iz nabave i komercijale. Kada ih je poduzetnik zamolio da procijene kakvo će
tržište biti za pet godina i u kojemu se pravcu kreću trendovi razvoja, nisu mu na to znali
odgovoriti.

Nakon toga je pogledao strojeve, opremu i proizvodne prostore. Nije bilo ničega suvremenog,
ali sve je bilo u pristojnu stanju i moglo se koristiti. Tehnolozi su ga obavijestili o tome da
upravo naručuju vrlo sofisticirani, visokoproduktivni stroj kako bi riješili problem uskoga
grla. Upitao ih je: 'Stroj je vrlo skup, recite mi koliko ste varijanti rješenja problema uskog
grla analizirali kada ste se odlučili za taj stroj. Pitanje je iznenadilo sve: 'Nismo analizirali
nikakve varijante, izabrali smo vrlo produktivan stroj i riješit ćemo problem'. 'Jeste li svjesni
da ćete morati trošiti više materijala, stvarati zalihe i velike troškove u fazama proizvodnje da
nahranite taj stroj da ne stoji nezaposlen. Jeste li razmišljali o tome da tu tehnološku operaciju
izvodite u kooperaciji, kod nekog drugog proizvođača, a ne da kupujete tako skupi stroj.'
Priznali su da nisu razmišljali na taj način. Nakon toga su, dok su prolazili kroz prostor
proizvodnje, u jednoj većoj radionici vidjeli da samo na jednom stroju radnik nešto radi.

'Znate li koliko trošite na grijanje cijele radionice u kojoj radi samo jedan radnik? Zar ne bi
bilo jednostavnije da toga radnika i stroj pošaljete kući da to radi u svojoj garaži, u svome
obrtu? Na to nisu znali odgovor, ali su kao opravdanje rekli kako u svome poduzeću žele sve
proizvodne operacije imati pod nadzorom. ‘Pa neka stoji koliko stoji’', komentirao je
poduzetnik.

213
Nova načela produktivnosti

Tada je poduzetnik odlučio podrobnije porazgovarati s rukovoditeljima i stručnjacima

poduzeća. Ubrzo je shvatio da su to stručne osobe, ali da oni i on ne pripadaju istome svijetu.
Zaprepastio ih je kada im je rekao: 'I vi i ja smo do 1990. razmišljali na isti način jer i ja sam
radio u jednom takvom državnom poduzeću. Sada razmišljam na drugi način, a vi razmišljate
isto onako kao što ste razmišljali 1980.' Tada je nastavio: 'Da bismo bili konkurentni na
globalnome tržištu, morat ćemo drastično promijeniti svoj način proizvodnje, način
razmišljanja i dosadašnja načela produktivnosti i učinkovitosti. Prije smo kao inženjeri i
tehnolozi vodili brigu o produktivnosti pojedinoga radnog mjesta, optimirajući svako radno
mjesto za sebe. Sada trebamo naučiti da produktivnost pojedinoga radnog mjesta sama za
sebe nije važna, važna je produktivnost cijele tvornice. Prije je naš cilj bila tvornica u kojoj
svi ljudi rade, svi strojevi su u pogonu, a pokraj strojeva je mnogo materijala i gotovih
proizvoda. Sada više nemamo takav cilj i ne smatramo da je takva tvornica vrlo produktivna
jer se u takvom slučaju stvaraju velike zalihe i veliki operativni troškovi, a rokovi se
produljuju. Prije smo zbog sigurnosti željeli imati puna skladišta materijala i velike zalihe. A
sada znamo da su zalihe zabetoniran novac koji se aktivira u prihod tek kada kupac plati
isporučeni proizvod. Zato zalihe treba drastično smanjivati. Nekada su stimulirali radnike da
naprave što više i više su plaćali 'one koji su izradili više komada'. Sada treba nastojati da se
izradi točno onoliko koliko je to potrebno. Ako napravimo više, stvaramo zalihe i dodatne
troškove, a ako izradimo manje, ne poštujemo rokove.

Nekada smo mislili da veće šarže znače manje proizvodno vrijeme po komadu i veću
produktivnost radnoga mjesta pa smo u pripremi proizvodnje povećavali šarže i broj komada.
Danas znamo da veće šarže znače sporiji tijek proizvodnje i veće zalihe. Težište je na
eliminiranju kašnjenja i smanjenju zaliha. Zato se smanjuju šarže i ubrzava kretanje dijelova
prema naprijed. Jedan komad ide iz operacije u operaciju, a ne čeka cijelu šaržu. To je tzv.
one piece flow. U cjelokupnom vremenu proizvodnje najdulja su razdoblja čekanja između
operacija. Nekada smo se samo trudili smanjiti proizvodno vrijeme na stroju, a nakon toga su
komadi čekali danima u fazama između tehnoloških operacija.
Ako želimo biti konkurentni i učinkoviti, trebamo ponovno podrobno analizirati cijelu
organizaciju i sve procese te ponovno ispitati opravdanost svakoga proizvoda, svake poslovne
jedinice, svakoga radnog mjesta. Treba neprestano postavljati pitanje može li se sve obaviti na
jeftiniji način, kako eliminirati uska grla i smanjiti zalihe. Može li se neka faza procesa kao
usluga kupiti ili unajmiti, uz osnovni uvjet da se dugoročno ne ugrozi poslovna uspješnost
poduzeća. Većina ga je gledala s nerazumijevanjem. To je bila priča iz jednoga drugog svijeta
koji nisu poznavali, plašili su se promjena i bili spremni pružiti mu otpor.

Poduzetnik je dugo razmišljao što učiniti. Poduzeće je imalo mogućnosti, ali bile su potrebne
velike promjene. Znao je da će biti teško i da ga čekaju velike bitke.

Fokus

214
MISLITI NEKOLIKO KORAKA UNAPRIJED

Poznat i pod nazivom competitive intelligence, business intelligence (BI) je sistematičan i

etičan način pribavljanja, prikupljanja, sortiranja i analiziranja javno dostupnih informacija o
aktivnostima konkurencije na temelju kojih se mogu predviđati budući poslovni trendovi da bi
se održala i učvrstila vlastita kompetentnost na tržištu. U gospodarski razvijenim zemljama
gotovo svako ozbiljnije poduzeće služi se poslovnom inteligencijom (BI). Koristeći se BI
menadžeri doznaju samo bitne poslovne informacije, koje će se iskoristiti za donošenje
ključnih odluka te pri odabiru najprikladnije poslovne strategije.

Zašto je BI važan?

Ubrzan tempo razvoja novih tehnologija te širenje globalne trgovine uvjetuje današnje
poslovno okruženje koje se mijenja brže nego ikad prije. Izvršni direktori i menadžeri više si
ne mogu dopustiti luksuz donošenja ključnih odluka baziranih isključivo na instinktu i
intuiciji. Pogledajte samo oko sebe i uvidjet ćete da posljedice donošenja strateški loših
odluka mogu uroditi gubitkom utrke na tržištu.

Istraživanje koje je 2004. proveo MIT (Massachusetts Institute of Technology) na 4.500

menadžera pokazalo je da adekvatna primjena BI povećava efikasnost odlučivanja jer se
umanjuje rizik donošenja loših procjena i krivih odluka koje za čestu posljedicu imaju
turbulenciju na tržištu.

Jeste li znali da je Dubrovnik kolijevka BI?

Djed i tvorac pojma Business Intelligence Dedijer nam je prije svoje smrti otkrio veliku tajnu
– Dubrovnik je kolijevka business intelligencea. Ragusa (Dubrovnik), grad-država u 14. st.
imala je jednu od prvih BI organizacija u povijesti.

Dubrovnik nije posjedovao vlastitu vojsku, a da bi uspio sačuvati svoju neovisnost, oslanjao
se na precizne i valjane informacije prikupljene od strane svojih trgovaca, diplomata i
znanstvenika.

Kroz svoju dugu prošlost kao neovisan grad-država Dubrovnik je održavao svoju neutralnu
poziciju balansirajući između Austrije, Venecije, Otomanskog Carstva i ostalih europskih sila
njegujući izvrsne diplomatske i trgovačke odnose zahvaljujući odlično organiziranoj gustoj
mreži agenata razasutih po kutcima i zakutcima cijele Europe sa zadatkom da sistematično
prikupljaju, sortiraju, analiziraju te promptno prosljeđuju trgovačke i vojne informacije
gradskim ocima.

Ta višestoljetna praksa pokazala se od krucijalne važnosti za opstanak Dubrovnika. U tome je

upravo i sažeta istinska svrha business intelligencea – precizna, potvrđena i bitna informacija
u pravo vrijeme i na pravom mjestu.

Koje koristi tvrtka ima od BI?

Predviđanje i upravljanje rizicima

Spoznaja internih prilika i prijetnji

215
Prepoznavanje isplativih tržišnih niša
Uviđanje snaga i slabosti konkurencije
Poboljšanje procesa planiranja i donošenja važnih odluka
Poduzimanje akcija prije nego što ih poduzme konkurencija

Utječe li BI direktno na troškove i profit tvrtke?

Odgovor je potvrdan. Magazin Business Week (izdanje od 26. studenog 2001) navodi da
tvrtke koje posjeduju i koriste se razvijenim i uhodanim BI bilježe rast prihoda i do 20 posto
brže od svoje konkurencije koja ne uviđa koristi od BI.

Uzmite u obzir stvaran slučaj farmaceutske tvrtke Merck & Co., Inc. iz 2002. Tvrtka je
oformila BI odjel kojem je primaran cilj bio razvijanje kontrastrategije koja je trebala zbuniti
konkurenciju i spriječiti curenje važnih internih informacija o novom proizvodu. Rezultat je
bio više nego pozitivan.

Merck & Co. je kroz ključni period od 30 mjeseci uspio zadržati povjerljive informacije o
novom lijeku tajnima te je u konačnici ostvario prihod od više od 400 milijuna dolara, sumu
koju bi definitivno izgubio da je konkurencija saznala za njihov strateški plan i sukladno tome
započela razvoj generičkog lijeka u isto vrijeme.

Koliko je veliko BI tržište u EU?

Europsko tržište BI usluga vrijedi više od dvije milijarde dolara godišnje. Usluge variraju od
detaljnih korporativnih istraga do dnevnog skeniranja novosti iz medija.

Hrvatska: Utapamo se u informaciji, a gladujemo za znanjem.

U Hrvatskoj se metode koje podrazumijeva BI gotovo uopće ne primjenjuju jer većina

domaćih menadžera nije dovoljno obaviještena. Stoga se događa da se domaće tvrtke ne mogu
primjereno odnositi niti spram stranih partnera koji nasuprot nama raspolažu s gotovo svim
relevantnim podacima niti spram domaće konkurencije.

Takvo stanje u gospodarstvu jasno ukazuje na potrebu otvaranja kvalitetnih BI agencija koje
bi pokrenule trome mehanizme u hrvatskom gospodarstvu. Te agencije bile bi preduvjet
stvaranju solidnih temelja za buduće upravljanje poslovnim informacijama koje će nam
itekako trebati jednom kada postanemo ravnopravna članica EU.

Koliko EU tvrtki koristi BI usluge?

Prema istraživanju Europske unije provedenom 2002. godine, 82 posto europskih tvrtki čiji je
godišnji prihod veći od 10 milijuna dolara ima interne specijalizirane odjele s namjenom
prikupljanja relevantnih podataka o konkurenciji te zaštite vlastitih.

Nije li istina da je BI važan samo velikim tvrtkama?

Ne. Istina je da su globalne tvrtke poput Xeroxa, IBM-a i Motorole prepoznale koristi BI te su
sukladno tome i formirale interne BI odjele. No i manje i srednje tvrtke se također natječu na

216
tržištu, stoga je jednako važno da donositelji odluka u malim i srednjim tvrtkama znaju što ih
očekuje na tržištu kao što je to važno i izvršnom direktoru Lufthanse.

Je li moguće da tvrtka već koristi neku formu BI, a da nije toga svjesna?

Da. Svaki zaposlenik koji posjeti poslovni sajam, pročita novine ili popriča s kolegama iz iste
branše prikuplja informacije o tržištu i uopće poslovnom okruženju u kojem djeluje.
Prikupljanje informacija je jedna od faza BI procesa, dok se preostale faze BI (sortiranje,
analiziranje) pretežno izostavljaju ili nedovoljno iscrpljuju u današnjem poslovanju.

BI dodaje vrijednost prikupljenoj informaciji jer se koristi discipliniran i standardiziran sustav

u kojem se prikupljene informacije sortiraju, filtriraju i analiziraju, da bi se na kraju iskoristile
samo one zaista bitne.

Je li BI isto što i poslovna špijunaža?

Ne. Poslovna špijunaža je ilegalan način prikupljanja informacija, što nije slučaj kod BI.
Između 80 i 90 posto svih poslovnih informacija je javno dostupno. Dakle, informacije koje je
moguće prikupiti na etičan način su novosti o: poslovnim akcijama konkurencije, planovima
novopridošle konkurencije, tržišnim promjenama, novim tehnologijama i izmjenama zakona.

Koji su to izvori informacija kojima se koristi BI?

Postoje dvije vrste načina prikupljanja informacija, primaran i sekundaran. Primarni izvori su:
internet, financijska izvješća, govori, 'eventi', sajmovi, osobni i telefonski intervjui, kao i
javno dostupne publikacije. Sekundarni izvori su: online i digitalne baze podataka, knjige,
članci u novinama i magazinima, TV i radio programi te analitička izvješća.

www.ripup.hr

217
DRUŠTVENI TIPOVI SU USPJEŠNIJI

Dokazano je kroz povijest da su svi najveći svjetski lideri bili društveni ljudi. Sposobnost da
uspostavite odnos s masama je dobar predznak uspjeha. Ljudi koji uspostave najbolju vezu s
drugima uspijevaju u svom poslu, a sve druge vještine koje imaju, poznanstava, obrazovanja,
iskustvo i novac, moćni su indikatori njihovog uspjeha.

Na svakog Billa Gatesa dolazi oko deset milijuna ljudi koji pokušavaju uspjeti. Njihov
nedostatak je, među inim, nedostatak vještine u odnosu s ljudima. Ovaj izraz ima mnogo
značenja u kontekstu karijere i profesionalnog života. Kako se ponašate u društvenom miljeu
je jedna stvar, vaša karijera je druga, dok vještine u ophođenju s ljudima imaju sasvim novo
značenje. Evo nekoliko uputa kako ih možete unaprijediti i postati omiljeni među ljudima.

Slušate li?

Neki čuju, dok drugi slušaju. Zatim, postoje ljudi koji slušaju aktivno, i oni su primjeri koje
treba slijediti. Na koji način primate informacije koje vam ljudi govore?

Jeste li fokusirani?

'Blenete' li u osobu dok vam govori ili monotono odgovarate? Sredite se, usredotočite i
fokusirajte. Podignite intonaciju glasa, aktivirajte govor tijela i izražaje lica. Budite sudionik
razgovora u svakom smislu te riječi.

Uspostavljate li kontakt očima?

Želite li komunicirati s nekim tko je vrlo važan ili je važna problematika u pitanju, pa želite
zadobiti potpunu pažnju osobe kojoj govorite, najvažnije je uspostaviti kontakt očima. Mnogi
od nas to uzimaju 'zdravo za gotovo', a posljedica je nenapredovanje na korporativnoj
ljestvici. Propustite li uspostaviti kontakt očima, ljudi bi vas mogli doživjeti kao nesimpatičnu
i arogantnu osobu.

Možete li se 'staviti u tuđe cipele'?

Sposobnost da se stavite u tuđu situaciju, bez obzira možete li vidjeti svijet očima kojima ga
oni vide i osjetiti ono što oni osjećaju, vrlo je važna želite li izgraditi odnos s drugima. Brinete
li o ljudima, ne u osobnom smislu (iako je to samo prednost), nego na altruističan i human
način? Društvena osoba brine o svojim kolegama, a suosjećanje je glavna odrednica uspješne
osobe.

Društveni razvoj ne znači samo da poklanjate pažnju raspoloženjima drugih, nego da svoje
raspoloženje prilagodite drugima. Stoga, trudite se biti uvijek pozitivni na poslu i suspregnite
ljutnju, temperament i generalno, sav pesimizam.

Dobar odnos s drugima počinje od vas samih. Pazite na govor lica i tijela, uspostavite kontakt
očima sa svojim sugovornicima i trudite se ostaviti dobar dojam kod drugih. Ne možete
kontrolirati raspoloženje drugih, no možete vlastito. A kada to napravite, i drugi će slijediti
vaš primjer.
www.htnet.hr

218
DRUŠTVENI TIPOVI SU USPJEŠNIJI

Dokazano je kroz povijest da su svi najveći svjetski lideri bili društveni ljudi. Sposobnost da
uspostavite odnos s masama je dobar predznak uspjeha. Ljudi koji uspostave najbolju vezu s
drugima uspijevaju u svom poslu, a sve druge vještine koje imaju, poznanstava, obrazovanja,
iskustvo i novac, moćni su indikatori njihovog uspjeha.

Na svakog Billa Gatesa dolazi oko deset milijuna ljudi koji pokušavaju uspjeti. Njihov
nedostatak je, među inim, nedostatak vještine u odnosu s ljudima. Ovaj izraz ima mnogo
značenja u kontekstu karijere i profesionalnog života. Kako se ponašate u društvenom miljeu
je jedna stvar, vaša karijera je druga, dok vještine u ophođenju s ljudima imaju sasvim novo
značenje. Evo nekoliko uputa kako ih možete unaprijediti i postati omiljeni među ljudima.

Slušate li?

Neki čuju, dok drugi slušaju. Zatim, postoje ljudi koji slušaju aktivno, i oni su primjeri koje
treba slijediti. Na koji način primate informacije koje vam ljudi govore?

Jeste li fokusirani?

'Blenete' li u osobu dok vam govori ili monotono odgovarate? Sredite se, usredotočite i
fokusirajte. Podignite intonaciju glasa, aktivirajte govor tijela i izražaje lica. Budite sudionik
razgovora u svakom smislu te riječi.

Uspostavljate li kontakt očima?

Želite li komunicirati s nekim tko je vrlo važan ili je važna problematika u pitanju, pa želite
zadobiti potpunu pažnju osobe kojoj govorite, najvažnije je uspostaviti kontakt očima. Mnogi
od nas to uzimaju 'zdravo za gotovo', a posljedica je nenapredovanje na korporativnoj
ljestvici. Propustite li uspostaviti kontakt očima, ljudi bi vas mogli doživjeti kao nesimpatičnu
i arogantnu osobu.

Možete li se 'staviti u tuđe cipele'?

Sposobnost da se stavite u tuđu situaciju, bez obzira možete li vidjeti svijet očima kojima ga
oni vide i osjetiti ono što oni osjećaju, vrlo je važna želite li izgraditi odnos s drugima. Brinete
li o ljudima, ne u osobnom smislu (iako je to samo prednost), nego na altruističan i human
način? Društvena osoba brine o svojim kolegama, a suosjećanje je glavna odrednica uspješne
osobe.

Društveni razvoj ne znači samo da poklanjate pažnju raspoloženjima drugih, nego da svoje
raspoloženje prilagodite drugima. Stoga, trudite se biti uvijek pozitivni na poslu i suspregnite
ljutnju, temperament i generalno, sav pesimizam.

Dobar odnos s drugima počinje od vas samih. Pazite na govor lica i tijela, uspostavite kontakt
očima sa svojim sugovornicima i trudite se ostaviti dobar dojam kod drugih. Ne možete
kontrolirati raspoloženje drugih, no možete vlastito. A kada to napravite, i drugi će slijediti
vaš primjer. www.htnet.hr

219
UPUTE ZA POČETAK BIZNISA S MALO NOVACA

Postoje određena pravila koja trebate slijediti ako želite početi biznis s malo novaca:

1. Nemojte zakupljivati prostor. Krenite s 'kućnim poduzetništvom'. Zakup traži potpis

ugovora, što je značajan odljev novca kroz duže vremensko razdoblje. Možete raditi kod kuće
ili u garaži. Možda je vaš posao takav da odlazite u kuće svojih kupaca ili druga poduzeća.
Možda možete prodavati na tržnici ili sajmu. Tamo se može jeftino zakupiti prostor na kraće
vrijeme.

2. Ne zapošljavajte radnu snagu. Izbjegavajte fiksne plaće i administraciju koja je s tim u vezi.
Ako vam treba pomoć, počnite od članova obitelji ili zapošljavajte radnike na ugovor. (Više o
tome u 28. lekciji.)

3. Nemojte odmah osnivati dioničko društvo. Počnite kao obrtnik. Osnivanje dioničkog
društva može biti skupo i zahtijeva veliku administraciju. Osim toga, morate biti zaposleni u
njemu, što komplicira vašu poreznu prijavu. Pravo poduzeće ostavite za poslije, kada se
dovoljno razvije.

4. Izbjegavajte posuđivanje novca. Jedan od glavnih razloga zašto ste izabrali mini-biz jest da
nemate brige o dugovima. Ako baš morate posuđivati, neka to budu iznosi koje možete brzo i
bez poteškoća vratiti. Zapamtite, pozitivan stav i puno dobre volje ne garantiraju uspjeh u
poslu.

5. Izbjegavajte pretjerane troškove za opremu. Izaberite posao s alatima i strojevima koje već
posjedujete. Na primjer, možete upotrijebiti svoj kamion, automobil, mehaničarski alat, šivaći
stroj ili kompjuter. Ako je, pak, ne možete unajmiti već je morate kupiti, pričekajte narudžbu
koja traži baš tu opremu.

6. Kontrolirajte početne troškove. Izbjegavajte sve što je nepotrebno, koristite ono što imate.
Nemojte trošiti novac na luksuznim namještaj. Kupujte samo ono što vam stvarno treba.
Zapamtite, mnoga mala poduzeća počela su za kuhinjskim stolom.

7. Izbjegavajte ili ograničite zalihe. Ukoliko zalihe ne možete brzo obrtati, nemojte vezati
novac na suvišne količine.

8. Izaberite biznis u kojem ćete biti plaćeni gotovim novcem. Ako vaš posao zahtjeva mnogo
vremena, tražite avans dovoljan za pokriće svih troškova osim vašeg rada.

9. Krenite s nečim što znate raditi. Iskoristite svoje vještine, hobije i poslovna iskustva. Kada
ste jedanput u biznisu, izbjegavajte duge periode učenja ili vježbanja. To si, eventualno,
možete priuštiti prije pokretanja biznisa.

10. Izaberite biznis koji odgovara vašoj osobnosti. Sigurno želite posao u kojem ćete se
ugodno osjećati. Neki ljudi vole prodavati. Drugi radije proizvode, pružaju usluge ili vole
raditi nešto treće.
11. Izbjegavajte poslove s pravnim rizicima i obavezama. Izbjegavajte proizvode ili usluge
koji vas mogu izložiti sudskim tužbama. Nemojte prodavati proizvode koji mogu izazvati
naknadna potraživanja ili su potencijalno rizični za zdravlje i sigurnost kupaca.

220
12. Konačno, zadržite u poduzeću glavninu zarađenog novca. Kada počnete zarađivati,
oduprite se iskušenju da trošite za osobne potrebe. Zadržite dobit u poduzeću da ga
unaprijedite i osigurate mu rast.

Možda sanjate o biznisu koji traži veliko ulaganja. Počnite skupljati novac s mini-biznisom.
Uštedite što više možete. Kasnije, ako to i ne bude dovoljno, ušteđevina i radno iskustvo
pomoći će vam da posudite dovoljno novaca za posao koji želite.

www.ritelefax.hr

221
VODIČ ZA USPJEŠAN POSLOVNI NASTUP NA INTERNETU

Što svaki poduzetnik prilikom nastupa na internetu treba poduzeti kako bi spretno i sretno
balansirao među korisnicima, konkurencijom i partnerima? Pročitajte, usvojite i primijenite
'netiquette' poslovnog nastupa na internetu.

Imati web stranice znači nastupati pred pronicljivim okom široke javnosti. Stoga svaki
poduzetnik mora znati kako bi trebale izgledati internetske stranice tvrtke i kako ih
prezentirati da bi na internetu poštivali sebe i druge...

Poželjno na webu

'Netiquette', nastao iz engleskih riječi NETwork i etIQUETTE, predstavlja set neformalnih

pravila koja vladaju internetom, skup normi i poželjnog ponašanja (online bonton), što će vam
pomoći da se na internetu uspješno predstavite.

Potencijal koji web čini atraktivnim i plodonosnim područjem za komercijalnu kultivaciju

nosi sa sobom i odgovornost. Vlasnici stranica su odgovorni i trebaju omogućiti
individualnim korisnicima kontrolu i odabir.

Osnovna pravila 'netiquettiranja':

• Što činite u stvarnom svijetu, činite i u virtualnom.

• Svoje online klijente i korisnike tretirajte baš kao i one koje srećete uživo ili s njima
razgovarate telefonski.
• Informacije koje su vam korisnici povjerili koristite isključivo za svrhu zbog koje su
vam i povjerene.

Detaljno, nedvosmisleno i jasno, 'netiquettirajte' imajući na umu sljedeće:

• poštujte korisnike, nudeći im tekstualnu verziju svojih stranica

• na svakoj stranici postavite link na naslovnu stranicu
• ukoliko vaše stranice pružaju audio ugođaj, pobrinite se da se taj ugođaj može
ednostavno isključiti
• poštujte internetski bonton – ne koristite pop-up prozore
• izbjegavajte premale fontove i slova koja se kontrastom ne ističu na podlozi
• izbjegavajte otvaranje linkova u novom prozoru, a kada je to neizbježno, prethodno
ih najavite
• pobrinite se za jasnu, nedvosmislenu, dovoljno veliku ikonografiju očite
funkcionalnosti
• postavite slikovne linkove s tekstualnim 'alt tagom', što će ljudima s posebnim
potrebama omogućiti da se pravilno i bez poteškoća kreću stranicama
• ne prisiljavajte čitatelje da koriste određeni preglednik ili rezoluciju ekrana za
pregled vaše stranice
• nikada i nikako ne dozvolite da vaša stranica mijenja veličinu ili poziciju prozora
preglednika
• ne koristite e-mail aplikaciju čitatelja za slanje ispunjenih elektronskih obrazaca

222
 • izbjegavajte žargon branše ili bilo koji drugi žargon
• izbjegavajte velike grafike, video i audio programe, poštujući odabir čitatelja
• postavite linkove na stranice softvera potrebnog za ispravan prikaz stranica
• koristite logične i čitljive internet adrese
• pobrinite se da svaki vaš link vodi na ciljanu adresu - objavite rat 'mrtvim linkovima'
• povezujete li se linkovima na druge stranice, to učinite linkanjem direktno na ciljanu
stranicu, a ne na naslovnicu
• ponudite kontakt i e-mail adrese svugdje gdje za tim postoji potreba
• na stranice uvrstite FAQ - listu često postavljanih pitanja
• izbjegavajte registriranje stranice na izvorima koji nemaju veze sa sadržajima vaše
stranice
• razmišljajte kao korisnik
• potaknite interaktivnost putem anketa, kvizova, nagradnih igara, foruma i chatova...
• nagrađujte svoje korisnike za vjernost ili pružanje dragocjene promidžbene
informacije
• predvidite automatizirane odgovore na e-mail upite
• ukoliko je ciljano tržište vaših stranica drugo govorno područje, sadržaje stranica
ponudite i na tom jeziku
• izbjegavajte prijevode koji nisu u duhu jezika

Poštujući internetski bonton poštujete čovjeka, čime ćete zaslužiti da on poštuje vas i da
ostane vaš korisnik.
www.enter-net.biz/hr

www.htnet.hr

223
KORPORATIVNI I DRŽAVNI KRIMINAL U SVIJETU

Površno znanje, katastrofalna neiformiranost i niski stupanj obrazovanja jednog naroda

preduvjeti su da se nad tim narodom počini jezivi gospodarski kriminal. Počinitelji u
međuvremenu ne bivaju kažnjeni radi potpune relativizacije odgovornosti, a jednako je
zabrinjavajuća ravnodušnost oštećene javnosti koja se u svome civilizacijskom minimalizmu
samozadovoljava ispraznim bedastoćama poput retardiranih tv-sapunica i 'reality' Big
Brothera.

Priča o Hrvatskoj

O gospodarskom kriminalu kojeg su počinili političari u Hrvatskoj za vrijeme Kraljevine

Jugoslavije, potom tzv. socijalističke Jugoslavije i od proglašenja samostalnosti manje se ili
više sve zna, ali kao da to nikog ne zanima, čak ni građane koji su u posljednjih četrnaest
godina beskrupulozno pokradeni. Najnoviji nalazi državne revizije jasno su dali do znanja da
je gotovo cjelokupna privatizacija i pretvorba, koja se odvijala u fantomskom i traumatskom
ozračju nepotpune Hrvatske, bez nazočnosti stotina tisuća dragovoljaca i žrtava agresije (a ti
su junaci životima i imovinom branili domovinu) bila de facto nezakonita. Pri tom se ne smije
zanemariti ni niz nekažnjenih javnih gospodarskih kriminala kao što su epizode sa 'starom
štednjom', transportom jugoslavenskih dinara, nekažnjavanjem javnog 'financijskog
inženjeringa' u Hrvatskoj koji se legalno reklamirao u novinama. Posebno mjesto u hrvatskom
gospodarskom političkom kriminalu zauzima 'bankarski inženjering' koji još uvijek traje.
Prema jednom nalazu, porezni obveznici sanirali su određene propale banke s 19,5 milijardi
kuna (ukupno, riječ je o puno većem novcu), a država je te konsolidirane banke prodala
strancima (i to, između inih, tajanstvenom offshore fondu bez ikakvog financijskog
kredibiliteta) za 'čak' 5,4 milijarde kuna, opljačkavši bez riječi objašnjenja obveznike za 14
milijardi kuna. Političkoj nezajažljivosti nema kraja.

Nitko nije pošteđen

Za 'utjehu', dosje gospodarskih i politički dirigiranih kriminala i u svijetu je golem, a zahvaća

čak i države te institucije poput Međunarodnog monetarnog fonda. Za početak, spomenimo
sitni ulični kriminal koji napada neobrazovane, pohlepne, lakome i niskointeligentne ljude
kojima treba neko novčano rješenje preko noći. Jednostavne vrste kriminala iz svijeta uvezene
su i u našu zemlju, poput piramidalnih shema, lanaca sreće, pisama kojima se obavještava
ljude koji ne znaju o čemu se radi (primjerice, o dobitku nečega i potrebi za kupovinom još
nekog proizvoda kako bi ušli u izvlačenje za nagrade), multi-level marketinga i prodaje,
pisama-mailova iz Nigerije o nasljeđenom bogatstvu i pisama kojima se obavještava o
dobitku na lutriji... To je sve rang kriminala koji pretpostavlja neinformiranost ljudi (sjetimo
se hrvatske besmislice koja je naivce skupo stajala, gospođe iz Nove Gradiške koja vidi sve,
čak i sretne brojeve).
No u cijeloj priči nitko nije pošteđen. S propašću velikih korporacija koje su bile postavljene
na lažnim temeljima na vidjelo su izašli podaci o veličini korporativnog kriminala i kriminala
u SAD. FBI procjenjuje da ulične pljačke i džeparenje odnose 3,8 milijardi USD godišnje,
prijevare zdravstvenog osiguranja stoje Amerikance izmedju 100-400 milijardi USD godišnje,
a prema nalazima Državnog odvjetnika Dick Thorburga kriminali vezani za štednju i kredite
stoje Amerikance izmedju 300-500 milijardi USD godišnje.

