26.11.

2009

Funkcije menadžmenta -
Organiziranje

momazic@efzg.hr
25. studenog 2009.

Problem je u problemu
• Henry Mintzberg tvrdi kako 98% ljudi pristupa
organizaciji iz perspektive rješavanja problema
► tražimo pomak iz negativnog u pozitivno
• Organizacijski život je problem koji trebamo
riješiti
• Koja je najprodavanija knjiga iz ovog područja?
Adam Scott - Dilbert
• Organizacije su mreže relacija a ne kutije
problema

Sadržaj
• Organiziranje kao funkcija menadžmenta
• Zašto postoje strukture?
• Osnove organiziranja
• Dimenzije organiziranja
• Dimenzije organizacijske strukture
• Organizacijski dizajn
• Zaključak

1
 26.11.2009

Riječ organizacija potječe od grčke riječi “ORGANON”, što znači:

• oruđe
• alat
• instrument koji obavlja određenu funkciju

Danas se pojam te riječi proširio na biološko i socijalno

područje.

Ako povežemo više organa u jednu cjelinu dolazimo do pojma

organizma. Tako govorimo o:
1. prirodnim organizmima
2. društvenim organizmima

Zašto postoje strukture?

• Svaki oblik poslovne aktivnosti ima neki oblik
spontane ili ciljane organizacije
• Jasna struktura nam ukazuje koja organizacijska
jedinica obavlja koju skupinu poslova
• One određuju:
– Koje poslove treba napraviti
– Tko de te poslove napraviti
– Kako de biti koordinirani
– Kako de biti kontrolirani

Prednosti organizacije

• organizacija omogudava realizaciju najsloženijih zadataka

/izgradnja piramida, izrada aviona, velikih brodova itd. bila bi nezamisliva
bez organizacije velikog broja ljudi./
• organizacija omogudava ostvarivanje efekata sinergije
/2+2=5/
• organizacija omogudava proces realizacije zadataka
/kada se rad podijeli na operacije pa dodijeli pojedinim radnicima, posao
se neusporedivo obavi brže nego da sve radi jedan čovjek sam./
• organizacija skraduje potrebno radno vrijeme za izvršenje zadataka
/npr. proizvodnja automobila na početku stoljeda i danas, ne može se
uspoređivati./
• organizacija racionalizira odnosno smanjuje utrošak potrebnih čimbenika
proizvodnje
/krojenje tkanine ručno ili na PC-u gdje se simulira optimalno korištenje
tkanine./

2
 26.11.2009

Slabosti organizacije
• organizacija ga u izvjesnoj mjeri sputava
/mora poštovati organizacijsku proceduru. Vi sada npr. poštujete
raspored sati./
• dovodi ga u podređeni položaj
/gubitak dijela autonomije u poslu, ono što radi je samo mali dio
ukupnog zadatka./
• namede mu zadatke koji baš i nisu uvijek u skladu s njegovim
željama

Organiziranje
Predstavlja proces formalne alokacije ljudi i drugih organizacijskih
resursa kako bi se ostvarili prethodno definirani ciljevi poduzeda.

Organizacija je:
• proces racionalne upotrebe svih resursa /materijala, opreme,
ljudi/
• sredstvo za postizanje cilja
• proces transformacije inputa u outpute

Pojam i sadržaj
Razne su definicije organiziranja...
“proces kojim se tvori optimalna org. struktura i postavljaju
potrebne odgovornosti i autoritet menadžmenta svakog
sastavnog dijela unutar strukture kako bi se najbolje ostvarili
ciljevi poduzeda” - Lebenbaum

“proces odlučivanja o izvođenju koherencije između ciljeva i svrhe

zbog kojih postoji poduzede, strukture podjele rada i koordinacije
između organizacijskih jedinica i zaposlenika” - Galbratih

3
 26.11.2009

Organiziranje
• kako bi se planirani ciljevi ostvarili potrebno je odrediti
uloge koje de pojedini članovi organizacije obavljati

Ima za zadatak da:

