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Desempeño
Organizacional
Reproducido con expresa autorización del autor para exclusivo uso en el Instituto para la
Mejora del Desempeño de ITSON
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Capítulo 1
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Concepto de organización
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Estudios recientes (Dunbar, R., 2005, University of Liverpool) indican que hay
un patrón biológico 1 de la especie humana de agruparse en clanes de
aproximadamente 150 individuos agrupados en familias, que es la dimensión
aproximada de los grupos de cazadores-recolectores que caracterizaron los
primeros 50.000 años de evolución del homo sapiens antes de practicar la
agricultura y asentarse en ciudades.
4. Actividades comunes
Los grupos deben compartir actividades que los vinculen y les permitan la
satisfacción de objetivos comunes e individuales. La necesidad de los grupos
familiares y de amigos de realizar actividades comunes para canalizar
energía y evitar conflictos ilustra este punto.
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y esfera de acción independiente dentro del mismo. Una vez más, las
experiencias de las relaciones entre generaciones, hermanos y parientes en
los grupos familiares ilustran esta necesidad.
7. Sentimiento de pertenencia
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funciones
10. Definición de posición 1 2 3 4 5
11. Sanciones y estímulos 1 2 3 4 5
12. Sentido de pertenencia 1 2 3 4 5
Total acumulado (60 máximo)
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Definiendo la organización
“Una herramienta usada por las personas para coordinar sus acciones en
busca de obtener algo que desean o valoran.” (Jones, W.R., 2003, p.2)
Más allá de esta definición general, las diferentes escuelas de análisis de las
organizaciones han analizado las mismas desde tres diferentes perspectivas:
como sistemas racionales productivos, como sistemas sociales y más
recientemente, como sistemas abiertos.
Henri Fayol (1916) definía las funciones organizacionales en seis áreas que aún
siguen vigentes:
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Frederick Winslow Taylor formula en 1911 los principios del enfoque racional de
la siguiente forma:
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Desde los clásicos experimentos de Hawthorne (Mayo, E., 1930) hasta las
formulaciones de la escuela de las relaciones humanas (McGregor, 1955) o del
desarrollo organizacional (Jacques, 1962) y la cultura organizacional (Deal &
Kennedy, 1982, Trompenaars, 1999), el enfoque de organizaciones como
sistemas naturales ha enfatizado el análisis del comportamiento, la motivación y
los sistemas informales dentro de las organizaciones.
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Como puede apreciarse sólo uno de los cuatro cuadrantes (procesos) está
incluído en la estructura organizacional, mientras que los tres restantes
(resultados, ambiente e insumos) están fuera.
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Peter Drucker solía aclarar que “dentro de la organización, solo hay costos: los
resultados son externos” (Management for results, 1964), agregando que “la
dimensión social es una dimensión de supervivencia. La empresa existe en una
sociedad dentro de una sociedad y de una economía. Dentro de una institución,
uno tiende a pensar que la institución existe en el vacío. Y los gerentes
inevitablemente tienden a mirar a su negocio desde dentro.” (The New Realities,
1989)
Desde el punto de vista del planeamiento, por tanto, el proceso debe comenzar
por el ambiente externo de la organización, que le da su propósito o negocio 2 .
AMBIENTE
Clientes
Accionistas o inversores
Proveedores
Distribuidores
Organismos reguladores
gubernamentales
Competidores
PRODUCTOS
Productos terminados
Servicios
Dividendos
Salarios
Valor agregado
PROCESOS
Mecánicos, estandarizados o
2
En este libro utilizaremos el término “negocio” (business) en su sentido más amplio de
emprendimiento productivo que crea valor, ya sea con fin social o con propósito de lucro.
