Sağlık Hizmetlerinin Yönetimi

Osman Hayran
Profesör, Marmara Üniversitesi Sağlık Eğitim Fakültesi

 Yönetim

Yönetim kavramı çoğu insan için "iş yönetimi" ile eş anlamlıdır. Gerçekten de bugünkü anlamıyla yönetim ilk kez büyük çaplı iş
kuruluşlarında ortaya çıkmıştır. Ancak, bugün bilinmektedir ki yönetim, sadece ticaret ya da kar amaçlı kuruluşlar için değil, hatta ticari
olmayan kuruluşlar için daha fazla önem taşımaktadır. İster kamu yararına bir kuruluş, ister devlet dairesi, ister gönüllü kuruluş olsun tüm
kurum ve kuruluşlar için gerekli bir kavramdır yönetim.

Yönetimin sadece iş dünyasına özgü olmadığı ilk kez ABD'de anlaşılmış, daha sonra tüm gelişmiş ülkelerce benimsenmiştir. Özellikle ikinci
dünya savaşı sırasında ABD'nin geliştirdiği yönetim ve eğitim ilkeleri, savaş sonrası Japonya tarafından benimsenmiş ve bu ülkenin hızla
gelişmesine katkıda bulunmuştur. Benzer durum 1950'lerin başında Kore savaşı sonrasında Güney Kore için de geçerlidir.

İkinci dünya savaşı sonrasına kadar yönetici demek "astların işinden sorumlu olan kimse" demekti. Başka bir deyişle yönetici bir tür patron,
yönetim de bir makam, bir güç idi. 1950'lerin başlarında değişen yönetim ve yönetici kavramlarının bugünkü anlamını şu şekilde ifade
etmek mümkündür:

"Yönetici, bilginin uygulanmasından ve performansından sorumlu olan kişidir."

Toplumbilimci ve geleceğe ilişkin bilimsel tahminler yapan futuristlere göre 1950'lerden beri bugün içinde bulunduğumuz dönem dahil
olmak üzere tüm dünyada "yönetim devrimi" yaşanmaktadır.

Onsekizinci yüzyıl ortasından ondokuzuncu yüzyıl ortasına kadar "sanayi devrimi"ni gerçekleştiren insanoğlu, bu dönemde bilginin aletlere,
süreçlere ve ürünlere uygulanmasını başarmış, daha sonra 1880'den ikinci dünya savaşı sonrasına kadar yetmiş yıllık dönemde bilginin işe
uygulanmasıyla"prodüktivite devrimi" gerçekleştirilmiş, bugün ise bilginin bilgiye uygulanması sayesinde "yönetim devrimi" yaşanmaya
başlanmıştır.

Yönetim kavramı artık sadece kar amaçlı ticari kuruluşlardaki beden gücüne dayalı işler için değil, aksine beden işçisi olmayan kişilerin
yaptıkları işlerin verimi için de gerekli bir kavram haline gelmiştir. Bu nedenle özellikle sağlık sektöründe çağdaş yönetim anlayışı ve
ilkelerinin bilinmesi gerekmektedir.

Yönetim Kavramının Tanımı :

Yönetim için çeşitli tanımlar bulunmaktadır:

"Yönetim insanlarla işlerin yapılmasını sağlamaktır ."

"Yönetim, saptanan amaçların insanlarla birlikte ve onlar sayesinde gerçekleşmesi için gereken örgütsel bir süreçtir ."

"Önceden belirlenen hedeflere, insanlar ve diğer kaynaklar yardımıyla, örgütlü bir biçimde ulaşmak için gerekli olan, birbiri ile ilişkili
teknik ve faaliyetler ile işlevlerden oluşan bir süreçtir ."

Sağlık hizmetlerinin yönetimi için uygun olabilecek bir tanım ise:

"Sağlık hizmetleri yönetimi, bireylere, toplumlara ya da kurumlara, sağlık ve tıbbi bakım ile iyi bir ortamda yaşamalarını sağlamak
için,yapılacak işleri ve kullanılacak kaynakları ihtiyaçlar ve talepler doğrultusunda, planlamak, örgütlemek, yönlendirmek, denetlemek
ve koordine etmektir ." şeklindedir.

Yönetimin Özellikleri:

Yönetimin başlıca dört özelliği vardır:

1. Birbiri ile ilişkili ve sürekli olan faaliyetler ile işlevlerden oluşan bir süreçtir.

2. Örgütsel amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesine yöneliktir.

3. Hedeflerin gerçekleştirilmesinde insanların yardımını ve kaynakların uygun şekilde kullanımını öngörür.

4. Örgütlü bir düzenleme içinde gerçekleşir.

Yönetimin İşlevleri

Yönetimin işlevleri klasik olarak, yöneticilerin, insanların yardımı ile ve kaynakları kullanarak, hedefler doğrultusunda yaptıkları işlerin nasıl
yapıldığının bir sınıflandırılmasıdır .

Etkili bir yönetimin başlıca işlevleri planlama, örgütleme, eleman alma ve çalıştırma, yönlendirme ve denetlemedir:

I.Planlama:

Teknik bir işlev olan planlama mevcut durum ve gelecekteki durum ile ilgilidir. Bu anlamda nelerin, ne zaman ve nasıl yapılması gerektiğini
kapsar. Planlama, kısa ya da uzun vadeli olabilir. Diğer yönetim işlevleri bununla yakından ilişkili olduğu için önemlidir.

II. Örgütleme:

Teknik bir işlev olan örgütleme, yetki, sorumluluk ve raporlama ilişkilerinin kurulması ve yapılanmanın oluşturulması anlamını taşır
Örgütleme sırasında, gerekli olan faaliyetler ve eldeki kaynaklar gözönünde tutularak, bir mantık zinciri içerisinde, iş bölümü ve görev
paylaşımı yapılır, iş ve işlemlerin nasıl yapılacağı, birimler arasında koordinasyonun nasıl kurulacağı, bilgi akışının nasıl ve kontrol
mekanizmalarının neler olacağı tanımlanır.

III. Eleman Alma ve Çalıştırma:

Personel yönetiminin hem teknik hem de sosyal yönü vardır. Teknik yönü, insan kaynaklarının planlanması, görev analizi, seçme,
değerlendirme ve atama, performansın değerlendirilmesi, yönetsel yararlar ile iş güvenliği ve sağlığıdır. Sosyal yönü, örgüt elemanlarının
performans ve davranışlarını etkileyecek faaliyetler ile, hizmet içi eğitim, ödüllendirme, danışmanlık ve disiplin gibi faaliyetleri içermesidir.

IV. Yönlendirme:

Yönlendirme işlevi, insanla ilgili olması nedeniyle doğal olarak psikososyal bir işlevdir. Başlıca yönlendirme faaliyetleri olarak, motivasyon,
liderlik, iletişim ile çalışanların davranışlarını etkileyebilecek diğer faaliyetler sayılabilir. Çatışmaların çözümü, rol dağılımı, çalışanların görev
ya da yapılanma sayesinde kaynaştırılması da bu anlamda önem taşır.

V. Denetleme-Kontrol:

Teknik bir işlev olup, izleme, uyarlama ve performansı arttırma konularını içerir. Denetlemenin anlamı, sonuçları değerlendirmek için
gereken performans standartlarının belirlenmesi, izleme ve müdaheleye karar verme için gerekli olan sistem ve tekniklerin tanımlanmasıdır.

VI. Karar verme:

Karar verme, teknik bir işlev olup, yönetimin tüm diğer işlevleri ile yakından ilişkilidir. Yönetici demek kararı veren demektir. Sağlık
hizmetlerini yönetenler her aşamada, planlama, düzenleme, örgütleme, denetleme, istihdam, yönlendirme gibi konularda karar oluşturmak
durumundadır.

Karar vermek demek, seçenekler arasından en uygun olanı seçmek demektir. Bu işlev tüm yöneticiler için gerekli ortak bir işlev olmakla
birlikte, yapılan işin niteliğine, yapılanmaya, görevlerin ve teknolojinin gereklerine, insanlararası ilişkilere bağlı olarak farklı şekillerde
gerçekleşebilmektedir.

Planlama

Tanım:

Planlama için yapılan çok çeşitli tanımlar arasında belki de en uygun olanı şu tanımdır :

"Bir işe yön vermek için amaçlar saptamak ve bu amaçlara ulaşmak için gereken stratejileri tasarlayarak uygulamaya koymak."

Bu tanıma göre planlama, işe yön vermek için gereken sıralı bir süreç olup, işi yapacak örgütün gerekli değişim için hazırlanmasını sağlamak
ve belirsizlikleri önlemektir.

Başka bir deyişle planlama, nelerin, nasıl yapılacağının kararlaştırılmasıdır. Bu anlamda hem gelecekle hem de şimdiki koşullarla yakından
ilgilidir. Planlamaya ilişkin yapılan tüm tanımlarda vurgulanan ortak unsurlar şunlardır:
Planlama;

1.Gelecekle ilgilidir, çünkü gelecekte sağlık örgütünün neleri başarmış olması gerektiğini ve bunun nasıl gerçekleştirileceğini tanımlar.