– uspostavi i klasificira sve potrebne aktivnosti u poduzedu
– grupira aktivnosti na jednom od načela izgradnje organizacijske
strukture
– dodjeljuje aktivnosti pojedinim organizacijskim jedinicama,
menadžerima i zaposlenicima;
– odredi uloge ljudi koji rade zajedno u poduzedu
– osigura koordinaciju u organizacijskoj strukturi

Proces organiziranja

Osvrt na plan Utvrđivanje

i ciljeve glavnih zadataka

Evaluacija Podjela glavnog

rezultata u odnosu zadatka na
na željeno podzadatke

Alokacija resursa
i direktiva za
podzadatke

INPUT
dio organizacijskih resursa
1. ljudski
2. financijski
3. materijalni
4. mrežni
5. …

PROCES
1. Osvrt na plan i ciljeve
2. Utvrđivanje glavnih zadataka
3. Podjela glavnog zadatka na potzadatke
4. Alokacija resursa i direktiva za potzadatke
5. Evaluacija rezultata u odnosu na željeno

OUTPUT
Organizacija

4
 26.11.2009

Organizacija upravljanja
Upravljanje – upravljačka aktivnost svih aktera u poduzedu
usmjerena k ostvarenju ciljne funkcije poduzeda
Akteri – vlasnici, menadžment i zaposleni – svi imaju
specifične ciljeve

Zadada organizacije upravljanja – osigurati takva rješenja

koja de dovesti do:
1. organiziranog sučeljavanja aktera i interesa
2. međusobnog usklađivanja tih interesa
3. Organiziranog provođenja i kontrole postavljenih ciljeva

Sadržaj
• Organiziranje kao funkcija menadžmenta
• Zašto postoje strukture?
• Osnove organiziranja
• Dimenzije organiziranja
• Dimenzije organizacijske strukture
• Organizacijski dizajn
• Zaključak

Opdenita ciklička metodologija projektiranja

organizacije
Poticaj
Pokretanje projektiranja
organizacije (definiranje NE
ciljeva, zadataka i resursa, Odluka
procjena efekata i
definiranje projektne
organizacije) DA

Istraživanje postojeće
organizacije (definiranje NE
metodologije, provođenje Odluka
istraživanja, analiza
prikupljenih podataka i
izrada elaborata)
DA

Projektiranje nove
organizacije (postavljanje NE
plana projektiranja, izrada Odluka
idejnog/izvedbenog
projekta, testiranje i
elaboriranje)
DA

Implementacija
Povratna veza za sljedeći ciklus
organizacijskog rješenja
projektiranja organizacije
(planiranje pripreme, izrada
dokumentacije, obuka
kadrova, implementacija i
praćenje)

5
 26.11.2009

Opdenito o metodologiji
projektiranja/unapređenja organizacije
• Može se planirati pomodu specifičnih tehnika i metoda;
• Organski je dio procesa poslovnog planiranja, iz čega proizlazi
uska povezanost planova projektiranja i poboljšanja organizacije
s ostalim poslovnim planovima;
• Pojedine aktivnosti, njihovi nositelji, te resursi i vremenski
raspored potrebni za njihovu implementaciju racionalno se i
sustavno planiraju, izvode i kontroliraju;
• Izvođenje pojedinih aktivnosti ovisi o raspoloživosti ljudskih,
materijalnih i vremenskih resursa.

Osnovne zadade projektiranja organizacije

Tri grupe zadataka:

• Projektiranje organizacijske strukture
• Projektiranje sustava upravljanja
• Projektiranje ekonomskih odnosa u poduzedu

Oblikovanje organizacijske strukture

Organizacijska struktura odnosi se na:

- organe između kojih je provedena podjela rada
- funkcije i zadatke koje takvi organi trebaju izvršiti
- odnose koji se uspostavljaju između tih organa

Oblikovanje organizacijske strukture poduzeda sastoji

se od tri osnovna zadatka:
1. raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeda
2. oblikovanje organizacijskih jedinica
3. uspostavljanje mehanizma koordinacije

