81,9(56,'$'(5(*,21$/'(%/80(1$8

&(1752'(&,Ç1&,$662&,$,6$3/,&$'$6
352*5$0$'(3Ï6*5$'8$d­2(0$'0,1,675$d­2

(1'20$5.(7,1*$SOLFDomRGH0DUNHWLQJ,QWHUQR
QDV,QVWLWXLo}HVGH(QVLQR6XSHULRUGH6DQWD&DWDULQD%UDVLO










0(+5$15$0(=$1$/,

%OXPHQDX

 0(+5$15$0(=$1$/,




(1'20$5.(7,1*$SOLFDomRGH0DUNHWLQJ,QWHUQR
QDV,QVWLWXLo}HVGH(QVLQR6XSHULRUGH6DQWD&DWDULQD%UDVLO




Dissertação apresentada ao Colegiado do
Programa de Pós-Graduação em
Administração - PPGAd do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade Regional de
Blumenau, como requisito parcial para a
obtenção do título de 0HVWUH HP
$GPLQLVWUDomR *HVWmR 0RGHUQD GH
1HJyFLRV

Profª. Dra. Amélia Silveira

%/80(1$8

 (1'20$5.(7,1*$3/,&$d­2'(0$5.(7,1*,17(512
1$6,167,78,d®(6'((16,12683(5,25
'(6$17$&$7$5,1$%5$6,/

Por

0(+5$15$0(=$1$/,

Dissertação apresetada para a obtenção do

grau de Mestre em Administração, no
Programa de Pós-Graduação em
Administração - PPGAd, Universidade
Regional de Blumenau, pela banca
examinadora formada por:

________________________________________________

Presidente: Profª. Dra. Amélia Silveira – 2ULHQWDGRUDFURB

________________________________________________

Membro: Profª. Dra. Mariane Hoeltgebaum, FURB

________________________________________________

Membro: Prof. Dr. José Nilson Reinert, UFSC

_________________________________________

Coordenador do PPGAd: Profª. Maria José C. de Souza Domingues

Blumenau, 28 de julho, de 2003.

À minha esposa, pela sua compreensão e
paciência nos momentos difíceis, e durante
todo o período do curso.
À minha filha Monireh, pelo carinho.
Ao meu pai (in memorian).
À minha mãe, pelo incentivo, mesmo distante,
suportando a dor da saudade.
 $*5$'(&,0(1726

Durante o período do curso algumas pessoas com sua dedicação e paciência e

dentro de seus conhecimentos e habilidades, fizeram contribuições para pudesse ser

realizado este trabalho. A todos, registro meus especiais agradecimentos.

Aos professores que durante o curso ministraram aulas, por sua dedicação e

habilidades.

Aos funcionários do Programa de Pós-Graduação em Administração, durante a

realização do curso.

À Professora Sílvia Modesto Nasser, na análise estatística dos dados.

À Professora Doutora Mariane Hoeltgebaum e ao Professor Doutor José Nilson

Reinert, pelas valiosas contribuições na defesa do trabalho.

Ao Professor Leonel Cezar Rodrigues, pela compreensão e apoio durante o período

de curso, e pelas contribuições na elaboração e pesquisa na disciplina de

empreendedorismo.

E por fim, um agradecimento muito especial à minha orientadora, Professora

Doutora Amélia Silveira, que com sua paciência, dedicação e sabedoria, mesmo sabendo da

minha carência na literatura portuguesa, contribuiu significativamente, para a realização

deste trabalho.

Além destas pessoas, cbe ainda em agradecimento destacado à UNIDAVI –

Universidade para Desenvolvimento de Alto Vale de Itajaí, pelo apoio e colaboração.

Se há alguma coisa em que eu realmente
acredito, esta coisa é a alegria de aprender
e aprender a cada dia.

Francês Hesselbein
 /,67$'(),*85$6

Figura 1 – Atividades de marketing interno e resultados no marketing externo ................. 24

Figura 2 – Os fundamentos motivacionais e a base de controle restritivo das atitudes de

envolvimento................................................................................................ 34

Figura 3 – O comprometimento tendo como sustentação psicológica à sinergia de valores ou

paradigmas ................................................................................................... 35

Figura 4 – Diagnóstico em Implementação de Programa de Endomarketing...................... 38

Figura 5 – Segmentação de mercado de marketing interno................................................ 50

Figura 6 – Formação acadêmica dos responsáveis das áreas de Recursos Humanos e de

Marketing..................................................................................................... 65

Figura 7 – Aplicação do Marketing Interno....................................................................... 80

Figura 8 – Fatores que geram dificuldades de Endomarketing em IES .............................. 81

Figura 9 – Freqüência de utilização dos variáveis de diagnostico interno .......................... 88

Figura 10 – Variáveis importantes no Processo de Seleção em IES ................................... 93

Figura 11 – Plano de Carreira nas IES............................................................................... 94

Figura 12 – Aplicação de marketing interno em IES.............................................................98

Figura 13 – Dificuldades na aplicação do marketing interno nas IES...................................99

Figura 14 – Avaliação do ambiente e a imagem interna...................................................100

Figura 15 – Processo de seleção dos funcionários e colaboradores (elite)...... ..................101

Figura 16 – Plano de carreira dos funcionários (elite)......................................................103

 /,67$'(7$%(/$6

Tabela 1 – Representação da amostra pesquisada.............................................................. 64

Tabela 2 – Cursos de graduação........................................................................................ 66

Tabela 3 – Cursos de mestrado e doutorado ...................................................................... 66

Tabela 4 – Cursos na área de marketing ............................................................................ 67

Tabela 5 – Participação em eventos relacionados a marketing........................................... 67

Tabela 6 – Aplicação do marketing em IES ...................................................................... 79

Tabela 7 – Fatores que geram dificuldades na aplicação do endomarketing em IES .......... 80

Tabela 8 – Outros fatores que geram dificuldades ............................................................. 85

Tabela 9 – Freqüência de utilização dos variáveis de diagnóstico interno.......................... 85

Tabela 10 – Variáveis importantes no processo de seleção em IES.................................... 86

Tabela 11 – Plano de carreira em IES ............................................................................... 86

Tabela 12 – Aplicação de marketing interno em IES ......................................................... 86

Tabela 13 – Dificuldade na aplicação do marketing interno em IES .................................. 87

Tabela 14 – Avaliação do ambiente e da imagem interna .................................................. 87

Tabela 15 – Processo de seleção dos funcionários e colaboradores.................................... 89

Tabela 16 – competência de avaliação do diagnóstico de ambiente e da imagem interna ... 89

Tabela 17 – Processo de seleção dos funcionários............................................................. 92

Tabela 18 – Plano de carreira em IES ............................................................................... 93

Tabela 19 – Aplicação de marketing interno em IES ......................................................... 97

Tabela 20 – Fatores que dificultam a aplicação do marketing interno em IES.....................98

Tabela 21 – Avaliação do ambiente e a imagem interna (elite) ........................................100

Tabela 22 – Processo de seleção dos funcionários (elite).................................................101

Tabela 23 – Planos de carreia dos funcionários (elite) .....................................................102

 /,67$'(6,*/$6

ACAFE – Associação Catarinense das Fundações Educacionais

FEBE – Fundação Educacional de Brusque

FURB – Fundação Universidade Regional de Blumenau

IES – Instituições de Ensino Superior

UDESC – Universidade do Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina

UnC – Universidade do Contestado

UNERJ – Centro Universitário de Jaraguá do Sul

UNESC – Universidade do Extremo Sul Catarinense

UNIDAVI – Universidade do Alto Vale do Itajaí

UNIPLAC – Universidade do Planalto Central

UNISUL – Universidade do Sul de Santa Catarina

UNIVALI – Universidade do Vale do Itajaí

UNIVILLE – Universidade Regional de Joinville

UNOESC – Universidade do oeste de Santa Catarina

UnoChapeco – Universidade Comunitária Regional de Chapecó

FEBAVE – Fundação Educacional Barriga Verde

 5(6802

As Instituições de Ensino Superior ( IES), a exemplo das grandes organizações, estão

adotando técnicas e ferramentas de marketing interno, para conquistar e satisfazer seus
clientes internos. Caracterizar o perfil dos profissionais responsáveis pelas áreas de
marketing e de recursos humanos, identificar o nível de conhecimento e o entendimento
dos mesmos no tema de endomarketing, e verificar a aplicação de suas ferramentas nas IES
que integram o sistema da Associação Catarinense de Fundações Educacionais (ACAFE),
constituem-se nos objetivos deste estudo. Assim a fundamentação teórico – empírica
enfocou as técnicas e abordagens referentes à satisfação dos funcionários e a influencia no
atendimento e na satisfação do cliente externo. Revisou, ainda, tópicos sobre a importância
desta ferramenta na área de recursos humanos, para o aperfeiçoamento do treinamento,
plano de carreira, processo de seleção etc. Na pesquisa do tipo “survey”, adotou-se o
método quantitativo, tendo sido empregado o questionário estruturado, com questões
abertas e fechadas. As perguntas abertas foram categorizadas, e as fechadas, com a
aplicação de escalograma do tipo Likert, analisadas pela estatística descritiva. Os resultados
da pesquisa revelam que os responsáveis pelas áreas de marketing e de recursos humanos
estão ainda inseguros quanto ao conhecimento e o entendimento do marketing interno, que
revela-se ainda incipiente, em alguns aspectos, sendo que nenhuma das instituições
pesquisadas adota as ferramentas de marketing interno, de forma planejada e estruturada.
Verificou-se que a adoção de marketing interno está na competência em realizar
diagnósticos e na freqüência com que estes diagnósticos são efetivados, nas IES. Conclui-
se que estas organizações necessitam aperfeiçoar seus departamentos de Marketing e/ou
Recursos Humanos, com vistas a uma maior adoção de endomarketing, assim como dar a
conhecer, mais claramente, a filosofia e a importância de endomarketing aos seus
funcionários.
Palavra-Chaves: Marketing Interno, Cliente Interno, Instituições de Ensino Superior.
 $%675$&7

The universities, example of great organizations, are adopting techniques and tools of
internal marketing, to conquer and to satisfy their internal customers. To characterize the
profile of the responsible professionals for the areas of marketing and human resources, to
identify the level of knowledge and the agreement of the same ones in the subject of
internal marketing, and to verify the application of the tools in the universities which
integrate the system of the Associação Catarinense de Fundações Educacionais (ACAFE),
are the goals of this study. The review of the literature focused on the techniques to check
the employee’s satisfaction and the influence on the attendance and satisfaction of the
external customer. It also revised topics on the importance of this tool in the area of human
resources, for the successful of the training, plan of career, election process, etc. The
research followed the survey type, and it was adopted the quantitative methods, and was
used the structuralized questionnaire, with open and closed questions. The open questions
had been categorized, and the closed ones analyzed with the application of the Likert
theory for the descriptive statistics. The results of the research show that the responsible
ones for the marketing area and human resources are not safe in relation to he knowledge
and agreement of the internal marketing reveals still incipient, in some aspects, being that
none of the searched institutions adopts the tools of internal marketing of planned and
structuralized form. It was verified that the adoption of internal marketing is inserted in the
competence of carrying out through diagnostic and the frequency with that these diagnostic
are accomplished in the universities. In short, these organizations need to improve their
departments of Marketing or Human resources, looking for a bigger internal marketing, as
well as clarifying the philosophy and the importance of internal marketing for their
Employees.
Key-Words: internal marketing, internal customer, universities.
 680È5,2

,1752'8d­2 

1.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA ........................................................................ 17

1.2 PERGUNTAS DO PESQUISA.................................................................................. 18

1.3 OBJETIVOS.............................................................................................................. 18

1.3.1 Objetivos Geral ....................................................................................................... 18

1.3.2 Objetivos Específicos.............................................................................................. 19

1.3.3 Justificativa do tema................................................................................................ 19

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................... 20

)81'$0(17$d­27(Ï5,&$  

2.1 DEFINIÇÕES DO MARKETING INTERNO ........................................................... 21

2.2 CLIENTE INTERNO ................................................................................................ 29

2.2.1 Grupos alvo principais do Marketing Interno........................................................... 31

2.3 O MARKETING INTERNO E OS RECURSOS HUMANOS ................................... 32

2.4 IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE MARKETING INTERNO.................... 34

2.4.1 Diagnóstico............................................................................................................. 37

2.4.2 Abrangência do Marketing Interno.......................................................................... 39

7UHLQDPHQWR 

3URFHVVRGHVHOHomR  

3ODQRGHFDUUHLUD  

0RWLYDomRYDORUL]DomRHFRPSURPHWLPHQWR 

6LVWHPDGHLQIRUPDomRHUHGHGHFRPXQLFDomRLQWHUQD 

6HJPHQWDomR  

3URGXWRVVHUYLoRV  

*HUHQFLDPHQWRGRSURJUDPDGHPDUNHWLQJLQWHUQR  

2.5 PROGRAMA DE MARKETING INTERNO............................................................. 53

2.6 ESTUDOS BRASILEIROS DE MARKETING INTERNO ....................................... 53

0e72'26(0$7(5,$/'(3(648,6$  

3.1 POPULAÇÃO E AMOSTRA .................................................................................... 59

3.1.1 Breve histórico de Sistema ACAFE ........................................................................ 60

3.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ............................................................ 61

3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS ....................................................... 62

3.4 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS ...................................................... 62

3.5 DELIMITAÇÃO DE PESQUISA .............................................................................. 63

$1$/,6((,17(535(7$d­2'265(68/7$'26'$3(648,6$  

4.1 CARACTERÍSTICAS DOS PESQUISADOS............................................................ 64

4.1.1 Formação acadêmica em nível de graduação ........................................................... 65

4.1.2 Cursos de pós-graduação......................................................................................... 65

4.1.3 Cursos na área de marketing.................................................................................... 67

4.1.4 Participação em eventos relacionados a marketing .................................................. 67

4.1.5 Tempo de permanência no cargo atual..................................................................... 68

4.2 O CONHECIMENTO DOS RESPONDENTES EM MARKETING INTERNO ........ 68

4.2.1 A possibilidade de aplicação de marketing interno nas IES em estudo..................... 68

-XVWLILFDWLYDGHSRVVLELOLGDGHGHDSOLFDomRQDV,(6  

2HQWHQGLPHQWRSHORWHPDGHPDUNHWLQJLQWHUQR 

2HQWHQGLPHQWRGRPDUNHWLQJLQWHUQRHP,QVWLWXLo}HVGH(QVLQR6XSHULRU 

4.2.2 Aplicação de marketing interno nas IES (Efeitos).................................................... 79

4.2.3 Dificuldades na aplicação de marketing interno nas IES.......................................... 80

4.2.4 Outros fatores que dificultam a aplicação de marketing interno ............................... 82

4.3 APLICAÇÃO DE MARKETING INTERNO NAS IES ............................................. 84

4.3.1 Freqüência de realização de diagnósticos ................................................................ 84

4.3.2 Métodos ou instrumentos adotados.......................................................................... 85

4.3.3 A quem compete o diagnóstico................................................................................ 86

$YDOLDomRGRDPELHQWHHGDLPDJHPLQWHUQD  

$TXHPFRPSHWHDDYDOLDomRGRGLDJQyVWLFRGHDPELHQWHHLPDJHPLQWHUQD 

4.3.4 Estratégias adotadas em termo de treinamento de pessoal........................................ 89

4.3.5 Processo de seleção................................................................................................. 92

4.3.6 Plano de carreira ..................................................................................................... 93

4.3.7 Adoção de marketing interno .................................................................................. 94

4.4 ANÁLISE DA VARIÁVEL ELITE ........................................................................... 97

4.4.1 Aplicação do marketing interno na opinião da ELITE ............................................. 97

4.4.2 Fatores que dificultam aplicação de marketing (Elite) ............................................. 98

4.4.3 Avaliação da imagem e ambiente interno (Elite) ..................................................... 99

4.4.4 Processo de seleção dos funcionários e colaboradores (Elite) ................................100

4.4.5 Plano de cargo dos funcionários (Elite) .................................................................102

&21&/86®(6(5(&20(1'$dÐ(6 

5.1 CONCLUSÕES .......................................................................................................104

5.2 RECOMENDAÇÕES .............................................................................................107

5()(5Ç1&,$6 

$3Ç1',&(6
 15

,1752'8d­2

O crescimento do número de Instituições de Ensino Superior (IES) no mundo, e

especialmente no Brasil, cria novos desafios, a cada dia, para estas organizações, que vem

tentando vencer obstáculos para manter seu padrão de qualidade de ensino e satisfazer seus

clientes, ou seja, tanto os alunos de graduação e de pós-graduação, como os professores e

funcionários, sendo estes, respectivamente, seus mercados externo e interno.

O aumento da competitividade nesta área de ensino superior, com o surgimento de

novas instituições, sem dúvida, induz a tomada de decisões gerenciais no sentido de gerar

mudanças para enfrentar a concorrência, o que justifica melhorar a comunicação e as

relações, não só com o cliente externo, como o interno, como o objetivo de alcançar

melhorias e vantagens competitivas não só em relação aos concorrentes, mas em relação ao

próprio mercado externo.

Da mesma forma, a globalização exige das instituições voltadas para o ensino

superior, desafios diários para manter-se no mercado, de forma competitiva e com

diferenciais, tanto no cenário nacional como internacional.

A entrada de novos concorrentes nacionais ou internacionais, pode criar problemas

para as Instituições de Ensino Superior que estão a tempo no mercado e se mantém pela

sua tradição. A evasão dos alunos e a questão de profissionais qualificados nas

universidades são temas debatidos freqüentemente pelas responsáveis das áreas de

marketing e de administração destas universidades.

As dificuldades que afetam diversos mercados mundiais e a crise de credibilidade

nas grandes organizações levam as universidades, de uma maneira geral, criar diferenciais

competitivos. Os problemas que podem atingir as Instituições de Ensino Superior são: falta

de renda adequada para quem demanda, falta de profissionais e professores qualificados e,

conseqüentemente, sobra de vagas na sala de aula e instituições a procura de clientes.

 16

Quanto à aplicação de marketing nas IES, Kotler, Fox (1994), comentam da

seguinte forma, Instituições educacionais variam no uso de idéias modernas de marketing.

Algumas universidades e faculdades estão começando a aplicar ativamente idéias de

marketing, enquanto muitas escolas particulares estão ainda se conscientizando sobre o que

marketing tem a oferecer. E com aparecimento dos atuais problemas que as Instituições

enfrentam, a cada dia elas sentem mais a necessidade de profissionais de marketing e a

aplicação das ferramentas de marketing interno.

Neste contexto, o endomarketing, ou marketing interno surge como uma das

alternativas gerenciais competitivas, que traz um diferencial para as organizações, uma vez

que o cliente interno ou o ser humano que trabalha na instituição torna-se foco principal.

Para ele são estar direcionadas as principais ações, visto que, em última análise, o bem-

estar do cliente interno reflete diretamente na satisfação dos clientes externos e na

continuidade, desenvolvimento e expansão dos negócios nas empresas.

Sob este foco, é necessário que as instituições passem a se ocupar cada vez mais

com a qualidade de vida de seus colaboradores pois “não é possível ter uma organização

excelente, dinâmica, que busca resultados positivos, se o componente humano se encontra

perdido ou confuso.” (O’Donnel,1997 p. 19)

Ainda nesta perspectiva, a realidade dos funcionários satisfeitos e

conseqüentemente, dos clientes externos felizes, surge o marketing interno como uma das

alternativas de gerenciar as empresas, que tentam igualar os dois lados da balança: os

clientes internos (professores e funcionários) e os clientes externos (alunos).

Cabe ressaltar que, especialmente, numa empresa com política de bom

relacionamento publico, onde o consumidor exige bom atendimento, atenção, carinho e

tantos outros enfoques subjetivos como produto ampliado, estas considerações parecem

validas.
 17

A elaboração de campanhas voltadas à motivação e ao envolvimento dos

professores e funcionários com os objetivos das IES, do tipo, Participação nos Resultados,

Planos de Previdência Empresariais, Incentivo, Qualidade, etc., consistem em ações do

marketing voltadas para o público interno, com o fim de promover entre seus empregados

e departamentos, valores destinados a servir o cliente.

Esta forma de entender “o negócio” é uma visão voltada para o gerenciamento de

pessoas, ao mesmo tempo em que guarda a essência da filosofia e do conceito de

marketing, voltada para a satisfação do cliente.

O marketing interno estabelece um forte componente de comunicação integrada, ou

seja, comunicação nos dois sentidos, estabelecendo base de relacionamento interpessoal

que desenvolve positivamente a auto-estima das pessoas, facilita a prática da empatia e da

efetividade, Cerqueira (1994, p. 51).

O projeto de endomarketing, ainda na opinião de Cerqueira (1994), consolida a

base cultural estabelecida, bem como acelera qualitativamente a sinergia do

comprometimento e valorização do ser humano, trabalhando com a combinação da

motivação psicológica e material, gerando desafios individuais e coletivos, distribuindo

recompensas em função dos resultados obtidos.

1.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

O problema de pesquisa, em sua essência, volta-se para o fato de que, ao que tudo

indica, as IES não estão ainda voltando-se para a adoção destas modernas práticas

gerenciais, trabalhando o marketing interno o junto aos seus clientes internos, como base

para satisfação dos clientes externos.

Sendo o marketing interno uma teoria consolidada e utilizada em outros tipos de

organizações, as IES poderiam seguir esta tendência.

 18

O marketing interno serve como ferramenta que incentiva a melhoria do clima e da

qualidade de vida organizacional e proporciona também melhor qualidade e produtividade

da organização.

Desta forma, a principal preocupação desta pesquisa consiste em identificar e

descrever a adoção de marketing interno em IES, tendo como foco os aspectos do

diagnóstico e do gerenciamento do programa de marketing interno neste tipo de

organização.

1.2 PERGUNTAS DA PESQUISA

Considerando o interesse de pesquisa e o tema proposto, cabe questionar:

Até que ponto as Instituições de Ensino Superior utilizam esta abordagem de

marketing interno em suas administrações?

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

Nesta perspectiva, constituem-se em objetivos gerais e específicos de pesquisa:

1.3.1 Objetivo geral

Estudar o marketing interno nas Instituições de Ensino Superior – IES, da

Associação Catarinense das Fundações Educacionais – ACAFE.

 19

1.3.2Objetivos específicos

1) Caracterizar os responsáveis pelas áreas de Marketing e de Recursos Humanos nas

IES, que integram a ACAFE, quanto à formação acadêmica, participação em cursos

e eventos na área de marketing e tempo no cargo atual;

2) Identificar o conhecimento de endomarketing pelos responsáveis das áreas de

marketing e de Recursos Humanos nas IES estudados;

3) Verificar a adoção dos procedimentos de marketing interno nestas IES;

4) Relacionar as características dos responsáveis, o entendimento no tema de estudo e

a adoção dos procedimentos de marketing interno.

1.4 JUSTIFICATIVA DO TEMA

Justifica-se o interesse pelo estudo do marketing interno em IES, uma vez que o

marketing interno, neste tipo de instituição, uma vez que é relativamente pouco o

encontrado em termos de literatura neste tema específico.

Além disto, considerando os fatores que contribuem para o desenvolvimento deste

estudo, sendo que a aplicação de marketing interno em IES extrapola o próprio

conhecimento do tema, uma vez que os docentes e funcionários, considerados como

colaboradores neste ambiente, constituem-se em seres humanos com elevado nível de

entendimento, buscar gerenciar por meio de estratégias orientadas para aumentar a

satisfação do cliente interno, visando assim aumentar também a satisfação do cliente

externo, exige estudos específicos, para aprofundar o assunto.

 20

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho está organizado em cinco capítulos:

O primeiro capítulo apresenta a introdução, enfocando a abrangência do assunto, o

problema de pesquisa, os objetivos de estudo e, por fim, a justificativa do estudo do tema.

