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Comment les mutations mondiales sont-elles vécues par

les grandes entreprises en Europe ?

Michelle Bergadaà
Directrice de l'Observatoire de Vente et Stratégies du Marketing de Genève
Professeur
HEC- Université de Genève

Article soumis pour publication à la Revista Colombiana de Marketing en juin 2002.

Coordonnées :
Prof. M. Bergadaà
OVSM – HEC
Uni Mail - Bd du Pont-d'arve 40
CH-1211 Geneva 4, Switzerland
tel./fax : 41-22-794 43 80
http://ovsm.unige.ch/
E-mail : Michelle.Bergadaa@hec.unige.ch

REMERCIEMENTS : l'auteur remercie le FNRS qui a financé cette recherche et l'OVSM qui
en a assuré la logistique. Un grand merci également aux enquêteurs-étudiants qui se sont
succédés pour recueillir les données et les analyser sous notre direction.
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Comment les Mutations mondiales sont-elles vécues par

les grandes entreprises en Europe ?

Résumé : Face aux profonds changements de l’environnement socio-économique, les

entreprises de l'Europe doivent désormais s’adapter à un marché global, à une concurrence
accrue et à des consommateurs plus que jamais exigeants. Grâce au développement d’un
modèle générique, cette recherche analyse l’impact de ces changements au niveau de
l’entreprise et de sa stratégie marketing. Une méthodologie utilisée tout au long d'une
période de dix-huit mois, résolument qualitative, a été conduite auprès d'un échantillon
d'entreprises représentatives des différents secteurs économiques. Cette recherche naturelle
a permis d'induire le sens que mutation et crise avaient dans l'entreprise au niveau de
l'organisation, du métier central, des politiques de marque et de la relation au
consommateur.

Mots clés : Europe ; Environnement ; Capital de Marque ; Stratégie Marketing ; Marketing

Relationnel ; méthodes qualitatives ; recherches naturelles , méthode inductive.

1. Introduction

Nous assistons depuis quelques années à de profonds changements commerciaux amorcés

par la mise en place du marché européen, puis par la mondialisation et la globalisation des
échanges. Ceci implique des mutations dans les entreprises notamment, au niveau de leurs
stratégies de marketing et de vente. Tous les modèles académiques puissent leurs sources
dans un marketing d'origine américaine. Or, l'Europe a des particularités qui ne permettent
pas toujours d'adhérer aux propositions nord américaines. Nous avons donc, avec des
dirigeants d'entreprises qui ont créé avec nous l'Observatoire de Vente et Stratégies du
Marketing de Genève (OVSM), cherché à comprendre les mutations en cours. Ensuite, nous
avons proposé un modèle spécifique dont les éléments sont présentés dans cet article.
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Une première mutation, en Europe, concerne le consommateur. Il est d'abord touché, tant
par les modifications de la structure démographique (pyramide des âges, espérance de vie
accrue, etc.), que par les adaptations sociales en cours (durée hebdomadaire du travail
réduit, âge de la retraite, etc.). Par ailleurs, une répartition différente du "temps de libre" vs.
"temps obligatoire" se met en place avec l'augmentation des possibilités de travail mobile
(téléphone, micro, Internet, etc.) qui change la notion de frontière entre ces deux types de
temps traditionnels. L'augmentation du niveau de scolarité et de l'éducation, ainsi que
l'augmentation générale du niveau de vie permettent l'émergence de populations plus aptes
à décider de manière autonome de leurs modes de consommation. Un "consommateur
entrepreneur", client d'un nouveau type, partenaire de l'entreprise et partie intégrante d'un
processus de coproduction fait son apparition (Rochefort, 1997 ; Gaillard, 1997). Et son
pouvoir augmente continuellement par l'accès à l'information, car Internet ouvre à chacun les
voies de la communication directe mondialisée (Mermet, 1997 ; Glazer, 1991).

Une seconde mutation fondamentale touche l'extension des marchés. Depuis quelques
années l’Union Européenne est devenue un vaste marché unique de près de 400 millions de
consommateurs potentiels. Depuis quelques mois, la monnaie unique est dans le porte-
monnaie des consommateurs et c'est toute l'économie des pays Européens qui est touchée
par ce mouvement de fond d'une monnaie qui challenge maintenant le dollar américain.
Parallèlement, la mondialisation ouvre, pour les entreprises, la perspective d'un marché
devenu plus vaste et plus concurrentiel, où la comparaison d’un pays à l’autre, voire d’une
région à l’autre, est facilitée. La course à la taille, reposant sur la volonté de réduire les
coûts, conduit certains acteurs économiques à standardiser prix et produits. Pour les
pessimistes, la mondialisation, qui ferait du monde un village et de l’Europe un quartier,
conduirait à une forme d'homogénéité culturelle.

Une troisième mutation concerne l’explosion d’Internet qui autorise l'accès à la virtualité des
consommateurs. Au-delà de nouveaux moyens de communication, Internet aurait le pouvoir
de modifier l'ordre social actuel du savoir, et donc l'"homo sapiens" (Serres, 1997). L'individu,
consommateur ou client industriel, apprend à vivre avec de nouveaux paradigmes
communicationnels et commerciaux qui remettront profondément en cause ses rapports au
temps et à l'espace (de Rosnay, 1995 ; 1998). Toutes les catégories d'individus sont
susceptibles d'être touchées à plus ou moins brève échéance (Bergadaà, Hébali, 2002). Les
nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) transforment
profondément les stratégies et les pratiques de l'entreprise en Europe. L'économie de
l'Internet n'est plus virtuelle, mais tout à fait réelle. Elle permet l'apparition de modèles de
gestion qui affectent profondément les métiers et les organisations, et elle remet en cause
les techniques traditionnelles du commerce. Ce nouveau média est en train de bouleverser
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notre façon de communiquer, d'apprendre, d'acquérir et de diffuser l'information (Dutta et

Segev, 1999 ; Sguire, Sanders et Dempsey, 1999).