6
 26.11.2009

Izgradnja organizacijske strukture

Načini strukturiranja organizacije:
– Odozgo prema dolje (top down)
• Najčešdi pristup
– Odozdo prema gore (basis-upward)
• U fokusu je kupac
– Bipolarna strategija
• Istovremeno strukturiranje organizacije odozgo prema dolje i
odozdo prema gore
– Strategija klina
• Promjene sa srednjih razina menadžmenta
– Vedi broj jezgri
• S različitih razina, u raznim dijelovima poduzeda započinju
promjene

I. Ukupan zadatak poduzeća

II. Posebni zadaci poduzeća

Raščlanjivanje
zadatka III. Pojedinačni zadaci poduzeća
(podjela
zadatka)

Grupiranje
zadataka
III. Radna mjesta

II. Organizacijske jedinice (Sinteza)

I. Poduzeće

Raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeda

Pet principa raščlanjivanja:

1. prema izvršenju
2. prema objektu
3. prema rangu
4. prema fazama
5. prema svrsi

7
 26.11.2009

Oblikovanje organizacijskih jedinica

Principi departmentalizacije (po Allenu, Koontzu i O’Donnellu):

1. Princip sličnosti
2. Princip povezanosti
3. Princip najvede uporabe
4. Princip posebnog interesa
5. Princip razdvajanja
6. Princip autonomije
7. Princip adekvatne pozornosti
8. Princip koordinacije

Sadržaj
• Organiziranje kao funkcija menadžmenta
• Zašto postoje strukture?
• Osnove organiziranja
• Dimenzije organiziranja
• Dimenzije organizacijske strukture
• Organizacijski dizajn
• Zaključak

Uspostavljanje mehanizma koordinacije

• Koordinacija putem hijerarhije

• Koordinacija putem pravila, programa i procedure
• Koordinacija putem slobode odlučivanja dirigirane
planiranjem ili profesionalizmom
• Smanjenje raspona kontrole

8
 26.11.2009

Dimenzije organiziranja
Definirana je sa 6 ključnih elementa:
1. Specijalizacijom
(Do koje razine je ukupni zadatak organizacije podijeljeni na različite
poslove?)
2. Departmentalizacijom
(Na kojem principu de poslovi biti podijeljeni i grupirani?)
3. Lancem zapovijedanja
(Kome pojedinci i grupe podnose izvještaj?)
4. Rasponom kontrole
(S koliko pojedinca mogu menadžeri efikasno i efektivno komunicirati?)
5. Centralizacijom i decentralizacijom
(Gdje leži autoritet za donošenje odluka?)
6. Formalizacijom
(Do kojeg stupnja radne intenzivnosti postoje pravila i procedure za
upravljanje zaposlenima i menadžerima?)

Specijalizacija
• Adam Smith  Henry Ford
• specijalizacija opisuje do kojeg stupnja su
organizacijski zadaci podijeljeni na zasebne
poslove.
• bolje je da dijelove posla obavljaju
specijalizirani pojedinci nego cijeli posao.

Specijalizacija

Visoko
Produktivnost

Nisko Specijalizacija poslova Visoko

9
 26.11.2009

Departmentalizacija
• osnova po kojem su poslovi grupirani zove se
departmentalizacija
• po tome su klasične organizacijske strukture dobile
ime
• danas sve više organizacije izgledaju kao hibridi
• jedan poznati japanski proizvođač elektronike
podijeli je svoje divizije po funkcijskim linijama; osim
proizvodnje koja je podijeljena po procesnom
pristupu i prodaje koja je podijeljena po geografskom
principu, gdje je svaka regija unutar sebe podijeljena
po 4 ključne kategorije kupaca

Lanac zapovijedanja
• danas ima smanjenu ulogu zbog naporedne
komunikacijske tehnologije i neovisnosti
zaposlenih
• predstavlja nesalomljivu liniju autoriteta koja se
proteže od vrha organizacije prema njezinom dnu
• za zaposlene to znači – kome da se obratim ako
imam problem
• treba ga promatrati u kontekstu autoriteta i
jedinstvenosti zapovijedanja

Raspon kontrole
• koliko podređenih može jedan manager voditi
efikasno i efektivno?
• povezanost s veličinom organizacije ali i
fleksibilnošdu unutar nje
• primjer 1:4 i 1:8