O segundo capítulo revisa a literatura sobre o marketing interno, com ênfase na

aplicação na área educacional.

O terceiro capítulo descreve o método e o material de pesquisa utilizado no estudo,

incluindo os instrumentos de coleta de dados.

O quatro capítulo, de análise e interpretação dos resultados da pesquisa, mostra os

resultados sobre as características dos pesquisados, o entendimento dos respondentes sobre

marketing interno e a aplicação do marketing interno nas IES estudados.

No quinto capitulo estão as conclusões e recomendações de estudo.

As referencias do material citado e os apendices, com a carta de apresentação e o
instrumento de coleta de dados, complementam o trabalho.















 21

)81'$0(17$&­27(Ï5,&$

Desde o surgimento das máquinas e da produção em linha, a questão dos fatores

humanos e de suas necessidades, tanto fisiológicas quanto motivacionais, levaram as

organizações a rever o enfoque dos recursos humanos e a valorização dos aspectos

humanos. A evolução do conceito de marketing e a ampliação de sua aplicação em

diversas áreas da organização, colaborou para a conscientização de novos pontos acerca do

público interno.

2.1 DEFINIÇÕES DE MARKETING INTERNO

O termo endomarketing é utilizado no Brasil para designar o marketing interno,

para descrever a aplicação do marketing dentro das organizações públicas, instituições de

ensino, empresas de serviços e organizações em geral, reafirmando, como define Bekin

(1995), as ações de marketing para o público interno - funcionários – das empresas e

organizações.

O marketing interno funciona como um processo gerencial holístico, que visa

assegurar que todos os empregados da organização compreendam e vivenciem o negócio, e

conheçam as suas várias atividades voltadas para o cliente e, ainda, que lhes possibilite

uma preparação e motivação para que possam atuar com foco a serviço deste cliente

(BEKIN, 1995; GRÖNROOS, 1995). Assim entende o endomarketing como um caminho

para salientar a eficácia da organização.

Segundo Adami (2001, p. 19), o marketing interno “surge da noção de que os

empregados constituem-se no primeiro mercado para a organização. O termo, em si, tem

sido usado como um conceito que abrange várias atividades internas, que, como tais não
 22

são novas, mas, que focalizadas desta perspectiva, oferecem uma abordagem para

desenvolver uma organização de serviço e um interesse entre clientes e empregados”.

Assim como o empregado deve procurar gerenciar o coração do cliente, muito

mais o gerente deve procurar conquistar o coração do empregado.(HOCHSCHILD, 1983).

Dentro desta perspectiva, marketing interno parece ter duas dimensões inter-

relacionados. Primeiro, existe uma suposição que privilegia a proeminência do cliente na

organização. Segundo, os gerentes e responsáveis pela empresa consideram os empregados

como se fossem clientes. Assim eles irão alocar recursos suficientes, e bem melhor

atribuídos para assegurar dignidade e valor aos indivíduos (VAREY, 1995).

Conforme definição do Ferrell (2000, p. 132), o conceito de marketing interno vem,

principalmente, das organizações de serviços, onde foi, primeiramente praticado como

tática para tornar todos os funcionários conscientes da necessidade de satisfazer aos

consumidores.

Ainda sobre este conceito, Ferrell (2000, p. 132) afirma, que o marketing interno

refere-se as ações gerenciais necessárias para fazer com que todos os membros da

organização entendam e aceitem seus respectivos papéis na implementação da estratégia de

marketing. Isso significa que todos os funcionários, do executivo principal ao pessoal de

marketing da linha de frente, devam perceber como cada tarefa individual participa da

implementação da estratégia de marketing.

O entendimento obtido nestas duas suposições, leva ao seguinte: se os empregados

forem tratados dentro de uma burocracia rígida, conseqüentemente irão atender os clientes

da mesma maneira. Numa organização de serviços, onde a qualidade de relacionamento

entre pessoal da linha frente e clientes é fundamental, também o relacionamento entre o

empregado e o empregados deve ter qualidade.

A percepção do empregado como cliente, tem sido influenciado pelo conceito de

‘stakeholders’ como clientes. ‘Stakeholders’ podem ser entendidos como: clientes,

 23

fornecedores, empregados, concorrentes, o governo ou qualquer pretendente de que

depende a organização para alcançar seus objetivos.

Dentro desta perspectiva, marketing interno é uma importante ferramenta de

implementação, que auxilia a comunicação e ajuda a organização a superar resistências à

mudança. Endomarketing informa e envolve os funcionários em novas estratégias e

iniciativas, voltadas para a qualidade. Quando a organização tem conhecimento e está

familiarizada com os princípios do marketing externo, está a um passo para considerar os

mesmos princípios para o marketing interno.

No sentido amplo, segundo Kotler; Fox (1994), o caráter do ambiente de uma

instituição pode determinar sua sobrevivência, tanto quanto a qualidade de seus programas

ou liderança. Esta é a preocupação das empresas e instituições com a qualidade de

comunicação interna e ambiente organizacional.

Empregados ocupam um papel central no segmento de serviço, na opinião de

(BANSAL; MENDELSON; SHARMA) 2001, a administração dos problemas de mercado

de trabalho interno tornou-se um fator chave na criação e sustento das vantagens

competitivas dos empresas de serviço.

Com este entendimento, Bansal (2001), tenta explicar a relação entre as atividades

do marketing interno através das práticas do departamento de Recursos Humanos como:

democratização de informação, delegação do poder, redução de diferenças de status dentro

da organização (que podem influenciar na satisfação do funcionário pelo seu emprego)

criação de confiança na administração da empresa e fidelização dos clientes internos e

conseqüentemente estes comportamentos resultam em fidelização do cliente externo e sua

satisfação.
 24

0DUNHWLQJ,QWHUQR0DUNHWLQJ([WHUQR

3UiWLFRVGH5+&OLHQWH,QWHUQR
Qualidade
Estabilidade de Fidelização do no
emprego cliente interno serviço
externo
Treinamento Comportamento
extensivo do cliente
interno
Prêmios
generosos
Satisfação do Satisfação
Acessibilidade emprego do cliente
à Informação externo

Delegação
de autoridade

Reduzir a
distinções de Confiança na Fidelização
status administração do cliente
externo

)LJXUD$WLYLGDGHVGHPDUNHWLQJLQWHUQRHUHVXOWDGRVQRPDUNHWLQJH[WHUQR
Fonte: BANSAL H. S., et al. Journal of Quality Management, 6 (2001) p. 65.

Ainda sobre satisfação com o emprego, Arnett (2002), define que esta satisfação

faz com que o funcionário tenha orgulho da empresa, ou melhor, diz para os clientes

externos que tem orgulho de trabalhar nesta organização. E sobre comportamento positivo

do empregado, sentir que o funcionário faz o possível para resolver os problemas do

cliente externo.

A respeito disso George (1990), afirma que o uso bem sucedido de uma abordagem

de marketing interno depende de muitos fatores como: a seleção e treinamento de

funcionários, o comprometimento dos gerentes de topo a estratégia de marketing e em fim

os programas de remuneração de funcionários.

Este entendimento, conforme Kotler (1999, p. 459), pressupõe que não basta ter um

departamento operando um marketing tradicional, enquanto o resto da empresa segue seu

 25

próprio caminho. Todos os membros da empresa devem exercer o marketing. Na verdade,

o marketing interno deve preceder o marketing externo.

Considerando o princípio do marketing, o marketing interno obedece algumas

regras semelhantes à estrutura do marketing externo. O principal diferença é que nesta

visão interna os clientes são o pessoal da própria organização.

De forma abrangente, marketing foi definido por Kotler (1994), como "um

processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e

desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”.

Também, Kotler (1999, p. 458), mais recentemente, no livro intitulado “Princípios

de Marketing”, considera a seguinte ênfase: o marketing interno motiva os empregados a

trabalharem em equipe para proporcionar serviços do mais alto nível de qualidade.

Ainda, Kotler (1999, p. 459), completa a definição, afirmando que a empresa deve

treinar e motivar eficazmente seus funcionários que contatam os clientes e o pessoal do

serviço de apoio para todos trabalharem em equipe, com a finalidade de proporcionar

satisfação ao cliente. Para que a empresa possa fornecer uma qualidade coerente de

serviços, todos os funcionários devem ser orientados para o cliente. 

Anteriormente, na percepção do Lewis (1988), o marketing interno já considerava

os empregados como clientes e os empregos como produtos. O pessoal é considerado

como o primeiro público alvo de uma organização e o objetivo do marketing interno é o de

fazer com que o pessoal se sinta motivado e consciente do cliente.

Segundo Adami (2001, p. 21), no nível estratégico, “o objetivo do marketing

interno é criar um meio ambiente que apóie a tomada de consciência do cliente pelo

pessoal, e, no nível tático, vender serviços, campanhas e esforços de marketing aos

empregados. Nesse sentido, o marketing interno pode ser definido como uma estratégia

que considera os empregados como clientes internos e seu trabalho como produtos internos
 26

orientados para satisfazer as necessidades e desejos destes clientes, enquanto se direciona

aos objetivos da organização” .

Conforme Bekin (1995, p. 17) marketing interno é composto por “ ações de

marketing para o publico interno, processo cujo foco é sintonizar e sincronizar, para

implementar e operacionalizar a estrutura de marketing da empresa ou organização que

visa ação para o mercado” , com intuito de: “ facilitar e realizar trocas, considerando

relacionamentos na empresa, harmonizando e fortalecendo essas relações, com a função de

integrar a noção de cliente nos processos internos da estrutura organizacional, propiciando

melhoria na qualidade de produtos e serviços com produtividade de pessoal e de processo” .

É ainda Bekin (1995, p. 34) que afirma "... realizar ações de marketing voltadas

para o público interno da empresa, com o fim de promover entre os seus funcionários e

departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente". Com esta afirmação

compreende-se o marketing interno como um processo para adequar a empresa a um

mercado orientado para o cliente. Deste modo, a relação da empresa com o mercado passa

a ser um serviço feito por clientes internos para clientes externos. É assim que o marketing

interno estimula toda a organização a manter-se voltada para o atendimento do mercado.

Segundo Bekin (1995, p. 40), para se criar um processo de HQGRPDUNHWLQJ  este

deve partir de três premissas básicas:

a) estamos num mercado orientado para o cliente. Clientes só podem ser

conquistados e retidos com um serviço excelente;

b) funcionários têm expectativas e constituem o primeiro mercado para a

organização. Assim, funcionários devem ser tratados como clientes e

valorizados como pessoas;

c) excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de recursos humanos

significa envolver e comprometer os funcionários com os objetivos e decisões

da empresa. Estas três premissas trazem como conseqüência um princípio:

este processo de envolvimento, comprometimento e valorização do

 27

funcionário devem preceder o marketing externo. Ou seja, é preciso

conquistar primeiro o mercado dos clientes internos para em seguida, lançar-

se ao mercado externo.

Desta forma, o conceito de marketing interno é aplicável em qualquer empresa ou

organização, independente do tamanho, ramo de negócio, produtos ou serviços.

Enfocando, especialmente as Instituições de Ensino Superior, segundo a Standard for

Headship in Scotland (1999), as qualidades importantes que os colaboradores dentro

destas organizações devem possuir para implementar um programa de marketing interno

eficaz são as seguintes:

a) Demonstrar confiança e coragem, ser capaz de confrontar situações

difíceis, negociar positivamente com a critica e ser tranqüilo nas

situações de crise;

b) Criar e manter um clima positivo, elogiar e encorajar, ter boas

habilidades de apresentação, desativa problemas potenciais e negociar e

manipular os conflitos;

c) Inspirar e motivar os outros, apóiar, encorajar, ser interessado, ser

comprometido, bem informado e atento nas necessidades dos outros

colegas;

d) Comunicar eficazmente: ser um bom ouvinte, ser aberto para receber e

dar feedback;

e) Ter empatia com outros, entender assuntos de ponto de vista de outros

incluindo crianças e público jovem, ser sensível às necessidades dos

outros;

f) Valorizar e trabalhar em grupo, consultar, delegar, delegar poder e

confiar nos outros, ser capaz de reconhecer e apreciar uma variedade de

talentos.
 28

Baseado nas qualidades exigidas pelas IES, conforme ainda a Standard for

Headship in Scotland (1999), dos seus coordenadores e colaboradores, a organização

precisa conhecer quais as expectativas e aspirações de seus empregados para implementar

as estratégias de marketing interno. Como explica Grönroos (1990), a organização precisa

oferecer a seu publico de empregados um “ produto” que seja atrativo. Isto é, um trabalho e

um ambiente de trabalho que motivam os empregados a responderem, favoravelmente, às

demandas do gerenciamento.

No que tange ao marketing interno, a qualidade do produto “ emprego” dependerá,

entre outras coisas, dos métodos de gerenciamento, da política de pessoal, da natureza do

trabalho e do planejamento e execução dos processos. Nesse sentido, o “ produto” precisa

ser desenvolvido com cuidado e orientado como os produtos externos e serviços,

requerendo, para tanto, uma decisão estratégica para o gerenciamento relacionado com

estes assuntos.

Métodos de gerenciamento, procedimentos, comunicação interna, treinamento e

“ feedback” , são atividades que ajudam no sucesso dos programas de marketing interno.

Por isso, em primeiro lugar, as organizações, incluindo as Instituições de Ensino Superior

devem conseguir o apoio da alta administração para que o programa seja bem sucedido.

Para Brum (2000), o principal objetivo do marketing interno, é fazer com que todos

os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negocio da empresa, incluindo

itens como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercado nos quais atua.

Segundo Bogmann (2002, p. 40), o marketing interno envolve ações administrativa

que ajudam a todos os funcionários da empresa a compreender e aceitar seus respectivos

papéis na implementação da estratégia de marketing da mesma. Um programa de

marketing interno esclarece os funcionários o quanto seu trabalho torna evidente a

estratégia de marketing e promove a satisfação do cliente.

 29

2.2 CLIENTE INTERNO

Segundo Gronroos (1994), que foi o primeiro a utilizar o termo cliente interno, esta

é a pessoa que trabalha na empresa e influencia o processo produtivo e de fornecimento de

serviços.

Dentro de uma organização, seja ela pequena, média ou grande, há, quase sempre,

uma corrente de clientes internos. Os clientes internos não trocam dinheiro, mas sim

trabalho, informação, apoio e cooperação para obtenção dos objetivos da empresa.

Baseado em Bogmann (2002, p. 39), o conceito de cliente interno pode ser útil à

organização. O perfeito entendimento deste conceito pode garantir um clima

organizacional melhor, maior produtividade, mais união dentro da equipe, maior satisfação

do cliente externo, e até atrair os clientes da concorrência. Este é um tipo de cliente

especialmente importante, do ponto de vista empresarial. É ele quem faz ou deixa fazer

para que a expectativa do cliente final seja satisfeita/ superada ou não. O cliente interno é a

peça principal na qualidade total em serviços.

Conforme Bagget (1997, p. 47), o marketing interno também enfatiza a importância

dos clientes internos – funcionários ou departamentos de uma empresa cujos empregos

dependem do trabalho de outros funcionários ou departamentos. Por exemplo, uma pessoa

que processa um pedido para uma peça de equipamento é o cliente interno do vendedor

que realizou a venda, assim como a pessoa que comprou o produto é o cliente externo do

vendedor. Os funcionários devem olhar para seus companheiros de trabalho como clientes

internos. Desse modo, ficam motivados a entregar a seus colegas mercadorias e serviços da

mais alta qualidade.

Muitas organizações nacionais e empresas multinacionais estão adotando esta

filosofia dentro de sua estrutura. Através de sistemas de ‘Disk Help’ , dentro da empresa ou

pela intranet da empresa, efetuam este tipo de processo, como solicitação de peças e
 30

serviços de manutenção para equipamentos e maquinarias. E, assim, as atitudes que

buscam a satisfação do cliente interno como mencionamos, podem ser adotadas para

mensurar a satisfação do cliente externo.

Segundo Marques (1997, p. 18), o vinculo estreito entre a satisfação dos

funcionários e a satisfação dos clientes cria uma relação de co-responsabilidade entre as

empresas e os funcionários. Em razão disso, o nível de satisfação dos clientes internos é

um importante indicador dos esforços da empresa no sentido de melhorar a satisfação dos

clientes externos e o desempenho operacional. Fatores orientados para o segurança, saúde,

bem-estar físico e moral dos clientes internos devem ser parte dos objetivos de melhoria

contínua da empresa.

Neste sentido, Barçante (1995, p. 12) comenta que ouvir a voz do cliente interno é,

portanto, o primeiro passo a ser dado antes de procurar satisfazer outras expectativas e

necessidades. Isso porque, as relações que existem entre a organização e os clientes

internos são bem diferentes do que as relações entre organização e clientes externos. Assim

é relativamente mais cômodo e aparentemente mais lucrativo colocar um telefone a

disposição do consumidor para sugestões, ou mesmo reclamações do que se dispor a saber

a opinião daquele que atende o telefonema.

Existem elementos que contribuem para a criação de espírito de equipe dentro das
organizações (Bogmann 2000, p.42):
a. Criação de uma declaração de valores e de visão da empresa;
b. Envolvimento dos funcionários;
c. Desenvolvimento de um processo de clientes internos;
d. Desenvolvimento de habilidade de cooperação;
e. Criação de ambientes competitivos positivos;
f. Criação de uma estrutura organizacional que apóie o trabalho com os clientes;
g. Criação de uma infra-estrutura que apóie o trabalho com os clientes.

Sendo assim, Albrecht (1994, p. 6), em uma visão que já se tornou clássica,

compara a organização, ou qualquer equipe, como uma orquestra que deve operar em

harmonia. A orquestra é a empresa, o executivo chefe é o maestro e o plano de negócios é

a partitura. Em resumo, se os componentes trabalham em cooperação e envolvimento,

 31

dentro dos valores e visão do grupo, e conforme estrutura e a infra-estrutura oferecida, irão

alcançar o resultado principal que é satisfação do cliente interno e conseqüentemente do

cliente externo.

Em uma instituição de Ensino Superior os clientes internos são os funcionários e os

professores, sendo os alunos clientes externos e produtos da organização, a um mesmo

tempo.

2.2.1 Grupos-alvo principais do marketing interno

Baseado nos princípios de marketing externo, depois de avaliar os diversos

segmentos, a empresa deve decidir quantos e quais segmentos poderão atender ou gostaria

atender dentro dos objetivos da empresa, ou seja, deve fazer uma seleção do mercado-alvo.

Segundo Kotler (1999, p.170), mercado alvo consiste em um grupo de compradores com

necessidades e características comuns, às quais a empresa decide atender. O processo de

identificação do público-alvo implica a seleção dos segmentos mais promissores e a

decisão sobre uma estratégia de cobertura de mercado para atingi-los.

Na visão de Grönroos (1995, p.288) dentro de uma organização, os principais

públicos para os programas de Endomarketing são como, alta gerência, gerência de nível

médio e supervisores, pessoal de contato e pessoal de apoio. Isso não significa que sejam

grupos totalmente separados, pois uma pessoa pode ocupar posições diversas, dependendo

da situação.

Nesse sentido, Silva (1999), enfatiza ainda que a necessidade crescente pelo

interesse em endomarketing se dá pela busca da eficiência por parte das organizações,

especialmente atribuída ao renascimento do ser humano nos negócios dentro do clima

competitivo atual . Com o ritmo acelerado das mudanças, as empresas também buscam a

eficiência e a eficácia por meio do processo comunicacional efetivo com seus empregados.
 32

Esta é uma forma construtiva de explorar o empenho, o entusiasmo e as idéias dos seus

funcionários.

Em IES, os grupos-alvos principais do endomarketing são assim: os mantenedores,

os dirigentes, os professores e os funcionários, em diversos níveis, todos engajados no

processo de ensino – aprendizagem, pesquisa e extensão, objetivos máximos deste tipo de

organização.

2.3 O MARKETING INTERNO E OS RECURSOS HUMANOS

Grönroos (1995), esclarece que o marketing interno possui duas partes principais:

o emprego e o ambiente de trabalho que motivam os empregados, fazendo-os responder

favoravelmente às demandas da gerência. Por sua vez, Chiavenato (1999), já afirmou que

o significado do objetivo de administração de recursos humanos, consiste em “ conquistar e

manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude

positiva e favorável” .

Conforme Lings (2002), a satisfação dos funcionários tem um impacto positivo

sobre a probabilidade dos empregados permanecerem em empresa e criar habilidades no

seu papel na firma. E estes funcionários satisfeitos são melhores para entender as

necessidades dos clientes e mais motivadas para atender estes necessidades e

conseqüentemente tornando clientes mais satisfeitos e fieis a empresa. Além disso, os

custos de recrutamento e treinamento de novos empregados reduzem-se notavelmente.

Segundo Adami (2001, p.27), o marketing interno possibilita utilizar técnicas e

ferramentas com a finalidade de envolver o funcionário, motivando-o com atitudes

proativas, assumindo responsabilidades, capacitando-o a tomar decisões, enquanto que na

administração de recursos humanos mais tradicionais, o funcionário cumpre ordens,

obedecendo a seu superior. Nesse sentido, “ a cada ferramenta tradicional da administração

 33

de recursos humanos o marketing interno acrescenta novos valores em virtude do objetivo

final da empresa e de uma nova perspectiva” .

Na opinião de Dias (2003, p. 503), referente ao relacionamento das pessoas dentro

da organização, consideravelmente se torna melhor, elas ficam mais produtivas, o que gera

maior competitividade. Portanto, dependendo da qualidade de relacionamento interno, a

empresa será mais ou menos competitiva.

Dentro das tarefas de endomarketing, Dias (2003), cita, detectar problemas de

relacionamento e elimina-los, ou seja, marketing interno, que deve vender as pessoas da

organização os objetivos e as estratégias da empresa, para que todos vibrem num só

sentido: atender as necessidades do mercado e enfrentar a concorrência. Controlar esse

fator é, por certo, um dos novos desafios de profissional de marketing.

Considerando os objetivos do marketing interno em relação à administração de

recursos humanos, Grönroos (1995, p. 283) determina seguintes princípios:

a) Baseado nos princípios de marketing interativo, assegurar que os empregados

se motivem para uma orientação ao cliente e um desempenho consciente dos

serviços e, portanto, desempenhem com êxito suas responsabilidades;

b) Atrair e reter bons empregados. A partir dessas considerações, a

Administração de Recursos Humanos deve ser, então, o principal alvo das

ações de endomarketing.
 34

2.4 IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE MARKETING INTERNO

Para uma efetiva ação do marketing interno, os desafios são muitos e complexos.

Várias são as barreiras a serem vencidas pelas organizações, que necessitam programas e

desafios internos que exigem um maior comprometimento por parte dos empregados. Para

garantir um futuro dinâmico e participativo, é necessário contar com esforço e participação

de todas os envolvidos, ou seja, desde as pessoas que estão localizadas na base da pirâmide

e que, portanto, recebem um nível menor de estímulos e informação.

O funcionário tem 5HFHEHXP

necessidades e HVWtPXOR
carências
Os seus comportamentos, bem
(PRWLYDVHD como o estímulo que ele recebe,
SURGX]LU devem estar de acordo com as
FRPSRUWDPHQWRV
restrições que estão estabelecidas

RXDWLWXGHV
no sistema ambiental que o
engloba, ou seja, na Empresa, na
Sociedade, em Família.


)LJXUD2VIXQGDPHQWRVPRWLYDFLRQDLVGRHDEDVHGHFRQWUROHUHVWULWLYRGDV
DWLWXGHVGHHQYROYLPHQWR
Fonte: CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e cultura para a qualidade. Rio de
Janeiro: Qualitymark , 1994.

O programa de marketing interno, tem como seu objetivo principal a

conscientização e preparação de todos os membros da organização para a conquista dos

objetivos e metas. O envolvimento de pessoal, deve ser tanto no plano emocional quanto

no trabalho, acreditando no resultado final pelo este envolvimento e sacrifício.