Pour comprendre l'impact de ces trois mutations sur les perspectives marketing et vente de
grandes entreprises nous avons conduit une recherche sur le terrain auprès de dirigeants de
onze d'entre-elles. Au cours de cette période de dix-huit mois, une a disparu (Arthur
Andersen), une a fusionné (Compaq), une s'est implantée en Suisse (FNAC), deux
poursuivent une transformation mondiale radicale (Procter & Gamble, Caterpillar). C'est dire
que ces mutations appellent de l'innovation pour proposer des cadres d'analyse marketing
qui tiennent compte des nouvelles dimensions spatiales et temporelles des enjeux qui se
présentent aux entreprises.

En aucun cas cet article ne prétend détenir des réponses. Au contraire, la méthodologie
qualitative utilisée permet de proposer un cadre générique qui puisse servir de miroir aux
dirigeants d'entreprises et aux chercheurs académiques afin, qu'ensemble, il soit bientôt
possible de rendre opérationnelles de nouvelles définitions du marketing et de la vente.

2. Les mouvements de l'entreprise

Les mutations du contexte européen et mondial actuel requièrent une compréhension

profonde des risques et opportunités auxquels les entreprises sont confrontées. Notre revue
de littérature s'est articulée autour des cinq thèmes qui nous sont apparus comme
structurant cette problématique, soit l'impact des facteurs contingents, sur les évolutions en
termes d'organisation et de stratégie de l'interface entreprise-marché, sur sa politique de
marque et sur la relation client.

2.1 Les facteurs contingents

Dans les entreprises de grande taille et internationales, les changements de l'environnement

des dix dernières années ont été, ou sont encore, perçus comme de véritables ruptures. On
peut citer l'intensification de la concurrence internationale, la rapidité et la radicalisation des
développements dans le domaine des sciences et de la technologie (surtout en informatique,
en télécommunication et en sciences de l'information), la surveillance des pratiques des
financiers et des comptables par l'Etat et les media (portée morale des décisions),
l'intensification de la déréglementation, les privatisations, fusions et acquisitions donnant
naissance à d'immenses groupes privés. Les recherches en Marketing ont également mis en
évidence de nombreux facteurs tels que les contraintes financières et boursières, le niveau
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de concurrence, les turbulences du marché (Subramanian et Gopalakrishna, 2001). Les

entreprises doivent désormais faire face à une concurrence intense et, ce, avec des profits
réduits. Ainsi, le principal enjeu concurrentiel devient la rétention des consommateurs
(Colgate et Danaher, 2000)

Plusieurs phénomènes se produisent en parallèle telle l'arrivée de nouveaux intermédiaires

ou de nouvelles entreprises sur le marché, l'émergence de nouvelles pratiques
commerciales dues aux NTIC, le développement de nouveaux moyens de distribution, un
rapprochement de concurrents qui jusqu'alors restaient hors de portée (pour des questions
de distance géographique), ou encore un élargissement du marché potentiel. Tous ces
facteurs ont un impact sur la structure du marché et sur les facteurs clés de différenciation
entre ses principaux acteurs, ce qui affectera leurs positions concurrentielles respectives.

2.2 L'organisation et les mutations de métier

Les effets de ces différentes contraintes externes, ainsi que leurs interactions, modifient
profondément les choix organisationnels des grandes entreprises. L'organisation est
considérée ici comme une entité fondée sur des actifs intangibles comme la culture
(Wernerfelt, 1995), sur ses compétences distinctives via l'agencement de ses ressources
humaines (Irvin et Michaels, 1989) et, finalement, sur les compétences intellectuelles
spécifiques de son personnel (Hall, 1989, 1992). Il semble que les entreprises ont quitté une
logique de production pour adopter une orientation vers le marché. Cette dernière consiste à
instaurer une véritable intelligence marketing de ce que sont les besoins actuels et futurs des
consommateurs. Cette "intelligence marketing" met l'emphase sur la coordination
interfonctionnelle dans les processus internes. (Kohli & Jaworski, 1990, 1993 ; Kohli,
Jaworski & Kumar, 1993). Face à des choix stratégiques fondamentaux et faisant un large
usage des Nouvelle technologies d'Information et de Communication (NTIC) qui accélèrent
échanges et décisions, les entreprises sont confrontées à des mutaions de métiers
considérables. Il s'agit, non seulement de transformer leurs pratiques traditionnelles de
management de la force de vente, mais également de préparer la mutation vers une
entreprise globalement vendeuse (Bergadaà, 1997).

Ainsi, tout changement de stratégie va avoir un impact interne à la fois sur son capital
culturel et son capital personnel. Ainsi, la décision stratégique de donner une orientation
marché à l'entreprise passe obligatoirement par la modification du capital culturel (Slater,
Narver, 1995), c'est-à-dire du système de valeurs et croyances qui constituent la trame de la
culture interne afin de placer le client au centre de la pensée organisationnelle (Deshpande
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et al., 1989, 1993). La compétence spécifique du capital personnel de l'entreprise est

considérée comme étant l'aptitude des individus et groupes qui la composent à coordonner
les actions de ressources humaines (Grant, 1991).

2.3 L'interface entreprise-marché

Mais toutes les modifications organisationnelles de l'entreprise en faveur de l'instauration

d'une culture et d'action orientée vers le marketing et la vente se traduisent par des
modifications de l'interface entreprise-clients. L'objectif est de favoriser l'établissement d'une
relation dans la durée par opposition à l'ancienne considération de la transaction au coup par
coup (Sérieyx, Azoulay 1996 ; Shapiro & Varian, 1998). Dans le cadre du B to B la
permanence et la qualité de la relation avec un fournisseur constituent depuis longtemps des
valeurs en soi, aussi importantes, si ce n'est plus, que la valeur des produits (Munos, 1999).
Par contre le B to C restait largement focalisé vers le marketing de masse. C'est en train de
changer, car c'est bien à travers les activités interpersonnelles aux points de vente que le
consommateur perçoit la valeur de l’offre. L’avantage compétitif de n’importe quel produit ne
peut être achevé qu’en différenciant à la fois les attributs techniques du produit et ceux du
processus interpersonnel (Levitt, 1980 ; Mc Kenna, 1991 ; Narver & Slater, 1990). Avec le
développement des NTIC, de nouvelles possibilités d'interface et d'échanges avec les clients
s'offrent aux entreprises.