10
 26.11.2009

Raspon kontrole
1 1

4 8

16 64

64 512

256 4096

4096/256=16 puta

Relacija broja razina i veličine organizacije

Visoke i plitke organizacije

11
 26.11.2009

Organiziranje
Određuje objektivnu razinu:
– složenosti
• količina okomite, vodoravne, prostorne diferencijacije
– formalizacije
• stupanj do kojega se koriste i poštuju pravila i specifični postupci
– centralizacije
• gdje su ovlasti za donošenje odluka

Centralizacija/Decentralizacija
• gdje se donose odluke
• u decentraliziranoj organizaciji odluke se
donose brže i akcije se poduzimaju brže
• u velikim organizacijama tri vrste odluke:
• strateške
• taktičke
• operativne

Formalizacija
• odnosi se na stupanj do kojeg su poslovi unutar
organizacije standardizirani
• unutar same organizacije formalizacija određenih
poslova može varirati
• birokracija je struktura unutar koje su zadaci visoko
rutinizirani na osnovu specijalizacije posla, ona se
zasniva na visokom formalizmu, centraliziranom
autoritetu, uskom rasponu kontrole i poslovne
odluke slijede lanac zapovijednja.

12
 26.11.2009

Sadržaj
• Organiziranje kao funkcija menadžmenta
• Zašto postoje strukture?
• Osnove organiziranja
• Dimenzije organiziranja
• Dimenzije organizacijske strukture
• Organizacijski dizajn
• Zaključak

Činitelji utjecaja na izbor organizacijske

strukture
Organizacijska struktura – pod utjecajem brojnih faktora

Kontingencijski faktori:
1. Okolina
2. Strategija
3. Tehnologija
4. Veličina

Mehanicistička vs. organska

• visoka specijalizacija • kros-funkcijski timovi

• rigidna departmentalizacija
• jasan lanac zapovijedanja
• uski raspon kontrole
• centralizacija
• visoka formalizacija
• kros-hijerarhijski timovi
• slobodan protok informacija
• široki raspon kontrole
• decentralizacija
• niska formalizacija

13
 26.11.2009

Od birokratske do adaptivne
centralizirane Ovlasti decentralizirane

mnogobrojni Pravila i utvrđeni postupci malobrojni

širok Raspon kontrole uzak

specijalizirani Zadaci nisu specijalizirani

malobrojni Timovi mnogobrojni

formalna i bezlična Koordinacija neformalna i osobna

Oblici organizacijske strukture

Temeljni oblici organizacijskih struktura:
1. Mehanicističke organizacijske strukture (tradicionalne,
klasične) – funkcijske, divizijske, matrične
2. Organske organizacijske strukture (adaptivne) – procesne i
mrežne

Mehanicističke Organske
Centralizirane Ovlasti Decentralizirane
Mnogobrojni Pravila i postupci Malobrojni
Uzak Raspon kontrole Širok
Specijalizirani Zadaci Dijele se
Malobrojne Timovi i radne grupe Mnogobrojne
Formalna i bezlična Koordinacije Neformalna i osobna

Funkcijski oblik organizacijske strukture

• najstariji i najrašireniji oblik

• karakterizira ga grupiranje istorodnih, sličnih ili neposredno
ovisnih i uvjetovanih poslova
• najčešde načelo – “jedna funkcija – jedna organizacijska
jedinica”

3 modaliteta ovisno o razvijenosti funkcijskog oblika

1. početni
2. standardni
3. prijelazni

14
 26.11.2009

Funkcijski oblik organizacijske strukture

Prednosti
 Ostvarivanje ekonomije obujma
 Efikasna upotreba resursa
 Mogućnost specijalizacije
zaposlenih
Nedostatci
 Naglašava rutinske zadatke koji
stimuliraju kratke vremenske
horizonte
 Siromašna koordinacija izmeĎu

 Usmjeravanje i kontrola na
funkcijskih odjela
vrhovnom menadžeru  Spor odgovor na promjene