Valor cultural, para Cerqueira (1994, p. 17), “ é tudo aquilo que nos incentiva à

prática de uma atitude preestabelecida, tendo como base algo que reconhecemos como

válido e bom para nós.” E o que é válido e bom para nós ocidentais, segundo ele, está

intimamente ligado ao interesse individual, pois o ego é o fator prevalecente na

determinação do comprometimento. Seguindo esta linha, o autor aponta três valores

 35

básicos, imprescindíveis ao desenvolvimento das relações de comprometimento nas

empresas, na seqüência que segue:

1. Auto-Estima – significa gostar de si próprio. É uma força interior que nos

leva a um maior e melhor estado de motivação para o comprometimento. A
auto-estima das pessoas deve ser desenvolvida, sempre que possível,
positivamente, evitando-se afeta-la negativamente.
2. Empatia – é colocar-se psicologicamente e em sentimento no lugar do outro,
sentindo suas necessidades. A empatia é a grande facilitadora das relações
interpessoais, pois ninguém preservará a auto-estima de ninguém e nem a
trabalhará positivamente sem sair de si mesmo, sem projetar-se
psicologicamente e em sentimento em direção ao outro.
3. Afetividade nas Relações Interpessoais – ser razoável nos pedidos e
determinações. A afetividade é uma grande facilitadora da empatia, pois se
não sentirmos a outra pessoa como ser humano, nunca nos colocaremos no
seu lugar, e nunca trabalharemos sua auto-estima.

TUDO É FUNÇÃO DA CONQUISTA

ALAVANCAGEM

É PROIBIDO PROMETER TRANSPARENCIA

AFETIVIDADE

ESPAÇOS VAZIOS

PREENCHIDOS ESPÍRITO DESARMADO

AUTO-ESTIMA

EMPATIA
RESULTADO É FUNÇÃO DA
VALORIZAÇÃO DO
ESFORÇO, INICIATIVA E EM 1º LUGAR, PERCEBA O POSITIVO
CRIATIVIDADE EM 2º LUGAR, O NEGATIVO

)LJXUD2FRPSURPHWLPHQWRWHQGRFRPRVXVWHQWDomRSVLFROyJLFDDVLQHUJLDGH
YDORUHVRXSDUDGLJPDV
Fonte: CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro:
Qualitymark , 1994.
 36

Cerqueira (1994, p.18), aponta, ainda, para a existência de outros valores,

chamados decorrentes, pois são caracterizações de um dos três valores básicos

apresentados:

a) Transparência – é a manifestação de atitudes que caracterizam a verdade

como instância maior. As atitudes de transparência são, na realidade, uma
manifestação da empatia.
b) Alavancagem de Soluções – “ todos os problemas na organização são
problemas de todos” , independente da área e da responsabilidade atribuída a
alguém. A alavancagem não é ingerência, pelo contrario, é empatia.
c) Espírito Desarmado – este valor é uma manifestação do valor básico da
empatia, procurando preservar a auto-estima das pessoas.
d) Os espaços vazios devem ser preenchidos em toda a organização – a auto-
estima das pessoas é bastante afetada pela falta de presença afetiva dos chefes
nos locais de trabalho.
e) A valorização do esforço, da iniciativa e da criatividade é à base da obtenção
dos resultados.
f) É proibido prometer – sempre para se livrar de uma situação de alavancagem,
o desenvolvimento das famosas promessas de recompensa, aumento etc.

Voltando a Bekin (1995, p. 13), este menciona um exemplo bem-sucedido de

programa de marketing interno, onde “ Jan Carlzon nos conta as reviravoltas que operou

em três empresas aéreas suecas: a SAS, a Vingressor e a Linjeflyg” . A sua grande

contribuição foi em disseminar os valores e objetivos da empresa entre seus funcionários,

leva-los a assumir compromisso com estes valores e incentivá-los. Para atingir este

resultado delegou tarefas, transformando gerentes em líderes, para que todos, em qualquer

nível e de acordo com sua competência, pudessem assumir responsabilidade, ter

iniciativas. Resultou disto um clima de confiança, de aumento de produtividade, de

qualidade máxima em sua área de atuação.

Para Arnett, Laverie, McLane, (2002), os benefícios de uma programa de

marketing interno que alcançou seu sucesso numa organização são:

a. Baixa taxa de troca dos funcionários, o que provoca menos stress para os
empregados atuais e aumento de satisfação com seu emprego;
b. O aumento na qualidade de serviço, porque os empregados são encorajados a
aperfeiçoar sua maneira de servir os clientes;
c. Alta nivel de satisfacao dos funcionarios;
d. Marketing interno ajuda reforçar e desenvolver uma cultura onde a
necessidade de mudança organizacional é compreendida e aceita pelos
funcionários.
 37

O número de empresas que descobrem a importância e a necessidade de marketing

interno, tanto empresas de serviços quanto fabricantes de produtos e de bens industriais,

está aumentando cada vez mais. As universidades e escolas européias estão entre as

instituições de ensino superior que mais se preocupam com marketing interno,

relacionamento dos funcionários e especialmente entre funcionários e professores.

Segundo Bekin (1995, p.21), o objetivo final da empresa é criar e levar até o

consumidor um produto ou serviço cuja qualidade responda às suas necessidades, desejos e

expectativas. Neste sentido, para que a empresa funcione satisfatoriamente é preciso que

todos os setores sejam sintonizados com este objetivo principal, com a própria razão de ser

da empresa. Segundo um prevérbio oriental, para se alcançar a posição máxima como um

rei ou uma deusa, primeiro tem de conhecer bem a si mesmo. Nas lutas marciais, os

lutadores aprendem a dominar seus pensamentos, e ter a concentração de sua mente; sendo

assim, podem se influenciar as mentes dos outros, ou dominar as atitudes dos rivais.

O marketing interno deve buscar a revitalização da idéia de que as organizações e

os indivíduos são interdependentes no alcance de seus objetivos. Assim, torna-se

necessário incorporar a esta ação, uma noção de comprometimento, para que não se torne

apenas um castelo nas nuvens, sem alicerce, mas que represente uma forma de despertar e

desenvolver, em seus colaboradores, criatividade e competência técnica e pessoal, além de

propiciar uma participação dinâmica e efetiva, no processo de conquista e manutenção de

clientes, para que ambos (indivíduos e organizações) se conscientizem dos passos

necessárias para evitar o fracasso, e chegar ao sucesso que, neste caso, será compartilhado.

2.4.1 Diagnóstico

A primeira fase da implementação do programa de marketing interno é o

diagnóstico. Segundo Bekin (1995, p.44), um diagnóstico é sempre útil, esclarece muito

mais, torna tudo mais visível, propiciando um aprendizado mais imediato.

 38

Ainda sobre isso, o diagnóstico precisa de uma avaliação do ambiente interno,

perfil dos funcionários, avaliação do desempenho global, avaliação dos setores com

relação aos consumidores e em nível de integração entre setores, avaliação do potencial

dos funcionários e imagem da empresa. Questões como nível de motivação, expectativas e

aspirações, necessidades de treinamento, espírito de equipe e conhecimento dos objetivos

da empresa, são da suma importância no processo de diagnóstico. Como é dito no oriente o

diagnóstico é 60% do processo de cura de doença.

Este diagnóstico, em IES é hoje desenvolvido, em algumas instituições, por meio

de auto-avaliação, iniciado nos anos 90, com o que preconizava o Programa de Avaliação

Institucional, de universidades brasileiras (PAIUB), definido no ambito de Ministério de

Educação – MEC, Secretaria de Ensino Superior – SESu, e Instituto Nacional de Ensino

Superior – INEP.




3URJUDPDGH,PSODQWDomRGH(QGRPDUNHWLQJ
Primeiro nível: Diagnóstico

'LDJQyVWLFR$ - Avaliação do ambiente interno.

'LDJQyVWLFR% perfil dos funcionários.

Avaliação do desempenho global

'LDJQyVWLFR$ - Avaliação dos setores
Nível de integração entre setores
Relação com os consumidores

Potencial dos funcionários

'LDJQyVWLFR% Imagem da empresa

Expectativas e aspirações
Necessidades de treinamento
Espírito de equipe
Conhecimento dos objetivos da empresa


)LJXUD'LDJQyVWLFRHP,PSOHPHQWDomRGH3URJUDPDGH(QGRPDUNHWLQJ
Fonte: BEKIN, Saul Faingaus. &RQYHUVDQGRVREUH(QGRPDUNHWLQJ. São Paulo: Makron Books, 1995.
 39

2.4.2 Abrangência do marketing interno

Ainda conforme definição de Bekin (1995, p.51), um programa eficiente de

marketing interno tem de se ajustar à realidade da empresa. É fundamental identificar as

prioridades deste programa, verificando os pontos mais vulneráveis da empresa que devem

ser corrigidos. De acordo com o diagnóstico obtido, podem surgir três níveis de

abrangência para um programa de marketing interno ou três tipos de situação interna:

a) A empresa carece de uma consciência estratégica voltada para o atendimento

ao cliente como prioridade para a conquista de mercado. Neste caso, o
marketing interno precisa criar uma nova mentalidade dentro da empresa: a
noção de marketing deve estar presente em todos os setores, na consciência e
na pratica de todos os seus funcionários.
b) Apesar de que a empresa já criou uma mentalidade de uma cultura de
serviço, torna-se necessário um novo processo para manter essa cultura de
serviço. Trata-se de fazer com que os valores da cultura de serviço possam se
integrar ao cotidiano da empresa, de torná-la efetiva.
c) Nesta última situação, a mentalidade de serviço já foi criada e é mantida, já se
integrou ao cotidiano da empresa, a todas às suas atividades e setores. No
entanto, verifica-se, mais tarde, dada à dinâmica da empresa, que é preciso
expandir esta mentalidade, introduzindo novos bens e serviços para os
funcionários e campanhas de marketing.

Bekin (1995) e Grönroos (1995), concordam que o processo de marketing interno

engloba dois tipos de procedimentos gerenciais: primeiro de atitudes e, posteriormente, de

comunicação. O gerenciamento de atitudes é considerado como a parte predominante do

marketing interno, possibilitando que a empresa consiga uma vantagem competitiva,

através do despertar de novas atitudes dos empregados, bem como da motivação dos

clientes, em relação ao oferecimento de seus serviços.

O gerenciamento da comunicação se dá pela divulgação ampla de informações

sobre as rotinas de trabalho, sobre os produtos e serviços, e sobre suas campanhas

publicitárias, para que gerentes e pessoas de contato direto com o cliente possam realizar

suas tarefas com mais precisão e coerência, e possam, por outro lado, captar as

necessidades e exigências, transmitidas, por diversos meios, pelo cliente.

 40

Conforme Brum (2000, p. 121) “ A pesquisa de clima também tem o poder de

atrair a atenção dos funcionários sobre o processo de comunicação interna, por
isso demonstra um comprometimento da organização com melhorias. No caso do
treinamento, a pesquisa também serve para desenvolver, nos funcionários, sua
capacidade de participação e de comunicação com a empresa” .

Ainda segundo Bekin (1995, p. 53), essas duas noções (atitude e comunicação)

devem ser o fiel da balança na elaboração de um programa de marketing interno.

Albrecht (1994, p. 10) utiliza a expressão ‘momentos da verdade’ quando se refere

a “ qualquer episódio onde o cliente entra em contato com qualquer aspecto da organização

e cria uma opinião com relação à qualidade do serviço” . São essas impressões que a

organização deixa marcadas na memória do cliente, seja ele interno ou externo, sendo

importante que ela se tome consciência de que ‘a primeira impressão é a que fica’ e que

procure torná-la o mais positiva possível.

Um outro aspecto importante destacado por Albrecht (1994, p.30) em relação ao

comprometimento, é o do ‘trabalho emocional’ que é o tipo no qual os sentimentos do

empregado são ferramentas de seu trabalho. Assim, suas reações psicológicas e emocionais

são envolvidas no desempenho da função. Sendo, portanto ingredientes importantes na

receita da qualidade nos serviços.

Baseado em Adami (2001 p.31), pode-se afirmar que os pontos essências que

devem nortear um Plano de ação do marketing interno, são: treinamento sob a ótica de

educação e desenvolvimento; processo de seleção; planos de carreira e etc. o marketing

interno introduz, a cada um desses tópicos, uma nova perspectiva: a da cultura

organizacional voltada para o atendimento ao cliente, orientado por “ uma noção de

excelência no serviço e valorização daqueles que prestam o serviço” . No caso das IES

estes pontos são ainda mais relevantes, uma vez que as atitudes apontadas na fase de auto-

avaliação, correspondente à fase diagnostico, podem evidenciar carências e necessidades.

Da mesma forma, aspectos quanto à motivação, valorização e comprometimento,

como os referentes ao sistema de informação e rede de comunicação interna são relevantes.

 41

7UHLQDPHQWR

Segundo Chiavenato (1990, p. 287), treinamento é a educação profissional que visa

adaptar o homem para a determinada empresa. Seus objetivos situados em curto prazo são

restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para o exercício de

um presente cargo, preparando-o adequadamente.

A orientação para o cliente segundo Pride; Ferrell (2001, p. 432), é alimentada pelo

treinamento e pela educação e por manter abertas, em toda a empresa, as linhas de

comunicação. Ainda sobre isso, menciona o exemplo de Southwest Airlines, que manda

seus funcionários para o programa de treinamento na sua University for People, onde eles

aprendem sobre a cultura brincalhona da empresa e sua história, sua exigência de padrões

para o serviço ao cliente e sobre como esses padrões podem ser alcançados.

Para Bekin (1995), o treinamento, para ser o mais válido possível, não pode se

restringir ao nível operacional (aprendizado de técnicas) ou de conteúdos. Ainda sobre

isso, define que há sempre um componente de atitude, de envolvimento do funcionário que

deve ser reforçado durante o treinamento. Assim, um programa de integração constitui uma

atividade importante, proporcionando o conhecimento da empresa e dando motivação ao

novo empregado, ao novo cliente interno da organização.

Silveira; Hasse; Hoeltgebaum (2002, p. 2 ) também advogam que “ a

revalorização da força de trabalho é conquistada quando a empresa conjuga em
sua gestão empresarial a filosofia empreendedora, impulsionando, assim, a
valorização dos seres humanos, do capital intelectual e da aprendizagem
permanente. Na empresa, essa tríade pode constituir-se num conjunto de fios na
busca de novas qualificações, tal qual a urdidura de um tear por entre os quais
passam os fios da trama, formando uma nova tecedura.”

Conforme Horton; Reid (1993), treinar gerentes em novos padrões de

comportamento sem a criação de sistemas organizacionais necessárias para tornar tais

sistemas de comportamento eficazes é perda de tempo e dinheiro – e , pior ainda,

gravemente desestimuladora. Brum (2000, p. 127), considera o treinamento, além de ser

 42

um beneficio oferecido pela empresa ao funcionário, é também uma das melhores formas

de educá-lo.

Segundo Vilhena (2001), que presta consultoria as organizações na área de

marketing interno, o treinamento em forma de programas internos e externos, é quase

sempre um componente básico necessário a um programa de endomarketing. Neste

aspecto, menciona três tipos de treinamento:

a) desenvolvimento de uma visão holística de como funciona uma estratégia

voltada para prestação de serviços e qual o papel de cada individuo em
relação aos outros indivíduos, funções dentro da empresa e clientes;
b) Reforço de atitudes favoráveis em relação a uma estratégia voltada para
diferenciação através da prestação de serviços;
c) Desenvolvimento e reforço das habilidades de comunicação, vendas e
interação inter e intradepartamental.

Nas IES, o treinamento é fundamental para uma melhor compreensão dos objetivos

de um programa de marketing interno, onde os funcionários, mantêm contato de uma

maneira diferente do que os professores com o cliente externo (aluno). O papel de

treinamento neste caso, é para evitar qualquer tipo de conflito organizacional.

Neste sentido, Universidade de Pennsylvania, o estado da Califórnia – EUA, criou

em 2002, um dia especifico chamado de Mission Day (dia de missão), onde houve várias

sugestões e ações para melhorar vários aspectos da universidade, inclusive o marketing

interno. A seguir, algumas das sugestões: encorajar um atitude de empreendedorismo para

todos os colaboradores; promover orgulho da universidade (vestir a camisa); melhor

marketing interno para todos setores (primeiro seminário anual de programa de plano de

carreira); criar o dia de perguntas.

Como no caso do diagnóstico, também nesta parte, nas IES, o treinamento tanto de

docentes, como de funcionários, está previsto em legislação e exigido pelo

MEC/SESu/INEP, dentro da nova visão de avaliação e acompanhamento do ensino

superior brasileiro. O treinamento é visto como qualificação permanente, devendo ser

previsto em um plano específico, nestas instituições.

 43

3URFHVVRGHVHOHomR

Segundo definição do Chiavenato (1993, p.139), a seleção de recursos humanos é

como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os

candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a

manter ou aumentar a eficiência e o desempenho pessoal. Assim, a seleção visa solucionar

dois problemas: adequação do homem ao cargo e eficiência do homem no cargo.

Ressalta-se que segundo Adami (2001, p.33) “ o momento de seleção deve ser alvo

de toda a atenção possível, uma vez é o momento em que a empresa procura atrair e reter

,como garantia de qualidade e eficiência para ser competitiva, seus colaboradores” . Ainda,

sobre assunto, a seleção cuidadosa e criteriosa, de acordo com perfil desejado e

estabelecido pela empresa, traz como vantagem reduzir problemas como a ineficiência e a

rotatividade.

O processo de seleção, assim, é de suma importância para organização, visto que a

escolha da pessoa certa, para cargo certo, é tarefa difícil. E também, contatar pessoas tem

um alto custo, nem sempre medido em qualidade. No processo de seleção existe a

oportunidade de “ vender” a empresa a um novo “ cliente” . Considerada uma troca de

serviços entre a empresa e o empregado, a contratação, depois de uma boa seleção, pode

estabelecer um relacionamento duradouro entra as partes. Esta troca de serviços está

baseada nas expectativas de um em relação ao outro. A empresa deve oferecer respostas às

expectativas como: segurança, carreira, e reconhecimento profissional, entre outros. O

empregado, por sua vez deve agregar: conhecimento, experiência, talento, dedicação,

curiosidade e empenho etc.

O processo de seleção dentro de IES, muitas vezes, é diferente de outras

organizações, possuam elas ou não um departamento de Recursos Humanos que executa

esta tarefa. Nas IES, tanto a seleção dos professores, como de funcionários, geralmente
 44

atende a procedimento diferenciado, visto que muitas das IES são públicas, devendo seguir

toda uma tramitação governamental, atendendo, muitas vezes, a Editas, número de vagas

etc. Também as instituições particulares, conforme o tipo de constituição, se fundacionais,

comunitárias etc, apresentam diferenças e peculiaridades quanto ao processo seletivo. Este,

também, em muitos casos, está previsto em legislação, fazendo parte integrante de

mecanismos dos governamentais. Somente nas IES privadas, o processo seletivo

assemelha-se ao que normalmente ocorre em outros tipos de organizações. Mesmo assim,

deve estar especificado em políticas, planos e programas da instituição.

 3ODQRGHFDUUHLUD

Os planos de carreira constituem de forma objetiva a perspectiva de crescimento

profissional, o caminho das promoções e até a possibilidade de se chegar ao topo.

Sabendo-se que, para que os planos de carreira possam cumprir seu papel motivaçional, a

primeira regra é divulga-los, tornando-o um estimulo sempre presente para os funcionários.

Este aspecto, ligado à cultura organizacional, transforma os planos de carreira em

instrumentos atuantes, interligados aos objetivos e processos da empresa, e não meras

promessas ou prescrições burocráticas.

Segundo Bekin (1995, p.61), para o marketing interno, os planos de carreira contem

as funções do cargo em questão (a descrição do cargo propriamente dita), as qualidades

para exercê-lo e a atitude desejável (visão do objetivo final da empresa, envolvimento,

espírito de trabalho em grupo). Assim, o primeiro aspecto a ser observado é a sua

divulgação, transformando-os em estímulo permanente para os funcionários. É ainda Bekin

(1995), que alerta, entretanto, que os planos de carreira devem estar sempre abertos para

mudanças e atualizações, de acordo com a avaliação interna da empresa.

 45

Nas universidades e instituições de ensino no exterior, especialmente europeu e

norte americano, os professores são profissionais de carreira, como outros funcionários e

colaboradores da instituição, sendo que os programas de marketing interno são aplicáveis e

a questão de plano de carreira é facilmente discutível.

No caso brasileiro, também o plano de carreira é parte integrante das exigências do

MEC/SESu/INEP. Entretanto, principalmente as particulares e as recentemente autorizados

e instituídas, cumprem, integralmente, o que está estipulado, neste tipo de documento.

0RWLYDomRYDORUL]DomRHFRPSURPHWLPHQWR

Ao abordar a questão da motivação e valorização, Bekin (1995) enuncia os três

pontos essenciais para atender as expectativas dos funcionários:

1) o reconhecimento pelo seu trabalho;

2) o reconhecimento como indivíduos;

3) uma remuneração adequada. Assim, todo programa de

motivação ou valorização deve aprofundar ao máximo estas

três expectativas básicas.

A motivação é um processo global que visa comprometer o funcionário com os

objetivos da empresa e integrá-lo à cultura organizacional existente. Como um processo, a

motivação tem uma seqüência constituída pelas seguintes etapas: estímulo, esforço,

desempenho, valorização, recompensa, satisfação e comprometimento. Estabelecer um

processo permanente de motivação do funcionário é o que caracteriza precisamente o

marketing interno.

Segundo Bekin (1995, p. 72), o envolvimento de funcionários no processo de

planejamento e de tomada de decisão deve ser antes de tudo um corolário do principio

básico do marketing interno: tratar o funcionário como um cliente interno. É um aspecto

 46

daquela identificação positiva dos funcionários com os objetivos da empresa. Aqui surge a

pergunta, qual a sua vantagem? Todos conhecem a rota. Todos ficam sabendo para onde

estão indo e por que motivo.

Segundo Brum (2000), referente à remuneração, a empresa precisa divulgar tudo o

que está sendo feito para o funcionário em termos de beneficio e incentivos. Informando,

ele é preparado para tornar-se uma pessoa criativa, capaz de empreender, encantar e

entusiasmar o cliente.

A motivação dos funcionários e colaboradores nas Instituições de Ensino Superior

e o comprometimento dos mesmos com os objetivos da instituição, são fatores

relacionados à valorização e ao comprometimento, sendo parte integrante do marketing

interno, assim como os demais fatores enunciados, anteriormente.

6LVWHPDGHLQIRUPDomRHUHGHGHFRPXQLFDomRLQWHUQD

Segundo Bekin (1995), a comunicação é um processo que envolve troca de

informação ou informações. Em suma, comunicação é informação com feedback. A

dinâmica de uma empresa que incorporou o endomarketing, que trata o funcionário como

cliente e sabe todo cliente é importante, é assim, ouvir os funcionários, e identificar o

ponto de vista que está sendo expresso e valorizar o indivíduo. O importante é que a

informação não se esgote em si mesma e possa se transformar em comunicação.

Brum (2000, p. 65), afirma que as informaçôes, produtos da comunicação interna,

origina-se no topo da pirâmide organizacional e são disseminadas aos demais níveis sob a

responsabilidade de quem cria e detém o produto da comunicação, ou seja, a direção da

empresa. Esta deve selecionar as informações e escolher os instrumentos de distribuição.

Ainda, define cultura como “ o conjunto complexo que inclui conhecimento, crença, arte,
 47

moral, lei, costumes e várias outras aptidões e hábitos adquiridos pelo homem como

membro de uma sociedade” .

Assim, adverte que as empresas devem tomar cuidado com os instrumentos que

utilizam para a transmissão de idéias, pois além do compromisso com as mudanças

implantadas, há o compromisso com a cultura de quem os cria.

