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Este auto instructivo corresponde al área de aprendizaje de instrumentos Pymes.

Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestión empresarial. La
empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas referidas a los planes. En el
módulo 1 se estudió lo relativo al plan de mejoramiento, en el módulo 3 se trabajaron los planes
estratégicos de la empresa, el estudio del plan de negocios corresponde a otro tipo de plan. A
menudo suele haber confusión sobre el tipo de planificación que corresponde a cada situación, por
esa razón antes de entrar a tratar el plan de negocios se hace necesaria una breve diferenciación
entre estos tres tipos de planes:

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)'(!/ )'(!5 )'(!1

Todos los planes actúan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos objetivos,
misión y visión, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue.

Determina la política de Las formas de Se selecciona y actúa sobre algunos

alianzas en función de los organización y las formas campos o áreas para obtener resultados
objetivos de cooperación y lucha en inmediatos
el mercado que permiten Puede ser una aplicación específica del
dirigir las operaciones de plan de negocios.
la empresa. Puede corresponder a intervenir
específicamente en una o dos áreas del
negocio. No necesariamente se trata de
una intervención global.

Está centrado en la visión, Resuelve asuntos del Busca resolver los cuellos de botella,
misión, propósitos y los período, como organiza aprovecha las oportunidades, selecciona
planes de largo plazo para sus fuerzas y como las los pasos a realizar en forma inmediata.
conseguir los objetivos financia. Puede cambiar de un momento a otro.
El B6( !#B

Ä
 atiende el campo de
maniobras, las
operaciones. Cambia más
rápido que el plan
estratégico




'+Ê",(-"#8#""(!#'&.

1. El plan de negocios es un instrumento básico de dirección de la empresa, que establece:

† La dirección, la orientación concreta de la gestión de las operaciones, en un período dado,

para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios es como "un automóvil sin
dirección".
† Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia empresa y sus
intereses. La mayoría de PYMEs son propiedad de una o pocas personas y la gestión suele
ser personal más que de equipo. El plan ayuda a que la gestión no sea resultado de
impulsos sin coordinación, facilita que pueda mantenerse un rumbo, que no impida
aprovechar las oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando
estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma
permanente.
† Un mínimo de propaganda interna y búsqueda de compromiso con el accionar de la
empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos, medios y
operadores directos es mínima, indispensable, es la elaboración o el aporte o cuando
menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados.
† El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organización de las personas, los
recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarán a ejecución, así como la forma
en que serán medidos los resultados. Es decir, compromete los tres aspectos esenciales
de la gestión empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones.
† Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que traduce
claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y los resultados a
obtener.
† En algunos casos, cuando está plenamente sistematizado, el plan de negocios se convierte
en sí mismo, en un producto: por ejemplo, para actuar como franquicia, en tanto contiene el
conjunto de las instrucciones para llevar adelante un negocio.

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† Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es indispensable antes de

poner en marcha una empresa, que el gerente guíe sus acciones por un plan de negocios.
En una empresa en marcha es poner en ejecución una lista de chequeo a revisar
cotidianamente.
† Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el equipo de
gestión, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobación del directorio o el dueño.
† Proponer la generación de una nueva empresa.
† Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.
† Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro.
† Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores de fondos.
† Para promover fusiones, adquisiciones.
† Para conseguir una licencia, franquicia, representación, corresponsalía o distribución.

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#"#(!#

† Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo y muchos creen que no lo
pueden pagar. Diseñar un plan de negocios es una inversión y debe evaluarse y decidir "a
priori" cuanto tiempo y dinero en horas persona en servicios internos y externos se va a
invertir. Este es un punto crucial para que la empresa encare hacer o no el plan de
negocios.
† El empresario puede abordar la elaboración de su plan de negocios comprendiendo el
concepto, conociendo sus partes y resolviendo el asunto clave: seleccionar las variables
que va a incorporar en su plan de negocios en función de sus objetivos, el tamaño de la
empresa y la inversión de tiempo y la forma como organizará a su personal para que
contribuya al mismo y que sea el primer grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un
consultor y luego sometido a consulta no suele ser barato para las PYMEs y si además el
consultor viene con una lista interminable de requisitos para cualquier tamaño y tipo de
empresa se puede explicar la resistencia de los empresarios para trabajar en este asunto.