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automatizados
Procesamiento de información
Procesos de trabajo humano
INSUMOS
Materia prima
Recursos financieros
Recursos humanos
Información y know-how
Beneficios de la organización
Más del 50% de la población mundial (Censo Mundial, 1999) vive en ciudades
que son en sí mismas grandes organizaciones, dentro de las cuales cada
habitante desarrolla funciones diferentes, genera productos, utiliza insumos y
servicios y participa de procesos.
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(insurance)
4 Dexter (adhesives and 1767
coatings)
5 D. Landreth Seed 1784
6 Bank of New York 1784
7 Mutual Assurance 1784
8 Bank of Boston 1784
9 George R. Ruhl & Sons 1789
(bakery supplies)
10 Burns & Russell (building 1790
materials)
Las más antiguas compañías familiares del mundo son aún más longevas:
Kongo Gumi, de Osaka, Japón dedicada a la construcción, fundada en el año
578, va por su 40ma generación , el viñedo Chateau de Goulaine de Francia,
fundado en al año 1000, el productor de vidrio Barovier y Toso de Italia,
fundado en 1295 en Murano y el Hotel Pilgrim Haus de Alemania, fundado en
1304, son algunos ejemplos de organizaciones que han sobrevivido múltiples
períodos históricos prosperando y adaptándose a la época –como pueden
comprobar los lectores visitando los enlaces a sus Websites activados en sus
nombres-
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IBM produce 3.000 patentes anuales, seguida por Microsoft con 2000, Sun
Microsystems con 1200. Las organizaciones empresariales y universidades
han promovido y financiado un continuo crecimiento de la ciencia aplicada,
como muestra la gráfica de la figura 2. (Florida, 2003)
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Henry J. Kaiser
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Para una mejor comprensión de este complejo proceso, hemos simplificado los
estadíos del desarrollo de los modelos de organización en seis grandes fases
históricas, que van desde 3000 A.C. hasta el siglo 21 combinando los hitos más
significativos de la práctica empresarial (Chandler, 1962, 1978, 1998) con los
avances de la teoría y los modelos de organización (Wren, 2005).
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La organización militar
romana en centurias y
cohortes se basó en una
muy meticulosa
determinación del
alcance del control –los
centuriones eran
llamados así porque
controlaban cada uno
entre 150 y 80 hombres-
y diseño de las
configuraciones de
funciones y procesos
para el combate,
elementos que
contribuyeron a la
absoluta supremacía
militar romana durante
más de 500 años.
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En el arsenal de
Venecia –ilustrado aquí
por una pintura de
Canaletto- , las
embarcaciones eran
ensambladas en lugar
de ser construidas
completamente. En el
ápice de su desarrollo
en el 1600,el arsenal
producía naves en forma
masiva, empleando más
de 16.000 operarios
Babagge, por su parte, no sólo publicó el primer libro sobre organización de las
operaciones de producción industrial (On the Economy of Machinery and
Manufactures, 1832) ,sino que desarrolló en 1822 el primer modelo operable de
computador que sería luego empleado por Burroughs comercialmente años
después en máquinas de calcular.
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Estos estudios serían continuados por Douglas McGregor en 1960 con sus
teorías X e Y de las relaciones industriales y por los estudios sobre motivación
de Abraham Maslow (1951) y Frederick Herzberg (1959).
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El número de supervisores por empleado no sigue una relación lineal, sino que
es afectado por las modalidades de organización utilizadas, como puede
observarse en la gráfica de la Figura 23.
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Organización funcional
Cuando Henri Fayol describió las organizaciones industriales de su época
(1916), el modelo predominante de las mismas era el modelo militar o escalar,
basado en tres principios:
Especialización: cada trabajador se especializa en una parte del trabajo
requerido para entregar productos y servicios. Los trabajadores se
agrupan en departamentos por funciones afines (producción, comercial,
etc.)
Unidad del mando: cada trabajador reporta a un único supervisor que le
da dirección.
Alcance del control: cada supervisor controla un máximo de 10
trabajadores. Por encima de este nivel, se delega en un nivel inferior de
supervisión.