Pour ne pas se contenter d'attirer des clients mais pour bâtir des relations avec eux, il faut
considérer que la relation client-fournisseur s'intensifie après la vente et qu'elle contribue à
déterminer le prochain choix de l'acheteur (Levitt, 1983). Sans compter que l'existence de
notion de réseaux et d'interaction au marketing relationnel accentue ce phénomène
(Gummeson 1994, 1994). Ainsi, une distinction entre les activités traditionnelles du
marketing (publicité, promotion, ventes) et la gestion des contacts de vente avec le client
s'impose. Mais, parallèlement, pour susciter et renforcer la bonne performance commerciale
interactive il s'agit de concevoir une interface marketing performante fondée sur une véritable
culture du service client, qui conduira peut-être vers un réel marketing interactif (Bergadaaà,
Laaroussi, 2001).

2. 4 La stratégie de marque

L'arrivée de la production de masse au XXème siècle a marqué le début de la rupture entre

producteur et consommateur. Au fur et à mesure que les canaux de distribution se
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développaient, le consommateur se faisait de moins en moins entendre, le marketing

s'orientant vers une approche fonctionnelle d'un traitement de masse selon l'école nord-
américaine. Le nouveau paradigme marketing qui place le client au centre des
préoccupations de l’entreprise modifie également la politique de marque qui reste l'atout
majeur de l'entreprise face aux turbulences de l’environnement. Si le capital de marque
assure la pérennité de la marque, c’est parce qu’il génère des cash-flows supplémentaires,
facilite la conquête, la fidélisation et la reconquête des consommateurs, augmente l’efficacité
des promotions, influence positivement la satisfaction des consommateurs et procure de la
valeur à l’entreprise ainsi qu’à ses actionnaires (Aaker 1991). Le capital de marque repose
essentiellement sur la conscience de la marque et de son caractère (Keller, 1993, 2001 ;
MacDonald et Sharp, 1996). Mais, dans la valeur de la marque associée à la qualité perçue,
les consommateurs ne portent pas un jugement global, mais le composent sur la base de
multiples dimensions abstraites (Brucks, Zeithaml et Naylor 2000). Ensuite, les
consommateurs animent, humanisent et personnalisent "leurs" marques (Fournier, 1998 ;
Aaker, 1997).

Pour construire et préserver leur capital de marque, les entreprises doivent donc bien
comprendre tous les éléments permettant de distinguer leur marque de celles de la
concurrence. Cependant, cette construction du capital marque doit s'effectuer, ici également,
en tenant compte des véritables enjeux de notre époque. Les entreprises doivent mettre en
place une relation intense et active de fidélité entre le consommateur et la marque qui
permet aux consommateurs, eux-mêmes déstabilisés par l’évolution de l’environnement
économique, de trouver des repères (Ambler, 1996).

2. 5 Le marketing relationnel

Depuis quelques années de multiples efforts organisationnels ont été déployés sous la
bannière du Customer Relationship Management (CRM), ou Customer Oriented
Management, afin de se rapprocher du client final. En effet, la plupart des entreprises ne
peuvent plus se contenter de faire de la communication de masse traditionnelle avec une
segmentation sommaire, mais elles doivent répondre de manière personnalisée à leurs
clients (Colgate et Danaher, 2000, Brown, 2001). Ce faisant elles créent un avantage
compétitif qui leur permet de mieux retenir des clients devenus volatiles (Morgan et Hunt,
1996). Le marketing relationnel correspond donc à un nouveau paradigme selon lequel le
succès des entreprises peut être amélioré par l’augmentation de la profitabilité des relations
avec les clients et le prolongement de leur durée.
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La mise en place de ce marketing relationnel par les entreprises est largement facilitée par le
développement des NTIC et l’émergence du nouveau paradigme informationnel (Bauer et
al.,
1999). En effet, pour la toute première fois, les consommateurs disposent des mêmes
convertisseurs et convoyeurs d’informations que les entreprises (Berthon et al., 2000).
Cependant, dans la littérature académique le marketing relationnel se réduit souvent aux
techniques de personnalisation de masse et à l'utilisation de l'informatique et des bases de
données pour la vente directe et des segmentations mieux affinées et élaborées (Peppers et
Rogers, 1993, 1995). Sous cet angle, les consommateurs perdent une partie de leur liberté
car ils "acceptent" d'être clairement identifiés dans leurs désirs et leurs achats (Sheth et
Parvatiyar, 1995 ; Bagozzi, 1995). Mais les recherches montrent que cette perte de liberté
est compensée par une plus grande satisfaction liée à une meilleure prise en compte de
leurs besoins et par de nombreux autres bénéfices psychologiques tels que la familiarité et la
reconnaissance personnelle (Berry 1995). Le marketing relationnel serait donc profitable aux
deux parties.

3. Méthodologie de recherche

La revue de littérature qui précède montre l'illusion qu'il y aurait de simplement vouloir
adapter les activités traditionnelles du marketing telles que la publicité, la promotion ou la
distribution au contexte en pleine mutation et aux révolutions organisationnelles que vivent
les grandes entreprises Européennes. Il devient urgent de comprendre vers quel nouveau
paradigme du marketing-vente nous nous dirigeons. Pour en explorer les dimensions
principales, nous avons résolument opté pour une approche qualitative afin de "reconstruire"
une proposition qui soit la mieux adaptée possible à la réalité du terrain. En effet, les
méthodes de recherche traditionnelles du monde académique sont pour la plupart
inadaptées aux situations de forte volatilité et aux problèmes de prospective. Aujourd'hui,
l’accélération de la mutation globale et européenne appelle la mise en œuvre de
changements rapides et importants dans les entreprises ; ceux-ci reposent moins sur de
brillantes analyses stratégiques ou organisationnelles que sur une implication immédiate des
acteurs de changement qui œuvrent au sein des entreprises et sont, eux-mêmes, sources de
mutations. Ainsi donc, pour comprendre ce mouvement, il faut se situer au cœur de celui-ci
afin de reconstruire avec les acteurs de changement une réalité qui soit la plus proche
possible de la leur.