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 † Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta más económico promover esfuerzos
asociativos. Lo cual permite bajar costos, comparar resultados y tener contrapartes que lo
van a ayudar a continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado el trabajo y lo han
abandonado porque siempre hay diferentes motivos para ello. El entrar a un proceso
asociativo los obliga a impulsar un proceso que le permitirá conseguir apoyo para culminar
la tarea.
† Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que pueden trabajar con un consultor para que
éste les explique los aspectos conceptuales que sean necesarios y actúe como facilitador
del proceso.
† Existen algunas condiciones que favorecen la asociación para esta tarea, por ejemplo
pertenecer a una red de proveedor- cliente, potenciales consorcios o empresas en busca
de la competitividad con disposición al intercambio de experiencias de aprendizaje.
† En una reunión se expone el marco conceptual y las tareas generales.
† Cada empresa, representada por sus tres principales ejecutivos (as) hace el trabajo de
selección de variables a utilizar en su plan de negocios.
† Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que se mencionarán después en
este documento. Es difícil establecer una tabla de proporción de la inversión en función de
la escala empresarial, pero para poder hacer viable un plan de negocios con una menor
escala empresarial lo que se debe hacer es reducir el escenario a cubrir y utilizar menos
variables.
† (#!>&(2"'!)'3#"#6!,(3##(#"#"#!#6"#"
!!#'&. Por ejemplo: en finanzas nos limitaremos en una pequeña empresa
que vende US$ 60,000 al año a tener el balance general, el estado de resultados de los
últimos tres años o si recién empieza la simulación de un balance a un año. No puede
haber un plan de negocios por más puntual que sea que no vea dirección, mercado o
producción o finanza, salvo que en una empresa en marcha se diga explícitamente que no
hay cambios en un área determinada y simplemente se trata de ratificar el camino vigente.
† Con esta orientación en dos o tres sesiones plenarias con las 12 empresas se determina
las variables sobre las que se va a actuar, lo cual disminuye el costo de la asesoría de
entrada, En muchos países existen sistemas de bonos para las Pymes que permite
disminuir los costos a las empresas.

"#6#2##36#'!#6"'#'#,(("#("#!

ß
 † Con esas variables definidas, cada empresa recoge la información de los ejecutivos y todo
el personal en talleres participativos, organizados con las indicaciones del consultor y
técnicamente preparados para obtener el mayor aporte de su personal.
† De acuerdo al tamaño de la empresa puede hacerse en un solo taller el tratamiento de la
parte de descripción del negocio y después se puede ejecutar la opción de separar al
personal para tratar temas por grupo. Por ejemplo un grupo responde a preguntas de
mercado, otro a producción, a dirección, a finanzas.
† Después se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a la Plenaria de cada
empresa.
† Un comité o equipo o un encargado puede redactar lo avanzado y desarrollar los puntos
que quedan pendientes y regresar nuevamente a una o varias reuniones con todo el grupo
o trabajo de comisiones.
† Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada empresa se puede volver al
espacio asociativo con las 12 empresas y realizar un taller de revisión de los resultados.
Siempre hay temas para ajustes y el conocer otras experiencias permite mejorar los planes.
Si existen resistencias a trabajar los planes en conjunto se puede usar la opción que el
consultor pase revista al borrador de plan empresa por empresa.

† Ê"#"#" ( !# ' & (' '("#" %    ' #("' # !#
"#"#)'!#"#!#,("#
† En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos los informes de las
partes del plan, debido a que las secciones correspondientes de la empresa los preparan
en forma regular (encontrar este tipo de empresas PYMEs no es una situación corriente);
dos o tres meses trabajando en talleres y por comités;
† Más meses o un año para hacer un estudio de mercado con encuestas y entrevistas a una
muestra;
† Más de un año para empresas que van a realizar una considerable inversión de capital o
complejidades, dependiendo de las ideas que deben ponerse a prueba, a la cantidad de
variables que deben responder armónicamente para conseguir determinados resultados.