 Izvrsna koordinacija unutar funkcija

okoline
 Odluke koncentrirane na vrhu,
 Visoka kvaliteta tehničkog
rješavanje problema preopterećenje hijerarhije,
odlučivanje usporeno
 Efektivniji nadzor okoline
 Odgovornost za probleme teško
 Bolje održavanje standarda
je točno odrediti
performansi
 Ograničen pristup organizacijskim
 Najbolja je samo za jedan ili
ciljevima pomoću zaposlenih
nekoliko proizvoda

Divizijski oblici organizacijske strukture

• Formiranje organizacijskih jedinica s aspekta objekta

(proizvoda, projekta, programa..)
• Samodovoljne jedinice – divizije

Dva modaliteta divizijskog oblika:

1. predmetni
2. teritorijalni

Hewlett Packard

Imaging and Personal Enterprise HP Financial

HP Services
Printing Group Systems Group Systems Group Services

Hewlett Packard

Americas Europe, Middle East, Africa Asia Pacific

Houston, Texas Geneva, Switzerland Hong Kong, China

15
 26.11.2009

Divizijski oblici organizacijske strukture

Prednosti
 Osigurava fleksibilnost i brzinu
reakcije na promjene u nestabilnoj
okolini
 Potiče brigu za potrebe kupaca
 Njeguje orijentaciju prema
cjelokupnom rezultatu i klijentima
 Pojačava odjelnu koheziju i
uključenost u rad
 Osigurava izvrsnu koordinaciju
izmeĎu funkcijskih odjela
 Jednostavno odreĎivanje
odgovornosti za probleme proizvoda
 Dopušta diversifikaciju
Nedostatci
 Udvostručuje resurse i funkcije
između divizija
 Može promovirati odjelne ciljeve
nasuprot ukupnim ciljevima
poduzeća
 Eliminira ekonomiju veličine u
funkcijskim odjelima
 Eliminira produbljivanje
kompetencija i tehničke
specijalizacije
 Teško stvara integraciju i
standardizaciju izvan linija proizvoda
 Siromašna koordinacija između

 Razvija vještine općeg menadžmenta

divizija
 Decentralizira donošenje odluka

Matrični oblici organizacijske strukture

• Hibridni dualni oblik = funkcijski + divizijski oblik
• Pojavio se 1950-ih i 1960-ih kako bi se olakšala bočna
koordinacija

Četiri ključne uloge u matričnoj strukturi:

1. Glavni menadžer – na čelu obaju struktura
2. Menadžer proizvoda (projekta, programa) – na čelu divizijske
strukture
3. Funkcijski menadžer – na čelu funkcijske strukture
4. Zaposlenik s dva šefa

Matrični oblici organizacijske strukture

Prednosti
 Fleksibilnost uporabe ljudskih
resursa između proizvoda
 Prikladnost za kompleksne odluke
 Adaptibilnost na promjene u
nestabilnoj okolini
 Raspoloživost specijaliziranih znanja
Nedostatci
 Frustracija i konfuzija od
dualnog lanca naređivanja
 Troši vrijeme na sastanke za
rješavanje konflikata – više diskusija
nego akcija
 Bez balansiranja moći smanjuje se

 Interdisciplinarna koordinacija
sveukupna izvedba
 Potencijalni visoki sukob
 Proširenje zadatka za sve zaposlene
između dvije strane matrice
 Održavanje kontakta prisilnom
 Dominacija moći
komunikacijom
 Komunikacijska mreža
 Odluke delegirane na prikladne razine
 Dualna karijera voĎa

16
 26.11.2009

Procesni oblici organizacijske strukture

2 ključne odrednice – Proces + Tim

Proces – skup aktivnosti izvođenjem kojih se ostvaruje
transformacija inputa u output kako bi se zadovoljile
potrebe kupaca.