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Otra ventaja del sistema funcional era su capacidad de multiplicar el alcance del
control mediante la distribución de funciones y la colocación de niveles
intermedios de supervisión para asegurar que la complejidad o volumen de
operaciones no afectara la seguridad o calidad. El modelo funcional demostró
ser extremadamente efectivo en la organización de las primeras grandes
empresas de capital intensivo: los ferrocarriles, que tenían una enorme dotación
de personal y grandes desafíos de administración de servicios.
Organización divisional
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Organización matricial
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Organización en redes
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Redes
Las redes son agrupamientos de empresas diversas cuyas acciones son
coordinadas mediante contratos. La alianza resultante de una red es más
formal que la de un contrato a largo plazo pues la red incluye más
coordinación diaria. Nike , por ejemplo, crea redes con proveedores y
distribuidores que participan en su estrategia y le permiten permanecer
competitiva en costos, ser flexible y tener respuesta rápida a cambios del
mercado.
Propiedad minoritaria
El ejemplo más típico de esta modalidad es el de los Keiretsu o grupos
empresarios en los que cada organización comparte acciones con las otras,
participando en forma minoritaria en su capital. Esta participación permite
incrementar la colaboración entre empresas y generar grandes economías de
especialización manteniendo altos niveles de calidad. Nissan, por ejemplo
participa en un Keiretsu coordinado por el Banco Fuji en la parte financiera,
con proveedores de metales como KKK y otros proveedores de auto partes.
Joint Ventures
En el joint venture, dos organizaciones acuerdan compartir la propiedad de un
nuevo negocio, diseñando conjuntamente su modelo de negocio, estructura y
organización. En un joint venture cada compañía aporta sus fortalezas
específicas a la nueva empresa.
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Organización virtual
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Dos de los métodos más frecuentes son los equipos inter-área, y el diseño de
organización reconfigurable.
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Crea un mercado
interno de trabajo y
desarrollo de carrera
profesional y ejecutiva
Redes Combinación de Menores costos con Calidad requiere control Grandes cadenas
Keiretsu varias mayor calidad extra, programas de de tiendas, hoteles
Franchising organizaciones Just in time, desarrollo de y franquicias
Outsourcing
Off shoring
coordinadas a lo manufactura esbelta proveedores TQM o Six (McDonald, Hilton,
largo de una Velocidad de Sigma supermercados,
cadena de valor por respuesta y reacción Conflictos por consultoras)
contratos y alianzas ante cambios protección de la Grupos
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grandes
organizacion
es
integrados
Velocidad de Baja Media Alta Muy alta Muy alta
cambio de
productos y
servicios
Complejidad, Bajo Medio Alto Alto Alto
valor agregado,
capital
intelectual
aplicado a
productos y
servicios
Segmentación Baja Media Alta Alto Muy alta
y dispersión del (por (por clientes (por mercados) (B2C, B2B y
mercado segmento y proyectos P2P)
s de individuales)
mercado)
Costo de la Medio Muy alto Alto Bajo Bajo
estructura (redundan (economías (reducción
cias) externas) de costos
fijos)
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Estrategia y estructura
Niveles de estrategia
Estrategia funcional
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ausentismo competencia
Desarrollo de
programas de
capacitación
innovadores
Gestión de materiales Uso de inventario Uso de la reputación
JIT computerizado de la compañía con
para almacenes clientes y
Desarrollo de proveedores para
relaciones a largo incrementar la venta
plazo con clientes y de productos de alto
proveedores margen y aumentar
la calidad de los
insumos
Ventas y marketing Incrementar Foco en segmentos
demanda y reducir y grupos de clientes
los costos de Adaptar productos a
producción las necesidades de
los clientes
Promover marca
Investigación y Mejorar diseño y Creación de nuevos
desarrollo eficiencia de la productos
fabricación de Mejora de productos
productos existentes
Estrategia de negocio
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Estrategia corporativa
1. Integración horizontal
2. Integración vertical:
3. Diversificación
