Professional Documents
Culture Documents
Abdul Zaelani
208700740
Informatika A / IV
Bab 1
Pengertian manajemen
Pengertian manajemen menurut James AF Stoner, yang dialih bahasakan oleh T.Hani
Handoko, sebagai berikut :
Dari pengertian manajemen di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah suatu
proses bekerja untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya secara efektif dan
efisien dengan menggunakan orang-orang melalui fungsi perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan dan pengendalian dengan memanfaatkan sumber daya-sumber daya yang
tersedia.
Menurut ahli manajemen Peter Drucker efektivitas adalah melakukan pekerjaan yang benar
(doing the right things), sedang efisiensi adalah melakukan pekerjaan dengan benar (doing
things right).
Aplikasi-aplikasi yang berbeda dari istilah Manajemen
Ada empat aplikasi yang berbeda dari istilah manajemen. Istilah manajemen dapat
digunakan untuk hal-hal yang berhubungan dengan :
Bab 2
Secara umum “manajer” berarti setiap orang yang mempunyai tanggung jawab atas
bawahan dan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya.
Manajer dapat diklasifikasi dengan dua cara : menurut tingkatan mereka dalam organisasi
(rendah, menengah dan tinggi). Dan kegiatan-kegiatan organisasi untuk mana mereka
bertanggung jawab (manajer umum dan fungsional).
Tingkatan Manajemen
Tingkatan manajemen dalam organisasi akan membagi manajer menjadi tiga golongan yang
berbeda :
1. Manajer Lini (pertama). Tingkatan paling rendah dalam suatu organisasi yang
memimpin dan mengawasi tenaga-tenaga operasional, disebut manajemen lini /
garis pertama (first line atau first level). Para manajer ini sering disebut dengan
kepala atau pemimpin, mandor (foremen), dan penyelia (supervisors).
2. Manajer Menengah. Manajemen menengah dapat meliputi beberapa tingkatan
dalam suatu organisasi. Para manajer menengah membawahi dan mengarahkan
kegiatan-kegiatan para manajer lainnya dan kadang-kadang juga karyawan
operasional.
3. Manajer Puncak. Klasifikasi manajer tertinggi ini terdiri dari sekelompok kecil
eksekutif. Manajemen puncak bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen
organisasi. Sebutan khas manajer puncak adalah direktur, presiden, kepala divisi,
wakil presiden senior, dan sebagainya.
Atas dasar ruang lingkup kegiatan yang dikelola, para manajer dapat pula diklasifikasi
sebagai manajer fungsional dan manajer umum. Manajer fungsional mempunyai tanggung
jawab hanya atas satu kegiatan organisasi, seperti produksi, pemasaran, keuangan,
kepegawaian, atau akuntansi.
Salah satu klasifikasi paling awal dari fungsi-fungsi manajerial dibuat oleh Henri Fayol, yang
menyatakan bahwa perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pemberian
perintah, dan pengawasan adalah fungsi-fungsi utama.
1. Perencanaan
Perencanaan (planning) adalah pemilihan atau penetapan tujuan-tujuan organisasi
dan penentuan strategi, kebijaksanaan, proyek, program, prosedur, metoda, sistem,
anggaran, dan standar yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.
Perencanaan organisasi memiliki tujuan yang memungkinkan diantaranya :
a. Organisasi bisa memperoleh dan mengikat sumber daya-sumber daya yang
diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan.
b. Para anggota organisasi untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan yang konsisten
dengan berbagai tujuan dan prosedur terpilih.
c. Kemajuan dapat terus dimonitor dan diukur, sehingga tindakan korektif dapat
diambil bila tingkatan kemajuan tidak memuaskan.
2. Pengorganisasian
Pengorganisasian (organizing) adalah 1) penentuan sumber daya-sumber daya dan
kegiatan-kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi, 2)
perancangan dan pengembangan suatu organisasi atau kelompok kerja yang akan
dapat membawa hal-hal tersebut kea rah tujuan, 3) penugasan tanggung jawab
tertentu dan kemudian, 4) pendelegasian wewenang yang diperlukan kepada
individu-individu untuk melaksanakan tugas-tuganya.
3. Penyusunan Personalia
Adalah penarikan (recruitment), latihan dan pengembangan, serta penempatan dan
pemberian orientasi para karyawan dalam lingkungan kerja yang menguntungkan
dan produktif.
4. Pengarahan
Fungsi pengarahan (leading), secara sederhana adalah untuk membuat atau
mendapatkan para karyawan melakukan apa yang diinginkan, dan harus mereka
lakukan.
5. Pengawasan
Pengawasan (controlling), adalah penemuan dan penerapan cara dan peralatan
untuk menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan yang telah
ditetapkan.
Fungsi pengawasan pada dasarnya mencakup empat unsure, yaitu : 1) penetapan
standar pelaksanaan, 2) penentuan ukuran-ukuran pelaksanaan, 3) pengukuran
pelaksanaan nyata dan membandingkannya dengan standar yang telah ditetapkan,
4) pengambilan tindakan koreksi yang diperlukan bila pelaksanaan menyimpang dari
standar.