2.Bir karar sürecidir, çünkü nelerin, ne zaman, nerede, nasıl ve ne amaçlarla yapılacağı konuları, alternatifleri iyi incelemeyi ve kaynakları
yerinde kullanmayı gerektiren konulardır.

3.Dinamik ve süreklilik gerektiren bir süreçtir. Planlanan düzenlemeler iç ve dış çevresel güçlerin ve beklenmedik olayların etkisine açıktır.
Bu nedenle de planlamada şartların sürekli olarak incelenmesi ve bunlara uyum sağlanması gerekecektir.

Planlama, sağlık yöneticilerinin çevre koşulları ile uyumlarını, belirsizliklerin, kuşkuların ve risklerin en az düzeyde tutulmasını sağlar.

Planlamanın hedefi, amaçları gerçekleştirmektir. Amaçlar ise, sonuçlar, arzu edilen değişimler, ya da sağlık örgütünce belirlenen her
türlü çıktıdır. Bu sonuç ve çıktılar doğrultusunda girdiler belirlenmelidir. Planlama, yöneticilerin öncelikleri saptama ve değişim için gereken
en doğru kararları vermesine, kaynakların en iyi şekilde paylaştırılıp kullanılmasına imkan sağlar.

Planlamanın Özellikleri:

Planlamanın özellikleri, planın türü, kapsadığı zaman dilimi, planı yapanlar ve planlamada kullanılan yaklaşımlarca belirlenir. Bu özellikler
Tablo 7-1’de özetlenmiştir:

Tablo 7-1: Planlamanın Özellikleri

PLANLAMANIN TÜRÜ ZAMAN DİLİMİ PLANI YAPAN

__________________________________________________________________

Stratejik Planlama Uzun vadeli Üst düzey yönetici

-görev

-amaçlar

-stratejiler

-genel politikalar

Operasyonel Planlama Kısa vadeli Orta düzey yönetici

-birimlerin amaçları

-operasyonel programlar

-operasyonel politika ve işlemler

__________________________________________________________________

Sağlık hizmetlerinde stratejik planlama, sağlık örgütünde lider konumunda olan kişilerin de katkısıyla üst düzey yöneticiler tarafından
yapılan, gerek zaman gerekse kapsam olarak geniş planlamadır. Bu planlamada koşullar değerlendirilerek, amaçlar ve izlenecek stratejiler
belirlenir.

Operasyonel planlama daha dar kapsamlı olup, daha alt düzeydeki yöneticiler için gereklidir. Operasyonel planlar, stratejik planlara göre
yapılmış, stratejik planlara hizmet edecek şekilde ya da stratejik planlama ile uyumlu olmalıdır.

Stratejik planlama uzun vadeli olup genellikle uzun yılları kapsar. Operasyonel planlama ise kısa vadeli olup bir yıl hatta daha kısa bir süre
için yapılır.
Planlamaya yaklaşım çok çeşitli olabilmektedir. Planlama, bireysel ya da bir grup faaliyeti, sistematik ya da öngörülen şekilde, kantitatif ya
da kalitatif, etki ya da tepkiye neden olacak, artışcı ya da geliştirici, ve daha başka yaklaşımlarla yapılabilir .

Sağlık hizmetlerinin planlanması, hizmetten yararlanması beklenen kişilerin, başka bir deyişle "müşterilerin" kimler olduğuna bağlı olarak üç
şekilde yapılabilir:

1. Toplumsal planlama:

Toplumsal planlama, sınırları belirlenmiş bir bölgede yaşayan tüm nüfusun sağlığı için elde bulunan kaynakların kullanımı amacıyla yapılan
planlamadır. Bu planlamada, var olan sağlık hizmetleri sisteminin kullanımındaki eksiklik ve fazlalıklar, o bölge için en uygun olabilecek
hizmet kullanımı ile kıyaslanır ve değişim için gerekli olan strateji belirlenir. Hizmetlerin kullanımı için öngörülen bu değişim, kaynaklar için
de geçerli olabilir .

2. Kurumsal planlama:

Kurumsal planlama, bir sağlık kurumunun hangi tür hizmetleri ne düzeyde verebileceğinin belirlenmesi amacıyla yapılan planlamadır.
Burada, kurumun, tanımlanan görevlerini başarmasının yanısıra, pazarda müşteriler açısından talep edilen hizmetler de gözönünde tutulur.
Toplumsal planlamadan farkı, bölgesindeki nüfusa "pazar" gözüyle bakması ve bölge dışından kişilere de açık olmasıdır.

3. Program planlama:

Program planlama, diğer iki planlamadan da parçalar içerir.

Toplumsal planlamaya benzer, çünkü, bir sağlık sorunu için program planlanırken (örneğin , sıtma eradikasyonu), hedef toplumlar, bunların
ihtiyaçları, bu ihtiyaçları karşılamak için gerekli hizmetler ve bu hizmetleri sunmak için kaynakların kullanımını kapsar. Program planlamanın
amacının belirli bir toplum için, özel bir sağlık hizmeti sunmak olması nedeniyle toplumsal planlamanın yöntemlerini kullanması gereklidir.

Kurumsal planlamaya benzer, çünkü plan, hedef topluma verilecek hizmeti genellikle bir kurum düzeyinde başlatır ve geliştirir. Gelişmiş
ülkelerde, özellikle ABD'de çok yaygın olan bir planlama şeklidir.

Planlama Faaliyetleri :

Planlama, amaçların saptanmasından başka başlıca üç tür faaliyeti gerektirir:

1. Mevcut durumun değerlendirilmesi,

2. Gelecekte ulaşılmak istenen durumun tanımlanması,

3.Gelecekteki duruma ulaşabilmek için gereken değişim ve müdahelelerin belirlenmesi.

Mevcut durumun değerlendirilmesi:

Sağlık hizmetlerinde planlama yapılırken, mevcut durumun değerlendirilmesi sırasında, var olan fiziki imkanlar, insangücü, para-bütçe, araç-
gereç, mevzuat, halkın bilgi-tutum-inanç ve davranışları, hizmetin planlandığı nüfus ya da bölgedeki sağlık düzeyi göstergeleri, sağlık
açısından ihtiyaç ve önceliklerin neler olduğu, sağlık personelinin nicelik ve nitelikleri, personelin eğitim durumu ve eğitim ihtiyaçları,
kısacası belirlenen amaç açısından gerekli olan her değişkenin ne durumda olduğu değerlendirilmeli ve somut bir şekilde ifade edilmelidir.

Örneğin, eğer çocuk sağlığını geliştirmek amacıyla, sınırları tanımlanmış bir bölge içinde program planlanıyorsa durum saptaması
açısından şu noktalar üzerinde durulmalıdır:

-Çocuk sağlığı hizmeti veren kurum ve kuruluşlar hangileridir, fiziki imkanları nelerdir?

-Bu hizmet kimler tarafından verilmektedir?

Bu hizmeti veren sağlık insangücünün, personelin sayısı, dağılımı, eğitim-öğretim ve bilgi düzeyi, nedir?

-Eldeki parasal imkanlar nelerdir?

Hükümetin bütçeden ayırdığı para, bu amaçla var olan hükümet dışı kuruluşlar ya da gönüllü kuruluşların durumu ve imkanları nelerdir?
-Kullanılabilecek tıbbi araç-gereçler ile, demirbaş malzeme, araba, iletişim araçları, eğitim için kullanılabilecek gör-işit araç-gereçleri, sayı ve
kalite olarak ne durumdadır?

-Hizmet veren sektör ve kurumları ilgilendiren yasa, yönetmelik, tüzük, yönerge ve genelgeler nelerdir?

-Halkın çocuk sağlığına ilişkin bilgi düzeyi, tutumları, inançları, beklentileri ve davranış biçimleri nelerdir?

-Çocuk sağlığı düzeyinin göstergesi olan yaşa özel ölüm hızları, ölüm nedenleri, ölümlerin önlenebilirlik oranları, en çok görülen hastalıklar,
bağışıklanma durumu, beslenme durumu, çevre koşulları, vb. nelerdir?

Gibi sorulara aranacak ve bulunacak cevaplar ile mevcut durum hakkında bir sonuca ulaşılmalıdır.

Mevcut durumun değerlendirmesinde gözönünde bulundurulması gereken noktalar aşağıda ana başlıklar halinde verilmiştir.