Procesna struktura – horizontalna – malo hijerarhijskih razina

Karakteristike:
• Struktura kreirana oko projekata; granice odjela izbrisane
• Vertikalna hijerarhija je spljoštena
• Multidisciplinarni timovi
• Poduzede vođeno kupcima

Procesni oblici organizacijske strukture

Prednosti
 Usmjerena na resurse
satisfakcije kupaca
 Unapređuje brzinu i
efikasnost
 Brzo se adaptira na promjene
okoline
 Reducira granice izmeĎu odjela
 Mogućnost sagledavanja
ukupnog tijeka rada
 Pojačava participaciju
zaposlenih
 Smanjuje troškove
Nedostatci
 Može ugroziti srednji
menadžment i štabne
specijaliste
 Zahtjeva promjenu u filozofiji
menadžmenta
 Duplira oskudne resurse
 Zahtijeva nove vještine i znanja
za voĎenje timova
 Duže donošenje odluka u
timovima
 Neefektivna ako se identificiraju
pogrešni projekti

Mrežni oblik organizacijske strukture

• Javljaju se zbog sve brže promjene u okolini
• Samoupravni timovi i samoupravni radnici

Dva tipa:
1. Mrežno zasnovane organizacijske strukture poduzeda (npr.
organizacija ribarske mreže, heterarhija)

2. Mrežno zasnovane organizacije (virtualno poduzede)

17
 26.11.2009

Mrežni oblik organizacijske strukture

Prednosti
 Omogućava visoku fleksibilnost
 Stvara “najbolje od
najboljih” poduzeća
 Svaka članica može afirmirati
osebujne kompetencije
 Globalna ekspanzija i globalna
konkurentnost
 Reducira administraciju
 Sinergijski rezultati
Nedostatci
 Otežana je kontrola
 Teško je upravljanje lateralnim
odnosima izmeĎu članica
 Lojalnost zaposlenika slabi
 Održavanje članstva i koristi
može biti problematično

Mintzberg-ov pogled na organizaciju

okruženje
JEDNOSTAVNO KOMPLEKSNO
STATIČNA Centralizirana Decentralizirana
promjene

Mehanistička Mehanistička
DINAMIČINA Centralizirana Decentralizirana
Organska Organska

Okolina

Oskudna Stabilna

Jednostavna Kompleksna

Nestabilna Obilna

18
 26.11.2009

Sadržaj
• Organiziranje kao funkcija menadžmenta
• Zašto postoje strukture?
• Osnove organiziranja
• Dimenzije organiziranja
• Dimenzije organizacijske strukture
• Organizacijski dizajn
• Zaključak

Koja je ovo organizacijska struktura?

Koja je ovo organizacijska struktura?

19
 26.11.2009

Koja je ovo organizacijska struktura?

Koja je ovo organizacijska struktura?

Planiranje i organiziranje

Strategija Organizacijska struktura

• Inovacija organska: niska specijalizacija, niska
formalizacija, decentralizacija
• Smanjenje mehanicistička: uska kontrola,
troškova ekstenzivan radna specijalizacija,
visoka formalizacija i centralizacija
• Imitacija mehanicistička i organska: mješavina
visoke i niske specijalizacije, čvrsta
kontrola nad tekudim aktivnostima i
slaba nad strateškim aktivnostima

20
 26.11.2009

KLJUČNI TERMINI
ORGANIZIRANJE predstavlja proces razvijanja urednog
načina za alokaciju ljudskih, materijalnih i drugih
organizacijskih resursa koji su ključni za ostvarivanje
prethodno definiranih ciljeva poduzeda.

ORGANIZACIJA je formalno uspostavljeni entitet koji

omogudava grupi ljudi da efikasnije i efektivnije
ostvare svoje ciljeve nego da djeluju pojedinačno.

KLJUČNE MISLI
• Svaka organizacija postoji sa svrhom ostvarivanja
cilj(ev)a
• Proces organiziranja je u svojoj biti jednak za sve
organizacije
• Niti jedan pojedinac ne može imati ekspertizu koju
ima organizacija
• Struktura slijedi strategiju
• Organizacija nije sama sebi svrhom
• 3 K – komunikacija, koordinacija i kooperacija

Zaključak – trendovi organiziranja

• Kraći lanci naređivanja
• Manje jedinstva zapovijedanja
• Širi raspon naređivanja / kontrole
• Plida organizacijska struktura
• Manji broj hijerarhijskih razina
• Više delegiranja i uključivanja zaposlenih u
donošenje odluka
• Decentralizacija uz centraliziranu kontrolu
(koju omoguduje razvoj IT-a)

21