Semua fungsi-fungsi manajemen ini harus dilaksanakan oleh manajer kapan saja dan dimana
saja kelompok-kelompok diorganisasi, walaupun ada perbedaan tekanan untuk tipe
organisasi, jabatan-jabatan fungsional, dan tingkatan manajemen yang berbeda.
Kegiatan-kegiatan Manajer
Agar konsep tentang manajer menjadi lebih jelas, berikut ini akan diuraikan secara terinci
apa tugas-tugas penting yang dilaksanakan manajer :
Pada dasarnya kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan oleh para manajer dapat diklasifikasi ke
dalam empat kelompok, yaitu :
1. Pribadi.
2. Teknis.
3. Administratif.
4. Interaksional.
Bab 3
Dalam bab ini akan dibicarakan tiga aliran pemikiran manajemen yang ada : Aliran Klasik
(yang akan dibagi menjadi dua aliran, manajemen ilmiah dan teori organisasi klasik), aliran
hubungan manusiawi (sering disebut aliran neoklasik), dan aliran manajemen modern.
Kontributor utama kedua dalam aliran manajemen ilmiah adalah pasangan suami
isteri Frank Bunker Gilberth dan Lillian Gilberth. Frank Gilberth, seorang pelopor
pengembangan studi gerak dan waktu, menciptakan berbagai teknik manajemen
yang diilhami Taylor. Sedangkan Lillian Gilberth lebih tertarik pada aspek-aspek
manusia dalam kerja, seperti seleksi, penempatan dan latihan personalia. Dia
mengemukakan gagasannya dalam bukunya yang berjudul The Psychology of
Management. Baginya, manajemen ilmiah mempunyai satu tujuan akhir : membantu
para karyawan mencapai seluruh potensinya sebagai mahluk hidup.
Mary Parker Follett (1868 – 1933), Follett adalah seorang ahli ilmu pengetahuan
social pertama yang menerapkan psikologi pada perusahaan, industri dan
pemerintah. Follett memberikan sumbangan besar pada manajemen yaitu tentang
(1) kreativitas, (2) kerjasama antara manajer dan bawahan, (3) koordinasi dan
pemecahan konflik.
Chaster I. Barnard (1886 – 1961), adalah presiden perusahaan Bell Telephone di New
Jersey. Dia memandang organisasi sebagai sistem kegiatan yang diarahkan pada
tujuan. Fungsi-fungsi utama manajemen menurur pandangan Barnard, adalah
perumusan tujuan dan pengadaan sumber daya-sumber daya yang dibutuhkan
untuk mencapai tujuan.
Bab 4
Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur di luar organisasi, yang sebagian besar tak
dapat dikendalikan dan berpengaruh dalam pembuatan keputusan oleh manajer. Organisasi
mendapatkan masukan-masukan yang dibutuhkan, seperti bahan baku, dana tenaga kerja,
dan energi dari lingkungan eksternal, mentransformasikan menjadi produk dan jasa, dan
kemudian memberikan sebagai keluaran-keluaran kepada lingkungan eksternal.
Lingkungan eksternal mempunyai baik unsur-unsur yang berpengaruh lansung (lingkungan
ekstern mikro) dan berpengaruh tidak langsung (lingkungan ekstern makro). Lingkungan
ekstern mikro terdiri dari para pesaing, penyedia, langganan, lembaga-lembaga keungan,
pasar tenaga kerja, dan perwakilan-perwakilan pemerintah. Unsur-unsur lingkungan ekstern
makro mencakup teknologi, ekonomi, politik dan sosial yang mempengaruhi iklim di mana
organisasi beroperasi dan mempunyai potensi menjadi kekuatan-kekuatan sebagai
lingkungan ekstern mikro.
Tanggung jawab sosial berarti bahwa manajemen mempertimbangkan dampak sosial dan
ekonomi di dalam pembuatan keputusannya. Dengan demikian manajer sekarang dituntut
untuk mengimplementasikan etika berusaha, terutama dalam hubungannya dengan
langganan, karyawan, penemu teknologi, lembaga-lembaga pendidikan, perusahaan-
perusahaan lain, para penyedia, kreditur, pemegang saham, pemerintah dan masyarakat
pada umumnya.
Ada lima faktor yang mempengaruhi keputusan-keputusan pada masalah etika, yaitu : (1)
hukum, (2) peraturan-peraturan pemerintah, (3) kode etik industri dan perusahaan, (4)
tekanan-tekanan sosial, dan (5) tegangan antara standar perorangan dan kebutuhan
organisasi. Faktor-faktor ini mempengaruhi etika manajer dengan tingkatan dan pada
bidang-bidang fungsi yang berbeda-beda.
Bab 5
Proses Perencanaan
Pengertian perencanaan
Perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya apa yang
harus dilakukan, kapan, bagaimana, dan oleh siapa. Perencanaan yang baik dapat dicapai
dengan mempertimbangkan kondisi di waktu yang akan datang dalam mana perencanaan
dan kegiatan yang diputuskan akan dilaksanakan, serta periode sekarang pada saat rencana
dibuat.
Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan. Perencanaan dilakukan untuk mencapai (1)
“protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan
dalam pembuatan keputusan, dan (2)”positive benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses
pencapaian tujuan organisasi.