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!#'&"'('#"#"&(!#"

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#"#"#((6'1$''3""'

]
† Vocación de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A menudo el
pequeño productor está inmerso en tareas directas de producir un bien o servicio y su
tiempo total está ocupado en el día a día y no planifica. A la base subsiste la idea que no
puede invertir tiempo y dinero en planificar, cuando lo que se trata es "de hacer". Cuando
aparecen los problemas gastará mucho más recursos en tratar de resolver los problemas,
en muchos casos simplemente el negocio cerrará. No se repara que ser empresario
significa tomar decisiones correctas, ejecutarlas y evaluarlas para producir una situación
que no existía antes, agrupar al personal para conseguir los resultados, actuar en forma
sincronizada, correr algunos riesgos previamente calculados y lograr actuar en diversos
escenarios.
† El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello no está
registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de análisis y utilización potencial sus
fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento. Pese a constituir parte esencial de su
autoestima, no es tomado como base. Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor
no bastan para sortear las dificultades del camino. Una pérdida brusca de liquidez, de
mercado, de colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un mal negocio o un mal
cliente pueden llevar a la empresa a una situación de insolvencia. Recién en ese momento
el empresario descubre que no puso en los justos términos de evaluación sus puntos
fuertes. La primera razón de hacer un plan de negocios es reconocer esa inversión inicial o
acumulada, en forma de intangible. Se requiere desarrollar un mínimo de detalle de las
características de esa fuerza, de sus puntos de arranque y de sus límites, esa
caracterización debe rematar en un plan inmediato de utilización de esas ventajas.
† Muchos empresarios creen que la única razón de elaborar un plan de negocio es
convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que proporcionen aspectos
financieros. No consideran este instrumento como una brújula para dirigir. Quizás la
explicación reside en que muchas empresas se inician con sus propios fondos y al no estar
obligados a requerir un compromiso de terceros no hacen un análisis de los fondos que
necesitarán, si realmente necesitan socios, crédito y no desarrollan un mecanismo serio de
conseguirlo. Muchos preparan un "plan de negocios" obligados por un prestador o
colocador de fondos.
† Muchas empresas han revisado manuales de elaboración de plan de negocios demasiado
ambiciosos o que corresponden a una empresa con mayor preparación o cantidad de
personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no se ha contado con una asesoría que les
permita seleccionar los puntos más importantes.

Ò
† Otros piensan que un plan de negocios es únicamente para una empresa que empieza, un
manual para arrancar las operaciones. No es así, en cada etapa del ciclo vital de una
empresa éste es necesario y varía en cuanto a los objetivos a alcanzar. Y, en todos los
casos es la concentración de la táctica de la empresa.

!3#!(2) 6"'! 623'!# ;#"#6!!#3

Ê!# "#

Inicio De Entrar al mercado Participación en el mercado

lanzamiento

Formar una Atraer una PYME o Retorno de la inversión de la

nueva empresa una corporación PYME o la corporación

Crecimiento De monitoreo Mayor participación Participación en el mercado.

en mercado y Productividad
rentabilidad

Para comprar o Valorar la empresa Valor actual neto y valor de la

vender marca
acciones

Madurez De monitoreo Chequeo de Participación en el mercado.

mercado. Aumento Productividad
de rentabilidad

Para comprar o Valorar la empresa Valor actual neto y Valor de la

vender marca
acciones

Declinación Para vender Valorar la empresa Valor actual neto y valor de la

acciones marca


 

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  ##"'!!#'&

Las partes de un plan de negocios son las siguientes:

> ( ejecutivo

> ") del negocio
> "#' Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo
> #""!!"'() del bien o servicio
> ") y organización de la empresa.
> :#8# Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero

/1(2(3

Como el prólogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero en el texto
pero se escribe al final, es una síntesis. Es el primer esfuerzo de venta para uno o varios
interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios.

/112!'"(2(3'Ê!#'&

Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recién se inicia: Liderar
S.A.

Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer año de funcionamiento, para
utilizarlo en gastos de instalación, costos fijos, gastos indirectos, de comercialización y
conseguir un fondo que cubra cuatro meses de operaciones. Los socios han invertido hasta
ahora US$ 100,000 y tienen comprometido US$ 30,000 en los próximos cuatro meses.

Liderar S.A. es una empresa especializada en consultoría y entrenamiento empresarial que

responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre del año 2000 el Ministerio de
Economía indicó en su informe "Competitividad 2001" que para el año 2004, del total de
500,000 empresas de la nación, la tercera parte requiere adoptar prácticas de gestión
modernas para sobrevivir.