3.1 Choix de l’échantillon d’acteurs, et d’initiateurs

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Les recherches de type "naturel" impliquent des échantillons de petite taille car la méthode
doit permettre l'émergence des “ raisons ” sous-jacentes au phénomène. La taille exacte de
l'échantillon dépend de l'équilibre recherché entre un besoin de compréhension en
profondeur du phénomène et un besoin de définition de bases de comparaisons (Glaser et
Strauss, 1967). Ce qui nous conduit à représenter dans notre panel les secteurs de biens
industriels, de l'informatique, de l'automobile, des biens culturels, de la grande distribution,
de biens pharmaceutiques, du secteur bancaire et la grande consommation. Trois
entreprises étaient strictement suisses avec un marché suisse, une suisse mais
multinationale, trois étaient des filiales suisses d'entreprises étrangères, trois des sièges
mondiaux de multinationales installés à Genève, un consultant international complétait le
panel. L’échantillon d’experts pour cette étude exploratoire a été donc composé de dirigeants
de grandes entreprises européennes ou mondiales : Andersen, Caterpillar World Trading,
Baume & Mercier, FNAC, Fiat Auto Suisse, Procter & Gamble, Société Coopérative Migros,
Compaq Computer SA, Groupe PP Holding, UBS, Télévision Suisse Romande.

La qualité des résultats obtenus dans les recherches qualitatives dépend essentiellement
des experts choisis comme participants et informateurs. Ceux qui ont participé à cette
recherche sont tous des décideurs et des acteurs de changements dans leur entreprise,
puisque tous ont atteint un stade hiérarchique de direction (Thiétart et Bergadaà, 1990), et
les vingt experts-participants avaient des responsabilités exécutives à l'échelle du pays, de
la zone européenne et/ou mondiale.

3.2 Les étapes de la recherche

Trois phases de structuration progressive du phénomène ont été conduites sur une période
de dix-huit mois.

En 2001, des séries de trois entretiens semi-dirigés de 1h-1h15 chacun, ont été réalisés
dans chaque entreprise par des équipes de deux étudiants sur la base d'un questionnaire
construit à partir de la revue de littérature qui précède. Les étudiants-enquêteurs
participaient chaque semaine à des ateliers de "méthodes qualitatives" qui leur procuraient
un entraînement spécifique aux interviews et analyses de type inductif. Tous leurs entretiens
étant enregistrés, puis retranscrits, ils ont généré plus de cent pages manuscrites de
réponses. Une analyse de contenu classique inductive a permis de dégager une
structuration du phénomène tel que vécu au quotidien par les dirigeants interviewés (Lincoln
et Guba, 1985; Belk, Sherry, Wallendork, 1988 ; Bergadaà, 1990a). Des synthèses ont été
dressées pour chaque entretien ; elles ont été systématiquement validé par les personnes
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interviewées avec un questionnaire ad-hoc. Ces dernières avaient le choix d'accepter les
synthèses ou de les modifier librement à condition de respecter la structure commune.

Suite à ceci, de nouvelles équipes de deux étudiants-enquêteurs ont réalisé dix études de
cas, dont huit finalisés, dans les entreprises de l'échantillon. La méthode utilisée est
intermédiaire entre la méthodologie utilisée dans la rédaction de cas à finalité pédagogique
de type Harvard, et celle de méthode de recherche en sciences sociales (Easton, 1982,
Perry 1998, Yin, 1994, Bergadaà, 1990b). A ce stade, le modèle générique a été induit,
chaque cas abordant plus spécifiquement un des thèmes du modèle. La revue de littérature
a été ordonnée en fonction de ce modèle.

La troisième étape de la recherche consistait à présenter les résultats du travail de terrain

aux dirigeants des dix entreprises réunis pour une journée de travail (le 27 juin 2002). Les
avantages de la méthode de travail en groupes de focus sont connus depuis les années
cinquante pour ses vertus en manière d’engagement des membres vers l’action (Morgan,
1988). Mais la recherche délibérée de coopération et de protection mutuelle des membres
peuvent affaiblir la qualité des recommandations en terme d’applicabilité (Mitroff, Emshoff et
Kilman, 1979; Schweiger, Sandberg et Ragan, 1986). Nous avons donc procédé ainsi : a)
Les experts participants ont été réunis en ateliers de travail pour décider des thèmes qui leur
semblaient les plus importants et urgents d'éclaircir vis-à-vis des mutations en cours. b) Les
propositions de chaque groupe ont ensuite été soumises à tous et rediscutées en séance
plénière. La méthode de discussion "dialectique" adoptée par le professeur animateur
suscitait le maximum de divergences d’opinion afin de permettre à chaque participant
d'intervenir de manière individuelle s'il souhaitait préciser un point ou un autre. c) La séance
finale a permis finalement de converger vers des recommandations consensuelles, puis les
propositions qui suivent leur ont été soumises pour validation, accompagnées d'un
questionnaire de validation, aux experts.

Le problème, avec les méthodes qualitatives, reste toujours de savoir dans quelle mesure la
"réalité" produite par les chercheurs n'est pas simplement une interprétation subjective de
leur esprit et si elle est véritablement fidèle à la réalité vécue par les acteurs de l'entreprise.
Notre démarche appelle une collaboration étroite entre le chercheur principal et les
enquêteurs, car chaque production (interviews, plan synoptique, synthèse, etc.) répond à
des normes de réalisation précises, et chacune est strictement contrôlée. Cette procédure de
validation par aller-retour entre les concepts et le terrain, entre les chercheurs et les
enquêteurs, garantit cette éthique élémentaire sans laquelle il ne saurait y avoir de
production de recherche.
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4. Résultats de recherche

Les résultats du travail de terrain effectué durant dix-huit mois ont permis de clarifier le
modèle suivant, modèle agréé par tous les dirigeants, acteurs de changements de notre
panel. Les pages qui suivent indiquent les principales propositions validées à la fin de la
journée de travail final. Les analyses des neuf cas finalisés seront pour leur part publiées
dans les prochains mois.
 FACTEURS STRATEGIE
CONTINGENTS DE MARQUE

CONTRAINTES ORGANISATION
FINANCIERES INTERFACE
BOURSIERES

MONDIALISATION CAPITAL CREATION DE

& DISPERSION DE CULTUREL PROXIMITE
LA CONCURRENCE

LOIS EN CAPITAL INTRA/INTERNET

VIGUEUR "PERSONNEL"