Dalam organisasi rencana diperinci melalui tingkatan-tingkatan yang membentuk hirarki dan
paralel dengan struktur organisasi. Ada dua tipe utama rencana : (1) rencana-rencana
strategik (strategik plans), yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan organisasi yang lebih
luas. (2) rencana-rencana operasional (operational plans), ada dua tipe-tipe rencana
operasional. Rencana sekali pakai (single use plans), rencana tetap (standing plans).
penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategik akan dicapai.
1. Rencana-rencana Strategik
Sebelum strategi dapat diuraikan, organisasi perlu menetapkan suatu komponen
vital : tujuan-tujuan organisasi. Tujuan organisasi memberikan dasar pengarahan
kegiatan-kegiatan.
Strategi adalah program umum untuk pencapaian tujuan-tujuan organisasi dalam
pelaksanaan misi. Strategi juga dapat didefinisikan sebagai pola tanggapan organisasi
terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Strategi menghubungkan sumber daya
manusia dan berbagai sumber daya lainnya dengan tantangan dan risiko yang harus
dihadapi dari lingkungan di luar perusahaan.
2. Rencana-rencana Sekali Pakai
Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan tidak
berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang. Sebagai contoh,
perencanaan perusahaan untuk membangun gudang baru karena adanya perluasan
usaha akan memerlukan rencana sekali pakai khusus bagi proyek tersebut, walaupun
perusahaan telah membangun sejumlah gudang lain di waktu yang lalu.
3. Rencana-rencana Tetap
Wujud umum rencana-rencana tetap adalah kebijaksanaan, prosedur dan aturan.
Rencana-rencana ini sekali ditetapkan akan terus diterapkan sampai perlu diubah
(modifikasi) atau dihapuskan. Sekali ditetapkan, rencana tetap memungkinkan para
manajer menghemat waktu yang digunakan untuk perencanaan dan pembutan
keputusan karena situasi-situasi yang sama ditangani secara konsisten.
Perencanaan Strategik
Secara singkat langkah-langkah proses penyusunan strategik dapat diuraikan sebagai berikut
: (1) Penentuan Misi dan Tujuan, (2) Pengembangan Profil Perusahaan, (3) Analisa
Lingkungan Eksternal, (4) Analisa Internal Perusahaan, (5) Identifikasi Kesempatan dan
Ancaman Strategik, (6) Pembuatan Keputusan Strategik, (7) Pengembangan strategi
Perusahaan, (8) Implementasi Strategi, dan (9) Peninjauan kembali dan evaluasi.
Lima variabel yang biasanya merupakan faktor-faktor kritis implementasi strategi : (1) tugas,
(2) orang, (3) Struktur, (4) teknologi, dan (5) sistem balas jasa.
Ada sejumlah alasan mengapa banyak manajer ragu-ragu atau gagal menetapkan tujuan dan
membuat rencana bagi organisasi atau kelompok / satuan kerja mereka, yaitu :
Beberapa kriteria dapat digunakan untuk menilai efektivitas perencanaan, yaitu mencakup
(1) kegunaan, (2) ketepatan dan obyektivitas, (3) ruang lingkup, (4) efektivitas Biaya, (5)
akuntabilitas, dan (6) ketepatan waktu.
Bab 6
Sebelum organisasi menentukan tujuan-tujuan, terlebih dahulu harus menetapkan misi atau
maksud organisasi. Misi adalah suatu pernyataan umum dan abadi tentang maksud
organisasi. Misi suatu organisasi adalah maksud khas (unik) dan mendasar yang
membedakan organisasi dari organisasi-organisasi lainnya dan mengindentifikasikan ruang
lingkup operasi dalam hal produk dan pasar. Misi merupakan perwujudan dasar filsafat para
pembuat keputusan strategik perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan, serta
menunjukan bidang-bidang produk atau jasa pokok dan kebutuhan-kebutuhan langganan
utama yang akan dipuaskan perusahaan.
Tujuan organisasi ialah suatu pernyataan tentang keadaan yang diinginkan di mana
organisasi bermaksud untuk merealisasikan dan sebagai pernyataan tentang keadaan di
waktu yang akan datang di mana organisasi sebagai kolektifitas mencoba untuk
menimbulkannya. Tujuan organisasi merupakan pernyataan tentang keadaan atau situasi
yang tidak terdapat sekarang tetapi dimaksudkan untuk dicapai di waktu yang akan datang
melalui kegiatan-kegiatan organisasi.
Konsep tujuan organisasi dipandang secara luas mempunyai beberapa fungsi penting yang
bervariasi menurut waktu dan keadaan. Berbagai fungsi tujuan antara lain sebagai berikut :
Proses penatapan tujuan merupakan usaha untuk menciptakan nilai-nilai tertentu melalui
berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan organisasi. Beberapa unsur dasar yang melatar-
belakangi penetapan tujuan suatu organisasi untuk menciptakan nilai-nilai tersebut adalah :
1. Bahwa barang dan jasa yang diproduksi organisasi akan dapat memberikan berbagai
manfaat paling sedikit sama dengan harganya.