Para Brum (2000), há duas estratégias básicas relacionadas com a comunicação

interna. A primeira focaliza a empresa e visa basicamente alterar o comportamento dos

funcionários, promovendo o compromisso e a lealdade para com a organização. A segunda

estratégia, focalizada na tarefa, tem seus objetivos relacionados com a melhoria dos

serviços ou dos processos de produção. Para que esta seja eficaz, é necessário que seja

composta de poesia, bom humor e respeito. Desta forma, o processo de comunicação pode

criar meios de atingir a mente e o coração do funcionário, tornando-o bem informado.

Antes de iniciar um programa de comunicação interna, a empresa deve ter, com clareza, os

objetivos a que se propõe, como: aumentar a produtividade, melhorar a qualidade do

produto, aproximar a empresa da comunidade, conquistar a credibilidade dos funcionários,

melhorar o atendimento ao público, trabalhar com funcionários felizes e aumentar os

lucros da empresa.

Para atingir suas metas, a empresa deve empregar os diversos meios de

comunicação disponíveis e procurar transmitir com clareza suas propostas, criando um

ambiente propício à aceitação e ao exercício das responsabilidades com confiança e

habilidade. Deve, também, esclarecer que as metas são da empresa e de seus funcionários,

e não da pessoa do diretor.

Segundo Bekin (1995), “ o conhecimento e a informação são as pessoas” . Com base

nesta afirmação, defende a idéia de que a eficiência está na valorização das pessoas, na

descentralização do poder e das informações e na coesão interna. Neste sentido, o

marketing deve ser um valor presente em todas as atividades da empresa, situação esta
 48

instigada pelo marketing interno. Ainda para completar BEKIN (1995, p.81-82), enumera

dez pontos necessárias à criação de um ambiente onde funcionário é tratado como um

‘cliente preferencial’ .

1. A alta direção da empresa está empenhada no trabalho orientado para o

cliente e para a valorização dos funcionários;
2. A gerência está comprometida com esta visão e possui capacidade de
liderança, transmitindo aos funcionários responsabilidade, vontade de
participação e capacidade de iniciativa;
3. O conhecimento é disseminado por todos os setores da empresa tanto no
sentido de integrar seus diversos setores quanto no de estimular o potencial do
indivíduo;
4. Os funcionários e colaboradores conhecem os objetivos da empresa voltada
para o cliente e conhecem suas responsabilidades dentro desta linha de
atuação;
5. Os colaboradores conhecem suas tarefas, sentem-se motivados e estão
envolvidos em um trabalho de equipe que dá margem à iniciativa individual;
6. Os treinamentos são realizados constantemente, quer no que diz respeito a
aspectos técnicos, quer no que diz respeito ao reforço de valores e atitudes;
7. Os processos de avaliação são transparentes, informando corretamente seu
principal interessado: o cliente interno;
8. Há um permanente processo de informação e comunicação, configurando o
livre acesso à informação e à capacitação de todos;
9. O processo de comunicação tem o modelo da “ mão dupla” , permitindo que os
funcionários revelem suas necessidades e expectativas;
10. O atendimento às expectativas e necessidades dos funcionários ou
colaboradores a partir de critérios claros e dentro dos objetivos da empresa
gera um ambiente de confiança mútua e alta eficiência.

Segundo Cerqueira (1994, p. 51), o estabelecimento de canais adequados de

comunicação interpessoal, que permitirão a eliminação de conflitos e insatisfações, que

possam afetar o sistema organizacional, é uma das ações importantes do programa de

marketing interno.

 6HJPHQWDomR

Segundo Kotler (1999 p. 160), a segmentação do mercado é a divisão do mercado

em grupos distintos de compradores com diferentes necessidades, características ou

comportamentos, que possam exigir produtos ou compostos de marketing específicos.

Conforme Bekin (1995, p. 82), esta técnica serve perfeitamente ao marketing interno,
 49

servindo com grande utilidade para agrupar segmentos homogêneos de clientes internos,

dos colaboradores, segundo suas necessidade, expectativas e comportamentos.

Comparando com os requisitos básicos de segmentação no marketing, estes

segmentos precisam primeiramente ser mensurados ou ter a possibilidade de divisão, como

também possuir a possibilidade de quantificação e ter a possibilidade de identificação.

Nesse sentido, para Brum (2000), os critérios para definir os segmentos incluem

dados como idade, religião, origem urbana ou rural, renda familiar, nível de escolaridade,

habitação e expectativas profissionais. Deve-se adequar o produto certo ao segmento certo,

isto é, dirigir mensagens específicas a estes segmentos, para comunicar-se adequadamente

com eles, realizar treinamento, para satisfaze-los de maneira eficiente, adequada. Deste

modo podem-se mensurar melhor as respostas destes segmentos. Finalmente, é preciso

verificar a relação custo beneficio e cobrar o preço justo em troca do produto, que seria o

esforço, a dedicação e o talento do cliente interno.

Segundo Lovelock (2001), segmentação de mercado é o processo de dividir um

mercado em grupos diferentes nos quais todos os clientes compartilham características

relevantes que os distinguem dos clientes dos outros segmentos. Ainda, neste sentido,

Kotler; Fox (1994), comentam que as necessidades e preferências educacionais são tão

variadas que muitas instituições adotam a abordagem de marketing de massa ou marketing

de produto diferenciado. Entretanto, os educadores devem considerar seriamente a

contribuição potencial do marketing de alvo.

A definição do cliente interno como segmento de mercado é o que determina a

forma como a empresa deve levar a cabo suas ações de Marketing para dentro da

organização, pois ter o funcionário como colaborador é diferente de tê-lo como cliente. E

no sentido amplo, o funcionário-cliente se torna o primeiro alvo da empresa para

posteriormente atingir o cliente externo. A figura, a seguir, ilustra este entendimento.

 50

Clientes
Internos

Segmentação
de Marketing Interno

*UXSRDOYR *UXSRDOYR *UXSRDOYR

  
)RUQHFHGRUHV &RQFRUUHQWHV 1HXWURV

)LJXUD6HJPHQWDomRGHPHUFDGRGHPDUNHWLQJLQWHUQR
Fonte: JOBBER, D. 0DNLQJPDUNHWLQJZRUN Journal of Marketing Management, England, 1995, p 751-
753.

Assim como os clientes externos, os funcionários diferem entre si em diversos

aspectos, que devem ser considerados na hora de estabelecer subsegmentos, ao cruzar

varáveis como nível hierárquico, idade, atitudes, nível cultural e outros. A ramificação de

segmentos torna-se relevante na medida em que facilita a identificação das necessidades de

cada grupo – que podem ser diferentes em suas exigências - e indica os mais eficazes e

específicos instrumentos e técnicas de Marketing a serem utilizados (Brum, 2000).

Conforme os padrões de segmentação de mercado, determinados por Kotler (1992,

p.178), pode-se identificar três segmentos de preferência entre os clientes internos:

 51

1. Preferências homogêneas – apresenta um mercado em que todos os clientes

possuem, a grosso modo, as mesmas preferências, sem apresentar segmentos

específicos.

2. Preferências difusas – no outro extremo, as preferências dos clientes podem

estar razoável e equilibradamente espalhadas por todo o espaço e sem nenhuma

concentração. Os funcionários têm preferências diversas, evidenciando a

divergência de opiniões e objetivos.

3. Preferências conglomeradas – uma possibilidade intermediária é o

aparecimento de conglomerados distintos de preferências.

As exigências para uma segmentação eficaz, por sua vez, precisam de os seguintes

procedimentos, que inclui em três fases diferentes e complementares:

i. o DFHVVR aos dados por meio de entrevistas, para levantar atitudes,

comportamentos e motivações;

ii. a PHQVXUDomR, onde o pesquisador aplica a análise dos dados coletados,

identificando as variáveis correlacionadas;

iii. a DYDOLDomRonde é detalhado o perfil de cada segmento, seu comportamento

e hábitos.

O processo de segmentação de mercado, é um processo continuado que deve ser

reempregado em intervalos regulares de tempo, visto que o comportamento e os interesses

dos clientes internos se alteram com o convívio social e com a implementação do próprio

marketing interno.

3URGXWRVHVHUYLoRV

Segundo Bekin (2000, p. 83), o cenário como uma das técnicas de marketing que,

adapte-se perfeitamente aos objetivos do marketing interno. Um novo produto significa

 52

uma grande oportunidade de conquistar novas faixas de mercado, mas também envolve

risco. Uma das técnicas usadas para o teste do novo produto, é o cenário dos clientes

potenciais, para comprar o novo produto com outros já existentes. Esta comparação

proporciona a verificação de suas qualidades, de seus possíveis benefícios, de seus pontos

fortes e de seus pontos fracos.

Continuando, Bekin (1995, p. 84) afirma que o cenário de novos produtos e

serviços para os clientes internos é uma oportunidade fabulosa para envolve-los e

comprometê-los. Quanto mais envolvidos estiverem os funcionários, mais positivos serão

os resultados.

 *HUHQFLDPHQWRGRSURJUDPDGHPDUNHWLQJLQWHUQR

Seguindo com Bekin (1995, p. 89), é ainda este autor que afirma que o

gerenciamento de serviço é um conceito que deve orientar a empresa como um todo no

sentido de que a qualidade do produto ou de serviço tal como é percebida pelo cliente deve

constituir o aspecto decisivo para a condução eficiente do negocio. Neste sentido, o

gerenciamento de serviço deve começar pelos serviços internos, pelo cliente interno,

orientado a relação entre departamentos.

A retro-alimentação é um instrumento importante no gerenciamento do programa,

pois mantêm uma linha direta entre clientes internos e gestores de programa de marketing

interno. Um bom “ feedback” deve procurar identificar os aspectos mais importantes do

relacionamento e do serviço, de acordo com a percepção do cliente. ( BEKIN, 1995, p.90),

Com finalidade de definir os pontos mais significativos, Bekin (1995) afirma que

devem constar no relatório de avaliação dos serviços, os atributos de serviço que possuem

importância na percepção do cliente, que são:

1- qualidade da relação com o pessoal que faz contato direto;

2- rapidez no atendimento;
 53

3- qualidade da informação ou do equipamento fornecido;

4- conhecimento técnico de quem entra em contato com o cliente;
5- disponibilidade do departamento para atender ao cliente;
6- flexibilidade para atender a pedidos extras, fora do padrão usual;
7- capacidade de ser proativo, acrescentando sempre mais qualidade ao serviço
fornecido.

2.5 PROGRAMA DE MARKETING INTERNO

Neste sentido, Brum (2000), aponta sete fatores que determinam o sucesso ou

fracasso de um programa de marketing interno:

1. A valorização da cultura e da instituição - pois “ organizações com culturas

inteligentes, altamente evoluídas, são bem mais competitivas” (p. 54) e um
programa de marketing interno ajuda a consolidá-la, através da valorização e
do estímulo dos aspectos positivos da cultura da empresa. Também cabe
salientar que a escolha dos instrumentos e das estratégias de marketing
interno deve ser conforme a cultura da cada organização.
2. O marketing interno como um processo educativo - aprimorarem os seus
processos de seleção, na busca de melhores recursos humanos para o
atendimento dos clientes, visto que o custo para educar pessoas erradas é
muito alto para uma empresa.
3. Instrumentos que encantem o público interno - a geração de idéias, segundo
Brum, não é a parte mais difícil do marketing interno, mas a continuidade do
processo, que pode ser paralisado quando há um controle muito rígido e forte
apego ao cumprimento de regras.
4. Informação como responsabilidade da empresa - a importância da informação
em um programa de comunicação interna e sua identificação como decorrente
de uma decisão tomada na parte de cima da pirâmide: na direção da empresa.
5. A verdade e a mentira sempre aparecem - em marketing interno, “ a verdade,
por pior que seja, tem o mérito de ser verdade e deve ser buscada na sua
plenitude, embora, como todos os remédios, possa ter efeitos colaterais” .
6. As mensagens devem ser simples, curtas e claras - a comunicação deve ser
sempre dirigida ao indivíduo e não à massa, enquanto o estudo da linguagem
a ser utilizada deve embasar toda ação.
7. O impacto visual a partir dos instrumentos - o “ primeiro impacto da cor é na
parte emocional do cérebro e o segundo, na parte racional” .

2.6 ESTUDOS BRASILEIROS EM MARKETING INTERNO

Na busca de enriquecer o presente trabalho e na procura de uma comparação dos

resultados apresentados pelos estudos brasileiros em marketing interno, apresenta-se

revisão dos estudos brasileiros considerados mais relevantes e em relação ao presente

estudos.
 54

Quanto aos objetivos da organização, Ayres (1998), comenta que o endomarketing

deve buscar a revitalização de idéia de que as organizações e os indivíduos são

interdependentes no alcance de seus objetivos. Ainda sobre isso, explica que um modelo de

gestão de Recursos Humanos participativos deve incluir a mobilização total do individuo,

canalizando suas energias físicas, afetivas e psicológicas, visando um comprometimento e

adesão total, atingindo, assim, um equilíbrio entre os objetivos organizacionais e

individuais.

Neste sentido o Inkote (2000), considera marketing interno como uma alternativa

moderna para aumentar o comprometimento dos empregados com os objetivos da

organização. Ainda sobre endomarketing, considerar a opinião daqueles que compõem o

corpo funcional de uma organização, tratando-os como clientes de verdade e reconsiderar

suas próprias opiniões acerca deste relacionamento. Neste sentido, a revisão da literatura

verifica a afetividade nas relações interpessoais e a empatia é ainda citada por Cerqueira

(1994).

Bonenberger (2002), considera que os objetivos do processo de marketing interno é

gerar comprometimento e envolvimento, divulgar e consolidar a cultura da organização e

aumentar a participação. Dentro de benefícios obtidos com a implantação e

desenvolvimento do endomarketing, comenta a capacidade de enxergar o contexto geral da

organização e abertura para mudanças.

Quanto à qualidade na prestação de serviço, Eleutério, Souza (2002), afirmam que

fornecer serviços com qualidade aos funcionários é condição fundamental para que estes

possam prestar serviços com qualidade aos clientes externos. Os serviços internos geram

um impacto na capacidade da empresa de oferecer produtos e serviços de qualidade ao

mercado.

Ainda, sobre sua abordagem, explicam Eleutério e Souza que a idéia é fazer com

que uma troca interna entre a organização e as equipes de empregados, seja eficaz antes
 55

que a empresa possa ter êxito no alcance de suas metas relativas aos mercados externos.

Uma organização alem de ter uma visão para o mercado, deve ter uma visão direcionada

para a prestação de serviços com qualidade aos clientes internos (visão para dentro).

No caso de Biblioteca Universitária, Silva, Moreira, Duarte (2000), contam sua

experiência na aplicação de instrumentos de endomarketing, sugerem para evitar desvios,

na forma de promover a primeira iniciativa de endomarketing, é melhor através de

seminários, onde a programação inclui o funcionário como ‘ator’ principal na transmissão

de informações referente a sua experiência profissional e ate afetiva.

Um processo de endomarketing bem sucedido requer um impacto de gerenciamento

de atitudes, assim como, um suporte de gerenciamento da comunicação, (Silva, Moreira,

Duarte, 2000). Ainda, sobre o processo de marketing interno, os autores consideram que o

gerenciamento de atitudes é um processo contínuo, enquanto que o gerenciamento da

comunicação pode ser mais descontínuo. Segundo Bekin (1995), o papel de endomarketing

é um esforço contínuo na motivação do funcionário.

Ayres (1998), que focalizou seu estudo no comprometimento organizacional e sua

relação com instrumentos de marketing interno destaca que, no Brasil, ainda se observa

uma postura mais conservadora na gestão de Recursos Humanos. Recentemente, as

empresas mais conscientes de suas necessidades humanas, tem direcionado ações no

sentido de conquistar a participação efetiva de seus colaboradores.

O endomarketing não pode ser confundido segundo Ayres (1998), com o simples

oferecimento de um pacote de benefícios, para que o comprometimento tenha como base

não só um ‘contrato psicológico’ mas inclua condições materiais desejáveis pelos

empregados. Neste sentido, as Instituições de Ensino Superior pesquisado responderam

que planejam ações para conquistar a participação dos funcionários e colaboradores.

Observa-se, portanto, que na aplicação de estratégias e os instrumentos de

endomarketing expressões como: motivação dos funcionários e colaboradores,

 56

comunicação interna, comprometimento dos funcionários com os objetivos da organização,

valores culturais e satisfação do cliente interno e externo são freqüentemente mencionados.

Neste sentido Adami (2001, p. 20), comenta que “ marketing interno propõe que as

organizações foquem seus esforços na identificação das necessidades dos empregados e

desenvolvem programas para satisfazer essas necessidades como um modo de assegurar

que seus empregados façam um trabalho melhor a fim de prover serviços aos clientes” .

Quanto à responsabilidade e a coordenação das atividades de marketing interno,

Bohnenberger (2002), considera que existem autores que defendem a coordenação a partir

da área de recursos humanos, os que acentuam as vantagens se as atividades forma

conduzidas pelo setor de marketing, e os que sugerem uma parceria entre essas áreas e

aqueles que propõe que as ações sejam conduzidas a partir de setor independentes.

Na visão de Inkotte (2000), sobre aplicação de marketing interno, a criação e

lançamento de programas em uma organização costumam gerar muitas expectativas que,

não raras vezes, constituem-se em grandes frustrações. Neste sentido recomenda, ter

cuidado para que as pessoas não associem o marketing interno à propaganda interna. E

exemplifica da seguinte forma: há uma estratégia de venda, em marketing, que se constitui

na alteração de um ou mais componentes na formula de um produto, sem alterar seu

resultado final, e criar marca nova. Quando consumidor não percebe diferenças notáveis,

se sente basicamente traído e enganado. E isso pode acontecer com o cliente interno.

A adoção de um programa de endomarketing, pelas organizações, está longe de se

confundir com benesse ou paternalismo, visto que tem representado um diferencial

competitivo para as que o utiliza. Para uma efetiva ação do marketing interno, os desafios

são muitos e complexos. No estudo de Ayres (1998), deve haver uma aproximação entre

recursos humanos e departamento de marketing, com intuito de desenvolver uma cultura

organizacional que enfatiza a comunicação tanto em nível do público externo, quanto

interno.
 57

No estudo de Silva; Moreira; Duarte (2000), na biblioteca universitária, é

importante salientar que houve uma aceitação por parte de Diretoria e os clientes internos e

conclui que os clientes internos da Divisão de Serviços aos Usuários da Biblioteca Central

da instituição, ratificaram a importância da aplicação do endomarketing como estratégia

para despertar o interesse pelo projeto ‘marketing’ em andamento.

Conforme estudos feitos por Eleutério; Souza (2002), resultou em primeiro lugar, a

importância da qualidade na prestação de serviços internos, considerando como base a

avaliação das expectativas e percepções dos clientes externos e em seguida, percepção de

que o cliente não é aquele que apenas compra os produtos e serviços mas sim todos aqueles

com quem se relaciona, ou seja, os diversos clientes que ela tem, e isso inclui o cliente

interno – o responsável pelo desempenho da empresa e pelo atendimento externo.

Em resumo, o programa de marketing interno, utiliza várias estratégias e

instrumentos com o objetivo de conscientização e a preparação dos funcionários e

colaboradores para alcançar objetivos da organização. Este preparação é no sentido de

envolver os funcionários, tanto emocionalmente quanto no trabalho, estimulando auto-

estima, afetividade como meio de aproximar a empatia, alto nível de satisfação do cliente

interno e outras características.

Assim, pode-se concluir que os autores dos estudos coletados nesta parte usam

literatura muito parecida, ou seja, pode-se perceber a dificuldade em relação à pesquisa

bibliográfica referente o tema de marketing interno.

 58

0e72'2(0$7(5,$/'(3(648,6$

O método de pesquisa pode ser entendido como uma pesquisa empírica, uma vez

que investiga uma realidade observável, com base em um referencial teórico, revisado

especialmente para fundamentação teórico-empírica do estudo.

A pesquisa proposta, dentro da modalidade de pesquisa descritiva, adotou o método

quantitativo para levantar os dados que atendam à identificação do problema de pesquisa.

Para tanto, o delineamento foi estruturado, adotando a técnica de levantamento

“ survey” e o instrumento de coleta dos dados, o questionário, contou com questões

fechadas e abertas. A natureza dos dados coletados foi quantitativa, para as perguntas

fechadas e qualitativas, para as perguntas abertas.

A natureza da análise dos dados foi estatística, para as questões fechadas,

conduzindo a um entendimento dedutivo. Para as questões abertas, tendo estas sido

interpretadas e categorizadas, a analise dos dados foi indutiva.

Sendo do tipo “ survey” , este método de estudo, buscou medir valores, crenças,

opiniões, conhecimento e comportamento das pessoas que responderam ao instrumento de

coleta de dados. O estudo “ survey” foi realizado, junto aos sujeitos sociais que serviram

como informantes – chave para melhor compreensão dos aspectos de entendimento e

adoção de endomarketing ou marketing interno em Instituições de Ensino Superior.

Conforme Gil (1999, p. 70), as pesquisas deste tipo se caracterizam pela

interrogação direta dos respondentes, procedendo à solicitação de informação a grupos

significativos de pessoas acerca do problema estudando para, em seguida, mediante análise

quantitativa, obter as conclusões correspondentes aos dados coletados.

As principais vantagens deste levantamento resultam em conhecimento direto da

realidade, economia e rapidez na obtenção de dados e quantificação que possibilita o

agrupamento de dados em tabelas e sua análise estatística.

 59

A pesquisa analisou ainda quantitativamente, as relações entre variáveis, sendo

conduzida para responder ao objetivo específico. As pesquisas quantitativas caracterizam-

se, pelo emprego da quantificação, tanto nas modalidades de coleta de informações quanto

no tratamento dessas através de técnicas estatísticas, desde as mais simples, como

percentual, média até outras mais complexas, como análise de regressão e etc.

(RICHARDSON, 1989, p. 29).

Oliveira (1997, p. 115) define que o método quantitativo é como quantificar

opiniões, dados, nas formas de coleta de informações, assim como também no emprego de

recursos e técnicas estatísticas, desde as mais simples até mais complexas. O método

quantitativo é utilizado, geralmente, nas pesquisas descritivas, com intuito de descobrir e

classificar a relação entre variáveis, como também na investigação da relação de

casualidade entre os fenômenos: causa e efeito.

Assim tanto na coleta das informações, como no tratamento dos dados coletados,

foram adotados as técnicas estatísticas, desde a mais simples, como percentual, media,

mediana e desvio padrão como os mais complexos. (Richardson 1989, p. 29).

3.1. POPULAÇÃO E AMOSTRA

A população analisada foi formada pelo total de Instituições de Ensino Superior –

IES que integram o sistema da Associação Catarinense de Fundações Educacionais –

ACAFE, correspondendo a 14 entidades, conforme a seguir:

1. Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC

2. Universidade Regional de Blumenau – FURB

3. Universidade para Desenvolvimento do Alto Vale do Itajaí – UNIDAVI

4. Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI

 60

5. Universidade do Oeste de Santa Catarina – UNOESC

6. Universidade do Extremo Sul Catarinense – UNESC

7. Universidade do Contestado – UnC

8. Universidade da Região de Joinville – UNIVILE

9. Universidade do Sul de Santa Catarina – UNISUL

10. Universidade do Planalto Catarinense – UNIPLAC

11. Centro Universitário de Jaraguá do Sul – UNERJ

12. Fundação Educacional de Brusque – FEBE

13. Fundação Educacional Barriga Verde – FEBAVE

14. Universidade Comunitária Regional de Chapecó - Unochapeco

Como o numero de instituições que constitui o universo de estudo é reduzido, não

foi utilizada amostragem, sendo assim, analisado o todo populacional, sendo realizado um

estudo censitário.