Bölgeyi Tanıma:

A. Genel Olarak Bölgeyi Tanıma:

1. Coğrafi Yapısı

2. İklimi

3. Ulaşım Olanakları

4. Haberleşme Olanakları

5. Ekonomik Yapısı

6. Yerleşim Özellikleri

7. Genel Kamu Yönetim Yapısı ve Yöneticileri

8. Bölgenin Genel Yatırım Durumu

-Sağlıkla ilgili yatırımlar

-Alt yapı ile ilgili yatırımlar

9. Sağlık Hizmetini Etkileyecek Diğer Konular

B. Bölgeyi Sağlık Örgütü Yönünden Tanıma:

1. Birinci, İkinci ve Üçüncü Basamak Sağlık Örgütleri

-Personel durumu

-Bina, fizik alt yapı durumu

-Demirbaş malzeme, araç-gereç durumu

-Hasta yatak sayısı, yatak işgal oranı

-Laboratuvar, ameliyathane gibi olanaklar

-Yönetim yapısı ve ilgili mevzuat

-Verdiği hizmetler

-Hizmet alanı, sorumlu olduğu nüfus grubu

C. Bölgeyi Sağlık Yönünden Tanıma:

1. Nüfusun Yaş Grubu, Cinsiyet ve Yerleşim Birimlerine Dağılımı

-Nüfus piramidi, yaşa ve cinsiyete göre dağılımı

-Göçler ve nüfusun değişim oranı

2. Doğurganlık Durumu

-Kaba doğum hızı

-Genel doğurganlık hızı

-Doğumların olduğu yer ve yaptıran kişiye göre dağılımı

3. Hastalık Durumu

-En çok görülen hastalıklar

-Bulaşıcı hastalıklar

-Kronik hastalıklar

-Morbidite hızları, prevalans ve insidanslar

-Beslenme durumu ve ilgili sağlık sorunları

4. Ölümlülük Durumu

-En çok ölüme neden olan hastalıklar

-Kaba ölüm hızı

-Bebek ölüm hızı

-Neonatal ve post-neonatal ölüm hızları

-Ana ölüm hızı

-Yaşa özel ölüm hızları

-Bulaşıcı hastalık ölümleri

-Ölümlerin temel, ara ve son nedenleri

5. Sağlık Enformasyon Sistemi Durumu

-Doğum, ölüm ve hastalık bildirimleri

-Hastalıkların sınıflandırılması

-Sağlık istatistiklerinden sorumlu olan kurum ve kuruluşlar

Gelecekte Ulaşılmak İstenen Durumun Tanımlanması:

Mevcut durumun bilgileri ışığında, uzak ve yakın gelecekte, sağlık hizmetlerinde ulaşılmak istenen durum tanımlanır. Başka bir deyişle,
planın amaçları ve hedefleri saptanır.
Amaçlar, gerçekleştirilmek istenilenlerin geniş kapsamlı ifadeleri olup genellikle uzun vadelidirler.

Hedefler, nüfus ya da bölgede, sağlık alanında nelerin başarılması gerektiğine ilişkin bir tür yönlendirmelerdir. Kişiler için anlaşmazlık
konusu olabilecek ayrıntıları içermezler.

Örneğin çocuk sağlığına ilişkin hizmetler planlanırken amaçlar şöyle olabilir:

-Bebek ölüm hızı düşürülecektir.

-Bağışıklama oranları arttırılacaktır.

-Beslenme bozuklukları en aza indirilecektir.

-Ailelerin çocuk sağlığına ilişkin bilgi düzeyi geliştirilecek, hizmetlerin kullanımı yaygınlaştırılacaktır, gibi.

Amaçlar konusunda hizmetle ilgili tüm tarafların görüşbirliği içinde olmaları gerekir.

Hedefler ise, amacın gerçekleştirilmesi için gerekli olan ödevleri tanımlayan kesin ve net ifadelerdir. Bunlar genellikle kısa zaman dilimleri
için tanımlanır.

İyi tanımlanmış, anlaşılır bir hedef:

1. Kesin ve vurgulu bir ifade olmalı,

2. Tek ve özel bir amaca yönelik olmalı,

3.Tek ve özel bir sonucu olmalı,

4.Tanımlanmış bir zaman kesiti için geçerli olmalıdır .

Hedef, kesin ve vurgulu bir dille ifade edilmelidir. Örneğin, "bebek ölüm hızı azaltılmaya çalışılacaktır" şeklinde zayıf bir ifade yerine, "bebek
ölüm hızı %o20'ye düşürülecektir" şeklinde ölçülebilir, kesin ve güçlü bir şekilde ifade edilmelidir.

Birden fazla ya da genel bir amaca yönelik olmamalıdır. Örneğin:"bebek ölüm hızı düşürülecek ve çocuk sağlığı düzeyi geliştirilecektir"
şeklindeki bir hedefte farklı stratejiler gerektiren iki ayrı iş vardır.

Öte yandan: "bebek ölüm hızı düşürülecek ve doğuşta beklenen yaşam umudu arttırılacaktır" şeklindeki bir hedef te iki sonucun ortaya
çıkmasını gerektirdiğinden uygun değildir.

Tek bir hedefin kendi sonucunun yanısıra başka sonuçların da ortaya çıkması mümkün olabilir. Ancak, hedef belirlenirken, tek bir sonuç
gözetilmelidir.

Hedeflenen işin hangi zaman kesitinde -bir yıl, iki yıl, beş yıl gibi- yapılacağı belirli olmalıdır. Bu anlamda, örneğimiz için iyi tanımlanmış bir
hedefin ifadesi şöyle olmalıdır: "önümüzdeki bir yılın sonunda bebek ölüm hızı binde 20'ye düşürülecektir."

Gelecekteki duruma ulaşmak için gereken değişim ve müdahelelerin belirlenmesi:

Mevcut durumdan, gelecekte ulaşılmak istenilen duruma varmak için gerekli olan değişimler ile bu değişimi sağlayacak müdahele ve
uygulamalar gerek sağlık örgütünde, gerekse örgüt dışında pek çok düzenlemeyi gerektirebilir.

Örneğin, çocuk sağlığı düzeyinin geliştirilmesinde kısa vadeli hedeflerden birisi bebek ölüm hızını düşürmek ise, bu değişimi sağlamak için
özet olarak şu bilgilere gerek duyulabilir:

-Bebeklerin başlıca ölüm nedenleri nelerdir? Bunları önlemenin ya da azaltmanın yolları nelerdir?

-Eldeki sağlık personeli, bütçe, araç-gereç, alt yapı bunun için yeterli midir? Desteğe ihtiyaç var mıdır? Hangi konularda, ne kadar, ne tür
destek gereklidir? Bunlar nerelerden sağlanabilir?

-Eldeki kaynaklar ne şekilde dağıtılacak ve nasıl kullanılacaktır?

-Bu işin başarılması için yeni bir örgütlemeye, mevzuat değişikliğine, yeni düzenlemelere gerek var mıdır? Bunlar nasıl gerçekleşecektir?

-Sağlık dışındaki diğer sektörlerle işbirliğine gidilecek midir? Hangileri ile ve nasıl?

-Halkın bu konudaki bilgi, tutum, davranış, inanç ve beklentileri nelerdir? Bu konuda bir talepleri var mıdır? Talep yok ise nasıl
oluşturulacak, yanlış inanç, tutum ve uygulamalar nasıl düzeltilecektir?

Özet olarak, mevcut durumdan, gelecekte ulaşılmak istenilen duruma varmak için, gerek hizmeti verenler, gerek hizmeti alanlar, gerekse bu
konu ile ilgili diğer sektörlerin, politika oluşturanların ve karar mekanizmalarının durumu, gerekli değişimin sağlanması açısından gözden
geçirilmeli ve gerekli müdaheleler tanımlanmalıdır.

Örgütleme

Yönetim işlevi bir örgüt için söz konusu olduğundan örgüt ve örgütleme kavramlarının bilinmesi gereklidir. Sağlık hizmetlerinde örgütleme,
bireysel düzeyden başlayıp, karmaşık, entegre yapılara kadar uzanan bir çeşit tasarım sürecidir.

Örgütleme, bireysel durumlarla başlar, bunların biraraya gelmesiyle çalışma grupları oluşur. Çalışma grupları bir araya gelerek, kümeleri,
bunlar da biraraya gelerek entegre sistemlerden oluşan bir örgütün ortaya çıkmasını sağlar.

Örgütlerde, yöneticiler tarafından çalıştırılan formal bir örgüt yapısı ile, birlikte çalışan insanların ilişki ve etkileşimlerinden oluşan informal
bir yapı bulunur. Formal yapı, yönetim ile oluşturulur iken, informal yapı, personelin istek ve tercihlerini yansıtır.

Formal örgütlemede, örgütsel yapı, iş/teknoloji ve insanların biraraya gelmesi ile bazı girdilerden dönüştürme ile çıktı alınması amaçlanır.
"Örgütsel yapı", yetki-sorumluluk ilişkilerini, işbölümünü, koordinasyon, iletişim, bilgi toplama ve denetimi kapsar.

"İş/teknoloji", iş tasarımı, iş düzeni, malzeme ve işlerin akışı, yöntem ve işlemler, lojistik destekler, teknolojik özellikler, makina-insan
ilişkileri, çalışanların bilgi-beceri düzeyi gibi konuları kapsar.

"İnsanlar", işi yapan kişiler olup, işin başarılması onlara bağlıdır. Bunların formal ya da informal yapı içindeki davranışları, rolleri, değerleri,
beklenti ve algılamaları, yöneticiler tarafından dikkate alınması gereken başlıca konulardır.

Bugünkü modern örgütleme anlayışının geçmişi yüzyıldan daha yeni olup temelleri, Fransız sanayici Henri Fayol ile Alman sosyolog Weber
tarafından atılmıştır.