224
Učinkovitije od rata

Korporativni kriminal uglavnom prate i metode državnih kriminala (koji se, naravno, tako ne
definiraju), koji se temelji na kreditima državama (obično u razvoju) uz obvezu savjetovanja
od strane institucija poput MMF-a, te zaradama na valuti, vrijednosnim bankarskim papirima i
sl. Takve su financijske operacije mnogo učinkovitije od ratnih akcija. Tako, primjerice,
Tihomir Čuljak, autor knjige 'Osnove globalnog gospodarstva' u svojoj dizertaciji navodi da
se scenarij okupacije zemalja, njenih resursa, poduzeća i fiskalno-monetarnog sektora od
strane država (SAD, Velika Britanija, Francuska itd.) te MMF, Svjetske banke, USAID-a i dr.
primjenjuje godinama, od meksičke krize 1982. godine, a isti se obrazac, zahvaljujući
korumpiranim 'stručnjacima' i korumpiranim lokalnim političarima, uvijek iznova uspješno
provodi. Bankarske zavjere podržane tzv. političkom voljom poznate su još od 1773. godine
kada je bankar Mayer Rotschield izjavio kako je njihova politika da izazivaju ratove,
istodobno organizirajući konferencije o miru. Gore navedene države-kreditori izazivaju krize
raznim metodama, od kojih je poznata teorija 'domino efekta', koji se najčešće javlja u
bankarskoj industriji u kojoj svaka nagla promjena likvidnosti izaziva stampedo štediša i
komitenata koji pokušavaju odmah dići svoje uloge.

Tri faze krize

Države po g. Čuljku izazivaju krize u tri dobi (faze): financiraju se vlade koje lakomo uzimaju
kredite, a gospodarsku politiku prilagođavaju savjetima stručnjaka iz MMF-a. Nakon što
kredite (kamate) ne mogu vratiti, vlade zemalja-dužnika žele tiskati novac inflacijom, što im
države-kreditori brane i vlade moraju uzimati kredite iz inozemstva.
Posljedica je porast vrijednosti domaće monete i uvoza, nekonkurentnost domaćeg proizvoda,
nakon čega dolazi do dobi tzv. privatizacije i liberalizacije tržišta, što nije problem jer su
strane banke već ranije uništile domaća poduzeća visokim kamatama. Radi izvršenja svojih
tekućih obveza, vlade moraju prodavati monopolska poduzeća i druga poduzeća po
simboličkim cijenama, a takve prodaje dalje jačaju domaću valutu i smanjuju proizvodnju.
Nakon ove dobi, MMF traži otpuštanje državnih zaposlenika te smanjivanje socijalnih prava i
plaća, formalno zbog smanjenja državnih troškova, a stvarni je cilj opravdanje za budući
prekid daljnjeg kreditiranja. Ti se zahtjevi proširuju sve dok ne dođe do socijalnih nemira,
nakon čega dolazi do pada vlasti (izborima ili na druge načine) i bijega kapitala, tj. treće dobi
prikrivene financijske kolonizacije. Na kraju, novi vlasnici u ekonomski osvojenoj zemlji
obnavljaju proizvodnju.
Narod je praktički izgubio svoju domovinu, kojom vladaju strane banke i ultimatumi
činovnika iz, primjerice, Europske Unije. Zvuči li to poznato?

Vrh ledenog brijega

Lista korporativnog kriminala odista je impresivna i toliko duga da bismo mogli ispuniti cijeli
broj ovog magazina. Navedimo samo neke korporacije koje su počinile kriminale i veličinu
kazni u USD koje su korporacije trebale platiti: F. Hoffman-La Roche Ltd. (500 milijuna),
Daiwa Bank Ltd. (340 milijuna), BASF Aktiengesselschaft (225 milijuna), Exxon
Corporation and Exxon Shipping (125 milijuna), UCAR International (110 milijuna), Archer
Daniels Midland (100 milijuna), (tie) Banker's Trust (60 milijuna)...

225
Povijest 'piramidalne sheme'

'Piramidalne sheme' posebice su znakovite, jer su nastale pod državnim blagoslovom. Prva
organizirana piramidalna investicijska shema nazvana Tulipmanija datira iz 1634. kada se
tulipanima trgovalo na specijalnoj burzi u Amsterdamu. Prirodno, s vrijednošću trgovine i
potražnje za pojedinim vrstama tulipana, stvorile su se i špekulativne aktivnosti. Investitorima
se tada pučinilo da će zarada od tulipana trajati vječno, no uskoro je cijena pala za 96 posto.
Uzrok: nije bilo organizacijskog odbora koji bi kontrolirao poslovne radnje.

Baratanje brojkama zarade i ljudi na rubu pameti karakteristike su svake piramidalne sheme.
Većina ljudi koja sudjeluje gubi, iz razloga što se, primjerice, jedan obrazac takve
'piramidalne sheme' temelji na 15 razina za profit svakog sudionika od kojih svaki treba naći
pet novih ljudi - brojka na kraju iznosi 7,6 milijardi ljudi. Zanimljivo je da začetnici svake
piramidalne sheme ili tome sličnog modela pljačke uvijek naglašavaju kako je 'posao pošten'.
Stručnajci koji prate piramidalne sheme utvrdili su bizarnu istinu: ljudi koji su uključuju u
takve sheme znaju da će do kolapsa doći, ali svaki od njih očekuje da će se to dogoditi poslije
njega i da će on pokupiti visoki profit.

Korporativni kriminal uglavnom prate i metode državnih kriminala koji se temelji na

kreditima državama (obično u razvoju) uz obvezu savjetovanja institucija poput MMF-a.
Takve su financijske operacije mnogo učinkovitije od ratnih akcija.

www.croatiabiz.com

226
KAKO ODABRATI MENADŽERA

Pravi čovjek na pravome mjestu i u pravo vrijeme temelj je uspjeha svakoga projekta od
političkoga do razvojnoga i gospodarskoga, od kada je svijeta i vijeka. To posebno vrijedi u
kriznim razdobljima društva ili nekoga poduzeća. Sada kada nam je gospodarstvo u velikoj
krizi, takve sposobnosti su od najvećega značaja. Sve češće može se čuti kako je naš jedini
izlaz da nas Europa sredi jer sami nismo sposobni za bilo što. To bi bilo zaista užasno kada bi
bilo istinito.

NEGATIVNA KADROVSKA SELEKCIJA

Oduvijek i posvuda rijetki su oni s nekim iznimnim talentom. Rijetkost su i dobri umjetnici,
dobri poduzetnici, dobri menadžeri i dobri vođe. Hrvatska je mala država i jednostavno,
gledajući statistički, u apsolutnom broju ima ograničen broj onih koji imaju sposobnosti da
budu dobri menadžeri i dobri voditelji teških razvojnih projekata. Zato je jedan od najvažnijih
zadataka te istinsko umijeće i najveća sreća pronaći takve ljude. Najčešće je to slučajni
odabir, katkad se može posrećiti, ali često i ne. Čuveni Lee Iacocca je rekao: 'Naći pravoga
čovjeka je kao nabasati na bocu hladnog piva u pustinji'. Da bi se potraga olakšala, treba
stvoriti sustav obrazovanja i selekcije iz kojega će 'izlaziti' sposobni i 'pravi' menadžeri. To je
dugoročan, ali također i vrlo težak zadatak.
Temeljni preduvjeti u pogledu dobroga odabira su 'kriteriji' na osnovu kojih će se odabirati
menadžeri i 'mjerila' kojima će se ocjenjivati. Jedan od razloga propadanja bivšega sustava
bila je negativna kadrovska selekcija kojom su uvažavani samo kriteriji 'partijske podobnosti'.
S vremenom, tijekom 45 godina komunizma, selektirala se nova ljudska vrsta podobnih, ali
nesposobnih, trećerazrednih ljudi. Mnogi među njima su uljudni i visokobrazovani, ali bilo je
najvažnije da nisu ugrožavali sustav. I bili su nesposobni za bilo kakve promjene i
ostvarivanje bilo kakvih korisnih rezultata. Na žalost, u novom sustavu snažna je stranačka
podobnost koja uzroči iste posljedice. Plima nesposobnih ljudi širi se i dalje nezaustavljivo
napreduje. To je tumor koji razara naše društvo.

Početkom 1990-ih godina u nevjerojatno turbulentnim, kriznim uvjetima u kojima su se našla

naša poduzeća, bili su potrebni ljudi iznimnih sposobnosti da ih vode. Takvi su ljudi i inače
rijetkost, a bez pravih kriterija za odabir, šansu su dobivali uglavnom bivši komunistički
kadrovi koji se nisu snalazili u svemu tome. I tada su se okrenuli onome što im je bilo
najlogičnije - da iskoriste povijesne okolnosti u osobnu korist. A poduzeća su propadala. U
tim povijesnim trenutcima stvaranja novoga gospodarstva na mjestima ministara privatizacije
i gospodarstva trebale su biti velike ličnosti s vizijom, znanjem i karizmom.

ZNANJA - SPOSOBNOSTI – POŠTENJE

Ako stavimo na stranu političke kriterije prema kojima se često odabiru menadžeri, pitanje je
- koji su to pravi kriteriji. Kakva znanja i sposobnosti treba imati menadžer? Prije svega,
menadžer treba biti profesionalac, 'kao vozač autobusa ili pilot aviona'. On treba imati: znanja,
sposobnosti i osobno poštenje.

Treba imati znanja o menadžerskim funkcijama (onome što menadžer treba raditi), i znanja o
funkcijama poduzeća (o tome kako poduzeće funkcionira), te nekoliko vrlo važnih,
specifičnih sposobnosti koje mu omogućavaju da svoja znanja učinkovito koristi i ostvaruje
zadane ciljeve.

227
Prema suvremenoj teoriji, postoji pet osnovnih funkcija menadžera. To su: 1. planiranje -
odabir zadataka i ciljeva te akcija kojima bi se oni postigli 2. organiziranje - stvaranje
okruženja u kojemu se odvijaju djelatnosti i određuju zadaće koje treba obaviti 3. odabir ljudi
- motiviranje, ocjenjivanje i razvoj ljudskih resursa 4. kontroliranje - mjerenje i ispravljanje
pojedinačnoga i organizacijskoga djelovanja da događaji mogu teći prema planu. 5. vođenje -
utjecanje na ljude kako bi pridonijeli organizaciji i skupnim ciljevima.
Menadžer treba imati i znanje o četiri osnovne funkcije poduzeća, a to su: 1. funkcija
proizvodnje - razvoj i oblikovanje proizvoda, proizvodnja, osiguranje kakvoće, isporuka
proizvoda 2. funkcija prodaje - istraživanje tržišta, marketing, nuđenje, ugovaranje, prodaja 3.
financijska funkcija - upravljanje financijskim tijekovima, obvezama, troškovima, prihodima,
4. kadrovska funkcija - selekcija, odabir kadrova, obrazovanje, plaćanje, unapređivanje,.

SPOSOBNOSTI

Znanja se mogu steći u školi, ali sposobnosti čovjek nosi u sebi. Može ih poboljšavati, ali ih
ne može stvoriti ako s njima nije rođen. Rijetki su ljudi koji imaju menadžerske sposobnosti.
To su: 1. sposobnost donošenja odluka - mnogi su u stanju dugo raspravljati i analizirati,
organizirati sastanke u svezi rješavanja problema, ali nisu u stanju donijeti odluku jer se plaše
rizika i odgovornosti 2. sposobnost rada s ljudima - to je najvažnija sposobnost rukovoditelja
jer rukovodi se ljudima, a ne strojevima. Treba imati izražena socijalna umijeća u pogledu
komuniciranja, motiviranja i vođenje 3. sposobnost shvaćanja cjeline - poduzeće je vrlo
složen sustav koji se sastoji od mnogo specijalističkih segmenata. Menadžer treba vidjeti
'cijelu sliku', odnose između pojedinih segmenata i važnost svakoga od njih. 4. sposobnost
oblikovanja rješenja - nije dostatno samo uočiti problem, treba znati oblikovati rješenje i
realizirati ga u praksi. 5. sposobnost stvaranje vizije i strategije - oblikovanje budućnosti
poduzeća.
Međutim, ni znanja ni sposobnosti ne će dati istinske rezultate ako menadžer ne posjeduje
važan preduvjet - osobno poštenje, moral i vlastitu cjelovitost da ovlasti koje je dobio i
povjerenje koje su mu ukazali ne zlorabi.

Da bismo mogli koristiti ovako postavljene kriterije, trebamo imati i određenu banku
podataka o potencijalnim menadžerima ili ljudima koji bi to mogli biti. Na žalost, nitko se
sustavno nije time bavio pa su se uz razne podobnosti koristile 'banke podataka' o partijskim
drugovima i 'rodijacima' ili o ljudima koji se eksponiraju u javnosti. Za nužan 'kadrovski
reinženjering' bit će potrebno sustavno i mukotrpno na temelju jasno postavljenih kriterija
tražiti potencijalne menadžere, selektirati ih, obrazovati i načiniti odabir samo na temelju
znanja, sposobnosti i poštenja. I dati im šansu. Znanja se mogu provjeriti u školi, a
sposobnosti samo u praksi. Tek će se u kriznim stanjima zapaziti tko su pravi lideri, a tko
samo školovani poslovni stručnjaci.

Fokus

228
PROIZVODI NA OSNOVI VLASTITA RAZVOJA

Hoće li Hrvatska postati 'europski tigar' ili će se 'šlepati' na kraju europske kolone? To ovisi o
tome kakvo ćemo gospodarstvo imati. Dobro gospodarstvo čine dobra poduzeća i
gospodarske djelatnosti. Jesu li to Billa, Metro i ostali robni lanci koji većinom plasiraju
stranu robu, je li to brodogradnja čije goleme gubitke moramo desetljećima svi nadoknađivati
jer nitko nema petlje i znanja to prekinuti, jesu li to mnogobrojni uvoznici strane robe,
računala, mobitela i automobila koji svake godine dobivaju godišnje nagrade za gospodarstvo,
jesu li to jako uspješne banke koje su u stranome vlasništvu, je li to poljoprivreda koja je
nevjerojatno skupa socijala, 'rupa bez dna', je li to turizam koji funkcionira samo dva mjeseca
godišnje s vrlo upitnim krajnjim rezultatima, jesu li to trgovine koje dominiraju među svim
gospodarskim djelatnostima, jesu li to strane tvrtke i razne podružnice multinacionalnih
kompanija?

Navedena pitanja ulaze u domenu strateških pitanja koja određuje razvoj zemlje u sljedećim
desetljećima. A u posljednjih 15 godina Hrvatska je morala donositi povijesne odluke na 5
strateški dominantnih područja:
1. području stvaranja države
2. području vođenja rata i očuvanja države
3. području privatizacije
4. području restrukturiranja i izgradnje gospodarstva
5. području ulaska u EU.

Na prva dva područja zadatci su uspješno obavljeni na razočaranje mnogih i u zemlji i u

inozemstvu, koji to Hrvatskoj još ne mogu oprostiti. Postojala je čvrsta vizija, jasan cilj i
točno se znalo što se želi postići. I to se postiglo.

Na područjima privatizacije i restrukturiranja gospodarstva učinjene su velike pogrješke i

propusti. To je izrazito težak i složen zadatak koji zahtijeva jasnu viziju cilja koji želimo
postići i sposobne ljude koji će tu viziju kreirati i ostvariti. Tih ljudi nije bilo, nije napisana
nijedna knjiga koja bi tu viziju definirala, nije stvoren think tank koji bi to osmislio. Nitko
nema 'petlje' reći:

'Ne trebamo više bacati milijarde dolara u brodogradnju ili u Željezaru Sisak, želimo taj novac
uložiti u nešto drugo, treba privatizirati poduzeća na ovaj način, treba ih restrukturirati na onaj
način.'

Odluke se donose stihijski, improvizacijama, od slučaja do slučaja. Zato se i dalje postavlja

pitanje: 'Kakvo gospodarstvo želimo, kakva poduzeća treba poticati, kakvu industriju ne
želimo. Kako postati tigar?

Odgovor na ta pitanja ne može stati u jedan članak. Ali ono u što sam siguran, za razvoj
gospodarstva neke zemlje od iznimne su važnosti poduzeća koja, na temelju svoga znanja i
razvoja, proizvode konkurentne proizvode. (One gluposti o tome kako sve treba prepustiti
regulaciji slobodnoga tržišta zaista više nema smisla slušati.)

U nas se u velikoj mjeri iskazuje kolonijalni mentalitet i o razvoju proizvoda govori kao o
luksuznoj i nepotrebnoj aktivnosti. Javljaju se znalci koji govore:

229
'Svoj razvoj mogu imati samo strane kompanije koje imaju dovoljno novca za razvoj,
tehnologiju i znanje.'

Zato ćemo u sljedećim nastavcima prikazati primjere koji to demantiraju i govore o mogućim
pravcima razvoja.

Jedno od njih je malo privatno, razvojno orijentirano poduzeće VESKI d.o.o. koje vodi Goran
Orešković. Nakon niza godina kontinuiranoga razvoja proizvelo je CoDis, sofisticirani sustav
za monitoring i dijagnostiku, koji je uspješno instaliran i provjeren u mnogim našim
elektranama.

'Naš monitoring je sada visoke svjetske razine, jedan od najboljih na svijetu, to nam svi
priznaju, rekao je Goran Orešković'. 'Njime pratimo ponašanje velikih strojeva na raznim
područjima od vibracija, hidrodinamike do elektrike. Razvoj je trajao jako dugo, od vremena
kada smo stjecali znanje na tome području u KONČAR-u, preko poduzetništva, sve do sada.
To je jedan dugogodišnji kontinuirani proces. Sve smo radili sami; i metodologiju i softver te
smo kreirali hardver. Imali smo sreće što surađujemo s HEP-om, jer je HEP institucija koja za
razliku od mnogih drugih podržava domaću proizvodnju, ima povjerenja u domaće tvrtke i
djeluje na dugu stazu. Povjerenje se ne stječe preko noći, treba godinama raditi, obilaziti
elektrane, rješavati probleme, prezentirati svoja rješenja, imati probne instalacije. I to sve u
uvjetima kada je uvozni lobi iznimno jak, jer se jake inozemne kompanije bore za hrvatsko
tržište, imaju mnogo novca i veliki utjecaj. Oni kupce mogu kreditirati i imaju mnogo načina
da uđu na naše tržište. Naša specifičnost je u tome da smo razvojna, na znanju utemeljena
tvrtka, tako smo školovani i tako djelujemo. Bez razvojne komponente na ovome području
mogli bismo biti samo trgovci ili zastupnici inozemnih proizvođača. Prije osam godina imali
smo strane partnere i dobro nam je išlo. Kada smo najviše zaradili, od toga smo odustali.
Zaključili smo, ako krenemo tim putem, ne će biti ništa od naših rješenja. Čim smo strancima
pokazali naš proizvod, prekinuli su sve kontakte jer su vidjeli da je bolji od njihova. Naša
velika prednost je i u tome što smo mi u stanju kupcu rješavati njegove probleme na
stručnome području. Uvoznici opreme to ne mogu.

To zahtijeva dugogodišnje školovanje i orijentaciju na razvoj. Današnje razvojne

poduzetničke tvrtke svoje početno znanje stekle su u velikim poduzećima kakvih sada više
nema. Gdje će mladi ljudi učiti i stjecati znanje, to je veliko pitanje. Zato intenzivno
školujemo mlađe ljude da sutra možemo tvrtku prenijeti na njih.'

'Sada smo na hrvatskome tržištu najjači, naš proizvod je konkurentan stranima, imamo
certifikat kvalitete ISO 9000 i idemo u novu fazu razvoja. Razvijamo složeni ekspertni sustav
koji će osim mjerenja imati mogućnost i momentalne analize rezultata te ocjenu stanja stroja.
To je kvalitetnije, sveobuhvatnije i primjenjivije od svega što su velike strane tvrtke učinile i
instalirale. Taj postupak je prije nekoliko godina bio još nezamisliv. Naš najvažniji zadatak za
daljnji rast i razvoj poduzeća jest izići na svjetsko tržište. Iako je naš proizvod konkurentan
svjetskim rješenjima, možemo ga nuditi u svijetu jedino zajedno s proizvođačima velikih
objekata generatorima, turbinama itd. Pa tražimo takvog partnera za nastup na svjetskome
tržištu. Šteta što naši proizvođači nisu zainteresirani.'
Mnogo takvih tvrtki kao VESKI dat će tigrovski zamah Hrvatskoj, zato ih treba
institucionalno pomagati da stvaraju kontakte, traže partnere, nastupaju i uspiju na svjetskome
tržištu. Kao što komore i ostale institucije u svijetu pomažu svojim poduzetnicima.

Fokus

230
KAKO U PODUZETNIKE?

Poduzetništvo postaje sve popularniji izbor karijere na današnjem tržištu. Dok neki imaju
svoje vlastite unutrašnje razloge - strastvena potreba za samostalnošću, želja za pretvaranjem
hobija u profesiju ili izazov - drugi su izabrali put poduzetništva kao odgovor na vanjske
faktore situacije, uključujući otkaz, frustraciju trenutnom organizacijskom kulturom, ili
potrebom za većom fleksibilnosti u svom životu.

Međutim, poduzetništvo nije za svakoga. Važno je ocijeniti imate li ono što je potrebno za
započinjanje posla i uspješno poslovanje. Vjerojatno ste čuli da su statistike start- up
poduzeća sive. Istina je da svega 30 posto start-up poduzeća preživi više od pet godina. Priče
o uspjehu preko noći i mladim milijunašima su rijetke. Odlučan vizionar koji naporno radi
dugo u noć i ulaže beskonačnu energiju u posao puno je realnija slika današnjeg poduzetnika.

Poduzetnici se suočavaju s brojnim internim i eksternim izazovima. Radeći u svojim

poduzećima pokušavaju stvoriti originalan proizvod ili uslugu, upravljaju tijekom novca i
bore se da održe profitabilnost te zaposle prave ljude. Vanjski faktori poput pristupa izvorima
financiranja, stanja u gospodarstvu, relevantnih zakona i odluka vlade, tehnoloških pitanja na
dnevnoj osnovi utječu na poduzetnika.

Mnoga mala poduzeća propadaju zbog lošeg upravljanja financijama i marketingom.

Nedostatak kapitala je još jedan zajednički uzrok. Michael Gerber navodi “entrepreneurial
seizure ” kao primarni uzrok propadanja u svojoj knjizi “The E Myth, Why Most Small
Businesses Don’t Work, and What To Do About It.” Gerber ističe da mnogi poduzetnici
ostvaruju svoj san 'biti sam svoj gospodar', no čine fatalnu grešku pretpostavljajući da je
razumijevanje tehničke prirode posla dovoljno za postizanje uspjeha.

Kako bi se izbjegle posljedice epidemije novih poduzeća, ključno je postati svjestan razloga
za i protiv započinjanja vlastitog posla. Naravno da je primamljiva pomisao na financijsku
samostalnost i slobodu određivanja radnog vremena. No s druge strane, neophodno je provesti
sate i sate na poslu te poduzeti određeni rizik u fazi razvoja i rasta svakog madog poduzeća.

Jesam li poduzetnik?

U jednom nedavno provedenom istraživanju (William E. Jennings, “A Profile of the

Entrepreneur”) poduzetnici su trebali rangirati prema važnosti nekoliko karakteristika i
stavova vlasnika poduzeća. Prema rezultatima najvažnije karakteristike su:

• upornost
• želja i volja za inicijativom
• natjecateljski duh
• želja za uspjehom
• samopouzdanje
• dobra fizička kondicija

Na kraj popisa ispitanici su stavili jaku želju za novcem, strpljenje, organizacijske vještine i
želju za moći. Današnji poduzetnici su više vođeni željom za sudjelovanjem u tržišnoj

231
utakmici i postizanjem uspjeha nego novcem i moći. Konačno, uspješni poduzetnici često
svoj uspjeh pripisuju dobroj staroj sreći. Međutim, uspješni vlasnici poduzeća naučili su
prepoznati i zgrabiti prilike koje se pojave.

Jeste li spremni posvetiti dosta vremena svom poslu i žrtvovati se kako bi posao
profunkcionirao?
Možete li preuzeti odgovornost za sve poslovne odluke?
Jeste li samostalni, disciplinirani i potpuno posvećeni poduzetništvu?
Možete li igrati različite uloge u svojoj organizaciji?

Gdje početi?

Prikupite što više informacija o svojoj ideji, o branši, najboljim načinima isporuke proizvoda
ili usluge, konkurenciji i potencijalnim preprekama. S ostalim poduzetnicima raspravite o
njihovim načinima poslovanja, čitajte relevantne časopise, knjige i poslovne publikacije.
Sudjelujte na različitim okupljanjima profesionalnih udruženja poduzetnika ili potencijalnih
kupaca. Budite svjesni trendova u odabranom području i promjena koje mogu imati utjecaj na
poduzetnike.

Napravite detaljan poslovni plan. Ako poslovni pothvat zahtijeva vanjsko financiranje, trebat
će vam takav elaborat. Ovi planovi su ključni element svakog uspješnog poduzeća. Postavite
si ciljeve, a zatim ih razlomite na korake koje ćete moći ostvariti. Dobar plan pomoći će vam
zadržati fokus kad se stvari počnu spontano događati.

Stvaranje kontakata počinje istog trenutka kad osnujete poduzeće. Ako ste odlučili zadržati
postojeći posao dok se vlastiti ne uhoda, održite dobre odnose na poslu. Kontakte potražite u
profesionalnim organizacijama, osobnim kontaktima prijatelja i obitelji. Imajte na umu da
učinkovito umrežavanje stvara uzajamne korisne odnose.

Istražite sve financijske aspekte svog poslovanja. Pristup izvorima financiranja je ponekad
odlučujući za opstanak poduzeća ( “make or break”), stoga ispitajte različite načine na koje
možete doći do kapitala—prijatelji, obitelj, pozajmice banaka, venture capital, poslovni
anđeli. Odredite kolikim iznosom novca raspolažete, koliko je potrebno za pokretanje posla te
koliko vam treba za postizanje ciljeva.

Odredite koju opremu i sirovine trebate. Za pojedine poslove —konzultante, književnike,

trenere—dovoljno je računalo i telefonska linija. Ako je u pitanju proizvodnja, vjerojatno će
biti potreban cijeli proizvodni pogon. Ljudski potencijali su dragocjena imovina poduzeća.
Iako je možda nerealno na samom početku započinjanja posla, zaposlite osobe da vam pokriju
područja poslovanja koje su vam slabe strane. Ako vam vođenje knjiga oduzima previše
vremena, zaposlite računovođu. Uzmite asistenta za administrativne poslove. To vam ostavlja
vremena za razvijanje strategije rasta i razvoja poduzeća.

Započinjanje posla može biti fantastičan osjećaj, ali ne zaboravite odvojiti vrijeme za druženje
s prijateljima, obitelji i zabavu. Postavite granice između posla i osobnog života.
Poduzetništvo nije za one slabog srca. I ne postoji čarobna formula za uspjeh, no oni koji su
spremni naporno raditi i iskoristiti pružene prilike mogu ostvariti svoje snove.

Centar za poduzetništvo, Osijek

232
SLIJEDI ERA JAVNIH PONUDA I SEKURATIZACIJA

U našoj su zemlji jedine dosadašnje javne ponude zapravo bile usmjerene prema državnim
obveznicama čije resurse (novac poreznih obveznika) banke i posrednici na tom financijskom
tržištu nemilice cijede. Novi se projekti, kao i kapitalizacije postojećih trgovačkih društava,
banaka, itd. u ozbiljnom financijskom i poduzetničkom svijetu financiraju prodajom udjela
(equity), a ne duga (debt, loan, credit). Potonja metoda inače je specijalnost banaka čiji
postulati i poslovanje, uz one Međunarodnog monetarnog fonda, uništavaju poduzetništva i
ekonomije zemalja, budući da su usredotočeni na umnožavanje svog kapitala.

Sekuratiziraju se i prirodne katastrofe!

Na sreću tome dolazi kraj, a neke od najvažnijih tehnika prikupljanja kapitala potrebnih za
financiranje početka poslovanja (start-up) profitno izglednog ili razvoja postojećeg
poduzetništva sadrže Otvorena javna ponuda (Initial Public Offering-IPO), Neposredna javna
ponuda (Direct Public Offering-DPO) te postupak sekuratizacije postojećih ili budućih
vrijednosti.

Šira hrvatska javnost spoznala je pojam 'sekuratizacije' tek kroz novinske članke o izdavanju
obveznica Republike Hrvatske i gradova, te pojedinih trgovačkih društava, ali bez objašnjenja
o tome što taj postupak odista znači.

Sekuratizacija predstavlja postupak stvaranja vrijednosnih papira (securities) kojim se može

trgovati ili koje se može unovčiti na tržištima kapitala. Tehnike sekuratizacija se, za razliku
od 'čvrstih' instrumenata financiranja (krediti i dr.), stalno inoviraju, pa se danas vrijednosti
koje podržavaju sekuratizacije sastoji od pokretnina, nekretnina, intelektualnih prava,
projekcije budućih prihoda… Pri tome, ne smiju se zapostaviti egzotičniji oblici sekuratizacija
kao što je sekuratizacija rizika za bankovne kredite, vremenske prilike, prirodne i druge
katastrofe poput potresa i poplava (npr. catastrophe bond - obveznice za katastrofe) i druge.
Nadalje, sekuratizacijama banke, kreditni kartičari, prodavači automobila, leasing društva i
drugi koji na određeni način izdaju kredite, pretvaraju svoje kredite u utržive vrijednosne
papire koji se emitiraju kroz mrežu izdavača. U nižoj razini financijske realnosti, poput
Hrvatske, poduzetnici koji su dosad osuđeni na banke, prije negoli uopće počnu razmišljati o
financiranju putem sekuratizacije, trebaju se posvetiti pripremanju Otvorene ili Neposredne
javne ponude široj ili ciljanoj javnosti.

'Sveti gral' javne ponude

Prospekti predstavljaju informacije o ponuditelju, odnosno pravnoj (ili javnoj) osobi koja
izdaje vrijednosni papir kako bi mogla financirati navedenu dob ili vrstu poduzetničkog
programa (ako je riječ o poduzetništvu, a ne o državnim ili municipalnim obveznicama).
Svaki prospekt predstavlja preduvjet ponude, a zakonski mora sadržavati detaljnje podatke o
ponuditelju, tvrtki, sjedištu i adresi izdavatelja, vrijednosnim papirima, oznakama ponuđenih
vrijednosnih papira, mjestu i datumu izdavanja vrijednosnih papira, pravima vlasnika
vrijednosnih papira, poreznim pravima i obvezama vlasnika vrijednosnog papira, cijeni i
načinu određivanja ograničenja cijene vrijednosnog papira, te ponajviše o čimbenicima rizika
koji su relevatni za postojeći vrijednosni papir. Svaki mogući kupac mora biti upoznat s
političkim rizikom u određenoj sredini, u što spada i tzv. ratni rizik. Ekonomski rizik je
također od suštinske važnosti, kao i rizik pravnog sustava koji je u Hrvatskoj toliko visok da

233
onemogućuje svaku ozbiljniju privatnu sekuratizaciju (osim ako se ista ne temelji na javnom
kriminalu, poput 'kupnje' hrvatskih banaka konsolidiranih od strane poreznih obveznika).
Pravni sustav u našoj zemlji nije pravičan i učinkovit pa se kriminalne radnje brojnim
postupcima mehanizma zastare pravnog predmeta činjenično legaliziraju. Prospekt, nadalje,
mora navesti rizik konkurencije, a u podacima o izdavatelju broj i strukturu zaposlenih,
organizacijsku strukturu, predmete poslovanja, podatke o sudskim sporovima, važnijim
investicijama, položaju o imovini, financijskom položaju te gubitku i dobitku, kao i ovisnosti
o tuđim patentima i licencijama, ukoliko iste postoje. Jedno od najvažnih poglavlja za ulagače
predstavljaju podaci o upravi i nadzornom odboru, interesu članova te revizijski izvještaji.