Liderar S.A. capitalizará esta situación proporcionando servicios a las empresas, a su

personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos empleados, que
necesitan asistencia en dirección de empresas, mercado, producción y finanzas. Se impartirá
seminarios, talleres y servicios de consultoría y entrenamiento en general. En función de su

(
ciclo de vida las empresas requieren diferentes productos, manuales y software. Se
transferirá programas, manuales y otros materiales al activo de intangibles de las compañías
clientes.

Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios. Ninguna
empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y resultados. Nuestros
competidores están especializados en áreas diversas, que se aplican en forma independiente,
aumentando costos de identificación de oportunidades, problemas y de aplicación. Liderar
S.A. cuenta con un equipo de consultores "clínicos generalistas" que resuelve el 80% de los
casos. Cuando es necesario aplicar una especialidad, se intermedia los servicios de nuestro
surtido registro de consultores.

El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. José Pakatnamu Silva, socio
fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo", experto
internacional reconocido en el área de Pymes. Ha agrupado un equipo de líderes conformado
por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus 15 años en esta área. Este
equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus actividades comprometido con dos clientes
importantes: Banco Sociedad y Corporación "Nosotros", quienes nos han encargado la
selección, calificación y entrenamiento de las PYMEs que trabajan con estas dos
corporaciones. Otros consultores muy conocidos de su equipo incluyen a Teodoro
Luxemburgo y Carmen Siancas, con productos de entrenamiento e informaciones, así como a
la Presidenta de la empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el área de
comunicaciones para PYMEs.

Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este primer
mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite actualmente
estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120 empresas organizadas en
grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos corresponden al Banco Sociedad y a la
Corporación Nosotros respectivamente. Con una venta total de US$ 180,000 para los
primeros seis meses que corren hasta enero del 2002. Las dos corporaciones están
comprometidas para duplicar la operación en el próximo semestre, a iniciarse en febrero del
2002. Estos resultados abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se suma la
venta de licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado las primeras
ventas de franquicias en Latinoamérica. La inversión que se está solicitando permitirá doblar
la oferta en el país para 2002. Ingresar con tres equipos en el ámbito latinoamericano en el
2003. Debido a la reputación de nuestros socios y su trabajo en 7 países se espera una

c

 respuesta positiva en cuatro países en el 2004. Liderar S.A. considera que el año 2005 será
una de las principales empresas a nivel latinoamericano en el terreno de las PYMEs.

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Es indispensable que la empresa en formación o la empresa funcionando haga un análisis previo

de sus motivaciones y talentos. En este documento se adjunta como anexo 1 un ejercicio sobre
motivaciones y talentos del grupo humano promotor, que si bien es cierto no se incluirá totalmente
en el plan de negocios ayuda mucho a detectar la inversión "intangible" que se aporta al negocio,
teniendo este asunto claro es más viable explotar estas características a lo largo de todo el plan.

Luego pase a realizar la indagación o investigación necesaria para responder a las preguntas que
aparecen en los formatos de los anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso resuelva primero las
preguntas que pueda o tenga la información para hacerlo y luego organice a las personas que
pueden colaborar en el diseño del plan de negocios. No todas las preguntas tienen
necesariamente que ser absueltas, dependiendo del plan que usted quiera realizar y los recursos
con los que cuenta.

// "#'(Ver anexo 3)

/5#""!!"'()'!6"3(Ver anexo 4)

/7")"&#8#)'!#"#(Ver anexo 5)

/9:#8#(Ver anexo 6)

;!2#(#"%'#2("#)'!!#

Sus respuestas le ayudarán a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que servirá
como marco de ejecución.

Seleccione las tareas más importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad. Dentro del
plan existirán tareas de corto, mediano y largo plazo.

Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y respuestas,
lo que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir variaciones que permitan expresar diferentes
caminos que ya al discutir el plan se han identificado como probables.

cc
Una vez haya completado su plan de negocio, repáselo con su personal, con amigos empresarios
o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio PYMEs o un consultor,
con experiencia y cercano, consúltelo.

Haga presentaciones de prueba, además que le permitirá recibir aportes, lo obligará a "vender" el
plan y de eso se trata, el plan es un "producto" para hacer la empresa o relanzarla, aumentará su
confianza, podrá desechar radicalmente puntos que requieren más trabajo y se concentrará en lo
esencial.