PARTENARIATS,

FIGURE 1. Le modèle conceptuel

INTÉGRATIONS RELATION

(adapté de Bergadaà, Amraoui, 2002)

CLIENT

NTIC
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4.1 L'entreprise et son environnement

Premier constat : toutes les entreprises ne sont pas égales devant le poids de
l'environnement. Les dirigeants d'entreprises qui subissent de plein fouet la concurrence
européenne, considèrent que ces mutations sont une transformation profonde et durable des
conditions environnementales qui entraînent un changement à caractère obligatoire de
l'entreprise. Au contraire, les dirigeants d'entreprises leaders de leur secteur et bénéficiant
(ou croyant bénéficier encore) d'une certaine rente de situation ou de métier parlent
d’évolution normale, quoique importante. Celle-ci est une suite de changements apportés de
manière fluide au sein de l'organisation par la volonté de leurs dirigeants. C'est, par exemple,
le cas de la coopérative Migros qui a en Suisse plus de 60% de l'ensemble de la distribution.

Mais tous les experts dirigeants considèrent que l'entreprise ne se contente pas de subir les
mutations de l'environnement. Elle y participe résolument, et donc définit les "règles du jeu"
dans ses relations sociales et économique. Les dirigeants constatent que les expressions
"éthique", "rôle social de l'entreprise" et "responsabilité sociale de l'entreprise" devraient être
distinguées clairement.

En terme d'éthique, toutes les entreprises de notre panel ont des programmes qui
interdisent, par exemple, aux cadres certaines pratiques commerciales. Ainsi, il est fréquent
que chaque collaborateur doive signer une charte d'éthique des affaires (ex. pas d'argent au
noir). Établies par chaque entreprise, en fonction de sa culture, de ses objectifs spécifiques
et des moyens mis en œuvre, ces règles sont écrites et publiques dans les plus grandes
entreprises. Elles permettent de "cadrer" leur efficacité. L'éthique est le garde-fou du
système. D'autant plus que cette efficacité est accrue parce que les conditions commerciales
sont de plus en plus géographiquement larges. Ces chartes d'entreprises assurent donc que
les collaborateurs agissent tous selon le même code de "bonne conduite", où qu'ils se
trouvent dans le monde.

En terme de rôle social, il est constaté que les attentes de la société et de l'environnement
se font chaque jour plus précises. Les entreprises ne peuvent pas ignorer les questions de
diverses organisations non gouvernementales (ONG) qui surveillent les pratiques d'un
commerce qu'elles souhaitent équitable et éthique. De surcroît, un mouvement de fond des
jeunes de plus en plus éveillés aux particularités de la mondialisation se propage
rapidement. Mais, en outre, il est des marques symboliques au niveau du grand public qui, à
l'instar de l'UBS ou de la FNAC, fédèrent des attentes assez précises de la part du public en
général. L'entreprise est devenue porteuse de valeurs issues de croyances sociales
durablement enracinées. Tel est le lot, en Suisse, de toutes les activités qui portent
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intrinsèquement le label de "Swiss" (Swissair, Swisscom, etc.). Ces entreprises entretiennent

ces croyances par leurs investissements sociaux, qui renforçent ce rôle social perçu. Ainsi,
le mécénat et le bénévolat sont aussi des moyens que se donne l'entreprise pour être en
phase avec l'environnement dans lequel elle agit, pour en comprendre les mouvements en
cours et se donner ensuite les moyens d'être proactive.

La responsabilité sociale consiste principalement, pour une compagnie multinationale, à ne

pas imposer, à l'environnement international dans lequel elle agit, ses valeurs et sa culture
spécifiques. La question est de savoir comment appréhender le poids qu'auront ces
puissances issues de multiples fusions et acquisitions dans le cadre du commerce mondial.
Il semble que ce phénomène va certainement accélérer l'homogénéisation d'une partie de
produits hyper standardisés, mais tous les produits (ou parties de produits) ne sont pas
"internationalisables". Et cela fait déjà quelques années que les voitures ont un châssis
homogène en Europe, et des options très différentes d'un pays à l'autre. Chez Fiat, par
exemple, on vend maintenant davantage des "kilomètres parcourus" que la beauté d'une
ligne italienne vs. française, allemande ou suédoise. Mais ces "kilomètres parcourus" sont
assortis avec un confort intérieur spécifique à chaque culture et régions. Par ailleurs, si les
petites entreprises n'ont pas disparu au temps de la société moderne, il n'y aucune raison
que l'Europe ne les fassent davantage disparaître. Au contraire, la valeur ajoutée "contact
humain" reprend visiblement un rôle prédominant dans certaines relations commerciales.

4.2 Les mutations de l'organisation et des hommes

L'ensemble des dirigeants de notre panel a le sentiment de vivre une véritable mutation. Il
apparaît que le paradigme marketing est en train de se modifier fortement pour aller dans le
sens d'un nouveau paradigme "client". Celui-ci est au cœur de l'organisation. Si l"'orientation
marché" recouvre la mise en œuvre d'une culture spécifique tournée vers le marché assortie
de moyens techniques de réalisation, et non vers la production, l"orientation client", pour sa
part, recouvre l'ensemble des actions spécifiques mises en œuvre de manière systématique
avec l'appui des outils techniques adéquats pour aller dans le sens de davantage de "one to
one". Et parce que l'entreprise prendra une "orientation marketing et/ou vente" déterminée,
mais aussi parce que la technique évolue rapidement, le capital culturel et le capital
personnel de leur entreprise sont en mutation. En quelques années, le contenu, ainsi que les
aspects fonctionnels ainsi que les composantes techniques de tous les métiers se sont
modifiés en profondeur, et la finalité même des métiers a changé.

Ainsi, au niveau de leur contenu, les métiers d'aujourd'hui réclament plus de proactivité afin
d'aller au-devant des besoins de la clientèle et une aptitude à s'adapter continuellement au
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changement. Partout de nouveaux métiers d'interface apparaissent : les personnes qui

répertorient les informations et les données sur la clientèle (celles qui sont issues de la veille
marketing comme celles provenant des indicateurs stratégiques), doivent souvent apprendre
instinctivement des rôles professionnels nouveaux sur lesquels s'ancreront de nombreuses
autres professions de l'entreprise. Un exemple parmi d'autres : on est passé en dix ans d'une
TV de réalisateurs à une TV de journalistes et aujourd'hui à une TV de présentateurs. Ceci
implique que toute la chaîne des métiers du back-office subit une mutation. On va demander
à des personnes qui avaient un rôle précis dans une chaîne production d'un service donné
de devenir polyvalentes. Un phénomène strictement similaire se produit dans tous les
secteurs.