Otklanjanje svih sumnji

Sastavljačima prospekta, koji će putem ovlaštenih aranžera ili investicijskih banaka ponuditi
vrijednosni papir javnosti, treba naglasiti kako prevladavajući dojam jezika i načina pisanja
prospekta treba biti upozoravajući i negativan, čime se izbjegavaju kasniji mogući pravni
sporovi od strane kupaca ponuđenog vrijednosnog papira koji mogu tvrditi da ih je izdavatelj
podacima 'krivo informirao' ili 'zaveo'. Također, izdavatelj prospekta mora eksplicitno navesti
svrhu upotrebe sredstava skupljenih javnom ponudom, jer bi kupci mogli posumnjati kako
kupovanjem novih udjela zapravo financiraju prošlo (loše) poslovanje izdavatelja, a ne
sadašnje i buduće, kako je navedeno u prospektu i ponudi. Jedan od temeljnjih razloga javnih
ponuda i sekuratizacije nerijetko predstavlja i manjak obrtnog kapitala, nastalog iz razloga što
su obveze neke kompanije veće od potraživanja. Zbog toga je budućim ulagačima iznimno
bitan sažetak konsolidiranih financijskih podataka izdavatelja, obrazloženja likvidnosti i
izvora sredstava. U prospektu, kao i postupku sekuratizacije vrijednosnog papira, važnu ulogu
igra i procjena vrijednosti ponuđenog vrijednosnog papira u odnosu na dob i vrstu ulagača.
Naime, nerijetko se održavaju i tzv. predponude (preIPO) za manji broj većih i ozbiljnijih
ulagača koji traže nekoliko puta manju cijenu (!!) od planirane cijene vrijednosnog papira
kada isti bude ponuđen javnosti, kako bi mogli odmah ostvariti dobit na svoju početnu
investiciju. Pravilo je da investitori u dobi predponude imaju pravo na povlaštenu cijenu,
poglavito kod novih programa i poduzetništava. Zbog toga su IPO tržišta u svijetu, inače
vrijedna milijarde USD godišnjeg prometa, tako atraktivna, jer se profit ili gubitak ostvaruju u
roku do nakasnije 24 sata nakon izlaska vrijednosnog papira na otvoreno tržište vrijednosnih
papira.

Obveznica Davida Bowiea

Postupak javne ponude i sekuratizacije Davida Pullmana iz New Yorka 1997. godine koji je
aranžirao i ponudio tzv. Bowie obveznicu koja se temeljila na vrijednosti intelektualne
imovine, odnosno prihoda koji će donijeti pjevaču i skladatelju Davidu Bowiu u projiciranoj
budućnosti. To je označilo senzacionalni pomak na tržištu javnih ponuda i sekuratizacije.
Emisija Bowie obveznice iznosila je 55 milijuna USD, rangirana je kao 'A' klasa privatne
ponude, te izazvala veliki broj sličnih ponuda koje su uslijedile. Tako su s Pullmanom i
Bowiem umjetnici, izdavači i znanstvenici širom svijeta stvorili novi instrument kapitalizacije
svog rada. Granice vrednovanja su se pomakle,pa je novi sustav javnih ponuda i sekuratizacije
stvorio monetarnu vrijednost znanim ostvarenjima iz zabavne industrije, a ulagačima koji
mogu biti pravne i fizičke osobe novu investiciju koja se razlikuje od drugih po svom profilu i
glamuru. Potencijal vrijednosnih papira zasnovanih na intelektualnoj imovini (Intellectual
Property-IP) je ogroman. Pullman tvrdi da je vrijednost takvog tržišta veća od trilijun (tisuću
milijardi) američkih dolara, s obzirom da je stadij takve vrste sekuratizacije još uvijek u
povojima. Dokaz tomu je činjenica da je investicijska banka Morgan Stanley Dean Witter

234
uspjela kapitalizirati Formulu 1 ugovorom s elementima IP sekuratizacije u iznosu od 1,4
milijarde USD. Javnim ponudama sekuratiziraju se i razni brandovi, a obrazac Bowie
obveznice upotrebljava se u sekuritaciji filmskih, književnih i drugih prava, a velike medijske
korporacije (Sony, EMI, BMG, Universal, Warner Brothers) sekuratizirat će svoje kataloge
pjesama radi ostvarenja pojačane likvidnosti.

IPO tržišta u svijetu su atraktivna, jer se profit ili gubitak ostvaruju u roku do najkasnije 24
sata nakon izlaska vrijednosnog papira na otvoreno tržište vrijednosnih papira.

www.croatiabiz.com

235
PRVI KORACI PREMA PODUZETNIŠTVU

Jednom kad ste odlučili krenuti poduzetničkim koracima, morate se zapitati čime se želite
baviti? Postoji, naravno, milijun opcija. Prema tradicionalnom pristupu poduzetništvu evo što
vam je činiti:

• izaberite branšu u kojoj želite raditi

• istražite vrste poduzeća i poslovnih modela u toj djelatnosti
• napravite istraživanje tržišta kako biste otkrili koje potrebe su nezadovoljene -
zemljopisno, cjenovno, postoje li komplementarni proizvodi i usluge i sl.
• analizirajte konkurenciju
• napravite preliminarni poslovni plan
• identificirajte tržišni potencijal za svoj proizvod. Hoće li ga ljudi kupovati?
• revidirajte poslovni plan i procijenite financijske potrebe
• ako je potrebno, posudite financijska sredstva
• započnite posao
Suvišno je naglasiti da to nije nešto što možete zbrljati preko vikenda. Vrijeme koje potrošite
na prethodne aktivnosti smanjit će rizik od neuspjeha.

Posljednjih godina filozofija 'radi što voliš, novac će doći' postala je izuzetno popularna nakon
uspjeha knjige istoimenog naslova autorice Marshe Sinetar. Iako koncept zvuči sjajno,
milijuni ljudi koji su slijedili svoju strast još uvijek nisu zaradili dovoljno da otplate stare
dugove.

Nije knjiga kriva. U biti, knjiga je vrlo dobra i brojnim vježbama pomaže vam otkriti istinsku
životnu svrhu i pronaći različite načine na koje ju možete ostvariti kroz rad. A možda vas i
ohrabri da postanete jedan od rijetkih koji će savladati prepreke i ostvariti posao snova.

Međutim, ukoliko ne shvatite bit knjige tj. što je pisac htio reći, događa se sljedeći scenarij:

• nitko ne želi kupiti vaše proizvode - vi ste oduševljeni njima, no očito ste usamljeni u
tome. Ne možete prodati ljudima nešto što ne žele kupiti.
• netko drugi se toga već sjetio - imate sjajnu ideju, no netko vas je pretekao u toj
tržišnoj niši. A on to možda može izvesti bolje, brže, jeftinije.
• mnogi su već došli na istu ideju - tržišta s visokom konkurencijom nisu baš zabavna.
Ljubav prema poslu, ako je jedini motor poslovanja, ne može se boriti s
konkurencijom.
• podcjenjujete troškove ili vrijeme potrebno za razvoj proizvoda, efekte marketinga,
potrebnu energiju, utjecaj poslovnog na privatni život.

Međutim, spomenuti tradicionalni pristup nije isključiv. Umjesto sa formalnim istraživanjem

posao je bolje započeti s idejom. Neki mogući izvori poslovnih ideja su:

• samootkrivanje - pokušajte smisliti posao s obzirom na ono u čemu uživate i što

volite raditi
• inspiracija - ideje koje su vam nekad proletjele kroz glavu možda i nisu za baciti
• promatranje - stalno tragajte za nezadovoljenim potrebama na tržištu. Postoji li
proizvod ili usluga koju biste i sami kupili kad bi bila dostupna i pristupačne cijene?

236
 • imitiranje - jedan način povećanja vjerojatnosti uspjeha je pronaći poslovni model
koji dokazano funkcionira i replicirati ga na različita tržišta. Ili razmislite o kupovini
franšize gdje ćete, ne samo dobiti poslovni model, već i vanjsku potporu poslovanju
Uopće nije bitan izvor ideje već ono što ćete s njom napraviti. I koliko god mislili da je ideja
briljantna, potrebno je ustanoviti je li u skladu sa zdravim razumom. Čak i ako nemate
vremena i novaca za opsežno istraživanje tržišta ili poslovno planiranje, napravite neformalno
istraživanje za sebe kako biste saznali postoji li uopće tržište za vašu ideju i procijenili
održivost poslovnog koncepta.

Pitajte prijatelje i obitelj za iskrene komentare i kritike svoje ideje. Pravi prijatelji pružit će
potporu vašoj želji za uspjehom, no isto tako će vas spustiti na zemlju pri nerealnim idejama.
Ako nakon ove provjere još uvijek želite pokrenuti posao, napravite osnovni poslovni plan.
Tu vam mogu pomoći centri za poduzetništvo i konzultanti.

Sada razmislite o tri najuspješnija poduzetnika koje poznajete (ako ne poznajete niti jednoga,
bolje ih upoznajte jer ćete inače vrlo teško sami postati uspješan poduzetnik bez nekolicine u
svojoj mreži kontakata).

Ako ipak želite vašu ideju dodatno provjeriti istraživanjem tržišta, iskoristite prednosti koje
pružaju današnja tehnika i tehnologija: posjetite diskusijske forume na internetu koji
odgovaraju vašem ciljnom tržištu gdje ćete dobiti kvalitetne informacije koje možda neće biti
statistički provjerene kao formalnim istraživanjem tržišta, no ako ne planirate uletiti u posao s
ogromnim sumama novca, rezultati će biti dovoljni.

Ovakvim pristupom ispitivanju ideje možete raditi što volite, a novac i uspjeh će doći.

Centar za poduzetništvo, Osijek

237
DUE DILIGENCE – DUBINSKI PREGLED POSLOVANJA

Ovo je pojam koji se najčešće spominje kod prodaje poduzeća ili društva. To je postupak
ispitivanja i ocjene podataka i isprava društva čiji se udio prodaje. Provodi se ispitivanje
relevantnih aspekata prošlog, sadašnjeg i predvidivog budućeg poslovanja.

Due diligence je koristan i kupcu i prodavatelju društva. Prodavatelju omogućuje da dobro

upozna stanje poduzeća ili udjela koje se prodaje i da spriječi iznenađenja koje bi kupac
mogao iznjeti za pregovaračkim stolom dok kupcu udjela omogućuje da stvori svoju ocjenu
stanja i vrijednosti društva te donese ocjenu o kupnji.

Istražuju se pravni, financijski, komercijalni i tehnički aspekti. Ulagatelj mora neovisno

istražiti i potvrditi informacije kako bi se osigurao da ga prodavatelj ne bi namjerno ili
nenamjerno pogrešno informirao.

Sudionici due diligenca su prodavatelj, kupac, trgovačko društvo čiji se udjel prodaje i
savjetnici. Prodavatelj mora osigurati da društvo provodi određene aktivnosti u postupku, a
društvo bi isto tako trebalo biti zainteresirano za aktivno sudjelovanje. Daklem prodavatelj i
društvo moraju zajedno provoditi opsežne pripreme da ih kupac nebi iznenadio s podacima.
Savjetnike angažiraju i prodavatelj i kupac i društvo koje se prodaje;
• Financijski savjetnici organiziraju i usklađuju cijeli postupak, angažiraju se u
pronalaženju potencijalnih kupaca.
• Pravni savjetnici pregledavaju pravnu dokumentaciju društva i izrađuju izvješće o
tome
• Računovođe pregledavaju financijska izvješća i drugu računovodstvenu
dokumentaciju

Due diligence iziskuje aktivnost, vrijeme i troškove, pa ga se mora provesti što brže kako nebi
ometao redoviti posao. U praksi obično traje od nekoliko tjedana do nekoliko mjeseci. Za
učinkoviti i brzi due diligence od posebne je važnosti pripremljenost prodavatelja i društva te
iskustvo i organiziranost ostalih sudionika, pogotovo savjetnika.

Tijekom due diligenca otkriva se mnoštvo podataka potencijalnim kupcima, no što napraviti
sa osjetljivim podacima koje društvo ne želi ili ne smije otkriti!?
Moguća rješenja su: preuzimanje obveze povjerljivosti od strane kupaca, uskraćivanje
određenih podataka, traženje dopuštenja za ugovore koji se mogu vidjeti samo uz dopuštenje
druge strane.

TIJEK I SADRŽAJ DUE DILIGENCEA

Radnje i vremenski slijed ovise o vrsti i vrijednosti posla te raspoloživom vremenu.

1. Pripreme – provode ih prodavatelj, savjetnici i društvo. Prikupljaju,
sistematiaziraju i pregledavaju dokumentaciju društva i spremaju u tzv. «data
room» tj. «sobu podataka»
2. Pregled dokumentacije – obavljaju kupac i njegovi savjetnici
3. Razgovor s menagmentom društva

238
 4. Sastavlja se due diligence izvješće – ako se radi o javnim ponudama
dionicama, due diligence je opsežan i detaljan kako bi poslužio kao osnova za
izradu prospekta.

Pravni due diligence

Tipični sadržaj pravnog due diligencea je:
• Statusno-pravna pitanja društva i podaci o dionicama, odnosno udjelima
• pitanja zaposlenika
• ugovori, nekretnine
• pravni postupci i sporovi
• pitanja zaštite okoliša i intelektualnog vlasništva
• osiguranje, odobrenja, dozvole, koncesije
• podaci o društvima-kćerima

Financijski due diligence

Omogućuje procjenu vrijednosti društva i izradu financijskih modela. Tipičan sadržaj je:
• financijski izvještaj
• poslovni planovi i proračuni
• podaci o strukturi kapitala društva
• porezna situacija društva
• podaci o kapitalnim investicijama

Komercijalni due diligence

Sadrži podatke o:
• načinu obavljanja djelatnosti, proizvodima ili uslugama, cijenama, dobavljivačima,
kupcima
• zaposlenicima, njihovom broju, plaćama, naknadama, menagmentu
• organizacijskoj strukturi društva
• položaju društva na tržištu

Tehnički due diligence

Obuhvaća prikupljanje podataka o:
• opremi, uređajima, informatičkoj tehnologiji
• planovima razvitka i ulaganja

PRIPREMA I SURADNJA DRUŠTVA

• organizacija i kontrola vlastitih podataka bitna je za društvo i neovisno o due

diligenceu
• za društvo koje kontrolira svoje podatke nije problem te podatke staviti na
raspolaganje
• društvo treba odrediti osobe koje će biti zadužene za organizacijske poslove vezane
uz due diligence
• potrebno je pripremiti odgovarajuće prostorije «data room» te ih tehnički opremiti
(telefon, fotokopirni stroj, kompjutor), te osigurati mogućnost prevođenja
dokumentacije na strani jezik
• očekuje se povećani angažman, te razumijevanje i strpljivost menagmenta i
zaposlenika društva

239
 • due diligence treba shvatiti kao pozitivan događaj koji može dovesti do prosperiteta
društva, a izvrsna je prilika zaposlenicima za stjecanje dragocjenih iskustava i osobni
napredak

Uskraćivanje suradnje u due diligenceu ne može spriječiti postupak privatizacije, ali ga može
otežati na štetu prodavatelja te samog društva, njegovog menagmenta i zaposlenika. U
dosadašnjoj praksi provođenja due diligencea pokazalo se da su se uspješni menageri
pozitivno i konstruktivno odnosili prema postupku, te da su u tim postupcima bili pozitivno
percipirani i od strane kupaca, te zadržali svoje funkcije i nakon prodaje udjela.

Fortis savjetovanje

240
SPIN DOKTORI: BEZ NJIH NE MOŽE NI BIZNIS NI POLITIKA

Što su to spin doktori? Postoji mnogo definicija toga pojma, kao i različiti stavovi o njima.
Popularna definicija kaže kako je riječ o osobi iz sjene koja vuče konce i stoji iza uspješna
političara i za njega obavlja sav prljavi posao. Spin doktori važan su posrednik između medija
i centara moći.

Pojam spin doktor prvi se put pojavio 1984. u Americi za predsjedničke kampnje Reagan-
Mondale. U članku “Debata i spin doktori” New York Times je napisao: “Nakon što je
večeras završila debata Reagan-Mondale, deseci muškaraca u dobrim odijelima i žena u
svilenim haljinama cirkulirat će press centrom i novinarima nuditi ‘pouzdane’ informacije. To
neće biti ljudi zaduženi za odnose s medijima koji pokušavaju utjecati na novinare. Bit će to
spin doktori”.

Iste godine objavljen je i Orwelov roman čiji je glavni lik bio spin doktor zaposlen u
Ministarstvu istine.

Prema definiciji, spin doktor osoba je za odnose s javnošću koja pokušava preduhitriti loš
publicitet objavljivanjem povoljne interpretacije događaja ili akcije kompanije ili političara.

Spin podrazumijeva strateški izbor riječi u odgovarajućem komunikacijskom obliku, koji se

temelji na dobru odabiru trenutka, mjesta, poruke i načina njezina dostavljanja. Spin doktor
osoba je koja je sposobna prenijeti bilo koju poruku na pozitivan način i omogućiti da bude
prihvaćena.

Stav javnosti o spin doktorima uglavnom je negativan jer je uvriježeno mišljenje kako je
njihov posao manipuliranje medijima, potkupljivanje i sve ostalo što se u modernim
vremenima veže uz stvaranje uspješna imidža.

Jedna je od zadaća spin doktora davanje anonimnih smjernica o “stvarnom značenju” nekog
događaja, akcije ili izjave te oblikovanje interpretacije. Većina spin doktora nekada su bili
novinari i zato znaju kako funkcioniraju mediji. Svjesni su ovisnosti novinara o rokovima i
uvijek su spremni davati informacije. Naravno, pokušavaju dobiti afirmativne tesktove za
svoje klijente i minimizirati negativne, ali pritom treba izbjegavati korupciju jer na dugi rok to
samo može štetiti kompaniji ili političaru za kojeg radi.

Dobar spin doktor zna postaviti granice. Spiner koji je izmaknuo kontroli laže i pogrešno
usmjerava. Osim što znaju koja će izjava postati naslov, spin doktori stvaraju događaje kako
bi privukli novinare i organiziraju situacije za koje su sigurni da će biti fotografirane.

Američki predsjednik Theodore Roosevelt tvrdio je kako je 'izmislio nedjelje'. Znao je da

novinarima uvijek nedostaje tema kojima će popuniti novine za ponedjeljak, pa je uvijek
izjave davao nedjeljom jer je bio siguran da će biti objavljene.

Jedan od glavnih alata spin doktora jest ispitivanje mišljenja javnosti, prema kojem se poslije
oblikuju prezentacije i izjave. Poznata Clintonova 'ratna soba' u njegovoj uspješnoj
predsjedničkoj kampanji 1992. imala je zadaću svakodnevno prikupljati podatke o javnom
mišljenju, na temelju kojeg se odlučivalo kojim temama treba dati prednost u određenim
gradovima i područjima.

241
Spin doktori potrebni su i biznisu i politici. Daju svoj doprinos već kada novinaru
objašnjavaju strategiju kompanije ili neku odluku njezina direktora. Treba istaknuti kako
'spinning' ne znači usmjeravanje ljudi na pogrešan trag. Spin doktori služe se dvjema
osnovnim metodama. Jedna je neposredno izvještavanje o činjenicama. Druga je informiranje
koje podrazumijeva korištenje šarma, insinuacija i off-the-record izjava. Najbolji spin doktori
kombiniraju obje metode, kroje svoj nastup prema tome u kolikoj se nevolji njihov šef nalazi.

Dnevnik

242
MYSTERY SHOPPING

U suvremenom poslovanju kvaliteta usluge je nešto bez čega je poslovanje nezamislivo i

podrazumijeva se sama po sebi, ali ipak njezin izostanak odmah uočavamo i ne opraštamo
ga.Istovremeno, kvalitetna usluga kod nas je nažalost još uvijek prava rijetkost.Često su i
sami prodavači uvjereni da su kupci bili zadovoljni pruženom uslugom i nastavljaju raditi na
isti način.

Sve tvrtke tvrde da im je kupac najvažniji, ali njihovi postupci nerijetko govore upravo
suprotno.

Naime, njihovo prodajno osoblje često:

- ne pozdravlja niti uočava dolazak i odlazak kupaca,

- ne sluša dovoljno pažljivo kupce kako bi utvrdili njihove potrebe i želje,
- ne pruža kupcima savjete, ne nudi im dodatne proizvode niti ih informira o postprodajnim
uslugama, osim ako ih oni samostalno izričito ne zatraže i dr.

PROBLEM – PRITAJENO NEZADOVOLJSTVO KUPACA ILI KUPCI SE NE VOLE

ŽALITI

Zastanite na trenutak i razmislite- koliko ste se puta kad ste bili nezadovoljan kupac požalili, a
koliko ste se puta jednostavno okrenuli i otišli. Niste se žalili, ali niste se niti vratili.Vlasnik
nikad nije saznao zašto je izgubio kupca. Zato nije mogao reagirati niti išta promijeniti. Sad
zamislite da ste na njegovom mjestu i sjetite se k tome da su istraživanja u Americi pokazala
da se svega 4% kupaca žali kad su nezadovoljni.
Zar ne biste htjeli znati što se zaista događa na Vašim prodajnim mjestima i kako se radnici u
Vašem odsustvu ponašaju prema kupcima, ljudima koji svima daju plaću?

RJEŠENJE PRITAJENOG NEZADOVOLJSTVA KUPACA - MYSTERY SHOPPING

U posljednje vrijeme ljudi često koriste termin mystery shopping.

ŠTO JE ZAPRAVO MYSTERY SHOPPING?

Mystery shopping ili tajno kupovanje predstavlja novi poslovni alat i podrazumijeva
angažiranje prethodno educiranih tajnih kupaca, koji se na zahtjev određene tvrtke pretvaraju
da su potencijalni i redovni kupci i prema unaprijed definiranim kriterijima detaljno i
objektivno ocjenjuju kvalitetu usluge te tvrtke i/ili njezinih konkurenata radi njezina
poboljšanja te nakon toga na odgovarajući način izvještavaju o svom iskustvu.

KAKO NAM POMAŽE MYSTERY SHOPPING?

• identificira potencijalne probleme prije nego li to učine pravi kupci,
• zadržava postojeće kupce pružajući povratne informacije o tome što je važno u
služenju kupaca,
• identificira potrebe za edukacijom prodajnog osoblja kao i prilike za povećanje
prodaje,
• pruža informacije o cijeni i kvalitete usluge konkurentskih tvrtki,
• njegova primjena pomaže izgraditi ukupnu svjesnost o važnosti odnosa s kupcima i

243
 • motivirati zaposlenike za pružanje izvrsne usluge kupcima i to cijelo vrijeme i svim
kupcima,
• mjereći kvalitetu usluge poboljšava je, kao i zadovoljstvo kupaca te prodaju i u
konačnici profit
Upravo mystery shoppingom tvrtke mogu dobiti jasnu sliku stvarnosti i postati svjesne
nezadovoljstva kupaca koje se rijetko čuje.

KOME JE NAMIJENJEN MYSTERY SHOPPING?

Svim tvrtkama kojima je stalo do njihovih kupaca.Razne maloprodajne tvrtke, trgovački lanci,
banke i druge financijske institucije, saloni i servisi automobila, benzinske crpke, proizvođači,
distributeri, call centri, državne ustanove, franšize, hoteli, restorani, fast food, parfumerije,
butici odjeće i obuće, kina te kurirske službe samo su neke od brojnih vrsta korisnika mystery
shoppinga kojim nadziru i mjere kvalitetu vlastitih poslovnih procesa radi kontinuiranog
poboljšanja kvalitete usluge kupcima.

MYSTERY SHOPPING JUČER, DANAS, SUTRA

Mystery shopping je u početku bila tehnika koji su koristili privatni istražitelji kako bi u
bankama i maloprodajnim mjestima spriječili krađe od strane zaposlenika.

1940-ih godina trgovac Wilmark kreirao je pojam "mystery shopping" i počeo ga koristiti kao
metodu za mjerenje kvalitete usluge kupcima.

1950-ih godina nakon donošenja Zakona o zabrani diskriminacije u SAD-u, američka vlada
počela je mystery shoppingom provjeravati mogu li pripadnici drugih rasa unajmiti stan u
četvrtima bijelaca.
1970-ih i 1980-ih godina agencija za mystery shopping Shop "n Check intenzivnim PR
aktivnostima popularizirala je metodu mystery shoppinga.

1990-ih godina potaknuta internet revolucijom mystery shopping industrija doživljava nagli
rast i prihvaćanje.
Kao rezultat tog rasta, Michael Bare i Mark Michelson 1997. osnivaju MSPA, Mystery
Shopping Providers Association radi definiranja strogih etičkih načela i standarda poslovanja
mystery shopping industrije.
Ulaskom u 21.stoljeće razvoj online softverskih rješenja za provođenje mystery shoppinga
kao što su Sassie i Prophet u potpunosti je promijenio mystery shopping industriju.

U godinama koje su pred nama mystery shopping industriju očekuju slijedeći trendovi i
izazovi:
- očuvanje kvalitete i integriteta tajnih kupaca
- sve brže dostavljanje izvještaja bez žrtvovanja njihove kvalitete
- educiranje tajnih kupaca, postojećih i potencijalnih korisnika kao i pružatelja ove usluge o
stvarnostima mystery shoppinga
- povećanje broja pružatelja mystery shoppinga i vrsta usluga koje nude

MYSTERY SHOPPING U HRVATSKOJ

Kod nas više od dvije godine posluje Heraklea d.o.o., prva i jedina agencija u Hrvatskoj
specijalizirana za mystery shopping i jedina naša tvrtka članica MSPA. Heraklea d.o.o.

244
honorarno zapošljava više od 300 tajnih kupaca diljem Hrvatske, a tvrtkama klijentima
omogućuje da već u roku od 24h od posjeta tajnih kupaca saznaju što se zaista događa i to
24/7/365 putem vlastite web aplikacije za mystery shopping.

U suvremenom poslovanju kvaliteta usluge je nešto bez čega je poslovanje nezamislivo i

podrazumijeva se sama po sebi, ali ipak njezin izostanak odmah uočavamo i ne opraštamo
ga.Istovremeno, kvalitetna usluga kod nas je nažalost još uvijek prava rijetkost.Često su i
sami prodavači uvjereni da su kupci bili zadovoljni pruženom uslugom i nastavljaju raditi na
isti način.

Rezultat: 68% kupaca odlazi jer su nezadovoljni ponašanjem prodajnog osoblja

Upravo stoga su izvještaji tajnih kupaca dragocjeni i predstavljaju dodir sa stvarnošću.

Pružajući tvrtkama informacije što se zaista događa omogućuju im da poduzimanjem
korektivnih aktivnosti unaprijede svoje poslovanje i u konačnici povećaju prodaju i profit.

www.mspa-eu.org

245
STRATEŠKO STVARANJE MARKE (BRAND)

Važnost stvaranja jake marke, iako nije neki novi koncept, trenutno privlači veliku pozornost
u poslovnom svijetu. Sve više poduzeća shvaća da, ako se žele diverzificirati na izuzetno
konkurentskom tržištu, trebaju jaki brand koji će kod potencijalnih kupaca stvoriti specifičnu
sliku o poduzeću. Potrebno je puno više od simpatičnog naziva i loga kako bi se stvorila
dugoročna odanost kupaca. Brand treba reflektirati viziju poduzeća, vrijednosti i filozofiju
organizacije. To zahtijeva mnogo strateškog promišljanja.

Dva školska primjera stvaranja uspješnog branda su avionske kompanije Southwest i JetBlue.
Obje imaju izvrsno etablirane brandove koji evociraju slike pristupačnog zračnog prijevoza,
usluge orijentirane zadovoljavanju potreba kupaca, i sustav praćenja letova. To se ne bi
dogodilo bez istraživanja usmjerenog prema budućim trendovima i razvoja specifičnih
planova osnivača.

John Drachman je direktor poduzeća Drachman Group iz Massachusettsa koje je

specijalizirano u pružanju strateških marketinških rješenja za poduzeća koja se bave
financijskim uslugama. Drachman upozorava da 'brandiranje' za različite ljude ima različito
značenje, ponekad čak i među suradnicima. Kad pomaže poduzeću u razvijanju vlastite
marke, voli govoriti o konceptu “identiteta ” jer je s njim jednostavnije raditi. U svijetu
financijskih usluga vladaju drugačiji stavovi o svjesnosti branda. Vrlo važan faktor je način
korištenja branda.

Drachman opisuje tri glavne komponente procesa stvaranja i razvijanja branda ( “strateška
auto-karta”):

1. Interno istraživanje – Koji proizvodi i usluge se nude? Tko je ciljna tržišna

grupa? Koje su koristi i za prodavače i za investitore? Koji image će se
promovirati? Kako to utječe na ostale marke istog poduzeća?

2. Razvoj identiteta – Misija –što želimo postići? Razvoj koncepta – koji su

glavni elementi branda? Razvoj predmeta razgovora i reklamnih materijala za
svaki element.

3. Planiranje lansiranja – Koji trenutak odabrati? Koja će obuka biti potrebna?

Razvoj odnosa s javnošću i reklamnih kampanja. Plan kampanje za prvu
godinu.

Sve dobre marke su rizične. Ne postoji 'sigurna' marka. Ponekad je najvažniji korak u razvoju
marke analizirati svoje poduzeće s malim odmakom.

Stvaranje marke zahtijeva i strpljenje. Odanost nekom brandu ne nastaje preko noći. U knjizi
“The Fall of Advertising & The Rise of PR” autori Al i Laura Ries uspoređuju ulogu odnosa s
javnošću i reklamiranja te ističu važnost dobre kampanje za odnose s javnošću u stvaranju
dugoročne spoznaje o postojanju branda. Dok je prednost reklama njihov izravni utjecaj,
postoji razlika između trenda i hira, te je opravdana primjedba da “brandovi koji prebrzo
nestaju vjerojatno neće podići mnogo prašine”.

246
Jasno je da poduzeća koja imaju uspješan brand imaju neke zajedničke karakteristike. Prije
svega imaju viziju i znaju gdje žele ići, identitet koji žele izgraditi, određuju potrebe u
ciljanom sektoru i, što je možda najvažnije, dijele svoju viziju s ljudima koji će sudjelovati u
njenom ostvarenju i brinu se da svima bude jasna njena važnost. Dva poduzeća spomenuta na
početku ovog članka ne bi razvila prepoznatljivost marke i ona ne bi bila danas prihvaćena da
voditelji odjela usluga kupcima , osoblje aviona i timovi za održavanje nisu bili posvećeni
podupirati integritet marke poduzeća JetBlue i Southwest.
Postoji mnogo elemenata koji utječu na stvaranje uspješne marke, a prvi neophodni korak je
razvoj strateške auto-karte.

Centar za poduzetništvo Osijek

247
KOMUNIKACIJA U VRIJEME KRIZE

Krizna situacija javlja se iznenada, često neočekivano, i zahtjeva brzu reakciju. Kriza ometa
uobičajne, rutinske, aktivnosti te izaziva nesigurnost i stres.

Ponekad je riječ o prirodnoj pojavi poput zemljotresa ili nevremena, a ponekad je izazivaju
ljudi, ako je riječ o eksploziji, skandalu ili sukobu. U svakom slučaju, kriza može naškoditi
reputaciji šefa neke organizacije. S druge strane, dobra reakcija u trenucima krize može ne
samo sačuvati nečiji ugled, već ga i značajno povećati.
Za učinkovitu komunikaciju u trenucima krize ključno je biti pripremljen prije no što kriza
izbije. Jednom kada se nađete u situaciji koja zahtjeva hitan odgovor, ostat će vam malo
vremena za razmišljanje, a još manje za planiranje. Bez plana za krizne situacije, događaji će
vas jednostavno nadvladati.

....„dobra komunikacija u vrijeme krize temelji se na unaprijed utvrđenome i izgrađenom

sustavu“, kaže bivši tajnik bjele kuće Marlin Fitzwater. „kada izbije kriza, zbijte raspored i
popravite u hodu ono što možete. Ako inače svakodnevno držite konferenciju za tisak, sada
ćete je održati tri puta dnevno. Trenuci krize nisu najbolje vrijeme za izmišljanje novog
sustava“.