2. Bahwa barang dan jasa dapat memuaskan kebutuhan konsumen / langganan.
3. Bahwa teknologi yang digunakan dalam proses produksi akan menghasilkan barang
dan jasa dengan biaya dan kualitas bersaing.
4. Bahwa dengan kerja keras dan dukungan seluruh sumber dayanya, organisasi dapat
beroperasi dengan lebih baik dari sekedar menjaga kelangsungan hidup (survive),
yaitu untuk pertumbuhan (growth) dan dapat menghasilkan laba (profitable).
5. Bahwa pelayanan manajemen akan memberikan public image yang menguntungkan,
sehingga mereka bersedia menanamkan modalnya dan menyumbangkan tenaganya
untuk membantu sukses organisasi.
6. Bahwa perusahaan mempunyai konsep diri (self concept) yang dapat
dikomunikasikan dan ditularkan kepada para karyawan dan pemegang saham
organisasi.
Bidang-bidang Tujuan
Peter Drucker, selama bekerja sebagai konsultan untuk GE, mengidentifikasikan secara
terperinci 8 bidang pokok dimana perusahaan harus menetapkan tujuan. Bidang-bidang itu
adalah :
1. Posisi pasar. Perusahaan harus menetapkan tujuan mengenai bagian pasar yang
akan “direbut”.
2. Produktifitas. Adalah rasio antara masukan dengan keluaran organisasi.
3. Sumber daya phisik dan keuangan.
4. Profitabilitas. Tujuan-tujuan laba penting untuk mencapai tujuan-tujuan lain.
5. Inovasi. Ada kebutuhan terus menerus akan produk atau jasa baru dan inovatif.
6. Prestasi dan pengembangan manajer. Kelangsungan hidup banyak organisasi
tergantung pada kekuatan manajemen yang inovatif.
7. Prestasi dan sikap karyawan. Karyawan operatif melaksanakan sebagian besar
pekerjaan normal dan rutin di setiap organisasi.
8. Tanggung jawab sosial dan publik. Tujuan-tujuan ini ditetapkan perusahaan untuk
“menangani” boikot publik, kegiatan-kegiatan hukum, kegiatan-kegiatan
pemerintah, kelompok-kelompok berkepentingan, dan sebagainya.
Management By Objectives atau MBO pertama kali diperkenalkan oleh peter Drucker dalam
bukunya The Practice of Management pada tahun 1954. Prosesnya juga berjalan dengan
nama-nama lain, termasuk “manajemen berdasarkan sasaran”, “manajemen berdasarkan
hasil”, atau “management by results”, “goals management”, “work planning and review”,
“goals and controls”, “joint target setting”, dan sebagainya. Walaupun menggunakan nama-
nama yang berbeda prosesnya adalah sama. MBO telah berkembang sangat terkenal,
terutama dalam-organisasi-organisasi besar. Pada hakekatnya MBO menekankan
pentingnya peranan tujuan dalam perencanaan efektif.
Sistem MBO
Berikut ini akan diuraikan unsur-unsur umum yang selalu ada dalam berbagai sistem MBO
yang efektif :
Dalam suatu survey terhadap para manajer, Tosi dan Carroll mengemukakan kebaikan-
kebaikan berbagai program MBO, yang dapat diperinci sebagai berikut :
Ada dua kategori kelemahan–kelemahan khas untuk organisasi yang mempunyai program-
program MBO formal. Dalam kategori pertama adalah kelemahan-kelemahan yang melekat
pada proses MBO. Ini mencakup konsumsi waktu dan usaha yang cukup besar dalam proses
belajar untuk menggunakan teknik-teknik MBO, serta biasanya meningkatkan banyaknya
kertas kerja. Dalam kategori kedua, kelemahan-kelemahan seharusnya tidak ada tetapi
sering dijumpai dalam pengembangan dan implementasi program-program MBO. Kategori
kedua ini menyangkut beberapa masalah pokok yang harus dikendalikan agar program MBO
sukses :
Bab 7
Pembuatan Keputusan
Pembuatan keputusan adalah bagian kunci kegiatan manajer. Kegiatan ini memainkan
peranan penting, terutama bila manajer melaksanakan fungsi perencanaan.
Tipe-tipe keputusan
Manajer akan membuat tipe-tipe keputusan yang berbeda sesuai perbedaan kondisi dan
situasi yang ada. Keputusan-keputusan juga dapat dibedakan antara keputusan yang dibuat
di bawah kondisi kepastian, risiko, dan ketidak pastian.
Proses dasar pembuatan keputusan rasional hampir sama dengan proses perencanaan
strategik formal yang di bahas dalam bab 5. Ini mencakup identifikasi dan diagnosa masalah,
pengumpulan dan analisa data yang relevan, pengembangan alternatif-alternatif, penilaian
berbagai alternatif penyelesaian, pemilihan alternatif terbaik, implementasi keputusan dan
evaluasi terhadap hasil-hasil.