Il y a donc, au niveau du contenu et de la mise en œuvre concrète des métiers, une véritable
mutation des professions. Les individus, qui ont vu leurs rôles se modifier parfois du tout au
tout, la vivent parfois comme une crise. La Direction des Ressources Humaines ne peut
donc plus se contenter de traduire les intentions stratégiques des dirigeants ou de
simplement d'appliquer les instructions fonctionnelles des financiers souhaitant réaliser des
économies via le reengineering. Ces responsables du "capital humain" doivent s'impliquer au
niveau culturel interne mais aussi directement auprès des collaborateurs. L'idéal étant qu'ils
soient issus du terrain, de l'opérationnel, afin de comprendre véritablement les métiers et
leurs processus de mutation. Quant au "middle management", il n'est plus la courroie de
transmission du haut en bas. Ces personnes doivent sortir de leurs bureaux (et de leur
isolement éventuel), se mettre au travail à côté de leurs collaborateurs afin d'amorcer
durablement le changement.

4.3 Le projet de mutation de l'interface entreprise-client

Notre panel comporte des entreprises multinationales comme P&G qui a déjà depuis 5/6
ans, remplacé l’organisation traditionnelle des pays par celle de zones géographiques. Son
métier a muté d'une orientation marketing qui a soutenu son expansion mondiale, vers une
orientation-vente, avec création de catégories de produits et l'avènement de nouveaux
métiers fondés sur le trade marketing. D'un autre côté, la coopérative de distribution Migros,
par exemple, ne ressent pas le besoin de modifier l'interface entreprise-client, mais d'évoluer
tranquillement au rythme de ses consommateurs suisses, comme elle le fait depuis près de
cent ans. Mais tous les dirigeants sont formels : toutes les catégories de personnel
directement à l'interface entreprise-client doivent acquérir de nouvelles aptitudes à
comprendre un enjeu de proximité qu'ils traduisent dans les quatre volets suivants.
 16

La proximité identitaire est née du fait que les consommateurs et les acheteurs sont
désécurisés par une trop grande dispersion de l'offre de solutions-produits, mais également
par une vaste étendue de besoins potentiels à satisfaire. Or, la confiance du client et sa
fidélisation débutent par la proximité des valeurs partagées par une entreprise et ses
partenaires commerciaux. Elle reposera en grande partie sur des lieux de vente (réels ou
virtuels) modifiés en conséquence. Si les clients restent rassurés par la présence physique
des produits et des vendeurs, leur nouveau comportement va modifier les lieux de vente
actuels. Il appelle une cohérence entre l'agencement physique du lieu de vente et les valeurs
personnelles sous-jacentes partagées par les clients et l'entreprise. Par exemple, le Groupe
pharmaceutique PP Holding ne vend plus des médicaments. Dans les '80 il a choisi pour
leitmotiv d'être l'accompagnateur de la santé des individus. Maintenant, le Directeur Général
a décidé qu'ils deviendraient partenaires du "bien-être" des personnes, et ce pour toutes ses
filiales. C'est-à-dire que, si un accompagnement médicalisé doit exister, il doit procurer le
meilleur confort possible. Toutes les pharmacies changent donc l'aspect physique avec
disparition des comptoirs et mise ne place d'îlots de conseils où médecines douces, cures
thermales, les propositions d'assurances maladie, côtoient l'offre de médicaments
traditionnels vendus sur prescriptions médicales.

La proximité de processus repose sur l'instantanéité des informations disponibles pour le

client. Il s'agit d'une véritable mutation de la fonction commerciale, car le client devient le
point de départ du processus d'information et de vente, et non plus l'aboutissement d'un
processus de production, de vente et de transfert de propriété. On s'achemine vers un
concept de service permanent - pas au lieu de vente -, 7 jours sur 7, 24 heures sur 24.
L'intérêt du client sera de trouver à tout moment un interlocuteur (réel ou virtuel) qui saurait
avoir une vision véritablement opérationnelle de ses besoins. Par exemple, l'UBS, a réduit
fortement ses agences physiques pour implanter des distributeurs automatiques et une
"banque en ligne". Le client peut aller à la banque s'il a besoin d'un conseil privilégié, mais
s'il est pressé, il peut passer ses ordres sur Internet ou aller à un distributeur automatique.
Ainsi, on segmente moins les clients en fonction de leur richesse, mais en supposant que le
même individu a des besoins différents selon les heures du jour ou les périodes de l'année.

La proximité technologique est d'ores et déjà incontournable pour toutes les entreprises
au travers d'interfaces Internet et Extranet. Il ne s'agit pas de faire du site Internet une vitrine
de l'organisation actuelle, mais bien de créer un moyen de communication d'interface conçu
en intégrant une culture spécifique et un fonctionnement de réseau. La mise en œuvre de
cette proximité technologique considère que le "lieu de vente" devrait se situer en temps réel
n'importe où dans la chaîne commerciale : chez le producteur, chez un intermédiaire ou chez
le client final. Cependant, le e-commerce pur restera cantonné à certains produits ou
 17

services à l'usage d'une population spécifique, car le face-à-face avec un vendeur reste un
élément fondamental de la vente. Le e-commerce sera donc complémentaire et non substitut
de l'offre commerciale de l'entreprise. Ainsi, c'est surtout l'Extranet qui s'impose comme
interface technologique incontournable. Par exemple, Caterpillar a ainsi mis en place un
Extranet qui lui permet de travailler avec ses réseaux de concessionnaires en temps réel,
d'échanger des données et de partager la décision. Ils se rapprochent ainsi du client final
partout dans le monde en traversant les "barrières" traditionnelles des intermédiaires.