Weber örgütlemede "bürokrasi" anlayışını geliştiren kişidir. Bürokrasi bugün için her ne kadar, devlet kuruluşlarında ağırlığını hissettiren ve
işlerin yavaşlamasına, verim kaybına neden olan negatif mesajlar içeren tatsız bir kavramsa da Weber'in kullandığı anlamda böyle değildir.

Weber’in ideal bürokrasisinin örgüte yarar sağlaması için şu özelliklerinin dikkate alınması gerekmektedir:

1. İşbölümü açık-seçik ve çok net olmalı,

2. Yukarıdakilerin aşağıdakileri denetleyebildiği hiyerarşik bir yapı, emir-komuta zinciri kurulmalı,

3. Çalışanlara yol gösterecek kurallar konulmalı, düzenlemeler yapılmalı,

4. Kişilerin yapılarından bağımsız bir ilişki düzeni kurulmalı,

5. Tamamen teknik bilgi ve yeterliliğe dayanan istihdam sağlanmalıdır.

Weber tarafından 1916'da ortaya atılan bu "ideal bürokrasi" ilkeleri, bugünün pekçok büyük örgütlerinin temelini oluşturmaktadır.

Örgütleme konusuna önemli katkıları olan Fayol'un örgütleme anlayışı ise bir dizi yönetim ilkelerine dayanmaktadır. Bu ilkeler şunlardır:

1. İş bölümü : İşin parçaları konusunda uzmanlaşma, verimi arttırır.

2. Yetki kullanımı : Sorumluluk ile birliktedir. Yöneticilerin yetki kullanması ile birlikte sorumlulukları artar.

3. Disiplin : İyi disiplin, etkili bir liderlik ile, yönetici ve çalışanların örgütün kurallarına ilişkin anlayış birliği sayesinde gerçekleşir.

4. Emir komuta birliği : Her çalışanın emirleri alacağı tek bir kişi bulunmalıdır.
5. Yönlendirme birliği : Aynı amaca yönelik her çalışma grubu plan dahilinde tek bir yönetici tarafından yönlendirilmelidir.

6. Bireysel ilgilerin, genel ilgilerden sonra gelmesi : Çalışanların bireysel ilgi alanları, örgütün ilgi alanının üzerine çıkmamalıdır.

7. Karşılığını alma : Çalışanlar, hizmetlerinin bedelini alabilmelidir.

8. Merkeziyetçilik : Kararların alınması konusunda merkezdeki yönetim ile alt kademelerin rolü belirlenmelidir.

9. Ast-üst zinciri : Yetki kullanma ve iletişim kurma sırasında, yukarıdan aşağıya doğru bir zincirleme ilişki kurulmalı ve buna uyulmalıdır.
Ancak, bu durum gecikmelere neden oluyorsa, ilgili tarafların onayı ile makam atlama imkanı olabilmelidir.

10. Düzen : Malzeme ve insanlar, doğru zamanda doğru yerlerde bulunmalıdır.

11. Hakkaniyet : Yöneticiler, yanlarında çalışanlara adil ve ölçülü olmalıdır.

12. Personelin kalıcılığı : Sık personel değişimi verimi düşürdüğünden, sürekliliği sağlayıcı önlemler alınmalıdır.

13. İnisiyatif kullanma : Çalışanlara plan geliştirme ve yürütme imkanı sağlanmalıdır.

14. Ekip ruhu : Örgütün uyum içinde çalışması için ekip ruhu geliştirilmelidir.

Weber, Fayol ve bu konuda fikir üretmiş olan diğer uzmanların klasik örgüt anlayışında ortak olan başlıca noktalar şu şekilde özetlenebilir:

1. İş bölümü

2. Yetki ve sorumluluk ilişkisi,

3. Bölümlere ayrılma

4. Denetim mekanizmaları

5. Koordinasyon.

*İşbölümü:

İşbölümü kavramı ilk kez Adam Smith tarafından 1776'da ortaya atılan bir kavramdır . Klasik olarak işbölümünün amacı, yapılan işin
parçalarına yönelik olarak kişilerin uzmanlaşmasının sağlanması ve uzman olan kişilerin çalışması ile verimin, üretimin ve kalitenin
arttırılmasıdır. Bu amaçla, ihtiyaç duyulan alanlarda eğitim-öğretim programları geliştirilmiş, sertifika, diploma gibi uygulamalarla kişilerin
uzmanlıklarının belgelenmesi sağlanmıştır.

Bugün sağlık örgütlerinde bu anlamda uzmanlaşma ve işbölümü son derece yaygın ve etkilidir. Hastanın muayenesini yapan, laboratuvar
incelemelerini yapan, rontgenlerini çeken, beslenmesini düzenleyen kişiler, ayrı ayrı uzmanlığa sahip kişiler olmak durumundadır.

İşbölümü ve uzmanlaşmanın, zaman içerisinde, hep aynı işin tekrarlanmasına, monotonluğa bağlı olarak sakıncaları ortaya çıkmıştır. Sürekli
aynı laboratuvar tetkikleri yapan ve tetkikini yaptığı hastanın durumu konusunda hiç bilgisi olmayan, sonuçlardan haberdar olmayan bir kişi
doğal olarak yaptığı işe yabancılaşmakta ve iş doyumu azalmaktadır. Bugün işbölümünden kaynaklanan bu tür sakıncaları gidermek için işin
zenginleştirilmesi diyebileceğimiz yöntemler uygulanmaktadır. Örneğin, hasta bakım ve tedavi hizmetinden sorumlu olan uzmanların zaman
zaman biraraya gelerek çeşitli vakaların, geliş nedenini, aldığı tanıyı, verilen bakım ve tedavilerin sonuçlarını tartışmaları, monotonluğu bir
ölçüde kırabilmektedir.

Son zamanlarda yaygınlaşan bir uygulama da "iş hayatının kalitesini geliştirme" çabalarıdır. Bu çabaların amacı, çalışma ortamını
çalışanların, fiziksel, sosyal ve psikolojik gereksinimleri ile uyumlu hale getirmek, yapılan işin anlamlı hale gelmesini sağlamak, iş
motivasyonunu ve iş doyumunu arttırıcı bir ortam oluşturmaktır.

*Yetki ve Sorumluluk İlişkileri:

Yetki, bir insanın örgütteki konumundan kaynaklanan güçtür. Sorumluluk ise, bazı işlevleri gerçekleştirme, amaçlara ulaşma zorunluluğudur.
Yetki gibi sorumluluk ta kişinin örgütsel konumu ile ilişkilidir. Klasik görüşe göre, yönetim kademesindekiler, konumlarından gelen gücü,
emir komuta zinciri, ya da tavsiye-öneri şeklinde daha alt kademedeki insanlara aktarırlar. Klasik anlayışa göre, yöneticinin konumundan
kaynaklanan güç olarak değerlendirilen yetki kavramı bugün değişmiştir.
Örgütlerdeki kişilerin gücünü oluşturan ve yetkili kılan pek çok etken söz konusu olup, örgütsel konum bunlardan sadece birisidir. Bir
sınıflamaya göre kişilerarası güç kavramı başlıca beş temele dayanabilir:

1. Yasal güç: Konumdan kaynaklanan güç.

2. Ödül gücü: Bu da konumdan kaynaklanan güç olup, yöneticinin çalışanı ödüllendirebilmesi temeline dayanır.

3. Ceza gücü: Bu da konumla ilgili olup ödül gücünün tersidir.

4. Uzmanlık gücü: Uzmanlığı olan yöneticinin bilgisinden kaynaklanan güçtür.

5. Karizmatik güç: Bazı insanların, hayranlık uyandıran, diğer insanları etkileyebilme özelliklerinden kaynaklanan bir güçtür. Dikkat edilirse
bu sınıflamada son iki gücün kişinin konumu ile ilişkisi bulunmamaktadır.

*Bölümlere ayrılma:

Örgütlü olan tüm insan faaliyetlerinde işbölümü sonucu işin parçalara ayrılarak yapılması ancak tüm işin iyi yapılması için de parçalar
arasında koordinasyonun kurulması gereklidir. Bölümlere ayrılma çeşitli şekillerde olabilir. Yaygın olan bir sınıflama şöyledir:

1. Bilgi ve becerilere göre : Hastane içerisinde pediatristlerin ayrı, dahiliyecilerin ayrı bölümler oluşturması.

2. İş akışı ve işlevlere göre : Bütçe ile ilgili olanlar, halkla ilişkiler gibi.

3. İşin yapılış zamanına göre : Hemşirelerin, hekimlerin vardiyalı, tam zamanlı, ya da yarım zamanlı çalışması gibi.

4. İşin sonuçlarına göre :  Hastanede, poliklinikte ya da serviste çalışanlar gibi.

5. Hastanın özelliğine göre : Geriatrik hasta bakım hizmetleri, kadın sağlığı hizmetleri gibi.

6. İşin yapıldığı yere göre : Bir hastaneye bağlı olarak kurulan semt poliklinikleri gibi.