Os sujeitos sociais da pesquisa formam os agentes ou responsáveis pelos setores de

Recursos Humanos e de Marketing destas IES, num total de 14 elementos.

3.1.1 Breve histórico do Sistema ACAFE

Em 1974, os presidentes das fundações criadas por lei municipal e da fundação

criada pelo Estado constituíram a ACAFE – Associação Catarinense das Fundações

Educacionais, entidade sem fins lucrativos, com a missão de promover a integração dos

esforços de consolidação das instituições de ensino superior por elas mantidas, de executar

atividades de suporte técnico-operacional e de representá-las junto aos órgãos dos

Governos Estadual e Federal.

Instituído por iniciativa comunitária e com apoio dos poderes públicos municipais e

estaduais – sustentado a partir da implantação de dezoito fundações mantenedoras de

 61

instituições isoladas, o Sistema ACAFE evoluiu para configurar, hoje, um conjunto de 14

instituições.

As quatorze instituições em processo de consolidação como universidades ou

centros universitários, abrigam, hoje, o grande número de alunos matriculados, de

professores e de infra-estrutura do ensino superior de santa Catarina.

O sistema ACAFE abrigava, ao final de 2001, 112.722 alunos matriculados em

vários cursos oferecidos pelas instituições integrantes, um número 7,3 vezes maior do que

os 15.359 alunos existentes ao final de 1975.

3.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Para realização do levantamento de dados primários, no campo de pesquisa, foi

utilizado o questionário do tipo estruturado, composto de perguntas fechadas e abertas,

sendo que, para as fechadas, utilizada uma escala do tipo Likert, de acordo com os

objetivos propostas.

A escala do tipo Likert foi adotada tendo em vista assegurar um maior grau de

liberdade aos respondentes, sendo estruturado com cinco pontos e mais um ponto para

“ missing” ou seja, NÃO SEI.

A escala Likert (1932, apud Mattar, 2001 p.104), é essencialmente uma escala

ordinal e, por isso, não permite dizer quanto um respondente é mais favorável a outro, nem

medir o quanto de mudança ocorre na atitude após expor os respondentes a determinados

eventos.

A vantagem de se utilizar a escala Likert é que, assim, os respondentes são

convidados a concordarem ou discordarem das afirmações colocados nas perguntas do

instrumento de coleta de dados. Os respondentes também podem informar qual seu grau de

concordância ou discordância sobre o tema.

 62

As questões abertas foram adotados para permitir ainda, amais liberdade aos

respondentes. O questionário foi estruturado em três partes, estando estas de acordo com os

objetivos da pesquisa:

1. Caracterização pessoal.

2. Marketing interno: conhecimento dos respondentes.

3. Aplicação de Marketing Interno nas Instituições de Ensino Superior.

Este questionário, de forma geral, toma como base para entendimento os

instrumentos de coleta de dados anteriormente utilizados por Silveira (1987) e por Adami

(2001).

3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DOS DADOS

Os questionários foram enviados por meio de correio eletrônico para os

responsáveis pelas áreas de Recursos Humanos e de Marketing, tendo sido anteriormente

localizados e notificados a respeito da pesquisa e do tema de pesquisa.

Ainda assim, depois de enviar os questionários, os responsáveis foram contatados

pelo telefone, com a finalidade de confirmar o recebimento do instrumento de coleta de

dado, verificar o entendimento do mesmo e da necessidade de elucidar eventuais dúvidas.

Felizmente, todos os questionários foram confirmados como recebidos, tendo sido

respondidos. Ressalta-se que os profissionais das áreas envolvidos na pesquisa

colaboraram prontamente.

3.4 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS

Em relação a analise de dados, os dados coletados por meio de perguntas fechadas

foram analisados utilizando-se procedimentos estatísticos, por meio de software Statistica.

 63

Da mesma forma, os dados coletados nas perguntas abertas foram primeiramente,

categorizados, adotando a ánalise de conteúdo (Bardin, 1979), e, posteriormente incluidos

nos procedimentos estatisticos.

3.5 DELIMITACAO DA PESQUISA

Nesta pesquisa trabalhou-se com uma amostra não probabilística com 14

Instituições de Ensino Superior do sistema ACAFE – (Associação Catarinense das

Fundações Educacionais), o que limita a amostra da pesquisa.

Em termos geograficos, também foi delimitada, uma vez que todas as IES

encontram-se no estado de Santa Catarina.

Também o método adotado para delineamento da pesquisa delimita o estudo, visto

tratar-se da tecnica de levantamento (“ servey” ), tendo utilizado um único instrumento de

coleta de dados: o questionário.

Assim, de certa forma, os resultados podem ser extrapolados para este tipo de

verificação, e, nesta região geográfica.

 64

$1È/,6((,17(535(7$&$2'265(68/7$'26'$3(648,6$

Os resultados da pesquisa são descritos, a seguir, conforme os resultados e a

discussão da análise dos dados:

- Caracterizar os responsáveis pelas áreas de Marketing e de Recursos Humanos nas IES,

que integram a ACAFE, quanto à formação acadêmica, participação em cursos e eventos

na área de marketing, e tempo no cargo atual;

- Identificar o conhecimento e o entendimento de endomarketing pelos responsáveis das

áreas de marketing e de Recursos Humanos nas IES estudados;

- Verificar o nível de adoção dos procedimentos de marketing interno nestas IES;

- Relacionar as características dos responsáveis, o entendimento no tema de estudo e a

adoção dos procedimentos de marketing interno.

4.1 CARACTERÍSTICAS DOS PESQUISADOS

As características dos responsáveis pelas áreas de Marketing e de Recursos

Humanos das Instituições de Ensino Superior (IES), integrantes da Associação Catarinense

de Fundações Educacionais – (ACAFE), apresentam o seguinte perfil:

7DEHOD±5HSUHVHQWDomRGDDPRVWUDSHVTXLVDGD

ÈUHD Q 
Marketing 3 21,43
Recursos Humanos 11 78,57
Total 14 100,00
Fonte: Acervo do autor
 65

4.1.1 Formação acadêmica em nível de graduação

Do total de 14 (100 %) respondentes, seis (46,2 %) são bacharéis do curso de

administração e oito (53,8 %) são bacharéis em outros cursos, sendo estes: 3HGDJRJLD

'HVLJQ ,QGXVWULDO 3VLFRORJLD &LrQFLDV FRQWiEHLV 6HUYLoR VRFLDO &RPXQLFDomR VRFLDO

(GXFDomRItVLFDH'LUHLWR

A figura mostra o resultado.




)RUPDomRGRVUHVSRQViYHLVSHODViUHDV
GH0DUNHWLQJH5HFXUVRV+XPDQRV

46% Administração
54% outros

)LJXUD)RUPDomRGRVUHVSRQViYHLVSHODViUHDVGH0DUNHWLQJH5HFXUVRV+XPDQRV
Fonte: Acervo do autor

4.1.2 Cursos de pós-graduação

Dos 14 (100 %) respondentes, três deles (21,4 %), não possuem curso de pós-

graduação. Dos que são pós-graduados, quatro deles (28,6 %), são especialistas. Sete (50

%), são mestres e doutores, onde somente um deles possui doutorado.

Dos cursos de especialização realizados pelos quatro (28,6 %) respondentes, um

deles é na área de marketing. Um dos respondentes possui curso de pós-graduação em

 66

Administração de Recursos Humanos, um dos pesquisados tem sua pós-graduação na área

de gestão empresarial e também um, na área de qualidade e produtividade. Dos demais

podem ser vistos no quadro 02, a seguir.

7DEHOD&XUVRVGHSyVJUDGXDomR
ÈUHD Q 
Administração de RH 2 14,3
Gastão da qualidade dos serviços
contábeis 1 7,1
Gestão Empresarial 1 7,1
Marketing 1 7,1
Psicologia Genética Construtiva 1 7,1
Qualidade Produtividade 1 7,1
Supervisão em serviço social 1 7,1
Total 8 57,1
Fonte: Acervo do autor

Dos sete (50 %), são mestres e doutores, dois (14,3 %), respondentes possuem

titulação na área de administração, um (7,1 %), na área de gestão de negócios com ênfase

em marketing e um (7,1 %), na área de Gestão e Administração Universitária. Os demais

em outras áreas, conforme tabela 02.

7DEHOD&XUVRVGH0HVWUDGRH'RXWRUDGR

1RPHGHFXUVR Q 
Administração 2 14,3
Educação 1 7,1
Gestão de negócios: Marketing 1 7,1
Gestão e Administração Universitária 1 7,1
Turismo e Hotelaria 1 7,1
Total 6 42,7
Fonte: Acervo do autor
 67

4.1.3 Cursos na área de marketing

Com relação à realização de cursos de atualização em marketing, quatro (28,6 %),

respondentes realizaram cursos, sendo este cursos nas áreas de: Comunicação e Relações

com a Imprensa; Técnicas de venda/ Qualidade de atendimento/ Gerencia de marketing;

Endomarketing/ Comunicação interna.


7DEHOD&XUVRVQDiUHDGHPDUNHWLQJ

&XUVRVQDiUHDGH0DUNHWLQJ Q 
Realizaram cursos 10 71,43
Nao realizaram cursos 4 28,57

7RWDO  

4.1.4 Participação em eventos relacionados com marketing

Quanto aos seminários e palestras na área de marketing, sete (50 %), respondentes

tiveram participação, sendo, as principais: Pesquisa mercadológica; Seminário interno de

comunicação e marketing; Palestras do Prof. Raimar Richards, Prof. Daniel Cordin,

Seminário da Associação de Professores de Marketing de SC; Almoço de idéias e

Congressos brasileiros.

7DEHOD3DUWLFLSDomRHPHYHQWRVUHODFLRQDGRVD0DUNHWLQJ

6HPLQiULRH(YHQWRV Q 

Outras áreas 7 50,00

Marketing 7 50,00

7RWDO  

 68

4.1.5 Tempo de permanência no cargo atual

O tempo permanência no cargo, entretanto, apresenta diferença significativa no

tempo de atuação no cargo atual de gerencia variando, de um mês a cento e dois meses,

onde define um media de 36,9 meses e mediana de 25 meses e um desvio padrão de 31,6.

Pelas características dos respondentes, nesta primeira parte da pesquisa, pode-se

concluir que três (21,4 %), dos pesquisados podem ser considerados Elite – (escolhidos

como os melhores de um grupo) visto que possuem cursos de graduação e de pós-

graduação, no nível de especialização e mestrado, em administração e marketing.

4.2 O CONHECIMENTO DOS RESPONDENTES EM MARKETING INTERNO

O conhecimento dos respondentes em relação ao tema de marketing interno foi o

seguinte:

4.2.1 A possibilidade de aplicação de marketing interno nas IES em estudo

Quanto ao entendimento da possibilidade de aplicação do marketing interno nas

Instituições de Ensino Superior – IES pesquisados, 14 (100 %), dos respondentes

afirmaram que existe a possibilidade desta aplicação como ferramenta de endomarketing.

-XVWLILFDWLYDGDSRVVLELOLGDGHGHDSOLFDomRGHHQGRPDUNHWLQJHP,(6

As justificativas dos pesquisados sobre a possibilidade de aplicação de marketing

interno, nas IES estudadas, foram reunidas da seguinte forma:

 69

Respondente 2: “ O publico interno, ou seja, o funcionário satisfeito é fundamental para a

conquista e satisfação do cliente. Ele satisfeito rende e produz adequadamente.”

Respondente 7: “ Porque se o ego está bom, a pessoa faz automaticamente o marketing.”

Respondente 11: “ Basta o envolvimento e o interesse dos colaboradores para com o

assunto.”

A integração do marketing com as áreas interessadas da empresa.

Respondente 4: “ Com o grande crescimento na oferta de ensino superior, as instituições de

ensino, mesmo as mais tradicionais, direcionam esforços para o mercado procurando

garantir sua competitividade. Esses esforços passam, necessariamente, por ações de

marketing. O marketing interno, também chamado de HQGRPDUNHWLQJnão só é possível nas

universidades como é necessário. Deve integrar essas ações, pois o que o público interno

de uma organização pensa, acredita e fala sobre a instituição é o que ele transmitirá para o

público externo.”

“ Na Instituição, a profissionalização de ações de marketing é recente. Há cerca de um ano

foi criada a estrutura que desenvolve atividades de propaganda, promoção e

merchandising, inicialmente voltadas para o público externo e, posteriormente, serão

voltadas para o público interno.”

Respondente 5: “ Orientar ações internas da instituição, em função do mercado, ampliar

relações de troca da instituição, com seu público interno e externo, estimular interesse do

público interno pela instituição, otimizar o processo de informação entre os diversos

setores da instituição.”

Até então, os respondentes, concordam que marketing interno gera satisfação do

cliente interno e, conseqüentemente, satisfação do cliente externo. Aspectos como

desenvolvimento e manutenção de clima organizacional, crescimento de potencial humano,

integração e cooperação dos funcionários e professores e satisfação dos funcionários são de

suma importância, na opinião dos responsáveis.

 70

Neste sentido, reforça a revisão bibliográfica de Marques (1997), enfatizando o

vínculo estreito entre a satisfação dos funcionários e a satisfação dos clientes, e Lings

(2002), satisfação do cliente interno.

Orientar ações internas da instituição, para conquistar o mercado externo, é uma

das estratégias de marketing interno. Competitividade é um aspecto que até aqui não havia

sido mencionado. Kotler e Fox (1994, p. 148), definem que “ competências exclusivas são

aqueles recursos e habilidades em que a instituição é especialmente forte” .

A questão da opinião do público interno sobre sua instituição e divulgar esta

opinião para público externo, é importante no estudo de imagem da instituição. Ainda

neste sentido, Silva (1999), enfatiza a busca da eficiência por parte das organizações, e o

papel do ser humano no sucesso dos negócios.

Respondente 6: “ Como nas demais entidades, as instituições de ensino superior possuem

empregados, prestam serviço e competem no mercado. Desta maneira, a divulgação que

visa atrair clientes faz-se necessária nesta dinâmica e o Marketing Interno desempenha

papel importante neste processo.”

Respondente 8: “ Pela importância para o desenvolvimento da administração de talentos.”

Respondente 10: “ O Endomarketing promove o comprometimento dos funcionários com

os objetivos da Instituição de Ensino.”

. Melhora entre funcionários, os valores destinados a serviço ao cliente.

. Estimula a união interna e intra-setorial.

. As ações de Endomarketing valorizam o indivíduo, a motivação e a iniciativa.

Respondente 3: “ É possível a aplicação de marketing interno, com o fim de promover a

integração e cooperação dos funcionários e professores. Os funcionários no atendimento e

relacionamento com os alunos-clientes. Os professores, buscando atender e responder às

expectativas do mercado de trabalho na formação de profissionais aptos a exercerem suas

funções nas organizações.”

 71

Os respondentes abordaram suas justificativas com ênfase em desenvolvimento de

administração de talentos, comprometimento dos funcionários com os objetivos da

instituição, união interna, valorização do indivíduo, motivação e iniciativa dos mesmos. É

visível que os respondentes são da área de recursos humanos, onde enfatizam o potencial

humano, sua valorização e o ego.

A revisão bibliográfica do Cerqueira (1994), também reforça a determinação do

ego no comprometimento do funcionário e as questões como auto-estima e afetividade nas

relações interpessoais.

Respondente 1: “ Contribuir para o desenvolvimento e manutenção de clima organizacional

positivo, para cumprimento das estratégias de instituição. Crescimento do potencial

humano, construindo uma cultura pro-ativa direcionada ao foco da instituição.

Comunicação mais transparente e ágil.”

Respondente 12: “ Para que esforços não ocorram em duplicidade e para que a comunidade

interna conheça e se interesse pelo que acontece dentro da Universidade.”

Respondente 14: “ Eu acredito que o Marketing interno é fundamental para as instituições

de ensino superior, principalmente para fluir melhor a comunicação interna.”

O envolvimento dos funcionários, o interesse dos funcionários nos assuntos

internos e na comunicação interna são fatores importantes abordados pelos respondentes.

As ferramentas de marketing interno são essenciais na implementação de uma

comunicação eficaz e na preparação dos funcionários para mudanças. Conforme revisão da

literatura, Burm (2000), enfatiza “ Informação como responsabilidade da empresa” .

Baseado nos justificativos dos respondentes, pode-se entender que a maioria

conhece o significado de marketing interno e defende a possibilidade de sua aplicação em

Instituições de Ensino Superior.

Respondente 9: Não justificou.

Respondente 13: Não justificou sua resposta.

 72

Para um melhor entendimento, buscou-se categorizar as respostas da seguinte

maneira:

Seis (42,9 %), dos pesquisados responderam da seguinte forma, RS~EOLFRLQWHUQR

pIXQGDPHQWDO SDUD D FRQTXLVWD HVDWLVIDomRGR FOLHQWH. Este satisfeito rende e produz

adequadamente. E consideraram que se o ego está bom à pessoa, faz automaticamente o

marketing.

Quatro (28,6 %), respondram que FRPXQLFDomRVHWRUQDPDLVWUDQVSDUHQWH e IOXL

PHOKRUDFRPXQLFDomRLQWHUQD.

Dois (14,3 %), acreditam que promove a LQWHJUDomR H FRRSHUDomR GRV

IXQFLRQiULRVHSURIHVVRUHV Os funcionários influenciam no atendimento e relacionamento

com os alunos-clientes. Os professores, buscando atender e responder às expectativas do

mercado de trabalho na formação de profissionais aptos a exercerem suas funções nas

organizações.

Dois (14,3 %), não justificam o entendimento sobre a possibilidade de aplicação de

marketing interno em IES.

Os pontos fortes citados pelos respondentes como: a importância do público interno

na satisfação e na conquista do mercado, a transparência da comunicação interna

enfatizado pelos outros respondentes ainda sobre aplicação do marketing interno, e sua

influência na integração e cooperação dos funcionários reforçam a fundamentação teórica

citada pelos autores, dos quais pode-se destacar CERQUEIRA (1994), MARQUES (1997),

KOTLER, FOX (1994), LINGS (2002).

2HQWHQGLPHQWRSHORWHPDGHPDUNHWLQJLQWHUQR

Quanto ao entendimento dos pesquisados, pelo tema de marketing interno, o

resultado foi o seguinte:

 73

Respondente 1: “ Cria uma equipe totalmente voltada para as metas da organização.”

Respondente 3: “ Ações paralelas de marketing e de recursos humanos, voltadas para o

público interno das empresas, com o objetivo de promover entre os colaboradores o

comprometimento com os objetivos gerais das organizações.”

Respondente 8: “ São ações desenvolvidas pela IES com intuito de estabelecer o canal de

comunicação aberta, divulgando os objetos e ações da Instituição.”

Respondente 7: “ Marketing feito para pessoas que trabalham na instituição com finalidade

de alcançar os objetivos da organização.”

Pode-se observar que os respondentes acreditam que marketing interno tem como

principal objetivo a questão de comprometimento dos funcionários com os objetivos da

instituição. Para poder promover entre os colaboradores e funcionários das Instituições de

Ensino Superior o comprometimento com os objetivos gerais das organizações através das

ações de marketing interno, deve primeiramente existir uma excelente divulgação das

ferramentas e benefícios que endomarketing pode gerar na organização.

Neste sentido pode-se verificar a revisão bibliográfica onde, Grönroos (1990),

citando dois importantes fatores: o emprego e o ambiente de trabalho que motivam os

empregados. Para o empregado se comprometer com os objetivos da organização é preciso

existir estes dois elementos básicos. Um bom ambiente de trabalho que motiva os

funcionários e colaboradores e o próprio emprego que dá perspectivas para o funcionário,

através das ferramentas de marketing interno como plano de carreira, processo de seleção e

treinamento, conforme revisão bibliográfica.

Respondente 4: “ São ações que visam estabelecer relações positivas entre a instituição e o

público interno como interesse, confiança, credibilidade, comprometimento, etc., que vão

criar as condições favoráveis para que a organização e a cultura interna da instituição

estejam orientada para a realidade de mercado e para as relações com a comunidade

externa.”
 74

Respondente 6: “ São todas as ações direcionadas aos funcionários de uma entidade e que

objetivam direta ou indiretamente a propagação de uma sensação de orgulho e satisfação

em se trabalhar naquela entidade.”

Respondente 10: “ Marketing Interno ou Endomarketing são ações de marketing voltadas

para o público interno da Empresa (funcionários), com o objetivo de satisfazer seus

clientes, oferecendo a qualidade esperada.”

Respondente 12: Uma forma de divulgar adequadamente a Instituição para seus

empregados gerando motivação, interesse e comprometimento. Uma forma de criar o

sentimento de "estar fazendo parte.”

Respondente 14: “ Marketing interno é todo trabalho realizado internamente que

proporciona aos clientes internos o conhecimento e desenvolve o gosto e a

responsabilidade sobre o local de trabalho.”

Entre os respondentes, novamente percebe-se que os pesquisados entendem a

importância de marketing interno na divulgação dos objetivos e metas da organização. Na

sensação do orgulho e satisfação de trabalhar naquela instituição, gera ações que visam

estabelecer relações positivas entre a instituição e o público interno como interesse,

confiança, credibilidade, comprometimento.

Segundo Arnett (2002), orgulho na organização significa que um funcionário é

competente e é visto positivamente pelos outros. Isso encoraja auto-controle e é

responsável que pessoas se comportam perante os regulamentos. Funcionários com alto

nível de orgulho em organização percebem que a organização é importante, eficaz e que

vale a pena para a comunidade.

Baseado nas teorias citadas na parte de fundamentação teórica, o objetivo principal

do endomarketing é em geral criar uma sensação de orgulho e satisfação para os

funcionários que trabalham na organização. Para que funcionários se tornem satisfeitos e

 75

orgulhosos pela função que exercem e ambiente onde trabalham, a instituição deve

claramente divulgar os objetivos e metas.

Dos 14 (100 %), dos respondentes, 12 (84,7 %), possuem conhecimento sobre o

tema e opinam sobre sua aplicação e os resultados que ações de marketing interno podem

gerar dentro das instituições pesquisadas. Isso mais uma vez confere com a revisão

bibliográfica conforme Bekin (1995) e outros autores citados.

Respondente 5: “ Busca do entendimento externo com a visão interna.”

Respondente 2: “ Atender adequadamente ao pessoal interno para que este atende

corretamente o cliente.”

Respondente 11: “ Explicar as ações do marketing e envolver o marketing externo com as

pessoas de dentro das organizações.”

Quanto aos pesquisados entenderam que as ações de marketing interno são meios

para obter maior interação entre funcionários e clientes externos, com intuito de um bom

atendimento.

Respondente 9: Não respondeu.

Respondente 13: Não respondeu.

Com base nas afirmações dos respondentes, para um melhor entendimento, buscou-

se categorizar as respostas da seguinte forma:

Cinco (35,7 %), dos pesquisados entendem que marketing interno é um composto

de todas as ações direcionadas aos funcionários de uma entidade e que objetivam direta ou

indiretamente a SURSDJDomR GH XPD VHQVDomR GH RUJXOKR H VDWLVIDomR em se trabalhar

naquela entidade, e atender adequadamente o pessoal interno para que este atenda

corretamente o cliente.

Três (21,4 %), dos respondentes entendem que marketing interno é um composto

de ações para HQYROYHU R PDUNHWLQJ H[WHUQR FRP DV SHVVRDV GH GHQWUR GDV

RUJDQL]Do}HV.
 76

Quatro (28,6 %), dos entrevistados consideram marketing interno como ações

totalmente voltadas para GLYXOJDomRGDVPHWDVGDRUJDQL]DomR

Dois (14,3 %), dos pesquisadas não responderam esta pergunta.