Pohon keputusan (decision tree) dikembangkan untuk membantu para manajer membuat
serangkaian keputusan yang melibatkan peristiwa-peristiwa ketidak pastian. Pohon
keputusan adalah suatu peralatan yang menggambarkan secara grafik berbagai kegiatan
yang dapat diambil dan hubungan kegiatan-kegiatan ini dengan berbagai peristiwa di waktu
mendatang yang dapat terjadi. Seperti teknik-teknik riset operasi lainnya, pohon keputusan
tidak akan membuat keputusan bagi manajer – kebijakan masih akan diperlukan.
Bagaimanapun juga, dalam berbagai situasi yang tepat, penggunaan pohon keputusan akan
mengurangi kekacauan potensial dalam suatu masalah kompleks dan memungkinkan
manajer untuk menganalisa masalah secara rasional.
Para manajer akan sulit untuk membuat keputusan-keputusan tanpa melibatkan para
bawahan. Keterlibatan ini dapat formal, seperti penggunaan kelompok dalam pembuatan
keputusan; atau informal, seperti permintaan akan gagasan-gagasan. Bantuan para
bawahan dapat terjadi pada setiap tahap proses pembuatan keputusan.
Karakteristik-karakteristik Berbagai Situasi Keputusan
Perihal keterlibatan para bawahan dalam pembuatan keputusan telah dipelajari beberapa
teoritis dan konsultan. Dua peneliti, Vroom dan Yetton, telah mengembangkan suatu
pendekatan pohon keputusan (decision tree approach) untuk mengidentifikasi gaya
keputusan “optimum” tertentu yang sesuai dengan situasi tertentu. Karakteristik-
karakteristik pokok suatu situasi keputusan yang dikemukakan Vroom dan Yetton adalah
sebagai berikut :
Ada tujuh ciri utama riset operasi, yang dapat diperinci sebagai berikut :
1. Diagnosa masalah.
2. Perumusan masalah.
3. Pembuatan model.
4. Analisa model.
5. Implementasi penemuan.
Ada sejumlah cara pengelompokan model-model yang digunakan dalam riset operasi.
Pembedaan yang biasa dibuat adalah antara model normatif dan deskriptif. Model normatif
menggunakan apa yang seharusnya dilakukan. Model deskriptif menggambarkan segala
sesuatu sebagaimana adanya.
Programasi Linear adalah suatu peralatan riset operasi yang digunakan untuk memecahkan
masalah-masalah “optimasi” atau masalah-masalah di mana ada satu jawaban “paling baik”
dari serangkaian alternatif. Model ini banyak digunakan untuk menentukan cara terbaik
pengalokasian sumber daya-sumber daya yang terbatas guna mencapai hasil akhir yang
diinginkan.
Model-model programasi linear dapat diterapkan pada berbagai operasi bisnis dan industri
di mana dapat diperoleh nilai maksimum atau minimum, seperti penetapan keluaran mesin
maksimum, tingkat persediaan ideal, campuran produk terbaik, masalah transportasi,
masalah penugasan (Assignment problem), penganggaran modal, pemilihan media
pengiklanan, dan sebagainya.
Beberapa model dan teknik riset operasi akan dibahas berikut ini :
1. Teori antrian.
2. Model garis tunggu.
3. Analisa network.
4. Teori permainan.
5. Model rantai Markov.
6. Programasi dinamik.
7. Simulasi.
Paling tidak ada delapan jenis masalah praktek manajerial dimana teknik-teknik riset operasi
sering diterapkan, diantaranya sebagai berikut :
1. Masalah-masalah persediaan.
2. Masalah-masalah Alokasi.
3. Masalah-masalah Antrian (garis tunggu).
4. Masalah-masalah pengurutan.
5. Masalah-masalah routing atau scheduling).
6. Masalah-masalah pergantian.
7. Masalah-masalah persaingan.
8. Masalah-masalah pencarian.
Teknik-teknik riset operasi mempunyai satu maksud, yaitu untuk membantu para manajer
membuat keputusan-keputusan yang lebih baik. Maksud ini dapat terpenuhi karena teknik-
teknik riset operasi mempunyai tiga kebaikan pokok :
1. Proyek-proyek riset operasi sering terlalu mahal bagi banyak organisasi atau banyak
jenis masalah, sehingga sebelum keputusan untuk menggunakannya dibuat perlu
dilakukan analisa biaya kegunaan.
2. Riset operasi tidak dapat diterapkan secara efektif dalam banyak situasi.
3. Riset operasi dapat dengan mudah menjadi teknik-teknik yang terpisah dari
kenyataan, mungkin karena kesalahan dalam anggapan-anggapan tentang masalah
atau karena variabel-variabel tertentu diabaikan.
1. Kekurangan waktu.
2. Ketiadaan data.
3. Penolakan terhadap perubahan.
4. Waktu tanggapan lama.
5. Penyederhanaan yang berlebih-lebihan.
Para manajer akan memperoleh keuntungan dengan meningkatkan kegunaan riset operasi
dan membuat lebih mungkin untuk menerapkan bantuan saran-saran riset operasi. Wagner
telah mengemukakan bahwa program-program riset operasi akan paling berguna dengan
meliput delapan unsur berikut :
Struktur Organisasi
Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi, yang secara
ringkas dapat diuraikan sebagai berikut :
1. Pembagian kerja.
2. Manajer dan bawahan atau rantai perintah.
3. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan.
4. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan.
5. Tingkatan manajemen.
Departementalisasi Fungsional
1. Meletakan koordinasi dan wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi
pemberian tanggapan yang cepat.
2. Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan
divisi yang khas.
3. Merumuskan tanggung jawab secara jelas dan memusatkan perhatian pada
pertanggung jawaban atas prestasi kerja, yang biasanya diukur dengan laba atau rugi
divisi.
Bentuk organisasi proyek dan matriks adalah tipe departementalisasi campuran (hybrid
design). Kedua struktur organisasi ini tersusun dari satu atau lebih tipe-tipe
departementalisasi lainnya. Struktur proyek dan matriks bermaksud untuk
mengkombinasikan kebaikan-kebaikan kedua tipe desain fungsional dan divisional dengan
menghindarkan kekurangan-kekurangannya.
Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok-kelompok kerja formal : kesatuan tugas
khusus, panitia, dan dewan atau komisi.
Kesatuan tugas khusus (task forces). Kesatuan tugas khusus atau tim proyek dibentuk untuk
menangani suatu masalah atau tugas khusus.
Panitia tetap (standing committees) dan panitia Ad hoc. Adalah bagian tetap dari struktur
suatu organisasi yang dibentuk guna menangani tugas yang terus menerus ada dalam
organisasi.
Kegunaan panitia
Kerugian panitia
BAB 9
Menurut James D. Thompson, ada tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-
satuan organisasi, yaitu :
1. Hirarki Manajerial,
2. Aturan dan prosedur.
3. Rencana dan penetapan tujuan.
BAB 10
Wewenang dapat diperbandingkan dengan sistem syaraf pada manusia. Tanpa otak dan
syaraf, tubuh manusia tidak dapat berfungsi. Tampa suatu sistem wewenang, suatu
organisasi juga tidak dapat berfungsi. Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan
sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar
tercapai tujuan tertentu.
Kekuasaan (power) sering dicampur adukan dengan wewenang. Meskipun kekuasaan dan
wewenang sering ditemui bersama, tetapi keduanya berbeda. Bila wewenang adalah hak
untuk melakukan sesuatu, kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan hak tersebut.
Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi individu, kelompok, keputusan atau
kejadian. Wewenang tanpa kekuasaan atau kekuasaan tanpa wewenang akan menyebabkan
konflik dalam organisasi.
Delegasi Wewenang
Delegasi dapat didefinisikan sebagai pelimpahan wewenang dan tanggung jawab formal
kepada orang lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu. Delegasi wewenang adalah proses
di mana para manajer mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang yang
melapor kepadanya. Empat kegiatan terjadi ketika delegasi dilakukan :
Efektivitas delegasi merupakan faktor utama yang membedakan manajer sukses dan
manajer tidak sukses.
Faktor penting lainnya yang menentukan efektivitas organisasi adalah derajat sentralisasi
atau desentralisasi wewenang. Konsep sentralisasi, seperti konsep delegasi, berhubungan
dengan derajat di mana wewenang dipusatkan atau disebarkan. Bila delegasi biasanya
berhubungan dengan seberapa jauh manajer mendelegasikan wewenang dan tanggung
jawab kepada bawahan yang secara langsung melapor kepadanya, desentralisasi adalah
konsep yang lebih luas dan berhubungan dengan seberapa jauh manajemen puncak
mendelegasikan wewenangke bawah ke divisi-divisi, cabang-cabang atau satuan-satuan
organisasi tingkat lebih bawah lainnya.
Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas suatu
organisasi. Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan dan
pembuatan keputusan ke tingkatan-tingkatan organisasi yang lebih rendah.
1. Filsafat manajemen.
2. Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi.
3. Strategi dan lingkungan organisasi.
4. Penyebaran geografis organisasi.
5. Tersediannya peralatan pengawasan yang efektif.
6. Kualitas manajer.
7. Keaneka-ragaman produk dan jasa.
8. Karakteristik-karakteristik organisasi lainnya.
BAB 11
Penyusunan Personalia
Langkah-langkahnya yaitu :
Untuk menyediakan tipe dan jumlah karyawan secara tepat dalam pencapaian tujuan
organisasi. Ada tiga bagian perencanaan personalia : (1) penentuan jabatan-jabatan yang
harus diisi, kemampuan yang dibutuhkan karyawan untuk melaksanakan pekerjaan
tersebut, dan berapa jumlah karyawan yang dibutukan; (2) pemahaman pasar tenaga kerja
di mana karyawan potensial ada; dan (3) pertimbangan kondisi permintaan dan penawaran
karyawan.
Penarikan berkenaan dengan pencarian dan penarikan sejumlah karyawan potensial yang
akan diseleksi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi.