Klasik bölümleşmede her bölüm kendi işlerini ayrı ayrı yapmakla yükümlüdür. Koordinasyon sonradan sağlanır. Bugün bu yaklaşımın yerine
ekip anlayışı yerleşmiştir. Örneğin, kronik hastalığı olan bir hasta için, iş terapisti, sosyal hizmet uzmanı, çeşitli bölümlerden hekimler,
hemşire, diyetisyen birlikte ekip olarak çalışabilir. Bu ekip anlayışı, ekip elemanlarının bir bölüme ait olmalarını ortadan kaldırmaz.

*Denetim mekanizmaları:

Kurulacak hiyerarşik yapı içerisinde bir üste bağlı olarak kaç kişinin çalışacağı ile ilgilidir. Klasik olarak, etkili bir denetim için yöneticiye rapor
vermekle sorumlu olan kişi sayısının olabildiğince az olması öngörülmektedir.

Ancak, bugün geçerli olan bir yaklaşıma göre denetim mekanizmaları kurulurken şu noktaların gözönünde tutulmasında yarar vardır:

-Astların eğitim durumu ve uzmanlık düzeyi:

Eğitim düzeyi ve uzmanlık arttıkça, daha az denetim ve gözetim gerekeceğinden, üste bağlı ast sayısı fazla olabilir.

-Yapılan işteki belirsizliklerin oranı:

Karmaşık ve çeşitliliği olan işler, basit işlere kıyasla daha sıkı denetim ve gözetim gerektirir. Bu tür işlerin yöneticisi, daha az asttan sorumlu
olmalıdır.

-İşin standardizasyonu:

Standardize edilmiş, rutin hale gelmiş işler -yemek hizmeti, laboratuvar hizmeti gibi- daha az denetim ve gözetim gerektirdiğinden üste bağlı
ast sayısı fazla olabilir. Öte yandan standardize edilemeyen işler daha sıkı denetim ve gözetim gerektirir.

-Yöneticiler ile çalışanlar arasındaki ilişkinin derecesi:

İşin gereği olarak yöneticilerin çalışanlar ile yoğun ilişki içinde olması gereken durumlarda, bir üste bağlı ast sayısı az olmalıdır.
-İşin bütünlüğü:

Bir grup iş, birbiri ile bağlantılı parçalardan oluşan bir bütünlük gösteriyor ise, daha az sayıda ast ile denetim mümkündür.

-Yöneticilerin eğitim ve beceri düzeyi:

Yönetici, alanında iyi eğitim görmüş, becerikli bir uzman ise, daha fazla sayıda kişiyi denetleyebilir.

Koordinasyon

Farklı bölümlerde yapılan işlerin bir uyum içerisinde yürütülmesi sağlık örgütlerinde önemle üzerinde durulması gereken bir konudur.
Bölümler arasında koordinasyonu sağlayacak mekanizmalar kurulmalıdır. Koordinasyon mekanizmalarına ilişkin çok çeşitli sınıflama ve
uygulamalar bulunmaktadır. Bu mekanizmaları şu şekilde özetlemek mümkündür:

-Karşılıklı uyum : Çalışanların kendi aralarında iletişim ile gereken koordinasyonu sağlamalarıdır.

-Doğrudan gözetim : Koordinasyondan sorumlu bir yetkili genellikle merkezi otorite- bulunmasıdır.

-İşlerin standardizasyonu : İşlerin niteliğinin ve yapılış biçiminin bir programa dayandırılmasıdır. Örneğin, hastaneye yatış, taburcu
işlemleri, ziyaret saatleri, laboratuvar hizmetleri, gibi. Ancak, standardizasyon, her iş için mümkün olmayabilir.

-Çıktıların standardizasyonu : Çalışandan beklenen performansın, ya da yapılması gereken işin, hizmetin tanımlanmasıdır.

-Çalışanların becerilerinin standardizasyonu : İşlerin ya da çıktıların standardize edilemediği durumlarda kullanılabilecek bir yöntemdir.
Sağlık hizmetlerinin karmaşıklığı nedeniyle yaygın olarak kullanılan bir koordinasyon mekanizmasıdır. Çalışanların eğitimi ile becerilerinin
standardize edilmesi sağlanır.

Eleman Alma ve Çalıştırma

Bu işlev, işlerin yapılabilmesi için uygun elemanların seçilmesi, bunların işe yerleştirilmesi, işe uyumlarının ve gelişimlerinin sağlanması,
performanslarının ölçülmesi, gibi bir dizi faaliyeti gerektirir. Bu amaçla hemen her kurum ve kuruluşta insan kaynakları bölümü
bulunmaktadır. Iyi çalışan bir insan kaynakları bölümünün başlıca görev ve sorumlulukları şu şekilde sırlanabilir:

*Eleman seçimi ve işe yerleştirme

Adaylar arasından işe en uygun olanların seçimi ve bunların işe yerleştirilmesidir. Bu işlev gerçekleşirken şu faaliyetler yapılır:

-Eleman ihtiyacının planlanması:

Hizmetlerin ve işlerin en etkili ve en verimli şekilde yürütülebilmesi için ne tür ve ne kadar elemana ihtiyaç olduğunun planlanmasıdır.
Örneğin, bir hastane için hangi uzmandan kaç tane gerektiği, hemşire, laborant, rontgen teknisyeni, diyetisyen, ve diğer elemanların niteliği
ve sayısı planlanmış olmalıdır.

-Eleman seçimi:

İşe uygun elemanların seçimi için gazete, radyo, TV ilan ve duyurularından yararlanılabileceği gibi, bu alanda eğitim-öğretim veren
kuruluşlarla temas kurulup bunların mezunları da bir kaynak olarak kullanılabilir. Başka bir yöntem olarak, işyerini tanıtmak amacı ile
toplantılar düzenlenerek adayların işyeri hakkında bilgilenmesi ve ilgi duyanların başvurusunun sağlanması denenebilir.

- Ödüllendirme amacı ile iş değiştirilmesi:

Boş olan bir görev için kurum dışından eleman aramak yerine, kurum içerisinden bu işe elverişli olan astların seçilerek eğitilmesi bir
motivasyon kaynağı olması açısından önemlidir ve bu tür ödüllendirmeler mutlaka denenmelidir.

-Geçici eleman kullanılması:

Eğer sağlık örgütü içerisindeki işlerin çeşitliliği çok fazla, ancak bazı alanlarda iş yoğunluğu az ise sürekli eleman istihdamı yerine geçici
eleman ya da kadrolu olmak yerine sözleşmeli, yevmiyeli eleman çalıştırma yoluna gidilebilir.

-Alternatif iş düzenlemeleri:
Eleman açığını kapatmak için bazan yarım zamanlı eleman istihdam edilebileceği gibi bazı durumlarda da iş saatlerinde farklı düzenlemelere
gidilebilir. Örneğin, günde 8 saat çalışma yerine haftada 4 gün 10’ar saat çalıştırma ya da haftada 3 gün 12’şer saat çalıştırma denenebilir.
Son yıllarda giderek artan bir uygulama da evde çalışmadır. Muhasebe, kayıt, istatistik gibi genellikle bilgisayarlarla yapılan ve kişilerle ilişkiyi
gerektirmeyen işler için bu yöntem uygun olabilir.

*Ücret ve kar dağıtımı:

Bir işletmenin diğerleri ile rekabet edebilmesi, nitelikli elemanları elinde tutabilmesi için iyi bir ücret politikası ile uygun bir kar dağıtım
yöntemi bulunmasında yarar vardır.

-Ücret ve kar dağıtım programlarının düzenlenmesi:

Her sağlık işletmesinin piyasadaki diğer sağlık işletmelerini dikkate alan bir ücret ve kar dağıtım politikası bulunmalıdır. Bu politikalar,
nitelikli elemanların işte kalmasını sağlayacak ve işletmenin diğer işletmeler karşısında rekabet gücünü arttıracak biçimde düzenlenmiş
olmalıdır.

-Ücret yönetimi:

Çalışanların ücretlendirilmesi sırasında dış ortamla rekabetin yanısıra içeride de hakkaniyetin sağlanması önemlidir. Dış ortamla rekabet için
piyasadaki benzer işletmelerin ücret politikaları gözden geçirilebileceği gibi, pazar araştırmaları yaptırılabilir, bu konuda danışmanlık hizmeti
veren kuruluşlardan yararlanılabilir, işten ayrılanların ayrılışında ücretin rolü incelenebilir. Nitelikli elemanı kaçırmamak için piyasaya uygun
bir ücret politikası izlenmelidir. Öte yandan benzer işleri yapanların ücretleri arasında aşırı farklılık moral yönden çalışanları olumsuz
etkileyeceğinden, işletme içerisinde hakkaniyete dayanan bir ücret politikası izlenmelidir.

-Performans ölçümüne dayanan teşvik edici ücretlendirme:

Sağlık işletmelerindeki elemanlara piyasaya uygun ve yapılan işin değerine yaraşır bir ücret ödenmesinin yanısıra bazı durumlarda işletme
içerisinde verimi arttırmak amacıyla performans ölçümlerinden elde edilecek sonuçlara göre teşvik edici ödemeler de yapılabilir. Yani aynı
tür işi yapan kişiler hak ettikleri ücreti almakta iken, bunların arasında performansı yüksek olanlara ek ödemeler yaplılabilir.