2HQWHQGLPHQWRGRPDUNHWLQJLQWHUQRHP,QVWLWXLo}HVGH(QVLQR6XSHULRU±,(6

O entendimento em relação ao marketing interno, nas IES, foi o seguinte:

Respondente 3: “ Ações de marketing capazes de fortalecer a imagem de credibilidade e de

comprometimento em atender a necessidades específicas do seu público interno,

envolvendo funcionários e professores na melhoria contínua dos serviços prestados aos

acadêmicos.”

Respondente 7: “ Fazer entender, para os funcionários, a importância da instituição e a

missão, entre outros.”

Respondente 8: “ São ações desenvolvidas pela IES, com intuito de estabelecer o canal de

comunicação aberta, divulgando os objetos e ações da Instituição.”

Respondente 12: “ Uma forma de divulgar, adequadamente, a Instituição para seus

empregados gerando motivação, interesse e comprometimento. Uma forma de criar o

sentimento de "estar fazendo parte.”

Respondente 14: “ Entendo que é a propaganda que a organização faz de si mesma para

seus clientes internos, ou seja, funcionários.”

No sentido de entendimento dos responsáveis das áreas de recursos humanos e de

marketing sobre o tema de marketing interno nas Instituições de Ensino Superior, pode-se

observar que até então os respondentes acreditam nas “ ações de marketing para criar

comprometimento” .

Também os pesquisados acima entendem que marketing interno cria uma

comunicação aberta, e assim facilitando a divulgação das metas e objetivos da organização

 77

para seus funcionários. Isto confirma a questão de transparência e afetividade nas relações

interpessoais citados pelo Cerqueira (1994), na revisão bibliográfica.

Respondente 2: “ Adequar o pessoal interno ao cliente externo, a partir da satisfação do

primeiro.”

Respondente 10: “ Marketing Interno para IES, são também ações de marketing voltadas

para o público interno da instituição e, neste caso, professores e funcionários, com o

objetivo de oferecer serviços educacionais de qualidade e consolidar a missão, que no caso

desta instituição é de Promover o desenvolvimento regional para melhorar a qualidade do

ambiente.”

A questão de satisfação do cliente interno e a sua influência no atendimento do

cliente externo, já foi discutido anteriormente. O programa de marketing interno visa

atender perfeitamente as necessidades do público interno da instituição. No caso deste

respondente que entende ações de marketing atendendo expectativas de professores e

funcionário, para oferecer serviços de qualidade e comprometimento com a missão da

instituição.

Os respondentes expressam seu entendimento de forma que, as instituições de

Ensino Superior utilizam as ações de marketing interno para divulgar a própria organização

e seus objetivos para os próprios funcionários. Estas ações facilitam a comunicação

interna, fortalecem o comprometimento dos funcionários e geram uma transparência nos

objetivos e das intenções da alta administração.

Respondente 1: “ Melhor desempenho da instituição como uma equipe totalmente voltada

para as metas da organização.”

Respondente 5: “ Facilidade em vislumbrar no mercado externo para tomada de decisão.”

Respondente 4: “ Conceitualmente, marketing interno é a mesma coisa em qualquer

organização. O que muda são as estratégias, o plano tático, as atividades específicas. Isto

deve estar de acordo com o objetivo de cada organização.”

 78

Respondente 11: “ Envolvimento dos colaboradores com o marketing, integração e trabalho

em equipe.”

Neste caso, pela primeira vez percebe-se o respondente mencionar a tomada de

decisão do cliente externo como um dos alvos do marketing interno. O comprometimento e

orgulho pelo trabalho e também a empatia dos funcionários podem de certa forma

influenciar a decisão final do cliente externo.

Outro ponto citado pelos respondentes a respeito de marketing interno nas IES, é a

questão de integração e trabalho em equipe. As ações de marketing interno podem gerar

integração entre os colaboradores e funcionários e também motivar os mesmos para

trabalharem em equipe. Neste sentido, reforça a literatura onde Bogmann (2000), cita a

criação de espírito de equipe dentro da organização.

Respondente 6: Não respondeu.

Respondente 9: Não respondeu.

Respondente 13: Não respondeu.

Também aqui, para um melhor entendimento buscou-se categorizar as respostas da

seguinte forma:

Cinco (35,7 %), entendem que são ações para GLYXOJDU D ,QVWLWXLomR SDUD VHXV

HPSUHJDGRV gerando motivação, interesse e comprometimento, ou seja, uma forma de

criar o sentimento de "estar fazendo parte".

Dois (14,3 %), acreditam que são ações para DGHTXDUSHVVRDOLQWHUQRDRFOLHQWH

H[WHUQRa partir da satisfação do primeiro.

Quatro (28,6 %), dos entrevistados consideram ações que HVWLPXODP WUDEDOKRHP

HTXLSH.

Três (21,4 %), pesquisados não responderam esta pergunta.

 79

4.2.2 Aplicação de marketing interno nas IES (efeitos)

A aplicação de marketing interno nas IES, quanto à concordância ou não dos

respondentes, pode ser vista na Tabela 06, onde (92,85 %), dos pesquisados, concordam

que a aplicação do marketing interno poderá estimular interesse do público interno e, (85,7

%), dos respondentes concordam que pode criar confiança do público interno e externo.

Também (85,7 %), concordam que poderá ampliar relações de troca da instituição e

otimizar o processo de informação entre os diversos setores. Por fim, (92,8 %)

respondentes concordam que a aplicação do marketing interno poderá orientar ações

internas, em função de mercado externo.

7DEHOD$SOLFDomRGR0DUNHWLQJ,QWHUQRQDV,(6

$SOLFDomRGR0DUNHWLQJ,QWHUQR Q 0pGLD0HG 0LQ0D['HVY3DG

Estimular interesse do publico interno 13 5,00 5 5 5 0,00
Criar confiança do publico interno e externo 13 4,77 5 3 5 0,60
Otimizar o processo de informação 14 4,71 5 4 5 0,47
Ampliar Relações de troca interno e externo 13 4,69 5 2 5 0,85
Orientar ações internas em função de mercado 14 4,50 5 3 5 0,65

7RWDO 67 4,73

A Figura 7 evidencia o encontrado, ou seja, que para os respondentes, estimular o

interesse do público interno tem a maior concordância. Criar confiança do público interno

e o cliente externo fica em segundo lugar pelos pesquisados.

 80

)LJXUD$SOLFDomRGH0DUNHWLQJ,QWHUQRQDV,(6

5,10
5,00
4,90
4,80
4,70
4,60
4,50
4,40
4,30
4,20
estimular criar otimizar ampliar orientar

Fonte: Acervo do autor

4.2.3 Dificuldades na aplicação de marketing interno nos IES

Os seguintes aspectos foram apresentados pelos pesquisados como dificuldades

para a aplacação de marketing interno.

7DEHOD)DWRUHVTXHGLILFXOWDPDDSOLFDomRGH(QGRPDUNHWLQJHP,(6
$SOLFDomRGH0DUNHWLQJ,QWHUQR
GLILFXOGDGHV Q 0HGLD0HGLDQD0LQ0D['3
Bibliografia escassa 10 3,5 3,5 1 5 1,5
Ausência nos cursos de pós-graduação 12 2,8 2,0 1 5 1,5
Ausência de cursos de atualização s/ tema 11 2,6 2,0 1 5 1,1
Problemas de Infra-estrutura 13 2,6 3,0 1 4 1,0
Desconhecimento do tema 13 2,3 2,0 1 5 1,4
Ausência de disciplina nos cursos de graduação 12 2,3 2,0 1 5 1,1
Ausência de plano de marketing 14 2,1 1,0 1 5 1,5
Carência de profissionais qualificados 14 1,8 2,0 1 3 0,6


O que mais chama a atenção, neste Quadro, é o fato de que a bibliografia escassa

sobre o tema, em português, é o item mais destacado, seguido da ausência de cursos de

pós-graduação em Marketing e Recursos Humanos, com tema de endomarketing.

 81

Percebe-se esta diferença, uma vez que entre dez respondentes, houve uma média

de 3,5 apontando a questão de bibliografia escassa em língua portuguesa, e entre doze

pesquisados, houve uma média de 2,8 indicando a ausência da disciplina de marketing

interno nos cursos de pós-graduação, e também percebe-se uma média de 2,6 referente

ausência dos cursos de atualização sobre o tema de marketing interno.

Com certeza esta indisponibilidade da disciplina de marketing interno e acima de

tudo a carência da literatura sobre endomarketing, dificulta o esforço dos responsáveis

pelas áreas de recursos humanos e de marketing para se aperfeiçoarem sobre o assunto.

Sendo assim, com pouco conhecimento não pode-se implementar programas de marketing

interno e principalmente convencer a alta administração para utilização das ferramentas de

marketing interno na sua Instituição de Ensino Superior.

4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
Desconheciemnto
Bibliografia

Profissionais
Ausencia de

Infra-estrutura

Ausencia de

Ausencia de

Carência de
Ausencia de pós-

qualificados
atualização

graduação

marketing
escassa

plano de
graduação

de tema

)LJXD)DWRUHVTXHJHUDPGLILFXOGDGHVQDDSOLFDomRGH(QGRPDUNHWLQJHP,(6
Fonte: Acervo do autor

4.2.4 Outros fatores que dificultam a aplicação de marketing interno

Quanto a esta pergunta do instrumento de coleta de dados, os respondentes citam

outros fatores que podem dificultar a aplicação de marketing interno em IES, sendo

mencionados a seguir:
 82

Respondente 1: “ Falta de comprometimento da direção. Falta de conhecimento de

profissionais de outras áreas e que ocupam conselhos e direção.”

Respondente 3: “ Embora as IES estejam buscando eliminar as barreiras funcionais em suas

estruturas organizacionais, ainda tendem a serem mais departamentalizadas, o que dificulta

algumas vezes a comunicação interna.”

Respondente 4: “ Processo decisório diferenciado. Resultados a médio ou longo prazo.”

Respondente 9: “ Falta de Planejamento Institucional é outro fator que dificulta a aplicação

de marketing interno.”

Respondente 14: “ A falta de clareza sobre a missão das instituições de ensino, ou seja, dos

seus objetivos.”

Os respondentes mencionaram, entre outros fatores que dificultam a aplicação de

marketing interno nas IES, a questão de departamentalização e sua influência na

comunicação interna. A respeito disso, Cerqueira (1997), comenta que “ todos os problemas

na organização são problemas de todos” , indiferente dos departamentos e setores os

empregados devem considerar a instituição como um só departamento e se esforçar para

seu melhor desempenho.

Quanto ao conhecimento dos profissionais das áreas de recursos humanos e de

marketing, e a indiferença da direção em relação ao programas de marketing interno,

citados pelos respondentes, pode-se perceber que exatamente a falta de conhecimento no

assunto implica no processo de comprometimento da diretoria e aparentemente cria uma

imagem conservadora onde os responsáveis desconfiam no sucesso das ações de

marketing.

Percebe-se ainda, que existem outros fatores citados pelos respondentes que

envolvem diretamente ou indiretamente a direção da instituição. Na percepção do

respondente, a falta de Planejamento Institucional é um destes fatores que dificulta a

aplicação de endomarketing, também, neste sentido outro respondente considera a falta de

 83

clareza sobre a missão da instituição um forte obstáculo para implementação do programa

de marketing interno. Bekin (1995) e Brum (2000), confirmam também na revisão

bibliográfica os fatores citados pelos pesquisados.

Respondente 2: “ Falta de cultura da instituição voltada às ações de marketing.”

Respondente 10: “ Fator cultural. Nas instituições educacionais existe resistência ao uso de

modelos de administração usados por outras organizações.”

Os respondentes 2 e 10 consideram a falta desta cultura fator importante que

dificulta ações referente a marketing, desacreditando sua aplicabilidade, e no segundo

momento imitar o sucesso dos outros organizações. Criar valores culturais é um processo

de longo prazo, onde devem acontecer muitas mudanças dentro da instituição. Neste

sentido, Cerqueira (1994), cita vários elementos chaves como: empatia, espírito

desarmado, alavancagem de soluções além de outros aspectos, importantes na criação de

valores culturais e na preparação da organização para receber programas de marketing

interno.

Respondente 7: “ Desinteresse por parte dos funcionários, também dificulta as ações de

endomarketing.”

Respondente 11: “ Interesse e envolvimento dos funcionários tem papel importante na

aceitação e aplicação dos programas de marketing interno.”

A falta de interesse e principalmente o envolvimento dos funcionários citado pelo

pesquisado são causados justamente por falta de clareza sobre a missão da instituição,

mencionada por outro respondente. Quando a Instituição de Ensino Superior explica

claramente seus objetivos e metas, e apresenta a missão da organização de uma maneira

explícita e de fácil compreensão. Os funcionários se interessam mais e se envolvem nas

ações e planejamentos das IES.

Segundo Kotler, Fox (1994 p. 153), uma instituição deve lutar por uma missão que

seja viável, motivadora e distintiva e evitar uma “ missão impossível” . Ainda sobre missão,
 84

“ a missão deve motivar aqueles que trabalham ou recebem serviços da instituição, para que

eles sintam que fazem parte de algo que vale a pena” .

Respondente 5: Não respondeu.

Respondente 6: Não respondeu.

Respondente 8: Não respondeu.

Respondente 12: Não respondeu.

Respondente 13: Não respondeu.

Para melhor entendimento, buscou-se categorizar as respostas da seguinte forma:

Dois (14,3 %), dos entrevistados consideram IDOWDGHLQWHUHVVHGRVIXQFLRQiULRV.

Dois (14,3 %), consideram o IDWRU FXOWXUDO H D GHSDUWDPHQWDOL]DomR GRV ,(6

FRPRGLILFXOGDGHGRSURFHVVRGHDSOLFDomRGRPDUNHWLQJLQWHUQR.

Cinco (35,7 %), consideram IDOWD GH FRPSURPHWLPHQWR H FRQKHFLPHQWR GD

GLUHomRHGRVIXQFLRQiULRV

Cinco (35,7 %), dos pesquisados não responderam esta pergunta.

4.3 APLICAÇÃO DE MARKETING INTERNO NAS IES

A aplicação ou adoção de estratégias de marketing interno nas Instituições de

Ensino Superior apresentou os seguintes resultados:

4.3.1 Freqüência de realização de diagnósticos

Com relação à freqüência com que as IES realizam diagnósticos para determinar as

preferências, os hábitos, os valores e as necessidades do público interno, seis (42,9 %), dos

respondentes afirmaram que raramente realizam diagnósticos e três (21,4 %), sempre
 85

realizam este tipo de procedimento de marketing interno. O quadro 08, a seguir, mostra o

encontrado.

7DEHOD$SOLFDomRGR0DUNHWLQJLQWHUQRHP,(6
)UHTXHQFLDGHDSOLFDomR Q 
nunca 1 7,14
raramente 6 42,86
algumas vezes 3 21,43
freqüentemente 1 7,14
sempre 3 21,43
não sei 0 0,00

4.3.2 Métodos ou instrumentos adotados

As Instituições de Ensino Superior utilizam vários métodos e instrumentos, para

realizar os diagnósticos, segundo os respondentes, que consideram que o método de

levantamento de dados é o mais adotado, sete (50 %), dos IES. Cinco (35,7 %), dos

pesquisados consideram conversas com o público interno como um dos métodos mais

utilizados. O método de auditoria não é utilizado nas IES. Os resultados de cada um dos

métodos e instrumentos encontram-se na Tabela 09, a seguir.

7DEHOD0pWRGRVH,QVWUXPHQWRVXWLOL]DGRVQDV,(6

0pWRGRVH,QVWUXPHQWRV 3RVLWLYR 1HJDWLYR

 n % n %
Levantamento 7 50 7 50
Conversas c/ Público interno 5 35,71 9 64,28
Painéis de estudo 2 14,28 12 85,71
Entrevistas em grupo 2 14,28 12 85,71
Caixinha de sugestão 2 14,28 12 85,71
Auditorias 14 100,00

Quanto aos demais métodos utilizados pelos respondentes para realização do

diagnóstico, pesquisa de clima e avaliação institucional, estes são encontrados na Tabela

10, a seguir.
 86

7DEHOD2XWURVPpWRGRVHLQVWUXPHQWRVXWLOL]DGRVQDV,(6
2XWURVPpWRGRVHLQVWUXPHQWRV Q 
Pesquisa de clima 2 14,3
Avaliação institucional 2 14,3
E-mail 1 7,1
Formulários 1 7,1
Total 42,9

4.3.3 A quem compete o diagnóstico

Quanto à questão de responsabilidade e competência na realização do diagnóstico,

observa-se que nas IES estudados, as áreas de Marketing e de Recursos Humanos, com seis

(42,9 %) cada uma, são considerados competentes pelo diagnóstico.

7DEHOD&RPSHWrQFLDGHUHDOL]DUGLDJQyVWLFRHP,(6

&RPSHWrQFLDGHGLDJQyVWLFR 3RVLWLYR  1HJDWLYR

 Q  Q 
Recursos Humanos 6 42,9 7 50,0
Marketing 6 42,9 7 50,0

Além destes, outros locais foram citados como responsáveis pelo diagnóstico,

sendo que, dois (14,3 %), consideram a comissão de avaliação institucional como

responsável pelo diagnostico, conforme tabela a seguir:

7DEHOD2XWURVUHVSRQViYHLVSHORFRPSHWrQFLDGHGLDJQyVWLFRVHP,(6 

&RPSHWrQFLDGHGLDJQRVWLFR 3RVLWLYR  1HJDWLYR

 n % n %
Comissão de avaliação Institucional 2 14,3 11 78,6
Propex e Ascom. 1 7,1 12 85,7
Assessoria específica 1 7,1 12 85,7
Cada Diretor 1 7,1 12 85,7
Assessoria de Planejamento 1 7,1 12 85,7
Instituto de pesquisas 1 7,1 12 85,7
 87

4.3.3.1 $YDOLDomRGRDPELHQWHHGDLPDJHPLQWHUQD

Um total de oito (57,1 %), dos pesquisados definiu que a administração das

Instituições de Ensino Superior identifica, no diagnóstico interno, a avaliação do ambiente

e a imagem interna, com objetivo de oferecer produtos e serviços específicos.

7DEHOD$YDOLDomRGRDPELHQWHHGD,PDJHPLQWHUQD
$YDOLDomRGRDPELHQWH
HGDLPDJHQLQWHUQD Q 
Não 6 42,9
Sim 8 57,1
Total 14 100,0

A freqüência com que as Instituições utilizam as seguintes variáveis de diagnóstico

interno é percebida como algumas vezes.

7DEHOD$IUHTrQFLDGHXWLOL]DomRGDVYDULiYHLVGHGLDJQyVWLFRLQWHUQR

'LDJQyVWLFRLQWHUQR Q 0pGLD 0HGLDQDPLQ PD['HVYSDG

Avaliação do desempenho 7 3,57 3 2 5 1,13
Necessidade de treinamento 7 3,29 3 1 5 1,50
Manter perfil atualizado 8 3,13 3 1 4 0,99
Nivel de motivação 7 2,86 3 1 5 1,35
Verificar nível de integração 8 2,50 2,5 1 5 1,31

A avaliação de desempenho é um dos instrumentos utilizado pela organização para

verificar o nível de conhecimento e habilidade dos funcionários e consequentemente pode

descobrir a necessidade de treinamento para estes funcionários. Com base no desempenho

de cada membro da organização é possível realizar o levantamento de necessidade de

treinamento com o objetivo de capacitação dos funcionários. Os respondentes acreditam

que funcionários treinados e valorizados se envolvem mais nos processos e com a imagem

da organização e se sentem mais comprometidos com os resultados.

Na figura a seguir pode-se perceber a importância de realizar a avaliação de

desempenho global como variável de diagnostico interno.

 88

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0
Avaliação do Levantamento Manter perfil Medir o nível Espírito de
desempenho de necessidade satisfação equipe


)LJXUD)UHTrQFLDGHXWLOL]DomRGDVYDULiYHLVGHGLDJQRVWLFRLQWHUQR
Fonte: Acervo do autor

 $TXHPFRPSHWHDDYDOLDomRGRGLDJQyVWLFRGRDPELHQWHHGDLPDJHPLQWHUQD

As áreas responsáveis pela realização do diagnóstico, do ambiente e da imagem

interna nas Instituições de Ensino Superior são as de Recursos Humanos (6 – 42,9%) e de

Marketing (4 – 28,6 %).

Em função de população pesquisada ser um número pequeno, e geograficamente

limitada, o resultado de pesquisa não possui diferença notável. Caso ampliar a população

em estudo e aumentar a área geográfica, poderá obter uma diferença notável nas respostas.

Quanto à realidade desta pesquisa os respondentes consideraram a área de recursos

humanos responsável pela realização do diagnóstico de ambiente e imagem interna,

levando em conta que maioria dos pesquisados são Ada área de recursos humanos das

instituições pesquisadas.
 89

7DEHOD   &RPSHWrQFLD GH DYDOLDomR GR GLDJQyVWLFR GR  DPELHQWH H D LPDJHP
LQWHUQDQDV,(6

&RPSHWrQFLDGHDYDOLDomR 3RVLWLYR  1HJDWLYR

 n % n %
Recursos Humanos 6 42,9 2 14,3
Marketing 4 28,6 3 21,4
Assessoria especifica 1 7,1 6 42,9
Núcleo de Assess. Pedagógico 1 7,1 6 42,9
Pró-Reitoria de ensino 1 7,1 6 42,9
Gestores 1 7,1 6 42,9

4.3.4 Estratégias adotadas em termo de Treinamento de pessoal

As estratégias adotadas pelas IES, com objetivo de treinamento de pessoal, são as

seguintes:

7DEHOD(VWUDWpJLDVDGRWDGDVSHODV,(6SDUD7UHLQDPHQWRGH3HVVRDO
(VWUDWpJLDVDGRWDGDVSHODV,(6SDUD7UHLQDPHQWRGH
3HVVRDO Q 
Atender as necessidades da instituição
Em termos de capacitação técnica e acadêmica 6 42,9
Atender as necessidades da instituição em termos de
Desenvolvimento, capacidade de participação e de.
Comunicação com a empresa. 4 28,6
Nenhuma das estratégias apresentadas. 3 21,4
Atender as necessidades da instituição em termos de
Capacitação, somente em departamentos e setores importantes. 1 7,1
Total 14 100

Assim, o objetivo do treinamento de pessoal, no marketing interno, buscou atender

às necessidades de IES, em termos de capacitação técnica acadêmica dos funcionários e

colaboradores (6 – 42,9 %). Quanto à capacitação técnica e acadêmica e a sua importância

nas IES, percebe-se que nas empresas de serviço, especialmente Instituições de Ensino,

este é o principal produto e deve ser muito bem apresentado.

 90

O entendimento dos pesquisados sobre os procedimentos adotados pelo IES, para

atender ao publico interno, foi seguinte:

Respondente 1: “ Realização de avaliação de desempenho e coleta de dados para

treinamento em futuro.”

Respondente 3: “ Treinamento para os técnicos administrativos, profissionalização

docente.”

Assessoramento Pedagógico às Coordenações de Curso e Professores

Respondente 4: “ Além de oferecer, com certa freqüência, cursos de

treinamento/capacitação e desenvolvimento voltados às diversas áreas de atuação

(principalmente para o pessoal técnico-administrativo), sistematicamente e

semestralmente, durante o recesso escolar, oferece cursos de qualificação ao pessoal

docente. Além disso, mantém política de qualificação docente e técnico-administrativa,

com afastamento remunerado integral ou parcial, para cursar mestrado, doutorado e pós-

doutorado.”

Respondente 6: “ Programas de Desenvolvimento de capacidades técnicas, administrativas

e de gestão; Plano de Benefícios (Plano de Saúde e Odontológico, Associação de

Funcionários, Bolsas de Estudos, Internet gratuita, outros); Plano de Capacitação

Acadêmica (para docentes); Administração descentralizada (colegiados); Plano de Cargos

e Salários; Priorização do recrutamento interno; Processo seletivo aberto.”

Respondente 14: “ Através do programa de treinamento e desenvolvimento de pessoal.”