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Estrategia global
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Business case
Ingresos
Ejemplos:
Directos
Ventas
Ingresos por servicios (fees u honorarios)
Licencias y patentes
Matrículas por cursos (tuition)
Indirectos
Sociales
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Diseño organizacional
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Capítulo 2
Diseño de negocios, organización y análisis de performance
organizacional
By. Mariano Bernárdez, PhD., CPT
Concepto general
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Pero aún en estos casos, una redefinición del mercado puede permitir a una
compañía destronar a los líderes. Canon y Hewlett Packard lograron superar a
Xerox al redefinir la forma de obtener copias, permitiendo a los consumidores
comprar copiadoras más económicas en lugar de arrendar equipos más
costosos. Apple y más tarde Compaq, Hewlett Packard y Dell quitaron a IBM el
liderazgo en el mercado de computadores personales al enfocarse en abastecer
no solamente a las empresas sino a los hogares. En términos de Prahalad; “No
es suficiente para una organización el volverse más ágil, más rápida o mejor.Por
muy importante que estas mejoras puedan ser, una compañía debe también ser
capaz de reconcebirse completamente, regenerar sus estrategias y redefinir su
industria o mercado”
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Kaufman sugiere considerar una visión ideal mínima (VIM), que se basa en
pensar en qué clase de mundo deseamos que se desarrollen nuestros hijos.
Elementos de la Visión Ideal Básica – No habrá pérdidas de vida ni eliminación o reducción de los
niveles de bienestar, supervivencia, autosuficiencia y calidad de vida de cualquiera que sea su fuente,
pero no limitado a:
Guerra y/o disturbios
Abuso de sustancias
Enfermedades
Contaminación
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Conducta destructiva (abuso) incluyendo: niños, pareja, esposa, uno mismo, mayores de edad y otros
Discriminación basada en variables irrelevantes, que incluyen: color, raza, credo, sexo, religión,
nacionalidad, edad, ubicación
La pobreza no existirá, y cada mujer y hombre ganará al menos lo que le cueste vivir, al menos que
estén progresando hacia la autosuficiencia y la independencia
Volver
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OPS:
Evolución hacia
una sociedad
del
conocimiento
Emergencia de
mercados BOP
(Prahalad,
2005)
UPL:
Mercados
electrónicos en
aldeas
OPS:
Desarrollo de
micro finanzas
para mercados
BOP
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Cuáles son las bases para nuestra Cuáles serán las bases para
ventaja competitiva hoy? nuestra ventaja competitiva en el
futuro?
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Visión
El ITSON es parte de una sociedad que continuamente
mejora la supervivencia, salud, auto suficiencia y bienestar
de sus ciudadanos, generando contribuciones de alto valor
agregado a la sociedad y economía del conocimiento.
Misión
El ITSON, a través de alianzas, apoyará y asegurará que las
comunidades regionales apliquen conocimientos y
tecnologías con validez y utilidad que permitan el desarrollo
exitoso de la infraestructura cultural, social y económica,
resultando en un ambiente que provee vida sustentable y
oportunidades a sus habitantes.
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Una vez definido a nivel estratégico el negocio –ya sea éste un negocio
enteramente nuevo o una mejora o cambio de uno ya existente- se debe definir
el tipo de organización que puede soportarlo. Esta es también una definición de
alto nivel, sobre la que posteriormente se llevará a cabo el planeamiento
operativo.
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Organización
El diseño de la organización debe contemplar los siguientes elementos:
1. Ciclo productivo: el análisis del ciclo productivo debe definir los grandes
pasos que van desde el abastecimiento de insumos –materia prima,
capital, tecnología, recursos humanos- hasta el logro de las metas a nivel
Micro (entrega de productos o servicios), Macro (obtención de beneficios
para la organización) y Mega (impacto en mercado, sociedad y clientes)
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3. Funciones primarias
Las funciones primarias son aquellas actividades necesarias para el logro de las
metas o resultados. Estas funciones primarias requerirán recursos y pueden
desarrollarse dentro o fuera de la organización, dependiendo del modelo elegido.