-Grup teşvikleri:

Sağlık işletmeleri için çok uygun ve yaygın olmamakla birlikte özellikle kar amaçlı sanayi işletmelerinde denenen bu uygulamada, aynı işi
yapan eleman grubuna, işletmeye kazandırdıkları kar oranında katkı payı ödenir.

-Sosyal güvenlik ve sosyal haklar sağlanması:

Yıllık, haftalık ve bayram izinlerinin olması, sağlık, hastalık ve sakatlık sigortalarının bulunması, emeklilik hakkı, ölüm yardımı, çalışan
kadınların çocukları için kreşler bulunması, süt izni gibi sosyal haklar nitelikli elemanların işte kalması ve verimli çalışması açısından
önemlidir.

*İşçi İşveren İlişkileri

Çalışanların sendikalı olduğu işletmelerde sendika ile toplu sözleşmelerin yapılması, memurların memuriyet haklarının sağlanması,
sendikasız ancak sözleşmeli çalışanların sözleşmelerinin yapılması, çalışanlar arası ve işçi-işveren ilişkilerindeki sorunların saptanarak
giderilmesi gerekir.

*Yasalara uygunluk

İşletmede izlenen insan kaynakları yönetimi politikalarının mevcut yasa ve yönetmeliklerle çelişmemesi gerekir. Bu anlamda gözönünde
tutulması gereken başlıca konular şu şekilde sıralanabilir:

-Işe girişte fırsat eşitliği olması:

Işe girişte başvuranlar arasında fırsat eşitliği olmalı, yasa ile düzenlenmiş durumlar dışında cinsiyet, ırk, din gibi ayrımcılık gözetilmemelidir.
Yasaların öngördüğü ölçüde sakat istihdamına (ülkemizde %2 oranında) özen gösterilmelidir.

-Çalışma saatleri ve ücretlerin uygunluğu:

Yasa ve yönetmeliklerle belirlenmiş olan çalışma saatlerinin (günde 8, haftada 40 saat) üzerine çıkılmamalı, angaryadan kaçınılmalıdır. Gene
yasalarla belirlenmiş olan ücret sınırlarına (örneğin, asgari ücret uygulamasına) uyulmalıdır.
-Toplu sözleşme ve sendikal haklar:

Çalışanların yasalara uygun olarak sendika kurması ve toplu sözleşme yapmasına olanak sağlanmalıdır.

-Iş sağlığı ve iş güvenliği:

Çalışma ortamında iş yasaları ve yönetmeliklerine uygun sağlık ve güvenlik önlemleri alınmış olmalıdır.

*Çalışma ortamının düzenlenmesi

Çalışanları moral yönden desteklemek ve işçi işveren ilişkilerini geliştirmek amacı ile işyerinde zaman zaman yemekli toplantılar, kokteyller
düzenlenmeli, piknik, seyahat, sportif faaliyetlere önem verilmelidir. Uzun süre görev yapmış olanlar ile emeklilik hakkını kazanmış olanları
onurlandırıcı uygulamalara yer verilmelidir.

Ayrıca son yıllarda giderek artan bir uygulama olarak işin yapılması ya da hizmetin verilmesi sırasında mutlaka çalışanların görüşlerine
başvurulmalı ve katılımları sağlanmalıdır. Çalışan kadınların analık fonksiyonları gözönünde tutulmalıdır. Yaşlı ve sakat işçilerin çalışmasını
kolaylaştırıcı önlemler alınmalıdır. Kısacası çalışma ortamı her çalışan için olabildiğince olumlu hale getirilmelidir.

*İşgücü Planlaması ve Eğitim

Çalışanların kendisini geliştirmesi ve iş veriminde artışın sağlanması için çeşitli gruplara yönelik eğitim programları düzenlenmeli, bu
programlar sırasında hedef grubun iş özellikleri ile kültürel değerleri gözönünde bulundurulmalıdır.

-İşe yeni başlayanların eğitimi:

İş ortamı ile yeni tanışan kişilerin işe uyumlarını sağlamak amacıyla düzenlenecek eğitim programlarında iş tanımları, çalışma ortamının
kuralları, performans ölçüm standartları tanıtılmalı, diğer kişilerle olan ilişkilerinin nasıl düzenleneceği anlatılmalıdır. Bu amaçla kıdemli
çalışanlardan yararlanılmalıdır.

-Hizmet içi ve sürekli eğitim:

Çalışanların iş doyumunu arttırmak, gelişmelerini sağlamak amacıyla işleri ile ilgili konulardaki yenilikleri aktaran hizmet içi eğitim
programları düzenlenmeli, ayrıca özel hayat ile iş hayatı arasındaki dengenin sağlanması için iş dışında örneğin, çocuk yetiştirme, emekliliğe
hazırlanma ya da stresle başa çıkma gibi konularda seminer, konferans türü eğitim faaliyetlerine yer verilmelidir.

-Yöneticilerin eğitimi:

Yönetim kademesinin en tepesinde olanların bile sürekli eğitime ihtiyacı olduğu unutulmamalıdır. Bu amaçla danışmanlık firmaları,
akademisyenlerden yararlanılabileceği gibi, işyerinde çalışanlarla birlikte yapılacak ortak toplantılardan, görüş alış verişinden de yarar
sağlanabilir.

Yönlendirme

Bu işlev, yönetimde eylemi başlatan önemli bir işlevdir. Yönlendirme, birtakım emirlerle, yazılı talimatlarla, görevlendirmelerle yapılmakla
birlikte, çalışanların performansından en iyi şekilde yararlanmak için motivasyonla da desteklenmelidir. Yöneticinin iyi yönlendirici olması
için, liderlik özellik ve becerilerinin yanısıra motivasyon konusunda da bilgili olması gerekir.

*Motivasyon (Güdüleme):

Bazı insanlar neden daha çok çalışır ve çalışmaktan daha çok zevk alır? Bazı insanlar neden daha uyumlu, bazıları ise geçimsizdir? Bu
sorulara verilecek yanıtların temelinde insanların iş konusundaki motivasyonları bulunmaktadır.

Motivasyonun tanımı şu şekilde yapılabilir:

"Motivasyon, ihtiyaç duyulan doyumu sağlamaya yönelik bir iç güdüdür ."

"Motivasyon, davranışın uyarıcısıdır ."

İyi bir yöneticinin personel motivasyonu konusunda yeterince bilgili ve becerili olması gerekir.
Yöneticilerin, personele yaklaşımı ve değerlendirmesi insan yapısına bakış açıları ve bu konudaki varsayımları ile yakından ilgilidir. Bu
anlamda birbiri ile ters düşebilen iki bakış açısı söz konusudur:

*Negatif Bakış Açısı:

*Sıradan bir insan, iş yapmayı yapısal olarak sevmez ve ilk fırsatta işten kaçar.

*Bu özelliğinden dolayı insana iş yaptırmak için yönlendirmek, zorlamak, gerekirse ceza ve benzeri yaptırımlarla tehdit etmek bile
gerekebilir.

*Ortalama bir insan yakından yönlendirilmeyi bekler, sorumluluk almayı istemez, hırsları az olup en büyük beklentisi güvencedir.

*Pozitif Bakış Açısı:

*İnsanlar için, işle ilgili bedensel ve zihinsel enerji harcamak, oyun oynamak ya da dinlenmek kadar doğal bir şeydir. Bu anlamda sıradan bir
insan yapısal olarak işe karşı değildir. Ancak, iş ortamının koşullarına bağlı olarak, iş bir doyum kaynağı da olabilir kaçınılan bir konu da.

*İşin amaçlarına ulaşabilmesi için sadece dışarıdan denetim ve ceza korkusu değil, kişinin kendisini denetlemesi ve yönlendirmesi de
gereklidir.

*Amaçlar konusunda görüş birliği içinde olmak, bunların başarılması halinde ödüllendirilmiş olmak ile eşdeğerdir. Örgütün amaçlarını
benimsemiş bir çalışan, kendi katkısı ile amaçlar gerçekleştiğinde ego doyumu sağlayacaktır.

*Normal koşullarda sıradan bir insan sorumluluk almaktan kaçmaz hatta almaya çalışır. Sorumluluktan kaçmak, hırs sahibi olmamak, iş
güvencesini ön planda tutmak genellikle yaşanılan tecrübelerin bir sonucu olup, yapısal özellikler değildir.

*Örgütsel sorunların çözümünde yaratıcı olma, aktif olarak yer alma, çözüm geliştirme gibi beceriler, insan toplumlarında yaygın olarak
gözlenen becerilerdir.

*Modern iş hayatında, sıradan bir insanın entelektüel kapasitesinin pek azını kullanmayı sağlayacak koşullar bulunmaktadır.

Bu bakış açılarından birincisi, insanlara iş yaptırmayı ve amaçlara ulaşmada onları kullanmayı öngörür iken, ikinci bakış açısı işin insanlarla
birlikte yapılmasını, amaçlara birlikte ulaşılmasını öngörmektedir.