U trenucima krize najbolje je biti susretljiv i iskren te učiniti sve što se može kako biste
olakšali izvještavanje. Novinari će svoja izvješća napisati i objaviti s vama ili bez vas. U
vašem interesu je sudjelovati u stvaranju priče – čak i kada je ona negativna – kako bi mediji
ispravno prenjeli vaš stav. U suprotnom novinari neće imati drugog izbora, već napisati kako
vladin dužnosnik „nije bio spreman odgovoriti na naša pitanja“, što samo potiče priče i
špekulacije.

....„ U vrijeme krize, okupite u istoj prostoriji sve ključne igrače i utvrdite stvarne činjenice.
Nikada nemojte reći više no što znate, nemojete nagađati i redovito ažurirajte podatke koje
dajete novinarima“, kaže Susan King, glasnogovornica dvaju saveznih ministarstava u
Clintonovoj administraciji. „Novinari moraju doć do informacija. Ako im ništa ne date
izvještavat će o glasinama“.

Savjeti prije izbijanja krize

• Njegujte iskren i vjerodostojan odnos s novinarima. Ako to učinite, jednom kada se

nađete usred krize, novinari će biti manje sumnjičavi i spremniji na suradnju.
• Imenujte nekoga tko će biti zadužen za koordinaciju u vrijeme krize
• Neka taj suradnik prikupi informacije o mogućim problematičnim pitanjima i
trendovima. Procjenite ih, prikupite sve podatke koje možete i zatim izradite strategije
komunikacije kako biste izbjegli ili promjenili njihov tijek.
• Odredite tko će biti članovi skupine za upravljanje krizom. Definirajte njihove uloge,
mjere koje trebaju poduzeti te moguće scenarije događaja. Zabilježite njihove brojeve
telefona u uredu i kod kuće te brojeve mobilnih telefona. Imajte pri ruci primjerke
njihovih biografija. U trenucima krize, novinari će vjerojatno htjeti saznati više o
ključnim osobama o kojima ovisi rješavanje krize.
• Za izabrame glasnogovornike organizirajte dodatnu obuku za rad s novinarima
• Utvrdite poruku, ciljanu publiku te medijske kuće koje će vam biti potrebne u raznim
varijantama kriznog plana.

248
 • Imajte pripremljen plan za organizaciju kriznog centra za medije.

Savjeti u trenucima krize

• Kada izbije kriza, odmah obavijestite novinare. U suprotnom, novinari će o tome

saznati iz drugih izvora.
• Organizirajte krizni centar za novinare koji će raditi 24 sata na dan i u kojem, ili iz
kojeg će se slati vijesti, ispravljati glasine, prikupljati podaci te održavati konferencije
za tisak.
• Bez odlaganja se obratite javnosti putem uvježbanog glasnogovornika koji će
medijima davati izjave. Neka novinari, a time i javnost, znaju da poduzimate
odgovarajuće mjere za rješavanje situacije.
• Recite ono što znate i ništa više od toga. Nemojte nagađati. Ne dopustite da vas
navedu na bilo kakvu izjavu koja se temelji na glasinama. Ako nešto ne znate,
priznajte. U takvom slučaju, odgovor poput „probelm se još uvijek istražuje“, najbolji
je odgovor.
• Prikupite informacije što je brže moguće. Saznajte odgovore na osnovna pitanja: tko,
što, kada, gdje i zašto. Odgovor na pitanje „zašto“, saznat ćete tek kasnije.
• Dovedite u krizi centar vođe vlade ili ministarstva te druge visoke dužnosnike.
Otkažite sve druge planove. Ljudi žele vidjeti vođe, a ne samo glasnogovornike. Ako u
kriznim trenucima dovedete najodgovornije dužnosnike pred novinare, time ćete steći
povjerenje javnosti i pokazati da vaša organizacija problem shvaća ozbiljno.
• Obavjestite osoblje svojega, ali i ostalih vladinih ureda, u isto vrjeme kada
obavještavate novinare. Ako su mediji jedini izvor informacija za osoblje, moral može
biti ugrožen, a zaposlenici zbunjeni i povrijeđeni, posebice ako mediji krivo
izvještavaju o incidentu o kojem je riječ. S obzirom na to gdje rade, ostali ih ljudi
gledaju kao mogući izvor informacija, pa od njih ponekad „procure“ povjerljivi podaci
ili glasine. Uvjerite se dali su i oni točno informirani.
• Komunicirajte s osobljem vašega i ostalih vladinih ureda putem elektronske pošte
ako je to moguće, ili putem priopćenja za tisak i drugih materijala, koje ćete dostaviti
svakom uredu. Ako nije riječ o velikom broju ljudi, sazovite sastanak na kojem će
članovi kriznog tima odgovarati na pitanja zaposlenika.
• Zadržite mirno, dobrodušno i susretljivo držanje. Nastojte ne odavati dojam
uzbuđenosti ili shrvanosti.
• Preduhitrite negativan publicitet i obavijestite javnost o aktivnostima koje ste
poduzeli s ciljem rješavanja krize. Provjerite vjesti prije nego ih objavite.
• Novinarma organizirajte pristup mjestu događaja ako je moguće. Televizija želi
slike. Ako je prostor ograničen, organizirajte tzv press pool, u kojem će svaki medij
imati po jednog svog predstavnika na mjestu događaja – novinske agencije, dnevni
listovi, televizije i radio postaje, časopisi i fotoreporteri. Oni će napisati izvješća ili
napraviti snimke i podjeliti ih sa svim svojim kolegama. U tom slučaju, mediji ne
smiju objaviti izvješća ili snimke – ne smiju to čak niti članovi poola – sve dok ih ne
dobiju svi zainteresirani novinari.
• Pobrinite se za sve praktične potrebe novinara poput mjesta za parkiranje vozila,
telefona, el priključaka, stolova i solica.
• Zapisujte u dnevnik pozive novinara, pitanja koja su vam postavili, rokove kjih se
moraju pridržavati, obećanja koja ste im dali te ime osobe koju ste zadužili za
pripremu odgovora ili kojoj ste prosljedili upit.

249
 • Uvijek uzvratite svaki poziv. Ako to ne učinite, novinari će informacje potražiti
drugdje. Svoja izvješća napisat će sa ili bez vaše pomoći. Ako ne budete dostupni
nećete moći zadržati kontrolu nad pričom.
• Jednostavni iskazi dobre volje pomoći će vam da steknete povjerenje javnosti.
Otklonite sumnje. Recite što se poduzima kako bi se promlem rješio, pomoglo onima
koji su ugroženi i život vratio u normalni tijek. Ali najprije provjerite činite li uistinu
ono što kažete da činite.
• Izbjegavajte imenovati krivce. To se može učiniti samo nakon provedene istrage.
• Za svoje aktivnosti nastojite osigurati potporu trećih osoba. Nađite vjerodostojne
ljude koji su se već našli u sličnim situacijama i koji mogu privući pozornost javnosti,
da javno daju potporu vašim mjerama.
• Ažurirajte informacije često i redovno. Najavite kada i koliko često planirate objaviti
najnovije podatke.
• Pratite izvješća u medijima te odmah ispravite sve uočene netočnosti.
• Otvorite Web stranicu kako biste ljude obavjestili o događaju. Na stranicu stavite sva
priopćenja za tisak, najave činjenice te adrese drugih izvora informacija.
• Organizirajte skupinu za analizu problema s ciljem njegove prevencije u budućnosti.
Nije riječ o formalnosti; ova skupina ljudi mora imati sve ovlasti.
• Upamtite: otvorenost i susretljivost u trenucima krize jačaju vaš ugeld i
vjerodostojnost među novinarima. Gledajući dugoročno to vam može biti od velike
pomoći.

Savjeti nakon krize

• Ocjenite učinkovitost svojeg kriznog plana te načina na koji su ljudi reagirali.

• Ispravite sve uočene nedostatke kako se nebi ponovili u budućnosti.

Sažetak – pet savjeta

• Pripremite plan za krizne situacije

• U trenutcima krize, obratite se javnosti bez odlaganja, ali recite samo ono što uistinu
znate.
• Dovedite u krizni press centar najviše dužnosnike.
• Izvjestite osoblje svojeg ureda i ostalih vladinih ureda.
• Ažurirajte podatke često i redovno.

biznis.hr

250
ORGANIZACIJA MALOG PODUZEĆA

Jedan barbarin snažniji je od jednoga Rimljana, tri barbara su snažna kao tri Rimljana, a četiri
Rimljana snažnija su od deset barbara. Mala skupina dobro organiziranih ljudi uvijek je
učinkovitija od neorganizirane gomile. Ta stara priča o Rimljanima i barbarima govori o
velikoj važnosti dobre organizacije kojom se uvijek ostvaruju bolji rezultati od
neorganiziranoga i kaotičnoga sustava. Dobra organizacija omogućava optimalno korištenje
svih raspoloživih resursa, uspješno odvijanje procesa, da se ljudi pri radu ne preklapaju, da
vrijeme ne troše na nepotrebne poslove. Loša organizacija i nedostatak znanja često se
pokušavaju zamijeniti pretjeranom žurbom, nervozom, konfuznim i neučinkovitim radom.

Organizacija kao čarobni štapić

Gotovo je nevjerojatno kako je u nas prisutno uvjerenje kako se svi problemi u pogledu
funkcioniranja poduzeća mogu riješiti dobrom organizacijom. I doista je čudno da se to
konačno i ne učini. Je li organizacija tako tajanstvena? Je li to s jedne strane čarobni štapić i
lijek kojim se mogu riješiti svi problemi, a s druge strane, toliko težak i nedohvatljiv zadatak
koji je izvan naših sposobnosti? Kako na sve to može gledati mali poduzetnik? Pokuša li naći
savjet u nekoj knjizi u kojoj govore o malim poduzećima, zamijetit će kako se svi bave
'malim' poduzećima od 200 ljudi. A on ima poduzeće ili obrt sa dva ili pet zaposlenika.
Organizacijom takvoga malog poduzeća nitko se ne bavi. To područje nije zanimljivo, nitko
ga ne proučava, o tome se ne pišu knjige ni znanstveni radovi. Svi se bave atraktivnijim
primjerima - Coca Colom, General Motorsom, Siemensom, Hondom, Toyotom. Na temelju
toga mogu se napisati lijepi znanstveni radovi, treba pročitati knjige koje su napisali drugi,
citirati i prepisati brojne podatake, i to je to. Ni s našim proizvodnim i poslovnim sustavima,
učinkovitošću više se nitko ne bavi, a tko će se još baviti tako neatraktivnim područjem kao
što je organizacija maloga poduzeća. Pa mali poduzetnici uvijek se nekako snađu. Uz to, i
mali poduzetnici su opterećeni mnogobrojnim brigama, ne žele se suviše baviti
organizacijom, uvjereni kako se organizacijom trebaju baviti veća poduzeća. 'Velika poduzeća
imaju što organizirati. A što ću ja organizirati kad radim sam s još dva radnika', misle mnogi
poduzetnici. Ali oni koji razmišljaju o budućnosti svoga poduzeća, uz konkurenciju koja je
sve mnogobrojnija i opasnija, razmišljaju o svemu što utječe na konkurentnost, učinkovitost i
uspješnost, o rukovođenju, unapređenjima, inovacijama, rastu i razvoju, o efikasnosti i
organizaciji. Ostali preživljavaju od danas do sutra, od jednoga do drugoga prodanog
proizvoda i brže ili sporije nestaju s tržišta.

Komandosi i organizirana armija

Na tržištu postoje velika i mnogobrojna mala poduzeća. Za jedne i druge vrijede mnoga
zajednička pravila, vrijede isti elementi suvremenoga poslovanja - tržišna utakmica,
efikasnost, profitabilnost, poduzetništvo i inovativnost. I jedni i drugi, i poduzeće sa 10.000
zaposlenika i poduzeće sa 5 zaposlenika imaju iste poslovne funkcije. I jedni i drugi imaju
Funkciju proizvodnje (razvoj proizvoda, nabava, proizvodnja, osiguranje kakvoće. Treba
proizvesti proizvod ili uslugu, a ako nema svoju proizvodnju, može koristiti proizvodnju
nekog drugoga proizvođača), Funkciju prodaje (marketing, nuđenje, prodaja - proizvod treba
prodati kupcu), Financijsku funkciju (upravljanje financijskim tijekovima, troškovima,
financijskim obvezama. Treba osigurati novac za poslovanje i držati financijski tijek pod
kontrolom), Funkciju kadrova (selekcija, izbor, obrazovanje, motiviranje, plaćanje, vođenje
kadrova).

251
I sada dolazimo do glavne razlike. U velikom poduzeću ima više ljudi, više stručnih osoba za
svaku funkciju. Veliko poduzeće je armija s vodovima, satnijama, štabovima, časnicima i
dočasnicima. U malom poduzeću jedan čovjek pokriva nekoliko funkcija i radi istovremeno
mnogo poslova. Zato su poduzetnici često neorganizirani, zbrkani, konfuzni i redovito
neučinkoviti. Mali poduzetnik djeluje kao komandos koji mora nastupati na drugačiji način
nego veliko poduzeće.

Poduzetnički paradoks

Poduzetniku je zbog uvjeta rada užasno teško biti učinkovit jer ima malo ljudi i malo
vremena. A s druge strane, mora biti učinkovit i dobro organiziran kako bi svoje oskudne
resurse mogao maksimalno iskoristiti. To je pravi poduzetnički paradoks.
Zato se učinkovitost poduzetnika izražava samo rezultatom koji ostvaruje (output ), a ne
uloženim trudom (input). Kod poduzetnika je bitna tzv. menadžerska učinkovitost gdje nije
važno što i koliko menedžer radi, već što postiže. Veliko poduzeće je poslovni sustav s većim
ili velikim brojem radnika, u njemu postoje hijerarhijske razine, 'organizacijske kućice' u
kojima poslove rade razni specijalisti. I na taj način se u poduzeću odvijaju poslovni procesi.
Malo poduzeće ima vrlo malo ljudi, ima mnogo procesa i poslova koje treba obaviti mali broj
zaposlenika. Zato se organizacija maloga poduzeća zasniva na činjenici da se u malom
poduzeću mogu organizirati samo poslovi. U velikom poduzeću organiziraju se ljudi koji rade
te poslove.

Kod organiziranja poslova najprije treba znati koji su procesi nužni da bi poduzeće moglo
funkcionirati. Nakon toga poduzetnik odlučuje koje poslove ne može raditi sam, primjerice
računovodstvo, već to mora naručiti izvana. Ostalo će raditi sam jer za angažiranje vanjskih
stručnjaka nema novca. Nakon toga treba se usmjeriti na povećanje osobne učinkovitosti.
Težište organizacije maloga poduzeća je na osobnoj učinkovitosti poduzetnika i njegovoj
sposobnosti da sebe i svoje aktivnosti organizira i upravlja svojim vremenom. Treba naučiti
posebne metode rada i postizavanja učinkovitosti - kako otkriti neproduktivne aktivnosti i
maknuti ih, odvojiti važne stvari od onih žurnih, kreativne od operativnih, rutinskih zadataka,
kako eliminirati gutače vremena, definirati prioritete i planirati dnevne, tjedne i mjesečne
aktivnosti.
To nije jednostavno, ali ako to ne uspijemo učiniti, ako sami svoj rad ne možemo dobro
organizirati, zagušiti ćemo se manje važnim poslovima i ne ćemo obaviti poslove koji su bitni
za poslovanje poduzeća.

Fokus

252
ŠTO UTJEČE NA KREATIVNOST?

Gotovo svaki menadžer smatra da su najkreativniji odjeli marketinga, istraživanja i razvoja te

promocije. Računovodstvo, pak, slovi kao najnekreativnije. Među menadžerima vlada
uvjerenje da su samo određeni pojedinci kreativni. Oni, pak, ne bi trebali selektirati
kreativnost, već poticati generiranje novih i korisnih ideja među svim svojim zaposlenicima,
uključujući i financijaše. U posljednjih dvadesetak godina uvedene su temeljite i iznimno
etične inovacije u financijsko računovodstvo, poput troškovne metode, koja trošak proizvoda
temelji na troškovima svih aktivnosti potrebnih za izradu tog proizvoda.

Rezultati gotovo svih istraživanja ovog područja pokazuju da je svaki pojedinac normalne
inteligencije sposoban na određeni stupanj poslovne kreativnosti. Kreativnost ovisi o mnogo
faktora: iskustvu, uključujući znanje i vještine, talentu, sposobnosti razmišljanja na drugačiji
način i zadržavanju duha kreativnosti tijekom 'sušnih' razdoblja. Intrinzična motivacija ljudi
kojima sam rad pruža satisfakciju također je bitna. Većina ne može ostvariti svoj kreativni
potencijal djelomice zbog toga što njihova radna okolina koči intrinzičnu motivaciju.

Novac kao motivacija

Eksperimentalno istraživanje o kreativnosti potvrđuje da nije sve u novcu. Na pitanje o

nagradi kao dnevnoj motivaciji, većina zaposlenika odgovorila je da o plaći ne razmišlja na
dnevnoj osnovi. Nekolicina onih koji su puno vremena provodili razmišljajući o bonusima
pokazali su vrlo malo kreativnosti.
Koncept bonusa i plaćanja po učinku može postati problem ako se među zaposlenima stvori
uvjerenje da će svaki njihov potez utjecati na njihovu naknadu za rad. U takvim situacijama
javlja se averzija prema riziku. Naravno, u poduzeću treba vladati osjećaj adekvatne i
pravedne nagrade za izvršeni rad. Istraživanje pokazuje da ljudi više cijene radnu okolinu u
kojoj se kreativnost potiče, prepoznaje i nagrađuje, gdje imaju priliku duboko se angažirati na
svom poslu i napredovati. U takvoj okolini su i najkreativniji. Menadžeri bi trebali projekte
raspoređivati ne samo na temelju nečijeg iskustva već i prema interesima zaposlenika. Ako
nema izazova u obavljanju posla, nastupa dosada, a ako je zalogaj prevelik, javlja se
frustracija.

Pritisak vremenskog ograničenja

Prema rezultatima spomenutog istraživanja, dominiralo je mišljenje da rad strogo određen

rokom završetka izvedbe potiče kreativnost. Međutim, empirijskim putem dokazano je upravo
suprotno - ljudi su najnekreativniji kad sat otkucava. Čak je ustanovljeno da je zbog velikog
pritiska kreativnost opala ne samo tog dana, već i dva sljedeća dana. Veliki pritisak inhibira
kreativnost jer se zbog ograničenog vremena zaposleni ne mogu u potpunosti posvetiti
problemu. Kreativnost zahtijeva period inkubacije; ljudi trebaju vremena da se utope u
problemu i da se stvore mjehurići ideja.
U biti, problem nije u zadanom roku već u dekoncentraciji. Ljudi mogu biti kreativni samo
ako se mogu usredotočiti na zadatak. U mnogim organizacijama zaposleni ne razumiju
razloge hitnosti, osim činjenice da netko želi danas to imati na svom stolu.

Sretni ljudi su kreativniji

253
Uvriježeno je mišljenje da strah i tuga potiču kreativnost. Čak i neka psihološka literatura
sugerira da je stupanj depresije veći kod kreativnih pisaca i umjetnika - depresivni geniji koji
su nevjerojatno originalni u svojim filozofijama.
No istraživanje to nije dokazalo. Ispitani su različiti stupnjevi straha, tjeskobe, tuge, bijesa,
radosti i ljubavi i utvrđena je pozitivna korelacija kreativnosti s osjećajima radosti i ljubavi, a
negativna s osjećajima straha, bijesa i tjeskobe. Rezultati su pokazali da su ljudi najsretniji
kad smisle neku kreativnu ideju, no vjerojatnost pojave te ideje je veća ako su bili sretni
prethodni dan. Kad su uzbuđeni zbog svog posla, veće su šanse da će doživjeti kognitivnu
spoznaju koja će se inkubirati preko noći i sljedeći dan javiti se u obliku kreativne ideje.
Trenutak sreće u jednom danu često pretkazuje kreativnost u sljedećem.

Natjecanje i kreativnost

U financijskim djelatnostima i djelatnostima visoke tehnologije smatra se da unutarnje

natjecanje unapređuje kreativnost. Istraživanja dokazuju da nema kreativnosti kad se članovi
ekipe natječu umjesto da surađuju. Najkreativniji timovi su oni u kojima vlada međusobno
povjerenje i gdje se razmjenjuju i raspravljaju ideje. U natjecateljskoj okolini informacije ne
cirkuliraju slobodno. A to nije pozitivno jer nitko u organizaciji nema sve informacije
potrebne da se složi slagalica.

Otpuštanje inhibira kreativnost

Jedino odjel za odnose s javnošću smatra da smanjivanje broja zaposlenih i restrukturiranje

potiče kreativnost, međutim, upravo je suprotno. Proučavanjem 6,000 djelatnika u poduzeću
elektroničke branše tijekom 18 mjeseci procesa smanjivanja zaposlenih za 25%, utvrđeno je
da su svi stimulansi kreativnosti znatno opali. Faza iščekivanja bila je gora nego samo
otpuštanje - strah od nepoznatog kočio je aktivnost na poslu. Najveći problem ukazivala je
činjenica da je i pet mjeseci nakon restrukturiranja kreativnost još uvijek bila niska.
Komunikacija i suradnja znatno su se smanjile, kao i osjećaj slobode i autonomije. Trebalo je
uložiti puno truda i vremena za stabilizaciju radne okoline i stvaranje plodnog tla za ideje.

Koncept pametnog menadžmenta smatra da na pojavu kreativnosti pozitivno utječu

zadovoljstvo na poslu te prepoznati i nagrađeni rezultati obavljenog zadatka. Čak i u teškim
vremenima!

Centar za poduzetništvo Osijek

254
IZLAZAK IZ KRIZE POSLOVANJA

Otvarajući tvrtku, veću ili manju svejedno, često poduzetnici nemaju ekonomsku naobrazbu,
ne misleći da to što ne poznaju ekonomsku struku može negativno utjecati na njihov uspjeh u
poslovanju i vođenju tvrtke. Ne razmišljaju o krizi poslovanja sve dok se tvrtka ne nađe u
njoj, a i tada krizu teško prepoznaju. No što treba činiti kada se tvrtka nađe u krizi? Kako
krizu prepoznati? Kakva je uloga menadžmenta i kako iz krize izaći? O tome smo razgovarali
sa znanstvenicom na Ekonomskom fakultetu prof. dr. sc. Nidžarom Osmanagić-Bedenik koja
je krajem prošle godine kao autorica izdala knjigu pod naslovom Kriza kao šansa. Sadržaj te
knjige dr. Osmanagić -Bedenik velikim dijelom prezentira u kolegiju Poslovna analiza koji
predaje na poslijediplomskim studijima Poslovno upravljanje - MBA i Organizacija i
menadžment na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu.

Što je kriza u poslovanju i kako je ekonomska struka definira?

Kriza poduzeća je neplanirano i neželjeno stanje, razdoblje kada se sukobljava staro i novo,
na stari se način više ne može poslovati, a još nije potpuno jasno kako bi trebalo dalje. Kriza
je razdoblje kada su ugrožene temeljne vrijednosti poduzeća. Kada kažem temeljne mislim na
likvidnost, uspješnost, rentabilnost i potencijale uspjeha. Kriza potencijala uspjeha znači ne
samo to da tvrtka ima gubitke, nego uopće nema proizvod ili uslugu s kojim bi ostvarivala
poslovni uspjeh. To su temeljne vrijednosti i veličine za poduzeće, a iz toga se izvode tri
različite vrste poslovne krize: kriza likvidnosti, kriza uspjeha i kriza potencijala. Kriza potječe
od grčke riječi krizis, što znači odluka. Kriza je dakle razdoblje kada treba odlučiti, a nismo
spremni za odluku i ne znamo što odlučiti, nismo sigurni kako i kojim putem dalje.

Koji su izvori poslovne krize?

U području kriznoga menadžmenta razlikuju se tri različita izvora poslovne krize i to: kriza
gospodarstva, kriza grane i kućna kriza.
Kriza gospodarstva se očituje kroz negativnu opću situaciju u okolini poduzeća: to mogu biti
nepovoljne okolnosti u gospodarstvu, ali i u politici, pravu i slično. Takva se situacija može
poistovjetiti s olujom na moru. E sad pitanje glasi: “Što je neophodno potrebno da bi neki
brod prošao kroz olujno nevrijeme?” Tu su dvije stvari važne: “čvrst brod i motivirana posada
zajedno s kapetanom”. Na razini poduzeća čvrst brod je zdrava struktura kapitala, što znači
dovoljna stopa samofinanciranja, drugim riječima da poduzeće nije u pretjeranim dugovima.
Istraživanja u Europi pokazuju da poduzeća nemaju dovoljno vlastitog kapitala, i to je prvi i
najvažniji uzrok stečaja poduzeća. To su činjenice dokazane empirijskim istraživanjima.
Potrebno je dakle u poduzeću imati primjerenu stopu vlastitog kapitala u odnosu na ukupni
kapital te “motiviranu posadu“ odnosno kompetentan menadžment sa stručnim suradnicima i
stručnom podrškom koji znaju, hoće i mogu. To su preduvjeti za preživljavanje. Ako je oluja i
ako su takve karakteristike u poduzeću ispunjene, velika je vjerojatnost da se ništa bitno ne će
dogoditi. Kompetentnost menadžmenta znači da je on pripremljen za oluju.
Kriza gospodarstva je definitivno jedan izvor krize. Hrvatska poduzeća su prošla kroz rat i
posljedice za gospodarstvo su neprocjenjive. Međutim postoje i poduzeća koja su uspješno
prošla kroz tako nepovoljno razdoblje, oluju i takve okolnosti ih nisu u temeljima potresle niti
srušile. Ta su se poduzeća pripremila i pronašla dovoljno unutarnje snage da prođu kroz krizu
gospodarstva. Hoću reći - može se. Dakle kriza gospodarstva može biti i dodatni poticaj u
razvoju poduzeća, a ne mora biti uvijek uzrok poslovne krize.

255
Drugi uzrok poslovne krize je kriza grane. Simptomi krize grane su zasi-ćenje tržišta,
promjena želja i potreba kupaca. Prodaja stagnira, promet ne raste, i dolazi do krize uspjeha. I
tu se razlikuju uspješna od neuspješnih poduzeća. Uspješna su ona koja su, na vrijeme,
istraživanjem tržišta došla do saznanja o promjeni potreba i želja kupaca. Uzeli su to u obzir i
raspršili su svoje rizike po onoj narodnoj Nikad sva jaja ne nositi u jednoj košari. Mudro je i
odgovorno razviti nekoliko poslova istodobno. Ne detektira li se promjena ponašanja kupaca
na vrijeme, znači da vodstvo poduzeća ne zna što se događa u njegovoj grani. Takvo će
poduzeće biti iznenađeno novonastalom situacijom, a ono će krivca vidjeti u konkurenciji i
grani proizvodnje jer je njemu krenulo loše.
Treći i najvažniji izvor poslovne krize je kućna kriza. Za tu je krizu odgovoran menadžment.
Istraživanja u Njemačkoj, Austriji i Švicarskoj pokazuju da je u 60-80 posto kriznih slučajeva
stvarni izvor i uzrok krize menadžment poduzeća, nedovoljno kompetentan.

Što je krizni menadžment?

To je proces upravljanja poslovnom krizom. Postoje tri faze kriznog menadžmenta. Prvo je
anticipativno upravljanje poslovnom krizom ili što sve treba učiniti da do krize uopće ne
dođe. To je preventivno upravljanje i govori se o četiri najvažnija instrumenta koja imaju
funkciju predusretanja krize i to su slijedeći instrumenti: politika fleksibilnosti, risk
menadžment ili upravljanje rizicima, sustav ranog upozorenja te bonitet i rejting.
Politika fleksibilnosti sadrži razmišljanje i planiranje može li se s tom opremom raditi još
nešto osim proizvoda A. Treba razmišljati o tome je li moguće preorijentirati proizvodnju s
postojećom opremom ako to zatreba. Upravljanje rizicima podrazumijeva sustavno praćenje
opasnosti mogućih gubitaka ili šteta na razini poduzeća, u pojedinim područjima poput
nabave, proizvodnje, prodaje i razvoja te radnim mjestima, u pojedinim fazama nekog
projekta. Upravljanje rizicima znači biti svjestan opasnosti, procijeniti vjerojatnost njihova
nastupanja i iznosa moguće štete nakon toga procijeniti koje instrumente umanjivanja rizika
koristiti i kako se ponašati. Na prste jedne ruke mogu nabrojiti poduzeća u Hrvatskoj koja po
mojim spoznajama imaju sustav upravljanja rizicima.
Sustav ranog upozorenja također je jedan od instrumenata preventivnog upravljanja
poslovnom krizom; to su indikatori koji nagovještavaju neke buduće promjene koje bi se
mogle dogoditi u poslovanju poduzeća i u njegovoj okolini. Pripremajući se pravodobno na
moguće promjene skraćujemo vrijeme potrebno za reakciju i odlučivanje. U medicini je u tom
kontekstu sve više naglasak na preventivnom djelovanju, isti princip vrijedi i u poslovnoj
ekonomiji. Bonitet i rejting su instrumenti ocjene poslovanja nekog poduzeća. Ozbiljan
poslovni subjekt najprije će se na više strana raspitati o poduzeću s kojim namjerava
poslovati. FINA je kod nas najjača organizacija koja se bavi prodajom informacija o bonitetu.
Prema informacijama od prije dvije godine FINA je prodala 60.000 bonitetnih informacija,
što je tek nešto više od broja aktivnih poduzeća u Hrvatskoj, približno jednu bonitetnu
informaciju po poduzeću godišnje. To smatram nedovoljnim. U najvećem dijelu informacije o
bonitetu kupuju tvrtke za svoje poslovanje i svoje potrebe, zato što im je potrebna kao prilog
dokumentaciji za prijavu za natječaj za različite poslove na primjer, zatim za različite poslove
oko kredita, kod investicijskih ulaganja i slično. Bonitetne informacije ne prodaju se i ne
koriste se u dovoljnoj mjeri kao informacija o tvrtki s kojom se namjerava poslovati i ne
koristi se dovoljno kao preventivni instrument krize.

Zašto su bonitetne informacije malo tražene?

Moje osobno mišljenje je da ljudi nisu dovoljno upoznati i da zato ne traže te informacije. Ne
koriste provjerene činjenice o tvrtki s kojom namjeravaju poslovati, ne traže dovoljno

256
informacije o solventnosti i likvidnosti, ne pitaju se koliki je priljev, kakva je bilanca, kako
izgleda račun dobiti i gubitaka, kakvi su pokazatelji uspješnosti. Ljudi se više oslanjaju na
osobne kontakte i osobno povjerenje nego na struku.
Želim naglasiti sljedeće: I uspješna i neuspješna poduzeća prolaze kroz krizu, poslovna kriza
je normalno razdoblje u poslovanju poduzeća. Razlika između uspješnih i neuspješnih
poduzeća je u tome što uspješna poduzeća koriste instrumente preventivnog upravljanja
poslovnom krizom, te je kriza na taj način blažeg intenziteta, kraće traje i posljedice su manje
pogubne.

Koji su simptomi krize u tvrtki?