El plan sufrirá modificaciones, se concretará más, las fallas serán apreciadas y lo obligará a usted
a presentar los temas con más claridad, con argumentos sólidos.

Es probable que en estas reuniones últimas de ajuste antes de la presentación se presenten

opiniones o propuestas fundadas para variar alguno de los planes centrales o de contingencia.
Esté preparado y si eso sucede tendrá que pasar esa prueba y es preferible hacerlo antes de "la
fiesta de presentación"

Una buena preparación no está reñida con la confidencialidad que el plan requiera, debe hacerse
una evaluación serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en ningún caso debe
tratarse los detalles específicos, que distingue, hacen diferente las operaciones de la empresa con
personas extrañas o el personal que no le concierna directamente.

Cuando usted se sienta cómodo con su contenido y estructura, haga una cita para repasar y
discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los accionistas potenciales
que usted quiere interesar, con la empresa de franquicias para la cual está concursando a integrar.

Es preferible que el plan sea expuesto por el líder del negocio, acompañado de su equipo principal,
la persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al equipo que hará realidad el plan. Este es
un argumento muy importante de definición. Un plan excelente dirigido por personas que no
convencen hacia fuera, difícilmente lo harán hacia dentro de la empresa, que es el espacio donde
se hacen los resultados.

El plan de negocio es un documento flexible que deberá cambiar al producirse modificaciones en

la demanda, la oferta, tecnología, novedades de los proveedores en productos o servicios, nuevos
mercados de industrias.

;<6!&"#=#

cÄ

"#>" Creating an effective business plan

<(!# Sample plans illustrate required content



"#FG!! Desarrollo empresarial de Monterrey, A.C.

Desarrollo de emprendedores. Un plan para la
creación de empresas. Interamericana de México,
S.A. de C.V.

:D<"#H&# "30 minutos.. para redactar el plan de negocios,

1000 Ediciones Granica, S.A. Barcelona

I(J What can a business plan do for you

#!!<( El plan de negocios- SBA (en español)

'"#

""#&D#!# "Como armar un Plan de negocios" (Mercado /

(#D #"=# #("# DINERO). DINERO es una publicación del Grupo
Editorial Producto. Caracas, Venezuela.
http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html

K6"&" ;!!#"%D ¿Cómo diseñar un plan de negocios competitivo?

H#" Universidad del Pacífico, Perú
1000




>1#3##!'!"#"#$

El desarrollo que sigue a continuación no se presenta en el plan de negocios, es un asunto de

análisis interno, que permite evaluar si el o los emprendedores del negocio a iniciarse o en
cualquier otra etapa del ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las razones de su
presencia en el mercado, de la agrupación de fuerzas internas y de opción de desarrollo están
claramente definidas. Muchas veces las dudas antes de iniciar o las preguntas que se hacen los
socios en cada etapa de desarrollo corresponden a oportunidades o a problemas a ser encarados.

 

cã
 3#

Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a permitir diferenciar
claramente la suya, desarrolle en unos párrafos los puntos que le permiten reconocer cuál es el
impulso que lo (s) lleva a desarrollar su negocio.

+)('>!#" +(%!!#("8#'
"-6' #"&(.
"##
3#)
!!'!# '(#"#
"#. (!!!#!(#$
1 Quiere hacer lo mismo que hacía
antes pero en un espacio propio,
acumulando su trabajo

* Quiere hacer lo mismo pero

especializando un producto o
servicio

/ No existe un negocio similar,

quiere generar una nueva actividad

5 Crear un espacio para el

desarrollo de su habilidad, ideas,
iniciativa, experiencia, potencialidad

7 Independencia económica,

compara su sueldo fijo con
potencialidad de ganancias
superiores

9 Otros argumentos


#!
"#!'!"#"!
#!!
"''"

1 ¿Soy una persona con iniciativa?

* ¿Soy una persona con capacidad de

empatía?

/ ¿Estoy acostumbrado a tomar decisiones?

c±
 5 ¿Estoy acostumbrado a trabajar bajo
presión?

7 ¿Qué es lo que me gusta hacer con mi

tiempo?

9 ¿Qué habilidades técnicas he aprendido o

desarrollado?