Motivasyon teorileri:

İnsan motivasyonu tam olarak anlaşılmadığı için konuyla ilgili pek çok teori geliştirilmiştir. Bu teorilere iki ana grupta toplamak mümkündür:

A.İçerikle ilgili olanlar,

B.Süreçle ilgili olanlar.

İçerikle ilgili olanlar, herhangi bir davranışı başlatan, sürdüren ve sona ermesine neden olan insani ihtiyaç ve isteklere dayanmaktadır. Başka
bir deyişle, insanı motive edenin "ne" olduğu üzerinde durur.

Süreçle ilgili olanlar ise motivasyonun "nasıl" başladığını, sürdüğünü ve sona erdiğini açıklamaya çalışır.

A. İçerikle ilgili motivasyon teorileri:

*Maslow'un İhtiyaçların Hiyerarşisi Teorisi:

İki varsayıma dayanır. Birincisi, insanların ihtiyaçları, sahip oldukları ile ilişkilidir. Yeterince karşılanmamış ihtiyaçlar motivasyon kaynağıdır.
İkinci varsayıma göre, insanların ihtiyaçları hiyerarşik bir sıra içerisindedir. Giderilen bir ihtiyacın yerine hemen yenisi gelir ve daha alt
düzeydeki ihtiyaçların karşılanması ile üst düzey ihtiyaçlara duyulan talep artar.

Bu yaklaşıma göre Maslow ihtiyaçları, aşağıdan yukarıya doğru beş kategoride ele almaktadır:

1. Temel fizyolojik ihtiyaçlar:

Hava, su, yiyecekler gibi ihtiyaçlar.

2. Güvenlik ve güvencede olma ihtiyacı:

Temel ihtiyaçları karşılanan kişi, kendisini korumak, bu durumunu sürdürmek için güvenceye ihtiyaç duyar.

3. İlgi ve sosyal faaliyet ihtiyaçları:

İlk iki ihtiyacı karşılanan kişiler, başka insanlarla arkadaşlık etme, dostluk kurma, bir gruba dahil olma gibi ihtiyaçlar duyarlar.

4. Saygınlık ve statü ihtiyacı:

Kişinin başkaları için önemli olduğuna dayanan benlik saygısı ve özgüven ihtiyacıdır.

5. Kendini kanıtlama ihtiyacı:

En üst düzeydeki ihtiyaç grubudur. Diğer ihtiyaçları karşılanan kişiler, kendilerini gösterebilecekleri, yaratıcılıklarını kullanabilecekleri
fırsatlara sahip olmak isterler.

Buna benzer bir yaklaşımla geliştirilen Alderfer'in motivasyon teorisinde ihtiyaçlar üç grupta toplanmıştır:

1. Varoluş ihtiyaçları:

Hava, su, para, çalışma imkanları gibi maddi ve fiziksel ihtiyaçlar.

2. İlişki ihtiyaçları:

Anlamlı ve doyurucu sosyal ve kişilerarası ilişkilere duyulan ihtiyaç. Bu ihtiyaçlar arkadaşlık gibi pozitif ihtiyacın yanısıra kızgınlık, düşmanlık
gibi negatif ihtiyaçları da kapsar.

3. Gelişme ihtiyaçları:

Yaratıcı ve üretken çabalar gerektiren ihtiyaçlar.

Maslow'un teorisine göre daha üst bir ihtiyacın ortaya çıkması için daha alt seviyedeki bir ihtiyacın tam doyuma ulaşmış olması gerekir.
Alderfer'in teorisinde ise bu hiyerarşik sıra, soyutluk ve somutluk anlamında geçerlidir. Yani, insanlar öncelikle somut ihtiyaçları giderme
derdindedir. Bunların karşılanması sonucu daha soyut ihtiyaçlara yönelmektedirler.

*Herzberg'in İki-Faktör Teorisi:

Herzberg ve arkadaşları tarafından geliştirilen teoriye göre motivasyon için iki grup faktör önemlidir.

1. Rahatsız edenler, 2. Doyum verenler.

1. Rahatsız edenler:

Bunların yokluğu kişiyi rahatsız eder iken varlıklarının doyum sağlaması şart değildir. Bu faktörler:

-Örgütün politikası ve yönetimi

-Teknik danışmanlık

-Üstler ile ilişkiler

-İş arkadaşları ile ilişkiler

-Astlar ile ilişkiler

-Ücret

-İş güvencesi
-Özel hayat

-İş koşulları

-Statü

2. Doyum verenler:

Bunların yokluğu kişide rahatsızlık yaratmayabilir ancak olmaları durumunda iş doyumu ve yüksek düzeyde motivasyon sağlanır:

-Başarı

-Onay görme

-İlerleme, gelişme

-Sorumluluk

-Gelişme olasılığı

-İşin kendisi

*McClelland'ın Öğrenilmiş İhtiyaçlar Teorisi:

Buna göre insan ihtiyaçları doğuştan bilinen şeyler değil zaman içerisinde tecrübe ile öğrenilen şeylerdir. Bu teoriye göre insan ihtiyaçları üç
grupta toplanır:

1. Başarıya duyulan ihtiyaç:

Sorunları çözme, karmaşık işleri becerme, verilen işi en iyi biçimde başarma.

2. Güce duyulan ihtiyaç:

Başkalarının davranışını etkilemek ya da denetlemek, bu amaçla yetki kullanabilmek ihtiyacı.

3. Birliktelik ihtiyacı:

Başkaları ile çatışmaya girmeden, arkadaşca ve samimi bir biçimde çalışma ihtiyacı.

B. Süreçle ilgili Motivasyon teorileri:

Bu teoriler, insanlarda motivasyonun "nasıl" oluştuğunu açıklayan teorilerdir. Teorilerin temelinde yatan mantık, insanların kendi
davranışlarının yarar ve zararları konusunda karar verici kişiler olmasıdır.

*Vroom'un Beklenti Teorisi:

Bu teoriye göre, insanları harekete geçiren ihtiyaçları değil, bu ihtiyaçların giderilmesi için koşullara uygun olarak nelerin yapılacağı, nelerin
yapılmayacağı konusundaki tercihleridir.

Motive edilmiş bir davranışın gerçekleşmesi için şu üç koşul gerekmektedir:

1. Kişinin, harcanacak çaba ile arzu edilen performansın yakından ilişkili olduğu doğrultusunda yoğun bir beklentisi olmalıdır.

2. Bu performans ya da davranış gerçekleştiğinde somut bir kazanç ya da karşılık elde edeceği konusunda ciddi bir beklentisi olmalıdır.

3. Kişinin çabalar sonucunda elde edeceklerine ilişkin bir tercih hakkı bulunmalıdır. (Elde edilecekler, terfi, ücret artışı, ödül, saygınlık, takdir,
çalışma saatlerinde esneklik, vb. olabilir.)

*Adams'ın Hakkaniyet Teorisi:

Bu teoriye göre, insanlar harcadıkları çaba sonucu elde ettiklerini, benzer durumda olan diğer kişilerin çaba ve sonuçları ile kıyaslayarak
değerlendirmektedir. Aynı işte, benzer koşullarda çalışıp ta daha az çaba karşılığında daha çok şey elde eden birisinin varlığı motivasyonu
olumsuz etkilemektedir.

Kendilerinin, benzer konumdakilerden farklı kazançları olduğu sonucuna varanların davranışlarında şu tür değişiklikler görülebilmektedir:

*Elde ettiklerinin başkalarına kıyasla fazla olduğu sonucuna varmışlar ise, bunu hakkettiklerini kanıtlamak için daha fazla performans
göstermektedirler,

*Elde ettiklerinin başkalarına kıyasla az olduğu sonucuna varmışlar ise, performansları düşmektedir,

*Hakettiklerini alamadıklarını düşündüklerinde bu açığı kapatmak için legal veya legal olmayan yollara başvurabilmektedirler,

*Gerçeği bir yana bırakıp, psikolojik yolla bu haksız durumu rasyonalize etme yoluna gitmektedirler,

*Haksızlıkların çözüm bulmayacağı sonucuna vardıklarında işi bırakmaktadırlar.

*Locke'ın Amaç-Saptama Teorisi:

Bu teoriye göre yeryüzündeki her canlının davranışlarının yöneldiği bir amaç bulunmaktadır. Dolayısıyla insanların motivasyonlarının
temelinde, kendilerince belirlenen amaçlara ulaşma niyeti bulunmaktadır. Bu nedenle örgütleme ve yönetimde her birim ve birey için
saptanmış, gerçekci ve ölçülebilir amaçların bulunması, bu amacların kararlaştırılması sürecinde yer alınması motivasyonu arttırıcı etki
yapmaktadır.

*Skinner'in Takviye Teorisi:

Bu teoriye göre, bir uyaran alan her kişi bir tepki gösterir. Tepki ya da davranışlar, sonuçlara yolaçar, pozitif ya da negatif olabilecek bu
sonuçlar daha sonraki tepkileri belirler. Bir tepki ya da davranışın sonucunun olumlu olduğunu daha önceki deneyimlerinden öğrenen bir
kişi, benzer durumla karşılaştığında aynı tepki ve davranışı tekrarlayacaktır. Öte yandan sonucun olumsuz olması halinde, aynı duruma giren
kişi farklı bir tepki gösterme yoluna gidecektir.