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Procesos clave
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Desempeño Organizacional
b. Macro
c. Micro
3. Clientes y mercado
Perfil
Dimensión
Localización
Segmentos
4. Actividad primaria
Qué hace o
hará la
organización
primariamente
para atender las
necesidades de
los clientes y
generar ingresos
Tipo de
industria/s o
ramos en los
que la
organización
intervendrá
5. Productos y
servicios
Características
diferenciales
(propiedades,
calidad, precio)
Performance
Beneficios
Estándares
7. Fuentes de ingreso
Nivel de
ingresos
Cómo se
generarán los
ingresos
8. Modelo y caso de
negocio
Proposición de
valor
Posicionamiento
en cadena de
valor
Caso de
Negocio
9. Organización
Ciclo productivo
Modelo de
organización
(organigrama)
Funciones
primarias
(Flujograma)
10. Procesos clave
Ciclo de
negocio
(continuo,
estacional,
cíclico)
Procesos
internos
Procesos
externos
(integración
vertical y
horizontal)
2. Una organización sin negocio es mucho más peligrosa que un negocio sin
organización.
4
Recordamos que utilizamos el término “negocio” (business) en sentido amplio, como el
propósito o contribución de la organización. Las organizaciones sin fines de lucro, como las
organizaciones públicas o las organizaciones no gubernamentales tienen también un negocio
que es el de agregar valor y contribuir al bienestar de la sociedad. (Drucker, 1989. Mas
información en su Fundación)
Legales Publicaciones
periódicas
empresariales
locales o
internacionales
Fuentes online
Cámaras de
comercio
Tecnológicos Publicaciones
especializadas
Oficinas de
patentes
Centros de
investigación
Infraestructura Gobiernos
locales
Departamentos
de
infraestructura
Estudios
Ecológicos Estudios
Competencia
Entrada de 1. Amenazas
nuevos 2. Barreras
competidores 3. Defensas
Proveedores 1. Poder de
negociación
2. Composición y
concentración
3. Calidad
4. Servicio
5. Integración
Compradores 1. Poder de
negociación
2. Perfiles
3. Segmentos
4. Relación
5. Imagen
Substitutos 1. Identificación
2. Amenazas
3. Barreras y
defensas
Hay empresas en cada una de estas posiciones, que compiten entre sí en una
sección de la cadena de valor de la industria, y otras que se posicionan en más
de una, como Dell, que además de producir las PC, las vende en forma directa a
Cuáles son los pasos que van desde la materia prima al consumidor?
Cuáles son los insumos críticos?
Cuáles son los proveedores?
Cuáles son los clientes directos? Cómo se puede llegar a ellos?
Qué categorías de clientes podemos identificar? –consumidores finales,
distribuidores mayoristas, minoristas, empresas, etc.-
Qué canales de distribución existen?
Upstream 2
Midstream 3
Midstream 4
Downstream 5
Downstream 6
Etapa Características
Producto
Conocido Nuevo
Competencia Difusión
Costo alto
Costo medio ROI bajo
ROI medio Ciclo largo
Retorno medio Margen alto
Margen bajo Sin competencia
Compite en integración
Proceso de marketing
Incrementar Paquetes
actividad de Venta cruzada
clientes Servicios
complementarios
Distribución
Recuperar Seguimiento
clientes Post-Venta
Servicio
Atención
Elementos de marketing
Hay dos estrategias clásicas para fijar precios: (a) Cost-based Pricing y (b)
Price-based costing. En el primer caso, la organización considera sus costes de
producción y agrega un margen de ganancias para determinar un precio fijo o
menú de precios, y en el segundo, opera a la inversa, partiendo del precio de
reservación detectado en el mercado, y trata de ajustar sus costos y rentabilidad
dentro de esa franja.