Prvi simptom krize je smanjenje tržišnog udjela. Kao posljedica toga opada promet i prihod
poduzeća, smanjuje se stopa rentabilnosti poslovanja, smanjuje se dobit, smanjuje se
ekonomičnost poslovanja i dolazi do gubitaka u poslovanju. Ako se ništa ne poduzima
slijedeća pojava je nelikvidnost poslovanja i prezaduženost. Nakon toga postoje dvije
mogućnosti: obnavljanje poduzeća ili otvaranje stečajnog postupka. Jedina ideja koju imaju
poduzeća u krizi u nas je oprostite nam sve naše dugove i dajte nam još malo novca. Ali to
nije put izlaska iz krize. To je način da poduzeće i dalje ostane tamo gdje je da zaposlenici
imaju za plaće i da kao biljke vegetiraju. Ali kvalitativnog pomaka tu ne će biti. Što želim
reći? Država bi putem natječaja trebala dati poduzeća u krizi na upravljanje menadžerima koji
su se dokazali u poslu i koji bi znali izvući poduzeće iz krize. Tada bi bilo pomaka, jer po
meni je to jedini pravi put. Nisam suglasna s ljudima koji kažu da je kriza pitanje vlasništva
poduzeća. Ne, to je pitanje ljudi, njihove stručnosti, kompetentnosti, pitanje koji su njihovi
prioriteti, što i koliko oni rade za sebe a koliko za širu zajednicu i kojim redoslijedom.

Kolika je uloga menadžmenta kada je tvrtka u krizi?

Uloga menadžmenta je odlučujuća i dominantna. Menadžment je početak i kraj uspjeha i

neuspjeha poduzeća. On je taj koji će poduzeće gurnuti u krizu ako ne radi po pravilima
struke, ali i taj koji će ga iz krize i izvući. Uvijek.

Koliko kriza može trajati?

Tri su faze krize i to; potencijalna, latentna i akutna. Potencijalna kriza nema vidljivih
simptoma, ona se može identificirati samo pomoću indikatora ranog upozorenja. Prije nego
što kriza postane vidljiva okom može proći do dvije godine, tada kriza postaje latentna. A
kada je poduzeće u krizi postavlja se pitanje: “Koliko dugo poduzeće može umirati”. Mogu
reći da je to jako dug proces i da to godinama može trajati. Kao primjer navodim Mesnu
industriju PIK Vrbovec. Već je 1993. stručnjaku ekonomist bilo vidljivo da je to poduzeće u
velikoj krizi. Ta kriza traje još uvijek, dakle već 11 godina. Što je kriza dublja to su simptomi
jače izraženi i to je teži i duži opravak. Tri su vrste krize; likvidnosti, uspjeha i potencijala.
Kriza likvidnosti nastupa kada poduzeće ne može podmiriti sve svoje obveze u rokovima i/ili
iznosima. Kriza uspjeha počinje kad su rashodi veći od prihoda. Tada nastaje gubitak što
znači da se u poslu ne zarađuje. Ako gubitak potraje on izjeda vlastiti kapital. Time se
povećava zaduženost i dolazi do dokazano najčešćeg uzroka stečaja poduzeća a to je
nedovoljan vlastiti kapital. Treća vrsta krize je kriza potencijala. To znači da tvrtka nema
pravi proizvod kojeg tržište hoće, nema uslugu s kojom može ići na tržište. To je suštinska,
strategijska kriza, kriza u temeljima, kada se treba zapitati “što je to što moje poduzeće radi,
kome to treba, trebamo li raditi nešto drugo?” Kriza likvidnosti je najjednostavnije rješiva,
kriza uspjeha je već teža, a kriza potencijala je najteža i najsloženija.

257
Pratite li razvoj krize u nekim javnosti poznatim poduzećima i možete li je analizirati?

Informacije o poduzećima u krizi koje objavljuje tisak su nepotpune, nedovoljno stručne i

može se pročitati samo poneka rečenica koja informira na stručan, ekonomski, način. No
pratim razvoj nekih poduzeća i iz svojih izvora. Jedno od njih je PIK Vrbovec koji sam već
navela kao primjer, ali želim reći još neke ekonomski relevantne činjenice. PIK Vrbovec nije
likvidan, neuspješan je i zanemaruje svoj poslovni potencijal. Kriza potencijala događa se
kada poduzeće nema proizvod s kojim bi moglo ići na tržište. Međutim PIK Vrbovec to ima.
To je jedno od rijetkih poduzeća koje je dobilo certifikat za svoju šunku kao proizvod s kojim
može ići na tržište Amerike, Kanade i Zapadne Europe i tu su mu vrata širom otvorena. To je
potencijal s kojim bi neki drugi menadžment napravio čudo, a u PIK-u to zanemaruju. U tom
se poduzeću ne radi o krizi potencijala nego o krizi uspjeha.

Fokus

258
DOBRO PITANJE POLOVICA JE ODGOVORA

Za nepuno desetljeće u kojem je realizirano nekoliko stotina različitih projekata iz područja

grafičkog dizajna, vizualnih i tržišnih komunikacija, zagrebački dizajneri Davor Bruketa i
Nikola Žinić postali su galionske figure novog hrvatskog kreativnog oglašavanja. Očito je
kreativnost jedan od onih rijetkih segmenata biznisa, u kojem se mladež male zemlje može
afirmirati. Studio Bruketa & Žinić ne samo da već godinama kupi najvažnije domaće i
međunarodne nagrade, već je njihovo poslovanje u samo godinu dana zabilježilo nečuven rast
od 300 posto. Uspjeh je jedinstven ponajprije ima li se na umu da kreativna oglasna agencija
ne funkcionira na način uobičajena biznisa. Kreativnost se ne da jednostavno naručiti, ne
može se nasilno stvoriti, ona nastaje u takvoj radnoj atmosferi u kojoj se suradnici uzajamno
respektiraju i motiviraju.

Prvo počelo kreativne agencije je ipak orijentacija na klijenta: sebe poistovjetiti sa zadacima i
ciljevima partnera, raditi s maksimalnom kreativnošću i najvećom mogućom pozornošću,
preuzeti odgovornost i živjeti uslugu, koju pružaju. Drugo je počelo povjerenje, naglasit će u
razgovoru za PV Davor Bruketa i Nikola Žinić. Njihov dizajnerski studio nije sam sebi svrha,
nema razlike između njihova načina razmišljanja i klijenta: jedni i drugi dobro znaju da se
dizajnersko rješenje mora svidjeti ljudima kojima se oglasna kampanja želi obratiti.

Kako nastaje dobra i učinkovita komunikacija?

Odabirom ljudi koji dolaze u našu agenciju, koji se ovdje osjećaju slobodnima, mogu
nesputano kreativno stvarati. Naravno, zadovoljavajući sve briefove i sve pretpostavke za
dobra kreativna rješenja. Važno je da Davor i ja ne tupimo, dajemo ljudima osjećaj slobode i
timski rad, što je iznimno važno za veliku agenciju. Naravno da nastojimo pobliže upoznati
one kojima se želimo obratiti, komu je oglasna kampanja namijenjena. Iz analize očekivanog
stava, zrcaljenja poruke na brandu i misiji klijenta, prevodimo kreativno rješenje u jezik
ciljane skupine. Iz dobrog oblikovanja ideje, koja mora biti radikalna, jer je to jedina prigoda
da bude primijećena, nastaje dobra i učinkovita komunikacija. Krajnje jednostavno.

Vlastiti teren za kreativnost

Jesu li stvari još uvijek tako jednostavne, nakon što ste u kratkom roku narasli nevjerojatnih
300 posto?

Kad smo prije godinu dana odlučili postati agencija, najveća je panika bila što će se dogoditi s
kreativom. Veliki sistem ima svoja pravila koja su obično dosta u suprotnosti sa slobodom
kreacije i općenito slobodom. U praksi se pokazalo da je vrlo bitno tko vodi agenciju. Našu
tvrtku ne vodi tehnomenadžer, već je još uvijek vodimo nas dvojica i ta naša korporativna
kultura je takva da svatko ima svoj mali teren na kojem može ostvariti svoju kreativnost. Rast
od 300 posto u godinu dana užasan je stres za tvrtku, ali ako smo uspjeli zadržati poticajnu
atmosferu za kreaciju, onda to neće biti problem ni ubuduće. Nastojimo se bolje organizirati,
ali nam je na moru poslovanja jedini svjetionik podređenost boljoj kreativni, a ne boljoj
proizvodnji novca i svemu ostalome čemu inače dobar posao mora stremiti.

Je li uloga korporativne kulture i preodgajanje klijenata, sviklih na tradicionalna,

konzervativna oglasna rješenja?

259
Ne bih naš odnos prema klijentima nazvao preodgojem. Naš je sistem takav da smo mi tu da
tim ljudima pomognemo, da im riješimo problem koji imaju. Imamo poseban odnos sa svojim
klijentima, oni nas ne doživljavaju kao agenciju koja im je došla maznuti lovu, nego kao
partnere koji će im kreativno riješiti probleme u komunikaciji svojih proizvoda ili roba. Od
kad smo počeli djelovati, mi se uzajamno odgajamo, u načelu se može reći da zajedno
rastemo, učimo jedni od drugih.

Broj klijenata znatno se proširio. Kako izgledaju vaše prezentacije?

Naravno, proširio se i broj klijenata. Ljudima u gospodarstvu svidio se način na koji mi

radimo, jer nam nije važna forma, nego kreativan rezultat. Naše prezentacije nemaju četiristo
slajdova, ako to nema nekog osobitog smisla ili razloga, već se pokušavaju fokusirati na ono
što je bitno u svakom zadatku. Naš posao nije nuklearna fizika, naš se zadatak, sama ideja,
daju objasniti s dvije rečenice. Ne trošimo 90 posto vremena na objašnjavanje klijentu što je
on govoreći mu ono što već vrlo dobro zna i što je napisao u briefu. Na kraju, samo deset
posto vremena potroši se na kreativnost. U principu, nijedna naša prezentacija klijentu nije po
strukturi ista, svaka je specifična za pojedini projekt.

Ne reklamiramo lošu robu

Ima li promjena u stajalištu mladog hrvatskog menadžmenta, koji je ranije bio fasciniran
formalizmom Zapada?

U pravilu, što je osoba s kojom radimo više pozicionirana u tvrtki s kojom radimo, to je
otvorenost osobe za nove ideje veća. Neki su ljudi spremni donositi odluke, i neki nisu.
Uspješni ljudi su oni koji donose odluke. Nemamo iskustva s menadžerima koji su fascinirani
formalizmom Zapada, jer k nama dolaze ljudi koji su fascinirani kreativnošću naše agencije.
Klijenti sve jasnije definiraju svoj problem, što nama olakšava provedbu ideje. Dobro
postavljeno pitanje je pola odgovora. I to je presudno hoće li neko rješenje biti uspješno ili
neće. U odnosu na ranije razdoblje, to je velika promjena.

Imate li selektivan odnos prema klijentima, pristajete li i na one koji imaju problem kako da
dobro prodaju lošu robu?

Nemamo taj problem, jer nijedan od naših brandova nije loša roba. Sve su to dobri, kvalitetni
brandovi. Propisani su etički kodeksi struke, kojih se moramo pridržavati kao i svi ostali
dizajneri.

Je li moralno da je pitka voda postala jedan od najboljih poslova?

Bit će još bolji! Mijenjaju se zdravstvene i prehrambene navike ljudi, tako se mijenja i ponuda
na tržištu. Vodu više ne pijemo iz slavine, jer je došlo do pomaka u percepciji: više vodovod
nije najzdravije, najljepše mjesto na svijetu. Voda se sve više klorira, kilometri cijevi kroz
koje voda prolazi i za koje više nitko ne zna u kavom su stanju, sve to utječe na promjenu
svijesti. Prodaje se svašta, mi nismo čarobnjak Merlin da od smeća pravimo bisere. Ako
klijent ima loš proizvod, nema te reklame koja će od njega napraviti apsolutni hit. Mi možemo
napraviti prvi impact, nakon toga sve ovisi o proizvodu.

Koja je onda funkcija kreativne oglasne kampanje?

260
Funkcija oglasne kampanje jest da ono što je dobro učini još boljim, da kaže ljudima da je
dobro ono što je dobro, da ih obavijesti, da privuče pozornost, a na ljudima onda ostaje hoće li
to koristiti, je li to dovoljno kvalitetno za njih. Oni se moraju odlučiti, nitko im ne može
nametnuti da piju baš te i takve sokove, vodu, jedu baš neke sladolede. Reklama ih može
samo zainteresirati da probaju, dalje proizvod sam živi svoj život. Kreativno rješenje ne smije
lagati, ono mora zainteresirati za proizvod, na privlačan način obavijestiti o njemu, o
njegovim prednostima pred drugim proizvodima. Druga je pak stvar što je dobar, a što loš
proizvod. Za nekog je stanovit proizvod u određenom času odličan, dok je za nekog drugog
isti proizvod potpuno bezvrijedan. To je dosta individualno. Reklama treba reći što je taj
proizvod, ukazati na njegove kvalitete.

Bez stroge hijerarhije

Ako je pitka voda sve važniji proizvod, što je s vodom obogaćenom raznim aromama,
vitaminima?

Ako je proizvod o kojem oglasna kampanja treba obavijestiti, voda obogaćena vitaminom C,
njezina je odlika ta 'obogaćenost' vitaminom C. Kako god mi prezentirali tu vodu, kad je
čovjek proba i shvati da je loša, nikad je više neće kupiti, ma kako kreativno bilo njezino
oglasno rješenje.

Je li to i objašnjenje zašto je Agencija Bruketa & Žinić u godinu dana narasla 300 posto, za
razliku od 'obogaćene' vode?

Na agencijsko-marketinškom tržištu došlo je do preraspodjele. Pogledamo li koliki je godišnji

rast domaćih tvrtki, bilo je za očekivati da i mi rastemo. Možda ne baš toliko, ali ako se uzme
u obzir da se manje tvrtke lagano šire u regiji, i nama je drago da smo svojim dizajnerskim i
komunikacijskim rješenjima prisutni u inozemstvu. Naznake govore da će toga u skoroj
budućnosti biti sve više. Već sada to više nije tržište od četiri, već 8-10 milijuna stanovnika,
sljedećih godina imat će 40 do 80 milijuna stanovnika.

Sad kad ste tako narasli, oslobađa li se kreativni potencijal u agenciji na isti način?

Najvažnije je da se ljudi u Agenciji osjećaju slobodnima, da osjećaju da je sve moguće. Nema

tu velike filozofije ni posebnih metoda: naši kreativci ne smiju se osjećati ničim okovanima,
jer bi to blokiralo svaku kreativnost. Bitno je da na posao svaki dan dolaze nasmijani, da ih
posao veseli, da znaju da su slobodni, da se nesputano mogu izraziti, jer smo škvadra.

Kako se odvija menadžment ideja?

Kao svaka druga tvrtka i naša je podijeljena na timove. Bez obzira tko radi na kojem projektu,
svi timovi su stalno u uzajamnoj komunikaciji, kad imaju kakav problem. Ponekad netko u
agenciji, tko radi neki posve drugi posao, 's pola uha' čuje problem, sine mu, izgovori neku
ideju, rješenje. Odmah je svi prepoznaju, ako je ideja prava. Užasno mrzimo ono što je
prisutno kod klasične agencije – svatko ima svoju nišu u koju se zatvori, svi su mu
neprijatelji, čak i oni iz vlastita ureda. Mi se najoštrije borimo protiv toga. Ideje ponekad
nastaju u zrakopraznom prostoru između svih nas, pitanje je samo kad će i tko će od nas
naletiti na nju i uhvatiti je. Kod nas struktura nije uopće čvrsta, u smislu hijerarhije, podjele
poslova. Nekad kretivac odradi organizacijski posao spretnije, nekad account odradi kreativnu
ideju i nitko se zbog toga ne osjeća ugroženim.

261
Kako prepoznajete ideju koja će iskomunicirati proizvod na pravi način?

U suradnji s klijentom. To su ljudi koji imaju puno iskustva u prodaji, znaju tko su im kupci,
komu se obraćaju, na što reagiraju. Postoje istraživanja i razne metode provjere. Ipak, uvijek
ostaje deset posto genija nekog pojedinca koji odlučuje. Ne može ga zamijeniti nikakvo
istraživanje tržišta, ni metodologija. Istraživanje će dati povratnu informaciju, ali sve na kraju
ipak ovisi o ingenioznosti klijenta, koji će reći da nešto možda u istraživanjima nije prošlo
najbolje, ali će ipak ići putem za koji intuitivno osjeća da je pravi. Samo u sinergiji s
inventivnim klijentom moguć je uspjeh.

Privredni vjesnik

262
LUKSEMBURG – EUROPSKI CENTAR INVESTICIJSKIH
FONDOVA

Potkraj sedamdesetih Luksemburg je posrnulu proizvodnju čelika, u kojoj je tada bilo

zaposleno 25 000 ljudi, zamjenio financijskom industrijom. Narasli kapaciteti teške industrije
susjednih zemalja i skuplja nafta smanjili su tradicionalnu konkurentnost luksemburških
tvornica i onemogućili daljnje temeljenje gospodarstva na toj industrijskoj grani. Predstavnici
svih političkih opcija sjeli su tada za stol u nadi da će pronaći novi gospodarski koncept koji
bi zemlji sa 400 000 stanovnika osigurao osnovu za ekonomski prosperitet.

Luksemburg je danas najveće europsko i drugo po veličini svjetsko investicijsko središte, a

registrirano je više od 1900 investicijskih fondova koji posjeduju neto imovinu od 928
milijardi eura.

Što je dovelo do toga da svaka važnija banka ili osiguravajuće društvo želi tamo imati svoje
mjesto?
Guy Legrand predsjednik Dexia Banque Internationalea Luxembourg odgovorio je na to
piranje; «...najvažnija je –europska direktiva iz 1985. g. Ona je izravno pridonjela tome da
Luksemburg postane najpoželjnija lokacija svih europskih promotora investicijskih fondova.
Ugrađivanjem Europske direktive u svoj pravni sustav Luksemburg je postao prva europska
zemlja iz koje su investicijski fondovi locirani u njoj mogli bez posebne pravne procedure
distribuirati svoje proizvode u sve države Europe.
Bio je to stvarni početak veličanstvena razdoblja Luksemburga koji još traje. Fond promotori
banaka tražili su tada zemlju u kojoj bi udomaćili svoje investicijske fondove. Išli su u
Francusku, Nizozemsku, Belgiju, Italiju, ali zbog najfleksibilnije investicijske klime izabrali
su Luksemburg».

Nije samo Europska direktiva zaslužna za procvat financijske industrije. Nesmijemo

zaboraviti da je u to vrijeme u Luksemburgu bila stabilna ekonomska, socijalna i politička
situacija, pravna i fiskalna sigurnost, dobar kreditni rejting, administracija specijalizirana za
bankarski sektor, geografski položaj, moderna komunikacijska mreža, multijezičnost i
poticajna porezna politika. Zakonom je određeno da porez na prihod iznosi 0%, na neto
imovinu 0,05%, a na investicijske fondove 0,01%. Multijezičnost je dovela do toga da većina
stanovnika, osim luksemburškog jezika, govore njemački, francuski, belgijski, a razumiju i
engleski.

Prvu banku u Luksemburgu osnovali su njemački bankari još 1856.g. Tada je to bila jedina
privatna banka u kontinentalnoj Europi koja je izdavala novac.

Danas su ondje kao fond promotori najbrojniji Švicarci, zatim Amerikanci, pa sljede Njemci.
Kao sedamdesetih godina, više od trećine radnika čine stranci od kojih većina svaki dan
putuje na posao u Luksemburg, a posljepodne se vraća u matične zemlje (Belgija,
Nizozemska, Francuska i Njemačka).

O snazi tih fondova govori i podatak da je unatoč nepovoljnim uvjetima na svjetskim

tržištima (teroristički napad na SAD, globalna recesija, slučaj Enrona, Worldcoma i dr.)
njihova aktivnost nastavila rast i uspjela zadržati drugo mjesto na svjetu. U samo jednoj
godini neto imovina investicijskih fondova naraste za cca 6%.

263
Jansno je da tako snažna financijska industrija koja 90% svojih proizvoda distribuira izvan
Luksemburga žudi za osvajanjem novih tržišta. Zbog toga je normalno da im sve zanimljivije
postaje tržište srednje i istočne Europe, pogotovo nakon najave da bi se te državice mogle
pridružiti EU, tj. prihvatiti Europsku direktivu iz 1985.g. Za investicijske fondove
najzaintresaniji su pripadnici srednje klase, kojih će uskoro biti sve više upravo u tim novim
članicama EU.

Luksmeburg je istaknuti međunarodni financijski centar te je najveća koncentracija

financijskog sektora u Europskoj uniji, a i dalje dolazi sve više promotora investicijskih
ustanova, centar je euroobveznica s velikim utjecajem na euro. Ekonomska struktura i
geografski položaj prisilili su Luksemburg na tijesnu suradnju sa nekim državama, pa je tako
sa Belgijom i Nizozemskom osnovao Benelux, ekonomsku uniju koja je bila prvi korak prema
današnjoj Europskoj uniji.

Luksemburški fondovi u Hrvatskoj?

Konzultantska tvrtka SFM Group, članica jedne od najvećih globalnih investicijskih

kompanija AIG (American International Group), smještena u Luksmeburgu , a od prije 5
godina prisutna u Češkoj, Slovačkoj i Sloveniji. SFM od početka prošle godine djeluje i u
Hrvatskoj gdje je u suruadnji sa Hypo Alpe Adria bankom osnovao nekoliko domaćih
investicijskih fondova koje savjetuje AIG.

Derek Chambres, direktor SFM Groupa za srednju i istočnu Europu uspoređuje slovačko i
hrvatsko tržište; « Još 1999.g. u Slovačkoj je bilo samo desetak fondova koji su investirali
samo u slovačke obveznice i dionice. Danas ih ima više od 150. Hrvatska je danas u sličnoj
situaciji kao i Slovačka prije nekoliko godina. Bitna je razlika u tome što su slovački
zakonodavci na vrijeme prepoznali koristi od toga da pojedinačni domaći investitor ima
mogućnosti investiranja u strane fondove. Ako se to ubrzo ne dogodi u Hrvatskoj, tržište se
neće razvijati, ostat će zatvoreno. Najvažnije je što prije shvatiti da se novac mora ulagati
izvan zemlje kako bi mogao dolaziti u nju. Za mnoge luksemburške investicijske grupe
Hrvatska je još nepoznanica. Naš je zadatak, kao i u ostalim tranzicijskim zemljama, educirati
ih i upozoriti na investicijski potencijal u zemlji. Pokušavamo utjecati i na odgovorne ljude u
Hrvatskoj da učine zemlju otvorenijom i slobodnijom za kretanje kapitala. Upravo to je
preduvjet poslovanja luksemburških investicijskih fondova u Hrvatskoj».

Biznis.hr

264
PRETPRISTUPNI FONDOVI EU – CARDS

CARDS – Community Assistance for Reconstruction, Development and Stabilisation

(Pomoć Zajednice u obnovi, razvoju i stabilizaciji)

CARDS program je instrument tehničko-financijske pomoći Europske unije koji je namjenjen

zamljama jugoistočne Europe. Zemlje korisnice tog programa su: Albanija, Bosna i
Hercegovina, Hrvatska, Srbija i Crna Gora te Makedonija.

Ukupan iznos CARDS programa predviđen za razdoblje 2000. – 2006.godine je 4,68

milijarde eura. Cilj programa je podrška državama korisnicama u Procesu stabilizacije i
pridruživanja EU. Vrsta pomoći je tehnička pomoć koja trenutno prevladava, a u nju spadaju
konzultantske usluge i twinning; investicije u koje spadaju, robe i radovi te zadnja vrsta
pomoći je dodjela bespovratnih sredstava, a tu spada potpora nevladinim organizacijama.

U sklopu CARDS-a postoje razni višegodišnji strateški programi ili financijski sporazumi od
kojih su najglavniji Phare, Ispa i Sapard. Za svaki od ova tri elementa pretpristupne strategije,
moraju se podnositi redovna godišnja izvješća.

PHARE

U ovaj program spadaju prioriteti tj. provedba reformi nužnih za pristupanje EU, priprema za
korištenje strukturnih fondova EU nakon pridruživanja

Način provedbe:

* Višegodišnje programiranje s ciljem utvrđivanja razvojnih prioriteta i provedbenih mjera

* Decentralizirana provedba programa (ex-ante kontrola EK)
* Sufinanciranje investicijskih projekata (25%)
* Sudionici pri provedbi programa:
o Nacionalni koordinator pomoći
o Nacionalni dužnosnik zadužen za ovjeravanje programa na čelu Nacionalnog fonda
o Provedbena agencija – Središnja jedinica za financiranje i ugovaranje
o Jedinice za provedbu projekata ustrojene pri krajnjim korisnicima

Minimalno 30% sredstava odlazi na tehničku pomoć za jačanje državne uprave i institucija,
kako bi one mogle funkcionirati unutar EU, a maksimalno 70% sredstava odlazi za
promicanje ekonomske i socijalne kohezije.

ISPA

Ovaj program koristi se za financijsku podršku za investicije na području zaštite okoliša i

prometa (u omjeru 50:50%), priprema za korištenje Kohezijskog fonda EU te sufinanciranje
investicijskih projekata do 75% minimalne vrijednosti 5 milijuna eura, stvaranje buduće
transeuropske prometne mreže sukladno odrednicama prometne politike EU, tehnička pomoć
pri identifikaciji i pripremi projekata.

265
SAPARD

Financijska podrška poljoprivredi (provedba acquisa koji određuje Zajednička poljoprivredna

politika) i ruralnom razvoju, priprema za korištenje poljoprivrednog i ribarskog fonda EU
(EAGGF i FIFG), sufinanciranje projekata do 75%, za pojedine mjere do 100% iznosa.

* Ulaganja u poljoprivredna dobra

* Poboljšanje proizvodnje poljoprivrednih/ribarskih proizvoda
* Poboljšanje infrastrukture za nadzor kvalitete proizvoda
* Podrška pri primjeni proizvodnih metoda koje ne štete okolišu
* Razvoj alternativnih gospodarskih aktivnosti u ruralnim područjima
* Podrška poljoprivrednim savjetodavnim službama
* Podrška udruženjima poljoprivrednih proizvođača
* Razvoj sela
* Poboljšanje kvalitete tla
* Ažuriranje zemljišnih upisnika
* Strukovno obrazovanje i osposobljavanje
* Upravljanje vodama u poljoprivredne svrhe
* Pošumljavanje poljoprivrednih površina, podrška proizvođačima šumskih proizvoda
* Tehnička pomoć pri pripremi, provedbi i praćenju provedbe projekata

Mogućnosti za hrvatske tvrtke

Prijavljivanje na natječaje koje raspisuje Europska komisija za projekte koji se financiraju iz

fondova EU u državama korisnicama predpristupnih i CARDS programa. Web stranice Ureda
za suradnju EuropeAid je http://europa.eu.int/comm/europeaid/index_en.htm

Hrvatski- izvoznici / Biznis.hr

266
VRIJEME NIJE BESPLATNO PRIRODNO BOGATSTVO

Direktorima ne bi smjela biti potrebna pouka o vrijednosti vremena; napokon, vrijeme je

navodno novac. Pa ipak, Michael Mankins, partner u savjetodavnoj tvrtki za upravljanje
Marakon Associates, vjeruje da velike kompanije zapravo nemaju pojma o tome kako
upravljati vremenom koje njihovi menedžeri provode zajedno. “Postupaju s vremenom” kaže,
“kao da je ono besplatno prirodno bogatstvo.”
Njegova se zapažanja temelje na istraživanju Economist Intelligence Unita, koje je obuhvatilo
187 globalnih kompanija s tržišnom kapitalizacijom od najmanje milijardu dolara. Rezultati
nisu baš impresivni.
Najviši direktori provode zajedno u prosjeku 21 sat na mjesec, a od toga je manje od tri sata
posvećeno strategiji. Oko 80 posto vremena oduzimaju pitanja koja se odnose na manje od 20
posto dugoročne vrijednosti kompanije: svakodnevno poslovanje, taktiku, diobu informacija,
nevezane diskusije.
Samo je 5 posto sudionika ispitivanja kazalo da njihova kompanija ima čvrst proces za
fokusiranje pažnje na pitanja od potencijalno velike vrijednosti. Dnevni redovi sastanka
sastavljaju se ad hoc, uglavnom po diktatu trenutačne krize. Jedna je kompanija čak
određivala prioritete za sastanke najvišeg menedžmenta prema omiljelim temama pojedinih
direktora, kad im se god i što im se god prohtjelo.
Zbog toga, urgentne stvari istiskuju one važne, otkrilo je istraživanje. Oko 60 posto direktora
reklo je da često bivaju skrenuti na sporedne stvari prije nego što se dospije do važnih pitanja,
dok ih je 22 posto izjavilo kako je normalno da vrijeme predviđeno za sastanak istekne prije
nego što se spomenu presudne teme. Samo 12 posto ispitanika vjeruje da se na sastancima
najvišeg menedžmenta dosljedno donose odluke o važnim strateškim pitanjima, dok ih 53
posto sumnja u njihovu produktivnost. Uz to, u mnogim je organizacijama teško poštivati
odluke, jer nije jasno utvrđeno što je zapravo dogovoreno.

O strategiji brzopotezno

“Činjenica da se samo tri sata na mjesec troše na strategiju - uključujući spajanja i

preuzimanja - bila je iznenađenje čak i za one od nas koji smo znali da je mnogim
kompanijama vrlo teško upravljati sastancima na efikasan način” kaže Mankins.
On, naravno, ima neka jaka disciplinska sredstva. Prvo, osoba koja je zadužena za strategiju
morala bi biti zadužena za dnevni red. Zatim, dnevni red sastanaka treba radikalno kljaštriti.
Timovi viših direktora donose odluke pa pitanja koja ne zahtijevaju odluke treba izbaciti.
Mankins u tu kategoriju uključuje mnoga pitanja u vezi s radnom snagom, kao što su
raznolikost i zadovoljstvo zaposlenika - teme koje neki desetljećima nastoje dovesti pred
upravne odbore.
“Pogledate li dijaloge o pitanjima radne snage, vidjet ćete da su ona vrlo rijetko usredotočena
na odluke. U osnovi se odnose na dijeljenje informacija, a za to postoje drugi putevi” kaže
Mankins. Pojedinim se pitanjima mora posvećivati vrijeme isključivo na osnovi njihove
vrijednosti za kompaniju. Konačno, strategijom i svakodnevnim poslovanjem treba se baviti
odvojeno, čak i na odvojenim sastancima.
Jedna kompanija koja to čini je nizozemska banka ABN Amro. Nekad je njezin odbor imao
dva sastanka na tjedan i svaki je trajao tri sata. Sada se sastaje jedanput na tjedan radi
svakodnevnog poslovanja, a jedanput na mjesec održava se cjelodnevni sastanak posvećen
strategiji.
Druge kompanije stvorile su vlastite načine. Harvard Business Review piše u jednom članku
da kabinet glavnog direktora u Cadbury Schweppesu distribuira materijal sudionicima pet

267
dana prije sastanka. U bilješci se navodi jesu li dijelovi dnevnog reda namijenjeni samo
informiranju, ili diskusiji, ili o njima treba donijeti odluku; oni koji zahtijevaju odluku imaju
prioritet, dok se direktore potiče da pronađu druge načine za rješavanje sekundarnih pitanja.