La proximité idéologique reconnaît l'importance de vérifier que chacun des collaborateurs

a un comportement social responsable afin de s'assurer qu'aucun problème n'interviendra.
Et, en la matière, plus l'entreprise est visible et mondiale, plus les pratiques de ses
partenaires (fournisseurs, auditeurs, etc.), sont également surveillées. Ses réseaux doivent
donc être conçus comme durables avec partage des responsabilités et des risques. Ces
valeurs partagées seront des facteurs de différenciation sur lesquels il sera possible de
capitaliser et par rapport auxquelles les actionnaires s'y retrouveront. Les valeurs
dominantes d'une entreprise sont d'autant plus faciles à communiquer que celle-ci est
puissante (notoriété acquise et part de marché) et que ses valeurs s'enracinent déjà dans
une logique historique. Par exemple, le distributeur Migros, qui n'a jamais vendu d'alcool
dans ses supermarchés, est mieux placé pour proposer des produits Max Haavelar ou des
produits "Bio" que ses concurrents. En effet, si les actes de l'entreprise ne traduisent pas
l'idéologie proclamée, visiblement et durablement, les clients et les media dénonceraient
sans hésiter la supercherie.

4. 4 Une nouvelle stratégie de marque

Ces grandes marques ont une vie sociale propre, et elles sont devenues un troisième acteur
de poids des échanges sociaux, économiques et même politiques. Il y a quelques années,
les media pouvaient éviter de parler de marques ; mais il leur est devenu impossible de ne
pas associer les marques à l'actualité, car elles font totalement partie du paysage social et
économique. Cette visibilité appelle l'avènement de nouvelles définitions plus précises qui
correspondent mieux à une définition élargie des échanges commerciaux. Les dirigeants du
panel, en considérant leur diversité, ont donc proposé une définition pragmatique et
actualisée en trois volets distincts qui leur permet de pouvoir ensuite élaborer une politique
de communication adéquate.

La marque, comme label technologique, considère que le client peut établir une relation
étroite entre le produit (ou le service) et le rendement attendu en le comparant à ceux qui
sont proposés par des produits (ou des services) concurrents. Pour ce type de marques, la
 18

seule alternative consiste à construire systématiquement sa réputation sur la valeur ajoutée

au client qui intègre ce type de produit et de service à ses actions. Ces actions sont d'ailleurs
celles conduites dans la production du "B to B" ou celles des activités (de loisir, de travail,
sociales, etc.) spécifiques au client du "B to C". C'est le cas des produits "Pampers" (P & G)
vendus partout sur une efficacité technique affirmée face à celles des concurrents.

La marque comme un spectacle relève du cas où le client ne peut (ou ne veut) pas
comparer les performances des marques concurrentes. Ici, il va s'associer à une image
personnelle ou sociale générée par le produit ou service. L'entreprise communique sur ce
"spectacle" auquel il invite ses clients à participer. Ainsi, par exemple, on ne peut pas
affirmer que le goût de "Pringles aux oignons" est techniquement meilleur que celui de
produits concurrents, puisque le goût est tout à fait question individuelle. Alors, Procter &
Gamble communique sur un style "Pringles" que le client aime (ou n'aime pas). Autre
changement du "spectacle" : en Europe, on ne porte plus ses initiales brodées sur la poche
de sa chemise, mais le logo d'une marque à la mode.

La marque comme un espace virtuel invite le client à "entrer" dans le monde du produit ou
service proposé, et non à le posséder ou s'y contempler comme dans un miroir. On devient
ainsi porteur d'une montre Baume & Mercier ou adhérent de la FNAC. L'entreprise
communique donc à ses clients sur la base de l'adhésion à des valeurs profondes d'une
entreprise qui n'a plus que le choix de se construire sur des connotations intrinsèques
durables. Au-delà d'un style, il s'agit bien d'une proximité de personnalité et de valeur entre
une marque et ses fidèles clients.

Notons que la publicité, miroir de la société, s'est essentiellement épanouie dans la "marque
spectacle" tout au long du XXème siècle. Or, il est significatif qu'une entreprise comme la
FNAC, "marque virtuelle", ait créé le poste de directeur marketing il y a moins de cinq ans.
L'entreprise n'ayant jamais été une "marque spectacle" n'avait simplement pas besoin des
anciens outils du marketing. La marque s'est simplement construite seule, année après
année durant cinquante ans. Aujourd'hui, c'est tout un projet de communication globale qu'il
lui faut mettre en œuvre, la publicité n'étant qu'un des éléments fonctionnels de celle-ci.

4.5 La relation au client

Notre dernière analyse consistait à vérifier quelle influence avaient ces mutations/évolutions
internes sur la relation clientèle : renforcement de la capitalisation de marque ou
accentuation du principe de la relation client (CRM). Les nouveaux outils (NTIC) rendent
directement la présence du client active même pour les gens du back-office qui ne sont plus
 19

les ultimes receveurs d'une prise de commande manuelle suivant un long processus
administratif. Ainsi, cette orientation client conduit chacun dans l'organisation à se
préoccuper de qui génèrera un véritable bénéfice au client.

Tout d'abord, tous les experts constatent que les individus possèdent au moins un
exemplaire des produits d'usage courant (TV, voiture, etc.). Si les individus achètent encore,
ce n'est plus en tant que "consommateurs" face à des "producteurs", mais comme
"producteurs". Producteur, ils le sont d'activités qu'ils choisissent de conduire pour maximiser
leur satisfaction. Dès lors l'entreprise devient "co-producteur" de cette satisfaction. Mais elle
ne peut remplir efficacement son rôle que si elle comprend parfaitement la place que prend
le produit (ou le service) proposé dans la vie de l'individu, de la famille ou de l'entreprise qui
lui fait face. Il lui faut bien dépasser le contexte de la transaction et inscrire son action dans
une véritable relation.