Donde
Son aquellos cuya magnitud fluctúa en razón directa o casi directamente proporcional a los
cambios registrados en los volúmenes de producción o venta, por ejemplo: la materia prima
directa, la mano de obra directa cuando se paga destajo, impuestos sobre ingresos, comisiones
sobre ventas.
6
Costos fijos o periódicos: Son aquellos que en su magnitud permanecen constantes o casi
constantes, independientemente de las fluctuaciones en los volúmenes de producción y/o venta.
Tabla 12: Márgenes de contribución y ganancias como una función del número
de unidades vendidas y del nivel de precio
Ejercicio Practico 1
Por lo tanto, para fijar un margen sobre el retorno sobre ventas, se calcula el
precio según esta fórmula:
7
Return On Sales
Precio = 7 + 25.000.000 = 12
5.000.000
Ese seria su precio base, y como quiere agregar un ROS de 20% sobre su costo
de ventas, aplicamos la formula
Ejercicio práctico 2:
8
Return On Investment
Ejercicio práctico 3:
Modelo de negocio
Aspectos cualitativos
para proyectos de
práctica de los
estudiantes
En 1924 Henry Ford escribía en su primer libro sobre el éxito de Ford Motors:
Caso de negocio
Como puede apreciarse, los ingresos secundarios –al igual que en el caso de
Ford- exceden significativamente los primarios, demostrando el efecto social del
modelo de negocio propuesto.
Otro elemento importante del caso es el punto de equilibrio (break even), que es
el punto en el cual se recupera la inversión inicial –en este caso, en el segundo
año-.
8. Crear Consumidores
9. Crear Clientes
inversa)
b. Cost-based
Pricing
c. Customer-value
Pricing
d. Segment Pricing
e. Precio por
cantidad
f. Paquete
(bundling)
g. Precios de tarifa
de dos partes
h. Tipo de markup o
margen(costo,
costo de ventas,
sobre ROI)
13. Distribución
Tecnología e innovación
p. 135
Producir productos
Entregar servicios
Administrar su negocio
Manejar la información
Aprovechar insumos y materia prima
Patentes
Licencias
Tiempos de desarrollo
Personal para desarrollo
Presupuesto para I + D
Relevancia de la tecnología
Baja Alta
Fuerte
Posición tecnológica
Débil
Servicio al cliente
Jan Carlzon, CEO de SAS publicó en 1986 el libro El momento de la verdad, que
describía el enfoque de calidad de servicio que permitió a Scandinavian Airlines
destacarse.
Abastecimiento y disponibilidad
Puntualidad y cumplimiento en la entrega
Regularidad y consistencia
Facilidad de uso
Visibilidad
Mínimo de pasos para llegar al producto
Menús estables, de fácil acceso
Eliminación de barreras al usuario
Atención de usuarios con disabilidades
Recuperación de clientes
Un caso clásico de esta práctica fue el del Cadillac 1979. En ese año,
General Motors decidió reducir el tamaño y peso del vehículo y poner un
motor diesel para hacerlo más eficiente en términos de consumo de
combustible. El resultado fue una brusca caída en las ventas. Se decidió
hacer participar a clientes en el diseño del modelo 1980, colocándolos al
volante del modelo 79 y a grupos de ingenieros y diseñadores en el
asiento trasero tomando notas. El estudio permitió descubrir que los
clientes de Cadillac no se interesaban tanto por el consumo de
combustible como por un automóvil amplio y lujoso, y prestaban más
atención al diseño del tablero de instrumentos que al motor. Con las
correcciones generadas por este estudio, las ventas de 1981 en adelante
comenzaron a recuperarse.
Finanzas
matriz permite identificar los productos más promisorios, dirigir a ellos los
fondos generados por las vacas lecheras y desprenderse de los “perros”.