Sastanci - gubitak vremena

Sir Brian Pitman, dok je bio predsjednik i glavni direktor Lloyds TSB-a, tražio je da se iznese
nekoliko mišljenja prije nego što bi se na sastanku odlučilo o putu djelovanja. “Da biste bili
uvjereni u ono što prihvaćate, morate razumjeti ono što odbacujete” govorio je.
Rezultati EIU-ova istraživanja podupiru neka druga istraživanja o nedostacima sastanaka.
Godišnja anketa komunikacijske kompanije MCI (nekadašnji WorldCom) ustanovila je da je,
od 11 milijuna sastanaka održanih u SAD-u svaki dan u 2003. godini, polovica bila gubitak
vremena, prema mišljenju direktora koji su sudjelovali na tim sastancima.
Prema knjizi The Strategy of Meetings američkog odvjetnika Georgea Davida Kieffera,
umijeća vođenja efikasnog sastanka - razvijanje razmišljanja, motiviranje ljudi i ostvarivanje
ideja - vrlo se rijetko poučavaju. “Većina profesionalaca ne razmišlja ozbiljno o učinku što ga
neproduktivni sastanci imaju na njihove organizacije”, primjećuje Kieffer.
Postoje, međutim, glasovite iznimke. Andy Grove, bivši predsjednik i glavni direktor
američkog proizvođača čipova Intel, održavao je kratke tečajeve o vođenju sastanaka za sve
nove zaposlenike. Osim toga, u svim sobama za sastanke na zidovima su bila ispisana tri
pitanja: “Znate li svrhu ovog sastanka? Imate li dnevni red? Znate li svoju ulogu?”

Privredni vjesnik

268
NEUROMARKETING - MOŽE LI SE DJELOVATI NA IZBOR
KUPACA?

Što se događa u vašem mozgu dok očima odmjeravate police u supermarketu prije nego se
odlučite posegnuti za nekim praškom za pranje rublja, umjesto za drugim? Što vam mozak
radi dok listate katalog, razmišljajući o ovom sakou ili onim elegantnim cipelama?

Menedžeri marketinga svake godine troše milijune dolara na pokusne skupine u pokušaju da
proniknu u proces odlučivanja kupaca.

Nova tehnika, nazvana neuromarketing, obećava snimke moždane aktivnosti u ključnim

trenucima izbora kupnje u maloprodaji. Znanstvenici skeniraju dobrovoljce magnetskom
rezonancijom ne bi li otkrili što se zbiva u mozgu kupaca dok promatraju slike potrošačke
robe.

Njihova otkrića nude nove prilike za manipuliranje potrošačima. Ali zamisao da znanstvenici
mogu kompanijama podariti zlokobnu moć utjecaja na javnost predstavlja strah i neispunjeno
obećanje još od 1950-ih.

Donedavno je oslikavanje magnetskom rezonancijom korišteno jedino u klinikama - za

dijagnosticiranje moždanoga udara ili otkrivanje tumora - kao i u znanstvenim istraživanjima,
npr. identifikaciji moždanih dijelova povezanih s kretanjem ili emocijama. Nova
laboratorijska otkrića usklađuju se s potrebama marketinških menedžera. Dva
neuromarketinška središta, Brighthouse Institute i Mind Marketing Laboratory, otvorena su
krajem prošle godine u SAD-u.

Oslikavanje magnetskom rezonancijom korišteno je lani za istraživanje moderne marketinške

zagonetke: zašto Coca-Cola prodajom nadmašuje Pepsi, iako testiranje naslijepo često
pokazuje da se ljudima više sviđa okus potonje. Kada je Read Montague na Baylor College of
Medicine u Houstonu, Teksas, proveo test, otkrio je da oni koji preferiraju Pepsi pet puta jače
reagiraju u jednom od dijelova mozga nego oni koji su skloniji Coki. Zatim je ponovio
skeniranje, ali su tada dobrovoljci u testu znali koji napitak iskušavaju.

Temelj za uspješne oglasne kampanje

'Rezultat je bio veoma važan', kaže dr. Montague. Ne samo što su gotovo svi sudionici u
pokusu kazali kako više vole Coke nego se osvijetlilo još jedno područje u čeonom dijelu
mozga, povezano s razmišljanjem i prosudbom. 'To je pokazalo da su ispitanici dopustili
svojoj memoriji i drugim dojmovima o piću - drugim riječima ugledu pića - da im oblikuju
sklonosti.' Snažan brand, kako se čini, može nadjačati okusne pupoljke na jeziku.

Zaključak je bio da ako otkrijete što stimulira spomenuti dio mozga, možete imati temelj za
uspješnu oglasnu kampanju. Radom dr. Montaguea pozabavili su se istraživači Brighthouse
Institute of Thought Sciences pri sveučilišnoj bolnici Emory u Atlanti, Georgija.

'Taj je dio mozga povezan osjećajem o samom sebi' kaže Clint Kilts, znanstveni direktor
Brighthousea. To je područje koje je uklanjano lobotomijom: promjene na tom dijelu mozga
mogu prouzročiti drastičnu promjenu ličnosti. 'Ako se aktivira kada vidite određeni predmet,

269
vjerojatno ćete se odlučiti na kupnju jer se proizvod podudara s vašom slikom o sebi' kaže on.
Ekipa u Brighthousu otkrila je da se, kada dobrovoljci kažu da nešto 'uistinu vole', osvijetli na
ekranu spomenuti dio mozga. Skeniranje može dati i druge indikacije o tomu što se zbiva u
vašem umu. Primjerice, kada ekipa vidi da se osvijetli područje nazvano somatosenzorski
korteks, oni znaju da ispitanik zamišlja uporabu nekog predmeta. To područje, koje kontrolira
naše fizičke pokrete, aktivira se i kada razmišljamo o kretanju. Ali dok se ne osvijetli središnji
predčeoni korteks, nismo u potpunosti identificirali predmet.

Takva bi otkrića mogla otvoriti kompanijama put da otkriju aktiviraju li njihovi proizvodi
takvo vitalno reagiranje. 'Pokazuju da sklonosti imaju mjerljive korelacije u mozgu; možete ih
vidjeti' kaže Justine Meaux, neuroznanstvenica u Brighthousu. 'Možemo koristiti tu spoznaju
kao pomoć pri odlučivanju kako usmjeravati marketing prema ljudima.'

'Zavirivanje' u mozak nije jeftino

Zavirivanje u mozak potrošača na taj način nije jeftino. Uporaba skenera magnetske
rezonancije koji stvara pokretne slike stoji oko 1.000 dolara na sat, dok eksperiment koji
uključuje 12 ispitanika može dosegnuti cijenu od 50.000 dolara. Nadoknada što ju je
Brighthouse platio za nedavno proučavanje s 30 sudionika iznosila je 250.000 dolara.

Međutim, troškovi padaju u drugi plan, s obzirom na oglašivačke prednosti, što bi moglo
donijeti milijune dolara. Frontalni je korteks područje mozga koje se u potpunosti zadnje
razvija, a prvo počne propadati. Na vrhuncu je između 12 i 50 godine. To znači da su vrlo
mala djeca i starije osobe osjetljiviji na poticaje koji dolaze iz emocionalne amigdale.

Iako je neuromarketing zasad uglavnom američki fenomen, znanstvenici u Ulmu, u

Njemačkoj, nedavno su izvijestili o osobama od kojih je traženo da rangiraju privlačnost
automobila. Kada su promatrali slike glamuroznih automobila kao što su Porsche i Ferrari, na
skeneru magnetske rezonancije vidjela se aktivnost područja mozga koje je snažno povezano
s glavnim emocionalnim središtima.

Druga proučavanja, uz uporabu elektroencefalograma, koji bilježi električnu aktivnost

lubanje, otkrila su aktivnost u lijevom režnju predčeonog korteksa, koji označava odgovor
'prihvaćanje', dok aktivnost u desnom dijelu ukazuje na 'odbacivanje'. EEG se također koristi
za istraživanje koliko se dobro poruka pamti. Richard Silberstein, neuroznanstvenik na
Sveučilištu za tehnologiju Swinburne, u Australiji, tvrdi: 'Što se bolje sjećate reklamne
poruke, veća je vjerojatnost da ćete kupiti reklamirani proizvod.'

Nisu svi oduševljeni

Ipak, prije nego što se itko previše uzbudi ili postane zabrinut zbog manipulacije i kontrole,
valja imati na umu da nisu svi neuroznanstvenici oduševljeni tim proučavanjima te iskazuju
skeptičnost. Chris Frith na Institutu za neurologiju u Londonu kaže: 'Samo zato što se može
vidjeti i mjeriti narasla razina aktivnosti u mozgu, ljudi vjeruju da je to autoritativnije nego
ako netko kaže što misle i osjećaju. Ali mi zapravo ne znamo dovoljno o tomu kako mozak
djeluje kao sustav i kako bi se mogao uklopiti u to istraživanje. Prerano je za tvrdnje što
otkrića poput ovih znače.'

Neizvjesnost na koju ukazuje profesor Frith naglašava istraživački rad koji je u tijeku na
Institutu Max Planck u Tübingenu, u Njemačkoj. Tamošnji su istraživači otkrili da iako

270
skeniranje magnetskom rezonancijom daje točne obavijesti o onome što dolazi u područje
mozga, nisu toliko 'rječite' o onomu što se događa drugdje. Nude samo pola priče.

Ali obećanje neuromarketinga je zavodljivo i, točno ili pogrešno, vjerojatno ćemo vidjeti
političke fokusne skupine koje će se razmiliti posvud, dok će se dobrovoljci jatiti pod skenere
da bi se vidjelo koji političari aktiviraju njihov srednji predčeoni korteks.

(Privredni vjesnik)

271
OUTSOURCING

Korištenje usluga vanjskih kompanija osobito radne snage postalo je jedno od osjetljivih
pitanja, čak u toj mjeri da su i vlade pojedinih zemalja počele reagirati, no različito. Postavlja
se pitanje dali outsourcing u nekim situacijama zadovoljava etičke i moralne standarde.

Outsourcing je termin sa kojim ste se vjerojatno puno puta susreli na poslovnim sastancima ili
čitajući magaizne. No dali ste svjesni koliko je ta vrsta usluge uzela maha u svijetu i koliko je
velikih kompanija promijenilo dugogodišnju strategiju poslovanja samo zbog te vrste usluge.

Outsourcing nije novi proizvod, odnosno usluga, to je tek novi oblik pružanja usluga. Najviše
se pružaju informatičke usluge, no ne manje važne, i usluge proizvodnje, knjigovodstva,
financija, marketinga, pa čak i managmenta.

Uvođenje ovog modela unosi dalekosežne promjene ne samo u poslovanje i nabavke krajnih
korisnika već i poziciju i kulturu velikih kompanija i svih sudionika u proizvodnom i
distribucijskom lancu.

U razvijenom svijetu taj je modalitet pružanja usluga preuzeo ogroman udio u ukupnim IT
ulsugama. Primjerice, u Finskoj preko 60% IT usluga pruža se u outsourcing modelu. No
kako je informatika postala najveći izvor outsourcinga, multinacionalne kompanije koje se
bave IT uslugama već smještaju programske i istraživačke centre u daleka mjesta.

Dakle, što bi točno bio outsourcing?

Neke kompanije otpuštaju kompletne sektore, koji rade velike troškove te cijelokupno
poslovanje tog sektora prebacuju na vanjsko poduzeće sa kojim imaju dugoročne ugovore.
Često se to vanjsko poduzeće nalazi u drugoj državi ili kontinentu.

80-ih godina Azija je bila najveći izvor outsourcinga. Cijeli proizvodni pogoni nekih
kompanija su se preselili u Aziju i tamo nastavili puno jeftiniju proizvodnju. Američki
ekonomski savjetnici izjavili su da će izvoz radne snage u zemlji s niskim troškovima rada
smanjiti troškove poslovanja, poboljšati financijsko stanje te u konačnici pozitivno utjecati na
američko gospodarstvo.

Danas outsourcing poslovnih servisa postaje veliki biznis u srednjoj i istočnoj Europi,
posebice u Češkoj, Mađarskoj, Poljskoj i Slovačkoj. Devedesetih godina multinacionalne
kompanije pohrlile su u regiju kako bi investirale u proizvodnju i usluge od bankarstva do
trgovine, često kroz privatizaciju. Središnja Europa nudi im prostor mnogo bliži kući. Znanje
drugih jezika glavni je element u odluci za prebacivanje servisa, a poznavanje tih jezika lakše
je pronaći u središnjoj Europi nego u Aziji i Africi.

No za razliku od američkih ekonomista, neke vlade na outsourcing ne gledaju jako

pozitivno.Francuska vlada je objavila da će kompanijama ponuditi porezne olakšice i druge
poticaje u vrijednosti većoj od milijarde eura kako bi ih potaknula da sačuvaju radna mjesta u
zemlji te ih odvratila od preseljenja poslovanja u inozemstvo. Francuskoj se pridružila i
Njemačka te planiraju provesti kampanju protiv širenja operacija tvrtki u inozemstvo, a borbu
protiv širenja pogona u druge zemlje namjeravaju učiniti jednim od važnijih područja svoga
djelovanja.

272
Kompanije su vrlo oprezne kad je posrijedi preseljenje sofisticiranijih funkcija koje uključuju
top managere. Većina europljanja voli živjeti u zemlji u kojoj su rođeni. Kako je većina njih
rođena u zapadnoj Europi, uglavnom zapad biraju za rad i život. No kako kompanije šire
poslovanje na istok sve više managera dio karijere provodi na istoku. Inercija još uvijek
zadržava gradnju novih središnjica u Njemačkoj i drugim zemljema na zapadu, umjesto da se
centri moći i upraljvanja sele, primjerice u Varšavu ili Prag.

Kod nas, praksa outsourcinga tek je na početku, no sasvim je izvjesno da vrijeme šire
primjene ovog modela dolazi. Procijene su kako će outsourcing u srednjeročnom razdoblju
doživjeti pravu ekspoloziju, pogotovo ako se veliki IT centri u pojedinim poduzećima odvoje
od matica i počmu pružati usluge matičnim kompanijama i trećim osobama (HŽ, HEP, T-
Com, INA).

273
KAKO BITI ODLIČAN MENADŽER

Na najosnovnijoj razini uspješni menadžeri imaju 4 karakteristike:

1. razvoj njihovih ljudi čini im ogromno zadovoljstvo i ponos

2. u osnovi su vedri optimisti - netko mora podizati moral kad se pojave teškoće

3. ne obećavaju više nego što mogu ispuniti

4. kad prelaze na novi posao, uvijek ostavljaju situaciju nešto bolju nego što je bila kad su
dolazili

Slijedi popis osnovnih zadataka u kojima se menadžer mora isticati kako bi uistinu bio
uspješan.

Dobri menadžeri prihvaćaju krivicu:

Kad se u posjeti pojavi 'velika faca' iz glavnog ureda i izrazi nezadovoljstvo, dobar menadžer
odmah prihvaća punu odgovornost. U svakodnevnom radu najbolji menadžeri stalno su
svjesni da su odabrali i trebali razviti svoje ljude. Greške koje čine članovi tima u stvarnom su
smislu njihova odgovornost.

Dobri menadžeri daju pohvale:

Pohvala je vjerojatno jedan od najmanje korištenih alata menadžmenta. Dobri se menadžeri

stalno trude otkriti kada njihovi ljudi naprave nešto dobro i da im na tome čestitaju. A kad
pohvala stigne izvana, brzo nastoje ne samo to javno objaviti, nego i jasno reći tko ju je
zaslužio. Menadžeri koji redovito daju pohvale su u mnogo boljoj poziciji kad trebaju
kritizirati ili sankcionirati loš rad. Ako samo jednostavno komentirate kad ste nezadovoljni
učinkom, vrlo se često vaše riječi mogu protumačiti kao direktan izraz osobne netrpeljivosti.

Dobri menadžeri stvaraju dobru atmosferu:

Vrlo je malo ljudi zadovoljno idejom da će za 10 godina raditi isto što rade i sad. Dobri
menadžeri predviđaju nezadovoljstvo ljudi.

Dobri se menadžeri puno kreću:

Većina menadžera sada prihvaća potrebu saznati ne samo što misli njihov tim, nego i što misli
ostatak svijeta, uključujući i njihove kupce. Dakle menadžment putem kretanja uokolo je
izvrsna stvar, iako je treba razlikovati od menadžmenta putem kretanja uokolo - bez svrhe,
gdje se stariji menadžeri kreću besciljno, iritirajući kupce, brinući zaposlene i općenito
predstavljajući smetnju.

274
Dobri menadžeri sude prema zaslugama:

To je puno teže no što zvuči. Gotovo je nemoguće razdvojiti svoje osjećaje prema nekome -
sviđala vam se ta osoba ili ne - od načina na koji vidite njegova djela. No sumnje na
diskriminaciju ili favoriziranje pojedinaca kobne su za uspješan rad bilo kojeg tima, te dobar
menadžer prihvaća to kao jedan aspekt igre na kojem treba raditi.

Dobri menadžeri koriste snage, a ne slabosti, i kod sebe i kod svojih ljudi:

Slabi menadžeri osjećaju se ugroženima zbog snage drugih ljudi. Oni također uživaju u
otkrivanju slabosti i smatraju ih nečim što treba iskoristiti, a ne ispraviti. Dobri menadžeri ne
razmišljaju na tako destruktivan način. Oni vide snage, i svoje i one drugih ljudi, kao nešto na
čemu se može graditi, a slabosti kao nešto što se može uklopiti, prevladati, i ako je moguće,
eliminirati.

Dobri menadžeri omogućuju da se stvari dogode:

Staromodni pristup menadžmentu bio je nešto poput staromodnog pristupa odgoju: ' Idi
pogledaj što djeca rade i reci im da prestanu!' Dobri menadžeri vjeruju da njihovi ljudi rade u
svom interesu i čine sve što mogu da stvore klimu u kojoj se ljudi osjećaju slobodnima da se
izraze.

Dobri menadžeri su od viška:

Ipak to nije tako drastično kako zvuči. Što menadžeri čine je da uče nove vještine i usvajaju
nova korisna znanja iz vanjskog svijeta, te ih odmah prenose dalje kako bi bili sigurni da ako
ih slučajno pregazi autobus, njihov tim ipak ima nove informacije. Nitko u organizaciji ne bi
trebao raditi posao koji može jednako tako dobro obaviti netko tko je manje plaćen. Stoga su
dobri menadžeri stalno u potrazi za aktivnostima na višoj razini kojima bi posvetili svoje
vrijeme, stalno prosljeđujući dalje zadatke koje su već sami savladali.

Independent

275
UČINITE SASTANKE USPJEŠNIMA

Vođenje sastanka

Sazovite sastanak samo kad ste (i vi i vaši kolege) sasvim sigurni koja mu je svrha. Jednom
kad ste sigurni u svoj cilj, zapitajte se može li se on bolje postići alternativnim načinima,
poput slanja memoranduma. Sastanci koji su rutinski često gube svoj smisao. Bolje je
pričekati da situacija ili problem zahtijeva sastanak. Ako niste sigurni, ne gubite vrijeme
sazivajući ga. Ako ste sigurni da je sastanak rješenje, par dana ranije pošaljite memorandum s
detaljima o vremenu, mjestu, ciljevima, temama za diskusiju, ostalim sudionicima i onome što
za sastanak treba pripremiti. Sastanci se trebaju održavati ujutro, ako je moguće, kad su ljudi
još uglavnom «budni», i ne bi trebali trajati duže od jednog sata. Optimalan broj sudionika je
šest za jedan dobar radni sastanak. Ako pozovete čitav odjel (više od 10 ljudi) povećat će se
emocionalne dileme poput:» Hoće li se moji prijedlozi ozbiljno shvatiti?» Veći sastanci mogu
biti produktivni za prikupljanje ideja, pod uvjetom da sudionici mogu slobodno govoriti bez
osjećaja da će biti osuđivani. Uspješan sastanak uvijek rezultira akcijom. Donošenje odluka
treba zauzimati većinu vremena, uključujući ime osobe koja je zadužena za pojedini zadatak i
rok izvršenja. Zapisnik treba podijeliti odmah nakon sastanka i ponovno neposredno prije
sljedećeg. Potičite povučenije članove grupe. Ohrabrenje pomaže stvaranju opuštene i
produktivne atmosfere. Ne izdvajajte pojedince da bi ih osobno kritizirali – oni će se ili
povući u tišini, nervozni i poniženi, ili pokušati pronaći izgovore umjesto da se usredotoče na
trenutne probleme. Sačuvajte kritike za intimniju atmosferu. Ako govorite više od 50%
vremena, dominirate sastankom.

Prisustvovanje sastanku

Koliko god da je sastanak neformalan, uvijek se isplati pripremiti nekoliko ključnih tema u
obliku bilježaka koje treba prenijeti drugima ili diskutirati. Ako ste nepripremljeni, nećete se
moći koncentrirati na ono što govore vaši kolege, a ostali vas vjerojatno neće pozorno slušati
jer ćete zvučati neodlučno i oklijevati. Ne učite bilješke napamet i ne čitajte ih kao molitvu.
To inhibira vaše prirodne geste: kontakt očima i govor tijela ključni su za učinkovitu
komunikaciju. Ako ne znate odgovoriti na pitanje, nemojte se bojati reći: «Ne znam, ali saznat
ću i dat ću vam odgovor do...» (dajte određen datum) Pozitivno formulirajte svoje kritike i
prijedloge. Pokušajte ponuditi rješenja umjesto da prigovarate. Dođite rano i sjednite blizu
predsjedavajućeg kako bi bili sigurni da vas ne ignorira. Ako kasnite, ispričajte se i pronađite
mjesto brzo i tiho. Nemojte se pokušati ušuljati kao da ste nevidljivi.

Cosmopolitan

276
BALANCED SCORECARD MENADŽMENT

Novi pristup strateškom menadžmentu razvijen je početkom devedesetih. Dr. Robert Kaplan
(Harvard Business School) i David Norton su, uočivši slabosti i nedostatke dotadašnjih
pristupa menadžmentu, uspostavili jasan koncept mjerenja određenih poslovnih funkcija
organizacije s ciljem uravnoteženja financijskih mogućnosti i kontinuiranog poboljšanja
strateških performanci i rezultata. Balanced scorecard je sustav menadžmenta koji omogućava
poduzeću stvaranje vizije i strategije te razvoj alata za njihovo ostvarenje.

Klasični sustav financijskog izvješćivanja priča priču na temelju povijesnih informacija, priču
koja je adekvatna za poduzeća industrijskog doba kojima ulaganja u dugoročne kapacitete i
odnose s klijentima nisu bili kritični za uspjeh. Balanced scorecard preporučuje promatranje
organizacije s četiri aspekta, razvoj sustava mjerenja, prikupljanje podataka i njihovo
analiziranje, kako bi se mogao predvidjeti poslovni učinak i pozicioniranje organizacije i u
budućnosti. Perspektiva rasta i učenja uključuje trening djelatnika i razvijanje organizacijske
kulture u kojoj osobno i korporativno usavršavanje ima veliku važnost. U modernoj
organizaciji koja počiva na znanju kao konkurentskoj prednosti, ljudi su “skladište” znanja. U
uvjetima brzih tehnoloških promjena, postaje neophodno kontinuirano obrazovanje djelatnika.
Kaplan i Norton naglašavaju da je pojam učenja superordiniran treningu. Mjerenje poslovnog
procesa daje povratnu informaciju o internim poslovnim procesima te omogućuje
menadžerima da saznaju koliko dobro posluju i odgovara li asortiman proizvoda i usluga
poduzeća zahtjevima potrošača. Suvremena filozofija menadžmenta pridaje veliku važnost
usmjeravanju poduzeća na kupca i stvaranju zadovoljstva potrošača.

Kaplan i Norton ne zanemaruju potrebu za financijskim podacima. Pravodobne i točne

financijske informacije još uvijek su prioritet. Implementiranjem baze podataka poduzeća,
distribuiranje informacija se može centralizirati i automatizirati.

Metodologija balanced scorecard sustava se temelji na nekim ključnim konceptima

prethodnih ideja upravljanja poput Total Quality Management (TQM), no na temelju
izmjerenih parametara korporativnih vrijednosti daje informaciju i o mogućim posljedicama
strategija odnosno o uspješnosti ostvarivanja zacrtanih strateških ciljeva. Zato se sustav
mjerenja mora razviti na temelju strateškog plana.

'Ono što ne možeš izmjeriti, ne možeš ni unaprijediti'. Cilj uspostavljanja sustava mjerenja je
omogućiti menadžerima jasniju sliku poduzeća kako bi mogli pametnije donositi dugoročne
odluke. Suvremeno poslovanje ovisi o mjerenju i analizi performance koja pruža bitne
podatke o ključnim procesima, outputima i rezultatima poput informacija o kupcima,
proizvodima i uslugama, operacijama, tržištu, konkurenciji, dobavljačima, djelatnicima,
troškovne i financijske informacije.

Kao izravne beneficije uvođenja balanced scorecard sustava Kaplan i Norton ističu
usredotočenje cjelokupne organizacije na nekoliko ključnih područja potrebnih za poboljšanje
poslovnih procesa. Pritom se postiže integracija poslovnih funkcija i korporativnih vrijednosti
poput odnosa s potrošačima, efikasnosti upravljanja, kvaliteta, koncept «3 nule». Naposljetku
svaki menadžer, voditelj i zaposlenik na pojedinoj razini ima lakši uvid u zahtjeve koji se
traže od njega kao i u posljedice njegovih aktivnosti na uspješnost ostvarivanja ciljeva
poduzeća.
Centar za poduzetništvo, Osijek

277
PET NAČINA POVEĆANJA PROFITABILNOSTI

U rječniku financijskih stručnjaka profitabilnost znači učinkovito komponiranje postojećih

resursa radi stvaranja pozitivne razlike između ukupnih prihoda i ukupnih rashoda.
Pretpostavka kontinuiranog poslovanja je ekonomska učinkovitost poduzeća. Bez ostvarivanja
profita poduzeće ne može opstati. U borbi za svojim dijelom tržišnog kolača poduzeća koriste
brojna strateška sredstva.

U cilju povećanja profitabilnosti naprimjenjenije su sljedeće startegije:

1. Povećanje opsega prodaje

Nije lako kao što se čini.

Ključ za povećanje profitabilnosti nije prodavati sve više i više: ostvarenje profita
podrazumijeva prodaju, ali prodaja nije ekvivalentna profitu.

Povećanjem prodaje istovremeno je potrebna rigorozna kontrola troškova, cijena, obrtnog

kapitala i marketing mixa proizvoda ili usluga. Niti jedna od ovih četiri komponenti
profitabinosti ne smije se mijenjati neproporcionalno; ukoliko je to ipak slučaj, povećana
prodaja vodit će smanjenju profita.

Povećanje prodaje zapošljavanjem dodatnog prodajnog osoblja ili poslovanjem na većem

geografskom prostoru stvorit će više profita samo ukoliko dodatna (nova) prodaja daje
dovoljno dodatnog profita(ne prihoda) kako bi se pokrili dodatni troškovi.

Opcija smanjivanja cijena i marže u cilju povećanja prodaje mora garantirati određeno
povećanje opsega prodaje – inače će ukupni prihodi padati dok će troškovi ostati isti.

Povećanja opsega malih narudžbi može kočiti profitabilnost umjesto poticati je zbog
neizbježnih administrativnih troškova poput fakturiranja i otpremanja pošiljaka.

Ako povećate kredit kupcima (odgode plaćanja) u cilju ohrabrivanja novih prodaja, poduzeće
će snositi te troškove – s negativnim učinkom na profitabilnost.

Veća prodaja postojećih proizvodnih ili uslužnih linija ili lansiranje novih može povećati
prodaju, međutim, s osobitom pozornosti treba promatrati doprinos svake od linija. Forsiranje
prodaje onih koje stvaraju gubitak loš je potez za poslovanje, osim ako nije neophodan kako
bi se povećala prodaja profitabilnih proizvoda.

U određenim situacijama profit se može povećati smanjenjem prodaje. Istraživanja pokazuju

da neproporcionalno uloženi iznos troškova generira malu vrijednost prihoda od prodaje. Nije
rijetkost da 50 % isporuka čini tek 15 % prihoda od prodaje.

2. Smanjenje troškova i/ili poptuno pokriće troškova.

278
Izračunajte stvarne ukupne troškove i troškove prodanih jedinica. Ukoliko ne znate strukturu
troškova, ne možete ih niti prilagođavati poslovanju. Pažljivo promotrite učinke specifičnih
smanjenja troškova – proizvoljna smanjenja dugoročno možda neće dati očekivane rezultate.

3. Poboljšanje proizvodnog mixa (skupina proizvoda koja se zajedno promovira na tržištu)

Promijenite odnose prodanih individualnih proizvoda ili grupa proizvoda. Proizvodni mix
odražava kombinaciju elemenata proizvodnog asortimana koji nudite. Mix obično proizlazi iz
niza povijesnih događaja, a ne iz pažljivog planiranja i analiza.

Ispitajte profitabilnost svakog proizvoda sagledavši troškove koji se mogu dovesti u vezu s
istim. Možete otkriti da proizvod koji donosi najveći bruto profit po jedinici i ima najveći
postotak doprinosa u odnosu na prodaju istovremeno ima i neproporcionalni udio troškova.

Primjerice, potrebno je fokusirati se na veću prodaju proizvoda A i B, koji su profitabilni,

smanjiti prodaju C i D, koji imaju ograničenu profitabilnost, i eliminirati E i F koji stvaraju
gubitke. Promjena u prodajnom portfelju proizvodnog mixa može smanjiti opseg prodaje, no
povećati profitabilnost.

4. Selektivno ili ukupno povećanje cijena

Povećanje prodajnih cijena je način povećanja profitabilnosti (ili barem održanja trenutne
razine), no postoje i neke zamke. Iako će kupci vjerojatno prihvatiti povećanje cijena ako ono
slijedi politiku cijena cjelokupne poslovne branše poduzeća (u tom slučaju će se zadržati
razinu profitabilnosti), povećanje cijena na vlastitu ruku bez gubitka poslovanja
podrazumijeva ili postojanje monopolističke pozicije, ili diferencijaciju proizvoda u odnosu
na konkurenciju, ili pak pažljivo smišljenu i implementiranu politiku i strategiju prodaje.

5. Smanjenje 'angažiranog' kapitala (ukupan vlastiti kapital i dugoročne obveze ili ukupna
dugotrajna imovina i obrtni kapital)

Pokazatelji profitabilnosti u knjigovodstvenim knjigama uključuju, osim profitne marže, i

prinos na kapital odnosno imovinu. Stvaranje povoljnog prinosa na kapital ili imovinu
zahtijeva smanjenje ukupne aktive ili pak glavnice. Određivanjem stavaka u kojima je kapital
angažiran u poduzeću može se odrediti najpovoljnija strategija:

Veća kontrola kredita

Smanjenje zaliha

Korištenje 'outsourcinga'

Bolje iskorištavanje informacijskih i telekomunikacijskih tehnologija

Promjena u bilo kojoj kategoriji utječe na ostale. Zbog toga svaka promjena, spontana ili
planirana, dragovoljna ili prisilna, mora biti promatrana u kontekstu s ostalim bitnim
elementima kako bi učinak sinergije mogao dati očekivane rezultate u odnosu na
profitabilnost.

Centar za poduzetništvo, Osijek

279
FRANŠIZA

Franšiza je privilegija ili dozvoljeno pravo pojedincu ili grupi koja omogućuje korisniku da
provodi određenu vrstu komercijalne aktivnosti. Dakle, franšiza je ugovorni odnos između
«Franšizanta» (kupca) i «Franšizora» (prodavača) u kojem je ukupna suma franšizorovih
znanja, imagea, uspjeha, proizvodnje i marketinških tehnika data franšizantu, ali uz naknadu.

Franšiza se pojavljuje kada kompanija «davatelj franšize» licencira svoje trgovačko ime i svoj
način rada određenoj osobi ili grupi koji se slaže da će poslovati u skladu sa uvjetima
ugovora. Davatelj franšize osigurava korisniku franšize podršku i, u nekim slučajevima, ima
određenu kontrolu nad načinom poslovanja korisnika franšize. Zauzvrat korisnik franšize
plaća davatelju franšize ili franšizoru početnu pristojbu i pristojbu za poslovanje za korištenje
trgovačkog imena i načina poslovanja.

Znači, poduzetnik ili franšizant ne gradi svoje poduzeće od nule, korak po korak, već je
njegovo poduzeće kopija svih istih takvih u franšizorovu lancu. Franšiza odgovara
poduzetnicima koji: ne sagorjevaju od vlastitih ideja, ali su uporni i radini; imaju
menadžerske vještine, nešto kapitala ili vlastitu lokaciju; neće biti frustrirani nedostatkom
autonomije.