Prosedur seleksi. Langkah-langkah dalam prosedur seleksi yang biasa digunakan adalah :
1. Wawancara pendahuluan.
2. Pengumpulan data-data pribadi.
3. Pengujian.
4. Wawancara yang lebih dalam.
5. Pemeriksaan referensi-referensi prestasi.
6. Pemeriksaan kesehatan.
7. Keputusan pribadi.
8. Orientasi jabatan.
Penentuan Kompensasi
1. Kesediaan membayar.
2. Kemampuan membayar.
3. Persyaratan-persyaratan pembayaran.
Bidang manajemen yang semakin penting adalah pemeliharaan kesehatan dan keamanan
karyawan. Perusahaan memperhatikan hal ini untuk memberikan kepada karyawan, kondisi
kerja yang kebih sehat dan lebih aman serta menjadi lebih bertanggung jawab atas kegiatan-
kegiatan tersebut, terutama bagi perusahaan-perusahaan yang mengalami tingkat
kecelakaan yang tinggi. Program ini dapat dilakukan dengan penyediaan dokter dan klinik
kesehatan perusahaan, pengaturan tempat kerja yang sehat dan aman, pelaksanaan
kegiatan-kegiatan pencegahan, ataupun penyediaan alat-alat pengamanan.
BAB 12
Motivasi
Motivasi bukan hanya satu-satunya faktor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang.
Dua faktor lainnya yang terlibat adalah kemampuan individu dan pemahaman tentang
perilaku yang diperlakukan untuk mencapai prestasi yang tinggi atau disebut persepsi
peranan. Motivasi, kemampuan, dan persepsi peranan adalah saling berhubungan. Jadi
salah satu faktor rendah, maka tingkat prestasi akan rendah, walaupun faktor-faktor lainnya
tinggi.
Teori-teori Motivasi
Teori-teori Motivasi dapat diklasifikasikan menjadi tiga kelompok yaitu petunjuk, isi dan
proses.
Teori-teori proses (process theories) berkenaan dengan bagaimana perilaku dimulai dan
dilaksanakan atau menjelaskan aspek “bagaimana” dari motivasi.
Motivasi adalah lebih inklusif dari sekedar aplikasi berbagai peralatan atau cara tertentu
untuk mendorong peningkatan keluaran. Motivasi juga adalah filsafat, atau pandangan
hidup yang dibentuk berdasarkan kebutuhan dan keinginan karyawan. Jadi, penting
diperhatikan oleh manajer bahwa teori-teori motivasi harus digunakan secara bijaksana.
Manajer yang dapat melihat motivasi sebagai sistem, yang mencakup sifat-sifat individu,
pekerjaan, dan situasi kerja; dan memahami hubungan antara insentif, motivasi dan
produktifitas, mereka akan mampu memperkirakan perilaku bawahan. Hanya manajer yang
mengetahui hal ini dan mengetahui bagaimana menerapkannya dapat mengharapkan
realisasi peningkatan produktifitas dari para karyawan.
BAB 13
Pengertian Komunikasi
Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi
dari seseorang ke orang lain. Perpindahan pengertian tersebut melibatkan lebih dari
sekedar kata-kata yang digunakan dalam percakapan, tetapi juga ekspresi wajah, intonasi,
titik putus vokal dan sebagainya.
1. Komunikasi Vertikal
Komunikasi vertikal terdiri atas komunikasi ke atas dan ke bawah sesuai rantai
perintah. Komunikasi ke bawah (downward communication) dimulai dari
manajemen puncak kemudian mengalir ke bawah melalui tingkatakan-tingkatan
manajemen sampai ke karyawan lini dan personalia paling bawah. Maksud utama
komunikasi ke bawah adalah untuk memberi pengarahan, informasi, instruksi,
nasehat/saran dan penilaian kepada bawahan serta memberikan informasi kepada
para anggota organisasi tentang tujuan dan kebijaksanaan organisasi.
Fungsi utama komuniksasi ke atas (upward communication) adalah untuk mensuplai
informasi kepada tingkatan manajemen atas tentang apa yang terjadi pada tingkatan
bawah.
2. Komunikasi Lateral atau Horizontal
Komunikasi lateral atau horizontal meliputi hal-hal berikut ini :
A. Komunikasi di antara para anggota dalam kelompok kerja yang sama.
B. Komunikasi yang terjadi antara dan di antara departemen-departemen pada
tingkatan organisasi yang sama.
3. Komunikasi Diagonal
Merupakan komunikasi yang memotong secara menyilang diagonal rantai perintah
organisasi. Hal ini sering terjadi sebagai hasil hubungan-hubungan departemen lini
dan staf.
Kepemimpinan
Dalam kenyataannya para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja,
keamanan, kualitas kehidupan kerja dan terutama tingkat prestasi suatu organisasi. Para
pemimpin juga memainkan peranan kritis dalam membantu kelompok, organisasi, atau
masyarakat untuk mencapai tujuan mereka. Bagaimanapun juga, kemampuan dan
ketrampilan kepemimpinan dalam pengarahan adalah faktor penting efektifitas manajer.
Pengertian Kepemimpinan
Ketiga, selain dapat memberikan pengarahan kepada para bawahan atau pengikut,
pemimpin dapat juga mempergunakan pengaruh.
Kepemimpinan adalah bagian penting manajemen, tetapi tidak sama dengan manajemen.
Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi
orang-orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran.