Ejemplo:
Producción
Diseño
Ensamblaje
Control
Ingeniería
Recursos Humanos
El modelo de Gilbert identifica siete factores clave que deben analizarse cuando
se plantea la necesidad de mejorar el desempeño de una persona o un equipo,
que referiremos planteando las preguntas clásicas que se deben hacer para
explorar el problema:
1. Estándares claros
Saben los ejecutantes lo que se espera de ellos?
Están los estándares definidos claramente?
Son alcanzables?
2. Feedback o realimentación
Reciben los ejecutantes realimentación sobre su desempeño para
corregirlo?
Es suficiente?
Es oportuno?
Es preciso?
Es constructivo?
Es comprensible?
3. Apoyo a la tarea
Saben los ejecutantes cuándo y porqué actuar?
Están coordinados entre sí?
Están organizados adecuadamente?
Tienen recursos adecuados para lograr los objetivos/estándares?
4. Incentivos
Están los incentivos alineados con los objetivos y estándares?
Son oportunos?
Son relevantes?
Son efectivos?
Son competitivos con los de otras organizaciones, tareas similares?
5. Conocimiento y competencias
Tienen los conocimientos e información requeridos para alcanzar los
objetivos?
Tienen las habilidades (saber hacer) requeridas?
Tienen las actitudes (querer hacer, reaccionar positivamente)
requeridas?
Tienen los hábitos adecuados?
6. Capacidad individual
Tienen la capacidad física requerida?
Tienen la capacidad intelectual requerida?
Tienen la capacidad emocional requerida?
Tienen la capacidad social requerida?
7. Contexto
El contexto de trabajo ofrece seguridad suficiente a quienes intentan
lograr los estándares?
La cultura organizacional permite y apoya el logro de esos
estándares?
Alcanzables?
FEEDBACK/REALIMENTACION
Suficiente?
Oportuno?
Relevante?
Preciso?
Constructivo?
Comprensible?
APOYO A TAREAS
Saben cuándo y porqué
actuar?
Coordinación?
Organización?
Recursos?
COMPETENCIAS
Conocimientos?
Habilidades?
Actitudes?
Criterio?
CAPACIDAD
INDIVIDUAL
Física?
Emocional
Intelectual?
CONTEXTO/AMBIENTE
Seguridad?
Cultura?
Balance
laboral/personal?
La respuesta podría ser: “llega tarde”, “no completa su trabajo a tiempo” o “usa
camisas de colores demasiado llamativos”. Como puede notarse, a raíz de la
pregunta, podemos pasar ahora a determinar el impacto del problema.
Herramientas de aplicación
El modelo de Spitzer
Los estudios de Gary Becker sobre capital humano, y la introducción por Peter
Drucker del concepto de trabajador del conocimiento han dado origen a una
nueva perspectiva que analiza el desempeño humano como un factor clave del
desempeño organizacional, económico y social.
Performance estratégica
a. Competencia y actualización
b. Administración del tiempo
c. Toma de decisiones y fijación de prioridades
d. Organización del trabajo y los procesos
e. Control
Performance humana
Ratios de productividad
Ratios de fallas o errores
Ratios de tiempos
Productividad de la dotación
Dimensionamiento de la dotación
Organización y distribución del personal
Competitivos
Oportunos
Justos y balanceados
Preguntas clave:
Preguntas clave
Sistemas de información
Este enlace permite acceder a una encuesta online que diferencia los niveles de
tecnología, educación y cultura dentro del enfoque de e-performance.