Franšizant kupuje već gotovo poduzeće. Obvezuje se ugovorom da će slijediti upute: koji
proizvod ili uslugu prodaje, kako će ga prodavati, kako će nadzirati troškove, koliko sati
dnevno raditi. Franšizant ima pravo i obvezu na: korištenje franšizorovog imena, korištenje
know-how, slijeđenje uputa i standarda franšizorove kvalitete.

Primjeri privatnih franšiza su brojni. Prodavači prodaju franšize trgovcima, dajući im pravo
prodaje njihovih proizvoda u određenim područjima. U skorim godinama najveći rast
franšiznih usluga zabilježen je u uslužnim djelatnostima. Franšize su kreirane kako bi
ponudile usluge od računovodstva, do printanja i kopiranja direktnog mailinga, čišćenja kuća,
prodaje računala i usluga.

Pogled na prvih 100 godina komercijalne franšize otkriva neke zanimljivosti. Iako se rani
korisnici franšiza mogu identificirati zajedničkim trgovačkim imenom, bili su slobodni u
kreiranju vlastitog poslovnog stila.

No sve se promjenilo tijekom 1950-ih godina kada je Ray Kroc reorganizirao potencijal
kloniranja franšize kako bi ponovio uspješnu formulu i lansirao poslovni format franšize
kakav mi danas poznajemo. Ray Kroc je u svojim kasnim 40-ima godinama bio relativno
uspješan prodavač aparata za pravljenje milkshakea. Jedan od njegovih kupaca bio je uspješan
prodavač hamburgera po imenu Mc Donalds, koji je prodavao mnoštvo hamburgera i velike
količine milkshakea i pommes frites. Obuzet uspjehom tog restorana, čija su većina
zaposlenih bili studenti, Kroc je smatrao da može replicirati njegovo poslovanje i kopirati
njegov uspijeh diljem SAD.

Uspjeh Mc Donaldsa je legenda, a Ray Kroc sa svojim uspjehom u franšizi se uspoređuje s

Henry Fordom u uvođenju linije za proizvodnju u industriji brze hrane. Ali Kroc je napravio
više od brzine u brzoj hrani. Za Ray Kroca svaki aspekt kako voditi franšizu Mc Donaldsa
postao je dio sistema koji osigurava da će iskustvo potrošača u svakom Mc Donaldsu biti

280
jednako uvijek i svugdje. Krocova teorija se pokazala toliko uspješnom da se ubrzo proširila
franšiznom industrijom.

Tipični ugovor o franšizi iz sredine 1990-ih uveliko se razlikuje od svog prethodnika iz 60-ih.
Taj ugovor od tri strane narastao je na 50 i više strana i sada davatelj franšize diktira svaki
aspekt odnosa. Većina ugovora raspravlja o franšizi do najsitnijih detalja.

Prednosti franšiznog poslovanja:

* Dokazane poslovne metode

* Uvježbavanje
* Utemeljeni ugled
* Minimalizirani rizik

Nedostaci franšiznog poslovanja:

* Pomanjkanje neovisnosti
* Trajna obveza
* Pomanjkanje individualnog identiteta
* Teško je poništiti ugovor

Postupak za vrednovanje franšiznih prilika:

* Analizirajte samog sebe

* Odaberite proizvod ili uslugu
* Potražite pogodne franšizne kandidate
* Pogledajte provjereni popis pitanja
* Pribavite otkrivni iskaz
* Unajmite pravnika
* Usporedite franšize i odaberite najbolju

281
UPRAVLJANJE OBRTNIM SREDSTVIMA

Za kontinuirano poslovanje poduzeća potrebno je osigurati optimalna financijska sredstva, jer

njihov nedostatak izaziva štetne posljedice. S aspekta poduzeća kao podsustava ekonomskog
sustava i nositelja produkcije dobara i usluga krucijalno je pitanje likvidnosti i solventnosti.

Kada se razmatra problematika investicija i financiranja uglavnom je fokus usmjeren na

fiksna sredstva i dugoročno financiranje. Problematika likvidnih sredstava odnosi se na
kratkoročno financiranje, dakle upravljanje obrtnim sredstvima, koja obuhvaćaju novac,
utržive vrjednosne papire, potraživanja i zalihe i administriranje kratkoročnim obavezama.
Sredstva koja se ne pretvaraju u novac unutar jedne godine smatraju se fiksnim sredstvima i
predstavljaju područje određivanja potrebnog kapitala, a administriranje dugoročnim
financiranjem smatra se sadržajnim razmatranjem o strukturi kapitala. Takva podjela u
razmatranju likvidnih sredstava ne može se shvatiti mehanički, iako je je najveći dio
upravljanja obrtnim sredstvima usmjeren na ljevu stranu bilance stanja odnosno
optimaliziranja iznosa novca, utrživih vrijednosnih papira, potraživanja i zaliha, a izostaje
optimaliziranje drugih likvidnih sredstava i cjelokupnog vrednovanja poduzeća.
Optimaliziranje znači ujedno uravnoteživanje odnosa u strukturi sredstava.
Sva se imovina poduzeća izražava u novčanom odnosno u vrijednosnom obliku. U uvijetima
robonovčanih odnosa i kružnog kretanja kapitala bitno je «lako» pretvaranje (zamjenjivanje)
pojedinih oblika imovine (dobara) poduzeća u novac jer je novac središnja kategorija i
predmet raznovrsnih i svekolikih financijskih transakcija. Različita sredstva pokazuju različite
stupnjeve likvidnosti.
Novac je prvorazredno sredstvo likvidnosti (definitivna solucija dugova), dok ostala sredstva
imaju manji stupanj likvidnosti, tako da za sredstva različita od novca, novac ima dvije
dimenzije:

• vrijeme potrebno za konvertiranje sredstava u novac

• stupanj izvjesnosti vezano za konverziju i odstupanja cijena za sredstva

Likvidnost je sposobnost obrtanja imovine prije svega kratkotrajne tj obrtnih sredstava u

poslovanju. Poduzeća često kratkotrajnu imovinu grupiraju prema stupnju likvidnosti koja se
vodi kao:

• imovina prvog stupnja likvidnosti – gotovina u blagajni, potraživanja po viđeju na

depozitnim računima i vrijednosni papiri koji su odmah unovčivi.
• imovina drugog stupnja likvidnosi – vrijednosni papiti unovčivi za 30 dana,
potraživanj od kupca naplativa za 30 dana
• imovina trećeg stupnja likvidnosti – kratkoročna potraživanja naplativa preko 30
dana i zalihe. Zalihe gotovih proizvoda su likvidnije od zalihe sirovina i materijala

Financiranje predstavlja dinamički proces. Upravo je u toj sferi potrebno sagledati dinamiku
promjena. Okosnica procesa financiranja predstavlja modeliranje odnosa s izvorima sredstva.

U procesu financiranja stalno se izmjenjuju postupci pribavljanja obrtnih sredstava, što se

često označava kao financiranje. Preko pribavljanja novca uspostavljaju se financijski odnosi
s izvorima. Nakon toga nastaje proces korištenja novca u poslovanju što se naziva
investiranje. Kada se novac oslobađa iz kružnog tijeka nastaje proces dezinvestiranja,
odnosno vraćanje novčanih sredstava izvorima, što se naziva definanciranje.

282
U literaturi postoje različite podjele financiranja, a za naša razmatranja prihvatljiva je podjela:

Prema roku raspoloživosti izvora financiranje se djeli:

• kratkoročno financiranje – kod ovog financiranja izvori kratko traju i raspoloživi

su u vremenu od jedne godine, a koriste se za ulaganja u obrtna sredstva
• srednjeročno financiranje – kod ovog financiranja izvori su raspoloživi od 1 do 5
godina, a koriste se za financiranje srednjetrajnih ulaganja koja nije moguće financirati
iz kratkoročnih kredita, emisijom komercijalnih zapisa, dionica i obveznica
• dugoročno financiranje – kod ovog financiranja izvori dugo traju i raspoloživi su više
od 5 godina. Mogu biti:
• ročni izvori – koji imaju rok dospjeća u razdoblju duljem od 5 godina (dugoročni
krediti, emisija obveznica)
• neročni izvori – koji nemaju rok dospjeća nego su trajno raspoloživi (dionički kapital
od emisije redovitih i povlaštenih dionica, zadržani dobitak i sl. Ovi izvori čine
temeljni kapital poduzeća (osnovna sredstva)

Prema porjeklu izvori financiranje se djele:

• Unutarnje (interne) izvore – koje je stvorilo samo poduzeće

• Vanjske (eksterne) izvore – dugovi koji se moraju vratiti vjerovnicima u određenom
roku, a koriste se za financiranje kratkoročnih i dugoročnih kredita

Prema vlasništvu izvori financiranje mogu biti

• Vlastiti (neročni) izvori – kod kojih ne postoji obveza vraćanja

• Tuđi (ročni) izvori – koji se moraju vratiti vjerovnicima u određenom roku

U pravilu troškovi financiranja rastu s vremenom raspoloživosti izvora financiranja. Što je

duži rok otplate kredita, trošak financiranja je veći i obratno. Trošak dugoročnog financiranja
obično je veči od troška kratkoročnog financiranja.

Računovodstveno- knjigovodstveni dualitet omogučava utvrđivanje strukture aktive, strukture

obaveza i vlasničkog kapitala. Za ocjenu financijeske strukture poduzeća najbolje informacije
pruža bilanca stanja.

Riječ je o vertikalnoj financijskoj strukturi, koja odražava strukturu imovine i struktura

kapitala i obaveza. Horizontalna financ struktura odražava poveznost između djelova aktive i
pasive. Što se tiče strukture aktive najbitnije je da je raspoređena po oblicima i vrstama koja
omogučavaju kontinuirano financiranje procesa poslovanja. Postoji kategorija konstitucije
aktive koja odražava odnos obrtnih i osnovnih i obrtnih sredstava, iako je interes
menadžmenta više vezan za strukturu obrtnih sredstava. Imovina poduzeća može biti
kratkoročno i dugoročno vezana pa se zbog toga govori o osnovnim sredstvima, trajnim
obrtnim sredstvima i flutuirajučim obrtnim sredstvima. Za napomenuti je da se osnovna i
trajna obrtna sredstva još i nazivaju kvalitetna sredstva.

Pravila financiranja ne daju izravan odgovor na pitanje kako se poduzeće treba financirati u
svakoj konkretnoj situaciji. Pravila financiranja treba primjenjivati fleksibilno, ona samo
pokazuju smjer u kojem poduzeće treba tražiti odgovarajuće rješenje.

283
Kod razmatranja o mogućnosti financiranja vrlo je važno da obratimo pozornost na dva zlatna
pravila, a to su:

• zlatna bankarska pravila – prema ovom pravilu banke trebaju svoje kratkoročne
depozite koristiti za kratkoročne plasmane, a dugoročne depozite za dugoročne
plasmane
• zlatna bilančana pravila – prema ovom pravilu dugotrajna ulaganja u aktivi tj
ulaganja u nematerijalnu imovinu, materijalnu imovinu, financijsku imovinu, gubitak,
osim ulaganja u stalnu kratkotrajnu imovinu tj stalnu obrtnu imovinu treba financirati
iz dugoročnih izvora financiranja tj temeljnog kapitala, zadržanog dobitka, dugoročnih
obaveza.

biznis.hr

284
BUSINESS INTELLIGENCE

Business Intelligence noviji je termin koji se naslanja na kompetitivnu špijunažu i uključuje i

insajderske izvore informacija. Definicija kompetitivne špijunaže koju koristi Udruženje
profesionalaca u kompetitivnoj špijunaži jest «pravodobno i činjenično potkrepljena
informacija na koju se menadžment može osloniti pri donošenju odluka i strateškom razvoju».

Industrijska špijunaža obično se odnosi na nelegalne odlike poslovne ili kompetitivne

špijunaže. Kompetitivna špijunaža u pravilu se sastoji od tri djela: prikupljanja i sortiranja
informacija, izvlačenja zakljčaka i pripremanja sažetaka, provođenja akcija na osnovi odluka
donesenih na temelju dobivenih informacija.

Dakle, definicija BI predstavlja: akcione informacije o konkurentu, tržištu, potrošaču,

regulatoru ili bilo kojem drugom vanjskom utjecaju»

Realizacija BI u poduzeću

1. Planiranje aktivnosti BI
2. Prikupljanje relevantnih podataka i informacija
3. Verifikacija, sortiranje i analiza podataka i informacija
4. Diseminacija izvješća
5. Analiza mogćnosti

Planiranje aktivnosti BI

Ključnu ulogu ima poslovodstvo poduzeća koje treba definirati zahtjeve, prioritete,
pokazatelje koje treba pratiti, te utvrditi rokove i rasporediti resurse. Definiranje BI zahtjeva
odnosi se na:

* Prepoznavanje ključnih čimbenika uspjeha u grani poslovanja

* Definiranje informacija o konkurentima
* Definiranje informacija o potrošačima
* Definiranje informacija o tržištu

Nakon definiranja zahtjeva, poslovodstvo bi trebalo odrediti prioritete:

* Definirati tržišta koja će biti praćena

* Definirati konkurente koji će biti analizirani
* Definirati potrošače koji će biti analizirani

Prikupljanje podataka

Plan prikupljanja podataka trebao bi obuhvaćati sljedeće elemente:

* Definiciju zadatka
* Listu ključnih podataka koji če se prikupljati
* Listu izvora podataka (interni ili eksterni, javni ili privatni, objavljeni ili neobjavljeni)
* Način evaluacije podataka i izvora

285
Analiza podataka

Verifikacija ili vaganje dobivenih podataka glede pouzdanosti i preciznosti te njihovo

pretvaranje u informacije i intelligence.

Intelligence – procjenjivanje informacije idavanje smisla u kontekstu vlastitog opstanka. A što

ta informacija znači za mene i za moj posao.

Koristi od BI analiza:

* Razumijevanje sadašnjih snaga i slabosti konkurenata može ukazati na prijetnje i

mogućnosti koje zaslužuju odgovoru
* Uvidi u buduću konkurentsku strategiju mogu omogučit predviđanje nastajućih prijetnji i
mogućnosti
* Odluka o strateškim alternativama može ovisiti o sposobnostima predviđanja vjerojatnih
reakcija ključnih konkurenata
* Konkurentske analize mogu rezultirati identifikacijom nekih strateških pitanja koja bi
trebalo pratiti tijekom vremena

Tijekom analize konkurenata poželjno je raditi benchmarking.

Benchmarking – to je proces rigoroznog mjerenja vlastitog učinka u odnosu na najbolje

kompanije, radi njihova dostizanja i prestizanja. Dakle, benchmarking je «uspoređivanje sa
najboljima».

Ishod ove faze analiziranja podataka je BI izvješće. To je izvješće na jednu do dvije stranice
koje identificira neko pitanje, sumira ključne analize i proprema preporučeni pravac akcije.
Pri oblikovanju BI izvješća potrebno je voditi računa o zahtjevima i očekivanjima
poslovodstva poduzeća.

Diseminacija BI izvješća

Cilj ove faze je da pravi ljudi dobiju pravu informaciju u pravom trenutku. BI izvješća se
diseminiraju po principu «samo onima koji to trebaju znati».

Analiza mogućnosti

Ovo je najvažniji korak u kojem se na temelju BI izvješća vodi kontinuirani strateški dijalog
među članovima poslovodstva o SWOT analizi. Strateški dijalog na vrhu kompanije razultira
konkurentskim učenjem te donošenjem odgovarajućih strateških odluka. Konkurentsko učenje
je stalno preispitivanje postavki na kojima se temelji proces odlučivanja

Savijeti za prevenciju gospodarske špijunaže

Putni planovi – uzmite u obzir mogućnost da su vaši planovi puta poznati konkurentima i da
su moguće akcije izvlačenja informacija. Izbjegavajte razgovore o osjetljivim temama s
nepoznatim sugovornicima. Pazite i na prostor u kojem razgovarate, prisluškuju se čak i
avioni.

286
Transport osjetljivih dokumenata – ne nosite osjetljive dokumente u laptopu ili aktovci. Slanje
osjetljivih dokumenata uz pomoć dvaju neovisnih tekliće smanjit će mogučnost gubitka.
Špijunske službe mnogih zemalja povezane su s lokalnim telekomunikacijskim operaterima i
sva su moderna sredstva prenošenja informacija podložna kontroli.

Poslovni kontakti – često sklapanje kontakata i nuđenje vlastite tehnologije krije namjeru za
izvlačenjem informacija o unutarnjem ustroju vaše tvrtke. Budite pažljivi pri davanju
podataka o bankovnim računima potencijalnim partnerima.

Komunikacije – brojne zemlje imaju moćne sustave elektroničkog špijuniranja. Koriste se

unaprijed dogovorenim kodovima za slanje osjetljivih informacija.

Kompjutori – internet je pojednostavnio krađu informacija sa računala. Hakeri sa servera

skidaju čak i izbrisane baze podataka! Zaštita sistema je nužnost!

biznis.hr

287
UPRAVLJANJE RIZIKOM I OSIGURANJE

Rizik je mogućnost gubitka zdravlja, reputacije i samopoimanja, a za poduzetnika je to

prvenstveno mogućnost financijskog gubitka. To je, stavljanje na kocku, događaj koje je
nemoguće predvidjeti.

Rizik je stalni poduzetnikov pratitelj, a sposobnost poduzetnika da se nose s rizikom zavisi

ponajprije o njihovu stavu. Neki ljudi imaju veću sposobnost podnošenja rizika, a neki manju
i to se ne može tako lako promijeniti. Ako poduzetnik zanemari rizik i uvijek gleda samo na
«ružičastu varijntu», vjerojatno će se brzo spotaknuti. Ali ako u svoje planove razvoja
situacije uvrsti najcrniju varijantu te analizira samog sebe kako bi se s time suočio, poduzetnik
će vidjeti može li se time nositi ili ne. Ukoliko nikako nebi mogao, treba odustati. Prepozna li
sebe negdje na sredini, pa ipak krene u posao, a nakon toga noću nemože spavati u strahu od
mogućeg neuspjeha i gubitka, najbolje je da što prije, na bilo koji način, se osigura od rizika.
U tom slučaju zarada će biti manja, ali poduzetnik će imati miran san, sačuvano zdravlje,
samopoštovanje i dragocijene međuljudske odnose.

Dakle, poduzetnik nije kockar koji srlja u rizik samo zato je ga ta neizvjesnot veseli.
Poduzetnici moraju zaštiti sebe i svoje poslove od svih nepredviđenih događaja koji bi mogli
opstanal ili spriječiti rast.

Tri glavne vrste rizika

TEMELJNI RIZIK – zahvaća sve poslove, sudbina ne bira samo jedan posao, a zaobilazi sve
druge. Obično nastaje zbog ekonomskih, političkih, društvenih ili prirodnih sila koje
doživljava neko društvo (poplave, potresi, inflacija, rat)

ČISTI RIZIK – požar, smrt ključne osobe, stečaj kupca, krađe ili prometne nesreće. Nema
mogućnosti dobitka, mogu samo rezultirati gubitkom ili bez gubitka. Nitko nemože ukloniti
taj rizik

SPEKULATIVNI RIZIK – poduzetnik može dobiti ili izgubiti, ali se posao ne izlaže gubitku
sudbina nego sam poduzetnik (kupnja dionica ili zemljišta)

Zadaća točnog određivanja rizika za poduzenika nikad ne prestaje. Kako se posao mijenja i
raste, stalno se pojavljuju novi rizici.

Financijski rizici

Smanjeni prihodi od prodaje (požar tvorinice - izgubljeni prihodi dok se ponovno ne izgradi
tvorinica, naglo izgubljena istočnoeuropska tržišta). Povećani rashodi poslovanja ( zbog
požara selimo tvornicu u skuplji prostor). Smanjena imovina (krađa zalihe ili opreme, stečaj
kupca koji duguje novac). Povećana dugovanja (gubitak parnice)

Dobra polazna točka za točno određivanje gdje bi se moglo doći do gubitaka su financijska
izvješća.

288
Najčešći osigurivi rizici, odnosno osiguranja su:

Životno osiguranje – gubitak je smrt. Osobe kljućne za posao (osnovači, suvlasnici,

menadžeri, kemičari). Životnim osiguranjem mogu se isplatiti i nasljednici preminulog
partnera, a da ta isplata udjela ne ugrozi normalno poslovanje poduzeća.

Imovinsko osiguranje – požar, oluja, prirodne nepogode

Automobilsko osiguranje – automobilska nesreća

Zdravstveno osiguranje – loše zdravlje

Osiguranje od krađa – krađa

Jamstva vjernosti – zaštita od pronevjera ili lošeg izvršenja posla koje bi učinili zaposlenici.
Npr. otac traži zaposlenje za sina koji je upao u loše društvo i bio uhvaćen u krađi. Sad se
vratio sa rehabilitacije i treba mu pošteno zaposlenje. Otac, sin i očev prijatelj kao poslodavac
potpisuju ugovor o osobnom jamstvu.

Osiguranje od odgovornosti – sudsko namirenje. Štiti od gubitaka prouzročenih nebrigom

samog osiguranika (kupac se ozljedi upotrebom proizvoda ili na poslu). Osiguravatelj se
obvezuje namiriti svaki takav zahtijev koji odredi sud, ali samo do granice koja je određena u
polici.

Osiguranje za prekid poslovanja – ako zbog nesreće dođe do prekida, a za uspostavljanje

novog posla trebaju neočekivani troškovi (plaće, porezi, kamate)

biznis.hr

289
PLAN MARKETINGA

Plan marketinga je kratak, ali precizan plan u pisanom obliku koji određuje korake koje treba
poduzeti kako bi poduzeće postiglo svoje marketinške i prodajne ciljeve. Marketing je proces
stjecanja kupaca u dovoljnom broju i dovoljno brzo da poduzeće opstane na tržištu.

Dobar marketing traži stručno i dosljedno izvršavanje mnogih malih zadataka. Uspješan
marketing, osim toga, traži da imate dobar proizvod, te da svoje sadašnje i potencijalne kupce
poznajete bolje od konkurencije.

Kada dobro poznajete svoje proizvode i usluge, sadašnje i potencijalne kupce, te svoju
konkurenciju, možete izraditi strategiju kojom ćete postići sve svoje prodajne i marketinške
ciljeve. Većina poduzetnika ne trud se napraviti te dodatne korake, nego kopiraju jedni druge
ili rade nasumice. Nazivaju se «ljudima od akcije» i hvale se da su radnici, a ne mislioci. Ako
želite uspjeti morate biti oboje. Da biste ostvarili svoje ciljeve, morati raditi, ali rad bez plana
može samo slučajno uspjeti, jer se temelji na nepovezanim potezima i akcijama.

Plan marketinga odvojit će vas od konkurenata. Nije važno u kojoj ste djelatnosti. Možete
imati trgovinu cipela, voćarnu, restoran, obrtničku radionicu ili liječničku ordinaciju. Vaši
konkurenti vjerojatno ne vode svoja poduzeća na marketinškim principima. Oni zapravo rade
za vas. Sve što morate učiniti jest da pravilno postavite strategiju i da ju zatim provedete u
praksi. To nije lako, ali je još uvijek mnogo lakše nego nastaviti bez jasnog plana marketinga.
I mnogo profitabilnije.

Što god radili, ne smatrajte marketing luksuzom ili troškom koji treba srezat na prvi znak
pada prodaje. Marketing je investicija u budućnost vašeg poduzeća. Bez obzira kako bio
dobar vaš proizvod ili lokacija na kojoj se nalazite, morate imati pažljivo napravljen plan
marketinga. Pad prodaje i dobiti marketinški su problemi. Gubitak tržišta također.

Ako želite povećati prodaju i dobit, povećajte udio na tržištu i unaprijedite svoj marketing.
Ako to ne znate sami učiniti, potražite stručnjake. Nemojte prestati trošiti na marketing «jer si
to nemožete priuštiti». To je najgora poslovna odluka, koj će vas odvesti u propast.

biznis.hr

290
VENTURE CAPITAL

Početkom osamdesetih godina pojam venture capital označavao je donos kapitala u mala
poduzeća koja nisu kotirala na burzi, a odlikovala su se velikim razvojnim potencijalom,
ponekad radi korištenja i razvijanja novih tehnologija kojima su raspolagale ili pak
inovativnog vođenja marketinga.

Danas se pod pojmom venture capital podrazumijeva široka lepeza intervencija uslijed čega
se djelatnost venture capital-a dijeli ovisno o načinu donosa «svježeg» kapitala i ovisno o
načinima postizanja capital gain-a. Unutar djelatnosti venture capital-a moguće je definirati tri
podrazreda:

seed – financiranje ideja i intervencije start up financing-a, takozvani early stage usmjerene
na financiranje faze pokretanja poduzeća

expansion financing – donos na račun kapitala, vrši se u već razvijena ili zrela poduzeća
kojima je potreban «svježi» novac za osiguranje rasta ili za revitalizaciju. replacement capital
– intervencija kojima nije cilj povećanje društvenog kapitala već promjena u dijelu vlasničke
strukture

operacije usmjerene na potpunu promjenu vlasništva poduzeća, bilo u korist internih

menadžera (management buy out), ili u korist vanjskih menadžera (menagement buy in),
obično se svrstavaju u buy out kategoriju.

trunaround – ulaganje u restrukturiranje poduzeća koja su u krizi

bridge financing – intervencije kojima je cilj uvođenje poduzeća na burzu

Možemo izdvojiti tri velike intervencijske kategorije venture capital-a:

1. Financiranje pokretanja poduzeća

U ovu kategoriju spadaju sve intervencije koje podržavaju nastanak novih poduzetničkih
inicijativa, bilo da su one još u fazi nastanka ili da su u početnim fazama start up-a. Zahtjev za
intervencijom dolazi od poduzetnika – ili od onog koji to želi postati – koji namjerava razviti
određenu invenciju, uvesti proizvod ili uslugu ili poboljšati proizvodni proces. U ovim fazama
su potrebna tehnička istraživanja, istraživanja tržišta ili druge djelatnosti koje zahtijevaju
ulaganja, ponekad vrlo zahtjevna. Nadalje, novom poduzeću su potrebna sredstva za naknade
jer upravo u pokretačkoj fazi poduzetnik ima potrebu za pomoći u definiranju menadžerske
formule i u promišljanju vlastitog položaja u odnosu na konkurenciju. Istovremeno venture
capitalist mora imati povjerenje ne samo u mogućnosti business-a, nego i u ljude koji će ga
provesti.

2. Financiranje razvoja

Ovdje pripadaju situacije kada se poduzeće suočava s problemima vezanim za njegov razvoj.
Razvoj jedne poduzetničke djelatnosti, koja je već dostigla razinu zrelosti, može se postići
povećanjem ili diverzifikacijom proizvodnih kapaciteta (unutarnji razvoj), akvizicijom drugih
poduzeća ili dijelova (vanjski razvoj), spajanjem s drugim poduzećima ili spajanjem koje

291
karakterizira visoki stupanj autonomije pojedinih poduzeća (mrežni razvoj). U prvom slučaju
(unutrašnji razvoj) doprinos venture capitalist-a je pretežno financijske prirode iako element
menadžerskog savjetovanja može biti vrlo dragocjen. U slučaju da se žele postići ciljevi rasta
vanjskim razvojem, posebnu važnost ima međunarodna mreža koju je venture capitalist u
stanju pokrenuti kako bi odredio idealnog partnera. U vezi s tim proizlazi da ova vrsta
intervencije odgovara operaterima venture capital-a koji posjeduju međunarodno iskustvo i
poznaju gospodarsku i industrijsku situaciju u raznim zemljama. U trećem slučaju – mrežni
razvoj – radi se o vrsti intervencije koja ima za cilj grupiranje (cluster) više neovisnih
poduzeća koja se mogu spajati u uspravnom i vodoravnom smislu i koja pokazuju određene
sličnosti u vezi s proizvodima, tržištima i tehnologijama, te koja bi se sva mogla stopiti u
jedan holding koji bi vršio ulogu strateškog koordinatora.

3. Financiranje promjena

Treća kategorija je usmjerena na financiranje unutarnjih procesa promjene u poduzeću.

Promjene koje, iako utemeljene na različitim načelima, često dovode i do promjene – više-
manje duboke – vlasničke strukture (kontrolni paket). Dakle, radi se o intervencijama koje ne
uzimaju u obzir stadij razvoja koji je poduzeće postiglo. Razlozi koji potiču takve promjene
najčešće leže u činjenici da je poduzeće dospjelo do strateške ili imovinske faze «stagnacijske
krize» zbog čega je potrebno prevladati navedenu fazu promjenom, više-manje uočljivom,
vlasničke ili menadžerske strukture.

Suvremeno poduzetništvo

292
POSLOVNI PLAN

Planirajte što će te učiniti, a zatim to i učinite. Ako niste poduzetnik i želite provjeriti da li
vaša poslovna ideja ima smisla tj, da li je zrela za realizaciju, morate napraviti poslovni plan.
To je najkorisnija stvar koju možete učiniti. Time će te izbjeći pogreške i sačuvati svoje
vrijeme i novac. Gotovo svi poduzetnici imaju iste probleme. Bez obzira da li vode dućan,
podružnicu neke firme, rade ili nude usuge, morate znati što želite i kako će te to postići. Isto
tako ako želite da vam je poduzeće zdravo i da raste, morate imati financijsku kontrolu nad
njim.

Iz poslovnog plana ne samo da će te saznati koliko vam je novaca potrebno da biste dobro
poslovali, nego i koju vrst financiranja trebate i gdje biste je najprije mogli pronaći.Znanje
koje ćete sami sebi dokazati u poslovnom planu pomoći će vam da stvorite povjerenje kod
svog zajmodavca. Prezentacijom promišljenog, dokumentiranog prijedloga za financiranje,
pokazat će te da znate kako će te vratiti zajam i zašto će ulaganje u vaše poduzeće biti unosno.
Morate planirati.

Zašto je potrebno uložiti napor i napisati poslovni plan?

Tri su glavna razloga:

1. Proces pisanja poslovnog plana, počevši od provobitne ideje, sili vas da objektivno, kritički
i neemotivno sagledate svoj cjelokupni poslovni projekt.
2. Poslovni plan učinkovito je oruđe koje će vam, ako ga pravilno upotrebljavate, pomagati da
uspješno vodite posao.
3. Poslovni plan prikazuje vaše ideje drugima i osnova je vašeg prijedloga za financiranje
upućenog budućem zajmodavcu ili suvlasniku.

Važnost planiranja ne može se dovoljno naglasiti. Tim objektivnim analitičkim pogledom na

svoje poduzeće otkrivate područja gdje ste bili slabi ili jaki, uočavate opasnosti koje bi možda
previdjeli, ranije pronalazite nove mogućnosti zarade, te najkraćim putem postižete planirane
poslovne ciljeve. Poslovni plan vam pomaže da rano uočite probleme, otkrite njihove uzroke i
nađete učinkovite načine njihovog rješavanja.

Profesionalno napisan poslovni plan neće vam koristiti ukoliko ga ne razumijete. A potpuno
razumijevanje postići će te jedino ako ga sami pišete, i to od početka. Više od polovice
poduzeća propada unutar prvih deset godina svojeg postojanja. Glavni razloga neuspjeha je
nedostatak navike planiranja. Planiranje bitno povećava vaše šanse da opstanete.

Profesionalan i pravilno napravljen poslovni plan u svom sadržaju treba imati informacije
koje su dolje navedene i to po ovom redosljedu:

Naslovnica – Na vrhu naslovnice treba pisati ime i prezime poduzetnika ili naziv tvrtke, ispod
toga adresa pa onda telefon/ faks/ e-mail. Na sredini stranice piše puni naziv projekta. Na dnu
stranice treba pisati mjesto, datum i tko prima poslovni plan.