Bu teorinin yönetim açısından önemi, insanların olumlu karşılık aldıkları bir davranışı tekrarlamaları, olumsuz karşılık ya da ceza aldıkları bir
davranışı tekrarlamamalarıdır. Dolayısıyla, arzu edilen davranışların tekrarlaması için, olumlu bir karşılık ile takviye edilmeleri,
desteklenmeleri uygun olacaktır.

Denetleme-Kontrol

Yönetimin önemli bir işlevi olan denetim ile yapılan planın amaca uygun olarak yürüyüp yürümediği incelenir. Yöneticiler her ne kadar bazı
sorumlulukları daha alt kademelere delege etmişlerse de nihai sorumluluk kendilerine ait olacağından denetim konusunda özenli olmak
durumundadırlar.

Klasik bir denetim sürecinin 4 bileşeni vardır:

-Nitelik, nicelik ve zaman açısından standartların belirlenmesi:

Standartlar ölçülebilir, anlaşılabilir ve bireyler tarafından denetlenebilir olmalıdır. Örneğin, temel sağlık hizmetleri sunulur iken, bebek ölüm
hızı, ana ölüm hızı, gebe başına düşen izlem sayısı, çocuk başına düşen izlem sayısı, bağışıklama oaranları konusunda standartlar
belirlenebilir.

-Sonuçların ölçülmesi:

Yönetim sürecinin her aşamasında elde edilen sonuçlar ölçülebilir olmalıdır. Bu ölçümler karmaşık bazı işlemler ya da teknikler
gerektirmemeli olabildiğince basit olmalıdır.

-Sonuçların standartlar ile karşılaştırılması:

Her aşamada elde edilen sonuçlar başlangıçta belirlenen standartlar ile karşılaştırılarak hedef ve amaçlara ne ölçüde ulaşıldığı
değerlendirilmelidir. Planlanandan sapmalar görüldüğünde gerekli değişikliklere gidilebilmesi için geri bildirim sağlanmalıdır.

-Gereken değişikliklerin yapılması:

Elde edilen sonuçların planlanan standartlardan sapması halinde ya amaç ve hedeflerde değişiklik yapılmalı, ya standartlar yeniden gözden
geçirilmeli ya da performansı arttırmaya yönelik önlemler alınmalıdır.

Karar verme

Özellikle sağlık hizmelerinde sorumluluk ve yönetsel gücün yönetici, hekimler ve sağlık personeli arasında paylaşılmış olması nedeniyle,
kararların sadece en tepedekiler tarafından alınması doğru değildir. Bunun yerine yönetime katılanların ortak katkılarıyla karar
oluşturulması daha sağlıklı kararların alınmasını sağlamanın yanısıra, kararların uygulanabilirliğini de kolaylaştıracaktır.

Karar verme işlevinin başlıca üç yönü üzerinde durmak gereklidir:

-Düzenleme:

Sadece üst düzey yönetici değil her kademedeki yöneticiler, birimlerinin değişen koşullara uyum sağlamasını ve gelişmesini gerçekleştirmek
için yeni düşünceler, projeler ve faaliyetler üretmek durumundadır.

-Sorun çözme:

Yönetim süreci sırasında hesapta olmayan sorunlarla karşılaşıldığında yöneticinin hızla karar verip çözüm bulması gerekir. Örneğin,
çalışanların bir kısmının işi bırakması, ya da ameliyathanelerde anesteziye bağlı ölüm olması gibi hallerde yöneticinin hızlı karar üretmesi
gerekir.

-Kaynak kullanımı:

Kaynakların kullanımı konusundaki kararlar yönetsel gücün en önemli yönünü oluşturur. Sağlık işletmesinin elindeki kaynakların ne
kadarının kimlere ayrılacağı konusunda karar oluştururken, yönetici bu iş için harcadığı zamanın bile kullanılan, dağıtılan bir kaynak
olduğunu akılda tutmalıdır.

Sağlık Hizmetleri Yönetiminin Özelliği

Sağlık hizmetleri, çeşitlilik göstermesi ve insan hayatının kalitesi ile doğrudan ilişkili olması nedeniyle yönetim açısından özellikleri olan bir
alandır.

Koruyucu sağlık hizmetler ile ilk basamak tedavi edici sağlık hizmetlerinin yönetiminde, topluma yönelik ve sektörler arası işbirliğini
gerektiren bir dizi yönetsel faaliyet gerekir iken, ikinci ve üçüncü basamak sağlık hizmetlerinin verildiği hastanelerde, otelcilik hizmetlerinin
yanısıra, poliklinik, laboratuvar, rontgen, ameliyathane hizmetleri gibi geniş bir yelpazede yönetim gerekliliği sağlık yöneticiliğini karmaşık
hale getirmektedir.

Üstelik herhangi bir sanayi kuruluşundaki yanlış yönetsel kararlar en fazla üretim düşüklüğü ya da parasal zarar ile sonuçlanır iken, sağlık
yönetimindeki yanlış kararlar, insan hayatının kalitesinde düşme, toplumun sağlık düzeyinde bozulma ile sonuçlanmaktadır. Yani diğer
sektörlerden farklı olarak sağlık sektöründeki kötü yönetimin bedeli insan hayatı ile ödenmektedir.

Sağlık hizmetlerinin yönetimi, insan sağlığı konusunda olduğu kadar, sosyoloji, psikoloji, iletişim, insan kaynakları, işletme, muhasebe,
hukuk, ekonomi gibi alanlarda da bilgi ve beceri sahibi olmayı gerektirmektedir.

KAYNAKLAR

 . Drucker PF. Kapitalist ötesi toplum. İnkilap Kitabevi, Anka Ofset, İstanbul, 1994, s.69.

. Higgins JM. management challenge,The 6-7.New Yok: Macmillan Publishing Company, 1991.

. Longest BB Jr. Management practices for the health professional, 4th ed., 35. Norwalk,CT:Appleton and Lange, 1990.

. Koontz H. The management theory jungle. Academy of Management Journal 4, December 1961, s.174-188.

. Comission on Education for Health Administration. Education for health administration, 15. Ann Arbor:Health Administration Press,
1975.

. Rakich JS, Longest BB Jr, Darr K. Managing health services organizations, 3rd ed. Health Professions Press, Baltimore, 1992, s. 7.

. Koontz H, et al. Management 8th ed. New York: McGraw-Hill, 1984.

. Pearce JA, Robinson RB Jr. Management. New York: Random House, 1989, s.12.

. Pearce JA, Robinson RB Jr. Management. New York: Random House, 1989, s.167-168.

. Rakich JS, Longest BB Jr, Darr K, eds. Managing health services organizations. 3rd edition, Health professions press Baltimore, 1992,
s.308.

. Shonick W. Health planning. In Last J (ed): MaxcyRosenau Public Health and Preventive Medicine, 12 edt. Norwalk, Conn.: Appleton-
Century-Crofts, 1986.

. Shortell SM, Richardson WC. Health program evaluation. St Louis:C.V. Mosby, 1976.

. Weber M. The theory of social and economic organization, translated by A.M.Henderson and Talcott Parsons. New York: The Free Press,
1947.

. Robbins SP. Management, 3rd ed., 38. Englewood Cliffs,NJ: Prentice Hall, 1991.

. Smith A. The wealth of nations. London: Dent, 1910.

. Dunham RB, Pierce JL. Management, 655. Glenview, IL: Scott, Foresman and Company, 1989.

. French JRP, Raven BH. The basis of social power. In studies of social power, edited by Dorwin Cartwright, 150-167. Ann Arbor, MI:
Institute for Social Research, 1959.

. Mintzberg H. The structuring of organizations. Englewood Cliffs,NJ: Prentice Hall, 1979, s.108-111.

. Steiglitz H. Organizational planning. New York: National Industrial Conference Board, 1966.

. Mintzberg H. Structure in fives:Designing effective organizations. Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall, 1983.

. Higgins JM. The management challenge:An introduction to management, 423, New York: Macmillan Publishing Company, 1991.

. Holt DH. Management: principles and practices, 2d ed., 422. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990.

. McGregor DT. The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill, 1960.

. Maslow AH. Motivation and personality, 2d ed. New York: Harper & Row, 1970.

. Alderfer C.P. Existence, relatedness, and growth: Human needs in organizational settings. New York: Free Press, 1972.

. Herzberg F, Mausner B, Snyderman B. The motivation to work. 2d ed. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1967.

. McClelland DC. Human motivation. Glenview, IL:Scott, Foresman, 1985.

. Vroom VH. Work and motivation. New York: Wiley, 1964.

. Adams JS. Inequity in social exchanges. In Advances in experimental social psychology, edited by Leonard Berkowitz, Vol.2. New York:
Academic Press, 1965.

. Locke EA. The ubiquity of the technique of goal setting in theories of and approaches to employee motivation. In Motivation and work
behavior, edited by Richard M. Steers and Lyman W. Porter, 4th ed., 111-120. New York: McGraw-hill Book Company, 1987.

. Skinner BF. Beyond freedom and dignity. New York: Alfred Knopf, 1971.