Respondente 11: “ Capacitação Profissional.”

Quanto aos procedimentos adotados pelos Instituições de Ensino Superior

pesquisadas, os respondentes consideram que os programas para o desenvolvimento de

capacidades técnicas e administrativas para o público interno influencia na participação

dos funcionários nos objetivos e metas e seu comprometimento com a missão da

organização.
 91

Outra questão levantada pelos responsáveis das áreas de recursos humanos e de

marketing, é qualificação dos docentes e a capacitação dos funcionários. Quanto ao

treinamento, e a sua importância no envolvimento dos funcionários e colaboradores o que

os pesquisados responderam, está de acordo com a literatura mencionado pelos autores na

revisão bibliográfica.

Respondente 9: “ Formulário de avaliação de desempenho realizado semestralmente para

efeitos de promoção.”

Respondente 12: “ Após o diagnóstico através de formulário de avaliação de desempenho e

apreciação da reitoria, as soluções são buscadas via estrutura.”

Quanto aos respondentes 9 e 12, percebe-se, pela aplicação dos formulários de

avaliação de desempenho e sua importância na adoção de estratégia para treinamento dos

funcionários conforme necessidade percebida. Ainda assim, a decisão de gerência

influencia no processo de avaliação e na busca de soluções desejadas.

Respondente 10: “ Procura detectar as necessidades e atender através dos programas

(Programa de Humanização e Capacitação de Gestores/Fóruns)”

Respondente 2: “ Ações e estratégias de acordo com seus objetivos específicos.”

Quanto às instituições onde os responsáveis buscam outros meios ou programas,

para descobrir a necessidade de treinamento de seus funcionários e colaborados, os

respondentes mencionaram os fóruns internos, programa de humanização e capacitação e

também outras ações e estratégias, conforme os autores como Cerqueira (1994), Bekin

(1995), para criar valores culturais e envolver mais os funcionários e direção da instituição.

Respondente 7: Não respondeu.

Respondente 8: Não respondeu.

Respondente 13: Não respondeu.

Respondente 5: Não respondeu.

 92

Para um melhor entendimento, buscou-se categorizar o entendimento dos

pesquisados da seguinte forma:

Seis (42,9 %), dos pesquisados DWUDYpV GR SURJUDPD GH WUHLQDPHQWR H

GHVHQYROYLPHQWRGHSHVVRDO

Dois (14,3 %), dos pesquisados XWLOL]DPIRUPXOiULRGHDYDOLDomRGHGHVHPSHQKR

realizado semestralmente para efeitos de promoção.

Dois (14,3 %), dos respondentes criam Do}HV H HVWUDWpJLDV GH DFRUGR FRP VHXV

REMHWLYRV específicos e fóruns e programas de humanização como meios de apresentar as

estratégias.

Cinco (35,7 %), dos pesquisados não responderam a esta pergunta.

4.3.5 Processo de seleção

Em termos de processo de seleção dos funcionários e colaboradores, grande

número de pesquisados responderam que a IES freqüentemente realizam os itens de tabela

abaixo:

7DEHOD3URFHVVRGHVHOHomRGRVIXQFLRQiULRVHFRODERUDGRUHVHP,(6

3URFHVVRGHVHOHomRHP,(6 Q 0pGLDPHGPLQPD['HVY3DG
Mantém as exigências caso não haja candidato 12 3,92 4 1 6 1,564279
Elabora perfil dos candidatos de acordo com a cultura 12 3,58 4 1 5 1,676486
Avalia durante as entrevistas de seleção 12 3,50 4 1 5 1,678744
Considera o processo de seleção contínuo e interativo 11 3,27 3 1 5 1,489356

7RWDO 47 3,56

O gráfico abaixo mostra ainda que a elaboração do perfil dos candidatos e aspectos

como trabalho em equipe, iniciativa e liderança são importantes no processo de seleção.

 93

4,0

3,8

3,6

3,4

3,2

3,0
Mantém as exigências Elabora o perfil dos Avalia durante as Considera o processo
candidatos entrevistas de seleção

)LJXUD9DULiYHLVLPSRUWDQWHVQR3URFHVVRGH6HOHomRHP,(6
Fonte: Acervo do autor

4.3.6 Plano de carreira

Analisando as respostas dos pesquisados observa-se que existe uma tendência de as

IES se preocuparem com o plano de carreira dos funcionários e colaboradores.

7DEHOD3ODQRGHFDUUHLUDQDV,(6
3ODQRGHFDUUHLUDQDV,(6
 Q 0HGLD0HG 0LQ 0D[ 'HVYSDG
Oferece uma perspectiva profissional 12 3,75 4 1 6 1,54
Considera as críticas do cliente interno 12 3,50 3,5 1 5 1,38
Divulga a todos os clientes internos 12 3,33 3,5 1 6 1,61
Mantem atualizado o Plano de Carreira 12 3,25 4 1 5 1,48
Valoriza o espírito de trabalhar em equipe 12 3,17 3,5 1 5 1,59
Total 60 3,40

Baseado no resultado obtido, uma média de 3,75 dos respondentes acreditam que

plano de carreira oferece uma perspectiva profissional.

 94

3,8
3,7
3,6
3,5
3,4
3,3
3,2
3,1
3,0
Perspectiva Considera as Divulga a todos Mantém o plano Valoriza o
profissional criticas espírito de
trabalhar

)LJXUD3ODQRGHFDUUHLUDQDV,(6
Fonte: Acervo do autor

4.3.7 Adoção de marketing interno

As respostas dos pesquisados referentes à adoção do marketing interno pela IES

foram as seguintes:

Respondente 1: “ Estamos iniciando um processo de sensibilização da direção

administrativa e acadêmica.”

Respondente 7: “ como ainda somos uma entidade pequena temos deficiências, fizemos o

que pudemos e estamos melhorando com um processo devagar e contínuo.”

Quanto à adoção de marketing interno nas IES pesquisadas, os respondentes acima,

manifestaram a vontade de adotar as ferramentas de endomarketing, mas consideraram

ainda imaturos, já que sua instituição se encontra na fase inicial. Seus esforços estão

focalizados mais no sentido de sensibilizar a direção na aceitação da idéia de futuras

estratégias de marketing interno.

Respondente 3: “ Treinamento de funcionários: preparando-os para o atendimento aos

alunos-clientes na busca da excelência dos serviços prestados. Investimento em

capacitação docente: possibilitando a formação de mestres e doutores. Investimento em

 95

profissionalização docente: preparando os professores quanto à metodologias de ensino-

aprendizagem. Comunicação interna: promovendo o conhecimento das atividades

desenvolvidas na Instituição, otimizando o fluxo de informações. Sistema de Reclamações

e Sugestões: possibilitando significativas melhorias nos serviços prestados e na infra-

estrutura disponível.”

Respondente 2: “ Sempre”

No entendimento destes respondentes, sua Instituição de Ensino Superior adota as

ferramentas de marketing interno de forma clara e até enfatizando sempre. As ferramentas

que estas IES adotam, como treinamento de funcionários, investimento em capacitação

docente, investimento em profissionalização docente e comunicação interna, são

estratégias citadas pelos autores Bekin (1995), Brum (2001), Cerqueira (1994).

Quanto ao ambiente organizacional e à busca de melhoria contínua, uma das

Instituições pesquisadas aplica uma estratégia batizada como Sistema de Reclamações e

Sugestões, onde procura idéias e caminhos para melhorar os serviços prestados e sua infra-

estrutura.

Respondente 4: “ Embora ainda não sistematicamente implantada conforme descrita no

item 4, esta IES tem se esforçado em estabelecer com seus servidores um canal de

integração constante, mediante reuniões de discussões, informativos, e outros meios de

comunicação, visando a satisfação e o gosto de trabalhar nela. Sabe-se que o servidor

motivado e satisfeito é um elemento fundamental para um resultado positivo do marketing

externo.”

Respondente 9: “ Adota de forma não específica, utilizando métodos que possibilitam se ter

algum diagnóstico.”

Respondente 10: “ Sim, através dos programas citados, embora entenda que haja

necessidade de um plano de ações sistematizadas de endomarketing.”

Respondente 12: “ Sim, porém, de forma assistematica e não profissional.”

 96

Quanto ao adoção de algumas ferramentas de marketing interno, os respondentes 4,

9, 10 e 12 citaram que adotam de forma não profissional e sistemática. Os respondentes

buscam através de reuniões de discussão e informativos descobrir as ferramentas e

estratégias mais urgentes e aplicá-los conforme sua necessidade.

Respondente 5: Não

Respondente 6: Não

Respondente 8: Não

Respondente 11: Não

Respondente 13: Não

Respondente 14: Não

Em resumo, na questão de adoção das estratégias de marketing interno pelas IES,

percebe-se que dois (14,3 %) dos pesquisados adotam sempre as estratégias de

endomarketing e quatro (28,6 %), adotam conforme sua necessidade e de forma não

profissional. Enquanto seis (42,9 %), não adotam nenhum tipo de estratégia ou ferramenta

de marketing interno na sua instituição.

Para um melhor entendimento, buscou-se categorizar as respostas da seguinte

forma:

Dois (14,3 %), estão no processo de VHQVLELOL]DomRGDGLUHomRDGPLQLVWUDWLYDH

DFDGrPLFD.

Dois (14,3 %), dos pesquisados já adota ações como: 7UHLQDPHQWR FDSDFLWDomR

GRFHQWH&RPXQLFDomRLQWHUQDHVLVWHPDGH5HFODPDo}HVH6XJHVW}HV.

Quatro (28,6 %), adotam estratégias de forma DVVLVWHPiWLFDHQmRSURILVVLRQDO.

Seis (42,9 %), dos pesquisados não responderam a esta pergunta.

 97

4.4 ANÁLISE DA VARIÁVEL ELITE

Neste estudo, a relação entre as características dos respondentes, o conhecimento

sobre marketing interno e a adoção de marketing interno pelas IES foi realizada tomando-

se como base uma ELITE dos respondentes, ou seja, os considerados “ melhores do grupo” ,

correspondendo àqueles que são formados em administração na graduação ou pós-

graduação e tem cursos de atualização e /ou eventos na área de marketing interno.

Neste sentido, os resultados seguintes referem-se aos respondentes ELITE.

4.4.1 Aplicação do marketing interno na opinião da ELITE

7DEHOD$SOLFDomRGRPDUNHWLQJLQWHUQRHP,(6
(/,7(
$SOLFDomRGRPDUNHWLQJLQWHUQRHP 6LPQ  1mRQ 
,(6 0HGLD 'HVY3DG 0HGLD 'HVY3DG
Orientar ações internas da instituição,
em função do mercado 4,67 0,58 4,45 0,69
Ampliar relações de troca da instituição
com seu público interno e externo 5,00 0,00 4,60 0,97
Estimular interesse do público interno
pela instituição 5,00 0,00 5,00 0,00
Otimizar op processo de informação
entre os diversos setores 5,00 0,00 4,64 0,50
Criar confiança do público interno e
externo em relação à IES 5,00 0,00 4,70 0,67

O entendimento da ELITE é que os esforços para criar e desenvolver estratégias e

as ações internas da instituição em função de mercado é pouco influenciado pela aplicação

de marketing interno.
 98

5,10
5,00
4,90
4,80
4,70
4,60
4,50
4,40
4,30
4,20
4,10
Orientar Ampliar Estimular Otimizar Criar

Elite Não_Elite

)LJXUD$SOLFDomRGHPDUNHWLQJLQWHUQRHP,(6
Fonte: Acervo do autor

Observa-se que a percepção do ELITE em relação à aplicação de marketing interno

nas IES pesquisadas é muito equilibrada, onde o maior número mantém média de 5 para

ampliar relações de troca da instituição com seu público interno e externo e somente média

4,67 para orientar ações internas em função do mercado.

Os não Elite, ou seja, os demais respondentes apresentam média 5 para estimular o

interesse do público interno pela instituição, o que, na revisão bibliográfica, seria a questão

de credibilidade, orgulho com trabalho e ambiente de trabalho.

4.4.2 Fatores que dificultam a aplicação do marketing interno (ELITE)

7DEHOD)DWRUHVTXHGLILFXOWDPDDSOLFDomRGR0DUNHWLQJ,QWHUQRHP,(6
(/,7(
)DWRUHVTXHGLILFXOWDPDDSOLFDomRGR0DUNHWLQJ 6LP 1mR
,QWHUQRHP,(6 0pGLD 'HVY3DG 0pGLD 'HVY3DG
Desconhecimento do tema 1,67 1,15 2,50 1,43
Bibliografia escassa sobre o tema, em português. 4,00 1,41 3,38 1,60
Ausência de disciplina em cursos de graduação 2,00 1,00 2,33 1,22
Ausência de disciplina em cursos de pós-graduação 2,00 1,00 3,00 1,58
Ausência de cursos de atualização sobre o tema 2,00 1,41 2,78 1,09
Problema de infra-estrutura na instituição 1,33 0,58 3,00 0,82
Carência de profissionais qualificados na instituição 1,33 0,58 1,91 0,54
Ausência de plano de marketing na instituição 1,00 0,00 2,36 1,63
 99

Em busca de melhor entendimento dos fatores que dificultam a aplicação de

marketing interno nas IES, pela ELITE, observa-se que a questão de bibliografia escassa

sobre o tema, especialmente em língua portuguesa, é indicada numa média de 4 por estes

respondentes. Pode-se entender que estes profissionais se preocupam com a falta de

literatura, e também com a ausência de disciplinas sobre endomarketing nos cursos de

graduação, pós-graduação e atualização. Neste sentido o gráfico da (Fig. 13), visualiza

melhor esta questão.

4,5
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
disciplina pós-

profissionais
Infra-estrutura
Desconhecimento

Ausencia de

Ausencia de

Ausencia de
Bibliografia

Carencia de
atualizacao
Ausencia de
graduação

marketing
cursos de
escassa

disciplina

graduação

Plano de
do tema

Elite Não_Elite

)LJXUD'LILFXOGDGHQDDSOLFDomRGR0DUNHWLQJ,QWHUQRQDV,(6

4.4.3 Avaliação da imagem e ambiente interno (ELITE)

Neste sentido, percebe-se que os profissionais responsáveis classificados como o

ELITE, utilizam regularmente os diagnósticos a fim de avaliar o ambiente e a imagem

interna na sua instituição: os que indicam os diagnósticos são mais focalizados na

avaliação de desempenho e preocupação com nível de satisfação interna.

 100

7DEHOD$YDOLDomRGRDPELHQWHHGDLPDJHPLQWHUQDGLDJQyVWLFR
(/,7(
6LP 1mR
GLDJQyVWLFR 0pGLD 'HVY3DG 0HGLD 'HVY3DG
Manter perfil dos funcionários atualizados 3,00 1,73 3,20 0,45
Fazer avaliação do desempenho global 3,33 1,53 3,75 0,96
Verificar o nível de integração e espírito de equipe 3,00 2,00 2,20 0,84
Medir o nível de motivação e satisfação interna 3,33 2,08 2,50 0,58
Fazer levantamento de necessidade de treinamento 2,08 2,08 3,75 0,96

Na (Fig.13), pode-se observar que a não Elite também considera a avaliação do

desempenho e medição do nível de motivação e satisfação interna importante no processo

de avaliação do ambiente e na imagem da instituição.

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0
Manter perfil Fazer avaliacao Verificar o nível Medir o nível Fazer
levantamento

Elite Não_Elite

)LJXUD$YDOLDomRGRDPELHQWHHDLPDJHPLQWHUQD
Fonte: Acervo do autor

4.4.4 Processo de seleção dos funcionários e colaboradores (ELITE)

Observa-se que os respondentes freqüentemente adotam os procedimentos citados

no questionário, conforme Quadro 22 e posteriormente no gráfico da (Fig.14).

 101

7DEHOD3URFHVVRGH6HOHomRGRVIXQFLRQiULRVHFRODERUDGRUHV
(/,7(
3URFHVVRGH6HOHomRGRVIXQFLRQiULRVH 6LP 1mR
FRODERUDGRUHV 0HGLD 'HVY3DG 0HGLD 'HVY3DG
Elabora o perfil dos candidatos para cada
Posição de acordo da cultura ou objetivos. 3,67 2,31 3,56 1,59
Avalia durante as entrevistas de seleção,
O potencial para serviços orientados para cliente 3,50 2,31 3,44 1,59
Considera o processo de seleção, como um
processo continua e interativo de atrair clientes. 3,67 2,31 3,13 1,25
Caso não haver candidato para determinada
vaga, a instituição mantém as exigências da vaga. 3,67 2,31 4,00 1,41

Quanto ao processo de seleção dos funcionários e colaboradores, a ELITE, indica

média de 3,67 para todos os itens solicitados nesta pergunta do instrumento de coleta de

dados, e somente a avaliação durante as entrevistas de seleção na busca de potencial para

serviços orientados para cliente recebe media 3,5. Enquanto a não ELITE, com média 4,

considera a possibilidade de caso não haver candidato para determinada vaga, manter as

exigências da vaga, até surgir o candidato ideal.

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0
Elabora o perfil Avalia as entrevistas Considera o Mantém as
processo exigencias

Elite Não_Elite

)LJXUD3URFHVVRGHVHOHomRGRIXQFLRQiULRHFRODERUDGRUHV
Fonte: Acervo do autor
 102

4.4.5 Plano de carreira dos funcionários e colaboradores (ELITE)

Em termos de ações voltadas ao plano de carreira dos funcionários e colaboradores,

na opinião dos respondentes da Elite, as instituições, freqüentemente, procuram manter o

plano de carreira atualizado e criar esforços em oferecer uma perspectiva profissional para

seus colaboradores e funcionários. Como estes respondentes possuem conhecimento sobre

ferramentas de marketing interno, conseqüentemente, mantêm planos de carreira

atualizada, pois estes esforços são vitais na satisfação do cliente interno.

7DEHOD3ODQRGHFDUUHLUDGRVIXQFLRQiULRVHFRODERUDGRUHV
(/,7(
6LP 1mR

3ODQRGHFDUUHLUD 0pGLD 'HVY3DG 0pGLD 'HVY3DG

Mantém o plano de carreira atualizada 4,00 1,00 3,00 1,58
Divulga a todos os clientes internos 3,33 1,53 3,33 1,73
Valoriza o espírito de trabalhar em equipe 3,33 2,08 3,11 1,54
Oferece uma perspectiva profissional 4,00 1,73 1,54 1,58
Considera as criticas do cliente interno 3,67 2,31 3,44 1,13

Em busca de melhor demonstração do resultado obtido desta questão, pode-se

observar a comparação dos resultados no gráfico da (Fig. 14). Enquanto os respondentes

Elite, com media 4, indicam plano de carreira e perspectiva profissional, os respondentes

não Elite, na divulgação do plano de carreira aos funcionários indicam média 3,33 e na

manutenção das críticas dos funcionários, média 3,67 .

 103

)LJXUD3ODQRGHFDUUHLUDGRVIXQFLRQiULRVHFRODERUDGRUHV

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0
Mantém o plano Divulgar Valorizar o Perspectiva Considerar as
espírito profissional criticas

Elite Não_Elite

Fonte: Acervo do autor

No caso de divulgar o plano de carreira a todos os clientes internos, os respondentes

Elite e não Elite possuem a mesma opinião e indicam a média 3,33, pois é uma estratégia

que gera satisfação e é assim percebido por todos os profissionais da área de Recursos

humanos e de Marketing.
 104

&21&/86®(6(5(&20(1'$d®(6

Sabendo-se da realidade do mercado competitivo de hoje, no contexto de

Instituições de Ensino Superior e de empresas de prestação de serviços de educação, que

enfrentam um acréscimo notável de novos concorrentes em nível nacional e internacional,

a excelência no atendimento do cliente externo é fator importante. Segundo Kotler (1998),

seleção e treinamento de alto nível dos empregados, um ambiente de trabalho de qualidade,

e forte apoio aos que lidam com os clientes, são os fatores importantes na qualidade de

serviço prestado. Estes pontos, entre outros, tem levado as IES a tentar conhecer,

compreender e aplicar estrategias de marketing, especialmente, marketing interno.

A preocupação com o futuro das IES, no Brasil obriga não só os profissionais da

área de marketing educacional, como os responsaveis pelas areas de Recursos Humanos e

de Marketing, nestes IES, a discutir os desafios e sucessos do marketing interno. Cabe

ressaltar que, neste ano de 2003, pela primeira vez, aconteceu o I Congresso Brasileiro de

Marketing e Comunicação para Instituição de Ensino, no Brasil, em uma clara evidência de

importância que o assunto começa a ter neste segmento de IES brasileiros.

5.1 CONCLUSÕES

Com base na fundamentação teórico-empírica revisada na área de marketing

interno ou endomarketing e, tendo como suporte, os resultados obtidos pela pesquisa

aplicada nas Instituições de Ensino Superior – IES, do sistema ACAFE, pode-se concluir o

que segue:

Conforme o primeiro objetivo da pesquisa, de caracterizar os respondentes, a

conclusão é de que, somente 46% dos respondentes possuem formação acadêmica no curso

de Administração, e estes possuem conhecimento das áreas de Marketing e de Recursos

 105

Humanos. Ainda, sobre caracterização dos pesquisados, 50 % dos respondentes concluíram

cursos de pós-graduação em nível de mestrado e doutorado nas áreas de gestão de

negócios, gestão e administração universitária e administração.

Em relação aos cursos na área de marketing, 28,6 % dos respondentes realizaram

cursos nas áreas de: Comunicação, Técnicas de Venda e Comunicação interna, Qualidade

de Atendimento e Gerência de Marketing, sendo que estes conhecem os instrumentos mais

freqüentemente citados como características do endomarketing.

Quanto ao segundo objetivo da pesquisa, referente ao conhecimento dos

responsáveis pelas áreas de marketing e de recursos humanos, todos os respondentes

expressam seu conhecimento sobre o tema e confirmam a possibilidade de aplicação das

ferramentas de endomarketing nas Instituições de Ensino Superior. Eles justificam suas

respostas considerando o público interno fundamental para a conquista e satisfação do

cliente e que os instrumentos de marketing interno tornam a comunicação mais

transparente e também estas estratégias promovem integração e cooperação dos

funcionários e colaboradores.

Em relação ao entendimento do tema pelos pesquisados, pode-se concluir que os

respondentes consideram que marketing interno é composto por todas as ações

direcionadas aos funcionários de uma entidade e enfatizam a questão de propagação de

uma sensação de orgulho e satisfação em se trabalhar na instituição. Este entendimento

esté em conformidade com a literatura revisada na fundamentação teórica-empírica neste

trabalho. De forma mais especifica, citados pelos respondentes no atendimento do cliente

externo, é comentado por Arnett (2002), que as considera como as ferramentas

indispensáveis do marketing interno. Atender adequadamente o pessoal interno para que

este atenda corretamente o cliente, é outro ponto de vista dos pesquisados, amplamente

sedimentado na revisão de literatura, apresentada, neste trabalho.

 106

Quanto ao entendimento em relação ao marketing interno, nas IES, os pesquisados

entendem que atos fazem parte de um processo para divulgar a instituição para seus

funcionários e colaboradores e, também, no processo de adequar o pessoal interno ao

cliente externo, estimulando trabalho em equipe. Entre os fatores que dificultam a

aplicação de marketing interno nas IES, segundo os respondentes, pode-se considerar os

mais importantes, sendo estes também citados na revisão bibliográfica por autores como

Cerqueira (1994) e Bekin (1995).

A respeito de terceiro objetivo, observou-se que a falta de interesse dos

funcionários, o fator cultural, o processo de departamentalização nas instituições

pesquisadas e a falta de conhecimento da direção e os funcionários foram mencionados

pelos respondentes como fatores que dificultam a aplicação dos instrumentos de marketing

interno nas IES. Quanto à aplicação do marketing interno nas IES, os respondentes

concordam que pode estimular interesse do público interno pela instituição e também cria

confiança do público interno e externo, em relação à instituição. Os pesquisados

consideram que fatores como bibliografia escassa e ausência de disciplina de

endomarketing nos cursos de graduação e pós-graduação dificultam a aplicação de

marketing interno nas Instituições de Ensino Superior.