Pour mettre en place un véritable esprit de "relations client", et pas seulement utiliser les
dernières innovations technologiques qui aident l'entreprise à accroître sa profitabilité, les
dirigeants de notre panel proposent de distinguer clairement tout au long du processus de
rencontre entre l'entreprise et le client les "instants de vérité". Ainsi, la première occasion
qu'a un individu de se renseigner sur l'entreprise et ses produits (par Internet, téléphone ou
sur le lieu de vente), puis les phases d'essai, de négociation, de transaction, de paiement, de
mise à disposition, d'utilisation, de suivi de la relation, sont autant d'"instants de vérité". A
chacun de ces "instants de vérité", l'entreprise devrait être capable prouver au client quelle
valeur ajoutée elle lui offre. On est très loin, ici d'un marketing de masse. Au contraire, il
s'agit d'une compréhension "humaine" de la place qu'occupe le produit ou service dans la vie
de l'individu, de sa relation "tête-à-tête" avec ce produit qui fera partie de sa vie ou de son
métier.

Par exemple, à l'UBS on essaie de comprendre la place que le produit ou service occupe
dans la vie en général de l'individu. Pour certains produits, tels les produits financiers, il s'agit
de les situer dans le cycle de vie personnel des clients. On adapte l'offre en fonction de ce
cycle et des informations obtenues directement dans le dialogue avec le client. Mais c'est
sans doute au niveau des biens industriels et du "B to B" que le nouveau paradigme prend le
plus de vigueur. Pour certaines entreprises, telles Caterpillar, c'est un virage à 180°, car on
cherche maintenant systématiquement ce que le client va faire du produit ou du service.

5. Conclusion
 20

Au terme de cette recherche nous avons considéré la manière dont les mutations et les
crises sont vécues par les entreprises. Cette recherche, de type qualitatif et de nature
exploratoire, vise à dégager, puis à structurer des dimensions d'un modèle général qui
permettrait d'apporter certains éléments de réponse à la question de savoir comment les
entreprises européennes vivent les phénomènes de mutations qu'elles subissent. Une
recherche de type qualitatif naturel comme celle qui a été effectuée ici est très lourde au
niveau de la réalisation du travail de terrain, du recueil des données, du contrôle des
conditions de réalisation, de la rigueur des analyses inductives effectuées et de la mise en
place des procédures de validations. Elle présente toutefois l'avantage de permettre aux
chercheurs de progresser pas à pas vers de nouvelles propositions d'articulation des
éléments du marketing actuellement en mouvement. La conviction de tous ceux qui ont
participé aux travaux présentés dans ce document est que c'est dans un travail de validation
croisée comme ceux que mènent ensemble chercheurs, responsables d'entreprise, gens des
media et étudiants qu'un sens prudent - mais authentique - peut être donné aux mutations
sociales et économiques actuelles.

Notre travail de recherche sur le terrain, et la journée de validation finale par les dirigeants
d'entreprise, ont permis de comprendre quel était finalement le ressort de toutes les
mutations en cours ; que ces mutations soient dans les entreprises ou dans leur
environnement, au niveau macro comme au niveau micro, dans la réflexion comme dans la
mise en œuvre. Après avoir analysé le cas des onze entreprises de notre panel, toutes
représentatives de leurs secteurs d'activité, nous avons analysé un par un les éléments de
notre modèle. Ainsi, la relation de l'entreprise à l'environnement, puis les mutations de
l'organisation et des hommes, le projet de mutation du métier central et enfin la
détermination d'une nouvelle stratégie de marque et d'une "proximité client" accrue, ont
permis d'induire de nouvelles propositions conceptuelles et pratiques.

Alors qu'avant l'action se concevait comme "descendant" de la stratégie et fondée sur une
logique déductive et normative, elle se conçoit aujourd'hui de manière radicalement
différente. Les mutations en cours résultent d'abord, et avant tout, d'une logique inductive
par laquelle on s'efforce de comprendre les raisons du terrain et celles du client, les
motivations des employés du front-office comme celles des employés du back-office. Là, les
projets de changement ne sont plus le fruit d'une "logique d'ingénieur" mais le résultat d'une
implication de chacun des acteurs de l'entreprise. Ce changement radical de perspective, s'il
respecte l'individu, le client ou le membre de l'entreprise, n'exclut pas l'usage des anciens
outils du marketing traditionnel, de la segmentation des clients à la publicité de masse. Mais
elle les cantonne désormais simplement à des situations spécifiques et connues de
situations standardisables et aux "marques spectacles".
 21

Enfin, il apparaît qu’un des points de convergence pour toutes les entreprises de notre
échantillon résulte du fait que la clé du succès des entreprises dans l’environnement actuel
passe par la rétention des consommateurs. Les recherches montrant par ailleurs que la mise
en place de relations durables avec les consommateurs passe tout d’abord par la capacité
des entreprises à fournir de la valeur à leurs clients. Ainsi, nous avons trouvé que toutes les
entreprises doivent désormais mener de front à la fois une politique de communication de
marque traditionnelle, et une politique relationnelle forte pour pouvoir faire face à la
concurrence.

Soulignons les limites conclusions dégagées par la recherche en raison de la taille

forcément réduite de l’échantillon analysé suite au choix ontologique effectué. La validation
de nos résultats doit obligatoirement déboucher sur des recherches impliquant un plus grand
nombre d’entreprises afin de contrôler la stabilité de nos propositions. Ainsi, si cette étude
découle une meilleure compréhension des raisons spécifiques aux entreprises à d'opter pour
diverses actions dans une époque de changement et/ou de mutation , elle ne prétend pas à
un caractère explicatif ou même à généralisation. Il serait maintenant utile de bâtir une
échelle susceptible de mesurer comment les dirigeants d'entreprises considèrent les cinq
dimensions structurantes induites de cette recherche. Sans doute serait-il stimulant de faire
un questionnaire structuré et de vérifier si les dirigeants d'autres pays non européens
s'accordent avec les propositions faites par leurs homologues européens.

Notre proposition, si elle s'affranchit des recherches et les conclusions proposées par les
chercheurs de la discipline en ne s'inscrivant pas dans un modèle hypothético-déductif, ne
les nie pas. Au contraire, leurs résultats s'intègreront au modèle proposé. Mais la
confrontation de la théorie avec la réalité vécue et racontée par les acteurs du terrain ouvre
de nouvelles voies d'investigation. Il s'agit maintenant, pour les chercheurs et les praticiens
de construire ensemble une réalité future qui ne soit pas une simple adaptation du modèle
nord-américain, mais qui respecte réellement chaque réalité culturelle. Notre travail ne fait
que commencer.
 22

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