? ¿Qué dicen otras personas acerca de lo

que hago bien?

L ¿Cómo afectará el negocio a mi familia?

¿Tengo apoyo de mi familia?

0 ¿Cuánto tiempo tengo para administrar un

negocio exitoso?

14 ¿Tengo pasatiempos favoritos o

intereses que son comercializables?

11 Otros



>*:"##"#'"6"!&
Ê"&(# (#
1 ¿En qué consiste, cómo se define el negocio
que le interesa empezar o que se está
desarrollando ya?

* ¿Es práctica la idea, realmente satisface una

necesidad?

/ ¿Cuál es la visión de la empresa? ¿En qué

quiere convertirse o ser?

5 ¿Cuál es la misión, cómo va a hacer o hace el

negocio?

7 ¿Qué habilidades y experiencia trae usted o sus

socios al negocio?

9 ¿Qué características debe tener el personal y

cómo conseguir al mejor equipo?

cß
? ¿Cómo capacitar al personal?

L ¿Qué servicios o productos se ofrece?

0 ¿A qué sector del mercado estarán dirigidos los

servicios o productos? Tipos de clientes

14 ¿Quiénes conforman la competencia del

negocio?

11 ¿Cuál es la ventaja del negocio sobre otras

empresas existentes?

1* ¿La empresa puede proporcionar un servicio

de mejor calidad?

1/ ¿Qué espacio del mercado se atiende

actualmente? ¿Qué espacio se piensa ocupar?

15 ¿Se puede crear demanda para este

negocio?

17 ¿Quiénes deben ser los proveedores

deseables en calidad y precio?

19 ¿Tienen interés los proveedores en trabajar

con la empresa?

1? ¿Con qué actores del sistema financiero se

debe trabajar?

1L ¿Cuál será o es adecuada la actual

estructura legal?

10 ¿Cómo se debe organizar la base de datos

de clientes potenciales del negocio?

*4 ¿Qué cobertura de seguro se tiene o se

necesita?

*1 ¿Qué equipos o suministros se requiere?

** ¿Cómo se remunerará a los socios que

trabajan en la empresa?

*/ ¿Cuáles son los recursos de inicio con los

que se cuenta o el actual capital de trabajo y
c]
 solvencia de la empresa?

*5 ¿Qué financiamiento necesitará?

*7 ¿Dónde se ubicará el negocio o debe

reubicarse?

*9 ¿Qué nombre se le dará al negocio? (en el

caso de negocio de inicio)



>/:"##"#"#6#2#"!(''!"#'
1 ¿Cuáles son los valores formales del producto
o servicio? ¿Tiene o tendrá marca registrada,
licencias u otros?

* ¿Cuáles son los valores agregados que

incluirán sus productos?

/ ¿Cuál es la contribución a las ventas que se

estima por producto o servicio?
Producto o servicio 1
Producto o servicio 2
Producto o servicio 3
Producto o servicio 4
Producto o servicio 5

5 ¿Cuál es el tamaño del mercado?

7 ¿Cuáles son las tendencias del mercado

donde se dirige?

9 ¿Cómo segmentará su mercado? Por nivel de

ingresos, edad, género, consumo final e
industrial y otros

? ¿Cómo conseguirá que sus productos y la

marca tengan un espacio en las decisiones de
sus clientes? Posicionamiento del mercado

L ¿Cuál es el estimado de ventas a un año? ¿al

segundo año?
¿a tres años?

0 ¿Cuáles serán o son sus competidores

directos?(3)

cÒ
14 ¿Existen competidores indirectos?
Empresas que pueden ofrecer productos
sustitutos.

11 ¿Existen competidores potenciales?