Quanto à ELITE dos respondentes, aplicação do marketing interno estimula

interesse do publico interno pela instituição e cria confiança do publico interno e externo

em relação a instituição. Dentro dos fatores que dificultam a aplicação do endomarketing, a

ELITE considera a bibliografia escassa como um dos principais fatores e percebe-se pelo

resultado da pesquisa que estes são profissionais que regularmente utilizam diagnósticos

para avaliar o ambiente e a imagem interna da instituição.

Percebe-se que existe uma necessidade de conhecer e aprofundar melhor o tema

pelos responsáveis das áreas de Recursos Humanos e de Marketing, das instituições

pesquisadas. Percebe-se, ainda que ainda o conhecimento sobre marketing interno não é
 107

ainda satisfatório, mas há vontade dos responsáveis para adquiri-lo. Neste sentido, os

respondentes colocam sugestões como: a sensibilização da direção administrativa e

acadêmica, Treinamento, capacitação docente, Comunicação interna e sistema de

Reclamações e Sugestões.

Sabendo a realidade do mercado competitivo de hoje, no contexto das IES e das

empresas de prestação de serviço em educação, que enfrentam um acréscimo notável de

novos concorrentes em nível nacional e internacional, a excelência em atendimento do

cliente externo é importante. Segundo Kotler (1998), seleção e treinamento de alto nível

dos empregados, um ambiente de trabalho de qualidade e forte apoio aos que lidam com os

clientes” , são os fatores importantes na qualidade de serviço prestado. Com o medo de

perder a participação no mercado as instituições de ensino estão na procura de conhecer

melhor estratégias de marketing e, especialmente, marketing interno.

Neste sentido, o principal passo na aplicação de marketing interno nas organizações

de prestação de serviços educacionais e IES é, exatamente, está a aceitabilidade e o espírito

em equipe, pois, baseado na fundamentação teórico-empírica, estes tipos de organizações

necessitam de funcionários satisfeitos e com auto-estima, em ambiente transparente para

poder atender melhor o cliente externo.

5.2 RECOMENDAÇÕES

Ao finalizar o estudo, cabe apresentar recomendações, tanto para as IES, de modo

geral, como para estudos futuros. A seguir alguns estratégias e instrumentos que podem vir

a facilitar a aplicação de marketing interno, em IES:

a. Palestras e Seminários internos sobre o tema de marketing interno e sua

aplicação nas instituições de ensino e as empresas de prestação de serviço.

Utilização de casos de aplicação das estratégias e instrumentos de

 108

endomarketing no Brasil e outros países, para preparação da direção e

esclarecer as dúvidas dos funcionários e dos colaboradores.

b. Criar campanhas internas para promover o orgulho da instituição, envolvendo

os funcionários na história da Instituição e utilizar instrumentos como: criar

clube de ex-alunos, grife interna da Universidade, rádio interna, pesquisa de

satisfação e etc., com propósito de motivar os funcionários e os novos

colaboradores.

c. Introduzir a disciplina de endomarketing nos cursos de Administração com

qualquer habilitação e nos cursos de comunicação e relação pública.

Quanto aos estudos futuros, considerando que o trabalho aqui desenvolvido e suas

limitações, este poderá servir de base para outras pesquisas, com intuito de esclarecer as

dúvidas e enriquecer os estudos existentes a respeito do entendimento do tema de

endomarketing e sua aplicação nas IES podem continuar acontecendo.

Com base na análise dos dados coletados e nas conclusões a que se chegou,

recomenda-se um estudo mais aprofundado do marketing interno:

- Continuar a pesquisa atual, levando em consideração outras IES catarinenses, não

contemplados no estudo apresentado.

- Utilizando a mesma população pesquisada, em pesquisas futuras, verificar o nível

de crescimento do entendimento e conhecimento dos responsáveis pelo tema de

estudo, em outro periodo de tempo.

- Adotar novo delineamento metodologico, com pesquisa eminentemente qualitativa,

completando o entendimento do pesquisa aqui estudado.

 109

5()(5Ç1&,$6

ADAMI, João B. (QGRPDUNHWLQJ $SOLFDomR GR PDUNHWLQJ LQWHUQR QDV PDLRUHV
HPSUHVDVGH6DQWD&DWDULQD Blumenau: 2001. Dissertação (Mestrado em administração)
– Universidade Regional de Blumenau – FURB.

ALBRECHT, Karl. 6HUYLoRV LQWHUQRV FRPR UHVROYHU D FULVH GH OLGHUDQoD GR
JHUHQFLDPHQWRGHQtYHOPpGLR. São Paulo: Pioneira, 1994.

ARAUJO, da Silva A. K., MOREIRA, Elaine C., DUARTE, Emeide Nóbrega. Aplicação
de técnica de endomarketing em biblioteca universitária. ,QIRUPDomR H 6RFLHGDGH
HVWXGRV. v. 10, nº. 2, 2000 – Semestral. ISSN 0104-0146.

ARNETT, B. Dennis, LAVRIE, A. D., McLANE, Charlie. Using Job

Satisfaction and pride as internal-marketing tools. Artigo, Cornell
University; April, 2002.

AYRES, Katia Virginia. Endomarketing: um valioso instrumento na

conquista do comprometimento organizacional. IX Enangrad, São
Paulo, 1998. http://www.angrad.com/artigos-ix-angrad.asp. Acesso em 26 de
jun. 2003.

BAGGET, Byrd. &RPRID]HURFOLHQWHIHOL]. 2.ed. Rio de janeiro: Ediouro , 1997.

BARÇANTE, Luiz Cezar; CASTRO, Guilherme C. de. 2XYLQGRDYR]GRFOLHQWHLQWHUQR.

2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.

BARDIN, Laurence. $QDOLVHGHFRQWHXGR. Lisboa: Edições 70, 1979.

BANSAL, S. Harvir, MENDELSON, B. Morris, SHARMA, Basu. The impact of internal

marketing activities on external marketing outcomes. -RXUQDO RI 4XDOLW\ 0DQDJHPHQW,
v.6, p. 61-76, 2001.

BEKIN, Saul Faingaus. &RQYHUVDQGR VREUH (1'20$5.(7,1*. São Paulo: Makron

Books, 1995.

BOGMANN, Itzhak Meir. 0DUNHWLQJ GH UHODFLRQDPHQWR(VWUDWpJLDVGHILGHOL]DomR H

VXDVLPSOLFDo}HVILQDQFHLUDV. São Paulo: Nobel, 2002.

BOHNENBERGER, Maria Cristina. (QGRPDUNHWLQJ±XPDIHUUDPHQWDDVHUH[SORUDGD

SDUDREWHUYDQWDJHQVFRPSHWLWLYDV Revista Eletrônica de Administração. Ed. 28, nº 4, v.
8, set/2002. Disponível em: http://read.adm.ufrgs.br/read28/artigos/artigo05.pdf. Acesso
em: 25 de mai. 2003.

BRUHN, M.; Georgi, D. Managing service quality by internal marketing. -RXUQDO RI
3URIHVVLRQDO6HUYLFHV0DUNHWLQJ, v.21, p. 105-124, 2000.

BRUM, Analisa de Medeiros. (QGRPDUNHWLQJ FRPR HVWUDWpJLD GH JHVWmR encante seu
cliente interno.Porto Alegre: L&PM, 1998
 110

______. (QGRPDUNHWLQJHstratégias de comunicação interna para empresas que buscam a

qualidade e a competitividade.Porto Alegre: Ortiz, 1994.

CARDOSO, Olga Regina. )RFRGDTXDOLGDGHWRWDOGHVHUYLoRVQRFRQFHLWRGRSURGXWR

DPSOLDGR. Florianópolis, 1995. Tese de Doutorado – Departamento de Engenharia de
Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina.

CERQUEIRA, Wilson. (QGRPDUNHWLQJ Hducação e cultura para a qualidade. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 1994.

CHIAVENATO, Ildalberto. *HUHQFLDQGRSHVVRDVo passo decisivo para a administração

participativa. São Paulo: Makron Books, 1994.

COBRA, Marcos. Marketing competitivo. São Paulo: Atlas, 1993.

ELEUTEÉRIO, Sueli A. Varani, DE SOUZA, Maria Carolina A. F. Qualidade

na prestação de serviços: uma avaliação com clientes internos. Caderno de
Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 09, nº 3, jul/set 2002.

FERRELL, O. C. et. al. Estratégia de marketing. São Paulo: Atlas, 2000.

FREITAS, Henrique M.R. de BECKER, João Luiz, CARAVANTES, Geraldo

Ronchetti.
Marketing interno: a força dos gerentes. Revista de Administração Pública,
Rio de Janeiro, v. 28, n. 2, abr./jun.,1994.

GEORGE, W.R. Internal marketing and organizational behaviour: a

partnership in developing customer-conscious employees at every
level. Journal of Business Research, v. 20, p. 63-70 jan., 1990.

GRONROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de janeiro:

Campus, 1993.
______. 0DUNHWLQJ Jerenciamento e serviços: a competição por serviços na hora da
verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

HARTLEY, David. Marketing and the “ Re-enchantment” of school managment. %ULWLVK

-RXUQDORI6RFLRORJ\RI(GXFDWLRQ v. 20, n. 3, 1999.

HORTON, Thomas R. REID, Peter C. (QGRPDUNHWLQJHPSUHViULRVYHUVXVH[HFXWLYRV

HPEXVFDGHXPDQRYDSDUFHULD. São Paulo: Makron Books, 1993.

HOCHSCHILD, A. R. 7KHPDQDJHGKHDUW. University of California Press. Berkley, CA,

1983. (British Journal of Sociology of Education, v.20, 1999).

INKOTTE, Alexandre Luz. (QGRPDUNHWLQJ (OHPHQWRV SDUD D FRQVWUXomR GH XP

PDUFR WHyULFR Florianópolis, 2000. 144 f. (Dissertação Mestrado em Engenharia de
Produção) – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal
de Santa Catarina.
 111

KOTLER, Philip. $GPLQLVWUDomR GH 0DUNHWLQJ Dnálise, planejamento e controle. São

Paulo: Atlas, 1991.

______, $GPLQLVWUDomRGHPDUNHWLQJ. 10.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. 3ULQFtSLRVGHPDUNHWLQJ. 7. ed. Rio de Janeiro:

LTC, 1999.

KOTLER, Philip; FOX, Karen F. A. 0DUNHWLQJ HVWUDWpJLFR SDUD ,QVWLWXLo}HV

(GXFDFLRQDLV. São Paulo: Atlas, 1994.

LAUX, Raul Otto. 0DUNHWLQJQDV,QVWLWXLo}HVGH(QVLQR6XSHULRUGR6LVWHPD$&$)(

± $VVRFLDomR&DWDULQHQVHGH )XQGDo}HV (GXFDFLRQDLV. Dissertação (Programa de pós-
graduação em Administração) – Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Universidade
Regional de Blumenau, 2002.

LINGS, Ian N. ,QWHUQDO PDUNHW RULHQWDWLRQ FRQVWUXFW DQG FRQVHTXHQFHV Journal of

Business Research, v.55, p. 1-9, 2002.

MACHLINE, Claude. et. al. *HVWmR GH PDUNHWLQJ/ Coordenação Sergio R. Dias. São
Paulo: Saraiva, 2003.

MARCARINI, Ademir. 2 (PSUHHQGHGRULVPR QRV FXUVRV GH DGPLQLVWUDomR GH 6DQWD

&DWDULQD %UDVLO. Dissertação (Programa de pós-graduação em Administração) – Centro
de Ciências Sociais Aplicadas, Universidade Regional de Blumenau, 2003.

MARQUES, Fabio. 0DUNHWLQJGHUHODFLRQDPHQWR. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

McCARTHY, E. Jerome; PERREAULT, William D. 0DUNHWLQJ HVVHQFLDO: uma

abordagem gerencial e global. São Paulo: Atlas, 1997.

MATOS, F. G(PSUHVDIHOL]. São Paulo: Makron Books, 1996.

PONCE, Felicia Alexandria Urbina. 0DUNHWLQJ LQWHUQR: um estudo de caso no setor de

franqueado do ramo de perfumaria e cosmético na cidade de São Paulo e Osasco. São
Paulo, 1995. 298 f. Tese (Doutorado em Administração) – Faculdade de Economia e
Administração, Universidade de São Paulo.

PRIDE, William, FERRELL, O. C. 0DUNHWLQJ Fonceitos e estratégias. 11.Ed. Rio de

janeiro: LTC Ed., 2001.

SEIVER, Robert. The power of internal marketing. 8QLYHUVLW\ %XVLQHVV v. 5, p. 27-28,

Maio 2002.

SILVEIRA, Amélia. 0DUNHWLQJHPELEOLRWHFDVXQLYHUVLWiULDV: evolução, transferência de

princípios e estudo da aplicação no Sistema Integrado de Bibliotecas da Universidade de
São Paulo. São Paulo, 1989. 336 f. Tese (Doutorado em Ciências da Comunicação) –
Escola Comunicações e Artes, Universidade de São Paulo.

SILVEIRA, Amélia, HASSE, Charles R. , HOELTGBAUM, Marianne. ,PSRUWDQFH RI

TXDOLW\ RI WKH GLUHFW KDQGFUDIW IURP PLGGOH VL]H FRPSDQLHV LQ WKH 0HWDO0HFKDQLF
 112

VHFWRU IRU WKH GHYHORSPHQW RI WKH LQGXVWU\ LQ %UD]LO: research carried through in the
“ Alto Vale do Itajaí” . s.n.t. (Paper apresentado ao BALAS 2003., para aprovação.)

SOUCHON, Anne; LINGS, Ian. $GRSWLQJLQWHUQDOPDUNHWLQJSUDFWLFHVDFURVVQDWLRQDO

ERUGHUV:key propositions and implications. Aston University, 2001.

STEWART, Thomas - &DSLWDO LQWHOHFWXDO a nova vantagem competitiva das empresas.

Rio de Janeiro: Campus, 1998.

VILHENA, João B. $MXGDQGR D iUHD GH 5K D ID]HU PDUNHWLQJ, Disponível em:
http://www.institutomvc.com.br, acessando em 28 de outubro de 2002.

WALKER, Denis. O cliente em primeiro lugar. São Paulo: Atlas, 1993.

 113

$3Ç1',&(6
 114

APÊNDICE A – CARTA DE APRESENTAÇÃO DO QUESTIONARIO

Prezados Senhores (as),

Solicito a gentileza de preencher o questionário, em anexo, referente à coleta de

dados sobre ENDOMARKETING: APLICACAO DE MARKETING INTERNO NAS
INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR.
Os dados coletados, servirão como base de estudo para dissertação de mestrado em
desenvolvimento na Universidade Regional de Blumenau – FURB, no Programa de Pós-
Graduação em Administração – PPGAd, sob orientação da Profa. Dra. Amélia Silveira.
Sua colaboração é de suma importância nesta fase de pesquisa. Assim, agradeço,
antecipadamente, solicitando a gentileza de devolver o questionário preenchido, no prazo
máximo de 00/00/02.

Atenciosamente,

Mehran Ramezanali

Blumenau, 05 de dezembro de 2002.

 115

APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

(1'20$5.(7,1*$3/,&$&$2'(0$5.(7,1*,17(5121$6
,167,78,d®(6'((16,12683(5,25

3DUWH±&DUDFWHUL]DomR3HVVRDO

1) Quais são os seu(s) curso(s) de graduação?

( ) Administração
( ) Outro(s). Quais?

2) Possui curso(s) de Pós Graduação?

( ) não

( ) sim
Quais? Marque, a seguir.
( ) Especialização
( ) Mestrado
( ) Doutorado
( ) Outro(s). Quais? Enumere cada um deles.

Enumere cada um deles, descrevendo o nome do curso, nome da instituição onde realizou
o curso e ano de conclusão.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

3) Possui curso(s) na área de Marketing?

 116

( ) não

( ) sim Quais? Enumere os principais cursos.

________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

4) Você tem participado de seminários, palestras, conferencias, etc. na área de

Marketing?
( ) não

( ) sim Quais? Enumere os principais.

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

5) Em que data assumiu o cargo atual de gerencia na instituição?

Mês/ano ___/____.
_________________________________________________________________________
 117

3DUWH±0DUNHWLQJ,QWHUQR&RQKHFLPHQWR

6) Em seu entendimento, existe a possibilidade de aplicação de Marketing Interno nas

Instituições de Ensino Superior?
( ) sim ( ) não
Porque? Justifique.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

7) O que entende por Marketing Interno?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

8) O que entende por Marketing Interno em Instituições de Ensino Superior?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

Na próxima questão, responda marcando um ; de acordo com tabela abaixo:

1 = discordo totalmente 4 = concordo em grande parte
2 = discordo em grande parte 5 = concordo totalmente
3 = discordo um pouco 6 = não sei
 118

9) Você concorda ou discorda que, de modo geral, aplicação do marketing interno nas
instituições de ensino superior poderá :

a) Orientar ações internas da instituição, em função do mercado

1 2 3 4 5 6
() () () () () ()
b) ampliar relações de troca da instituição, com seu publico interno e externo
1 2 3 4 5 6
() () () () () ()
c) estimular interesse do publico interno pela instituição
1 2 3 4 5 6
() () () () () ()
d) otimizar o processo de informação entre os diversos setores da instituição
1 2 3 4 5 6
() () () () () ()
e) criar confiança do publico interno e externo, em relação à instituição
1 2 3 4 5 6
() () () () () ()

Na próxima questão, responda marcando um ; de acordo com tabela abaixo:

1 = dificulta seriamente
2 = dificulta em grande parte
3 = dificulta um pouco
4 = quase não dificulta
5 = não dificulta
6 = não sei
10) Para você, quais dos fatores abaixo relacionados dificultam a aplicação do marketing
interno nas instituições de ensino superior:
a) desconhecimento do tema
1 2 3 4 5 6
() () () () () ()
b) bibliografia escassa sobre o tema, em português
1 2 3 4 5 6
() () () () () ()
c) ausência de disciplina, sobre o tema nos cursos de:
1) Graduação em administração
1 2 3 4 5 6
() () () () () ()
 119

2) Pós-Graduação em Recursos Humanos e marketing

1 2 3 4 5 6
() () () () () ()
d) ausência de cursos de atualização sobre o tema
1 2 3 4 5 6
() () () () () ()
e) problema(s) de infra-estrutura na instituição
1 2 3 4 5 6
() () () () () ()
f) carência de profissionais qualificados na empresa
1 2 3 4 5 6
() () () () () ()
g) ausência de plano de marketing na instituição
1 2 3 4 5 6
() () () () () ()

11) Na sua opinião, além dos fatores mencionados, existem outros que dificultam a
aplicação do marketing interno nas instituições de ensino superior?
( ) não

( ) sim
Quais? Enumere os fatores.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
 120

3DUWH±$SOLFDomRGH0DUNHWLQJ,QWHUQRQDV,(6

12) Qual é a freqüência com que sua instituição realiza diagnósticos, para determinar as
preferências, os hábitos, os valores e as necessidades do publico interno? Marque com um
; a freqüência correspondente.

( ) NUNCA – não realiza

( ) RARAMENTE – realiza a cada dois anos ou mais
( ) ALGUMAS VEZES – realiza anualmente
( ) FREQUENTEMENTE – realiza semestralmente
( ) SEMPRE – realiza de forma permanente
( ) NÃO SEI

13) Quais são os métodos ou instrumentos adotados para realizar diagnósticos, em sua
IES?
Marque com um ; os métodos ou instrumentos correspondentes.

( ) Levantamento
( ) Entrevistas em grupo
( ) Painéis de estudos
( ) Auditorias
( ) Conversas com o publico interno
( ) Caixinha de sugestão
( ) Outros. Indicar.

14) Marque com um ; a quem compete este diagnóstico, em sua IES.

( ) Recursos Humanos
( ) Marketing
( ) Outros. Indicar.

15) A administração de instituição identifica, no diagnostico interno, a avaliação do

ambiente e a imagem interna, objetivando oferecer produtos e serviços específicos?

( ) sim ( ) não (se não, passe para a questão 14)

 121

Em caso afirmativo, qual a freqüência com que utiliza as seguintes variáveis de diagnostico
interno?
Nesta questão, responda marcando um ; de acordo com tabela abaixo:
1 = NUNCA – não utiliza
2 = RARAMENTE – a utilização é esporádica e assistematica
3 = ALGUMAS VEZES – a utilização é mais regular
4 = FREQUENTEMENTE – a utilização é feita periodicamente
5 = SEMPRE – a utilização é freqüente e sistemática
6 = NÃO SEI

a) manter perfil dos funcionários atualizados.

1 2 3 4 5 6
() () () () () ()

b) fazer avaliação do desempenho global

1 2 3 4 5 6
() () () () () ()

c) verificar o nível de integração e espírito de equipe, entre setores.

1 2 3 4 5 6
() () () () () ()

d) medir o nível de motivação e satisfação interna.

1 2 3 4 5 6
() () () () () ()

e) fazer levantamento de necessidades de treinamento

1 2 3 4 5 6
() () () () () ()

15.1) Marque a quem compete à realização deste diagnostico.

( ) Recursos Humanos
( ) Marketing
( ) Outros. Indicar.

16) Qual é a estratégia adotada pela administração de instituição, em tempos de

treinamento de pessoal? Marque com um ; DSHQDVXPDGDVDOWHUQDWLYDV.

( ) Atender as necessidades da instituição em termos de capacitação técnica e acadêmica.

( ) Atender as necessidades da instituição em termos de capacitação, somente em
departamentos e setores importantes.
 122

( ) Atender as necessidades da instituição em termos de desenvolvimento, procurando

maior capacidade de participação e de comunicação com a empresa.
( ) Nenhuma das estratégias apresentadas.

Descreva, sucintamente, os procedimentos que sua Instituição adota para atender às

necessidades do publico interno.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

Para responder as questões 15 e 16, utilize a tabela abaixo:

1 = NUNCA – não utiliza
2 = RARAMENTE – a utilização é esporádica e assistemática
3 = ALGUMAS VEZES – a utilização é mais regular
4 = FREQUENTEMENTE – a utilização é feita periodicamente
5 = SEMPRE – a utilização é freqüente e sistemática
6 = NÃO SEI

17) Em termos de processo de seleção dos funcionários e colaboradores, com que

freqüência sua instituição:
a) elabora o perfil dos candidatos para cada posição de acordo da cultura ou objetivos.
1 2 3 4 5 6
() () () () () ()

b) Avalia durante as entrevistas de seleção, o potencial para serviços orientados para

cliente, sobre atitudes quanto ao trabalho em equipe, iniciativa e liderança.
1 2 3 4 5 6
() () () () () ()

c) Considera o processo de seleção, como um processo continua e interativo de atrair

clientes.
1 2 3 4 5 6
() () () () () ()

d) Caso não haver candidato para determinada vaga, a instituição mantém as exigências
da vaga.
1 2 3 4 5 6
() () () () () ()

18) Em termos de plano de carreira, com que freqüência sua instituição:

 123

a) mantém o plano de carreira atualizada com os objetivos da instituição.

1 2 3 4 5 6
() () () () () ()

b) divulga a todos os clientes internos.l

1 2 3 4 5 6
() () () () () ()

c) valoriza o espírito de trabalhar em equipe.

1 2 3 4 5 6
() () () () () ()

d) oferece uma perspectiva profissional.

1 2 3 4 5 6
() () () () () ()

e) considera as criticas do cliente interno.

1 2 3 4 5 6
() () () () () ()

19) Em seu entendimento, sua IES adota Marketing Interno? Como? De que forma?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________