Fungsi-fungsi kepemimpinan
Pentingnya Fleksibilitas
Dalam organisasi, seperti juga dalam kehidupan lainnya, dibutuhkan fleksibilitas. Ini
membantu untuk menanggapi terhadap orang-orang dan situasi-situasi secara tepat dan
membuat penyesuaian bila terjadi penyimpangan dari antisipasi. Sebagai manajer, semua
orang harus berhati-hati terhadap berbagai macam gaya kepemimpinan yang tersedia.
Pengetahuan tentang teori-teori yang telah dibahas di muka dalam bab ini, akan membantu
untuk mengidentifikasikan, perilaku kepemimpinan yang paling tepat.
BAB 15
Pengantar perubahan (change agent) adalah individu yang bertanggung jawab atas peranan
kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu, kelompok atau organisasi
yang merupakan sasaran perubahan disebut sistem klien. Pengantar perubahan dapat
berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi.
Program-program perubahan yang kompleks dan jangka panjang biasanya memerlukan
pengantar perubahan dari luar, mungkin karena ketrampilan atau keahlian khusus
diperlukan, atau tidak mengganggu operasi harian. Konsultan dari luar yang tanpa vested
interest dalam organisasi sering lebih dipercaya, didengarkan dan dapat melakukan
pertimbangan-pertimbangan obyektif.
Proses pengelolaan perubahan harus mencakup dua gagasan dasar bila perubahan adalah
mengarah pada efektifitas organisasi. Pertama, ada redistribusi kekuasaan dalam struktur
organisasi. Kedua, redistribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat
pengembangan.
Tahap 1 : tekanan dan desakan. Proses mulai ketika manajemen puncak mulai merasa
adanya kebutuhan atau tekanan akan perubahan.
Tahap 2 : intervensi dan reorientasi. Konsultan atau pengantar perubahan dari luar sering
digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses dengan membuat para anggota
organisasi untuk memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut.
Tahap 3 : diagnosa dan pengenalan masalah. Informasi dikumpulkan dan dianalisa oleh
pengantar perubahan dan manajemen.
Tahap 6 : penguatan dan penerimaan. Bila serangkaian kegiatan telah diuji dan sesuai
dengan keinginan, harus diterima secara sukarela.
PO adalah bukan “obat mujarab” yang akan memecahkan semua masalah organisasi. Hal ini
memerlukan dukungan manajemen puncak dan telah terbukti bekerja lebih baik dalam
lingkungan dengan kondisi-kondisi diatas di banding lainnya.
BAB 16
Manajemen Konflik
Konflik biasanya timbul dalam organisasi sebagai hasil adanya masalah-masalah komunikasi,
hubungan pribadi, atau struktur organisasi. Secara ringkas penyebab-penyebab tersebut
dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Komunikasi : salah pengertian yang berkenaan dengan kalimat, bahasa yang sulit
dimengerti, atau informasi yang mendua dan tidak lengkap, serta gaya individu
manajer yang tidak konsisiten.
2. Struktur : pertarungan kekuasaan antar departemen dengan kepentingan-
kepentingan atau sistem penilaian yang bertentangan, persaingan untuk
memperebutkan sumber daya-sumber daya yang terbatas, atau saling
ketergantungan dua atau lebih kelompok-kelompok kegiatan kerja untuk mencapai
tujuan mereka.
3. Pribadi : ketidak sesuaian tujuan atau nilai-nilai sosial pribadi karyawan dengan
perilaku yang diperankan pada jabatan mereka, dan perbedaan dalam nilai-nilai atau
persepsi.
Definisi Konflik
Konflik dapat didefinisikan sebagai segala macam interaksi pertentangan atau antagonistik
antara dua atau lebih pihak. Konflik organisasi (organizational conflict) adalah
ketidaksesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok-kelompok organisasi
yang timbul Karena adanya kenyataan bahwa mereka harus membagi sumber daya-sumber
daya yang terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan atau karena kenyataan bahwa mereka
mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi.
Jenis-jenis Konflik
Ada tiga bentuk manajemen konflik : (1) stimulasi konflik dalam satuan-satuan organisasi di
mana pelaksanaan kegiatan lambat karena tingkat konflik terlalu rendah. (2) pengurangan
atau penekanan konflik bila terlalu tinggi atau menurunkan produktifitas; dan (3)
penyelesaian konflik.
BAB 17
Pengertian Pengawasan
Definisi pengawasan yang dikemukakan oleh Robert J. Mockler berikut ini telah
memperjelas unsur-unsur esensial proses pengawasan :
Untuk menjadi efektif, sistem pengawasan harus memenuhi Kriteria tertentu. Kriteria-
kriteria utama adalah bahwa sistem seharusnya 1) mengawasi kegiatan-kegiatan yang
benar, 2) tepat waktu, 3) dengan biaya yang efektif, 4) tepat-akurat, dan 5) dapat diterima
oleh yang bersangkutan. Semakin dipenuhinya kriteria-kriteria tersebut semakin efektif
sistem pengawasan.
BAB 18
Teknik-teknik yang sering digunakan meliputi (1) pengamatan (control by observation), (2)
inspeksi teratur dan langsung (control by regular and spot inspection), (3) pelaporan lisan
dan tertulis (control by report), (4) evaluasi pelaksanaan, dan (5) diskusi antara manajer dan
bawahan tentang pelaksanaan suatu kegiatan.