Integración
Efectividad
Usabilidad
Alineación
1. Sistema de Es el conjunto de sistemas que proveen
información información para toma de decisiones
para toma de gerenciales
decisiones
2. Subsistema Incluye los sistemas financiero, de
administrativo personal, compras y inventarios
3. Información y Sistemas de soporte a la supervisión
reporte
4. Sistema de Sistemas de comunicación y trabajo
colaboración virtual, incluyendo plataformas
colaborativas, LMS, ILS, LCMS,
videoconferencia y VOIP
5. E- Resultados obtenidos con los sistemas
Performance colaborativos
6. Subsistema Incluye sistemas de apoyo a la venta,
comercial inventarios y de e-commerce
7. Subsistema Incluye sueldos y jornales, evaluación,
de personal inducción y banco de datos
8. Integración de Sistemas que conectan todos los
Competencias centrales
1. Manejo de los factores críticos de éxito los factores críticos de éxito para
la organización son aquellas cualidades o competencias que la
Volver
11. Productos y
servicios
12. Características
diferenciales
(propiedades,
calidad, precio)
13. Performance
14. Beneficios
15. Estándares
22. Fuentes de
ingreso
23. Nivel de
ingresos
24. Cómo se
generarán los
ingresos
25. Modelo y caso
de negocio
26. Proposición de
valor
27. Posicionamiento
en cadena de
valor
28. Caso de
Negocio
29. Organización
30. Ciclo productivo
31. Modelo de
organización
(organigrama)
32. Funciones
primarias
(Flujograma)
33. Procesos clave
34. Ciclo de
negocio
(continuo,
estacional,
cíclico)
35. Procesos
internos
36. Procesos
externos
(integración
vertical y
horizontal)
2. Crecimiento del
mercado
3. Nuevas
tendencias
4. Oportunidades
de progreso
social
5. Madurez de la
industria,
mercado,
producto
6. Posición en
cadena de
valor
7. Cadenas de
suministro
8. Canales de
distribución y
comercializació
n
2. Cuota de
mercado
3. Posición
competitiva en
precio y calidad
4. Valor diferencial
de productos y
servicios
5. Marca: valor,
prestigio,
imagen
6. Portafolio de
productos y
servicios, oferta
7. Modelo de
negocio
8. Modelo de
ingresos
2. Relevancia de
la tecnología
3. Innovación
4. Creatividad
5. Tiempo de
llegada al
mercado
6. Aplicación y uso
de tecnología
7. E-Performance
2. Calidad de
servicio
3. Respuesta a
necesidades
4. Accesibilidad
5. Atención al
cliente
6. Fidelización y
servicio de
post-venta
2. Costos
3. Rentabilidad
4. Indicadores
financieros
aplicables (ROI,
ROE, ROA,
P/E)
5. Liquidez
6. Flujo de caja
7. Financiación y
endeudamiento
2. Eficiencia y
productividad
3. Planeamiento
y coordinación
4. Uso de
tecnología
5. Calidad
6. Compras y
abastecimient
os
7. Uso de
capacidad
8. Gestión de
inventarios
2. Subsistema
administrativo
3. Información y
reporte
4. Sistema de
colaboración.
E-
performance,
online
5. Subsistema
comercial
6. Subsistema de
producción
7. Subsistema de
personal
8. Integración de
sistemas, ERP
9. Subsistema de
clientes, CRM
10. Subsistema
de gestión del
conocimiento
2. Cultura
organizacional
3. Clima
organizacional
4. Supervisión y
liderazgo
5. Estructura,
dotación,
productividad
y distribución
6. Reclutamiento
, selección,
atractivo,
prestigio y
reputación
como
empleador
7. Competencias
y formación
8. Sistema de
remuneracion
es, premios y
castigos
9. Rotación,
continuidad,
fidelización
10. Sistema de
evaluación del
desempeño
2. Resultados en
indicadores
estratégicos
3. Competencias
centrales para
la industria
4. Competencias
centrales para
productos,
clientes,
organización
5. Competencias
criticas para
el futuro
6. Adquisición y
desarrollo de
competencias
centrales
7. Transmisión y
preservación
de
competencias
centrales
8. Renovación
de
competencias
centrales
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