(empresas que podrían entrar en su mercado a
mediano plazo del extranjero o nacionales que
hoy no están compitiendo)

1* Características de los productos de sus

principales competidores:
Descripción de sus productos
Marca
Reconocimiento en el mercado
Segmentación
Servicios agregados (post venta y valores
aumentados en general)
Precios
Promoción
Distribución
Tecnología
Costos
Proveedores


 

c'
"#&#Ê!#' "#'
1 ¿Qué estrategia usará en forma predominante?
Diferenciación de producto (centrado en valores formales y
aumentados)
Liderazgo por costos (obtener el costo más competitivo)
Enfoque (explotar un nicho de mercado nuevo)

* Factores críticos de éxito(4)

(Describa los que correspondan)
Ventas
costo promedio de insumos
recursos humanos
tasa de penetración
tasa de retención de clientes
tasa de errores de producción
productividad del personal
plazo de entrega
cantidad de devoluciones
logística
imagen
Otros

/ Método de ventas

Ventas consumidor industrial
Ventas mayoristas
Ventas minoristas
Al consumidor final

5 Promoción
Edición de catálogo, brochure, carpeta
Publicidad en medios de comunicación
Publicity (publicidad no pagada)
Venta personalizada
Eventos de lanzamiento
Ferias, exposiciones

7 Distribución
Colocaciones por lugar o espacio físico
Colocaciones por tipo de cliente


 

c(

>5#""!!'!#"'()'(6"3
1 ¿Cuál es el estado del desarrollo de los productos o
servicios que se van a ofertar?

* ¿Cuáles son las tareas de desarrollo de productos

pendiente a corto, mediano y largo plazo?

/ ¿Está resuelto el proceso de producción que se va a

seguir?

5 Describa el proceso de producción del bien o servicio

7 ¿Están identificados los "cuellos de botella" del

proceso?

9 ¿Se requiere adquirir nueva tecnología? ¿Qué tipo de

tecnología?

? Adjunte a este documento un dibujo simple del área Dibujo simple que se adjunta a este
que requiere ocupar la planta o la oficina del negocio documento

L ¿Cuáles son los requisitos del tipo de personal que se

va a emplear?

0 ¿Se tiene previsto el mecanismo de reclutamiento del

personal?

14 ¿Qué método de control de calidad se va a utilizar?

11 ¿Qué garantías ofrece el método a utilizar


 

Ä


>7")"&#8#)'!#"#
1 Porcentaje de acciones o de la propiedad de
la empresa

* 6 líneas para describir en forma breve las

características de los dueños

/ 6 líneas sobre los directores

5 Descripción del organigrama básico

7 ¿Quién dirigirá la empresa?

9 Descripción de las características de los

principales ejecutivos y asesores (anexar
currículo)

? Servicios externos que contratará la

empresa



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1 ¿Cuál es el costo de desarrollo de los productos
que se requiere?

* Registros legales (inscripción, licencias de

funcionamiento y de marca)

/ Activos fijos (maquinaria y equipos, instalaciones,

inmuebles)

5 ¿Cuál es el costo de la selección, capacitación y

entrenamiento de personal que se requiere invertir?

7 Capital de trabajo (insumos, operaciones, creación

de inventarios mínimos, funcionamiento de oficina)

9 Investigación de mercado, gastos de promoción y

distribución

? Otras inversiones

L ¿Cuáles son los requisitos totales del capital que

Äc
 será necesario invertir?


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1 Balance general, hoja de activos, pasivos propios y
ajenos Se adjunta

* Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los últimos 3

años Se adjunta

/ Punto de equilibrio de la empresa

5 Flujo de dinero en efectivo

7 Período en que se recuperará la inversión

9 Valor actual neto

? Tasa interna de retorno

L Impacto de sensibilidad, que impacto tendría que se

modifiquen los supuestos sobre variables controlables o no
controlables
Precio, producto, logística, promoción
Competencia, clientes, entorno económico, político

0 Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de esos

riesgos

14 Declaración de renta de los últimos años, pagada al

fisco

11 Petición y devolución del financiamiento

1* ¿Cuál es el plan de capitalización o de aumento del

patrimonio de la empresa?
Proveniente de accionistas
De utilidades
De capital de riesgo

(1)
USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros años, en 30 años de política de
fomento a Pymes y provisión de herramientas básicas de gestión empresarial a través de redes de
Centros de servicios PYMEs. En USA los planes de negocio son herramientas que se usan desde

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la microempresa. Volver(2) "Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y María Laura
Lecuona (Mercado/DINERO) DINERO es una publicación del Grupo Editorial Producto. Caracas,
Venezuela. Volver(3) El concepto de competidores directos, indirectos y potenciales ha sido
tomado de "Cómo armar un plan de negocios. Obra citada, parte II. Volver(4) Tomado de "Cómo
armar un plan de negocios", obra citada Volver.

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