293
Sadržaj – Sadržaj treba biti podjeljen po poglavljima i podpoglavljima, uredan i čitko
formuliran. Dalje se nabrajaju sve stavke sadržaja. Zacrnjena slova su poglavlja, a u
paragrafu, stavke koje treba podjeliti u podpoglavlja
Sažetak – U sažetku se ukratko treba nalaziti cijeli poslovni plan, ali samo najbitnije
informacije (opći podaci o poduzetniku ili tvrtki, predmet poslovanja tj o proizvodu ili uslugi,
tržište i konkurencija, potrebna ulaganja i planirani izvori financiranja, razdoblje izvedbe
projekta, pokazatelji učinkovitosti projekta).
Prikaz poduzetnika – Stručne kvalifikacije, dosadašnje radno iskustvo, prednosti i slabosti
poduzetnika, način prevladavanja slabosti, stručnost i radno iskustvo potrebnog ključnog
osoblja.
Dosadašnje poslovanje poduzeća – Datum utemeljenja poduzeća, pravni status, opseg
poslovanja u posljednje 3 godine, stupanj otpisanosti osnovnih sredstava, dosadašnji rezultati
poslovanja.
Proizvod ili usluge – Opis proizvoda ili usluge, stanje i trendovi u djelatnosti, usporedba s
konkurencijom, prednosti naših proizvoda ili usluga, mogućnost poboljšanja postojećih ili
razvoja novih proizvoda.
Tržište – Ciljna tržišta i potencijalni potrošači, glavni konkurenti na tržištu (tržišni udio,
prednosti i slabosti), planirane aktivnosti u svrhu sučeljavanja s konkurencijom, odabir
nabavnog tržišta sirovina i materijala.

Plan prodaje i plan nabave sirovina i materijala

Plan marketinga i prodaje – opća tržišna strategija, strategija proizvoda ili usluga, strategija
cijena, strategija distribucije, promocije i prodaje.
Tehnološko – tehnički opis projekta – opis tehnološkog procesa, lokacija projekta, potrebni
građevinski radovi, popis potrebne opreme, tehnološki kapacitet, obrazovni sasav i broj
djelatnika, mjere zaštite na radu i zaštite okoliša.
Organizacija i upravljanje – organizacijska struktura, rukovodni djelatnici i ostalo ključno
osoblje, korištenje vanjskih usluga.

Terminski plan

Financijski podaci – tablice koje ćemo nabrojati, obvezno moraju biti u poslovnom planu.
Sve te tablice su međusobno povezane i samo zajedno stvaraju stvarnu financijsku strukturu
poduzeća. Također je potrebno da ih se izračunava po redosljedu kako su nabrojane. Znači
poslovni plan mora sadržavati (ulaganja u stalna sredstva, ulaganja u trajna obrtna sredstva,
sastav ulaganja i izvor financiranja, obračun amortizacije, obračun kreditnih obveza, obračun
plaća, sastav ostalih poslovnih rashoda, račun dobiti i gubitka, financijski tok, bilanca.

biznis.hr

294
SWOT ANALIZA

Biti upoznat sa samim sobom i svojom okolinom imperativ je uspješnog poslovanja.

Planiranje poslovanja u današnjem turbulentnom poslovnom okruženju gotovo je uzaludno
bez 'pogleda u sebe' i 'pogleda oko sebe'. SWOT analiza jedno je od marketinških pomagala
koja poduzeća imaju na raspolaganju, a omogućuje im da izbjegnu kratkovidnost i da budu
spremni na buduće izazove. Da bi to ostvarili trebaju biti svjesni svojih mogućnosti, a SWOT
analiza omogućuje poduzećima da identificiraju svoje snage (S-strenghts) i slabosti (W -
weaknesses), kao unutamje čimbenike, te mogućnosti (0 - opportunities) i prijetnje (T -
threats) kao vanjske čimbenike poslovanja.

Koristeći SWOT analizu, poduzeća se vrlo lako mogu usmjeriti na područja u kojima su jaka,
kao i na ona u kojima leže njihove najveće mogućnosti. Uobičajen postupak koji poduzeća
koriste jest izrada jednostavne tablice s relevantnim područjima, koja se potom pokušavaju
objektivno procijeniti. U okviru navodimo kako bi mogla izgledati SWOT analiza jednoga
poduzeća.

Pri procjeni snaga ne treba biti skroman nego realan. Uvijek procjenjujte svoje poduzeće u
usporedbi s konkurencijom kako ne biste stekli pogrešan dojam. Ako, primjerice, svi vaši
konkurenti lansiraju na tržište proizvode visoke kvalitete, onda visoka kvaliteta proizvoda
vašeg poduzeća nije prednost nego očita potreba poslovanja na samome tržištu.

Snage se ne bi smjele procjenjivati samo s individualnoga gledišta nego i s gledišta ljudi s

kojima suradujete. Isto se odnosi i na slabosti, pri čijoj procjeni treba biti hrabar i što prije
suočiti se s neugodnom istinom. U procjeni ovoga područja obvezno se treba upitati što radite
lose, što možete poboljšati i što biste u buduće trebali izbjegavati. Identificiranjem i
eliminiranjem slabosti automatski pružate nove mogućnosti poslovanju, koje takoder treba
prepoznati. One mogu ležati u promjeni tehnologije, vladine politike, promjeni u socijalnim
uzorcima ili u promjenama životnog stila neke skupine potrošaća. Mogućnosti se mogu vrlo
lako pronaći i u identificiranim snagama poduzeća. Svaki direktor bio bi sretan da se
njegovom poslovanju pružaju same mogućnosti, ali to, na žalost, nije tako.

Pri analizi prijetnji treba biti posebno dalekovidan. Neke od standardnih prijetnji poduzećima
jesu aktivnosti konkurenata, rat cijena, loši kanali distribucije, novi porezi,

SWOT analiza može biti prilično subjektivna i rijetko dvoje ljudi analizira poduzeće na isti
način. Zato je treba koristiti kao svojevrstan vodič u poslovanju. Treba biti kratka,
jednostavna i uvijek napravljena u usporedbi s konkurencijom. Poslovati mudro znači znati
gdje stojite danas i gdje biste se mogli naći u budućnosti, u čemu je SWOT analiza od velike
pomoći.

biznis.hr

295
PEST ANALIZA

Rijetke su kompanije koje žele poslo¬vati isključivo na domaćem tržištu. Rast im je

ograničen ako se odluče na tu opciju. Kada dosegne maksimum na domaćem, većina
kompanija odlučuje se za izlazak na strana tržišta. Bez obzira na to je li riječ o tvrtki koja prvi
put izlazi na strano tržište ili je posrijedi multina¬cionalna kompanija, koja prvi put ulazi na
tržište neke zemlje, primarni je zadatak ispitati okruženje u kojem će poslovati. Čimbenici
koje treba analizirati jesu:

1. njezino unutarnje okruženje - zaposleni (tj. unutamji kupci, uredska tehnolo¬gija, plaće i
slićno)

2. mikrookruženje - kupci, agenti i distributeri, dobavljači, konkurenti

3. makrookruženje - političko, ekonomsko, sociokulturno i tehnološko.

Čimbenici makrookruženja u literaturi se nazivaju PEST faktorima.

Promjene u okruženju

Akro¬nim PEST nastao je od prvih slova engle¬skih naziva tih faktora (Political, Economic,
Social, Technological). Tvrtke posluju u okruženju na koje djeluju snage i trendovi koji
oblikuju njezine mogućnosti i predstavljaju prijetnje kom¬paniji. To su elementi koje
kompanija ne može kontrolirati, pa ih mora stalno prati¬ti i prilagođavati im se. Kako
promjene u okruženju ne moraju nužno negativno utjecati na poslovanje neke organizacije,
one mogu otvoriti i nove mogućno¬sti. U literaturi se za PEST analizu može pronaći i
optimističniji naziv STEP (korak). Kako je svaka zemlja specifična upravo po ekonomskim,
političkim, tehnološkim i sociokulturnim karakteri¬stikama, menadžeri moraju napraviti
PEST analizu za svaku zemlju u kojoj nji¬hova tvrtka želi poslovati. Kako bi uštedjele, tvrtke
znaju napraviti pogrešku i promatrati određen broj zemalja kao skupinu. No, bez obzira na to
koliko one bile slične, uvijek se razlikuju po mnogim značajkama koje se mogu pokazati
ključnima upravo za poslovanje određene tvr¬tke.
Politička arena ima golem utjecaj na regulaciju poslovanja i potrošačku snagu potrošača. Zato
je ključna varijabla upra¬vo politička stabilnost. U obzir treba uzeti vrstu političkoga sustava i
stabilnost vlade. Važan je podatak i uspješnost vlade u vođenju ekonomske politike, koliko je
uključena u trgovačke sporazu¬me EU, NAFTA, ASEAN i dr. Politički faktori uključuju
vladinu regulativu koja definira formalna i neformalna pravila prema kojima tvrtka mora
poslovati, poreznu politiku, zakone o zapošljavanju, restrikcije trgovine ili ulaska stranih
kom¬panija na domaće tržište ili pak pravila o zapošljavanju stranaca. Politički rizici
obuhvaćaju i rizik od nasilne promjene vlasništva i rizik od ogranićavanja tran¬sfera dobiti u
inozemstvo.

Ekonomski faktori

Ekonomski čimbenici utječu na potrošačku moć i cijenu kapitala. Analiziraju se

makroeko¬nomski i mikroekonomski faktori. Ana¬liza makroekonomskog okruženja
poka¬zat će cjelokupnu ekonomsku situaciju u zemlji. Dat će podatke o vrsti ekonom¬skog
sustava, razini BDP-a, stanovništvu i prihodima, strukturi potrošnje i infra¬strukturi. Obilježje

296
ekonomskog sustava diktira način poslovanja jer pokazuje koliko se država miješa u
ekonomske procese. U svijetu je sve izraženiji proces islamizacije ekonomskog sustava, pa se
to smatra jednom od glavnih prepreka poslovanju s arapskim zemljama. U skla¬du s
religijskim načelom prema kojem se bogati moraju brinuti o siromašnima, u Pakistanu je
uveden porez 'zakat' po kojem se 2,5 posto svih depozita i ušteđe¬vina mora dati državi.
Broj stanovnika sam po sebi ne govori mnogo. Za tvrtku su važniji struktura, pri¬hodi, stopa
rasta i gustoća stanovništva. Važan je podatak i struktura potrošnje jer nije isto troši li većina
stanovništva više od 80 posto dohotka na egzistencijalne potrebe ili na njih odlazi manje od
20 posto. U mikroekonomsku analizu ubraja se analiza konkurencije i konkurentskih
prednosti poduzeća.

Utjecaj religije

Socijalni i kul¬turni utjecaj na poslovanje varira od zemlje do zemlje i zato je važno

analizi¬rati i te faktore. Marketing je posebno osjetljiv na kulturnu pogrešku. Uz kultu¬ru
stanovništva, važna je i poslovna kul¬tura. Njezino nepoznavanje može drastično otežati
suradnju s domaćim tvrtkama. Kada se promatra kultura neke države, ne smije se zanemariti
njezina religija jer ona obično predstavlja okosnicu većine vrijednosti i stavova. U SAD-u,
primjerice, trgov¬ci najbolje poslovne rezultate bilježe u vrijeme Božića. U Nizozemskoj je
običaj darivanja vezan uz 6. prosinca, blagdan Sv. Nikole. Taj je podatak iznimno važan ako
tvrtka želi pokrenuti novu promoti¬vnu kampanju.
Religija utječe i na prehranu, pa proizvođači moraju imati na umu da židovi ne jedu
svinjetinu, da muslimani ne kon¬zumiraju alkohol. Proizvođači mlječnih proizvoda imaju
velike prednosti u zemljama u kojima žive hindusi, koji su većinom vegeterijanci. Poslovna
etika određuje način ponašanja pri službenim susretima, kulturu darivanja, odlučivanja,
položaj žene, ponašanje na poslovnim sastancima i odijevanje. Kultura izravno utječe i na
sustave distribucije. Dok je u zapadnim zemljama postalo uobičajeno namirnice kupovati za
cijeli tjedan, u nas još prevladava svakodnevna kupnja namirnica. Tehnologija je četvrti
čimbenik koji treba razmotriti jer je vitalna za kompetitivne prednosti i glavni je pokretač
globali¬zacije. Pri analizi tehnološkog okruženja treba razmotriti skora tehnološka
dostignuća, utjecaj tehnologije na ponudu proizvo¬da, utjecaj na strukturu cijena, razinu
automatizacije, postoje li poticaji za razvoj tehnologije i udjel tehnološke promjene. PEST
analiza okvir je za strukturiranu analizu makrookruženja. Ona pomaže kompanijama da
shvate utje¬caj snaga i trendova političkog, ekonom¬skog, sociokulturnog i tehnološkog
okruženja. Analize okruženja treba obavljati stalno i uključiti ih u sve aspekte planira¬nja, a
ne samo pri izlasku na određeno tržište.

biznis.hr

297
PLANIRAJTE SUTRAŠNJI DAN

Cilj je svakog menadžera biti djelotvoran i učinko¬vit. To znači da se određeni posao mora
obavljati na pravi način, uz minimalnu potrošnju resursa. Jedan od načina da menadžeri budu
djelotvorni i učinkoviti jest da dobro upravljaju vremenom. Menadžeri koji ne upravljaju
vlastitim vremenom uvijek su u žurbi, često vode neproduktivne sastanke, izazi¬vaju krizne
situacije jer se sve mora učiniti u posljednji trenutak. Nerijetko su neorganizi¬rani i šire lošu
klimu na suradnike. Krajnji rezultat, koji uzrokuju menadžeri koji ne upravljaju vremenom,
jest loša izvedba posla.

Preveliko samopouzdanje

Loše upravljanje vremenom često je posljedica prevelika samopouzdanja menadžera.

Menadžerske metode i tehnike koje se primjenjuju u manjim projektima ne mogu se
jednostavno preslikati na veće poslove. Naime, što su zahtjevi i problemi pred menadžerom
veći, to i njegova odgo¬vomost postaje veća. Stoga menadžeri moraju bez prekida učiti nove
stvari, a jedna od bitnih jest upravljanje vremenom.

Upravljanje vremenom mnogo je više od vođenja dnevnika i planiranja aktivnosti. Posrijedi je

skup alata koji omogućuju elimi¬niranje viškova, bolju pripremu sastanaka, sprječavaju
beskoristan rad, osiguravaju nadgledanje projekta, alociraju vrijeme (sukladno s važnošću
zadatka), osiguravaju da dugotrajni projekti nisu zanemareni, omogu¬ćuju učinkovito i
djelotvorno dnevno i tje¬dno planiranje. Upravljanje vremenom menadžerska je aktivnost
koja treba biti planirana, nadgleda¬na i naknadno analizirana.

Postavlja se pita¬nje kako upravljati vremenom?

Prije svega, treba točno identificirati sadašnje stanje. To znaći da bi bilo dobro analizirati
trenutačnu situaciju i vidjeti na što trošimo vrijeme i kako ga trošimo.

Potrošači vremena

Treba vidjeti jesu li nužne baš sve aktivnosti na koje trošimo vrijeme. Dakle, treba utvrdi¬ti
koji su 'nepotrebni potrošači vremena'. Primjer su: telefonski pozivi prijateljima, razgovori uz
kavu, surfanje intemetom i sl. Za sve takve i slične aktivnosti treba objekti¬vno procijeniti
koliko su zaista vrijedne za svakoga od nas i s obzirom na to procijeniti treba li ih potpuno
ukinuti ili ih svesti na pri¬hvatljivu mjeru. Dalje, treba utvrditi zašto gubimo mnogo vremena
na neki posao. Posao može biti težak i zahijevan (to je opra¬vdan gubitak vremena), ali može
biti i dosa¬dan, pa odgađamo njegovo izvršenje. U tom slučaju, gubitak vremena, treba
pokušati riješiti delegiranjem tog posla, nekom dru¬gom, kojem je taj posao zanimljiv.
Gubitak vremena treba se smanjiti i grupiranjem sličnih aktivnosti unutar nekog posla kako bi
se smanjila pripremna i završna vremena. Pri upravljanju vremenom bitna stvar jest
delegi¬ranje posla. Menadžer dobro upravlja vreme¬nom ako dodjeljuje određene poslove
svojim podređenima. Pritom je bitno da dobro poznaje sposobnosti djelatnika, tj. da dodjeljuje
prave zadatke pravim ljudima.

Kada se utvrde sve navedene činjenice tj. uzroci nedostatka vremena, treba preuzeti kontrolu
nad vlastitim vremenom. Postoje različite tehnike kojima se to može ostvariti. Najvažnija je
vođenje rokovnika (u kojima su zapisane aktivnosti koje moramo obavi¬ti). Pri vođenju

298
rokovnika bitno je procijeni¬ti koje su aktivnosti zaista bitne, treba pro¬cijeniti koliko je
vremena potrebno za njiho¬vo izvođenje te odrediti redoslijed aktivno¬sti. Potrebno je
svakodnevno planirati vrije¬me za idući dan i tjedan.

Dugoročni ciljevi

Vrlo bitna stvar pri upravljanju vremenom jest i planiranje vremena unutar nekog projekta.
Valja točno isplanirati trajanje pojedinih dijelova proje¬kta kako ne bismo došli u stisku s
vreme¬nom. Uz pomoć upravljanja vremenom uvi¬jek se zna kako trošiti vrijeme i koliko ga
je još neraspoređeno. Ukratko, upravljanje vremenom omogućuje da se projekt završi na
vrijeme jer zahvalju¬jući njemu staIno imamo kontrolu koliko nam je vremena dostupno za
određene akti¬vnosti.

Uz pomoć upravljanja vremenom možete i nadgledati osoblje. Svaki zadatak koji ste dodijelili
osoblju možete vremenski ograničiti, tj. možete dati rok za njegovo obavlja¬nje. Tako
menadžer može nadgledati napre¬dovanje projekta i inicirati određene akcije ako je to
potrebno. Upravljanje vreme¬nom omogućuje i kvalitetno ispunjavanje dugoročnih ciljeva.
Svaki menadžer ima i dugoročne ciljeve čije ispunjavanje jest važno, ali nije hitno. Upravo
zbog te 'nehi¬tnosti' dugoročni ciljevi mogu se zanemari¬ti. Putem upravljanja vremenom
menadžer može jednostavno odrediti vrijeme u tjednu kada će se posvetiti ispunjavanju
dugoro¬čnog cilja. Upravljanje vremenom prisiljava ga na to da uvijek ima na umu dugoročni
cilj i da se ne dovede u kriznu situaciju kada nešto mora obaviti na brzinu.

Upravljanje vremenom menadžerska je vještina koja zahtijeva mali napor od mena¬džera, a

posljedica je djelotvorniji rad koji omogućuje učinkovitiju upotrebu vremena putem
usmjeravanja na određene aktivnosti. Upravljanje vremenom nije čarobni štapić za rješavanje
svih problema. Ono samo donosi strukturu za uvođenje i nadgledanje rješenja. Upravljanje
vremenom omogućuje menadžeru da preuzme kontrolu nad vlasti¬tim vremenom.

Biznis.hr

299
RECITE NE NEVAŽNOM

Djelotvorni menadžeri najviše vremena provode baveći se stvarima koje nisu hitne, ali su
važne, za koje se zna da bi se trebale činiti, ali se odgađaju jer nisu hitne. Posrijedi su:
izgradnja odnosa, dugoročno planiranje, prepoznavanje novih mogućnosti. Vrijeme je jedan
od najvažnijih resursa, vrijeme je vrije¬dnije od novca. Možete dobiti više novaca, ali ne
možete dobiti više vreme¬na. Stoga u poslovnom svijetu ideja «time menagment» postoji već
više od sto godina. No, pojam «time menagment» ili upra¬vljanje vremenom često se
pogrešno interpretira. Znati upravljati vremenom znaći znati upravljati sobom.

Vještine koje menadžer treba imati da bi znao upravljati vremenom, odnosno sobom, iste su
one koje treba imati da bi mogao upravljati drugima, a to su: spo¬sobnost planiranja,
organiziranja upra¬vljanja i kontroliranja. Dobro upravljati vremenom može samo menadžer
koji je iskren prema samome sebi. Svaki mena¬džer trebao bi sebi postaviti sljedeća pitanja:
Činim li nešto što bi mogao čini¬ti i netko drugi?, Zadržavam li se na nekim poslovima
predugo? Obavljam li poslove koje bi trebao raditi netko drugi?

Odgovorima na ta pitanja dobit će se slika o tome gubi li se u poslu vremena i koliko.

Hitnost i važnost

Kad se govo¬ri o upravljanju vremenom, naglasak treba staviti na postavljanje ciljeva prema
kojima valja usmjeravati vrijeme i energiju. To se ne može postići bez sva¬kodnevna
planiranja i sastavljanja kon¬kretnog plana za postizanje najvažnijih ciljeva i aktivnosti. U
fokusu je utvrđiva¬nje prioriteta i usmjeravanje na važne zadatke koji pridonose ostvarivanju
cilje¬va poduzeća. Dakle, znati upravljati vre¬menom znači znati odrediti prioritete. Tek kada
su određeni prioriteti, može se doznati na kojim se aktivnostima gubi previše vremena, gdje
nastaju problemi i kako se mogu riješiti.

Menadžeri često ne razlikuju hitnost i važnost obavljanja nekog posla. Rezultat je

neprepoznavanje tzv. «gutača vremena». Tako mnogi menadžeri puno vremena provedu
reagirajući na aktivnosti koje su hitne jer misle da su i važne. Hitne su stvari vidljive i
zahtijevaju akciju, vrlo su često ugodne, lake i zaba¬vne, kao što su osobni posjeti, zvonjava
telefona, dio sastanka i sl. Učinaka tako definiranih gutača vremena nema ili su minimalni s
obzirom na ostvarivanje ciljeva poduzeća. Razdvajanjem hitnih od važnih aktivnosti otkrivaju
se područja u kojima se može poboljšati korištenje vremena.

Djelotvorni menadžeri najviše vreme¬na provode baveći se stvarima koje nisu hitne, ali su
važne. Znači onima za koje se zna da bi se tre¬bale činiti, ali se odgađaju jer nisu hitne. Tu se
ubrajaju: izgradnja odnosa, dugo¬ročno planiranje, prepoznavanje novih mogućnosti i sl. Ne
smije se zaboraviti da postoje i aktivnosti koje zahtijevaju puno pozor¬nosti i hitno
djelovanje. Te aktivnosti obično se nazivaju krizama, hitne su i važne poput kriza projekata s
čvrstim rokovi¬ma, problema koji su se iznenada pojavi¬li i zahtijevaju hitno rješavanje.

Gutači vremena

Učinkovitim upravljanjem vremenom, usmjeravanjem na važne, a ne na hitne aktivnosti,

postiže se ravnoteža između povećanja proi¬zvodnje i poboljšanja proizvodne sposo¬bnosti.
Jedan od istaknutijih američkih savjetnika u području rukovođenja S. R. Covey u knjizi '7

300
navika uspješnih ljudi' govori o tome da rokovnik upravlja '¬važnim' aktivnostima. Radi
ostvarivanja zadanih ciljeva, menadžer mora zadovoljiti sljedeće kriterije:

koherentnost - dosljednost izmedu vizije i misije, uloge i ciljeva, prioriteta i planova, te želja
i discipline;

ravnoteža - težnja za uspjehom u različitim segmentima života, uspjeh na poslovnom planu

ne može kompenzirati loš brak, uništeno zdravlje, slab kara¬kter...;

prepoznavanje važnih aktivnosti - umjesto dati prioritet krizama, djelovati preventivno;

jedan od načina da se to postigne jest sastavljanje tjednog plana aktivnosti;

ljudska dimenzija - menadžer nikad ne smije zaboraviti da djeluje s ljudima i putem njih, pa
raspored uvijek treba pri¬lagoditi ljudima iz okoline;

prilagodljivost - menadžer ne smije postati rob sredstva za planiranje nego ono treba biti
prilagođeno njemu;

prenosivost - sredstvo planiranja, 'rokovnik', treba biti prenosiv kako bi važni podaci uvijek
bili uz pojedinca.

Upravljanje vremenom vještina je koju nije teško razumjeti i može se naučiti. Postoje
strategije koje nakon prepozna¬vanja 'gutača vremena' daju rješenja za njegovo racionalno
korištenje, a to su: uvijek definirati ciljeve što je moguce jasnije, analizirati korištenje
vremena, imati plan i analizirati plan akcije. Različite tehnike menadžerima stoje na
raspolaganju kao pomoć pri upravljanju vremenom. Problem nastaje kada korištenje
oda¬branih tehnika ne prijeđe u svakodnevnu menadžersku rutinu. U tom slučaju postižu se
samo djelomični ili nikakvi rezulta¬ti.

Biološki sat

Pri korištenju progra¬ma upravljanja vremenom i planera menadžeri ne smiju zaboraviti svoj
biološki sat. Neki najviše energije imaju u ranijim jutarnjim satima, dok se drugi najbolje
osjećaju kasnije. Pri svakodnevnom planiranju i sastavlja¬nju konkretnog plana za postizanje
cilje¬va menadžeri ne smiju zanemariti svoj bioritam. U protivnom će vrlo vjerojatno važni
ciljevi i aktivnosti biti polovični. Različite faze razvoja karijere svakog menadžera nose sa
sobom različite situa¬cije koji rezultiraju stresom. I pri osloba¬đanju, od stresa znanje
upravljanja vre¬menom može biti od velike koristi. Sastavljanjem liste prioriteta,
kategorizi¬ranjem aktivnosti prema važnosti i hitno¬sti te planiranjem vremena stalni pritisci
mogu se znatno smanjiti. Menadžer koji zna upravljati svojim vremenom može učiniti dvaput
više od onoga koji u tome nije vješt. Dakle, svaki menadžer treba shvatiti da će, što više
vremena provodi planira¬juci svoje vrijeme i aktivnosti, imati više vremena za ljude i
aktivnosti koje su važne. Svakodnevno postavljanje prioriteta, prepoznavanje i eliminiranje
'gutača vremena' prvi su koraci uspješna upra¬vljanja vremenom i uvjeti podizanja razi¬ne
produktivnosti.

biznis.hr

301
DESET ZAPOVIJEDI PODUZETNIKA I MANAGERA

1. Provjerite da li su vaša vizija i misija jasne. Odlučite koju funkciju želite ispuniti na
tržištu te osmislite »jedinstven« ili bolji proizvod/uslugu nego vaši konkurenti. Pokušajte
razviti svoju »veliku ideju« i dosljedno je primjenjujte.

2. Razmišljajte o budućim planovima i strategiji.

Mnogi voditelji i vlasnici manjih tvrtki neprestano »jure uokolo« da bi primijenili nešto novo
ili riješili kakav problem. Iskoristite ciklus planiranja: analizirajte vlastitu tvrtku i njezine
konkurente, napravite SWOT analizu. Razmišljajte o različitim poslovnim planovima i kada
odaberete jedan, postavite konkretne ciljeve/zadaće za svakog djelatnika unutar tvrtke, kao i
odgovarajuće planove djelovanja da biste ih postigli. I na kraju, ali ne manje važno, pratite
postignute rezultate.

3. Najjednostavnije, ali i najistinitije, pravilo marketinga glasi: »Kupac je kralj.«

Odaberite određenu ciljnu skupinu, jer svoje proizvode ne možete prodavati baš svima.
Osigurajte da se vaš kupac nađe u središtu razmišljanja svih djelatnika vaše tvrtke i vas samih
kad donosite odluke o proizvodima, njihovim cijenama, distribuciji i promidžbenim akcijama.

4. Suvremena poslovna politika prodaje nalaže da pomažete svojim kupcima u daljnjoj

prodaji svojih proizvoda.

Taj se način znatno razlikuje od onog kojim svojim kupcima nastojite prodati sto je moguće
više svojih proizvoda. Pružite li im pomoć u prodaji svojih proizvoda, ova druga strategija
ionako će se dogoditi sama po sebi! Odredite ciljeve prodaje i kao oruđe koristite politiku
cijena i marži (ukljucujući rabate i bonifikacije), prodajne promidžbe te svoje komercijaliste
za prodaju. Osigurajte da vaši voditelji marketinga i voditelji prodaje surađuju usklađeno i
timski.

5. Proizvođači moraju izgrađivati vlastitu trgovačku marku i pružati joj neprestanu

podršku.

To je važno i za trgovačke marke klase A i one klase B, jer će inače privatno etiketiranje
lanaca supermarketa, koje raste sve brže, štetiti vama i vašim konkurentima. Kao proizvođač
proizvoda trgovačke marke iz klase B, možete također, osim izgrađivanja vlastite trgovačke
marke, pokušati preuzeti od lanaca supermarketa posao etiketiranja privatnim naljepnicama te
tako ostvariti dodatni profit i prodaju.

6. Neovisni trgovci u maloprodaji mogu ponekad preživjeti oluju koju sa sobom donose
supermarketi.

Mnogi neovisni trgovci i njihove trgovine bili su jednostavno izbrisani s lica zemlje olujnim
dolaskom supermarketa, ali postoje i oni koji su to preživjeli te danas ostvaruju lijepu zaradu.
Nemojte se niti pokušavati natjecati sa supermarketima svojim cijenama - tu ćete bitku uvijek
izgubiti.Osnovni čimbenici preživljavanja jesu proizvodi vrhunske kakvoće, vrhunsko
posluživanje i usluga pružena kupcima te osobni pristup i okruženje koje mogu doživjeti u
vašoj trgovini.

302
7. Veletrgovci su ranjivi zbog moguće eliminacije.

Nestaju i mnogi veletrgovci, jer proizvođači koji se razvijaju i šire sve češće sklapaju izravne
poslove sa sve većim maloprodajnim trgovinama. Rješenja se mogu pronaći u trgovanju
specijaliziranim proizvodima i robom (svježim, rashlađenim ili smrznutim prehrambenim
proizvodima), u dodavanju vrijednosti svojoj funkciji unutar dobavljačkog lanca, pa čak u
pokretanju vlastite proizvodnje.

8. Osigurajte da sa svojim dobavljačima imate uvijek dobre poslovne odnose.

Nemojte sklapati poslove ako prethodno ne potpišete ugovor ili barem kratkoročni ugovor, jer
je to vrlo riskantno u poslovnom svijetu podložnom brzim promjenama. Nastojte sklapati
ugovore koji se svake tri godine obnavljaju, kojima pokrivate svih šest glavnih točaka.

9. Vaš sustav informiranja uprave mora biti poput rendgenskog uređaja.

Najmanje jednom mjesečno na vašem stolu treba se naći izvješće koje vam daje jasan uvid u
poslovanje tvrtke u tom mjesecu te kumulativno u proteklim mjesecima. Ono treba biti
specificirano po ključnim proizvodima, ključnim kupcima i po pojedinim poslovnim
jedinicama u vašoj tvrtki. Treba ga pripremiti visokokvalificirani financijski stručnjak
(kontrolor iIi nadzornik). Ako je potrebno, poduzmite odgovarajuće mjere.

10. I malo može biti lijepo, a rast tvrtke mora biti uravnotežen.

I mala poduzeća trebaju ulagati u dobre djelatnike, a naročito u one na vodećim položajima.
Mnogi mladi, nadareni ljudi vole raditi u manjim tvrtkama jer imaju veću slobodu rada,
mogućnost inicijative, imaju veću odgovornost i više sudjeluju u poslovnoj politici tvrtke. U
tome možete pronaći korist za sebe. Tijekom rasta vašeg poduzeća morate na vrijeme
pronalaziti resurse potrebne vašoj tvrtki, poput vodećih kadrova, djelatnika i financijskih
sredstava. Ne pokušavajte Trabantom postići brzinu od 200 kilometara na sat!
Želim vam svako dobro i krenite... ODMAH!

biznis.hr

303